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Materia Calidad – Capítulo # 20
Sistema Operativo de Gestión (QOS)
Todos somos conscientes del protagonismo fundamental que desempeñan las empresas, como
instrumento de crecimiento y de calidad de vida.
Recordemos algunos conceptos de Deming respecto de la misión de la empresa en la sociedad actual.
Deming privilegia a la empresa como fuente generadora de empleos, y en tal sentido, la empresa tiene
el deber social” de permanecer en el negocio y de hacer todo lo posible para lograrlo. Para ello, se
requiere de inteligencia …
Deming hace una distinción entre “el empresario de papel” que no crea riqueza, que no agranda el
pastel, sino que le roba un pedazo a algún otro, y el empresariado moderno, creativo, innovador, que
administra con un plan estratégico definido, planes de acción acordes y alineados, reduciendo errores,
eliminando desperdicios, aumentando la productividad y mejorando la calidad.
Deming apuntala la consistencia en el propósito de la alta gerencia en cuatro pilares que se relacionan
entre sí:
1.
2.
3.
4.
Innovación planificada con la mira puesta en la mejora de calidad de vida de la gente.
Inversión en investigación e instrucción que promueva la innovación.
Mejora continua del producto y servicio desde el diseño hasta el desempeño.
Inversión en equipos, instalaciones y mobiliario.
Los gerentes que entendieron este mensaje, son los que están mejor preparados para hacer frente a los
desafíos del mercado internacional, en el corto, mediano y largo plazo.
Existe un condimento adicional que refuerza el
pensamiento demingiano: las nuevas reglas del
mercado:
Reacción en cadena de Deming
•
Por un lado, es el cliente el que juzga la calidad y
el valor de un producto o servicio. Por el otro, es
el accionista quien juzga la rentabilidad de ese
producto o servicio.
Mejora
de la calidad
Proporción de
más empleos
Reducción de costos
por menor reproceso,
demoras, desechos y
mejor utilización de
máquinas e insumos
Mejor posición
competitiva
Mejora de la
productividad
Surge entonces la pregunta: Cómo determino mi
precio?
El viejo modelo, basado en las ganancias
deseadas que pudo funcionar en un mercado
cerrado, ha sido superado por la nueva realidad
de la globalización.
Captura de mercado
por mejor calidad y
precios más bajos
Hoy es el mercado quien determina el precio. El precio nos viene dado; por lo tanto, si deseamos
mantener o incrementar nuestras ganancias, nos queda una sola variable sobre la cual trabajar: los
costos.
Debemos entonces minimizar nuestros costos eliminando errores, tareas que no agregan valor,
disminuyendo los tiempos totales del ciclo de procesos y sistemas, etc.
Muchos son los esfuerzos que confluyen en la actividad de una empresa para generar un producto o
servicio, pero muchos de esos esfuerzos, significan incrementos de costos que no agregan valor.
JCB - CP
XX - 1
Esto, sin considerar los costos (planta oculta),
que por sus características no se pueden reflejar
en el pasivo de ningún balance, tales como los
clientes perdidos por insatisfacción con los
productos o servicios suministrados y los que
perdimos de ganar por no brindar los que ellos
esperaban de la empresa.
La función social del “management” - Peter Drücker
Una responsabilidad
Eficacia
Una necesidad
Medir
Un camino
La mejora continua
Asociado con este punto, cabe mencionar las
palabras de otro gran pensador contemporáneo:
Peter Drücker, quien refuerza lo dicho con este
concepto: “la gerencia se ha convertido en todo
el mundo, en la nueva función social y tiene la
responsabilidad de ser eficaz, y de medir o al
menos juzgar, no sólo su eficacia, sino la de su
empresa como un todo para mejorar
continuamente.
Requerimientos del “management” - Peter Drücker
Para cumplir con tremenda responsabilidad, la
gerencia debe contar con un sistema operativo
global, apropiadamente orientado a objetivos y
metas claras y los planes para alcanzarlos.
Sistema operativo
Seguramente todas las empresas poseen
sistemas formales e informales, con objetivos
definidos formal o informalmente. Pero es
probable que estos sistemas y objetivos no estén
en su totalidad orientados hacia los objetivos de
los accionistas: aumentar las ganancias,
satisfacer a los clientes y permanecer en el
negocio.
Objetivos y metas
Planes
Herramientas de evaluación
El sistema operativo de gestión es un remedio
eficaz para enfrentar este desafío.
Alineación
Este sistema enfoca y alinea a toda la empresa
en el logro de mas y mejores negocios,
concentrando toda la energía de sus recursos
humanos en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de satisfacer simultáneamente a los
clientes internos y externos.
Sistema actual
Sistema propuesto...
Es una herramienta, de probada efectividad que
comuniza el lenguaje entre los clientes, la
gerencia y los empleados. Fue desarrollada para
el área de calidad en su origen, y se la conoció
con el nombre de “Quality operating system”.
