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Unidad
2
Desarrollo
de la empresa
El desarrollo estratégico en una empresa hace referencia a las distintas posibilidades que tiene una empresa para la ampliación (crecimiento) o reducción (reestructuración) de su actividad.
Es una decisión a nivel corporativo de la empresa, pues afecta a la
definición básica de su actividad.
Economía de la empresa - 2º Bachillerato
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2.1. EL CAMPO DE ACTIVIDAD
Se define como el conjunto de productos y mercados en los que
la empresa quiere competir.
La definición del campo de actividad de una empresa se plantea
a nivel corporativo, puesto que se trata de definir en qué negocios
va a competir la empresa y cómo se van a relacionar los distintos
negocios entre sí; por ello, se precisa una visión de conjunto.
Las estrategias de crecimiento y desarrollo de las empresas
siempre se enmarcan dentro de su estrategia corporativa (o global).
Según el modelo de Abell (1980), el campo de actividad de la
empresa se define en base a tres niveles:
• Los grupos de los clientes a los que sirve.
• Las funciones de los clientes a los que se sirve.
• Las tecnologías utilizadas.
El modo en que cada empresa defina y combine las distintas
variables determinará su campo de actividad.
2.2. EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO DE LA
EMPRESA
El crecimiento aplicado a la empresa supone que se han producido aumentos en sus cantidades, dimensión y condiciones económicas internas.
Estos aumentos se pueden reflejar en una, varias o todas las variables siguientes: ventas, beneficios, líneas de producción, mercados…
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El crecimiento de la empresa ha sido siempre un aspecto de
vital importancia en la estrategia de ésta. Que una empresa crezca
significa que no permanece estancada, y refleja que tiene grandes
posibilidades de desarrollo futuro.
Además, en economías muy dinámicas, como las occidentales,
el crecimiento económico es una pieza clave del sistema. El entorno es altamente competitivo, y las empresas se ven obligadas a
crecer para mantener intacta su posición competitiva respecto al
resto de empresas que crecen.
Si además la intención de la empresa es mejorar su posición
competitiva relativa, se verá obligada a crecer a tasas superiores
que el resto de sus competidores.
La empresa dispone de diversas opciones para definir su estrategia de crecimiento o desarrollo, y debe tener en cuenta especialmente dos aspectos:
• Qué dirección seguir: se plantea el dilema de si la empresa
se debe especializar en las actividades que viene realizando o,
por el contrario, debe diversificar incluyendo nuevos campos
de actividad.
• Qué medios o métodos emplear: aquí se plantea la elección
entre crecimiento interno (nuevas inversiones dentro de la
empresa), crecimiento externo (fusiones/adquisiciones) o los
acuerdos de cooperación (por ejemplo, las franquicias); esta
última es una fórmula intermedia entre las otras dos.
En el año 1976, Ansoff fundamentó su clasificación en la relación
entre la situación presente de la empresa y los nuevos desarrollos,
tanto en productos como en mercados. Ansoff definió dos estrategias básicas: expansión y diversificación.
TIPOS DE CRECIMIENTO
Mercados/Productos
Tradicionales
Tradicionales
EXPANSIÓN
Nuevos
Nuevos
Fuente: Ansoff (1976)
DIVERSIFICACIÓN


Las empresas no siempre adoptan estrategias de crecimiento
empresarial; también se pueden plantear como una opción posible
la reducción del tamaño de la empresa o una mayor especialización
en sus actividades básicas; son las estrategias de reducción empresarial, también enmarcadas dentro de las estrategias de desarrollo empresarial, y donde las opciones son básicamente dos:
• El abandono de algún(os) negocio(s) de la empresa.
• Una reestructuración de su cartera de negocios.
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ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN (DE ACTIVIDADES)
Las estrategias de expansión se dirigen hacia el desarrollo de
los mercados y productos tradicionales de la empresa. Por ello es
habitual que se utilicen los mismos recursos técnicos, financieros y
comerciales para los nuevos productos y mercados, compartiendo
los recursos que se emplean para la línea de productos tradicional.
Mercados/Productos
Tradicionales
Nuevos
Tradicionales
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Nuevos
Desarrollo de mercados
DIVERSIFICACIÓN
Las estrategias de expansión presentan diferentes situaciones,
en función de la combinación de productos y mercados a desarrollar con los ya existentes. Las principales estrategias de expansión
son:
• La penetración en el mercado:
Mediante esta estrategia la empresa trata de conseguir que
aumente su cifra de ventas, ya sea intentando incrementar
el volumen de éstas dirigiéndose a los clientes actuales, o
bien tratando de buscar nuevos clientes para los productos
actuales.
Esta estrategia es más idónea cuando el mercado en que se
mueve la empresa está en fase de crecimiento, pero presenta
serias dificultades en mercados maduros o en declive.
Una mayor presencia en el mercado se puede conseguir a través de variables comerciales (p. ej.: campañas publicitarias,
promociones…) o mediante la obtención de una ventaja competitiva (liderazgo en costes o diferenciación del producto).
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• El desarrollo de productos:
Mediante esta estrategia la empresa continúa en el mercado
actual, pero desarrolla productos con características nuevas y
funcionales (p. ej.: nuevos productos incorporando innovaciones tecnológicas). Las modificaciones en los productos pueden ser:
ƒƒ Accesorias (mejoran ligeramente a los actuales).
ƒƒ Sustanciales (sustitución de los productos tradicionales que
han quedado obsoletos).
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa obtener sinergias entre los distintos productos (estructuras
comerciales y canales de distribución similares).
Esta estrategia pasa a ser vital en aquellas empresas que se
mueven en sectores donde los ciclos de vida de los productos
son muy cortos (p. ej.: sectores muy especializados tecnológicamente).
Sin embargo, tener una amplia cartera de productos es costoso para la empresa y no siempre es, necesariamente, una
estrategia exitosa.
