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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
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Evaluación de la estructura conversacional de las organizaciones públicas
Estela Julia Fernández
INTRODUCCIÓN
La ontología es la ciencia que estudia al Ser en sus aspectos esenciales. La Ontología del Lenguaje, enfoca a la persona como ser lingüístico con capacidad de comunicarse e interpretar la realidad en la que está inmerso. Estudia la manera en que las personas se comunican a través del lenguaje, conversan, coordinan sus puntos de vista y alcanzan sus metas. A lo largo de la historia, nos hemos ido interrogando sobre el sentido de lo humano, sobre el Ser que somos como personas, dando distintas respuestas y construyendo una matriz interpretativa que fue tiñendo nuestra manera de estar en el mundo, de relacionarnos con nuestros semejantes y de encarar los sucesos que nos acontecen en el día a día.
Durante varios siglos, esta mirada ontológica estuvo atravesada por una visión metafísica encarnada en figuras como Sócrates, Platón y Aristóteles y más tarde por la concepción racionalista de Descartes: “Nos vimos a nosotros mismos como seres racionales, dotados de un alma inmutable, rodeados de una amplia gama de entidades cuyos seres podíamos descifrar –y controlar­ a través del poder de la razón” (Echeverría, 1998, p.23).
Posteriormente, con los cambios contextuales derivados tanto de situaciones sociales como las guerras mundiales o bien en relación a avances científicos y tecnológicos, han impactado en estos paradigmas abriendo la posibilidad de generar nuevas miradas en torno al ser humano. Han dado lugar a otras modalidades de interrelación e incidido en nuestros valores más profundos, han construido el camino para alcanzar metas que se concebían como ilusorias. Dentro de estos cambios encontramos el concepto de organizaciones lingüísticas, la evaluación de la comunicación en el planeamiento estratégico, el lenguaje llano ontológico, la matriz indagativa­reflexiva, es decir, herramientas que nos permiten gestionar, el control y transparencia de la organización, y en forma preventiva, con una metodología apropiada en aras a obtener la fortaleza en el desarrollo, mejora y control de las organizaciones, en cuanto a su transparencia, eficacia, eficiencia y resoluciones a futuro. La Ontología del Lenguaje pone el acento en el dominio lingüístico, no por ello desconociendo la importancia e incidencia de los dominios corporal, emocional y biológico. Nos lleva a tomar conciencia de la capacidad generativa del lenguaje, de hacer que las cosas sucedan, de crear realidades que sin nuestra conversación jamás hubieran existido conectando de esta manera el lenguaje con la acción. Por otra parte el lenguaje, a través de su capacidad recursiva, no solo nos permite coordinar acciones sino que nos habilita observar cómo las coordinamos, pudiendo ampliar el observador que somos y el aprender de la experiencia transformarnos.
Pone de manifiesto que hay distintos tipos de conversaciones: 
Las que se quedan en explicar el problema, en describirlo o justificarlo sin resolverlo
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
Otras van más allá y se proponen desplegar un espacio de co­creación:
•
Abrir conversaciones que posibiliten futuras conversaciones
•
Coordinar futuras acciones •
Coordinar acciones
El presente trabajo apunta a contribuir e introducir, en este camino de la mejora y calidad de la gestión de la administración pública, herramientas que se desprenden de la ontología del lenguaje, como la continua evaluación de la estructura conversacional de la organización pública.
LA COMUNICACIÓN TRADICIONAL EN LAS ORGANIZACIONES
La constante indagación de los problemas de trabajo en una organización o en una empresa suele llevar a la respuesta que es por la falta de comunicación. Error, no es la falta de comunicación, ya que la misma al ser constitutiva, siempre existe: el problema radica en la dificultad en la comunicación y no su ausencia. La comunicación en las organizaciones, para su definición utilizaré, el modelo Shannon­
Wiener, que a finales de los años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez, introdujo los conceptos de cantidad de información, fuente, canal, ruido y retroalimentación. Básicamente, el descripto es un esquema tradicional en el cual se apoya el abanico de habilidades a implementarse, si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas o bien inacción, es debido a que en el proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:

La codificación se realizó con descuido

Selección limitada de símbolos

Confusión en el contexto del mensaje

Selección de un canal inapropiado

Nivel de ruido alto 
Prejuicios, conocimiento y habilidades de percepción del receptor limitadas

Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor. La agresión en la comunicación, fenómeno para nada desapercibido en la actualidad, puede causar problemas en la comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y así evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Para lograr que una organización posea una buena comunicación interna y externa es muy importante fijar atención de forma tal que se puedan aplicar correctivos.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizarán su práctica al decirse a ellas misma que no se necesita tanta comunicación para que hagan su trabajo con eficacia.
