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Unidad 5: Postura competitiva
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Unidad 5: Postura competitiva
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MÓDULO 2: GESTIÓN ESTRATÉGICA EN
MARKETING
Guía del Participante
PRIMERA EDICIÓN
Marzo 2008
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser
reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.
C
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI
Panamericana Norte Km 15,200, Independencia – Lima Perú.
Teléfono: (0051-1) 533-4503
E mail: [email protected]
Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del SENATI a nivel
nacional.
Lima, Marzo 2008
La imagen de la carátula fue tomada de la siguiente dirección:
http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg
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ESTRUCTURA DEL MÓDULO 2:
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MARKETING
ÍNDICE DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 1:
MARKETING
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIA DE
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 2:
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 3:
DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 4:
MODALIDAD DE CRECIMIENTO
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 5:
POSTURA COMPETITIVA
GESTIÓN DE MARKETING
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UNIDAD TEMÁTICA Nº 5:
”POSTURA COMPETITIVA”
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ÍNDICE DE LA UNIDAD
1. Objetivos específicos
………………………………………….…………….
2. Contextualización……….………………………………………….…………….
3. Recuperación de experiencias
3.1. Caso de estudio Caso: “Fabricantes de TV de pantalla plana, buscan
impedir fin de la bonanza”..................................................................
3.2. Análisis de caso……..………………………………………………………….
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4. Profundización del conocimiento
4.1. Estrategias del líder del mercado.
4.2. Estrategias del retador del mercado.
4.3. Estrategias del seguidor del mercado.
4.4. Estrategia de los nichos de mercado
4.5. El plan de marketing –caso práctico
4. Poniendo en práctica lo aprendido
5.1. Completando el caso………………………………………………….……..
5.2. Ejercicio de aplicación……………………………………………………......
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25
5. Resumen ……………………………………………………………..………….
25
6. Evaluación de la unidad…………………………………………………............
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UNIDAD TEMÁTICA
Nº 5
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POSTURA COMPETITIVA
1.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
‰
‰
‰
‰
‰
2.
Identificar las estrategias más convenientes para el líder del mercado.
Conocer cuáles son las opciones estratégicas para el retador del mercado.
Definir las estrategias que usa el seguidor del mercado.
Identificar las estrategias de nichos del mercado.
Conocer el contenido de un plan de marketing final.
CONTEXTUALIZACIÓN
En la presente unidad se examinará, específicamente, el problema de diseño de
estrategias ganadoras de mercadotecnia, la postura competitiva, es decir, las formas de
competir que asume el líder, el retador, el seguidor y el ocupante de nichos del mercado.
En un mercado meta específico, los competidores diferirán en sus objetivos y recursos, y
por consiguiente en sus estrategias. Algunas de las firmas serán grandes, otras pequeñas.
Alguna tendrán grandes recursos, otras estarán escasa de fondos. Algunas irán por el
liderazgo, otras por seguidoras. En general, veremos, cómo las firmas ocupan deferentes
posiciones competitivas en el mercado meta.
En esta unidad se hará una clasificación diferente de las posiciones competitivas. Se verá
que puede ganarse mucho clasificando a las firmas por el papel que juegan en el mercado
meta.
3.
RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS
3.1. Caso de estudio.
“FABRICANTES DE TV DE PANTALLA PLANA, BUSCAN IMPEDIR
FIN DE LA BONANZA”
‰ Antecedentes
Ahora que los televisores de pantalla plana se han convertido en el mayor éxito en
el mercado de los electrodomésticos, los fabricantes se preguntan cómo
defenderse de las fuerzas que podrían transformar a estos aparatos en productos
con bajos márgenes de ganancia.
Las ventas de televisores de pantalla plana se duplicaron en 2006 para llegar a cerca
de 50 millones de unidades, según cálculos preliminares, lo que representa más de
un cuarto del mercado total. Los analistas esperaron que las ventas excedan los 70
millones de unidades para el año 2007.
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‰ Desarrollo
Para los fabricantes, este producto es una combinación soñada de altos volúmenes
y amplios márgenes de ganancia gracias a su costo, que sigue siendo alto. Un
modelo de 26 pulgadas cuesta cerca de US $750 en Estados Unidos, tres veces lo
que vale un televisor convencional del mismo tamaño.
Pero su popularidad ha desatado una guerra de precios a medida que los
fabricantes y minoristas luchan por una mayor participación de mercado. Los
precios de los televisores de pantalla plana cayeron casi 40% en 2006, mucho que
los fabricantes tenían presupuestado. Las compañías de productos electrónicos
enfrentan la difícil tarea de equilibrar los gastos de inversión, el alza en la
producción y la reducción de costos para sostener el crecimiento en los ingresos y
ganancias.
En el tercer trimestre del 2006, los modelos de pantalla plana se convirtieron en los
televisores de mayor venta en EE. UU., el mayor mercado del mundo. Europa
alcanzó esa marca en el segundo trimestre y Japón a mediados del 2005.
Los televisores de pantalla plana se han transformado en uno de los principales
motores financieros de los mayores fabricantes de electrónicos del mundo.
Matsushita Electric Industrial Co., Samsung Electronic Co., y Sharp Corp., los
pioneros del Mercado, han visto un alza en sus ventas y ganancias.
Samsung es el líder mundial en producción de televisores de su propia marca,
después que su volumen saltara un 33% a 20 millones de unidades en 2006.
Aunque a fines del 2007, aun se desconocían las cifras oficiales, Samsung podría
haber destronado a Sony como el mayor fabricante por ingresos, quedando la
distribución del mercado tal como sigue: Samsung (15.2%), Sony (10.3%),
Panasonic (9.2%), LG (8.5%), Philips (7.7%), otros (49.1%).
Ya hay señales de que los fabricantes buscan impedir que su producto se devalúe de
la misma forma en que sucedió con los reproductores de DVD y otros aparatos. Sin
embargo, al mismo tiempo, otros factores impulsan la caída de los precios.
‰ Desenlace
Uno de ellos es el declive en los precios de los componentes. Otro es la disputa
entre los defensores de los dos formatos de tecnología de pantalla plana: plasma,
cuya producción en tamaños pequeños es ineficiente y representa sólo un 15% del
mercado, y de cristal líquido (LCD), cuyos aparatos son más costosos de fabricar
que los plasma.
En unos años, afirma Lee Hee Gook, presidente de LG Electronic Co., los
televisores de pantalla plana podrían llegar a venderse por el mismo precio de los
televisores tradicionales. “¿Cómo podemos hacer eso y obtener una ganancia? Será
difícil”.
