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Capacitación en finanzas rurales
Guía para elaborar material educativo y de capacitación
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Capacitación en finanzas rurales
Guía para elaborar material educativo y de capacitación
PREFACIO..................................................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I: PROS Y CONTRAS DE LOS MÉTODOS Y ENFOQUES DE CAPACITACIÓN ....................... 7
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................7
EL PROCESO DE CUATRO PASOS .............................................................................................................8
EL ENFOQUE DE CAPACITACIÓN ...........................................................................................................10
MÉTODOS DE CAPACITACIÓN ...............................................................................................................11
APRENDIZAJE A DISTANCIA ..................................................................................................................17
CAPÍTULO II: CAPACITACIÓN DE NIVEL A: TEMAS Y ENFOQUES .......................................................... 20
IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO DEL NIVEL A .......................................................................................20
NECESIDADES EMERGENTES DE CAPACITACIÓN: FINANZAS RURALES
DENTRO DEL CONTEXTO MACROECONÓMICO ..................................................................................22
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LA CLIENTELA EN EL NIVEL A ...................................................23
CÓMO LLENAR EL VACÍO DE CAPACITACIÓN: PUNTOS DE ACCESO PARA LA FAO ...............................23
MÓDULOS DE CAPACITACIÓN ...............................................................................................................26
ANEXO 1: MÓDULOS DE CAPACITACIÓN EN TEMAS DE POLÍTICA FINANCIERA RURAL .........................28
ANEXO 2: CAPACITACIÓN FORMAL A NIVEL UNIVERSITARIO ...............................................................32
CAPÍTULO III: CAPACITACIÓN EN FINANZAS RURALES - PERPECTIVAS INSTITUCIONALES....... 38
IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO DEL NIVEL B .......................................................................................38
NECESIDADES EMERGENTES DE CAPACITACIÓN: TEMAS DE GOBERNABILIDAD .................................39
MÓDULOS DE CAPACITACIÓN Y SUS PRODUCTOS (GOBERNABILIDAD) ................................................42
NECESIDADES EMERGENTES DE CAPACITACIÓN: TEMAS DE NEGOCIOS ..............................................44
MÓDULOS DE CAPACITACIÓN Y SUS PRODUCTOS (NEGOCIOS) ............................................................47
CAPÍTULO IV: CAPACITACIÓN FINANCIERA EN ZONAS RURALES A NIVEL DE EMPRESA ............ 49
IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO DEL NIVEL C .......................................................................................50
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN A NIVEL DE CLIENTE .......................................................................53
TAREAS ESPECÍFICAS EN EL NIVEL C...................................................................................................55
VACÍOS DE CAPACITACIÓN A NIVEL DE CLIENTE .................................................................................59
ANEXO: POSIBLES OBJETIVOS Y MÓDULOS DE CAPACITACIÓN PARA LOS NIVELES A, B Y C
DE UN VISTAZO
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Prefacio
Este documento es el resultado de intensas sesiones de taller y discusiones sostenidas en la sede
de la FAO durante noviembre y diciembre de 1998. El taller reunió a un grupo de expertos de
diversas regiones y disciplinas diferentes. Se convocó para conversar sobre las posibles áreas de
capacitación relacionadas con las finanzas rurales.
Esta guía tiene un doble objetivo. Primero, le ofrece al Servicio de Mercadeo y Finanzas Rurales
(AGSM, por sus siglas en inglés) de la FAO un enfoque estratégico sobre la forma de llegar a los
diversos actores en el área de finanzas rurales y cómo divulgar los principales resultados del
paradigma del mercado financiero rural. Segundo, llama la atención sobre los diversos niveles que
se deben tomar en consideración cuando se abordan “temas de finanzas rurales”. No surgirá
ninguna infraestructura sólida para las zonas rurales sin ocuparse, en el nivel nacional, de los que
toman las decisiones y forman opinión, así como del lado de la oferta y demanda de los mercados
financieros: las instituciones financieras y sus posibles clientes. Se identificaron tres niveles o
áreas, que se presentan en los siguientes capítulos: nivel de políticas (A), nivel de instituciones
financieras (B) y nivel de clientes (C). No obstante, se debe recalcar que estos niveles están muy
interrelacionados. Como la capacitación solo se puede dar con cierto grado de homogeneidad, en
cuanto a participantes y sus necesidades particulares, los niveles se presentan en forma separada.
Sin embargo, cada nivel influye en las condiciones de los mercados financieros rurales. Por lo
tanto, la falta de conocimiento, destrezas y práctica en un nivel afecta el desempeño de todo el
sistema.
Figura 1: Principales constituyentes de las finanzas rurales y sus nexos
Marco normativo
Instituciones financieras (Nivel B)
Clientes rurales (Nivel C)
Formuladores de políticas (Nivel A)
Para el Grupo de Finanzas Rurales de la FAO, la capacitación en todas las áreas pertinentes
constituye un elemento esencial dentro de una estrategia integral de intervención. La estrategia
comprende tres áreas básicas, a saber:
1. Investigación y asesoría (por ejemplo, la serie "Agricultural Finance Revisited" o AFR).
2. Capacitación (por ejemplo, el conjunto del manual de capacitación para el Banquero
Rural).
3. Mejora de los procedimientos operacionales (e.g., Sistema de MicroBanca de la FAO).
Las actividades de investigación del AGSM son la base de la iniciativa de capacitación. En este
sentido, esta guía ilustra el siguiente paso para convertir los principales resultados de la iniciativa
AFR en técnicas de operación. Los tres niveles de capacitación presentados en los capítulos
siguientes (II-IV) cubren todas las áreas que se analizaron en los diversos documentos.
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Capacitación de Nivel A (Finanzas rurales y formuladores de políticas):
AFR No. 2: Finanzas agrícolas: Cómo acertar en las políticas
AFR No. 5: Regulación prudencial y supervisión para finanzas agrícolas
Capacitación de Nivel B (Instituciones financieras)
AFR No. 3: Buenas prácticas para el crédito agrícola: Cómo hacerlo correctamente
AFR No. 4: Fuentes de fondos para crédito agrícola
Capacitación de Nivel C (Servicios financieros a nivel de cliente)
AFR No. 6: Cómo mejorar las destrezas en gestión financiera
El proceso de producir esta guía de capacitación fue semejante para cada nivel. Primero, se
identificó a los participantes y las diversas tareas descritas. En un siguiente paso, se identificaron
las prácticas sólidas y las habilidades presentes, en cuanto a conocimientos, destrezas y actitudes
del posible participante. Esto resultó en una evaluación de las necesidades de capacitación y en el
análisis de vacíos de capacitación de forma genérica, teniendo en mente que una consulta clave a
los expertos no podrá reemplazar la evaluación de las necesidades de capacitación en una
situación concreta. En el último paso, se combinaron los diversos vacíos para formar posibles
módulos de capacitación. Los diferentes productos de capacitación se reunieron en varios
módulos de capacitación, en un intento de prever las principales necesidades de capacitación en
todos los niveles pertinentes. Sin embargo, solo mediante pruebas sobre el terreno y la adaptación
regional de temas y módulos es que se puede desarrollar el material apropiado de capacitación. El
capítulo I trata de sensibilizar sobre los pasos necesarios, aspectos y métodos, al mismo tiempo
que se elabora el material educativo y de capacitación. Los capítulos II-IV desarrollan ideas sobre
el posible contenido y módulos de capacitación en cada nivel.
La preparación de este documento ha sido un esfuerzo en equipo facilitado por Thorsten Giehler,
con aportes brindados por: Gerhard Coetzee, Delbert Fichett, Thorsten Giehler, Jacques Jallade
Mpala Nkonkomalimba, Bandi Ram Prasad, Richard Roberts, John Rouse, Anthon Slangen y Silke
Weigang.
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Introducción
¿Por qué la actual necesidad de capacitación?
Las finanzas rurales no son un tema nuevo. Se han practicado por casi tres décadas. En este
período, se creó un rico cúmulo de experiencias, estudios de caso, estrategias y revisiones. El
personal de instituciones financieras rurales (IFR) se somete a una diversa mezcla de capacitación
que va desde temas conceptuales hasta problemas prácticos, estrategias y soluciones. Las
instituciones financieras rurales han estado en una perpetua curva de aprendizaje, ya que los retos
enfrentados siguieron siendo intimidantes, pese a los considerables avances logrados para crear
activos entre los pobres rurales y mejorar el bienestar económico general. A pesar de que una
cuantiosa población de los países pobres cuenta con mejores condiciones económicas, los que
desean más ayuda siguen aumentando. Según el Informe de Desarrollo Humano, la pobreza del
ingreso ha caído más rápido en los últimos 50 años que en las 50 décadas anteriores. No
obstante, los retos futuros de las finanzas rurales siguen siendo muy difíciles: cerca de tres cuartas
partes de la gente más pobre del mundo viven en áreas rurales y dependen de actividades
agrícolas para subsistir. Entre 1987 y 1993, aumentó en casi 100 millones la cantidad de personas
con ingresos de menos de $1 al día, hasta llegar a los 1,3 millardos. Además, esta cifra continúa
creciendo y su intensidad aumenta mucho más con las recientes crisis económicas del sudeste de
Asia. La participación del 20 por ciento más pobre de la gente del mundo en el ingreso mundial
ahora es del 1,1 por ciento, una disminución con respecto al 1,4 por ciento que había en 1991 y al
2,3 por ciento en 1960.
Necesidad de paradigmas nuevos en la capacitación sobre
finanzas rurales
La necesidad de nuevos paradigmas en finanzas rurales surge de varios acontecimientos, a saber.
1. La globalización de la economía mundial y la integración económica que está ocurriendo, lo cual
crea un nuevo entorno operacional para la producción, la distribución y el comercio. Los tratados
de servicios financieros y comerciales recién formulados en el nivel mundial contemplan cambios
drásticos en el ambiente económico interno.
2. Las normas prudenciales del Comité de Basilea, tales como suficiencia de capital,
reconocimiento del ingreso, reservas y valuación de activos, que en general han sido adoptadas
por los bancos comerciales y las instituciones financieras principales y que durante cierto tiempo
también tendrán efecto en el funcionamiento de las instituciones financieras rurales.
3. Las crecientes restricciones fiscales en muchos países están llevando a recortes considerables
en las asignaciones presupuestarias de las instituciones financieras rurales, con lo cual las obligan
a interactuar más con las estructuras institucionales relacionadas con el mercado, en lo
concerniente a la captación de recursos, etc.
4. Los adelantos en tecnología y comunicaciones traen cambios rápidos en las ideas que la gente
tiene acerca de aspectos importantes de los derechos, responsabilidades y obligaciones. Estos
adelantos están facilitando una interconexión más rápida entre personas, productos e instituciones.
Los cambios anteriores contemplan una modificación cabal del enfoque y la perspectiva de las
instituciones financieras rurales, en lo que respecta a su papel y responsabilidades, aparte de los
diversos aspectos de diseño y desarrollo de productos y servicios y los canales de entrega.
Los nuevos paradigmas sobre la capacitación en finanzas rurales exigen, pues, un enfoque
adecuado en (a) la vinculación en red, (b) la formación de relaciones, (c) la promoción de un mayor
grado de interacción y (d) la comunicación eficaz.
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Paradigmas nuevos en la capacitación sobre finanzas rurales
De estos nuevos paradigmas en la capacitación sobre finanzas rurales surgen:
1. La capacitación en finanzas rurales debe cubrir todos los principales actores
constituyentes de las finanzas rurales, particularmente:
A) Formuladores de políticas/bancos centrales/representantes del pueblo/ formadores de
opinión – quienes establecen los objetivos normativos generales según la agenda económica
nacional y crean instrumentos normativos pertinentes para llevar a cabo su implementación.
B) Instituciones financieras – que implementan estos objetivos normativos al diseñar y
desarrollar una amplia mezcla de productos y servicios destinados a su clientela general. La fusión
entre la política relacionada con su constitución y el nivel general del entorno operacional que
prevalece en el sector financiero determina la calidad y contenido de los productos y servicios
desarrollados por estas instituciones.
C) Clientes/hogares/empresas/fincas/negocios rurales – estos son los grupos meta de los (a)
que podrían realizar los objetivos normativos de los (a) mediante el uso y aplicación eficiente de los
productos y servicios ofrecidos por las (b). Las decisiones y el desempeño económico óptimos de
los (c) son esenciales para que las (b) diseñen y entreguen los productos de manera eficiente y
eficaz. Por eso, las iniciativas normativas de los (a) son exitosas y sostenibles.
2. La capacitación en finanzas rurales debe ser previsora.
El diseño del material de capacitación y el enfoque de la capacitación deben concentrarse
adecuadamente en los aspectos del entorno operacional que está surgiendo, el cual exige un
mecanismo rápido y eficiente de respuesta por parte de todos los actores dedicados a las finanzas
rurales, a saber, formuladores de políticas, instituciones y clientes. Dada la necesidad emergente
de un enfoque previsor a la gestión de las necesidades y requisitos financieros rurales, el material
y los enfoques de capacitación se deben diseñar de conformidad.
3. La capacitación en finanzas rurales debe ser integrada.
La capacitación de finanzas rurales podría ir más allá de los moldes convencionales de
capacitación, que consisten en estudiar los aspectos de la bancabilidad, evaluar los requisitos
financieros, establecer los planes de amortización, etc. La capacitación debe concentrarse más en
elaborar productos y servicios, así como diseñar canales de entrega, de tal manera que se adapten
a un enfoque integrado, tomando en cuenta los diversos aspectos de la economía rural, en su
conjunto, y no solo los grupos meta a quienes se dirige el programa de finanzas.
4. La capacitación en finanzas rurales debe establecer nexos.
La capacitación en finanzas rurales debe evolucionar de forma continua. Los tres elementos
constituyentes a los que se destinan los programas de capacitación, en forma continua, deben
aprender el uno del otro, utilizar las buenas prácticas de cada uno, establecer nexos eficaces para
enviar retroalimentación y someterse a revisiones y reformas. Debe existir algún mecanismo que
organice la base de datos, las experiencias y los estudios de caso de todos estos segmentos y que
se dé un flujo cruzado de ideas, conceptos, experiencias y expectativas.
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CAPÍTULO I: PROS Y CONTRAS DE LOS MÉTODOS Y ENFOQUES DE
CAPACITACIÓN
INTRODUCCIÓN
Los módulos y programas de capacitación que se sugieren en este documento se han desarrollado
desde un punto de vista general. No se condujo ninguna evaluación de las necesidades de
capacitación (ENC) de manera directa con los posibles participantes; pero se ha reconocido que la
situación de los diversos países será muy diferente y que por esta razón existe el imperativo de
llevar a cabo una evaluación de las necesidades de capacitación para todas las organizaciones y
en los tres diferentes niveles. También significa que el material y los métodos de capacitación
tendrán que ser lo más adaptables posible, para permitir que los instructores, después de
caracterizar a sus alumnos, decidan sobre los métodos que se adecuarían mejor a ellos. A los
instructores se les debe dar la libertad de seleccionar los métodos que, en su opinión, les ayuden
más eficazmente a impartir la capacitación. Los métodos de capacitación que aquí se han
discutido se pueden aplicar a los tres niveles de participantes potenciales:
Nivel A
Nivel B
Nivel C
Nivel de toma/preparación de decisiones, universidades incluidas
Nivel de instituciones financieras
Nivel de clientes
Cada nivel sigue siendo muy heterogéneo, por lo que:
• el instructor tendrá que utilizar una combinación de métodos.
• se deberá emprender una evaluación integral de las necesidades de capacitación antes
de impartirla.
Es más, se necesita que el material sea lo más internacionalmente adaptable que se pueda. El
material se tendrá que diseñar de tal forma que los instructores lo puedan adaptar para adecuarse
a sus situaciones locales. De lo contrario, se debe definir un público meta en concreto.
En cada nivel (A − C), se hizo lo siguiente:
1. Una identificación de las tareas requeridas para desempeñar puestos específicos; esto
también se consolidó describiendo las características de los posibles participantes.
2. Una identificación de las tareas, tal como se están llevando a cabo.
3. Con base en esto, un análisis de los posibles vacíos de capacitación, que son la
diferencia entre la situación actual (2) y el estado deseado (1)
4. Propuesta de los módulos y productos de capacitación para llenar estos vacíos.
Evaluar las necesidades de capacitación específicas del país
A los instructores se les debe recalcar lo más posible la importancia de conducir una evaluación de
las necesidades de capacitación. Aunque varios de ellos las llevan a cabo antes de la
capacitación, también es una práctica común el ignorar este paso importante y conducir la
capacitación solo por el hecho de impartirla. Así mismo, los instructores deben comprender que no
deben guiarse por la intuición cuando conducen la ENC, sino que deben utilizar métodos muy
específicos para llevar a cabo el procedimiento.
La ENC es también un proceso importante, en donde el instructor deberá establecer no solo el
contenido que se habrá de incluir en el curso, sino también cómo se deberá usar la capacitación:
• para adquirir conocimientos
• para adquirir destrezas o
• para cambiar valores y procedimientos
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Por lo tanto, debería haber idealmente un panfleto para instructores que sea parte del material, en
donde se mencione la evaluación de necesidades de capacitación, su importancia y pertinencia
para la capacitación que se está impartiendo. Los instructores necesitan comprender que deben
conducir evaluaciones de las necesidades de capacitación para asegurarse de que no se gaste
tiempo y dinero en programas de capacitación que no impulsen las metas de las organizaciones y
tienen que cerciorarse de que los métodos y enfoques de la capacitación sean los apropiados para
la situación específica de los participantes.
El panfleto deberá identificar las formas de conducir una ENC en los tres niveles diferentes,
observando que se vuelve un poco más difícil conducir una ENC mientras más se asciende por los
niveles gerenciales. Se puede esbozar un proceso general de cuatro pasos, aunque se suele
aplicar a personas relativamente poco capacitadas en un área de especialistas.
En el nivel C, en donde los participantes quizá no vengan de la misma organización con objetivos
específicos, la evaluación de la capacitación puede adoptar una forma diferente, pues la
concentración se hace más en el individuo que en las metas de las organizaciones.
La guía de materiales de capacitación
Junto con el panfleto de ENC, o como parte de él, debería existir una guía sobre cómo se deben
aplicar los materiales de capacitación. Los consejos sobre asuntos tales como la secuencia de los
temas deben formar parte de esta guía. Esta información se utilizará después de la ENC, durante
el proceso de seleccionar el contenido del curso. Esto lleva al tema general de la capacitación de
instructores. El material para capacitar a los educadores es diferente del material real para el
participante meta. Le da mucho más énfasis al proceso que al contenido de la capacitación.
EL PROCESO DE CUATRO PASOS
Paso 1
Identificar los conocimientos, destrezas y actitudes que se necesitan para desempeñar
el puesto, ya sea ahora o en el futuro inmediato.
Paso 2
Identificar generalmente qué es lo que ya sabe el participante en perspectiva.
Paso 3
Identificar las necesidades de capacitación.
Esta es la diferencia entre los
conocimientos, destrezas y actitudes ya poseídos por los participantes y los que se
necesitan para desempeñar el trabajo.
Paso 4
Seleccionar las necesidades (módulos) de capacitación que se deben incluir en el
programa de capacitación.
El método consultivo
En el nivel A y en los niveles superiores de B, se puede proponer el uso de otro proceso. Este es
el proceso consultivo, un procedimiento empleado cuando las personas que reciben la capacitación
tienen muchísima experiencia y saben de qué áreas necesitan aprender más. Este proceso
consiste en ayudar a los participantes a definir más claramente lo que necesitan saber. Las
preguntas planteadas ensanchan, exploran y expanden. El resultado es un amplio espectro de
puntos de vista.
Durante la ENC, la información que se obtiene sobre las características de los educandos, tales
como conocimientos sobre su formación socioeconómica y sociocultural, puede ayudar al instructor
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a seleccionar el mejor material instruccional que, en su opinión, le ayude mejor a alcanzar los
objetivos de la capacitación.
Métodos para conducir una ENC
Las diferentes organizaciones varían en su forma de evaluar las necesidades de capacitación. La
selección real de los métodos utilizados para recopilar la información necesaria ha dependido del
tamaño de la organización y de cuánto tiempo dispone el instructor. Entre los métodos reales se
encuentran: entrevistas (tanto estructuradas como no estructuradas), cuestionarios, encuestas,
observación, discusiones en grupo, etc.
El ciclo de capacitación
Se debe procurar que los instructores comprendan que el proceso es cíclico y, por lo tanto, en
marcha. También deben saber que existen algunos problemas de desempeño que no se
solucionarán con ninguna cantidad de capacitación.
Evaluar las necesidades de
capacitación
Seleccionar el contenido de la
capacitación
Seleccionar los métodos de
capacitación
Conducir la capacitación
Evaluar la capacitación
En esta etapa se incluye la recopilación de información sobre las
características sociales y culturales de los participantes. Usted
selecciona quién necesita la capacitación y por qué.
Usted establece las áreas prioritarias de capacitación y especifica
los objetivos de la misma.
Una vez que se hayan fijado las prioridades, el instructor
selecciona qué le gustaría ver como contenido de su capacitación.
Dada la información básica sobre los participantes, el instructor
puede entonces seleccionar cuáles métodos cree que le ayudarán
apropiadamente a alcanzar sus objetivos de capacitación. El
instructor estará diseñando la capacitación.
Antes de esto, el instructor tendrá que haber planeado en dónde
se llevará a cabo la capacitación, qué equipo necesitará, cuándo
se impartirá convenientemente la capacitación, etc.
Esto puede incluir tanto la evaluación llevada a cabo mientras el
curso se esté impartiendo como la evaluación de seguimiento.
Evaluar las necesidades de
capacitación
En muchos instructores se ha identificado la debilidad de no poder establecer objetivos de
capacitación. Aquí se debe observar que, si se espera que los instructores establezcan otros
objetivos de capacitación que no sean los ya establecidos en los materiales de capacitación,
tendrán que pasar por un proceso para indicarles cómo se hace. Esto se puede hacer mediante
capacitación o mediante otro panfleto que deberá ser parte del material de capacitación
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EL ENFOQUE DE CAPACITACIÓN
Al seleccionar el enfoque global que se va a utilizar, el instructor debe decidir qué tipo de
capacitación se va a impartir. Por ejemplo:
a) Interna, cuando todos los delegados que llegan al curso provienen de la misma organización.
