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i
VICERRECTORADO
DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
ESTADO PORTUGUESA
COORDINACIÓN
ÁREA DE POSTGRADO
PLAN ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL PARA LA GERENCIA DE LA
FUNDACION “MISION RIBAS”, ESTADO PORTUGUESA
Autora: Damary Rosbely Moreno
Tutora: Marlene Naim de Azócar
Guanare, Febrero 2013
ii
Vicerrectorado de Producción Agrícola
Coordinación de Área de Postgrado
Postgrado en Gerencia y Planificación
Institucional
PLAN ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL PARA LA
GERENCIA DE LA FUNDACION “MISION RIBAS”, ESTADO
PORTUGUESA
Requisito parcial para optar al título de
Magíster Scientiarum
Autora: Damary Rosbely Moreno
C.I. 8.610.053
Tutora: Marlene Naim de Azócar
Guanare, Febrero 2013
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo, MARLENE NAIM DE AZOCAR, titular de la cédula de identidad Nº
11.077.055, en mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado titulado hago
constar que he leído el Anteproyecto del Trabajo de Grado titulado PLAN
ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL PARA LA GERENCIA DE LA
FUNDACION “MISION RIBAS”, ESTADO PORTUGUESA, presentado por
la ciudadana Damary Rosbely Moreno, titular de la cédula de Identidad N°
8.610.053,
para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia y
Planificación Institucional, por medio de la presente certifico que he leído el
Trabajo de Grado y considero que reúne las condiciones necesarias para ser
defendido y evaluado por el jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Guanare a los 07 días del mes de Febrero de 2013.
__________________________
Econ. Marlene Naim de Azócar
C.I Nro. 11.077.055
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso quien me dio la oportunidad de existir en esta Tierra
y ayudarme a convertir mi sueño en realidad, con fe en Él se que todo es
posible.
A mi Mamá Ana Moreno quien con su ejemplo de fe, humildad y constancia
en esta vida me enseñó que todo lo que una se propone se puede lograr.
A mi esposo, Rafael Vívenes por creer en mí, ayudarme y enseñarme que
las metas cuando se empiezan deben culminarse con esmero, “porque nada
le es negado al trabajo constante”.
A mis hijos, Thainette, Belysmar y Elías, por estar siempre a mi lado
dándome su amor y apoyo en cada momento, gracias a ellos pude llegar a la
meta final.
A mis compañeras de estudio, quienes me motivaron a culminar y ser
ejemplo para la familia y otros.
Damary Moreno
v
AGRADECIMIENTO
A Dios y Padre Creador, por darme la sabiduría e inteligencia, guiar mis
pasos y darme la fortaleza necesaria en todo momento.
A mi madre, quien con su amor y buenos consejos ha sido ejemplo y me
ayudado a ser lo que soy hoy en día.
A mi tutora, MSc. Marlene Naim de Azócar, por su esfuerzo y empeño, ya
que con su apoyo intelectual fue posible la realización de este Trabajo de
Grado.
A mis amigas por brindarme su apoyo cada vez que lo necesitaba.
A esta honorable Casa de Estudios –UNELLEZ-, que me aportó los
conocimientos apropiados y con el apoyo que sus docentes me facilitaron,
transmitiéndome sus experiencias para llevar a feliz término, con éxito, este
nivel educativo.
A todos los que hicieron posible que esta meta se materializara, MIL
GRACIAS Y BENDICIONES!!!....
vi
INDICE GENERAL
pp.
APROBACIÓN DEL TUTOR……………………………………………….
iii
DEDICATORIA………………………………………………………………
iv
AGRADECIMIENTO………………………………………………………... v
ÍNDICE GENERAL………………………………………………………….
vi
LISTA DE CUADROS …………….………………………………….........
ix
LISTA DE GRÁFICOS……………………………………………….……..
x
RESUMEN…………………………………………………………………...
xi
ABSTRACT………………………………………………………………….
xii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………..……..
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………………….
5
Objetivos de la Investigación………………………………………
8
Objetivo General……………………………………..…………
8
Objetivos Específicos………………………………..………… 8
Justificación………………………………………………………..… 8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación…………………………….…......... 10
Bases Teóricas……………………………………………………… 19
Comunicación Estratégica…………………………….…........ 19
Identidad Corporativa………………………..….……………..
21
Institucionalidad Publica.....…………………………………
24
Imagen Corporativa………..…………………………………..
25
Flujo de Comunicación en la Organización………………...
27
vii
Barreras para una Efectiva Comunicación………………….
28
Modelos de comunicación…………………………………….
30
Comunicación como proceso…………………………………
30
Modelos de procesos comunicacionales. Shannon y
Weaver…………………………………………………………..
30
Efectividad Gerencial…………………………………………..
33
Bases Legales………………………………………………………. 34
Sistema de Variables………………………………………..……... 41
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación……………………………………………….
44
Diseño de Investigación……………………………………………
45
Fases del Proyecto..................……………………………………. 45
Fase I Diagnóstico………………………………………………….. 45
Población y Muestra.....................………………………………..
46
Muestra.........................................................................………...
46
Técnica de Instrumento de recolección de Recolección de
Datos...................................................................................................... 47
Validez y Confiabilidad............................………………………...
48
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos........................
49
Fase II: Factibilidad.........................................................……….
49
Fase III: Diseño de la Propuesta......……………………………… 50
CAPITULO V
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS…….......
51
Conclusiones de la factibilidad de la propuesta………………...
62
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA…………………………………………………………
66
viii
Presentación.………………………………………………………
66
Justificación………………………………………………………….
68
Fundamentación…………………………………………………….
69
Objetivos….……………….…………………………………………
70
Estructura………….…………………………………………………
71
Etapa I………….…………………………………………………….
71
Etapa II…………………...…………………………………………
72
Factibilidad….........………………………………………………….
74
Estructura de Talleres de Formación...................……………….
75
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………………………..
84
Recomendaciones………………………………………………….
85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………
87
ANEXOS……………………………………………………………………..
92
A. Instrumento para la Recolección de Datos……….……………...
93
B. Validación del Instrumento Juicio de Expertos...………………..
97
C. Formato para la Validación del Instrumento………………….…
98
D. Coeficiente Alpha de Cronbach…………………………………… 108
ix
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADROS
1 Operacionalización de las Variables….……………………………...
43
2 Distribución de frecuencias de respuestas…...…………….……….
52
3 Resultados de frecuencias absolutas y porcentuales………….……
57
4 Taller 1er día: “COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA.....……………..
76
5 Taller 2do día: “VALORES PERSONALES Y
ORGANIZACIONALES.....................................................................….
6 Taller 3er día: “FLUJOS COMUNICACIONALES”......……………..
7 Taller 4to día: “MODELOS DE COMUNICACIÓN”.......…………….
78
80
82
x
LISTA DE GRÁFICOS
pp.
Grafico 1. Distribución porcentajes promedio dimensión Política...…… 56
Gráfico 2. Distribución de porcentajes promedio de la dimensión
social………………………………………………………………………..... 62
xi
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA”
VICERRECTORADO DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
COORDINACIÓN DE ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA Y PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL
PLAN ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL PARA LA GERENCIA DE LA
FUNDACION “MISION RIBAS”, ESTADO PORTUGUESA
Autora: Damary Rosbely Moreno
Tutora: Marlene Naim de Azócar
Año: 2013
RESUMEN
El estudio tuvo como objetivo general Proponer un Plan Estratégico de
Comunicación para la gerencia de la Misión Ribas del estado Portuguesa,
enmarcado en una investigación de campo, de tipo descriptivo, bajo la
modalidad de proyecto factible, desarrollado en tres fases: I Diagnostico que
comprendió la selección de la población y muestra objeto del estudio,
representada por los III niveles de la estructura jerárquica: el nivel
estratégico, nivel táctico y operativo. Se empleó como técnica de recolección
de datos la encuesta y como instrumento, un cuestionario auto administrado,
contentivo de 20 ítems, de respuesta cerrada simple, lista de cotejo, con 4
alternativas: Siempre, Casi Siempre, A veces y Nunca; sometidas a la
prueba de validez a juicio de expertos y la confiabilidad fue según el método
estadístico Alpha de Crombach con un resultado de 0.96 de consistencia
interna que refleja una magnitud muy alta. La fase II: Factibilidad Legal,
Operativa, Técnica y Financiera; y la fase III, al Diseño de la Propuesta.
Las conclusiones arrojaron debilidad en los indicadores de planificación,
organización, dirección y control, con relación al proceso de comunicación.
En los elementos comunicacionales se determinó la fragilidad en la identidad,
imagen y cultura organizacional. La efectividad gerencial en los diferentes
niveles de la Misión Ribas presenta debilidad por el 91% de las respuestas
obtenidas de los encuestados, se recomienda la implementación del plan
propuesto.
Palabras Claves: comunicación, estrategia, gerencia, Misión Ribas.
xii
NATIONAL EXPERIMENTAL UNIVERSITY
OF THE WESTERN PLAINS
"EZEQUIEL ZAMORA"
VICE-RECTORATE FARMING
GRADUATE AREA COORDINATION
MASTER OF MANAGEMENT AND CORPORATE PLANNING
STRATEGIC PLAN FOR THE MANAGEMENT COMMUNICATIONAL
FOUNDATION "RIBAS MISSION" PORTUGUESE STATE
Author: Damary R. Moreno
Tutor: Marlene Naim Azócar
Año: 2013
SUMMARY
The study aimed to propose a general Strategic Communication Plan
for the management of the Mission Ribas Portuguesa State, framed in a
field study, descriptive, in the form of feasible project, developed in
three phases: I diagnosis that included the selection of the population
and study sample, represented by III levels of hierarchical structure: the
strategic level, tactical and operational level. Technique was used as
the survey data collection and as a tool, a self-administered
questionnaire, which contains 20 items, closed answer simple checklist,
with 4 choices: Always, Nearly Always, Sometimes and Never, under
the validity test in the opinion of experts and the reliability was by the
statistical method of Cronbach Alpha with a score of 0.96 for internal
consistency reflects a very high magnitude. Phase II: Legal Feasibility,
operative, technical and financial, and phase III, the design of the
proposal. The findings yielded indicators of weakness in planning,
organization, direction and control, with respect to the communication
process. In the communication elements determined the fragility of
identity, image and organizational culture. Managerial effectiveness at
different levels of the Mission Ribas to have weakness and 91% for the
location of responses, and recommends the implementation of the
proposed plan.
Keywords: communication, strategy, management, Mission Ribas.
1
INTRODUCCIÓN
El presente estudio se basa en la necesidad de proponer un Plan
Estratégico Comunicacional para la gerencia en la estructura organizativa de
la Fundación Misión Ribas en el estado Portuguesa. En este sentido, una de
las metas importantes es aportar conocimientos que permitan desarrollar un
modelo comunicacional eficaz y efectivo para que se divulguen y difundan
todos los logros alcanzados por esta novísima institución educativa.
La comunicación se encuentra en la base de toda interrelación social.
Dondequiera que los hombres han llegado a establecer relaciones regulares
entre sí, la naturaleza de los sistemas de comunicación creados entre ellos,
las formas que asumen tales sistemas y la medida de su eficacia han
determinado en gran parte las probabilidades de acercamiento o unificación
de las comunidades, así como las perspectivas de la reducción de las
tensiones o el arreglo de los conflictos que surjan.
En virtud de que la comunicación es tanto una parte de la cultura como
una influencia sobre ella, los sistemas de comunicación pueden ayudar a
promover una cultura dinámica si se integran los medios masivos y los
modos tradicionales. El escenario de la comunicación se ha alterado
drásticamente en el curso de unas décadas, debido a la expansión de los
medios masivos y los grandes avances tecnológicos tales como las
computadoras y los satélites.
Si se toma la comunicación en su sentido más amplio, se podrá ver
como la actividad individual y colectiva de intercambio de hechos e ideas
dentro de cualquier sistema social dado. En estas circunstancias, la
comunicación tiene una importancia fundamental en las organizaciones. La
comunicación masiva en la era de los satélites ofrece a todos la posibilidad
2
de presenciar simultáneamente los mismos sucesos, intercambiar una
información completa, comprenderse mejor a pesar de sus características
específicas y apreciarse recíprocamente sin dejar de reconocer sus
diferencias.
La comunicación puede contribuir a crear, en todos los círculos
respeto hacia los seres humanos como individuo, con todas las múltiples
diferencias que revelan y a obtener la aceptación de las aspiraciones
comunes a todos; también puede promover el diálogo interrumpiendo entre
las comunidades, las culturas y los individuos, tratando de impulsar la
igualdad de oportunidades y los intercambios recíprocos que deben mover a
toda institución u organización, siendo necesario evaluar el nivel de progreso
que incide en la comprensión del mensaje emitido entre las personas que
intervienen en la comunicación, lo cual permite agregar valor a la
organización, relacionarla positivamente con su entorno y generarle el capital
simbólico necesario para enfrentar las crisis y las dificultades, en esto reside
el éxito o el fracaso.
Por esta razón se plantea la propuesta del plan estratégico
comunicacional para la gerencia en la estructura organizativa de la Misión
Ribas, debido que estudios anteriores han demostrado que
existen
debilidades en los indicadores de planificación, organización y control, con
relación al proceso de comunicación. En atención a los elementos
comunicacionales se determinó igualmente que hay fragilidad en su
identidad, imagen y la cultura organizacional. La efectividad gerencial en los
diferentes niveles de la estructura organizativa, también presenta debilidad.
No hay que dejar a un lado, el objetivo fundamental por el cual la
comunicación es la piedra angular en las organizaciones, la interacción de
sus miembros con clientes, proveedores, trabajadores, se hace cada día más
3
necesaria; es por ello, que la calidad en este proceso adquiere cada vez más
importancia, razón por la cual los gerentes deben desarrollar habilidades que
le permitan interactuar de forma efectiva con los empleados, a fin de lograr el
trabajo en equipo para alcanzar los objetivos comunes a través de
estrategias para mejorar la dinámica organizacional hacia el exterior e interior
de la misma.
En ese contexto, esta investigación está planteada bajo el diseño de un
plan estratégico comunicacional para la efectividad de la gerencia de la
Misión Ribas en el estado Portuguesa, para lo cual se seleccionan 30 sujetos
para la población y muestra de este estudio, donde a través de una
metodología cuantitativa se obtiene información sobre la opinión de cada
encuestado.
La técnica a utilizar es la encuesta y el instrumento un cuestionario que
se estructuró con alternativas de selección múltiple para 20 ítems. En las
siguientes páginas el lector conocerá los antecedentes teóricos que dieron
fundamentos a esta investigación, el detalle de los objetivos que lo orientaron
y finalmente los resultados analizados. Cabe destacar que en los análisis se
presentan esquemas de relaciones entre las diferentes variables construidas
a partir de la información recogida, con el objeto de reflejar la información en
forma detallada y rigurosa. Finalmente se presentaran las conclusiones y
recomendaciones que dejan presente los actuales desafíos que tienen las
organizaciones en cuanto a las comunicaciones de forma interna y externa.
Esta
investigación
está
estructurada
en
seis
(6)
capítulos
estrechamente vinculados entre sí: El Capitulo I, con el cual comienza por lo
general todo estudio, es el problema iniciando por el planteamiento, sus
objetivos y justificación.
4
El Capitulo II, considerada la parte central de toda investigación, es el
marco teórico conformado por la investigación previa y antecedentes
históricos, los aspectos teóricos relacionados con el estudio, marco
conceptual, bases legales, sistema de variables y operacionalización de las
mismas, basados en tres (3) ejes: Comunicación, Participación y Plan
Estratégico Comunicacional, con tres (3) dimensiones cada una: Política,
Social y Gerencial.
El Capitulo III, es el tejido epistemológico en el cual se explica el tipo de
investigación, el análisis a realizar, las técnicas y el instrumento para
recolección de datos. Allí también se explican las tres (3) fases del proyecto:
Fase I, Diagnóstico; Fase II, Factibilidad; Fase III, Diseño de la propuesta.
El Capitulo IV, es la factibilidad de la investigación, con el análisis e
interpretación de los resultados. El capitulo V, relacionado con la propuesta:
Plan
de
Comunicación
Estratégica.
Y
por
último,
correspondiente a las conclusiones y recomendaciones.
el
capítulo
VI
5
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del Problema
La Misión "José Félix Ribas" es una misión educativa dirigida a jóvenes
y adultos(as) para su formación en el nivel de secundaria para egresar como
bachilleres(as) de la República con el siguiente perfil: Nuevo republicano
bolivariano y nueva republicana bolivariana, ciudadanos y ciudadanas
capaces de valorarse a sí mismos(as) y a su comunidad para vivir en
democracia, de manera participativa, protagónica y corresponsable en el
marco ideario bolivariano, con visión holística y en armonía con el ambiente,
para la construcción de una sociedad de convivencia, cooperación,
solidaridad, justicia y por ende, de paz.
La misma fue creada por la Comisión Presidencial de Participación
Comunitaria, mediante Decreto Nº 2.656, de fecha 16 de octubre de 2003,
publicado en Gaceta Oficial Nº 37.798, como Plan Extraordinario José Félix
Ribas, denominada “Misión Ribas”, con el objeto de potenciar la energía
interinstitucional y la participación comunitaria en la resolución de la
problemática educativa, para generar nuevos espacios y modalidades de
estudios convencionales y no convencionales, y a objeto de viabilizar el
desarrollo del mismo y asegurar su efectividad y la correspondiente
acreditación de estudios. (Revista Informativa Misión Ribas).
