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REVISTA GESTIÓN DE LAS PERSONAS Y TECNOLOGÍA – ISSN 0718-5693 – EDICIÓN Nº 15 – NOVIEMBRE DE 2012
PERSONAS: RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN
Sistema de indicadores de clima organizacional para potenciar el desempeño laboral
System of indicators of organizational climate to strengthen the working performance
Edición Nº 15 – Noviembre de 2012
Artículo Recibido: Abril 24 de 2012
Aprobado: Octubre 18 de 2012
AUTORAS
Neily Sánchez Silvera
Licenciada en Estudios Socioculturales, Master en Direccción de Empresas.
Profesora Asistente del Centro de Estudios de Gestión Organizacional y Turismo, Facultad de
Ciencias Económicas, Universidad Ciego de Ávila.
Ciego de Ávila, Cuba
Correo electrónico: [email protected]
María Elena Betancourt García
Doctora en Economía Aplicada, Licenciada en Economía y Máster en Desarrollo Local.
Profesora Titular y Directora del Centro de Estudios Multidisciplinario de Turismo, Universidad de
Camagüey.
Camagüey, Cuba.
Correo electrónico: [email protected]
María Caridad Falcón Rodríguez
Doctora en Ciencias Económicas, Licenciada en Economía Universidad M.v. Jereonosov, y Master
en Desarrollo Local.
Profesora Titular y Vicedecana de Postgrados e Investigación, Facultad de Ciencias Económicas,
Universidad Ciego de Ávila.
Ciego de Ávila, Cuba
Correo electrónico: [email protected]
Resumen
La investigación presenta como objetivo evaluar la incidencia del clima organizacional en
el desempeño de los trabajadores y directivos de una instalación turística.
Se utiliza la metodología cualitativa, para ello se proponen de tres etapas, empleando las
siguientes técnicas: análisis histórico-lógico de la bibliografía relacionada con la temática,
revisión de documentos oficiales, observación, cuestionarios y
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entrevista. Se obtuvo como
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conclusiones los indicadores que conforman el sistema: estructura, responsabilidad,
recompensa, desafío, relaciones y estándares.
Palabras claves: clima organizacional, desempeño laboral, comportamiento.
Abstract
The present research aims at evaluating how the labour organizational climate influences the
employees’ behavior in a tourist institution. The qualitative methodology was used, for this
reason the process fallowed three main stages in which these methods and techniques were
used: historical and logical analysis of the main bibliography related to the topic, the official
documents were reviewed, the labour climate was directly observed, and surveys and
interviews applied to workers and executive personnel. As a result these indicators to
conform the evaluation of the system were defined: structure, responsibility, reward,
challenge, relationships and standards.
Key words: organizational climate, working performance, behavior.
Introducción
El turismo es una actividad económica en constante crecimiento
por lo que resulta
imprescindible la organización y coherencia de las acciones que se realizan, tanto en la
actividad de producción como en el consumo. Es por ello que se necesita cierta solidez en el
estudio del comportamiento laboral, siempre que este fortalezca la labor de los que brindan
un servicio.
El desarrollo organizacional es una respuesta de la organización a los cambios, destinado a
cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de
tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías,
problemas y desafíos. La realidad demuestra que en la mayor parte de las organizaciones
de nuestro medio está enfocada en los recursos, en la infraestructura y en la tradición de sus
procesos, sean estos de tipo industrial o administrativo. Las personas son vistas como
recursos y no como gestores de mejoramiento o protagonistas de la efectividad. Por lo que
la evolución de las organizaciones depende del rol de los recursos humanos, de los valores
y cultura que posean, capaces de transmitir con su comportamiento.
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Desarrollo
Aproximación conceptual
El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. Por lo que resulta la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que
el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre
otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organización.
