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Maestría en Planeación y Desarrollo Institucional.
Descripción del clima Organizacional de un colegio privado en el nivel de primaria de la
ciudad de Monterrey, Nuevo León.
Maria del Carmen Morales Hinzpeter.
Planeación y Organización.
Maestra: Nancy Zambrano Chávez.
Monterrey N.L. a 13 de Octubre de 2011
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Resumen
En una institución educativa es importante el clima organizacional ya que de este
ambiente depende el buen desempeño de los integrantes al realizar su labor, la comunicación
efectiva entre los colaboradores y la seguridad que puede ofrecer un líder al guiar las estrategias
que llevaran a conseguir los objetivos planteados para llegar a la meta. Es por esto que hay que
monitorear este factor, para que el buen desempeño de la organización no se vea afectado. El
objetivo de este trabajo es conocer el clima organizacional de un colegio de Monterrey, Nuevo
León en el nivel de primaria. Esto se llevara a cabo realizando una encuesta entre los integrantes
de este colegio, la cual noa ayudara a conocer su opinión sobre seis elementos que influyen es
este aspecto que son: colaboración, liderazgo, restrictivo, permisividad, Individualidad,
Compromiso. Esta encuesta elaborada por el Dr. Wayne K. Hoy nos ayuda dando un enfoque
científico al apoyarnos en un método estudiado y comprobado.
Los resultados más importantes observados fueron, que casi la mitad del personal
docente se rehúsa a colaborar en encuestas administrativas, ya que no conocen la importancia que
tiene su opinión para el mejoramiento del colegio. La parte que colaboro en este ejercicio está
comprometida con la institución y se muestra optimista y abierta a nuevas ideas, acepta las
sugerencias de sus coordinadores y confía en ellos, se sienten apoyados al realizar sus labores,
mas no obligados. Los coordinadores muestran buen liderazgo y son permisivos, cumpliendo con
el reglamento interno, la apertura de los coordinadores es promedio, lo que indica que escucha a
sus docentes y toma en cuenta aquellas ideas que considera beneficiosas para la institución. El
trabajo en la corporación, es colaborativo por lo cual lo innovador de las ideas que se presentan.
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Índice
Resumen ............................................................................................................................... 2
Índice .................................................................................................................................... 3
Introducción .......................................................................................................................... 4
Marco Teórico ...................................................................................................................... 6
Método ................................................................................................................................ 17
Resultados........................................................................................................................... 25
Conclusiones....................................................................................................................... 29
Apéndices ........................................................................................................................... 31
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Introducción
El propósito de este estudio es describir el clima organizacional en una escuela de
Monterrey , utilizando herramientas comprobadas científicamente, para validar los resultados y
poder conocer la realidad de la organización y la forma en que esta se maneja en el convivir
cotidiano, así también como identificar aquellos factores que obstruyen el buen desempeño de los
participantes. El estudio se realizara en el área de primaria del colegio, con la participación de las
maestras del nivel, tanto de inglés como de español, para obtener un resultado general por área,
analizando el desempeño de las coordinadoras y de la forma de interactuar entre los docentes.
Para conocer el proceso del clima en la organización, se propone describir la conducta del
coordinador, su liderazgo y soporte; La conducta del docente en la institución y fuera de ella, así
como el nivel de compromiso del docente hacia la institución. Todo esto desde el punto de vista
del docente, el cual expresará su opinión, respondiendo la encuesta de descripción del clima
organizacional (Wayne K. Hoy). Teniendo como limitantes la falta de participación de algunos
miembros del personal académico de la institución, así como el apoyo y aprobación de la
institución para aplicar herramientas de medición que nos ayuden a darle el contexto científico a
la investigación. Los aspectos de la gestión y de la organización, aunque a primera vista pueden
aparecer como superficiales, son exponentes de opciones profundas (Aguerrondo, “El
compromiso de la calidad de la educación: ¿desde dónde mejorarla? Ejes para, 1992).
Es importante para todas las empresas establecer una forma de organización, así es
factible organizar las labores adjudicando el trabajo por áreas responsables, de esta manera al
deslindar responsabilidades se agilizan los procesos, haciendo a cada departamento responsable
de su área. Pero el cómo deslindar esas responsabilidades y como lograr, que sin importar que se
divida la compañía en áreas, estas se vean como el complemento de un todo teniendo como final,
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una meta en común. Estos los dos grandes problemas a los que los administradores y encargados
de la compañía, ya sean gerentes, coordinadores, etc. Se enfrentan cotidianamente. La forma de
administrar una empresa reflejara el cómo resolver este acertijo, para de esta manera cubrir en su
totalidad todas las necesidades de la empresa y lograr que esta funcione a toda su capacidad
teniendo en cuenta un objetivo en común.