Posteriormente en fecha 09 de junio del año 2004, mediante Resolución
Nº 47, emanada del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, la
implementación de dicho Plan. Y en fecha 10 de agosto de 2004, mediante
Decreto Nº 3.048, se constituye la Fundación “Misión Ribas”, la cual tiene por
6
objeto brindar apoyo en la ejecución de las actividades relacionadas con los
programas y proyectos correspondientes al Plan Extraordinario Misión José
Félix Ribas”. El Organismo al cual está adscrito: Ministerio del Poder Popular
para la Energía y el Petróleo, bajo la titularidad del ministro ingeniero Rafael
Ramírez. Presidente de la Fundación José Félix Ribas: Ingeniero Orlando
Ortegano.
En el Estado Portuguesa, en cinco años, el trabajo desarrollado por la
Fundación Misión Ribas ha sido positivo, por cuanto la misma, tiene
presencia en los sitios más remotos de la entidad. En todo este tiempo se
han incorporado: 53.286 vencedores(as) y se han graduado 21.502, de ellos:
16 estudian en prisiones, 96 discapacitados, 120 estudian en Guarniciones
y 9.366 provienen de Misión Robinson. (Cifras aportadas por Mirla Rojas) “El
trabajo que hacemos con amor para el pueblo está dando sus frutos, se está
logrando el objetivo”, aseveró Mirla Rojas, coordinadora de la organización.
En marzo del año 2009, según noticia publicada por la Agencia
Bolivariana de Noticias (ABN), egresó la séptima promoción, integrada por 2
mil 298 vencedores provenientes de los 14 municipios, a quienes se motiva
para que continúen sus estudios en la Misión Sucre. En
ese
sentido,
el
coordinador estatal de Administración y Finanzas de dicha institución, Leiber
Linares, anunció que mil 500 nuevas becas adjudicó la Fundación Misión
Ribas a vencedores y vencedoras que integran la décima quinta oleada del
programa educativo en Portuguesa. Leiber Linares, informó que con esta
medida asciende a 11 mil 500 el número de estudiantes que recibe el
beneficio socioeconómico en Portuguesa.
Indicó que el incentivo se otorga con recursos asignados por la empresa
Petróleos de Venezuela (Pdvsa), a fin de apoyar la formación académica de
bachilleres integrales que luego podrán ingresar a la educación superior en
7
cualquier universidad venezolana. La licenciada Mirla Rojas, a partir del año
2008, es quien se encarga de coordinar en la región, la Misión Ribas, y
además está al Frente de las Misiones Sociales, ambas organizaciones
creadas como políticas de Estado, son la punta de lanza del proceso político
gubernamental, el cual
se
ve
opacado
por
la falta
de
políticas
comunicacionales que resalten los beneficios que dicha institución presta al
colectivo, razón por la cual se hace necesario implementar o plantear
mecanismos o estrategias que sirvan para dar a conocer y divulgar por todos
los medios masivos de comunicación todas las actividades que genera la
misma.
Basado en lo antes descrito, surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuáles características presentaría la propuesta de un plan estratégico
comunicacional para la estructura gerencial de la Fundación Misión
Ribas en el estado Portuguesa?
¿Cuál es la situación actual que presenta la Fundación Misión Rivas en
el estado Portuguesa en cuanto a la comunicación organizacional?
¿Cuál es la factibilidad de un Plan Estratégico Comunicacional para la
estructura general de la Fundación Misión Ribas estado Portuguesa?
¿Qué
elementos
son
necesarios
en
el
diseño
de
un
Plan
Comunicacional para la estructura general de la Fundación Misión
Ribas estado Portuguesa?
8
1.2.- Objetivos de la investigación
Objetivo General:
Proponer un plan estratégico Comunicacional para la gerencia en la
estructura organizativa de la Fundación Misión Ribas en el estado
Portuguesa.
Objetivos Específicos:
- Diagnosticar la situación actual del proceso de comunicación existente en
los diferentes niveles de la estructura organizativa de la Misión Ribas en el
estado Portuguesa;
- Determinar el grado de factibilidad de un plan estratégico para el proceso
de comunicación entre los diferentes niveles que conforman la estructura
gerencial de la Misión Ribas en el estado Portuguesa;
- Diseñar un plan Estratégico Comunicacional para la gerencia en la
estructura organizativa de la Fundación Misión Ribas en el estado
Portuguesa.
1.3.- Justificación de la investigación
La comunicación estratégica es un fenómeno que ha transformado el
estilo de comunicación de las organizaciones, lo que genera la necesidad de
crear nuevos espacios que contemplen interacción, donde se considere la
incorporación de la voz del otro, como un elemento esencial en el proceso
comunicacional; hecho considerado como revelador y significativo, porque
transforma el monólogo de las empresas, por el diálogo, a partir del cual los
distintos públicos pueden tanto expresarse como ser escuchados mediante
los canales de comunicación, es decir en ambas direcciones, y ofreciendo a
cada uno la información que le interesa.
9
No obstante, esta comunicación estratégica viene a constituir una
herramienta que permitirá estimular una comunicación abierta y transparente,
entre los diferentes niveles de la estructura organizativa, con un sentido
bidireccional, que conlleve a una mejor fluidez, promoviendo espacios menos
rígidos, más participativos tanto de capacitación como de integración, que
genere la planificación de actividades, la unión y el trabajo en equipo entre
los funcionarios de los diferentes niveles de la estructura organizativa, tener
identificados los públicos para los cuales se trabaja, conocer las necesidades
de los clientes, dar a conocer
la misión, las metas, los objetivos y los
resultados que se quieren producir en la organización.
Este estudio es relevante para la institución, porque ofrecerá a los
gerentes de los niveles de la estructura organizativa, las técnicas y
alternativas para el cambio; basados en la formulación de un plan que sirva
de herramienta de trabajo, tomando en cuenta el proceso de comunicación
como uno de los elementos de importancia para la organización, al mismo
tiempo proporciona medios para transmitir información necesaria en la
realización de las actividades y la obtención de las metas y objetivos
organizacionales; contribuyendo de esta forma a generar respuestas para el
logro de una educación de calidad. Asimismo, busca mejorar el proceso
comunicacional; con el fin de que sea más eficaz, permitiendo de esta forma
lograr los objetivos y metas de la organización educativa, traducidos hacia la
obtención de mejores resultados en cuanto a lo planificado.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1.- Antecedentes
La comunicación organizacional se convierte en estratégica, en la
medida que se determina donde se está y hacia donde se quiere llegar; para
lograrlo, se debe contar con una visión clara que analice los diferentes
contextos en el que se desenvuelve la organización, con el fin de gerenciar la
comunicación corporativa permitiendo establecer la misión y visión de la
misma bajo una visión sistémica. Cabe destacar la importancia del proceso
de comunicación en el fortalecimiento institucional, pues éste juega un papel
determinante en los cambios sociales mediante el accionar organizacional y
que más que un proceso es considerada una verdadera ciencia.
Esto permitió consultar diferentes autores cuyos trabajos se relacionen
con la gerencia educativa y la comunicación, con el fin de ampliar los
conocimientos acerca del tópico de estudio. Para la realización del mismo, se
efectuó una revisión de los antecedentes de investigaciones relacionadas
con el problema comunicacional.
Menduni (2004) en su trabajo titulado “La comunicación organizacional
como elemento propulsor del proceso de cambio. Caso Escuela Básica José
Antonio Páez. Boraure Estado Yaracuy. El propósito de la investigación
consistió en analizar la comunicación organizacional como elemento
propulsor del elemento de cambio en el personal directivo y docente de la
Escuela Básica José Antonio Páez, así como el nivel de conocimientos que
tiene el personal sobre el proceso. Los datos arrojados por el estudio
demostraron problemas en el proceso de comunicación entre el personal,
11
imposición de la comunicación descendente, no se le concede importancia a
la comunicación ascendente y horizontal. Existen barreras semánticas y
humanas, las cuales conllevan a la falta de integración y participación en
cualquier tipo de actividades, además se establece claramente en su
investigación los tipos de comunicación que deben llevarse a cabo en la
organización para el logro de los cambios significativos que coadyuven a la
integración y participación en las labores cotidianas.
Se evidencia la pertinencia de este antecedente con el tema abordado,
al establecer que una buena gestión de la comunicación debe alcanzar un
objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los
individuos o grupos que conforman la organización, de allí que el arte de
gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada persona
en la organización y esto se logra con una comunicación efectiva, púes esta
se constituye en el medio ideal para tomar decisiones, obtener información y
corregir procesos.
Cabe destacar, la investigación reseñada por Villalobos, (2005)
denominada “Incidencia del proceso de comunicación en el clima
organizacional del Departamento de investigación de Operaciones del
Decanato de Ciencia y Tecnología de la universidad Centro Occidental
Lisandro Alvarado”, investigación de campo de carácter descriptivo. El
diagnóstico reveló que en la institución no se desarrolla un efectivo proceso
comunicacional entre el personal directivo, docente y administrativo,
incidiendo notablemente en el clima organizacional y en el alcance de los
objetivos establecidos en la misma. Por lo que recomienda jornadas de
motivación y diversas actividades que contribuyan a estrechar las relaciones
interpersonales entre el personal de esta dependencia.
12
El antecedente señalado evidencia la importancia de la comunicación,
pues este es un factor que incide directamente en la creación de un clima
organizacional armonioso donde reine la motivación, la satisfacción , su uso
adecuado ayuda a que cada miembro tenga perfectamente delimitado su
campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento , de allí la
necesidad de comprender el comportamiento de las personas para incidir
en el mejoramiento
del ambiente de trabajo para alcanzar los objetivos
organizacionales.
También el estudio realizado por Salerno (2008), tuvo como objetivo
general “Proponer un Plan de Comunicación Estratégica como herramienta
para elevar la efectividad gerencial de los diferentes niveles que conforman
la estructura organizativa de la Zona Educativa Portuguesa” enmarcado en
una investigación de campo, de tipo descriptivo apoyada en un proyecto
factible, desarrollado en tres fases. Las conclusiones que arrojó la
investigación
demuestran que existe debilidad en los indicadores de
planificación, organización, dirección y control, con relación al proceso de
comunicación. En atención a los elementos comunicacionales se determinó
que existe fragilidad en la identidad, imagen y la cultura organizacional. La
efectividad gerencial en los diferentes niveles de la estructura organizativa de
la zona presenta debilidad ya que el 91% de las respuestas se ubicaron en
las alternativas casi siempre, a veces y nunca, por lo que se recomienda la
implementación del plan propuesto.
De igual forma, González (2009), en su trabajo de investigación titulado
“La comunicación organizacional en el Desempeño Profesional de Directivos
y Docentes de las Instituciones Educativas privadas del Sector nueva
Segovia en el Municipio Iribarren del Estado Lara”, desarrolló una
Investigación de campo de carácter descriptivo, cuyo propósito consistió en
analizar el nivel comunicacional en el desempeño profesional de directivos y
13
docentes de las Instituciones Educativas privadas de este sector. La autora
concluye que la comunicación organizacional es imprescindible dentro de
cualquier organización, para que el desempeño profesional sea cada vez
más productivo, de calidad y excelencia, obteniendo así los mejores
resultados a nivel personal y gerencial.
El antecedente reseñado establece la relación que existe entre el
proceso de comunicación organizacional y el desempeño laboral, pues existe
una estrecha relación entre el nivel de motivación de los miembros de la
organización y su eficiencia y eficacia en el logro de las metas, pero para ello
es necesario fomentar un clima de trabajo agradable en cada una de las
dependencias, así como una comunicación fluida y sincera entre los
responsables de la conducción de la organización, de allí su vinculación con
el tema investigado.
Igualmente, Vergel (2009) en su estudio de campo de carácter
descriptivo denominado “La comunicación organizacional y la toma de
decisiones de la gerencia en las instituciones de Educación Básica Tercera
Etapa de la Unidad Educativa Guayana Esequiva. Los resultados obtenidos
por el autor permitieron determinar que existe predominio de la comunicación
vertical descendente entre los directivos y coordinadores, característica
propia de un modelo tradicional y jerárquico, donde existe poca participación
y consenso para la toma de decisiones. Igualmente, se comprobó que la
gerencia utiliza predominantemente la toma de decisiones individual y de
rutina, comportamiento que demuestra la poca participación del resto del
personal. Por lo que propone lineamientos para mejorar el proceso.
La investigación de Vergel es pertinente con el tema objeto de estudio,
en vista de la importancia que da al proceso de toma de decisiones para
liderizar el trabajo efectivo a través de la participación de sus miembros, es
14
por ello que los gerentes educativos deben tener condiciones de líder, de allí
que éstos deben conocer las teorías del desarrollo organizacional y ser
capaces de planificar
acciones para generar cambios positivos en la
organización.
En ese mismo orden de ideas, Suárez (2010), en su estudio titulado “La
comunicación
y
su
importancia
como
factor
integrador
del
clima
organizacional en la U.E. “Edilberto Sánchez Cáceres” del Municipio
Jiménez, Quibor, Estado Lara”, tuvo como objetivo analizar la comunicación
como factor integrador del clima organizacional de esta unidad educativa.
Las conclusiones del diagnóstico evidencian que el proceso comunicacional
en
la organización presenta deficiencias significativas que inciden
notablemente en el clima organizacional que se desarrolla en la misma. Por
lo que propone un plan de acción para brindar soluciones a la problemática
existente.
Se evidencia la relación del estudio antes citado, pues establece los
elementos de un plan de acción que coadyuve a consolidar una
comunicación fluida y permanente a nivel organizacional sobre los objetivos ,
metas, así como de la cultura, la cual tiene que ser dinámica, planificada y
concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación,
basada en una retroalimentación constante.
Así mismo, Atencio (2010), realizó un estudio de tipo expo-facto, con el
propósito de determinar la relación de la comunicación gerencial con el
rendimiento laboral de los docentes de las Instituciones de Educación
Preescolar y Básica del Distrito Libertador, Parroquia Mariano Picón Salas,
del Estado Mérida. Concluyendo que existe una relación estadísticamente
significativa en el rendimiento laboral de los docentes debido al efecto
producido por una inadecuada comunicación, lo que demuestra la necesidad
15
que existe en el medio educativo de aplicar un modelo comunicacional
efectivos , que hagan posible el éxito de los objetivos establecidos y permitan
una gestión educativa en un clima armónico y dinámico, para poner en
práctica un sistema de comunicación efectiva y lograr un proceso de
enseñanza aprendizaje efectivo.
En la investigación antes citada, se establecieron los parámetros del
plan de comunicación gerencial educativa que persiga los siguientes
propósitos: la información y la comprensión necesaria al refuerzo de las
personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones
para lograr los grados deseados de motivación y satisfacción en el cargo. A
partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a
mejorar el desempeño de la actividad desarrollada, lo cual constituye un
valioso aporte para el desarrollo de este estudio.
En otro orden de ideas, Carrasco (2010), realizó un estudio denominado
“Evaluación del Proceso Comunicacional entre los diferentes Niveles de la
estructura organizativa de la Zona Educativa del Estado Mérida”.
Investigación de campo, de tipo descriptiva. El análisis de los resultados
permitió demostrar que el proceso comunicacional en la zona educativa se
dirige en un sólo sentido, desde los niveles superiores a los inferiores,
generando incumplimiento de roles y un clima organizacional conflictivo, no
pudiendo las coordinaciones y divisiones mantener su debida cohesión. Por
otro lado, el intercambio permanente de ideas e información entre los
diferentes niveles es inoperante, pues utilizan patrones de comunicación
incongruente, y estos generaban en sus interlocutores conductas como
distracción, falta de atención e interés. Por lo que recomienda aplicar
modelos de comunicación efectiva para producir cambios significativos en la
gestión educativa.
16
Este estudio fortalece el fenómeno estudiado, en vista de la importancia
que atribuye a los roles para generar un proceso comunicacional efectivo
que contribuya a mejorar el conflicto organizacional, por lo que es necesario
diseñar estrategias apoyadas en técnicas administrativas que contribuyan a
mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial vive la
organización.
Por otra parte, Avellaneda (2010) en su Propuesta de un Programa
para Mejorar el Proceso Comunicación entre el Personal Directivo y Docente
de los distritos Escolares
Arzobispo Chacón del Estado Mérida. Las
resultantes del estudio demostraron que existen conflictos interpersonales
entre los docentes y directivos, existen barreras semánticas y administrativas
que perturban la fluidez de la comunicación, por ello la comunicación es poco
participativa, el liderazgo del directivo es autocrático, por lo que recomienda
la aplicación inmediata de la propuesta.
Este estudio establece que las barreras comunicacionales constituyen
un obstáculo que perturban la fluidez del proceso de la comunicación, razón
por la cual la comprensión de las características generales de éstas, ayudará
a los gerentes a mejorar sus propias comunicaciones y a resolver los
problemas de interacción con otros, por lo cual
deben ser tomadas en
consideración al establecer un programa de comunicación efectiva.