• El desarrollo de mercados:
Mediante esta estrategia la empresa trata de introducir sus
productos tradicionales en nuevos mercados. De este modo la
empresa utiliza las capacidades de producción existentes para
vender sus productos en otros ámbitos o mercados distintos
a los actuales.
El concepto de nuevo mercado se puede entender en una
triple dimensión:
ƒƒ Nuevas áreas geográficas.
ƒƒ Nuevos mercados funcionales (adaptar los productos actuales a nuevas funciones).
ƒƒ Nuevos segmentos de clientes (p. ej.: por razón de niveles
de renta) en un mismo mercado.
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Estrategias de diversificación (de actividades)
En la estrategia de diversificación de actividades, la empresa añade nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Esto
llevará a la empresa a moverse en entornos competitivos nuevos,
lo que producirá cambios organizativos que supondrán una ruptura
con el entorno organizativo actual.
La estrategia de diversificación es una estrategia más arriesgada
que la de expansión. Entonces, ¿por qué una empresa opta por
diversificarse?
Razones para la diversificación
Entre algunas de las razones principales destacaremos:
• Reducción en el riesgo global: se disminuye el riesgo a largo
plazo de la empresa en su conjunto. Al diversificar, aunque
alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas
ellas van a ir mal, por lo que la empresa “garantiza” su futuro.
• Saturación del mercado tradicional: cuando una empresa
no puede alcanzar sus objetivos de crecimiento en el ámbito
producto-mercado a través de la expansión, opta por la diversificación.
• En este caso se trata, pues, de una estrategia eminentemente
“defensiva”.
• Inversión de excedentes financieros: los recursos financieros
acumulados superan los recursos necesarios para la expansión, y por tanto la empresa busca oportunidades de inversión
que la conducen a nuevas actividades productivas.
• Búsqueda de sinergias: según Ansoff (1976), en la empresa
se pueden producir cuatro tipos de sinergias:
ƒƒ Sinergia de ventas: canales de distribución, marca comercial, red de ventas, publicidad, conocimiento de los clientes…
ƒƒ Sinergia operativa: concentración de compras, knowhow…
ƒƒ Sinergia financiera: plantas de producción, I+D…
ƒƒ Sinergia de dirección: competencias y habilidades de los
directivos.
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Tipos de diversificación
Horizontal
La diversificación horizontal implica la venta de nuevos productos
en mercados similares a los tradicionales.
Con este tipo de diversificación se obtienen sinergias entre los
recursos utilizados: canales de distribución, marcas, tecnología…,
lo que permite la complementariedad de los distintos negocios de
la empresa entre sí.
La empresa puede lograr rentabilidades adicionales aprovechando las sinergias que se dan entre las actividades tradicionales de la
empresa y los nuevos negocios.
La generación de sinergias se puede producir principalmente por
dos vías:
• Compartiendo recursos: tanto tangibles (naves, almacenes,
instalaciones, recursos humanos…) como intangibles (tecnología, marcas…).
• Transfiriendo conocimientos y experiencias: aprovechar ventajas competitivas de las actividades tradicionales de modo
que la introducción de las nuevas actividades en la empresa se
produzca a un coste inferior al que se produciría si dichas actividades se incorporaran como “nuevas” a la empresa sin hacer
uso de esos conocimientos y de ese saber hacer derivados de
sus actividades tradicionales.
Estas sinergias se producen básicamente en las áreas técnicas y
económicas de la empresa, y se traducen en:
• Reducción de los costes: bien a través del aprovechamiento
de la capacidad productiva “ociosa” (no utilizada) de la empresa, bien a través de un aumento del poder de negociación de
compra, etc.
• Reforzamiento de la imagen de marca: emplear la misma
marca comercial para los distintos productos comercializados
por una empresa.
• Compartir los canales de comercialización: utilizar de manera
conjunta la fuerza de ventas, las actividades de promoción y
publicidad, etc.
• Aprovechar las actividades y los conocimientos de investigación y desarrollo (I+D) que lleva a cabo la empresa para
su aplicación en los diferentes productos y procesos que se
desarrollan en la empresa.
Vertical
La integración vertical busca la colocación de aquellos productos
relacionados con el ciclo completo de explotación dentro de la
propia unidad económica.
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La empresa se convierte en proveedor o cliente llevando a cabo
actividades que antes se desarrollaban como operaciones de mercado. Esto requiere el desarrollo de competencias y habilidades
nuevas por parte de la empresa.
Además, podemos distinguir dos tipos de integración vertical:
“hacia atrás”, cuando la empresa integra actividades propias de los
proveedores, y “hacia delante”, cuando integra actividades hasta
ahora desarrolladas por los clientes.
En la práctica resulta difícil encontrar empresas sin ningún grado
de integración vertical o, por el contrario, empresas que abarquen
las distintas fases del ciclo completo de explotación.
La razón principal que lleva a una empresa a adoptar una estrategia de integración vertical pasa por el objetivo de la búsqueda de
una mayor rentabilidad a través de la reducción de costes o de la
mejora en la posición competitiva del sector en que la empresa se
mueve.
La reducción de costes se logra gracias a:
• Aprovechamiento de economías de escala: los recursos, tangibles (almacenes, instalaciones, unidades de transporte…)
e intangibles (conocimientos, marca…) pueden ser compartidos.
• Simplificación del proceso productivo: dado que la integración
vertical conlleva que la empresa asuma diversas actividades
del ciclo de explotación completo, es posible la eliminación de
diversos procesos intermedios, e incluso su automatización.
• Reducción de los procesos administrativos: las tareas administrativas se reducen considerablemente, pues la propia empresa se ocupa de actividades que realizaban proveedores y
clientes.
¿Recuerda que...?
La estrategia de integración vertical
permite a la empresa mejorar su
posición competitiva, aumentando
su posición de poder y el control
del mercado en que opera.
• Asumir el margen que antes repercutía directamente sobre
proveedores y clientes: este margen será positivo para la empresa siempre y cuando las inversiones que conlleva para la
empresa la realización de dichas actividades sean inferiores
al incremento de margen tras la realización de estas actividades.