Desde esta perspectiva de la organización como escenario de interacción social, las
organizaciones no se explican a partir de sus objetivos. Son más bien sus objetivos los que deben
ser explicados en términos de las interacciones humanas de las que ellos emergen. Las leyes que
las rigen no surgen de la racionalidad del diseño sino de las pautas que norman las interacciones
humanas (Aguerrondo, La escuela como organizacion inteligente, 1996). Si tomamos en cuenta
que la organización está constituida por individuos que interactúan entre sí, con metas en común
y objetivos personales, es importante el observar como esta interacción se lleva acabo, conocer
como es la dinámica entre niveles jerárquicos, para lograr un clima profesional en donde todos
los participantes se puedan desarrollar individualmente y profesionalmente.
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Marco Teórico
a. ¿Qué es una Organización?
Para que podamos entender este concepto, debemos saber que el ser humano siempre ha
tenido la necesidad de encontrar el éxito en cualquiera de sus actividades. Muchas veces no
podemos lograr ese objetivo debido a nuestras propias limitaciones. Es por ello que se recurre a la
colaboración o ayuda de otras personas, formando así una organización.
Por lo tanto, podemos decir que una organización es un grupo de personas, las
cuales interactúan entre sí para alcanzar sus objetivos. Esta interacción puede ser ordenada o
descrita por medio de cierta clase de estructura. Cada individuo, debido a su naturaleza, tiene
objetivos personales por los cuales se une a esta organización esperando poder alcanzar estos
fácilmente con ayuda de los demás miembros. Las interacciones pueden ayudar a alcanzar
objetivos mancomunados compatibles derivados de la interacción, tal vez diferentes, pero
relacionados con sus objetivos personales.
b. ¿Qué es el Desarrollo Organizacional?
El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creación, por lo que se
presenta en ella el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayoría de los
autores coinciden –en términos generales– en su definición. Así, Bennis, lo define como: una
repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse
mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
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Huse lo cataloga como: una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del
conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse más
rápidamente al cambio.
Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la organización y
administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización
por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento. (Pariente, 1998)
De las anteriores definiciones, tomadas como, y que se repiten con pocas variaciones en la
mayoría de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes conclusiones generales acera
del concepto de Desarrollo Organizacional:
1. Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnóstico sistemático de la
organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización de
recursos para llevar a cabo las acciones.
2. Dirigida a toda la Organización. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal
como una modificación en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la
organización.
3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan algunos autores, la
experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores
el programa de D.0. tiene pocas probabilidades de tener éxito.
4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la
organización. Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.
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5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas. Estas intervenciones se dan en los
procesos de la organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias del
comportamiento. (Pariente, 1998)
c. Organizaciones inteligentes.
Desde pequeños nos enseñaron a fragmentar el mundo, deduciendo de que de esta manera
seria más fácil entenderlo y podríamos terminar las tareas más complejas, impidiendo, al final,
poder ver el panorama completo, por lo que siempre tenemos el punto de vista de un fragmento
del todo dejando afuera de nuestro contexto las demás partes. Hay que romper con este
paradigma, para que en las organizaciones expandan su aptitud para lograr los objetivos que se
plantean, donde la gente aprende a aprender en conjunto. Se mencionan 5 disciplinas (La Quinta
Disciplina) que convergen para innovar las organizaciones inteligentes, estas difieren de las
tradicionales porque son personales. Se relacionan con el modo de pensar, de querer y nuestra
forma de aprender. Estas disciplinas se reconocen como:
1. Dominio Personal.
2. Modelos Mentales.
3. Visión compartida.
4. Aprendizaje en equipo.
5. Pensamiento Sistémico.
Se mencionan 10 leyes que rigen la quinta disciplina, las cuales nos pueden ayudar a
marcar el rumbo que debe llevar una organización encaminada a alcanzar sus metas.
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer”
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
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3. La conducta mejora antes de empeorar
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo más rápido es lo más lento
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son menos obvias.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
11. No hay culpa
(Senge, 2005)
“Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque puede
restablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge
d. Organizaciones Escolares Inteligentes.
"¿Cómo diseñar organizaciones escolares vivas, autónomas y abiertas al aprendizaje?
¿Qué son y para qué sirven las inteligencias múltiples en el entorno educativo? ¿Cómo construir
climas cálidos y de apoyo en las aulas para el desarrollo de competencias? ¿Por qué es importante
construir sistemas de enseñanza y evaluar para la comprensión? Estos son algunos de los
interrogantes que cualquier comunidad educativa que quiera ser exitosa se debería plantear hoy
en día. En gran medida, las respuestas a estos interrogantes deben partir de un cambio de la
concepción de institución educativa hacia los postulados del construccionismo social: una nueva
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mirada al hombre en relación, un giro radical hacia un sistema diferente de pedagogía
fundante." (Osma, 2006)
Sin embargo estas interrogantes no han adquirido la importancia necesaria en las
instituciones educativas. ¿Por qué? Por un lado porque sus sistemas curriculares siguen estando
sujetos a un poder externo o ajeno que impide el desarrollo de su voluntad y naturaleza. Y, por el
otro lado, no se han abierto los espacios suficientes para que el personal se desarrolle en un
ambiente de relaciones humanas de calidad. Todo esto aunado a las estructuras rígidas que no
permiten cambios de fondo, continuados y sostenibles. Y a pesar, de que las escuelas su objetivo
es la educación, parece que en ellas es donde es más difícil ese proceso de aprendizaje de
prácticas de cambio en sus relaciones y sistemas organizativos.
