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Materia Calidad – Capítulo # 20 Sistema Operativo de Gestión (QOS) Todos somos conscientes del protagonismo fundamental que desempeñan las empresas, como instrumento de crecimiento y de calidad de vida. Recordemos algunos conceptos de Deming respecto de la misión de la empresa en la sociedad actual. Deming privilegia a la empresa como fuente generadora de empleos, y en tal sentido, la empresa tiene el deber social” de permanecer en el negocio y de hacer todo lo posible para lograrlo. Para ello, se requiere de inteligencia … Deming hace una distinción entre “el empresario de papel” que no crea riqueza, que no agranda el pastel, sino que le roba un pedazo a algún otro, y el empresariado moderno, creativo, innovador, que administra con un plan estratégico definido, planes de acción acordes y alineados, reduciendo errores, eliminando desperdicios, aumentando la productividad y mejorando la calidad. Deming apuntala la consistencia en el propósito de la alta gerencia en cuatro pilares que se relacionan entre sí: 1. 2. 3. 4. Innovación planificada con la mira puesta en la mejora de calidad de vida de la gente. Inversión en investigación e instrucción que promueva la innovación. Mejora continua del producto y servicio desde el diseño hasta el desempeño. Inversión en equipos, instalaciones y mobiliario. Los gerentes que entendieron este mensaje, son los que están mejor preparados para hacer frente a los desafíos del mercado internacional, en el corto, mediano y largo plazo. Existe un condimento adicional que refuerza el pensamiento demingiano: las nuevas reglas del mercado: Reacción en cadena de Deming • Por un lado, es el cliente el que juzga la calidad y el valor de un producto o servicio. Por el otro, es el accionista quien juzga la rentabilidad de ese producto o servicio. Mejora de la calidad Proporción de más empleos Reducción de costos por menor reproceso, demoras, desechos y mejor utilización de máquinas e insumos Mejor posición competitiva Mejora de la productividad Surge entonces la pregunta: Cómo determino mi precio? El viejo modelo, basado en las ganancias deseadas que pudo funcionar en un mercado cerrado, ha sido superado por la nueva realidad de la globalización. Captura de mercado por mejor calidad y precios más bajos Hoy es el mercado quien determina el precio. El precio nos viene dado; por lo tanto, si deseamos mantener o incrementar nuestras ganancias, nos queda una sola variable sobre la cual trabajar: los costos. Debemos entonces minimizar nuestros costos eliminando errores, tareas que no agregan valor, disminuyendo los tiempos totales del ciclo de procesos y sistemas, etc. Muchos son los esfuerzos que confluyen en la actividad de una empresa para generar un producto o servicio, pero muchos de esos esfuerzos, significan incrementos de costos que no agregan valor. JCB - CP XX - 1 Esto, sin considerar los costos (planta oculta), que por sus características no se pueden reflejar en el pasivo de ningún balance, tales como los clientes perdidos por insatisfacción con los productos o servicios suministrados y los que perdimos de ganar por no brindar los que ellos esperaban de la empresa. La función social del “management” - Peter Drücker Una responsabilidad Eficacia Una necesidad Medir Un camino La mejora continua Asociado con este punto, cabe mencionar las palabras de otro gran pensador contemporáneo: Peter Drücker, quien refuerza lo dicho con este concepto: “la gerencia se ha convertido en todo el mundo, en la nueva función social y tiene la responsabilidad de ser eficaz, y de medir o al menos juzgar, no sólo su eficacia, sino la de su empresa como un todo para mejorar continuamente. Requerimientos del “management” - Peter Drücker Para cumplir con tremenda responsabilidad, la gerencia debe contar con un sistema operativo global, apropiadamente orientado a objetivos y metas claras y los planes para alcanzarlos. Sistema operativo Seguramente todas las empresas poseen sistemas formales e informales, con objetivos definidos formal o informalmente. Pero es probable que estos sistemas y objetivos no estén en su totalidad orientados hacia los objetivos de los accionistas: aumentar las ganancias, satisfacer a los clientes y permanecer en el negocio. Objetivos y metas Planes Herramientas de evaluación El sistema operativo de gestión es un remedio eficaz para enfrentar este desafío. Alineación Este sistema enfoca y alinea a toda la empresa en el logro de mas y mejores negocios, concentrando toda la energía de sus recursos humanos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de satisfacer simultáneamente a los clientes internos y externos. Sistema actual Sistema propuesto... Es una herramienta, de probada efectividad que comuniza el lenguaje entre los