Download Farmaespaña Industrial Nº 70 - Mayo/Junio 2010

AÑO XXI * Nº 70
REVISTA DECANA DEL MARKETING FARMACÉUTICO
Nº 70 | AÑO XXII | 2ª ÉPOCA | MAYO/JUNIO 2010
• ESPECIAL RR.HH.
HEALTHCARE
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Núm 70 | AÑO XXII - 2ª ÉPOCA
MAYO/JUNIO 2010
SUMARIO
AÑO XXI * Nº 70
REVISTA DECANA DEL MARKETING FARMACÉUTICO
Nº 70 | AÑO XXII | 2ª ÉPOCA | MAYO/JUNIO 2010
www.farmespana.com
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La Réplica
En la Red
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En la brecha
Industria
Productos
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Actualidad RSC: MSD
Jornada Farmespaña “Outsourcing”
Especial RR.HH. en la Industria Farmacéutica
Responsabilidad Social Corporativa
Especial Consultoría Estratégica
Editoriales Médicas
Ránking
Guía de Servicios
Índice de Anunciantes
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Farmespaña es miembro de la Asociación
Española de Editoriales de Publicaciones
Periódicas, que a su vez es miembro de FIPP.
AGENDA
FORMACIÓN IL3 EN CALIDAD Y
FARMACOVIGILANCIA (UB)
Descripción: La Universidad de Barcelona (UB) pone en marcha
un Postgrado en Sistemas de Calidad en la Industria Farmacéutica
y un Máster en Farmacovigilancia. El postgrado busca que el
alumnado adquiera las bases y las herramientas útiles para diseñar
un sistema de calidad consistente según las nuevas normativas,
mientras el máster proporciona bases teóricas y prácticas de
la farmacovigilancia y analiza los problemas y soluciones que
encuentran día a día sus responsables en la industria de la Salud.
Organizadores: IL3. Instituto de Formación Continua. Univ. de Barcelona
Fecha: Consultar entidad organizadora
Lugar: IL3. Ciutat de Granada, 131 | 08018 Barcelona
Más información: Tel. 93 403 76 75 | www.il3.ub.edu
CONGRESS IADR
Descripción: El congreso de la Asociación Internacional para la Salud
Dental se reunirá en Barcelona para informar a los profesionales
sanitarios de la especialidad los avances alcanzados por la
investigación clínica y farmacéutica durante el último año.
Organizadores: International Association for Dental Research
Fecha: Del 14 al 17 de julio de 2010
Lugar de celebración: Centro de Convenciones Internacional de
Barcelona y el Auditorio del Edificio Forum
Más información: http://www.iadr.com/i4a/pages/index.
cfm?pageid=3854
XXVI CONGRESO NACIONAL DE SESEGO
Descripción: El congreso contará con la asistencia de profesionales
nacionales e internacionales, especializados en Obstetricia y
Ginecología, además de representantes de todos los hospitales e
instituciones sanitarias, públicas y privadas, de la Costa del Sol.
El programa estará dividido en tres apartados: Iberoamericano,
Península Ibérica y Mediterráneo.
Organizadores: Sección de Ecografía de la Sociedad Española de
Ginecología y Obstetricia.
Fecha: Del 7 al 10 de julio de 2010
Lugar de celebración: Palacio de Ferias, Congresos y Exposiciones
de Marbella (Málaga)
Más información: www.sesego2010.com
ASPECTOS PSICOLÓGICOS Y SOCIALES
EN EL CÁNCER
Descripción: La Seom, Sociedad Española de Oncología Médica,
ha organizado este curso dentro de la programación de Universidad
Complutense de Verano. Durante el curso se abordarán los
enfoques actuales sobre Psicología y procesos cancerígenos en sus
dimensiones familiar, clínica y de paciente.
Organizadores: Seom y Fundación General Universidad
Complutense de Madrid
Fecha: Del 28 al 30 de julio de 2010
Lugar de celebración: San Lorenzo del Escorial. Madrid (España)
Más información: [email protected]
http://www.seom.org/es/socios-y-profesionales/agenda/
32º CONGRESO NACIONAL SEMERGEN
Descripción: CPhI Worldwide 2010 es la convocatoria líder del
mercado mundial en materia de ingredientes farmacéuticos. El
evento alcanza en la presente edición más de 50.000 metros
cuadrados de exposición y se prepara para acoger a más de 1.400
expositores.
Organizadores: UBM International Media
Fecha: Del 5 al 7 de octubre de 2010
Lugar de celebración: Feria de París. Paris Nord Villepinte (Francia)
Más información: http://www.cphi.com/
Descripción: Se estima que asistirán más de 5.000 médicos de
Atención Primaria de toda España al 32º Congreso Nacional de la
Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN).
El objetivo del congreso es debatir acerca de las últimas novedades
sobre la Medicina de Familia y la Atención Primaria. La presidenta del
comité organizador es la doctora Antonia Rodríguez Hernández.
Organizadores: SEMERGEN, Sociedad Española de Médicos de
Atención Primaria
Fecha: Días 6 y 9 de octubre de 2010
Lugar de celebración: Palacio de Congresos “ExpoMeloneras”.
Maspalomas (Gran Canaria)
Más información: Programa preliminar: www.semergencanarias2010.com
EL XVII CONGRESO NACIONAL
FARMACÉUTICO SERÁ EN BILBAO
FERIA INTERNACIONAL DEL EMBALAJE
CPHI WORLDWIDE 2010
Descripción: La profesión farmacéutica se dará cita bajo el lema
“La Farmacia al servicio del paciente”. El congreso bienal permitirá
seguir avanzando en una profesión comprometida y responsable con
la salud de los pacientes, según las nuevas demandas de Salud de
la población.
Organizadores: Consejo General de Colegios Oficiales de
Farmacéuticos
Fecha: Del 20 al 22 de octubre de 2010
Lugar de celebración: Bilbao (España)
Más información: [email protected]
www.portalfarma.com
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MAYO/JUNIO10
Descripción: La feria EMBALLAGE 2010 apuesta por el embalaje
inteligente y dedica una parte considerable de su exposición al
sector de la salud. Este año incorpora las últimas tendencias
en desarrollo sostenible, eco-concepción, búsqueda de nuevos
materiales y reciclaje, entre otras.
Organizadores: Comexposium
Fecha: Del 22 al 25 de noviembre 2010
Lugar de celebración: Parc des Expositions de Paris Nord Villepinte
(Francia)
Más información: http://www.emballageweb.com/ExposiumCms/
do/admin/visu?reqCode=accueil
Farmespaña
LARÉPLICA
Christian Martinell
Director de Comunicación
Saatchi & Saatchi Healthcare
[email protected]
www.saatchi-healthcare.es
http://twitter.com/c_martinell
De nuevo, nos encontramos a las puertas del verano. Después de un
largo y duro curso, quién más quién menos seguro que agradecerá
unas buenas vacaciones. Y con el buen tiempo llegan también algunas noticia positivas que destacan entre los gürtels, luigis y pretorias
que han atiborrado los titulares estos últimos meses. Y, lo que ya es el
colmo de la felicidad, empiezan a triunfar –de nuevo– los planteamientos de trabajo bajo los principios de la máxima excelencia,
rigurosidad y pasión, en contraste con el éxito rápido propio de la
industria del ladrillo que, también en el sector de la comunicación, se
había impuesto en los últimos años.
Y en éstas llegó el verano
Optimismo veraniego
Así pues, aunque todavía estamos lejos de
los famosos “brotes verdes” por los que
suspira el Gobierno, se respira en el ambiente un aire renovado y de cierto darwinismo empresarial con aquellas agencias
que no alcanzan los niveles mínimos de
competitividad y servicio. Supongo que es
lo bueno de la crisis: como un organismo
vivo, el mercado se depura y adelgaza, renovándose y eliminando aquellos elementos que no aportan valor al colectivo.
En este sentido, el mercado farmacéutico sería el animal que más cambios está
sufriendo de toda la fauna empresarial.
El escenario del sector que nos espera a
la vuelta del descanso estival plantea un
reto en el horizonte de lo más excitante:
la transformación continuada –y obligadaque está sufriendo la industria farmacéutica
en nuestro país. Tema que no por repetido
deja de ser relevante, ya que el impacto del
recorte sanitario impuesto por el gobierno
alcanza no sólo a los laboratorios sino también, es evidente, a toda la industria auxiliar
que les da servicio.
Claves de la industria farmacéutica para
el próximo año
Transformación y renovación. Las dos palabras de moda que, inevitablemente,
escucho en cualquier reunión con partici6
MAYO/JUNIO10
pación de representantes de la Industria.
Es evidente que el recorte del gasto farmacéutico llevado a cabo por el Gobierno
es una medida que ha afectado a todas
las empresas del sector, y en especial a las
compañías nacionales de tamaño medio.
Además, el recorte en uno de los cuatro pilares del Estado del Bienestar afecta
también a una de las joyas de la corona del
país que, sin embargo, nunca se ha tratado como tal. Evidentemente, me refiero
al Sistema Nacional de Salud (SNS) que, a
pesar de lucir como elemento de prestigio
internacional por parte de la clase política,
históricamente nunca ha contado con los
recursos necesarios para ser mantenido.
Así, si a la Industria Farmacéutica las diferentes medidas del gobierno le han supuesto unas pérdidas de 1.350 millones de
euros debido a las rebajas de los precios
de referencia tanto de los medicamentos
genéricos como de los de marca, según
Farmaindustria, a los profesionales del SNS
el recorte les supondrá una reducción del
sueldo de un 5% de media (en el caso de
los médicos, la rebaja alcanza un 7%, según el Manifesto del Foro de la Profesión
Médica, difundido el pasado mes de junio
durante una concentración celebrada en
Madrid).
Unos recortes, por otra parte, necesarios,
ya que es evidente que había que tomar al-
guna medida para detener el continuo crecimiento del gasto sanitario, en aumento
desde que las Autonomías asumieron este
servicio en 2002.
El problema, sin embargo, es el agujero financiero de la Sanidad española, que
algunos analistas sitúan entre 10.000 y
15.000 millones de euros. Este déficit, provocado por los insuficientes recursos asignados al SNS -sólo un 6% del PIB español,
en comparación con otros países europeos,
que dedican el 7,5% detrayendo recursos
de otros lugares-, es lo que al final está
provocando esta situación de cambio que
afecta por igual a médicos, laboratorios y
farmacéuticos.
Problema de todos + reto para todos =
nuevas oportunidades de colaboración
Y es precisamente en este contexto con
todas las partes afectadas negativamente
por el mal llamado “pacto por la S anidad”
–la industria, los profesionales de la salud
(médicos y farmacéuticos) y el paciente–
en el que se me ocurre, quizás debido al
buen tiempo y a la subida de las temperaturas propias de la época, una idea optimista de colaboración entre los agentes
económicos, políticos y sociales.
No es una propuesta innovadora, lo sé.
Ya a mediados de 2009, cuando todavía se
negaba el auténtico alcance de la crisis, el
Farmespaña
informe Pharma 2020 de PricewaterhouseCoopers aseguraba que las compañías
farmacéuticas necesitarían aportar por estrategias de colaboración y alianzas con instituciones y empresas, incluso de diferentes
sectores económicos, para afrontar con éxito los nuevos retos del mercado derivado
de la crisis.
El informe asegura que el modelo de negocio exitoso que hasta ahora desarrollaba
la Industria Farmacéutica no es sostenible
en 2020. Así, las farmacéuticas deberían
reducir costes, mejorar la eficiencia de sus
laboratorios de investigación, hacer más
eficaz su presencia en los mercados emergentes y efectuar la transición desde la
producción de medicamentos a la gestión
de resultados. Es decir, convertirse en empresas orientadas al mercado. O lo que es
lo mismo, empezar a pensar en el paciente
como el cliente final, en lugar de hacerlo en
el médico como era habitual hasta ahora.
Este cambio de paradigma explicaría las
cada vez más habituales estrategias DTC
(Direct To Consumer) o DTP (Direct To Patient) en los planes de marketing de la Industria.
El informe de PWC destaca también que
la crisis económica está acelerando este
proceso de cambio de modelo, ya que los
usuarios de servicios sanitarios pretenden
maximizar el valor de su inversión económica en Sanidad.
Dos modelos de colaboración… para las
farmacéuticas y las agencias
Las farmacéuticas, en este contexto y para
contrarrestar las medidas del Gobierno,
pueden adoptar dos modelos de colaboración alternativos, con el objetivo de
adecuarse a los cambios que exige el mercado.
Por un lado, el modelo federal, en el que
se establece una estructura común con un
conjunto de entidades como universidades, clínicas, proveedores de tecnología,
etc. Buena opción para las empresas nacionales de tamaño pequeño y mediano
que conocen bien el mercado nacional
y sus resortes de poder político, económico y científico. Por otro, un modelo de
diversificación, reservado a las grandes
compañías farmacéuticas, ampliando sus
actividades con servicios relacionados con
el diagnóstico, los genéricos o la gestión
de la salud.
En cualquier caso, una excelente oportunidad para que las consultoras de comunicación y marketing farmacéutico reflexionen también sobre su modelo de negocio y
comiencen a pensar estrategias multisectoriales e innovadoras. Y para las que buscan
el nivel de máxima excelencia, esta es la
ocasión para diferenciarse de la competencia a través de la incorporación de nuevos
servicios en su portfolio que, en tiempos de
crisis, repercutan directamente en la cuenta
de resultados de los clientes. A bote pronto, se me ocurre ofrecer asesoría en market
access, una de las prioridades para la mayoría de laboratorios hoy en día. ¿Alguna
otra idea?
NOTICIASENLARED
pieles oscuras se dificulta al estar influenciado por factores intrínsecos, como el de la pigmentación de la piel, o extrínsecos,
como determinadas prácticas culturales. Igualmente, el tratamiento para este tipo de pieles es el mismo que se aplicaría a la
piel blanca, pero con atención al peligro de despigmentación.
Esteve refuerza su presencia en
la Red
www.solucionesdemujer.com
Recientemente, la farmacéutica Esteve ha puesto en marcha acciones online para Nutridiver y Audimer, además de lanzar el
portal femenino “Soluciones de Mujer”. Este portal funciona
como una red social cuya vocación es facilitar el día a día de las
mujeres, ofreciendo soluciones e ideas prácticas. La web ha sido
presentada dentro del mundo online y en el plano offline para
fomentar la relación interpersonal de los usuarios y para ofrecer
valor a través del interés de sus contenidos. Además, Esteve ha
potenciado en Internet su gama de complementos alimenticios
Nutridiver y Audimer, suero marino para la limpieza de oídos
con la intención de posicionar estos productos como referentes
en salud 2.0, dinamizando sus relaciones en internet, así como
reforzando su imagen de marca en el mercado de la higiene
y la salud. Tanto el laboratorio como Best Relations, empresa
encargada de desarrollar las campañas, estiman que los medios
sociales permiten desarrollar conceptos muy interesantes en el
campo de la Salud 2.0.
Dermatología Online para piel
negra
Web: www.nuevadermis.com
Novartis organiza el primer
curso
online
de diagnóstico diferencial
de Dermatosis
en piel negra
avalado por el
Sistema Español de Acreditación de la
Formación Médica Continuada (SEAFORMEC) y por la Comisión de Formación Continuada
(CFC). Dirigido a médicos de Atención Primaria (AP) de toda España, el curso dura 40 horas y tiene un valor de 7,4 créditos, organizados en dos módulos. La iniciativa virtual busca dar a conocer las peculiaridades de las enfermedades dermatológicas más
comunes en pacientes de piel negra y mejorar las habilidades
diagnósticas de los médicos de AP. Esto es necesario porque,
a veces, el diagnóstico de las enfermedades dermatológicas en
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MAYO/JUNIO10
Punta Alta “vacila” con la Cistitis
Web: www.quenotevacilelacistitis.es
Con la campaña “Que no te
vacile el Bacilo”
desarrollada
para Zambon,
la agencia Punta Alta lanza
acciones destinadas a informar y ayudar a
prevenir la cistitis, una afección que altera
la vida del 40%
de las mujeres.
Además de acciones ‘offline’
convencionales
mediante ‘below the line’, la campaña incluye elementos audiovisuales como
un ‘e-game’, intervenciones en páginas web afines al target (a
través de ‘banners’) y presencia en redes sociales. La web ofrece
información para conocer la dolencia e incorpora testimonios y
experiencias personales de mujeres que han sufrido la infección
y que pueden resultar ilustrativas para las internautas interesadas en el tema. Tiene un anti-blog con consejos breves en formato de posts. Además, la campaña creada por Punta Alta para
Zambon, incluye un videoclip que recuerda un tema popular de
los 80 para explicar la evolución de la cistitis y la forma de prevenirla. El producto de Zambon que trata la cistitis es Monurelle
Previcist.
Farmespaña
noticiasactualidad
El Sistema de Salud escocés elige
una empresa española
El Programa de Salud de Escocia ha seleccionado a una empresa
española, InterSystems Ensemble, como plataforma de integración
tecnológica. De esta forma, el Servicio Nacional de Salud de Escocia (‘National Health Service’, NHS) integrará con tecnología nacional todos sus sistemas TI. Ensemble es una plataforma transparente
para la integración y el desarrollo de aplicaciones conectadas, especialmente indicada en el mundo de la Salud. El uso de una plataforma común de integración mejorará el flujo seguro de información
clínica y no clínica, optimizando la seguridad para el paciente y los
resultados clínicos con una eficiente gestión de costes.
Farmaindustria
toma medidas
Hace escasas semanas, Farmaindustria pasó de la retórica a la acción como reacción a
los recortes establecidos por
diferentes
administraciones.
Recientemente interpuso acciones legales contra la medida
del Gobierno Vasco que impide el acceso a medicamentos
originales. Al amparo de la Ley
de la Jurisdicción ContenciosoAdministrativa, la patronal de los
laboratorios instó a la Dirección
de Farmacia de la Consejería
de Sanidad del Gobierno Vasco para la cesación de la vía de
hecho mediante la inmediata
anulación de la medida de sustitución de fármacos y el mantenimiento de las prescripciones
de los cuatro principios activos
afectados. Farmaindustria considera que esta medida impide
de facto a los ciudadanos vascos
el acceso a medicamentos originales de marca y limita la libertad de prescripción del médico,
además de vulnerar los principios de defensa de la innovación
contemplados en la Ley de Garantías y Uso Racional del Medicamento y Productos Sanitarios.
10
MAYO/JUNIO10
Etiquetas para comer sano
El pasado 28 de mayo, dentro de la
IX edición del Día Nacional de la Nutrición, la Federación Española de Sociedades de Nutrición, Alimentación y
Dietética (Fesnad) y la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición
(Aesan) realizaron una mesa redonda
para tratar el tema del etiquetado nutricional y su importancia para la Salud
del consumidor. La cita fue en la sede
de la Aesan. Entre otras cuestiones,
se trató sobre la situación actual del
etiquetado nutricional y sobre la información de sus nutrientes. También se
debatió sobre el etiquetado y su papel
en la promoción de la Salud. Acudieron
representantes de las áreas health de
Coca-Cola, Danone y Nestlé.
Aragón fomenta la Investigación Biomédica
Zaragoza fue la ciudad elegida para celebrar la Jornada Medical Economics sobre
“Investigación Biomédica y Nuevas Tecnologías al servicio de la salud”. La clausura de la misma corrió a cargo de Luisa
María Noeno, consejera de Salud y Consumo del Gobierno de Aragón. El encuentro
fue promovido por Medical Economics, el
Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud y la Dirección General de Planificación
del gobierno aragonés, contando con la
colaboración de Astellas Pharma. Durante la jornada se trató la importancia de
las tecnologías de la información y la comunicación en el ámbito de la salud. En
ese sentido, los proyectos presentados
a las convocatorias del instituto Carlos III
en 2009 obtuvieron una tasa de éxito del
52%. Además, el Centro de investigación
Biomédica de Aragón, CIBA, recibirá una
inversión de 15 millones de euros.
Farmespaña
noticiasactualidad
ICEX internacionaliza a los
profesionales de la Salud
Hasta 220 titulados en Bioquímica y Biología Molecular, Biotecnología, Ciencias del Mar, Ciencias Químicas, Bioquímica,
Ciencias Biomédicas, Farmacia, Medicina y Cirugía, Veterinaria,
Biología Sanitaria y Biología Humana optan a formarse en el extranjero a través de las becas del Icex, Instituto de Comercio
Exterior de España. Dichas becas comprenden una primera fase
de 12 meses de prácticas (octubre de 2011, septiembre de 2012)
en China (Pekín, Shanghai, Hong Kong, Cantón), Taiwán (Taipei),
Corea (Seúl), Japón (Tokio), Libia (Trípoli), Rusia (Moscú y Kiev)
y Kazajistán (Almaty), incluyendo un curso intensivo de árabe,
coreano, chino mandarín, japonés o ruso según destino. El Icex
sufraga a cada candidato seleccionado el 100% del coste total
de un máster (10.000 euros), como parte teórica previa a la estancia en el extranjero. La segunda fase de prácticas durará hasta
un año en el exterior, a partir de enero de 2013.
Concurso de Novartis contra la
Malaria
La organización “No Más Malaria” convocó recientemente el
concurso “Telling the Malaria Story”, con apoyo de Novartis, para
concienciar a la sociedad sobre esta enfermedad pandémica que
afecta especialmente a los países en desarrollo. El certamen está
pensado para universitarios, estudiantes de post-grado o de máster, matriculados en alguna universidad homologada de Estados
Unidos, Argentina, Ecuador, Italia, España, Holanda, Filipinas o
Venezuela. El premio es un viaje a Zambia para conocer en directo los esfuerzos que actualmente se están realizando para la
erradicación de este mal. La forma de participación es un texto
en inglés con una extensión no superior a las 500 palabras.
Aimfa renueva su Junta Directiva
Tras la brillante presidencia desempeñada por Juan Antonio
Sacristán (Roche), que excepcionalmente duró dos años, el
pasado 6 de mayo, tuvo lugar
la XXI Asamblea Nacional de
Socios de Aimfa, agrupación
de investigación y marketing
farmacéutico. Durante la misma, se
procedió a la renovación de los cargos directivos, resultando elegidos Jordi Oliveras (del laboratorio Sanofi Aventis), nuevo
presidente de la agrupación, y Mercedes
Romero (Uriach) como nueva tesorero en
sustitución de Jordi Aparici (Almirall). Se
abre, por tanto, una nueva etapa en Aimfa ya que estos nuevos cargos tendrán
12
MAYO/JUNIO10
una duración de cuatro años.
Jordi Oliveras es Head of Business Development & Market
Intelligence en Sanofi Aventis,
tras haber desempeñado las
funciones de International Market Analysis Manager en Almirall
y Market Research en Pharmacia.
En cuanto a formación, Oliveras
se graduó en la Universidad de Barcelona
y ESADE Business School. Con respecto
a Mercedes Romero, ha sido Jefe de Estudios de Mercado en Parke Davis desde
1988 hasta su compra por Pfizer en 2000.
En 2001 ocupó el puesto de Manager
de Licencias In en J. Uriach y Compañía,,
puesto desempeñado hasta el pasado
2009 en que volvió a retomar el cargo
de Jefe de Estudios de Mercado, manteniendo su colaboración con el Depto. de
Desarrollo de Negocio y Licencias. Es de
suponer que el nuevo equipo de Aimfa,
de presidencia y tesorería, siga trabajando en la misma línea que antes para el
desarrollo de proyectos mancomunados
así como para dotar a la asociación de
nuevos recursos con los que atender a
sus socios.