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Muchos de los problemas en la consecución de acciones dentro de las organizaciones siempre fueron pensados buscando sus causas en problemas anteriores de comunicación entre las diversas áreas que las componen. Debe pensarse en el comienzo de un proceso de cambio teniendo a la comunicación como punto de partida para repensar el tipo de relaciones que establecemos en el ámbito de trabajo, y para ello se debe comenzar a plantear la comunicación como las conversaciones estructurales de toda organización, o red conversacional factor decisivo en los “resultados” de todo planeamiento, y no solo como “medio de información”, como así lo venía planteando la concepción tradicional.
Para ello es importante evaluar:
I.­ La importancia de la comunicación en las organizaciones
“Así como hace falta en cualquier relación una comunicación abierta y sincera para que se mantenga saludable, las relaciones dentro de la corporación mejoran cuando se comparte la comunicación libre y acuciosamente.”(Max De Pree. El liderazgo es un arte. Pág. 103)
Para convertir el conocimiento y la información en factor productivo necesita transitar por el hombre como soporte vivo de datos, información y conocimientos. Es entonces que se impone hablar de la comunicación en la empresa como un factor del logro de la inteligencia organizacional en la creación de valor para sus clientes, concebido éste como el resultado de un esfuerzo total y no una etapa aislada en el proceso.
La comunicación es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento de cualquier grupo, Organización o Sociedad, de ahí que en la Teoría de la Organización, la comunicación juega un lugar central, ya que la estructura, tamaño y alcance de la Organización están casi totalmente determinados por la comunicación.
II.­ Reconocer la organización como una red conversacional
El reconocimiento del papel generativo del lenguaje permite un nuevo enfoque para la comprensión de las organizaciones en general, en sus actividades gerenciales o de management. Nos lleva a la consideración de que las organizaciones son unidades construidas a partir de conversaciones específicas, que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre sí.
Si examinamos una empresa, por ejemplo, nos daremos cuenta de que lo que la constituye no es su nombre, ni el edificio donde está ubicada, ni un producto específico o un conjunto de productos. Todos ellos pueden cambiar y la empresa puede seguir existiendo. Una organización es una red estable de conversaciones. Como tal, genera una identidad en el mundo que trasciende a sus miembros individuales. Hay muchas formas en que las organizaciones van más allá de los individuos que la integran.
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Las empresas constituyen un claro ejemplo del poder del lenguaje, del poder de las conversaciones. Sin lenguaje no podríamos construir organizaciones. Es en las conversaciones que las empresas se constituyen como unidades particulares, circunscribiendo a sus miembros en una entidad. También es en las conversaciones que las empresas aseguran su existencia en el entorno, principalmente haciendo oferta y aceptando peticiones en el mercado. El planteamiento principal es que todo ocurre en conversaciones. Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad. La fortaleza de una organización se reconoce si ve a la estructura como organización conversacional. Sus debilidades se relacionan con el hecho de que podrían faltar algunas conversaciones decisivas.
A medida que una organización va construyendo hábitos de comunicación positivos, lo que aumenta su productividad, también genera hábitos de comunicación negativos, comprometiendo con ello su efectividad, el hábito genera ceguera y la gente acaba por suponer que determinadas prácticas constituyen la forma normal, natural de hacer las cosas. Generalmente no ven más allá de su propio trasfondo comunicativo.
