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MGP
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
INFORME DE TESIS :
“ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA
APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDOS
INTEGRAL ENTRE INSTITUCIONES DE
SALUD DE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS,
ESPAÑA Y CHILE”
Introducción
sobre
los
sistemas
de
control de gestión, la crisis en la salud
chilena y la reforma.
DIMENSIONES A TRATAR:
Introducción
Marco teórico
Metodología
Análisis:
•teoría del cuadro de mandos integral, su aplicación
práctica en hospitales de Canadá, EEUU, España y
Chile.
•Comparación de sistemas y resultados obtenidos con
la aplicación del cmi.
Conclusiones
Anexos
INDICADORES:
· Proceso de identificación
· Diseño de indicadores de gestión
· Evaluar la gestión administrativa y financiera
· Medición del grado de eficiencia en la gestión
· identificación de las causas más relevantes de
los problemas de gestión detectados y
mejoramiento posible para la situación
detectada.
Canadá
ØCuadro de mandos integral, en el sistema hospitalario, data
de 1997, con su aplicación a 89 entidades deOntario, con
excelentes resultados, dados por encuesta de satisfacción
usuaria de mas de 26000 pacientes.
ØEstos catalogaron bajo las cuatro perspectivas, el servicio
del sistema hospitalario, sobre el promedio,
ØA opinión de expertos en su implantación se traduce en
excelentes resultados en la herramienta de gestión
utilizada. Esto implica un mejoramiento en la calidad de
cuidados, que provee a pacientes con una amplia gama de
enfermedades y heridas y expectativas que se diferencian y
necesidades.
La evaluación organizacional requiere normas posibles de
comparar el comportamiento corriente, el funcionamiento, y la
percepción de terceros de la organización.
La visión y los datos de evaluación son los insumos para genera
una tarjeta equilibrada que une estructuras, procesos, resulta
el valor, la calidad, y gastos.
La dirección debería repasar la tarjeta equilibrada de vez en c
para evaluar y tomar la acción correctiva y preventiva sobre la
acciones planeadas que no contribuyen a la estrategia.
Los objetivos a conseguir: Disponer de una herramienta que
permita modelar los diferentes cuadros de mando asistenciale
tanto a nivel de hospital y servicio, como a nivel médico. Agiliz
mejorar la coordinación con órganos de decisión superiores.
· "Lo que han buscado Kaplan y
Norton es desarrollar una
herramienta que permita mejorar la
implementación de la estrategia de
una organización", "Lo que primero
dicen es: dame un plan, y luego ellos
dicen cómo llevan esto a la práctica".
· "desagregación"
· El Balanced Scorecard
· Sistemas de business intelligence
(literalmente, inteligencia de negocio
que sirven para capturar la informaci
precisa desde las distintas áreas de la
empresa y transformarlas en un facto
que ayude a tomar las mejores
decisiones".
·
Interfaces para capturar los datos qu
van a alimentar el Balanced Scorecar
1
FLUJOS DE INFORMACIÓN SOBRE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
NIVEL DE DEFINICIÓN
EQUILIBRADA DE
METAS ESTRATEGICAS
METRICO Y
BLANCOS
DIRECCION
TOMA DE
DECISIONES
ESTRATEGICAS
Planificación
Estratégica
DIRECCION
NIVEL DE DEFI NICIÓN
EQUILIBRADA DE
ANALISIS DE LA
INFORMACIÓN Y
EVALUACIÓN.
DIRECCION
CION
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
O
DEPARTAMEN
O
TOO
UNIDADES
UNIDADES
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
NTOO
O
UNIDADES
UNIDADES
UNIDADES
UNIDADES
DEPARTAMENTO
O DEPARTAMEN
O
TO
UNIDADES
UNIDADES
UNIDADES
NIDADES
The Balance Scorecard Intitute and The US Fundatión for Perfomance Measurement, 2002, Internet.
