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Formato de Reporte Técnico
Convenio específico de colaboración ICyT/145/2011
Título del proyecto
Responsable(s) del proyecto
DISEÑO INSTITUCIONAL Y Consejer@s ciudadan@s
CULTURA ORGANIZACIONAL  Mtra. Pilar Berrios Navarro
Director General
EN LA GESTIÓN DE LA  Mtro. Pablo E. Yanes Rizo
POLÍTICA SOCIAL EN EL Responsable seguimiento:
Antrop. Alejandro López
DISTRITO FEDERAL 1997Mercado
2012.
ANÁLISIS
Periodo del reporte
12 de agosto de 2011
al 31 de diciembre de
2011
COMPARATIVO.
1. AVANCES DEL PROYECTO EN EL PERÍODO.
De conformidad con el Convenio específico de colaboración suscrito el 12 de
agosto de 2011, entre el Consejo de Evaluación del Desarrollo Social y el Instituto
de Ciencia y Tecnología del DF, se llevaron a cabo distintas actividades para la
ejecución del Proyecto “Diseño institucional y cultura organizacional en la
gestión de la política social en el Distrito Federal 1997-2012. Análisis
Comparativo”.
El proyecto consistió en la realización de cuatro estudios, con el propósito de
analizar y comparar el diseño institucional y la cultura organizacional para la
gestión de la política social del Distrito Federal en cuatro entidades del país y dos
experiencias internacionales significativas.
1
El proyecto fue ejecutado en su totalidad, cumpliendo en un 100% las metas
programadas.
A continuación se presenta una descripción pormenorizada de cada una de las
acciones realizadas y de las metas cumplidas.
2. CUMPLIMIENTO
DE
COMPROMETIDAS.
METAS
RESPECTO
DE
LAS
METAS
Para la realización de este proyecto, se programaron y cumplieron las siguientes
metas:

Análisis del marco normativo que regula la gestión de la política social en las
diferentes entidades: Distrito Federal, Jalisco, Michoacán y Nuevo León

Análisis comparativo a nivel internacional: Sao Paulo, Barcelona (documental)

Recuperación de la percepción de los actores estratégicos de la gestión de la
Política Social en los 4 estudios de caso

Análisis del diseño institucional y la cultura organizacional en la gestión de la
Política Social en los estados de
Nuevo León, Jalisco, Michoacán y Distrito
Federal
Para la realización de este estudio se contrató1 a los siguientes profesionales:
Nadia Salazar Anderson, Jesús Teodoro Félix Soto, Octavio Galindo Solano y
María Magdalena López García.
El objeto de los contratos fue, respectivamente:

1
Realizar un estudio sobre análisis comparativo a nivel internacional Sao Paulo,
y Barcelona.
CONTRATOS NÚMERO: 006-2011, 007-2011, 008-2011 y 009-2011.
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
Realizar un estudio sobre análisis del marco normativo que regula la gestión de
la política social en las diferentes entidades: Distrito Federal, Jalisco,
Michoacán y Nuevo León.

Realización de la "Recuperación de La percepción de los actores estratégicos
de la gestión de la política social en los cuatro estudios de caso”.