En realidad, esto apunta a uno de los aspectos más importantes de la consultoría de organizaciones. Lo que un consultor hace es aportar un observador más competente de las prácticas de negocios, un observador distinto del que genera la cultura de la organización. Este observador diferente puede revelar aquellos puntos ciegos que no son observados desde el interior de la organización y puede intervenir en las conversaciones que la constituyen, y cambiarlas. Cualquiera sea el problema que una organización esté enfrentando, éste puede ser examinado por medio de la observación a su estructura conversacional. Las competencias comunicativas de una organización determinan, en un alto agrado, su éxito o su fracaso. “Postulamos que una empresa es un sistema lingüístico y que todo lo que ocurre al interior de ella puede ser examinado desde la perspectiva de sus conversaciones”. (1)
No existe en la empresa u organización un área cuya naturaleza conversacional sea más clara que el nivel gerencial management. Si examinamos lo que los ejecutivos y gerentes hacen dentro y fuera de su lugar de trabajo, nos daremos cuenta de que su trabajo consiste fundamental y casi exclusivamente en estar en conversaciones. Lo que hacen los ejecutivos y gerentes es principalmente hablar, escuchar, comunicarse con otros, promover algunas conversaciones y evitar otras. (2)
Ningún área en la organización es más dependiente de las competencias comunicativas que el escalafón ejecutivo y gerencial. El éxito o fracaso de un ejecutivo o de un gerente es función directa de su competencia conversacional.
Es poca la atención prestada a los fenómenos comunicativos en la comprensión tradicional de la administración de empresas, tal es así que es limitada la importancia asignada al desarrollo de competencias comunicativas dentro de la empresa. Normalmente los ejecutivos y gerentes no son entrenados para observar la empresa desde la perspectiva de sus conversaciones. (3)
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Tanto se ha hablado sobre la naturaleza de los sistemas conducentes a promover una gestión por resultados en el marco de la administración pública, considerando la variedad de enfoques, metodologías, contenidos y aproximaciones utilizados en el ámbito que vayan a desarrollarse.
Este enfoque, también denominado administración por objetivos o dirección por resultados, implica un cambio sustancial en las modalidades de gestión que tradicionalmente han sido instrumentadas en las administraciones públicas al considerar el desempeño organizacional en función de los resultados en lugar de hacerlo en referencia al cumplimiento de normas y procedimientos tradicional. Orientar la gestión a resultados implica supeditar las estructuras, los procedimientos y la administración de los recursos con los que cuenta un organismo a resultados establecidos y comprometidos previamente entre las instancias de decisión y control intervinientes, y para ello cuenta con la incorporación mecanismos de recalculo, que permiten conocer los obstáculos y las desviaciones que se presentan en los procesos y optar por la aplicación de las medidas de contingencia más apropiadas a cada circunstancia.
Para esto se propone el establecimiento de compromisos de desempeño explícitos entre cada organismo y su máxima autoridad de aplicación, apoyados a su vez en compromisos previamente asumidos al interior de la organización, entre la conducción superior y las direcciones o gerencias operacionales del organismo. De este modo se pueden redefinir prioridades, reasignar y readecuar recursos y responsabilidades, de acuerdo con las circunstancias del contexto socio­político, técnico y económico en que se desarrollan, y en correspondencia con los objetivos que pretende alcanzar la institución.
A esto se suma la mirada sobre la gestión, propiamente dicha, es decir, cómo se está gestionando, si se utilizan las herramientas que permitan visualizar los obstáculos que se encuentran en el logro de los resultados. Se pretende conducir, gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado, aún en la coyuntura, manteniendo su alineación con las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad.
Los ejes rectores sobre los cuales se puede apoyar la gestión pueden enunciarse como:

Optimización de recursos productividad 
Innovación tecnológica

Transparencia 
Calidad de servicios

Participación y control ciudadano
Siendo los posibles componentes del sistema distintos subsistemas: •
Subsistema de gestión
•
Subsistema de responsabilización
•
Subsistema de monitoreo, control y evaluación
•
Subsistema de desarrollo de personal
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Nos vamos a detener en este último subsistema –desarrollo personal­ en el que generalmente encontramos capacitación trasladada al conocimiento y desarrollo de las competencias, actitudes, habilidades, todas necesarias en los aspectos institucionales, gerenciales y técnicos para la implementación. Es aquí donde debemos focalizar nuestra atención, porque no estamos considerando en todo lo comentado, el desarrollo del conocimiento y preparación de habilidades del recurso humano en la comunicación ontológica, comenzando con los cargos de conducción (autoridades superiores, gerencias operacionales y mandos medios de la organización), quienes harán posible o viable las mencionadas y/o futuras políticas, plasmadas en las acciones que todo liderazgo debe llevar a cabo.