Ventajas
Si usted va a crear el curso con base en un estudio de caso, es fácil hacerlo y se puede lograr
utilizando la organización como ejemplo, pues sabe que todo mundo se identificará con la situación
presentada, es decir, usted se puede dar el lujo de ser muy específico. También va a satisfacer
necesidades muy específicas de la organización y puede relacionarlas con los objetivos globales
de la compañía.
b) Abierta, cuando los delegados al curso provienen de diversas instituciones (y países) y son
convocados a un lugar central en donde tiene lugar la capacitación.
Ventajas
Si uno de los objetivos consiste en cambiar la actitud y conviene que los participantes intercambien
conocimientos y experiencias, este tipo de ambiente sí ayuda. Si el tema es multidisciplinario y
existe la necesidad de que todos los actores clave enriquezcan, juntos, las discusiones, asegúrese
de que el plan de acción sea muy consultivo y, por ende, realista, si es que se está armando un
plan, en cuyo caso este es un buen sistema de utilizar.
Inconvenientes
La barrera del idioma, si va a recibir un grupo mixto procedente de diversos países, el instructor
tiene que estar al tanto del hecho de que podría surgir el problema de que no todo mundo
comprenda el curso, debido a que los participantes hablan idiomas diferentes.
Los antecedentes sociales y culturales diferentes también determinan cómo la gente define y
comprende ciertos asuntos. Si el curso se va a impartir durante cinco días, existe la posibilidad de
que usted tenga que dedicar el primer día sólo a poner a todo mundo en el mismo nivel. Sus
diferentes antecedentes y niveles educativos y experiencias pueden constituir una barrera para
todo el proceso.
Este último método puede ser de lo más aplicable en los niveles A y B, en donde la información y
las experiencias se compartirán e intercambiarán más.
Duración del curso
La duración de cada curso dependerá mucho de las personas a quienes va dirigida la capacitación
y de cuáles son las necesidades de capacitación:
En el nivel A
El curso quizá tenga que ser corto, ya que este grupo de personas tiene poco
tiempo que dedicar a cursos largos. Esto significa impartir cursos de menos de
tres días, especialmente si son de incidencia. Si la capacitación es puramente
técnica y requiere de un período más prolongado, entonces, se deben hacer los
arreglos del caso. Estos deberán adoptar la forma de talleres, seminarios o
conferencias. Puede ser posible que en este nivel se hagan más autoestudios,
en los cuales los actores reciben información y material de lectura antes del
curso y se les pide que los lean. Este método tiene sus propios inconvenientes.
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En el nivel B
Dependiendo de cuál sea el nivel dentro de este grupo, es posible que puedan
ausentarse de su trabajo durante períodos más largos que los del nivel A, lo que
significa que la duración de los cursos puede ser mayor. Por ejemplo:
• el curso puede dividirse en módulos e impartirse durante cierto período,
seis meses, etc., para permitir que los delegados regresen a su trabajo en
los intervalos.
• una vez que se hayan determinado las necesidades de capacitación, se
pueden impartir los cursos de conformidad con los períodos prescritos por
los módulos.
• se puede enviar a los posibles participantes a la universidad, en donde se
impartirá un curso formal sobre finanzas rurales.
En el nivel C
Este nivel comprende a las personas que llevan a cabo más de una actividad
económica a la vez y que además tienen otras responsabilidades sociales; los
cursos de capacitación para ellas deberán ser específicos de un país y por lo
tanto flexibles. Por ejemplo, un curso de seis semanas impartido durante un
período de 20 semanas, con algunas semanas libres intercaladas para que los
empresarios regresen a sus negocios y pongan en práctica lo que hayan
aprendido. Esto significa darles tiempo para que también sigan adelante con su
quehacer diario.
MÉTODOS DE CAPACITACIÓN
Existen muchos métodos diferentes de capacitación que uno podría utilizar en un curso. Algunos
quizá no ofrezcan el alcance para ser utilizados en los cursos técnicos/financieros; pero una buena
mezcla de los métodos es una manera segura de cerciorarse de que se alcance cualquier objetivo
del curso.
Básicamente, hay dos categorías de métodos de capacitación:
A. Métodos de una vía y
B. Métodos participativos
Dado que la mayoría de las personas aprenden principalmente con la experiencia, tendrán que
participar mucho en el proceso de aprendizaje, ya sea enviando información, ideas y destrezas o
haciendo algo. Sin embargo, no queda ninguna duda de que los métodos de una vía o
unidireccionales son adecuados para ciertas necesidades de capacitación; pero siempre es posible
combinar los métodos para alcanzar el objetivo didáctico que usted haya establecido.
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Cuadro 1: Algunos ejemplos de métodos didácticos de una vía y participativos que se podrían
utilizar:
Métodos de una vía
Conferencias
Tareas de lectura
Demostraciones del instructor
Técnicas audiovisuales (vídeo y películas)
Métodos participativos
Compartir experiencias y conocimientos
Tareas estructuradas basadas en casos
Discusiones en grupo, lluvia de ideas
Preguntas y respuestas
Simulación
Juegos y ejercicios estructurados
Visitas sobre el terreno
Selección de métodos de capacitación
Esta se tendrá que hacer con base en lo siguiente:
A) Los objetivos de la capacitación que se habrán establecido, es decir, el resultado didáctico que
usted espera, el cual consiste en:
1.
2.
3.
¿Asegurarse de que los delegados adquieran conocimientos? (los instructores pueden
usar métodos de una vía, tales como conferencias, cintas de audio, cintas de vídeo,
etc.).
¿Asegurarse de que adquieran algunas destrezas que no conocían antes? (los
instructores deberían usar métodos participativos, tales como ejercicios o simulación).
¿Cambiar sus valores y actitudes? (se requieren métodos participativos: juegos;
simulaciones; visitas sobre el terreno, etc.).
B) El contenido de la capacitación determina los métodos, por ejemplo, la capacitación en software
para rastrear préstamos necesita de métodos orientados a la práctica.
C) Los tipos de participantes. Aquí, se debe considerar:
1.
El tamaño del grupo: hay una cantidad mínima y máxima establecida para la
dinámica eficaz en grupos; diversos métodos de capacitación se pueden utilizar
únicamente con tamaños específicos de grupos (las simulaciones o demostraciones
solo se pueden usar con grupos pequeños, en tanto que las conferencias también se
aplican a grupos más grandes).
2.
Diferentes niveles de experiencia:
En los niveles A y B esto es importante, sobre todo con el objeto de compartir
destrezas y conocimientos y por el hecho de que, para algunas organizaciones, el
aprendizaje eficaz nunca se puede alcanzar si se mezclan superiores y sus
subalternos. En esa situación, se desalienta la participación.
En el nivel C, las cosas importantes que se deben considerar serían las diferencias en
el nivel educativo y los antecedentes sociales y culturales de la gente, ya que estas
tienden a influir en las actitudes de las personas.
D) El ambiente de la capacitación, si el paquete de capacitación se va a aplicar en más de un país,
el descubrir cuáles son los ambientes de capacitación le ayudará al diseñador del curso a
garantizar que cualquier método que proponga se podrá, de hecho, utilizar. Los niveles A y B
quizá no sean tanto problema, pues siempre se puede reservar de antemano el uso de
instalaciones en donde se disponga de todo el equipo necesario o bien contratar el equipo, además
del que ya existe en la universidad o en otras instituciones de capacitación. En el nivel C es donde
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estriba el problema, porque la selección de ciertos métodos, tales como el uso de un vídeo, tal vez
no sea apropiada en zonas rurales en donde no cuenten con electricidad.
E) El instructor, ya que en este momento no se puede saber quién será el instructor, es decir, cuán
competente es con el uso de cualquier método de capacitación, por lo que quizá se necesite
1
ofrecer una amplia opción de métodos entre los cuales puedan elegir .
Categorías de métodos de capacitación:
Pros y contras
A) Métodos de una vía
Estos métodos transmiten información al educando, ya sea verbal o visualmente. Implican que el
instructor diga o muestre algo al participante.
Situaciones en las que son útiles
Cuando se deben transmitir grandes cantidades de información en un período relativamente corto.
Cuando la información que se está brindando se basa primordialmente en hechos.
Cuando los participantes solo necesitan estar conscientes o enterarse del contenido, no
comprenderlo.
Inconvenientes generales
Ni el instructor ni los participantes pueden realmente saber cuánta información se ha absorbido o
cuán bien se ha entendido, porque no hay ningún intercambio durante el proceso de aprendizaje.
También existen limitaciones muy serias, en cuanto al tipo de aprendizaje que se puede lograr con
el uso de estos métodos.
Conferencia
El método más común de capacitación/enseñanza que se usa.
el instructor puede cubrir gran cantidad de material en corto tiempo; como es un método
conocido por los participantes, se sienten tranquilos con él; se puede usar para grupos grandes.
los participantes son pasivos; la capacitación se puede volver aburrida; es inapropiada para
aprender temas prácticos; los participantes no se acuerdan de tantas cosas como cuando
participan activamente en el proceso de capacitación.
Lectura
Usted les da a los participantes un material escrito que deben leer y que les presenta información
nueva.
puede ahorrar tiempo; los participantes pueden guardar el material para usarlo después; la
información se puede presentar en forma consistente.
la lectura puede ser aburrida; los participantes leen a diferentes velocidades; es difícil saber si
los participantes están aprendiendo y si las tareas de lectura realmente se completaron.
1
Las sugerencias sobre el procedimiento para hacer esto se pueden obtener en FAO, “Planning for Effective Training: a guide to
curriculum development”.
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Materiales audiovisuales (vídeos, fotos, cintas de audio, afiches)
Los audiovisuales son materiales que apoyan la capacitación y que se utilizan para mejorar
diversos métodos de capacitación. Estos materiales suelen depender de la vista o del oído; pero
también puede depender de otros sentidos para percibir. Se utilizan los materiales audiovisuales
para aclarar, recalcar y brindar información adicional a las conferencias, demostraciones,
discusiones en grupo y otros métodos.
ayudan a mantener la atención y el interés de los participantes; el aprendizaje mediante más de
un sentido causa una mayor retención; pueden incorporar la realidad a la capacitación.
costosos; algunos de ellos requieren de equipo especial; con frecuencia, no están regionalmente
adaptados (vídeo con asiáticos en un contexto africano, etc.); los participantes no pueden hacer
preguntas inmediatamente, mientras la cinta se está proyectando.
Demostración
Una conferencia ilustrada o una presentación que le exige al instructor llevar a cabo un proceso o
una serie de medidas para que los participantes puedan observar y comprender el procedimiento,
principio o tarea.
estimula el interés de los participantes; el instructor puede controlar el ritmo y alterar fácilmente
las necesidades de los participantes.
debe ser precisa y, por lo tanto, organizarse muy cuidadosamente; de otra forma, el instructor
pierde efecto; sólo para grupos pequeños.
Técnicas para aumentar el aprendizaje derivado de los métodos de una vía
• introducir tareas en las asignaciones audiovisuales y de lectura
• seguir la actividad con un ejercicio didáctico participativo
• mantenerlo breve
• alentar la toma de apuntes
• fomentar las preguntas durante las conferencias y después de ellas
Durante el diseño del material de capacitación, se debe considerar con mucho cuidado la
secuencia de estas actividades.
B) Métodos didácticos participativos
Estos métodos implican que los participantes hagan algo o intercambien información, ideas o
destrezas.
Estudios de caso
Es un método de capacitación en el aula que implica dar a los participantes información tomada de
situaciones de la vida real y darles instrucciones para que resuelvan problemas asociados con la
situación. Los estudios de caso constituyen un medio de que los instructores vean cómo los
participantes aplican teorías, métodos y procedimientos impartidos en el curso.
15
exigen la participación activa de los alumnos; el instructor puede observar el aprendizaje que
está ocurriendo; los participantes suelen disfrutarlos; se pueden usar con varios grupos pequeños
para generar una variedad de soluciones.
difíciles de preparar; pueden consumir mucho tiempo.
Cuando el material de capacitación se va a usar internacionalmente, se tendrán que preparar de
manera genérica o bien el instructor necesita materiales para las diversas regiones, a fin de que
sean lo más aceptable posible para todos.
Autoestudio/ejercicios
Los ejercicios dan a los participantes la oportunidad de practicar las nuevas destrezas que les han
enseñado. El aprendizaje a distancia básicamente se fundamenta en ejercicios.
ayuda a los participantes a recordar lo que han aprendido; los participantes también pueden
aprender otras destrezas, mientras llevan a cabo los ejercicios.
los participantes completan los ejercicios a ritmos diferentes; toman tiempo; a los participantes
no les gusta este método.
Visitas sobre el terreno
Una visita sobre el terreno o recorrido de estudio es una visita cuidadosamente planeada efectuada
por un grupo a un objeto o lugar de interés, a fin de hacer una observación y estudio prácticos. A
los participantes se les da la oportunidad de experimentar realmente los conceptos que están
aprendiendo y ver cuán reales son. Este método podría ser conveniente de utilizar en el nivel C,
por ejemplo, visitar un banco o a un granjero cuyos ahorros le han ayudado a emprender una
inversión.
los participantes logran utilizar todos sus sentidos mientras aprenden; el instructor y los alumnos
se salen de la rutina; brinda a los participantes un marco común de referencia.
exigen una planificación cuidadosa que toma tiempo; se pueden considerar una pérdida de
tiempo; el instructor puede perder el control directo sobre la experiencia de aprendizaje.
Simulaciones
A los participantes se les da información acerca de una situación y se les pide que actúen como si
estuvieran involucrados en un acontecimiento de la vida real. Se utilizan mejor en la capacitación
sobre destrezas gerenciales o interpersonales para ayudar a la gente a aumentar sus destrezas o
discernir su propio estilo personal. El instructor/educador puede desempeñar un papel particular y
responder espontáneamente a los comentarios de los participantes. Por ejemplo, si en el nivel C el
tema fuera mejorar el acceso a los servicios financieros:
Se pide a los participantes en grupos que identifiquen los argumentos que podrían
presentarle a un gerente de banco en apoyo al plan empresarial que tienen.
Mientras se comparten las ideas, el instructor pide a un participante que
manifieste los argumentos de los grupos. El instructor luego adopta el papel de
banquero y responde, según corresponda.
Esto permite a los participantes examinar y elaborar sus argumentos, así como presenciar los
efectos que estos tienen.
16
ofrece a los participantes experiencias de la vida real; son formas eficaces de estimular
discusiones; los participantes encuentran que las simulaciones son motivadoras y divertidas.
pueden verse como un juego; consumen tiempo; con frecuencia hacen participar solo a unos
cuantos alumnos, en vez de todos.
Discusiones plenarias
Una discusión de grupo es un intercambio verbal de ideas, puntos de vista, temas y percepciones
entre el instructor y los participantes, con el fin de aclarar o enriquecer el entendimiento del
contenido que usted está cubriendo en una actividad de capacitación. Varias de las técnicas
utilizadas, tales como lluvia de ideas y sesiones de preguntas rápidas, se pueden utilizar para
fomentar la discusión participativa. También se puede invitar a expertos a las sesiones de
capacitación para sostener discusiones abiertas con los participantes (e.g., en el nivel C, se podría
invitar a un banquero para que hable con los alumnos).
todo mundo puede participar; uno aprovecha las habilidades, conocimientos y experiencias
variadas de toda la clase.
pueden convertirse en un debate sin sentido; unos cuantos alumnos pueden dominar la
discusión; los puntos importantes pueden ser confusos o bien pueden perderse.
Juegos
Se pueden utilizar para que los participantes logren apreciar ciertos conceptos cubiertos durante la
capacitación. Pueden adoptar la forma de un juego en computadora o un juego de mesa. Se
pueden desarrollar juegos financieros, por ejemplo, cuando conceptos tales como planificación,
ahorro, competencia, banca, etc., forman parte, todos, de la responsabilidad de un gerente de finca
y dependiendo de cuán bien lo haga, él aumenta su productividad e ingresos o bien lo pierde todo,
etc. (véase el juego de computación SIMFARM).
pueden dar a los participantes experiencias de complejidad; pueden ilustrar asuntos abstractos.
el elemento de competencia podría prevalecer sobre el aprendizaje, en vez de mejorarlo; los
juegos también consumen mucho tiempo.
Se debe observar que la lista de métodos descritos no es del todo exhaustiva. Existen diversos
métodos más. Al aplicar los métodos, lo importante de observar es que la necesidad de hacer la
capacitación más sencilla y más participativa aumenta mientras más se desciende por los niveles.
Por ejemplo, en el nivel C, se necesita un material de capacitación (material que se reparte) que
contenga muchos diagramas y utilice métodos para animar lo más posible a los delegados a que
experimenten el aprendizaje.
Material de incidencia
Se debe hacer una distinción entre el material de incidencia y el material de capacitación. Son muy
diferentes el método de entrega y el diseño del material de capacitación. El material de incidencia
básicamente está destinado a cambiar las actitudes. Por consiguiente, es menos equilibrado que
el material de capacitación. Recalca los aspectos positivos de un cambio, reforma o un nuevo
ambiente o actitud. El material puro de incidencia suele ser una versión resumida de la
capacitación y se puede presentar en diversas formas, tales como en un panfleto, folleto, vídeo o
17
en una conferencia que incluya a tomadores de decisiones, después de las sesiones de
capacitación para mandos medios. Se debe usar para personas que no suelen contar con tiempo
suficiente para asistir a cursos de capacitación o que no ven ninguna necesidad de asistir a la
capacitación. Esto se aplica principalmente al nivel gerencial de las instituciones. En general, se
necesita más incidencia en el nivel A que en los niveles B o C.
APRENDIZAJE A DISTANCIA
La definición más sencilla de aprendizaje a distancia es “el aprendizaje que ocurre cuando el
alumno y el maestro no se encuentran en el mismo lugar".
Beneficios y limitaciones del aprendizaje a distancia
El aprendizaje puede ocurrir en cualquier parte (en el hogar, en el lugar de trabajo o en el centro
de capacitación); habilidad de darle a mucha gente acceso a información confiable; provisión de
sistemas didácticos eficaces a los analfabetos pobres mediante transmisión vía satélite; se puede
actualizar o modificar regularmente el contenido didáctico por medio de la Internet.
El aprendizaje a distancia exige más madurez del educando, en cuanto a disciplina de estudio y
compromiso para lograr los objetivos del estudio; los costos de desarrollar y divulgar los módulos
eficaces de instrucción pueden ser elevados; el acceso al material puede ser limitado (básicamente
cuando se envía por correo o mediante una red de cómputo); la ausencia de tecnología apropiada
(computadoras, líneas telefónicas, satélites, etc.), sobre todo en el nivel C, significa que se podrían
usar estos métodos, pero más para los niveles A y B que para el C; es limitado el apoyo y el control
de los participantes.
Métodos de presentación:
Materiales impresos:
Generalmente, los materiales impresos constituyen la base de los programas de aprendizaje a
distancia. El material impreso es fácil de reproducir, aunque cuesta divulgarlo por fax o por correo.
Material de capacitación basado en computadoras:
Un término general utilizado para describir cualquier evento didáctico que utilice computadoras
como método primario de distribución. Implica crear, entregar y administrar la capacitación por
medio de disquetes, CD-ROM (ambos fuera de línea), la Internet (por ejemplo, WWW) o una
Intranet (ambas en línea). Básicamente, se fundamenta en textos. Las excepciones son
aplicaciones de multimedios, la ayuda en línea y los modelos o juegos sofisticados que emplean la
llamada realidad virtual:
Multimedios: Una aplicación de cómputo que utiliza cualquier combinación de texto,
gráficas, audio, animación y/o vídeo de calidad televisiva.
Los multimedios
interactivos le permiten al usuario controlar diversos aspectos de la capacitación, tales
como la secuencia del contenido.
Ayuda en línea: Una aplicación de cómputo que ofrece asistencia en línea a los
empleados.
Realidad virtual: Una aplicación de cómputo que proporciona una experiencia
interactiva, inmersa y tridimensional de aprendizaje mediante modelos o juegos
realistas totalmente funcionales.
18
Los participantes pueden llevar la capacitación a su propio ritmo; los participantes pueden cubrir
un tema específico y saltarse otros, según lo deseen, dependiendo de la forma en que se
estructure la capacitación.
La investigación demuestra que la lectura en pantalla disminuye las tasas de absorción en un
30%. Es un método de una vía, con todos los inconvenientes que eso conlleva; se puede utilizar
más para el nivel A y el B, no para el nivel C, a menos que se brinden procedimientos/tecnología
muy sencillos, tales como el tipo de capacitación con pantallas táctiles.
Audio: Entrega unidireccional de sonido en vivo o grabado mediante radio, cintas de audio (CD) o
CD-ROM de multimedios.
Vídeo: Entrega unidireccional de películas en vivo o grabadas de alta calidad mediante televisión,
cintas de vídeo o VCD.
Métodos de distribución
Televisión de cable: La transmisión de señales de televisión por medio de la tecnología de cable.
CD-ROM: Un formato y sistema para grabar, almacenar y reproducir información electrónica en un
disco compacto que se lee empleando una unidad óptica.
Correo electrónico (e-mail): El intercambio de mensajes por medio de computadoras.
Internet: Una confederación informal de redes de computadoras por todo el mundo que están
conectadas gracias a varias redes primarias.
Intranet: Un término general que describe cualquier red contenida dentro de una organización; se
utiliza para referirse primordialmente a las redes que utilizan la tecnología de Internet.
Por correo: Método tradicional de distribución del material impreso; generalmente no se puede
aplicar para participantes ubicados en zonas remotas. Consume mucho tiempo y es costoso.
Radio: Método tradicional de distribución para extensión agrícola, pero:
1. No siempre se puede determinar a cuántos de sus beneficiarios propuestos se está
realmente alcanzando.
2. Si se están transmitiendo programas de radio en una serie, podrían tener que transmitirse
dos veces por semana para asegurarse de que, si uno no puede escucharlo una vez, lo
pueda escuchar después.
3. A menos que el programa de radio esté sólo reforzando otros programas de capacitación que
ya se están impartiendo, transmitirlo por sí solo no tendría suficiente impacto.
4. También es muy difícil evaluar el impacto.
5. Son muy engorrosos de producir
6. Para los componentes más financieros y técnicos en los que se debe demostrar, p. ej., cómo
preparar un balance general, la radio no es muy apropiada.
Televisión por satélite: La transmisión de señales de televisión vía satélites.
Correo de voz: Un sistema electrónico automatizado de contestadora telefónica.
Red de área amplia (WAN): Una red de computadoras que comparten los recursos de uno o más
procesadores o servidores que cubren una zona geográfica relativamente grande.
19
Lecturas seleccionadas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
FAO, Performance Evaluation Guide: Assessing Competency-Based Training in
Agriculture, Roma 1996, preparado por M.U. Sedere y S. Martaamidjaja (ISBN 92-5103781-7).
