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Mayo 2012
Creciente papel del departamento
de compras
EN LA GESTION DE LOS GASTOS DE MARKETING
Perspectivas para diseñar un nuevo modelo de colaboración
Libro Blanco
White
Paper
Resumen Ejecutivo
Investigación y redacción por
parte de iVentions
Para más información póngase en
contacto con Victoria Palomino
[email protected]
La participación de los departamentos de compras en la toma
de decisiones de los departamentos de marketing ha conseguido un ahorro de costes de un 15%, y ha incrementado
el retorno de la inversión de las acciones de marketing. Esto
ha afectado a cómo se gestionan los gastos de marketing en
una empresa. Tanto el departamento de marketing como el
de compras están pasando por un proceso de transición en
el cual los roles y las responsabilidades se cambian y se desarrolla un nuevo modelo de colaboración. Como resultado de
este proceso de transición, el rol de las agencias también está
cambiando y deben adaptar la manera de hacer negocios.
iVentions ha llevado a cabo una serie de entrevistas en profundidad con directivos de compras de grandes empresas internacionales para conocer su visión sobre los valores y criterios de selección. En base a los resultados del estudio, se
puede concluir que las agencias de eventos del futuro tienen
que entender las necesidades reales y los valores tanto de los
profesionales de marketing como de los de compras. Los profesionales de compras han evolucionado y han pasado de estar principalmente preocupados por los costes a apreciar los
aspectos más esotéricos que fortalecen las relaciones con las
agencias. Lo que más se valora son fortalezas de la agencia:
su capacidad para crear eventos con gran impacto mediante
ODDSOLFDFLµQGHLGHDVLQQRYDGRUDV\ODHͤFLHQFLDORJ¯VWLFD(O
principal objetivo del departamento de compras es establecer
relaciones fuertes y duraderas con las agencias que puedan
satisfacer las demandas de sus compañeros de marketing. Al
mismo tiempo, se da gran importancia a la transparencia de
los precios y cobertura internacional con un alto nivel de servicio y profesionalidad.
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Mayo 2012
Acerca del Libro Blanco
Antecedentes y objetivos
En la situación actual de plena crisis económica, alta tasa de desempleo, cambiantes hábitos de conVXPR\RWURVIDFWRUHVPDFURHFRQµPLFRVORVO¯GHUHVGHPDUNHWLQJHVW£QEDMRSUHVLµQSDUDFRQVHJXLU
UHVXOWDGRVLQPHGLDWRV\DODYH]JDVWDUORVIRQGRVOLPLWDGRVGHPDQHUDHͤFLHQWH(QHVWDVFRQGLFLRQHV
la participación del departamento de compras ha demostrado un logro cada vez mayor en el ahorro de
gastos, por lo que inevitablemente esto ha afectado a la forma en que se gestiona el gasto de marketing en las empresas. Está claro que una colaboración más estrecha entre marketing y compras crea
oportunidades para aumentar la rentabilidad total de la inversión de marketing.
Por lo tanto, los altos ejecutivos han habilitado que los departamentos de compras tengan una mayor
influencia sobre el gasto de marketing y que participen más en la toma de decisiones. Esto ha llevado
al inicio del proceso de transición tanto para los departamentos de marketing como para los de compras, donde los roles y las responsabilidades están cambiando. El modelo ideal para la colaboración
HQWUHORVGRVGHSDUWDPHQWRVWRGDY¯DHVW£HQVXGHVDUUROOR\FRQHOͤQGHSRGHUJHQHUDUORVUHVXOWDGRV
esperados, todas las partes interesadas necesitan gestionar esta transición de forma abierta y con un
alto nivel de comunicación en torno a sus respectivos retos.
En este clima cambiante las agencias de eventos tienen que cambiar la forma en que desarrollan los
negocios y adaptarse a las necesidades de los nuevos clientes. Se están reescribiendo los modelos de
compensación. Se les pide que sean más transparentes sobre los costes. Al mismo tiempo, las agenFLDVGHEHQRIUHFHULGHDVFUHDWLYDVHLQQRYDGRUDVGHPRVWUDUXQDHͤFLHQFLDRSHUDWLYD\H[SHULHQFLDHQ
ODDSOLFDFLµQGHODVWHFQRORJ¯DVP£VDYDQ]DGDV
b
Enfoque
&RQHOͤQGHREWHQHUHOFRQRFLPLHQWRSURIXQGRVREUHHOYHUGDGHURSDSHOGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDV
en la toma de decisiones relacionadas con la gestión de gastos de marketing y cuáles son sus criterios
de selección de las agencias, iVentions ha llevado a cabo una investigación en profundidad entrevistando los directivos de compras de grandes empresas internacionales. Este documento presenta los
UHVXOWDGRV\FRQFOXVLRQHVGHOHVWXGLR\DVLPLVPRLQFOX\HORVUHVXOWDGRVGHRWURVDUW¯FXORV\HVWXGLRV
Estas percepciones de mercado nos permiten obtener una imagen clara de cómo la relación entre el
marketing y las compras ha cambiado en los últimos años y cuáles son las tendencias futuras.