Y la mejora en la posición competitiva es posible mediante:
• Una mejora en el acceso al suministro de factores de producción y en la salida de sus productos: para aquellos en que el
poder de negociación de clientes y proveedores es alto.
• Reforzar una estrategia de diferenciación de producto.
• Proteger las inversiones en I+D llevadas cabo por la empresa: es el caso de empresas muy avanzadas tecnológicamente
que quieren “proteger” dicha ventaja competitiva controlando
el ciclo de explotación completo.
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Concéntrica
Consiste en la producción de nuevos productos, relacionados o
no tecnológicamente con los anteriores, y su venta en nuevos mercados similares o distintos a los tradicionales.
Las empresas que optan por esta estrategia de crecimiento y diversificación establecen un núcleo central, que constituye el punto
fuerte de la empresa, y a su alrededor, y en orden decreciente, se
sitúan el resto de áreas de actuación.
Conglomerada
En esta estrategia de diversificación los productos y mercados
no tienen relación alguna con los tradicionales.
Es, pues, la estrategia más arriesgada de las mencionadas, ya
que no existe relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios que se acometen.
El objetivo de la diversificación por conglomerados es más bien
de tipo financiero, tratando de minimizar el riesgo global empresarial
mediante inversión en nuevos negocios totalmente divergentes con
los tradicionales.
De ahí que las sinergias vengan principalmente por el lado financiero y de los sistemas directivos.
La estrategia de diversificación conglomerada se suele llevar a
cabo a través de procesos de crecimiento externo (fusiones y adquisiciones de empresas), más que a través de procesos de crecimiento interno (inversiones internas).
Entre otras razones para adoptar este tipo de estrategia destaquemos:
• Mejorar la gestión de los recursos financieros de la empresa.
• Búsqueda de altas rentabilidades: es el caso de empresas
enmarcadas en sectores maduros.
• Reducción del riesgo global empresarial.
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2.3. CRECIMIENTO INTERNO FRENTE A CRECIMIENTO EXTERNO
¿Recuerda que...?
El crecimiento interno es la forma
común en que una empresa crece
incrementando su tamaño.
A este método de crecimiento (al
“interno”) se lo conoce también
con el nombre de crecimiento natural.
Mediante cualquiera de estos dos métodos, crecimiento interno/
crecimiento externo, la empresa puede desarrollar tanto estrategias
de expansión como de diversificación.
El crecimiento interno se refiere a las inversiones en nuevos factores de producción que incrementan la capacidad productiva de
la empresa (p. ej.: nuevas instalaciones, compra de maquinaria,
traslado a una nueva nave industrial…).
Mediante este método, la empresa aplica sus competencias básicas bien en el desarrollo de sus negocios actuales, bien en la
introducción en nuevos negocios distintos de los tradicionales.
No obstante, en los tiempos modernos y en las economías desarrolladas, se está produciendo un proceso de concentración de empresas mediante diversas fórmulas de agrupamiento que se enmarcan dentro de los denominados métodos de crecimiento externo.
¿Recuerda que...?
La diferencia principal entre los métodos de crecimiento interno y externo radica en que en el método
de crecimiento interno el crecimiento se produce tanto para la empresa como para el sistema económico
en su conjunto, ya que en términos
reales supone un incremento en la
capacidad productiva a nivel global; sin embargo, en el método del
crecimiento externo el crecimiento
sólo se produce en la propia empresa, pero no en el conjunto del sistema económico, pues no se puede
hablar de un incremento real en la
capacidad productiva, sino simplemente de un cambio en la propiedad de los bienes de producción,
que pasan de unas manos a otra
(la propia empresa en cuestión, que
crece a través de la aplicación del
método de crecimiento externo).
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El crecimiento externo resulta de la adquisición, participación,
alianza o control de una empresa sobre otra(s) empresa(s) en funcionamiento.
De este modo la empresa crece en tamaño a través de la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva de la empresa
integrada.
En consecuencia, una de las principales diferencias entre ambos
métodos reside en que en el caso del crecimiento interno se da un
crecimiento tanto para la empresa como para el sistema económico
en su conjunto, puesto que se crea nueva capacidad productiva; el
crecimiento externo, sin embargo, sólo significa crecimiento para
la propia empresa, pues el sistema económico en su conjunto no
crece, sino que sólo podemos hablar de cambios en la propiedad de
los factores/activos de producción.
Ventajas e inconvenientes de ambos métodos de
crecimiento: crecimiento externo frente a crecimiento interno
Ventajas
• El crecimiento externo es más rápido que el crecimiento interno. Esto se fundamenta en el hecho de que a través del crecimiento externo se incorpora de forma inmediata a la empresa
la capacidad productiva de la empresa integrada. En cambio, a
través del crecimiento interno dependemos del plazo de maduración de las inversiones acometidas por la empresa.
• En los casos de internacionalización hacia aquellos países y
mercados que la empresa no conoce, parece más razonable
para la empresa optar por el método de crecimiento externo.
• En sectores maduros, donde las posibilidades de crecimiento
son escasas, parece más razonable optar por métodos de crecimiento externo, pues de este modo no se altera el tamaño
total del sector. En cambio, en sectores emergentes o en crecimiento, se recomiendan métodos de crecimiento interno.
Inconvenientes
• En los procesos de fusión y adquisición de empresas (crecimiento externo), una parte de la rentabilidad futura de la empresa integrada se descuenta ya del valor de compraventa en
el momento de la inversión, a través del conocido “fondo de
comercio”. Además, debemos añadir las dificultades de valoración que lleva dicha partida (su valoración es en gran parte
subjetiva).
• Cuando se desencadenan procesos de fusión y adquisición,
inmediatamente el valor de mercado de la empresa a integrar
experimenta un incremento, con lo que la empresa compradora, si finalmente quiere materializar la operación, se ve en la
mayoría de los casos abocada a pagar un sobreprecio.