FAO, Strategic Extension Campaign: A Participatory-oriented Method of Agricultural
Extension, Roma 1994, preparado por Ronny Adhikarya (ISBN 92-5-103570-9).
FAO, The Potentials of Microcomputers in Support of Agricultural Extension, Education and
Training, Roma 1994, preparado por Reuben Ausher et.al.
FAO, Planning for Effective Training: A Guide to Curriculum Development, Roma 1994,
preparado por Tim L. Wentling (ISBN 92-5-103413-3).
FAO, Improving Training Quality: A Trainer's Guide to Evaluation, Roma 1991, preparado
por R. Raab et. al.
FAO, Make Learning Easier: A Guide for Improving Educational/Training Materials, Roma
1990.
FAO, A thousand and one world. A rural radio handbook, Roma 1992.
20
CAPÍTULO II: CAPACITACIÓN DE NIVEL A: TEMAS Y ENFOQUES
Introducción
En la primera sección de abajo, describiremos los diversos grupos y entidades que juegan un papel
importante para establecer las políticas y el marco institucional dentro de cual operan los mercados
financieros rurales; en nuestro trabajo, hemos llamado nivel A a este grupo heterogéneo. De allí
en adelante, se identifican los diversos enfoques de “capacitación” que son apropiados para este
público de nivel A. Luego, esbozamos algunas de las interfases entre el modelo de desarrollo
macroeconómico impulsado por el mercado y el paradigma del mercado financiero rural (MFR). Se
sugieren las áreas de ventaja comparativa del AGSM, con respecto a la capacitación sobre estas
cuestiones, y se describen varias oportunidades de interactuar con las instituciones de
capacitación. Finalmente, en el anexo 1, se bosquejan algunos de los posibles contenidos para los
módulos de capacitación.
IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO DEL NIVEL A
Los actores que constituyen el nivel A fueron identificados de la manera siguiente:
Gobierno
Ministerio de Agricultura
Ministerio de Hacienda
Autoridades reguladoras
Banco central
Legislaturas
Cámaras de
comercio
ACTORES DEL NIVEL A
Medios de
difusión
ONG
Universidades
Sector privado
Instituciones de investigación
Intermediarios
financieros no bancarios
Instituciones cúpula de
finanzas de desarrollo
Donantes
Aunque la lista no es exhaustiva, la variedad arriba descrita claramente sugiere la diversidad de
intereses y perspectivas de los muchos tomadores de decisiones, partes interesadas y grupos de
presión que comprenden el nivel A.
Cualquiera de los actores puede ser el abanderado de una perspectiva o paradigma particular.
Uno de los objetivos de las actividades de incidencia que se deben llevar a cabo en este nivel sería
alentar al mayor número posible de abanderados para que surjan dentro de la variedad de
instituciones enumeradas y luego animarlos a que se interconecten y se refuercen mutuamente lo
más que puedan.
21
Tipos de capacitación:
(a) Transferencia de destrezas y conocimientos
Dentro de los diversos grupos constituyentes del nivel A, se pueden movilizar las destrezas y
conocimientos muy especializados y cuidadosamente afinados para que lleven a cabo las misiones
que les corresponden. Adquirir y refinar estas destrezas y conocimientos es la meta legítima de los
programas internos y externos de capacitación de estos actores respectivos. En casos muy
específicos, algunos de estos grupos de interés pueden, en ocasiones, ser metas útiles para la
capacitación destinada a mejorar conocimientos y destrezas específicos y pueden ser patrocinados
o apoyados por el AGSM. (Esto puede ocurrir especialmente cuando uno pasa de abogar por el
paradigma de MFR a realmente implementarlo, lo cual se discute más adelante en este
documento).
(b) Incidencia (cambios de actitud)
Por el contrario, las actividades destinadas a cubrir ciertos temas, tales como “cambios de
paradigma” asociados con, por ejemplo, pasarse de un ambiente de políticas “de crédito dirigido”
impulsadas por la oferta al entorno de políticas de “mercados financieros rurales”, pueden
clasificarse más adecuadamente como incidencia o formación de consenso y no capacitación para
adquirir conocimientos y destrezas per se. Por lo general, las intervenciones de incidencia se
destinarían a las autoridades de nivel superior que ocupan puestos en donde se formulan políticas.
Típicamente, estas intervenciones serían de corta duración y en ambientes que correspondan a los
puestos políticos de alto nivel que, con más probabilidad, ocupan estos participantes. Las
oportunidades de seguimiento que permiten o fomentan la vinculación adicional entre los
participantes pueden ser provechosas. Es poco probable que los formuladores de políticas de alto
nivel sean los destinatarios de la capacitación (generalmente la más prolongada) destinada a
2
adquirir conocimientos/destrezas .
(c) Seleccionar la “mezcla” apropiada de capacitación
Con mucha probabilidad, a medida que uno pasa del nivel A al nivel B y al nivel C, se puede
descubrir que la importancia de las intervenciones de capacitación con fines de incidencia/cambios
de actitud disminuye progresivamente y que el papel relativo de los esfuerzos de capacitación
(adquisición de conocimientos y destrezas) aumenta poco a poco. Las intervenciones de
incidencia, con respecto a los temas generales de “cambios de paradigma”, se limitarían más
probablemente a los formuladores de políticas de alto rango en las instituciones del nivel B. Sin
embargo, como lo señalamos anteriormente, lo más probable es que incluso en las instituciones de
nivel A haya grandes necesidades de capacitación para adquirir conocimientos y destrezas, sobre
todo en el caso de un “cambio de paradigma” con respecto a las políticas del sector financiero. Por
eso, esperaríamos que se hiciera menos hincapié en la urgencia de impartir “capacitación de
adoctrinamiento (incidencia)” y que se acentuara más la necesidad de “capacitación en
implementación (destrezas y conocimientos)”. Es importante que la ENC desempeñe un papel
3
provechoso para prever este cambio en la índole de las necesidades de capacitación .
2
Debe observarse que las intervenciones de incidencia podrían servir para conseguir el apoyo de los altos asesores de políticas,
incorporarlos como partes interesadas en el proceso de cambio del paradigma y animarlos a que envíen a su personal técnico a las
intervenciones de capacitación enfocadas en destrezas y conocimientos relacionados.
3
El sistema de educación formal (universidades, colegios profesionales, etc.) puede ocuparse del asunto de capacitar estudiantes en estos
nuevos temas. Sin embargo, el actual personal de las instituciones financieras, entidades de supervisión, etc., quizá deba dedicarse a una
considerable reestructuración, recapacitación y otras intervenciones activas para poder elevarse a estándares satisfactorios de desempeño.
22
NECESIDADES EMERGENTES DE CAPACITACIÓN: FINANZAS RURALES DENTRO DEL
CONTEXTO MACROECONÓMICO
El paradigma del mercado financiero rural (MFR) debe considerarse adecuadamente como un
elemento constituyente de los temas normativos superiores económicos y sectoriales de:
• Un ambiente macroeconómico estable, caracterizado por bajas tasas de inflación,
regímenes fiscales no confiscatorios y elementos presupuestarios fundamentales
sostenibles.
• Regímenes liberalizados de comercio exterior (tipos de cambio convertibles, ninguna
restricción cuantitativa, aranceles bajos, acceso irrestricto a las divisas y a la exportación e
importación, libertad en las transacciones de capital).
• Precios determinados por los mercados competitivos internos y precios de los bienes
comercializables que no divergen de los precios de esos productos en los mercados
mundiales.
• Mercados autónomos y competitivos de los factores (tierras, crédito, mano de obra), así
como de bienes y servicios (insumos y productos agrícolas).
• Producción, procesamiento y comercio llevados a cabo por operadores privados
competitivos.
• Leyes y reglamentos funcionales en áreas que sean vitales para el ambiente agrícola
facilitador (tenencia de tierras, derechos de propiedad, reglamentación de las
exportaciones, procedimientos fitosanitarios, leyes y licencias de comercio, etc.).
Estos serían reconocidos como algunos de los temas básicos del paradigma de la macroeconomía
en una economía abierta. Están íntimamente relacionados con el “Consenso de Washington”
4
propuesto por las instituciones de Bretton Woods . Algunos de ellos se revisan sucintamente en la
5
publicación No. 2 de AFR, Agricultural Finance: Getting the Policies Right (Coffey, 1998) .
Las diversas instituciones del sector público y el privado en el nivel A están, en mayor o menor
grado, ejerciendo el papel de formular/ejecutar políticas o interactuar con los formuladores de
políticas, con respecto a los diversos puntos. Gracias a contactos formales e informales, pueden
ser útiles para orientar la formulación y ejecución de las políticas. Entre las consideraciones
importantes relacionadas con las políticas financieras rurales se encontrarían:
El papel de los mercados financieros
• Los mercados financieros y el proceso de desarrollo económico
• Fallas de mercado y fallas normativas: financieras y de otra índole
Los principales objetivos de la política financiera agrícola y rural
• Crecimiento y transformación del sector agrícola en el contexto de una economía global
abierta
• Estrategias de mitigación de la pobreza en el sector rural.
El lugar de la toma de decisiones, con respecto a las políticas del sector agrícola y del
mercado financiero rural
• Autoridades del sector público y políticas del mercado financiero
• Grupos de presión e intereses especiales que afectan el proceso formal de adopción de
decisiones
• Consideraciones especiales del MFR
El papel de la participación de los sectores público y privado (entre ellos, las ONG) en la
prestación de servicios financieros rurales y las condiciones para que participen.
• La infraestructura legal/institucional/reguladora que sustente el desarrollo de mercados
financieros rurales eficientes y de instituciones financieras rurales viables y sostenibles
4
John Williamson, “What Washington Means by Policy Reform,” en J. Williamson, ed., Latin American Adjustment: How Much Has
Happened?, Institute for International Economics, Washington, D.C., 1990.
5
“The Policy Framework”, pp. 21–46.
23
• Procedimientos para establecer y operar instituciones financieras sólidas constituidas
por miembros para atender las zonas rurales
Algunos de estos temas pueden ser de especial importancia en las economías de mercados
emergentes y en transición. Aquí, una larga historia de represión financiera aún puede
obstaculizar seriamente el surgimiento de un sector financiero “no oficial”, sobre todo las
instituciones del sector “informal”, tales como cooperativas de crédito, cooperativas de ahorro y
préstamo, etc.
La definición y delimitación de los papeles relativos y las áreas asignadas a los sectores público y
privado en la economía nacional, dentro del contexto del cambio de paradigma, son muy
importantes. Generalmente, ¿se acepta que el sector público debe limitarse a proveer “bienes
públicos”, en tanto que los bienes privados deben ser entregados por el sector privado? Cuando
se pueden emplear eficientemente los mercados para entregar bienes y servicios, deben ser
utilizados, puesto que –en comparación con las otras opciones alternativas– ahorran en el uso de
las escasas capacidades administrativas y tienden a ser sensibles a las necesidades de consumo.
No obstante, este marco exige que el gobierno esté dispuesto positivamente (y no a
regañadientes) a instaurar de manera previsora la infraestructura institucional necesaria para que
los mercados funcionen eficientemente. Es más, en general, debe aceptarse que no todos los
problemas de desarrollo pueden ser primordialmente cubiertos mediante intervenciones en los
mercados financieros y que tratar de hacer lo contrario sólo puede causar más problemas de los
que se procura solucionar.
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LA CLIENTELA EN EL NIVEL A
En muchos casos, se encontrará que las instituciones del nivel A pueden ya tener programas de
capacitación bien establecidos para su personal en servicio. Sin embargo, la índole de la
capacitación impartida puede verse restringida por el grado hasta el cual tales instituciones
(financieras o de otra índole) estén orientadas e impulsadas por el mercado. Por ejemplo, en la
antigua URSS, el Gosbank (banco central) no desempeñaba los papeles tradicionales de
supervisión y regulación prudencial que son típicos de los bancos centrales en las economías
occidentales de mercado. En estas circunstancias, inicialmente, el personal del Gosbank no
estaba en gran parte ni calificado ni preparado para ejercer estas funciones normales de
supervisión y regulación prudencial cuando surgieron las actividades de banca privada en las
economías en transición, entre las cuales se encuentra la antigua Unión Soviética.
Estas lagunas de conocimientos y destrezas no son solo un problema en el campo del banco
central de las economías en transformación. Toda la gama de instituciones del nivel A
identificadas en la página 21 –en la medida en que siquiera existan formalmente– se encontraba
en una desventaja igual o parecida, en lo concerniente a estos asuntos. En respuesta a estas
lagunas, la comunidad externa de donantes (mediante la TACIS [UE] y otros donantes bilaterales,
FMI, BIRF, BERF, etc.) hizo grandes esfuerzos de capacitación en un intento por remediar esta
brecha.
Más adelante en este documento volveremos al asunto de la capacitación en
conocimientos y destrezas en las instituciones del nivel A.
CÓMO LLENAR EL VACÍO DE CAPACITACIÓN : PUNTOS DE ACCESO PARA LA FAO
En cierto respecto, la FAO ya ha colaborado al encargarse de varios temas de transición del MFR
en un contexto macroeconómico más amplio. No obstante, puede que hayan sido limitadas las
instancias de interacción de la FAO con algunas de las instituciones del nivel A. Por ejemplo, los
bancos centrales y los ministerios de hacienda quizá tengan una interfaz de operaciones más
frecuente con las instituciones de Bretton Woods (FMI y Banco Mundial). Normalmente, el Fondo
puede que no le de mucha prioridad a los temas de crédito dirigido o a las instituciones de crédito
24
especializadas sectorialmente en su agenda de discusiones normativas con las autoridades
monetarias y económicas. Las condicionalidades de los programas del Fondo tal vez no entren en
detalle sobre estos puntos. Las discusiones del Banco Mundial con las autoridades a nivel
nacional sobre los informes económicos del Banco pueden tocar estos temas con más detalle,
especialmente cuando el personal del Banco emprende estudios del sector financiero.
No obstante, la FAO podría explorar con el Fondo y con el Banco las oportunidades específicas de
extensión comunitaria en algunos de estos temas. Por ejemplo, el prestigioso instituto del FMI
imparte cursos muy apreciados de capacitación intensiva para el personal del banco central y de
los ministerios de hacienda sobre una variedad de áreas de política/gestión monetaria y fiscal. La
FAO podría explorar con el personal del instituto del FMI la preparación de un modulo (o módulos)
de capacitación que cubra específicamente algunos de los temas relacionados con la
transformación de las instituciones financieras especializadas sectorialmente y la transición hacia
un paradigma de políticas orientadas al MFR.
Los cursos de capacitación y el material de capacitación acompañante proporcionados por el
Instituto de Desarrollo Económico (IDE) del Banco han dejado de ocuparse de esos temas en los
6
últimos años, para concentrarse más bien en la capacitación sobre bancos comerciales . Sin
embargo, puede que existan algunas oportunidades de que la FAO colabore en lugares
específicos. Por ejemplo, el IDE se ha vuelto cada más activo en el campo de las “relaciones
públicas”, convocando a conferencias cortas de formuladores de políticas de alto rango y
“formadores de opinión” (e.g., los medios de difusión) sobre diversos temas de política económica.
No obstante, los materiales que pone a disposición sobre el tema específico de los mercados
financieros rurales y el marco normativo conexo son limitados. En este respecto, la serie AFR que
está produciendo la FAO puede ayudar a llenar el vacío y serviría para orientar la discusión de este
tema en tales foros. La FAO también podría abogar por que se incorpore en tales foros a los
grupos locales de empresas y profesionales, por ejemplo, cámaras de comercio agrícolas y de
7
agroindustria, asociaciones profesionales de especialistas agrícolas, etc .
A) Módulos de capacitación en “incidencia”
La ocasión de preparar la serie AFR –que sigue enfoques analíticos y normativos consistentes con
los paradigmas más amplios de mercados financieros por los que abogan esas instituciones–
puede brindar la oportunidad de abordar a tales instituciones de capacitación con una propuesta
para desarrollar módulos específicos sobre temas del mercado financiero rural. Se adjuntan los
bosquejos de varios módulos de capacitación en “incidencia” que se ocupan de algunos de los
asuntos del cambio de paradigma. Estos módulos, a los cuales volveremos más adelante, se
podrían adaptar a las circunstancias específicas para que formen parte de un programa más
amplio presentado bajo la égida de una de las instituciones de capacitación arriba citadas.
B) Capacitación en conocimientos y destrezas profesionales
Existen varios canales por medio de los cuales las comunidades de donantes multilaterales y
bilaterales han procurado mejorar las destrezas y los conocimientos relacionados con la banca y
las finanzas en las economías de mercado en vías de desarrollo y en transición:
6
Uno hasta podría sugerir que los problemas que ha tenido el Banco para desarrollar un programa operacional más grande que apoye la
transición hacia una infraestructura financiera rural viable y sostenible en estos países puede deberse, en parte, a su cautela al formular
una estrategia más enérgica de incidencia/capacitación sobre estos temas en las economías de mercado en transición y recientemente
emergentes.
7
Las asociaciones de agroindustria (tanto las de procesamiento de productos como las que proveen insumos) se volverán cada vez más
importantes en la formulación de políticas sectoriales, ya que fuera del portón de la “finca” estará ocurriendo una participación creciente
en el valor agregado sectorial.
25
• Una institución de capacitación de larga data que posee un largo historial de impartir
cursos sobre banca y finanzas del sector público es el prestigioso instituto del FMI
(IFMI). El IFMI tiene un programa de cursos largos y seminarios cortos sobre una
8
variedad de temas de banca y finanzas públicas .
• El Instituto de Desarrollo Económico del Banco Mundial (IDE) también ha puesto en
práctica un programa intensivo de capacitación sobre banca y finanzas en los últimos
9
años . Hasta cierto punto, este esfuerzo se relacionó con el Informe de Desarrollo
Mundial (IDM) de 1989, el cual se enfocaba en temas de desarrollo del sector
financiero. Gran parte de la capacitación se concentraba inicialmente en África. Con el
ingreso de los países de la antigua Unión Soviética al Banco, en 1992, la mayor parte
10
del esfuerzo se redirigió a la capacitación en banca en estos nuevos países miembro .
• En vista de que estos nuevos países miembro ejercen una fuerte demanda de
capacitación sobre banca y desarrollo del sector financiero, así como en los elementos
básicos macroeconómicos y microeconómicos, a principios de la década de 1990, el
FMI, el Banco Mundial, el BERF, la OCDE y el BIS establecieron el Instituto Multilateral
de Viena (JVI, por sus siglas en inglés), a fin de concentrarse en tal tipo de capacitación
para las economías emergentes de mercado. El programa de seminarios y cursos del
11
JVI se puede encontrar en sus sitios web .
• La capacitación para los altos funcionarios de política monetaria y financiera en los
países en vías de desarrollo puede ocasionalmente ser impartida en varias instancias
regionales, e.g., los bancos centrales regionales para las zonas africanas del CFAF y
en varios bancos centrales de países desarrollados.
• Un viejo ejemplo de centro de capacitación en finanzas rurales que es financiado
primordialmente de manera bilateral es el FINAFRICA (Giordano dell’ Amore), ubicado
en Milán, Italia. El centro imparte capacitación en finanzas rurales y publica el bien
conocido periódico Savings and Development.
• Otras instancias de capacitación han incluido universidades, tanto en los EE.UU. como
en Europa, y la capacitación especialmente focalizada o para el personal en servicio
impartida por las ONG, tales como WOCCU y sus afiliadas, ACDI, Des Jardines, etc.
Con la excepción de FINAFRICA y varios cursos impartidos en universidades, las actividades de
capacitación arriba enumeradas no han incluido temas de mercados financieros rurales en sus
cursos, aunque se pueden cubrir temas genéricos de crédito dirigido o de instituciones de crédito
para el desarrollo/ políticas. Es más, los aspirantes a la capacitación en los cursos brindados por
esas instituciones han tendido, predominantemente o en su totalidad, a venir del sector oficial o
del sector público, en lo que se refiere a la mayor parte de la capacitación brindada por las
instituciones de Bretton Woods. Se ha esperado que el personal de otras instituciones financieras
intermediarias, tales como cooperativas de crédito, cooperativas de ahorro y préstamo, etc., sea
atendido por otras entidades.
8
Se puede obtener información sobre los programas de capacitación que imparte el instituto del FMI en
http://imfnt1x.imf.org/external/np/ins/english/training/index.htm
9
Los actuales cursos del IDE en esta área pueden encontrarse en http://www.worldbank.org/html/edi/edirp.html. Los materiales
utilizados para esa capacitación se enumeran en http://194.84.38.67/edirp/english/trainmater/fin_sources.htm.
10
El IDE descontinuó sus actividades de capacitación en finanzas rurales –y su moderado apoyo a un par de las asociaciones de crédito
agrícola rural (ACAR)– en 1992.
11
Los cursos y seminarios del JVI se describen en http://imfnt1x.imf.org/external/np/ins/english/training/vcourses.htm y en
http://www.jvi.org/intro01.htm.
26
MÓDULOS DE CAPACITACIÓN
Evaluación de las necesidades de capacitación
Igual que en otros tipos de formación, el diseño de las actividades de capacitación en “incidencia”
para los altos funcionarios que adoptan decisiones normativas o los formadores de opinión en las
instituciones de nivel A debe basarse en una cuidadosa evaluación de las necesidades de
capacitación (ENC). Un aporte importante para llevar a cabo dicha evaluación se podría obtener
del tipo de ejercicio diagnóstico descrito en el anexo 2 del volumen de AFR, Agricultural Finance:
Getting the Policies Right. Aunque la estructura allí presentada es del tipo genérico, sirve de
marco para identificar los temas principales que se relacionan con la naturaleza del cambio de
paradigma que se podría necesitar en algunas de las instituciones del nivel A.
Debe
complementarse con un análisis juicioso sobre el terreno. A partir de esa revisión, uno debe luego
pasar a identificar las principales metas para las intervenciones de capacitación y se debe lograr un
equilibrio entre las intervenciones de capacitación enfocadas en (a) la incidencia y (b) en las
destrezas y conocimientos.
Cómo dirigirse a los formuladores de políticas de alto rango
Hay dos enfoques para diseñar las intervenciones de capacitación destinadas a los dirigentes y al
personal de las instituciones de nivel A. Por una parte, en seminarios cortos o conferencias breves
(e.g., de un día o incluso de una tarde) destinados a los formuladores de políticas de alto rango en
las entidades de nivel A, los mensajes que aparecen en los informes AFR se deben condensar en
resúmenes ejecutivos de tres o cuatro páginas para que se puedan leer rápidamente. En vez de
una conferencia, las presentaciones en estos foros podrían hacerse en forma de un discusión de
panel que incluya a uno o dos tomadores de decisiones profesionales muy reconocidos, del tipo de
nivel A, que hayan experimentado el proceso de reforma o el cambio de paradigma específico que
se está discutiendo; pueden así abordar con seguridad y credibilidad algunas de las cuestiones
prácticas de implementación y resultados que podrían surgir de los participantes de alto nivel que
12
asistan . Los temas que se van a cubrir se extraerían y resumirían juiciosamente de las áreas
generales cubiertas en el anexo 1.