clientes, la gerencia y los empleados. Fue desarrollada para el área de calidad en su origen, y se la conoció con el nombre de “Quality operating system”. Necesidad de focalizar y disciplinar El sistema operativo de gestión se define como un enfoque sistémico y disciplinado que utiliza herramientas estandarizadas para el control de gestión, con el objetivo de alcanzar y mejorar continuamente el nivel de satisfacción de los clientes. JCB - CP XX - 2 Estos objetivos sóo serán factibles de lograr si se cuenta con un sistema de información que analice los diversos aspectos de la empresa, mediante la utilización de indicadores periódicos que involucren a todas las áreas: Calidad, Manufactura, Finanzas, Compras, Logística, Recursos Humanos, Ventas, etc. Todas las empresas poseen un sistema de control de gestión, que en la mayoría de los casos, se limita a los niveles gerenciales. El sistema operativo de gestión tiene por finalidad reforzar dicho sistema y extenderlo a toda la organización. Mediante este sistema, los datos se convertirán en información y se presentarán adecuadamente para una efectiva revisión gerencial periódica, con el fin de verificar los resultados obtenidos y adoptar las acciones correctivas o preventivas que correspondan en cada caso. El “sistema operativo de gestión” ¿Qué es? Un proceso globalizador orientado a la mejora de su sistema operativo ¿Para qué? Para asegurar el éxito del negocio basado en la satisfacción del cliente ¿Cómo? Utilizando indicadores orientados al cliente y métodos de mejora continua ¿Cuándo? Una vez reconocida la necesidad de mejorar la administración del negocio ¿Dónde? Tanto en las áreas de manufactura como administrativas ¿Quién? Con el liderazgo gerencial y el compromiso de la totalidad del personal Entre los aspectos destacables del sistema se pueden mencionar: 1. Es un proceso globalizador orientado a mejorar su actual sistema operativo 2. Tiene por objetivo asegurar el éxito del negocio y la satisfacción del cliente 3. Su columna vertebral es la utilización de indicadores sistémicos orientados al cliente 4. Potencia la efectividad de los sistemas de gestión tradicionales 5. Involucra a todas las áreas de la empresa 6. Requiere del compromiso y participación activa de todos los niveles De la información a la acción ... ¡Llamado a la acción! Posición competitiva Dominante Palanca de gestión El sistema operativo de gestión se puede asociar a una palanca, cuyo objetivo es mejorar la gestión de la gerencia y facilitar el proceso de transformar la información en acción. Fuerte Favorable Amenazada Todo empresario es consciente de la necesidad de generar procesos de cambio, que le permitan alcanzar una posición competitiva en el futuro. Debil Existe pues, un llamado a la acción. Necesitamos un plan que nos permita potenciar los resultados de nuestra gestión y minimizar o eliminar los inhibidores, siempre presentes en todo proceso de cambio, crecimiento o transformación. Beneficios del “sistema operativo de gestión” Enlazan objetivos y mediciones en todos los niveles de la empresa, Los beneficios percibidos al formalizar la aplicación del sistema operativo de gestión, será la resultante de correlacionar las expectativas de los clientes con los resultados de la empresa, de combinar la autoridad de la gerencia con el efecto multiplicador de la dinámica de grupos, y fomentar la motivación por efecto del “empowerment”. Direccionan a la organización en los “pocos y vitales” indicadores claves, Ayudan a lograr consistencia entre propuestas y propósitos, Mejoran el planeamiento estratégico del negocio. JCB - CP XX - 3 Se reducirán los rechazos y desechos internos, los gastos de transporte, los reclamos de garantía, las paradas de línea, etc. y se incrementará simultáneamente la satisfacción de los clientes, la productividad y las utilidades. Elementos del “sistema operativo de gestión” Expectativas del cliente Visión de la empresa “Benchmark” El primer paso que debe dar una compañía, es definir su misión, y a partir de esta, establecer la visión de lo que quiere ser. Esta visión no es otra cosa que definir los objetivos y metas estratégicas en el corto, mediano y largo plazo, abarcar a cada una de las áreas clave del negocio, tener un sentido de permanencia y crecimiento y dar cabal respuesta a los requerimientos de los clientes y accionistas. Objetivos y metas Procesos claves Indicadores Gerencia Jefatura - Supervisión Empleados - Operadores El segundo paso, es describir como se planean alcanzar los objetivos y metas estratégicas. Esto no es otra cosa que definir y documentar el “plan de negocios”. Objetivos estratégicos Definen hacia “donde” necesita ir la compañia Mercado objetivo Para cada objetivo y meta estratégica, cada una de las áreas de la empresa deberá definir las metas o