Estructura
(QODSULPHUDSDUWHGHO/LEUR%ODQFRLGHQWLͤFDPRVORVEHQHͤFLRVGHXQDFRODERUDFLµQP£VHVWUHFKD
entre los departamentos de compras y marketing. Más adelante, analizamos el estado actual de la
colaboración entre los dos departamentos y el área de influencia que ahora tienen los profesionales de
compras. Posteriormente, comentamos cuáles son los siguientes pasos del proceso de la transición
\FX£OHVVRQODVFRQVHFXHQFLDVSDUDODVDJHQFLDVGHHYHQWRV$OͤQDOWRFDPRVDOJXQRVWHPDVSDUD
UHIOH[LRQDU\FRQVLGHUDUSDUDODVLJXLHQWHLQYHVWLJDFLµQ
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Mayo 2012
¿Por qué una colaboración más estrecha?
3DUDORJUDUODPD[LPL]DFLµQ
del valor - la transparencia
y la contabilidad de los precios son necesarios
Marketing y compras tienen habilidades muy complementarias para ser más
HͤFLHQWHV
La participación del departamento de compras en la
toma de decisiones de marketing puede lograr ahorro
de costes de hasta un 15%
Cuanto mayor es la influencia de las compras, mayores serán las oportunidades
de ahorro
(VWUDWHJLDGHJDVWRVHͤFD]\HͤFLHQte
([WHUQDPHQWH KD\ YDULDV IXHU]DV TXH LPSXOsan la colaboración entre el marketing y las
FRPSUDV 3RU XQD SDUWH OD HFRQRP¯D OR UHquiere. La reciente recesión reduce considerablemente los presupuestos de marketing y
ha obligado a muchas empresas B2B y B2C
D H[LJLU XQ YDORU PD\RU \ P£V WDQJLEOH DQWH
VXV FDPSD³DV GH PDUNHWLQJ $TX¯ HV GRQGH
la participación de compras es necesario con
HOͤQGHGHVDUUROODUHVWUDWHJLDVGHJDVWRVGH
PDUNHWLQJTXHVHDQHͤFDFHV\HͤFLHQWHV
b
Enfoque: sistemático y analítico
Tradicionalmente, los presupuestos de marketing se han basado principalmente en estimaciones. Sin embargo, para lograr una
PD[LPL]DFLµQ GHO YDORU HV LPSRUWDQWH WHQHU
una transparencia en la contabilidad de todos
los gastos. ¿Cuáles son los gastos principales
detrás de una campaña de marketing, ya sea
tradicional o en redes sociales? ¿Están disponibles alternativas de menor coste? ¿Cuáles
son los precios de los proveedores secundarios? ¿Qué ahorro se puede lograr realizando
una campaña de marketing a través de otro
canal? Para responder a todas estas preguntas se requiere un enfoque sistemático y anaO¯WLFR
b
(ͤFLHQWHJHVWLµQGHSURYHHGRUHV
Compras puede ayudar al departamento de
marketing a gestionar sus proveedores, lo
que garantiza que la base de suministro sea
segura y a prueba de fallos. Asimismo, los
SURIHVLRQDOHV GH PDUNHWLQJ GHEHU¯DQ HQWHQder la necesidad de ser conscientes de forma
sistemática sobre la entrada en el mercado
de nuevos proveedores y servicios, en lugar
GH FRQͤDU HQ ORV FRQWDFWRV SHUVRQDOHV \ ODV
reacciones incorrectas cuando las situaciones cambian inesperadamente. Es evidente
que el marketing y las compras tienen habilidades complementarias a la hora de crear
rendimientos. Al mismo tiempo, el departamento de compras alivia al departamento de
marketing de diversas decisiones y procesos
que no forman parte de sus competencias,
como por ejemplo la negociación y la revisión
de aspectos legales.
b
Ejemplo de un caso de éxito
8QHMHPSORGHXQFDVRGH«[LWRHVHOFDPELR
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en la gestión de proveedores realizada por
IBM. En 1998, IBM contaba con cientos de
proveedores de todo el mundo, que a su vez
subcontrataban a cientos de otros proveedores. Además, operaban utilizando un único
modelo de evento, de grandes dimensiones,
caro y con poca información sobre los resultados. Sin embargo, mediante la consolidación con un socio, la integración de compras
con marketing, la optimización de la cartera
de proveedores, y la centralización de la generación de demanda, los resultados fueron
impresionantes - se han ahorrado decenas de
millones de dólares en varios niveles durante
los últimos 14 años.
Ahorro de costes
El porcentaje de los ahorros conseguidos depende del grado de influencia y control que
compras tenga sobre la decisión de marketing. De acuerdo con el estudio “Marketing
& Procurement” llevado a cabo por GPJ en
2010 (más adelante mencionado como M&P),
el 51% de los directivos de compras con un
mayor nivel de influencia sobre marketing, alcanzaron un ahorro de al menos el 15%. Por
otra parte, el estudio sugiere que incluso los
grupos con un nivel de influencia muy bajo,
pueden alcanzar un ahorro de por lo menos un
5%. Por lo tanto, en todos los niveles de participación de compras, se está consiguiendo un
ahorro importante, simplemente enfocando
de una forma más estratégica y estructurada
la gestión del presupuesto de marketing.
Estado actual de la transición
control como SEIS (en una escala del 1 al 10).