Por lo tanto, se presenta esta alternativa, la cual es una teoría pedagógica y organizacional
la cual enfatiza en la importancia el aprendizaje más que de la enseñanza, y cuyo propósito es
vincular estas con la capacidad de la escuela de generar relaciones humanas de calidad entre
individuos que pueden negociar significados, propiciar la satisfacción de sus necesidades básicas
y construir ambientes creativos, autónomos y democráticos. Se propone una transformación del
sistema educativo, el cual privilegie a los seres humanos que convergen en el y los ponga en el
centro de sus acciones. Para lograr esto, es necesario realizar cambios de fondo en las relaciones
sociales, familiares y sociales y por supuesto los educativos, para lograr relaciones de calidad.
La labor del docente no puede ser vista como un recurso desechable y cuyo salario y
formación se ponderan como gastos, ya que su labor es definitiva en la construcción de este tipo
de organizaciones. El recorte de presupuesto y la falta de compromiso de algunas autoridades
educativas han afectado en el nivel de educación que los educadores imparten. Pero a pesar de
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esto algunos docentes han podido sacar adelante a sus instituciones, logrando avances
importantes que impactan directamente con el alza de la calidad en la educación.
Un cambio continuo y sostenible, puede lograrse mediante un proceso amplio, de
democracia radical y de planeación estratégica de las competencias organizacionales, en el cual
todos los miembros que las integran se relaciona entre sí como iguales y cuyo éxito se mide en la
capacidad que tienen de aprender en equipo, lo que podrían aprender aisladamente. Un espacio
donde se ejerce la pedagogía a través de la experiencia cotidiana. Este es el tipo de
organizaciones auto gestionadas y autónomas en las cuales las relaciones interpersonales de
calidad entre sus miembros definen el trabajo de los equipos que las conforman, que desarrollan
sus planes con bases operativas y estratégicas a partir de variables de calidad, con una visión
compartida del futuro, que tienen como objetivo el aprendizaje continuo y no la enseñanza, que
desarrollan competencias organizacionales a partir del reconocimiento de las inteligencias
múltiples de la comunidad, que se orientan a la comprensión y que evalúan el aprendizaje
utilizando un enfoque de evaluación autentica y contextualizada. (Osma, 2006).
e. Clima Organizacional.
Tratamos de definir el concepto de clima organizacional, con el fin de conocer el
funcionamiento interno de la organización. Cada una de las organizaciones cuenta con sus
propias características y propiedades a veces únicas y exclusivas, y la manera como se manifiesta
el clima organizacional, el ambiente interno de las organizaciones, repercute en el
comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en la productividad de la empresa, la
dependencia, la fábrica, cualquier organización. .
Toda organización tiene propiedades o Características que poseen otras Organizaciones,
sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas características y propiedades. El
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ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y
esto es considerado como el clima organizacional. Los sentimientos psicológicos del clima
reflejan el funcionamiento interno de la organización, por ello este ambiente interno puede ser de
confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo
en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también de la forma en
que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización.
Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En
función de esta falta de consenso, ubica la definición del término dependiendo del enfoque que le
den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque Estructuralista de Forehand y Gilmer
los cuales definen el clima como:
“El conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen
de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”
El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin y Crofts:
“La opinión que el empleado se forma de la organización”.
El enfoque más reciente sobre la descripción del término de clima es desde el punto de
vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos
el clima organizacional son:
“Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores
y motivación de las personas que trabajan en una organización dada.”
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Waters, representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por
Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, a fin de encontrar similitudes y define el clima como:
“Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo.”
Luc Brunet señala a los investigadores James y Jones los cuales definen al clima
organizacional desde tres puntos de vista, estos son: la medida múltiple de atributos
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los
atributos organizacionales. La medida múltiple de los atributos organizacionales considera al
clima como:
“Un conjunto de características que: a) describen una organización y la distinguen de
otras (productos, servicios, organigrama, orientación económica), b) son relativamente estables
en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.”
La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definición que vincula
la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
considera, incluso, su grado de satisfacción. Los principales defensores de esta tesis definen el
clima como: “Elemento meramente individual relacionado principalmente con los valores y
necesidades de los individuos más que con las características de la organización”.
Las definiciones de clima organizacional explican que:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.
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• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones sí como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de panificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control, ejercicio y la distribución del control
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la
formación deseada. (Soto)
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f. Herramienta aplicada para la medición del clima Organizacional.