hitos conducentes a alcanzar dichos objetivos. Mercado actual Investigar y desarrollar negocios en nuevos mercados Incrementar el índice de satisfacción del cliente un 10% Expandir las ventas de los mercados actuales en un 25% El sistema operativo de gestión llevará a definir propósitos y herramientas para la acción, desde el nivel mas alto de la organización hasta el mas bajo, pasando por la gerencia intermedia, jefes y supervisores. Incrementar el retorno sobre la inversión del 2,5 al 4,5% Una vez definidos los objetivos y metas estratégicas y el “plan de negocios” correspondiente, es necesario establecer las mediciones que permitan cuantificar las oportunidades de mejora. Plan de negocios Describe el “como” alcanzar los objetivos estratégicos Incrementar el índice de satisfacción del cliente un 10% Manufactura Ingeniería Compras Servicio Marketing Reducir el tiempo de procesamiento de las órdenes de fabricación un 15% Reducir los reclamos de garantía de 350 á 250 R/1000 Incrementar los índices de aptitud (Cpk) de los procesos A,B y C a 1,67 mínimo Mejorar el diseño del producto X conforme a los resultados de la última encuesta Mejorar el desempeño de calidad y entrega de proveedores en un 15% Reducir el tiempo medio de resolución de reclamos de los clientes en un 35% Mejorar el embalaje y presentación de los productos a “benchmark” del mercado Las mediciones claves Son aquellas que poseen un alto efecto de palanca y por lo tanto las mejores “oportunidades de mejora” sobre los indicadores estratégicos. Pocos vitales Para ello y debido a que los recursos humanos son siempre escasos, deberemos concentrarnos en los pocos indicadores vitales que provean las mayores oportunidades de mejora y no caer en la tentación de establecer muchos indicadores triviales. JCB - CP XX - 4 Muchos triviales Un aspecto clave de la gestión gerencial es saber como establecer las prioridades, de manera de no desperdiciar esfuerzos en actividades no rentables, y no ser responsable de generar un estado de confusión por falta de objetivos claros. La cantidad de oportunidades de mejoras vitales está directamente relacionada con el tamaño de la empresa. En otras palabras, la cantidad de indicadores que se pueden gestionar en forma razonable, está en relación directa con la cantidad de empleados. Cantidad de indicadores estratégicos Tamaño de empresa Cantidad de empleados Cantidad de indicadores Grande > 150 12 á 18 Mediana 50 á 150 8 á 12 Pequeña < 50 3á8 El próximo paso, una vez definidos los indicadores estratégicos, es determinar los indicadores claves asociados en cada nivel de la organización y que darán sustento al cumplimiento de los primeros. El diagrama de árbol permite visualizar estas relaciones en los diferentes niveles de la organización. Consideremos el caso de una empresa mediana con 3 niveles en su estructura: Diagrama de árbol Indicador de 1er nivel Indicador de 2do nivel Indicador de 3er nivel Indicador de nivel de piso Cuantificador de 1er nivel Cuantificador de 2do nivel Cuantificador de 3er nivel - Reducir el tiempo de entrega del material Objetivos y metas estratégicas Nuevos negocios Reducir el ciclo de Producción Reducir el tiempo de aprobación del material Incrementar las ventas Mejorar el proceso de planeamiento Reducir el tiempo de proceso Mejorar la satisfacción de los clientes Incrementar el índice de aptitud Cpk Reducir el tiempo de transporte Incrementar el margen de ganancias Adaptar el diseño al requerimiento del cliente Reducir los desechos internos - Acciones de mayor efecto de palanca sobre los indicadores estratégicos Definición de las mediciones claves (1a parte) La definición de las mediciones claves y sus indicadores es un proceso medular del sistema operativo de gestión, por lo que se ha desarrollado un método racional para su identificación. Listar los bienes y servicios provistos Identificar los procesos claves Los indicadores de 1er nivel están vinculados con los objetivos y metas estratégicas y son responsabilidad de la gerencia. Los indicadores de 2do nivel sustentan el cumplimiento de los objetivos de los indicadores de primer nivel y son responsabilidad de la supervisión. Los indicadores de 3er nivel sustentan el cumplimiento de los objetivos de los indicadores de segundo nivel y por carácter transitivo, los objetivos del primer nivel y son responsabilidad del personal que opera los procesos básicos de la empresa. Identificar a los clientes principales El proceso se inicia con la descripción de los bienes y servicios provistos por la empresa, departamento o sección, la identificación de los principales clientes (internos y externos), y la determinación de sus necesidades: voz del cliente. Investigar las necesidades de los clientes (VOC) Determinar las mediciones para medir la voz del cliente