Necesidad de focalizar y disciplinar
El sistema operativo de gestión se define como un enfoque sistémico y disciplinado que utiliza
herramientas estandarizadas para el control de gestión, con el objetivo de alcanzar y mejorar
continuamente el nivel de satisfacción de los clientes.
JCB - CP
XX - 2
Estos objetivos sóo serán factibles de lograr si se cuenta con un sistema de información que analice los
diversos aspectos de la empresa, mediante la utilización de indicadores periódicos que involucren a
todas las áreas: Calidad, Manufactura, Finanzas, Compras, Logística, Recursos Humanos, Ventas, etc.
Todas las empresas poseen un sistema de control de gestión, que en la mayoría de los casos, se limita
a los niveles gerenciales. El sistema operativo de gestión tiene por finalidad reforzar dicho sistema y
extenderlo a toda la organización.
Mediante este sistema, los datos se convertirán
en información y se presentarán adecuadamente
para una efectiva revisión gerencial periódica,
con el fin de verificar los resultados obtenidos y
adoptar las acciones correctivas o preventivas
que correspondan en cada caso.
El “sistema operativo de gestión”
¿Qué es?
Un proceso globalizador orientado a la
mejora de su sistema operativo
¿Para qué?
Para asegurar el éxito del negocio basado
en la satisfacción del cliente
¿Cómo?
Utilizando indicadores orientados al cliente
y métodos de mejora continua
¿Cuándo?
Una vez reconocida la necesidad de
mejorar la administración del negocio
¿Dónde?
Tanto en las áreas de manufactura como
administrativas
¿Quién?
Con el liderazgo gerencial y el compromiso
de la totalidad del personal
Entre los aspectos destacables del sistema se
pueden mencionar:
1. Es un proceso globalizador orientado a
mejorar su actual sistema operativo
2. Tiene por objetivo asegurar el éxito del
negocio y la satisfacción del cliente
3. Su columna vertebral es la utilización de
indicadores sistémicos orientados al cliente
4. Potencia la efectividad de los sistemas de
gestión tradicionales
5. Involucra a todas las áreas de la empresa
6. Requiere del compromiso y participación
activa de todos los niveles
De la información a la acción ...
¡Llamado a
la acción!
Posición
competitiva
Dominante
Palanca de
gestión
El sistema operativo de gestión se puede asociar
a una palanca, cuyo objetivo es mejorar la
gestión de la gerencia y facilitar el proceso de
transformar la información en acción.
Fuerte
Favorable
Amenazada
Todo empresario es consciente de la necesidad
de generar procesos de cambio, que le permitan
alcanzar una posición competitiva en el futuro.
Debil
Existe pues, un llamado a la acción.
Necesitamos un plan que nos permita potenciar
los resultados de nuestra gestión y minimizar o
eliminar los inhibidores, siempre presentes en
todo proceso de cambio, crecimiento o
transformación.
Beneficios del “sistema operativo de gestión”
Enlazan objetivos y mediciones en todos los
niveles de la empresa,
Los beneficios percibidos al formalizar la
aplicación del sistema operativo de gestión, será
la resultante de correlacionar las expectativas de
los clientes con los resultados de la empresa, de
combinar la autoridad de la gerencia con el
efecto multiplicador de la dinámica de grupos, y
fomentar la motivación por efecto del
“empowerment”.
Direccionan a la organización en los “pocos y
vitales” indicadores claves,
Ayudan a lograr consistencia entre propuestas y
propósitos,
Mejoran el planeamiento estratégico del negocio.
JCB - CP
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Se reducirán los rechazos y desechos internos,
los gastos de transporte, los reclamos de
garantía, las paradas de línea, etc. y se
incrementará simultáneamente la satisfacción de
los clientes, la productividad y las utilidades.
Elementos del “sistema operativo de gestión”
Expectativas del cliente
Visión de la empresa
“Benchmark”
El primer paso que debe dar una compañía, es
definir su misión, y a partir de esta, establecer la
visión de lo que quiere ser. Esta visión no es otra
cosa que definir los objetivos y metas
estratégicas en el corto, mediano y largo plazo,
abarcar a cada una de las áreas clave del
negocio, tener un sentido de permanencia y
crecimiento y dar cabal respuesta a los
requerimientos de los clientes y accionistas.
Objetivos y metas
Procesos claves
Indicadores
Gerencia
Jefatura - Supervisión
Empleados - Operadores
El segundo paso, es describir como se planean
alcanzar los objetivos y metas estratégicas. Esto
no es otra cosa que definir y documentar el “plan
de negocios”.
Objetivos estratégicos
Definen hacia “donde” necesita ir la compañia
Mercado
objetivo
Para cada objetivo y meta estratégica, cada una
de las áreas de la empresa deberá definir las
metas o hitos conducentes a alcanzar dichos
objetivos.