Escapa, esta consideración, a la tradicional conceptualización de la comunicación, comentada en puntos anteriores, en cuanto a proceso del flujo comunicacional, es decir en tanto información, aquí hablaremos de la formación del recurso humano en el lenguaje de la organización, que se plasma en la red conversacional de la organización como acciones generativas de resultado. El desafío que se presenta es afrontar la necesidad de institucionalizar los cambios. La administración moderna ha creado estrategias de desarrollo organizacional, que permiten planificar y afianzar las innovaciones requeridas, especialmente en los ámbitos sociológicos y metodológicos. Estos cambios implican una nueva cultura organizacional y pueden ser operados desde distintos niveles. El carácter organizacional puede ser dado por la sociabilidad y la solidaridad. La sociabilidad es entendida como el compartir, entre los miembros de la organización, de los valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas. En función de ello, se distingue en la cultura de una organización, las variables siguientes: Espacio físico ­ Comunicación ­ Manejo de tiempo ­ Identidad
Interesa la variable de la comunicación porque si se parte del reconocimiento del papel generativo del lenguaje y no solo descriptivo permite un nuevo enfoque para la comprensión de las organizaciones en general, como a sus actividades gerenciales o management. Este enfoque nos muestra que las organizaciones son fenómenos lingüísticos: unidades construidas a partir de conversaciones específicas, que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican. LA ORGANIZACIÓN COMO RED CONVERSACIONAL
1.­ Cómo evaluar la estructura conversacional de las organizaciones
La actividad de evaluación y análisis de la organización como red conversacional a través de la estructura conversacional de la misma genera una intervención al servicio de la viabilidad de resultados de la organización. 6
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Propone observar las organizaciones haciendo foco en las redes de conversaciones que la constituyen. Se logra obtener una lectura de los factores que interfieren en el resultado a alcanzar y desarrollar las condiciones y competencias que faciliten su logro, de importancia para el conocimiento de la máxima autoridad. Desde esta perspectiva sostenemos que toda organización puede verse como un sistema conversacional. Como una red de personas que, a través de conversaciones, generan vínculos de compromisos. Fernando Flores, quien fuera pionero en advertir este carácter lingüístico de las organizaciones, sostiene que “lo que constituye a la empresa son estas redes de conversaciones y es por esto que plantea “mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisos humanos que pasan por el lenguaje”. En las conversaciones se producen las transformaciones o los cambios, en las que se distinguen cinco actos lingüísticos: afirmar, declarar, pedir, ofrecer y prometer. Cuando afirmamos tratamos de describir el mundo. Los datos que volcamos en las afirmaciones pueden ser o no verificados por otros pues las afirmaciones pueden ser ciertas, inexactas o falsas. A diferencia de la afirmación que dice que algo es así, la declaración hace que algo sea así. Hacer declaraciones es generar una realidad a partir de las palabras. Toda declaración implica autoridad para hacerla (hay que ser juez para dictar sentencia y árbitro para expulsar un jugador). Los juicios son un tipo particular de declaración, que consisten en formular aseveraciones sobre algo o alguien. Como apunta Nietzsche “al escuchar un juicio, sabemos más acerca de la persona que lo hace que de la cosa en sí misma”. La importancia de los juicios es que a través de ellos las personas u organizaciones van realizando valoraciones o caracterizaciones de sí mismos, los otros y el mundo, que determinan el ámbito de posibilidades de acción futura que tendrán.
Los juicios juegan un rol clave en las relaciones humanas al interior de las organizaciones. Al operar como predictores de posibilidades futuras nos permiten tomar decisiones: contratar, despedir, premiar, comprar, invertir, capacitar, alentar, discriminar, etc. Pero suele ocurrir que cuando juzgamos creemos que hacemos afirmaciones. Cuando esto ocurre, no reconocemos nuestros juicios sobre las personas o situaciones como nuestras interpretaciones sino que los vemos como hechos comprobables.
También tenemos las peticiones y las ofertas, aunque pueden ser rechazadas, pero cuando son aceptadas se convierten en el quinto acto lingüístico, la promesa. Toda promesa incluye cuatro factores: quien la hace, quien la recibe, lo prometido y un plazo. Además, involucra el acto de hacerla y su cumplimiento, una promesa no cumplida no vale como tal. Las conversaciones para la acción involucran peticiones y ofertas, las que resultan en una promesa, es decir, un compromiso para la acción, que se asume a través de un acto conversacional. Cuando no cumplimos, no sólo nuestra identidad pública se deteriora sino que se tambalea toda una red de pactos inaugurados a partir de la promesa original.
