Download Estrategias de marketing a lo largo del ciclo de vida del producto

Estrategias de marketing
Rodrigo Ahumada
Estrategia de diferenciación y
posicionamiento
• La estrategia de diferenciación y posicionamiento debe cambiar
conforme se modifican el producto, el mercado y los competidores
a lo largo del ciclo de vida del producto
1. Los productos tienen una vida limitada.
2. Las ventas de un producto atraviesan distintas fases, y cada una
de ellas presenta diferentes desafíos, oportunidades y problemas
para el vendedor.
3. Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes fases del
ciclo de vida del producto
4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing,
financieras,de producción, de compras y de personal en cada
una de las fases desu ciclo de vida.
Las estrategias del líder
• La empresa “líder” en un producto mercado es aquella dominante
y es reconocida como tal por sus competidores
• El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas
rivales se esfuerzan por atacar, imitar o evitar.
• La estrategia más natural que pone en relieve la
responsabilidad del líder es la desarrollar la demanda global,
intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de
promover nuevos usos de los productos existentes o también
de aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de
consumo.
Estrategia defensiva
• Proteger la cuota de mercado observando y cuidando la acción de
los competidores más peligrosos
1. La evolución y el avance tecnológico con el fin de desanimar a la
competencia
2. La consolidación del mercado gracias a una distribución intensa y
una política de gama que procure cubrir todos los segmentos.
3. La confrontación, es decir, el enfrentamiento directo mediante
la guerra de precios o mediante la lucha publicitaria
Principio defensivo 1
• La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse uno mismo.
• Uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que
hagan obsoletos a los existentes.
• Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que uno fijo
• Es mejor arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que otro lo haga.
• El ataque a uno mismo quizá signifique sacrificar las ganancias a corto
plazo; sin embargo esto tiene un beneficio fundamental. Protege la
participación en el mercado, el arma esencial en cualquier batalla de
Marketing
Principio defensivo 2
• Los movimientos enérgicos de la competencia deberán ser
bloqueados siempre.
• La mayoría de las empresas tienen sólo una oportunidad de
triunfar, en cambio los líderes tienen dos.
• Si un líder pierde la posibilidad de atacarse asi mismo, tiene la
oportunidad de recuperarse copiando el movimiento de la
competencia.
Principio defensivo 3
• ¿Cómo reaccionan casi todas las compañías cuando una de sus
principales sucursales es agredida por un ataque de precios?
• Esperando y viendo sí éste afecta las ventas, esperar y ver si
el competidor puede mantenerse comprometido
financieramente a largo plazo, y esperar si los clientes
regresan después de probar la alternativa de los precios
bajos.
• La filo Sofía de “vive y deja vivir no encaja en muchos casos”
Principio defensivo 4
• Otra estrategia eficaz para los líderes es mantener “algo en
reserva”.
• Mientras que un atacante debe arriesgar el todo por el todo, no
siempre es aconsejable que el Líder gaste todo el dinero
disponible en operaciones de Marketing. Conviene sólo utilizar lo
necesario para mantener a la competencia bajo control
• Hay que mantener el resto como una reserva. En caso que la
competencia atacará con una oferta especialmente atractiva.
Las estrategias de retador
• La empresa que no domina un producto mercado puede elegir,
bien atacar al líder y ser su “retador”, o adoptar un
comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones
tomadas por la empresa dominante.
• Las estrategias del retador son estrategias agresivas cuyo objetivo
declarado es ocupar el lugar del líder.
• Dos problemas claves tiene el retador:
a) La elección del campo de batalla
b) La evaluación de su capacidad de reacción
La elección del campo de batalla
• El ataque frontal consiste en oponerse directamente al
competidor utilizando las mismas armas que él, sin buscar
atacarle particularmente en sus puntos débiles.
• “donde no es posible superioridad absoluta, hay que producir una
relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que
se tiene”
• Los líderes deben librar una lucha a la defensiva no a la ofensiva
Principio ofensivo 1
• La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder.
• Casi todas las empresas se comportan como niños quieren hacerlo todo ellas
mismas” su reacción inmediata a un problema de Marketing es revisarse por
completo. Considerar su propias fuerzas de venta precios y distribución, de ahí que
casi todas terminen hablando y actuando como si fueran líder.
• Lo que debe hacer una compañía 2 o 3 es orientarse a lo que hace el líder: el
producto del líder, la fuerza de venta, lo precios y la distribución.
• No basta con triunfar; otras deben fracasar
• Nunca hay que olvidar que la guerra de Marketing es un ejercicio mental y que el
campo de batalla es la mente humana.
Principio ofensivo 2
• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo
• No atacarlo en el punto de débil por que no es de gran
importancia.