• En dichos procesos de fusión y adquisición, la empresa compradora se ve obligada a comprar la empresa en su conjunto,
incluyendo activos o bienes innecesarios o duplicados (p. ej.:
maquinaria o equipos informáticos que no necesita, pues ya
cuenta con ellos).
• Finalmente, otro inconveniente de estos procesos se refiere a que
la empresa compradora debe acometer procesos de reestructuración de personal, integración de sistemas operativos, etc.
Tipos de crecimiento externo
Podemos hablar básicamente de tres tipologías:
• Las fusiones o integración de sociedades.
• La compra o participación en sociedades.
• La cooperación o alianzas entre empresas.
A continuación profundizaremos en cada una de las tipologías.
• Las fusiones o integración de sociedades:
Pueden presentar, a su vez, varias formas:
ƒƒ Fusión pura: aquellos casos en los que dos o más empresas
de tamaño similar acuerdan unirse, constituyendo una nueva empresa con personalidad jurídica propia a la que cada
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una de ellas aporta la totalidad de sus recursos, procediendo
a la disolución de las empresas de partida.
ƒƒ Fusión por absorción: aquellos casos en que una de las empresas implicadas desaparece (la empresa absorbida se disuelve), integrando su patrimonio en la empresa absorbente.
ƒƒ Fusión con aportación parcial de activo: aquellos casos en
los que una empresa aporta tan sólo parte de su patrimonio, bien a una empresa ya existente, bien a una empresa de
nueva creación fruto del acuerdo de fusión. En este caso la
empresa aportante no se disuelve (a diferencia de la fusión
por absorción).
• La compra o participación en sociedades:
Tiene lugar cuando una empresa compra parte del capital social
de otra empresa con la intención de dominarla bien total o parcialmente.
Ambas empresas, adquirente y adquirida, conservan en la mayoría de los casos su personalidad jurídica.
Los niveles de control que ejerce la empresa adquirente sobre
la adquirida dependerán del porcentaje de capital social de la
adquirida que la adquirente ostente en su poder. Así, hablamos de:
ƒƒ Control absoluto: si posee más del 80 % del capital social de
la adquirida.
ƒƒ Control mayoritario: si posee más del 50 % del capital social
de la adquirida.
ƒƒ Control minoritario: si posee menos del 50 % del capital social.
Una de las modalidades más conocidas de compra de sociedades es la oferta pública de adquisición de acciones (conocida
popularmente como OPA).
Una OPA se produce cuando una empresa realiza una oferta de
compra, de parte o de la totalidad del capital social, a los accionistas de otra empresa y bajo una serie de condiciones. Si
la dirección de la empresa objetivo acepta las condiciones de
la OPA, diremos que es una OPA pactada; en caso contrario,
hablaremos de OPA no pactada.
Una modalidad dentro de las OPA no pactadas es la OPA hostil, donde una de las condiciones establecidas por la empresa
adquirente es la sustitución del equipo directivo de la empresa
objetivo, y de ahí su nombre de OPA hostil.
Además, para que una OPA tenga éxito, es normal que el comprador ofrezca a los accionistas de la empresa objetivo un sobreprecio sobre el valor de mercado de sus acciones para, de ese
modo, hacer atractiva la oferta y que acepten finalmente la OPA.
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• Las alianzas entre empresas:
Es una fórmula de cooperación entre empresas mediante la
cual se establecen vínculos entre ellas mediante fórmulas jurídicas expresas o acuerdos explícitos, pero donde ninguna de
las empresas integrantes de la alianza pierde su propia personalidad jurídica.
Las razones que pueden llevar a las empresas a establecer
alianzas son:
ƒƒ Obtener una dimensión adecuada para poder competir.
ƒƒ Reducir costes: la cooperación puede permitir a las empresas
alcanzar economías de escala en aquellos sectores en que
para competir se precisa de una masa crítica relevante.
ƒƒ Reducir riesgos: la cooperación permite compartir los riesgos de determinadas actividades donde las inversiones iniciales pueden llegar a ser muy importantes.
ƒƒ Compartir recursos y capacidades: tanto tangibles (recursos
físicos y económico-financieros), como intangibles (p. ej.:
recursos humanos y tecnológicos).
ƒƒ Factores de tipo político: es el caso de determinados países que establecen barreras de entrada en el sentido de que
es precisa la colaboración o alianza con un socio nacional
para poder acceder a ese mercado.
ƒƒ Ser más flexibles: externalizando actividades a través de
acuerdos de cooperación con proveedores y clientes, y centrándose en aquellas actividades donde la posición competitiva de la empresa es mayor.
Tipos de alianzas de cooperación (según cuatro criterios)
Criterio
Actividades implicadas
Número de socios
Relación entre los socios
Tipo de alianza
Formas
Una actividad
I+D, marketing…
Complejas: varias actividades
Diversas actividades
Dos socios
Alianza: multinacional y empresa
nacional
Múltiples socios
Consorcios
Vertical
Alianza: proveedor-cliente
Horizontal competitiva
Alianza entre competidores
directos
Horizontal complementaria
Alianza entre no competidores
Contractuales
Franquicias, licencias, y
subcontratación
Accionariales
Participaciones minoritarias y
empresas conjuntas
Tipos de acuerdos
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Las franquicias
Es una modalidad de contrato en el que una de las partes, denominada empresa franquiciadora, cede a la otra parte, llamada
empresa franquiciada, el derecho a la comercialización de ciertos
productos o servicios en un ámbito geográfico determinado y bajo
una serie de condiciones, todo ello a cambio de una compensación
económica determinada.
Los elementos propios de la franquicia para las dos partes implicadas (franquiciador y franquiciado) son los siguientes:
• ¿Qué aporta el franquiciador?:
ƒƒ Derechos de comercialización: marca, nombre comercial y
diseño del establecimiento.
ƒƒ Know how: experiencia, asistencia técnica y comercial durante la vigencia del contrato de franquicia.
• ¿Qué aporta el franquiciado?:
ƒƒ Las inversiones necesarias para la puesta en marcha de la
empresa.