Para que se constituya una organización, se requiere de un proceso conversacional. Que alguien diga “crear esta empresa para hacer tal y cual cosa”, que inicie un conjunto de conversaciones que terminarán en un punto en el que invite a otros para “hoy nos constituimos como empresa”. 7
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Son procesos conversacionales que coordinan acciones en un sentido determinado, los que hacen posible que un conjunto de personas declaren que se constituyen como organización. Los actos lingüísticos mencionados forman parte del trasfondo compartido (cultura de la organización) (actos fundacional, constitutivo, modificatorio, etc.), es decir, hacen al pasado compartido, que más adelante se transforman en las acciones a ejecutarse que parten de la base consensual (el llamado Acuerdo sobre Dirección) para el cometido de resultados. Su hilo conductor o vehículo es el lenguaje 2.­ Evaluación indagativa en la red conversacional de una organización
Qué actos lingüísticos parten del trasfondo compartido en la organización
A.1.­ Qué acciones declarativas se encuentran en la Organización en el marco constitutivo (fundacional­modificatorio)
1.1. ¿de quién emana?
¿Son suficientes?
¿Requiere de otras? y ¿cuáles? ¿Muestra claramente la estructura organizacional?
1.2. Identificación de las acciones declarativas de políticas, misiones.
1.3. ¿De las acciones declarativas se desprenden juicios? Valor en tiempo y espacio
1.3.1 ¿La fundamentación de los juicios permite orientar las acciones esperadas? A.2. ¿Existen acciones afirmativas?
2.1 ¿En qué contexto o temática se dan?
A.3. Peticiones y ofertas – Compromiso
Marco constitutivo funcional:
3.1. Forma de establecer el compromiso
­quién lo hace ­quién lo recibe
­ lo prometido
­ plazo
­ acción (acto) de cumplimiento y/o ejecución 3.2. Describir, evaluar e interpretar las acciones de petición y oferta, diseño. Funcionalidad.
A.4. Acuerdo sobre Dirección – Competencia para el mejoramiento del desempeño y evaluación. B. Competencia conversacional gerencial –Management: ¿cómo opera y qué modelo gerencial de gestión realiza la organización?
1.­ ¿Gestiona conocimiento? Porcentaje
•
interviene en la red conversacional de la empresa
•
cambia los paradigmas desde los cuales actualmente opera la empresa •
transforma la emocionalidad de personas y equipos
•
capacita en las competencias claves de la organización
•
incrementa la capacidad de aprendizaje organizacional
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•
•
•
fortalece las competencias de coordinación de acciones
capacidad para intercambiar juicio
dominio emocional en su forma de expresión
2.­ ¿Gestiona productividad de trabajadores manuales?
C. Enfoque sistémico en las organizaciones
1.
Cómo el sistema determina el comportamiento dentro de la organización:

Conversaciones de posibilidad o de resignación

Conversaciones de motivación o de descompromiso

Conversaciones de temor o de confianza

Conversaciones de optimismo o de preocupación
2.
Se tiene conocimiento de la cultura organizativa. Cuestionario/entrevista.
3. Cómo los individuos pueden modificar la estructura del sistema al que pertenecen?
D.­ Competencia de equipo
1.­ ¿Qué tipo de dinámica presentan las relaciones conversacionales entre sus miembros?
2.­ ¿Permite el desempeño de los equipos?
E.­ Caracterización de la estructura organizacional
Análisis sobre el tipo estructural de la organización y su caracterización, es decir, si se trata de una organización tradicional o de las llamadas emergentes. Ver Cuadro adjunto. F.­ Diseño de conversaciones en punto de conflictos Evaluar si el resultado perseguido en un punto de conflicto se puede obtener con el tipo de diseño de conversación que construimos o elegimos, de acuerdo a su estado, el momento en que tuvo lugar, el tema abordado, la persona con quien se sostuvo la conversación, la importancia o prioridad que le concedemos. Las conversaciones como unidades básicas del lenguaje nos introducen a distintos tipos de ellas, de acuerdo a sus estados (abiertos o cerrados), al momento en que tuvo lugar, el tema abordado, la persona con quien sostuvimos la conversación, la importancia o prioridad que le concedemos, y así sucesivamente.
