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MGP UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE INFORME DE TESIS : “ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ENTRE INSTITUCIONES DE SALUD DE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS, ESPAÑA Y CHILE” Introducción sobre los sistemas de control de gestión, la crisis en la salud chilena y la reforma. DIMENSIONES A TRATAR: Introducción Marco teórico Metodología Análisis: •teoría del cuadro de mandos integral, su aplicación práctica en hospitales de Canadá, EEUU, España y Chile. •Comparación de sistemas y resultados obtenidos con la aplicación del cmi. Conclusiones Anexos INDICADORES: · Proceso de identificación · Diseño de indicadores de gestión · Evaluar la gestión administrativa y financiera · Medición del grado de eficiencia en la gestión · identificación de las causas más relevantes de los problemas de gestión detectados y mejoramiento posible para la situación detectada. Canadá ØCuadro de mandos integral, en el sistema hospitalario, data de 1997, con su aplicación a 89 entidades deOntario, con excelentes resultados, dados por encuesta de satisfacción usuaria de mas de 26000 pacientes. ØEstos catalogaron bajo las cuatro perspectivas, el servicio del sistema hospitalario, sobre el promedio, ØA opinión de expertos en su implantación se traduce en excelentes resultados en la herramienta de gestión utilizada. Esto implica un mejoramiento en la calidad de cuidados, que provee a pacientes con una amplia gama de enfermedades y heridas y expectativas que se diferencian y necesidades. La evaluación organizacional requiere normas posibles de comparar el comportamiento corriente, el funcionamiento, y la percepción de terceros de la organización. La visión y los datos de evaluación son los insumos para genera una tarjeta equilibrada que une estructuras, procesos, resulta el valor, la calidad, y gastos. La dirección debería repasar la tarjeta equilibrada de vez en c para evaluar y tomar la acción correctiva y preventiva sobre la acciones planeadas que no contribuyen a la estrategia. Los objetivos a conseguir: Disponer de una herramienta que permita modelar los diferentes cuadros de mando asistenciale tanto a nivel de hospital y servicio, como a nivel médico. Agiliz mejorar la coordinación con órganos de decisión superiores. · "Lo que han buscado Kaplan y Norton es desarrollar una herramienta que permita mejorar la implementación de la estrategia de una organización", "Lo que primero dicen es: dame un plan, y luego ellos dicen cómo llevan esto a la práctica". · "desagregación" · El Balanced Scorecard · Sistemas de business intelligence (literalmente, inteligencia de negocio que sirven para capturar la informaci precisa desde las distintas áreas de la empresa y transformarlas en un facto que ayude a tomar las mejores decisiones". · Interfaces para capturar los datos qu van a alimentar el Balanced Scorecar 1 FLUJOS DE INFORMACIÓN SOBRE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NIVEL DE DEFINICIÓN EQUILIBRADA DE METAS ESTRATEGICAS METRICO Y BLANCOS DIRECCION TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS Planificación Estratégica DIRECCION NIVEL DE DEFI NICIÓN EQUILIBRADA DE ANALISIS DE LA INFORMACIÓN Y EVALUACIÓN. DIRECCION CION DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO O DEPARTAMEN O TOO UNIDADES UNIDADES DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO NTOO O UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES DEPARTAMENTO O DEPARTAMEN O TO UNIDADES UNIDADES UNIDADES NIDADES The Balance Scorecard Intitute and The US Fundatión for Perfomance Measurement, 2002, Internet. Los objetivos estratégicos de alto nivel, el set de indicadores y objetivos están en rojo, y ellos fluyen desde la dirección hacia abajo (planificación estratégica). Las medidas de los indicadores del cuadro de mandos integral, son recolectadas, en azul, comenzando en el inferior y el flujo hacia arriba. (Esto es análogo a la circulación de sangre de arterias a venas.) En cada nivel de la jerarquía de la organización, los datos son agregados a través de los niveles inferiores. Estos datos proveen a los gerentes del conocimiento de funcionamiento estratégico dentro de su propia parte de la organización. En otras palabras, las evaluaciones de funcionamiento son no sólo para los gerentes de alto nivel. Cada gerente, en cada nivel, tiene las ventajas de ver el set de indicadores que ellos aplican a su propia área de responsabilidad. Ejemplo de Cuadro de Mandos Integral para los Hospitales de Ontario CANADÁ Valor añadido paciente ( Perspectiva Paciente) · Servicios de atención de salud nuevos · Acceso · Sociedades de comunidad · Medicina preventiva · Resultados clínicos · Paciente y satisfacción de familia · · · · · Valor añadido de neg ocio ( Perspectiva Estudio) Mejora de calidad Porcentaje de servicios nuevos de pacientes Eficacia de tiempo de ciclo proceso Eficacia de tiempo de ciclo estudio Tiempo para desarrollar servicios nuevos · · · · · · · · · · · · Valor añadido empleado ( Perspectiva Interna) Bienestar de empleado Desarrollo de empleado Retención de empleado Satisfacción de empleado Integración Enfocada por paciente Valor añadido de negocio ( Perspectiva Financiera) Basado por actividad de presupuesto si factible Bases de datos de coste-de-calidad Análisis sobre el valor añadido Tiempo de ciclo de organización Rendimiento de la inversión Flujo en efectivo Anulación de pleito Esquemas de ejemplo en la implantación del CMI en EE. UU. Papel y plan de acción par a la implementación del Cuadro de Mandos Integral. Cuadro de Mandos PLANIFICACIÓN Integral ESTRATEGICA FUTURO (Visi ón) Valor añadido 1. Comportamiento Vinculaci ón de 2. Desempeño Medidas : 3. percepci ón · Estructuras · Procesos RETROA LIMENTACION · Resultados · Valor CIRCULACI ÓN · costo EVALUACION Comportamiento Desempeño percepci ón AUDITORIA ANUAL REVISION PERIODICA Actividades : I. II. III. IV. Quienes Que Cuando Porque,como? Cuadro de Mandos Integral : 1. Objetivos de Cambio Comportamiento Satisfacción de médico Satisfacción de pagador de tercero Diseño multidisciplinario de sistemas Toma de decisiones Aerodinamizada Comunicaciones Aumentadas Cortesía y eficacia de tiempo Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo Conductuales (la Visión) Funcionamiento Quejas Disminuidas Empleo Aumentado de recursos apropiados Reembolsos Aumentados Percepción Ambiente eficiente y salvo que trabaja para médico y pacientes Funcionamiento eficiente y eficaz Compra de empleado - en Equipo de entrega de cuidado Tiempo de respuesta Disminuido Entendimiento Aumentado y aceptación Movimiento rápido, respetuoso por el sistema Fortalecimiento Confianza en el sistema Cultura humanitaria 2. Valor añadido (las Medidas de Éxito) Para Empleados Para Pacientes Conflicto Disminuido Conflicto Disminuido entre médico y entre médico y personal organización Previsibilidad y Consistencia en consistencia de ocasiones de empleo abastecedores de atención de salud Capacidad Mejorada Servicio sin costuras Responsabilidad y reconocimientos Intervención rápida Expectativas realistas Expectativas realistas Utilización de habilidades nuevas y capacidades Servicios disponibles Para Negocio Utilización apropiada de recursos Número Aumentado de contratos, remisiones, afiliaciones, y redes Gastos Reducidos Tiempo de respuesta Aumentado y productividad Tiempo de vuelta al servicio Disminuido; expectativas constantes Volumen Aumentado y servicios 2. Acciones que se Derivan para Vencer obstáculos: Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo obstaculos a la Integración de Servicios Enfocados por paciente y Sistemas · Proceder en un paso lento debido a miedo de pérdida de autonomía · Carencia de visión clara de integración · Carencia de responsabilidad para comportamiento y propia satisfacción de trabajo · Carencia de visión clara y expectativas QUIEN QUE CUANDO POR QUÉ Plan General Mando Visión clara de integración de sistemas El 1 de enero de 1996 La acción definitiva sigue la visión. Plan Específico Selección seria de empleados Hospital educación(entrenamiento) de cortesía; resultados incorporados en apreciaciones de funcionamiento El 1 de abril de 1996, terminación Expectativas claras acentúan la importancia del individuo Los Objetivos del CMI para este modelo Español son : Garantizar la disponibilidad de los indicadores de gestión en un entorno gráfico e intuitivo. Reducir los costes de creación mantenimiento de un escenario de gestióninterface con gráfico. Incorporar un estándar de presentación y navegació Simplificar y minimizar el esfuerzo de adecuación de una nueva herramienta. Soportar herramientas de uso común por parte de los usuarios. Red De Monitoreo Gestion para la Direccion en Chile ¿En qué consiste? Definir Misión Estrategias Factores Críticos de Éxito. Indicadores ¿Para que? Para medir el logro de objetivos en las unidades de gestión del Hospital San José Al cumplimiento de su misión. •EL TABLERO DE CONTROL Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA claves objetivos indicadores Efecto Financiero GASTO hoy metas (MUS$) Disminución del Gasto Gasto Devengado del Hospital Mensual Mantener Calidad Controlar Aplicación iniciativas (MUS$) 500 400 Bajar 50% inventario en Bodega central y otras de control Efecto en los usuarios Atención de Pacientes 0 20 Capacitación de Normas Clínicas Producción Mantener Producción Producción Por C.R. Programación Efecto en procesos internos Consumos por C. de Responsabilidad Bajas en 10% del Gasto Presupuesto