Bajo la misma perspectiva Esperque y Espinoza (2010), en su
investigación titulada Programa de comunicación para el desarrollo personal
y organizacional de los directores y docentes de educación preescolar del
Municipio Libertador, Parroquia Mariano Picón Salas del Estado Mérida. El
estudio está enmarcado en la modalidad de proyecto factible, basado en una
investigación de campo. El diagnóstico demostró que existen deficiencias en
el proceso comunicacional que desarrollan los Directores y Docentes que
17
laboran en el Distrito Libertador y en base a ellos, se diseñó la propuesta. Se
recomienda la aplicación de la propuesta para optimizar el proceso
comunicacional y el desarrollo personal y organizacional de los Docentes y
Directores del Municipio Libertador.
El autor antes citado
comunicacional
propone
la optimización
del proceso
y el desarrollo personal y organizacional en el medio
ambiente laboral, para generar
un clima armonioso que favorezca la
experiencia vinculada con la realidad, de forma que facilite una comunicación
efectiva de allí su afinidad con el tópico tratado.
Por otra parte, se reseña la investigación realizada por Avendaño
(2011), quien realizó un estudio sobre el “Rol del Gerente Educativo y los
Procesos
Comunicacionales”·
Investigación
de
campo
de
carácter
descriptivo, cuyo propósito consistió en describir la relación entre el rol del
gerente educativo y los procesos comunicacionales utilizados en las
instituciones de educación preescolar del Municipio Bobare del Estado Lara.
Los
resultados
describen
que
la
comunicación
utilizada
en
estos
preescolares se da en dirección descendente, comprobándose que el
personal docente no se siente satisfecho con este estilo, ya que no permite la
interrelación entre éstos y sus gerentes. Por otra parte, el Director no
comunica oportunamente a los docentes las funciones que deben cumplir
con un lenguaje claro y sencillo. Asimismo, éstos al cumplir con su trabajo no
obtienen reconocimiento o elogios por parte del gerente, lo cual contribuye a
que no se sientan satisfechos ni estimulados en su crecimiento personal.
La pertinencia del estudio con la investigación se evidencia al
establecer la importancia del rol del gerente educativo en el proceso de la
comunicación para el logro de la integración del recurso humano con la
organización cubriendo los conflictos que se presentan, y los mecanismos
18
diversos que deben ser utilizados para que las controversias puedan ser
canalizados y lograr así una comunicación efectiva.
En otro orden, Suárez (2011) en su estudio de campo de carácter
descriptivo de tipo correlacional, denominado” La comunicación y su
incidencia en el desarrollo del clima organizacional de la Unidad Educativa
Reten Abajo del Estado Lara”; cuyo objetivo consistió en describir la
influencia que ejerce la comunicación en el clima organizacional de ésta
unidad. Del análisis y explicación de los resultados, se desprende que el
proceso de comunicación que se desarrolla entre el personal docente
presenta debilidades, no favoreciendo las relaciones interpersonales, lo que
incide negativamente en el clima organizacional de la institución. Por lo que
recomienda talleres de crecimiento personal, de reflexión sobre la
comunicación efectiva, promover acciones eficaces que permitan mejorar la
comunicación, además reseña la necesidad de establecer acciones para
promover una comunicación efectiva
a través del mejoramiento de las
relaciones interpersonales para crear un ambiente favorable en la
organización educativa.
En conclusión puede afirmarse que las investigaciones descritas
demuestran la necesidad que tienen las organizaciones educativas de una
gestión basada en un proceso comunicacional desde una perspectiva
sistémica, que permita a la organización mantener la coordinación entre sus
diferentes partes y alcanzar así su
sistema
característica esencial: la de ser un
integrado que lleve un mensaje de cambio, la necesidad de
adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. Asimismo,
en la medida que se realicen ajustes para mejorarla y retroalimentar, el
rendimiento laboral será efectivo.
19
2.2.- Bases Teóricas
2.2.1.- Comunicación Estratégica
La filosofía de la comunicación estratégica ha tenido en los últimos años
una gran significación en el ámbito de las organizaciones, como una
herramienta que permite trabajar desde un marco estratégico para coordinar
las actividades de comunicación interna y externa de la institución. Al respeto
Van Riel (1998) expresa que “La comunicación estratégica debe entenderse
como una nueva visión del rol de la comunicación, tanto dentro de la
organización como en las interrelaciones entre la organización y su entorno”
(p.23)
Entonces la comunicación estratégica puede entenderse como el
enfoque integrado de toda comunicación producida por una organización,
dirigida a todos los públicos objetivos relevantes. Cada partida de
comunicación debe transportar y acentuar la identidad corporativa.
Así mismo, Jackson (citado en Van Riel, 1998) expresa, que la
comunicación estratégica es la totalidad de la comunicación generada por
una empresa para alcanzar los objetivos planificados” (p.24) En este sentido,
Van Riel (ob.cit.) señala que:
La comunicación estratégica es un instrumento de
gestión por medio del cual toda forma de comunicación
interna
y
externa
conscientemente
utilizada,
armonizada tan efectiva y eficazmente como sea
posible, para crear una base favorable para las
relaciones con los públicos de los que la empresa
depende ( p.26 ) .
20
No obstante la comunicación estratégica es una herramienta de gestión
que se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como
externos, que desarrollándolos de forma coherente y coordinada contribuyen
a una imagen favorable. De allí que la comunicación tiene que ser dinámica,
planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u
orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante. Aberg
(citado en Van Riel, 1998) afirma que toda actividad de comunicación dentro
de una organización debe estar integrada para alcanzar los objetivos y metas
de la organización y tiene cuatro funciones:” (p.20). Apoyar las operaciones
centrales internas y externas regular, definir a la organización y orientación
del producto o servicio, informar al público externo e interno (informar),
socializar a los individuos en la organización (integrar).
Todo lo cual implica, que la formas de comunicación deben coordinarse,
para que contribuya eficazmente a conseguir los objetivos de la organización,
partiendo de
empresa
la política base que fundamenta esta comunicación de la
desde
dentro
del
triángulo:
Estrategia,
Identidad,
Imagen
corporativa.
En este orden de ideas, Stonner y Wankel (1996), expresan que el
proceso de comunicación permite a los gerentes “llevar a cabo las tareas de
su trabajo, comunicarle la información, como base de las actividades a
realizar durante la planeación; los planes han de ser comunicados a otros
para que se realicen” (p. 350). Lo cual implica que los gerentes para efectuar
sus funciones gerenciales deben interactuar y comunicarse con los demás
para indicarles sus responsabilidades de trabajo, de modo que se alcancen
las metas del grupo. De ahí que el proceso de la comunicación sea el
fundamento de las funciones gerenciales.
21
En el mismo orden de ideas, Stonner, Fredman y Gilbert (1996) definen
la comunicación como el proceso mediante el cual las personas interactúan
con el fin de integrarse interpersonalmente; incluye no sólo lo que la gente
dice, sino también sus gestos, su apariencia y cualquier otra cosa que pueda
afectar a la otra persona.
En tal sentido, la comunicación estratégica es el conjunto de mensajes
que una institución proyecta a un público determinado, a fin de dar
a
conocer su misión, visión y lograr establecer una empatía entre ambos. En
consecuencia toda comunicación debe responder prioritariamente a seis
preguntas básicas: quién, qué, cuándo, dónde, cómo y por qué.
Rivas (2002), señala que la comunicación cumple tres propósitos:
Proporcionar información y comprensión para que las personas puedan
desarrollar la tarea; Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la
motivación, la cooperación y la satisfacción laboral; y Permite tomar
decisiones con la participación de la comunidad en general.
En conclusión, puede afirmarse que los propósitos antes mencionados,
promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y a lograr
un mejor desempeño de las tareas a cumplir, evitando los conflictos que
tanto daño hacen a las organizaciones.
2.2.2.- Identidad Corporativa
La identidad se asocia con la forma en la que una empresa se presenta
a los públicos objetivos, refleja la capacidad distintiva y las características
individuales reconocidas de una empresa. En ese orden de ideas Van
Rekon, Van Riel y Wierenga (1991) la definen como:
22
La identidad corporativa es la auto presentación de una
organización; consiste en la información de los seriales
que ofrece una organización sobre si misma por medio
del comportamiento. (p.37)
Por otra parte, Blauw
(citado en Van Riel, 1998), señala que la
identidad corporativa “es la totalidad de los medios visuales y no visuales
aplicados por una empresa para presentarse a sí misma a todos sus públicos
objetivos relevantes, basándose en un plan de identidad corporativa.”(p. 31).
De lo que se deduce
que la identidad organizacional comprende la
personalidad de la entidad. Esta personalidad es la conjunción de su historia,
de su ética, de su filosofía de trabajo, pero también está formada por los
comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección.
Al respecto, Van Riel (1998) plantea que “la identidad corporativa es un
enfoque sistemático a largo plazo, del total de las actividades de
comunicación de la organización” (p. 128). Es decir, la meta es lograr que la
empresa alcance una posición de partida positiva (directa e indirecta) en
relación a los públicos objetivos con quienes la empresa mantiene relaciones
de dependencia, al mejorar la familiaridad y la apreciación de las intenciones
de la organización.
Desde la óptica del análisis organizacional, la identidad en una
organización la constituye todo aquello que permita distinguir a la
organización como singular y diferente de las demás, que se materializa a
través de una estructura y se define por los recursos de que dispone y el uso
que de ellos se hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el
entorno, por las relaciones que adoptan, por los propósito que orientan las
acciones y los programas existentes para su implementación.
23
Desde una perspectiva diferente, Tejada
(1999), sostiene que la
identidad, es pues “el conjunto de atributos que una organización quiere
proyectar para ser reconocida de esa y sólo de esa manera por los públicos
de la organización.” (p.15)
Otro aporte a la perspectiva, lo hace Denison (citado en Pizzolante,
1999), quien analiza la identidad de una organización desde dos
perspectivas: La filosofía corporativa y la cultura corporativa. La primera se
define como la concepción global de la organización establecida para
alcanzar sus metas y objetivos, es decir lo que la institución quiere ser. La
filosofía corporativa debe ser desarrollada, discutida y compartida por todos
los miembros de la entidad.
Acerca de la cultura corporativa, la misma se refiere a los principios
básicos que las personas que conforman una organización comparten y
aceptan, es decir las pautas generales que orientan los comportamientos
grupales y personales. En conclusión, puede afirmarse que definir la
identidad corporativa es el elemento básico de la estrategia de imagen
corporativa, pues constituye la base y el aspecto unificador de la
comunicación corporativa. De allí que existan razones para cuidar la imagen
institucional, entre ellas: Destacar la verdadera identidad de la organización;
Transmitir notoriedad y prestigio; Reflejar la auténtica importancia y
dimensión de la organización; Conseguir una opinión pública favorable, a
través de la orientación o guía de la percepción del público, para que la
imagen que se forma por si mismo guarde relación con la identidad de la
organización; y Organizar el futuro de la organización, definiendo los
atributos esenciales que definen la imagen institucional pues constituyen las
pautas que la guiarán.
24
2.2.3.- Institucionalidad Pública
Para poder instrumentar una política de comunicación coherente en la
institución, es fundamental conocer los públicos de la empresa, tanto internos
como externos, que permita enviar mensajes específicos a audiencias
específicas. Según Capriotti (1999) el estudio de los públicos debe enfocarse
“analizando las relaciones individuo- organización para llegar a conocer el
vínculo fundamental que se establece entre ambos que llevará a que cada
público tenga unos intereses específicos en función de dicho vínculo” (p. 13).
Así mismo Van Riel (1998) señala “el público está determinado por las
personas, que tienen alguna relación con la institución”. (p.1). Es decir, existe
un vínculo fundamental, a partir de la relación establecida
organización
entre la
y los individuos los cuales forman los diversos públicos y
tendrán intereses específicos en función del mismo.
Por otra parte, en la interacción entre la organización y los individuos se
deriva la identificación de los individuos con una posición determinada en
relación
a la organización. En consecuencia, el público no es un grupo
heterogéneo de personas, es la posición compartida por un conjunto de
individuos status de público con expectativas y obligaciones compartidas, rol
de público, con respecto a la organización. Mediante el análisis de rol de
público será posible conocer como perciben los diferentes públicos a la
organización.
En tal sentido, es importante conocer los diferentes públicos internos y
externos, que se relacionan con la organización, pues conforman la
estructura de públicos de la misma, existiendo en función de las
características de la organización, de la situación en la que se encuentra y de
su relación particular con los públicos. Para la organización, es vital conocer
25
sus públicos prioritarios y secundarios, conocer como se forman y cuáles son
sus intereses, ya que en función de todo esto tendrá que planificar su acción
comunicativa, la cual estará condicionada por los intereses de cada público.
Al respecto, Pizzolante (2006) argumenta que la empresa se comunica
con sus públicos a través de cinco ejes:
Primer eje: lo que es, Segundo eje: lo que Dice o deja
de decir, Tercer eje: lo que produce, cuarto eje: lo que
Cree, quinto eje: la percepción de su realidad. (p.51)
Primer eje: lo que Es (instalaciones físicas, características del
personal, estilo). Segundo eje: lo que Dice o deja de decir (mensajes
formales o informales, voluntarios o involuntarios). Tercer eje: lo que Produce
(productos, servicios, calidad). Cuarto eje: lo que Cree (principios, valores,
normas). Quinto eje: la percepción de su realidad.
No obstante, se entiende por público a todos los individuos que
demandan algo de la comunicación a lo que están expuestos y seleccionan
lo que promete serle más útil. En el caso específico de la Misión Ribas del
estado Portuguesa que ocupa el análisis de la presente investigación, el rol
de público variará de acuerdo a la posición que ocupa con respecto a la
institución, los siguientes segmentos de público: Público Interno: empleados,
públicos
externos:
medios
de
comunicación,
instituciones
políticas,
sindicatos, comunidad en general.
2.2.4.- Imagen Corporativa
La
imagen
corporativa
es
un
elemento
de
diferenciación
y
posicionamiento, por la cual transmite, quién es, qué es, qué hace, y como
lo hace. Tal como lo define Van Riel (1998). Una imagen es el conjunto de
26
significados por la que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual, las
personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la
interacción de creencias, ideas sentimientos e impresiones que sobre un
objeto tiene una persona. (p.76)
En otro orden de ideas, Pizzolante (1999) señala que la imagen es “una
sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales,
voluntarios o involuntarios, que llegan a la opinión pública y que sostienen la
credibilidad de la empresa, o apuntalan su desconfianza” (p. 13). Es por ello
que el diseño coordinado de los diferentes agentes de comunicación,
permitirá transmitir la imagen correctamente al auditorio deseado.
La imagen corporativa es la personalidad de la empresa, lo que la
simboliza, es su carta de presentación, su cara frente al público, es un
vehículo que da una proyección coherente y cohesionada de la organización.
Ésta tiene que estar impresa en todas partes para darle cuerpo, para repetir
su imagen y posicionar está en su ámbito, púes una institución que tiene
buenas herramientas de comunicación y una imagen articulada logra mayor
proyección construyendo un soporte interno para las estrategias.
De allí, la importancia de una imagen corporativa positiva es condición
indispensable para la continuidad y el éxito estratégico, púes es requisito
previo esencial para establecer una relación con los públicos objetivos. En
conclusión, se puede afirmar en la Misión Ribas en el estado Portuguesa, la
imagen está deteriorada, producto de una práctica clientelar exagerada. De
allí que el colectivo que acude a sus instalaciones en busca de soluciones,
se encuentra con una estructura que impide una atención adecuada en
términos del procesamiento de problemas. En sí la imagen de la institución
es poco favorable ante la población, porque no conlleva a la promoción y
divulgación de la gestión institucional que a su vez, permite crear nuevas
27
estrategias y acciones de gobierno. Por otro lado, en la utilización de los
medios de comunicación como instrumento informativo, no se logra generar
información institucional con la calidad y oportunidad necesarias para causar
efectos positivos en los receptores estratégicos.
2.2.5.- Flujo de Comunicación en la Organización
Katz y Kahn (1990), señalan la importancia de conocer el marco en el
que se produce la comunicación en una organización. En las organizaciones
se deben examinar dos componentes importantes del sistema de las
comunicaciones: Consideraciones verticales y horizontales.
La Comunicación Descendente, es una modalidad de comunicación que
fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos.
Estas comunicaciones van del superior al subordinado son básicamente de
cinco
tipos:
instrucciones
de
trabajo,
procedimientos
y
prácticas
organizacionales. Según Dessler (2000) el propósito de la comunicación
descendente es “difundir, informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar a los
empleados, así como proporcionar información sobre las metas y políticas de
la organización a sus miembros” (p.348).
La Comunicación Ascendente por su parte, fluye desde los niveles más
bajos de la organización hasta los más altos, incluye buzones de
sugerencias, reuniones de grupo y quejas. En tal sentido Dessler (2000)
afirma, la función básica de la comunicación ascendente “es informar a los
estratos superiores de aquello que está ocurriendo en los niveles inferiores”
(p. 348).
En cuanto a la Comunicación Horizontal, esta fluye entre las funciones
necesarias para coordinar e integrar los distintos trabajos en una
28
organización. Dessler (ob.cit.) al respecto argumenta, “es la que se establece
entre los departamentos de una organización que, por lo general, sigue el
flujo de trabajo y no la cadena de mando y, por tanto, ofrece un canal directo
para coordinar y resolver problemas” (p.588). Y la Comunicación Diagonal,
es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización.