Mercado
actual
Investigar y desarrollar negocios
en nuevos mercados
Incrementar el índice de
satisfacción del cliente un 10%
Expandir las ventas de los
mercados actuales en un 25%
El sistema operativo de gestión llevará a definir
propósitos y herramientas para la acción, desde
el nivel mas alto de la organización hasta el mas
bajo, pasando por la gerencia intermedia, jefes y
supervisores.
Incrementar el retorno sobre la
inversión del 2,5 al 4,5%
Una vez definidos los objetivos y metas
estratégicas
y
el
“plan
de
negocios”
correspondiente, es necesario establecer las
mediciones que permitan cuantificar las
oportunidades de mejora.
Plan de negocios
Describe el “como” alcanzar los objetivos estratégicos
Incrementar el índice de satisfacción del cliente un 10%
Manufactura
Ingeniería
Compras
Servicio
Marketing
Reducir el tiempo de procesamiento de las
órdenes de fabricación un 15%
Reducir los reclamos de garantía de 350 á
250 R/1000
Incrementar los índices de aptitud (Cpk) de
los procesos A,B y C a 1,67 mínimo
Mejorar el diseño del producto X conforme a
los resultados de la última encuesta
Mejorar el desempeño de calidad y entrega
de proveedores en un 15%
Reducir el tiempo medio de resolución de
reclamos de los clientes en un 35%
Mejorar el embalaje y presentación de los
productos a “benchmark” del mercado
Las mediciones claves
Son aquellas que poseen un alto efecto de palanca
y por lo tanto las mejores “oportunidades de mejora”
sobre los indicadores estratégicos.
Pocos vitales
Para ello y debido a que los recursos humanos
son siempre escasos, deberemos concentrarnos
en los pocos indicadores vitales que provean
las mayores oportunidades de mejora y no caer en
la tentación de establecer muchos indicadores
triviales.
JCB - CP
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Muchos triviales
Un aspecto clave de la gestión gerencial es saber como establecer las prioridades, de manera de no
desperdiciar esfuerzos en actividades no rentables, y no ser responsable de generar un estado de
confusión por falta de objetivos claros.
La cantidad de oportunidades de mejoras vitales
está directamente relacionada con el tamaño de
la empresa. En otras palabras, la cantidad de
indicadores que se pueden gestionar en forma
razonable, está en relación directa con la
cantidad de empleados.
Cantidad de indicadores estratégicos
Tamaño de
empresa
Cantidad de
empleados
Cantidad de
indicadores
Grande
> 150
12 á 18
Mediana
50 á 150
8 á 12
Pequeña
< 50
3á8
El próximo paso, una vez definidos los
indicadores estratégicos, es determinar los
indicadores claves asociados en cada nivel de la
organización y que darán sustento al
cumplimiento de los primeros.
El diagrama de árbol permite visualizar estas
relaciones en los diferentes niveles de la
organización.
Consideremos el caso de una empresa mediana
con 3 niveles en su estructura:
Diagrama de árbol
Indicador de
1er nivel
Indicador de
2do nivel
Indicador de
3er nivel
Indicador de
nivel de piso
Cuantificador de
1er nivel
Cuantificador de
2do nivel
Cuantificador de
3er nivel
-
Reducir el tiempo de
entrega del material
Objetivos y metas
estratégicas
Nuevos negocios
Reducir el ciclo
de Producción
Reducir el tiempo de
aprobación del material
Incrementar las
ventas
Mejorar el proceso
de planeamiento
Reducir el tiempo
de proceso
Mejorar la satisfacción
de los clientes
Incrementar el índice
de aptitud Cpk
Reducir el tiempo
de transporte
Incrementar el margen
de ganancias
Adaptar el diseño al
requerimiento del cliente
Reducir los desechos
internos
-
Acciones de mayor
efecto de palanca
sobre los indicadores
estratégicos
Definición de las mediciones claves (1a parte)
La definición de las mediciones claves y sus
indicadores es un proceso medular del sistema
operativo de gestión, por lo que se ha
desarrollado un método racional para su
identificación.
Listar los bienes y
servicios provistos
Identificar los
procesos claves
Los indicadores de 1er nivel están vinculados
con los objetivos y metas estratégicas y son
responsabilidad de la gerencia.
Los indicadores de 2do nivel sustentan el
cumplimiento de los objetivos de los
indicadores de primer nivel y son
responsabilidad de la supervisión.
Los indicadores de 3er nivel sustentan el
cumplimiento de los objetivos de los
indicadores de segundo nivel y por carácter
transitivo, los objetivos del primer nivel y son
responsabilidad del personal que opera los
procesos básicos de la empresa.
Identificar a los clientes
principales
El proceso se inicia con la descripción de los
bienes y servicios provistos por la empresa,
departamento o sección, la identificación de los
principales clientes (internos y externos), y la
determinación de sus necesidades: voz del
cliente.
Investigar las necesidades
de los clientes (VOC)
Determinar las mediciones
para medir la voz del cliente
Simultáneamente se deberán determinar los procesos claves que controlan estos requerimientos (voz
del cliente) y establecer la forma de medir su evolución.
