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Tema 5: Utilidad de la segmentación de mercados en la formulación de estrategias competitivas
TEMA 5: UTILIDAD DE LA SEGMENTACION DE
MERCADOS EN LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
1. INTRODUCCION
Dentro de la planificación de una empresa, un paso importante es definir la
estrategia competitiva. Cuál o cuáles son las estrategias más adecuadas
dependerá de las señales que los competidores estén dando. Pero, ¿qué tipos
de estrategias hay? ¿Cuál es la más conveniente?
Antes de decidir cuál es la mejor estrategia para una empresa es
importante conocer sus capacidades, realizando un análisis interno, del
entorno y de los consumidores. Para este último análisis necesitaremos
seleccionar correctamente el mercado que determinará, al mismo tiempo, la
utilización de una u otra estrategia aplicada a cada segmento.
Un mercado no es un todo homogéneo. Está compuesto por cientos, miles
e incluso millones de individuos, empresas u organizaciones que son diferentes
los unos de los otros en función de su ubicación, nivel socioeconómico, cultura,
preferencias de compra, estilo, personalidad, capacidad de compra, etc.
Todo esta "diversidad", hace casi imposible la implementación de un
esfuerzo de marketing hacia todo el mercado, por dos razones fundamentales:
Primero, el elevado costo que esto implicaría y segundo, porque no lograría
obtener el resultado deseado como para que sea rentable.
Por esos motivos, surge la imperiosa necesidad de dividir el mercado en
grupos cuyos integrantes tengan ciertas características que los asemejen y
permitan a la empresa diseñar e implementar una mezcla de marketing para
todo el grupo, pero a un costo mucho menor y con resultados más
satisfactorios que si lo hicieran para todo el mercado.
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A la tarea de dividir el mercado en grupos con características homogéneas,
se le conoce con el nombre de "segmentación del mercado"; el cual, se
constituye en una herramienta estratégica del marketing para dirigir con mayor
precisión los esfuerzos, además de optimizar los recursos y lograr mejores
resultados.
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2. DEFINICION DE ESTRATEGIA, DE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y DE
SEGMENTACION DE MERCADOS
 Definición de estrategia: estrategia es un plan de acción diseñado de
acuerdo a objetivos específicos.
 Utilidad de la estrategia:
o Cuestionar el hoy.
o Enfrentar el largo plazo.
o Pensar
sobre
los
diferentes
entornos
(búsqueda
de
oportunidades).
o Anticipar el cambio.
 Principios de cualquier estrategia:
o Traducir la estrategia a términos operativos.
o Alinear la organización para crear sinergias.
o Hacer de la estrategia el trabajo diario de todos.
o Hacer de la estrategia un proceso continuo y liderazgo ejecutivo
para movilizar el cambio.
o Compromete recursos (financieros, humanos, tiempo).
 Definición de estrategia competitiva: aquella estrategia que supone una
acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a
la competencia, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio
de las empresas competidoras del sector en el que opera (ventaja competitiva
sostenible).
 Definición de segmentación: El concepto de segmentación de mercados se
define como aquel proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos
(y heterogéneos entre sí) con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial
diferenciada para cada uno de ellos que permita satisfacer de forma más
efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
Kotler: “identificar y analizar el perfil de los distintos grupos de consumidores a
los que puede interesar un determinado producto u oferta empresarial”
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 Según esto, entendemos:

Que los consumidores son diferentes en sus necesidades y características
socioeconómicas y demográficas.

Que el mercado no es homogéneo (grupos diferentes).

La segmentación trata de dividir el mercado de acuerdo a diversos criterios
(variables de segmentación: geográficas, socio-demográficas,…).

En marketing, la segmentación aplicada a las estrategias nos permite
diseñar estrategias adaptadas a los segmentos de mercado a los que se
dirige la acción comercial.
Para que la segmentación del mercado sea efectiva se deben cumplir una
serie de requisitos. Es necesario que los segmentos sean:
 Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su
potencial de compra medible.
 Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser
efectivamente
alcanzados y servidos.
 Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga
rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo
que
merezca
la
pena
tratar
con
un
programa
específico.
 Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus
comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta
debe
ser
distinta
para
justificar
una
estrategia
diferenciada.
 Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que
considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos
segmentos.
 Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir
defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia
competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y
en la posibilidad de defender los segmentos más rentables del mercado.
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Beneficios de la Segmentación del Mercado:
La segmentación del mercado ofrece los siguientes beneficios a las
empresas que la practican:

Muestran una congruencia con el concepto de marketing al orientar sus
productos, precios, promoción y canales de distribución hacia los
clientes.