Aquí explicaremos como se llevará a cabo esta investigación, la cual nos ayudara a
describir con claridad cuál es el ambiente organizacional que se vive en un colegio privado de
Monterrey Nuevo León. Para poder dar una descripción del clima organizacional se utilizara la
herramienta diseñada por Wayne Hoy. Wayne Hoy recibió su Licenciatura en Ciencias en Lock
Haven Satate College en 1959 y su Doctorado en Educación en The Pennsylvania State
University en 1965. Después de dar clases en OSU por varios años, se muda a Rutgers University
in 1968, donde se distinguió como académico, coordinador y decano asociado a los casos
académicos. En 1994, se muda a Ohio State University. (Hoy, 2005)
Las dimensiones que nos maneja la herramienta OCDQ-RE (The organizational climate
description for elementary schools), elaborada por Wayne Hoy para detallar el clima
organizacional en una institución educativa son las siguientes:
La colaboración de los coordinadores: refleja la principal preocupación de los docentes.
Es la buena dirección por parte de los coordinadores y directivos de la institución.
El liderazgo del coordinador: es rígida, es cercana. Hay un monitoreo constante y control
total sobre las actividades de la escuela y los docentes, inclusive en los más mínimos detalles.
Conducta Restrictiva del coordinador: Su conducta entorpece en lugar de facilitar el
trabajo del docente. Los coordinadores piden demasiado papeleo, trabajo de oficina, actividades
diarias, y alguna otra actividad que interfiere con el trabajo académico.
Permisividad del coordinador: Interacción cálida y colaborativa entre maestros. Los
docentes están orgullosos de su colegio, disfruta su trabajo, mantienen una actitud entusiasta,
respetuosa entre colegas.
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Conducta individual del docente: existe una relación sólida y cohesiva entre los docentes.
Los docentes se conocen entre sí, y son amigos cercanos, se frecuentan socialmente
regularmente, y se apoyan fuertemente socialmente.
Conducta de compromiso del docente: significa el enfocarse en las actividades
profesionales. No comparten objetivos. De hecho su conducta es negativa y crítica hacia sus
colegas y el colegio.
Para que esta herramienta sea confiable cada una de estas dimensiones debe ser medida
por los subtemas del OCDQ-RE. Los niveles de confiabilidad para cada dimensión es
relativamente alta: colaboración (.94), liderazgo (.88), restrictivo (.81), permisividad (.87),
Individualidad (.83), Compromiso (.78).
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Método
a. Enfoque y diseño.
Esta investigación tendrá un enfoque cuantitativo, y es aquella en la que se recogen y
analizan datos cuantitativos sobre variables. La metodología cuantitativa estudia la asociación o
relación entre variables cuantificadas. La investigación cuantitativa trata de determinar la fuerza
de asociación o correlación entre variables, la generalización y objetivación de los resultados a
través de una muestra para hacer inferencia a una población de la cual toda muestra
procede. Tras el estudio de la asociación o correlación pretende, a su vez, hacer inferencia causal
que explique por qué las cosas suceden o no de una forma determinada.
La estadística dispone de instrumentos cuantitativos para contrastar estas hipótesis y
poder aceptarlas o rechazarlas con una seguridad determinada. Por tanto el método científico,
tras una observación, genera una hipótesis que contrasta y emite posteriormente unas
conclusiones derivadas de dicho contraste de hipótesis. El contrastar una hipótesis repetidamente
verificada no da absoluta garantía de su generalización ya que, como señala Karl Popper, no se
dispone de ningún método capaz de garantizar que la generalización de una hipótesis sea válida.
Es por ello que la ciencia, como señala K. Popper "busca explicaciones cada vez mejores". (Pita
Fernández, S., Pértegas Díaz, S., 2002)
Esta investigación tiene un objetivo descriptivo. Cuando no existe información sobre
algún tema, la investigación descriptiva es útil. El primer paso consiste en presentar la
información tal cual es. El objetivo de este tipo de investigación es exclusivamente describir; en
otras palabras, indicar cuál es la situación en el momento de la investigación: Tu informe debe
contener el ser, no él deber ser. Después de describir, se puede interpretar, inferir y evaluar, si así
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lo deseas; no puedes hacerlo sin antes realizar una investigación descriptiva. (Corina
Schmelkes;Nora Elizondo Schmelkes, 2010)
También tiene un contexto experimental ya que estas son valiosas en el área de la
educación y psicología. Su objetivo es el deber ser. Por este motivo se lleva a cabo un
experimento que el investigador considera su deber ser. Cuando se efectúa una investigación de
este tipo en el área de ciencias sociales, casi siempre se utilizan dos grupos de sujetos: uno es el
receptor del experimento y el otro continúa con sus actividades normales (grupo control). El
objetivo de la investigación es identificar las diferencias entre los grupos al término del
experimento. En investigaciones técnicas, se comparan los resultados posteriores a la realización
del experimento con los obtenidos cuando este no se realiza. Este tipo de investigaciones siempre
necesita una hipótesis. (Corina Schmelkes;Nora Elizondo Schmelkes, 2010)
b. Contexto de la Investigación.