ƒƒ Pago de un canon inicial, así como de unas cantidades
periódicas en función del volumen de ventas y de los servicios de asistencia técnica y comercial prestados por el
franquiciador.
TIPOS DE FRANQUICIAS
Podemos distinguir principalmente tres tipos:
• Franquicia de distribución.
• Franquicia de servicios.
• Franquicia industrial.
En la primera de ellas, esto es, en la franquicia de distribución,
el franquiciador cede los derechos de comercialización de productos fabricados por él o por terceros. En la franquicia de servicios,
se cede una idea o una forma de prestar un servicio (un saber
hacer, denominado know how). Por último, en la franquicia industrial el franquiciador cede los derechos para fabricar y comercializar
unos productos bajo unas determinadas condiciones, tanto técnicas como comerciales.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS PARA FRANQUICIADOR Y FRANQUICIADO
Ventajas para el franquiciador
Disponer de una red de distribución para
sus propios productos sin acometer fuertes
inversiones
Ventajas para el franquiciado
Disponer de una marca comercial reconocida
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Inconvenientes para el franquiciador
Pérdida de control sobre las actividades de distribución
Inconvenientes para el franquiciado
Dependencia del franquiciador y posición de desventaja
en caso de conflicto entre las partes
La subcontratación
Se trata de un tipo de contrato en el que una de las empresas,
llamada contratista (o principal), encarga a otra, denominada subcontratista (o auxiliar), la realización de una serie de actividades productivas o de prestación de servicios según las indicaciones marcadas por la empresa contratista o principal, que es quien asume la
responsabilidad económica final del mencionado contrato.
El origen de la subcontratación puede estar en factores de falta
de capacidad a corto plazo por parte del contratista, debido a saturación en las instalaciones, o a fuertes fluctuaciones en la demanda;
o, por otro lado, puede deberse a escasez en los factores de producción (falta de equipos o escasa especialización de éstos).
En otras ocasiones, la subcontratación obedece a condiciones
impuestas por los gobiernos a las empresas multinacionales para
su instalación en un determinado país, y a modo de compensación
y apoyo para las empresas locales.
Es desde un punto de vista estratégico donde reside la razón
principal que justifica esta forma de alianza. A través de la subcontratación, la empresa contratista consigue reducir sus costes transfiriendo al exterior parte de sus costes, necesidades de recursos y
rigideces. De esta manera, cada una de las empresas se centra en
la realización de aquellas actividades que desarrolla mejor y cuyas
competencias son mayores.
En la subcontratación en cascada las empresas auxiliares subcontratan a su vez una serie de actividades a otras empresas.
Por último, en la subcontratación avanzada la empresa auxiliar o
subcontratista puede llegar a prestar apoyo financiero a la empresa
principal o contratista.
Así pues, en estas formas desarrolladas de subcontratación, se
puede llegar a niveles importantes de integración entre las empresas, pero conservando cada una de ellas su independencia y asumiendo cada una sus propios riesgos.
2.4. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
La internacionalización permite a las empresas abrir nuevas oportunidades de negocio a nivel global.
A pesar del incremento del riesgo que supone, puesto que la
empresa debe enfrentarse a nuevos entornos competitivos —en la
mayoría de los casos, muy distintos a los tradicionales en que viene
operando—, lo cierto es que son varias las razones que llevan a las
empresas a adoptar una estrategia de internacionalización.
Economía de la empresa - 2º Bachillerato
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Destacaremos algunos factores, como:
• Factores internos:
ƒƒ Reducción de los costes. Fenómeno por el cual algunas empresas deciden trasladar parte de sus actividades productivas a otros países, donde los recursos productivos son más
baratos; este fenómeno se conoce como deslocalización.
ƒƒ Alcanzar un tamaño mínimo. Hay determinados sectores,
por lo general muy competitivos, donde las empresas no
pueden alcanzar un tamaño óptimo de eficiencia operando
sólo en el mercado nacional, por ello se ven abocados a salir
a los mercados internacionales.
ƒƒ Disminuir el riesgo global entre diferentes países. Conseguir
diversificar riesgos operando en varios mercados/países.
ƒƒ Búsqueda de factores de producción. La localización de actividades en otros países puede deberse a la existencia de
factores de producción (recursos naturales, infraestructuras…) que no existen en los mercados tradicionales donde
opera habitualmente la empresa.
ƒƒ Explotar capacidades empresariales. Hace referencia a las
capacidades de gestión empresarial que facilitan el proceso
de internacionalización.
• Factores externos:
ƒƒ Globalización. Es quizás el factor más poderoso que impulsa a las empresas a adoptar una estrategia de internacionalización. En la actualidad los mercados son globales y
abiertos, de modo que el éxito de una empresa radica en
saber adaptarse a este nuevo entorno global.
ƒƒ Demanda externa. Existencia de una gran demanda potencial externa que haga aconsejable para la empresa salir a los
mercados exteriores.
ƒƒ Ciclo de vida. Cuando el mercado actual entra en fase de
madurez, a la empresa sólo le caben dos estrategias posibles: la entrada en nuevos negocios o la búsqueda de nuevos mercados geográficos que se hallen en fase inicial o de
crecimiento.
ƒƒ Restricciones legales. Algunos países excesivamente proteccionistas pueden imponer restricciones legales en sus
mercados que hagan interesante o no para la empresa operar en ellos (p. ej.: altos aranceles para las importaciones).
Los factores de globalización
La globalización según Porter (1988)
Según Porter, la estrategia de globalización varía de una industria
a otra, dando lugar a diferentes variantes, desde las que se han
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Economía de la empresa - 2º Bachillerato
dado en llamar industrias globales hasta las denominadas industrias
multipaís.
Una industria es global cuando la posición competitiva de una
empresa en un país afecta de manera significativa a su posición
competitiva en otros países, y viceversa (p. ej.: el sector de la automoción).
