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UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
“LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA
ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL"
CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS
EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA
DIALCAVAL C.A.
Autor:: Norman Alcántara
C.I:16.921.942
Tutora:Mariana Córdova
San Diego, Juniode 2014
i
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
“LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA
ESTRATÉGICAEN LA GESTIÓN GERENCIAL"
CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS
EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA
DIALCAVAL C.A.
Trabajo de Grado presentado como uno de los requisitos para optar al título de
Magíster en Gerencia de la Comunicación Organizacional
Autor: Norman Alcántara
C.I:16.921.942
Tutora:Mariana Córdova
San Diego, Juniode 2014
ii
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL
DELA TUTORA
TUTOR
Por la presente hago constar que he leído el Trabajo de Grado,
Grado presentado por el
ciudadano: NORMAN ALCÁNTARA, para optar al título de Magíster
enGERENCIA
GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, cuyo título es:
LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA
GESTIÓN GERENCIAL
GERENCIAL”CASO:
CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA
EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL C.A, y aceptó la Tutoría
T
del
presente Trabajo de Maestría, durante su etapa de desarrollo hasta su elaboración,
elab
presentación y evaluación; según las condiciones de la Dirección General de
Postgrado de la Universidad José Antonio Páez.
________________________________________
Dra: Mariana Córdova
C.I. Nº. 9.347.134
San Diego, Junio de 2014
iii
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
AUTORIZACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, Dra. Mariana Córdoba, titular de la Cédula de Identidad N V9.347.134, en mi carácter de tutora del Trabajo Especial de Grado, titulado: “LA
COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATEGICA EN LA GESTION
GERENCIA” CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DIALCAVAL C.A. Adscrito a la Línea de Investigación:
(Planificación y Comunicación Estratégica Organizacional Corporativa), presentado
por el ciudadano Norman Alexander Alcántara Rodulfo, titular de la Cédula de
Identidad N V-16.291.942, hago constar que he dirigido el proceso de investigación
correspondiente, leído el contenido del informe escrito y considerado que el mismo
reúne los requisitos para ser evaluado por el jurado que se designe, por lo cual
autorizo la entrega de dos (2) ejemplares provisionales ante la coordinación del
Programa de Maestria Gerencia de la Comunicación Organizacional.
----------------------------------Dra. Mariana Córdova
C.I. N V-9.347.134
San Diego, Junio de 2014
iv
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MAESTRIA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
Los suscritos miembros de la Comisión Coordinadora de la Maestría en Gerencia de
la Comunicación Organizacional, en reunión celebrada el ___/___/____ acordado por
unanimidad
la
APROBACIÓN
DEL
TRABAJO
DE
MAESTRIA:
“LACOMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA
GESTIÓN GERENCIAL” CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA
EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL, C.A.”, presentado por: Norman
Alcántara, portador de la C.I.: V-16.921.942
Por los integrantes de la Comisión Coordinadora del Programa de la
MaestríaGerencia de la Comunicación Organizacional.
______________________
_____________________
Miembro
Miembro
C.I.:
C.I.:
____________________________
Coordinador del Programa
C.I.:
San Diego, ____/____/_____
v
DEDICATORIA
A DIOS TODO PODEROSO, por ser siempre mi guía y mi luz, Gracias Señor por
iluminar mi camino y escucharme en todo momento.
A mi MADRE, a quien dedico mi tiempo, por su ejemplo y sacrificio… gracias por
haberme enseñado el mejor camino y ayudarme a realizar este sueño.
A mi HIJA, quien con tan solo una sonrisa me hace saber que cada día debo seguir
luchando para alcanzar todos mis sueños para compartirlos con ella.
A mi ABUELA, quien me demuestra cada día que los sueños solo se alcanzan si se
persiguen con sacrificio, corazón y Fe. Gracias por enseñarme tantas cosas, esas cosas
que hoy me han convertido en la persona que soy.