por Gasto 2000 por Centro de Responsabilidad C. de Responsabilidad Ghasto 2000 Min. Bodegas perifericas -10% Estudio ABC del Gasto Formacion de Capacidades Resideño Sist. Control Registros de Gastos Puesta en Marcha Incorporación Tecnológica Sist,. Informático Cumplimiento Manuales % Implantación 20% 100% Capacitación Demostraciones utilidad INCORPORACION EN TABLERO DE CONTROL SISTEMA CONTROL DE GESTION HOSPITALARIA TABLERO GESTION MENU PRINCIPAL INGRESO DE INDICADORES GRÁFICOS TABLERO CONTROL GESTION SERVIDO R CENTRAL H.S.J. Conclusión Disminución de Gastos en $ 580 millones al 31 de Agosto. Proyección de Disminución en $ 780 millones al 31 de Diciembre. Mantenimiento de Calidad en Prestaciones Aumento de Producción. septiembre julio Unidad de Emergencia Servicio Medicina Servicio Cirugía SAP Registro Civil Pensionado Operaciones HSJ (generales) Obstetricia y Ginecología Neonatología Anatomía Patológica USUARIOS: Reclamos por Unidad de Gestión 22 25 20 15 11 8 10 5 0 CONCLUSION En GESTION, es posible enfrentar la contingencia y el largo plazo, con la medición de las variables adecuadas y parámetros CRITICOS, que alerten para una oportuna RETROALIMENTACION a la toma de decisiones. Una manera probada internacionalmente es el TABLERO DE MANDO, al implementarlo en nuestro Hospital, Hemos comprobado una resultado altamente beneficionso. Crítica al sistema público de Salud Chileno · 74% de los encuestados opina que los Hospitales públicos no están bien administrados · 38% que la principal causa es la administración, desorden en las cosas que no funcionan como debieran. · 57% señala que la atención no ha mej orado a pesar de haber triplicado los recursos · 49% se inclina a favor de mejorar la administración de hospitales y consultorios. Fuente: Encuesta CEP, Julio 2002 ANALISIS COMPARATIVO variable dependiente objetivo financiamiento Chile usuarios equidad 7% trabajador subsidio estatal España usuarios calidad aporte empleador, aporte estado Aporte trabajadores. Canadá suma usuarios calidad gobierno Estados Unidos usuarios federal,provincial, igual para todos los habitantes. calidad seguro salud, subsidios ANALISIS COMPARATIVO ENFASIS CMI Y VARIABLES PRINCIPALES principales variable independientes perspectiva Chile reducción decostos financiera España procesos e información procesos Canadá percepción usuaria usuarios Estados Unidos procesos de calidad y capacitación formació y crecimiento Finalmente a modo de apoyo a nuestras aseveraciones vertidas en el presente estudio, indicamos la conclusión de la aplicación del Cuadro de mandos integral en Canadá La :" asociación de Hospital del Ontario emitió en su Informe de Hospital ' 99,de un Cuadro Mandos Integral para Hospitales de Cuidado de Acento agudo delelOntario informe más grande y más comprensivo de su clase en Canadá. Los resultados incluyen una de las revisiones de satisfacción pacientes más grandes conducidas en Norteamérica, cubriendo a 26,000 pacientes. El informe destaca indicadores de funcionamiento específicos de hospital en cuatro áreas claves. " Considerando la complejidad del sistema de asistencia médica, el equipo de investigación cree que la aplicación del Cuadro de Ma ndos Integral es el método más beneficioso de evaluar el funcionamiento de hospital, " dice el Doctor Ross Baker, el profesor asociado con la Administración de Departamento de la salud pública, la Universidad de Toronto y el investigador experto para el pr oyecto. La experiencia norteamericana, también nos señala para queintegrar prácticas, resultados, la calidad, el valor, y gastos, las organizaciones de atención de salud deben comenzar a usar un Cuadro de Mandos Integral . Es decir, un Balanced Scorecard, que consiste en un juego de las medidas que revelan la interdependencia de la organización, sus empleados, y sus pacientes. Esto así, sirve como una perspectiva equilibrada sobre la organización para la dirección. Para usarla en el diseño, el desarrollo, el liegue, desp y la dirección el plan estratégico, compatible con los principios de la dirección de calidad total. Conclusión Final Dadas las experiencias internacionales descritas y la aplicación en Chile del Cuadro de Mandos Integral en Salud, se concluye que es factible implementar la herramienta de gestión en el ámbito público de Salud, es decir en los Hospitales. Siendo requisito esencial el liderazgo de los directivos hospitalarios. La herramienta se institucionaliza por si misma con el paso del tiempo y el uso en la gestión del Servicio. Incluso en culturas complejas como la hospitalario, especialmente en los médicos. El uso efectivo del BSC en la dirección estratégica de la gestión de hospitales, permite obtener resultados similares a los países estudiados, cumpliendo expectativas de los usuarios y de la