En cambio, una industria es multipaís cuando su posición competitiva en un país es totalmente independiente de su posición en
otros países. En este último caso, las empresas pueden competir
autónomamente en un país, de forma que las ventajas competitivas
son específicas de cada país.
De este modo, la empresa condicionará su estrategia a seguir
según el tipo de industria en que desarrolle su actividad. Así, la
estrategia idónea para una industria global será aquella en la que la
empresa integre la totalidad de sus actividades sobre una base global/mundial. Sin embargo, si la empresa se enfrenta a una industria
multipaís, puede adoptar toda una cartera de estrategias, aplicando
cada estrategia a cada país individual de acuerdo con sus condiciones competitivas.
La globalización según Solberg (1991)
Según Solberg, la estrategia de globalización depende básicamente de dos factores:
• La estructura de la oferta.
• La accesibilidad al mercado.
• La estructura de la oferta:
La globalización de un sector a partir de la estructura de la oferta
depende a su vez de dos factores:
ƒƒ La estructura competitiva: las economías de escala en las
áreas de fabricación, marketing, I+D (investigación + desarrollo), etc.
ƒƒ El grado de especialización nacional de la industria. Hay determinadas industrias donde existen oferentes en la práctica
totalidad de los países (p. ej.: sector de la alimentación), por
lo que el volumen de comercio internacional es escaso. Sin
embargo, hay otras industrias (p. ej.: sector aeronáutico)
donde la oferta es mucho más especializada y limitada, y
los oferentes se encuentran concentrados en un número
reducido de países.
ƒƒ Existe, finalmente, una categoría intermedia de industria entre las dos anteriores (p. ej.: sector farmacéutico, automoción…).
Economía de la empresa - 2º Bachillerato
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Combinando ambos factores (estructura competitiva y grado
de especialización nacional de la industria), podemos distinguir tres tipos de industria:
ƒƒ Industria nacional: la estructura básica está dominada por
empresas nacionales.
ƒƒ Industria regional: las empresas multinacionales han realizado incursiones en los mercados nacionales.
ƒƒ Industria global: se caracteriza por la presencia de un número limitado de participantes dominantes globales.
• La accesibilidad a los mercados internacionales:
Viene determinada por dos factores:
ƒƒ La ausencia de barreras de entrada:
En el comercio internacional podemos hablar de tres niveles
en lo que a barreras de entrada se refiere. Las situaciones
posibles son tres:
a) La existencia de altos aranceles y altos costes de
transporte.
b) La entrada de productos extranjeros es difícil, pero
posible a través de acuerdos.
c) La entrada de productos extranjeros está abierta, con
bajos aranceles y bajos costes de transportes.
ƒƒ La similitud del mercado:
En el comercio internacional establecemos distintos grados
de similitud, dando lugar a:
a) Mercados homogéneos.
b) Mercados moderadamente diferentes.
c) Mercados heterogéneos.
Si combinamos los diferentes niveles de la estructura de la
oferta y de la accesibilidad a los mercados internacionales,
obtenemos una tipología de los mercados internacionales que
nos lleva a definir tres variantes de mercados:
ƒƒ Mercados locales: aquellos en los que no hay amenaza
próxima de entrada de nuevos competidores. La demanda
y el entorno se alzan como barreras de entrada para el comercio internacional.
ƒƒ Mercados potencialmente globales: existen obstáculos que
impiden el desarrollo de mercados totalmente globales.
ƒƒ Mercados globales: aquellos mercados de fácil acceso y
donde existe una estructura de oferta global.
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Economía de la empresa - 2º Bachillerato
TIPOS DE MERCADOS Y GLOBALIDAD DE LA INDUSTRIA
INDUSTRIA
NACIONAL
ESTRUCTURA
DE
LA
INDUSTRIA
REGIONAL
OFERTA
GRADO
DE GLOBALIDAD DE
LA INDUSTRIA
INDUSTRIA
GLOBAL
•MERCADOS
LOCALES
TIPOS
DE
•MERCADOS
POTENCIALMENTE
GLOBALES
MERCADOS
FÁCILES
•MERCADOS
GLOBALES
ACCESIBILIDAD
A
LOS
MODERADAMENTE
DIFÍCILES
MERCADOS
INTERNACIONALES
DIFÍCILES
Economía de la empresa - 2º Bachillerato
47
2.5. LA EMPRESA MULTINACIONAL
Definiremos la empresa multinacional como aquella que opera en
varios países con el fin de maximizar sus beneficios bajo la perspectiva global de grupo y no de cada una de sus unidades nacionales
independientes.
Este tipo de empresas se enfrentan a problemas de organización, de localización, financieros y de comercialización.
Problemas de organizacIÓn
Hacen referencia a la adopción de sistemas formales de toma
de decisiones en los distintos países en que actúa la empresa, así
como a los mecanismos de coordinación a nivel internacional.
En el ámbito de la organización se estudian tres problemas principales:
• Los modelos estructurales:
Son tres los modelos de estructura organizativa que la empresa puede adoptar en los distintos países:
ƒƒ El modelo de división internacional única: consiste en integrar todas las actividades internacionales que realiza una
empresa en una única división, centralizando las decisiones
relativas a la actividad exterior de la empresa.
¿Recuerda que...?
En el caso contrario, cuando aumenta la importancia relativa de
las ventas en el exterior pero no la
diversidad de productos internacionales, la empresa suele optar por
una estructura multidivisional por
áreas geográficas.
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Economía de la empresa - 2º Bachillerato
ƒƒ El modelo multidivisional: consiste en repartir las actividades internacionales en varias divisiones; los productos y las
áreas geográficas son los dos criterios principales de división.
ƒƒ El modelo matricial: en este modelo se definen diferentes
dimensiones en virtud de las diferentes combinaciones de
productos y zonas geográficas.
La elección del modelo estructural óptimo depende de dos
variables: la diversidad de productos internacionales vendidos
y la importancia relativa de las ventas en el exterior de la
empresa.