Para explorar los diferentes tipos de conversaciones que pueden suscitarse a partir del conflicto, debemos centrarnos en el quiebre o conflicto de las mismas, a través de la realización de acciones. Es a través de la acción que restauramos la transparencia quebrada. Generalmente no vemos la posibilidad de la acción como forma de responder a un quiebre o conflicto, por ello es importante explorar los diversos tipos de conversaciones que pueden seguir a un quiebre/conflicto:
1.
la conversación de juicios personales
Efectuada la declaración de quiebre, lo normal es entrar en una cadena de juicios a través de los cuales se interpreta lo que sucedió y las consecuencias que derivan de ello. Esta conversación se limita a enjuiciar el quiebre o conflicto pero no mueve todavía a hacerse cargo de él. 9
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Implica una forma de reaccionar que no nos mueve del quiebre o conflicto, que nos mantiene en él. No se genera el tipo de acción capaz de restaurar la satisfacción y la transparencia perdida en el quiebre. Solo se busca profundizar la explicación, su justificación, responsables, culpables. Pero los responsables no sólo son otros, sino también los propios intervinientes.
2.
la conversación para la coordinación de acciones
La conversación que actúa directamente sobre el conflicto o quiebre es la conversación para la coordinación de acciones. En la conversación para la coordinación de acciones, se genera acciones futuras para hacerse cargo del quiebre o conflicto existente. Su objetivo es lograr que algo pase, es intervenir en el estado actual de las cosas. Se está modificando las cosas respecto de su estado actual y, por lo tanto se está produciendo un vuelco en el curso normal de los acontecimientos. De darse esto último, normalmente se puede esperar que el quiebre sea superado.
Los actos lingüísticos que permiten que surjan nuevas realidades son las peticiones, ofertas, promesas y declaraciones. Una de las formas más efectivas de encarar los quiebres o conflictos es el pedido de ayuda que las áreas de una organización pueden hacer, entendiendo que es otra de las competencias lingüísticas fundamentales dentro de la organización (solicitar la ayuda a través del pedido de colaboración). 3.
la conversación para posibles acciones
Cuando no se sabe qué acciones realizar para tratar un conflicto o quiebre se tiene la posibilidad de iniciar otro tipo de conversación. A esta se la llama la conversación para posibles acciones. Esta conversación no aborda directamente la coordinación de acciones para enfrentar el quiebre o conflicto en cuestión, sino que se orienta hacia la acción de especular acerca de y explorar nuevas acciones posibles, nuevas posibilidades que lleven más allá de lo que en el momento se logra discurrir. Esta es una conversación dirigida hacia la expansión de horizonte de posibilidades.
En cierta forma, esta conversación para posibles acciones puede verse muy parecida a la conversión de juicios personales. La conversación no se basa ya en el ánimo de dar sentido a lo ocurrido, sino en el ánimo de que, sea lo que sea que haya ocurrido, esto debe ser modificado, a pesar de no saberse aún qué acciones realizar. Lo que predomina, dentro del horizonte de esta conversación, es la necesidad de acción, de transformar el estado de cosas existente, y no la necesidad de conferirle sentido. Esta es una conversación de qué hacer y no de por qué ocurrió esto.
4.
la conversación para posibles conversaciones
Una segunda razón para no tener conversaciones para la coordinación de acciones es el juicio de que la persona con la cual se debe tener la conversación no está abierta a ella. Y si lo está, se podría tener el juicio de que la conversación se va a desviar sin producir resultados positivos, o, peor aún, generando quiebres o conflictos más serios.
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Aún hay acciones que se pueden realizar. Aún se puede sostener una conversación, no acerca del quiebre o conflicto primitivo que está en juego, sino acerca del quiebre de no se es capaz de abrir o concluir la conversación que, a juicio del interesado, se debería sostener. A esto se le llama conversaciones para posibles conversaciones.
Es importante observar el estado de ánimo de esta conversación. Tal como ocurre con toda conversación que se desea sostener, se encontrara que será muy difícil llegar a conversar. Toda conversación, como nos señala Humberto Maturana, es una trenza entre lenguaje y emocionalidad. Si la emocionalidad no es la adecuada, por muy adecuado que sea el lenguaje, la conversación no será oportuna. Este es un aspecto que es crucial observar en toda conversación. Utilizar el poder de las conversaciones para abrir y gestionar nuevos espacios, crear horizontes distintos y expandir posibilidades, pues el hecho de diseñar conversaciones productivas puede ser la habilidad más importante para una organización que tiene como tarea principal la inserción en un mercado altamente globalizado, multicultural y flexible. Es entonces, cuando la coordinación de acciones entre sus integrantes se vuelve uno de los principales activos de una organización. No es ya posible ser competitivo concibiendo al ser humano como una máquina sofisticada y a sus actividades sólo como tareas y procesos, pues se corre el riesgo de limitar la creatividad y la iniciativa, fuentes de indudable poder en las organizaciones de esta era. El efecto que el hablar, el escuchar, el manejo de la información, la toma de decisiones y el cumplimiento de promesas tienen sobre la construcción de confianza es importante e inmenso. A la organización corresponderá especificar desafíos y objetivos generales a ser alcanzados, en un diálogo permanente con quienes disponen de las competencias para la generación de posibilidades y oportunidades de negocio.