Expansión de destrezas y conocimientos en las instituciones
del nivel A
Esto representa lo que esperaríamos que fuera la creciente necesidad de capacitación en las
instituciones del nivel A relacionada con la implementación real del paradigma del MFR, tanto los
temas de transición como el “mantenimiento” permanente. Esa capacitación para el personal
asesor de políticas de alto nivel en las entidades del nivel A podría ser de mayor duración. Parte
de ella puede ser muy especializada. La estructura de los varios módulos posibles de capacitación
se describe en el anexo 1. Para cada modulo (que puede consistir en una o varias sesiones,
dependiendo del tema y de la profundidad en la cual se trataría), sugeriríamos que se prepare:
• una Guía para el Instructor (que incluiría un esquema o esquemas de las conferencias),
• una selección de los materiales de lectura,
13
• cuando corresponda, varios estudios de caso y
12
La presentación de cintas de vídeo de tales discusiones del panel también podría ser provechosa, con el fin de familiarizar al personal
de operaciones de, por ejemplo, instituciones financieras, entes reguladores, etc., y a una gama más amplia de “formadores de opinión”
con la índole de los cambios de políticas o de paradigma que se están poniendo en práctica. Se podrían transmitir por televisión, ofrecer a
grupos de empresas y cámaras de comercio, etc.
13
Una herramienta didáctica muy útil podría ser dividirse en grupos pequeños para que los participantes puedan discutir entre ellos, quizá
con la orientación de un facilitador conocedor, y luego informar al plenario acerca de lo que deliberaron. Sin embargo, este puede ser un
proceso que consume tiempo.
27
• un conjunto de preguntas destinadas a poder evaluar la comprensión del material
presentado y discutido por parte de los participantes.
En algunos casos, se prevería que los informes de la serie Agricultural Finance Revisited (AFR)
servirían de documentos básicos o materiales de lectura, complementados, según corresponda,
por otros materiales.
Los módulos, que se describen en el anexo 1, son de tipo genérico. Solo hemos indicado algunos
de los materiales que se podrían incluir en los módulos respectivos. La decisión final sobre el
material debería depender de la índole y los antecedentes del público meta, los objetivos de la
capacitación y el tiempo (y otros recursos) disponible. Recurriendo a estos y a otros materiales
que podrían estar a disposición (e.g., citas y referencias en los diversos informes de AFR, estudios
de caso que podrían ser accesibles, materiales de otras fuentes, etc.), estos módulos podrían
diseñarse de conformidad con el público meta específico para el tipo de intervención de
capacitación que se llevará a cabo y el tiempo disponible.
28
ANEXO 1: MÓDULOS DE CAPACITACIÓN EN TEMAS DE POLÍTICA FINANCIERA RURAL
Módulo 1: Liberalización económica y la macroeconomía abierta
Temas principales:
• Mercados y precios y el proceso de desarrollo económico
• Antecedentes
• Modelo de economía abierta
• Balanza interna y balanza externa
• Crecimiento y deuda
• Política monetaria
• Política comercial
• Inflación
• Empleo y mitigación de la pobreza
Lecturas básicas:
1. Nouriel Roubini, An Introduction to Open Economy Macroeconomics, Currency Crises and the
14
Asian Crisis, New York University, Stern School of Business, 1998 .
2. Rudiger Dornbusch and F. Leslie Helmers, Open Economy: Tools for Policymakers in
Developing Countries, University Press Books for the EDI, 1988.
Estudios de caso:
1. Rudiger Dornbusch and F. Leslie Helmers, Policymaking in the Open Economy: Concepts and
Case Studies in Economic Performance, University Press Books for the EDI, 1993.
Módulo 2: Algunos temas institucionales que sustentan los
procesos de mercado
Temas principales:
•
•
•
•
•
•
Derechos de propiedad y su transferibilidad (venta, arriendo, herencia)
Capacidad de hacer valer los contratos
Ley de quiebras
Distinción entre capital social y deuda
Papel y recompensas del correr riesgos
Transparencia y temas de gobernabilidad
Lecturas básicas:
1. World Bank, World Development Report 1996: From Plan to Market, Washington, 1996.
2. Heywood Fleisig, “Secured Transactions: The Power of Collateral,” Finance and Development,
junio de 1996.
Estudios de caso:
1. Lieberman, R. Desai and S. Nestor, eds., Between State and Market: Mass Privatisation in
Transition Economies, World Bank, 1997.
2. International Finance Corporation, Farm Privatization in Nizhny Novgorod, RF.
14
Este documento se puede encontrar en la red en: ww.stern.nyu.edu/~nroubini/NOTES/macro1.htm.
29
Módulo 3: Papel y composición de los mercados financieros en
el proceso de desarrollo económico
Temas principales:
• Mercados financieros e intermediación entre unidades de ahorro deficitarias y superavitarias, a
lo largo del espacio y del tiempo
• Composición institucional de los mercados financieros
• Funciones de los bancos centrales
• Supervisión
• Reglamentación prudencial
• Seguro de depósitos
• Bancos universales
• Bancos especializados
• Bancos de cooperativas
• Cooperativas de crédito
• Finanzas informales
• Propiedad pública y privada de bancos y otras instituciones financieras
• Políticas sobre tasas de interés
• Instrumentos de los mercados financieros
• Mercados primarios
• Mercados secundarios
• Mercados de productos básicos y de futuros financieros
Lecturas básicas:
1. Inter-American Development Bank, Financial Market Development: Issues, Strategies and InterAmerican Development Bank Group Activities, Washington, D.C., marzo de 1998.
2. World Bank, Financial Sector Development (Extract from the World Development Report 1989),
Washington, 1989.
3. James Frye, Money, Interest and Banking in Economic Development, Johns Hopkins University
Press, 2nd ed.
Módulo 4:
El sector agrícola en una economía abierta
Temas principales
• El sesgo antiagrícola en el anterior paradigma de desarrollo
• El papel del sector agrícola en el nuevo paradigma de desarrollo
• Crecimiento y transformación estructural de la economía
• Mitigación de la pobreza
• Políticas del sector público
• El cambio hacia un mayor valor agregado después del portón de la finca
• Generación y adaptación de tecnologías nuevas
• Globalización de la economía rural
Lecturas básicas:
1. O. Kruger, “Some Policy Perspectives,” en R. Bautista and A. Valdes, ed., The Bias Against
Agriculture: Trade and Macroeconomic Policies in Developing Countries, IFPRI and International
Center for Economic Growth, 1993, pp. 287–298.
2. Maurice Schiff and Alberto Valdes, The Plundering of Agriculture in Developing Countries, The
World Bank, 1992.
30
3. O. Knudsen, et. al., Redefining the Role of Government in Agriculture for the 1990s, World Bank
Discussion Paper No. 105, 1990.
4. Van Blarcom, et. al., The Role of Public Expenditures for Agriculture, World Bank Discussion
Paper No. 216, Washington, D.C. 1993.
Estudios de caso:
J. Meerman, The World Bank Goes to Market, Operations Evaluation Department, World Bank,
1997.
Módulo 5: Mercados financieros rurales e intermediación
financiera rural
Temas principales:
• Comparación entre los paradigmas de crédito directo y mercados financieros rurales
• Las deficiencias de los enfoques pasados exigen reorientar los esfuerzos
• Consideraciones especiales de los sectores agrícola y agroindustrial para los servicios de
banca/mercados financieros en las zonas rurales
• Las diversas demandas de servicios financieros en el sector rural
• Costos de transacción de los servicios financieros (explícitos e implícitos)
• Riesgo en las operaciones financieras rurales
• Necesidades específicas de los pobres rurales
• Mercados financieros informales
• Nexos entre los mercados financieros globales y los rurales.
Lecturas básicas:
1. FAO and GTZ, Agricultural Finance Revisited Series.
2. Inter-American Development Bank, Rural Finance Strategy: Profile, junio de 1998.
3. J. Yaron, M. Benjamin and G. Piprek, Rural Finance: Issues, Design and Best Practices,
Chapter 3, "New Perspectives on Rural Finance," World Bank, 1997.
4. Dale W. Adams, “From Agricultural Credit to Rural Finance,” Quarterly Journal of International
Agriculture, Vol. 34, No. 2 (abril – junio de 1995), pp. 109–120.
5. Robert C. Vogel and Dale W. Adams, Old and New Paradigms in Development Finance: Should
Directed Credit be Resurrected?, CAER Discussion Paper No. 2, HIID, Cambridge, Mass., 1997.
6. J. D. von Pischke, Finance at the Frontier: Debt Capacity and the Role of Credit in the Private
Economy, Economic Development Institute of the World Bank, 1991.
7. Manfred Zeller, Gertrud Schrieder, Joachim Von Braun and Franz Heidhues, Rural Finance for
Food Security for the Poor: Implications for Research and Policy, IFPRI, Washington, D.C.,
1997.
Módulo 6: Consideraciones especiales con respecto a la
liberalización económica, la transición a una economía de
mercado y los mercados financieros rurales
Temas principales:
• Formulación de políticas financieras rurales en programas de ajuste macroeconómico.
• Evaluación de la experiencia con la reforma de mercados financieros rurales en la
transformación de economías socialistas.
• Privatización o liquidación de las instituciones financieras rurales de propiedad estatal.
31
Lecturas básicas:
1. FAO and GTZ, Agricultural Finance: Getting the Policies Right, 1998.
2 L.D. Smith and N.J. Spooner, The Sequencing of Structural Adjustment Policy Instruments in the
Agricultural Sector, Centre for Development Studies Occasional Paper No. 6, University of
Glasgow, U.K., 1990.
Estudios de caso:
1. Dale W. Adams and Juan Jose Marthans, Benefits and Costs of Liquidating an Agricultural Bank
in Peru, documento sin publicar preparado por IMCC para la Agencia Internacional de
Desarrollo, Washington, D.C., 1997.
2. Robert Vogel, et. al., Approaches to Rehabilitating Insolvent Banks: Benefits and Costs of
Liquidating an Agricultural Bank in Peru, documento sin publicar preparado por IMCC,
Washington, D.C., octubre de 1997.
3. Delbert Fitchett and Dale Adams, Rural Financial Markets in Russia: Policy Issues, EDI Working
Paper, Washington, D.C., 1991.
Módulo 7: Evaluación y mantenimiento de la viabilidad y
sostenibilidad financiera de instituciones financieras
rurales
Temas principales:
• Las normas de reglamentación y supervisión para las instituciones bancarias y su aplicación.
• Incorporación de instituciones financieras rurales en el régimen de reglamentación y
supervisión.
• Consideraciones especiales pertinentes a las IFR
• Propiedad
• Base de capital
• Garantías
• Composición y riesgo de la cartera
• Temas de transición hacia el nuevo régimen
• Temas con respecto a otros intermediarios financieros rurales y prestamistas rurales no
bancarios
Lecturas básicas
1. FAO and GTZ, AFR No.4: Sources of Funds for Agricultural Lending (Giehler, pendiente de
publicación)
2. FAO and GTZ, AFR No.5: Prudential Regulation and Supervision for Agricultural Finance,
Fiebig, pendiente de publicación).
3. David Folkerts-Landau, et. al., Toward A Framework for Financial Stability, IMF World Economic
and Financial Surveys, Washington, D.C., enero de 1998.
15
4. Group of 22, Report of the Working Group on Strengthening Financial Systems, oct. de 1998 .
5. World Bank, Operational Memorandum 8.30: World Bank Policies Guiding Financial Sector
Operations, 1998.
15
Este informe se encuentra en el sitio web del FMI, www.imf.org.
32
ANEXO 2: CAPACITACIÓN FORMAL A NIVEL UNIVERSITARIO
Introducción
En los tres niveles (y en una forma que no es específica de ninguno de los tres niveles), existe otra
necesidad de capacitación en temas financieros, específicamente en temas de finanzas rurales.
Esta es la capacitación financiera como parte de la formación y educación para poder cumplir con
ciertos requisitos. Estos requisitos se necesitan, de nuevo, en muchos casos, como condición
previa para ciertos niveles de empleo, así como después del empleo para garantizar que un
empleado posea cierta base de conocimientos. Al momento de capacitar, el instructor no está
totalmente seguro de dónde el participante aplicará, con el tiempo, sus conocimientos y destrezas
adquiridos. La mayor parte de esta capacitación tiene lugar en los departamentos de economía
agrícola y, a veces, en los departamentos que tratan de economía de desarrollo o desarrollo rural.
Normalmente, no ocurre en donde se ofrece la mayoría de los demás cursos financieros impartidos
en universidades, departamentos de contabilidad y auditoría y escuelas de administración.
Sin embargo, el colocar este tipo de capacitación financiera en el contexto de las finanzas rurales
es una aplicación rara y, en general, se imparte muy poca capacitación en este respecto. Por
ejemplo, los bancos comerciales suelen quejarse de que no pueden encontrar financistas agrícolas
capacitados y que hay escasez de gente capacitada en los detalles de las finanzas rurales. Al
mismo tiempo, los bancos de fomento agrícola se quejan de que el personal está muy orientado a
la agricultura y que necesitan más banqueros y menos agriculturistas.
Una observación más detenida identifica una capacitación que combine conceptos financieros,
rurales y agrícolas. En cierta forma, son temas financieros aplicados en zonas rurales. La historia
reciente de las finanzas rurales no ha evolucionado lo suficiente como para garantizar una
demanda elevada de este tipo de estudiante. Es más, existe una confusión marginal entre
microfinanzas y finanzas rurales. La mayoría de las instituciones focalizadas en las porciones más
acomodadas de la sociedad ignoran totalmente estos temas.
Se ha identificado una necesidad específica en los países en vías de desarrollo, en cuanto a esta
área de capacitación. No se conocen libros de cursos integrales sobre finanzas rurales. En este
sentido, se imparte muy poca capacitación organizada formal. La mayor parte de la información en
esta etapa se ofrece mediante conferencias y talleres.
Instituciones que ofrecen capacitación en finanzas rurales
Los cursos de capacitación en finanzas rurales o en aspectos de ella, con fines que no sean los de
obtener un título académico, sí se imparten en varios lugares del mundo. Una encuesta informal
reciente emprendida por Development Finance Network Messages en los últimos dos años indicó
que se estaban ofreciendo cursos en instituciones ubicadas en:
Boulder, Colorado
Columbus, Ohio
Cranfield, RU
Bradford, RU
Nairobi, Kenia
Pretoria, Sudáfrica
Wageningen, Holanda
Hohenheim, Alemania
Centre National d'Etudes Agronomiques des Regions Chaudes (CNEARC), Montpellier
Existen muy pocos cursos universitarios que versen específicamente en finanzas rurales. Todas
las universidades investigadas recopilaban materiales para cursos de un diverso número de
fuentes; sin embargo, ninguna tenía un libro integral de cursos con el cual se orientaran los
33
estudios en este respecto. Varias universidades, la mayoría de las que ofrecen economía agrícola
como curso opcional, imparten cursos en finanzas agrícolas y finanzas agrícolas avanzadas. Hay
excelentes libros de texto para capacitación en finanzas agrícolas (aunque en la mayoría de los
casos son específicas de un país). No obstante, cuando se consideran las finanzas rurales, no se
puede identificar ningún libro de texto específico.
Contenido de cursos para un curso de finanzas rurales a nivel
universitario
A
Universitario
A nivel de cursos universitarios, el énfasis debería hacerse en la comprensión de los conceptos
inherentes a los mercados financieros rurales, la teoría, la historia y las tendencias actuales. Este
es un curso de nivel introductorio general.
■
■
■
■
■
Teoría financiera y mercados financieros
introducción
finanzas y mercados financieros: base teórica
costos de transacción
información asimétrica, selección adversa y riesgo moral, relaciones poderdante-agente, teoría
del orden jerárquico
discusión de los conceptos teóricos
El enfoque convencional.
■ programas convencionales de crédito, supuestos convencionales, direcciones y normativas
basadas en estos supuestos
■ tasas de interés (el argumento de la usura, países de altos ingresos que cobran tasas bajas,
intermediarios financieros que reciben fondos baratos, viabilidad de las instituciones de crédito,
comportamiento del granjero, mecanismo de transferencia de ingresos, tasas de interés e
inflación, el argumento subóptimo, el argumento social y equitativo)
■ costos de transacción
■ focalización de préstamos
■ fungibilidad y la medición del éxito
■ recuperación de préstamos
■ captación de ahorros
■ intermediarios
■ programas para la pequeña empresa
■ mercados financieros rurales
Finanzas informales y captación del ahorro
■ finanzas informales (quiénes son los proveedores de servicios financieros en las finanzas
informales, costos de información y de transacción, captación del ahorro)
■ lado del ahorro de los mercados (ahorro en contexto, tasas de ahorro y de interés, instituciones
de ahorro y financieras, el potencial para captar los depósitos rurales)
■
■
■
■
■
■
■
■
Intermediación sostenible: ¿hecho o falacia?
información
tasas de interés
ahorros en los mercados financieros rurales
costos de transacción
temas de garantías prendarias
sistemas de incentivos
instituciones y el nuevo enfoque (el péndulo osciló, reestructuración de instituciones
especializadas de crédito)
legislación, reglamentación y supervisión
34
■
■
■
riesgo
tecnologías financieras (primer enfoque de ahorro, primer enfoque de crédito, enfoque grupal,
sistemas financieros descentralizados)
medición del éxito (sostenibilidad y el índice de dependencia de subvenciones, extensión
comunitaria, discusión de la medición)
Esquema de cursos de posgrado en finanzas rurales16
El área de finanzas rurales, y más específicamente las microfinanzas en áreas rurales, no se cubre
de manera integral en el trabajo de cursos de posgrado en Sudáfrica. El objetivo de este curso es
llenar este vacío para garantizar un entendimiento del marco teórico cambiante que sustenta los
temas institucionales y de finanzas rurales encontrados al examinar la oferta y la demanda de
servicios financieros rurales. Este curso evolucionó durante los últimos cuatro años, desde un
curso de muy amplia base que garantizaba la familiaridad con los conceptos de finanzas rurales
hasta un nivel en donde se maneja un nivel más detallado de estos conceptos en el formato del
curso actual.
Metodología del curso: utilizaremos artículos, pasajes de libros y ponencias de seminarios como
material del curso. No se prescribirá ningún libro específico.
Evaluación: ponencias en seminarios, discusiones y presentaciones en clase, una prueba y un
examen.
Módulo 1:
Unidad 1:
Introducción general al curso, en donde se explica la función de los mercados financieros, se
detallan los actores de los mercados financieros y se ofrece una reseña de todo el curso. La
estructura del curso se bosquejará haciendo énfasis en los dos principales pilares de la discusión:
El marco teórico evolutivo para la industria de servicios financieros durante los años setentas y
hasta la década de 1990 y
La oferta y demanda de servicios financieros rurales, con énfasis en la medición del
desempeño de las instituciones
Unidad 2:
La segunda parte de este módulo inicia la serie de discusiones sobre el marco teórico evolutivo de
la industria de servicios financieros, desde la década de 1970 hasta la de 1990. El primer tema es:
Finanzas y crecimiento económico en las nuevas teorías de crecimiento económico
endógeno
Lecturas:
1. Levine, Ross. (1997). Financial development and economic growth: Views and agenda. Journal
of Economic Literature. Vol. XXXV: 688-726.
2. Chandavarkar, Anand. (1992). Of finance and development: Neglected and unsettled questions.
World Development, Vol. 20. No. 1:133-142.
3. Winkler, Adalbert. (1997). Financial development, economic growth and corporate governance.
Ponencia de fondo para el primer seminario anual sobre nuevas finanzas de desarrollo, Goethe
University, Frankfurt, septiembre.
16
Esta sección se presenta en forma de esquema de un curso específico ofrecido en la Universidad de Pretoria, Sudáfrica. Los estudiantes
también llevan otros cursos financieros para adquirir un entendimiento general de la gestión financiera a nivel de empresa y el
funcionamiento y la gestión financiera de la empresa bancaria.
35
Después de la primera conferencia, abordamos el asunto de qué papel juegan los bancos (las
instituciones financieras) en los sistemas financieros de los países. Por consiguiente, abordamos el
tema estrato por estrato, comenzando con:
Teoría de la estructura del capital y teoría de las finanzas corporativas
Lecturas:
4. Mayer, Colin. (1990?). Financial systems, corporate finance and economic development. En
International study of the financing industry, Centre for Economic Policy Research.
Propiedad y gobernabilidad: teoría del poderdante-agente
Lecturas:
5. Jensen, Michael C. & Meckling, William H. (1976). Theory of the firm: Managerial behaviour,
agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, Vol. 3:305-360.
6. King Report. (1994). The code of corporate practices and conduct: An extract from the King
Report on Corporate Governance. Johannesburgo: Institute of Directors in Southern Africa.
Nueva economía y finanzas institucionales
Lecturas:
7. Besley, Timothy. (1992). How do market failures justify interventions in rural credit markets.
Discussion Paper 162, Research Program in Development Studies, Center of International
Studies, Woodrow Wilson School, Princeton University, NJ.
Escuela teórica de información
Lectura:
8. Stiglitz, Joseph E and Weiss, Andrew. (1981). Credit rationing in markets with imperfect
information. American Economic Review, Vol. 71:393-410.
Módulo 2:
Unidad 1:
Reseña de temas financieros rurales
Lecturas:
1. Yaron, J., Benjamin, M. & Piprek, G. (1996). Rural finance: Issues, design and best practises.
Environmentally Sustainable Development Studies Series, The World Bank.
2. Gonzalez-Vega. C. (1993). From policies, to technologies, to organisations: The evolution of the
Ohio State University Vision of Rural Financial Markets. Economics and Sociology Paper No.
2062. Rural Finance Programme, Ohio State University, Columbus, Ohio.
3. Coetzee, GK. (1997). Institutional change in Rural Financial Markets in South Africa. Tesis de
PhD sin publicar, University of Pretoria (lectura para cursos universitarios)
36
Módulo 3:
Unidad 1:
Conferencia introductoria sobre la oferta y demanda de servicios financieros rurales
Lecturas:
1. Artículos de Iqbal sobre la demanda de servicios financieros.
2. Demand studies and the dangers inherent – Nagarajan.
3. Von Pischke, J.D. & Adams, D. (1983). Fungibility and the Design and Evaluation of Agricultural
Credit Projects. En Von Pischke, J.D., Adams, D.W. & Donald, G. (eds.). Rural financial markets
in Developing Countries. EDI Series in Economic Development. Baltimore: Johns Hopkins.