Farmespaña
noticiasenlabrecha
Nuevo director en Netquest
Iberia
La agencia de publicidad especializada en Salud, Innuo,
incorpora la figura del Social Media Manager a su equipo
online para seguir apostando por la comunicación 2.0.
Cristina Díaz es licenciada en Comunicación Audiovisual
por la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona y ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en el ámbito
del periodismo. En los últimos cinco años ha colaborado
en medios como Yo Dona, Woman, Calle 20, TVManía,
Playboy y diario Público.
Joaquim Bretcha se ha incorporado
a
Netquest
en
calidad de director de la
compañía para
la filial de España y Portugal. Bretcha es
licenciado en
Ciencias Económicas por la
UAB y PDD del
IESE. Su carrera comenzó en
AECOC, principal asociación empresarial del Gran Consumo en España.
En el sector retail, ha sido director de Merchandising de
los supermercados Supeco-Maxor (Carrefour) y director
de Marketing y Compras de Sabeco (Auchan). También
ha trabajado como director de Retail Services en TNS y
como colaborador de Synovate y la Toulouse Business
School-ESEC. En Netquest trabajará para que la encuestación online lidere el mercado de la investigación en
España.
Nuevo vicepresidente en
Biogen Idec
Nuevo director general en
UCB Pharma-España
Tras haber sido director general y
consejero delegado
de la filial, Guido
Decap ha pasado
a convertirse en
vicepresidente de
Biogen Idec Iberia.
Decap inició su carrera en la biotecnológica norteamericana radicada en
EE.UU., ampliando
después su responsabilidad a Brasil &
Argentina, desde la responsabilidad de director general
de ambas filiales. En estos dos países americanos, la labor de gestión de Recursos Humanos y su conocimiento
del mercado han sido claves para el crecimiento de la
compañía. El compromiso mantenido por Guido Decap
con Biogen Idec ha sido clave para el afianzamiento de la
compañía en diferentes mercados.
UCB Pharma-España,
biofarmacéutica especializada en sistema
nervioso central e inmunología, ha nombrado director general a
Jesús Sobrino. Sobrino
llega a esta responsabilidad tras haber ocupado el cargo de director
general de la Unidad
de SNC en España, tras
la fusión previa entre
Schwarz Pharma y UCB
Pharma (2007). Desde
su nueva posición, Sobrino gestionará la planificación estratégica de UCB Pharma como compañía biofarmacéutica centrada en la búsqueda de la mejora en la calidad
de vida de pacientes que padecen enfermedades graves.
Jesús es licenciado en Ciencias Económicas y MBA por
la Escuela Europea de Negocios. Antes de UCB Pharma
trabajó en Laboratorios Abbott y Laboratorios Wyeth.
Nueva Social Media Manager
en Innuo
14
MAYO/JUNIO10
Farmespaña
noticiasindustria
Esteve introduce
los nutracéuticos
En el contexto del Día Nacional
de la Nutrición (28 de Mayo), Esteve hizo público
el primer estudio
Nutridiver sobre
nutracéuticos en
España.
Dichos
nutracéuticos
son una gama
de complementos alimenticios
de origen natural
que contribuyen
a suplir las necesidades específicas
de cada persona y que gozan
de gran aceptación en Estados
Unidos y Japón. Son productos
a medio camino entre los medicamentos y los productos de
herbolario. En su mayoría tienen
forma de cápsula para favorecer
la comodidad de uso. Son complementos nutricionales de origen natural elaborados a base
de ingredientes como el omega
3, los probióticos, el arándano,
el aceite de germen de trigo o
los extractos de plantas medicinales como la grosella, la melisa
o el diente de león, por ejemplo.
El estudio contempló metodología cualitativa y cuantitativa y se
realizó a partir de 2 focus group
sobre 500 individuos.
Foro de lanzamientos farmacéuticos
A finales de mayo tuvo lugar el XIII
Foro Industria Farmacéutica, centrado
en las nuevas estrategias de lanzamiento de producto como elemento
clave para mejorar la competitividad.
Organizado por la IE Business School,
contó con moderadores como Luis Silva, director general de Novo Nordisk;
Jan Van Ruymbeke, director general
de Grünenthal, y Lide Verdugo, director general de Nycomed. Además
de los directores generales de los laboratorios mencionados, participaron
como moderadores y ponentes Concha Almarza, Gabriel Morelli y Martin
Heldt, por parte de IMS. Tras el foro,
quedó más claro el concepto de excelencia en los lanzamientos de la industria farmacéutica, con una descripción
precisa del contexto actual, así como
la necesidad de adaptarse al cambio
y diseñar los lanzamientos de manera
diferente a como se venía haciendo
hasta ahora.
Resultados del Proyecto Cenit Nanofarma
El pasado 11 de mayo, las instalaciones
de Pharmamar (Grupo Zeltia) albergaron
el acto de clausura del Proyecto “Sistemas
de Liberación Dirigida de Fármacos” desarrollado por el Consorcio Cenit Nanofarma. Dicho acto de clausura estuvo presidido por la ministra de Ciencia e Innovación,
Cristina Garmendia, quien declaró sentirse como en casa por haber trabajado ella
misma también en la Industria Farmacéutica. Además de 31 centros públicos, el
consorcio Nanofarma está formado por
Pharmamar, Noscira y Sylentis, compañías
del Grupo Zeltia, así como por Laboratorios Rovi, Faes Farma, Lipotec y Dendrico.
Participaron en la ceremonia de clausura:
Luis Mora Capitán; director general de
Pharmamar; Juan López-Belmonte, conse-
jero delegado de Laboratorios Rovi; Francisco Quintanilla, director general de Faes
Farma; Antonio Parante, socio fundador
de Lipotec; Enrique Castellón, presidente
de Dendrico, y Belén Sopesén, directora
general de Noscira, además de la ministra
Garmendia.
Vifor Uriach y la Anemia Ferropénica en Oncología
Vifor Uriach Pharma, empresa resultante
de la unión de Vifor Pharma, el grupo
Galénica y el Grupo Uriach, ha impulsado la mayor investigación realizada
hasta ahora en España por número de
pacientes y variables incluidas en materia de Anemia. La compañía, dedicada a
la comercialización de terapias de reemplazo de hierro, representa un notable
avance ya que hasta ahora la evidencia
científica disponible estaba en referentes europeos y no existen datos acerca
de la anemia por déficit absoluto o fun-
16
MAYO/JUNIO10
cional de hierro en el paciente oncológico en España. El referido estudio pionero se desarrolló en el Hospital Arnau
de Vilanova (Valencia), para determinar
la prevalencia de la anemia en el paciente oncológico tanto el diagnóstico
como el tratamiento. El Programa Integral del Manejo de la Anemia Ferropénica, impulsado por Vifor Uriach Pharma,
pretende lograr un acercamiento a los
colectivos médicos que abordan el tratamiento de esta enfermedad: oncólogos, nefrólogos, gastroenterólogos, así
como con el colectivo multidisciplinar
integrado por cirujanos, hematólogos y
anestesiólogos.
Farmespaña
Janssen-Cilag busca talentos en
Valladolid
Janssen-Cilag patrocinó las X Jornadas de Servicios de Universitarios de Empleo, la Universidad de Valladolid reuniendo alrededor de 120 vicerrectores y técnicos de empleo de casi todas
las universidades de España. El tema de estudio fue la movilidad
internacional y las prácticas profesionales en el marco del Plan
Bolonia. El acto inaugural contó con la participación del director
de Recursos Humanos de Janssen-Cilag, José María de Antonio.
De Antonio aprovechó la ocasión para presentar el programa de
colaboración Recruiting Erasmus, que la compañía desarrolla con
el objetivo de incorporar a jóvenes talentos del programa Erasmus, ya que Janssen-Cilag es una compañía farmacéutica basada
en la investigación. Perteneciente al grupo Johnson & Johnson,
el grupo emplea a 115.500 personas a través de 250 compañías
en 57 países.
Farmespaña
Convenio entre Cinfa y
Farmamundi para crisis de
emergencia
Por quinto año consecutivo, Cinfa y
Farmamundi han renovado su convenio de colaboración. Desde 2005, el
acuerdo consiste en la donación de
30.000 euros anuales, siendo la mitad
en metálico y la otra mitad en medicamentos genéricos. Además, Cinfa
realizó una donación extraordinaria
para Haití, tras el desastre sísmico que
asoló el país. Farmamundi ha enviado ya más de 13 toneladas de medicamentos, sobre todo kits de emergencia. En todos los casos, la aportación de medicamentos
genéricos sirve de apoyo a los programas sanitarios en
países como Nicaragua, Guatemala, El Salvador, Perú,
Gambia, Guinea Ecuatorial y Costa de Marfil, entre otros.
Farmamundi también participa en proyectos de acceso a
medicamentos para la población desplazada en Kenia y
para asistencia médica y psicosocial a mujeres víctimas de
violencia sexual en la República Democrática del Congo.
MAYO/JUNIO10
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noticiasproducto
Mejora la medición
glucémica con
Freestyle (Abbott)
Según la Asociación Andaluza de Educadores en Diabetes, la nueva tira
“Freestyle” proporciona fiabilidad, seguridad y calidad en la medición de
la glucosa. Es un medidor que utiliza
la culombimetría, una innovadora técnica para el análisis de la glucosa con
alto nivel de exactitud. La tira es fácil
de usar y cómoda, aspectos muy valorados por pacientes y profesionales.
Novedad de Mylan en Sistema Nervioso
Central
Mylan Pharmaceuticals ha lanzado recientemente Misulmylan, un potente
antipsicótico atípico indicado para el
tratamiento de la Esquizofrenia. Mylan está
presente en más de 140
países y es una de las
mayores compañías de
medicamentos libres de
patente y especializados
del mundo. Posee una
gama amplia y de gran calidad, además
de una de las carteras más importantes
de productos en desarrollo. Así mismo,
dirige una de las mayores compañías
de principios activos farmacéuticos del
mundo. En España, Mylan suministra
medicamentos especiales y libres de
patente, con una fuerte especialización
en las áreas de Cardiología, Oncología,
Urología y SNC (Neurología y Psiquiatría).
Novedad de Mylan en Gastroenterología
(Pantoprazol)
Mylan ha realizado un
nuevo lanzamiento en el
área de la Gastroenterología. Pantoprazol Mylan
está indicado en el tratamiento de la enfermedad
por reflujo leve y síntomas
asociados, también en el
tratamiento a largo plazo y
prevención de las recaídas
de la esofagitis por reflujo y
en la prevención de úlceras gastroduodena-
les inducidas por fármacos
antiinflamatorios no esteroideos (AINEs) no selectivos, en pacientes de riesgo
que necesitan tratamiento
continuado con AINEs. En
España, Mylan suministra
medicamentos especiales
y genéricos, especialmente
en las áreas de Cardiología,
Oncología, Urología y Sistema Nervioso Central.
Daiichi Sankyo y Lilly lanzan Efient
La asociación realizó a lo largo de tres
meses una evaluación a 53 pacientes
contando con la participación de cuatro educadores. La nueva tira Freestyle
Lite sigue un proceso simple de aplicación que permite alcanzar resultados
en aproximadamente cuatro segundos
y la nueva forma de la zona de toma de
muestra facilita una mejor absorción.
Sin duda, este nuevo producto puede
ayudar a muchas personas ya que la
Diabetes es una enfermedad que afecta al 6% de la población española. Si
la enfermedad no está suficientemente
controlada, puede dar lugar a frecuentes complicaciones, especialmente de
tipo circulatorio y neurológico.
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MAYO/JUNIO10
Daiichi Sankyo y Lilly
han
codesarrollado
Efient (prasugrel) un
nuevo
tratamiento
para el síndrome coronario agudo (SCA).
Se trata de un agente
antiagregante plaquetario oral descubierto
por Daiichi Sankyo.
Prasugrel actúa reduciendo la tendencia de las plaquetas
a unirse o agregarse unas a otras provocando un bloqueo de la arteria. La
Comisión Europea concedió la autorización de comercialización de prasugrel para la prevención de eventos
aterotrombóticos en
pacientes con SCA
sometidos a una intervención coronaria
percutánea. Esto ha
venido motivado porque la enfermedad
cardiovascular es la
causa más común de
fallecimiento en la
Unión Europea, con
más de 741.000 muertes cada año.
Efient reduce en un 19% el riesgo relativo de muerte cardiovascular, infarto
agudo de miocardio no mortal o ictus
no mortal y en un 50% el riesgo de la
aparición de trombosis del stent.
Farmespaña
Novartis lanza Pantoloc Control
sin receta
Pantoloc Control es el primer pantoprazol que se
comercializa en España sin
necesidad de receta. Este
nuevo producto de Novartis facilita el tratamiento
del reflujo gastroesofágico
y mejora la calidad de vida
de los pacientes con este problema. Desde ahora las farmacias
pueden ofrecer al consumidor un tratamiento más completo contra el ardor, mediante un fármaco que suprime la secreción de
ácido 24 horas, aliviando sus síntomas del reflujo gastroesofágico
con un sólo comprimido al día. Muchas personas padecen ardor
de manera frecuente y sufren molestias nocturnas por culpa del
reflujo. Ahora estos pacientes cuentan con una nueva opción de
tratamiento más a su alcance. Dicha comida contó con las intervenciones de Miguel Ángel Gastelurrutia, farmacéutico y vicepresidente del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Guipúzcoa; el
doctor Enrique Peña, responsable del Grupo de Digestivo de la
Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN); la doctora Isabel Delgado, directora de I+D de Novartis
Consumer Health Iberia, y Mick Clayton, director general de Novartis Consumer Health Iberia.
Farmespaña
Ipilimumab de BMS aumenta
la supervivencia con
melanoma
Ipilimumab es un nuevo medicamento en investigación de Bristol-Myers
Squibb que aumenta la supervivencia
de los pacientes con melanoma metastático. El melanoma metastásico es
uno de los tumores malignos con mayor
mortalidad y, además, carece de opciones terapéuticas aprobadas por las
autoridades sanitarias para los pacientes previamente tratados, pero con ipilimumab por primera
vez ha sido posible observar una mejoría significativa de la
supervivencia en pacientes con melanoma avanzado previamente tratados en un amplio ensayo clínico aleatorizado fase
III. Los resultados de este ensayo con ipilimumab son esperanzadores y muestran el potencial que tiene la potenciación
del sistema inmunológico para tratar neoplasias como el
melanoma metastático. La Sociedad Americana del Cáncer
calcula que en 2009 se diagnosticaron más de 68.000 casos
de melanoma en Estados Unidos.
MAYO/JUNIO10
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noticiasmktngservices
Saatchi&Saatchi Healthcare lanza “Kalory
menos” (Laboratorios Diafarm)
S&SH ha presentado recientemente un nuevo producto
para cuidar la línea, creado
por los Laboratorios Diafarm.
S&SH se encargó de la creatividad de la campaña, la
producción del evento y la
difusión mediática del lanzamiento. La presentadora y
modelo Eva González amadrinó el lanzamiento e hizo
entrega del premio a la ganadora del Concurso “Celebrity
por un día”. Saatchi&Saatchi
Healthcare planteó, desde
el principio, el lanzamiento
como un proyecto enfocado a la realidad
de la mujer de hoy, cuya vida requiere
Innovex-Grupo
Quintiles España
nuevamente
“Best
WorkPlace”
Por segundo año consecutivo,
Innovex-Grupo Quintiles ha sido
reconocida como una de las
mejores empresas para trabajar
por el Instituto “Great Place to
Work”, entidad de referencia
mundial en consultoría de RRHH.
Este año, la unidad comercial de
Quintiles participó en la categoría de “250 a 500 empleados”,
obteniendo la segunda posición
frente a otras 53 empresas de
su categoría. Al conocer la noticia, Fernando Martin-Delgado,
“Country Manager” de Quintiles
España y Portugal, expresó su
orgullo de pertenecer a una gran
organización con estas palabras:
“Nuestros empleados son lo
más importante en nuestro negocio y son los que marcan la
diferencia y, siendo excelentes
todas las empresas del ranking,
estar entre las mejores es un reflejo del talento que tenemos en
Quintiles”.
20
MAYO/JUNIO10
hábitos de vida saludables.
Por eso, la agencia de comunicación propuso un plan
de relaciones públicas acorde con la idea creativa de la
campaña publicitaria “Resta
calorías, suma resultados”,
que incluyó los elementos
clave para la presentación de
un producto con este perfil:
glamour, participación de los
consumidores y repercusión
mediática de gran impacto.
Con el concurso “Celebrity
por un día” se premió a la
ganadora con un día lleno
de glamour y diversión al más puro estilo
Hollywood.
Arena gana los medios de Grupo Indas
La marca Indasec es la más notoria del
grupo y a la que mayor porcentaje de
inversión publicitaria se destina. Arena Media Communications ha ganado
la cuenta de medios de Grupo Indas,
compañía que comercializa la marca
Indasec. La agencia de medios del
grupo Havas Media se encargará de
la planifficación y compra estratégica
de especio publicitario para la marca,
tanto en su vertiente online como en
offline. Indasec es la marca más notoria
de Grupo Indas, cuyas compresas para
pérdidas leves tienen como madrina a
la popular actriz Concha Velasco.
Nueva división en McCann Healthcare España
McCann Healthcare España ha puesto
en marcha una nueva división: Complete
Medical Group. Su función es expandir el
negocio de consultoría y comunicación
médica de la compañía. En realidad, esta
división ya existe en las oficinas en el Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, Suiza
y diversos países de Asia. La ampliación a
Europa busca el liderazgo global en comunicación médica para satisfacer las necesidades de los clientes de la firma a escala
local, regional y global. Para Charlie Buckwell, director de Medical Commmunications de McCann Healthcare Worldwide, la
previsión de crecimiento se basa en la excelencia científica y en la gran experiencia
dentro de las diferentes áreas terapéuticas.
Las acciones que desarrolla Complete Me-
dical Group están encaminadas a una mayor difusión de la evidencia científica antes
del lanzamiento de nuevos productos. A
partir de esta evidencia generada en los
ensayos clínicos, la nueva división está llamada a realizar actividades de consultoría
estratégica, trabajando con líderes de opinión y advisory boards, además de buscar
datos e información clave.
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actualidadrsc
Laboratorios como MSD contribuyen a lograr
los Objetivos del Milenio en materia de Salud
Como quedó demostrado en el marco de
la VII Conferencia Anual Doing Good and
Doing Well que se celebró en el IESE este
mismo año, Merck Sharp & Dohme (MSD)
es un laboratorio que respalda el llamamiento realizado desde las instancias internacionales para lograr los Objetivos Sanitarios del Milenio. En la reunión anual del
Foro Económico Mundial en Davos (Suiza),
ya en el año 2008, la compañía para el cuidado global de la salud, Merck & Co. Inc.
se había unido al secretario de la ONU, Ban
Ki-Moon, al anterior primer ministro británico y a otros líderes de otras organizaciones
del sector público y privado para respaldar
el llamamiento común a la acción sobre los
Objetivos de desarrollo del Milenio.
En este sentido, Ken Gustavsen, uno de
los responsables de Responsabilidad Corporativa de MSD, ha explicado en el foro
sobre RSC Doing Good and Doing Well que
su compañía contribuye a los objetivos sanitarios de desarrollo del Milenio a través de
programas de reducción de la mortalidad
infantil; de lucha contra el VIH/sida, la malaria y otras enfermedades; de mejora de la
salud materna; y también mediante las colaboraciones de desarrollo público y privado
para mejorar el acceso a los medicamentos
en países en desarrollo.
Nuevamente en 2010, MSD ha patrocinado la VII Conferencia Anual Doing Good
and Doing Well, foro europeo de mayor
prestigio sobre responsabilidad social corporativa, en la sede de la IESE Business
School de Barcelona con una duración de
dos jornadas. En dicho encuentro se reiteró
el gran potencial de desarrollo sostenible
de las empresas de Salud, sirviendo como
plataforma para presentar estrategias y modelos de negocio innovadores, así como fomentando el contacto entre profesionales y
estudiantes.
MSD renueva su compromiso con los
más desfavorecidos
Durante su discurso Ken Gustavsen insistió
en que la industria farmacéutica basada en
la investigación juega un papel importante
a la hora de contribuir a la consecución de
los objetivos sanitarios establecidos por la
ONU. Como parte de su compromiso para
reducir la mortalidad infantil, MSD es socio activo de la alianza GAVI, fruto de la
colaboración entre el sector público y el
privado para la salvaguardia de las vidas
infantiles y la protección de la salud humana mediante el uso generalizado de las
vacunas. “Asimismo –aseguró Ken Gustavsen– a través de la red de vacunas de MSD
en África, la compañía se esfuerza por incrementar su capacidad de distribución
en el continente. La compañía también
colabora, entre otros, con el ministerio de
Sanidad de Nicaragua en una asociación
para vacunar contra el rotavirus a todos los
lactantes nacidos en el país durante un periodo de tres años”.
Durante su intervención en la conferencia Doing Good and Doing Well, Ken Gus-
tavsen recalcó que durante más de veinte
años MSD ha estado en vanguardia para
dar respuesta a la pandemia del VIH/Sida
comercializando cuatro productos y que,
mediante programas de colaboración pública y privada entre los que destacan el del
gobierno de Botswana y el de la Fundación
Bill & Melinda Gates, ayuda a establecer
programas pioneros en todo el mundo.
Gustavsen también destacó la colaboración de MSD con la Iniciativa de Fármacos
contra Enfermedades Olvidadas (DNDi,
según sus siglas en inglés), a través de la
cual MSD apoya el descubrimiento y desarrollo de terapias mejoradas para enfermedades tropicales olvidadas. Haciendo
honor a su carácter pionero por ampliar
la suscripción de colaboraciones para fomento del acceso a los medicamentos y
las vacunas en países en desarrollo, destacan los acuerdos alcanzados por MSD
con la Asociación de Iniciativas de Control
de Enfermedades, la colaboración con el
Earth Institute de la Universidad de Columbia y otras organizaciones para poner en
marcha iniciativas de refuerzo de servicios
sanitarios para más de 400.000 habitantes
de diez países africanos, la colaboración
con el ministerio de Sanidad de China que
proporciona prevención y atención al paciente, así como el tratamiento y apoyo a
enfermos de VIH y Sida. Todo el abanico
de colaboración con los países en desarrollado están entre las prioridades de MSD y
Schering-Plough.
MSD, por todos y para todos
Actualmente, MSD dedica sus esfuerzos
a la mejora de la salud en el mundo, mediante el desarrollo de medicinas, vacunas, terapias biológicas y productos de
consumo y veterinaria. Su labor, a través
de soluciones innovadoras de salud,
alcanza a más de 140 países y permite
incrementar el acceso a la asistencia
sanitaria mediante programas de largo
alcance que incluyen la donación de
partidas propias a personas de los cinco
continentes que las necesitan. Así, siendo la actividad principal de MSD descubrir y desarrollar nuevos medicamentos
22
MAYO/JUNIO10
y vacunas que marquen una diferencia
en la vida de las personas, su compromiso con la responsabilidad corporativa
hace que la compañía dirija siempre sus
acciones desde los principios éticos más
exigentes. MSD participa en actividades
que mejoran el acceso al cuidado de
la salud en todo el mundo y tienen un
impacto positivo y sostenible en todas
aquellas comunidades y sociedades en
las que está presente, cuidando especialmente las necesidades de sus propios colaboradores, verdaderos artífices
de ese esfuerzo común.