Los objetivos estratégicos de alto nivel, el set de indicadores y
objetivos están en rojo, y ellos fluyen desde la dirección hacia abajo
(planificación estratégica). Las medidas de los indicadores del
cuadro de mandos integral, son recolectadas, en azul, comenzando
en el inferior y el flujo hacia arriba.
(Esto es análogo a la circulación
de sangre de arterias a venas.)
En cada nivel de la jerarquía de la organización, los datos son
agregados a través de los niveles inferiores.
Estos datos proveen a los gerentes del conocimiento de
funcionamiento estratégico dentro de su propia parte de la
organización. En otras palabras, las evaluaciones de funcionamiento
son no sólo para los gerentes de alto nivel.
Cada gerente, en cada nivel, tiene las ventajas de ver el set de
indicadores que ellos aplican a su propia área de responsabilidad.
Ejemplo de Cuadro de Mandos Integral para los Hospitales de Ontario
CANADÁ
Valor añadido paciente
( Perspectiva Paciente)
· Servicios de atención de salud
nuevos
· Acceso
· Sociedades de comunidad
· Medicina preventiva
· Resultados clínicos
· Paciente y satisfacción de familia
·
·
·
·
·
Valor añadido de neg
ocio
( Perspectiva Estudio)
Mejora de calidad
Porcentaje de servicios nuevos de
pacientes
Eficacia de tiempo de ciclo proceso
Eficacia de tiempo de ciclo estudio
Tiempo para desarrollar servicios
nuevos
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Valor añadido empleado
( Perspectiva Interna)
Bienestar de empleado
Desarrollo de empleado
Retención de empleado
Satisfacción de empleado
Integración Enfocada por paciente
Valor añadido de negocio
( Perspectiva Financiera)
Basado por actividad de presupuesto
si factible
Bases de datos de coste-de-calidad
Análisis sobre el valor añadido
Tiempo de ciclo de organización
Rendimiento de la inversión
Flujo en efectivo
Anulación de pleito
Esquemas de ejemplo en la implantación del CMI en EE. UU.
Papel y plan de acción par
a la implementación del Cuadro de Mandos
Integral.
Cuadro de Mandos
PLANIFICACIÓN
Integral
ESTRATEGICA
FUTURO (Visi
ón)
Valor añadido
1. Comportamiento
Vinculaci
ón de
2. Desempeño
Medidas
:
3. percepci
ón
· Estructuras
· Procesos
RETROA LIMENTACION
· Resultados
· Valor
CIRCULACI
ÓN
· costo
EVALUACION
Comportamiento
Desempeño
percepci
ón
AUDITORIA ANUAL
REVISION
PERIODICA
Actividades
:
I.
II.
III.
IV.
Quienes
Que
Cuando
Porque,como?
Cuadro de Mandos Integral :
1. Objetivos de Cambio
Comportamiento
Satisfacción de
médico
Satisfacción de
pagador de tercero
Diseño
multidisciplinario de
sistemas
Toma de decisiones
Aerodinamizada
Comunicaciones
Aumentadas
Cortesía y eficacia de
tiempo
Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo
Conductuales (la Visión)
Funcionamiento
Quejas Disminuidas
Empleo Aumentado
de recursos
apropiados
Reembolsos
Aumentados
Percepción
Ambiente eficiente y
salvo que trabaja
para médico y
pacientes
Funcionamiento
eficiente y eficaz
Compra de empleado
- en
Equipo de entrega de
cuidado
Tiempo de respuesta
Disminuido
Entendimiento
Aumentado y
aceptación
Movimiento rápido,
respetuoso por el
sistema
Fortalecimiento
Confianza en el
sistema
Cultura humanitaria
2. Valor añadido (las Medidas de Éxito)
Para Empleados
Para Pacientes
Conflicto Disminuido
Conflicto Disminuido
entre médico y
entre médico y
personal
organización
Previsibilidad y
Consistencia en
consistencia de
ocasiones de empleo
abastecedores de
atención de salud
Capacidad Mejorada
Servicio sin costuras
Responsabilidad y
reconocimientos
Intervención rápida
Expectativas realistas
Expectativas realistas
Utilización de
habilidades nuevas y
capacidades
Servicios disponibles
Para Negocio
Utilización apropiada
de recursos
Número Aumentado
de contratos,
remisiones,
afiliaciones, y redes
Gastos Reducidos
Tiempo de respuesta
Aumentado y
productividad
Tiempo de vuelta al
servicio Disminuido;
expectativas
constantes
Volumen Aumentado
y servicios
2. Acciones que se Derivan para Vencer obstáculos: Dirección de Proceso
en Hospital de Lorenzo
obstaculos a la Integración de Servicios Enfocados por paciente y
Sistemas
· Proceder en un paso lento debido a miedo de pérdida de autonomía
· Carencia de visión clara de integración
· Carencia de responsabilidad para comportamiento y propia
satisfacción de trabajo
· Carencia de visión clara y expectativas
QUIEN
QUE
CUANDO
POR QUÉ
Plan General
Mando
Visión clara de
integración de
sistemas
El 1 de enero de
1996
La acción
definitiva sigue la
visión.