JCB - CP
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El próximo paso es eliminar, si es que existen, mediciones duplicadas, para luego establecer el grado de
correlación de las mediciones potenciales remanentes, con los requerimientos de los clientes y juzgar la
calidad de las mismas.
De
todas
las
mediciones
potenciales
identificadas,
se
deberán
seleccionar
aquellas
Definición de las mediciones claves (2a parte)
que posean oportunidades de mejoramiento más
significativas.
Determinar las mediciones
para medir la voz del cliente
Utilizar el diagrama de árbol
para identificar las
mediciones de soporte
Comparar con las mediciones
realizadas actualmente
Determinar la correlación de
las mediciones con la VOC
Utilizar la matriz L para
establecer dicha correlación
Determinar la factibilidad y
rentabilidad de la medición
Utilizar listado de atributos
de una buena medición
Determinar las mediciones con
mayor oportunidad de mejora
Oportunidad de mejora:
distancia al objetivo
Recordemos cuales son los atributos de una
buena medición: servir de base para decidir, ser
veraz, tener valor obvio, ser de definición
sencilla, tener un costo razonable y ser fácil de
obtener.
Una vez explicado como se determinan las
mediciones claves y sus correspondientes
indicadores, debemos establecer la estructura
del sistema operativo de gestión y los pasos para
su implementación.
Aprobar el listado de
mediciones claves
El primer paso del ciclo, tal como se ha indicado,
es determinar quienes son los clientes (internos
y externos) y cuales sus requerimientos.
Ciclo del “sistema operativo de gestión”
El segundo paso es la identificación de los
procesos internos claves asociados con los
requerimientos de los clientes.
1. Expectativas
de los clientes
Seleccionar
Ajustar
5. Predicción
del desempeño
futuro
2. Procesos
internos claves
El tercer paso es la selección de los indicadores
– asociados con los procesos internos claves que harán posible satisfacer los requerimientos
de los clientes (indicadores externos). Este es un
aspecto fundamental para el éxito del programa
que implica la evaluación periódica de las
cambiantes necesidades de los clientes.
Identificar
Correlacionar
3. Indicadores
de los procesos
internos claves
4. Tendencia de
los indicadores
Rastrear
El cuarto paso es monitorear la tendencia de los
indicadores internos respecto de los objetivos en
forma rutinaria, para corroborar la efectividad del
plan desarrollado o efectuar correcciones en el
mismo, toda vez que se detecten diferencias
entre los resultados previstos y los reales.
Responsabilidad por la solución de problemas
Las causas comunes elevadas a niveles gerenciales
mas altos se convierten en causas espaciales
Causas
especiales
Causas
especiales
Causas
comunes
Empleados
(CRT)
JCB - CP
Causas
comunes
Equipos
interdisciplinarios
(CFT)
Es importante saber diferenciar entre causas
comunes y causas especiales a los efectos de
una adecuada asignación de responsabilidades.
Lo que es una causa común para el nivel de los
empleados puede transformarse en una causa
especial para los equipos interdisciplinarios de
resolución de problemas y análogamente, lo que
es causa común para estos últimos, puede
resultar en una causa especial para la gerencia.
Nivel final de
calidad
Causas
especiales
Causas
comunes
Gerencia
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El quinto paso es el de predecir el nivel de desempeño futuro del producto o servicio (indicadores
externos) en función de la evolución de los indicadores internos, para verificar la efectividad del plan.
La estructura de trabajo del sistema operativo de
gestión para una empresa con tres niveles
(gerencia, supervisión y empleados) implica
establecer los roles y responsabilidades que le
competen a cada nivel.
Responsabilidades y funciones
Dar apoyo a
los equipos
Revisar los
indicadores
Formar los
equipos
Establecer los
indicadores
Alta
Gerencia
Delegar la
autoridad
Tomar
acciones
Revisar las
acciones
Recolectar
los datos
El equipo gerencial será responsable por la
continuidad y apoyo a los planes de acción que
soportan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos trazados.
Supervisión
Ejecutar las
acciones
Empleados
Actualizar los
indicadores
Los
equipos
interdepartamentales
son
responsables por la resolución de problemas
asociados con los sistemas, y los empleados
tendrán la responsabilidad por las acciones
sobre los procesos.
Verificar las
mejoras
Proponer
cambios
Los equipos interdepartamentales tienen como
objetivo resolver problemas poniendo a los
procesos en primer lugar, independientemente
de los intereses de los departamentos.
El propósito de los equipos interdisciplinarios
Organización en chimenea
Este tipo de organización rompe con las
limitaciones y mezquindades de la organización
en chimenea, cualquiera sea la cultura existente
en la empresa.