Simultáneamente se deberán determinar los procesos claves que controlan estos requerimientos (voz del cliente) y establecer la forma de medir su evolución. JCB - CP XX - 5 El próximo paso es eliminar, si es que existen, mediciones duplicadas, para luego establecer el grado de correlación de las mediciones potenciales remanentes, con los requerimientos de los clientes y juzgar la calidad de las mismas. De todas las mediciones potenciales identificadas, se deberán seleccionar aquellas Definición de las mediciones claves (2a parte) que posean oportunidades de mejoramiento más significativas. Determinar las mediciones para medir la voz del cliente Utilizar el diagrama de árbol para identificar las mediciones de soporte Comparar con las mediciones realizadas actualmente Determinar la correlación de las mediciones con la VOC Utilizar la matriz L para establecer dicha correlación Determinar la factibilidad y rentabilidad de la medición Utilizar listado de atributos de una buena medición Determinar las mediciones con mayor oportunidad de mejora Oportunidad de mejora: distancia al objetivo Recordemos cuales son los atributos de una buena medición: servir de base para decidir, ser veraz, tener valor obvio, ser de definición sencilla, tener un costo razonable y ser fácil de obtener. Una vez explicado como se determinan las mediciones claves y sus correspondientes indicadores, debemos establecer la estructura del sistema operativo de gestión y los pasos para su implementación. Aprobar el listado de mediciones claves El primer paso del ciclo, tal como se ha indicado, es determinar quienes son los clientes (internos y externos) y cuales sus requerimientos. Ciclo del “sistema operativo de gestión” El segundo paso es la identificación de los procesos internos claves asociados con los requerimientos de los clientes. 1. Expectativas de los clientes Seleccionar Ajustar 5. Predicción del desempeño futuro 2. Procesos internos claves El tercer paso es la selección de los indicadores – asociados con los procesos internos claves que harán posible satisfacer los requerimientos de los clientes (indicadores externos). Este es un aspecto fundamental para el éxito del programa que implica la evaluación periódica de las cambiantes necesidades de los clientes. Identificar Correlacionar 3. Indicadores de los procesos internos claves 4. Tendencia de los indicadores Rastrear El cuarto paso es monitorear la tendencia de los indicadores internos respecto de los objetivos en forma rutinaria, para corroborar la efectividad del plan desarrollado o efectuar correcciones en el mismo, toda vez que se detecten diferencias entre los resultados previstos y los reales. Responsabilidad por la solución de problemas Las causas comunes elevadas a niveles gerenciales mas altos se convierten en causas espaciales Causas especiales Causas especiales Causas comunes Empleados (CRT) JCB - CP Causas comunes Equipos interdisciplinarios (CFT) Es importante saber diferenciar entre causas comunes y causas especiales a los efectos de una adecuada asignación de responsabilidades. Lo que es una causa común para el nivel de los empleados puede transformarse en una causa especial para los equipos interdisciplinarios de resolución de problemas y análogamente, lo que es causa común para estos últimos, puede resultar en una causa especial para la gerencia. Nivel final de calidad Causas especiales Causas comunes Gerencia XX - 6 El quinto paso es el de predecir el nivel de desempeño futuro del producto o servicio (indicadores externos) en función de la evolución de los indicadores internos, para verificar la efectividad del plan. La estructura de trabajo del sistema operativo de gestión para una empresa con tres niveles (gerencia, supervisión y empleados) implica establecer los roles y responsabilidades que le competen a cada nivel. Responsabilidades y funciones Dar apoyo a los equipos Revisar los indicadores Formar los equipos Establecer los indicadores Alta Gerencia Delegar la autoridad Tomar acciones Revisar las acciones Recolectar los datos El equipo gerencial será responsable por la continuidad y apoyo a los planes de acción que soportan el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados. Supervisión Ejecutar las acciones Empleados Actualizar los indicadores Los equipos interdepartamentales son responsables por la resolución de problemas asociados con los sistemas, y los empleados tendrán la responsabilidad por las acciones sobre los procesos. Verificar las mejoras Proponer cambios Los equipos interdepartamentales tienen como objetivo resolver problemas poniendo a los procesos en primer lugar, independientemente de los intereses de los departamentos. El propósito de los equipos interdisciplinarios Organización en chimenea Este tipo de organización rompe con las limitaciones