La investigación se llevara a cabo en un colegio de Monterrey Nuevo León, en el cual el
trabajo en equipo es un importante, ya que creen que la lluvia de ideas vuelve a su trabajo
innovador, el que varias personas trabajen juntas en un mismo proyecto, le da a ese proyecto la
riqueza de la visión compartida en la cual se pueden conjugar diferentes puntos de vista, se
implementa la crítica y la autocrítica positiva, al evaluar y aprender de los errores, todo esto en un
ambiente profesional. Tienen como misión, ser una institución bicultural para alumnos de
preescolar, primaria y secundaria que brinda educación integral a través de una propuesta
innovadora y de aprendizaje significativo basado en el desarrollo de habilidades intelectuales y
pensamiento crítico, habilidades sociales, físicas y de formación de carácter a través de valores en
un ambiente cálido, colaborativo y profesional que lleve a sus alumnos a la excelencia y a ser
personas responsables y líderes comprometidos con la sociedad. Y su visión, es ser la mejor
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opción en educación bicultural, que brinda una formación integral a sus estudiantes basándose en
programas de calidad académica fundamentada en estándares nacionales e internacionales.
Fundando esto en los valores de la institución que se basan principalmente en la formación del
carácter y tiene como pilares seis conceptos, que son: confianza, justicia, respeto, ciudadanía,
responsabilidad y generosidad.
La organización de la escuela se divide principalmente en dos ramas que trabajan
estrechamente, esta son la académica y la administrativa.
En el área académica esta la directora de la institución, cuatro coordinadoras que se
encargan de coordinar las diferentes áreas por niveles, tres asistentes de coordinación, maestras
de español, inglés, educación física, computación, música, danza, auxiliares, psicólogas y
asistentes de psicología.
En el área administrativa encontramos al director administrativo, al personal encargado
de la contabilidad, recursos humanos, atención a padres, recepcionistas, soporte técnico, insumos,
vigilancia, mantenimiento e intendencia.
Estas dos áreas se encuentran coordinadas entre sí por una coordinadora general.
c. Hipótesis.
El clima organizacional de la institución depende de la relación entre patrón y trabajador,
así como de la relación entre trabajadores. Entre mejor es la relación y la convivencia diaria,
mejor es la calidad del trabajo que se desempeña. Por lo tanto entre mejor sea el clima
organizacional de la institución mejor será la calidad del trabajo que desempeñan los integrantes
de la organización.
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d. Población y Muestra.
El instrumento se aplicara en el área de primaria de la institución, incluyendo a las
coordinadoras de cada área, maestras titulares de inglés, maestras de español, profesores de
computación, educación física, música y danza. De esta manera se busca involucrar a todo el
personal que trabaja en el nivel, para obtener un resultado relevante de la investigación sin dejar
de lado ninguna área involucrada en la educación integral del alumno. El total de las encuestas
solicitadas es de 30. La población del nivel de primaria en la institución se divide de la siguiente
manera:
Puesto que desempeña
Encuestas
solicitadas
Coordinación
5
Titulares Inglés
14
Español
5
Computación
2
Educación Física
2
Música
1
Danza
1
Total
30
e. Instrumento de Recolección.
Para facilitar el envío, la recolección y la consulta de la encuesta de la cual derivara el
resultado de nuestra investigación, se decidió utilizar un medio electrónico. Se elaboró la
encuesta en la página www.encuestafacil.com, la cual también ofrece varias herramientas para
poder visualizar los resultados con facilidad (Anexo 1). La página brinda la opción de producir
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un link, el cual se envió al correo electrónico de cada docente involucrado en la investigación,
para poder acceder a la encuesta con facilidad (Anexo 2) y registrar sus respuestas. Es importante
aclarar que la dirección de correo electrónico al cual se envió la encuesta fue proporcionada por
la institución y es la cual los docentes utilizan para asuntos relacionados con el colegio. Al
elaborar la encuesta en un formato electrónico respuesta se registra directamente sin
intermediarios y de forma confidencial en la página antes mencionada donde se puede conocer
cuántas encuestas han sido recibidas y cuantas contestadas, así como examinar los resultados.
f. Procedimiento.