Realización del "Análisis del diseño institucional y la cultura organizacional en
la gestión de la política social en los estados de Nuevo León, Jalisco
Michoacán y Distrito Federal".
El estudio sobre análisis comparativo a nivel internacional Sao Paulo, y
Barcelona, se agrega al presente informe como Anexo 1.
El estudio sobre análisis del marco normativo que regula la gestión de la
política social en las diferentes entidades: Distrito Federal, Jalisco,
Michoacán y Nuevo León se agrega al presente informe como Anexo 2.
El estudio sobre la "Recuperación de La percepción de los actores
estratégicos de la gestión de la política social en los cuatro estudios de
caso” se agrega al presente informe como Anexo 3.
El estudio sobre el "Análisis del diseño institucional y la cultura
organizacional en la gestión de la política social en los estados de Nuevo
León, Jalisco Michoacán y Distrito Federal" se agrega al presente informe
como Anexo 4.
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3. OBJETIVOS DEL CONVENIO Y ALCANZADOS EN EL PERÍODO.
De conformidad con el Convenio específico de colaboración ICyTDF/I45/2011, el
objetivo del mismo es la colaboración entre las partes con el propósito de apoyar
económicamente los tres proyectos denominados:
1.- La calidad de vida de los habitantes de La Ciudad de México, percepción de la
política social y correctivos posibles.
2.- Levantamiento y procesamiento de la encuesta de Percepción, Acceso a los
Satisfactores Básicos (EPASB) 2011 y Canasta Normativa de Satisfactores
Esenciales del Distrito Federal.
3.- Diseño institucional y cultura organizacional en la gestión de la política social
en el Distrito Federal1997-2012. Análisis Comparativo.
El presente informe se refiere al tercero de dichos proyectos, y con base en los
resultados obtenidos de puede considerar que está plenamente cumplido el
objetivo del convenio, en lo que toca a ese proyecto.
4. DESVIACIONES Y/O MODIFICACIONES EN EL PERÍODO.
No se tuvieron desviaciones en la realización del primer proyecto.
5. ACCIONES DERIVADAS DE LAS DESVIACIONES Y/O MODIFICACIONES.
4
No se tuvieron acciones derivadas de desviaciones o modificaciones.
OBSERVACIONES SOBRE EL PRESUPUESTO AUTORIZADO.
El monto del presupuesto autorizado originalmente, que fue de $ 350,000.00 se
ejerció conforme a lo autorizado por el ICyT.
6. RESULTADOS OBTENIDOS EN EL PERÍODO. IMPACTO DEL PROYECTO.