Según Hall (1996) el clima
organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a
una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben
los miembros de esta. Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de esta falta de consenso, el autor
ubica la definición del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el
primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores
Forehand y Gilmer (citados por Dessler, 1993) estos investigadores definen el clima
organizacional como "... el conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman". El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por
Dessler, 1993) definieron el clima como "… la opinión que el empleado se forma de la
organización". El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del
término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque
son Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993) para ellos el clima son"... los efectos
subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros
factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de
las personas que trabajan en una organización dada". Water (citado por Dessler, 1993)
representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y
Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el término como "... las percepciones
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que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura". Del planteamiento presentado sobre la definición del término
clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento
de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de
la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente
señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
Abordaje Metodológico
Para diseñar el sistema de indicadores de clima organizacional se partió de
tres etapas
fundamentales, que a continuación se hace referencia:
Primera Etapa: se estableció un diagnóstico a partir de los elementos que mediatizan la
organización objeto de estudio:
1. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales.
En la instalación no se ha concientizado la importancia de este indicador, los trabajadores no
se sienten relacionados directamente con la toma de decisiones de los superiores. Además
los cambios o errores que se cometen en los diferentes
procesos relacionados con sus
áreas, no los toman como elementos importantes para su desarrollo posterior. Pero si resulta
relevante para los directivos específicamente la importancia de las normas y el poder llegar
a los trabajadores de la mejor forma para demostrar la relevancia en función del cambio.
Los trabajadores no ven el resultado favorable y se siente gran incertidumbre con respecto a
la misma.
2. Incremento en la interacción y la comunicación.
La comunicación es muy fluida dentro de las diversas áreas, sin embargo no es así con
respecto a los directivos, pues los instrumentos utilizados constatan los problemas de
comunicación entre ambos, relacionados con la diferencia de percepción, a pesar de que
existan los mismos objetivos (satisfacción de los clientes).
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3. Confrontación.
La muestra seleccionada ha coincidido que resulta de gran importancia este indicador,
pues en la instalación existe sinceridad y una gran honestidad desde los directivos, hasta los
trabajadores, elementos que inciden en la gestión del
desarrollo de la organización. A
pesar de los problemas de comunicación, existentes en la misma.
4. Educación.
A pesar de que la instalación le brinda gran importancia a la ecuación, mediante planes
anuales de capacitaciones, se constata mediante los instrumentos
aplicados que los
directivos prestan más interés al tema de la educación. Pues los trabajadores no están
sumadamente preparados, y no muestran interés en capacitarse constantemente para
evolucionar en las labores que realizan.
5. Participación.
Este indicador resulta de mucha importancia para la investigación, paradójicamente, a pesar
de los problemas antes mencionados la autora considera que es relevante la participación
de los trabajadores y directivos, en la instalación, desde las diversas áreas se insertan en
todas las actividades con ahínco; ya sean actividades orientadas por las organizaciones
políticas y de masas, así como actividades de índole laboral.
6. Energía y optimismo crecientes.
En la instalación se ha constatado una energía positiva a pesar de los problemas
detectados, los trabajadores le gusta las labores en la que se desempeñan y pretenden
trabajar con mucho entusiasmo. Es relevante el entusiasmo de los directivos a favor de
cambios positivos para el mejor desempeño de la instalación.
Segunda Etapa:
 Análisis de los documentos oficiales.
A partir del análisis de los documentos que se relacionan con el clima de la instalación
objeto de estudio, se valoran varios indicadores que abordan la satisfacción de los clientes
con el producto/servicio recibido.
 Análisis de la observación.
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Se aprecia que, generalmente los trabajadores que llevan más tiempo en el hotel son
respetados por todos y constituyen líderes dentro de la instalación. Independientemente se
detectó que los trabajadores que a menudo no se relacionan en otras zonas del hotel por
trabajar en diferentes áreas y horarios, en el comedor se comunican por alguna necesidad y
de alguna manera. A pesar de que la comunicación entre las diferentes áreas del Hotel no
es la mejor.
Tercera Etapa
 Propuesta de indicadores para evaluar el clima organizacional que permiten
Integrar los elementos que influyen en el desempeño de los trabajadores y
directivos.
Al tomar como base la Teoría del Clima Organizacional de Likert; y partiendo de la revisión
conceptual de cada una de las dimensiones que la sustentan y con base a la misma se
identifican indicadores e ítems para cada una de éstas.