2.2.6.- Barreras para una Efectiva Comunicación
Las barreras son todo factor que impide el intercambio de información
entre un emisor y un receptor, es una barrera para la comunicación, ellas son
extremadamente comunes en la vida cotidiana, y aparecen en una variedad
casi ilimitadas de formas. Al respecto, Stonner, Fredman y Gilbert (1996),
señalan, las barreras para una buena comunicación dificultan al receptor la
comprensión del significado, que el emisor desea transmitir con su mensaje.
El gerente como ya se ha señalado, pasa la mayor parte de su tiempo
comunicándose, para lo cual deberá ser capaz de identificar y comprender
las barreras que se pueden presentar en situaciones diferentes: entre
subordinado y superiores, entre superior y subordinado y entre empleado y
público.
La comprensión de las características generales de las barreras de la
comunicación, ayudará a los gerentes a mejorar sus propias comunicaciones
y a resolver los problemas de interacción con otros. Según Chiavenato
(1999) las barreras más comunes que impiden una buena comunicación son
“percepciones diferentes, diferencias de lenguaje, el ruido, emotividad,
comunicación verbal y no verbal” (p.540)
a.
Percepciones diferentes. Chiavenato (Ob.cit.), señala que una de las
fuentes más comunes de las barreras de la comunicación, es la variación
individual. Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias,
29
con frecuencia perciben el mismo fenómeno desde distintas perspectivas la
forma de percibir una comunicación es influenciada por el ambiente donde se
realiza.
b.
Diferencias de lenguaje. Las diferencias de lenguaje se hallan
estrechamente relacionadas con las percepciones individuales. Para que un
mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben
significar lo mismo para el emisor y para el receptor, quienes deben compartir
el mismo significado simbólico.
c.
El ruido es un factor perturbador, confunde o entorpece la
comunicación.
d.
Emotividad: Las reacciones emocionales (ira, amor, defensa, odio,
celos, miedo y vergüenza) influyen en la manera de entender el mensaje de
otros y también en cómo se influye en los demás los mensajes.
e.
Comunicación verbal y no verbal incongruentes. El lenguaje, es un
medio primario de comunicación, pero los mensajes que se envían y se
reciben tienen una profunda influencia en ciertos factores no verbales, como
los movimientos corporales, la ropa, distancia con el interlocutor, la postura,
los gestos, la expresión facial, los movimientos oculares y el contacto
corporal.
2.2.7.- Modelos de comunicación
Los modelos
de comunicación se conciben para definir los criterios
básicos de comunicación (interna, externa) durante un periodo de tiempo. Se
han propuesto varios modelos de comunicación que intenta explicarla, entre
ellos se encuentran Lasswell, Shannon y Warren, Weaver, (citados en Berlo,
30
1971) quienes propusieron modelos de comunicación que constituyen
paradigmas dominantes de la comunicación hasta la década de 1960 y que
continúan afectando nuestra concepción actual de la comunicación.
2.2.8.- Comunicación como proceso
Según Fiske (1982) la comunicación ha dado diversidad de modelos del
proceso, existen dos vertientes o tendencias, por un lado están los que se
centran en el proceso comunicacional, donde el concepto central es la
transmisión de mensajes a través de un proceso eficiente, donde el rol de
codificadores y decodificadores que cumplen los emisores y receptores
respectivamente, el cual tiene gran importancia. La segunda vertiente parte
del punto de vista semiótico, se preocupa por el contenido del mensaje y sus
implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor del
mensaje. Esta tendencia, asume que la “comunicación es la producción e
intercambio de mensajes que interactúan con las personas para producir
sentido” (Fiske 1982, p.13). Es decir, esta vertiente hace énfasis no en las
etapas del proceso sino en conceptos como signos y/o significación.
2.2.9.- Modelos de procesos comunicacionales. Shannon y Weaver
En el año 1949,
Shannon y Weaver
(citados en Berlo, 1971)
introducen el concepto de interferencia y la definen como cualquier cosa
añadida a la señal entre su transmisión y su recepción, entre los problemas
que puedan generarse en el proceso dado por la interferencia se delimitan
tres niveles de problemas: a.-Problemas técnicos: Se refiere a la exactitud
con que pueden ser transmitidos los símbolos de la comunicación a través de
los canales adecuados y bajo el sistema de signos apropiados; b.Problemas semánticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se
transmite y lo que se desea transmitir; y c.- Problemas de efectividad: Se
31
refieren a la coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del
receptor.
Modelo de Schramm (citado en Berlo, 1971) ofrece una visión más
dinámica del proceso de la comunicación al considerar que el emisor y
receptor alternan sus roles una y otra vez en el flujo comunicacional,
tomando en cuenta el comunicar, cifrar, interpretar, descifrar y el percibir en
cuanto al mensaje se refiere.
Modelo de comunicación estratégica de Pizzolante (2006) propuso la
geometría de la comunicación para contribuir a la aproximación científica de
los procesos que permiten una comunicación estratégica que asegure la
coherencia, consistencia y permanencia de la reputación institucional. Entre
las dimensiones de la comunicación, según el autor antes señalado se
encuentran: “el entorno empresarial, el contorno empresarial y el dintorno “(p.
34): El entorno se refiere a aquello que circunda o rodea a la empresa como
un solo cuerpo, espacio donde se forma la imagen corporativa; El contorno
es aquella superficie tangible o intangible que separa lo externo de la
empresa de lo interno (Identidad); Dintorno: Es todo aquello contenido en lo
que comunicamos, es lo intangible ,se siente y que guía los actos voluntarios
e involuntarios, en ellas se encuentran los valores, normas y principios, es
decir, contiene la cultura corporativa que proyectamos dentro y fuera de la
institución cuando se relaciona.
El modelo expuesto por Álvarez (1997) señala que entre los elementos
del modelo de comunicación se encuentran los siguientes: Fijación de
objetivos y definición de la política general de comunicación. Concibiendo a
estos dos criterios como básicos tanto en la comunicación interna como
externa, durante un periodo de tiempo, los cuales son: Fijación del objetivo
general: Son los responsables de la empresa o entidad quienes deben
32
identificar qué objetivo final se desea conseguir. El de la comunicación es un
sistema de asesoramiento sobre como plasmar esos objetivos.).
La priorización de los objetivos, como de primer o segundo orden, debe
quedar clara como condición para dar el segundo paso (la definición de la
política general de comunicación); Definición de la Política General de
Comunicación: Para que la comunicación cumpla su función y la planificación
pueda ser ejecutada, es necesario que la dirección apruebe y asuma una
política de comunicación y se comprometa a respetarla y respaldarla, para
ello es imprescindible comprometer a la cúpula directiva a adoptar, asumir
todas y cada una de las decisiones integradas en la estrategia de
comunicación.
En resumen, la estrategia de comunicación debe ser aceptada y
seguida
por los diferentes niveles de la estructura organizativa, y el
asesoramiento de los mismos debe tenerla en cuenta, si se quiere controlar
el proceso de formación de la opinión pública y alcanzar los objetivos
deseados; Diseño de la Arquitectura General del Plan: Consiste en trazar las
líneas maestras que han de guiar el desarrollo de las fases posteriores; en él
se acotarán las etapas, estableciendo una primera estimación de la
envergadura del proyecto, al tiempo que se identifica las dificultades que hay
que superar, los apoyos que será necesario recabar y la determinación del
ritmo que haya que imprimir a la acción; Identificación de los Medios
Necesarios: Con la estructura básica del plan se identificaran los medios
necesarios para ejecutar las acciones previstas.
Los medios son de dos tipos: Humanos y técnicos; Elaboración de
estrategias: La estrategia general de comunicación debe subdividirse en
tramos cortos y tratar comunidades independientes. Para cada segmento, se
definirá un objetivo específico, se elegirá una o varias tácticas a utilizar y por
33
último, se decidirá qué acciones concretas habrá que realizar para alcanzar
dicho objetivo. Todos estos segmentos integran el plan de comunicación;
Parcelación temporal de las actuaciones. La operación de colocar la
planificación sobre el calendario deberá realizarse retroactivamente. Deberá
elaborar un plan básico a medio plazo y otros de detalle por períodos más
cortos; Indicar pautas de actuación para posibles situaciones de crisis.
La
comunicación es una actividad flexible, lo que lleva a prever
posibles situaciones que lleven a introducir sobre la marcha cambios en la
dirección prevista en el plan. Es necesario establecer pautas de actuación
para imprevistos o aquellos casos críticos con más posibilidades de
presentarse. Por esta razón es importante identificar las situaciones de
emergencias y, una vez identificadas, diseñar las pautas de actuación en
comunicación para el caso de que se presenten tales situaciones; y
Establecer los sistemas de seguimiento y control. Las auditorias periódicas
de comunicación es importante realizarlas para conocer la percepción que se
tiene de la entidad en la opinión pública, de la valoración y grado de
conocimiento de sus responsables.
2.2.10.- Efectividad Gerencial
A través del tiempo, el hombre ha ido diseñando planes y sistemas
para lograr una efectiva gerencia. Estos abarcan desde el punto de vista
humanista hasta un sistema en el que los resultados y no el ser humano es
lo más importante. En definitiva, puede afirmarse que el hombre es uno de
los factores más importantes en el desarrollo de las ciencias gerenciales. De
igual manera, el análisis de los procesos operativos y productivos de las
organizaciones combinados con la influencia de factores externos, pueden y
deben ser tomados en cuenta a la hora de gerenciar a una organización.
34
Partiendo de lo anterior, la efectividad gerencial conduce a la necesidad
de contar con gerentes de alto nivel y experiencia para que puedan dirigir las
estrategias fundamentales de la organización. Tal como lo señala Covey
(1998) “Es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas
tareas con un claro sentido de responsabilidad y compromiso” (p.25).
Efectividad gerencial significa tomar decisiones en la administración de los
escasos recursos de la organización para el cumplimiento de los fines y
objetivos.
En todo caso, tomar decisiones será una de las principales
responsabilidades de cualquier gerente, lo cual significa que el prepararse
para tomar decisiones con menor nivel de riesgo y en forma efectiva es de
vital importancia para el gerente moderno. Asimismo, la gerencia actual exige
de líderes que interpreten las realidades de su personal de forma tal que
puedan obtener el máximo rendimiento de cada uno de sus subordinados.
Al respecto, Falcón (2005), acota que la comunicación constituye parte
importante de la efectividad de un gerente, cuando logra perfeccionar la
transmisión de su mensaje; así como sus funciones principales: planificar,
tomar decisiones, organizar, liderar y controlar.
2.3.- Bases legales
La fundamentación legal del trabajo de investigación se apoya en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), dado que en
ella se establecen las bases fundamentales de los organismos que
componen la Administración Pública, en sus artículos números 3, 57, 102,
103, 141 y 143.
35
En el marco de los fines del Estado venezolano, expresados en el
artículo 3 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en el
cual se establece:
“El Estado tiene como fines esenciales la defensa y
el desarrollo de la persona y el respeto a su
dignidad, el ejercicio democrático de la voluntad
popular, la construcción de una sociedad justa y
amante de la paz, la promoción de la prosperidad y
bienestar del pueblo y la garantía del cumplimiento
de los principios, derechos y deberes consagrados
en esta constitución. La educación y el Trabajo son
los procesos fundamentales para alcanzar dichos
fines”.
La Misión Ribas asume a la Educación y al Trabajo como procesos
fundamentales para el logro de dichos fines integrándose como un todo a la
Educación Bolivariana para el Desarrollo Endógeno Soberano la cual emerge
de las experiencias transformadoras que se impulsan en el proceso
revolucionario de Refundación de la República: misiones educativas
Robinson, Ribas, Sucre; Simoncito, Escuelas Bolivarianas, Liceo Bolivariano,
Escuelas Técnicas Robinsonianas, Universidad Bolivariana, en el marco de
los fines de la Educación en la República Bolivariana de Venezuela
expresados en el artículo 102 de la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela:
En la normativa constitucional también se señala que:
Articulo 57. “Toda persona tiene derecho a expresar
libremente sus pensamientos, sus ideas u opiniones
de viva voz, por escrito o mediante cualquier otra
forma de expresión y de hacer uso para ello de
cualquier medio de comunicación social y difusión,
sin que pueda establecerse censura… Se prohíbe la
censura a los funcionarios públicos o funcionarias
36
públicas para dar cuenta de los asuntos bajo sus
responsabilidades”.
Igualmente el Artículo 102 señala:
“La educación es un derecho humano y un deber
social fundamental, es democrática, gratuita y
obligatoria. El Estado la asumirá como función
indeclinable y de máximo interés en todos sus
niveles y modalidades, y como instrumento del
conocimiento científico, económico y tecnológico al
servicio de la sociedad. La educación es un servicio
público y está fundamentada en el respeto a todas
las corrientes del pensamiento, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano
y el pleno ejercicio de su personalidad en una
sociedad democrática basada en la valoración ética
del trabajo y en la participación activa, consciente y
solidaria en los procesos de transformación social,
consustanciados con los valores de la identidad
nacional y con una visión latinoamericana y
universal. El Estado, con la participación de las
familias y la sociedad, promoverá el proceso de
educación ciudadana…” (pg. 107)
También reza el Artículo 103, lo siguiente:
“Toda persona tiene derecho a una educación
integral de calidad, permanente, en igualdad de
condiciones y oportunidades, sin más limitaciones
que las derivadas de sus aptitudes, vocación y
aspiraciones… El Estado creará y sostendrá
instituciones y servicios suficientemente dotados
para asegurar el acceso, permanencia y culminación
en el sistema educativo. La ley garantizará igual
atención a las personas con necesidades especiales
o con discapacidad y a quienes se encuentren
privados o privadas de su libertad o carezcan de
condiciones básicas para su incorporación y
permanencia en el sistema educativo.” (pg. 109)
En este articulado, aún cuando existe el derecho con rango
constitucional, de prohibición de censura a los funcionarios y funcionarias
37
públicas, para dar cuenta de los asuntos bajo sus responsabilidades, la
Misión Ribas que ha penetrado en la geografía territorial portugueseña y
hasta los privados de libertad,
hace falta una política comunicacional
integral, que divulgue los logros del alcance de sus objetivos y el eficaz o
eficiente cumplimiento de sus funciones; además es poca la cobertura en el
sistema nacional de medios públicos y privados en la región de estos
avances y difusión de las estadísticas de hombres y mujeres, jóvenes y
adultos, que han alcanzado el Certificado de Educación Media, donde han
logrado asimismo, dentro de sus comunidades poner en práctica las
enseñanzas y aprendizajes para convivir en democracia, de manera
participativa, protagónica y corresponsable en el marco del ideario
bolivariano, con una visión holística y en armonía con el ambiente, para la
construcción de una sociedad de cooperación, solidaridad,
justicia y por
ende, de paz.
De la misma forma, se acoge la educación como un derecho humano y
un deber social fundamental y toda persona está bajo igualdad de
condiciones y oportunidades, para ello el Estado asume la obligación de
crear y sostener instituciones para el acceso, permanencia y culminación del
sistema educativo. En tal virtud, el Estado se vio en la necesidad de la
creación de las denominadas “Misiones”, en este caso la Misión Ribas,
observándose la cantidad de ciudadanos estudiantes excluídos (por
diferentes razones) de la educación formal, que no habían culminado la
educación media.
Razón por la cual hay que motivar, ampliar, extender y propagar las
múltiples actividades y resultados obtenidos del buen funcionamiento de la
Misión Ribas en el estado Portuguesa, así como la aceptación y credibilidad
del pueblo en la misma, de tal manera que se tenga un conocimiento real a
través de las experiencias palpables, ya que es posible estudiar responsable
38
y seriamente bajo esa modalidad donde el participante logra el pleno
desarrollo de los objetivos planteados; al igual que incentivar la búsqueda de
concesiones de medios masivos y alternativos, audiovisuales e impresos,
que sean manejados por la Misión para evitar esas faltas.
Luego en el año 2003, se crea la Comisión Presidencial de participación
comunitaria para el Plan Extraordinario Misión José Félix Ribas coordinada
por el Ministerio de Energía y Minas (decreto 2656) y el 17 de Noviembre del
año 2003 se inicia este plan el cual es reconocido legalmente por el Estado
Docente de la República Bolivariana de Venezuela en la Resolución Número
47, de fecha 09 de Octubre del año 2004.
En este mismo orden de ideas, constitucionalmente se establecen las
bases fundamentales de los organismos que componen la Administración
Pública, tal como lo tipifica el Titulo IV Capítulo I en el artículo Nº 141:
“La Administración Pública está al servicio de los
ciudadanos y se fundamenta en los principios de
honestidad, participación celeridad, eficacia, eficiencia,
transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en
el ejercicio de la función pública. Con sometimiento pleno
a la ley y al derecho.(p.139).
Y el mismo referente legal en el artículo 143 establece:
“Los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a ser
informados e informadas oportuna y verazmente por la
administración pública sobre el estado de las actuaciones
en que estén directamente interesados e interesadas y a
reconocer las resoluciones definitivas que se adopten
sobre el particular”…. (p.140)
39
La Administración Pública fundamentada en los principios señalados
en el Articulo 141 de la Constitución y con el derecho que tienen los
ciudadanos a ser informados sobre la misma (Art. 143) indican, por una
parte, que la administración de la Misión Ribas está al servicio de la
ciudadanía, según la ley y el derecho; y por otra parte, que el colectivo debe
estar oportunamente informado mediante el uso aprovechable del recurso
mediático en sus diferentes manifestaciones para que se cumpla con
eficiencia, eficacia, transparencia, honestidad y demás principios dentro de
la función pública. Con la divulgación de dichas actividades, de forma veraz
y oportuna, de lo que se realiza en la Misión Ribas, podrá ejercer la
ciudadanía un mayor control y supervisión efectiva y real, mediante la
opinión pública.