Farmespaña
Excelencia de fármacos para el mundo
desde España
El trabajo de MSD en materia de RSC es
particularmente perceptible en el continente africano, pero su labor también es muy
destacada en España. Como prueba de
ello, el futuro Centro Andaluz de Excelencia de Medicamentos Innovadores (Medina), inslatado en el Parque Tecnológico de
Ciencias de la Salud de Granada, pretende
convertirse en una institución dedicada a la
promoción del conocimiento y la innovación en el ámbito de la investigación básica
y aplicada. El centro se dedicará al descubrimiento y desarrollo de fármacos, así como
a su aplicación a soluciones y sistemas para
la prevención, el diagnóstico y tratamiento
de las principales enfermedades que afectan al Ser Humano. De esta forma, Medina
establecerá mecanismos de colaboración
entre los diferentes agentes del Sistema
Ciencia-Tecnología-Empresa y, en particular, del Sistema Andaluz del Conocimiento,
así como del Sistema Sanitario Público de
Andalucía. Para ello, Medina adoptará la
forma de Fundación y estará constituida
inicialmente por las Consejerías de Innovación, Ciencia y Empresa y Salud de la Junta de Andalucía, así como por la compañía
farmacéutica MSD España y la Universidad
de Granada. Medina tiene como misión desarrollar compuestos y terapias innovadoras
encaminadas a ofrecer moléculas patentables con atractivas propiedades biológicas
(leads), así como enfoques terapéuticos susceptibles de explotación industrial, que las
empresas puedan utilizar como base para el
desarrollo de fármacos.
El Centro tiene como principales objetivos
desarrollar una investigación de excelencia
para el descubrimiento y desarrollo de fármacos innovadores, a partir de trabajos propios o de la colaboración con otros grupos
de científicos de Andalucía. Estos avances
Farmespaña
se centrarán en enfermedades infecciosas,
cáncer e inmunomodulación, incluyendo
patologías consideradas prioritarias por la
Junta de Andalucía. Además, es objetivo
de Medina ofrecer a otras instituciones y/o
compañías servicios de screening de productos naturales para el descubrimiento
de compuestos candidatos a fármacos en
dianas terapéuticas desarrolladas por los
propios clientes y brindar también a otras
instituciones y/o empresas servicios de evaluación de sus compuestos candidatos a fármacos en un panel de ensayos destinados a
determinar los riesgos potenciales en áreas
de seguridad cardiovascular y de interacciones medicamentosas. Medina se concibe
en 6 áreas principales, para cubrir las fases
fundamentales en el desarrollo de fármacos
hasta el nivel preclínico. Estas áreas son las
de Identificación y Validación de Dianas Terapéuticas, Screening de Productos Naturales, Química Farmacéutica, Bioinformática,
Desarrollo de Modelos Animales y Nuevos
Abordajes Terapéuticos. Todo ello coincide de lleno con el espíritu de MSD, cuya
responsabilidad fundamental es descubrir,
desarrollar y suministrar medicamentos y
vacunas innovadoras que marquen una diferencia en la vida de las personas y que sirva
para crear un futuro más saludable. Según
fuentes de la propia compañía, esta responsabilidad se sustancia en unos principios éticos muy elevados y una cultura que valora la
honestidad, la integridad y la transparencia
por encima de todo, con carácter de sostenibilidad. A pesar de la crisis actual, el laboratorio farmacéutico MSD mantiene su compromiso con la Responsabilidad Corporativa
(RC), haciéndola parte integral de su modelo
de negocio y eje central de su trabajo con
los diferentes actores sociales de forma que
se pueda crear valor compartido y ayudar a
resolver los problemas más difíciles a los que
actualmente se enfrenta la Sociedad.
MSD, mejor
empresa de 2009
Durante la XXXIV edición de los Premios Cambio 16, MSD ha sido elegida la mejor empresa del año 2009
en España. La revista convocante
del premio ha resaltado la misión de
esta compañía farmacéutica, capaz
de aunar ética, conocimiento médico y sanitario, y facilidad de acceso
a los medicamentos, con criterio de
diversidad, igualdad y compromiso
con el entorno y el medio ambiente.
Con este premio se reconoce que la
misión principal de MSD es contribuir a mantener el bienestar mundial
a través de unos valores que inspiran
el trabajo de una de las compañías
más importantes a nivel internacional. En palabras de Antonio Pérez
Mosquera, director general de MSD
España, recibir este premio supone
un gran agradecimiento y orgullo
para MSD por significar un reconocimiento al esfuerzo por marcar
una diferencia real en la vida de las
personas y posicionar a la compañía
como una empresa comprometida
con la ética y el entorno social.
MAYO/JUNIO10
23
CONFERENCIAS FARMESPAÑA
Farmespaña, medio de mayor trayectoria en el marketing farmacéutico nacional, convoca conferencias
monográficas sobre temas de actualidad contando siempre con ponentes del máximo relieve, tanto de
la Industria como de sus empresas proveedoras de productos y servicios.
Outsourcing hoy
Jornada Farmespaña sobre Redes de Ventas
El pasado 15 de junio marcó un
antes y un después en la concepción que de las redes de ventas
tienen las compañías farmacéuticas radicadas en España. Supuso una actualización de las ideas
existentes sobre Redes de Ventas,
internas y externas al laboratorio,
y un importante foro de debate sobre Outsourcing.
Outsourcing, pasado y presente
Inició el turno de ponencias Fernando Martín-Delgado, director general de Quintiles
para España y Portugal. Tras hacer un breve recorrido sobre la historia reciente de la
externalización de servicios en la Industria
Farmacéutica, Martín-Delgado definió la especialidad como un campo de actividad en
auge que ya copa el 80% del trabajo que realizan las empresas de la Salud en países como
EE.UU. Si este tipo de servicios adquirieron la
forma de servicios empresariales modernos
en la década de los 70, fue en los 90 cuando
empezaron a alcanzar su madurez. Antes, la
externalización consistía básicamente en la
contratación de recursos externos, delegando el desempeño de procesos no críticos
a empresas ajenas al Core Business de la
compañía farmacéutica contratante. Según
una concepción actualizada del concepto
de Outsourcing, éste habría ganado en flexibilidad yendo mucho más allá de ser una
mera solución para ahorrar costes. Hoy día, la
externalización de redes comerciales en los
laboratorios debe ser entendida como una
relación de partenariado entre compañía farmacéutica y empresa proveedora. Para terminar su intervención, Martín-Delgado quiso
compartir con los presentes su satisfacción
porque Quintiles ha obtenido recientemente la calificación de mejor lugar para trabajar
(Best Place To Work).
Elías Valcárcel, director general de BCP
Consulting Group y colaborador habitual de
Farmespaña puso en relación la aparición y
24
MAYO/JUNIO10
evolución de la externalización de servicios
con el mismo desarrollo de las civilizaciones humanas. Hizo viajar a los presentes a
tiempos paleolíticos en los que los humanos
tenían que ser plenamente autosuficientes,
o morir, hasta llegar al momento en que el
Neolítico trajo el sedentarismo y la división
del trabajo. Precisamente con esta división, y
por ser animales gregarios, los humanos empezaron a delegar funciones unos en otros
para contribuir a una mejor supervivencia
común. También ilustró Elías al auditorio describiendo cómo eran los laboratorios en los
años 60. Entonces eran verdaderas organizaciones “autosuficientes” porque desarrollaban en la misma estructura las áreas de investigación, producción, logística, distribución y
comercialización, entre otras. Realmente eran
fábricas de 700-800 empleados encargados
de producir y vender uno o varios productos.
Se trataba de espacios en los que incluso
había servicios de lavandería y costura para
prendas de laboratorio y servicios médicos
con posibilidad de hospitalización incluida.
En décadas posteriores, las empresas farmacéuticas fueron cediendo funciones como la
logística, el mantenimiento y la seguridad.
Actualmente, incluso la investigación puede
ser susceptible de ser externalizada. Existen
250 laboratorios que, incluso, no producen
los propios fármacos que comercializan.
Menos caja y más Stakeholders
En su turno el director general de Expansis
y profesor de Esic, José Luis Casteig, analizó los nuevos modelos de visita comercial y
las nuevas dinámicas para llegar al paciente.
Casteig presentó un marco en el que los laboratorios deben operar. Se trata de un escenario marcado por las dificultades, en el
que la rentabilidad tiene que convivir con un
menor número de lanzamientos en los mis-
Farmespaña
mos plazos y siempre con la amenaza, sino
realidad reciente, de la reducción administrativa de los precios. Según describió Casteig,
ahora la situación es muy diferente a cuando
los laboratorios podían impactar en el mercado mediante equipos “espejo” que duplicaban los esfuerzos comerciales. Actualmente,
las empresas farmacéuticas deben depurar
mucho sus esfuerzos, sobre todo, dentro de
los dos primeros años de los productos. Para
Casteig, estos primeros 24 meses de vida de
los productos marcarán el éxito o el fracaso
de rentabilidad futura en el contexto actual.
Asimismo, el director de Expansis analizó los
flujos de relación entre los nuevos stakeholders que condicionan el acto de prescripción
y la posterior compra de los productos.
Importancia de las herramientas de gestión
Toni Vilches, Director Comercial de Laboratorios PHB, dejó claro que si antes los laboratorios hacían un uso táctico de las redes de ventas, ahora es estratégico. Vilches estableció
también las diferencias entre Outsourcing,
Distribuidores, Redes Cooperativas y Mayoristas. En el primer apartado, argumentó que
la externalización permite tanto iniciar proyectos como potenciar los ya establecidos.
Para ello, laboratorio y empresa proveedora
deben compartir los mismos objetivos, tener
una gestión sincronizada, compartir el mismo
nivel de implicación y los mismos planes de
futuro, tomando las decisiones necesarias
según el criterio de la compañía contratante.
En resumen, cuando el laboratorio necesita
externalizar su esfuerzo de ventas, siempre
debe buscar su partner ideal.
Liderar el cambio (en) el cambio
Juan Parera, Jefe Nacional de Ventas de la
Unidad de Established Products de Pfizer, situó a los presentes en los tiempos en que el
share of voice era la clave de todo. . Si antes
los 1000 delegados de Pfizer aseguraban que
se llegaba a cualquier lugar de España, hoy
es preciso asegurar el máximo número de im-
Empresas asistentes a la Jornada Farmespaña sobre Redes de Ventas y Outsourcing
• Abbel Laboratorios
(Gupo Medinort)
• Alifarm
• allConsulting.es
• Alliance Healthcare
• Antibióticos, S.A.
• ARX
• Avant Pharma
• Calidad en Recursos
Humanos
• Carburos Médica
• CPM Expertus Field
Marketing, SA
• Editorial Médica Panamericana
• Farmaprodist
• Gesfarm
• Gestión Trayectorias
Profesionales
Farmespaña
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gometrics
Grupo Agio
IFC
Laboratorios Indas
Laboratorios Hartmann, SA
Laboratorios PHB
Mabo Farma
Masermin, SLU
Moa BPI Group
MSD
Nekicesa Packaging
Omega Crm Consulting
Pfizer
Pharmexx
Philips
Fidelizacion y Desarrollo, SL
• Policolor Offset
• Profiles International
España
• Psicologos Empresariales, SA
• PriceWaterHouse
Coopers
• Qdem
• Roche Diagnostics
• Secugen
• SGS Life Science
Services
• Technip Iberia, S.A.
• Universidad de Alcalá
de Henares. Facultad
de Farmacia (Delegacion de Alumnos)
• Varano Producciones
pactos, con menos recursos. Entonces se perfilan los servicios de Outsourcing como una
necesidad. Ante recortes de precios, nuevos
decisores de compra y la ausencia de productos estrella, además de otras nubes que
se ciernen sobre los laboratorios, es preciso
liderar el cambio desde la propia naturaleza
cambiante de la realidad. Es necesario dotar
a las redes de ventas, propias o externas, de
una gestión excelente dentro de una estrategia flexible. Aplicar la innovación a los procesos y tomar siempre las decisiones necesarias
que permitan volver a la rentabilidad.
Completó los puntos de vista Belinda Jiménez de los Santos, responsable de Gestión
Activa de Asefarma. Desde su conocimiento
profundo del mundo y la problemática de la
Oficina de Farmacia, Belinda detalló como
es el funcionamiento interno de este tipo de
establecimiento y cómo puede optimizar sus
prestaciones para capear con éxito los desafíos que aparecen ante él.
Con un auditorio de primera fila
Los asistentes estuvieron encuadrados en
los perfiles profesionales de Presidencia, Dirección General, Gerencia, Dirección de División Farmacia, Dirección de Desarrollo de
Negocio, Dirección de Marketing, Jefatura
Nacional de Ventas, Consultoría, Adjuntía a
Dirección General, Dirección de Integración
y Desarrollo, Outsourcing Management, Site
Management, Dirección Clinical Marketing,
Area Manager, Secretaría de Universidad,
Key Account Management, Dirección Regional de Ventas, Dirección de Exportación,
Dirección Business Intelligence, Cliente
Service Management, Dirección Laboral y
de RR.HH., Gestión de proyectos, Project
Management y New Products & Business
Development Management. Además de los
asistentes por parte de la Industria Farmacéutica y sus empresas proveedoras, cubrieron informativamente la jornada los medios
especializados PRnoticias y Pharma Market.
Entre los máximos responsables de empresa
que acudieron, estuvo Virtudes García, directora general de Pharmexx.
MAYO/JUNIO10
25
ESPECIAL RR.HH.
Carlota Lasierra, Directora Bonacuista Brainworks
Global Services, S.L. Empresa gestora de BGS. División Trade Marketing (Acuista). División E-commerce
La externalización de equipos comerciales es un proceso complejo y
un servicio aún más complejo de ofrecer de forma satisfactoria a los
clientes. En primer lugar, hay que analizar cuáles son las razones
por las que una empresa se plantea la externalización de todo o
parte de su equipo comercial. Básicamente, las más habituales son
tres: la expansión a nuevas zonas geográficas, la apertura de nuevos
canales de venta y el lanzamiento de nuevas líneas de productos/
servicios.
Análisis de la Externalización de Equipos Comerciales
Y
a sea por expansión geográfica, por
apertura a nuevos canales o por lanzamientos, cuando la empresa opta
por un equipo externo normalmente es
porque no cuenta con capacidad organizativa en otras zonas, porque desconoce el
potencial de los nuevos posibles clientes o
porque no quiere “despistar” a los comerciales propios de los productos que ya dan
resultado. El servicio es muy delicado, ya
que el cliente pone en las manos de otra
empresa una parte muy importante de su
negocio. Es fundamental que la empresa
de servicios se involucre al máximo y entienda desde el primer momento los objetivos a conseguir. Se ha de convertir, más
que en un proveedor de servicios, en un
socio de negocio. Y ha de aportar su experiencia para evitar caer en errores.
Fijación de objetivos
La primera fase del proyecto es por tanto
descubrir los objetivos esperados por el
cliente. Digo “descubrir” porque muchas
veces nos encontramos con objetivos confusos o con expectativas poco realistas. Es
por este motivo que la fase previa de preparación del proyecto es muy importante,
porque se define claramente cuál será la
forma de trabajar, se marcan las prioridades y se pactan los flujos de información
y comunicación. Y sobre todo no hay que
olvidar nunca que en todo proceso comercial hay una curva de aprendizaje. Claro
que hay técnicas comerciales y formas de
organización que permiten avanzar más rápido. Pero al final el equipo comercial que
salga a vender se compone de personas
que han de ser formadas en el producto
o servicio.
26
MAYO/JUNIO10
Formación del equipo
Así pues, una vez claros los objetivos (cosa
que no es tan trivial y muchas veces, aunque parece que está muy claro, lleva bastante tiempo), entramos en la segunda
fase del proyecto: se ha de crear un equipo de personas “ad hoc” que sean capaces de entender qué van a vender y hacerlo de forma profesional y eficiente. Con
el equipo configurado y dimensionado en
función de las necesidades del proyecto,
hay que formarlo en las características especiales y diferentes del producto o servicio que vamos a vender. En BGS creemos
que es fundamental involucrar a las personas con la marca, de forma que entiendan
claramente qué se espera de ellos y la importancia estratégica que tiene su labor. Si
se ven como “los últimos de la cadena”
el proyecto no va a funcionar. Nos esforzamos porque entiendan que su trabajo es la
punta de lanza de la marca, que ellos son
los ojos, los oídos y la cara del cliente en
el mercado. Por tanto, es vital que entiendan perfectamente qué se espera de ellos
y que sepan también perfectamente cómo
ha de transmitir la información que reciben
cada día.
Gestionando la información
Aquí merece punto y aparte tratar del
tema del manejo de la información. Un
equipo comercial en la calle, realizando
visitas a clientes potenciales de la marca,
genera una cantidad ingente de información. Muchas veces nos hemos encontrado
con clientes que nos dicen textualmente:
“no me entero de que está pasando ahí
fuera”. Por esto es importante contar con
sistemas de recogida de la información po-
UNA EMPRESA DE SERVICIOS
COMERCIALES DEBE SABER
GESTIONAR LOS EQUIPOS
DE PERSONAS A SU CARGO,
CONTROLAR LA CALIDAD DE SUS
ACTIVIDADES Y MANTENERSE
DENTRO DEL PRESUPUESTO
tentes y que permitan tener una visión rápida y transparente de qué hace el equipo
comercial. En BGS hemos desarrollado un
sistema propio de reporte gracias al cual
el cliente sabe en cada momento, con una
simple conexión a Internet, cuántas visitas
se han realizado, a qué clientes y en qué
zonas. Cuántos pedidos se han generado,
si ése es un objetivo de la acción. Qué productos tiene la competencia en el canal.
Qué visibilidad tienen esos productos. Si
hay o no hay stock. Si hay material publicitario y en qué estado se encuentra. Si hemos podido colocar nuestro material. Qué
incidencias nos hemos encontrado. Quién
es el gerente o el encargado de la tienda.
Y fotos, fotos del punto de venta, del distribuidor, del escaparate, del lineal… En
BGS sabemos que nuestro cliente necesita
la información para tomar decisiones. Por
lo que le facilitamos estadísticas online
muy visuales para que de un vistazo sepa
cómo está evolucionando el proyecto. Y
además elaboramos informes detallados
que le permiten analizar la información de
forma más detenida.
Manteniendo la ilusión
Así pues, ya tenemos un equipo comercial
Farmespaña
en marcha, reportando y generando visitas
y negocio para nuestro cliente. Además
preparamos los informes periódicos que
el cliente recibe y todo va sobre ruedas.
Pero… qué puede fallar? Básicamente en
estos proyectos falla en muchos casos la
continuidad, la atención al detalle. El cliente empieza con muchas ganas, la empresa
de servicios comerciales también, pero al
cabo de un tiempo se entra en una dinámica de costumbre y lo que era un proyecto ilusionante se convierte en un proyecto
más entre otros…. No hay que dejar que
esto suceda!!! En BGS hemos diseñado
para ello varios sistemas:
• Termómetro de calidad: se realizan auditorías sistemáticas del trabajo de nuestros equipos
• Reuniones de seguimiento presenciales
o telefónicas (video calls)
• Incentivos a los equipos
• Sesiones formativas periódicas con el
cliente y con todo el equipo externo
• Medición de objetivos regularmente
Todas estas acciones han de ser impulsadas desde la empresa de servicios.
Es nuestra obligación realizar un control
de calidad constante sobre el trabajo de
nuestros equipos comerciales. También es
nuestra obligación mantener motivados
y formados a los integrantes del equipo.
Además de los incentivos propios del proyecto al que están adscritos, los comerciales de cada proyecto deben contar con
fórmulas de incentivación propias de la
agencia. En BGS en este sentido facilitamos condiciones especiales de compra de
los productos que vendemos en nuestra
división de venta online Acuista.com.
Además de lo apuntado, otro tema por
el que este tipo de proyectos, si no están bien gestionados, pueden acabar no
aportando a la empresa que los contrata los beneficios esperados, radica en el
tratamiento que se dé a la información
recogida en el desarrollo del proyecto.
En este sentido, las empresas de servicios hemos de ofrecer a los clientes una
información veraz de lo que está pasando
en el terreno, por un lado, y un análisis
claro y objetivo de la situación, por otro.
Asimismo, debemos ser proactivos en el
planteamiento de alternativas, cambios
y mejoras en la marcha del proyecto. En
demasiadas ocasiones, el miedo a perder
el cliente hace que muchas agencias no
sean suficientemente críticas y no le expliquen a su cliente lo que hay. Este error, a
la larga, puede salirle muy caro porque el
Farmespaña
UN EQUIPO COMERCIAL
EXTERNO TIENE COMO VENTAJAS
LA FLEXIBILIDAD Y LA GESTIÓN
PROFESIONAL MEDIANTE TÉCNICAS,
HERRAMIENTAS Y CAPACIDAD
DE SEGUIMIENTO DE TODO EL
PROYECTO
cliente, al final, sabrá que algo no va bien.
Y si la empresa de servicios no se lo ha hecho ver con tiempo y no le ha propuesto
soluciones, puede encontrarse con que el
cliente dejará de confiar en ella y buscará
otro partner.
La externalización como fuente de ideas
Por lo tanto, una empresa de servicios comerciales debe saber no sólo gestionar los
equipos de personas a su cargo, controlar
la calidad de sus actividades y mantenerse dentro del presupuesto, sino también
debe saber analizar la información que
recibe para dar al cliente una visión clara de lo que está pasando, proponiendo
alternativas de forma constante y, sobre
todo, sincera. A partir de este punto, la
externalización de un equipo comercial es
una fuente inagotable de ideas que una
buena empresa de servicios comerciales
debe saber encauzar y orientar para dar a
su cliente más oportunidades de negocio.
Estos son sólo algunos ejemplos:
• Mejorar el material publicitario (PLV)
que se entrega a los puntos de venta,
el packaging de los productos o el material informativo que se entrega a los
vendedores
• Generar campañas promocionales con
los clientes: demostraciones de producto, presentaciones in situ, campañas de
promoción si estamos visitando puntos
de venta abiertos al público
• Aumentar el nivel de formación de los
vendedores mediante sesiones formativas, concursos online de preguntas y
respuestas
• Proponer planes de incentivos o de fidelización para los canales de distribución
que estamos visitando
• Acordar acciones personalizadas de
marketing directo conjuntas entre la
marca y el canal
En conclusión, un equipo comercial externo tiene la ventaja de la flexibilidad,
puesto que el cliente puede agrandarlo o
encogerlo en tamaño y en tiempo en función de sus objetivos y de su presupuesto,
y tiene sobre todo la ventaja de la gestión
profesional realizada por una empresa de
servicios externos que cuenta con las técnicas de trabajo y las herramientas necesarias para hacer un buen seguimiento de
todo el proyecto. Pero, tal como ya hemos
dicho al principio, sin una buena definición
previa de objetivos y una correcta planificación, y sin un seguimiento exhaustivo
y detallado, acompañado de una correcta propuesta de alternativas y soluciones,
cualquier proyecto de externalización de
equipos comerciales está condenado al
fracaso. Porque las expectativas que se
han creado alrededor de este tipo de servicios son tan altas que en muchas ocasiones el cliente (la empresa que contrata
el servicio) se siente frustrado porque no
empieza a notar resultados en el día -1 del
proyecto.
MAYO/JUNIO10
27
ESPECIAL RR.HH.
El sector farmacéutico es uno de los que mejor resiste la crisis por
su modelo de negocio basado en inversiones y rentabilidad a largo
plazo. Algo más seguro y menos dependientes de los créditos bancarios, principal lastre de los convulsos momentos actuales. Sin embargo, la regionalización producida en el sector y la dependencia
del estado como principal cliente, han constituido una amenaza
en un sector que sigue necesitando en sus procesos de selección un
alto nivel de especialización y conocimiento.