La forma de trabajo de los Departamentos
Equipos
interdisciplinarios
Este tipo de estructura promueve el trabajo en
equipo, el pensamiento creativo, mejora las
comunicaciones entre departamentos, privilegia
los procesos, considera simultáneamente al
cliente interno y externo y enlaza objetivos y
mediciones en todos los niveles.
La forma de trabajo
de los procesos
Los equipos multidisciplinarios ayudan a
derribar las “barreras” entre Departamentos
Los sistemas operativos de gestión más efectivos,
son aquellos que contendrán una estructura
gerencial consustanciada con los objetivos
estratégicos superiores de la empresa, soportados
por equipos de trabajo interdisciplinarios, con
equipos de resolución de problemas a nivel
operacional y personal altamente involucrado.
En resumen, una empresa alineada con sus
objetivos superiores y que evidencie sus
resultados a través de indicadores que le permitan
tomar decisiones sobre bases concretas.
Herramientas cuantificadoras
Permiten evaluar los indicadores
Gráficos de tendencias
Diagrama de Pareto
Diagrama M. Paynter
Método de las 8 disciplinas
Gráficos de Gantt
Diagramas de causa y efecto
Diagramas de flujo
Diseño de experimentos
Histogramas
Las herramientas cuantificadoras utilizadas por el
sistema operativo de gestión son conocidas en su
gran mayoría y en muchos casos ya aplicadas.
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Métodos de prevención de fallas
etc.
A pesar de que por lo general se las conoce como herramientas de calidad, trascienden la frontera
específica de esta área para transformarse en herramientas de control de gestión en todos los niveles
de la empresa.
Estas herramientas, al igual que el concepto de calidad, son de aplicación universal. Hacer las cosas
bien, prevenir errores, reducir la variación, planificar adecuadamente y la mejora continua no son
privativas de un área específica.
A título de referencia, se muestran algunos
ejemplos de indicadores internos potenciales del
sistema operativo de gestión.
Indicadores internos (productividad)
Ventas por empleado
Rotación anual del inventario
Días de inventario promedio
Tiempo de preparación de máquinas
Desechos
Retrabajos
Indice de rechazos
Cantidad de niveles en la estructura
Tiempo de procesamiento
Consumo de energía
Mano de obra directa relacionada con las ventas
Costo de la estructura relacionada con las ventas
Costo de garantía relacionada con las ventas
Cantidad de categorías (personal jornalizado)
Capacitación por empleado
Otros
($)
(No)
(No)
(Hs)
($)
(Hs/$)
(%)
(No)
(Hs)
($/Mw)
(%)
(%)
(%)
(No)
(Hs)
Los mismos pueden clasificarse en indicadores
de resultados (enfocados al cliente externo) e
indicadores de proceso (cliente interno).
Cada proceso clave debe contar con su
indicador ó sus indicadores de proceso, y éstos
estar correlacionados con los correspondientes
indicadores
de
resultados.
Los
pasos
recomendados para la puesta en marcha del
sistema operativo de gestión o la revisión del
existente, son los siguientes:
Primer paso: Explicar en una sesión de 2 á 4 horas el proceso del sistema operativo de gestión.
Posteriormente, se deberá efectuar una tormenta de ideas donde cada área (con dependencia directa
de la Gerencia General ó Presidencia, mencionará a los principales clientes (internos y externos) y sus
correspondientes expectativas, las que deberán traducirse en indicadores de resultados.
Simultáneamente o a continuación, se deberán listar los procesos claves y sus correspondientes
indicadores. Cabe recordar que debe haber correlación entre los indicadores externos e internos.
Segundo paso: Se deberán consensar los “pocos indicadores vitales” de la empresa, debiendo existir al
menos un indicador por área o Departamento, se seleccionarán los líderes para cada indicador y se
conformará el equipo gerencial para el sustento y seguimiento del sistema operativo de gestión.
Tercer paso: Durante esta etapa, cada uno de los líderes de los “pocos indicadores vitales”
seleccionados se reunirá con su equipo de trabajo interdisciplinario, recolectará los datos existentes y
elaborará informes sencillos.
Cuarto paso: El equipo gerencial de sustento y
seguimiento del sistema operativo de gestión
revisará los datos e informes de los indicadores
vitales presentados y consensará con los líderes
las metas y objetivos de cada uno de ellos.
Evolución del sistema operativo de gestión
Fase I (3 á 6 meses)
Capacitación
Selección de los indicadores
Fase II (3 á 6 meses)
Formación de los equipos
Quinto paso: Por último, el equipo gerencial de
sustento y seguimiento hará una revisión crítica de
todos los indicadores presentados, identificará
fortalezas y debilidades, planificará acciones de
sustento para el futuro y establecerá el calendario
de las reuniones del año.