Unidad 2:
Oferta de servicios financieros (temas empíricos y normativos) y los temas sudafricanos
pertinentes
Lecturas:
1. Private and state owned banks Graham, D.H. (1995). Sustainable financial services for the rural
poor: The challenge to the agricultural economics profession. Agrekon, Vol. 34, No. 4:138-145.
2. Credit co-ops and client owned MFIs: Chaves and Gonzalez-Vega
3. Micro-finance and small enterprise finance - Upscaling NGOs (New Best Practises and fin.
Technologies (IPC literature and OSU studies), Downscaling banks - Institutional culture issues,
regulation issues (Baydas, Graham, Valenzuela)
4. Técnicas de crédito individual o grupal: véase la No. 15.
Medición del desempeño
Lecturas::
1. Véase la No. 9
2. Yaron, J. (1992). Assessing Development Finance Institutions: A Public Interest Analysis. World
Bank Discussion Papers No. 174, World Bank, Washington DC.
Reglamentación y supervisión de instituciones microfinancieras “peculiares”
Lecturas:
1. Rock, R. & Otero, M. (1997). From margin to mainstream: The regulation and supervision of
micro-finance. Monograph Series No. 11, Accion International.
2. Berenbach, S. & Churchill, C. (1997). Regulation and Supervision of Microfinance Institutions experience from Latin America, Asia and Africa. Microfinance Network, Occasional Paper No. 1
3. Coetzee, GK & Goldblatt, G. (1998). Regulation and supervision of microfinance institutions: the
experience in South Africa. Ponencia leída en una conferencia sobre ahorro, Kampala, Uganda,
febrero
37
CAPÍTULO III: CAPACITACIÓN EN FINANZAS RURALES - PERSPECTIVAS
INSTITUCIONALES
Introducción
Este capítulo versa sobre las perspectivas institucionales de la capacitación en finanzas rurales.
En particular, se hace hincapié en las necesidades de capacitación de las instituciones financieras
rurales, los posibles módulos de capacitación y los productos pertinentes de capacitación.
Simultáneamente, se procura identificar también los enfoques de capacitación, siempre que se
pueda; pero estos son en gran parte ilustrativos, ya que los requisitos reales pueden variar según
las experiencias/pericia, las cuales podrían diferir de un país a otro.
Papel de las instituciones financieras
Las instituciones financieras rurales son mecanismos importantes de transmisión al implementar
los objetivos normativos del gobierno que se derivan de la agenda económica nacional. Los
mecanismos institucionales eficientes ayudados por instrumentos normativos eficaces son
importantes para los programas de desarrollo exitosos y sostenibles. Por lo tanto, como las
finanzas rurales son inducidas por las políticas, tienen mayormente un carácter intervencionista.
Las instituciones e instrumentos financieros rurales, en muchos casos, fueron resultado de
iniciativas normativas. Las características generales que contienen estas instituciones reflejan, en
consecuencia, el alcance, el contenido y el carácter de las políticas dadas. Debido a estas
variaciones, el alcance y el funcionamiento de las instituciones financieras rurales difieren de país
en país; pero queda más o menos la misma línea común que atraviesan todas estas instituciones:
permitir que la población rural tenga acceso a un mayor grado de recursos, siendo las finanzas el
recurso más crítico, para generar activos que podrían llevar a la generación sostenible del ingreso.
Aunque las instituciones financieras rurales siempre se han focalizado en los aspectos de
asignación de las finanzas, el papel que juegan indirectamente estas instituciones al impulsar el
ambiente operativo de las economías rurales –en cuanto a facultar a la mujer, promover la salud y
educación rurales, desarrollar las destrezas entre los jóvenes rurales, etc.– sigue siendo
considerable y sustancial.
IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO DEL NIVEL B
ACTORES QUE PARTICIPAN EN TEMAS DE GOBERNABILIDAD (GESTIÓN INTERNA)
Los actores clave conectados con la gobernabilidad en las instituciones financieras son:
•
•
•
•
Gobierno/ministerios/sociedad civil
Bancos centrales
Alta gerencia de las instituciones financieras
Personal de supervisión de las instituciones financieras
ACTORES QUE PARTICIPAN EN LOS TEMAS DE NEGOCIOS (CONTENIDO DE LA BANCA)
Los actores clave en el negocio de las instituciones financieras son:
•
•
•
•
Alta gerencia a nivel corporativo
Alta gerencia en el nivel de zonas/oficina de control
Personal gerencial a nivel de sucursal
Personal sobre el terreno/personal de operaciones a nivel de sucursal
38
NECESIDADES EMERGENTES DE CAPACITACIÓN: TEMAS DE GOBERNABILIDAD
Tareas específicas
Quizá se necesite una breve reseña de la naturaleza de la gobernabilidad en las instituciones
financieras rurales, antes de enumerar las tareas específicas. Las juntas directivas de los bancos
están constituidas, en su mayor parte, por el gobierno mediante designados y nominados políticos
de las entidades del gobierno y el banco central. La responsabilidad y rendición de cuentas de los
miembros de la junta no están adecuadamente definidas. Las instituciones financieras tienen poca
voz para nombrar a peritos en la junta, según sus necesidades o requisitos. Los paquetes de
remuneración para los miembros de la junta son inadecuados; pero la influencia asociada con
estos puestos atrae mucha demanda de estas posiciones.
Aunque los nominados
políticos/gubernamentales en estas juntas son algo inevitable en un sistema democrático de
gobierno, deben desarrollarse y cumplirse las normas de rendición de cuentas y responsabilidad
para asegurarse de que los miembros de la junta también respondan por las consecuencias de sus
decisiones. La alta gerencia proviene de la burocracia o de las industrias de la banca. Su enfoque
y perspectiva se basa mayormente en las reglas y no en las necesidades.
Las instituciones financieras rurales deben ser básicamente instituciones previsoras que
establezcan parámetros de referencia y ejemplos de finanzas de desarrollo; pero en la mayoría de
los casos terminan siendo las pobres víctimas de miles de reglas y regulaciones que, después de
un cierto tiempo, se vuelven muy difíciles de desenredar. Mientras tanto, las instituciones terminan
funcionando para las reglas que han creado y no para los objetivos por los que existen. La
gerencia suele tener poca autonomía para decidir cualquier asunto, ya que casi en todo debe
recurrir al gobierno o al banco central, lo que constituye la principal razón de la falta de iniciativa y
de actitud positiva que son los requisitos primordiales en las finanzas rurales. A su vez, cuando
baja a los niveles inferiores, la gerencia instaura el mismo tipo de sistemas a los que opone
resistencia. Hay poca cabida para la iniciativa a nivel de sucursal, pues se espera que todo se
planifique a nivel corporativo. Por eso las sucursales de bancos rurales son sólo agencias de
cobro de los depósitos y dispensadoras de préstamos, pero difícilmente catalizadores para crear
riqueza rural, que es donde estriba el espíritu y el éxito de las finanzas rurales. Las actitudes
indiferentes e impersonales abruman todas las estructuras organizacionales y también a los
recursos humanos, por lo que las instituciones financieras rurales sufren de la ausencia de actores
dinámicos y de agentes agresivos de cambio. Lo que se describe quizá sea el lado oscuro del
panorama y puede que haya un lado mucho más brillante. La narración anterior describe un
escenario muy general. Una parte de la estrategia del programa de capacitación podría ser tomar
los aportes útiles del lado más brillante para iluminar el panorama en el lado oscuro.
Las tareas específicas de los actores que participan en la gobernabilidad son:
Constitución de la junta directiva
Nombramiento y autoridad de la junta directiva
Nombramiento de la alta gerencia
Autoridad y autonomía funcional de la alta gerencia
Toma de decisiones de la gerencia
Delegación de facultades
Diseño de normas operacionales, de conformidad con los objetivos normativos básicos
Desarrollar una estructura organizacional propicia a la búsqueda de los objetivos normativos
Desarrollar políticas eficaces de desarrollo de recursos humanos (la capacitación debe tener
impacto, en cuanto a la carrera)
Cumplimiento con las regulaciones e informes financieros
Auditoría gerencial
Establecer relaciones con organizaciones internacionales/entidades de donantes
Relaciones públicas
Comunicaciones corporativas
Crear una imagen y un valor de marca
39
Los requisitos para desempeñar estas tareas son:
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Conocimiento de los cambios del entorno operacional ocasionados por los acontecimientos en
los niveles interno e internacional.
Estudio de las normas, prácticas y procedimientos adoptados por los órganos internacionales,
con respecto a la administración de las políticas y productos de las finanzas rurales.
Analizar datos macroeconómicos y de empresas, estableciendo relaciones y evaluando el
impacto. Preparar estudios de impacto.
Analizar opciones normativas y examinar el análisis de costo/beneficio
Fomentar el debate y la discusión sobre nuevos conceptos e ideas.
Estudiar los sistemas y procedimientos disponibles en el ámbito internacional y desarrollar
estrategias y referencias específicas del país. Establecer estándares y parámetros de
evaluación.
Preparar guías/manuales generales de operación.
Elaborar métodos eficaces de toma de decisiones e implementación.
Elaborar sistemas adecuados para seleccionar, capacitar y mejorar las destrezas de los
recursos humanos.
Identificar los objetivos institucionales y asegurar su transmisión eficaz por los diversos
estratos de la organización, así como entre los diferentes grupos de clientes.
Desarrollar un mecanismo bien estructurado de cumplimiento para implementar e informar las
instrucciones/directrices que emanan de los órganos reguladores, equipos de
auditoría/inspección externa. Hacer arreglos para que ocurran revisiones adecuadas y de
duración limitada por parte de entes parlamentarios, ministerios y entidades independientes.
Guías detalladas sobre la delegación de facultades financieras.
Establecer un marco operacional para forjar relaciones con organizaciones internacionales,
entidades de donantes, etc.
Habilidades actuales con respecto a conocimientos y destrezas
Estas son de índole específica de un país y difieren de una situación a otra. La adaptación del
material general de capacitación depende, en gran medida, de las capacidades de conocimientos y
destrezas. Sin embargo, en esta nota se procura visualizar un nivel general de habilidades que
prevalece actualmente en muchas instituciones financieras rurales de las economías en desarrollo
y en transición.
Las habilidades se dividen según las siguientes categorías:
40
Adecuadas
Preparar propuestas de proyectos/
inversión.
Preparar propuestas de asistencia/ ayuda
internacional.
Establecer instituciones.
Preparar manuales de operación.
Reclutar al personal.
Preparación de planes de negocios.
Revisión de planes y programas mediante
reuniones periódicas.
Elaborar reglas y regulaciones detalladas.
Ceñirse a las reglas y regulaciones.
Inadecuadas
Nombramiento de expertos a nivel de junta.
Selección de nombramientos para la alta
gerencia.
Establecer funciones y responsabilidades
gerenciales claras.
Autonomía funcional para la alta gerencia.
Facultades para tomar decisiones a nivel de
sucursal.
Cumplimiento con regulaciones e informes.
Auditoría gerencial
Uso de la tecnología en diversas funciones.
Alcance de la iniciativa y la innovación
individuales.
Alcance para la discreción, que es esencial en
los agente de cambio.
Conocer el funcionamiento y el impacto de los
mercados financieros internacionales.
Respuesta a las fuerzas de la competencia y la
desregulación.
Capacitación y mejora de destrezas para los
diversos niveles del personal.
La estructura y presentación de los informes de
medidas tomadas (IMT).
Conocimiento de temas ambientales, de género,
de salud y educación rurales.
Vacíos de capacitación
• Formar el inventario de destrezas y pericia para llenar los puestos a nivel de la junta y la alta
gerencia y profesionales/asesores consultores. Proceso de identificación en forma profesional.
• Clasificación del personal, de conformidad con las destrezas/pericia para su colocación en
diversos puestos.
• Diseñar guías claras y fáciles de seguir por parte del personal y su cumplimiento estricto.
• Crear un ambiente para la adopción de decisiones positivas.
• Crear una salida apropiada para la creatividad y las ideas innovadoras del personal asesor y los
empleados.
• Clasificación clara de la gerencia: papel, responsabilidades, funciones, autoridad y rendición de
cuentas.
• Formar los componentes de la protección ambiental, facultar a las secciones más débiles,
reducir la desigualdad de género en el funcionamiento global de las organizaciones.
• Establecer una red eficaz de comunicación entre la gerencia y el personal, por un lado, y el
banco y los clientes, por el otro.
• Crear conciencia sobre los cambios normativos que están ocurriendo en el campo de las
finanzas rurales.
• Diseñar un marco apropiado de evaluación, con menos énfasis en las cifras y más enfoque en
la calidad de la asistencia prestada y el impacto de tal asistencia.
• Crear un ambiente amistoso con el cliente: alcance para solucionar las quejas con más rapidez
y a bajo costo.
41
MÓDULOS DE CAPACITACIÓN Y SUS PRODUCTOS (GOBERNABILIDAD)
Módulo 1:
Perspectivas emergentes en las finanzas rurales
Este modulo procura preparar a los profesionales en finanzas rurales para que comprendan mejor
los nuevos conceptos (enfoque de mercados financieros rurales) y perspectivas que surgen en las
finanzas rurales. En este sentido, su propósito es cambiar las actitudes generales. El material
será básicamente de incidencia.
Como se espera que estos adelantos tengan un impacto considerable en el papel y el
funcionamiento de las instituciones financieras rurales, es importante que los profesionales en
finanzas rurales comprendan sus implicaciones y elaboren estrategias eficaces para absorberlos
sin problemas en sus instituciones, así como sobre el terreno. Los productos de capacitación que
podrían ser pertinentes, desde el punto de vista de los profesionales de las instituciones financieras
rurales, se bosquejan a continuación. Hay cabida para desarrollar módulos parecidos destinados a
los formuladores de políticas, así como a los clientes, utilizando un contexto y contenido diferentes
para integrar la necesidad de comprender las perspectivas emergentes en las finanzas rurales por
parte de los tres principales elementos constituyentes dedicados a las finanzas rurales.
Posibles productos de capacitación:
Producto de capacitación 1: Conceptos e iniciativas de políticas emergentes en las finanzas
rurales: Presentará un escenario general sobre los conceptos y las iniciativas normativas
importantes que están surgiendo en las finanzas rurales, tales como microfinanzas, reforma del
crédito agrícola, problemas de seguridad alimentaria. Básicamente, será una recopilación de las
políticas y productos importantes en finanzas rurales. La mejor fuente de preparación para este
producto de capacitación la constituirá el análisis de los datos provenientes del cuestionario, que
se propone hacer circular entre las instituciones financieras de los países miembros de la FAO.
Producto de capacitación 2: Gobernabilidad en instituciones financieras rurales: Enfoque
básico y buenas prácticas: Este producto discutirá el alcance de la buena gobernabilidad en las
instituciones financieras rurales. Discutirá lo que constituye una buena gobernabilidad, cómo se
podrían elaborar sistemas y procedimientos adecuados y el apoyo que se necesita del gobierno,
además de describir las características importantes de la buena gobernabilidad y cómo podría
tener un efecto útil y beneficioso en el funcionamiento y desempeño globales de las instituciones
financieras rurales (técnica posible: vídeo de capacitación gerencial).
Producto de capacitación 3: Lista de comprobación para una gobernabilidad corporativa
eficiente en las instituciones financieras rurales: Podría ser un seguimiento del producto de
capacitación 2, arriba descrito, y podría constituir un ejercicio/tarea en el aula para diversos grupos
de participantes. La habilidad o el grado de comprensión de los participantes sobre este tema y
sus destrezas para preparar la lista de comprobación podrían servir de base para que comprendan
este producto de capacitación.
Módulo 2:
Regulación en finanzas rurales
Productos de capacitación:
Producto de capacitación 1: Reformar la regulación de las finanzas rurales: Básicamente,
este producto procura definir el tipo correcto de reglamentación que se necesita para las
instituciones financieras rurales; el tipo y alcance actuales de la reglamentación de las finanzas
42
rurales que prevalece en los países; las experiencias de los países, los descubrimientos
importantes sobre los principales proyectos y estudios emprendidos sobre este tema. Esta materia
es más pertinente para los formuladores de políticas (refiéranse al nivel A). Para las instituciones,
es importante desde el punto de vista de la implementación. En este producto, la explicación
detallada sobre los diversos aspectos de la regulación de instituciones financieras rurales debe
hacerse en gran detalle y puede venir seguida de algunos ejercicios en el aula. Las razones que
llevan a formular las normas pertinentes de regulación deben ser explicadas en mayor detalle para
aminorar el resentimiento que sienten los banqueros contra la reglamentación. También se
justifica una explicación suficiente de cómo el cumplimiento con la reglamentación hará que sea
más fácil para los bancos desempeñarse mejor. El cumplimiento con las medidas importantes de
regulación que tenga un efecto beneficioso sobre el funcionamiento de las instituciones debe ser
explicado en mayor detalle.
Producto de capacitación 2. Lista de comprobación para el cumplimiento reglamentario de
las instituciones financieras rurales
Deberá seguir al producto anterior de capacitación como un ejercicio para los participantes. Se
podría pedir a los participantes que preparen una lista de comprobación de lo que constituye el
mejor cumplimiento con la reglamentación. Aunque el concepto podría ser genérico, la
presentación de la lista de comprobación podría variar de país en país. La participación de los
educandos en este ejercicio permitiría traer a colación muchos aspectos operacionales en una
forma mucho más precisa.
Módulo 3:
Revisión anual de las finanzas rurales
Se podría proponer que todo país establezca este foro en una manera apropiada y eficaz para
reunir a los formuladores de políticas, jefes ejecutivos de instituciones y representantes de grupos
de clientes, con el objeto de que intercambien ideas, discutan descubrimientos importantes de los
diversos estudios/informes y que también consideren los puntos de vista de los diversos
constituyentes, a medida que surgen de sus sesiones de capacitación, experiencia práctica e
implementación de proyectos especiales, etc. Un informe que surgiera de esta revisión anual
podría ser la base para establecer y orientar la política sobre finanzas rurales, a fin de ocuparse de
los desafíos que aparecen. Para los conceptos emergentes en finanzas rurales y buenas prácticas
de gobernabilidad, un vídeo instruccional podría ser muy eficaz, considerando el mensaje que se
debe transmitir. La lista de comprobación sobre la gobernabilidad corporativa se podría diseñar
como un ejercicio en el aula o incluso como una especie de juego, ya sea manual o simulado en
computadora.
Mecanismos de entrega
Los productos de capacitación de los módulos 1 a 3 exigen canales variables de entrega. La
revisión anual de las finanzas rurales será básicamente una conferencia anual a la que asistan los
funcionarios de alto rango de los ministerios importantes, el banco central, directores ejecutivos de
instituciones financieras rurales, otras instituciones financieras de fomento y los bancos
comerciales; una muestra representativa de jefes de divisiones importantes en las instituciones
financieras rurales, representantes del público, ONG y otras entidades de extensión. Esto se
podría conducir a nivel de provincia, a nivel federal y a nivel nacional, según el tamaño del
mercado financiero rural. El objetivo básico es reunir a la gente para que intercambien ideas. En
foros como estos, se podría invitar a representantes de las ACAR/FAO para que hagan
presentaciones clave sobre finanzas rurales. El producto sobre reglamentación se debiera
implementar de una manera más estructurada, con mucha interacción y participación de parte de
las autoridades reguladoras, para que haya una discusión sobre la lógica de tales medidas, las
formas eficaces de cumplir con ellas y los beneficios que las instituciones podrían derivar del
43
cumplimiento estricto con la política. La estructura de estos cursos se podría diseñar teniendo en
mente las especificaciones del país y las necesidades de las instituciones.
Plan de acción
En las muchas naciones en vías de desarrollo, existe la sensación general de que las reformas
económicas crean desequilibrios, especialmente desfavorables para los pobres. Aunque las
restricciones fiscales sí causan restricciones en los flujos presupuestarios hacia el sector financiero
rural, la reformas también ofrecen una cantidad de oportunidades a los sectores de producción y
distribución que participan en las economías rurales. Debe haber una acción concertada,
emprendida a nivel de política y a nivel de cliente, sobre la necesidad de reformas y sus aspectos
beneficiosos para el bienestar global de la sociedad. El plan de acción debe divulgar las
tendencias que surgen, lo que indican los estudios, las experiencias y las buenas prácticas de los
países de manera enérgica ante un público amplio de formuladores de políticas y grupos de
clientes. Las instituciones podrían recoger estos elementos durantes sus relaciones con los
formuladores de políticas y los clientes y moldear, en consecuencia, su marco de operaciones. Los
temas de gobernabilidad se dirigen primordialmente a la política y los clientes. A menos que estos
temas sean apoyados y avalados por los formuladores de políticas y apreciados por los clientes,
será difícil que las instituciones establezcan sistemas sostenibles.
NECSIDADES EMERGENTES DE CAPACITACIÓN: TEMAS DE NEGOCIOS
Tareas específicas
Antes de enumerar las tareas específicas, se presenta una breve reseña de la situación actual con
respecto a los temas de negocios. Los planes empresariales de las sucursales son inducidos por
las oficinas centrales, concentrándose más en las metas físicas (número de clientes cubiertos) que
en la calidad y suficiencia de la asistencia. Los productos de ahorro y préstamo son de índole más
convencional. No existen productos bancarios específicos de una ubicación que se adecúen a las
diversas características de las economías rurales y, por ende, a los diferentes requisitos de la
población rural. Las sucursales rurales deben evolucionar como puentes entre las economías
rurales y la estructura financiera global que está surgiendo, la cual incluye las instituciones del
mercado de capital, las instituciones del mercado de valores y los mercados de productos básicos
y de futuros, así como facilitar el flujo de recursos y la distribución de la riqueza. En muchas
sucursales, la tecnología se encuentra en su etapa primitiva, aunque los bancos no son
enteramente responsables de esto. Los cuellos de botella de la infraestructura son los principales
impedimentos para que las economías rurales se conecten con las economías principales y los
bancos pueden participar mucho más en reducir estos vacíos.