“Hoy en día es necesaria una
gran capacidad de adaptación”
Sergio Hinchado
Manager Pharma Hays España
L
EL ENTORNO ACTUAL Y LA MAYOR CANTIDAD DE CANDIDATOS
DISPONIBLES CONVIERTE LA SELECCIÓN EN UN PROCESO MÁS EXIGENTE
a crisis no ha sido ajena a nada o a
casi nada. El sector farmacéutico
como decimos suele ser uno de los
más fuertes del mercado. Sin embargo, la
dependencia del Estado como principal
cliente –sobre todo, el crecimiento exponencial del déficit público el pasado año–
ha supuesto una importante amenaza que
las empresas del sector tratan de afrontar
mediante la incorporación a sus equipos
de los mejores candidatos.
A esto hay que añadir la mayor regionalización del sector, producida por el traspaso
de competencias y la descentralización de
las áreas sanitarias. Algo que se ha hecho
notar, tanto en salarios, como en el tipo de
perfil más demandado: directamente ha
beneficiado a los salarios relacionados con
las administraciones públicas autónomas,
como los responsables de relaciones institucionales o Farmaeconomía.
mucho más exigentes en sus condiciones
laborales a la hora de abordar un cambio.
Más adelante analizaremos cuáles son esas
condiciones más demandadas.
De la misma forma, estamos detectando
que los profesionales más cualificados cada
vez confían más en el consejo profesional
que le pueden aportar las consultoras de
selección o las firmas especializadas en reclutamiento de alto nivel.
Estamos siendo testigos de circunstancias profesionales imprevistas que requieren de una gran capacidad de adaptación
por parte de los candidatos. Nos estamos
moviendo en escenarios de gran incertidumbre y las compañías farmacéuticas tienen que poder hacer frente a las distintas
situaciones con profesionales que sepan
afrontar los retos del día a día, preparados
para conseguir resultados a corto plazo y
con una alta tolerancia a la frustración.
Orientación a resultados a corto plazo
Además, la situación económica actual
ha dado lugar a otra circunstancia y es el
incremento en el número de candidatos
disponibles. Este crecimiento ha tenido lugar por diversas consecuencias, la mayoría
fruto de reestructuraciones por fusiones o
adquisiciones. Otro dato a tener en cuenta
y que hay que valorar, es la mayor reticencia al cambio que se observa en los profesionales que ya están trabajando y que son
Un negocio global e internacional
No olvidemos que la industria farmacéutica es vista como un negocio global donde
las fuentes de financiación pueden encontrarse en cualquier país. Las inversiones
que se deben llevar a cabo para la investigación, desarrollo y puesta en marcha de
la comercialización de un producto, son
tan grandes que los proyectos de I+D requieren de los esfuerzos conjuntos de investigadores de muchos países.
28
MAYO/JUNIO10
A esto se suma, que una vez se ha producido el lanzamiento de un medicamento,
muchas de las estrategias de comercialización se enmarcan en un contexto supranacional.
De hecho, la internacionalización de estas compañías y la propia globalización
del mercado del medicamento, hace que
existan actualmente más vacantes de profesionales altamente cualificados fuera de
España. Las principales corporaciones farmacéuticas tienen su sede social fuera de
España y, además, en nuestro país sigue
existiendo un déficit de inversiones en Investigación y Desarrollo si lo comparamos
con los países de nuestro entorno, mucho
más proactivos en ese sentido.
Incluso, la retribución suele ligarse al PIB
de cada país y a su renta “per capita”, por
lo que existen oportunidades de aumento
salarial en función del país de destino.
Perfiles más demandados
Y si nos preguntamos cuál es el perfil más
demandado, la respuesta está en los departamentos médicos y comercial. Los
laboratorios siguen confiando en las posiciones de Medical Affairs y Medical Liason
dentro de sus estrategias de acercamiento
a sus clientes. Médico de Producto, profesionales altamente cualificados y profesionales relacionados con Farmaeconomía.
Farmespaña
Al igual que las posiciones comerciales como los KAM y los Responsables de Relaciones Institucionales, éstos últimos siguen siendo
puestos muy demandados por su
conocimiento de la Administración
Pública.
El caso contrario es el de los
perfiles de Control de Calidad, Validaciones y Técnicos de laboratorio
relacionados con la producción,
a los que les ha afectado la disminución de producción industrial en
las farmacéuticas. A esto se suma la
menor demanda de científicos, debido a la reducción de la inversión
pública.
En cualquier caso, también la
propia evolución de la sociedad
da lugar a la continua demanda
de profesionales con mayor especialización en perfiles técnicos, en
concreto, de expertos en biotecnología.
También me gustaría señalar la
estructura organizativa jerárquica
de las compañías del sector farmacéutico,
ya que hay actualmente más oportunidades
para los puestos intermedios que para los
altos mandos. Una última puntualización en
este sentido, sería el tipo de contrato fijo que
sigue siendo el más ofertado, pero cada vez
con mayor frecuencia nos encontramos numerosas oportunidades profesionales seniors
con contrataciones temporales.
Idiomas, especialización, experiencia
Si tuviera que llevar a cabo un proceso de
selección ahora mismo para una empresa
farmacéutica, habría tres pilares en los que
tendría que basar mi análisis del candidato:
formación académica en ciencias de la salud,
nivel alto de inglés y experiencia en el puesto
ofertado.
Digamos que son requisitos imprescindibles para poder optar a un puesto con las
máximas garantías, tanto para el propio candidato, como para el seleccionador y para la
empresa farmacéutica.
La rigurosidad en los procesos selectivos
comienza precisamente en el análisis del las
habilidades y en las competencias del profesional que tenemos delante. Como comentaba al principio, la orientación a conseguir
resultados en cortos periodos de tiempo o
la capacidad para evitar la frustración ante la
adversidad, son también requisitos en este
sector.
Sin embargo, un candidato que no cuente
Farmespaña
con la formación adecuada, no domine el inglés, es un idioma de trabajo que se utiliza en
la operativa diaria –volvamos a la internacionalización propia de medicamentos y compañías– o no disponga de experiencia en el
puesto, no será el candidato más adecuado.
También habrá que tener en cuenta la procedencia del profesional y que aunque los
perfiles demandados suelen tener connotaciones comunes entre países, sí que es necesario apuntar que existen diferencias propias
debidas a la idiosincrasia de cada estado e
incluso hay que ver si los conocimientos del
candidato, se ajustan al sistema sanitario propio de cada país.
Me gustaría señalar en relación con el tipo
de procesos de selección que tienen que
superar los profesionales, que las fases de
estos procesos variarán en función de la empresa, pero que siempre serán entrevistados
y evaluados por el responsable de Recursos
Humanos de la compañía, el superior jerárquico – es decir, su responsable directo – y
posiblemente, por algún directivo de la farmacéutica.
En cualquier caso, es obvio que los buenos
candidatos siempre superan los procesos de
selección. La formación, preparación, motivación son otros de los elementos a tener en
cuenta en un proceso de selección.
Diferencias de hasta un 20% entre regiones
En cuanto a los salarios, la mayoría de los perfiles profesionales de la industria farmacéutica
dispone de un importante variable
en su paquete salarial, en concreto,
todos aquellos relacionados con la
red de ventas y dispositivos médicos. El componente variable puede
llegar a alcanzar el 50% del salario
total, un auténtico incentivo para incrementar las ventas y una efectiva
forma de implicar a los profesionales en los objetivos de negocio de
la compañía.
Antes mencionaba que los profesionales que están trabajando
actualmente son más exigentes a la
hora de cambiar de trabajo. Lógicamente, un importante incentivo es
el salario y gracias a él la percepción
de minimizar riesgos a la hora de
afrontar nuevos retos es fundamental. Sin embargo, igual de básico
que un paquete salarial es el tipo
de empresa en el que se vaya a recalar (si es fabricante o distribuidor),
el tipo de producto y su aceptación
en el mercado, o las posibilidades
de desarrollo profesional que ofrezca la compañía. Por ejemplo, el tipo de proyecto es altamente valorado por los puestos
de carácter científico.
Tampoco es lo mismo trabajar en Madrid o
en Barcelona, donde se concentran los profesionales especializados y la propia industria,
que hacerlo en otra ciudad. Las diferencias
salariales en Madrid y Barcelona pueden aumentar hasta un 20% con respecto a otros
lugares de España.
¿Y el futuro?
Podemos basarnos en la estabilidad de este
sector para lanzar un augurio positivo de cara
a los próximos meses. Al tratarse de perfiles
profesionales muy especializados, la tendencia futura es positiva. Suelen ser posiciones
más protegidas de las crisis y de los vaivenes
del mercado.
En cualquier caso, hay que señalar la importancia de disponer de buenos procesos
de selección, de exhaustivas evaluaciones
donde se valore la valía real de cada candidato y el puesto que debe desempeñar. La
industria farmacéutica es especialmente sensible a la especialización de sus profesionales y a la vanguardia de sus conocimientos.
Ayudemos a la industria a incorporar a los
mejores profesionales del mañana, encontrando al profesional más adecuado para
cada puesto y para ello apoyémonos en el
contexto actual de cambio – más candidatos
y mejor preparados.
MAYO/JUNIO10
29
ESPECIAL RR.HH.
EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Francisco Ballester
Director General de Novartis Farmacéutica
Novartis es una empresa comprometida con los pacientes. Y pocos
elementos garantizan mejor este compromiso que una gestión efectiva del talento de sus empleados. Por eso en Novartis priorizamos
la detección, desarrollo y retención del mismo con diferentes
programas e iniciativas. Porque para Novartis no hay mejor camino.
Porque el talento nos mueve y nos guía. Ese es nuestro compromiso.
Porque Novartis quiere llegar más lejos para estar más cerca.
Gestión de talento
GARANTÍA PARA LA CALIDAD DE VIDA DEL PACIENTE
Un gran valor añadido
La ventaja del talento es que mejora cuando se comparte. Y en Novartis lo hacemos
a diario. Y no hay mejor recompensa ni estímulo que saber que ese talento compartido sirve para mejorar, prolongar y salvar
30
MAYO/JUNIO10
vidas. No hay motivación más extraordinaria ni reto más apasionante. El talento en
Novartis se traduce en innovación, nuevos
servicios y más y mejores fármacos, vacunas y tratamientos. En Novartis, el talento
es salud. Y esa es una responsabilidad y
un compromiso que nos obliga a formar
un equipo igual de comprometido e implicado.
Para Novartis Farmacéutica lo fundamental es la aptitud. Hay que tener actitud. Necesitamos personas que sepan
Farmespaña
adaptarse a la dinámicas del entorno y del
sector en el que trabajamos. Personas que
sepan aprovechar las oportunidades y que
vean ventajas en cualquier cambio. Y sobre todo, personas que, además, pongan
todo su esfuerzo al servicio de quienes
más lo necesitan: los pacientes. Esa es la
apuesta de la compañía y ese es nuestro
compromiso.
Atracción de talento
Novartis ofrece becas y establece alianzas
con escuelas de negocios para atraer a
profesionales con talento. Pero para gestionar todo ese talento, primero hay que
atraerlo. Por eso en Novartis tenemos
como objetivo prioritario la exploración y
captación de profesionales cualificados. Y
para conseguirlo no dudamos en aprovechar recursos y alianzas que faciliten esa
atracción del talento. Que lo acerquen
hasta la compañía.
Como no hay medio de comunicación
más efectivo y de más recorrido que internet, en Novartis hemos desarrollado un
sistema de selección de personal online
de alcance global. A través de nuestra web
www.novartis.es, mostramos nuestras ofertas y puestos vacantes existentes a nivel
mundial. El objetivo es atraer a profesionales altamente cualificados, estén donde estén. Porque para el talento no hay fronteras.
En esta voluntad de atraer el talento, las escuelas de negocio son un gran recurso. Por
eso colaboramos con las más prestigiosas
instituciones académicas a nivel local, tanto
para el reclutamiento como para la formación de managers.
Concursos
Otra vía de colaboración establecida con
las escuelas de negocio son los concursos de proyectos, que ayudan sin duda a
identificar a nuevos talentos de la mejor
manera posible: con la práctica. El mejor
ejemplo, avalado tanto por el éxito de participación como por la calidad de los trabajos presentados, es el Novartis Mastermind Challenge. Se trata de un concurso
de Marketing Farmacéutico en el cual han
participado prestigiosas escuelas de negocios del panorama nacional español – IESE,
ESADE e Instituto de Empresa – y mediante el cual Novartis fomenta el interés por
este sector a través de la resolución de un
caso entre los alumnos de MBA. Hasta la
fecha, 150 alumnos MBA han participado
en este certamen, siempre con un altísimo
nivel de entrega y brillantez.
Farmespaña
Premiar el talento como merece
Otra vía que promueve Novartis para
atraer el talento son las becas. Se trata de
una forma responsable y solidaria de hacer
emerger las capacidades de estudiantes
e investigadores. Así ocurrió con Cinthya
Tallant, una joven de 28 años que cursa el
doctorado en el Instituto de Biología Molecular de Barcelona. Su labor consiste en
conseguir la estructura tridimensional de
las proteínas que permita luego diseñar
fármacos más efectivos. Cinthya es, sin
duda, una mujer con talento, inquieta y
constante. Por eso fue elegida para participar en el BioCamp que Novartis tiene
en Basilea. Allí ha compartido esta experiencia junto a otros 45 estudiantes universitarios de 17 países. El compromiso
de Novartis con el talento es firme. Es un
compromiso con Cinthya y con miles de jóvenes investigadores. Con ellos queremos
llegar más lejos para estar más cerca. Y ese
es un reto apasionante.
En este encuentro, los participantes conocieron el concepto Lab of The Future.
Se trata de una iniciativa de Novartis para
crear laboratorios de vanguardia. Porque
el talento se comparte. Porque el talento
genera talento. Porque el talento mueve el mundo. Y, desde luego, también a
Novartis. En salud, no hay mejor servicio
que la investigación. Así avanzamos y así
curamos. La apuesta de Novartis es decidida. La compañía dedica el 21,7% de las
ventas a I+D y su cartera de productos incluye más de 150 proyectos de innovación
farmacéutica centrada en necesidades no
cubiertas.
MAYO/JUNIO10
31
ESPECIAL RR.HH.
EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
La importancia de las becas
Aparte del proyecto Biocamp, Novartis
cuenta con una amplia nómina de becas
para incentivar y captar el talento: es el
caso de las Becas Postdoctorales en Genómica con el CRG (Centre de Regulació
Genòmica); las Becas Novartis de Investigación de la Academia de la Renina de España; las Becas doctorales sobre Medicina
de Familia y Atención Primaria convocada
por las cátedras Universidad-Novartis y la
Beca Novartis Oncology-FEHH (Fundación
Española de Hematología y Hematoterapia).
Pasión por la diversidad
El talento necesita del mejor contexto para
desarrollarse. Por eso, Novartis promueve
la existencia de las mejores condiciones
para su desarrollo. Una de ellas es la diversidad. Pero diversidad en el sentido
más amplio de la palabra: en posiciones,
género, edad, cultura, educación y origen.
Todo ello para poder contarte con un equipo variado pero conjuntado. Porque la diversidad siempre suma. Y la suma siempre
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MAYO/JUNIO10
Novartis prioriZa, detecta y
poteNcia La gestiÓN deL taLeNto
como base y garaNtÍa para
meJorar La caLidad de vida de
Los pacieNtes
beneficia al paciente. Como ejemplo de
ello, una de las trabajadoras comprometidas con esta filosofía de Novartis es Mariana Mendoza, Staffing Manager de Novartis
y natural de México. Mendoza, de 34 años
de edad, considera que la diversidad aporta innovación y crecimiento a los que equipos de trabajo, ya que permite tener la
oportunidad de conocer distintas formas
de pensar, de hacer las cosas y de diseñar
soluciones.
Con el objetivo de preservar y potenciar
la diversidad, Novartis cuenta desde 2004
con un Consejo de Diversidad. A la vez, la
compañía participa externamente en diferentes iniciativas para fomentarla, como la
firma del Charter de la Diversidad. Con la
firma de este Charter, las empresas participantes se comprometen a respetar la normativa vigente en materia de igualdad de
oportunidades y no discriminación y se vinculan con los principios que fomenta esta
iniciativa. El Charter de la Diversidad cuenta con el apoyo directo del Ministerio de
Igualdad y está impulsado por la Comisión
Europea a través de la Dirección General de
Igualdad y Antidiscriminación.
Desarrollamos el talento
Novartis no es una compañía que sólo se
conforme con captar y premiar el talento. También trabaja intensamente para
que crezca y se exprese en las mejores
condiciones. La apuesta por el talento es
un camino de largo recorrido. Por eso en
Novartis no existen límites para mostrarlo
y se acompaña al profesional con talento
en toda su actividad. No tendría sentido
captar a personas con altas capacidades si
luego se le aparta del escenario adecuado
para desarrollarlas. Para mejorarlas. Para
compartirlas. El compromiso de Novartis
es ese, porque al final del camino siempre
Farmespaña
está el paciente. Novartis sabe recompensar el esfuerzo y dedicación de sus colaboradores. Existe un compromiso claro
con su desarrollo y su carrera profesional a
través de una amplia gama de programas
de formación, mentoring, coaching, assessments, y asignaciones internacionales.
Como director general de Novartis Farmacéutica, tengo claro que lo que buscamos
siempre es el crecimiento de nuestros colaboradores teniendo en cuenta sus intereses, metas y habilidades y alineándolas
con las necesidades actuales y oportunidades futuras de la compañía.
Entre los instrumentos de desarrollo de
talento que promueve Novartis, destaca el
Organization and Talent Review (OTR), que
supone una excelente herramienta para
identificar anualmente aquellos colaboradores con mayor potencial para el diseño
de planes específicos que permiten ocupar
posiciones de creciente responsabilidad según las necesidades presentes y futuras de
la compañía.
Carreras con proyección internacional
Otro ejemplo claro de la apuesta de Novartis por el talento es el International Career Development Program (ICDP). Se trata de un programa estructurado y basado
en rotaciones internacionales de puestos
dirigidos a los colaboradores de alto potencial. El itinerario, de una duración máxima de dos años y medio, está estructurado
en 3 rotaciones funcionales en el propio
país y una internacional. Cada rotación es
seguida y evaluada a través de objetivos
concretos, evaluaciones de rendimiento
y training. Una de las participantes en el
ICDP es María Sotomayor, quien considera
que este programa aporta una experiencia
profesional muy enriquecedora. Para Sotomayor el ICDP permite entender la compañía a nivel global, aprender a trabajar en
diferentes países y con diferentes equipos
tanto a nivel local como internacional. Su
primera rotación fue en Kenya desarrollando iniciativas en Responsabilidad Social
Corporativa en las áreas de Epilepsia y
Transplantes.
Las ideas, motor de la compañía
Para Novartis, una empresa que no fomenta la circulación de ideas es una empresa
estancada. Y Novartis es una compañía
que quiere seguir avanzando. Su compromiso con el paciente así lo exige. Las
buenas ideas no sólo ayudan a mejorar
procesos y estrategias, sino que también
Farmespaña
potencian el desarrollo personal y profesional, fomentando además el trabajo
en equipo. Con el objetivo de facilitar la
generación de ideas y su intercambio, Novartis ha habilitado tres nuevos escenarios
en nuestra sede de Barcelona. La sala de
Prototyping facilita la búsqueda de ideas
a través de su representación. De esta manera, aún tratándose de un prototipo de
baja calidad, puede obtenerse una idea de
las intenciones y carencias que se derivan
de la solución. Para facilitar este proceso,
la sala cuenta con una pantalla táctil cuyo
contenido se puede imprimir. En segundo
lugar, la Sala de Brainstorming pretende
ser un forum de las ideas. Por ello, esta
sala cuenta con una zona de concepción,
donde se prepara la primera ronda de
ideas y se definen las directrices básicas
para la sesión, y una de trabajo, donde se
lleva a cabo el propio brainstorming entre
todos los participantes. Por último, la sala
de Inspiration Lounge pretende facilitar
el intercambio de ideas entre personas y
ser, al mismo tiempo, un espacio de inspiración para todos los colaboradores de
Novartis. La sala cuenta con un panel en la
pared que tiene como función ser un hilo
conductor e inspirador de ideas.
No tiene sentido buscar, captar y desarrollar el talento si luego no se le ofrecen a
las personas las mejores condiciones para
seguir comprometidas con nuestro proyecto. Novartis busca en todo momento
la máxima implicación. Y lo hace compartiendo ideas y objetivos. En ese sentido, la
compañía considera a todos sus colaboradores como un importante grupo de interés interno que debe ser partícipe de todos
los procesos de decisión. Novartis fomenta
que todos ellos dispongan de los canales
adecuados para expresarse libremente,
aportar ideas o sugerir áreas de mejora.
Novartis impulsa diferentes iniciativas para
fomentar la participación de sus empleados
en el Plan Estratégico Anual, tales como la
celebración periódica de tertulias con la
dirección general, sesiones open-space y
encuestas periódicas de clima laboral. La
compañía siempre desea conocer su opinión e inquietudes porque Novartis considera a cada colaborador parte esencial de
la compañía.
Ambiente sano, seguro y tranquilo
Aparte de sentirse partícipe y corresponsable de los proyectos, el talento en cualquier empresa también requiere de un
ambiente laboral favorable. En Novartis,
Los tres piLares básicos
Novartis soN La saLud, La
seguridad y La traNquiLidad. y
de
su priNcipaL activo sus propios
empLeados y coLaboradores
los tres pilares en los que se basa esta filosofía son la salud, la seguridad y la tranquilidad. Novartis siempre es consciente de
que su nuestro principal activo, su capital
más importante, son siempre sus propios
empleados.
La seguridad es una piedra angular en las
instalaciones de Novartis. Mediante programas formativos y campañas informativas y
de concienciación, los empleados adquieren hábitos seguros, así como herramientas
y consejos para prevenir accidentes. Novartis pone especial énfasis en la importancia
del reciclaje, en el plan de evacuación de la
compañía, en la celebración de la Semana
de la Prevención y en normas de seguridad
vial y conducción preventiva.
La salud es la razón de ser de Novartis.
Por eso la extiende también a todos sus
trabajadores y colaboradores. Su política
está basada en iniciativas de prevención y
detección precoz, centradas sobre todo en
enfermedades cardiovasculares, así como
en patologías comunes. En Novartis también se fomenta y facilitan las revisiones
médicas. Con la apertura de un gimnasio
corporativo en la sede de Barcelona y la
creación de equipos en varias disciplinas
deportivas como el Novartis Running Team,
Novartis Cycling Team, Novartis Triatlón
Team y Novartis Basket Team queda patente la apuesta de la compañía por el deporte
y la práctica de hábitos saludables entre los
empleados.
La tranquilidad es imprescindible para
una buena gestión del talento. Reducir el
estrés laboral es una prioridad, y por eso
Novartis aboga por facilitar la conciliación
laboral y familiar. Las personas necesitan
este equilibrio. El estrés anula el talento
y abre la puerta a las enfermedades. Un
horario flexible y una organización laboral
dinámica son el punto de partida. La formación es el otro puntal. Además, los colaboradores de Novartis pueden asistir a clases
de Tai-Chi o Yoga en las oficinas centrales
o darse un masaje para mejorar su estado
físico y psíquico.
En resumen, para Novartis apostar por
el talento es la mejor inversión posible para
seguir atendiendo las necesidades y demandas de los pacientes.
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ESPECIAL RR.HH.
Luis Rupérez
Director de RR.HH. de PharmaMar
PharmaMar, compañía biofarmacéutica del Grupo Zeltia, posee un
fuerte programa de investigación y desarrollo de gran interés para
profesionales de la Salud altamente especializados. Como empresa
puntera en nuevos medicamentos de origen marino contra el cáncer, brinda la posibilidad de desarrollar carreras 100% científicas
a médicos y otros perfiles. Su director de RR.HH., explica cómo es la
política interna de PharmaMar para contratar y retener profesionales
en la compañía que ha creado Yondelis®, primer antitumoral español.