Nuevos indicadores
Establecimiento de objetivos
Refinamiento de los indicadores
Refinamiento de la base de datos
Consolidación de los equipos
Consolidación de las reuniones
Fase IV (3 á 6 meses)
Resolución de inhibidores
Mejora continua del sistema
Utilización de otras herramientas
Interés por el “benchmarking”
Auto estima por logro de objetivos
Cambio cultural
Fase III (3 á 6 meses)
Consolidación del sistema
Difusión a nivel de piso
Difusión a proveedores
Mejora de las comunicaciones
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El sistema operativo de gestión esta sujeto a permanentes cambios macro y micro económicos,
tecnológicos, legales culturales, etc.
Es un proceso dinámico y creativo cuyo tiempo de consolidación dependerá del liderazgo de su gerencia
y de la capacidad de adaptación al cambio de cada empresa (cultura).
Aunque los resultados de la aplicación de este sistema - en la gran mayoría de los casos - se puede
apreciar en el corto plazo, su consolidación definitiva generalmente requiere de un tiempo no inferior a
los 12 á 24 meses.
La evolución del proceso se puede resumir en 4 fases: la 1ª, de implantación; la 2ª, de crecimiento; la 3ª,
de consolidación y la 4ª, de mejora continua.
Formato del libro de evidencias
1. Programa de las reuniones del año
2. Listado de indicadores y “Champions” de los equipos
correspondientes
3. Registro de las acciones, responsables y fechas para
sustentar el programa
4. Gráficos de revisión de los indicadores y planes de
acciones de mejoramiento
5. Lecciones aprendidas
6. Hojas de críticas sobre las reuniones
7. Estudio de indicadores potenciales
2. Listado de indicadores
Champion
Departamento
Indicador interno
Indicador externo
C. García
RR. HH.
Capacitación
Ausentismo
Rotación de personal
R. Giorno
Calidad
Rechazos internos
Rechazos a Proveedores
Rechazos de clientes
TGW
J. Molina
Ingeniería
Desarrollos en tiempo y costo
CSI, TGR
D. Martín
Finanzas
Flujo de caja
Costo por unidad
Retorno de la inversión (ROI)
Valor de la acción
E. Franco
Manufactura
Eficiencia
Paradas no programadas
Cumplimiento del programa
Posición competitiva
Atrasos en las entregas
M. Rodriguez
Ventas
Planeamiento de producto
Incremento de ventas
Penetración en el mercado
C. Pettinaroli
Suministros
Reducción de costos
Evaluación de proveedores
Cumplimiento de entregas
El sistema operativo de gestión posee su propio
sistema de información para hacerlo más efectivo.
Esta información se condensa en el llamado “libro
de evidencias” que es revisado mensualmente
por el equipo gerencial, en reuniones en las que
participan todos los equipos interdisciplinarios
asociados a los indicadores estratégicos. El libro
consta de 7 secciones en las que se resume el
plan de la empresa para el logro de los objetivos.
En la sección 1 se deberá establecer el
cronograma de las reuniones del año y los
responsables de la organización de cada una de
ellas. El objetivo de esta rotación es la
involucración de la alta gerencia en temas que
trascienden a su área específica, promoviendo el
sentido de propiedad y pertenencia.
La sección 2 muestra el listado de los indicadores
estratégicos, los líderes de cada uno de ellos y los
indicadores externos de resultados asociados.
La sección 3 - fundamental para el éxito del
sistema – consiste en las acciones de sustento
adoptadas por la gerencia, para ayudar a los
equipos interdisciplinarios, a lograr sus objetivos.
Dentro de estas acciones, se pueden mencionar,
por ejemplo, la capacitación y el entrenamiento, el
requerimiento de consultores, la asignación de
recursos adicionales ó especiales, etc.
En la sección 4 se presentan los indicadores y las acciones tendientes al logro de los objetivos.
Cada indicador interno deberá ser actualizado mensualmente y mostrar claramente el objetivo. Por cada
indicador se deberán listar – en un gráfico de Pareto o equivalente - las razones o causas que
determinaron el nivel de desempeño del último mes.
La segunda parte de esta sección, incluirá el plan de acción para el logro de los objetivos. Este plan
deberá estar detallado por escrito y contestar las siguientes 5 preguntas: ¿Qué se va a hacer ?; ¿cómo
se va a hacer ?; ¿dónde se va a hacer ?; ¿cuándo se va a hacer ? y ¿quién lo va a hacer ?.
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4. Indicadores de desempeño
4. Plan de mejoramiento de los indicadores
Indicador: Rechazos Internos
Plan de acciones correctivas transitorias y definitivas
Indicador: Rechazos Internos
Gráfico de Tendencias - Gráfico de Pareto
#
PPM
2500
Acción
Responsable
% Cumplimiento
Fecha
2000
Objetivo
1000
1500
1000
500
0
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Octubre
Principales defectos
Resortes faltantes
Clips faltantes
Pintura rayada
Diámetro chico
Tornillos sueltos
Soldadura deficiente
0
50
100
150
200
250
300
350 PPM
Durante el desarrollo de las reuniones, el equipo gerencial verificará el cumplimiento de las acciones
planificadas en tiempo y forma, la evolución de los indicadores internos con respecto al cumplimiento de
los objetivos parciales y finales, y su correlación con los indicadores externos.