Cuando la diversidad de productos internacionales vendidos es
baja y la importancia relativa de ventas en el exterior es escasa,
las operaciones internacionales llevadas a cabo por una empresa
suelen concentrarse en un departamento internacional único.
En cambio, cuando aumenta la diversidad de productos
internacionales vendidos, pero no la importancia relativa de las
ventas en el exterior, la empresa suele optar por una estructura
multidivisional por productos.
• La centralización/descentralización de las decisiones:
El grado de centralización/descentralización en las decisiones
hace referencia a la distribución de responsabilidades y autoridad entre el centro corporativo situado en el país de origen y
las filiales localizadas en los diferentes países.
• Los mecanismos de integración:
Los mecanismos de integración hacen referencia a los sistemas de coordinación que favorezcan la acción conjunta de la
empresa en los distintos países.
Los sistemas de información en la empresa multinacional se
antojan en la actualidad imprescindibles para su buen funcionamiento. Hoy en día las nuevas tecnologías de la información
(las conocidas como TI) ofrecen grandes posibilidades para
manejar la información a distancia.
Los recursos humanos de la empresa son también un aspecto
fundamental y prioritario en la empresa multinacional. Los directivos han de pensar y comportarse a nivel global.
De ahí que tanto la rotación de directivos, como los sistemas
de incentivos y evaluación del desempeño, se hayan convertido en aspectos de vital importancia.
La rotación de directivos hace referencia a su paso por las
diferentes filiales, incentivando la creación de una red de directivos a nivel global. Estas redes trabajan alrededor de la
estructura formal de la empresa, pero constituyen un tipo de
organización informal.
Respecto al sistema de incentivos en la empresa multinacional pasa por establecer mayores recompensas por la labor
desempeñada en mercados difíciles frente a mercados relativamente más fáciles.
Finalmente, dentro de los mecanismos de integración de la
empresa multinacional es relevante el desarrollo de una cultura corporativa internacional, que debe tener en cuenta aspectos como:
ƒƒ Procurar mantener cierto equilibrio entre los intereses económico/financieros de la matriz y del resto de filiales.
ƒƒ Procurar la integración de los usos y costumbres propios de
cada país.
ƒƒ Alcanzar compromisos respecto al fomento del empleo local
de cada uno de los países donde la empresa desarrolla su
actividad.
Economía de la empresa - 2º Bachillerato
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Problemas de localizacIÓn
Hacen referencia a la distribución de las diferentes actividades por
los distintos países donde opera la empresa.
La decisión sobre la localización óptima de la empresa puede variar
en función de distintos factores, por ejemplo: si los recursos locales
son decisivos para la ventaja competitiva de la empresa, ésta deberá
localizarse allí donde se den las condiciones más favorables para
estos recursos.
No obstante, existe la posibilidad de fraccionar el proceso productivo
de forma que sus distintas fases se localicen en diferentes áreas
geográficas. Hoy en día, un ejemplo de localización de las distintas
actividades del proceso productivo en diferentes áreas geográficas
es el caso del sector textil, donde el proceso de diseño suele tener
lugar en el país de origen, mientras que la fabricación/confección
suele desarrollarse en países donde el bajo coste de la mano de
obra es decisivo como ventaja competitiva, dando lugar al traslado/
localización de la fabricación a esos países donde la mano de obra
resulta más barata que en el país de origen.
Problemas financieros
Las empresas multinacionales tienen la posibilidad de acudir a
los diferentes mercados de dinero y de capitales de los distintos
países donde operan.
Esto supone una mayor flexibilidad desde el punto de vista financiero, pero también presenta ciertos inconvenientes relacionados
con las características propias de cada uno de estos mercados,
relativos a normativas, hábitos, etc.
Por último, y respecto a los flujos internos, la empresa multinacional puede trasladar recursos financieros de una filial a otra, con
el objetivo de maximizar y rentabilizar el funcionamiento global de
la empresa.
Problemas de comercializacIÓn
Con ellos nos referimos a problemas relacionados con la política de
productos, marcas y precios.
En relación a la política de productos, la empresa multinacional
se enfrenta a la problemática de cómo adaptar los productos a las
necesidades de los consumidores de los diferentes países donde
tienen presencia. La empresa puede optar por la comercialización
de un producto único para todo el mundo o, por el contrario, puede
comercializar tantos productos diferentes como países en los que
opera.
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Economía de la empresa - 2º Bachillerato
Dicha decisión estratégica dependerá principalmente de dos
factores:
• El tecnológico: la empresa dispone de tecnología versátil para
adaptar la producción a las demandas de cada uno de los países.
• Las técnicas de comunicación: la empresa dispone de capacidad para presentar públicamente las diversas aplicaciones de
los productos.
En relación a la política de marcas la empresa multinacional debe
decidir si utiliza una sola marca o, por el contrario, múltiples marcas.
El uso de una marca global única ofrece economías de escala a nivel
de marketing, ya que se reducen significativamente los costes en
publicidad, promoción, imagen, etc. En cambio, la estrategia multimarca permite una mayor adaptación a nivel local.
Por último, y en lo concerniente a la política de precios, la empresa multinacional puede optar por diferentes estrategias:
• Política estándar a nivel mundial: consiste en fijar un único
precio para todo el mundo.
• Política de discriminación de precios: consiste en fijar precios
diferenciados para cada país.
2.6. LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
(LAS TI)
Según Laudon y Laudon (1992), la competitividad de una empresa se puede definir como “su habilidad para competir con otras
firmas”. Esa habilidad se traduce en obtener ventajas de la empresa
respecto a sus competidores.
Según Porter (1980), la empresa puede obtener ventajas competitivas de tres maneras muy diferentes: obteniendo el liderazgo
de costes, diferenciando sus productos de la competencia, o dominando un nicho de mercado.
En la estrategia de liderazgo de costes, se trata de que los costes de diseño, desarrollo, fabricación y distribución del producto
sean menores que los costes de los competidores, de forma que el
coste final por unidad producida sea inferior y permita fijar un precio
de venta del producto también menor.