Métodos de Mando: tomando en cuenta que consiste en la forma en que se utiliza el
liderazgo para influir en los empleados, se plantean los siguientes tres indicadores para
medir la percepción que tienen los trabajadores sobre ésta dimensión: percepción del
comportamiento del jefe, percepción del nivel de confianza entre superiores y
subordinados y tolerancia al conflicto percibida. A partir de los indicadores se generaron
enunciados que los evalúen, en la Tabla 1, a manera de ilustración se listan los
propuestos.
Tabla 1. Enunciados para evaluar la dimensión Métodos de Mando
Indicador
Ítem
Percepción del
Mi jefe prefiere atenerse a las reglas claramente
comportamiento del establecidas
jefe
Mi jefe se interesa únicamente porque el trabajo sea
cumplido.
Percepción del
Existe una relación de confianza bastante grande
nivel de confianza
entre
entre superiores y
superiores y subordinados.
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subordinados.
Tolerancia
conflicto
percibida
Me siento libre de comentar mis problemas de
trabajo con mis
Superiores.
al En la organización, la gente puede decir lo que
piensa sin
temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes.
Fuerzas Motivacionales:
Considerando que consiste en los procedimientos que se instrumentan para motivar a los
empleados y responder a sus necesidades, se proponen como indicadores para medir la
percepción que tienen los empleados sobre ésta dimensión: la percepción del nivel de
consideración del jefe, la percepción del nivel de confianza otorgado, la percepción de los
procesos motivacionales y el reconocimiento otorgado por el jefe. En la Tabla 2 se muestran
los enunciados que permiten evaluar éstos indicadores.
Tabla 2. Enunciados para evaluar la dimensión Fuerzas Motivacionales
Indicador
Ítem
Percepción del nivel Mi jefe se muestra muy humano ante sus subordinados.
de
consideración
del jefe.
Percepción del nivel En la organización o departamento no se confía en el criterio de
de
confianza las personas.
otorgado.
No me siento comprometido con la organización o departamento.
Percepción de
los procesos
motivacionales
Frecuentemente es posible realizar el trabajo de una manera
innovadora que mejore los resultados obtenidos
El personal de la organización o departamento no está enterado
de lo que ocurre en el mismo.
Las políticas de remuneración son injustas.
Reconocimiento
otorgado por el jefe.
No importa si hago las cosas bien porque mi jefe las reconoce.
Procesos de comunicación: Se concibe
como la naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos, por lo que se plantean
los siguientes tres indicadores para poder medir la percepción que tienen los empleados
sobre ésta dimensión: medios de comunicación utilizados, fluidez de la comunicación y
percepción de los tipos de comunicación en la organización. En la Tabla 3 se describen
los enunciados que permiten evaluar éstos indicadores de procesos de comunicación.
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Tabla 3. Enunciados para evaluar la dimensión Procesos de Comunicación
Indicadores
Medios
de
comunicación
Utilizados.
Fluidez de la
comunicación.
ítem
En la organización, la comunicación se realiza
básicamente a través de medios escritos y formales
Tengo muy poca oportunidad de informarme y opinar
libremente acerca de lo que ocurre en la organización.
Los superiores procuran, estimulan y facilitan que nos
Percepción
de comuniquemos con ellos.
los
tipos
de
comunicación en En la organización no existe una buena comunicación
entre las diferentes áreas funcionales.
la
organización
En la organización, los rumores son siempre más creíbles
que la comunicación oficial.
Procesos de toma de decisiones: Se refiere a la pertinencia de las informaciones en que
se basan las decisiones así como el reparto de funciones. Los indicadores propuestos para
su medición son: percepción de la autonomía otorgada, nivel de centralización y percepción
de la participación en la toma de decisiones. En la Tabla 5 se indican los enunciados que
permitirán evaluar ésta dimensión.
Tabla 4. Enunciados para evaluar la dimensión Procesos de Toma de Decisiones
Indicadores
ítem
Percepción de la
autonomía otorgada
Tengo suficiente autoridad para hacer las cosas de las
cuales soy
Responsable.