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3.2. Criterios para análisis del caso
Los fabricantes de electrodomésticos quieren seguir saboreando la bonanza
alcanzada con los televisores de pantalla plana; quieren defenderse de las
tendencias que empujan los precios a la baja. Pero cada uno de ellos ocupa una
posición en el mercado y esto los conduce a asumir distintas estrategias para seguir
en la senda ganadora. La distinta posición y cantidad de recursos que poseen, los
obliga a tomar caminos distintos en el mercado.
AUTO EVALUACIÓN
En base al caso mencionado, responda EN LA PLATAFORMA las
preguntas, que se plantean.
4.
PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
4.1 Estrategia del Líder del mercado
En la mayoría de las industrias existe una firma reconocida como líder del mercado.
Esta firma tiene la mayor participación del mercado en el mercado del producto
relevante (producto-mercado). Por lo general lidera a las otras firmas en los
cambios de precios, introducción de un nuevo producto, cobertura de distribución
en intensidad promocional. El líder puede o no puede ser admirado, respetado,
pero las otras firmas reconocen su dominio, ya que es un punto de orientación para
los competidores, una empresa a retarse, imitarse o evitarse. Algunos de los líderes
más conocidos son Toyota (autos), Microsoft (software), Oracle (base de datos),
Google (buscador), Coca-Cola (gaseosas), Colgate Palmolive (higiene bucal), WalMart (supermercados), Gillette (hojas de afeitar).
El líder no lleva una vida nada fácil. Debe mantener una vigilancia constante, ya que
otras firmas están desafiando su posición o tratando de tomar ventaja de sus
debilidades o vulnerabilidades. El líder del mercado puede perder un punto en el
camino y caer a un segundo (como le ha pasado a G. M.) o tercer lugar. Al mismo
tiempo puede presentarse una innovación del producto y perjudicar al líder (como
le pasó al Betamax, con el VHS, y a éste con el DVD). El líder puede gastar en
forma conservadora, confiada en su liderazgo. La firma dominante puede parecer
anticuada ante rivales nuevos y picantes (le está pasando a Wal-Mart, aunque aún
conserva el liderazgo). Los costos de la firma dominante podrían elevarse en forma
excesiva y afectar sus utilidades.
Las firmas dominantes quieren seguir siendo las número uno y esto requiere de
acción en tres frentes. Primero, la firma debe que encontrar maneras para expandir
la demanda total del mercado; segundo, debe proteger su participación del
mercado vigente, mediante buenas acciones defensivas y ofensivas; tercero, puede
tratar de incrementar más su participación del mercado, aun si el tamaño del
mercado permanece constante.
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Expansión del mercado total. En general, la firma dominante tiene las mayores
ganancias cuando el mercado total se expande. Si los peruanos deciden concurrir
más a los supermercados, el Grupo Wong está en posición de ganar el máximo
porque capta el 60% del volumen de negocios en este giro. En general, el líder
debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y mayor uso de sus productos.
NUEVOS USUARIOS. Cada clase de producto tiene el potencial para atraer
compradores que no están conscientes del producto o que se resisten a él debido a
su precio o carencia de ciertas características. Se puede buscar nuevos usuarios
entre tres grupos. Por ejemplo, crema Nivea puede tratar de convencer a las
mujeres que no usan crema para que la usen (estrategia de penetración de
mercado), convencer a los hombres, como lo está haciendo ahora, para que
empiecen a usarla (estrategia de nevos mercados, o vender la crema en otros
países (estrategia de expansión geográfica).
NUEVOS USOS. Los mercados pueden expandirse a través del descubrimiento y la
promoción de nuevos usos para el producto. Por ejemplo, los estadounidenses
consumen avena en desayuno tres mañanas a la semana. Los fabricantes de cereal
han ganado sacando barras de dulce, como los chocolates, hechos con avena (aquí
se llama Cereal-bar).
MÁS USO. Una tercera estrategia para la expansión es convencer a la gente para
que use más producto en cada ocasión. El fabricante de cereales puede convencer
a los usuarios que, comer un tazón en vez de medio tazón es más nutritivo, las
ventas totales aumentarían.
Defensa de la participación de mercado. Al tratar de ampliar el tamaño del
mercado total, la firma dominante debe defender continuamente la posición de su
negocio contra los ataques del enemigo. Coca-Cola debe mantenerse en guardia
constante contra Pepsi- Cola; Gillette contra Bic; Kodac contra Fuji; helados
Donofrio contra Lamborginni; Wong contra Supermercados Peruanos. Cuando el
contenido de la cartera de negocios es muy amplio, es claro que no puede defender
todo su territorio y debe decidir hacia dónde llevar sus líneas de batalla.
¿Qué debe hacer el líder del mercado para defender su territorio? Sun Tzu dijo,
“No se puede confiar en que el enemigo no atacará, sino en el hecho de que es
irreductible”. La respuesta más constructiva es innovación continua. El líder se
rehúsa a conformarse con la forma en que se encuentran las cosas y conduce a la
industria hacia el desarrollo de ideas de nuevos productos, servicios al cliente,
distribución eficaz y reducción de costos. Mantiene en crecimiento su eficacia
competitiva y el valor para el cliente. Aplica el principio militar de la ofensiva. El
ejecutivo ejercita la iniciativa, fija el paso y explota las vulnerabilidades del enemigo.
La mejor defensa es una buena ofensiva.
La firma dominante, aun cuando no lance ofensivas, debe proteger todos los frentes
y no dejar ninguno de sus flancos expuestos. Debe mantener bajos sus costos y sus
precios deben estar en consonancia con el valor que los clientes ven en la marca. El
líder debe cubrir los huecos de modo que los atacantes no salten dentro de ellos.
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Por esto, el fabricante de bienes de consumo empacados debe producir varios
tamaños y formas de sus marcas para cubrir las variantes de preferencias del
consumidor y mantenerse en los escasos espacios de anaqueles del comerciante,
hasta donde sea posible. Coca-Cola, en el Perú, volvió al tamaño de seis onzas (S/.
0.50) para cubrir el segmento de menores ingresos, donde había entrado
exitosamente Kola Real. El costo de “cubrir huecos” puede ser alto, pero el costo
de abandonar un segmento producto-mercado que se está perdiendo ¡puede ser
mayor! La General Motors no quiso perder dinero en hacer autos pequeños, pero
está perdiendo más ahora porque permitió que los fabricantes japoneses entraran
con fuerza en el mercado estadounidense.
La respuesta real es que el líder del mercado debe considerar con cuidado los
terrenos que es importante defender aun a cierta pérdida, y los que pueden
abandonar con poco riesgo. El líder no puede defender todas sus posiciones en el
mercado; debe concentrar sus recursos donde cuentan. El objetivo de una
estrategia ofensiva es reducir las probabilidades de ataque, desviar los ataques
hacia áreas de menor riesgo y aminorar su intensidad. Cualquier ataque puede
afectar las utilidades, pero la forma y rapidez de respuesta del defensor puede
hacer una diferencia de consideración en las consecuencias de las utilidades.