Se identificó la herramienta probada para realizar la medición del clima organizacional en
una empresa. En este caso se seleccionó el instrumento OCDQ-RE (The organizational climate
description for elementary schools), elaborada por Wayne Hoy para detallar el clima
organizacional en una institución educativa. Se decidió elaborarla en el área de primaria de la
Institución educativa, ya que es a la cual se tiene acceso y facilidades para elaborar esta
investigación, y poder recabar los datos necesarios para llegar a una conclusión. Se obtuvo la
herramienta de la página web http://www.waynekhoy.com/ de donde se obtuvo la versión en inglés
así como el procedimiento para la obtención de los resultados. Se procedió a traducir la encuesta
y a elaborarlo a formato electrónico para esto se utilizó la página www. encuestafacil.com, para
poder obtener el link de acceso directo a la encuesta, el cual se le envío a los docentes por medio
del correo electrónico del colegio. Al acceder y contestar la encuesta estos resultados se
registraron en la página antes mencionada, de esta forma es fácil acceder a estos datos para poder
interpretar los resultados y obtener las conclusiones. Es recomendable garantizar el anonimato en
la encuesta, de este modo los docentes podrán contestar la encuesta con sinceridad sin sentir que
puede haber repercusiones por parte de los superiores a causa de sus respuestas.
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Las respuestas pueden variar en una escala de cuatro puntos definidos por categorías
“Raramente ocurre”,” a veces ocurre”, “ocurre seguido”, “ocurre con frecuencia”(del 1 al 4
respectivamente).
Paso 1: Registrar cada elemento por el maestro con el número correspondiente (1, 2, 3, 4).
Es importante revertir el resultado de los elementos 6, 31, 37.
Paso 2: Calcular el promedio escolar para cada elemento. En el siguiente ejemplo, se
sumaran los 15 totales del elemento y se dividen entre 15. Redondear los resultados a 100. Este
resultado representa el porcentaje del colegio por elemento. Se tendrán que promediar los 42
elementos antes de continuar.
Paso3: Sumar los porcentajes obtenidos como se muestran:
Conducta colaborativa (S)=4+9+15+16+22+23+28+29+42
Conducta liderazgo (D)=5+10+17+24+30+34+35+39+41
Conducta restrictiva (R)=11+18+25+31+36
Conducta permisiva (C)=1+6+12+19+26+32+37+40
Conducta Individual (Int)=2+7+13+20+27+33+38
Conducta de compromiso (Dis)=3+8+14+21
Estos seis porcentajes reflejan el perfil climático de la institución.
¿Cómo comparar el colegio con otros? Se obtuvo información en varias y diferentes
escuelas primarias de New Jersey, las cuales nos ofrecen bases sólidas para comparar la
institución con otras. Los porcentajes y los estándares de desviación para cada dimensión se
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presentan a continuación. Los estándares de desviación nos indican cual tan cerca están la
mayoría de las escuelas del promedio; a menor desviación, más cerca es de una escuela típica.
Media
Desviación
Estándar
Conducta colaborativa
23.34
4.85
Conducta liderazgo
19.34
3.20
Conducta restrictiva
12.98
1.55
Conducta permisiva
23.11
2.69
Conducta Individual
17.23
2.14
Conducta de compromiso
6.98
1.26
Para hacer la comparación de una manera sencilla, se recomienda estandarizar cada uno
de los resultados. Estandarizar los resultados te ofrece un común denominador que permite una
directa comparación entre escuelas.
Hay otros dos resultados que pueden ser fácilmente obtenidos y son del interés de los
docentes y los coordinadores. Recordando que se determinan dos dimensiones de apertura en el
segundo factor de análisis de OCDQ-RE. De acuerdo con esto, las dos medidas de apertura
pueden ser computadas de la siguiente manera:
Apertura de los coordinadores= ((SdS para S)+ (1000-SdS para D)+ (1000-SdS para R))/3
Apertura Docente= ((SdSparaC)+(SdS para Int)+(1000-SdS para Dis))/3
Este índice de apertura es interpretado de la misma manera que los resultados de los
elementos, esto es, el resultado del promedio escolar es 500. Entonces, un resultado de 650 en la
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apertura de los docentes representa una gran facultad de apertura. Se han modificado los números
para crear categorías clasificado de alto a bajo dando como resultado la siguiente tabla:
Arriba de 600 MUY ALTO
551 – 600 ALTO
525-550 ARRIBA DEL PROMEDIO
511 – 524 POCO ARRIBA DEL PROMEDIO
490 – 510 PROMEDIO
476 – 489 POCO ABAJO DEL PROMEDIO
450 – 475 ABAJO DEL PROMEDIO
400 – 449 ABAJO
Debajo de 400 MUY BAJO
Se recomienda usar todas las dimensiones de OCDQ-RE para obtener una visión clara y
objetiva del clima escolar.
24
Resultados
Utilizando la herramienta OCDQ-RE (The organizational climate description for
elementary schools), elaborada por Wayne Hoy para realizar la medición del clima
organizacional en el Colegio, se observó que al analizar los seis elementos principales que mide
esta herramienta, y teniendo en cuenta que solo se obtuvo la participación del 47% de la
población encuestada (apéndice 3), esta información puede ser interpretada de la siguiente forma:
Conducta Colaborativa: En comparación con escuelas de Estados Unidos el colegio
evaluado presento una conducta colaborativa por arriba del promedio, demostrando que los
docentes pueden trabajar en conjunto en planes enriquecidos por los aportes de cada integrante, y
que se tienen las competencias necesarias para desarrollar proyectos en los cuales compartan un
objetivo en común, todo esto con una buena dirección por parte de los coordinadores. Al
momento de la comparación se tomó en cuenta la diferencia de las dos culturas, se ha observado
que las personas latinas suelan realizar trabajos en conjunto con más facilidad que los
anglosajones.