Adicionalmente, estas reuniones, servirán para identificar inhibidores para su posterior resolución y la
necesidad, si la hubiera, de rehacer el plan ante la evidencia de insensibilidad del indicador externo
correspondiente (las acciones no se traducen en resultados).
En la sección 5 se vuelcan las lecciones
aprendidas. Esta sección es particularmente
importante para dejar registro de los éxitos y
fracasos y compartirlos con toda la organización.
5. Lecciones aprendidas
Lección aprendida
Acción
Responsable
El cambio del tipo de “poka
yoke” para detectar la presencia de clips metálicos
resulto 100% efectivo.
Reemplazar la totalidad de
los “poka yokes” utilizados
para detectar ausencia de
componentes metálicos.
J. Molina
Oct 31, 1998
Nov 30, 1998
Fecha
El cambio consistió en
reemplazar el poka yoke
de detección por contacto
a detección magnética.
Reemplazar los dispositivos
poa yoke en las operaciones:
A, C, K, X y Z en el orden
indicado. Total 5 cambios.
El uso de herramientas con
soporte magnético en la
operación de colocación de
los 6 tornillos de fijación de
la armadura en el conjunto
RP, redujo sustancialmente
la cantidad de elementos
sueltos en su interior.
Hacer uso extensivo de las
herramientas con soporte
magnético en los procesos
de colocación y ajuste de
sujetadores en el armado de
los conjuntos RP, RP1, RP2,
CN4-STD y CN4-SP.
E. Franco
Jun 15, 1998
Jun 30, 1998
Las acciones que condujeron a éxitos, para
analizar en que otra área de la compañía pueden
ser aplicables y las acciones que condujeron a
fracasos, para no repetirse en el error.
6. Hoja de crítica de las reuniones
Hoja de crítica de reuniones
Reunión:
Fecha:
1. La reunión cumplió los objetivos
1
La sección 6 tiene por objetivo hacer una crítica
de la efectividad de las reuniones. Cada uno de
los miembros participantes de los equipos
interdisciplinarios, equipos de resolución de
problemas, supervisión y empleados dejan
constancia de su calificación de las reuniones y
juzgan de alguna manera el desempeño
gerencial respecto del cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
Totalmente
en
desacuerdo
2
3
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
4
5
Totalmente
de
acuerdo
2. La reunión se orientó hacia las oportunidades de mejora
1
Totalmente
en
desacuerdo
2
3
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
4
5
Totalmente
de
acuerdo
3. La Gerencia se compenetra fuertemente con el proceso y apoya a los equipos
1
Totalmente
en
desacuerdo
2
3
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
4
5
Totalmente
de
acuerdo
4. Los equipos de resolución de problemas están progresando satisfactoriamente
1
Totalmente
en
desacuerdo
2
3
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
4
5
Totalmente
de
acuerdo
5. Los “champios” trabajan para asistir a los equipos de resolución de problemas
1
Totalmente
en
desacuerdo
2
3
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
4
5
Totalmente
de
acuerdo
En la sección 7 se registran los indicadores potenciales que podrán ser utilizados en el futuro.
JCB - CP
XX - 10
Finalmente, el sistema operativo de gestión puede
ser auditado para determinar su calidad de
aplicación, compromiso gerencial, alineamiento de
la organización y efectividad en el cumplimiento
de objetivos.
Flujograma de la auditoría del sistema
El procedimiento de auditoría es simple, claro y
flexible de ser aplicado a empresas con
diversidad de productos, procesos y tecnologías.
La auditoría se inicia con la presentación del plan
de trabajo por parte del auditor al equipo gerencial
y continua con una recorrida por la Planta, para
verificar la alineación entre el personal y el
sistema operativo de gestión (conocimiento del
sistema, indicadores, objetivos y planes).
Reunión entre el equipo gerencial
y el auditor: plan de la auditoría
0,5 hs.
Recorrida por la Planta y contacto
con personal involucrado en los equipos
2,0 hs.
Revisión del libro de evidencias
0,5 hs.
Observación de una reunión de mensual
1 á 2 hs.
Recopilación de observaciones y
cálculo de la nota de la auditoría
0,5 hs.
Revisión de los resultados
con el equipo gerencial
0,5 hs.
La revisión del libro de evidencias permite apreciar la continuidad del programa, la evolución de los
indicadores y la efectividad de los equipos de trabajo para desarrollar planes de acción tendientes al
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Finalmente la observación del desarrollo de una
reunión mensual, permitirá apreciar el grado de
participación de los equipos, el liderazgo de la
gerencia y su soporte al sistema y el grado de
involucración y participación del personal. El
cálculo de la nota de la evaluación y la
presentación de resultados al equipo gerencial
son acciones propias de toda auditoría.