POSICIÓN DE DEFENSA. La idea básica de defensa es construir una
fortificación inexpugnable alrededor de nuestro territorio. El defender simplemente
nuestra posición o productos es una forma de miopía de la mercadotecnia. La
miopía de Henry Ford sobre su modelo T llevó a una empresa de salud envidiable
con reservas en efectivo de mil millones de dólares, cuando estaba en el zénit, al
borde de la ruina financiera. Aun las marcas que desafían a la muerte, como CocaCola y la aspirina de Bayer, no pueden ser consideradas por sus empresas como las
fuentes principales de crecimiento futuro y rentabilidad. Es claro que los líderes
sometidos al ataque serían torpes al poner todos sus recursos en la construcción de
fortificaciones alrededor de su producto actual.
DEFENSA DE FLANCOS. El líder del mercado no sólo debe proteger su
territorio, sino también erigir algunos flancos o puestos de avanzada que sirvan
como puntos de defensa para la protección de un frente débil o posiblemente
como una base invasión para contraatacar, en caso necesario.
La posición de flanco tiene poco valor si es defendida con tanta ligereza que un
atacante pudiera controlarla con una fuerza pequeña en tanto que sus formaciones
principales avanzan sin molestia. Este fue precisamente el error de la General
Motors y de la Ford cuando diseñaron con indiferencia los compactos Vega y Pinto,
hace algunos años, para protegerse de los ataques de los autos pequeños lanzados
por los fabricantes japoneses y europeos. Los compactos estadounidenses fueron
pobremente fabricados y no pudieron demorar la venta de los autos compactos
extranjeros.
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DEFENSA PREVENTIVA. En realidad, la maniobra de defensa más agresiva, es
lanzar un ataque contra el enemigo antes de que inicie la ofensiva contra la
compañía. La defensa preventiva supone que un gramo de prevención es más
valioso que un gramo de cura. Cuando la participación de mercado de la Chrysler
empezó a elevarse de 12 al 18%, hace algunos años, se oyó decir a un ejecutivo de
mercadotecnia rival, “Si ellos (Chrysler) llegan al 20 %, será sobre nuestro
cadáver”.
O bien, una empresa puede emprender acciones de guerrilla en todo el mercado
(pegándole a un competidor aquí, a otro allá) y mantener a todos fuera de balance.
También la defensa preventiva podría asumir las proporciones de un gran
envolvimiento del mercado como el practicado por Seiko con sus dos mil
trescientos modelos de relojes distribuidos en todo el mundo.
Las compañías que son lo suficientemente afortunadas para disfrutar de fuertes
activos del mercado tienen capacidad para resistir algo de castigo y algunas pueden
aun atraer a los oponentes a ataques costosos que no redundarían a la larga. No
reaccionar a un ataque fuerte requiere de una gran confianza en la superioridad
esencial de la oferta de mercado de la empresa.
DEFENSA CONTRAOFENSIVA. Cuando s eles ataca, los líderes del mercado
responden con un contraataque. El líder no puede permanecer pasivo ante una
reducción de precios del competidor, un bombardeo de promociones, la mejoría
de un producto o la invasión del territorio de ventas, pero tiene la alternativa
estratégica de responder a su atacante frontalmente, de maniobrar contra el flanco
del ataque o lanzar un movimiento de tenazas para cortar las formaciones de
ataque desde su base de operación. Algunas veces la erosión de la participación del
mercado es tan rápida que es necesario hacer un contraataque frontal, pero un
defensor que disfruta de cierta profundidad estratégica, con frecuencia puede
resistir el ataque frontal y contraatacan en forma efectiva en el momento oportuno.
Eso fue lo que hizo Backus cuando ingreso Brahma con un nuevo envase de 630
mililitros y con precio menor. Backus se tomó el tiempo suficiente, cambió la forma
de sus envases, incrementó su capacidad a 650 y mantuvo su precio superior al de
Brahma.
La mejor forma de contestar a un ataque es hacer una pausa e identificar algunas
rajaduras en la armadura del atacante, esto es, una brecha del segmento en el cual
puede lanzarse una contraofensiva viable.
Cuando es atacado el territorio de un líder del mercado, un contraataque efectivo
es invadir el territorio principal del atacante, así tendrá que retirar algunas de sus
tropas para defender su territorio.
DEFENSA MOVIL. En esta defensa, el líder extiende sus dominios a nuevos
territorios que puedan servir como futuros centros defensivos y ofensivos. En estos
nuevos territorios se extiende no tanto mediante la proliferación normal de marcas,
sino con actividad innovadora en dos frentes, que son ampliación del mercado y
diversificación del mercado.
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La ampliación del mercado requiere de una compañía que cambie su enfoque del
producto actual a la necesidad genérica básica y que se involucre en I & D sobre
toda la tecnología relacionada con dicha necesidad. De esta forma las compañías
petroleras buscan reclasificarse como “energéticas”, lo que hace que entren a
investigar ahora sobre el biocombustible; más allá del etanol, las petroleras buscan
opciones que usen la infraestructura actual. Pero esta estrategia de ampliación de
mercados no debe llevarse demasiado lejos, ya que de ser así, faltaría a dos
principios militares básicos: el principio del objetivo (perseguir un objetivo
claramente definido y accesible) y el principio de masa (concentra tus esfuerzos en
un punto vulnerable del enemigo).
La diversificación del mercado en actividades no relacionadas es la otra alternativa
para generar profundidad estratégica. Philip Morris (Marlboro) y otras tabacaleras,
cuando se enteraron de las restricciones para los cigarros, no se sintieron
satisfechas con la posición defensiva, sino que se movieron rápidamente hacia
nuevas industrias, como la cerveza, los licores, las bebidas gaseosas y los alimentos
congelados.
DEFENSA DE CONTRACCIÓN. En algunas ocasiones las grandes empresas
reconocen que no pueden defender todo su territorio por más tiempo. Sus fuerzas
están demasiado expandidas y los competidores atacan con ahínco en varios
frentes. La mejor forma de acción en ese momento resulta ser la contracción
planeada (también llamada retirada estratégica). Esto no significa abandonar el
mercado, sino renuncia a los territorios más débiles para reasignar fuerzas a los
territorios fuertes. La contracción planeada es un movimiento para consolidar la
fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en las posiciones clave.