Este resultado depende en gran medida del
VHFWRU\HORULJHQJHRJU£ͤFRGHODHPSUHVD(Q
sectores tales como TI o telecomunicaciones,
esta tasa es mucho mayor y el departamento de compras especializado en marketing es
mucho más maduro. Asimismo, la práctica de
compras en marketing está más implementaGDHQFRPSD³¯DVGHORV((88
b
Los departamentos de
FRPSUDV HVW£Q H[SDQGLHQdo gradualmente su influencia
El depto. de compras influye pero no controla la
gestión de los gastos de
marketing
/DV HPSUHVDV GH ((88 OLGHUDQ OD
WUDQVLFLµQ
&UHFLHQWHLQIOXHQFLDGHFRPSUDV
La primera pregunta es, ¿cuál es la posición
actual del departamento de compras? Estudios
recientes demuestran que los departamentos
FRUSRUDWLYRV GH FRPSUDV HVW£Q H[SDQGLHQGR
gradualmente su influencia sobre diferentes
FDWHJRU¯DVGHORVSUHVXSXHVWRVGHPDUNHWLQJ
Sin embargo, hay pocas evidencias sobre la
creciente influencia en la toma de decisiones
estratégicas. El reciente estudio sobre la Cadena de Proveedores de Marketing, reconoce
que, “según los CPOs, su influencia sobre los
gastos de marketing es mucho menor que soEUHRWUDVFDWHJRU¯DVGHJDVWRV7RGDY¯DHVUDUR
ver la transformación del papel de compras de
sólo asumir las responsabilidades funcionales
a tener un papel de liderazgo estratégico”.
Influencia vs. Control
De acuerdo con el estudio de EventView 2010 “el
departamento de compras está desempeñando un papel cada vez mayor, con casi el doble
del número de encuestados que indican que la
participación es alta, en comparación con el
año anterior, y el porcentaje de los que indican
que la participación de compras es baja, ha
disminuido en un 25%. Uno de los 10 insights
del estudio de M&P es que: compras influye,
pero no controla la gestión de los presupuestos de marketing. En una escala del 1 al 10, en
HOTXHVLJQLͤFDQRLQIOX\HQWHIXHUWHLQIOXHQcia/sin control y 10 control completo, casi tres
cuartas partes (71%) de las organizaciones de
compras, que participan en el estudio, cifran su
tasa de participación en CINCO o inferior.
Basándonos en los resultados de las entrevistas en profundidad llevadas a cabo por iVentions, los ejecutivos de los departamentos de
compras evalúan el grado de su influencia/
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Mientras que, en las empresas europeas los
departamentos de compras de marketing son
WRGDY¯DGHPDVLDGRMµYHQHV\IRUPDGRVSRUSHqueños equipos: en promedio hay 8-10 persoQDVSRUSD¯VTXHVRQORVUHVSRQVDEOHVGHODV
compras de marketing general y únicamente
hay 2 personas especializadas en compras
para eventos. Además, a diferencia de las emSUHVDVFRQVHGHHQ((88GRQGHODPD\RU¯DGH
las decisiones de marketing están impulsadas
por HQ, las empresas con sede en Europa tienden a descentralizar la toma de decisiones.
&DGD SD¯V HV UHVSRQVDEOH GH VX SUHVXSXHVto de marketing/eventos y tiene la libertad de
seleccionar a sus proveedores en base a sus
propios criterios.
(VSD³DWDPEL«QHVW£DYDQ]DQGR
En España, el 48% de los departamentos de
FRPSUDV DͤUPDQ TXH \D WLHQHQ XQD UHODFLµQ
establecida con los departamentos de marketing, sin embargo, su influencia en la toma de
decisiones con respecto al gasto del departamento sigue siendo limitada. Este es uno de los
principales resultados de un estudio en profundidad llevado a cabo en los últimos 6 meses
por la Asociación Española de Profesionales
de Compras, Contratación y Aprovisionamiento (AERCE) y Grupo Consultores, que incluye la
SDUWLFLSDFLµQGHH[SHUWRVHQFRPSUDVGHFRPSD³¯DVFRPR5HSVRO(QGHVD1HVWO«,EHUGUROD
Panrico, Gas Natural Fenosa, Diageo y Orange,
entre otras empresas de ámbito nacional e
internacional. Los resultados del estudio reaͤUPDQODQHFHVLGDGGHXQDFRODERUDFLµQP£V
estrecha entre el departamento de marketing y
el de compras. Y también añade que las empresas en España ya están dando pasos hacia
adelante: en 2010 un tercio de los departamentos de compras participaron en la contratación
de servicios de marketing, mientras que en
2008 sólo el 7% estaba involucrado.
En promedio, los ejecutivos
de compras evalúan su influencia como 6 en una escala de 10
Las compras de marketing
sigue siendo un área de desarrollo
Área de influencia de compras
Los departamentos “más
jóvenes” participan principalmente en la compra del
material de marketing
El departamento de compras se involucra más en la
licitación competitiva
3DUWLFLSDFLµQSRUFDWHJRU¯DVGHJDVWR relacionadas con el marketing. Esto también
se debe al hecho de que los departamentos de
del marketing
En el estudio de iVentions preguntamos a los
HQWUHYLVWDGRVTXHLGHQWLͤTXHQODVFDWHJRU¯DV
del presupuesto de marketing donde compras
tiene una mayor influencia. Las respuestas indicaron que los departamentos más maduros
tienen un control total sobre todas las categoU¯DVLQFOX\HQGRHYHQWRVUHODFLRQHVS¼EOLFDV
publicidad y compra de material de marketing.