Puedo demostrar iniciativa en mi trabajo.
Nivel
de La mayor parte de las decisiones son tomadas por los
centralización
superiores y se distribuyen como directrices e
instrucciones específicas.
Las decisiones se toman donde existe la información
Percepción de la
adecuada y justa
participación en la
toma
Las decisiones se toman mediante plena participación y
de decisiones
principalmente por consenso.
Nunca se me permite opinar libremente y tomar parte en
las decisiones relacionadas con mi puesto de trabajo.
Una vez identificados los enunciados que conformarán el instrumento, se plantea utilizar la
escala tipo Likert, donde el número de categorías de respuesta es de cinco (“Totalmente de
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acuerdo”, “De acuerdo”, “Ni de acuerdo ni de desacuerdo”, “En desacuerdo” y “Totalmente
en desacuerdo”), esto permite revelar la intensidad de sentimiento sin rebasar la capacidad
de la persona para diferenciar con precisión una y otra categoría, la escala es de categoría
de números impares; es decir, presenta punto neutro, no forzando a los entrevistados a
indicar cierto grado de sentimientos positivos o negativos sobre el tema, si no poseen la
información para hacerlo.
Aplicación del Cuestionario y Análisis de Resultados
Se aplicó el cuestionario, a la muestra anteriormente mencionada y una vez vez aplicado
el instrumento se procesó
la información en el programa estadístico SPSS, donde se
analizan los datos a través de la prueba de hipótesis, donde: H0: ρ = 0 (No existe
correlación) y HA: ρ ≠ 0 (Existe correlación), se compara el nivel de significancia arrojado por
el programa para cada dimensión, con la curva normal, según el nivel de confianza expedido
por el análisis, cuyas alternativas son: γ (*)= 95% (α = 0,05 → α/2 = 0,025) o γ (**)= 99% (α =
0,01 → α/2 = 0,005), dependiendo de la zona donde corresponda el nivel de significado
analizado.
Tabla 5. Clases para el coeficiente de correlación
En la Tabla
siguiente se muestran la síntesis de los resultados obtenidos a través del
programa estadístico, donde el clima organizacional esta determinado por las siguientes
dimensiones: métodos de mando, fuerzas motivacionales, procesos de comunicación y
proceso de toma de decisiones por lo que demostró que existe una correlación estadística
significativa a un nivel de confianza del 99%, ya que los valores de las significancias son
menores a 0.005.
Tabla 6. Síntesis de los resultados obtenidos por el programa estadístico en la investigación.
Dimensión
Significancia
Corrlación
Pearson (p)
60
de Intensidad
correlación
de
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Métodos
de
Mando
Fuerzas
Motivacionales:
Procesos
de
comunicación
Procesos
de
toma
de
decisiones
0,002
0,0556*
Moderada
0,004
0,0337*
Baja
0,000
0,0840*
Muy Alta
0,001
0,0382 *
Baja
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Los resultados en éste caso específico indican que, para ser efectiva la intervención del
clima organizacional, la gerencia de recursos humanos debe enfocarse, de manera
prioritaria, en generar acciones tendientes a mejorar la comunicación entre empleados y
directivos los procedimientos que se instrumentan para la toma de decisiones , así como la
motivación de los empleados y responder a sus necesidades,
La evaluación efectuada a permitido , a partir del nivel de significado de las dimensiones,
precisar las que en realidad determinan el clima organizacional de la unidad estudiada,
además la intensidad de la correlación indica cuales están impactando en mayor nivel y por
ende en ellas se deben centrar las intervenciones para mejorar el ambiente de trabajo de la
instalación.
CONCLUSIONES
Se ha concebido en la investigación una integración de los elementos que influyen en la
dinámica del comportamiento empresarial, así como los principales indicadores que
determinan el clima organizacional. Valorando la concepción de que los cambios en la
organización determinan la posición de la misma en los momentos actuales, por lo que
constituye un proceso, que
indiscutiblemente
conduce
la organización hacia
la
competitividad.
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