Las tareas específicas involucradas en los negocios son:
Análisis de los datos y el ambiente de las empresas
Captación de recursos
Mercadeo de productos bancarios
Creación de activos
Desarrollo y entrega de productos
Ingresos y gastos
Costeo y fijación de precios
Procesamiento de información
Gestión de riesgos
Gestión de activos-pasivos
Gestión de la inversión
Manejo de incertidumbres e imprevistos
44
Mantener buenas relaciones con los integrantes de la economía rural
Rentabilidad
Productividad
Investigación y desarrollo
Servicio al cliente y relaciones con los clientes
Los requisitos para desempeñar estas tareas son:
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■
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■
■
■
■
Buen conocimiento del ambiente empresarial
Evaluación de los requisitos financieros específicos de una región/localidad
Diseño de productos financieros fundamentados en las necesidades, además de los productos
de la banca convencional
Actualización periódica de todos los libros de cuentas y estados financieros
Recopilar información que se podría utilizar para tomar decisiones estratégicas y de mercadeo
Preparar un plan de contingencia con ayuda de los órganos del gobierno local
Evaluación periódica de la rentabilidad
Aplicación de los costos y precios adecuados a los productos y servicios ofrecidos
Establecer una interacción eficaz con los clientes, no solo las reuniones burocráticas que se
llevan a cabo una sola vez cada quince días o cada mes
Celebrar reuniones con grupos de clientes, con el fin de conocer sus necesidades y requisitos,
y preparar los planes necesarios para las aprobaciones a nivel corporativo
Velar por la productividad del personal
Mayor uso de la tecnología en las funciones de apoyo y en las de contacto con el cliente;
evaluar el uso de la tecnología para garantizar mejores rendimientos sobre las inversiones
Proporcionar retroalimentación regular a la oficina corporativa/de control acerca del
desempeño de las sucursales
Impartir seminarios a nivel de aldea, haciendo participar a políticos locales, entidades del
gobierno y clientes para sensibilizar sobre los nuevos conceptos de banca, en cuanto a
negocios, gobernabilidad, responsabilidad social y también otras inversiones seguras y sólidas
disponibles en las economías principales
Ampliar la gama de productos y servicios para mejorar la viabilidad y rentabilidad de las
sucursales
45
Habilidades actuales con respecto a conocimientos y destrezas
Una vez más, muchas de ellas son específicas de cada país y por lo tanto es difícil generalizar;
pero a continuación se hace un intento de enumerar las habilidades con base en su suficiencia.
A. Adecuadas
Ofrecer productos convencionales de
depósito
Métodos y procedimientos de crédito
Convenios de préstamo/preparación de
documentos de préstamo
Aplicación de intereses y balance de
libros
Informes de datos financieros a las
oficinas de control
Visitas sobre el terreno a fincas/
actividades de los clientes
Preparar planes empresariales
rutinarios, según el marco general
proporcionado por las oficinas centrales
Organizar reuniones periódicas con los
clientes
Enlace con el gobierno y otras
entidades de desarrollo
Enfoque individual a las necesidades
bancarias
B. Inadecuadas
Elaborar una cartera diversa de activos e
inversiones
Desarrollar productos bancarios específicos de
una ubicación
Enfoque profesional para mercadear productos
bancarios
Derivar información estratégica de la base de
datos
Preparar planes para imprevistos
Aplicar técnicas para identificar, medir y evaluar
riesgos
Divulgar entre los clientes información sobre la
economía rural
Uso de tecnología en las operaciones
Costeo y fijación de precio de productos y
servicios ofrecidos
Agregar valor a los servicios ofrecidos
Asesoría a clientes sobre las oportunidades que
surgen en las economías principales
Enlaces eficaces con las entidades del gobierno,
los dirigentes políticos locales y la gente
importante
Enfoque grupal a las necesidades bancarias
Equiparación de activos y pasivos. Desarrollar
un sistema de información interna para rastrear
los vencimientos de préstamos y depósitos y las
pautas de inversión y préstamos
La importancia de la interconexión en las
economías rurales
Seriedad acerca de los temas de
responsabilidad social
Vacíos de capacitación
Estructurar productos innovadores de depósitos y préstamos específicos de una región y
basados en necesidades
Uso de base de datos rurales para diseñar productos y servicios
Rastrear el uso final de los préstamos y monitorear el comportamiento de los préstamos
Comunicación con los clientes y entidades de desarrollo de la región
Planificación de utilidades de las operaciones financieras rurales
Estudios de costo de los servicios financieros rurales y diseño de las políticas apropiadas de
fijación de precios
Gestión de activos-pasivos
Gestión de riesgos
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Productividad en operaciones financieras rurales
Vinculación entre los diversos actores clave en la implementación de programas de finanzas
rurales
Sistemas de información gerencial
Análisis de datos de negocios
Mercadeo de productos financieros rurales
Servicios de asesoría a los clientes
Evaluación rápida del desempeño de los programas
Apreciación del conocimiento que se tiene sobre el ambiente, la habilitación del género, la salud
y la educación rural.
MÓDULOS DE CAPACITACIÓN Y SUS PRODUCTOS (NEGOCIOS)
Módulo 1: Redefinir la función de las finanzas rurales
En gran parte, las finanzas rurales se han enfocado en cómo brindar mejor los fondos a los
beneficiarios idóneos. Se necesita que las sucursales bancarias rurales dejen de enfocarse en los
centros de desembolso de préstamos para concentrarse en los centros de utilidades y los centros
facilitadores. El enfoque del centro de utilidades examinaría los aspectos de viabilidad, rentabilidad
y productividad, en tanto que el enfoque de centro facilitador se focalizaría en conectar a la
población y los empresarios rurales con la economía principal más amplia. Gracias a la facilitación,
las instituciones financieras rurales podrían surgir como puentes importantes para desarrollar los
negocios de la población rural, además de enriquecer sus propias perspectivas comerciales
brindando una amplia gama de productos y servicios. Ciertos productos de capacitación que se
podrían desarrollar en este módulo incluyen:
Producto de capacitación 1. Utilizar la base de datos rurales para diseñar productos
financieros
Los productos que las sucursales bancarias rurales suelen ofrecer son los convencionales
elaborados en las oficinas centrales. Las sucursales bancarias podrían desarrollar una variedad de
productos bancarios que satisfagan los requerimientos específicos de su zona de influencia que
podrían ser convenientes para los clientes. El ejercicio de utilizar la base de datos rurales para
este fin también podría encontrar información útil e interesante que podría formar la base para que
el banco desarrolle programas y proyectos pertinentes.
Producto de capacitación 2. Fijación de precio de los productos financieros rurales
El costeo y la fijación apropiada de precios del desarrollo y la entrega de productos financieros
rurales son esenciales para la viabilidad de la sucursal. Se deben inculcar en el personal del
banco las técnicas de costeo para los productos y servicios que ofrecen. También está el requisito
de explicar estos aspectos a la clientela, ya que para ellos es importante que comprendan el costo
de los servicios que el banco les ofrece. Esto es esencial para instruir lentamente a la gente sobre
cómo usar el tipo correcto de productos y también para que los paguen. La fijación adecuada de
precios de los productos bancarios es esencial para medir también la rentabilidad y la
productividad.
Producto de capacitación 3. Medir la rentabilidad y la productividad en las operaciones
financieras rurales
En vista de que las áreas operacionales de las sucursales bancarias rurales y el volumen de
negocios son menores, la intensidad del trabajo necesario no se refleja adecuadamente al evaluar
el desempeño de la sucursal o su rentabilidad dentro del molde convencional o en comparación
con algunas sucursales bancarias de la banca principal. Es importante desarrollar ciertos criterios
y parámetros para medir la rentabilidad y productividad de las operaciones financieras rurales.
También se puede contemplar establecer parámetros importantes en estos aspectos que los
bancos podrían adoptar en diferentes países, según sus necesidades y requerimientos.
47
Producto de capacitación 4. Comunicaciones eficaces en las finanzas rurales
Las comunicaciones son importantes para que el personal del banco conozca a sus clientes o que
los formuladores de políticas interactúen con las instituciones. El alcance y grado de las
comunicaciones está sufriendo cambios rápidos con el surgimiento de la tecnología y los adelantos
rápidos en las telecomunicaciones. Un producto de capacitación en comunicaciones que incorpore
los usos importantes que se les podría dar y también los beneficios que tales comunicaciones
podrían brindarle al personal del banco para desempeñar sus tareas podría ser muy pertinente y
de actualidad.
Producto de capacitación 5. Mercadeo de productos financieros rurales
En varios países, se ha observado recientemente que las compañías de productos de consumo le
dan gran importancia a las zonas rurales como posibles mercados, mientras que los productos
bancarios tienden a mantenerse alejados. Existe tal situación porque las compañías de productos
de consumo emplean estrategias agresivas de mercadeo para crear demanda, en tanto que las
sucursales bancarias se consideran más como agentes de desembolso y captan los ahorros de
una clientela cautiva. Se deben explorar las posibilidades de crear una fusión de mercadeo entre
los productos de consumo y los productos bancarios, sobre todo los que se relacionan con los
productos de ahorro, que podría ser mutuamente provechosa. El mercadeo se debe desarrollar
como parte integral de la estrategia empresarial global en un ambiente competitivo, el cual va a ser
la orden del día incluso para las IFR del futuro.
Producto de capacitación 6: Gestión de riesgos en las finanzas rurales
Casi no se siguen del todo las prácticas emergentes, tales como gestión de riesgos y gestión de
activos-pasivos, que están formando funciones importantes de la administración bancaria en las
instituciones financieras rurales. En gran parte, se debe a que la mayoría de los recursos de
capital que van a las IFR son aportados por el gobierno. Es muy posible que, en el futuro
inmediato, las IFR también deban explorar el mercado en busca de captación de recursos y, en
esta situación, es importante capacitar a la IFR sobre los diversos aspectos de gestión de riesgos y
gestión de activos-pasivos, gestión de inversiones, valuación de activos, etc.
Producto de capacitación 7: La sucursal bancaria como puente a los negocios en las zonas
rurales
Este producto de capacitación estaría esencialmente vendiendo el concepto de cómo hacer para
que la sucursal bancaria deje de ser un centro de utilidades para convertirse en un centro
facilitador que podría brindar información útil, contactos, asistencia, enlaces, etc., para promover
las empresas rurales y también en la distribución y mercadeo de los productos de las finanzas
rurales. Podría básicamente ser un curso exploratorio y educativo que describiría el tremendo
potencial que posee la sucursal bancaria en la zona rural, aparte de los aspectos de finanzas.
Producto de capacitación 8: Facultar al género y asignar los recursos eficientemente
Este producto de capacitación podría ocuparse de las necesidades de facultar al género, lo cual
podría llevar a una asignación eficiente de los recursos. Varios estudios de caso en microfinanzas
revelan que la participación de beneficiarias conducía a una mejor utilización de los préstamos, así
como a la generación de ingresos de activos. Tales aspectos que indican cómo la delegación de
facultades al género resulta en una mejor y más eficiente asignación de los recursos motivaría a
los banqueros a extender más préstamos a las mujeres y también induciría a las clientes a
aprovechar oportunidades de generar ingresos.
Producto de capacitación 9: Aspectos ambientales en las decisiones de crédito
Este producto de capacitación, en general, explica los aspectos ambientales que deben tomarse en
cuenta al adoptar decisiones de crédito. En este producto, también se podrían discutir
simultáneamente algunas experiencias pasadas, en las cuales no se hizo ninguna debida diligencia
ambiental y su efecto en el desempeño de los préstamos y en la cartera.
48
Módulo 2:
rurales
Ejercicios prácticos en la función de las finanzas
Aparte de impartir la capacitación sobre los diversos aspectos de redefinir la función de las
finanzas rurales, se podrían desarrollar exclusivamente algunos ejercicios/juegos para los
participantes. A continuación, se describen unos cuantos de esos ejercicios.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Lista de comprobación para la administración eficaz de préstamos
Cómo detectar un mal préstamo
Análisis de una cuenta de préstamos anómala
Cuán satisfecho está su cliente con su servicio
Cuán bien está usted cumpliendo con las regulaciones
Cuán actualizados están sus libros de cuentas (mantenimiento).
Mecanismos de entrega
Los módulos de capacitación son productos relacionados con las empresas y que se centran,
sobre todo, en el personal operacional y de campo. Los mecanismos de entrega deben orientarse
hacia conferencias en el aula, demostraciones, presentaciones, ejercicios, juegos de simulación,
etc. También existe la posibilidad de incorporar algunos materiales de capacitación en forma de
diarios de bolsillo para disponer de una referencia rápida. Así mismo, es posible diseñar
calendarios para que se usen en las sucursales bancarias, de tal forma que contengan
recordatorios importantes, así como algunos puntos de información y algo de valor educativo.
Cuando las sucursales están computarizadas, entonces, se podrían preparar algunos CD-ROM
que contengan juegos interactivos, lo mismo que directrices operacionales a las cuales se podría
recurrir con facilidad y comodidad. Ciertos formatos en los que normalmente se recopila la
información se podrían convertir a forma electrónica, de manera que la información se pudiera
llenar en línea para ser inmediatamente transferida.
Plan de acción
Para comenzar, se necesita llevar a cabo un ejercicio general de planificación sobre el grado de
masa crítica que se debe cubrir para impartir la capacitación. La mayoría de las instituciones de
capacitación ya están familiarizadas con las modalidades y productos convencionales de
capacitación. Es importante que estos institutos de capacitación conozcan los nuevos conceptos e
ideas que están surgiendo y la necesidad de convertirlos en aportes provechosos de capacitación.
También son importantes las directrices para desarrollar los productos de capacitación, teniendo
en cuenta las peculiaridades regionales. Junto con los módulos y productos de capacitación,
también se debe desarrollar simultáneamente un mecanismo para evaluar la capacitación. La
evaluación simultánea es importante, a fin de estrechar las posibles inconsistencias y cualquier
contradicción importante que exista en el material del curso de capacitación o en la forma en que
se imparte.
49
CAPÍTULO IV: CAPACITACIÓN FINANCIERA EN ZONAS RURALES A NIVEL
DE EMPRESA
Introducción
En un esfuerzo por ayudar a la FAO en el área de desarrollar enfoques para capacitación
financiera, se han identificado tres posibles áreas de enfoque, a saber, el nivel de política, el nivel
institucional y el nivel de cliente/demanda. Antes que se pueda tomar alguna decisión, en cuanto a
seleccionar las áreas de enfoque, existen tres requisitos previos esenciales. Primero, estas tres
áreas se deben describir en mucho más detalle (el nivel de detalle debe ser tal que se pueda tomar
una decisión sobre el enfoque). Segundo, se deben identificar las áreas del máximo impacto
posible para que ayuden a adoptar la decisión. Tercero, se debe considerar desde el principio el
carácter práctico (capacidad y habilidad) de la capacitación, con respecto a las áreas identificadas
en el segundo paso, ya que debiera ser posible capacitar en este nivel para alcanzar el impacto
deseado a un costo aceptable. Además, se debe hacer hincapié primero en la formación de
capacidad y habilidad en este respecto, es decir, en crear capacidad de capacitación.
Cualquier consideración informal del asunto del enfoque puede llevar a la conclusión de que
focalizarse en los niveles superiores causaría más impacto a niveles inferiores de la cadena.
Lamentablemente, la mayoría de la incidencia y las discusiones en el pasado se han concentrado
en el nivel de política, lo que produjo una buena política; pero muy poca sustancia sobre la forma
de poner en práctica la política. Al darse cuenta inicialmente de esto, la atención se reconcentró
algo en el nivel institucional. También se hizo énfasis en el enfoque a nivel institucional en el
nuevo abordaje a las finanzas rurales. Una vez más, el enfoque y la política no se convierten
automáticamente en estrategia, planificación e implementación. El nivel de cliente en muchos
casos se ha descuidado, ya que el énfasis en las instituciones saludables suponía que los clientes
recibirían la atención necesaria. Es más, las instituciones quieren cosechar los beneficios directos
de invertir en capacitación. La capacitación de los clientes puede implicar capacitar al cliente de un
competidor. En cierta forma, es posible que las instituciones se aprovechen y sigan un
comportamiento de búsqueda de renta; para contrarrestar esto, el gobierno puede que tenga que
desempeñar un papel en la capacitación. En general, los clientes no están recibiendo las
destrezas y la información que los convierta en “buenos” clientes.
Una conclusión inicial podría ser que la atención en un nivel no necesariamente conduciría al
resultado deseado. En un país específico, las diferentes combinaciones de énfasis en los
diferentes niveles formarían, por ende, parte de la estrategia de capacitación.
Los énfasis a nivel de cliente también difieren de país en país, de institución en institución y de
programa en programa. Por ejemplo, en el Grameen Bank, la “capacitación” de los clientes cubre
una amplia gama de temas sociales (y cierta capacitación financiera) y ocurre a nivel de interacción
entre el oficial de crédito y los grupos de clientes. Este enfoque es muy parecido en la mayor parte
de las réplicas del Grameen y, en este respecto, los enfoques grupales son especialmente más
acomodaticios que los enfoques individuales. Con mucha frecuencia, cuando la capacitación está
vinculada con los enfoques individuales, se imparte como condición para obtener un préstamo. Se
ha conducido muy poca investigación sobre la factibilidad de este enfoque. Sí parece que este
enfoque puede hacer que la institución financiera acepte un certificado de capacitación, en lugar de
la evaluación adecuada del cliente, antes de que se inicie el crédito.
Quedan muchos de estos interrogantes e inconsistencias; pero se ha hecho muy poco esfuerzo
para orientar a los países y las instituciones en este nivel. El propósito de este documento es
abordar estos temas. En la segunda sección de este capítulo, se identificarán y discutirán los
posibles participantes que puedan aprovechar la capacitación a nivel de cliente. Este será un
enfoque más general, ya que las circunstancias difieren de país en país. En la tercera sección, se
identificará una amplia gama de requisitos genéricos de capacitación, con respecto a temas
financieros a nivel de cliente, que luego se presenta en más detalle. En la cuarta sección, se
50
realzarán los vacíos genéricos de capacitación a nivel de cliente en la mayoría de los países, una
vez más dentro del contexto en el que se puedan esperar diferencias de país en país. La quinta
sección reunirá a clientes, temas y vacíos y también propondrá, solo como ejemplo, el tipo de
enfoques y posibles medios de capacitación para llenar los vacíos. La última sección resumirá y
también indicará en dónde puede la FAO causar un impacto y cómo se debería integrar la
capacitación a nivel de cliente con la capacitación en los niveles de política y de institución.
IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO DEL NIVEL C
Introducción
Es muy difícil identificar los grupos meta específicos de la capacitación cuando no se trata de un
país y un entorno específicos. Aunque es más fácil generalizar, y la mayoría aducirá que los
pobres son iguales en todo el mundo, es probable que este tipo de enfoque sea una de las razones
por las que la mayoría de las intervenciones normativas nunca llegan a los beneficiarios
propuestos. Las intervenciones normativas planificadas a nivel mundial y aplicadas al nivel de país
raras veces funcionan, y si lo hacen, siempre es porque los implementadores las ajustaron para
adecuarse a las circunstancias locales. La mayoría de las políticas consideran a los clientes
rurales como una masa amorfa. Se sigue que las políticas que se ocupan del bienestar de los
clientes, definidos de esta manera, no hacen ninguna distinción entre los grupos meta. Ghate et al
(1996) alegan que es importante estructurar los enfoques de tal forma que uno no se quede en el
aire: no poder llegar a los más pobres de los pobres, al mismo tiempo que no se ofrece el paquete
integral de servicios necesarios para desarrollar negocios (o desarrollo empresarial). Por
consiguiente, esta sección no se propone identificar grupos específicos de capacitación, sino más
bien al tipo de grupos que uno podría esperar en las zonas rurales de la mayoría de los países en
vías de desarrollo.
Posibles agrupamientos de clientes: Una mirada a Sudáfrica
En esta sección, se discuten los grupos de clientes, utilizando a Sudáfrica como un estudio de
caso. Esto servirá de ilustración de los grupos de clientes que se deben esperar en un entorno
específico. Además de mencionar al grupo, se ofrecen algunas características de cada grupo en
el ambiente sudafricano.
En las zonas rurales de Sudáfrica, se pueden identificar los siguientes grupos. La identificación de
los grupos es función del propósito del agrupamiento. Por ejemplo, si se agrupara a la gente para
que pudieran disminuirse los costos del servicio, entonces, la proximidad física sería una variable
de agrupamiento. Se identificaron los siguientes grupos como posibles estratos de clientes de los
intermediarios financieros rurales, principalmente por el origen del ingreso. Una vez más, esto
diferirá y será variado. Por eso, incluso en un país, es difícil crear grupos generalizados. Sin
embargo, algunos ejemplos son:
Trabajadoras agrícolas: Muchas mujeres que trabajan en las fincas son madres solteras.
Debe reconocerse que los salarios y las condiciones de trabajo de las mujeres en todos los
tipos de fincas afectan el nivel de vida de una gran proporción de los hogares más pobres de
Sudáfrica (Sender, 1995). Estas mujeres necesitan acceso al crédito de emergencia, a
facilidades de ahorro, facilidades de transmisión y a la información pública sobre las nuevas
oportunidades que podrían aprovechar para mejorar su vida.
Trabajadores agrícolas: Para el período transcurrido desde 1969, los Servicios Estadísticos
Centrales de Sudáfrica no publicaron ningún dato que desagregara el género de los
trabajadores agrícolas registrados en las fincas (casi todas propiedad de blancos) de tipo
comercial (es decir, un total estimado en 1,2 millones en 1988). Una minoría de trabajadores
51
agrícolas varones logran oportunidades de capacitación que, en general, no están disponibles
a las mujeres. Esta pequeña minoría pueden ahorrar y a menudo mantienen sus ahorros en
forma de ganado. Con frecuencia, son los individuos de este grupo los que encabezan la
oferta para acceder a la tierra; y algunos de ellos aportan sus propios ahorros al esquema
(Strauss Commission, 1996). Otra pequeña proporción se dedica a negociar con los
empleadores y logran acceso a recursos y oportunidades para crear riqueza, formando
asociaciones con los empleadores en esquemas de capital en acciones (McKenzie, 1994).
Empleados no agrícolas. Una gran cantidad de gente rural trabaja con salarios y sueldos en
pueblos y ciudades. Algunos de ellos viajan diariamente a su trabajo, algunos lo hacen
semanalmente y otros mensualmente. Por lo tanto, un enorme flujo de personas llega a las
zonas urbanas todos los días y los viernes y sábados esto pone mucha presión en los sistemas
de transporte.