Mientras que, los departamentos que se encuentran en la primera etapa de su desarrollo,
tienen una influencia limitada y sólo participan en la toma de decisiones de la compra de
PDWHULDOGHPDUNHWLQJRHQRWUDVFDWHJRU¯DVQR
compras pequeños no cuentan con profesioQDOHVFRQODH[SHULHQFLDQHFHVDULDSDUDWRPDU
XQD GHFLVLµQ UHVSHFWR D HVDV FDWHJRU¯DV WDQ
complejas como, por ejemplo, los eventos.
3DUWLFLSDFLµQSRUSURFHVRV
Según el estudio de M&P, unas dos terceras
partes de los departamentos de compras participan en las licitaciones competitivas de las
agencias de marketing, mientras que menos
del 40% influye en la elaboración del presupuesto de marketing.
Pasos más importantes en el proceso de toma de decisiones de marketing
Licitación competitiva
65%
Selección de proveedores a analizar
54%
Negociación con agencias
52%
Selección de agencias
45%
Control del trabajo de agencia
43%
Revisiones formales de agencias
39%
Establecimiento de presupuestos
37%
Siguientes pasos en la transición
La influencia de las compras aumentará gradualmente, pero nunca tendrá el
control total sobre las decisiones de marketing
Se necesita una mayor alineación de los objetivos
funcionales, comunicación
abierta y educación entre
los departamentos
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La influencia seguirá creciendo
Cuando se preguntó cuáles son las tendencias esperadas en el futuro de este proceso
GHODWUDQVLFLµQODPD\RU¯DGHORVSDUWLFLSDQWHVGHOHVWXGLRUHDOL]DGRSRUL9HQWLRQVDͤUPDQ
de forma unitaria que la influencia de compras
en el departamento de marketing aumentará
SURJUHVLYDPHQWH([LVWHXQREMHWLYRFRP¼QGH
trabajar de forma más estructurada y ser más
conscientes de los aspectos legales y contractuales. Es importante señalar que los gerentes
de compras (sobre todo en Europa) no tienen
como objetivo controlar totalmente las diverVDVFDWHJRU¯DVGHORVJDVWRVGHPDUNHWLQJOD
PD\RU¯D FRQVLGHUD TXH FRPSUDV ¼QLFDPHQWH
GHEHU¯DLQYROXFUDUVHXQHQODWRPDGH
decisiones y el resto corresponde a las deci-
siones de marketing. Hay más valor generado
en la colaboración mediante la combinación
de conocimientos especializados complementarios.
/DDOLQHDFLµQGHLQWHUHVHVUHGXFLU£OD
brecha
Aunque la influencia de compras está crecienGRWRGDY¯DKD\WHQVLµQHQWUHORVGRVGHSDUWDmentos. Según el estudio de M&P, sólo el 13%
GHORVSDUWLFLSDQWHVDͤUPDQKDEHUOOHJDGRDXQ
estado de completa integración y colaboración
frente a un 56% que valoran su colaboración
FRPR P¯QLPD R QXOD 8QR GH ORV insights de
este estudio es que la tensión generada entre los dos departamentos puede ser aliviada
Siguientes pasos en la transición
creando una mayor alineación de los objetivos
funcionales, más comunicación, educación
entre los departamentos, e inicio de colaboración ya a partir de las primeras fases.
(OWLHPSRHVLPSRUWDQWH
El momento de la participación de compras en
ODSODQLͤFDFLµQHVWUDW«JLFD\HOFLFORGHDFWLYLdades que corresponden al gasto de marketing
es clave. La colaboración de compras hacia el
ͤQDO GHO SURFHVR GHVSX«V GH KDEHU UHDOL]DGR
una selección de agencia, justo a tiempo para
ODV QHJRFLDFLRQHV ͤQDOHV GLVPLQX\H VX FDpacidad para hacer otra cosa que asumir una
GLI¯FLO SRVWXUD GH DGYHUVDULR R SDUD FHQWUDUse únicamente en las tasas y términos de las
agencias. Por lo general, un 65% de las empresas implican a compras en la mitad o hacia el
ͤQDO GH OD SODQLͤFDFLµQ HVWUDW«JLFD \ HO FLFOR
de actividades para los gastos de marketing.
Al mismo tiempo, el 66% de los ejecutivos de
FRPSUDVDͤUPDQGHIRUPDXQLWDULDTXHODFODYH
para mejorar la colaboración radica en la pronta participación de compras en este tipo de
procesos. Cuanto más temprano se involucre
FRPSUDVHQODVGLVFXVLRQHV\ODSODQLͤFDFLµQ
estratégica de los gastos de marketing, más
SRVLWLYDPHQWHSRGU£LQIOXLUHQODHͤFDFLDGHORV
gastos de marketing y retorno de la inversión.
0D\RU SDUWLFLSDFLµQ GH OD DOWD GLUHFFLµQ
En el estudio realizado por iVentions también
hemos observado lo que se considera como
las principales barreras que limitan el crecimiento de la influencia de compras y lo que
se requiere para estimular este crecimiento.
Algunos consideran que es un paso muy estratégico, otorgar a compras el poder de decisión
VREUHQXHYDVFDWHJRU¯DVGHJDVWRV\GHEHVHU
apoyado por la alta dirección de la empresa.