Luis Rupérez, además de director de RR.HH. tiene responsabilidad
sobre Servicios Generales, Prevención de Riesgos Laborales, Medio
Ambiente y Sistemas de Información en PharmaMar.
“PharmaMar permite desarrollar
carreras científicas 100%”
Métodos de captación
Como en otras compañías, la captación de
nuevos profesionales se realizaba en el pasado fundamentalmente a través de headhunters y consultores de búsqueda directa.
Ahora, por causas debidas a la crisis, es más
fácil acceder a los candidatos con un significativo ahorro en consultoras de búsqueda
de empleo, que ya sólo representan un 2530% del total. En estos momentos resulta
más fácil encontrar profesionales, aspecto
que antes no se daba. PharmaMar accede
a muchas candidaturas mediante páginas
web de job employment y también recibe muchas candidaturas espontáneas. En
cuanto a los puestos directivos, el 70 % se
cubre mediante promoción interna a nivel
de dirección general, gerencia y jefes de
departamentos. Este es un porcentaje muy
elevado y se explica porque, en el 99.5% de
los casos, los profesionales contratados por
PharmaMar desarrollan su carrera en la
compañía y se promocionan también dentro de ella. Para el candidato, PharmaMar
ofrece grandes oportunidades profesionales debido a su constante crecimiento. Su
planificación es seguir contratando hasta
finales de año y se espera que en 2011 la
compañía dé un nuevo “estirón” que se
traduzca en una mayor creación de empleo.
Tipología de candidato
Actualmente hay una gran demanda en la
Industria Farmacéutica en general y también en PharmaMar por el perfil médico,
especialmente Oncólogo. Existe una cierta carencia de estos profesionales porque
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ta la compañía y con la propia compañía
en sí. También debe ser una persona con
perseverancia para perseguir los objetivos
hasta el final. Estas son las características
que la compañía busca en cada candidato,
además de todas las competencias técnicas
derivadas del altísimo nivel de especialización que tiene PharmaMar.
grandes laboratorios están apostando
muy fuerte en este campo de la Medicina
y porque, al mismo tiempo, se están construyendo muchos nuevos hospitales con
servicios de Oncología y actualmente no
hay suficientes profesionales para cubrir
una demanda tan grande. En España esta
carencia resulta especialmente notoria por
lo que PharmaMar realiza búsquedas en
países de Europa del Este y Latinoamérica. En ese sentido las condiciones económicas y laborales que ofrece España son
competitivas a nivel salarial y laboral, siendo posible impatriar a profesionales de estas procedencias.
En cuanto a las características que debe
reunir el candidato para entrar en PharmaMar, está que tenga gran capacidad para el
trabajo en equipo. Debe ser una persona
con gran aptitud para la colaboración y el
compromiso con el proyecto que represen-
Impatriados versus expatriados
Aunque existen algunos casos singulares
de expatriados, lo cierto es que en PharmaMar hay una mayor tendencia a captar profesionales en el exterior que a enviar fuera a
los nacionales. Quizás en un futuro cercano,
cuando la compañía disponga de filiales
en el exterior, esa circunstancia se invierta.
Fundamentalmente, PharmaMar recibe a
impatriados. Se trata de un porcentaje no
desdeñable el que proviene de fuera de
España. De países como Japón, EE.UU. y
del resto de Europa, fundamentalmente.
Para ello, se crean condiciones en España,
similares a las que los profesionales ya tienen en sus países de origen. Igualmente,
para los casos de expatriados también hay
paquetes que facilitan su aclimatación a sus
nuevos destinos profesionales.
Retener el talento
En PharmaMar, el empleado en un cliente
interno y existe la obligación de tratarle
con el mayor respeto y amabilidad, rapidez en sus demandas, profesionalidad
y calidad en el trabajo. La compañía se
esfuerza por alcanzar el máximo nivel en
cada una de estas facetas. Una vez que
Farmespaña
el colaborador trabaja en la compañía,
es posible contar con su satisfacción a
partir de una buena imagen de marca
y la garantía de trabajar en un proyecto
ilusionante y singular dentro de la Industria. En esta singularidad está tener una
actividad científica en un porcentaje muy
elevado. En general, el científico se siente
atraído por esta actividad y porque sabe
que no va a tener que dedicar tiempo a
otras funciones más relacionadas con el
marketing. Esta singularidad resulta muy
motivadora al entrar en PharmaMar y es
un acicate para la permanencia. Se trata
de incorporar personas que trabajan en lo
que les gusta dentro de proyectos punteros. Además, se les reconoce la labor y
obtienen notoriedad en su trabajo. Este
es, por tanto, un contexto adecuado para
la retención del talento. En PharmaMar, el
grado de permanencia ronda los 5 años
5 años. Luego no es infrecuente que, por
ejemplo los médicos, se reintegren a su
labor hospitalaria previa. Son profesionales que llegan atraídos del hospital por el
carácter investigador del proyecto que
representa PharmaMar y, una vez que ya
tienen esta experiencia, vuelven a la práctica clínica pura.
La ilusión por el trabajo científico bien
hecho se completa con la formación, que
siempre resulta clave. En PharmaMar todo
son facilidades para obtener formación especializada y técnica. Todo el equipo es una
plantilla altamente especializada por lo que
la actualización de conocimientos y habilidades de sus miembros está en el día a día.
Farmespaña
Toda la formación, sea cual sea la localización geográfica donde esté el colaborador,
permite el acceso a conocimientos punteros. En cuanto a otro tipo de formación,
como los idiomas, toda la plantilla habla
inglés y se profundiza en su conocimiento
a todos los niveles.
Crecer, primer beneficio social
Es normal pensar que todo colaborador
valora en general todos los beneficios
sociales. Sin embargo este aspecto tiene
un trasfondo incluso filosófico. Al final lo
que más motiva a largo plazo al profesional, además del paquete retributivo, que
debe ser al menos competitivo, es la posibilidad de crecer dentro de la compañía.
Los incentivos tienden a ser percibidos en
el tiempo más como derechos adquiridos
que como beneficios propiamente dichos.
La cuestión está siempre en la forma de
liderar los equipos. Ahí, la motivación resulta fundamental, así como la formación.
Sin duda, la posibilidad de desarrollo profesional es lo que retiene al colaborador.
Es el beneficio que más valora. Lo demás
siempre se agradece y se valora pero se
corre el riesgo de que quede diluido en el
tiempo y que se pierda un poco su razón
de ser.
Un vistazo a la Industria
Cuando la rotación resulta un dato un
poco enigmático a nivel general en la Industria, en PharmaMar resulta bastante
baja y podría fijarse en torno al 1,5%. A
ello contribuye, sin duda, lo avanzado que
en muchos temas resulta la organización
del trabajo y la actividad en general dentro de los laboratorios. En muchos aspectos, la Industria Farmacéutica es modélica. Todo ello perceptible en materia de
RR.HH., RSC, Planes de Igualdad, etc. En
esos campos, los laboratorios son punteros. Se trata de un sector que cuida especialmente bien al empleado.
Desde el punto de vista del departamento, y a la hora de contar con recursos
externos para la política de RR.HH. de la
compañía, hay muy buen nivel en España.
Pero, sin embargo, han florecido determinados consultores que animan a ser selectivos y escoger con precaución. A veces no
conocen el nivel de expertise que requiere
la compañía y a veces sus tarifas son muy
elevadas. Como en tantos aspectos empresariales, hay que separar el grano de la
paja. En cuanto a la incidencia de la crisis
en la política de contratación del laboratorio, las medidas del Gobierno todavía no se
han traducido en ninguna medida concreta. Es posible que más adelante PharmaMar
deba tomar alguna medida en ese sentido.
Como compañía farmacéutica, la reducción
del 10% en el gasto es una preocupación
porque llevamos invirtiendo una cantidad
ingente de dinero en I+D desde 1986 y es
ahora, justamente, cuando se empiezan a
ver los resultados. Es lógico que preocupe
sufrir ahora algún tipo de recorte. PharmaMar es una compañía que lleva mucho
tiempo invirtiendo y creando riqueza, principalmente para llevar nuevas esperanzas
hasta los pacientes oncológicos. Por eso,
los recortes pueden afectar al acceso a los
productos de la compañía para aquellos
que más los necesitan.
En cuanto a la externalización de recursos, y dentro de lo arriesgadas que son
las predicciones, el grado de Outsourcing
por el que opte la Industria dependerá del
momento que atraviese cada compañía y
de su grado de madurez. Al desembarcar
en Europa, PharmaMar hizo un uso profuso del Outsourcing. Para ello cuenta con
un partner. En su caso ha resultado de lo
más conveniente. PharmaMar forma a esos
profesionales, pero estos siguen dependiendo del proveedor externo. En general,
toda externalización depende de la continuidad de cada proyecto empresarial. Para
proyectos de larga trayectoria, contar con
profesionales en plantilla puede evitar la rotación, sin embargo, el Outsourcing seguirá
interesando a corto plazo y por razones de
rentabilidad.
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ESPECIAL RR.HH.
Tomás Otero, Partner & Senior Consultant
Executive Search & Business Development.
Nexus Executive Search / Human Drives
Aunque en entornos anglosajones, principalmente en los Estados
Unidos, estos perfiles profesionales son habituales, existe la tendencia en España de verlos como propuestas de inferior categoría.
Esta reactancia inicial puede deberse a la costumbre de trabajar a
tiempo completo, con plena dedicación y sentirse miembro de un
grupo organizado que persigue unos objetivos comunes, pero ¿ser
Interim es tan malo como lo pintan? En mi opinión, sólo es una cuestión de tiempo el que lo descubramos y veamos si pueden encajar en
nuestra cultura, es más, puede que sean la base de un nuevo perfil
profesional...
Reflexionando sobre nuevas posiciones en el
mercado. ¿Es el momento del Interim?
El contexto del cambio y alerta
permanente
Hablaba la semana pasada con un gran
amigo, profesional y directivo de la industria farmacéutica, sobre el devenir del mercado. Ambos estábamos de acuerdo en la
necesidad de reinventarse nuevamente e
interpretar los cambios que se están produciendo en todos los niveles como oportunidades reales para generarlo. Lo difícil,
aunque parezca extraño dada la tecnología y las herramientas de análisis de las
que disponemos, no estaba en visualizar el
futuro en diez o quince años, sino en ver
las distintas fases que había que recorrer
hasta alcanzarlo y que protagonizarán el
corto plazo. Además, la situación de crisis
generalizada que vivimos y de la que no
conocemos su fin, está creando incertidumbres mayores a la hora de analizar el
progreso de la industria farmacéutica local.
Estas incertidumbres, como regla general, producen cambios en el entorno social,
laboral, político y económico (PEST) que
obligan a replantear los objetivos iniciales y
adaptarlos continuamente a los nuevos escenarios. Además del tiempo y los recursos
que habrá que dedicar a la adaptación de
dichos planes, las estructuras sufrirán una
mayor presión de las ventas y un importante ajuste en los costes, que paralizarán la
mayoría de las inversiones locales. Además,
estos cambios crearán situaciones de estrés
que afectarán a las organizaciones en general, pero sobre todo a sus cuadros de man36
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do y directivos, ya que minan su credibilidad ante los responsables internacionales.
Por si fuera poco, la incertidumbre y la crisis
general del mercado hace prever que estas actuaciones de los gobiernos van a ser
continuas en el tiempo, con lo que las compañías deberán estar prepararas para adelantarse a estas situaciones que afectarán
negativamente a los presupuestos iniciales.
La flexibilidad profesional lidera el
cambio
Desde el punto de vista de recursos humanos o dicho de otra forma, de las personas, que son las que finalmente lideran
estos cambios, nos encontramos con dos
escenarios bien diferenciados. Por un lado,
los cuadro de mandos directivos y gerenciales, que están actualmente en activo
en sus compañías, tendrán que demostrar
una adaptación al cambio y una flexibilidad inusual hasta ahora para solucionar
estos problemas del día a día. Estos profesionales tendrán que dar respuestas
rápidas, adaptarse eficazmente, realizar
funciones que antes no habían realizado o
bien realizar el trabajo de varias personas
y por supuesto, siendo tan productivos
como antes. Pero también, y en segundo
lugar, afectará profundamente a los candidatos que están en el mercado en búsqueda activa, ya que tendrán que adaptarse
a estas situaciones desde fuera, sin una
experiencia práctica y adquirir esas competencias de manera indirecta mediante
aprendizaje social o en centros de negocios. El fin, como es normal y he comentado en todos mis escritos, la clave es estar
preparados y adelantarse a las necesidades de las compañías por si demandaran
este tipo de perfil.
El mercado de candidatos
Durante los primeros meses del año 2010,
y creo que la tendencia seguirá hasta verano, se ha producido un ligero incremento
de las contrataciones en perfiles clásicos o
posiciones naturales: Direcciones o Gerencias de ventas, marketing, médico, o bien
posiciones específicas como Analistas de
mercado o similares, pero ha sido realmente sorprendente el número de compañías
que buscan profesionales seniors para posiciones Interim, más flexibles en el tiempo
y más concretas en las funciones. Estas posiciones, que salen al mercado como solución a problemas concretos de las compañías y que en un primer momento pueden
ser tomadas como “un mal menor” por la
situación de crisis, son en mi opinión, una
oportunidad única de especializarse en
áreas críticas y estratégicas de las compañías. Estos perfiles Interim pueden ser el
germen de otros más complejos que irán
emergiendo poco a poco en el mercado
en formas compuestas de las posiciones
clásicas comentadas anteriormente, uniendo funciones de marketing, ventas, estrategia, análisis, contacto con los organismos
públicos, hospitales y principales prescrip-
Farmespaña
tores en cada área. Además, tendrán una
serie de características importantes como
por ejemplo: flexibilidad, capacidad de
adaptación, capacidad de adquisición de
nuevo conocimiento y como elemento
distintivo más importante, una implicación
limitada en el tiempo. Estos profesionales serán la clave en un espacio temporal
concreto y aunque su actividad se reduzca
a algunos meses, las compañías necesitarán tenerlos disponibles para consultas
puntuales e inmediatas. Serán asesores
técnicos y especialistas pero no consultores, que podrán estar vinculados con la
organización pero que no formen parte de
ella, permaneciendo de forma “satélite” y
disponibles para solucionar incidencias relacionadas con su proyecto.
La situación del mercado y de las compañías generarán la necesidad de estos
perfiles concretos, con experiencias específicas y con la capacidad de sacar adelante
las fases más cruciales de los proyectos estratégicos: especialistas en forecasting, targeting y segmentación; optimizadores de
fuerzas de ventas y recursos en general, dinamizadores de mercados, influenciadores
y prescriptores, facilitadores de las relaciones con las administración pública y centros
de investigación...
Llevándolo a la práctica
Un perfil que podría encajar en esta evolución de profesionales con alto grado
de especialidad podría ser el Sales Force
Effectiveness Manager (SFEM). Esta posición, fuertemente demandada, que desde
el marco teórico es compleja y casi imposible en la práctica, es un ejemplo claro de lo
que quiero transmitir. El SFEM, como posición, demanda profesionales de éxito en
Farmespaña
TOMÁS OTERO SE PREGUNTA
SI LOS INTERIM ENCAJARÁN EN
NUESTRA CULTURA EMPRESARIAL Y
SI SERÁN LA BASE DE UN NUEVO
PERFIL PROFESIONAL
el área de ventas y que hayan gestionado
equipos experimentados; además debe
tener habilidades para evaluar el desempeño y generar KPI eficaces, ya sean sean
cuantitativos como cualitativos; debe tener
la capacidad de desarrollar a las personas,
formarlas en habilidades concretas y medir su evolución; comunicar brillantemente
con un liderazgo y autoridad propia de su
exitosa carrera profesional, entre otras funciones. Por supuesto, tendrá que estar en
la vanguardia de los sistemas CRM y PRM,
medición psicométrica, targeting, segmentación, y farmaeconomía si es posible.
Como podemos ver, un auténtico batiburrillo de competencias para una posición
imposible en teoría y que las compañías
solucionan priorizando unas áreas sobre
otras y prescindiendo de aquellas responsabilidades que pueden asumir otros profesionales en la organización.
La experiencia me dice que un profesional de éxito en ventas difícilmente aceptaría
un proyecto de SFEM por su ambición de
crecimiento profesional en el área comercial, mientras que un profesional de éxito
en el área analítica-métrica, difícilmente
tendrá la experiencia y autoridad para trasladar las mejores prácticas a un equipo de
ventas competitivo. Una solución a este
problema podría ser recurrir a profesionales
senior de éxito, posiblemente antiguos di-
rectivos, que se encuentran en una fase de
madurez profesional que les permita transmitir con sabiduría las mejores prácticas del
mercado y permitirles, desde el punto de
vista de asesor-consejero, liderar estos proyectos, ya que las claves del SFE son el liderazgo y la comunicación, muy por encima
de las habilidades técnicas.
Del mismo modo, podría ocurrir en posiciones de análisis estratégico, forecasting,
departamento médico o relacionadas con
la administración pública, siempre con el
objetivo de ser más eficiente, eficaz y aportar valor. Estos asesores-consejeros complementarían la visión interna del negocio
con la visión general fruto de su amplia experiencia en el mercado. Además, estarían
al servicio de la organizaciones y éstas no
tendrían que preocuparse de recolocarles o
darles otras funciones cuando no sean necesarios, ya que su participación en los proyectos estaría limitada en el tiempo, luego
pasarían a ser asesores-consejeros externos
y estarían disponibles para incidencias y
consultas puntuales. Esta característica,
como decía anteriormente, les acerca más
a la función de consejero que a la de consultor, y por tanto, debe seguir un fuerte
código de buenas prácticas.
Estaríamos hablando de profesionales
que, evolucionando a partir de un Interim,
estarían ligados a la compañía y a unas funciones concretas. Ligados a la función, no al
tiempo. Profesionales que, aunque siempre
han existido en determinadas funciones estratégicas y administrativas, ahora pueden
ser fuertemente demandados por su alta
rentabilidad en posiciones tácticas. Como
puede observarse, estamos hablando de
profesionales que ya están en una fase madura de desarrollo profesional y que pueden aportar valor con su visión global del
mercado.
Conclusión
Como cierre a esta reflexión, abierta y
arriesgada, sólo me queda decir que la
aceptación de este perfil necesitaría de
cambios sociales y laborales importantes,
de forma que se les pudiera hacer un hueco en el mercado. Pero como puede observarse, articulado correctamente, pueden ser la clave de una ventaja competitiva
importante en estos tiempos de incertidumbre que corren. Estaremos atentos
para saber si realmente, estos Interim, podrán evolucionar en el mercado, desarrollando aquello que han demostrado hacer
tan bien: servir y ayudar a las empresas.
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ESPECIAL RR.HH.
SEGÚN ENTREVISTA REALIZADA A JUAN PEDRO HERRERA,
DTOR. DE RR.HH. DE LILLY
“Ser una compañía elegida por los
propios colaboradores es un gran
motivo de satisfacción”
El pasado 8 de junio, Lilly compartió con los lectores de Farmespaña la política de RR.HH. que como compañía especializada en
Salud lleva desarrollando desde hace décadas. Fue una forma,
amable y distendida, de conocer la opinión de una compañía elegida año tras año como excelente empresa para trabajar por el
Instituto Best Work To Place. Lilly figura en su ránking desde
hace 8 años, ocupando en algunas ocasiones las primeras posiciones. Así son los recursos humanos en Lilly según las palabras
de Juan Pedro Herrera, director del departamento en la compañía.
Responsabilidad, innovación científica e
integridad
El secreto del éxito de cualquier organización empresarial es saber adaptarse a
los constantes cambios que se producen.
Actualmente se está viviendo una crisis importante y es más necesaria que nunca esa
adaptabilidad. Lilly tiene 3 valores fundamentales: Responsabilidad social, Innovación científica e integridad.
Un sentido de responsabilidad plena hacia todas aquellas personas de las que Lilly
se rodea. Una ausencia total de cualquier
tipo de discriminación por motivos de origen, orientación sexual, religiosa o de cualquier otro tipo.
Desde su origen en Indianápolis allá por
1876, Lilly desarrolla una búsqueda permanente para desarrollar soluciones que contribuyan al bienestar de las personas.
La máxima integridad es el tercer eje de
los valores de Lilly en su actividad diaria.
Esta integridad se manifiesta y tutela todas
las acciones de la compañía en las relaciones con los empleados, los proveedores, las
diferentes administraciones, los centros de
saber (universidades, etc.). En este sentido,
y en aras de la transparencia y el flujo honesto de la información, Lilly fue pionera en la
publicación de sus estudios clínicos en una
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DADO EL ALTO GRADO
DE FIDELIDAD EXISTENTE
HACIA LA COMPAÑÍA, EN
LILLY LAS POSICIONES DE ALTA
RESPONSABILIDAD SE CUBREN
MEDIANTE
JOB POSTING
época en la que las compañías farmacéuticas mantenían estos datos bajo reserva.
Cuestión de equipo
Actualmente, el departamento de RR.HH.
de Lilly está compuesto por 17 personas.
Juntas conforman un equipo encargado
de las funciones de Selección, Formación
y Desarrollo Profesional, Relaciones con
los empleados, Comunicación Interna,
Servicios Generales y Administración de
Personal. En estos momentos, Lilly tiene
un equipo humano de 1400 personas. Diferentes condicionantes pueden hacer que
este número experimente oscilaciones.
Por ejemplo, los recortes en los precios
pueden tener su efecto en el número de
colaboradores. En cualquier caso, la tendencia actual es a la externalización. Antes
(años 80), la dimensión de las compañías
dedicadas a desarrollar soluciones para
la Salud se medía fundamentalmente en
términos de facturación y número de empleados. Hoy, por contra, hay mucha más
flexibilidad tendiendo en cuenta las posibilidades de Outsourcing que ofrece el
mercado.
Llamada a candidatos
Lilly emplea cualquier fuente de reclutamiento que ofrece el mercado. Naturalmente, hay determinados condicionantes
según perfiles para acceder a candidatos
según los distintos perfiles necesitados en
cada momento. La compañía utiliza desde
los soportes de ofertas de empleo como
las páginas salmón de la prensa dominical
a los web sites de recruiting. En los últimos
tiempos, los medios electrónicos de búsqueda de empleo se han revelado como
muy útiles. La búsqueda directa en Escuelas de Negocios y Universidades también
se produce y hay un contacto permanente
con estas instituciones académicas. Estos
medios se utilizan a la hora de incorporar
fundamentalmente recién titulados. En
este segundo capítulo, la compañía incorpora generalmente jóvenes licenciados
con escasa o ninguna experiencia pero brillantes expedientes académicos y óptimo
nivel de inglés. Para estos jóvenes profe-
Farmespaña
sionales entrar en Lilly supone acceder al
mercado laboral en una compañía de gran
solidez y máximo respeto a los valores humanos y corporativos.
En cuanto a las vacantes de responsabilidad que se producen en la compañía, se
cubren mediante Job Posting. Todas aquellas condiciones que significan compartir
nuestros valores. Es decir, todas las relacionadas con nuestros valores fundamentales.
Personas a las que les guste trabajar con
gente. Profesionales que rechacen de plano cualquier forma de discriminación. Que
sean capaces de adquirir un compromiso
pleno con la mejora de la calidad de vida
de las personas. Individuos esencialmente
íntegros que disfruten trabajando en nuestro ambiente de colaboración y quieran
compartir nuestro afán de mejora continua.
En definitiva, en Lilly se valora muy positivamente a personas con buena capacidad de
comunicación, que sean buena gente, en
pocas palabras.