• Avis vs Hertz
Principio ofensivo 3
• El ataque deberá lanzarse sobre un frente tan estrecho como sea
posible.
• Atacar preferentemente con un solo producto “la línea completa
es sólo un lujo que pueden darse los líderes.
• La lucha ofensiva deberá emprenderse con líneas reducidas, con
productos individuales tan limitados como sea posible.
La suerte favorece al defensor
• David no sale a diario a matar a Goliat. La lucha ofensiva no es una tarea
fácil.
• Las estadísticas demuestran que casi todos los ataques tienden a fracasar.
En un estudio realizado a 600 compañías en un periodo de dos años, se
encontró que el 20% de ellas logro un incremento del 2%. Es decir cuatro de
cada cinco compañías obtuvieron incrementos insignificantes o de hecho
perdieron terreno.
• Es evidente uqe la guerra ofensiva es un juego sólo para los ejecutivos de
Marketing decididos e ingeniosos, pero se pueden incrementar las
posibilidades de éxito a través de un análisis cuidadoso de las fortalezas del
líder.
La debilidad de la fuerza
• Aquiles tenia un tendón que lo llevo a la ruina.
• Cuando una compañía aumenta su participación en el mercado
más alla de un cierto límite, se vuelve más débil, no más fuerte.
• La participación de un 60, 70 o 80% aparenta una fuerza
tremenda; no obstante algunas veces significa vulnerabilidad, si
puede hallar la debilidad inherente a su fuerza.
Las estrategias del flanqueador
• Los ataques laterales dirigen sus esfuerzos a oponerse al líder en
una u otra dimensión estratégica en las cuáles el competidor es
débil o esta mal preparado.
• Un ataque lateral puede dirigirse, por ejemplo, hacia una región o
red de distribución o un segmento de mercado donde su producto
esta menos adaptado.
Principio de flanqueo 1
• Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse: dentro de
un área que no esté en disputa.
• El producto debe poseer cierto elemento de novedad o
exclusividad, para que el cliente lo ubique en una nueva categoría
• Para lanzar un verdadero ataque de flanqueo debe ser el primero
en atacar el segmento.
Principio de flanqueo 2
• La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante en el
plan.
• Los movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente
inesperados.
• Desafortunadamente los ataques por los flancos se ven socavados
por acciones en mercados de prueba y por el exceso de
investigación, lo que pone de sobreaviso a la competencia
Principio de flanqueo 3
• La persecución es tan importante como el ataque mismo.
• Este es el principio de “Machacar”
• Sin embargo, son demasiadas las compañías que desisten después
de haber estado al frente. Una vez que alcanzan sus objetivos de
Marketing, orientan sus recursos hacia otros objetivos
• Refuerza el éxito, abandona el fracaso.
• El mejor momento para labrar una posición fuerte es al principio,
cuando el producto es nuevo y excitante y la competencia es
escasa o está intimidada.
Factores para un flanqueo exitoso
• El flanqueo no es para tímidos o caustos.
• Los gerentes de marketing con espíritu de investigación lo
consideran particularmente difícil.
• Un buen movimiento de flanqueo es quel que afecta
sustancialmente los gustos disponibles.
• Un flanquedor a menudo requiere la cooperación del líder de la
industria para alcanzar el éxito.
Las estrategias del seguidor
• El seguidor es el competidor que no disponiendo más que de una
cuota de mercado reducida, adapta un comportamiento
adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas
por la competencia.
• Estas empresas persiguen un objetivo de “coexistencia pacífica” y
de reparto consciente del mercado, alineando su actitud a la del
líder reconocido del mercado.
• No quiere decir que no tengan una estrategia competitiva, todo lo
contrario.
Las estrategias del especialista o guerrillero
• El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de
león
• La clave es la especialización en su nicho de mercado
• El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa,
nosotros merodeamos. El enemigo se cansa, nosotros atacamos. El
enemigo retrocede, nosotros acosamos.
Principio de guerrilla 1
• Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeño para
defenderlo.
• Hay que tratar de convertirse en un pez grande dentro de un
estanque pequeño.
• Caso Rolls Royce
Principio de guerrilla 2
• No importa cuanto éxito se logre, nunca hay que actuar como el
líder
• Debe poseer una organización reducida no sólo es un táctica para
poner un porcentaje mayor de la fuerza en la batalla misma,
también mejora asombrosamente la “rapidez” de una guerrilla
para responder a los cambios del mercado.
• La toma de decisiones rapidas aprovechando su tamaño, para
poder competir con las grandes empresas.
Principio de guerrilla 3
• Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia de
último minuto.
• Una guerrilla puede adoptar una posición nueva sin el trauma y la
tensión interna que experiementa una compañía grande