Por su parte, la Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular
(reformada en fecha 10-12-2010), asume la planificación como alta política
del Estado que rige a las ramas del Poder Público y las instancias del Poder
Popular, así como la organización y funcionamiento de los órganos
encargados de la planificación y coordinación de las políticas públicas a fin
de garantizar un sistema de planificación, que tenga como propósito el
empleo de los recursos públicos dirigidos a la consecución, coordinación y
armonización de los planes, programas y proyectos para la transformación
del país, a través de una justa distribución de las riquezas mediante una
planificación estratégica, democrática, participativa y de consulta abierta,
para la construcción de la sociedad socialista de justicia y equidad (Artículo
1. Pg. 25 del Compendio de Leyes).
De igual modo, en el texto Compilación Legal del Plan de Capacitación
y Asistencia Técnica en Planificación y Ejecución de Proyectos para
Gobernaciones y Alcaldías del Gobierno Bolivariano de Portuguesa (2007),
establece que el articulo 2 del titulo I Disposiciones fundamentales de la Ley
40
Orgánica de Planificación, referente a la planificación la señala como “la
tecnología permanente, ininterrumpida y reiterada del estado y la sociedad,
destinada a lograr su cambio estructural de conformidad con la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela” (p. 97).
Es por ello, que en el capítulo 3 del documento legal
citado
anteriormente referente a la perfectibilidad, el articulo 12 refiere: “la
planificación debe ser perfectible, para ello deben evaluarse sus resultados,
controlar socialmente su desarrollo, hacerle seguimiento a la trayectoria,
medir el impacto de sus acciones y simultáneamente incorporar los ajustes
que sean necesarios” (p.98).
Por consiguiente, la planificación es el elemento clave para el desarrollo
en cualquier organización empresarial, asociaciones, sociedades civiles del
Estado, las cuales deben establecer claramente su imagen y objetivo, que no
es mas que las series de proposiciones deseables a futuro, por lo tanto su
fundamentación
legal
permite
la
viabilidad
sociopolítica,
económica,
financiera y técnica, ajustada a los Planes y Políticas del Estado.
En cuanto a la Ley de Responsabilidad Social en Radio y Televisión en
sus artículos números 1, 2, 10 y 12; tenemos que, si en el ámbito
comunicacional de la Misión Ribas se pudieran crear medios masivos y/o
alternativos
para
difundir
mensajes
educativos
y
otras
actividades
relacionadas con la Misión y Visión de la institución, podrá existir un mayor
acceso a las señales de los servicios de televisión y de radio; a fin de
divulgar eficazmente sus hechos y noticias, y evitar así la dependencia de los
medios privados en la región. De igual modo, incentivar a los estudiantes en
el ejercicio del buen uso de la comunicación como instrumento de su
desarrollo en un sistema democrático, participativo y protagónico, aunado a
41
la consulta abierta del soberano, todo ello enmarcado dentro del Plan de
Desarrollo Económico y Social “Simón Bolívar” (2007-2013).
2.4.- Sistema de Variables
En toda investigación es importante identificar y definir las variables que
comprende el estudio como componte del marco teórico. Al respecto
Hernández y Otros (1996), refieren que: “una variable es una propiedad que
puede variar y cuya variación es susceptible de medirse” (p. 75).
Las mismas se definen de tres (3)
formas: Nominal, Conceptual y
Operacional. La definición Nominal de acuerdo a Serrano (1990), es una
verbolización que indica lo que el objeto es, y tiene como función delimitar lo
definido y abstraerlo del resto de las relaciones de las cuales forma parte;
esta definición la realiza el investigador. Las variables del estudio propuesto
son: Comunicación, Modelo de Comunicación en la Misión Ribas y Gerencia.
Por otra parte, la definición Conceptual según Kerlinger (citado en
Hernández y Otros, Ob.cit.) consiste en las “definiciones de diccionarios y
libros especializados” (p. 99). Mientras que la definición
Operacional de
acuerdo con el autor en referencia, es aquella “que asigna significado a un
constructo o variable al especificar las actividades y operaciones necesarias
para medirlo y evaluar la medición” (p.37); esta definición le corresponde
realizarla al autor del estudio o de la investigación.
Operacionalización de las variables
Según Orozco, Labrador y Palencia (2002), la operacionalización de las
variables es “un cuadro resumen de la medida o estimación general del
estudio. Constituye una guía para la redacción de los objetivos, para la
42
elaboración de instrumentos de recolección de información y para la
selección de la técnica de análisis” (p. 114). De acuerdo al concepto anterior,
la operacionalización de las variables deben ser definidas por el investigador
representando el concepto de lo que se quiere estudiar partiendo de las
definiciones conceptuales que proceden del sistema teórico.
A continuación en el Cuadro 1 se presenta la operacionalización de las
dos variables que conforman la investigación planteada. En el mismo se
presentan: las variables nominales que corresponden a la denominación de
cada una, las variables conceptuales que se refieren a la definición aportada
por investigadores que sustentan el estudio y las variables operacionales que
corresponden
sus definiciones a la autora del estudio, seguidamente se
presentan las dimensiones de cada variable, los respectivos indicadores y
los ítems que corresponden al instrumento elaborado y aplicado. (Ver Cuadro
Nº 1)
43
Cuadro Nº 1.- OPERACIONALIZACIÒN DE VARIABLES
Objetivo General: Proponer un plan estratégico Comunicacional para la gerencia en la estructura organizativa de la
Misión Ribas en el estado Portuguesa.
Objetivos
específicos
Variable
Concepto teórico
Concepto operativo
Diagnosticar
la
situación actual del
proceso
de
comunicación existente
en los diferentes niveles
de
la
estructura
organizativa
de
la
Misión Ribas en el
estado Portuguesa.
Comunicación
Determinar el grado de
factibilidad de un plan
estratégico
para
el
proceso
de
comunicación entre los
diferentes niveles que
conforman la estructura
gerencial de la Misión
Ribas en el estado
Portuguesa
Participación
La comunicación como proceso gerencial dentro de
un grupo, puede conformar problemas a causa de la
complejidad de la conducta de sus integrantes, por lo
tanto se requiere que la organización proporcione
herramientas útiles de comunicación para satisfacer
las necesidades propias del mismo. La comunicación
en las instituciones públicas presenta debilidad,
producto de que todavía existen esquemas
tradicionales verticales que se plantean como objetivo
informar, no existe
intercambios de mensajes,
además de información. (Fernández 1998).
Los Proyectos Factibles
son todas aquellas
investigaciones
que conducen
a
inventos,
programas, diseños o creaciones dirigidas a cubrir
una determinada necesidad y basadas en
conocimientos anteriores. (Hurtado de Barrera,
2000)
Diseñar
un
plan
Estratégico
Comunicacional para la
gerencia
en
la
estructura organizativa
de la Fundación Misión
Ribas en el estado
Portuguesa.
Plan
estratégico
comunicacional
En la Misión Ribas del estado Política
Portuguesa se consolida el
proceso comunicacional al
proporcionar las herramientas
útiles de comunicación para
satisfacer las necesidades de
la organización, partiendo de
un nuevo esquema gerencial,
fomentando la participación de
todos sus integrantes hacia los
públicos existentes.
Un proyecto factible diseñado Social
para la gerencia de la
estructura organizativa de la
Fundación Misión Ribas en el
estado Portuguesa cubrirá la
necesidad
de
mantener
informado a los públicos
internos y externos basados
en conocimientos anteriores
de los esquemas informativos
tradicionales.
Con la construcción de la Gerencial
geometría comunicacional en
la estructura organizativa de
la Misión Ribas del estado
Portuguesa se contribuye con
una aproximación científica
de un proceso que permita
una comunicación estratégica
que asegure la coherencia,
consistencia y permanencia
de la reputación institucional.
Fuente: Moreno, 2012.
La geometría de la comunicación para contribuir a
la aproximación científica de los procesos que
permiten una comunicación estratégica que asegure
la coherencia, consistencia y permanencia de la
reputación institucional. Entre las dimensiones de la
comunicación, según el autor antes señalado se
encuentran: “el entorno empresarial, el contorno
empresarial y el dintorno. (Pizzolante, 2006)
Dimensión
Indicadores
-
Decisiones
Políticas Públicas
Clima
Organizacional
-
Recursos Humanos
Finanzas
Entorno:
Internos
-
Públicos
Públicos
Externos
Contorno: -Identidad
- Imagen
Dintorno: - Valores
- Cultura
44
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1.- Tipo de Investigación
De acuerdo a los objetivos planteados en la presente investigación el
estudio esta enmarcado dentro de la modalidad de proyecto factible el cual
según lo define Azócar (2011), consiste:
…en la elaboración y desarrollo de una propuesta, de un
modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos.
(p.23).
Por su parte Hurtado de Barrera (2000) refiere que los Proyectos
Factibles
son “todas aquellas investigaciones que conducen a inventos,
programas, diseños o creaciones dirigidas a cubrir una determinada
necesidad y basadas en conocimientos anteriores” (p.35). La investigación
consistió en proponer un plan de comunicación estratégica como
herramienta para elevar la efectividad gerencial la estructura organizativa
de la Misión Ribas.
Se apoyó en una investigación de campo de carácter descriptivo ya
que busca analizar y describir la composición del fenómeno investigado. Lo
antes expuesto esta sustentado en la definición de Tamayo y Tamayo (1999)
quienes plantean: “Que el estudio comprende la descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso
de los fenómenos” (p.54).
45
3.2.- Diseño de Investigación
Para el desarrollo del estudio propuesto se tomó en consideración lo
expuesto por Hernández y otros (1996), quienes señalan que el diseño de la
investigación “se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las
preguntas de investigación, indicando al investigador lo que debe hacer para
alcanzar los objetivos de estudio, contestar las preguntas que se ha
planteado”. (p10). El tipo de diseño se clasifica según los autores antes
citados en una investigación no experimental transaccional, ya que se
recolectaron los datos en un solo momento, en un tiempo único, pues su
propósito es describir variables y analizar su interrelación en un momento
dado.
3.3.- Fases del Proyecto
La investigadora para el desarrollo del presente trabajo se planteó
seguir las fases correspondientes a la metodología de los proyectos
factibles, las cuales se especifican a continuación:
3.3.1.- Fase I Diagnóstico
En esta fase se recolecta la información mediante la aplicación de un
cuestionario estructurado, el cual fue diseñado de acuerdo a los objetivos y
operacionalización de variables; éste permitió identificar
la variable y
recoger información sobre el proceso de comunicación existente en
estructura organizativa del objeto de estudio.
la
46
3-3.1.1.- Población y Muestra
La población según Tamayo y Tamayo (1999) “es la totalidad del
fenómeno a estudiar
característica
en donde las unidades de población poseen una
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación” (p.114).
En la presente investigación la población objeto de estudio estuvo
conformada por treinta (30) sujetos quienes conforman los tres (3) niveles de
la estructura jerárquica como son: el nivel estratégico (representada por la
directivos de la Misión), el nivel táctico (representado por el personal
coordinador de la Misión) y el operativo (representado por los facilitadores y
estudiantes).
3.3.1.2.- Muestra
Según
Hernández y Otros
(1996) la muestra es “un subgrupo
de la población, que es un subconjunto de elementos que pertenecen a
ese conjunto definido en sus características al que llamamos población”
(p. 212). Desde esta perspectiva, dadas las características de la población,
ésta es finita, conformada por treinta (30) sujetos ubicados en los diferentes
niveles de la estructura organizativa de la Misión Ribas, la muestra se
caracteriza por ser de tipo censal, que según Seijas (1998): “Supone la
obtención de datos de todas las unidades del universo acerca de las
cuestiones que constituyen el objeto del censo; los datos se recogen entre
muestras de unidades que representan el universo dado, porque la
población es pequeña” (p. 90).
47
3.3.1.3.- Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
Para la recolección de datos la investigación se apoya en la técnica de
la encuesta que según Hurtado y Toro (1998), consiste en:
Formular preguntas directas a una muestra representativa
de sujetos a partir de un cuestionario – guión previamente
elaborado, con el fin de descubrir y/o relacionar
características personales en ciertos ámbitos de
información necesarios para responder al problema de
investigación (p.87).
El
instrumento
de recolección de datos es el cuestionario,
por
considerarlo un medio de comunicación escrito y básico, entre el encuestado
y el encuestador. Al respecto Tamayo y Tamayo (1999) expresa que “el
cuestionario contiene los aspectos del fenómeno que se consideran
esenciales; permite además aislar ciertos problemas que nos interesan,
reduce la realidad a cierto número de datos esenciales y precisa el objeto de
estudio” (p. 124).
El instrumento a utilizar fue aplicado a los gerentes de los diferentes
niveles de la estructura organizativa. El cuestionario se estructuró con
alternativas de selección múltiple para veinte ítems que lo conformaron.
El instrumento de recolección de datos se estructura de la siguiente
parte: una portada de presentación, con descripción del objetivo de la
investigación y agradecimiento al colaborador. Seguidamente se presentan
unas instrucciones sobre la codificación de la respuesta en relación a sus
categorías, a fin de brindar una orientación sobre el llenado del cuestionario
y una segunda parte, donde se presentaron las interrogantes para recabar la
información necesaria para el desarrollo de la investigación.
48
3.3.1.4.- Validez y Confiabilidad
La validez del instrumento de recolección de datos se realizó
tomando como referencia lo que señala Hernández, Fernández y Baptista
(2003), “la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide
la variable que pretende medir” (p. 236). La validez puede estar relacionada
con el contenido, el criterio y el constructo o concepto, por tanto la validación
en este estudio se realizó a través de la técnica conocida como juicio de
expertos, en el cual se convocan a dos Magíster en el área de la Gerencia y
Planificación Institucional, y un Magíster en Investigación, quienes dan su
criterio en la construcción y contenido del mismo.
En cuanto a la confiabilidad, Ruiz (1998) la define “como el grado de
exactitud, consistencia y precisión que posee cualquier instrumento de
medición” (p. 35). Para estimar la confiabilidad en esta investigación, se
procedió a la aplicación de una prueba piloto a diez (10) sujetos que no
forman parte de la muestra seleccionada; y sobre la base de los resultados
obtenidos por la prueba piloto se le aplicó el método del coeficiente de
Alpha de Cronbach, obteniéndose un resultado de 0,95 alcanzado a través
del paquete estadístico SPSS, lo cual indica que de acuerdo a la escala
señalada por Ruiz (Ob.cit), califican al instrumento y determinan la
trascendencia de los resultados con un bajo margen de error.
Para la interpretación del coeficiente obtenido, se aplica la escala
presentada por Ruiz (1998) quien señala valores entre cero (0) y uno (1), de
acuerdo al siguiente contenido:
Rangos
Magnitudes
0,81 a 1,00
Muy Alta
0,61 a 0,80
Alta
49
0,41 a 0,60
Moderada
0,21 a 0,40
Baja
0,01 a 0,20
Muy Baja
3.3.1.5.- Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos
Los datos obtenidos en la aplicación de los instrumentos a la muestra
seleccionada, son
tratados y resumidos a través de la estadística
descriptiva, considerando su frecuencia absoluta y relativa. De acuerdo a
Hernández
y
Otros (1996), “el análisis de los datos a través de la
estadística descriptiva permite descubrir los datos que han sido o serán
recolectados en la investigación” (p. 240).
Así mismo se procedió a realizar el análisis cuantitativo para determinar
el porcentaje de los sujetos ubicados en cada una de las escalas según la
puntuación obtenida y se reflejaron en cuadros y gráficos, a los cuales se les
calculó sus porcentajes y en función de éstos se presentaron, con el
propósito de evaluar el comportamiento de la variable de estudio. Sobre la
base del análisis cuantitativo, se procedió a registrar
los hallazgos por
escrito, que permitió extraer las conclusiones generales, por tanto se aplicó
también el análisis de tipo cualitativo, que permitió evaluar la pertinencia y
fiabilidad de la información con el tema objeto de estudio.
3.3.2.- Fase II Factibilidad
La propuesta se considera factible en vista de que se cuenta con los
recursos económicos para llevar a cabo la implementación de la propuesta.
Por otra parte, se cuenta con el recurso humano preparado y calificado para
llevar a cabo las estrategias y acciones del plan a implantar, lo cual justifica
la propuesta.
50
3.3.3.- Fase III Diseño de la propuesta
El estudio propone un Plan de Comunicación Estratégica como
herramienta para elevar la efectividad gerencial de los diferentes niveles
que conforman la estructura organizativa de la Misión Ribas, en el estado
Portuguesa.
El plan se presenta bajo el esquema de organizar la claridad de la
comunicación e información, al igual que la planeación de los medios y
canales que serán utilizados para tal efecto, de tal forma que así se define y
presentan las actividades de comunicación de la institución.
Es mediante este plan que se procura ahondar en el uso de las
herramientas de conocimientos y experiencias aunado a la metodología
para comparar los contextos en los que se desarrolla la investigación sobre
la comunicación en la institución para comprender la relación existente entre
el público, la opinión pública y ella misma.