20.000 currículos al año
Lilly recibe unos 20.000 currículos cada
año y no parece que se estén recibiendo
en mayor número por causas debidas a la
crisis. La recepción de propuestas de candidatura se reciben por todos los cauces
posibles, desde la entrega directa en recepción a las diferentes formas de correo o
la captación de candidaturas a través de las
universidades y los foros de empleo, sin olvidar las respuestas a las ofertas de empleo
publicadas por la compañía en los diferentes medios de recruiting. Los perfiles más
demandados por la compañía son los del
Área Comercial para titulados universitarios
en Ciencias de la Vida. También el Área de
Producción, con grandes necesidades de
personal especializado en herramientas
tecnificadas precisa incorporar un amplio
número de profesionales. La planta de producción de Lilly cuenta con la labor de 500
profesionales y está altamente tecnificada.
12 meses cuidando al empleado
El cuidado de sus empleados es tradición
en Lilly. Existen unas posibilidades de conciliación muy buenas. Lilly cumple con la
legislación existente en materia de permisos de lactancia, maternidad y paternidad.
Hace tiempo que Lilly eliminó los relojes
para fichar y la plantilla goza de flexibilidad responsable en su desempeño diario.
Además de todo ello, Lilly ofrece servicios
de guardería y gimnasio. Lilly tiene plena
vocación porque sus empleados desarro-
Farmespaña
Así son los procesos de Selección en Lilly
Este es el proceso a seguir con cada oferta cerrada de colaboración. Se realiza
una primera selección sobre los CVs recibidos que suele reducir las candidaturas
en un 50% según criterio de los requisitos publicados. Entonces se realiza una primera entrevista telefónica de confirmación de datos que pueden incluir una breve
conversación en inglés u otro aspecto técnico de interés para la selección. Luego
se hace un turno de entrevistas personales que puede incluir a 20 candidatos en
perfiles generales y pueden reducirse a 3 ó 4 en el caso de perfiles más específicos.
El objetivo suele ser llegar a una terna de candidatos que cumplan plenamente
los requisitos. Todo este proceso tiene su resolución de forma interna, pero puede
ser externalizado en sus primeras fases. Aparte de las posiciones de alta dirección
que se cubren mediante promoción interna, los jóvenes que Lilly tiene la fortuna
de incorporar ofrecen como denominador común su entusiasmo por el trabajo,
aspecto que sienten como propio. Son personas capaces de comprometerse con
la compañía al igual que hacen en muchas ocasiones con entidades sin ánimo de
lucro e interés social.
EL DEPARTAMENTO DE RR.HH.
TIENE UNA GRAN EXPERIENCIA EN
LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS
PERSONALES EN PROFUNDIDAD,
FUNDAMENTALES SIEMPRE EN TODO
PROCESO DE SELECCIÓN
llen plenamente los programas de conciliación de la compañía y el empleado tiene
siempre la última palabra. Lilly también
dispone de un Plan de Igualdad auditado
anualmente. Para la compañía, la paridad
salarial es una premisa inseparable de los
valores de la compañía. Lilly ofrece muchas
posibilidades para desarrollar una carrera verdaderamente internacional. Existen
muchas posibilidades, por ejemplo, en las
instalaciones y oficinas de Japón, EE.UU.
e Inglaterra, entre otros destinos profesionales. Las posibilidades de desarrollo profesional son muy grandes en Lilly, tanto a
nivel global como regional. Y esto incluye
también las máximas responsabilidades
a nivel de país. Actualmente, Lilly cuenta
con 150 posiciones de Dirección General.
Estos puestos suelen tener una duración
que oscila entre los 4 y 7 años. Para los
candidatos españoles, los destinos más
próximos son los existentes en los otros
países europeos. Los países de la UE donde Lilly tiene un mayor peso son Alemania,
Francia, Reino Unido, España e Italia, pero
Lilly también ofrece posibilidades de desarrollo internacional de carrera en destinos
más remotos.
Parte del cuidado al empleado viene de
conocer y compartir los mismos valores.
Además de los códigos deontológicos establecidos por la Industria Farmacéutica
española, Lilly edita anualmente un código
propio (el Libro Rojo, por ser el color corporativo de la compañía) cuyo conocimiento
y cumplimiento es imprescindible por parte
de todos sus colaboradores.
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ESPECIAL RSC
Lucas Urquijo
Director de Comunicación de Roche Farma
El objetivo principal de las diferentes actividades de responsabilidad
social corporativa es cubrir todos los aspectos sociales en los que la
ayuda y colaboración de la empresa sea fundamental para el desarrollo y mejora de situaciones como la falta de medicamentos en los
países pobres, el cuidado del medio ambiente o la educación sanitaria. La actividad referida a responsabilidad social constituye desde
hace muchos años uno de los objetivos esenciales de Roche Farma.
La apuesta por la innovación, señal inequívoca de identidad de esta
empresa centenaria, es la responsable directa de su posición actual
como compañía líder en el sector de la salud.
Responsabilidad Social Corporativa:
nuestro compromiso con la Sociedad
E
l esfuerzo investigador de Roche
Farma ha hecho posible que hoy
esté a la cabeza mundial entre las
biotecnológicas, con medicamentos auténticamente diferenciados en las áreas de
Oncología, Virología, Inflamación y Sistema Nervioso Central. También es líder en
diagnóstico in vitro, incluido el diagnóstico
histológico del Cáncer y pionero en el control de la Diabetes. La compañía viene canalizando de forma absolutamente pionera una buena parte del esfuerzo en I+D+i
hacia la medicina personalizada con el fin
de proporcionar medicamentos y herramientas diagnósticas que faciliten mejoras
tangibles en la calidad y esperanza de vida
de los pacientes.
Sabedor de que en el horizonte ya puede otearse un desarrollo cada vez mayor de
tratamientos realmente individualizados,
Roche Farma adquirió Genentech el pasado 2009. Una operación que se produce
en un momento en que cada vez son mejores las técnicas de diagnóstico y se está
ampliando el potencial de la investigación
genómica y proteómica.
La innovación ha sido una constante desde que la compañía diera sus primeros pasos hace ya más de 110 años en la ciudad
suiza de Basilea. Para Roche, el desarrollo
de medicamentos y pruebas diagnósticas
para enfermedades como el Cáncer, el
Sida, la Hepatitis, la enfermedad de Alzheimer o la Diabetes, pasa inevitablemente
por una sólida inversión en I+D como parte
de su compromiso con un cuidado integral
de las enfermedades. A esto hay que sumar
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NUESTRA PREOCUPACIÓN POR
LOS SECTORES CON DIFICULTAD
DE INTEGRACIÓN, SE CONCRETA
EN NUMEROSOS PROGRAMAS
Y CONVENIOS CON ENTIDADES
PÚBLICAS Y PRIVADAS
los numerosos acuerdos de cooperación
con universidades, centros investigadores
y compañías biotecnológicas hasta conformar una red de alianzas que está facilitando el acceso a la innovación allí donde se
produce.
Desde el ya centenario jarabe para la tos
llamado Sirolin hasta la última indicación
aprobada para el antiangiogénico Avastin
contra el cáncer, la innovación ha sido y es
el combustible con el que Roche afronta
nuevos retos y proyectos de futuro. En el
caso de España, la inversión en I+D es motivo de orgullo con una cifra en 2009 de
24.484.493 millones de euros. Una inversión destinada a trabajar en 35 moléculas
diferentes y en 153 ensayos clínicos. Además, dentro de la compañía Roche España
ocupa la tercera posición mundial en la realización de ensayos clínicos participando en
estudios internacionales que van desde la
fase I a la IV.
A día de hoy, Roche tiene establecidas
más de 50 alianzas con laboratorios de todo
el mundo, tanto en Europa y Norteamérica
como en Asia. Un aspecto a destacar de
las mismas es su capacidad para alimentar
la creatividad a través de acuerdos fundamentados en el respeto, la autonomía y la
cultura. Además, España ocupa también
una posición clave en el Grupo Roche en
su apuesta por la tecnología y la innovación
constante. La planta de producción de Leganés es una de las más modernas de Europa, donde se fabrican y exportan productos
farmacéuticos a más de 40 países. Asimismo, Roche Farma cuenta en Madrid con un
Farmespaña
Centro de Excelencia en Informática, cuyo
objetivo es dar asistencia internacional de
manera ininterrumpida y ser un núcleo de
decisión de estrategia tecnológica. Controla más de 4.000 servidores y 60.000 ordenadores, manejados por más de 200 profesionales.
Pero nuestro compromiso con la sociedad no sólo se refleja a través del cuidado
de la salud, sino también compartiendo sus
valores. Desde la ayuda más humanitaria
hasta el fomento de las artes, pasando por
la educación sanitaria y la protección del
medio ambiente, el espectro de responsabilidad social es amplio y pasa por ayudar
dónde más se necesita, ayudar para ayudarnos a nosotros mismos, al servicio de la
ciencia, el valor de una buena formación,
el espíritu del voluntariado, respeto por el
medio ambiente, calidad en los puestos de
trabajo y el mecenazgo artístico.
Aunque los esfuerzos de la compañía en
esta materia no serían posibles sin la excelente participación en actividades de concienciación de todos los que formamos esta
empresa. Internamente, está demostrado el
compromiso en la promoción de medidas
para la conciliación de la vida personal y
laboral. Año tras año, el proyecto de valor
para el empleado contribuye a la mejora
de la calidad de vida mediante la implantación de innovadores beneficios sociales e
iniciativas de conciliación que favorezcan el
equilibrio entre vida personal y profesional.
En nuestra preocupación también por los
sectores que cuentan con menos facilidades para integrarse en la sociedad, Roche
Farma, a través de numerosos programas
y convenios con organizaciones y empresas
privadas, apoya la integración de discapacitados tanto en centros externos como en
las propias delegaciones que Roche posee
en todo el territorio nacional.
Además, y siempre con ilusión y entusiasmo, Roche colabora desde 2003 con
la Fundación Theodora. El año pasado,
nuestro compromiso con esta entidad ha
contribuido a que 1.530 niños ingresados
en el Hospital La Paz olviden dónde se encuentran y descubran un mundo de color,
música, magia y sonrisas. Pero no sólo los
niños, los familiares que les acompañan
también se olvidan por un momento de sus
preocupaciones.
En esta misma línea, Roche España participa en la Marcha Solidaria por los niños,
actividad a través de la cual cada año queda
patente la solidaridad y buena voluntad de
todos. Desde hace ocho años, la iniciativa
Farmespaña
anualmente en la financiación de los premios que la Fundación entrega a personalidades e instituciones que han tenido una
trayectoria relevante en el ámbito cultural.
Así, durante 2009, se han llevado a cabo 7
proyectos que han permitido la rehabilitación de las fuentes del casco histórico, la
exposición Geografías del Islam con fondos del Museo Aga Khan, una de las colecciones de arte islámico más importantes
del mundo, o avanzar en el conocimiento
del patrimonio de Toledo mediante el curso Yeserías de Toledo.
A través de Roche Continents la compañía también colabora con el Festival de
Salzburgo. En este escenario, estudiantes
de ciencias naturales, arte y música de 21
países europeos se reúnen para debatir
sobre el tema de la creatividad en sus especialidades y hallar los puntos en común
entre disciplinas a primera vista tan distintas. Esta semana de estudios, celebrada
por primera vez en 2007, tiene como fin
estimular a los estudiantes a participar en
un proyecto nuevo e inusual para examinar
juntos el concepto de la creatividad y la innovación en el arte, la música y las ciencias.
NUESTRO COMPROMISO CON LA
SOCIEDAD VA DEL CUIDADO DE LA
SALUD A LA EDUCACIÓN SANITARIA,
LA PROTECCIÓN DEL MEDIO
AMBIENTE, LA AYUDA HUMANITARIA
Y EL FOMENTO DE LAS ARTES
se ha hecho extensible a todos los centros
de Roche en el mundo y, en la actualidad,
son más de 100 los que colaboran en esta
acción social que permite ayudar a los niños más necesitados.
El valor de la cultura
Junto al desarrollo social, es importante fomentar el desarrollo de la cultura, y como
miembro de la Junta de Protectores de la
Real Fundación de Toledo, Roche colabora
Respeto al medio ambiente
Por otro lado, en el ámbito del medio ambiente Roche España ha obtenido la certificación en Gestión Ambiental, de acuerdo
a la norma ISO 14001, en 2008, y continuamos dedicando tiempo y esfuerzo para
lograr la mejora de nuestro comportamiento ambiental. Este compromiso de mejora
continua y prevención de la contaminación
se ha visto reflejado, entre otros, en el desarrollo y aplicación de un plan de acción
para la consecución de los tres objetivos
ambientales corporativos existentes: ahorro en el consumo energético, conservación del valor ecobalance y cumplimiento
de la legislación ambiental aplicable.
Reducción en el consumo de material
de embalaje, la adopción de medidas de
ahorro energético o la disminución de consumos en los inmuebles de oficinas, son
algunas de la medidas para lograr nuestro
objetivo final, una mejora permanente en
materia ambiental que beneficie tanto a
nuestros clientes como a nuestros accionistas y proveedores y, por extensión, a la
sociedad.
Sin embargo, todo esto no sería posible,
sin la razón de ser de Roche, las personas:
las personas de la compañía que lo hacen
posible y, sobre todo, los ciudadanos y sus
necesidades.
MAYO/JUNIO10
41
ESPECIAL RSC
Ana Céspedes.
Directora Corporativa de Merck
El sector farmacéutico es un sector expuesto continuamente a la opinión pública, al verse implicado en un tema de primordial importancia para la ciudadanía, como es la salud. Encontrándose este sector
tan íntimamente ligado al ciudadano, es lógico ser uno de los sectores en los que más se está demandando una gestión ética, responsable y transparente. Por otra parte, de forma paulatina la sociedad
va demandando indicadores de calidad empresarial distintos a
los que se venían valorando hasta hoy en día. La Responsabilidad
Corporativa de las empresas se está convirtiendo cada vez más en un
indicador de calidad empresarial para la sociedad.
Cuatro ejes dirigen la Responsabilidad
Corporativa de Merck
L
a incorporación de políticas de Responsabilidad Corporativa en la estrategia empresarial son de vital impor-
Proyecto Minilab.
42
MAYO/JUNIO10
tancia para el futuro de las compañías del
sector. Unas políticas en la gestión de la
empresa que muestren la transparencia y
la ética con que una empresa farmacéutica
dirige sus actividades: actividades dirigidas
a la consecución de un éxito empresarial,
pero también a un correcto desarrollo de
su entorno. La gestión responsable tiende hacia un modelo en que los beneficios
sociales y medioambientales forman parte
de la definición del éxito corporativo.
El sector farmacéutico es uno de los más
concienciados de la importancia que tiene una buena política de Responsabilidad
Corporativa en la actividad empresarial y
de ahí que sea, sin duda, uno de los que
más recursos destina al diseño y puesta en
marcha de proyectos en esta área. No sólo
a nivel económico, sino también material.
La mayoría de las principales compañías
farmacéuticas tienen alguna persona en la
organización a cargo del área de Responsabilidad Corporativa.
Las iniciativas más frecuentes en este
área son las relacionadas con la salud,
como pueden ser campañas de promoción
de hábitos saludables, y de sensibilización
y prevención de enfermedades, proyectos de colaboración con Fundaciones que
apoyan a personas que sufren diferentes
patologías, o proyectos de cooperación
con países en desarrollo para el acceso a
medicamentos.
Del mismo modo, también destaca el
desarrollo de iniciativas ambientales responsables, derivadas sobre todo de su
producción industrial, donde el sector farmacéutico tiene un gran peso y notoriedad.
Así como también proyectos de marcado
carácter social, que incluyen colaboracio-
Farmespaña
nes con Fundaciones y demás instituciones
que dan apoyo a colectivos desfavorecidos,
hasta el desarrollo de un voluntariado corporativo. La novedad de esta última iniciativa es que la empresa no sólo se involucra económicamente, sino que supone un
compromiso total que involucra a los empleados. Un compromiso que requiere de
la participación de sus colaboradores y que
supone que al menos parte de los objetivos
que se consigan haya sido llevado a cabo
por el capital humano de la compañía.
En Merck entendemos que podemos
contribuir a un desarrollo sostenible si somos responsables en cuatro ámbitos fundamentales: productos, medio ambiente, empleados y comunidad. Todos ellos integran
la política de Responsabilidad Corporativa
de Merck.
La calidad, seguridad y eficacia de nuestros productos se integran en nuestro concepto de Responsabilidad Corporativa.
Con este fin, dotamos a nuestros clientes y
pacientes de información y medios que les
permitan utilizarlos del modo más seguro y
responsable.
Dentro del área de Medio Ambiente,
nuestra compañía desarrolla anualmente
proyectos de mejora en los procesos de producción y en la optimización de los recursos
naturales, que demuestran el compromiso
de la compañía con el entorno. Estos proyectos están alineados con los objetivos ambientales del Grupo, como son la reducción
de las emisiones de CO2 en un 20% para
2020, o el incremento del reciclaje de residuos generados al menos en un 57%.
Para Merck, Responsabilidad Corporativa
también significa asumir responsabilidad
para con nuestros empleados, a los que
consideramos el activo más importante. En
este sentido, estamos desarrollando un plan
de acción para potenciar el compromiso de
los empleados, con numerosas acciones que
van dirigidas fundamentalmente a 4 grandes
áreas de actuación: compensación y beneficios; estrategia y valores; desempeño y
gestión del talento; imagen de la compañía;
formación y desarrollo, y liderazgo.
Finalmente, dentro de la responsabilidad con la comunidad, trabajamos en la
promoción de hábitos saludables. Sobre
esta base, hemos desarrollado proyectos
en colaboración con diversos agentes (sociedades científicas, organizaciones de pacientes, ONGs o la propia Administración).
Cabe destacar la Campaña “Si está en tu
consulta es porque quiere vivir” para concienciar a los médicos del abordaje de los
Farmespaña
Proyecto MPDP.
pacientes con cáncer de cabeza y cuello;
la Campaña “Cuida tu tiroides” para incrementar el conocimiento de la patología entre la población, y fomentar su prevención;
o la elaboración de guías como el “Manual
para la formación de cuidadores de afectados de esclerosis múltiple” o “Guía de
comunicación con el paciente de esclerosis
múltiple”, entre otros.
Merck lleva a cabo dos programas, en colaboración con la Organización Mundial de
Salud, alineados con los Objetivos de la Declaración del Milenio y con un espectro de
actuación internacional, de los que nos sentimos especialmente orgullosos: el minilaboratorio GPHF-Minilab® y el programa MPDP
(Merck-Praziquantel Donation Program).
Consciente de la situación de riesgo que
desencadena para los pacientes la proliferación del mercado de medicamentos falsificados, Merck ha desarrollado GPHF-Minilab® para la detección de éstos en países
en desarrollo, donde ha alcanzado una incidencia de aproximadamente un 25%. Los
medicamentos falsificados en estos países
son los utilizados para combatir enfermedades potencialmente mortales y de gran
prevalencia como la malaria, la tuberculosis
o el SIDA.
Gracias a este proyecto, en la actualidad
se encuentran distribuidas 300 unidades de
GPHF-Minilab® en 70 países, sobre todo de
África y Asia, entre los que destacan Tanzania, Nigeria o Vietnam. GPHF-Minilab® se
enmarca dentro de las estrategias de la Global Pharma Health Fund, iniciativa de Merck
para desarrollar proyectos que mejoren la
atención sanitaria y el suministro de medicamentos en países en desarrollo, y que
además coincide con la Estrategia nacional
frente a los medicamentos falsificados en la
que trabaja España desde octubre de 2007.
El programa MPDP (Merck-Praziquantel
Donation Program) es una iniciativa de
Merck para combatir la esquistosomiasis,
enfermedad parasitaria que afecta a 200
millones de personas de 74 países tropicales y subtropicales en desarrollo, siendo la
enfermedad más común de África después
de la malaria.
En la primera fase de este programa,
Merck ha distribuido 6 millones de unidades del medicamento Cesol® 600 en Nigeria, Benin y Madagascar, dando tratamiento
aproximadamente a 1,5, 2 y 2,5 millones
de niños, respectivamente. En los próximos 10 años Merck donará 200 millones de
unidades de Cesol® 600, valorados en 80
millones de dólares. La OMS se encargará
de distribuir el fármaco, que proporcionará tratamiento al menos a 27 millones de
niños de África subsahariana, donde viven
más del 85% de las personas infectadas.
Desde un punto de vista global, podríamos pensar que si la situación económica
continúa de la misma forma, pueda llegar
a afectar al desarrollo de iniciativas socialmente responsables relacionadas con la
salud. De ahí la importancia para las compañías de continuar esforzándose en integrar las iniciativas de Responsabilidad Corporativa en la estrategia de negocio de las
empresas y gestionarlas como parte de la
estrategia global.
MAYO/JUNIO10
43
CONSULTORÍA ESTRATÉGICA
Francisco Giménez Plano, Consejero Delegado de
Augere y David Reyero Trapiello, Compensation
& Training Manager. HR Staff Business Partner de
Sanofi Aventis
El primer paso cuando percibimos una situación anómala en nuestro
cuerpo es reconocer sus síntomas (décimas de fiebre, estornudos, dolor muscular, dolor de cabeza…), sentimos que algo no funciona y nos
volvemos más receptivos, nos escuchamos e identificamos la dolencia.
De pronto, tomamos conciencia de que todas las piezas del engranaje
que es el cuerpo humano son importantes y que el mero hecho de
que una, por pequeña que sea, falle, condiciona el funcionamiento
de las demás provocando un desajuste general. Este invierno ha sido
especialmente crudo, las inclemencias del tiempo han copado los telediarios y muchos de nosotros hemos acabado haciendo cola en la
sala de urgencias en busca de la mágica receta.
Un nuevo liderazgo en el sector farmacéutico
A
cudimos al médico sabedores de
que solos no podemos lidiar con el
problema; es más, cuando se trata de
nuestra salud, simplemente, no debemos.
Nos ponemos en manos del profesional y
tras escuchar atentamente nuestra exposición y efectuar un exhaustivo reconocimiento, hace el correspondiente diagnóstico
prescribiéndonos finalmente el tratamiento
adecuado.
Sin embargo no hay que olvidar que la
efectividad del tratamiento demanda, además de la adecuada aplicación del tratamiento, un cambio sustancial de rutina que
se traduce en la adopción de nuevos hábitos
saludables orientados a fortalecernos a largo
plazo.
Podríamos decir en suma, que la curación
depende en gran medida del correcto enfoque en el diagnóstico y su tratamiento y en la
ejecución efectiva del mismo, que a distintos
niveles realizan el doctor y el paciente en el
marco de una estrecha relación de confianza
basada en el alineamiento de voluntades, el
compromiso y la responsabilidad, en todas y
cada una de las fases del proceso:
• Identificación de la situación y exposición
de la sintomatología por parte del paciente.
• Diagnóstico, prescripción del tratamiento
por parte del profesional.
• Cumplimiento escrupuloso del tratamiento prescrito por parte del paciente y seguimiento profesional.
• Cambio de hábitos en aras de una mayor
calidad de vida.
Identificación y diagnóstico de los
problemas del sector farmacéutico
En el actual panorama de crisis y cambio
global, la industria farmacéutica continúa
44
MAYO/JUNIO10
siendo uno de los baluartes de la economía mundial, si bien también sufre las
inclemencias de una serie de factores endógenos y exógenos que ponen en tela de
juicio la validez de un modelo de gestión
de recursos humanos que debe evolucionar
para afrontar con éxito los retos de futuro
del sector.