Focalizar mejor la estrategia de marketing. Aprovechan mejor sus
recursos de marketing al enfocarlos hacia segmentos realmente
potenciales para la empresa.

Compiten más eficazmente en determinados segmentos donde puede
desplegar sus fortalezas.

Sus esfuerzos de marketing no se diluyen en segmentos sin potencial,
de esta manera, pueden ser mejor empleados en aquellos segmentos
que posean un mayor potencial.

Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor
adaptados a sus necesidades o deseos.

Aumentar las posibilidades de crecer rápidamente en segmentos del
mercado sin competidores.
Objetivos de la segmentación en general:
El principal objetivo es: tratar de adaptar la oferta a las necesidades
concretas de la demanda. Aunque también pretendemos:

Ampliar el conocimiento de nuestro par producto-mercado.

Seleccionar las diferentes estrategias (capacidad, precio, diferenciación,
reposicionamiento, comunicación…).
Objetivos de la segmentación aplicada a las estrategias competitivas:

Mejor conocimiento de la estructura (segmentación) de nuestro público
objetivo y su situación respecto a la competencia (DAFO).
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
Segmentar como búsqueda de posibles “nichos de mercado” que no
haya cubierto la competencia.

La segmentación para concentrarnos en uno o varios segmentos en los
que se tiene ventaja competitiva (basada en los costes y obtención de
economías de escala, o basada en la diferenciación), si bien esto
supone un riesgo.
3. TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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Los análisis de la competitividad han permitido evaluar la importancia de la
ventaja competitiva detectada en relación a los competidores más peligrosos e
identificar sus comportamientos competitivos.
Kotler establece
una
distinción entre cuatro tipos de estrategias
competitivas. Esta tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado
mantenida y distingue las siguientes estrategias: estrategias del líder, del
retador, del seguidor y del especialista.
3.1. ESTRATEGIAS DEL LIDER
La empresa “líder” en un producto mercado es aquella que ocupa la
posición dominante y es reconocida como tal por sus competidores.
a) Desarrollo de la demanda primaria (demanda global): Con esta
estrategia la empresa líder amplía el mercado de referencia, lo que será
beneficioso para el conjunto de los competidores existentes, si bien el líder se
beneficia más que la competencia.
La segmentación se aplicará para conseguir:

Descubrir nuevos usuarios del producto (ej: champú Johnson para las
madres).

Promover nuevos usos de los productos existentes (ej: Cola Cao para
postres).

Aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo.
b) Estrategia defensiva (proteger la cuota de mercado de la amenaza de los
competidores más próximos): Es una estrategia adoptada por la empresa
innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por competidores
imitadores. Este ha sido el caso de IBM ,de Danone…
Se trata de estudiar la segmentación de la competencia para atacarla en aquel
segmento/s en el que muestre una mayor debilidad competitiva
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
Consolidación del mercado gracias a una distribución intensiva, al
control de los canales de distribución, o a una política de gama que
procure cubrir todos los segmentos.

Innovación y avance tecnológico con el fin de desanimar a la
competencia.

Enfrentamiento directo: guerra de precios o lucha publicitaria (ej: CocaCola y Pepsi; Kodak y Polaroid).
c) Estrategia ofensiva (expansión de la cuota de mercado a costa de la de los
competidores):
Objetivos:

Beneficiarse al máximo del efecto experiencia (ej: fabricar pan 
pasteles).

Mejorar la rentabilidad.
Se pueden llevar a cabo dos tipos de acciones:

Suma de nuevos criterios de segmentación a los ya existentes hasta el
momento con el fin de ampliar el público objetivo de cada estrato
(ampliación de los segmentos).

Suma de nuevos segmentos a los ya existentes, mediante la utilización
de nuevos criterios (creación de segmentos).
d) Estrategia de desmarketing:

Reducción de la cuota de mercado de la empresa líder con el fin de
evitar acusaciones de monopolio o de cuasi monopolio.