y mezquindades de la organización en chimenea, cualquiera sea la cultura existente en la empresa. La forma de trabajo de los Departamentos Equipos interdisciplinarios Este tipo de estructura promueve el trabajo en equipo, el pensamiento creativo, mejora las comunicaciones entre departamentos, privilegia los procesos, considera simultáneamente al cliente interno y externo y enlaza objetivos y mediciones en todos los niveles. La forma de trabajo de los procesos Los equipos multidisciplinarios ayudan a derribar las “barreras” entre Departamentos Los sistemas operativos de gestión más efectivos, son aquellos que contendrán una estructura gerencial consustanciada con los objetivos estratégicos superiores de la empresa, soportados por equipos de trabajo interdisciplinarios, con equipos de resolución de problemas a nivel operacional y personal altamente involucrado. En resumen, una empresa alineada con sus objetivos superiores y que evidencie sus resultados a través de indicadores que le permitan tomar decisiones sobre bases concretas. Herramientas cuantificadoras Permiten evaluar los indicadores Gráficos de tendencias Diagrama de Pareto Diagrama M. Paynter Método de las 8 disciplinas Gráficos de Gantt Diagramas de causa y efecto Diagramas de flujo Diseño de experimentos Histogramas Las herramientas cuantificadoras utilizadas por el sistema operativo de gestión son conocidas en su gran mayoría y en muchos casos ya aplicadas. JCB - CP XX - 7 Métodos de prevención de fallas etc. A pesar de que por lo general se las conoce como herramientas de calidad, trascienden la frontera específica de esta área para transformarse en herramientas de control de gestión en todos los niveles de la empresa. Estas herramientas, al igual que el concepto de calidad, son de aplicación universal. Hacer las cosas bien, prevenir errores, reducir la variación, planificar adecuadamente y la mejora continua no son privativas de un área específica. A título de referencia, se muestran algunos ejemplos de indicadores internos potenciales del sistema operativo de gestión. Indicadores internos (productividad) Ventas por empleado Rotación anual del inventario Días de inventario promedio Tiempo de preparación de máquinas Desechos Retrabajos Indice de rechazos Cantidad de niveles en la estructura Tiempo de procesamiento Consumo de energía Mano de obra directa relacionada con las ventas Costo de la estructura relacionada con las ventas Costo de garantía relacionada con las ventas Cantidad de categorías (personal jornalizado) Capacitación por empleado Otros ($) (No) (No) (Hs) ($) (Hs/$) (%) (No) (Hs) ($/Mw) (%) (%) (%) (No) (Hs) Los mismos pueden clasificarse en indicadores de resultados (enfocados al cliente externo) e indicadores de proceso (cliente interno). Cada proceso clave debe contar con su indicador ó sus indicadores de proceso, y éstos estar correlacionados con los correspondientes indicadores de resultados. Los pasos recomendados para la puesta en marcha del sistema operativo de gestión o la revisión del existente, son los siguientes: Primer paso: Explicar en una sesión de 2 á 4 horas el proceso del sistema operativo de gestión. Posteriormente, se deberá efectuar una tormenta de ideas donde cada área (con dependencia directa de la Gerencia General ó Presidencia, mencionará a los principales clientes (internos y externos) y sus correspondientes expectativas, las que deberán traducirse en indicadores de resultados. Simultáneamente o a continuación, se deberán listar los procesos claves y sus correspondientes indicadores. Cabe recordar que debe haber correlación entre los indicadores externos e internos. Segundo paso: Se deberán consensar los “pocos indicadores vitales” de la empresa, debiendo existir al menos un indicador por área o Departamento, se seleccionarán los líderes para cada indicador y se conformará el equipo gerencial para el sustento y seguimiento del sistema operativo de gestión. Tercer paso: Durante esta etapa, cada uno de los líderes de los “pocos indicadores vitales” seleccionados se reunirá con su equipo de trabajo interdisciplinario, recolectará los datos existentes y elaborará informes sencillos. Cuarto paso: El equipo gerencial de sustento y seguimiento del sistema operativo de gestión revisará los datos e informes de los indicadores vitales presentados y consensará con los líderes las metas y objetivos de cada uno de ellos. Evolución del sistema operativo de gestión Fase I (3 á 6 meses) Capacitación Selección de los indicadores Fase II (3 á 6 meses) Formación de los equipos Quinto paso: Por último, el equipo gerencial de sustento y seguimiento hará una revisión crítica de todos los indicadores presentados, identificará fortalezas y debilidades, planificará acciones de sustento para el futuro y establecerá el calendario de