Groupe Danone, la corporación alimenticia francesa, acaba de vender su línea de
galletas LU, porque el negocio no ha crecido a la misma velocidad que otras
unidades de Danone. Sin las galletas, el portafolio de Danone, que cuenta con el
yogur Dannon y el agua embotellada Evian, estaría compuesto en gran parte por
productos sanos que tienen un crecimiento de venta más prometedor. Procter &
Gamble, Sanyo, están entre las empresas que han hecho una reducción significativa
de sus línea de productos en los últimos años.
Expansión de la participación de mercado. Los líderes del mercado mejoran su
rentabilidad más bien incrementando su participación del mercado. En muchos
mercado, un puno de participación vale decenas de millones de dólares. Un punto
de participación que se gana en el mercado de café vale 48 millones de dólares y en
el de las bebidas gaseosas, 120 millones. De ahí que no sea extraño que la
competencia normal se haya convertido en una guerra de mercados.
Hace algunos años el Instituto de Planeación Estratégica de Estados Unidos publicó
un estudio titulado Repercusión de las estrategias administrativas en las utilidades
(REAU), el cual pretendía identificar las variables más importantes que afectaban las
utilidades. Las variables clave incluyeron la participación de mercado, la calidad del
producto y algunas otras.
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REAU, encontró que la rentabilidad de una empresa (medida por el RSI antes de
impuestos) se eleva con la participación relativa del mercado, en el mercado servido.
El estudio de la REAU indica que los negocios con participaciones de mercado
superiores al 40% obtienen un RSI promedio del 30%, o sea tres veces el
rendimiento de aquellos con participaciones menores del 10 por ciento.
Estos descubrimientos han llevado a muchas empresas a adoptar el objetivo de
expandir su participación de mercado, ya que esto les producirá no sólo más
utilidades en dinero, sino también mayor rentabilidad (utilidades sobre la inversión).
Por ejemplo, la General Electric ha decidido que quiere ser por lo menos la número
uno o la número dos en cada uno de sus mercados, o de lo contrario salir de ellos.
4.2 Estrategias del retador del mercado
Las firmas que ocupan el segundo, tercero y lugares más bajos en una industria,
pueden llamarse subcampeones o empresas rezagadas. Algunas son empresas
bastante grandes en su propia línea como Ford, Pepsi-Cola, Dell Computer, en el
mercado de Estados Unidos. Estas firmas pueden adoptar una o dos posturas:
atacar al líder y a otros competidores en un agresivo esfuerzo para obtener mayor
participación del mercado (retadores del mercado), o bien jugar la pelota y no
hacer olas (seguidores del mercado). SE ha descubierto que, la rivalidad competitiva
es más intensa en industrias con costos fijos elevados, costos de inventarios
elevados y estancamiento de la demanda primaria.
Definición del objetivo estratégico y de los oponentes. Un retador de
mercado debe primero definir su objetivo estratégico. El principio militar de
objetivo sostiene que “toda operación militar debe dirigirse hacia un objetivo
claramente definido, decisivo y accesible. El objetivo estratégico de la mayoría de
los retadores es incrementar su participación de mercado, con la idea de que esto
los conducirá hacia una mayor rentabilidad. La decisión sobre el objetivo, si se
aplasta al competidor o si se reduce su participación, tiene interacción con la
pregunta quién es el competidor. Básicamente el agresor puede elegir atacar a uno
de estos tres tipos de firmas.
Puede atacar al líder del mercado. Esta es una estrategia de alto riesgo pero de
gran rendimiento potencial y tiene sentido si el líder es un “falso líder” y no sirve
bien al mercado. El terreno que debe examinarse son las necesidades o
insatisfacciones del consumidor. Si un segmento potencial no se está sirviendo o se
sirve mal, proporciona una excelente meta estratégica. ¿Por qué la cerveza
FRANCA se animó a entrar? Porque había una insatisfacción en este mercado:
ninguna asociaba la cerveza con la comida criolla y con la gente que realmente bebe
cerveza.
Puede atacar a firmas de su mismo tamaño que no funcionan y que les falta
financiamiento. La satisfacción del consumidor y la necesidad potencial de
innovación deben examinarse minuciosamente. Aunque un ataque frontal podría
funcionar si los recursos de la otra firma son limitados.
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Puede atacar a pequeñas firmas locales y regionales que no funcionan y que
les falta financiamiento. Varias de las principales empresas cerveceras de Estados
Unidos crecieron a su dimensión actual, no tanto por robarse clientes unas a otras,
sin por engullirse a los “peces pequeños”.
Así, el hecho de elegir al competidor y al objetivo, tienen interacción entre sí. Si la
compañía atacante va en pos del líder del mercado, su objetivo puede ser arrebatar
una determinada participación. Por ejemplo, Bic no se hace ilusiones de poder
derribar a Gillette en el mercado de las hojas de afeitar, simplemente busca una
mayor participación. Si la empresa atacante va en pos de una pequeña compañía
local, su objetivo puede ser hacer que la empresa desaparezca. El principio
fundamental sigue siendo: “Toda operación militar debe dirigirse hacia un objetivo
claramente definido, decisivo y accesible”.
Selección de la estrategia de ataque. Una vez definidos los oponentes y los
objetivos, ¿de qué manera los estrategas militares ven sus mejores opciones para
atacar al enemigo? El punto de partida es conocido como el principio de masa, el
cual sostiene que “la fuerza superior de combate debe concentrarse en el lugar y
momento crítico para un propósito decisivo”. Hay cinco estrategias de ataque que
pueden utilizarse.
ATAQUE FRONTAL. Se dice que un agresor lanza un ataque frontal (o “de
frente”) cuando concentra sus fuerzas exactamente arriba de las de su oponente.
Ataca a las fuerzas de su oponente, más que a sus vulnerabilidades. El resultado
depende de quien tiene más fuerza y resistencia. En un ataque frontal puro, el
atacante copia el producto, la publicidad, el precio, etc., de su oponente.
Para que un ataque frontal puro tenga éxito, el agresor necesita aventajar en fuerza
al competidor. El principio de la fuerza dice que el lado con mayor potencial humano
(recursos), ganará la batalla. Esta regla cambia si el defensor tiene mayor eficiencia
en su artillería por gozar de una ventaja en el terreno (como haber ocupado la cima
de una montaña). El dogma militar es que para que tenga éxito un ataque contra un
oponente bien atrincherado o uno que controle los terrenos elevados, las fuerza
atacantes deberían disponer de una ventaja de por lo menos 3:1 en artillería. Si el
poder de la artillería del agresor es menor o más pobre que la del defensor, un
ataque frontal equivale a una misión suicida y no tiene sentido. RCA, GE y Xerox
aprendieron esta dura lección cuando lanzaron ataques frontales contra IBM sin
tomar en cuenta su superior posición defensiva.