Posibilidades:
o Práctica de los principios del “desmarketing”, con el fin de reducir
el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medio de
aumentos de precio, de una disminución de los servicios
ofrecidos y de los esfuerzos de publicidad y de promoción.
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o Diversificación hacia productos mercados diferentes de aquellos
en los que la empresa detenta una posición dominante.
o Marketing circular o de relaciones exteriores, cuyo objetivo es
valorar el papel social de la empresa frente a sus diferentes
públicos (ej: política de precios de la gran distribución en Bélgica
para contribuir a la lucha contra la inflación).
3.2. ESTRATEGIAS DEL RETADOR
Estrategia llevada a cabo por una empresa que no posee la mayor cuota
de mercado con el objetivo de llegar a ocupar la posición del líder, por lo cual
decide atacar.
Los dos problemas clave a los cuales se enfrenta el retador son: a)
elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar al líder, y b)
evaluación de la capacidad de reacción y de defensa del competidor.
a) En cuanto a la elección del campo de batalla, se puede actuar en cinco
frentes:

Ataque frontal: oponerse directamente al competidor utilizando las
mismas armas que él y dirigiéndose a sus puntos fuertes. Exige una
relación de fuerzas muy superior en el atacante para tener éxito.

Ataque lateral (flancos): oponerse al líder en una u otra dimensión
estratégica en las cuales el competidor es débil o está mal preparado..

Ataque
envolvente
(rodeo):
lanzado
en
múltiples
frentes
simultáneamente.

Ataque en “bypass”: acometido a otros mercados para poder superar al
competidor (por tecnología…).

Ataque de guerrilla: dirigido de forma intermitente a zonas no muy
amplias y múltiples.
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b) Una evaluación correcta de la capacidad de reacción y de defensa del
competidor dominante es indispensable antes de emprender una maniobra
ofensiva.
3.3. ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR
El seguidor tratará de copiar al líder buscando una coexistencia pacífica.
Este tipo de comportamiento se observa principalmente en empresas en
oligopolios, con cuotas de mercado reducidas pero rentables. En estas
circunstancias las posibilidades de diferenciación son escasas y las
elasticidades cruzadas respecto al precio muy elevadas, de tal forma que
ningún competidor tiene interés en iniciar una lucha competitiva que pueda ser
desfavorable para el conjunto de las empresas existentes.
Existen tres tipos de seguidores:

Clónico: copia todo del líder (producto, color, diseño, envase,
publicidad…) frecuentemente de forma ilegal.

Imitador: copia sólo algunos aspectos. Es más prudente; se preocupará
de qué asuntos están más defendidos legalmente.

Adaptado: adapta y a veces mejora los productos del líder (aportan algo,
y a veces se negocia con ellos).
Las empresas de baja cuota de
mercado pueden remontar la
desventaja del tamaño y obtener resultados a veces superiores a los de los
competidores dominantes. Cuatro características principales en las estrategias
implantadas por las empresas rentables de escasa participación en el mercado
serían:

Segmentar el mercado de manera creativa y eficaz: limitarse a un cierto
número de segmentos donde sus competencias distintivas serán mejor
valoradas y donde la empresa tenga mayores probabilidades de no
coincidir con los competidores dominantes.
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
Utilizar eficazmente la I+D. Las empresas de baja cuota de mercado no
pueden luchar con grandes empresas en este campo. Hay que
orientarse a la mejora de los procedimientos que tratan de reducir los
costes.

Pensar en pequeño. Las empresas rentables se contentan con su
pequeño tamaño y ponen el acento en el beneficio, más que en el
crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la
especialización más que en la diversificación.

La fuerza del directivo. Más que la simple formulación y comunicación
de una estrategia adaptada se trata de llegar a una implicación real en la
actividad cotidiana y concreta de la empresa. El director de la empresa
debe preocuparse por adoptar una estrategia de desarrollo que no
suscite represalias por parte del líder.
3.4. ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA EN NICHOS
La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y
no por la totalidad del mercado. Se busca el liderazgo de una pequeña parte
del mercado (hueco o nicho) concentrando sus recursos, es decir, la
especialización en un nicho .existen empresas que con pequeñas cuotas del
mercado total pueden ser muy rentables por medio de una inteligente
especialización en nichos. Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer
cinco características:

Representar un potencial de beneficio suficiente. Ser suficientemente
grande y rentable para la empresa.