las reuniones del año. Nuevos indicadores Establecimiento de objetivos Refinamiento de los indicadores Refinamiento de la base de datos Consolidación de los equipos Consolidación de las reuniones Fase IV (3 á 6 meses) Resolución de inhibidores Mejora continua del sistema Utilización de otras herramientas Interés por el “benchmarking” Auto estima por logro de objetivos Cambio cultural Fase III (3 á 6 meses) Consolidación del sistema Difusión a nivel de piso Difusión a proveedores Mejora de las comunicaciones JCB - CP XX - 8 El sistema operativo de gestión esta sujeto a permanentes cambios macro y micro económicos, tecnológicos, legales culturales, etc. Es un proceso dinámico y creativo cuyo tiempo de consolidación dependerá del liderazgo de su gerencia y de la capacidad de adaptación al cambio de cada empresa (cultura). Aunque los resultados de la aplicación de este sistema - en la gran mayoría de los casos - se puede apreciar en el corto plazo, su consolidación definitiva generalmente requiere de un tiempo no inferior a los 12 á 24 meses. La evolución del proceso se puede resumir en 4 fases: la 1ª, de implantación; la 2ª, de crecimiento; la 3ª, de consolidación y la 4ª, de mejora continua. Formato del libro de evidencias 1. Programa de las reuniones del año 2. Listado de indicadores y “Champions” de los equipos correspondientes 3. Registro de las acciones, responsables y fechas para sustentar el programa 4. Gráficos de revisión de los indicadores y planes de acciones de mejoramiento 5. Lecciones aprendidas 6. Hojas de críticas sobre las reuniones 7. Estudio de indicadores potenciales 2. Listado de indicadores Champion Departamento Indicador interno Indicador externo C. García RR. HH. Capacitación Ausentismo Rotación de personal R. Giorno Calidad Rechazos internos Rechazos a Proveedores Rechazos de clientes TGW J. Molina Ingeniería Desarrollos en tiempo y costo CSI, TGR D. Martín Finanzas Flujo de caja Costo por unidad Retorno de la inversión (ROI) Valor de la acción E. Franco Manufactura Eficiencia Paradas no programadas Cumplimiento del programa Posición competitiva Atrasos en las entregas M. Rodriguez Ventas Planeamiento de producto Incremento de ventas Penetración en el mercado C. Pettinaroli Suministros Reducción de costos Evaluación de proveedores Cumplimiento de entregas El sistema operativo de gestión posee su propio sistema de información para hacerlo más efectivo. Esta información se condensa en el llamado “libro de evidencias” que es revisado mensualmente por el equipo gerencial, en reuniones en las que participan todos los equipos interdisciplinarios asociados a los indicadores estratégicos. El libro consta de 7 secciones en las que se resume el plan de la empresa para el logro de los objetivos. En la sección 1 se deberá establecer el cronograma de las reuniones del año y los responsables de la organización de cada una de ellas. El objetivo de esta rotación es la involucración de la alta gerencia en temas que trascienden a su área específica, promoviendo el sentido de propiedad y pertenencia. La sección 2 muestra el listado de los indicadores estratégicos, los líderes de cada uno de ellos y los indicadores externos de resultados asociados. La sección 3 - fundamental para el éxito del sistema – consiste en las acciones de sustento adoptadas por la gerencia, para ayudar a los equipos interdisciplinarios, a lograr sus objetivos. Dentro de estas acciones, se pueden mencionar, por ejemplo, la capacitación y el entrenamiento, el requerimiento de consultores, la asignación de recursos adicionales ó especiales, etc. En la sección 4 se presentan los indicadores y las acciones tendientes al logro de los objetivos. Cada indicador interno deberá ser actualizado mensualmente y mostrar claramente el objetivo. Por cada indicador se deberán listar – en un gráfico de Pareto o equivalente - las razones o causas que determinaron el nivel de desempeño del último mes. La segunda parte de esta sección, incluirá el plan de acción para el logro de los objetivos. Este plan deberá estar detallado por escrito y contestar las siguientes 5 preguntas: ¿Qué se va a hacer ?; ¿cómo se va a hacer ?; ¿dónde se va a hacer ?; ¿cuándo se va a hacer ? y ¿quién lo va a hacer ?. JCB - CP XX - 9 4. Indicadores de desempeño 4. Plan de mejoramiento de los indicadores Indicador: Rechazos Internos Plan de acciones correctivas transitorias y definitivas Indicador: Rechazos Internos Gráfico de Tendencias - Gráfico de Pareto # PPM 2500 Acción Responsable % Cumplimiento Fecha 2000 Objetivo 1000 1500 1000 500 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Octubre Principales defectos Resortes faltantes Clips faltantes Pintura rayada Diámetro chico Tornillos sueltos Soldadura deficiente 0 50 100 150 200 250 300 350 PPM Durante el desarrollo de las reuniones, el equipo gerencial verificará el cumplimiento de las acciones planificadas en tiempo y forma, la evolución de los indicadores internos con respecto al cumplimiento de los objetivos parciales y finales, y su correlación con los indicadores externos. Adicionalmente, estas reuniones, servirán para identificar inhibidores para su posterior resolución y la necesidad, si la hubiera, de rehacer el plan ante la evidencia de insensibilidad del indicador externo correspondiente (las acciones no se traducen en resultados). En la sección 5 se vuelcan las lecciones aprendidas. Esta sección es particularmente importante para dejar registro de los éxitos y fracasos y compartirlos con toda la organización. 