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Tema 4: Administración de la Mercadotecnia.
Organización. Planificación Estratégica. Control
Tema 4: Administración de Marketing:
Segmentación
Posicionamiento
Análisis de Cartera
Estrategias Competitivas
Tema 4: Administración de la Mercadotecnia.
Organización. Planificación Estratégica. Control
SEGMENTACION
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Organización. Planificación Estratégica. Control
Segmentación de mercado
Un mercado no es un todo homogéneo, cada consumidor tiene sus propias
necesidades.
Entre los extremos de hacer un producto a medida para cada consumidor (en
ocasiones no rentable para la empresa) y hacer un solo producto existe un
término medio: la segmentación del mercado
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Segmentación de mercado
Segmentar un mercado es dividirlo en conjuntos homogéneos de
consumidores, denominados segmentos, de forma que cada uno de
esos conjuntos se pueda identificar claramente como mercado meta
y justifique el diseñar una estrategia de marketing adecuada para
cada segmento.
Ejemplo:
segmentación
del mercado de
una academia de
baile
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Organización. Planificación Estratégica. Control
Proceso de segmentación de mercados
Segmentación de
mercado
1.
2.
Identificar
variables de
segmentación y
segmentar el
mercado
Desarrollar
perfiles de los
segmentos
Definición del
público objetivo
Posicionamiento del
producto
3.
Valoración del
atractivo de
cada segmento
5.
Identificar conceptos
de posicionamiento
para cada segmento
4.
Selección del
público objetivo
6.
Seleccionar,
desarrollar y
comunicar el concepto
de posicionamiento
escogido
Fuente: Kotler, Phillip “Dirección de Marketing”, 1999.
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Variables o criterios de segmentación
Las variables de segmentación siempre se deben determinar en función del
consumidor y de sus necesidades, nunca en función de las características
del producto. Podríamos clasificarlas en:
Geográficas
Demográficas
Psicográficas
Comportamiento de compra
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Segmentación del mercado industrial
 Criterios demográficos
 Sector
 Dimensión de los clientes
 Emplazamiento de los clientes
Fáciles de
cuantificar
 Variables de explotación
 Tecnología del cliente
 Condición de usuario
 Capacidades
lo general
a lo
particular
 Métodos de compra
Organización de compras
 Estructuras de poder
 Relaciones con proveedores
 Política general de compras
Criterios de compra
 Factores de situación
 Urgencia de la compra
 Aplicación de los productos
 Dimensión del pedido
 Características personales
De
Variables
mucho más
difíciles de
investigar
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Requisitos de una segmentación efectiva
Los segmentos resultantes
deben ser:

Homogéneos

Cuantificables

Rentables

Accesibles

Con capacidad de respuesta
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Estrategias de segmentación



Estrategia
indiferenciada
Estrategia
diferenciada
Estrategia
concentrada
Marketing mix
A
B
Marketing mix 1
D
E
E
Marketing mix 2
A
B
C
C
D
E
E
Marketing mix
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Estrategia indiferenciada
Marketing
mix
Mercado total
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Estrategia diferenciada
Operar en dos o más segmentos, con ofertas y programas
de Marketing diferentes
Segmento A
Segmento B
Segmento C
Segmento D
Segmento E
Marketing
mix 1
Marketing
mix 2
Marketing
mix 3
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Estrategia concentrada
Elección de un único segmento y desarrollo de un
Marketing Mix “ideal” para ese segmento.
Segmento A
Segmento B
Segmento C
Segmento D
Segmento E
Marketing mix
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Condicionantes de la
estrategia a seguir



Recursos o
capacidades de la
empresa
Homogeneidad del
producto
Ciclo de vida del
producto
Utilidades de la segmentación

Identificar oportunidades de
negocio

Conocer mejor los procesos de
compra

Facilitar el análisis de la
competencia

Establecer prioridades

Estructura del
mercado

Mejorar la asignación de los
recursos

Estrategias de la
competencia

Ajustar mejor la oferta de
Marketing a las necesidades de
los consumidor: diseñar
productos compatibles con la
demanda, hacer actividades de
promoción más efectiva, mejor
selección de acciones
publicitarias.
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Costos de una estrategia de segmentación
diferenciada