En la estrategia de diferenciación de productos, la empresa obtiene ventajas competitivas añadiendo características únicas al producto, de forma que a igualdad de precio se ofrecen más prestaciones que los productos de los competidores.
Economía de la empresa - 2º Bachillerato
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En la última estrategia, la de dominio sobre un nicho de mercado, la empresa se dirige en exclusividad a un segmento de mercado concreto.
En este sentido, las tecnologías de la información (TI) se han
aplicado en la empresa con el objetivo de reducir costes y aumentar la productividad, a través de la automatización de operaciones
internas.
¿Recuerda que...?
Las tecnologías de la información
(TI) han contribuido a incrementar
la competitividad en las empresas a
través de incidir de forma directa en
una de las estrategias tradicionales
de competitividad como es la de liderazgo en costes.
Sin embargo, es preciso buscar nuevas estrategias competitivas
basadas en la aplicación de las TI porque lo cierto es que la competitividad de las empresas depende cada vez menos de la habilidad
en usar las TI para reducir costes o incrementar la productividad.
Esto se debe a que las TI se han convertido en un instrumento común, y la aplicación de las TI para reducir costes o incrementar la
productividad no aporta ya ninguna ventaja competitiva, puesto que
cualquier empresa tiene acceso a ello. Cuando todas las empresas
competidoras utilizan las TI con idéntico objetivo, dejan de ser un
elemento estratégico para convertirse en un mero instrumento táctico.
Así, en la década de los años ochenta del siglo xx, quedó demostrada la entrada en acción de nuevas variables de competitividad,
como:
• La capacidad para concentrarse en la habilidad diferenciadora
de la empresa (“hacer mejor lo que sabemos hacer” y “ser el
mejor haciéndolo”).
• La habilidad en mejorar los tiempos globales de respuesta (diseño, desarrollo, producción y distribución de los productos).
• La capacidad para alcanzar el objetivo de calidad total (la denominada innovación continua).
• La habilidad para establecer colaboraciones con proveedores,
clientes y competidores.
• La capacidad de establecer mayor flexibilidad en el ciclo productivo completo de la empresa con el fin de conseguir una
adaptación rápida al entorno cambiante.
Así, el denominador común de esta nueva serie de factores de
competitividad tiene más que ver con estar en relación con el entorno de la empresa que con las operaciones internas propias de la
empresa. Lo que ahora determina la competitividad de una empresa tiene más que ver con la capacidad de “conectar” con el entorno
(con los clientes, proveedores, distribuidores, competidores…) que
con la realización eficiente de las operaciones internas propias de
la empresa.
Como consecuencia de ello, el manejo de información en las
empresas se convierte en un aspecto crítico, de vital importancia.
Es preciso llevar a cabo acciones que estimulen y faciliten el mo-
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Economía de la empresa - 2º Bachillerato
vimiento de información y conocimientos a través de las diversas
áreas de la empresa.
¿es la informacIón un recurso MÁs?
En este sentido conviene destacar:
• Las empresas dedican recursos económicos y humanos a la
obtención y al proceso de información.
• La información forma parte del patrimonio global de la empresa.
• La obtención de información tiene un alto coste para la empresa (no se trata de un proceso gratuito).
• La información se obtiene y emplea de forma similar al resto
de recursos tradicionales de una empresa.
Sin embargo, la información presenta características que la hacen diferente al resto de bienes productivos tradicionales, a saber:
• La información no es divisible en partes claramente diferenciadas como un bien tradicional (p. ej.: una patata).
• La información no es apropiable, sino que se transmite.
• La información no se consume con el uso, incluso mejora
cuando se utiliza.
• El valor de la información varía con el tiempo de forma imprevisible (determinada información puede tener mucho valor hoy,
y ningún valor mañana).
• La información se traslada de forma automática e instantánea
entre diferentes lugares del mundo.
• El valor de la información depende de quién la use (una información puede ser muy valiosa para una persona, y carente de
cualquier valor para otra). El valor de una información dependerá de las necesidades de la persona en un momento dado
de tiempo.
En resumen, podemos concluir que, dadas las peculiares características que tiene la información, no se puede valorar y gestionar
esta última de la misma manera que los bienes y recursos tradicionales de la empresa.
Economía de la empresa - 2º Bachillerato
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AUTOEVALUACIÓN
1) ¿Cuáles son las principales estrategias de expansión según la definición de Ansoff (1976)?
2. Da al menos dos razones por las que una empresa puede decidir optar para su crecimiento por
una estrategia de diversificación.
3. ¿Cuáles son los cuatro tipos de estrategia de diversificación existentes según Ansoff?
4. Los dos métodos de crecimiento, interno y externo, ¿son compatibles con las estrategias de
expansión y diversificación?
5. Rellena correctamente los espacios en blanco:
“En el método del crecimiento externo el crecimiento sólo se produce _____________________
pero no en el _____________________, pues no se trata de un _____________________ en
la capacidad productiva, sino sólo de un cambio _____________________ de los bienes de
producción.”
6. ¿Cuáles son los tres tipos de crecimiento externo?
7. ¿Cuándo afirmamos que la empresa adquirente ejerce un control mayoritario sobre la empresa
adquirida?
8. Define una OPA y su variante OPA hostil.
9. ¿En qué tipo de alianzas podríamos incluir tanto a las franquicias como a las subcontratas?
10.¿Qué aporta el franquiciador en un contrato de franquicia?
11. ¿Cuál es el principal inconveniente que tiene el contrato de franquicia para el franquiciador?
12.¿Cuál es la característica principal de la subcontratación avanzada?
13.Define el fenómeno de la deslocalización.
14. Define las industrias multipaís según Porter (1988).
15. ¿Cuáles son los tres modelos estructurales de la empresa multinacional?
16. ¿Cuáles son los problemas tipo a los que se enfrenta la empresa multinacional?
17. ¿Cuáles son los rasgos que diferencian a la información del resto de bienes/recursos productivos
tradicionales de la empresa?
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