La consultora PriceWaterHouse Coopers,
en un reciente informe titulado Pharma 2020:
Marketing the future, da la voz de alarma. A
tenor los cambios acuciantes que vaticina
en su estudio, parece evidente la necesidad
de un nuevo modelo de negocio. Factores
macroeconómicos de la más variada índole
(creciente intervención de los gobiernos para
reducir los precios y potenciar los medicamentos genéricos, el incremento de restricciones para autorizar nuevos lanzamientos
de productos, la constitución de nuevas
alianzas, la prescripción y venta electrónica
de medicamentos y la consiguiente modificación de las políticas de marketing, la aparición de enfermedades crónicas en el primer
mundo, el nuevo mercado del tercer mundo...) nos inducen a buscar nuevos horizontes que suponen riesgos y, a la vez, nuevas
oportunidades.
Por su parte, Karen Kimsey-House, presidenta y cofundadora de The Coaches Training Institute (CTI), del cual Augere es socio
español, no duda en presentar este periodo
de recesión y cambio como el acicate que
muchas compañías necesitan para dar un
paso más, invitándolas a desprenderse de
viejas estructuras organizativas obsoletas y
apostando por un liderazgo transformador.
“El modelo válido hasta hora, basado únicamente en el rendimiento, no lleva a un cambio real. Para hacer un paralelismo se puede
pensar en un sistema con muchas piezas
móviles diferentes. Cuando se cambia una
del sistema, se altera el resultado de sólo esa
pieza. No obstante, si puede accederse al
centro del sistema y llevar a cabo el cambio
en ese punto central, todas las funciones del
sistema se verán mejoradas. Lo mismo ocurre con el liderazgo. Sólo cuando el corazón
del individuo se transforma, él o ella serán
capaces de sacar todo el potencial de creatividad y liderazgo. Sólo entonces los líderes
podrán funcionar con éxito en el entorno
empresarial actual, cada vez más complejo
y desafiante”.
Farmespaña
EN DEFINITIVA, EL SECTOR
Oportunidades y amenazas
A continuación identificamos las amenazas y
oportunidades que observamos en el sector
farmacéutico para lograr un alto rendimiento
y una rentabilidad sostenida aplicando nuevas políticas de liderazgo en el entorno del
sector, a modo de renovada medicina.
En relación a la estructura financiera, se
observan algunas amenazas debido al inestable entorno relacionado con los ingresos:
• Precios a la baja para controlar los presupuestos públicos en salud, especialmente
en nuevos lanzamientos y productos genéricos y generificados.
• Potenciación de genéricos como alternativa terapéutica.
• Crecientes dificultades en la aprobación
de medicamentos o de nuevas indicaciones terapéuticas de productos ya comercializados.
Sin embargo también hay oportunidades
ya que el sector cuenta con grandes recursos
financieros y alta rentabilidad:
• Capacidad de invertir en desarrollo de negocio y diversificación, dentro y fuera del
sector.
• La pérdida de patentes es un proceso relativamente predecible, lo que facilita la
planificación presupuestaria.
• Las necesidades y expectativas de los
ciudadanos sobre la salud son crecientes,
lo que facilita el crecimiento de ventas, al
menos en volumen de unidades.
En relación a la estructura de costes, existen amenazas debido a:
• Investigación costosa y riesgo de fracaso
(creciente dificultad para innovar).
• Plantilla sobredimensionada y de alto coste.
• Alta burocracia.
• Falta de cultura del ahorro y optimización
de coste que no está consolidada en los
hábitos diarios.
Pero, a su vez, hay una clara posibilidad de
optimización de costes mediante:
• Externalización y servicios compartidos, si
son factibles con la estrategia y modelo de
negocio de cada empresa.
• Simplificación de burocracia interna, automatización de procesos y reducción del nivel de calidad de servicio en algunas áreas
no clave para el negocio. Una mayor inversión en tecnología simplificaría procesos.
• Aplicación de políticas de reducción de
gastos no claves.
Igualmente, observamos un claro desajuste entre el entorno de cambio y cultura y liderazgo predominante, con un perfil típico entre los colaboradores y managers del sector
Farmespaña
NECESITA UNA NUEVA CULTURA DE
LIDERAZGO CAPAZ DE CONSTRUIR LA
EMPRESA CON SENTIDO Y ABIERTA
AL CAMBIO PERMANENTE
que se basa en:
• Alto compromiso. empresas con employee branding y retención.
• Fuerte componente técnico y analítico.
• Falta de experiencia en gestión de cambio.
• Falta orientación al liderazgo y a la gestión
de personas.
• Aversión al riesgo y a la toma de decisiones inciertas.
• Acomodados: sector estable y compensación por encima del mercado.
Ello ofrece a su vez oportunidades, ya que
el propio entorno potenciará las iniciativas
de gestión del cambio y liderazgo, en tanto
que, por un lado, la incertidumbre del sector
demanda habilidades de gestión y cambio,
y por otro, existe una mayor necesidad de
liderazgo:
• Potenciar el compromiso e ilusión en un
entorno complejo.
• Gestión del talento y de la diversidad pasa
a ser crítica, perfiles de gestión deben
complementar a los técnicos.
• Más productividad con menos recursos:
dinero, personas...
• Cada compañía debe definir y ejecutar excelentemente su m de negocio para poder
sobrevivir.
Las personas como factor diferencial
La incertidumbre del sector facilitará la diferenciación competitiva a las empresas que
mejor gestionen los cuatro pilares para el éxito sostenible: gestión financiera, comercial,
personas y responsabilidad social.
De dichos cuatro pilares la gestión de personas, por su alta complejidad y dificultad de
imitación, será el que permita mayores ventajas competitivas por diferenciación.
Los principales retos sectoriales de la gestión de personas en los próximos años estarán enfocados en dos áreas: por un lado, la
organización y costes y por otro, el liderazgo
y la gestión del talento.
Organización y costes:
• Organización: adaptación de la estructura
de plantilla al nuevo entorno de mercado
y de cada compañía.
• Optimización inteligente de costes: implantación de medidas de reducción de
gastos una vez analizado el impacto finan-
ciero y en atracción y retención de personas.
• Políticas de flexibilidad y productividad laboral para afrontar el reto de alcanzar un
mayor rendimiento con menos recursos.
Liderazgo y la gestión del talento:
• Liderazgo: mejorar la calidad directiva de
los actuales managers y utilizar las capacidades de gestión de personas como factor clave de selección y promoción en los
puestos de responsabilidad.
• Gestión del talento: seguir apostando
por el desarrollo de personas y adaptar
los perfiles actuales a los nuevos requerimientos, potenciando los movimientos
transversales a distintas áreas o funciones.
• Gestión del compromiso para potenciarlo
o al menos mantenerlo en un entorno de
cambio e incertidumbre y en el que existe
la tendencia a pensar por parte de los empleados que “cualquier tiempo pasado en
este sector fue mejor”.
Tratamiento y Fortalecimiento del
sector: El liderazgo como elemento
transformador
Si extrapolamos el ejemplo anterior al caso
que nos ocupa, observaremos que la convergencia de voluntades entre médico y paciente se establece aquí entre la organización y el
individuo de forma recíproca y bidireccional,
es decir, ambos son a la vez paciente y doctor.
Ambos tienen en su mano el problema, el
tratamiento y la solución, y para ello habrán
de compartir valores, fines y objetivos corporativos. En definitiva, han de dar y encontrar
sentido a lo que hacen.
De esta interacción y del compromiso que
ambas partes asuman construyendo vínculos
que generen un seguridad y confianza dependerá su mutua adaptación al nuevo perfil
de liderazgo individual y empresarial que demanda el mercado: personas y empresas responsables, proactivas, capaces de gestionar
el cambio y el talento, de potenciar el compromiso y la ilusión en un entorno complejo
y de creciente incertidumbre y orientadas al
aprendizaje y a la innovación.
El sector necesita en definitiva una nueva
cultura de liderazgo capaz de construir la empresa con sentido y abierta al cambio permanente que demanda el siglo XXI: comunidades conscientes a las que los individuos, ya
sean empresarios, empleados, proveedores
o clientes, deseen pertenecer y permanecer. Reconocer lo que la empresa realmente
es: una comunidad de intereses, pero sobre
todo, de valores, es un camino hacia el éxito.
MAYO/JUNIO10
45
CONSULTORÍA ESTRATÉGICA
Fernando Ajates. Partner de CMC
“Tengo un grupo terapéutico en el que necesito nuevos productos”.
“Tengo una buena cartera de clientes pero están cambiando a productos más novedosos”. “Mi plan estratégico hace 3 años era perfecto y cada año cumplía las previsiones, el mercado ha cambiado pero
el día a día no me permite buscar alternativas”. “Queremos internacionalizar nuestra actividad promocional mediante distribuidores
internacionales, pero no sabemos a qué mercados y distribuidores
dirigirnos”. “Tengo buenos productos que se venden en mi mercado
y que podría vender fuera pero no tengo recursos para diseñar un
plan estratégico internacional…”
CMC Consulting en España: la necesidad de
un catalizador de proyectos de consultoría
Necesidades múltiples en el Laboratorio
…Necesito nuevos productos con ventas
para incrementar mi cartera de productos.
Puedo invertir, el consejo de administración,
quiere re-invertir los beneficios en el crecimiento de la empresa, pero qué propongo:
incrementar red de ventas, comprar productos con facturado, adquirir una nueva compañía. Nuestro plan de negocio para seguir
siendo líderes en el mercado no se podrá
cumplir si no realizamos alianzas estratégicas,
que pueden incluir adquisiciones y/o fusiones con otras compañías. Tengo una buena
oportunidad de abrir nuevos mercados pero
necesito financiación. Estábamos muy bien
en nuestro mercado pero vienen de fuera y
estamos perdiendo cuota, lucho contra los
intrusos o hago de intruso en otro mercado. Hemos conseguido un nuevo producto,
tenemos las patentes de invención pero no
tenemos vocación de comercializador. He
desarrollado una nueva molécula pero el
desarrollo clínico tiene un coste y riesgo que
no puedo asumir solo. Tengo excedente en
recursos de producción, los costes estructurales de la fábrica no me permiten ser competitivo, necesito producciones externas. Mi
capacidad de fabricación está desbordada
necesito encontrar un fabricante con GMPs
inmediatamente…” Como directivos nos
hemos enfrentado en más de una ocasión a
estas situaciones, algunas veces las hemos
dejado sin resolver, otras se las hemos pasado a otros departamentos y la mayoría de las
veces hemos conseguido sacarlas adelante
con nuestros propios recursos, con gran esfuerzo personal y dedicación.
Y una forma de enfocar las soluciones
En cualquier caso qué bueno hubiera sido
contar con la ayuda de un experto para cada
situación concreta, en cada mercado al que
queríamos acudir, o con una red de profesionales que nos hubieran ayudado a establecer
una estrategia adecuada en poco tiempo y
con el mínimo coste. Ante esas situaciones,
CMC Consulting en España tiene una red
de consultorías internacionales que actúan
como catalizadores para ayudar a la empresa
a cumplir sus objetivos, buscando alternativas prácticas y factibles. Sin incrementar sus
recursos humanos es posible alcanzar los
resultados esperados con planes hechos a
medida de las necesidades empresariales
según sus propios recursos. La consultora se
constituye en un equipo de expertos que ha
crecido profesionalmente en el mercado sanitario, afrontado los mismos retos que toda
empresa de Salud por lo que tiene una amplia experiencia puesta al servicio del laboratorio para obtener resultados óptimos en
el mínimo tiempo posible. CMC es una red
internacional de consultorías que cuenta con
sedes en España, Alemania, Reino Unido,
Francia, Italia, Países Bajos, Polonia, USA y
Malasia. Su enfoque es global para el mercado sanitario, adaptado a las peculiaridades
locales. La práctica actual precisa que toda
consultora adapte sus actividades las necesidades concretas del cliente según altos
estándares de calidad y confidencialidad durante todo el proceso consultor. Para ello, la
consultora debe sentirse un miembro más de
la organización del cliente en la consecución
de los objetivos establecidos.
En busca del tiempo perdido
Una consultora del siglo XXI permite hacer
un uso más racional del tiempo del personal
de laboratorio, asignándole tareas de diseño
estratégico adaptado a su realidad empre-
46
MAYO/JUNIO10
Farmespaña
sarial y no estrategias estándar que puede
encontrar en cualquier libro de dirección. Las
empresas que conforman el mercado sanitario son como los núcleos de átomos de una
gran molécula con electrones a su alrededor
que simbolizarían los proveedores necesarios para suministrar los recursos para que
funcionen adecuadamente. Pero para que
la molécula se mantenga con una configuración espacial, son necesarios unos enlaces
que permitan mantener la estructura, que estabilicen las interacciones de los núcleos y los
electrones y que en definitiva den su propia
estabilidad al mercado.
Analizando el mercado de la Salud
CMC Consulting se constituye en catalizador de proyectos estratégicos, a la vez que
en enlace entre los diferentes núcleos que
permitan mantener el mercado y el flujo de
intercambio de energías mediante acuerdos
de fusión, adquisición, licencia y distribución.
Otras consultoras ilustres como PricewaterhouseCoopers han publicado en los últimos
años informes que recogen su percepción de
la Industria Farmacéutica y hacen proyecciones de cómo será en el año 2020. Sólo queda década y por eso resulta muy interesante
saber qué camino seguirán los principales
actores del mercado. Por ello, desde CMC
Consulting, se recomienda la consulta de estos informes en www.pwc.com/pharma2020.
A través de cuatro informes, PricewaterhouseCoopers abre el debate acerca de
cómo podrá ser el futuro del mercado sanitario y farmacéutico. Según algunas de sus
conclusiones, nos movemos en un mercado
global que afectará a cada negocio local. Según las previsiones de PWC, es posible que
en el futuro una sola compañía no pueda hacer todo el desarrollo de un producto, desde
el screening in vitro hasta la puesta en el mercado. Es posible que pronto, los actores del
mercado cambien sus influencias y que las
compañías deban dedicar recursos a la fidelización de sus clientes. Los cuatro informes
de PWC son: “La visión”, “I+D virtual”, “Comercialización en el futuro” y “Desafiando
los modelos de negocio”. Según esta visión,
las colaboraciones horizontales y transversales van a tener cada vez mayor peso. No solo
se va a potenciar el outsourcing tal como lo
conocemos ahora sino que se van a establecer pactos a más largo plazo que permitan
entrar en las decisiones estratégicas de las
compañías a expertos que no vean sus decisiones mediadas por un salario mensual o
dividendos de acciones. Por eso, compañías
como CMC Consulting aportan actualmente
Farmespaña
esta visión estratégica e independiente que
asegura una toma de decisiones objetiva, sin
tener ningún tipo de restricciones personales
ni económicas en sus aportaciones.
Con buena visión, central y periférica
CMC Consulting Spain S.L. forma parte de
CMC Consulting Group, y dispone de oficinas en 7 países europeos (Alemania, España,
Francia, Italia, Países Bajos, Polonia y Reino
Unido), 2 oficinas en EE.UU (Chicago y Nueva York) y una oficina en Asia (Malasia). Esta
consultora aporta capacidad de intermediación entre compañías de investigación
básica y biotecnológicas con las grandes
compañías farmacéuticas para que lleguen
a acuerdos de I+D+i en diferentes fases del
desarrollo de productos. El papel de la consultora es conocer a los tomadores de decisiones en cada uno de los diferentes niveles
de los proyectos, con capacidad para ponerlos en contacto. El objetivo es agilizar la
toma de decisiones y finalizar con éxito y rapidez los acuerdos entre las partes. Su Socio,
y Managing Director en España, es Hubert
Tomasen, quien estima que actualmente
una consultora al servicio de la Salud debe
ser una compañía experta en fusiones y adquisiciones dentro del sector Healthcare. En
esas transacciones inmersas en un mercado
global la estructura consultora internacional debe aporta valor añadido al cliente y
poder ofrecer una amplia red de empresas
colaboradoras en todo el mundo. El equipo
gestor debe agrupar a ejecutivos con amplia
experiencia en el mercado de Healthcare y
trabajar con una metodología especializada
para ofrecer servicios en forma flexible, de
modo que se adapten a las necesidades individuales de cada laboratorio con el único
objetivo de contribuir en la mejora de los
resultados. Por ello, las consultoras de hoy
en día deben ofrecer, además del consejo
experto en procesos de fusión y adquisición,
acompañamiento en el acceso a nuevos
mercados de ventas, ampliación de la gama
de productos, búsqueda de nuevos canales
de ventas y distribución, análisis de mercados y competencia, además de consejo sobre las prioridades estratégicas y de reubicación de espacios para la fabricación. Ahora
más que nunca, el laboratorio debe confiar
en la especialización estratégica para lograr
la mejora del desarrollo empresarial y en la
compra y venta de empresas. Es preciso en
ese sentido, contar con un soporte y consejo
adecuado a cada cliente con el objetivo de
aumentar el valor de la compañía para optar
a un mayor valor en el mercado. En ese sentido, Gemma Belmonte, Project Manager de
CMC, subraya que las competencias de una
consultora como la suya aportan un enfoque
especial en el sector de Healthcare, ya que
vela por todos los aspectos de los procesos.
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CONSULTORÍA ESTRATÉGICA
Fistros de la pradera que vienen de Bonanza
En palabras de mi paisano Chiquito de la Calzada, es lo que opino
de tanto Presunto Consultor Estratégico que me rodea. O como
diría el gran Antonio Ozores: ¡NO, HIJA NO! Efectivamente, no hay
tantos ni tan buenos.
Daniel J. Martínez-Canca
Sales Accounts Director COOL DESIGN AGENCY
S
inceramente, me aburre mi competencia, sobre todo la que tiene comerciales, consultores y directivos
que jamás han pertenecido a ningún laboratorio y carecen de visión para comprender el polinomio: Local-Central-Compliance-Brand Plan-ROI.
Innovadoras estrategias conviven con nosotros, por algunas no son “nuevas” sino
“desconocidas” para los que no las implementan al desconocer su rentabilidad o
existencia. No sólo minimizan el coste de
las acciones, sino que optimizan el tiempo
de las mismas, dotándolas de innovación,
mejorando la gestión y haciéndolas efectivas de un modo fácilmente medibles. Es el
caso del e-Marketing, que con más de una
década de vida es ahora cuando la Consultoría Estratégica está contando con su Multicanalidad (e-scientific material, e-detailing,
e-Community y otras palabrejas por el estilo)
para que los laboratorios la integren y gestione más eficientemente sus recursos, mejorando el posicionamiento de sus productos en el mercado –ahora más convulso que
nunca– ofreciendo soluciones productivas y
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MAYO/JUNIO10
Me aburres, MariPili, por tu falta de visión
Hablar de la velocidad a la que cambia el entorno y las regulaciones
del mercado farmacéutico, de las mejoras para la red de ventas, médicos y pacientes, de abandarerar el cambio, diseñando y desarrollando nuevas ideas estratégicas, es un discurso manido y vacuo…
bla, bla, bla.
no obviedades teóricas que supuestos Consultores pavonean dogmatizar sin haberlas
vivido, como aquel entrevistado en los avistamientos ovni, que a la pregunta del reportero respondió: “No, yo no lo he visto, pero
conozco al primo de un amigo que tiene un
vecino que dice que lo ha visto”
La Solución NO es una página web. NO
ES “CAFÉ PARA TODOS”
Las regulaciones sanitarias nos obligan a
agudizar nuestra creatividad en la Consultoría Estratégica. Así, ofrecemos soluciones que abarcan desde la visita médica
y la promoción de productos –mediante
herramientas tecnológicas hechas a medida para las necesidades y mensajes del
producto (por ej. e-detailing)– hasta la
creación de entornos exclusivos de trabajo online, formados por especialistas
y/o Líderes de Opinión, que comparten
a tiempo real documentación, Message/
Advisory Boards u otras actividades sobre
un tema de interés (Comunidades Virtuales), permitiendo articular otras muchas
acciones para especialistas y/o médicos
de atención primaria al escalar dichas comunidades.
Integrando estos planteamientos en Estrategias de Marketing, hemos desarrollado una tecnología parametrizable (iCORE)
a demanda del colectivo médico, no de
las corrientes marcadas por el “Café para
Todos” que nos evocan insignes ejemplos
de macroentornos virtuales masivos como
Univadis, que aunque sobresaturó de impactos a los médicos que todos tenemos
como target –bajo el noble fin de diferenciarse ofreciendo valor añadido– confirmó
que el Canal no es un fin sino un medio
dentro de la estrategia. Huyamos de estos
Modelos de Consultoría que convierten a
los médicos en individuos susceptibles de
ser abducidos por plataformas aparentemente exclusivas, ya que realmente son
“Café para Todos” en un perpetuo intento
de complacer al especialista más de lo que
ya lo complace mi vecino.
Sumarse a iCORE
Con el planteamiento estratégico de
iCORE, los departamentos Médicos, de
Farmespaña
Marketing y Ventas conocerán una nueva
forma de acercamiento al colectivo médico, beneficiándose de su integración en el
Brand Plan. Muchos profesionales sanitarios disfrutan ya de este innovador entorno
donde se cubre cualquiera de sus necesidades puntuales.
Si leéis cualquier revista especializada,
editada anteriormente sobre Consultoria
Estratégica, encontraréis en todas ellas las
sentencias habituales y obsoletas de los
bla-bla-blás. Me da miedo tanto autómata. La Consultoría Estratégica basada en
Nuevas Tecnologías es un pilar necesario
en la toma de decisiones en la importancia del Time to Market, pero sabemos que la inflexibilidad de sus
diseños o la ausencia de datos,
en algunas ocasiones, devalúa
la explotación de la información
además del alto coste en el que
se incurre a veces sin un beneficio
objetivo que la rentabilice. iCore
desarrolla soluciones parametrizables que aportan valor añadido en
la toma de decisiones y garantiza
un beneficio con mayor objetividad que el marketing operativo
convencional.
Más allá del Marketing
Estratégico de tanto Fistro
Pecadorrr
Los resultados cualitativos y cuantitativos
del entorno online están en boca de muchos, pero sólo algunos somos capaces
de desarrollar un espacio virtual con un fin
determinado, usando el canal adecuado
(formativo: e-learning, casos clínicos: eclinic…). No debemos parecernos a esos
padres –que narraba el desaparecido Eugenio– que ante la tristeza profunda de su
hijo, y en la consulta del médico, afirmaban al especialista: “Y mire que le pegamos para que se ría”
En la Consultoría Estratégica que ofrecemos no nos dedicamos al trueque, ni vendemos alfombras de playa. Rehusamos el
estilo del “bueno, bonito, barato”, y abogamos por el “para qué, por qué y cómo”,
teniendo en cuenta la pregunta “¿Reducimos los sesgos de otros y medimos la acción según la Rentabilidad frente al coste
del producto?” Evaluamos el Brand Plan e
integramos la solución.
El Verdadero Consultor tiene presente el
Compliance, garantiza la efectividad de lo
que ofrece y el Engagement del profesional sanitario de un modo efectivo, siguien-
Farmespaña
do la Ley de Promoción de medicamentos
y el código de Farmaindustria.
El Reto: hacerle caso a mi difunta abuela
Decía mi abuela que para casarse no hay
que buscar a la más guapa sino a la que
mejor reflexiona pensando en ti, porque al
final sólo nos queda el resultado. Un Consultor debe trabajar su Solución en torno al
Customer Focus, analizando y contrastando lo que dice frente al cliente, sin hacerle
correr sin conocimiento de hacia dónde ni
por qué por el simple hecho de la convicción del modo en que propone hacer las
cosas. La argumentación es el corazón de
la consultoría estratégica, la Experiencia
contrastada y el Know how son el cerebro del consultor. La Visión y el Análisis en
consultoría son el espíritu del servicio que
va más allá de “dispensar un producto”,
“vender humo” o “desarrollar aplicaciones
a granel por un precio más barato que el
chiringuito de al lado”. Las Ideas y los Desarrollos son la sangre de la labor de Consultoría y el Equipo su cuerpo.