Como alternativa a un ataque frontal puro, el agresor puede lanzar un ataque
frontal modificado, siendo el más común el reducir sus precios en relación con los
del oponente.
La otra forma de estrategia agresiva-precio implica una gran inversión en
investigación por parte del atacante para obtener los menores costos de
producción y poder atacar entonces a sus competidores basándose en el precio. En
el sector electrodoméstico, últimamente se está aplicando mucho esta estrategia
con los televisores de pantalla plana.
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ATAQUE DE FLANCO. El ejército de un enemigo es más fuerte donde espera
ser atacado; y necesariamente es menos seguro en sus flancos y en su retaguardia.
Por lo tanto, sus puntos más débiles (puntos ciegos), son metas naturales para el
ataque para el enemigo. El principio más importante de la ofensiva moderna de
guerra es concentración de fuerzas contra vulnerabilidad. El agresor puede atacar el
lado fuerte para paralizar las tropas del defensor, y lanza el ataque verdadero al
costado o en la retaguardia. Esta maniobra de “viraje” toma al ejército defensor
fuera de guardia. Los ataques de flanco tienen mucho sentido de mercadotecnia y
son especialmente atractivos para el agresor que posee menos recursos que el
oponente. Si el agresor no puede abatir al defensor con fuerza bruta, puede
recuperarlo con subterfugio.
Pueden darse dos tipos de ataque de flanco: geográfico y de segmento. En el ataque
geográfico el agresor localiza las áreas en que el oponente tiene un desempeño
bajo.
Por ejemplo, Bajaj, los mototaxi hindú, atacaron con mucho éxito las zonas
descuidadas por Honda (norte del Perú y los mercados significativos de algunos
distritos de Lima).
La otra estrategia de flanco es localizar las necesidades del mercado que no han
sido descubiertas y que no están siendo servidas por el líder. Recuérdese el caso de
Kola Real, empieza en Ayacucho, donde no llegaban las gaseosas tradicionales por
el terrorismo; luego se va desplazando por otras zonas andinas hasta bajar a la
Costa, por Chimbote, y luego Lima.
La estrategia de flanco es otra forma de nombrar a la identificación de los cambios
en los segmentos del mercado, los cuales hacen que la brechas que no están siendo
servidas por el perfil del producto de la industria se desarrollen, y apresurarse a
llenar las brechas hasta convertirlas en segmentos fuertes. En lugar de una
sangrienta batalla entre dos o más compañías que tratan de servir al mismo
mercado, la estrategia de flanco conduce a una cobertura más completa de la
diversas necesidades del mercado. Esta estrategia corresponde a la máxima
tradición de la filosofía de la mercadotecnia moderna, la cual sostiene que el
propósito de la mercadotecnia es “descubrir las necesidades y servirlas”. Los
ataques de flanco tienen mayor probabilidad de éxito que los ataques frontales, y se
puede decir que, es la forma de estrategia más eficaz y económica.
ATAQUE ENVOLVENTE. Es el intento de capturar una rebanada mayor del
territorio del enemigo mediante un amplio ataque “relámpago”. El ataque
envolvente comprende el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes, de
manera que el enemigo tenga que proteger en forma simultánea su frente, lados y
retaguardia. El agresor puede ofrecer al mercado todo y más de lo que ofrece su
oponente para que la oferta sea no rechazable. Este movimiento tiene sentido
cuando el agresor dispone de recursos superiores y considera que un rápido
movimiento envolvente romperá la voluntad del oponente.
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El caso de Seiko es el más emblemático; con su ataque en el mercado relojero. Por
varios años Seiko extendió su distribución en cada mercado relojero importante y
arrolla a sus competidores con una enorme variedad de modelos (3,000) que
cambia en forma constante.
El ataque envolvente no siempre funciona; para obtener mayores probabilidades de
éxito, la oportunidad de la segmentación debe ser una base fundamental para el
ataque. Si por el momento no existen nichos vacíos o no pueden crearse mediante
la táctica de difusión del segmento, entonces lo que sería un ataque de flanco en la
mente del agresor, se convierte en un ataque frontal en el mercado.
ATAQUE DE GUERRILLA. Es una opción en especial para los pequeños, con
capital insuficiente. Consiste en sostener ataques pequeños e intermitentes en
diferentes territorios del oponente, con objeto de acosarlo y desmoralizarlo para, al
final, asegurar su entrada permanente. La clave es dirigir el ataque a un territorio
estrecho.
Por lo general, la guerra de guerrilla la practica una empresa pequeña contra una
grande. Incapaz de armar un ataque frontal o un ataque de flanco efectivo, la firma
menor lanza una andanada de pequeños ataques promocionales y de precio en
rincones elegidos al azar del mayor mercado de su oponente, calculado de tal
manera que debiliten la fuerza de mechado del adversario, El atacante debe decidir
entre lanzar unos cuantos ataques importantes o una cascada continua de ataques
menores. De acuerdo con esto, el guerrillero encontrará que es más efectivo atacar
mercados pequeños, aislados, débilmente defendidos, más que grandes mercados
importantes como el de Nueva York, Chicago y Los Ángeles, donde el defensor
está mejor protegido y más dispuesto a responder en forma rápida y decisiva. Sería
un error pensar en una campaña de guerrilla como una estrategia alternativa de
“pocos recursos” a la disposición de retadores financieramente débiles. El sostener
una campaña continua de guerrilla puede ser costoso, aunque se admite que es
menos costoso que un ataque frontal, envolvente y aun de flanco. La guerra de
guerrilla es más bien una preparación para la guerra que una guerra en sí. Al final, la
guerra de guerrilla debe ser respaldada por un ataque más fuerte si el agresor
espera “derrotar” a su oponente. Por tanto, en lo que se refiere a recursos, la
guerra de guerrilla no es necesariamente una operación económica.
4.3. Estrategia de los seguidores del mercado
Levitt, escribió un artículo en el que decía: una estrategia de imitación del producto
puede ser tan rentable como una de innovación del producto.
No todas las compañías subcampeones retan al líder del mercado. El esfuerzo para
arrebatar los clientes al líder nunca es tomado a la ligera por éste. Si el atractivo del
retador son precios bajos, mejor servicio o características adicionales del producto,
el líder puede igualarlos con rapidez para diseminar el ataque. Probablemente, el
líder tiene más fuerza para resistir en una batalla decisiva, y una lucha dura podría
dejar a ambas firmas en peor situación. A menos que el retador pueda lanzar un
golpe preventivo, en la forma de una innovación sustancial de producto o una
distribución de penetración, con frecuencia prefiere seguir que atacar al líder.