Plan Específico
Selección seria de empleados
Hospital educación(entrenamiento) de cortesía;
resultados incorporados en apreciaciones de
funcionamiento
El 1 de abril de 1996, terminación
Expectativas claras acentúan la importancia del
individuo
Los Objetivos del CMI para este modelo Español
son :
Garantizar la disponibilidad de los indicadores de gestión en
un entorno gráfico e intuitivo. Reducir los costes de creación
mantenimiento de un escenario de gestióninterface
con
gráfico. Incorporar un estándar de presentación y navegació
Simplificar y minimizar el esfuerzo de adecuación de una
nueva herramienta. Soportar herramientas de uso común por
parte de los usuarios.
Red De Monitoreo Gestion para
la Direccion en Chile
¿En qué consiste?
 Definir Misión
 Estrategias
 Factores Críticos
de Éxito.
 Indicadores
¿Para que?
 Para medir el logro
de objetivos en las
unidades de gestión
del Hospital San
José
 Al cumplimiento de
su misión.
•EL TABLERO DE CONTROL Y LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
claves
objetivos
indicadores
Efecto Financiero
GASTO
hoy
metas
(MUS$)
Disminución del Gasto
Gasto Devengado
del Hospital
Mensual
Mantener Calidad
Controlar Aplicación
iniciativas
(MUS$)
500
400 Bajar 50% inventario en
Bodega central y otras de control
Efecto en los usuarios
Atención de Pacientes
0
20 Capacitación
de Normas Clínicas
Producción
Mantener Producción
Producción Por C.R.
Programación
Efecto en procesos internos
Consumos por C. de Responsabilidad
Bajas en 10% del Gasto
Presupuesto por
Gasto 2000
por Centro de Responsabilidad
C. de Responsabilidad
Ghasto 2000 Min. Bodegas perifericas
-10% Estudio ABC del Gasto
Formacion de Capacidades
Resideño Sist. Control
Registros de Gastos
Puesta en Marcha
Incorporación Tecnológica
Sist,. Informático
Cumplimiento Manuales
% Implantación
20%
100% Capacitación
Demostraciones utilidad
INCORPORACION EN TABLERO DE CONTROL SISTEMA
CONTROL DE GESTION HOSPITALARIA
TABLERO
GESTION
MENU
PRINCIPAL
INGRESO DE
INDICADORES
GRÁFICOS
TABLERO
CONTROL
GESTION
SERVIDO
R
CENTRAL
H.S.J.
Conclusión
 Disminución de Gastos en $ 580
millones al 31 de Agosto.
 Proyección de Disminución en $ 780
millones al 31 de Diciembre.