Pobres rurales sin tierra, desempleados: Muchas de estas personas viven en la
periferia de los pueblos rurales. Son hombres y mujeres que previamente trabajaban y vivían
en las fincas comerciales o que son parte del flujo procedente de las ciudades, en donde la
violencia y el desempleo los han obligado a salir, o son personas que se trasladaron debido a
la violencia en las zonas rurales. Una subcategoría de este grupo son las familias que residen
en haciendas, aunque no trabajen en ellas. Estas familias suelen ser multigeneracionales y su
escaso ingreso es suplementado por los ingresos de otros miembros de la familia, ya sean
jubilados o asalariados. Por lo tanto, las facilidades de transmisión para las transferencias de
salarios y los pagos de pensiones son características sumamente importantes en la vida de
esta gente. Los sin tierra y los desempleados en estas situaciones son los más vulnerables de
los pobres, pues dependen de las transferencias y de la mancomunación familiar de cualquier
pensión para poder sobrevivir.
Jubilados: Existen 1,2 millones de sudafricanos registrados para recibir prestaciones de
pensión. Más de la mitad de los jubilados viven en las zonas rurales, en donde una
característica de los hogares más pobres es la de compartir los ingresos. Se estima que el
40% de las familias rurales tienen a un jubilado viviendo con ellas. La pensión es importante
para las familias en diferentes formas. Para los muy pobres, puede que les garantice la
supervivencia. También puede evitar que se interrumpa la compra de artículos de consumo al
comerciante local, en donde el jubilado puede gozar de crédito para pagarlo el día en que
recibe su pensión. También potencia otro tipo de acceso al crédito, por ejemplo, los agentes
de arrendamientos con opción de compra reciben su pago los días en que se paga la pensión,
lo que significa que las compañías consideran a los hogares como redes familiares extendidas
con ingreso mancomunado. Los servicios financieros actualmente disponibles para entregar
las pensiones son problemáticos. Las pensiones se pagan en un día específico, a cierta hora,
en persona, con previa identificación y como un pago de suma alzada. La entrega de tales
sumas grandes de dinero es un incentivo para la delincuencia que afecta al agente de las
entregas. Los jubilados también se quejan del riesgo al que se exponen cuando cobran el
dinero. (Strauss Commission, 1996).
Pequeños propietarios: Aunque los pequeños agricultores son reconocidos como un
grupo importante en las zonas rurales, es muy difícil definir este grupo dentro de parámetros
exactos. La investigación rural en Sudáfrica indica un alto nivel de proletariado, con una fuerte
dependencia del trabajo asalariado entre los hogares más pobres. Las familias tienden a
encontrarse en el mercado laboral o son empleadores de mano de obra, por lo que la categoría
de familias que viven predominantemente del ingreso agrícola como resultado del trabajo
familiar no es de gran importancia. Por lo tanto, la mayoría de los pequeños agricultores son
granjeros de medio tiempo y sus hogares solo devengan una pequeña proporción del ingreso
con las operaciones agrícolas. En su mayoría, son productores deficitarios y la mayoría son
mujeres. En una encuesta descrita por Outtara and Graham (1996), el 99 por ciento de los
hogares agrícolas tenía cabezas de familia de facto que eran mujeres, aunque de jure el 68 por
ciento eran varones; pero estos no vivían con sus familias. En esta encuesta específica que
52
tuvo lugar en partes de la provincia del Norte, las actividades agrícolas aportaban el tres por
ciento del ingreso bruto del hogar.
Agricultores bajo contrato: Esta es una categoría significativa y hay muchos miles de
familias rurales que se dedican a esquemas de agricultura bajo contrato para cultivar azúcar,
madera y algodón. Se considera que sus necesidades financieras constituyen un crédito de
operación, el cual suele ser atendido por un sector empresarial integrado verticalmente, en el
que se encuentran en la parte inferior de la cadena. Sin embargo, existe demanda de crédito
de mediano y largo plazo que no está satisfecha.
Empresarias rurales: Es raro encontrar mujeres dedicadas a las empresas comerciales de
mediana escala en la misma cantidad que los hombres. Las ONG de Sudáfrica dedicadas al
microcrédito encuentran que la mayoría de su clientela está constituida por mujeres y también
que estas tienen generalmente un mejor historial de amortización que los hombres. Por lo
general, las mujeres procuran establecer empresas con bajos requisitos de capital inicial, tales
como tiendas de buhonería o pulperías. La selección del negocio emprendido por mujeres se
relaciona con el hecho de que muchas de ellas operan desde el hogar, combinando las
responsabilidades del negocio con las del hogar. El punto de corte parece ser una
combinación entre las limitaciones encontradas al trabajar desde el hogar y el sesgo de género
que tienen (el siguiente nivel de) las instituciones formales de crédito, las cuales prefieren lidiar
con personas que puedan firmar contratos legales sin el consentimiento de una segunda
persona.
Empresarios/empleadores a pequeña escala: Generalmente, los empresarios rurales se
encuentran en un grupo diferente del de las empresarias rurales. Suelen ser exasalariados
calificados que han podido ahorrar lo suficiente para establecer una pequeña empresa.
Pulperías, fabricación de ladrillos, construcción, un bakkie (vehículo de reparto liviano) de
segunda para actividades de transporte y comercio son puntos populares de entrada. Muchos
de estos empresarios ahora se interesan en adquirir tierras, lo cual es una ruta que
anteriormente les estaba cerrada. Aunque tengan ahorros, necesitan conseguir préstamos
para mejoras de capital e insumos de producción. El empresario-agricultor suele luchar por
establecer su cartera de empresas. La falta de capital lleva a niveles de inversión por hectárea
más bajos que los deseados. Las condiciones de trabajo de los asalariados agrícolas en las
fincas de pequeña escala suelen ser inferiores al promedio. El dinero es limitado y hay presión
para pagar bajos salarios, con el fin de maximizar la acumulación (Strauss Commission, 1996).
Estos empresarios tienen acceso limitado al financiamiento concedido por los bancos agrícolas
provinciales.
Empleadores rurales de gran escala (entre ellos, agricultores comerciales): Los
empleadores en gran escala, que constituyen el meollo del sector agrícola comercial, suelen
dedicarse a actividades productivas de agroindustria. Históricamente, sus necesidades
financieras han sido sumamente bien atendidas. La mayoría de los fondos hipotecarios
proviene del Land Bank, el cual extiende préstamos de plazos más largos que los bancos
comerciales y los agricultores pueden obtener crédito de mediano plazo directamente del Land
Bank y de los bancos comerciales, en tanto que el crédito de corto plazo lo obtienen mediante
cooperativas, de las cuales son propietarios-miembro, y de los bancos comerciales.
La anterior categorización de subgrupos en las zonas rurales resalta la fuente de ingresos y/o el
género como las variables diferenciadoras más importantes (en todas las categorías, excepto la de
los pobres rurales sin tierra y desempleados). Cada grupo tendría una demanda específica de
tipos de servicios financieros y esto debería ser el punto de partida para estimar la demanda de
capacitación financiera y qué tipo de capacitación se debe impartir.
Es claro que la agricultura juega un papel pequeño, en cuanto al ingreso, aunque una gran
proporción de los pequeños hogares agrícolas (y de los hogares con empresas pequeñas) cultivan
la tierra y producen cosechas. Entonces, se venden proporciones muy pequeñas y la mayoría de
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los hogares son productores deficitarios. En todas las encuestas, la mayoría de los hogares no
acceden al crédito (o no pueden acceder a los servicios de crédito), en tanto que la mayoría de los
hogares se dedica a actividades de ahorro. La mayoría de la gente encuestada utiliza facilidades
de ahorro, en vez de crédito.
Se identificó un rico tejido de arreglos financieros informales, aunque no con una frecuencia
comparable a la de las zonas urbanas. Bajo el enfoque convencional, los clientes habrían sido
bombardeados con crédito, mientras que en las circunstancias descritas en las encuestas, no
demandan un alto nivel de crédito. Esta afirmación sobre la demanda de crédito debería
cuestionarse, ya que ninguna encuesta o estudio en Sudáfrica ha procurado evaluar la demanda
de servicios financieros ni la demanda de capacitación sobre temas financieros (o tratado de
identificar los vacíos de capacitación en el nivel agregado). En estas encuestas, los clientes
accedieron a préstamos extendidos por las corporaciones de desarrollo (o las instituciones
financieras paraestatales provinciales) y por los mercados informales. Esto puede indicar una
oferta inadecuada de crédito de parte de las fuentes formales del sector privado. La mayoría de
las personas que ahorran dinero tienen cuentas en bancos comerciales. Esto indica un esfuerzo
por depositar sus ahorros, ya que la mayoría de las sucursales rurales de los bancos comerciales
están ubicadas en pueblos entre medianos y grandes, que normalmente se encuentran a cierta
distancia de esos clientes.
Los analfabetos financieros
Ningún nivel de inversión en la capacitación sobre gestión financiera bastaría para ayudar a lograr
una mejor gestión financiera, si se destina a los analfabetos y las personas que no son diestras en
cálculos aritméticos. Probablemente, esta sea la mayor necesidad con respecto a la capacitación
financiera en los países en vías de desarrollo: causar impacto en los conocimientos financieros y la
aptitud de las personas para efectuar cálculos numéricos. Este no constituye un grupo específico
de clientes, sino que se encuentran en todos los ejemplos de grupos arriba indicados. Se
menciona como grupo específico porque la mayoría de los clientes rurales necesitarán esto como
base para recibir una capacitación financiera posterior.
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN A NIVEL DE CLIENTE
Introducción
Lo primero es lo primero. Si nos referimos a la capacitación financiera del cliente, ¿cuáles serían
los temas que se deben cubrir? En este nivel, la primera consideración importante es que los
clientes operan en un cierto ambiente y, por lo tanto, se debe considerar el contexto de este
entorno en la capacitación de los clientes. No serviría de mucho capacitar a clientes en Botswana
sobre las instituciones financieras que existen en India. Por eso, el contexto es sumamente
importante en este nivel. Esto nos lleva a la primera conclusión: los cursos de capacitación no se
pueden armar para el nivel de cliente fuera del contexto dentro del cual el cliente opera el negocio
o administra la empresa.
Si luego identificamos el contenido de la gestión financiera, se dice que deberá ser en un contexto
sumamente genérico. Segundo, la gestión financiera desglosada según ciertos temas puede
ayudar a ampliar el asunto; sin embargo, en el contexto de la capacitación, se necesita hacer más.
Los temas de gestión financiera a nivel de empresa no tienen ningún significado, si no existen las
destrezas y los conocimientos para cubrirlos. Por ultimo, las actitudes son también importantes
para que la gente se vuelva receptiva a la capacitación y a las nuevas ideas. La receptividad
también realza otro asunto, que consiste en la motivación para capacitarse (desde el lado del
cliente) o la motivación para financiar la capacitación (desde el lado institucional).
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Capacitación financiera a nivel de empresa – los temas
Las necesidades de los clientes difieren de ambiente en ambiente. Como se indicó anteriormente,
esto influirá en los temas que son importantes y en qué nivel y con qué enfoque se deben abordar
estos temas. Como nos encontramos en un nivel genérico, estos temas se establecen como pasos
normativos que deberá seguir un gerente financiero a nivel de empresa para ejecutar la gestión
financiera.
Es más, también supone que la gestión financiera es una subsección de la administración total de
la empresa. Por consiguiente, se supone que ciertos asuntos ya están cubiertos, por ejemplo, la
17
visión y misión de la empresa. Se debe observar también que las empresas de este nivel en todo
país, y específicamente en los países en vías de desarrollo, varían tremendamente en cuanto a su
tamaño y estructura.
Una forma de diferenciar las empresas, además de las ventas o de la fuerza laboral, sería
examinar el proceso de toma de decisiones de la compañía. En la empresa casera, que tiene una
gama de estrategias para generar ingresos y además decisiones sobre inversión, ahorro, consumo
y producción inextricablemente entrelazadas, las diferentes funciones y decisiones administrativas
normalmente se manejan de forma simultánea. Conforme aumenta la distancia entre las
decisiones del hogar y las decisiones empresariales, las funciones gerenciales son más
diferenciadas; sin embargo, no quedan necesariamente incorporadas en personas diferentes, sino
al menos incorporadas en procesos mentales separados. A medida que aumenta el tamaño de la
empresa y que las actividades de la empresa se vuelven aún más diferenciadas de las actividades
del hogar, ocurrirá un mayor sofisticación gerencial, descrita en las funciones gerenciales
separadas incorporadas en personas separadas.
Cada uno de los aspectos temáticos puede considerarse de tres formas, con respecto a la
capacitación y la estructuración de un curso de capacitación. La gente debe poseer conocimientos
sobre el tema, por ejemplo, saber cómo debe ser el sistema de registros financieros y cuáles son
sus componentes integrales. Como trabajamos bajo el supuesto de que el dueño de la empresa ya
decidió sus objetivos con respecto a la empresa, estos objetivos influirán en la forma en que se
estructure el sistema. Por ejemplo, si el objetivo es maximizar la producción de los cultivos
comerciales para ganar grandes utilidades anuales con la venta de estos cultivos, el sistema se
estructurará de tal forma que el ingreso y el gasto generado y gastado para producir los cultivos
comerciales sea fácil de seguir.
El segundo aspecto que se debe considerar en la capacitación es la destreza para aplicar los
conocimientos, por ejemplo, cuando quiero estructurar este sistema de registros (y debido a la
capacitación en conocimientos ya sé lo que quiero estructurar), ¿por dónde comienzo? En otras
palabras, ¿cómo lo estructuro? Al aplicar estas destrezas, uno necesita también un cierto marco
de actitudes. La actitud es en muchas formas también resultado de la motivación para hacer las
cosas. Si no sé por qué tengo que estructurar un sistema de registros, no me sentiré muy
motivado a hacerlo en forma adecuada.
En las siguientes subsecciones, se describirán los elementos normativos de la capacitación en
gestión financiera. Cada uno se describirá en términos generales y se enumerarán en cada
sección los temas más específicos.
17
El término empresa se usa en un contexto general en todo este estudio. La mayoría de las empresas caen en algún punto entre los dos
casos extremos, es decir, la empresa convencional y la empresa casera. La empresa convencional indica aquélla en forma pura, mientras
que la empresa casera combina las decisiones empresariales con las del hogar. La obra de Aryeetey (1991) demostró que las
transacciones y decisiones financieras son parecidas en estas dos versiones de la empresa. El término empresa utilizado en este estudio
indica una entidad que cae en un punto sobre el continuo entre una empresa convencional y una casera.
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TAREAS ESPECÍFICAS EN EL NIVEL C
En este tema de capacitación, se debe recalcar la importancia de la gestión financiera en el nivel
de empresa. Se deben introducir varias cuestiones antes de que se puedan describir los pasos
normativos, a saber:
El primer elemento colocará la gestión financiera en el contexto de la administración más
amplia de la empresa. Los nexos entre los objetivos de la empresa y los objetivos de la
gestión financiera deben establecerse. El ambiente cambiante y su influencia en todas las
empresas debe resaltarse. También se debe recalcar que la gestión financiera (y la
administración global) de las empresas de todos los tamaños y las áreas de enfoque son
importantes para alcanzar las metas de la empresa en el largo y en el corto plazo.
Las dimensiones y objetivos de la gestión financiera, en sí, se deberán describir e ilustrar para
las empresas de diferente tamaño. La capacitación a nivel de microempresa y de pequeña
empresa en los países en vías de desarrollo debe tomar en cuenta los diferentes niveles
educativos de los participantes y ajustar el contenido del curso, según corresponda. La
importancia de la gestión financiera se debe ilustrar con ejemplos, a saber, los resultados de
las empresas que ejercen la gestión financiera y los resultados de aquellas que no lo hacen.
Se debe explicar el ciclo de vida de las empresas y también la demanda concomitante de
servicios financieros en cada fase del ciclo de vida (inicio, establecimiento y crecimiento,
madurez y expansión, etc.).
El riesgo, como elemento esencial que afecta la gestión financiera y el desempeño, merece ser
tratado de manera cuidadosa.
En esta explicación, se deben utilizar razones de
rendimiento/riesgo cuidadosamente ajustadas para que se apliquen al nivel de los participantes
específicos.
El valor cronológico del dinero es otro elemento esencial de la gestión financiera.
Se puede explicar el impacto de las diferentes decisiones financieras para ilustrar aún más la
importancia de la gestión financiera, por medio de una gama de estudios de caso apropiados.
Obtener capacitación sobre gestión financiera.
Pagarle a alguien más para que se encargue de la gestión financiera o que vigile los aspectos
financieros de la empresa
El impacto de las medidas del gobierno sobre su posición financiera (política monetaria y fiscal
o la gestión financiera de la empresa en el nivel macro, inflación e impuestos), el mercado
financiero internacional y su posición financiera (tipos de cambio).
La empresa dentro del mercado financiero rural, introducción general a los aspectos de
finanzas rurales, el sesgo urbano, formales e informales, etc.
A
Recopilación de información
La recopilación de información debe ocurrir en todos los pasos aquí esbozados. Las fuentes de
información son externas e internas a la empresa y es esta corriente de información la que influirá
en las decisiones que se tomen en todos los niveles de la empresa.
Sin embargo, el énfasis en la información como el primero de varios pasos que se tienen que dar
en la gestión financiera consiste en estructurar un sistema apropiado de información. Este tiene
que reflejar las actividades financieras de la empresa y deberá constituirá la base del análisis
financiero y la planificación al efectuar la gestión financiera de la empresa.
Estructuración del sistema de información financiera, diferentes enfoques y niveles de
sofisticación. Aquí resaltamos que recopilamos información con un fin y no por el hecho de
recopilarla. Por consiguiente, la información que generamos se deriva de los objetivos de la
empresa.
Diferentes formas de estructurar un sistema de información, dependiendo de los objetivos de la
empresa.
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Diferentes formas de mantener físicamente la información, haciendo la distinción entre
sistemas manuales y automatizados. Hacer hincapié en el sistema manual y en todas las
innovaciones interesantes que se encuentren internacionalmente en este respecto, ya que la
mayoría de nuestros participantes en este nivel probablemente no posean los recursos y el
alcance de actividades para sistemas automatizados.
Ilustrar las fases en la creación de un sistema de información financiera, desde un sistema
rudimentario hasta un sistema más sofisticado. Ilustrar la importancia de los elementos
básicos de los sistemas de información financiera, el tiempo, vinculado con variables físicas, de
manera que puedan analizar y comparar; los requisitos de los financistas también afectan el
alcance y sofisticación del sistema de información financiera (requisito de bancabilidad).
B
Presentación y análisis de la información
Una vez que hayamos recopilado esta información y que lo hayamos hecho dentro de una cierta
estructura, debemos presentarla de tal forma que podamos inferir de ella y emplearla como base
para la gestión financiera. El conocimiento sobre la presentación se relaciona con la presentación
en el formato estándar de estados financieros. Las destrezas se relacionan con la forma de
hacerlo, una vez que sabemos cómo debe ser y por qué se debe hacer en cierta forma.
La presentación debe venir seguida de un análisis posterior, una vez más, para inferir de ella y
cerciorarnos de tener una base para la planificación financiera, la cual cubrimos en el siguiente
paso. Aquí el análisis posterior consiste en calcular las razones de rendimiento y juzgar los
resultados en términos financieros, en comparación con los términos físicos.
C
Balances generales
Estados de ingresos y gastos
Estados de flujo de caja, origen y aplicación de fondos, usos de la contabilidad de flujo de caja
Inventario y trabajos en proceso
Cómo seleccionar un año financiero, quién más es importante
Qué entra en el análisis financiero, la importancia de siempre trabajar por un objetivo
Uso de la ecuación de contabilidad para encontrar utilidades (ingresos totales, costo total,
ingreso marginal, costo marginal, etc.)
Centros de costos y de utilidades
Razones financieras (razones de liquidez, razones de solvencia, razones de suficiencia,
razones de eficiencia, razones de deuda, razones diagnósticas)
Principios de sostenibilidad
Interpretación de estados financieros
Qué es lo que los estados financieros no le indican
Qué necesitan las instituciones financieras, con respecto a los estados financieros
Planificación financiera
En este paso necesitamos capacitación en los conocimientos y destrezas para formar modelos de
diversos escenarios. Aquí es de suma importancia transmitir la diferencia en la formación de
escenarios entre la empresa casera y las empresas focalizadas más grandes. Esta es la esencia
de la diferencia en capacitación financiera a nivel de clientes (o a nivel de empresas), entre lo que
hace la gente en las escuelas de administración y lo que procuramos alcanzar a nivel de empresa
en las zonas rurales. Las empresas rurales caseras, que en su mayoría son pobres, toman varias
decisiones simultáneamente cuando manejan sus negocios caseros. Por eso, sus escenarios no
examinan, por ejemplo, separadamente la producción y luego el consumo. No. A nivel de
empresa casera, estas decisiones y escenarios están integrados. Las decisiones de consumo,
producción y ahorro ocurren juntas y son parte de un proceso de administración. Esto ensancha
las áreas sobre las cuales se debe disponer de información y análisis para formar escenarios de
inversión.
57
Aquí podríamos tener diferentes actitudes que influyen en los objetivos del hogar y las decisiones
concomitantes. Por ejemplo, un hogar sumamente pobre que produzca para sobrevivir, en vez de
acumular, construiría escenarios basados en el consumo. Un escenario podría fundamentarse en
la información que necesita la familia para alimentar a ocho miembros, enviar a cuatro integrantes
a la escuela y ganar un ingreso posible que solo se realizará después de un cierto período (por
ejemplo, el escenario de producción agrícola). Esta actitud de supervivencia probablemente
realzaría los objetivos de consumo.
Presupuestos y por qué presupuestamos
Ventajas e inconvenientes de la presupuestación
Métodos de preparar presupuestos, la presupuestación como tema, presupuestos parciales,
presupuestos de empresas, presupuestación de punto de equilibrio, presupuestación total o
agregada, presupuestos de flujo de caja, presupuestación de base cero
El uso de presupuestos, el nexo entre lo presupuestado y lo real, presupuesto e informes de
variación, métodos de control presupuestario, medidas de la gerencia y control de costos
Planificación de mercadeo y el impacto sobre la gestión financiera, instrumentos específicos
requeridos en mercadeo
Gestión y planificación de riesgos, conceptos de riesgo financiero y empresarial, estrategias de
gestión de riesgos
El papel de la inflación en la planificación financiera
El papel de la planificación fiscal y financiera (impuesto sobre la renta, impuesto de valor
agregado, impuesto de ventas, impuesto a la propiedad, impuesto a las ganancias de capital:
la regla de oro de la tributación).
D
Decisión de asignación (o decisión de inversión)
Hemos construido nuestros escenarios y ahora, con base en nuestros objetivos, debemos escoger
uno. Este escenario representará, entonces, nuestra decisión de invertir para el siguiente período.