Es con ese argumento que la propuesta se basa en unos lineamientos
contenidos en la estructura, tales como: Objetivos, definición de la política de
comunicación, estrategias y acciones a desarrollar, lo que fortificará el
desarrollo de la organización en los públicos objetivos. Para el diseño del
plan se consideraron los siguientes aspectos: Credibilidad, Contexto
Contenido, Continuidad y Consistencia, Canales de Comunicación y la
Capacidad del Auditorio
51
CAPÍTULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
A continuación se procede a describir el diagnóstico sustentado en el
análisis de los datos obtenidos con la aplicación del instrumento de
recolección de datos, que permitió medir las dos variables; Comunicación,
Planificación y Plan Estratégico Comunicacional, con sus dimensiones; con
el fin de generar un conjunto de conclusiones y recomendaciones.
El análisis de los datos se realizó a través de la estadística descriptiva
considerando su frecuencia absoluta y relativa. Tal como lo expresa
Hernández, Fernández y Baptista (2003): “El investigador busca, en primer
término, describir sus datos y posteriormente hacer el análisis estadístico
para relacionar sus variables, es decir, realiza análisis de estadística
descriptiva para cada una de sus variables y luego describe la relación entre
estos” (p. 350).
Para el análisis de los datos, se utilizó el análisis descriptivo y explicativo
de frecuencias y porcentajes y para la representación gráfica se empleó los
promedios por dimensión de las variables de la investigación a través de
gráficas de barras.
Para efectuar el análisis se consideró la agrupación de las alternativas
Siempre, Casi Siempre, A veces y Nunca, con el propósito de precisar las
tendencias en las opciones emitidas por los gerentes de los diferentes
niveles de la estructura organizativa de la Misión Ribas en el estado
Portuguesa. Posteriormente se realizó una descripción de los datos
obtenidos, luego se efectuó la interpretación de cada uno de los ítems, la
confrontación teórica y finalmente un análisis de la gráfica correspondiente
de acuerdo a las tendencias. A continuación se presenta el Cuadro Nº 2, que
52
contiene los resultados medidos en frecuencias absolutas y porcentuales
que corresponden a la variable Comunicación, en la dimensión Política.
Cuadro Nº 2. Distribución de frecuencias de respuestas
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
NUNCA
ITEM
F
%
F
%
F
%
F
%
1
0
0
8
27
10
33
12
40
2
2
7
4
13
14
47
10
33
3
1
3
1
3
11
37
17
57
4
2
7
5
17
10
33
13
43
5
0
0
9
30
20
67
1
3
6
1
3
8
27
11
37
10
33
7
0
0
2
7
22
73
6
20
8
0
0
3
10
21
70
6
20
PROMEDIO
3
16
50
31
PORCENTUAL
Fuente: Moreno, 2012.
El cuadro Nº 2, muestra los resultados de las respuestas emitidas por
los sujetos investigados, a los ítems correspondientes a la dimensión
Política; en el ítem 1, el cuarenta por ciento (40 %) de los encuestados
indicó que no existe correspondencia entre la planificación de la gestión
comunicacional con los objetivos institucionales, el treinta y tres por ciento
(33%) respondió que a veces y el veintisiete por ciento (27%) casi siempre,
de lo que se infiere que la comunicación organizacional está fragmentada y
53
que no se ha hecho esfuerzos por armonizar toda forma de comunicación.
Contradiciendo lo señalado por Muriel y Rota (2000), quienes afirman que
“la planificación es un proceso sistematizado, que permite obtener una
visión global de la realidad y del conjunto de decisiones que inducen a una
intervención coordinada” (p.55).
En el ítem 2, el cuarenta y siete por ciento (47 %) de los encuestados
manifestó que a veces en la planificación gerencial están establecidas las
directrices de la política comunicacional de la organización, mientras que el
treinta y tres por ciento (33 %) respondió que nunca y el veinte por ciento
(20%) siempre y casi siempre,
de lo que se deduce
que existe una
debilidad en el proceso, por lo que es necesario revisar el rol y el lugar de la
comunicación en la política educativa
como herramienta crucial para la
gestión de una política de mejoramiento de la calidad y la equidad. Tal como
lo establece Pizzolante (1999): “…es imprescindible establecer las guías de
pensamiento que definen la orientación de la gestión gerencial de la
comunicación y que ayudan a encauzar las decisiones para una correcta
ejecución de las acciones” (p.71).
En el ítem 3, el cincuenta y siete por ciento (57 %) respondió que nunca
en el proceso de comunicación se definen
las actividades en las fases de
entrada, producción y salida, el treinta y siete por ciento (37 %) respondió
que a veces y el seis por ciento (6%) siempre y casi siempre, lo
permite deducir
que la comunicación generada
en la
que
organización es
producto de la improvisación. Al respecto Pizzolante (Ob.cit.) acota que “la
comunicación empresarial se hace estratégica en la medida que sabemos
dónde estamos y hacia dónde queremos llegar” (p. 32).
Por su parte, en el ítem 4, el cuarenta y tres por ciento (43 %)
respondió que nunca en la organización está comprendida las formas
54
internas para la proyección organizacional, mientras que el treinta y tres por
ciento (33 %) respondió que a veces lo están y el veinticuatro por ciento
(24%) siempre y casi siempre. De los resultados obtenidos se determina
que la gerencia no proyecta la filosofía institucional, pues no existe un marco
común consistente que coadyuve a mejorar el flujo de comunicación interna
como lo señala Pizzolante (2006), quien expresa que “donde el que pretende
gerenciar tiene un rol que debe integrarse con el equipo interno que vive
diariamente en las empresa” (p.217).
En lo que se refiere al ítem 5, el sesenta y siete por ciento (67 %)
expresó que a veces el proceso comunicacional es responsabilidad de todos
los niveles de la organización, al mismo tiempo un treinta por ciento (30%)
consideró que casi siempre y el tres por ciento (3%) lo es. De lo que se
infiere que
los niveles de la estructura organizacional
no persiguen un
objetivo único en cada uno de los sectores en que desarrollan sus
actividades. Contradiciendo lo expuesto por Van Riel (1998) quien asevera
que “el factor clave del éxito es el esfuerzo
por conseguir el consenso
sobre que hay que comunicar y como organizar; y responsabilizar la toma
de decisiones de comunicación, en todos los niveles de la estructura
organizativa” (p. 221).
En este orden de ideas, en el ítems 6, el treinta y siete por ciento (37%
declaró que a veces asume el papel de líder comunicacional en cuestiones
de gran impacto organizativo, mientras que un treinta y tres por ciento (33%)
respondió que nunca y treinta por ciento (30%) siempre y casi siempre lo
asumen, infiriéndose que los gerentes de los diferentes niveles de la
estructura organizativa no han asumido el
argumentado
por
Mallo
y
rol de líderes,
negando
lo
Merlo (1995) quienes expresan que ” los
gerentes de la organización deben asumir el rol de líder al momento de
comunicar las ideas a sus subalternos de forma clara y coherente” (p.25) .
55
En el ítem 7, el setenta y tres por ciento (73 %) indicó que a veces
periódicamente se evalúa y
retroalimenta el proceso gerencial de la
comunicación llevada a cabo en la institución y un veinte por ciento (20%)
expreso que no se realiza, solo el siete por ciento (7%) seleccionó casi
siempre, lo que reafirma la tendencia de los niveles de la organización a
prestar poca importancia
a este proceso .Estos resultados están en
contraposición con lo planteado por Pizzolante (1999) “Es indispensable un
apropiado control y seguimiento de las acciones de comunicación
estratégica que nunca concluye, mientras haya objetivos empresariales que
alcanzar”(p.127).
Con respecto al ítem 8, el setenta por ciento (70%) opinó que a veces
se han
implementado mecanismos de control en el proceso de
comunicación de la información, entre tanto un veinte por ciento (20%)
nunca y el diez por ciento (10%) casi siempre lo usa, este señalamiento
evidencia la necesidad de aplicar controles al proceso que se lleva a cabo
como lo señala Pizzolante (2006) al afirmar
que “un buen sistema de
comunicación interna requiere definir claramente las informaciones que
deben comunicarse, determinar los medios que serán utilizados, establecer
claramente las responsabilidades de cada quien para comunicar donde
todos deben tener un claro y definido rol” (p. 217).
Por otra parte, es importante destacar de la Gráfica Nº 1 que los
porcentajes promedios obtenidos de la dimensión política se ubican
mayormente en las escalas a veces y nunca, por lo que se puede inferir que
los diferentes niveles de la estructura organizativa de la Misión Ribas del
estado Portuguesa, presentan debilidad y es necesario un proceso de
cambio en la comunicación.
56
Grafico 1. Distribución porcentajes promedio de la dimensión Política
Fuente: Moreno, 2013.
El Cuadro Nº 3,
con los resultados de frecuencias absolutas y
porcentuales correspondientes a la variable Participación en el marco de la
Misión Ribas, en la dimensión social constituida por los ítems del 9 al 20.
En el Cuadro Nº 3, se reporta las opiniones emitidas por los sujetos
investigados, donde en el ítem 9, el setenta y siete por ciento (77%) afirman
que a veces y el diez por ciento (10%) siempre y casi siempre ha existido un
plan comunicacional global para fortalecer la identidad de sus trabajadores,
paralelamente un trece por ciento (13%) opinó que nunca ha existido,
respuestas que permiten inferir que en la organización no se ha tomado en
consideración
los
aspectos
comunicacionales,
base
de
todo
plan
comunicacional en función de modernizar la capacidad institucional y crear la
identidad de la organización. En tal sentido, Álvarez (1997), acota que “para
57
determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno, es
necesario establecer un plan de identidad corporativa basada en la misión y
visión institucional”. (p.15).
El Cuadro Nº 3, presenta los resultados de frecuencias absolutas y
porcentuales correspondientes a la variable Participación de la dimensión
Social.
Cuadro N° 3. Resultados de frecuencias absolutas y porcentuales
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
NUNCA
ITEM
F
%
F
%
F
%
F
%
9
1
3
2
7
23
77
4
13
10
2
7
2
6
11
37
15
50
11
1
3
3
10
17
57
9
30
12
0
0
4
13
20
67
6
20
13
1
3
3
10
18
60
8
27
14
0
0
5
17
14
47
11
36
15
1
3
6
20
20
67
3
10
16
3
10
1
3
17
57
9
30
17
0
0
5
17
21
70
4
13
18
2
7
1
3
21
70
6
20
19
0
0
3
10
22
73
5
17
20
0
0
5
17
19
63
6
24
PROMEDIO
3
11
62
24
PORCENTUAL
Fuente: Moreno, 2013.
En el ítem 10, el cincuenta por ciento (50 %) indicó que nunca se
estimula la identidad institucional en el proceso de la comunicación que
58
realiza la Misión Ribas, mientras un treinta y siete por ciento (37%) opinó
que
a veces y un trece por ciento (13 %) casi siempre y siempre, estos
resultados permiten deducir que no está claramente definida la identidad
visual de la institución con la estrategia de promoción y comunicación, ello
no coincide con lo señalado por Formanchuk (2001), en su concepción sobre
la identidad la cual define como “el conjunto de atributos que una
organización quiere proyectar para ser reconocida de esa y sólo de esa
manera por los públicos de la organización”. (p.50)
Por su parte, en el ítem 11, un cincuenta y siete por ciento (57 %)
reveló que a veces las actividades de comunicación desarrolladas en la
organización permiten establecer una imagen unificada entre sus públicos,
mientras que el treinta por ciento (30 %) considera que nunca es así y el
restante trece por ciento (13%) consideran que siempre y casi siempre esto
se presenta; este señalamiento induce a deducir que no esta establecido
claramente la forma de orientar la percepción del público con relación a la
imagen e identidad institucional .En tal sentido, es importante reseñar, lo
acotado por Van Riel (1998 ): “la imagen no es lo que la organización cree,
sino lo que el público cree de la organización, así como de sus servicios,
todo ello a partir de su experiencia y observación.” (p. 24)
De igual modo, en el ítem 12, el sesenta y siete por ciento (67 %)
expuso que a veces la imagen de la Misión Ribas en el estado Portuguesa
como institución ha permitido la cobertura comunicacional en el colectivo, un
trece por ciento (13 %) casi siempre, un veinte por ciento (20%) expresaron
que nunca lo ha permitido, de lo que se deduce debilidad de la política
comunicacional de la organización, lo que niega lo planteado por Álvarez
(1997): “la comunicación para que construya una imagen positiva, coherente
y estable en el tiempo, debe estar sustentada en un claro y sólido sistema de
59
identidad, en el cual se establezcan las oportunidades y amenazas que
muestra un análisis del entorno y los objetivos institucionales”(p. 33).
Con respecto al ítem 13, un sesenta por ciento (60%) respondió que a
veces se ha identificado la imagen deseada de la organización para que la
estrategia de comunicación sea más eficaz ,mientras el veinte y siete por
ciento (27 %) nunca, y solo el trece por ciento (13%) consideran que siempre
y casi siempre lo hacen, lo que evidencia que la imagen de la institución ha
sido descuidada, éstos resultados contradicen lo acotado por Van Riel
(1998), al exponer que “la imagen es el resultado de la interacción de
creencias, ideas, sentimientos e impresiones que sobre un objeto tiene una
persona”. (p.76)
En el ítem 14, el cuarenta y siete por ciento (47 %) respondió que a
veces se proyecta los valores esenciales de la misión institucional a través
del proceso de comunicación, observándose que el treinta y seis por ciento
(36%)
nunca lo hace, mientras que el restante diecisiete por ciento (17%)
respondieron que casi siempre lo que muestra que poco se difunde lo que es
y puede llegar a ser la organización a través de los principios y
normas
que la rigen.
En el ítem 15, el sesenta y siete por ciento (67%) opinó que a veces
alcanza los objetivos en función de la visión organizacional, mientras un
diez por ciento (10%) nunca lo logra y el veintitrés por ciento (23%) se
ubicaron en las alternativas siempre y casi siempre, lo que reafirma que en
la gerencia existe poca difusión de la filosofía institucional, lo cual no
coincide con lo señalado por Pizzolante (1999), en su argumento de la
comunicación empresarial, ”cuando estamos conscientes de nuestras raíces,
es importante construir en el recurso humano la forma de ser y hacer
empresa que permita que ella cumpla con su misión y visión”. (p. 51)
60
Con respecto al ítem 16, el cincuenta y siete por ciento (57 %) expresó
que a veces se utiliza la comunicación como herramienta para fortalecer la
cultura organizacional entre los diferentes niveles de la estructura
organizativa, mientras un treinta por ciento (30 %) nunca lo hacen, mientras
que el trece por ciento (13%) consideró que siempre y casi siempre se
emplea , lo que evidencia que en la organización poco se gerencia la cultura
organizacional , resultados que se ubican lejos de lo establecido en los
referentes teóricos de Robbins (1996), quien expresa que la cultura “es un
sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que
distinguen a las organizaciones de las otras”. (p.254)
En este orden, en el ítem 17, un setenta por ciento (70%) respondió
que a veces es efectiva la comunicación dirigida a los públicos internos de la
institución, mientras el trece por ciento (13 %) respondió que nunca y el
diecisiete por ciento (17%) casi siempre. Los resultados obtenidos permiten
indicar que la comunicación es poco eficaz, lo cual reafirma el planteamiento
realizado por Capriotti (1999),
quien considera “que el estudio de los
públicos debe enfocarse analizando las relaciones individuo – organización
para llegar a conocer el vínculo fundamental que se establece entre ambos
que llevará a que cada público tenga unos intereses específicos en función
de dicho vínculo”. (p 13)
Por otra parte, en el ítem 18, el setenta por ciento (70 %) indicó que a
veces
la comunicación dirigida a los públicos
internos permite crear
sentimientos de pertenencia hacia la organización, en tanto que el veinte
por ciento (20 %) nunca lo hace, y el diez por ciento (10%) siempre y casi
siempre,
de lo que se infiere que existe poco refuerzo del sentido de
identidad organizacional, contradiciendo lo expuesto por Pizzolante (1999)
al expresar “la comunicación interna es un factor de diferenciación que
obliga a las instituciones que desean alcanzar el éxito a tener un recurso
61
humano comprometido con la organización, y eso requiere mucha
comunicación y una acertada estrategia”. (p.13)
Asimismo, en el ítem 19, un setenta y tres por ciento (73 %) respondió
que los mensajes organizacionales a veces responden a los intereses de los
públicos externos, mientras un diecisiete por ciento (17 %) respondió que
nunca es así mientras que solo el diez por ciento (10 %) considera que casi
siempre es así lo que evidencia que los mensajes de comunicación no están
adaptados a la idiosincrasia de los destinatarios. Contradiciendo lo expuesto
por Álvarez (1997), quien señala que en el proceso de comunicación “se
debe conservar el sentido adaptando la forma a la idiosincrasia de los
destinatarios que son siempre activos y que descodifican conscientes e
inconscientemente los mensajes siguiendo patrones culturales, ideológicos y
psicológicos propios” (p. 33).
En el ítem 20, un sesenta y tres por ciento (63 %) indicó
que las
estrategias de comunicación dirigidas a los públicos externos a veces están
definidas, en tanto el veinte por ciento (20%)te nunca y el diecisiete por
ciento(17%) casi siempre lo están, lo que evidencia que se introduce sobre
la marcha las pautas de actuación en comunicación. En tal sentido, es
importante reseñar lo expuesto por Álvarez (1997): “las estrategias de
comunicación se deben apoyar en dos líneas de actuación: Un plan de
comunicación externa y otro de comunicación interna, para realizar el
proceso comunicativo más eficiente” (p. 32).