16
Unidad 5: Postura competitiva
Senati Virtu@l
Los patrones de “paralelismo consciente” son comunes en industrias de productos
homogéneos de capital intensivo como la metalurgia, la de los fertilizantes y la
química. Las oportunidades para la diferenciación del producto y de la imagen son
poca, la calidad del servicio suele ser comparable, la sensibilidad respecto al precio
se intensifica. La mayoría de la firmas se dedican a robarse los clientes unas a otras.
En vez de eso presentan ofertas similares a los compradores, en general copiando
al líder. Las participaciones de mercado muestran una gran estabilidad.
Esto no significa que los seguidores del mercado no tengan estrategias. Un seguidor
del mercado debe saber cómo conservar a sus clientes y cómo ganar una
participación justa de nuevos clientes. Cada seguidor trata de llevar ventajas
distintivas a su mercado meta (localización, servicio, financiamiento).
El seguidor es un objetivo importante para los retadores, por lo que debe mantener
bajos sus costos de producción y alta calidad de sus productos y de sus servicios.
También debe entrar en nuevos mercados cuando estos se abran. El ser seguidor
no quiere decir ser pasivo o una copia al carbón del líder. El seguidor tiene que
definir una ruta de crecimiento que no cree represalias competitivas. Hay tres
estrategias principales de seguimiento:
Clonador. Imita los productos, la distribución, la publicidad y todo lo imitable del
líder. El clonador no crea nada sino que vive parásitamente de las inversiones del
líder del mercado. En el caso extremo, el clonador es un falsificador que produce
“copias pirata” del producto del líder. En nuestro medio, conocemos muchísimos
casos de piratería.
Imitador. Copia algunas cosas del líder pero mantiene cierta diferenciación en
empaque, publicidad, precio, etc. Al líder no le importa los imitadores en la medida
en que éstos no lo ataquen agresivamente.
Adaptador. Toma los productos del líder y los adapta y, a menudo, los mejora.
Puede decidir vender a diferentes mercados para evitar el enfrentamiento directo
con el líder. Pero con frecuencia el adaptador se convierte en futuro retador, como
muchas empresas japonesas que lo han hecho después de adaptar productos
desarrollados en otros lugares.
4.4. Estrategia de los nichos de mercado
Tiene como meta segmentos dentro de segmentos. Esto es cierto sobre todo para
las firmas más pequeñas, a causa de sus limitados recursos. Pero las unidades de
negocios de empresas más grandes también desarrollan estrategias de nichos. Por
ejemplo, Jonson & Jonson es una empresa de artículos para el cuidado de la salud
de diez mil millones de dólares que practica la filosofía de “crece y divide”. Esta
formada por 170 afiliadas y subsidiarias. Cada operación está dirigida por un
presidente. Muchas de las unidades de negocios atacan mercados de nichos y más
de la mitad de los productos de la compañía tienen una posición de liderazgo en
sus respectivos mercados.
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Unidad 5: Postura competitiva
Senati Virtu@l
Las firmas con bajas participaciones de mercado total pueden ser altamente
redituables en nichos apropiados. En el mercado total automotriz, es el caso de Roll
Roice, que fabrica y vende no más de 100 unidades anuales; para los demás
fabricantes de autos, no le es atractivo entrar a este nicho.
¿Por qué es redituable una estrategia de nicho? La principal razón es que quien se
dirige a un mercado de nichos termina conociendo tan bien al grupo de clientes
meta que cumple sus necesidades mejor que otras firmas que venden por
casualidad en estos nichos. Como resultado, la empresa de nichos puede cargar un
sustancial margen sobre los costos a causa del valor agregado. Obtiene grandes
márgenes donde los mercadólogos de masa obtienen grandes volúmenes.
¿Qué caracteriza a un nicho ideal? Tiene las siguientes características:
El suficiente tamaño y poder adquisitivo para ser rentable.
Potencial de crecimiento.
Ser de poco interés para los competidores grandes.
Que la firma tenga las habilidades y recursos requeridos para servir al nicho con
eficacia.
‰ Que la firma pueda defenderse contra el ataque de competidores importantes
mediante la buena voluntad de los clientes que ha creado.
‰
‰
‰
‰
‰
La idea clave del nicho es la especialización.
El nicho tiene un riesgo importante: puede secarse o ser atacado. Por ello, es
preferible el nicho múltiple al nicho único. Al desarrollar fuerza en dos o más
nichos, la empresa aumenta sus probabilidades de sobrevivencia.
Las firmas que buscan entrar a un mercado deben dirigirse al principio a un nicho
más que al mercado total.
4.5 Plan de marketing – caso práctico
Resumen de una estrategia de marketing, pronóstico y presupuesto
Ya conoce usted mucho sobre sus productos y servicios, clientes, competidores,
mercados y el entorno en el que opera. Ahora es el momento de reunir toda esa
información y diseñar un plan de marketing que sea factible de utilizar para hacer
crecer su negocio.
El aspecto más importante de obtener valor real de la planeación estratégica de
marketing es cómo organizar lo que conoce y lo que tiene que hacer para elaborar y
poner en práctica una estrategia exitosa.
Definitivamente, la parte más importante del proceso de planeación de marketing
es el análisis y el razonamiento que implica, pero el producto tangible es el “libro de
planes”. Explica a todos los participantes dónde se ubica la empresa en el presente,
a dónde cree que se dirige (y por qué), cómo espera llegar allí y, sobre todo, qué se
espera, en concreto, de cada integrante de su equipo.
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Unidad 5: Postura competitiva
Senati Virtu@l
Si el libro de planes contiene demasiados detalles, será fácil perder la verdadera
fortaleza y dirección del análisis y de la estrategia. Pero si es demasiado restringido
en detalles, es posible que no se entienda lo que usted desea comunicar. En
consecuencia, cada empresa debe desarrollar un formato de plan que se adapte
mejor a sus propias necesidades.
Y ese formato variará a lo largo del tiempo cuando se ponga de manifiesto algunos
inconvenientes y a medida de que surjan nuevas oportunidades.
Consideremos, a continuación, la estrategia de marketing de la empresa
“GOLOSINAS ABC”, como ejemplo.
ANÁLISIS DEL MERCADO
1. Crecimiento del mercado. Las ventas totales de la industria ascendieron a
7´000,000 de dólares en el año fiscal que concluyó el 31 de diciembre del
2007. Esto representa un 5.0% más que en el año fiscal del 2001. Se estima
que las ventas del presente año (2003) serán de 7´280,000 de dólares.
Año fiscal
2005
2006
2007
Ventas del
sector
6´520,000
6´668,000
7´000,000
Modificación
anual
2.8%
2.3%
5.0%
2. Variaciones por distrito. El crecimiento en Miraflores y San Isidro es mucho
más marcado que en el resto de los distritos y en la actualidad representa el
61% de las ventas.