Tener un potencial de crecimiento.

Ser poco o nada atractivo para la competencia.

Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa y requerir
recursos que puedan ser atendidos por la empresa.

Poseer una barrera de entrada defendible (ej: crear la fidelidad del
cliente).
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El punto clave es descubrir la característica o el criterio a partir del cual
construir la especialización. Este criterio puede referirse a una característica
técnica del producto, a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento
del esfuerzo de marketing.
Algunos de los roles que pueden asumir los especialistas en nichos:

Especialista en consumidores finales. Ej: un bufete de abogados se
especializa en el área criminal, civil, empresarial,…

Especialista en consumidores en función de su tamaño. La empresa
concentra su venta a los pequeños, medianos o grandes consumidores.

Especialista en un consumidor concreto: la empresa se limita a vender a
uno o, a lo sumo a unos pocos clientes. Muchas empresas venden la
totalidad de su producción a una sola empresa como por ejemplo
General Motors

Especialista en una zona geográfica: la empresa vende sus productos
tan sólo en una determinada localidad región o área
Recomendaciones:
El propósito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa
u organización una guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran
los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planificación
estratégica a nivel de negocios.
Ahora, durante la etapa de planificación, específicamente durante la
selección y elaboración de las estrategias de mercado, es preciso realizar un
análisis cuidadoso de las características de la empresa u organización, sus
variables de Marketing, el mercado meta en el que realizará la oferta y las
características de los competidores con la finalidad de elegir la o las
estrategias más adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un
estudio del entorno (tanto externo como interno) de la empresa u organización
antes de tomar una decisión acerca de las estrategias de mercado que se van
a implementar.
Luego, durante la etapa de implementación de las estrategias que han sido
planificadas, es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos
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que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se
mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la
situación actual. Por ejemplo: En el caso de que una empresa (que ocupa el
segundo lugar en participación del mercado) se proponga ser el líder,
necesitará implementar una estrategia de retador de mercado mediante un
ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue,
necesitará cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de
liderazgo, para afianzar su posición y alejarse de sus seguidores.
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CONCLUSIONES
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el
núcleo del mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los
diferentes grupos poblacionales, sus características distintivas y sus deseos
específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas,
buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo
más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y
diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de
estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad
genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en términos
técnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos
tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que
las tecnologías están cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de
consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface
y cómo se les satisface. La orientación al mercado precisa analizar los
productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado
se define por un grupo poblacional, una función del producto y una tecnología.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que
puede ofertar a distintos grupos de consumidores. Aunque las estrategias
definidas por Kotler abarcan la mayor parte de las posibilidades de planificar
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una empresa de manera que sea competitiva y pueda mantenerse en el
mercado con unas expectativas de crecimiento adecuadas, no hay que olvidar
que cada empresa actuará según el procedimiento que considere más idóneo
para el logro de sus objetivos específicos. La tipología planteada es totalmente
correcta pero depende de los directivos de la empresa el llevar a cabo estas u
otras. Se puede dar el caso de adoptar las estrategias de manera literal, mixta
o seleccionar otro tipo de estrategia diferenciada de las mencionadas; en ello
influyen factores como la situación del entorno y su perspectiva futura, la
situación de la empresa y la influencia de ciertos agentes económicos sobre el
futuro inmediato de la misma, la segmentación del mercado al que nos
dirigimos y el posicionamiento de los productos de la empresa o de la
competencia, etc.
En definitiva,
cada empresa desarrollará aquella estrategia que
considere que le proporcionará mayor capacidad para la consecución de sus
objetivos.
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BIBLIOGRAFÍA
-. “Marketing estratégico”; Lambin, Jean-Jacques; Ed. Mc Graw Hill, 1996
-. “Fundamentos de marketing”; Vela, Carmelina y Bocigas, Olga; UPCO,
2000
-. “Fundamentos del Marketing”; Stanton, Etzel y Walker, 13va. Edición, Mc
Graw Hill.
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