El proceso de transición hacia una colaboración más estrecha entre marketing y compras
debe ser cuidadosamente monitoreada y ambas partes deben estar convencidas de que
este cambio va a aportar un valor añadido no
sólo para sus respectivos departamentos, sino
también para toda la organización. Los altos
ejecutivos son los responsables que esta tarea
VHUHDOLFHFRQ«[LWR
3RVLFLRQDPLHQWR FRUUHFWR ̰ SURYHHdor de servicios
Otros consideran que el departamento de
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marketing sigue siendo escéptico respecto a
la participación de compras y lo ven como un
paso burocrático en un proceso complejo de
SRUV¯0DUNHWLQJRSLQDTXHHOGHSDUWDPHQWRGH
compras retrasa el proceso de toma de decisiones únicamente haciendo preguntas como
“¿por qué se ha seleccionado este proveedor y
no otro?” y, al mismo tiempo, no aportando ninJ¼QYDORUD³DGLGR&RQHOͤQGHWHQHU«[LWRHQ
este proceso de transición, es importante contar con gente de marketing que apoye la idea
GHLQYROXFUDUDFRPSUDV\YHDQORVEHQHͤFLRV
potenciales de esta relación más estrecha.
Asimismo se sugiere que compras se posicione como un proveedor de servicios y no como
un departamento que quiere hacerse cargo de
la toma del poder. Otra forma de reducir la brecha es contar con más profesionales de comSUDVHVSHFLDOL]DGRVHQ£UHDVHVSHF¯ͤFDVWDOHV
como servicios de marketing.
(YROXFLµQ GH ODV FRPSUDV GH PDUNHting
De las conclusiones anteriores queda claro
TXHSDUDOOHQDUHOYDF¯R\RIUHFHUXQDHͤFLHQte gestión de gastos de marketing se requiere una alineación de los objetivos funcionales
y el establecimiento de criterios comunes de
selección. Por lo tanto los dos departamentos
tienen que aprender el uno del otro a través de
una comunicación abierta y desarrollar conocimientos en el campo complementario.
El Director de compras de los servicios de marNHWLQJGH-DQVVHQ(0($FRQVLGHUDTXHHOSHUͤO
GH ORV H[SHUWRV GH FRPSUDV GH PDUNHWLQJ KD
ido evolucionando. “Al principio, cuando compras comenzó a tener un papel cada vez mayor en la toma de decisiones de marketing, se
aplicaron las mismas reglas y técnicas para la
compra de servicios de marketing como para
la compra de materias primas. Esto hizo dos
cosas: que compras y marketing se alejaran,
que compras y las agencias se alejaran”.
Cuanto más temprano se
involucre compras, más posibilidades hay para crear
resultados positivos
/D DOWD GLUHFFLµQ GHEHU¯D
ser el iniciador y promotor
del cambio
'HSWR GH FRPSUDV GHEHU¯D
posicionarse como un proveedor de servicios
Siguientes pasos en la transición
No es sólo sobre la reducción de gastos
Los profesionales de marketing comenzaron
D H[LJLU XQRV VRFLRV GH FRPSUDV TXH FRPprendiesen los fundamentos del marketing.
Alguien que entendiera los amplios objetivos
de la organización y pudiera hacer las coQH[LRQHVFRUUHFWDVWDQWRLQWHUQDPHQWHFRPR
H[WHUQDPHQWHSDUDLPSXOVDUHOFUHFLPLHQWR\
no sólo se centrara en el ahorro de gastos.
De acuerdo con el Vicepresidente del grupo
estratégico de marketing de Janssen: “La funFLµQGHFRPSUDVHQODPD\RU¯DGHODVHPSUHsas comenzó centrándose en la reducción de
ORVJDVWRV<RFUHRTXHSDUDWHQHU«[LWRHQHO
futuro se tiene que evolucionar más allá de la
preocupación por el ahorro de gastos, ya que
esto no es sostenible para ninguna de las dos
partes. No se trata sólo de reducir el precio,
sino de la selección de proveedores que sean
personas bien informadas, que entienden el
entorno del cliente y que puedan aportar un
valor añadido que ayude a satisfacer sus necesidades más allá de la descripción de un
SUR\HFWR HVSHF¯ͤFR 3DJDU SRU HVWH VHUYLFLR
valor vale la pena, cosa que no permite el
único enfoque en la reducción de gastos. La
función de compras se encuentra en una po-
La función de compras se
está desarrollando más allá
de un enfoque singular sobre la reducción de costes
Compras se involucran
cada vez más trabajando conjuntamente con los
equipos de las agencias y
de marketing
Pos
ic
com ionam
ient
o pr
o
o
de s
ervi veedor
cios
Ev
ol
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d
s
e
n
ció
cra
u
l
nte
o
Inv adela
s
má
Mayor participación de la
alta dirección
VLFLµQ GH IDFLOLWDU HVWH GHEDWH LGHQWLͤFDU ORV
proveedores con los que pudiéramos asociarnos y llevar la discusión más allá del resumen
de proyecto a través de enfoques creativos
hacia la colaboración”.
b
Participación en todas las fases
6HJ¼QYDULRVH[SHUWRVODVFRPSUDVGHPDUNHting se están alejando de la idea de “comprar
al por mayor” y acercándose hacia la completa colaboración con los equipos de marketing
y las agencias. En los lugares donde se está
llevando a cabo esta buena práctica, se nota
una mejor comprensión del papel de la agencia. Compras comienza a reconocer el valor
de una buena estrategia, un pensamiento
creativo y un apoyo especializado.