Mercados por
distrito
% de las
ventas
% de la
población
Miraflores
San Isidro
Surco
La Molina
San Borja
Total 5 distritos
33%
28%
21%
11%
7%
100%
14%
10%
37%
20%
19%
100%
Índice de
crecimient
o
235
280
57
55
37
3. Participación de mercado. En el año 2007, se perdió 0.4 puntos de
participación, siendo los menos afectados. La categoría de “Los demás” perdió
–1.2%. El competidor 1 es el que ha ganado todos estos puntos perdidos en
participación.
Participante
del mercado
Golosinas ABC
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Los demás
Año fiscal
2006
3.9%
32.5%
17.3%
9.3%
37.0%
100.0%
Año fiscal
2007
3.5%
35.2%
16.7%
8.8%
35.8%
100.0%
Cambio de
participación
-0.4
+2.7
-0.6
-0.5
-1.2
19
Unidad 5: Postura competitiva
Senati Virtu@l
4. Distribución. Ocurrieron algunos cambios importantes, como el ingreso de un
nuevo supermercado en el cono norte. Otra cadena de supermercados hizo
grandes inversiones en ampliación y remodelación. Estos cambios no los
supimos aprovechar, y sí lo hizo el competidor 1.
5. Publicidad y promoción de la competencia.
A. Gastos. Tanto el competidor 1 y 2, por su tamaño y tradición de sus
marcas, continúan superando nuestros gastos, con base de cálculo por
kilogramo vendido. En particular el competidor 1 sigue siendo una fuerza
dominante en el mercado. Dos desarrollos competitivos de importancia
ocurrieron en el 2007.
ƒ
ƒ
El competidor 1 reanudó su publicidad en una cadena de televisión
durante el día y llevó a cabo un aumento muy importante de sus
actividades en promoción de ventas en Miraflores y San Isidro.
El competidor 2 retiró su publicidad de las revistas locales y en la
actualidad invierte casi exclusivamente en un anuncio que se transmite
por la televisión local.
B. Creativo. Ningún cambio importante ha ocurrido en las estrategias
creativas básicas de los principales competidores durante el 2007. El
competidor 1 experimentó con una campaña para un nuevo “sabor
mejorado” en su línea de caramelos, durante el tercer trimestre. Parece
representar una mejora significativa en su combinación por cuanto ha
colaborado al aumento de su participación de mercado.
C. Promoción. El énfasis fundamental de los principales competidores en este
mercado se orientó hacia las promociones comerciales de fondo en el
2007. Se observaron dos excepciones:
ƒ
ƒ
6.
El competidor 2 introdujo paquetes dos por uno a nivel local durante
septiembre.
El competidor 3 introdujo la combinación de dos productos distintos a
un 67% de los precios de los dos.
Desarrollo del producto:
A). Pruebas de competitividad del producto. Nuestra área de marketing llevó a
cabo una prueba de gusto a ciegas que indica que el competidor 1 ha logrado
mejoras sustanciales en cuanto a textura y sabor. Estas mejoras ahora lo ubican
por encima de nuestros productos en todos los atributos determinantes. Se
cree que esto constituye un cambio grave en el entorno competitivo.
Sin embargo, el competidor 3 permanece en situación de amplia desventaja en
cuanto a textura, sabor y apariencia.
20
Unidad 5: Postura competitiva
Senati Virtu@l
B). Programas de mejoramiento de productos. Las pruebas de los nuevos
sabores de frutas oriundas de nuestro país llevadas a cabo entre los
consumidores se concluyeron y la respuesta del público fue más fuerte que en
cualquier producto que hayamos probado. No se prevé ningún problema y se
espera contar con la aprobación final el segundo trimestre del 2008.
RESUMEN – PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
El material examinado previamente lleva a las siguientes conclusiones:
1. Crecimiento del mercado. El crecimiento del mercado total excede tanto
el de la población como el de las ventas de alimentos en el hogar, de modo
que se cree que una campaña continua importante en este mercado
apoyará a la estrategia global de la empresa. Se cree que los nuevos
productos con sabores de frutas oriundas nos brindarán la oportunidad de
quitarle algo de participación al competidor 1 y atemperar sus mejoras
recientes en calidad.
2. Estrategia en los medios de comunicación. La decisión tomada durante
el año 2007 de trasladar nuestro gasto publicitario a las revistas locales que
se dirigen de manera bastante aproximada a nuestro segmento meta
parece haber sido eficaz. El nivel de conciencia de nuestra publicidad ha
subido 5 puntos porcentuales en comparación con la cifra del año pasado,
en tanto que los niveles de nuestros competidores permanecen sin cambio.
Esta estrategia en las revistas locales se continuará durante el año2008.
3. Estrategia creativa. Los usuarios frecuentes de los productos en esta
categoría continúan considerándonos como el producto de sabor exótico
(y también el más caro). Por lo tanto, no se propone ningún cambio.
4. Nicho de mercado.- las nuevas conclusiones de la investigación y el éxito
aparente del competidor 2 en este mercado indican con insistencia que
debemos trabajar sobre un enfoque más innovador hacia este mercado.
5. Presupuesto de publicidad.- Nuestra desventaja grave en los niveles de
gasto por kilogramo (debido al importante apalancamiento de compra en
los medios del competidor 1 y 2) se considera como el factor principal de la
pérdida de nuestra participación de mercado y del fracaso en cumplir los
planes de ventas del 2007.
En consecuencia, se recomienda llevar a cabo una prueba que implica
gastos fuertes en mercados seleccionados cuando salgan al mercado los
nuevos productos con sabores de frutas oriundas.
21
Unidad 5: Postura competitiva
Senati Virtu@l
AMENAZAS IMPORTANTES DE LA COMPETENCIA
La notable mejora en la calidad del producto del competidor 1 y el éxito del
competidor 2 en el mercado negro se consideran como amenazas para nuestra
posición.
OPORTUNIDAD ENORME DE NEGOCIO
Se cree que la oportunidad fundamental para nuestra actividad comercial radica
en los nuevos productos con sabores de fruta oriunda, si es posible autorizar
fondos suficientes de publicidad. Consideramos que una segunda oportunidad
consiste en nuestra apreciación del tamaño del nicho de mercado.