Conducta Liderazgo: En comparación con escuelas de estados Unidos se muestra una gran
diferencia a la alza en este aspecto. Se puede suponer que esto es debido a que las personas que
respondieron la encuesta respetan y toman en cuenta el trabajo de su coordinación y reconocen el
gran apoyo que este brinda a su trabajo. Existe un monitoreo constante en las actividades del
colegio. También otro factor que se podría suponer al observar la marcada diferencia es que a la
persona le interesa la opinión de la coordinación por lo cual al contestar la encuesta califico al
coordinador con estándares muy altos.
Conducta Restrictiva: En comparación con escuelas de estados Unidos se muestra que no
hay mucha diferencia en este aspecto por lo cual se observa que los docentes en esta institución
25
trabajan en una ambiente de apertura en el cual pueden contribuir aportando sus ideas, y estas no
son interrumpidas por trabajo extra y cotidiano como puede ser papeleo y cuestiones
administrativas.
Conducta Permisiva: En comparación con escuelas de estados Unidos se muestra un
parámetro no muy por arriba de la media, lo cual nos indica que es una institución en la cual los
docentes se sientes orgullosos del colegio donde trabajan, disfrutan su trabajo y mantienen una
actitud cálida y profesional.
Conducta Individual: En comparación con escuelas de estados Unidos se muestra que la
diferencia es mínima en este sentido, por lo cual se define que el ambiente en la organización es
cálido y de respeto, en la cual los integrantes tienen la disposición de llevar la relación laboral
más allá de las aulas, que se preocupan por los otros y tienen la capacidad de reconocer los logros
de sus colaboradores.
Conducta de compromiso: Se puede observar que es muy similar el compromiso que
sienten los docentes en este colegio comparado con los de Estados Unidos ya que la diferencia es
por debajo pequeña. Un punto muy importante que hay que analizar en este aspecto es el de la
poca colaboración que se obtuvo por parte del personal a esta encuesta, por lo tanto podemos
deducir que el personal que participo en este ejercicio está realmente comprometido por el buen
desempeño laboral y realmente comprometido con la institución, valorando lo que esta aporta a
su vida privada y profesional.
26
COMPARATIVO vs NJ
Clave
Media
DS
Conducta colaborativa
S
23.34
4.85
Comparativo CE
Score
Fuera de
Desv. CE
CE
DS
30.21
6.87
2.02
Conducta liderazgo
D
19.34
3.2
29.14
9.80
6.60
Conducta restrictiva
R
12.98
1.55
12.14
0.84
NO
Conducta permisiva
C
23.11
2.69
26.14
3.03
0.34
Conducta Individual
Int
17.23
2.14
17.36
0.13
NO
Conducta de compromiso
Dis
6.98
1.26
5.57
1.41
0.15
Dimensión
Estado de NJ
*Nota: CE = Colegio Evaluado
Analizando los seis factores en forma estandarizada podemos observar que, el colegio en
colaboración, y restricción se encuentra por arriba del 84% de las escuelas de Estados Unidos, en
el aspecto de compromiso y restricciones se encuentra por debajo de este 84%, en individualidad
se encuentra dentro del promedio medio, pero un elemento que hay que observar detenidamente
es el de liderazgo ya que se encuentra por arriba del 99% de las escuelas estudiadas en Estados
Unidos.
CONVERSIÓN A SCORES ESTANDARIZADOS DE OCDQ-RE
Dimensión
Clave
SdS
Interpretación del Resultado Estandarizado
Conducta colaborativa
S
641.74
Arriba del 84% de las Escuelas
Conducta liderazgo
D
806.34
Arriba del 99% de las Escuelas
Conducta restrictiva
R
445.99
Abajo del 84% de las Escuelas
Conducta permisiva
C
612.75
Arriba del 84% de las Escuelas
Conducta Individual
Int
505.94
En el promedio de las Escuelas
Conducta de compromiso
Dis
388.21
Abajo del 84% de las Escuelas
27
Otro aspecto importante, que se puede que se deriva de esta herramienta es el de apertura
por parte de la coordinación y de los docentes. Este elemento es de interés de las dos partes ya
que demuestra que tan abiertos se está a nuevas ideas, cambios, adaptaciones y en especial a
aceptar sugerencias. El resultado fue que la coordinación tiene una apertura promedio y el
docente alto.