5. Lecciones aprendidas Lección aprendida Acción Responsable El cambio del tipo de “poka yoke” para detectar la presencia de clips metálicos resulto 100% efectivo. Reemplazar la totalidad de los “poka yokes” utilizados para detectar ausencia de componentes metálicos. J. Molina Oct 31, 1998 Nov 30, 1998 Fecha El cambio consistió en reemplazar el poka yoke de detección por contacto a detección magnética. Reemplazar los dispositivos poa yoke en las operaciones: A, C, K, X y Z en el orden indicado. Total 5 cambios. El uso de herramientas con soporte magnético en la operación de colocación de los 6 tornillos de fijación de la armadura en el conjunto RP, redujo sustancialmente la cantidad de elementos sueltos en su interior. Hacer uso extensivo de las herramientas con soporte magnético en los procesos de colocación y ajuste de sujetadores en el armado de los conjuntos RP, RP1, RP2, CN4-STD y CN4-SP. E. Franco Jun 15, 1998 Jun 30, 1998 Las acciones que condujeron a éxitos, para analizar en que otra área de la compañía pueden ser aplicables y las acciones que condujeron a fracasos, para no repetirse en el error. 6. Hoja de crítica de las reuniones Hoja de crítica de reuniones Reunión: Fecha: 1. La reunión cumplió los objetivos 1 La sección 6 tiene por objetivo hacer una crítica de la efectividad de las reuniones. Cada uno de los miembros participantes de los equipos interdisciplinarios, equipos de resolución de problemas, supervisión y empleados dejan constancia de su calificación de las reuniones y juzgan de alguna manera el desempeño gerencial respecto del cumplimiento de los objetivos estratégicos. Totalmente en desacuerdo 2 3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 5 Totalmente de acuerdo 2. La reunión se orientó hacia las oportunidades de mejora 1 Totalmente en desacuerdo 2 3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 5 Totalmente de acuerdo 3. La Gerencia se compenetra fuertemente con el proceso y apoya a los equipos 1 Totalmente en desacuerdo 2 3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 5 Totalmente de acuerdo 4. Los equipos de resolución de problemas están progresando satisfactoriamente 1 Totalmente en desacuerdo 2 3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 5 Totalmente de acuerdo 5. Los “champios” trabajan para asistir a los equipos de resolución de problemas 1 Totalmente en desacuerdo 2 3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 5 Totalmente de acuerdo En la sección 7 se registran los indicadores potenciales que podrán ser utilizados en el futuro. JCB - CP XX - 10 Finalmente, el sistema operativo de gestión puede ser auditado para determinar su calidad de aplicación, compromiso gerencial, alineamiento de la organización y efectividad en el cumplimiento de objetivos. Flujograma de la auditoría del sistema El procedimiento de auditoría es simple, claro y flexible de ser aplicado a empresas con diversidad de productos, procesos y tecnologías. La auditoría se inicia con la presentación del plan de trabajo por parte del auditor al equipo gerencial y continua con una recorrida por la Planta, para verificar la alineación entre el personal y el sistema operativo de gestión (conocimiento del sistema, indicadores, objetivos y planes). Reunión entre el equipo gerencial y el auditor: plan de la auditoría 0,5 hs. Recorrida por la Planta y contacto con personal involucrado en los equipos 2,0 hs. Revisión del libro de evidencias 0,5 hs. Observación de una reunión de mensual 1 á 2 hs. Recopilación de observaciones y cálculo de la nota de la auditoría 0,5 hs. Revisión de los resultados con el equipo gerencial 0,5 hs. La revisión del libro de evidencias permite apreciar la continuidad del programa, la evolución de los indicadores y la efectividad de los equipos de trabajo para desarrollar planes de acción tendientes al cumplimiento de los objetivos establecidos. Finalmente la observación del desarrollo de una reunión mensual, permitirá apreciar el grado de participación de los equipos, el liderazgo de la gerencia y su soporte al sistema y el grado de involucración y participación del personal. El cálculo de la nota de la evaluación y la presentación de resultados al equipo gerencial son acciones propias de toda auditoría. La evaluación consta de 10 preguntas. Las 5 primeras son de carácter general y las 5 restantes se refieren a las reuniones mensuales. Cada pregunta tiene una calificación máxima de 5 puntos por lo que el puntaje máximo es de 50. Informe de la evaluación ITEM ¿La alta gerencia se involucra en el proceso y da apoyo a las oportunidades de mejoramiento? 