Aplicaciones prácticas; Problemas que resolvió este proyecto y beneficios
para la ciudad; Vinculación con dependencias de gobierno, centros de
investigación y empresas; Alcances a corto, mediano y largo plazo
I.- DISEÑO INSTITUCIONAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN
DE LA POLÍTICA SOCIAL EN EL DISTRITO FEDERAL 1997-2012. ANÁLISIS
COMPARATIVO.
La gestión de la política social que ha implementado el GDF desde 1997 a la
fecha, se ha caracterizado por emplear un modelo de actuación basado en los
esfuerzos encaminados a garantizar estándares mínimos de bienestar para los
habitantes del DF.
Aunque de manera diferenciada, en las tres administraciones del GDF se logra
identificar como aspecto central de la política social la atención a grupos
vulnerables.
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El primer intento fue la instrumentación del Programa denominado “Servicios
Comunitarios Integrados (SECOI)”, en el periodo de gestión 1997-2000, el cual
buscaba conjuntar diversas estrategias de atención para enfrentar los problemas
de pobreza en el DF mediante la construcción de una red socio-territorial que
hiciera posible desarrollar modelos de atención específicos para cada barrio y/o
colonia. Durante este período el elemento que sentó bases respecto a la
institucionalidad de la PS fue la promulgación, en el año 2000, de la Ley de
Desarrollo Social del DF, la cual contiene los principios y mecanismos sustantivos
con los que se ha pretendido gestionar la PS
En el segundo periodo de gestión 2000-2006, la política social se caracterizó por
presentar una orientación universalista, aunque en la mayor parte del periodo, el
enfoque predominante fue la focalización territorial con la instauración del
Programa Integrado Territorial de Desarrollo Social (PITDS), que reemplazó al
SECOI, en donde se pasó de una política centrada en la prestación de servicios, a
un política basada en transferencias.
Por último, en el periodo de Marcelo Ebrard, que comprende 2006-2012, la política
social se centró en un discurso basado en enfoque de derechos sociales, En
términos de las estrategias se continúo con los programas de transferencias y la
utilización de instrumentos como los fideicomisos para instrumentar las acciones
de política. También se caracteriza por ser un periodo en el que emergen y se
rediseña el entramado organizacional, generando mayor burocracia a nivel central.
En términos de innovación hay una tendencia por realizar esfuerzos en materia de
planeación a través de la creación de leyes y el uso de instrumentos como las
reglas de operación y entes como el Evalúa y el COPLADE para valorar la
factibilidad de los programas. Respecto a la evaluación se avanza al constituir al
EvalúaDF como órgano evaluador de la política social relacionado con la
instrumentación se denota un alejamiento de las delegaciones, aunque se atenúa
la relación con el Gobierno Federal. Asimismo comienza un intento por generar
una estrategia para articular los programas de nivel central, favorecer la
transparencia y disminuir las duplicidades a través de Red Ángel.
Como parte de los avances de esta gestión hay un reconocimiento de que el
enfoque de derechos ha permeado el diseño de los instrumentos normativos, así
como una apropiación del discurso y esto se ha vuelto parte de la cultura
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organizacional, del cómo debe ser la política social. Además se logra identificar
que el modelo de política social del GDF se caracteriza por la búsqueda de la
universalidad y la garantía de accesibilidad, lo cual la diferencia de las demás
entidades, en cuanto a la orientación de la PS.
Sin embargo, también se identifican algunos retos respecto a la orientación de la
PS, puesto que se coloca en la agenda legislativa la iniciativa de ley del sistema
de protección social la cual denota énfasis en una protección social minimalista
que discrepa con los propósitos de la política social que hasta ahora venían siendo
los ejes normativos que orientaban la acción del GDF.
Igualmente es necesario revisar y avanzar en términos de los tamices políticos por
los que atraviesa la gestión, ya que eso esta permeando las capacidades para
articularse y también permiten espacios para generar reglas informales que
desincentivan un modelo de cultura organizacional normativo que se rija por los
principios axiológicos que ha propuesto el GDF.
Orientación:
El modelo de PS en el Distrito Federal denota una complejidad en su gestión,
dada por la convergencia de enfoques, los cuales se materializan en diferentes
ámbitos: en términos de lo normativo y discursivo, se denota una proclividad al
modelo emergente, puesto que se han construido un conjunto de instrumentos
jurídicos que tienen como orientación el cumplimiento de derechos, así como un
discurso congruente con ello, sin embargo, éste también convive en lo operativo
con un modelo gerencial compensatorio dado por el énfasis en:
a. La modernización e innovación gubernamental donde se ponderan
preferentemente criterios económicos y eficientistas, utilizando
instrumentos financieros como el presupuesto por resultados.
b. Tendencia al uso de transferencias sin que el GDF tenga instrumentos para
dirimir la tensión existente entre focalización y universalización; evidencia
de ello son sus escasos avances respecto a la universalización y los
programas siguen teniendo como estrategia la atención a grupos
vulnerables.
c. Emergencia de un sistema de protección social basado en una visión de
oferta demanda, calidad y clientes.
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Asimismo, en términos de interacciones podemos denotar tintes del modelo
desarrollista puesto que aunque la gestión se da con la participación de casi todo
el gabinete y delegaciones ésta sigue siendo bajo la lógica de la sectorización y la
centralización, ya que cada quién contribuye al desarrollo social pero bajo las
directrices de sus propias instituciones o de la administración pública central. Por
el otro, la participación de la sociedad es limitada, los principales espacios
institucionalizados de desarrollo social se vaciaron de contenido y sólo se
observa en casos específicos la capacidad de incidencia y participación de la
sociedad. Intrínsecamente lo que esta permeando en las articulaciones son los
arreglos políticos: tienen mayor incidencia aquellos actores que se encuentran
mejor posicionados.
Objetivos:
Los objetivos de la política social del Gobierno del Distrito son reconocidos como
amplios y de carácter vanguardista, ya que han introducido una perspectiva de