b
En cada fase, marketing, agencias y compras
HVW£QYLQFXODGRVHQWUHV¯GHVGHHOPRPHQWR
de la selección hasta la evaluación de los reVXOWDGRV7RGRVGHEHU¯DQGDUODELHQYHQLGDD
la evolución del papel de compras y considerar este departamento como un nuevo aliado,
trabajando de forma vinculada para mejorar la
HͤFLHQFLDODFUHDWLYLGDG\HOHQIRTXHHVWUDW«JLFRFRQHOͤQGHFUHDUYDORU
Marketing
Cerrando la brecha
&RPSUDV
© iVentions
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Cambios en las reglas de juego para las agencias
Nuevas reglas
Como resultado de este proceso de transición, las reglas del juego han cambiado y las
agencias tienen que adaptarse a las nuevas
tendencias y tomar conciencia de los valores
impulsados por el departamento de compras
en el proceso de selección. El estudio de iVenWLRQVSURSRUFLRQDFRQRFLPLHQWRVH[KDXVWLYRV
acerca de los criterios de selección del departamento de compras. Estos resultados son
clave en el desarrollo del futuro modelo de
negocio de las agencias.
Cuando se preguntó por los criterios de selección de agencias, las respuestas fueron
el siguiente ranking promedio (se indican las
puntuaciones para cada aspecto en la escala
del 1 al 10).
El precio no es el único criterio
Es curioso ver que el ‘precio’ no es el criterio
más importante en el ranking. Esto demuestra
que los profesionales de compras han evolucionado de estar principalmente preocupados
por los gastos a apreciar los aspectos más
esotéricos que fortalecen las relaciones con
las agencias de marketing. Lo que más se
valora son las competencias básicas de la
agencia: su capacidad para crear eventos con
impacto real mediante la aplicación de ideas
LQQRYDGRUDV\ODHͤFLHQFLDORJ¯VWLFD
Ranking de los aspectos más valorados en las agencias
Innovación y creatividad
9.5
Crear eventos impactantes
9.3
(ͤFLHQFLDRSHUDFLRQDO\ORJ¯VWLFD
8.8
Gastos transparentes
8.3
Especialización en el sector
8.3
Precios / Tarifas
7.5
Gestión de riesgo
6.8
,PSOHPHQWDFLµQGHDOWDWHFQRORJ¯D
6.5
&REHUWXUDLQWHUQDFLRQDO\IOH[LELOLGDG
5.5
Independencia de otros proveedores
3.3
© iVentions
Características de un agencia ideal
Cuando se preguntó describir algunas caracWHU¯VWLFDV GH XQD DJHQFLD GH HYHQWRV LGHDO
desde el punto de vista de las compras, se
LGHQWLͤFDURQ ORV VLJXLHQWHV DVSHFWRV DGLFLRnales:
̽
̽
9
Buen conocimiento de los valores de la
marca y sus necesidades.
([SHULHQFLD\FRQRFLPLHQWRVHQHOVHFWRU
del cliente.
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̽
̽
̽
̽
̽
Colaboración con el objetivo de establecer una relación a largo plazo.
7UDQVSDUHQFLDHQODͤMDFLµQGHSUHFLRV\
ODLGHQWLͤFDFLµQFODUDGHORVP£UJHQHVGH
cada elemento.
%XHQD FRPELQDFLµQ GH H[FHOHQFLD IXQcional con visión innovadora.
Entrega de resultados medibles.
Cobertura internacional con un homogéneo elevado nivel de profesionalidad en
WRGRVORVSD¯VHV
Las reglas del juego han
cambiado para las agencias
Lo que se valora más son
las competencias básicas:
OD HͤFLHQFLD RSHUDWLYD \ OD
creatividad
Lo más importante es el coQRFLPLHQWR\ODH[SHULHQFLD
en el sector
Temas para reflexionar…
1RWRGDVODVFRPSD³¯DVVH
están moviendo hacia la
centralización regional de
la toma de decisiones
Las empresas ponen más
atención al desarrollo del
las competencias de compras internamente
Soluciones innovadoras y
rentables están siempre en
el radar
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Mayo 2012
&HQWUDOL]DFLµQ HQ OD WRPD GH GHFLsiones?
([WHUQDOL]DFLµQ GH ODV FRPSUDV GH
marketing?
'HELGR D TXH OD JHRJUDI¯D GRQGH VH HVW£Q
OOHYDQGR D FDER ORV HYHQWRV VH HVW£ H[SDQdiendo, las empresas internacionales buscan
agencias con una cobertura global. Con lo
cual, hemos preguntado a los profesionales
de compras como cubren sus necesidades
internacionales. Las respuestas han sido diversas a la pregunta de si quieren centralizar
las compras de eventos con una sola agencia
internacional. Algunos mencionaron que ya lo
están haciendo: se han establecido unos criterios comunes de selección y han hecho “el
trabajo duro” de seleccionar de una lista de
proveedores unos 3-4 proveedores “preferidos” que cubran sus necesidades en diferenWHVSD¯VHV6LQHPEDUJRODPD\RU¯DKDVH³Dlado que las competencias de estas agencias
internacionales no son las mismas en todos
ORVSD¯VHVGRQGHRSHUDQ\HVQHFHVDULRFRODborar con proveedores locales para complementar algunas áreas. Otros profesionales
de compras declararon que sus empresas no
tienen ningún interés en centralizar la toma de
decisiones y los proveedores son seleccionaGRVGHIRUPDLQGHSHQGLHQWHHQFDGDSD¯VEDsándose en las necesidades y requerimientos
locales.