Necesitamos volver a la idea según la cual las personas no están enfocadas en una tarea determinada o una actividad aislada, sino hacia un resultado. Y ¿qué produce este resultado? Un proceso. No una tarea individual sino un conjunto de tareas donde tienen por vehículo la estructura conversacional de la organización.
CONCLUSIÓN
“Nuestra vida transcurre en conversaciones que buscan coordinar acciones con otros. Pedir algo, ofrecer, genera nuevas posibilidades de acción en el mundo y afecta nuestra identidad como personas. Considerar a las organizaciones, los grupos humanos y equipos de trabajo como redes permanente de conversaciones para la coordinación de acciones nos permite tener una visión en la que el compromiso se hace evidente desde un nuevo lugar.” (Flores, Fernando (1989)).
El hecho de que todo proceso de cambio estructural es el resultado de acciones humanas ha convertido a la comunicación, desde la consideración de la red conversacional organizacional, en un tema importante e impostergable ­desde la mirada ontológica del lenguaje­, por parte del Estado. 11
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Incorporar, por parte del Estado, en todo plan estratégico la comunicación ­aprendizaje de la arquitectura del diseño­, desde los conceptos de la ontología del lenguaje, hará viable un camino participativo, democrático, multidireccional, horizontal, descentralizado e integrador, como asimismo, entendido como herramienta de gestión de resultados, en tanto la mejora y direccionamiento de las acciones (red conversacional) con el consecuente logro de técnicos observadores de la estructura conversacional de la organización, para el logro de las políticas fijadas, y su competencia conversacional. La evaluación interna de la estructura conversacional organizacional nos permite transformar a la conversación en una importante herramienta de gestión, y profundizar en la cultura de conocimiento de la organización de sus propios actos lingüísticos, como mecanismo de utilización por parte de la alta dirección.
BIBLIOGRAFIA
Austin, J.L. (1982), Cómo hacer cosas con palabras, Paidós, Barcelona.
Echeverría, Rafael (1993), El búho de Minerva, Dolmen, Ediciones, Santiago, Chile.
Echeverría, Rafael (2005) Ontología del Lenguaje, Granica, Buenos Aires, Argentina (*1*2*3)
Flores, Fernando (1989) ­ Inventando la Empresa del Siglo XXI. Hachette / Comunicación, Santiago, Chile.
Maturana, Humberto (1992), El sentido de lo humano, Hachette, Santiago, Chile.
http://www.robertexto.com/archivo17/giro_linguistico.htm. . [Accedido el 15 de agosto de 2010]. ValiñoBlanco,José.­http://www.observatorio­
iberoamericano.org/paises/spain/artC3ADculosdiversossobrecontabilidaddegestion/Redesconvers
acionales­ValiC3B1o.htm [Accedido el 22 de agosto de 2010]. RESEÑA BIOGRAFICA
FERNANDEZ, Estela Julia MAIL: [email protected] [email protected]
CARRERA:
Abogada / Procuradora (Universidad Nacional de Buenos Aires – UBA)
Maestría de Auditoria Gubernamental (2007/2008) (Universidad de San Martin) (Finalizado)
Diplomatura de Conducción y Planificación Gerencial (2007) (Escuela de negocios y empresa) (finalizado)
TRAYECTORIA LABORAL: 1.­ Asesoramiento y Mediación Integral en Talleres abiertos a la Comunidad dependientes del Ministerio de Justicia de la Nación (1992/1993) (Programa Social de Servicio Jurídico y Formación Jurídica Comunitaria).