Será función de nuestras actitudes convertidas en la selección del escenario. Por ejemplo, quizá
recalquemos la postergación de cierto consumo en el siguiente período, en favor del ahorro, debido
a la percepción de que podríamos estar entrando en un período de alto riesgo (¿alertas de El
Niño?). Esto se resalta como decisión de asignación, porque esta es la forma en que asignaremos
nuestros recursos para implementar los escenarios.
Elementos de una decisión (objetivo cuantificable, restricciones que nos obstaculizan el logro
de ese objetivo, gama de cursos alternativos de acción, pronósticos, aplicación)
Costos pertinentes para la toma de decisiones (futuros, incrementales, flujo de caja, costos
comunes, costos de oportunidad, costos hundidos, costos comprometidos)
El nexo entre diferentes decisiones en la empresa, consumo, inversión (que incluye ahorros),
producción y el impacto mutuo de estas decisiones en los diferentes objetivos de la empresa.
Presupuestación de capital (proyectos de corto plazo, proyectos de mediano plazo y proyectos
de largo plazo, opciones)
Clasificación de proyectos de inversión
El enfoque de planificación de proyectos, ciclo de los proyectos, proyectos privados frente a
públicos, etc.
El concepto de expansión, cuándo y por qué
La evaluación financiera y económica de los proyectos de inversión
Técnicas para ayudar en la toma de decisiones (valor actual neto, tasa interna de rendimiento,
etc.)
58
E
Decisión de financiamiento
El siguiente paso es decidir cómo financiaremos este escenario y la decisión de asignación.
Observen que sí hacemos la distinción entre estos pasos, sobre todo porque estamos tratando de
moldearlos como un posible curso de capacitación. En la pequeña compañía casera o pequeña
empresa, el propietario o tomador de decisiones probablemente adoptaría estas decisiones
simultáneamente. Dicho de forma diferente, la decisión sobre el escenario y las opciones
probablemente ya incluirían las fuentes posibles de financiamiento. Por eso, este paso incluso se
puede adelantar hasta antes de los pasos de escenario y asignación. Depende totalmente del
contexto de la capacitación; además, la cadena normativa lógica de pasos que el director del curso
pueda decidir será lo más apropiado en un entorno específico.
Este paso implica identificar las posibles fuentes internas, externas y sus combinaciones y reunir
información sobre ellas.
Política de financiamiento – el enfoque que usted seguirá al decidir cuáles fuentes financieras
se van a buscar: enfoque de distribución de cartera frente al enfoque del orden jerárquico.
Diferentes formas de financiar las inversiones o fuentes de fondos, ganancias retenidas o
ahorro, endeudamiento (crédito bancario, arrendamiento con opción de compra, arriendo,
bonos hipotecarios), vender parte de la propiedad (acciones), capital social compartido, capital
de riesgo, concesión de franquicia, asistencia del gobierno.
Cómo decidir entre las diferentes fuentes de financiamiento, términos de contraparte, riesgos
de las diferentes fuentes, crédito de corto plazo, financiamiento del inventario, obtener
financiamiento de instituciones no bancarias.
Acción colectiva y obtención de financiamiento, el papel de las cooperativas y las cooperativas
de crédito y cómo obtener servicios financieros.
F
Financiamiento
Una vez que se han tomado todas las decisiones, es hora de entrar en la fase de implementación.
Con mucha frecuencia, esto se deja por fuera de los cursos de capacitación, porque el instructor
tiene la idea de que “todo mundo debería saber eso”. Por otra parte, el cliente puede sentirse
amenazado por el extraño mundo del banco comercial convencional. Las encuestas en Sudáfrica
indicaron que las sucursales de vidrio y acero de los bancos comerciales intimidan a los clientes
rurales. No solo debemos cambiar la actitud del cliente hacia las instituciones financieras en este
respecto, sino que también necesitamos ayudar al cliente con los conocimientos y destrezas
requeridas para solicitar un servicio financiero. Esto podría consistir en abrir una cuenta de ahorro,
solicitar un préstamo y solicitar la transferencia de dinero a la familia en la zona urbana para poder
comprar algún insumo o bien obtener información sobre el seguro de cosechas.
Aquí la información también podría brindar ideas sobre lo que se debe hacer de forma colectiva, si
no se encuentran presentes los servicios formales o si están presentes, pero no son accesibles.
Esto abre todo el tema de las actividades cooperativas (acción colectiva).
Obtener el crédito, ¿cómo contactar a un financista?
Qué información requeriría un financista
Abrir una cuenta de ahorros
Transferir o enviar dinero
El costo inherente de obtener los servicios financieros, la estructura de intereses y comisiones
de las cuentas, clientes sensibles a las tasas de interés
Interpretación de los estados bancarios, revisiones de los estados bancarios en busca de
precisión, almacenamiento de los estados bancarios y otra documentación financiera
Más servicios proporcionados por las instituciones financieras (seguros, custodia de artículos
valiosos, etc.)
59
G
Monitoreo/Evaluación
Una vez que se han tomado e implementado las decisiones, debemos evaluar los resultados de la
previa decisión de asignación y monitorear nuestra inversión. Se necesita hacer hincapié en dos
áreas: primero, evaluar las consecuencias físicas de nuestra decisión, y segundo, que la
implementación sea parte del negocio normal de la empresa y se refleje en nuestro sistema ya
estructurado de información. En el siguiente ciclo de gestión financiera, dejamos por fuera el
primer paso o lo volvemos a expresar como evaluación de la eficiencia de nuestro sistema.
Técnicas de monitoreo
Evaluar el logro de los objetivos expresados
Vincularse con el sistema estándar
VACÍOS DE CAPACITACIÓN A NIVEL DE CLIENTE
Introducción
La experiencia en los países en vías de desarrollo indica que la gestión financiera de las empresas
carece de sustancia y de destrezas y que existe la necesidad de capacitación en este respecto.
También aludimos al hecho de que esta necesidad de capacitación es, sobre todo, para el
pequeño y mediano empresario y no para la población rural en general.
Además, el realismo también nos lleva a reconocer que este no es un nivel de capacitación en
donde la FAO debería directamente participar. Por eso, se necesita un enfoque, así como
directrices de contenido, destrezas y cambios de actitud, en forma de un buen material genérico
para los cursos. La investigación efectuada por el Proyecto de Replanteamiento de Finanzas
Agrícolas sobre la bancabilidad de los agricultores hace eco en este punto. Una mejor gestión
financiera de las empresas pequeñas les mejora su rentabilidad. Las empresas rentables resultan
en instituciones financieras rentables.
¿Por qué capacitar a nivel de empresa?
¿Quién debe iniciar ese tipo de capacitación? Este es un asunto crucial: ¿por qué capacitar?
Viendo la motivación de una cliente, puede ser que ella se dé cuenta de una deficiencia en su
habilidad gerencial o que haya sufrido una pérdida debido a una mala decisión financiera. Esto
puede motivarla a buscar información y destrezas. En este caso, si se dispone de capacitación, la
cliente comparará entonces el costo de la capacitación con el beneficio potencial de capacitarse.
Uno no esperaría que este tipo de clientes, los que deciden por su propia cuenta buscar la
capacitación, fueran los realmente pobres o el hogar con una multitud de fuentes de ingresos que
opera a un nivel muy bajo. No, los clientes que procuran un servicio de capacitación normalmente
son los que separan sus decisiones financieras e identifican un enfoque específico de inversión y
de financiamiento. Dicho de otra forma, son los que pueden saber que esto constituye una
decisión financiera y que puede tener efecto en la supervivencia de la empresa. Este tipo de
capacitación de clientes sería, entonces, autofinanciada.
Al ver la motivación de las instituciones, el razonamiento más probablemente siga una trayectoria
diferente. Si es una institución del sector privado, puede identificar la necesidad de capacitar
clientes, si también identificara una oportunidad aún no explotada de que los clientes se vuelvan
muy rentables. Por ejemplo, debido a la construcción de una nueva carretera hacia una zona muy
fértil, pero remota, el banco local se dio cuenta de que los productores de fruta pueden entrar en el
mercado de exportación. Los granjeros ya poseen los conocimientos técnicos para producir fruta;
pero para ellos el financiamiento del mercadeo de exportación es algo nuevo. Las instituciones
financieras pueden entonces financiar (o cofinanciar) este tipo de capacitación, lo que puede llevar
60
a un aumento en la cantidad de crédito y, debido a las oportunidades seguras de mercado, puede
ser un financiamiento agrícola de bajo riesgo.
La única otra motivación para que una institución financie la capacitación de los clientes en gestión
financiera es si esta es una institución de desarrollo y se aplica un objetivo social. Aquí, es de
suma importancia que la capacitación ofrecida por las instituciones financieras no cubra temas de
producción técnica, mercadeo, etc. Debe quedarse dentro de los temas financieros. Los bancos
que asesoran a sus clientes sobre producción y otros temas pueden descubrir que un cliente que
fracasó tomó sus decisiones sobre dónde invertir por consejo de los bancos y, por consiguiente, el
banco es, en parte, responsable del proyecto fallido y de que el préstamo no se amortice.
Lagunas específicas de capacitación que se deben cubrir
Como las lagunas de capacitación a nivel de cliente deberán ser específicas de un país o zona,
solo se discutirán ejemplos de los posibles vacíos de capacitación.
Módulo 1: Conocimientos financieros y alfabetización
El mayor impacto en las zonas que tienen bajos niveles de conocimientos aritméticos y de
alfabetización sería encargarse de estos temas. ¿Por qué esta diferenciación? Aunque la
alfabetización general y la aptitud para cálculos numéricos contribuyen enormemente al desarrollo
económico y al bienestar en la vida de la gente, son esas facetas de los conocimientos financieros
las que restringen más, al relacionarse íntimamente con la creación de un medio de sustento.
Probablemente esta sea la brecha más prominente en la capacitación financiera.
Módulo 2: Conocimiento general de la gestión financiera a
nivel de empresa18
Esto no solo se refiere a las actividades comerciales de la empresa casera, sino también a las
finanzas del hogar. Por lo tanto, aquí deberíamos diferenciar.
Finanzas del hogar
Con mucha frecuencia, los hogares no siguen un enfoque estructurado al manejar sus aspectos
financieros. Aunque varían de sociedad en sociedad, los asuntos financieros no son en su mayoría
parte del plan de estudios de las escuelas y los programas de educación de adultos. Solo
recientemente es que las escuelas empiezan a incluir la capacitación empresarial y las finanzas
básicas en los planes de estudio. Este es pues un gran vacío en la capacitación financiera.
Finanzas empresariales
Este es el énfasis de la mayor parte de la capacitación financiera a nivel de empresa que se ha
observado. Algunos bancos comerciales se ocuparon de esto con paquetes de información. En el
contexto de Nueva Zelanda y Australia, se han mencionado ejemplos de agricultores que no
podían conseguir asesoría sobre gestión financiera de parte de los servicios de extensión del
gobierno y que entonces pagaron por esta asesoría en forma grupal.
La capacitación sobre la pequeña empresa destinada a mujeres del Banco Cooperativo de
Kampala, Uganda, es otro ejemplo de la capacitación a nivel de empresa. Esta se lleva a cabo
como requisito previo para obtener financiamiento en grupo. La capacitación incluye una sección
sobre endeudamiento y el significado del interés, las amortizaciones, etc.
18
J. Heney cubre esta sección en la guía de capacitación para el proyecto de la FAO en Zambia, “Dinero en el hogar”.
61
Módulo 3:
Capacitación formal en gestión financiera
El siguiente paso después de darse cuenta de la importancia que tiene la gestión financiera sería
cuando los operadores, dueños o gerentes de empresas deciden tomar un curso formal para
adquirir los conocimientos y las destrezas concernientes a la gestión financiera. Estos cursos son
muy populares como cursos cortos impartidos por las escuelas de administración y los centros de
capacitación para la pequeña empresa, así como los temas de educación a distancia ofrecidos por
las universidades.
Módulo 4: Capacitación financiera para aumentar la
información sobre productos/servicios financieros específicos
En muchos casos, las instituciones financieras crean conciencia sobre productos financieros
nuevos o existentes mediante lanzamientos de productos, que pueden adoptar la forma de un taller
o seminario. También, en áreas en donde es nueva la existencia de, por ejemplo, facilidades de
ahorro, uno podría llevar a cabo una campaña general de sensibilización acerca de las facilidades
de ahorro.
Módulo 5: Capacitación en gestión financiera vinculada con
una función gerencial específica
Mercadeo – Debido al énfasis que las empresas agrícolas hacen en el mercadeo, en muchos
ambientes se ha identificado la necesidad de aumentar la capacidad de los agricultores para que
se responsabilicen de la gestión del mercadeo. Esto implica alejarse de un enfoque más orientado
a la producción, para aproximarse a un enfoque más orientado al consumo o al mercadeo. El
énfasis en mercadeo resulta en demandas de financiamiento mayores y variadas en la empresa
agrícola.
Cobertura – Del mayor uso de la cobertura para enfrentar el riesgo de los precios surgió una
oportunidad específica de capacitación financiera. La operación financiera de los mercados de
futuros y las cuentas para negociar en los mercados de futuros son buenos ejemplos de las
necesidades de capacitación específica a nivel de empresa.
Solicitud de financiamiento – En algunos casos, los bancos tendrían oficiales financieros
específicos que ayudarían a los clientes nuevos y en perspectiva a comprender el sistema bancario
y los procedimientos de solicitud.
Capacitación como condición para obtener un préstamo
En varias instituciones, se ofrecen productos de crédito que dependen de que el cliente primero
complete un curso de gestión financiera. Se pueden considerar varias ventajas e inconvenientes,
principalmente que puede desviar la atención del tamizaje apropiado de préstamos y, segundo, el
cliente puede tener la idea de que tiene derecho a recibir un préstamo sólo porque asistió al curso.
Esto le quita importancia a los efectos del tamizaje adecuado de las solicitudes de préstamos.
Identificación de las lagunas
Ninguna de las necesidades o lagunas de capacitación arriba mencionadas sería específica de un
país. Incluso dentro de los países, no se encontrarían las mismas lagunas en todas las áreas. Por
consiguiente, es importante evaluar un entorno específico, en cuanto a los vacíos de capacitación
que existen. Normalmente, esta evaluación se relacionaría con un programa o proyecto específico
de desarrollo en la zona. No se encuentran con mucha frecuencia proyectos nacionales
destinados a mejorar la gestión financiera de los hogares. La capacitación en destrezas y
conocimientos de gestión financiera se vincularía, entonces, con otros proyectos financieros.
ANEXO: POSIBLES OBJETIVOS
Y MÓDULOS DE CAPACITACIÓN PARA LOS NIVELES A, B Y C DE UN VISTAZO
ÓRGANOS FORMULADORES DE POLÍTICAS
INSTITUCIONES FINANCIERAS
Características
Características
1. Regidos por ideología política.
2. Atractivo masivo en contenido de políticas y
programas.
3. Principalmente administrados mediante
departamentos y entes del gobierno.
4. Estructuras organizacionales regidas por
reglas.
5. Fuerte dependencia de precedentes y prácticas
del pasado
6. Múltiples niveles de escrutinio y aprobación.
7. Revisiones y evaluación estructuradas.
8. Marco operacional rígido.
1. Impulsadas por la propiedad; mayormente
estatales.
2. De naturaleza reactiva.
3. Mayormente operaciones y métodos manuales.
4. Disfrutan de protección estatal considerable.
5. Operaciones diseminadas en una zona
geográfica grande.
6. Toma de decisiones centralizadas.
7 La cantidad es más importante que el
contenido.
8. Enfoque individual
Objetivos de capacitación
Objetivos de capacitación
1.
2.
3.
4.
Perspectiva y enfoque progresivos.
Programación sostenible y viable.
Fomentar la innovación.
Hacen participar a ONG/otros grupos de
interés.
5. Agilizar procedimientos y prácticas.
6. Revisar el impacto real.
7 Adoptar una gestión moderna.
8. Marco operacional flexible.
9. Redefinir la responsabilidad.
10. Apertura y transparencia en operaciones.
11. Rendición de cuentas por las acciones.
12.Promover el debate público sobre temas
importantes.
1. Planificación previsora.
2. Promover la iniciativa individual.
3. Hacer participar a grupos de usuarios.
4. Operaciones modernizadas.
5. Adopción de normas prudenciales.
6. Adopción de buenas prácticas.
7 Hacer hincapié en calidad y contenido.
8. Enfoque grupal.
9. Transparencia en operaciones.
10. Revelación adecuada de información
financiera.
11. Cumplimiento con regulaciones e informes.
CLIENTES
Características
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7
Impulsados por el interés propio.
No organizados.
Falta de conocimientos financieros adecuados.
Medios limitados de inversión.
Dependen de apoyo estatal en gran medida.
Llevan registros inadecuados.
Mayor dependencia de mercados informales.
Objetivos de capacitación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7
8.
9.
Uso final eficiente de los recursos.
Adoptar métodos modernos de negocios.
Ajustarse al ambiente emergente.
Planificación financiera y llevada de registros
financieros.
Desarrollar relaciones con bancos.
Garantizar la amortización puntual.
Hacer uso de facilidades públicas/estatales de
apoyo.
Promover y practicar la cooperación.
Destrezas en recopilación y procesamiento de
información.
63
Alcance de la capacitación: Temas y métodos de capacitación pertinentes
FORMULADORES DE POLÍTICAS
INSTITUCIONES
CLIENTES
Sección 1: Conceptos y enfoque
Sección 1: Conceptos y enfoque
Sección 1: Conceptos y enfoque
1. Problemas de economías con sesgo urbano.
2. Liberalización económica y la macroeconomía
abierta (taller/seminario).
3. La necesidad del tipo correcto de agenda de
políticas e instrumentos de apoyo (guía/ vídeo).
4. Viejos y nuevos paradigmas en finanzas rurales
(panfleto/afiches).
5. El papel de las políticas para implementar
programas sostenibles de finanzas rurales
(vídeo).
6. Revisión anual de las finanzas rurales (foro
anual de formuladores de
políticas/reguladores/jefes de instituciones
financieras sobre finanzas rurales).
1. Instituciones de finanzas rurales: objetivos
normativos e implementación de programas
(panfleto).
2. Instituciones de finanzas rurales: creación de
estructuras organizacionales adecuadas para
los programas sostenibles de finanzas rurales
(guía/vídeo/afiches).
1. Conocimientos de finanzas y alfabetización.
2. Enfoque básico a la empresa (afiches/
panfletos).
3. La mejor forma de hacer negocios (afiches/
panfletos/vídeo).
4. El ambiente empresarial que lo rodea (afiche).
5. Cómo administrar una finca (afiche).
Sección II: Procesos eficientes y estrategias
eficaces
Sección II: Procesos eficientes y estrategias
eficaces
Sección II: Procesos eficientes y estrategias
eficaces
1. Diseñar instrumentos eficaces de desarrollo
institucional y políticas (guía/seminario).
2. Reformar la reglamentación (guía/panfleto).
3. Cómo cerrar la brecha de gobernabilidad
(vídeo/seminario).
4. Cómo facultar a la población rural: alcance
para estrategias y soluciones (guía/vídeo).
5. La mezcla correcta de la política (panfleto).
6. Hacia un marco legal eficaz (guía).
1. Buenas prácticas en mercados financieros
rurales (vídeo/guía/panfleto).
2. Productos financieros rurales: innovaciones
recientes (panfleto).
3. Uso de base de datos rurales para diseñar
productos financieros en zonas rurales (guía).
4. La sucursal bancaria como puente hacia
mejores negocios (vídeo).
5. Fijación de precio de los productos financieros
rurales (guía).
6. Captación de recursos en zonas rurales:
innovaciones y estudios de caso (guía).
1. Balance general de una pequeña empresa/finca
(panfleto/afiche).
2. Cuál es su calificación financiera
(afiche/panfleto).
3. Cómo aplicar los principios de las finanzas al
manejo de su finca (afiche/panfleto).
4. Cómo hacer negocios con los bancos
(vídeo/panfleto).
5. Cómo obtener ayuda del gobierno
(panfleto/afiche).
6. Gestión de riesgos: un enfoque a los hogares
rurales (afiche/panfleto).
64
FORMULADORES DE POLÍTICAS
INSTITUCIONES
CLIENTES
7. Comunicaciones eficaces en finanzas rurales
(vídeo/guías).
8. Gestión de riesgos en finanzas rurales (vídeo).
9. Lista de comprobación para administrar
préstamos.
10. Gobernabilidad en instituciones financieras
rurales: enfoque básico y buenas prácticas
(vídeo).
11. Guía para el cumplimiento con las regulaciones
en instituciones financieras rurales (guía).
7. Cómo se prepara usted para la incertidumbre
(afiche).
8. Enfoque grupal al bienestar individual
(vídeo/afiche/panfleto)
9. Contactos útiles para su empresa (diario).
Sección III: Exito y sostenibilidad
Sección III: Exito y sostenibilidad
Sección III: Exito y sostenibilidad
1. Implementación y revisión de políticas.
2. Identificar principales vacíos en la
implementación de políticas.
3. Factores críticos de éxito para la
implementación exitosa de políticas.
4. Protección de los pobres: cómo la política
podría proteger a los pobres contra los
disturbios del mercado.
5. Protección del ambiente.
6. Promover salud y educación rural.
7. Establecer nexos entre extensión y finanzas
rurales.
1. La banca y el ambiente (panfleto/afiche).
2. Preparar a la gente adecuada para la tarea
correcta.
3. Fomentar la iniciativa individual.
4. Evaluar el desempeño del personal en finanzas
rurales.
5. Productividad en operaciones financieras
rurales.
6. Cómo medir rentabilidad en la banca rural.
7. Rentabilidad y recompensa: marco para la
mezcla correcta de instituciones financieras
rurales.
8. Deudas incobrables de bancos: qué
aprendemos de ellas (panfleto/afiches).
9. Síntomas de una cuenta de préstamos anómala
(panfleto/afiche).
1. Amortización puntual de los préstamos: cómo
le ayuda a ampliar su empresa: (afiches).
2. Cómo observar la viabilidad de su empresa: un
recordatorio rápido.
3. Cómo salvaguardar sus ahorros (vídeo).
4. Cómo obtener préstamos de bancos: una lista
de comprobación.
5. Cómo garantizar el uso final de los préstamos:
lista de comprobación.
6. Manténgase en contacto: cómo mantenerse al
tanto de los diversos programas/
esquemas/facilidades de desarrollo que ofrece
el gobierno/bancos (vídeo/panfleto/ afiche).
7. Cómo mantener en orden su cuenta de
préstamo (lista de comprobación).