Mientras que los departamentos de compras
se encuentran en proceso de desarrollo y toGDY¯D QR SXHGHQ FRQWDU FRQ H[SHUWRV SDUD
realizar las tareas de compra de marketing,
DOJXQDV HPSUHVDV RSWDQ SRU H[WHUQDOL]DU
este servicio a terceros - profesionales que
ofrecen el servicio de gestión de eventos “inhouse”. Preguntamos si esto era una solución
interesante para los participantes de nuestro
estudio. En general, los gerentes de compras
SUHͤHUHQQRVXEFRQWUDWDUDWHUFHURVSDUDGHsarrollar las competencias internamente: mejorar la colaboración con el equipo de marketing y aumentar el número de empleados del
departamento de compras.
)UHFXHQWHUHYLVLµQGHUHODFLRQHV"
El estudio también muestra que las relaciones
con los proveedores se revisan en promedio
cada 2-3 años. Como las necesidades de
marketing cambian constantemente, compras debe estar al tanto de todas las nuevas
ideas y soluciones innovadoras de forma
continua. Por lo tanto, nuevas agencias que
puedan ofrecer soluciones innovadoras y rentables siempre resultan ser interesantes para
valorar.
Collaboration =
HIͤFLHQF\
cost savings
Conclusiones
La evolución del papel del departamento de compras ha provocado un cambio en el proceso
de compras de los servicios de marketing. A medida que la colaboración entre el marketing y
las compras se hace más estrecha y sus objetivos se hacen más alineados, los profesionales
de compras tienen más oportunidades para aportar un valor añadido en la toma de decisiones
y, por tanto, incrementar el ROI para el departamento de marketing. Al mismo tiempo, es muy
importante que los profesionales de compras sean involucrados al principio de todo el proceso
de la toma de decisiones, cuanto antes entren más valor añadido se puede crear.
Como resultado del proceso de transición, las reglas del juego para las agencias han cambiado. En la búsqueda de socios a largo plazo, los criterios de selección de las agencias han sido
revisadas. El objetivo principal para los profesionales de compras es concentrar sus relaciones
de colaboración con un menor número de agencias de marketing que aporten un alto nivel de
profesionalidad y que puedan cubrir todas las necesidades de sus compañeros de marketing.
3RUORWDQWRODVDJHQFLDVGHOIXWXURGHEHU¯DQGHVDUUROODUVXPRGHORGHQHJRFLREDVDGRHQORV
aspectos que sean valorados tanto por el marketing como por las compras. Los principales
insightsGHOHVWXGLRUHDOL]DGRSRUL9HQWLRQVPXHVWUDQTXHODVVLJXLHQWHVFDUDFWHU¯VWLFDVVRQODV
más valoradas:
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Un enfoque innovador y creativo
/DHͤFLHQFLDRSHUDWLYD\ORJ¯VWLFD
La transparencia en el precio
Las soluciones rentables
Los resultados medibles
El enfoque en el establecimiento de relaciones a largo plazo
La cobertura internacional con la consistencia en la calidad del servicio
Good understanding of the brand values and needsEl buen conocimiento de los valores de
la marca y sus necesidades
La especialización en el sector del cliente
Las agencias que serán capaces de adaptarse a estos requisitos y aprender a establecer relaciones sólidas no sólo con el equipo de marketing, sino también con el de compras, van a ganar
DVXFRPSHWHQFLD\FRQYHUWLUVHHQORVO¯GHUHVGHOPHUFDGR
11
White Paper
Mayo 2012
Recomendaciones para compras,
marketing y agencias
Como se ha mencionado en este Libro Blanco, el proceso de transición, en el cual el departamento de compras obtiene un papel más importante en la toma de decisiones de marketing,
QRHVWDQVHQFLOORFRPRDOJXQRVORWHQ¯DQSUHYLVWRLQLFLDOPHQWH/DDOLQHDFLµQGHORVLQWHUHVHV
es un proceso intenso, donde todas las partes tienen que trabajar juntas para diseñar un nueYRPRGHORGHFRODERUDFLµQTXHSHUPLWDTXHWRGRVSXHGDQEHQHͤFLDUVH%DV£QGRQRVHQWRGRV
ORV UHVXOWDGRV PHQFLRQDGRV HQ HVWH GRFXPHQWR \ FRQ HO ͤQ GH VHU SU£FWLFRV VXJHULPRV ODV
siguientes recomendaciones para los ejecutivos de compras, los ejecutivos de marketing y los
directivos de agencias.
3DUDORVHMHFXWLYRVGHFRPSUDV
̽
̽
̽
̽
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(QIDWL]DU HO YDORU GH OD LPSOHPHQWDFLµQ GH ODV KDELOLGDGHV HVSHF¯ͤFDV GH ORV SURIHsionales de compras - un análisis profundo de las necesidades internas, la creación
de la estrategia a largo plazo, utilización de soluciones innovadoras ofrecidas por los
nuevos proveedores, diseño e implementación de las métricas de rendimiento, gestión
de relaciones con los proveedores, etc.