A la MEMORIA, de Otto Rodulfo, quien fuese mi tío, hermano, padre y compañero
fiel de toda mi vida, se que estás feliz en el cielo, sonriendo y cuidando de todos
nosotros, de todos los que te amamos con el corazón. Este logro también es tuyo.
A Danymar Alcalá, por hacerle dado vida en su vientre a mi hermosa y adorada hija.
Gracias por existir, gracias por estar siempre presente, gracias por amarla y cuidarla
siempre.
A los Docentes, que me han acompañado durante el largo camino, brindándome
siempre su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos
y afianzando mi formación como mejoramiento del proceso de enseñanza y
aprendizaje.
A mis TUTORES, quienes han orientado en todo momento en la realización de este
proyecto que enmarca un escalón hacia un futuro donde sea participe en el
mejoramiento del proceso de enseñanza y aprendizaje.
A mis COMPAÑEROS de estudio por su valioso apoyo y aportes durante toda la
carrera.
vi
AGRADECIMIENTO
Principalmente dirigida a Dios Todo poderoso por haberme dado la existencia y todos
los momentos vividos.
A la Universidad y a los Profesores, que como guías académicos fortalecieron día a
día mis conocimientos.
A todas y todos quienes de una manera u otra han colocado un granito de arena para
el logro de este Trabajo de Grado, les agradezco de forma sincera su valiosa
colaboración.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág.
DEDICATORIA............................................................................................
AGRADECIMIENTO……………………………………………………..
ÍNDICE DE CUADRO.................................................................................
ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………..
RESUMEN………………………………………………………………….
INTRODUCCIÓN………………………………………………………….
vi
vii
x
xi
xii
1
CAPÍTULOS
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema………………………………….
Formulación del Problema……………………………………
Objetivos de la Investigación………………………………...
Objetivo General……………………………………….
Objetivos Específicos………………………………….
Justificación de la Investigación…………………………….
II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación…………………………….
Antecedentes Internacionales……………………………
Antecedentes Nacionales………………………………...
Bases Teóricas………………………………………………...
Teoría de la Comunicación………………………………
Comunicación Gerencial………………………………...
Gestión de la Comunicación Gerencial…………………
Herramientas Gerenciales………………………………..
Tabla de Especificaciones…………………………………….
III
3
6
6
6
6
7
9
9
11
19
19
24
32
36
39
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación………………………………………….
Diseño de la Investigación …………………………………….
Población y Muestra…………………………………………..
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos……………….
Validez y Confiabilidad del Instrumento………………………
Técnica de Análisis de los Datos…………………………,…...
viii
40
41
41
42
43
44
IV
ANÁLISIS DE LOS DATOS
Presentación de los Resultados………………………………...
Interpretaciónde los Resultados……………………………….
V
46
59
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………………….......
Recomendaciones………………………………….......................
REFERENCIAS CONSULTADAS………………………………………
ANEXO A: Instrumento
B: Validez del Instrumento
C: Confiabilidad del Instrumento
ix
62
64
66
ÍNDICE DE CUADRO
Cuadros
1
p.p
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la
47
dimensión Proceso de la Comunicación.
2
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la
49
dimensión Barreras de la Comunicación.
3
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la
51
dimensión Formas de Comunicación.
4
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la
53
dimensión Tipo de Comunicación no Verbal.
5
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la
55
dimensión Gestión Gerencial.
6
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la
dimensión Herramientas Gerenciales.
x
57
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráficos
1
p.p
Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
47
dimensión Proceso de la Comunicación.
2
Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
49
dimensión Barreras de la Comunicación
3
Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
51
dimensión Formas de Comunicación
4
Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
53
dimensión Tipo de Comunicación no Verbal.
5
Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
55
dimensión Gestión Gerencial.