Aumentar las ventas del producto para
el que se realiza la labor consultora es el
parto de la gestación de las ideas que
ese equipo modela estratégica y operativamente. El nacimiento de una acción en
RRII, Market Access, Médico o Marketing
requiere el empleo inteligente del budget
disponible. Acudamos a quienes pueden
optimizar los recursos proactivamente,
involucrándose, orientados al cliente, sin
calzar soluciones dadas por centrales lejanas que sólo miran de reojo el mercado al
que se dirigen fuera de sus fronteras para
imponer soluciones que pudiendo ser más
efectivas no son las más adecuadas pero
son las que toca vender, vestidas de argumentación lógica.
Las Trompetas de un Apocalipsis
Evitable
Según las moléculas entren en el mercado los
pacientes tendrán más opciones y habrá precios más competitivos, lo que obligará a establecer estrategias de marketing igualmente
competitivas, pasando por la Innovación en la
Consultoría en Marketing Estratégico.
La involución económica supone un
punto de inflexión en la Sanidad y por
tanto en la forma de enfocar las soluciones en el sector farmacéutico, afectando
a su economía en la forma de hacer marketing y en la búsqueda de soluciones
para pacientes y profesionales sanitarios.
Como ejemplo, la Oncología, que
ha crecido 3 veces más rápido que
el mercado farmacéutico en su totalidad, convirtiéndose en un área
terapéutica dominante. Aunque tan
sólo 10 compañías engloben el 75%
de las ventas totales en oncología,
este mercado no permanecerá concentrado en estas por mucho tiempo
y será aún más competitivo. Las compañías en el mercado oncológico
disfrutan del éxito del fruto de años
de investigación e innovación, facilitado por la influencia casi inexistente
del colectivo de pacientes, pero de
algún modo las compañías farmacéuticas serán víctimas de su propio
éxito porque su experiencia atraerá a otros
al mercado. Lo que ahora conocemos como
negociaciones privadas entre las partes implicadas -en cuanto a precio y acceso a los
tratamientos- será un asunto de carácter público, donde el papel del paciente cobrará
fuerza en las limitaciones del precio y reembolso. La competitividad permitirá que los
pacientes influencien y cambien el panorama ahora conocido y el mercado oncológico
se verá sujeto a las mismas reglas de juego
que los productos de otras áreas terapéuticas no tan exclusivas.
¿Quién facilitará soluciones a los pacientes, profesionales sanitarios y laboratorios
farmacéuticos? ¿Los bla-bla-blás, los Fistros
de la Pradera? ¡NO, HIJA NO! Las empresas que integran la Innovación en los Planes
de Marketing y que como Consultores Estratégicos analizan, diseñan, desarrollan e
implementan estas soluciones ante todas
las necesidades que puedan demandarse.
Ralph Waldo Emerson solía decir que una
persona sólo ve aquello para lo que está
preparado. Si mi abuela hubiese conocido
a Emerson, en mi familia seríamos mucho
mejores de lo que somos.
MAYO/JUNIO10
49
EDITORIALES MÉDICAS
Laura Parras
Dpto. Comunicación Vademecum
La información científica y de medicamentos ha crecido a un ritmo
vertiginoso en las últimas décadas y el culpable, en gran medida, de
que todo esto ocurra, no es otro que Internet, que se ha convertido en uno de los principales recursos de información sanitaria
existentes en la actualidad. Este cambio ha obligado a empresas
tradicionales a modificar su modelo de negocio y en esta línea, las
editoriales médicas no son una excepción.
Vademecum, ejemplo de renovación
en el mundo editorial
D
ado que los hábitos de consulta
de los usuarios han cambiado respecto al soporte que éstos prefieren, ahora las empresas que se dedican a
ofrecer a los profesionales sanitarios este
tipo de información farmacológica o médica se ven en la tesitura de replantearse la
forma en que llegan a su público ya que,
de lo contrario, corren el riesgo de quedarse en el vagón de cola de este negocio.
Quienes ya han iniciado el cambio y hayan conseguido captar y entender que las
nuevas tecnologías son esenciales de ahora
en adelante en su quehacer diario, partirán
con cierta ventaja sobre sus competidores y,
sin duda, esta visión de futuro les reportará
beneficios en un plazo no muy lejano, por
mucho que algunos aún no quieran asumir
los cambios que se están sucediendo en el
campo de las editoriales y, en concreto, en
el de las que basan sus contenidos específicamente en el campo médico.
Para los más incrédulos, cabe citar un
sencillo ejemplo. Un estudio de mercado
puesto en marcha por Cegedim Strategic
Data, grupo de servicios especializado en
el sector farmacéutico, pone de relieve que
los profesionales sanitarios, a la hora de
buscar información farmacológica exhaustiva, se decantan ya por recurrir a un soporte
electrónico. El motivo es que los usuarios
exigen, cada vez más, tener acceso a información siempre actualizada y de forma
inmediata.
Este dato, por significativo, puede extrapolarse y resumir lo que, en líneas generales, está ocurriendo en el sector salud y más
50
MAYO/JUNIO10
SEGÚN UN ESTUDIO DE
CEGEDIM STRATEGIC DATA,
LOS PROFESIONALES SANITARIOS
PREFIEREN BUSCAR INFORMACIÓN
FARMACOLÓGICA EXHAUSTIVA EN
SOPORTE ELECTRÓNICO
específicamente en las editoriales médicas:
cada vez son menos los que siguen anclados en las fórmulas tradicionales de comunicación y más los que se muestran proactivos y abiertos a nuevas formas de llegar a
sus usuarios y para ello no dudan en recurrir
a las mil y una oportunidades que ofrece la
red de redes.
La clave: una plataforma multimedia
Asimismo, en el caso de las editoriales
médicas, su posición de intermediarias en-
tre, por un lado, los agentes esenciales del
sector farmacéutico y médico como son la
industria farmacéutica o las asociaciones
científicas y de pacientes y, por otro lado,
los usuarios (profesionales sanitarios, sobre todo) les convierte en un interlocutor
fundamental.
Por eso, el quid de la cuestión reside
en que las empresas –editoriales, en este
caso– sean capaces de ofrecer a sus clientes el producto o, mejor dicho, gama de
productos (ya que la idea es que el cliente
pueda tener un amplio abanico de opciones para elegir la que más le convenga) que
más se adecue a sus necesidades actuales.
Lograr este objetivo pasa por idear una
plataforma multimedia y no anclarse en el
clásico formato impreso ya que, si bien no
hay que demonizar esta opción, pionera y
aún muy efectiva, existen otras herramientas que pueden hacer multiplicar las posibilidades de captar a clientes de toda la vida
a nuevos servicios e incluso atraer a otros
nuevos usuarios a productos o servicios novedosos.
El ejemplo de Vademecum
Reinventarse para anticiparse a los futuros cambios. Esta es la consigna que han
abrazado en UBM Medica Spain, la compañía que edita en España Vademecum,
el famoso libro rojo de consulta farmacológica. Y es que la editorial médica se ha
renovado con el objetivo de proporcionar
a sus usuarios (un público creciente no
sólo compuesto por médicos sino además
por otros profesionales sanitarios) la más
Farmespaña
amplia gama de herramientas a su alcance
que les faciliten en todo momento la información requerida en cada situación.
Así pues, Vademecum ha conseguido
meterse de lleno en la nueva realidad digital y fruto de este esfuerzo es la nueva página web de la editorial que, tras su rediseño,
ofrece a sus usuarios toda la información
farmacológica además de contenidos de
valor añadido con ejemplos de casos y opiniones clínicas.
Además, la marca Vademecum cuenta
también con una versión offline de su guía
farmacológica actualizable bautizada como
Vademecum Desktop que complementa a
la versión de Vademecum impresa y que a
menudo consulta un 35% de los profesionales sanitarios sin necesidad de conectarse
a internet.
Vademecum Analytics, un negocio
inteligente
Otro servicio que posee Vademecum para
sus asociados es el llamado Vademecum
Analytics, un servicio estadístico sobre los
hábitos de consulta de los profesionales
sanitarios destinado a laboratorios por el
cual, mediante informes mensuales, los
laboratorios tendrán acceso a datos de
tendencia y tráfico del propio laboratorio
para la totalidad de su portfolio contrastado con su competencia por principio activo y por indicaciones. Se trata, además, de
un servicio directamente integrable en los
programas de Business Intelligence de los
laboratorios, al contemplar su interoperabilidad con estándares establecidos, como
OneKey, de Cegedim.
Otra manera de comunicar
Vademecum Data Solutions, la innovadora
base de datos de medicamentos de Vademecum integrada con los principales
proveedores de software junto con Vademecum iPhone, la aplicación móvil de
Vademecum, son, finalmente, dos ejemplos más que ilustran que otra forma de
comunicar y de llegar hasta los usuarios es
fundamental para responder a las necesidades de información farmacológica en
todos los puntos de atención.
Vademecum Data Solutions se dirige tanto a los profesionales sanitarios del sector
público (Servicios de Atención Primaria y
Hospitales) como a los que integran el sector privado, además de otras instituciones y
empresas y proporciona información oficial
sobre todos los productos farmacológicos
autorizados en España así como los módu-
Farmespaña
CON SUS NUEVAS
HERRAMIENTAS INTERACTIVAS,
VADEMECUM SE AJUSTA A LAS
INDICACIONES DE LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA EN UN CONTEXTO
DE CRISIS ECONÓMICA
los de soporte a la decisión terapéutica más
avanzados del mercado.
En cambio, al hablar de Vademecum
iPhone, nos estamos refiriendo a un inno-
vador servicio que ofrece acceso rápido a
fichas de principios activos y asociaciones,
a datos detallados de las marcas comerciales listadas y a equivalencias internacionales e interacciones y que se ha convertido,
desde el momento de su lanzamiento, en
una herramienta de uso común e imprescindible entre los usuarios habituales de
Vademecum.
Vademecum se encuentra en una posición privilegiada actuando como intermediario entre la industria farmacéutica y los
profesionales sanitarios y esto se debe a
que en esta editorial han encontrado el camino al que ya se dirige el sector farmacéutico y todas las empresas que lo componen.
De hecho, los cambios que se han producido en esta editorial médica han venido
propiciados por las peticiones de la propia
industria farmacéutica que, en el actual contexto de crisis económica y más tras los últimos recortes anunciados por el Gobierno,
han entendido que es necesario proponer
nuevas formas de llegar a sus stakeholders
a través de, por ejemplo, el uso de nuevas
herramientas interactivas como con las que
ya cuenta Vademecum.
Se trata, sin duda, de una buena forma
de entrar de lleno en el universo de las nuevas tecnologías, aprovechando las puertas
que nos abre este terreno fértil pero aún no
muy abonado.
MAYO/JUNIO10
51
EDITORIALES MÉDICAS
Armando Yáñez. Director Gaceta Dental
En un reciente congreso de editores celebrado en Zaragoza el pasado mes de mayo, se trataron temas relacionados con el futuro de
la Prensa. Uno de los datos expuestos mas preocupantes fue el que
indica que en los años 2008 y 2009 el sector ingresó alrededor de
un 40% menos por publicidad (el caso de la prensa médica no es
una excepción) que en años anteriores, su principal fuente de financiación.
El futuro de la prensa médica en España
V
isto esto, parecería que el sector
editorial es un enfermo en estado
terminal, pero creemos que a nadie le cabe duda que los profesionales
de cualquier especialidad médica (en el
caso de Gaceta Dental, la Odontología),
necesitan estar al día de todos los avances que se producen relacionados con su
práctica diaria. En Medicina, esto sucede
a una velocidad vertiginosa; tal es así, que
cualquier facultativo que no continuara
ampliando y actualizando sus conocimientos una vez terminado su periodo de
formación, posiblemente tendría dificultades para ejercer su profesión con ciertas
garantías. Por ello la prensa médica especializada juega un papel tan importante,
puesto que es una de las fuentes a través
de la cual los prescriptores pueden acceder a la formación continuada, además de
ser un soporte de comunicación y divulgación de primera línea de su profesión, ya
que dependiendo del perfil editorial, las
revistas médicas proporcionan noticias del
sector, novedades de la industria, artículos
científicos divulgativos que actualizan los
conocimientos de sus lectores, etc. A toda
esta información, difícilmente se podría
acceder de una manera relativamente sencilla, a no ser por las publicaciones profesionales especializadas.
Bien es verdad que la saturación de soportes puede hacer perder el interés al
lector (y también al anunciante) pues, entre
otros problemas, surge la duda de cual será
el mas adecuado, pero la crisis que tuvo su
inicio en 1993 y no remontó hasta 1996,
52
MAYO/JUNIO10
ADECUAR EL CONTENIDO DE
UNA EDICIÓN IMPRESA A INTERNET
EXIGE CAMBIAR EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN TRADICIONAL Y LA
FORMACIÓN DEL PERSONAL
clarificó el panorama de las publicaciones
profesionales, que se redujeron en número
para adaptarse a las necesidades reales del
mercado. La nueva crisis internacional que
comenzó en 2008, posiblemente ha traído
un nuevo reajuste en cuanto al número de
medios, lo que ha dejado el panorama editorial en un escenario más próximo a las necesidades de lectores y anunciantes.
A pesar de este reajuste, la prensa médica se ha resentido considerablemente,
puesto que al ser mayoritariamente de carácter gratuito, su principal fuente de financiación es la publicidad, y este apartado es
uno de los primeros en los que en tiempos
difíciles, las compañías reducen de su presupuesto, con la consiguiente repercusión
en los medios.
En Gaceta Dental, en el año 2009, realizamos una encuesta entre nuestros lectores para conocer el grado de satisfacción
de nuestra revista. Entre otras cuestiones
pretendimos conocer su opinión sobre la
presencia de publicidad en la misma; prácticamente el 100% la aceptaban de buen
grado, ya que consideraban que un medio
profesional como el nuestro les proporcionaba, de una manera fiable y objetiva, la
posibilidad de estar al día de las novedades, productos, servicios y ofertas que la industria les ofrecía. Por lo tanto, parece que
la publicidad es efectiva siempre y cuando
aparezca en los soportes adecuados. En el
caso de la medicina, las publicaciones especializadas podrían ser considerados los
más apropiados.
Desde nuestra experiencia en Gaceta
Dental, con más de 20 años ininterrumpidos editando la revista y habiendo navegado en una crisis e inmersos todavía en la
actual, creemos que el futuro de la prensa
pasa por adaptarse a las nuevas tecnologías. La irrupción de Internet nos ha traído
nuevas oportunidades de comunicación,
tanto para el emisor como para el receptor,
quizá cambie el canal, pero no el mensaje.
A partir de ese momento, desarrollar una
revista digital, es un reto que los editores tradicionales están afrontando y no deja de ser
un desafío apasionante, pues es un medio
totalmente distinto al papel. Adecuar el contenido de una edición impresa a Internet,
exige adaptación interna, cambiar el proceso de producción tradicional, formación del
personal, etc. Nada tiene que ver, aunque el
contenido sea similar, ya que los patrones
de lectura son distintos. Por eso los textos
deben ser redactados de forma más sencilla, las ideas principales y las conclusiones
deben estar identificadas, la tipografía ha
de ser diferente… La elaboración de contenidos tiene que ser propio para online, de
lo contrario, perderá interés para el usuario.
En cuanto a la evolución de la Web, haciendo un breve resumen, hemos pasado
Farmespaña
de la Web 1.0, de la que tan solo podíamos obtener información, con contenidos
prácticamente estáticos, e información
poco actualizada, hasta la Web 2.0, en
la que los contenidos están en constante
transformación, la información es actualizada rápidamente y los usuarios participan
a través de foros, blogs, redes sociales,
etc. Por último tenemos la Web 3.0 o Web
semántica, en la que según la definición
del Consorcio World Wide Web (W3C)
“La Web Semántica es una Web extendida, dotada de mayor significado en la que
cualquier usuario en Internet podrá encontrar respuestas a sus preguntas de forma
más rápida y sencilla gracias a una información mejor definida”. Como vemos,
poco tiene que ver la edición en papel a la
digital, en la que podemos embutirnos en
una maraña tan solo comprensible para los
expertos en la red.
Entonces, ¿dejarán de producirse las ediciones impresas, dando paso a los nuevos
soportes? Desde que comenzará la gran
expansión de Internet, allá por 1995, se ha
cuestionado mucho sobre la continuidad
Farmespaña
del papel, pero la realidad es que en lo
que a prensa especializada se refiere, hasta
ahora esto no ha ocurrido. Ya existen nuevos soportes digitales de lectura (eBook,
tablet PC…) y a buen seguro surgirán en
los próximos años nuevos soportes, pero
creemos que esto no debe preocuparnos
demasiado, tan solo tendremos que adaptarnos como lo hemos ido haciendo hasta
el momento.
Cuando comenzamos a editar la edición
impresa de Gaceta Dental en octubre de
1989, el objetivo fue ofrecer un soporte
de comunicación de primera línea, que englobara la actualidad del sector, artículos
científicos divulgativos, reportajes, entrevistas, novedades de la industria, agenda
de congresos, etc. Este primer número tenía una extensión de 54 páginas y 17.000
ejemplares mensuales de difusión gratuita.
En el año 2000 hicimos el lanzamiento de
nuestro portal www.gacetadental.com, con
los mismos contenidos que la edición impresa, sin saber muy bien que respuesta
tendría entre los lectores y cuál podría ser
la repercusión en la edición en papel. Mien-
tras tanto, esta última seguía creciendo en
número de páginas (216) y ejemplares mensuales. (22.000)
El resultado 10 años después, es que la
edición impresa ha continuado creciendo
hasta las 300 páginas por número y 23.000
ejemplares mensuales de difusión gratuita, la edición digital tiene más de 36.000
visitas mensuales. Vista la respuesta de los
usuarios, la lectura que podemos hacer es
que, los dos soportes coexisten y se complementan perfectamente.
Parece pues, que la demanda de información por parte del lector seguirá siendo
la misma, sino mayor, sea cual sea el canal
y el soporte. Para el anunciante esto debería suponer una ventaja, ya que le permitirá promocionar sus productos adaptando
el mensaje según el medio que utilice. Los
impresos los podría utilizar para campañas
de lanzamientos, recordatorios, nuevos posicionamientos de productos…, mientras
que los digitales además, le ofrecen la opción de incluir anuncios más espectaculares
e inmediatos. En la prensa médica esto no
tiene por qué ser una excepción.
MAYO/JUNIO10
53
ranking
RANKING RECETADO 100 PRIMEROS LABORATORIOS
Posic.
Laboratorio
TAM May 10
TAM Mar 10
Posic.
Laboratorio
TAM May 10
TAM Mar 10
1
SANOFI-AVENTIS
5,24
5,28
26
SOLVAY PHARMA
1,30
1,3
2
ALMIRALL
4,38
4,42
27
SANDOZ
1,25
1,25
3
CINFA
3,93
3,88
28
WYETH LEDERLE
1,22
1,23
4
NOVARTIS
3,70
3,71
29
SERVIER SA ESP
1,16
1,18
5
ESTEVE
3,54
3,54
30
MYLAN PHARMACEUTI
1,12
1,13
6
GLAXO SMITH KLINE
3,17
3,16
31
UCB S.A
0,98
1
7
BAYER
2,92
2,93
32
ALLERGAN
0,98
0,97
8
NORMON
2,69
2,65
33
MADAUS S.A
0,95
0,96
9
BOEHRINGER I.
2,57
2,57
34
JANSSEN-CILAG
0,93
0,93
10
PFIZER
2,44
2,45
35
GRUNENTHAL
0,91
0,9
11
RATIOPHARM
2,44
2,43
36
CHIESI ESPANA
0,89
0,89
12
MERCK
2,42
2,43
37
NOVARTIS CONS HEA
0,82
0,82
13
MERCK SHARP DOHME
2,39
2,4
38
PARKE DAVIS
0,81
0,83
14
ROCHE
2,15
2,16
39
SCHERING PLOUGH
0,80
0,8
15
KERN PHARMA
2,08
2,01
40
ALCON IBERHIS
0,74
0,73
16
ASTRAZENECA
2,00
1,97
41
ANGELINI
0,71
0,7
17
MENARINI
1,89
1,86
42
PIERRE FABRE IBER
0,71
0,71
18
BRISTOL MYER SQUI
1,75
1,8
43
NYCOMED
0,70
0,7
19
ZAMBON
1,74
1,75
44
ASTELLAS PHARMA
0,69
0,68
20
FERRER INT GRUPO
1,54
1,53
45
BEXAL FARMACEUTIC
0,69
0,7
21
ABBOTT
1,49
1,5
46
LACER
0,67
0,68
22
ITALFARMACO
1,48
1,49
47
LILLY S.A.E
0,64
0,64
23
PHARMACIA
1,47
1,48
48
ALDO UNION
0,64
0,63
24
FAES
1,33
1,34
49
ALTER
0,57
0,58
25
STADA
1,32
1,31
50
RIMAFAR
0,57
0,56
La publicación de este Ranking es una gentileza de Close Up España, que facilita los datos necesarios para su confección. La incorporación de nuevas provincias a sus paneles, hasta totalizar el
Mercado Español, aconsejan buscar la uniformidad de estos datos. Por esta razón, se clasifica por el TAM y se reflejan datos acumulados del último año.
54
MAYO /JUNIO10
Farmespaña
Resumen de datos del Mercado Farmacéutico Total en España. Porcentaje de participación T.A.M. a mayo y a marzo de 2010.
Posic.
Laboratorio
TAM May 10
TAM Mar 10
Posic.
Laboratorio
TAM May 10
TAM Mar 10
51
DAVUR
0,57
0,58
76
THEA
0,20
0,2
52
MEDA PHARMA
0,55
0,57
77
ROVI
0,20
0,2
53
ERN S A
0,55
0,54
78
VALEANT PHARM. I.
0,20
0,21
54
GELOS
0,54
0,55
79
ALCON ORL
0,20
0,2
55
ISDIN
0,54
0,54
80
IPSEN PHARMA
0,20
0,2
56
TEVA GENERICOS ES
0,52
0,48
81
PHARMAGENUS
0,20
0,21
57
NOVO NORDISK PHAR
0,49
0,49
82
SALVAT
0,20
0,2
58
URIACH
0,45
0,46
83
TARBIS FARMA SRL
0,19
0,18
59
VITA GRUPO
0,44
0,44
84
ROSS
0,19
0,19
60
LUNDBECK
0,41
0,41
85
QUALIGEN
0,19
0,17
61
CUSI
0,38
0,38
86
MABO FARMA
0,19
0,19
62
TEOFARMA IBERICA
0,36
0,36
87
INTENDIS PHARMA
0,18
0,18
63
RECORDATI ESPANA
0,35
0,35
88
PEREZ GIMENEZ
0,17
0,18
64
BELMAC
0,35
0,36
89
TEDEC-MEIJI FARMA
0,17
0,17
65
GEBRO
0,35
0,35
90
RUBIO
0,16
0,17
66
ROTTAPHARM
0,33
0,34
91
RANBAXY
0,16
sin datos
67
DAIICHI SANKYO
0,31
0,31
92
BOOTS HEALTHCARE
0,16
0,15
68
SIGMA TAU
0,30
0,3
93
PLIVA PHARMA IBER
0,16
0,17
69
ORGANON
0,29
0,3
94
BIAL
0,15
0,15
70
BIO IBERICA
0,28
0,27
95
DESMA
0,14
0,14
71
JUSTE
0,26
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