derechos, ello se ha venido institucionalizando de dos maneras: en la construcción
de un entramado normativo que de manera general es consistente, con el enfoque
pero que después de 15 años coloca en la agenda la necesidad de pensar en
hacer una armonización normativa y lo segundo; a través de una cultura
organizacional que denota una interiorización del discurso y de un deber ser en
torno a los propósitos.
Pese a este espíritu innovador,, lo que es notorio es la brecha existente entre los
contenidos normativos, el discurso y su cristalización en materia de acciones; lo
que se está privilegiando es una política residual a través del impulso de
programas sociales que utilizan como estrategia las transferencias monetarias y
en especie que no terminan de dirimir la tensión existente entre la focalización y la
universalización, incluso comienzan a emerger en programas tan relevantes como
“Prepa Sí”, la inclusión de criterios de condicionamiento que inician un
deslizamiento hacia modelos que enfatizan la competencia y disminuyen el énfasis
del enfoque de derechos.
Estrategias:
Las estrategias que ha utilizado en GDF durante esta gestión se caracterizan por
impulsar la eficiencia y la eficacia, mediante la creación de nuevas instituciones
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como; Red Ángel, la Escuela de Administración de Pública del Distrito Federal, la
Ley del Servicio Público de Carrera la Ley de Presupuesto y Gasto Eficiente y el
impulso de nuevos mecanismos para la planeación y presupuestación como el
Consejo Económico de la Ciudad de México y el presupuesto por resultados
respectivamente, en términos de evaluación el Consejo de Evaluación del
Desarrollo Social del Distrito Federal ( EvalúaDF)
En síntesis, hay una búsqueda por la modernización, en la que se avanza con
esfuerzos para mejorar la planeación, la implementación y la evaluación, pero
donde hay un predominio por el uso de instrumentos que favorecen el diseño de
programas y acciones con criterios económicos y eficientistas.
De igual manera, prevalecen algunas limitantes respecto a la manera en que está
diseñado el Sistema de Planeación ya que debido al carácter especial del
Programa de Desarrollo Social éste no logra articularse con los programas
sectoriales e institucionales, los cuales son el marco para la instrumentación. Por
tanto aunque existen los macro instrumentos como el PGDDF y el PDSDF falta el
proceso de la meso planeación para que los programas sociales que han sido la
estrategia de planeación logren una integralidad en materia de los principios que
rigen los objetivos del desarrollo
Respecto a la planeación en 2010 el GDF da a conocer la estrategia Red Ángel
como mecanismo de articulación de programas, pero lo que podemos denotar en
su diseño es un énfasis a la protección social, vista como “pisos mínimos” para
grupos vulnerables, violentando con ello el principio de universalidad de los
derechos. De igual manera, profundiza la centralización de las decisiones, al no
establecer mecanismos de articulación con otros niveles de gobierno, y con la
sociedad
No obstante, es importante indicar sus aspectos relevantes ya que dicha
estrategia contribuye a una instrumentación más eficiente a través de la
actualización y mejoramiento del padrón de beneficiarios intentando disminuir los
problemas de duplicidad y favoreciendo la transparencia y rendición de cuentas, y
construyendo dispositivos para que los ciudadanos accedan a los programas
sociales.
Interacciones:
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Por medio de dos aspectos podemos dar cuenta de ellas; la que se refiere a las
relaciones intergubernamentales y la que está dada por la relación gobiernosociedad.
La primera de ellas se destaca por dos situaciones: el acercamiento a una relación
con el gobierno federal a través de la instrumentación de programas sociales que
atenúan la tensión existente respecto a las orientaciones que atraviesan los
modelos de política social que han establecido cada uno de ellos; y la segunda
tiene que ver con la relación que no termina por darse eficientemente con las
administraciones locales, por el contrario, se acentúa un modelo que se
caracteriza por la centralización de las decisiones, lo cual está atravesando por
una inoperancia de los espacios institucionalizados creados con ese fin, y
recientemente por su ausencia en la estrategia Red Ángel.
De igual manera, la relación gobierno sociedad empieza a denotar un declive, ya
que los espacios institucionalizados para la participación se han ido vaciando del
contenido participativo de sociedad y estos se han vuelto mayormente referentes
para la articulación gubernamental y las experiencias en torno la participación a
traviesan por un tamiz casuístico, esto es que en la medida en que los temas e
intereses de la agenda de gobierno se acercan a los de los actores se hace más
viable la vinculación.
Cultura organizacional.
La cultura organizacional del GDF es singular ya que la APDF se compone de
personal que trabaja desde que se operaba como Departamento del Distrito
Federal, y también del personal que ha llegado después del 97 a insertarse al
gobierno electo, por ello hacen una cultura hibrida que evidentemente tiene
reacciones y niveles de compromiso diferentes a la nueva institucionalidad que
planten los gobiernos de la alternancia. Por ello se hace necesario profundizar en
este tema para poder encontrar soluciones que posibiliten una integración más
efectiva que incidan positivamente en la gestión.
En este sentido uno de los avances en este periodo es la creación de la EAPDF y
la Ley del Servicio Público, las cuales conjuntamente pueden derivar en una
búsqueda en la homogenización de una cultura más afín a los propósitos de la
política social. Sin embargo, estos instrumentos que buscan la profesionalización
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no serán suficientes sino se hace una revisión del tamiz político –sindicatos y
fracciones-, por el que atraviesan las organizaciones y sus actores. Asimismo se
hace necesario definir el tipo de modelo que el GDF pretende impulsar, puesto
que a la luz de las evidencias encontradas se está empezando a optar por un
modelo de gestión de tipo gerencial moderno en donde tienden a prevalecer los
resultados, descartándose la posibilidad de la búsqueda de una cultura
organizacional de tipo normativo que responda mas a un modelo emergente y de
gobernanza.
Y bajo este marco, se hace necesario colocar en la agenda algunos puntos
relevantes que señalaron los actores que participan en la gestión de la política
social:
En lo que respecta a las limitaciones, las percepciones apuntalaron:





La distancia que hay entre lo establecido normativa y discursivamente y la
concreción de ello en acciones y programas sociales.
Falta de autonomía debido al estatus jurídico con el que cuenta Distrito
Federal.
Ausencia de programas sectoriales e institucionales que se alineen al
PGDDF y al PDS, lo que se traduce en deficiencias para alinear los
principios de la PS a las actividades realizadas por los entes de la APDF.
La deficiencia de las instancias para planear impacta en la eficiencia y la
eficacia en los programas sociales.
Revisión de la tensión focalización universalización para orientar los
esfuerzos institucionales del GDF.
En lo que respecta a los retos:



Pensar en hacer un rediseño institucional en términos de la estructura
orgánica de las dependencias en su conjunto y fortalecer el diseño
institucional de las instancias de PS.
Avanzar en la creación de mecanismos de exigibilidad de derechos,
incluyéndola posibilidad de llevarlos al ámbito de lo judicial.
Revisar el tamiz político por el que atraviesan las decisiones públicas ya
que ello interfiere en la concreción de un modelo más racional de la PS.
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


Diseñar un esquema de incentivos positivos y negativos que contribuyan a
mejorar la cultura organizacional de los entes que gestionan la PS.
Incorporar nuevas visiones y propuestas de todos aquellos actores políticos
y sociales que intervienen en el diseño, ejecución y evaluación de la PS, de
manera que se generen espacios de diálogo entre la sociedad civil y la
población en general.
Valoración de la relación del Gobierno del Distrito Federal con el Sindicato
de Trabajadores del Gobierno del Distrito Federal, ya que la gestión de la
PS también atraviesa por los trabajadores que en él se aglutinan.
7. ENTREGABLES EN EL PERÍODO.
El estudio sobre análisis comparativo a nivel internacional Sao Paulo, y
Barcelona, se agrega al presente informe como Anexo 1.
El estudio sobre análisis del marco normativo que regula la gestión de la
política social en las diferentes entidades: Distrito Federal, Jalisco,
Michoacán y Nuevo León se agrega al presente informe como Anexo 2.
El estudio sobre la "Recuperación de La percepción de los actores
estratégicos de la gestión de la política social en los cuatro estudios de
caso” se agrega al presente informe como Anexo 3.
El estudio sobre el "Análisis del diseño institucional y la cultura
organizacional en la gestión de la política social en los estados de Nuevo
León, Jalisco Michoacán y Distrito Federal" se agrega al presente informe
como Anexo 4.
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