'HVWDFDUODLPSRUWDQFLDGHODJHVWLµQGHJDVWRVGHPDQHUDHͤFLHQWHSXHGHQVHUP«tricas de ROI (retorno de la inversión) y / o TCO (coste total de propiedad) en lugar de
un simple ahorro de costes y reducciones presupuestarias.
Aliviar los temores de los socios de marketing por la pérdida de control sobre la toma
GHGHFLVLRQHVFU¯WLFDVDWUDY«VGHXQGHVDUUROORGHOHQIRTXHGHFRODERUDFLµQ\ODDOLneación con la estrategia global de la empresa.
Concentración en trabajar conjuntamente con las agencia de marketing para diseñar
PRGHORVGHWUDEDMRULJXURVRVTXHSHUPLWHQODPHGLFLµQGHORVUHVXOWDGRVHͤFDFLDGH
los gastos de marketing.
Tomar el tiempo para educar a los profesionales de marketing en las disciplinas necesarias de compras.sation to performance).
Para los ejecutivos de marketing
̽
̽
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&UHDU XQ IUDPHZRUN SDUD FRPSUDV TXH SHUPLWD EHQHͤFLDUVH GH VXV SXQWRV IXHUWHV
crear una estructura y mejora continua de los procesos, herramientas y métodos para
la selección de proveedores y su evaluación, TCO-enfoque de costo total de propiedad,
la transparencia de los costes, revisiones estructuradas, etc.
Invitar a los profesionales de compras a participar en más fases (por ejemplo, evaluación del desempeño y la gestión de la agencia).
Involucrar a compras antes.
Tomar el tiempo para educar a los profesionales de compras en las disciplinas necesarias de marketing.
Para los directivos de agencias
̽
̽
̽
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White Paper
Mayo 2012
Implementar nuevos modelos de compensación; colaborar tanto con el equipo de
marketing como con el equipo de compras para diseñar los modelos que recompenVHQHOGHVHPSH³RGHODHͤFDFLDPHMRUD
Comunicar con compras de una manera clara y abierta.
Ser transparente sobre su modelo de precios.
Metodología del estudio
realizado por iVentions
+D\YDULRVHVWXGLRVH[LVWHQWHVUHODFLRQDGRVFRQHOWHPDGHOSUHVHQWH/LEUR%ODQFR
sin embargo, hemos decidido dar un paso más y obtener conocimientos prácticos
más profundos. Hicimos 10 entrevistas en profundidad con ejecutivos de compras
de alto nivel de toda Europa. El objetivo principal de este estudio fue obtener una
visión profunda sobre lo que está más valorado por los profesionales de compras
en el momento de seleccionar a los proveedores de servicios de marketing, cómo
perciben su papel actual en la gestión de los gastos de marketing y cuáles son los
SUµ[LPRVSDVRVHQHOSURFHVRGHWUDQVLFLµQDXQDFRODERUDFLµQP£VHVWUHFKDFRQ
el departamento de marketing.
Los participantes del estudio representan a los siguientes sectores:
̽
TI
̽
Gran Consumo (FMCG): Alimentos y Bebidas
̽
Servicios Profesionales
̽
Hoteles
̽
Moda deportiva
̽
Telecomunicaciones
b
Los ejecutivos de compras de las siguientes empresas fueron entrevistados (los
QRPEUHVGHORVHQWUHYLVWDGRVVHPDQWLHQHQHVWULFWDPHQWHFRQͤGHQFLDOHV
̽
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Adidas
AT Kearney
Beiersdorf AG
Chupa Chups
Danone
Heineken
Karlsberg
Microsoft
NH Hotels
Orange
Bibliografía
b
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̽
̽
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̽
̽
̽
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White Paper
Mayo 2012
“Marketing & Procurement: Price, Performance and Creativity” de George P.
Jonhnson, 2010
“EventView 2010” de Event Marketing Institute and George P. Jonhnson, 2010
“Compras y marketing, de la mano para mejorar procesos de contratación de
marketing y publicidad” de AERCE, 2011
“El edudio del Mercado de eventos” de EventoPlus, 2010
“Evolution or Revolution?” de David McKimm, Marketing Services Procurement Manager with the EMEA commercial services team for Janssen, 2011
“Work together to deliver value” de Matt de Gruchy, CEO of Ogilvy Healthworld,
2011
Marketing Supply Chain White Paper, 2011
Acerca de iVentions
Agencia internacional de arquitectura de eventos
iVentions es una agencia internacional que se encarga del diseño y la producción de eventos en
todo el mundo proporcionando un servicio de gran calidad. Con sede en Barcelona, se ocupa del
DOTXLOHUODGHFRUDFLµQHOPRQWDMHODFRRUGLQDFLµQODORJ¯VWLFD\JHVWLRQDODOOHJDGDGHORVLQYLtados asistentes a cada celebración. iVentions está especializada en congresos, conferencias,
H[KLELFLRQHVLQWHUQDFLRQDOHVODQ]DPLHQWRVGHFRFKHV\HYHQWRVGHSRUWLYRVWDOHVFRPRIXWERO
tenis, vela, golf y deportes de motor
El historial de iVentions incluye el diseño y la creación de eventos a gran escala para organizaciones como:
La Comisión Europea (Año europeo del voluntariado) y
UEFA Champions League (Champions Village).
Para más información visite nuestra web www.iventions.com/es y consulte nuestro vídeo de
presentación http://vimeo.com/38913458