La evaluación consta de 10 preguntas. Las 5
primeras son de carácter general y las 5
restantes se refieren a las reuniones mensuales.
Cada pregunta tiene una calificación máxima de
5 puntos por lo que el puntaje máximo es de 50.
Informe de la evaluación
ITEM
¿La alta gerencia se involucra en el proceso y da apoyo a las oportunidades de
mejoramiento?
2
¿Se identificaron las necesidades y expectativas de los clientes y existen
acciones para satisfacerlas?
3
¿La documentación existente facilita el proceso de mejoramiento y su
seguimiento?
4
¿Existe un sistema de resolución de problemas efectivo?. ¿Se determinan y
verifican las causas raíces?
5
¿Hay evidencias cuantitativas de mejora?. ¿El cliente la experimenta?
6
¿El sistema operativo de gestión es parte estratégica de la organización?
7
¿Hay consistencia en las reuniones de seguimiento del proceso?
8
¿Se hace aplicación efectiva de las herramientas cuantificadoras?
9
¿Los miembros del equipo trabajan mancomunadamente para lograr las objetivos
establecidos?
10
¿Existe un sistema para garantizar la continuidad y efectividad del sistema
operativo de gestión a través del tiempo?
Nota : Cada pregunta se califica con
una puntuación de 0 a 5
La 1ª pregunta se refiere al grado de compromiso
del nivel mas alto de la empresa. La 2ª pregunta
evalúa si se identificaron las expectativas de los
clientes internos y externos, los procesos
internos claves y los indicadores estratégicos
correspondientes.
CALIFICACIÖN
PREGUNTA
1
PUNTUACIÖN
CALIFICACIÖN
Mayor de 45
Entre 35 y 45
Menor de 35
Excelente
Satisfactorio
Insatisfactorio
TOTAL
Matriz de evaluación
INDICADORES CLAVES
TENDENCIA
OBJETIVO
PARETO
RESUMEN
8D
PAYNTER
CHART
Para contestar la 3ª pregunta se requiere de la
asistencia de una matriz de evaluación.
En la misma se listan todos los indicadores
estratégicos seleccionados y se pondera con
notas que pueden ser 0, 10 ó 20 si la
documentación disponible para cada indicador es
adecuada para facilitar el proceso de
mejoramiento.
JCB - CP
XX - 11
TOTAL
NA :
0 :
10 :
20 :
No aplicable
No utilizado
Utilizado pero inadecuadamente
Utilizado con efectividad
Nota = TOTAL / 20
El objetivo de esta pregunta central es verificar que cada indicador posea un objetivo, que se mida la
evolución de la tendencia, que se haya efectuado un análisis de las causas de la diferencia entre el
desempeño real y el objetivo (gap analysis), que existan planes de acción tendientes a eliminar esas
diferencias y que se analice el efecto de las acciones tomadas sobre los indicadores.
La 4ª pregunta esta relacionada con la utilización de métodos efectivos de resolución de problemas,
como por ejemplo el de las 8 disciplinas, que incluyan acciones de contención y preventivas y la
verificación de la acción correctiva seleccionada.
La 5ª pregunta tiene por objetivo verificar si la mejora de los indicadores internos se ha traducido en
mejorar los indicadores externos y si dicha mejora es percibida por el cliente.
La 6ª pregunta se refiere al grado de diseminación del sistema operativo de gestión a lo largo y a lo
ancho de toda la empresa. La 7ª pregunta está verifica si se cumple consistentemente con las reuniones
mensuales. La 8ª está asociada con la aplicación efectiva de las herramientas cuantificadoras. La 9ª
pregunta evalúa el grado de compromiso del equipo gerencial con los equipos interdisciplinarios y de
resolución de problemas y si se refuerzan entre sí. Finalmente la 10ª pregunta analiza la efectividad del
sistema operativo de gestión a través del tiempo.
En resumen, el sistema operativo de gestión es una herramienta para el gerenciamiento efectivo de
procesos de mejoramiento continuo de la calidad y productividad.
Qué es y no es el “sistema operativo de gestión”
“No es”
JCB - CP
“Es”
Un programa de Control de Calidad,
Un sistema para el gerenciamiento
de toda la organización,
Aplicable solo a operaciones de
manufactura,
Aplicable a áreas de manufactura y
administrativas,
Solo vinculado al resultado de los
indicadores,
Utilizado para correlacionar los
indicadores de los procesos con las
expectativas de los clientes,
Un procedimiento correctivo,
Un medio para establecer acciones
preventivas y correctivas,
Solo enfocado a causas especiales
de variación,
Orientado a las causas comunes y
especiales de variación,
Un sistema de trabajo por funciones
(estructura de chimenea),
Un sistema de trabajo por procesos
(equipos interdisciplinarios).
Un sistema de informes para buscar
culpables y definir castigos,
Un sistema que fomenta el trabajo
en equipo y la mejora continua,
Un método para gerenciar datos.
Un sistema basado en la utilización
de información.
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