2 ¿Se identificaron las necesidades y expectativas de los clientes y existen acciones para satisfacerlas? 3 ¿La documentación existente facilita el proceso de mejoramiento y su seguimiento? 4 ¿Existe un sistema de resolución de problemas efectivo?. ¿Se determinan y verifican las causas raíces? 5 ¿Hay evidencias cuantitativas de mejora?. ¿El cliente la experimenta? 6 ¿El sistema operativo de gestión es parte estratégica de la organización? 7 ¿Hay consistencia en las reuniones de seguimiento del proceso? 8 ¿Se hace aplicación efectiva de las herramientas cuantificadoras? 9 ¿Los miembros del equipo trabajan mancomunadamente para lograr las objetivos establecidos? 10 ¿Existe un sistema para garantizar la continuidad y efectividad del sistema operativo de gestión a través del tiempo? Nota : Cada pregunta se califica con una puntuación de 0 a 5 La 1ª pregunta se refiere al grado de compromiso del nivel mas alto de la empresa. La 2ª pregunta evalúa si se identificaron las expectativas de los clientes internos y externos, los procesos internos claves y los indicadores estratégicos correspondientes. CALIFICACIÖN PREGUNTA 1 PUNTUACIÖN CALIFICACIÖN Mayor de 45 Entre 35 y 45 Menor de 35 Excelente Satisfactorio Insatisfactorio TOTAL Matriz de evaluación INDICADORES CLAVES TENDENCIA OBJETIVO PARETO RESUMEN 8D PAYNTER CHART Para contestar la 3ª pregunta se requiere de la asistencia de una matriz de evaluación. En la misma se listan todos los indicadores estratégicos seleccionados y se pondera con notas que pueden ser 0, 10 ó 20 si la documentación disponible para cada indicador es adecuada para facilitar el proceso de mejoramiento. JCB - CP XX - 11 TOTAL NA : 0 : 10 : 20 : No aplicable No utilizado Utilizado pero inadecuadamente Utilizado con efectividad Nota = TOTAL / 20 El objetivo de esta pregunta central es verificar que cada indicador posea un objetivo, que se mida la evolución de la tendencia, que se haya efectuado un análisis de las causas de la diferencia entre el desempeño real y el objetivo (gap analysis), que existan planes de acción tendientes a eliminar esas diferencias y que se analice el efecto de las acciones tomadas sobre los indicadores. La 4ª pregunta esta relacionada con la utilización de métodos efectivos de resolución de problemas, como por ejemplo el de las 8 disciplinas, que incluyan acciones de contención y preventivas y la verificación de la acción correctiva seleccionada. La 5ª pregunta tiene por objetivo verificar si la mejora de los indicadores internos se ha traducido en mejorar los indicadores externos y si dicha mejora es percibida por el cliente. La 6ª pregunta se refiere al grado de diseminación del sistema operativo de gestión a lo largo y a lo ancho de toda la empresa. La 7ª pregunta está verifica si se cumple consistentemente con las reuniones mensuales. La 8ª está asociada con la aplicación efectiva de las herramientas cuantificadoras. La 9ª pregunta evalúa el grado de compromiso del equipo gerencial con los equipos interdisciplinarios y de resolución de problemas y si se refuerzan entre sí. Finalmente la 10ª pregunta analiza la efectividad del sistema operativo de gestión a través del tiempo. En resumen, el sistema operativo de gestión es una herramienta para el gerenciamiento efectivo de procesos de mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Qué es y no es el “sistema operativo de gestión” “No es” JCB - CP “Es” Un programa de Control de Calidad, Un sistema para el gerenciamiento de toda la organización, Aplicable solo a operaciones de manufactura, Aplicable a áreas de manufactura y administrativas, Solo vinculado al resultado de los indicadores, Utilizado para correlacionar los indicadores de los procesos con las expectativas de los clientes, Un procedimiento correctivo, Un medio para establecer acciones preventivas y correctivas, Solo enfocado a causas especiales de variación, Orientado a las causas comunes y especiales de variación, Un sistema de trabajo por funciones (estructura de chimenea), Un sistema de trabajo por procesos (equipos interdisciplinarios). Un sistema de informes para buscar culpables y definir castigos, Un sistema que fomenta el trabajo en equipo y la mejora continua, Un método para gerenciar datos. Un sistema basado en la utilización de información. XX - 12