Apertura del Personal
Apertura de la Coordinación
Apertura de los Docentes
Calificación Interpretación
463.14 PROMEDIO
576.83 ALTO
28
Conclusiones
En conclusión podemos deducir que en una organización donde las personas se unen para
lograr un fin común, es indispensable encontrar la forma de unir todas esas ideas de tal manera
que realmente se puedan tomar en cuenta cada participante y en especial es importante el
aprender a trabajar y convivir con todos los colaboradores, para lo cual es importante un buen
liderazgo por parte de los coordinadores. Esto es complicado para una organización educativa, ya
que si se tiene en cuenta que la materia prima son personas con necesidades propias, no es
posible tener una estructura rígida a la cual apegarse. Y como se busca la mejora continua, es
mejor un ambiente de trabajo sano, sólido, cálido y que brinde a todos los participantes la
confiabilidad necesaria para desempeñar su labor. Esto marca la gran importancia que el
ambiente tiene en una organización por lo cual es necesario monitoréalo constantemente para
evitar posibles roces o bajas en la calidad del servicio que se presta en un futuro.
En la escuela de Monterrey donde se llevó a cabo esta investigación se pudo observar que
casi la mitad del personal docente se rehúsa a colaborar en encuestas administrativas, ya que no
conocen la importancia que tiene su opinión para el mejoramiento del colegio. Por lo cual alguno
de los elementos analizados pueden mostrar un sesgo, ya que la parte que colaboro en este
ejercicio está comprometida con la institución y se muestra optimista y abierta a nuevas ideas,
acepta las sugerencias de sus coordinadores y confía en ellos, se sienten apoyados al realizar sus
labores, mas no obligados. Los coordinadores muestran buen liderazgo y son permisivos,
cumpliendo con el reglamento interno, la apertura de los coordinadores es promedio, lo que
indica que escucha a sus docentes y toma en cuenta aquellas ideas que considera beneficiosas
para la institución. El trabajo en la corporación, es colaborativo lo cual añade valor a la labor que
desempeñan todos como parte de este proyecto.
29
Referencias
Aguerrondo, I. (1992). “El compromiso de la calidad de la educación: ¿desde dónde mejorarla?
Ejes para. Revista La Educación.
Aguerrondo, I. (1996). La escuela como organizacion inteligente. Argentina: Editorial Troquel.
Corina Schmelkes;Nora Elizondo Schmelkes. (2010). Manual prar la presentación de
anteproyectos e informes de investigación. México: Oxford.
Hoy, W. (2005). Wayne K. Hoy, Fawcett Chair and Professor in Educational Administration.
Retrieved Septiembre 30, 2011, from The ohio State University:
http://www.waynekhoy.com/
Osma, Y. P. (2006). Organizaciones escolares inteligentes: gestión de entornos educativos de
calidad. Bogota: Cooperativa Editorial Magisterio.
Pariente, J. L. (1998, Septiembre). Desarrollo Organizacional. Retrieved septiembre 27, 2011,
from excelencia.uat.edu.mx: http://www.excelencia.uat.mx/pariente/articulos.htm
Pita Fernández, S., Pértegas Díaz, S. (2002, Mayo 27). Investigación cuantitativa y cualitativa.
Retrieved Octubre 4, 2011, from Metodologia de la Investigación:
http://www.fisterra.com/mbe/investiga/cuanti_cuali/cuanti_cuali.asp
Senge, P. (2005). La quinta Diciplina. Argentina: Ediciones Granica México S.A de C.V.
Soto, P. L. (n.d.). climaorganizacional. Retrieved Septiembre 30, 2011, from mitecnologico.com:
http://www.mitecnologico.com/Main/ClimaOrganizacional
30
Apéndices
Apéndice 1
31
32
Apéndice 2
Encuesta Maestras 2011
Septiembre 25, 2011
Hola:
Las invitamos a contestar la siguiente encuesta, ya que gracias a sus
comentarios podemos fortalecer nuestras ventajas o corregir el rumbo si no estamos
cumpliendo con sus expectativas. Para nosotros es muy importante su opinión ya que
nos ayuda a mejorar.
http://www.encuestafacil.com/RespWeb/Qn.aspx?EID=1076990
Pueden dar clic sobre estos enlaces y los enlazará directamente a la encuesta.
No les llevará más de 10 minutos y los resultados nos ayudarán mucho. Cabe
mencionar que la encuesta es totalmente confidencial y estará disponible hasta el 10
de Octubre.
Agradecemos de antemano su colaboración y quedamos a sus órdenes.
Coordinación General
33
Apéndice 3
Tamaño de la Muestra
Encuestas No Respondidas
Respuestas Recibidas
47%
53%
Tamaño de la Muestra
Encuestas No Respondidas
16
Respuestas Recibidas
14
34
Apéndice 4
Comparativo CE vs Media NJ
35
30
25
20
15
10
5
0
S
D
R
C
Int
Dis
Conducta
colaborativa
Conducta
liderazgo
Conducta
restrictiva
Conducta
permisiva
Conducta
Individual
Conducta de
compromiso
Media NJ
35
CE