Diseño

Producción y logística

Stocks

Investigación de mercados

Gestión

Promoción
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POSICIONAMIENTO
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Posicionamiento
Es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y
es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la
imagen específica de ese producto, servicio, idea, marca o hasta una
persona, con relación a la competencia.
En otras palabras, el posicionamiento es simplemente el establecimiento
de una imagen específica de la marca en relación a las marcas de la
competencia.
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El Posicionamiento y la Percepción
Las percepciones pueden ser tanto subjetivas (que dependen de los instintos
particulares del "ello" del individuo) como selectivas (que dependen de sus
experiencias, intereses y actitudes) y están directamente relacionadas con tres tipos
de influencias:
• Las características físicas de los estímulos.
• La interrelación del estímulo con su entorno.
• Las condiciones internas particulares del individuo.
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La Era del Posicionamiento
• La Era del Producto. Unique Salling Proposition (USP).
• La Era de la Imagen (David Ogilvy).
• La Era del Posicionamiento (Beneficios versus Productos)
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Cómo determinar el posicionamiento de
nuestro producto
1.
¿Quién es la competencia?
2.
¿Cómo es percibida nuestra competencia?
3.
¿Quién es nuestro competidor?
4.
¿Cuál es el posicionamiento actual (si tiene alguno) de nuestro producto?
5.
¿Cuál es la posición que deseamos ocupar?
6.
¿A quién debemos superar?
7.
¿De cuántos recursos para mercadeo disponemos? ¿Son suficientes?
¿podremos alcanzar y mantener esta posición?
8.
¿Está en condiciones de resistir por largo tiempo el posicionamiento elegido?
9.
¿Está nuestra publicidad en concordancia con el posicionamiento? ¿Lo apoya
y fortalece?
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¿Cómo posicionarnos?
1.
Posicionamiento basado en las características del producto
2.
Posicionamiento en base a Precio/Calidad
3.
Posicionamiento con respecto al uso
4.
Posicionamiento orientado al Usuario
5.
Posicionamiento por el estilo de vida
6.
Posicionamiento con relación a la competencia
a)
Posicionarse de primero
b)
Posicionarse de número 2
c)
Reposicionamiento
7.
Posicionamiento a través del nombre
8.
Nombres parecidos
9.
Nombres que no son nombres
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Reposicionamiento
Cambiar la forma en que un producto es percibido por los consumidores en relación a otras
marcas o productos.
Mapa perceptual
Es una técnica de investigación que permite a los expertos en marketing dibujar gráficamente
las percepciones de los consumidores relacionando los atributos de producto de marcas
específicas.
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ANÁLISIS DE CARTERA
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
Introducción
Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar
las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de
negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los
diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a
asignación de recursos
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
Dimensiones
La matriz de crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:
1. El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento
anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
2. La participación relativa en el mercado, que se refiere a la particpación en
el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios en relación a su competidor
más importante.
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
Tiene tres características:
1. Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de negocios relacionados
entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del
resto de la compañía.
2. Tiene sus propios competidores.
3. La unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus
resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de
planeación estratégica y recursos apropiados.
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
¿Qué se obtiene del análisis de la matriz?
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
1. La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su
industria.
2. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN .
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
• Alta participación relativa en el
mercado
• Mercado de alto crecimiento
• Consumidoras de grandes cantidades
de efectivo para financiar el
crecimiento
• Utilidades significativas
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
• Baja participación en el mercado
• Mercados creciendo rápidamente
• Demandan grandes cantidades de efectivo
para financiar su crecimiento
• Generadores débiles de efectivo
• La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo
en éste negocio
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
• Alta participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Generan más efectivo del que necesitan
para su crecimiento en el mercado
• Pueden usarse para crear o desarrollar
otros negocios
• Márgenes de utilidad altos
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
• Baja participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Pueden generar pocas utilidades o a veces
pérdidas
• Generalmente deben ser reestructuradas o
eliminadas
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Matriz de Crecimiento – Participación
(Boston Consulting Group Model)
Una vez ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, los
siguientes pasos que da la empresa son:
1. Estructurar sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos.
2. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática.
3. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado,
donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro.
4. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de
interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras
y al final de su vida se vuelven perros.
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Organización. Planificación Estratégica. Control
Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
Introducción
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en
nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja).
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Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
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Organización. Planificación Estratégica. Control
Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
Dimensiones
Atractivo del Mercado de la Industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán
ser los siguientes:
Tamaño del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnológico
Impacto ambiental
Entorno político, social, legislativo, económico
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Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
Dimensiones
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los
siguientes:
Participación en el mercado
Crecimiento de la participación en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribución
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnológico
Desempeño en investigación y desarrollo
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Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
Tablas de Valoración
Se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en
cada uno de las dimensiones. Supongase que, en la apreciación de la
empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión
Atractivo del Mercado de la Industria son:
1.
Tamaño del mercado
2.
Crecimiento del Mercado
3.
Rentabilidad de la Industria
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Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del
Mercado
Factores
Peso
Calificación
Valor
Tamaño
0,25
4,00
1,00
Crecimiento
0,50
5,00
2,50
Rentabilidad
0,25
3,00
0,75
1,00
4,25
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Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
Tablas de Valoración
Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad
Estratégica de Negocios. Supongase que los factores a considerar
son:
1.
2.
3.
4.
Canales de distribución
Calidad del producto o servicio
Imágen de la marca
Nivel tecnológico
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Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Factores
Peso
Calificación
Valor
Canales
0,20
4,00
0,80
Calidad
0,40
3,00
1,20
Imagen
0,30
3,00
0.90
Tecnología
0,10
4,00
0,40
1,00
3,30
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Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
¿Cómo ubicar la UEN en la matriz?
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Matriz Atractivo de Mercado – Posición del Negocio
(General Electric Model)
Limitaciones de esta técnica
1. Tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir
resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
2. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños
mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de planificación.
3. Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén
generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios
esenciales complementarios para otras UEN´s.
4. En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no
muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma
de decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
Michael Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria,
acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y
que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
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Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
Michael Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:
1. El liderazgo en costos totales bajos
2. La diferenciación
3. El enfoque
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Liderazgo en costos totales bajos
1. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas.
2. Son materia férrea de estudios la calidad, el servicio, la reducción de costos
mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de
escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables,
eran materia de escrutinio férreo y constante.
3. Los clientes de rendimiento marginal se evitan y se busca la minimización de
costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
4. Frecuentemente requiere una alta participación relativa de mercado u otro tipo
de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas.
5. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
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Diferenciación
1. Crear al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como único.
2. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio.
3. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
4. Esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se da en todas las industrias y hay negocios que pueden competir
con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
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Organización. Planificación Estratégica. Control
Enfoque
1. Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento
de la línea de productos o en un mercado geográfico.
2. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
3. La empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercadometa específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
4. Esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se da en todas las industrias y hay negocios que pueden competir
con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
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