OBJETIVOS GENERALES DE NEGOCIO
Las estrategias propuestas para el año 2008 se basan en las siguientes
proyecciones:
Ventas del sector ($)
Nuestras ventas ($)
Nuestra participación
Presupuesto publicidad
($)
Gasto por kilo
Año
2007
7´000,000
245,510
3.5%
200,000
Año
2008
7’280,000
336,350
4.0%
250,000
Cambio
%
4%
13.7%
0.5 puntos
25%
Los nuevos productos con sabores de frutas oriundas se autorizarán y probarán
en el mercado, y una degustación intensiva en supermercados se llevará a cabo.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA PARA EL AÑO 2008
Las actividades y programas descritos a continuación se diseñaron para apoyar
los objetivos generales de negocios de la empresa para el 2008.
1. El gasto total en publicidad y promoción para el año fiscal 2008 se elevará
en respuesta a las amenazas competitivas de: 1) la mejor calidad del
producto del competidor 1, y 2) el éxito del competidor 2 en el mercado
negro.
2. Se asignará un mayor presupuesto para publicidad en aproximadamente la
siguiente forma:
ƒ
Cinco por ciento del presupuesto total se mantendrá en la reserva para
enfrentar la posibilidad de que el objetivo de volumen planeado no se
alcance. Una recomendación relativa a la disposición de este fondo se
hará al final del tercer trimestre.
22
Unidad 5: Postura competitiva
ƒ
ƒ
Senati Virtu@l
Cinco por ciento adicional del presupuesto se asignará para sufragar los
costos de investigación de mercado que implica la prueba de publicidad
intensiva, las pruebas adicionales entre los consumidores de los
productos con nuevos sabores y un programa de desarrollo orientado
hacia el nicho de mercado y construido en torno de los paquetes
múltiples.
El restante 90% del presupuesto se dividirá por igual entre la
publicidad en los medios de comunicación y la promoción al consumo.
3. Congruente con nuestras prácticas actuales, el presupuesto de publicidad
se asignará de manera que proporcione algo de apoyo en los cinco
distritos, pero con énfasis importantes en los distritos de Miraflores y San
Isidro, donde los índices de desarrollo de la categoría son los más altos.
4. El presupuesto de promoción comercial para el año 2008 se restringirá a
una oferta de mercancías de un producto gratis (uno gratis por la compra
de nueve), y una previsión del 10% de descuento en la factura que coincida
con la introducción de los nuevos productos con sabores de fruta oriunda.
RESUMEN
El mercado básico continúa mostrando buenas características de crecimiento y se cree
que dentro de las mejores perspectivas de crecimiento a largo plazo de la empresa se
encuentra continuar como un competidor vigoroso en este mercado. Nuestra estrategia
creativa y en los medios de comunicación parece funcionar de manera satisfactoria y no
se anticipa ningún cambio. Aunque la baja reciente en nuestra participación del mercado
es preocupante, consideramos que el gasto adicional en publicidad y promoción tal vez
detenga esta erosión en la participación y se planeó una prueba publicitaria intensiva para
verificar esta idea.
Se anticipa que habrá una amenaza importante por parte de la competencia, gracias a las
recientes mejoras en la calidad de los productos del competidor 1. Se cree que los
nuevos sabores de frutas oriundas no sólo reducirán esta amenaza competitiva, sino que
(en conjunción con el aumento del gasto en publicidad y promoción) proporcionarán una
oportunidad realista de ponernos en una mejor posición en este mercado.
Una oportunidad especial en un nicho de mercado parece estar disponible para nosotros.
Se han planeado dos programas de pruebas para averiguar cómo atender mejor este
mercado.
23
Unidad 5: Postura competitiva
5.
Senati Virtu@l
PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO
5.1. Ejercicio de aplicación.
1. Infórmese sobre la posición que ocupa su empresa en el mercado, los
recursos que posee y las habilidades y destrezas de marketing de su equipo
comercial. Analice la estrategia que está utilizando su empresa, ¿coincide su
posición y recursos con la estrategia que está empleando? Si no coincide,
explique qué estrategia es la recomendable.
2. Si su empresa está aplicando un plan de marketing, describa los componentes
de dicho plan de marketing; en caso contrario, perfile un plan de marketing
que usted considera debería seguir su empresa. Sustente las razones por las
cuales debería hacerse como usted lo plantea.
3. Hágase cinco preguntas que expresen su verdadero deseo por aprender más
sobre esta unidad de postura competitiva; trate de contestarlas usted mismo,
esforzándose en ello. Si no queda satisfecho, comuníquese con su tutor.
6.
RESUMEN
Las estrategias de mercadotecnia que practican las empresas dependen mucho de la
posición (líder, retador, seguidor, practicante de nicho) que ocupan y de la disponibilidad
de recursos.
El líder se enfrenta a tres retos: expandir el mercado, proteger su participación de
mercado y expandir su participación de mercado. Si expande el mercado total, será el
principal beneficiario del incremento de las ventas. Para expandir el tamaño del mercado,
el líder busca nuevos usuarios, nuevos usos y más uso del producto. Para defender su
participación usa: la defensa de posición, defensa de flanco, defensa preventiva, defensa
contraofensiva, defensa móvil y defensa de contracción. Intentará elevar su participación
si ello lo lleva a incrementar su rentabilidad.
Un retador es una firma que trata de expandir su participación del mercado atacando al
líder, a otra empresas subcampeones, o a firmas pequeñas de la industria.
Un seguidor es una firma subcampeona que opta por no hacer olas. Sin embargo, no
carece de estrategia y busca utilizar sus aptitudes particulares para participar en forma
activa en el crecimiento del mercado.
Un practicante de nicho es una firma pequeña que elige operar en alguna parte del
mercado especializada y que probablemente no es atractiva para las firmas grandes.
Suelen convertirse en especialistas en usuario final, en nivel vertical, en tamaño del
cliente, en cliente específico, en áreas geográficas, en producto o línea de productos, en
características del producto, en enfoque de taller, en nivel calidad/precio, en servicio o en
canal.
24
Unidad 5: Postura competitiva
7.
Senati Virtu@l
AUTO EVALUACIÓN DE LA UNIDAD
En base al contenido temático, responda EN LA PLATAFORMA las preguntas,
que se plantean.
8.
BILIOGRAFÍA
Bowman, Cliff; Administración estratégica; 1ra edición
Morrisey, George; Planeación táctica; 1ra edición
Kotler, Philip; La nueva competencia; 1ra edición
Kotler, Philip; Dirección de la mercadotecnia; 7ma edición
Jean Jacques Lambin; Marketing estratégico; 2da edición
Porter, Michael; Estrategia competitiva; vigésima cuarta edición
Sallenave, Jean-Paul; Gerencia y planeación estratégica; 2da edición
Taylor, James; Planeación de mercadotecnia; 1ra edición
9.
REFERENCIAS WEB
http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-marketing-estrategico-15.htm
http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/DD/me/me.htm
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