En función a los resultados reflejados por el diagnóstico, se evidencia
con relación a los elementos comunicacionales
presentes
en la
organización, que se hace necesario fortalecerlos a través de la
comunicación para generar coherencia y
así reforzar cada una de las
acciones que realiza la institución, lo cual reafirma la necesidad de diseñar
62
un plan de comunicación estratégica. A continuación, a través del Gráfico 2
se presentan los resultados analizados en párrafos precedentes.
Gráfico 2. Distribución de porcentajes promedio de la dimensión social
80
70
60
50
40
SIEMPRE
30
CASI SIEMPRE
20
A VECES
10
NUNCA
0
Fuente: Moreno, 2013.
Conclusiones de la factibilidad de la propuesta
Con relación al diagnóstico del proceso de comunicación existente en
los diferentes niveles de la estructura organizativa de la Misión Ribas del
estado Portuguesa, se evidenció debilidad en los indicadores: planificación,
organización, dirección y control, con relación al proceso de comunicación,
situación que repercute negativamente en la capacidad de adaptación
externa, integración interna y en los niveles de efectividad, en consecuencia
es necesario llevar a cabo un proceso de cambio de la referida dimensión.
En cuanto al proceso de planificación de la comunicación se determinó que
está fragmentada la misma, pues no hay correspondencia entre ésta, los
63
objetivos institucionales, directrices de la política comunicacional y acciones,
por lo que se requiere coordinarla.
En lo que respecta al control en el proceso de comunicación, se
concluye que la institución no ha tomado la misma bajo su control, por lo
que no puede hablarse de comunicación estratégica, por lo que se requiere
implementar el plan propuesto para que a través de este proceso se logre la
misión de agregar valor a la organización, de relacionarla positivamente con
su entorno y de generarle el capital simbólico necesario para enfrentar las
crisis y las dificultades. No existe una Estrategia de Comunicación coherente
y funcional de la política educativa que permita mostrar una realidad nueva
(informar), cuestionar y revisar lo previo (generar opinión), modificar
prácticas y actitudes (tomar decisiones).
Atendiendo a la descripción de los elementos comunicacionales
presentes en los niveles que conforman la estructura organizativa de la
Misión Ribas en el estado Portuguesa, se denotó que existe fragilidad, pues
no ha logrado unir, integrar, valorar, cultivar la identidad, imagen, valores,
cultura con el entorno que le permita orientar sus acciones hacia el logro de
los objetivos organizacionales, pues no se han creado las condiciones para
ello, afectando el desempeño de los empleados. Por otra parte, se determinó
que
en
la
institución
comunicacionales,
no
han
tomado
en
cuenta
los
aspectos
en función de modernizar la capacidad institucional y
crear la identidad de la organización.
A pesar de que la organización comunica, hacia el exterior y hacia sí
misma, no existe una identidad visual que identifique claramente la imagen
institucional y una estrategia de comunicación, que sincronice las
necesidades
de
las
poblaciones
destinatarias
con
los
objetivos
institucionales. La comunicación es, pues, un atributo inherente a las
64
organizaciones y, por tanto, éstas deberían aspirar a administrarlo y a evitar
que se vuelva en su contra.
La comunicación no está sustentada en un claro y sólido sistema de
identidad, en el cual se establezcan las oportunidades y amenazas que
muestra un análisis del entorno y los objetivos organizacionales. No se
conoce los perfiles, expectativas y necesidades de los destinatarios para
habilitar y valorar las instancias de intercambio y desarrollar estrategias y
productos comunicacionales funcionales, específicos o adaptados al para
qué de la intervención y a las peculiaridades de las diversas poblaciones
destinatarias que dicha intervención tenga. La organización presenta
fragilidad en su cultura organizacional, pues no permite, alcanzar las metas
donde
se desea llegar, por lo que se considera necesario gerenciar la
cultura corporativa a través de la comunicación empresarial, para lograr que
el recurso humano cumpla con su misión y visión.
Se determinó que el proceso de comunicación en la institución no está
pautado a los destinatarios, son globales, no surgen de la necesidad de
anunciar en el entorno acontecimientos y datos relevantes de la realidad
dinámica de las organizaciones. Las estrategias de comunicación dirigidas a
los públicos externos, no está normatizada; lo que lleva a introducir sobre la
marcha las pautas de actuación en comunicación, ya que no tienen definido
el propósito por lo que no se aprovechan las oportunidades que brindan los
medios y las fortalezas de la organización.
El tipo de comunicación predominante es la descendente, a través de
ésta se difunden y se giran instrucciones, informa sobre lineamientos,
directrices de las metas y políticas educativas. no existe coordinación e
integración de los distintos trabajos en la organización que garantice
establecer
relaciones
directas a través
de un
flujo
permanente de
65
comunicación entre los diferentes niveles que conforman
la estructura
organizativa mediante una comunicación horizontal.
Por otra parte, la herramienta misión y visión es poco difundida a través
de la
comunicación
interna, lo cual no permite reforzar los elementos
culturales dificultando la implementación de cambios organizativos, por lo
que se hace necesario reforzarlos a través de la comunicación para lograr el
proceso de cambio necesario. Se demostró que en la organización objeto de
estudio, el grado de efectividad gerencial en el proceso de comunicación
establecido entre los diferentes niveles que conforman la estructura
organizativa de la Misión Ribas en el estado Portuguesa, existe deficiencias
presenciadas en el diagnóstico antes descrito, en relación a la coordinación
e integración de los diferentes niveles de la estructura organizativa, no existe
afinidad e integridad de los miembros con la organización, lo cual afecta ese
proceso de interrelación en la misma.
Finalmente, al establecer la factibilidad de la implementación del plan
de comunicación estratégica para elevar la efectividad gerencial de los
niveles que conforman la estructura organizativa de la Misión Ribas del
estado Portuguesa, es claramente perceptible que existe un nivel de
factibilidad favorable en este aspecto, pues la organización está dispuesta a
participar en los cambios, aspectos esenciales en los procesos de
transformación organizacional.
66
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
PLAN DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
Presentación
La Comunicación Estratégica es una herramienta para elevar la
efectividad gerencial de los diferentes niveles que conforman la estructura
organizativa de la Misión Ribas en el estado Portuguesa.
El plan de comunicación estratégica es una herramienta de gestión que
permitirá a la organización saber qué, cómo, cuándo y dónde comunicar, que
medios utilizar para proyectar y gerenciar el proceso, con visión integradora
relacionando las estrategias, rediseñando los procesos internos, para
adaptarse a los procesos de cambio que demanda el entorno.
En tal sentido, el plan se concibe como la manera de estructurar la
fluidez de la comunicación e información, así como la planeación de los
medios y canales que se utilizarán para tal efecto, por consiguiente, en el se
define y programa las actividades de comunicación de la institución A través
del plan se busca profundizar el manejo de las herramientas teóricasprácticas y metodológicas para analizar los contextos en los que se
desarrolla el trabajo de la comunicación en la organización así como
comprender la vinculación existente entre la misma, el público y la opinión
pública.
Dentro de este contexto la propuesta está fundamentada en una
estructura que contiene: Objetivos, definición de la política de comunicación,
67
estrategias y acciones a desarrollar, que fortalecerá el desarrollo de la
organización en los públicos objetivos.
Para la elaboración del plan se consideraron los siguientes aspectos:
a.- Credibilidad: Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las
personas en el proceso, de ahí que es necesario los aspectos que se
describen a continuación.
b.- Contexto: Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno
tiene que existir un diálogo abierto. No se trata de persuadir a los públicos,
sino de asumir como Misión y Visión lo que esos públicos esperan de la
institución. Es decir, que en la organización, los públicos variarán de acuerdo
a la posición en que desenvuelvan cada uno de los gerentes de los niveles
de la estructura organizativa de la Misión Ribas-Portuguesa.
c.- Contenido: Para que tenga un significado para los públicos de la
institución, además de los beneficios, la Misión y la Visión deberán expresar
los valores esenciales de la organización, aquellos que representan la forma
de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como
voluntad de aprender, de compartir conocimientos, de utilizar la capacidad
creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente.
d.- Continuidad y consistencia: No basta con estudiar la frecuencia de
repetición del mensaje, sino que se hace necesario una plena coherencia
entre lo que se dice y lo que se hace. Esto con la finalidad de proporcionar
información clara y sencilla, sobre las metas y políticas de la organización
que coadyuven a un mejor flujo en la comunicación.
e.- Canales de comunicación: Con el público interno lo más importante es
68
mantener los canales "desbloqueados". Un diálogo permanente con todo el
personal de la organización que se pone de manifiesto en la manera de
conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios,
de hacer circular la información, de aceptar iniciativas. Con el público
externo, a través de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de
atender quejas, reclamos.
f.- Capacidad del Auditorio: que un auditorio paciente al que se le presenta
una Misión y una Visión elaboradas por otros, ellos han sido partícipes de su
formulación. De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser mensajes que
la organización debe comunicar de manera eficiente a sus públicos, para ser
productos elaborados a través de un proceso de comunicación eficiente.
Justificación
La comunicación es un fenómeno que se da de forma naturalmente en
toda organización, es un medio que permite a las personas relacionarse con
los demás; asimismo, ayuda a comprender y cooperar en el logro de los
objetivos de la misma. Este proceso se evidencia en cada una de las
acciones que realizan los gerentes, con la finalidad de transmitir mensajes
oportunos y adecuados a los miembros de la misma.
La propuesta se justifica por la necesidad que tiene todo directivo de
comunicarse en forma efectiva; para lo cual, lo primero que tiene que hacer
es escuchar, y con base en ello, enfocar adecuadamente la comunicación.
El plan de comunicación propuesto, pretende puntualizar las relaciones en la
organización, relaciones comunicacionales que en todo momento deben ser
multidireccionales, para con ello, crear y conservar un ambiente laboral
armónico y participativo; así mismo asegurar el éxito en las tareas
ejecutadas para el beneficio de la institución y el de cada uno de los
69
miembros integrantes de la misma considerando, que todo individuo es
esencial para el desarrollo de la sociedad.
Por
otra
parte,
el
plan
permitirá
mejorar
las
estrategias
comunicacionales dentro de la organización, transmitiendo mensajes
oportunos y adecuados a los miembros de la misma, permitirá relacionarse
con los demás, ayudando a comprender y cooperar con el logro de los
objetivos Todas las razones ante mencionada justifican la propuesta
planteada, motivado a que la misma pretende aportar herramientas, que
permitirá mejorar las relaciones comunicacionales en la organización.
Así mismo el plan propuesto coadyuvará a lograr los objetivos fijados
mediante herramientas que permitan un seguimiento eficiente, promover el
uso de la tecnología como factor clave del desarrollo de la organización,
comunicarse continuamente con sus públicos e interaccionar con su
ambiente, transmitiendo y escuchando mensajes que le permita su
adecuación y adaptación competitiva, contribuyendo a armonizar toda forma
de comunicación interna y externa, con el objeto de crear y mantener una
imagen favorable en todos los ámbitos, potenciar las habilidades claves de la
institución, con la implicación de la dirección y el trabajo en equipo, que
conduzcan a una comunicación efectiva entre los gerentes y los empleados,
optimizando así el proceso.
Fundamentación
Filosófica y teóricamente, el plan se fundamenta en el enfoque del
Desarrollo Organizacional el cual señala que una organización puede ser
cambiada si se modifican las estructuras, tecnología y personal. Para
cambiarlos se necesita reorganizar los sistemas internos, líneas de
comunicación y el flujo de la información Así mismo,
en los postulados
70
teóricos de Álvarez (1997), quien establece que un modelo de comunicación
se concibe para definir los criterios básicos de comunicación (interna externa), durante un período de tiempo que permitan establecer una
articulación e impulsar la imagen organizacional.
De igual modo se fundamenta en los postulados de Pizzolante (2006),
quien sostiene
que la geometría de la comunicación contribuye a la
aproximación científica de los procesos que permiten una comunicación
estratégica a fin de asegurar la coherencia, consistencia y permanencia de la
reputación organizacional, considerando las dimensiones de la comunicación
definidas y descritas a través de tres puntos referenciales que se pueden
describir como el entorno, el contorno y el dintorno organizacional.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Aplicar un plan de comunicación estratégica como herramienta para
elevar la efectividad gerencial de los diferentes niveles que conforman la
estructura organizativa de la Misión Ribas en el estado Portuguesa.
Objetivos Específicos
- Formular las estrategias de comunicación para definir lo que se va a
comunicar, a quién, a través de qué medio y cómo.
- Motivar a los actores de los diferentes niveles de la estructura organizativa
hacia la participación en las actividades de capacitación y formación en el
plan de comunicación estratégica.
- Establecer el plan de medios institucional en aras de cumplir con los
objetivos organizacionales.
71
- Formular los mecanismos de control e indicadores de gestión para
controlar los procesos comunicacionales.
- Fortalecer las relaciones interinstitucionales;
- Informar al personal sobre las actividades internas y externas desarrolladas
en la organización.
Estructura de la propuesta
La puesta en marcha del Plan de Comunicación Estratégica que se
propone se diseñó en base a los resultados de las investigaciones
reseñadas en el marco teórico, el mismo se estructura de la siguiente
manera.
Etapa I: Planificación
En esta primera etapa se establecen los lineamientos de carácter
general que norman el plan producto de que todo objetivo comunicacional
requiere del desarrollo de una estrategia coordinada sobre todas las
actividades a desarrollar y cuya relación da coherencia a todas y cada una
de las acciones, teniendo en cuenta que la iniciativa de articulación e
impulso de la imagen corporativa de la institución, depende de los
parámetros políticos, sociales y económicos.
Definición de los Objetivos
-
Fortalecer la imagen pública de la organización ante la Comunidad; y
72
-
Coadyuvar en la integración de la organización con la comunidad en lo
que se refiere a la generación de servicios educativos.
Definición de la Política Global de Comunicación
El establecimiento de la política comunicacional permitirá dar a
conocer la filosofía de la institución a sus públicos internos y diseñar el plan
de comunicación interna y externa, que propicie el conocimiento de toda la
acción comunicacional de la institución, los mensajes, fuentes de
información y las actividades de contacto directo que relacione los públicos
objetivo, definición de los medios que se utilizaran y frecuencia.
Etapa II Formulación de Estrategias
La Misión Ribas en el estado Portuguesa, necesita desarrollar una
estrategia comunicativa hacia el interior y exterior de la organización, al
centrarse en un principio de interacción, de participación y de diálogo, en la
cual utilice todos los niveles y tipos de comunicación existente para hacerla
funcionar operativamente a los fines de garantizar el éxito de la gestión.
Estrategias de Comunicación Interna
Para la realización de una estrategia de comunicación interna se debe
partir del principio de divulgar la filosofía de gestión organizacional (misiónvisión)
con
la finalidad de internalizar entre sus funcionarios y con la
sociedad en general.
1.- Profundizar en el conocimiento de la Misión Ribas en el estado
Portuguesa como organización;
73
2.- Desarrollar una identidad de la institución sobre la base de la motivación
y confianza;
3.- Informar al personal de todos los niveles de la estructura organizativa de
la zona educativa portuguesa sobre las actividades que se realizan dentro y
fuera de la organización;
4.- Promover una comunicación entre todas las dependencias de la Misión
Ribas en el estado Portuguesa; y
5.- Capacitación y adiestramiento del personal.
(Talleres de formación dirigida al personal de los diferentes niveles que
conforman la estructura organizativa de la Misión Ribas en el estado
Portuguesa)
Estrategias de Comunicación Externa
1.- Relaciones Interinstitucionales con medios de comunicación social.
Se promoverán relaciones interinstitucionales con los medios de
comunicación social, gremios, asociaciones y grupos de interés regional
para el intercambio de experiencias e informaciones. Por lo cual se partirá de
una investigación de audiencias y de los impactos de gestión informativa,
junto con la planificación, el seguimiento y evaluación de las acciones del
modelo de comunicación e información.
2.- Elaboración de micros radiales para ser transmitidos en las
emisoras locales privadas y comunitarias.
74
Plan de medios
El diseño y cumplimiento del plan de medios es determinante en la
opinión pública regional, por lo que debe hacérsele un seguimiento continuo
en aras de cumplir con los objetivos planteados.
Programa de radio semanal donde se anuncien las acciones que
realiza la organización con la participación de sus directivos y las
comunidades beneficiadas.
Factibilidad
Factibilidad Legal
La propuesta se fundamenta en un marco jurídico establecido en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su artículo 141 y
143 y en la Ley Orgánica de Planificación (2001) en el Título I artículo 2 y
capítulo III artículo 12 con el propósito de incorporar los ajustes necesarios
para el mejoramiento y perfectibilidad a través del ejercicio de la función
pública.
Factibilidad Operativa
En el ámbito operativo la propuesta es totalmente factible, debido a
que la institución cuenta con un personal especializado en el área capaz de
llevar a cabo la implementación del modelo.
75
Factibilidad Técnica y Financiera
La factibilidad técnica se refiere a la disponibilidad y acceso a los
recursos humanos (Facilitadores, Comunicadores Sociales, Diseñadores
Gráficos y materiales) infraestructura de las propias instalaciones objeto del
estudio, así como también el material didáctico, bibliográfico y tecnológico.