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2.­ Ferrocarriles Argentinos: a)
Área Gerencial de Deuda Consolidada (Análisis y liquidación casos judiciales conforme Ley Nº 23.982) (desde 6/93 al 7/95).
b)
Área Gerencia de Asesoramiento Legal y Técnico (Asesoramiento contrataciones directas de inmuebles fiscales (desde 8/95 al 11/96).
3.­ Ente Nacional de Administración de Bienes Ferroviarios (ENABIEF) (Asesora Legal del Área Gerencial de Asesoramiento Jurídico) (desde 12/1996 al año 2000).
4.­ Miembro de la International Coach Federation (ICF) (2011 a la fecha)
5.­ Organismo Nacional de Administración de Bienes del Estado (ONABE):
a)
Asesora Legal del Área Gerencial de Asesoramiento Jurídico.
b)
Auditora Legal en la Unidad de Auditoria Interna.
c)
Coordinadora Gestión de Bienes del Área Relaciones Institucionales y Asuntos Comunitarios.
d)
Subgerente de Control Técnico y Legal de la Unidad de Auditoria Interna (a la fecha).
6.­ Instituto de Seguridad Pública de la CABA – Asesoramiento Técnico Relevamiento y Diseño de Auditoria (Desde Sept. 2011). OTROS CURSOS:
­Gestión de Calidad (Seminario – UBA Facultad de Ingeniería) (2002)
­Auditor Interno de Calidad ­ Ídem Normas IRAM ­ Ídem ­Administración Financiera y Contable del Estado (Ministerio de Economía) (2003) ­Planificación Estratégica (Seminario Universidad Católica Argentina) (2005) ­Planificación del Presupuesto (Ministerio de Economía) (2006) ­Seminario Coaching Ontológico Organizacional (2006)
­Aportes de la Ontología del Lenguaje al Proceso de Mediación y ­Negociación (Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje) (2007)
­Taller Coaching Ontológico (Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje) (2007)
­Curso Planificación y Gestión de Proyectos ­ La Odisea Diseñando Futuro. (Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje) (2010)
­Cursos de especialización Coaching, Negociación, Comunicación Eficaz “Camino hacia el liderazgo personal y profesional” Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje (2010)
­Estrategias de Prensa y Comunicación – Robin Laight (2011) 13
XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
Documento Libre
­Curso de Mediación Nº 1/2011 – Colegio Público de abogados de la Capital Federal (2011)
CONGRESOS/JORNADAS *Participado del 1er. Congreso Nacional de Abogadas – Asociación Argentina de Carreras Jurídicas (1987) (Miembro Titular).
*Presentación de ponencia en el 4to Congreso Nacional de Derecho Administrativo: “Lenguaje Ontológico en la Administración Pública” (2007).
*Presentación de ponencia en el 6to Congreso Nacional de Derecho Administrativo: “Arquitectura de la Comunicación: Cómo construir el control en el lenguaje” (Chaco – Resistencia) (2011)
CURSOS DICTADOS I. Herramientas de Ontología del lenguaje y Coaching para la Resolución de conflictos – Universidad de Buenos Aires Psicología. (2010)
II. Capacitación organizacional “Gestión del Riesgo” (2010) ­ Dictado a grupo Unidad de Auditoria Interna de Onabe.
III. Capacitación organizacional “Herramientas de Dialogo – Matriz Indagativa” (2011) ­ Dictado a grupo Unidad de Auditoria Interna de Onabe.
IV. Relaciones laborales y estrategias de Negociación para la Producción – Asignatura incluida en el marco de la Carrera de Especialización en Gerenciamiento y Dirección de Proyectos y Obras – Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la Universidad de Buenos Aires. (2011) CUADROS, TABLAS Y GRAFICOS
CRITERIOS
Trabajo preponderante
Fundamento del trabajo
EMPRESA TRADICIONAL
Trabajo manual
Destreza física
EMPRESA EMERGENTE
Trabajo no manual
La palabra
Clave de la productividad
Movimientos y tiempos
Mecanismo
de coordinación
Locus reflexivo
Mecanismo de regulación
Carácter de la regulación
Emocionalidad de base
Perfil de autoridad
Tipo de organización
Criterio Guía
Línea de ensamblaje
Competencias conversacionales Rediseño de procesos (workflow)
Difuso: practicante reflexivo
Autonomía responsable
“Piso”
Confianza
Coach
Horizontal y flexible
Aprendizaje organizacional
Localizado: el ingeniero
“Mando y control”
“Techo”
Miedo
Capataz
Piramidal y jerárquica
Estandarización
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