 Mantenimiento de Calidad en
Prestaciones
 Aumento de Producción.
septiembre
julio
Unidad de Emergencia
Servicio Medicina
Servicio Cirugía
SAP
Registro Civil
Pensionado
Operaciones
HSJ (generales)
Obstetricia y
Ginecología
Neonatología
Anatomía Patológica
USUARIOS: Reclamos por Unidad de Gestión
22
25
20
15
11
8
10
5
0
CONCLUSION
En GESTION, es posible enfrentar la
contingencia y el largo plazo, con la
medición de las variables adecuadas y
parámetros CRITICOS, que alerten para
una oportuna RETROALIMENTACION a la
toma de decisiones. Una manera probada
internacionalmente es el TABLERO DE
MANDO, al implementarlo en nuestro
Hospital,
Hemos comprobado una resultado altamente
beneficionso.
Crítica al sistema público
de Salud Chileno
· 74% de los encuestados opina que los Hospitales
públicos no están bien administrados
· 38% que la principal causa es la administración,
desorden en las cosas que no funcionan como debieran.
· 57% señala que la atención no ha mej orado a pesar de
haber triplicado los recursos
· 49% se inclina a favor de mejorar la administración de
hospitales y consultorios.
Fuente: Encuesta CEP, Julio 2002
ANALISIS
COMPARATIVO
variable dependiente
objetivo
financiamiento
Chile
usuarios
equidad
7% trabajador subsidio estatal
España
usuarios
calidad
aporte empleador, aporte estado
Aporte trabajadores.
Canadá
suma
usuarios
calidad
gobierno
Estados Unidos
usuarios
federal,provincial,
igual para todos los habitantes.
calidad
seguro salud, subsidios
ANALISIS COMPARATIVO ENFASIS
CMI Y VARIABLES PRINCIPALES
principales variable independientes
perspectiva
Chile
reducción decostos
financiera
España
procesos e información
procesos
Canadá
percepción usuaria
usuarios
Estados Unidos procesos de calidad y capacitación
formació
y crecimiento
Finalmente a modo de apoyo a nuestras aseveraciones vertidas en el presente estudio,
indicamos la conclusión de la aplicación del Cuadro de mandos integral en Canadá
La
:"
asociación de Hospital del Ontario emitió en su Informe de Hospital ' 99,de
un Cuadro
Mandos Integral para Hospitales de Cuidado de Acento agudo delelOntario
informe más grande y más comprensivo de su clase en Canadá. Los resultados incluyen una de
las revisiones de satisfacción pacientes más grandes conducidas en Norteamérica,
cubriendo a 26,000 pacientes. El informe destaca indicadores de funcionamiento
específicos de hospital en cuatro áreas claves. " Considerando la complejidad del
sistema de asistencia médica, el equipo de investigación cree que la aplicación
del Cuadro de Ma ndos Integral es el método más beneficioso de evaluar el
funcionamiento de hospital,
" dice el Doctor Ross Baker, el profesor asociado con la
Administración de Departamento de la salud pública, la Universidad de Toronto y el
investigador experto para el pr
oyecto.
La experiencia norteamericana, también nos señala
para
queintegrar
prácticas, resultados, la calidad, el valor, y gastos, las
organizaciones de atención de salud deben comenzar a usar un
Cuadro de Mandos Integral
. Es decir, un Balanced Scorecard, que
consiste en un juego de las medidas que revelan la interdependencia de la
organización, sus empleados, y sus pacientes. Esto así, sirve como una
perspectiva equilibrada sobre la organización para la dirección. Para usarla
en el diseño, el desarrollo, el liegue,
desp y la dirección el plan estratégico,
compatible con los principios de la dirección de calidad total.
Conclusión Final
Dadas las experiencias internacionales descritas y la
aplicación en Chile del Cuadro de Mandos Integral en
Salud, se concluye que es factible implementar la
herramienta de gestión en el ámbito público de
Salud, es decir en los Hospitales.
Siendo requisito esencial el liderazgo de los
directivos hospitalarios. La herramienta se
institucionaliza por si misma con el paso del tiempo y
el uso en la gestión del Servicio. Incluso en culturas
complejas como la hospitalario, especialmente en los
médicos.
El uso efectivo del BSC en la dirección estratégica
de la gestión de hospitales, permite obtener
resultados similares a los países estudiados,
cumpliendo expectativas de los usuarios y de la