En lo que se refiere a la factibilidad financiera, a través del estudio del
financiamiento interno y externo se determina si se es posible la viabilidad
para la ejecución del plan propuesto.
Estructura de los talleres de formación
Basado en el objetivo específico relacionado a: motivar a los actores
de los diferentes niveles de la estructura organizativa hacia la participación
en las actividades de capacitación y formación en el plan de comunicación
estratégica, al igual que dentro de las estrategias de Comunicación Interna,
se implementará la de mayor relevancia para la organización, como lo es la
capacitación y adiestramiento del personal
El diseño de la propuesta se plantea a través de un Plan el cual es
definido por Pizzolante (2006) como “los diferentes medios diseñados para
transmitir los mensajes, la evolución de la empresa y su importancia en el
desarrollo de la comunidad” (p. 220). La propuesta está estructurada en
cuatro (04) talleres de ocho (08) horas cada uno, lo que persigue el
fortalecimiento de los públicos internos para resaltar la imagen corporativa y
mejorar las relaciones interinstitucionales.
La determinación de esta factibilidad viene dada por la revisión de los
recursos materiales que se necesitan para ejecutar la propuesta la cual
consta de diversas estrategias comunicacionales para el fortalecimiento de
la imagen pública de la organización ante la comunidad, integración de la
organización con la comunidad, en lo que se refiere a la generación de
76
servicios educativos, crear un sistema de comunicación institucional que
permita la interacción continua entre los representantes de la misma
(dintorno) y la comunidad en general, (entorno) centrada en los principios de
interacción, de participación y de diálogo, en los cuales se utilicen todos los
niveles y tipos de comunicación existentes para hacerla funcionar
operativamente a los fines de garantizar el éxito de la gestión.
76
CUADRO Nº 4. TALLER 1er día: “COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA”
Objetivo General: Propiciar en el gerente una actitud crítica, hacia la importancia que tiene la comunicación estratégica como
herramienta para el logro de objetivos y metas organizacionales.
Objetivos
Contenido
Actividades
Analizar los ciclos de
la comunicación
efectiva partiendo de
la explicación y
coordinación como
procesos
indispensables
dentro del control
administrativo.
-Integración personal social.
INICIO: Establecimiento de expectativas.
-Comunicación efectiva.
Determinación de normas de funcionamiento.
-Procesos: Explicación,
Coordinación.
Estrategia
Recursos
-Registro
Papelógrafo
Conformación de equipos.
-Interacción Verbal.
Carpeta
Dinámica
-Dinámica “Junto lo que va
junto.
-Funciones administrativas.
Hora
8:30
DESARROLLO:
-Niveles
I MOMENTO
Operativos
9:30-Lectura grupal.
-Control Administrativo.
-Ejercitación del proceso hablar, escuchar mediante la
lectura “Torre de Marfil”.
-Análisis y reflexión.
-Elementos.
-Plenaria: Procesos explicación y coordinación.
-Exposición.
-Desarrollo Personal.
II MOMENTO
Texto
10:35
Papelógrafo
-Distribución de rótulos con las funciones administrativas.
-Discusión socializada.
Rompecabezas
Tarjetas
-Observación de la lámina.
-Presentación del significado de los seis niveles operativos.
-Lluvia de ideas.
III MOMENTO
-Exposición.
Descripción de los elementos que integran el control
administrativo.
-Exposición.
11:0012:00
Papelógrafo
Almuerzo
Video Beam
77
CIERRE:
Lectura Reflexiva.
Video Beam
12:00-1:00
Guía
1:00-2:00
Lectura Grupal
MERIENDA
Despedida.
2:00-2:30
Evaluación Personal
Texto
2:30-3:30
Abrazos (Dinámica)
Canto
3:30-3:35
3:35-4:30
78
CUADRO Nº 5. TALLER 2do. Día “VALORES PERSONALES Y ORGANIZACIONALES”
Objetivos
Contenido
Determinar
la
importancia de los
valores personales y
organizacionales,
a
fin de evitar el uso de
conductas defensivas
dentro del proceso
comunicacional.
-Integración
social.
personal
Actividades
Estrategia
Recursos
INICIO:
-Dinámica: “El barco se hunde”.
Tarjetas
colores
número.
Clasificación “Organizarse en tres
grupos correspondiente a cada
tipo
de
valor”
(personal,
organizacional, cívico).
Tarjetas
-Discusión socializada.
Video Beam
Conformación de equipos,
Hora
de
con
8:30-9:30
atención visual, auditiva y kinestésico.
Valores:
DESARROLLO:
Personales,
organizacionales y cívicos
conducta defensivas.
I MOMENTO
-Distribución de tarjetas con el nombre
9:30-12:00
Papel,
lápiz,
computadora
de diferentes valores.
Almuerzo
-Diferenciación entre los valores personales,
organizacionales y cívicos.
-Redacción
12:00-1:00
-Construcción colectiva “Importancia
-Informe.
1:00-3:30
de los valores dentro de la organización”.
Geometría
comunicación.
de
la
II MOMENTO
-Exposición
-Presentación Geometría de
–Interacción grupal
la comunicación.
Papelógrafo.
Lámina,
símbolos.
-Visión, Misión
-Descripción de los elementos;
-Análisis
corporativo.
geométrico
3:00-3:30
entorno, contorno, dintorno.
-Comunicación defensiva.
-Factores
comunicacionales
III MOMENTO
del
-Lluvia de ideas
79
mensaje.
Construcción conceptual
- registro.
de comunicación defensiva.
-Clasificación
-Diferenciación entre
pareo.
categorías defensivas y de ayudas.
Lectura grupal.
3:30-4:30
Exposición
CIERRE:
-Discusión y análisis del contenido
de diferentes textos comunicacionales.
Comunicación escrita.
Textos escritos.
80
CUADRO Nº 6. TALLER 3er día “FLUJOS COMUNICACIONALES”
Objetivos
Contenido
Actividades
Precisar la
importancia de
los flujos
comunicacionales, mediante el
uso de diferentes
estrategias para
el logro de
objetivos
comunes.
-Integración
personal social.
INICIO:
Lectura de Wells Chapell Capilla
protestante.
Estrategia
Recursos
Hora
Papelógrafo
8:30 a 9:30
-Relatoría.
DESARROLLO:
Flujo de la
comunicación.
Estrategias de
comunicación.
9:30-
I MOMENTO
12:00 m.
-Interpretación de los términos
ascendentes, descendentes, horizontal
y diagonal.
-Observación
-Determinación del flujo
comunicacional en los enunciados
presentes
-Lectura
interpretativa.
-Simulación de mensajes con
indicadores visuales kinestésicos y
auditivos.
-Ubicación de las estrategias
comunicacionales.
Gráfico
Rótulo
-Dramatización.
-Clasificación
Guión
II MOMENTO
-Lluvia de ideas.
-Establecer conceptos por grupo.
-Enunciar las comunes observaciones
de impresos con espacios en blanco,
-Exposición
Gráfico tarjetas
Almuerzo
12:00-1:00
81
Barreras en la
comunicación.
Medios escritos.
oficios e informes.
III MOMENTO
-Descripción y
clasificación.
-Recomendaciones para su
elaboración.
1:00- 3:30
Papelógrafo
Rótulos
CIERRE:
-Redacción
Medios Escritos
-Entrevista.
Papelógrafo
-Cuestionario. -Resolución.
3:30 pm
Instrumentos de
evaluación
4:30 pm
82
CUADRO Nº 7. TALLER 4to.día “MODELOS DE COMUNICACIÓN”
Objetivos
Contenido
Actividades
Estrategia
Desarrollar un
modelo de
comunicación
partiendo de las
fortalezas y
debilidades de la
organización, a fin
de elevar la
efectividad
gerencial de los
que dirigen la
organización.
-Integración personal
social.
INICIO:
-Conformación de equipos.
Dinámica grupal
“El Barco se
hunde”.
-Selección del capitán.
-Lluvia de ideas.
Recursos
Hora
8:00 a 9:30
am
DESARROLLO:
Matriz FODA
I MOMENTO:
-Registro.
Definición de términos.
-Efectividad
gerencial.
-Tipos de liderazgo.
-Asesor de imagen.
Simulación de diferentes tipos de
liderazgo.
Exposición de ideas.
-Dramatización.
-Expresión oral.
Humano.
Guión.
II MOMENTO
Descripción de la función
elemental y perfil del asesor de
imagen.
III MOMENTO
Publicidad,
marketing,
Papelógrafo.
Diferenciación de los términos
publicitarios.
9:30-12:00
Almuerzo
12:00-1:00
1:00 pm
-Exposición.
Página
Blanca.
2:00pm
Resumen.
-Trabajo en
grupos.
2:00pm a
3:00pm
83
propaganda,
imagen corporativa
feed-back
Lectura de la hoja resumen
“Herramientas que deben
manejarse para gerenciar la
imagen corporativa.
Discusión grupal acerca de las
ventajas del feed back.
-Exposición.
Video Beam.
-Reflexión
CIERRE:
Mención de las 10 reglas por cada
uno de los participantes.
Evaluación del Taller.
Reglas básicas que
agregan valor a la
organización.
-Síntesis.
-Lluvia de ideas.
Hoja
resumen.
Resumen
-Relatoría.
Dinámica “Saque y
lea”.
Bolso
mágico.
3:30 a 4:00
pm
84
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez concluida la investigación y atendiendo a los objetivos
planteados se puede concluir que la misma
permitió determinar que el
proceso de comunicación desarrollado en los diferentes niveles de la
estructura organizativa de la Misión Ribas del estado Portuguesa, se realiza
sin ninguna forma de planificación impidiendo la organización, dirección,
control y evaluación de cada uno de los elementos comunicacionales
relacionados con la falta de políticas en materia de comunicación para
garantizar el fortalecimiento de la imagen e identidad, así como los valores
que configuran la estructura organizacional expresada a través de los
públicos internos minimizando así el impacto efectivo del mensaje orientado
al público externo, es decir al entorno que circunda a la organización.
En cuanto al grado de efectividad gerencial, el estilo empleado de
quienes dirigen la estructura organizativa de la Misión Ribas del estado
Portuguesa responde al tipo de comunicación descendente, es decir, que las
tareas ejecutadas responden a las normas impartidas a través de la
información antes que la comunicación empleada.
Con respecto a la factibilidad de la implementación de un plan de
comunicación estratégica para elevar la efectividad gerencial de los niveles
que conforman la estructura organizativa de la Misión Ribas del estado
Portuguesa se comprobó que la misma puede ser ejecutada en vista del
interés demostrado por quienes conforman la población objeto de
85
investigación una vez realizados los respectivos estudios de mercado,
técnico y financiero.
Finalmente el diseñar un plan de comunicación estratégica como
herramienta para elevar la efectividad de los gerentes que ocupan los niveles
de la estructura organizativa de la Misión Ribas del estado Portuguesa va a
permitir brindar la oportunidad de buscar en conjunto su implementación con
el propósito de proporcionar los medios y/o canales adecuados para
transmitir la información necesaria que permita la ejecución de actividades en
pro de la obtención de las metas propuestas en los objetivos planificados
atendiendo a los fines organizacionales.
Recomendaciones
Luego de establecer las conclusiones del diagnóstico, se sugieren
varias recomendaciones relativas a los aspectos considerados en el
desarrollo del mismo, se citan:
- Presentar ante las autoridades de la institución el plan de
comunicación estratégica a fin de apoyar el mismo;
- Difundir en todos los niveles de la
estructura organizativa de la
Misión Ribas del estado Portuguesa la filosofía organizacional (misión y la
visión), para fortalecer el nivel de presencia de las dimensiones herramienta;
- Integrar al recurso humano en la cultura organizacional mediante
esquemas de
trabajo planificado bajo el estilo de gestión. Por lo cual se
debe crear un ambiente adecuado, participativo y democrático donde se
desarrolle de manera adecuada y se transforme en capital para la
organización;
- Fortalecer a la gerencia a través de planes de desarrollo, para
establecer las competencias organizacionales, funcionales e individuales que
se requieren para llevar adelante la estrategia del cambio y transformación
86
de la comunicación, cultura y sean propulsores del éxito de los recursos
humanos y la organización, convirtiéndose
mismo.
en un agente dinámico del
87
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92
ANEXOS
93
ANEXO A
INSTRUMENTO APLICADO
94
INSTRUCCIONES GENERALES
1. Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de
responder.
2. La escala de respuestas se especifica de la siguiente manera, la
cual debe marcar colocando una (X)
ALTERNATIVA
Siempre
Casi Siempre
A Veces
Nunca
INTERPRETACIÓN
La conducta se manifiesta todo el
tiempo.
La conducta se manifiesta con
frecuencia.
La conducta se manifiesta
esporádicamente.
La conducta no se manifiesta.
95
INSTRUMENTO
Siempre
ITEMS/ ENUNCIADOS
1. Existe correspondencia entre
la
planificación
de
la
gestión
comunicacional
con
los
objetivos
organizacionales
2. En el proceso de planificación
organizacional están establecidas las
directrices de la política comunicacional
de la organización.
3.
Están definidas por medio del
proceso de planificación las actividades
comunicacionales,
de
entrada,
procesamiento y salida de información.
4. Dentro de la organización de la
comunicación están comprendidas las
formas internas para la proyección
organizacional.
5. Considera usted que el proceso de
gestión
comunicacional
es
responsabilidad de todos los niveles de la
organización.
6. Asume usted el papel líder
comunicacional en cuestiones de gran
impacto organizativo.
7.
Periódicamente
se
evalúa
y
retroalimenta el proceso gerencial de la
comunicación llevado a cabo en la
organización.
8. Se han implementado mecanismos de
control en el proceso de comunicación de
la información
9. Existe en la organización un plan
comunicacional global para fortalecer la
identidad de sus trabajadores.
10.- Estimula usted la identidad
organizacional de la Misión Ribas a
través del proceso de comunicación.
Casi
Siempre
A veces
Nunca
96
11. Las actividades de comunicación que
se desarrollan en la Misión Ribas,
permiten
establecer
una
imagen
unificada entre sus públicos.
12. La imagen de la Misión Ribas como
organización ha permitido la cobertura
comunicacional en el colectivo.
13.
Considera usted que la gerencia
organizacional, tiene identificada la
imagen deseada para que la estrategia
de comunicación sea más eficaz.
14.- En la organización se proyecta los
valores esenciales de la misión a través
del proceso de comunicación.
15. La acción comunicativa en la
organización permite alcanzar los
objetivos en función a la visión
establecida.
16. En la Misión Ribas, se utiliza la
comunicación como herramienta para
fortalecer la cultura organizacional entre
los diferentes niveles de la estructura
organizativa.
17. Considera efectiva la comunicación
dirigida a los públicos internos de la
organización.
18. La comunicación dirigida a los
públicos
internos permite crear
sentimientos de pertenencia hacia la
organización.
19. Considera que los mensajes
institucionales dirigidos al público externo
responden a sus intereses.
20. En la organización están definidas las
estrategias de comunicación dirigidas a
los públicos externos.
Fuente: Moreno, 2013.
97
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL
INSTRUMENTO
JUICIO DE EXPERTOS
98
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Nombre y Apellido de Experto:
___________________________________
C.I. __________________
Título Postgrado:
_____________________________________________
Magíster:
____________________________________________________
Doctorado:
__________________________________________________
Fecha de Validación: _______________
__________________
Lugar:
CRITERIOS
N°
de
Dejar
Modificar
Eliminar
Incluir otra
pregunta
Item
A
B
C
D
01
02
03
04
05
06
07
OBSERVACION
99
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
OBSERVACION:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____
_____________________
Firma del Experto
100
107
ANEXO C
COEFICIENTE ALPHA DE
CRONBACH
108
Ítems
Sujetos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Coeficiente Alpha de Cronbach
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Total
1
2
2
1
2
1
2
1
1
2
3
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
3
2
1
2
2
1
2
1
1
2
1
1
2
3
1
2
1
2
2
2
1
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
2
3
3
2
2
3
3
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
3
2
4
5
5
3
4
4
3
4
5
3
4
5
4
4
3
4
4
3
1
1
2
1
1
1
2
1
1
2
5
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
2
1
2
2
1
2
1
1
2
1
1
2
3
1
2
1
2
2
2
1
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
2
3
3
2
2
3
3
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
3
3
2
4
3
2
4
2
3
3
2
3
31
37
35
47
79
33
35
35
48
40
2,8
42
3
2
2
2
3
2
1
2
2
1
2
1
2
2
1
1
2
3
2
3
3
3
4
4
3
3
3
3
Media del
ítem
1,9
2,2
2,1
1,9
2,5
2,2
1,6
2,2
2,3
2,2
2,4
1,6
1,6
1,8
1,6
1,5
2
2,5
3,1
desviación
típica Sn-1
1,17
1,23
1,10
0,57
0,85
0,92
0,70
0,92
1,16
0,92
1,26
1,26
0,97
0,92
0,70
0,97
1,05
0,53
0,57 0,79 14,17
varianza de
cada item S2
1,43333
1,5111
1,2111
0,3222
0,722
0,8444
0,489
0,844
1,344
0,84
1,6
1,6
0,9
0,8
0,49
0,94
1,1
0,28
0,32 0,62 200,89
ST2
=
18,31
valor de alfa
1,05
valor de la
varianza por
ítem y del
instrumento
0,91
Coeficiente
Alfa de
Cronbach
0,96