6
Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
dimensión Herramientas Gerenciales.
xi
57
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MAESTRIA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
“LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA
GESTIÓN GERENCIAL” CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA
EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL, C.A
Autor: NormanAlcántara
Tutora: Dra. Mariana Córdova
Mes: Junio Año: 2014
Línea
de
Investigación:
Planificación y Comunicación
Estratégica
Organizacional
Corporativa.
RESUMEN
La comunicación podría considerarse como la más estratégica de las herramientas
empresariales; por esto que una comunicación efectiva da a las personas las bases
necesarias para poder relacionarse e informar de una manera clara, y así, generar
mayor productividad y satisfacción en la interacción humana; de allí, que el propósito
general de la presenteinvestigación es analizar las formasde comunicación como
herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del personal de mando dentro
del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.En este
sentido el tipo de investigación fue descriptivo; el diseño de campo de corte
transversal ;la población estuvo representadopor 22 empleados; razón por la cual la
muestra fue de tipo censal, por lo que se tomó la totalidad de la población; la técnica
de recolección de datos fue la encuesta y como instrumento se diseñóun
cuestionarioen una escala de Liker de cinco alternativas; la validez del instrumento se
hizo a través de juicio de expertos; para la confiabilidad se utilizóla Formula
estadística de Alfa de Cronbach,dando como resultado un coeficiente de 0,78
indicativo dealta confiabilidad; la información recabada se analizóen tablas de
frecuencia y gráficos por dimensiones, con aplicación del estadístico porcentual
simple; concluyendo que hay debilidad en el proceso comunicacional practicado
actualmente por la gerencia, ya que la información originada no llega a todo el
personal, afectando de esta manera el nivel de comunicación que se ve reflejado en la
existencia de barreras personales, físicas y semánticas que están interfiriendo en el
mensaje terminal; además,no ponen en practica una comunicación abierta, flexible e
interpersonal donde sehaga énfasis en la comunicación imprevista que se genera
dentro de la organización; igualmente, tiene debilidad en expresar corporalmente la
satisfacción de los logros alcanzados por el grupo como una forma de promover la
confianza entre su personal de ventas
xii
Descriptores:
Comunicación,
Herramienta
xiii
Estratégica,
Gestión
gerencial,
INTRODUCCIÓN
La comunicación es un componente esencial para el
éxito
de
lasorganizaciones, ésta, no sólo es interpersonal (de persona a persona), sino que
también se puede hacer referencia a comunicación intergrupal, intragrupal,
organizacional y externa. Sin embargo, se debe poseer buenas destrezas de
comunicación
para
poder
desempeñarse
en
cada
uno
de
los
procesoscomunicacionales antes nombrados, siempre y cuando se esté dispuesto a
colaborar y tener en mente que las palabras y acciones son la clave para eldesarrollo
de la organización que se representa, en este caso, las empresas son un núcleo de
comunicación donde intervienen diferentes personas con la intención de lograr el
éxito de la misma, ya sean gerentes, supervisores y empleados.
Por esto, en las organizaciones la comunicación se guía por una cadena de
mando y una de sus principales funciones es informar, el personal que ocupa los
niveles jerárquicos inferiores necesita saber que están haciendo los niveles superiores
y que les recuerden regularmente las políticas, estrategias, objetivos y avances
técnicos fundamentales para elevar su desempeño laboral, así mismo, los niveles
jerárquicos superiores necesitan información sobre avances y desempeño de su
personal. Compartir información entre los renglones permite minimizar la trasmisión
de rumores, aumentar la seguridad, la participación y el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
De allí, quien funja de gerente debe propiciar información y comprensión
necesaria para que su personal pueda desempeñar sus tareas con mayor destreza;
desde esta perspectiva, el funcionamiento de las organizaciones van a depender del
manejo eficaz de una comunicación efectiva, preparación académica y experiencia,
lo cual como actividad humana tienen que ver con la relación entre el líder y el grupo
que gerencia; por esto es competencia del gerente el ejercicio de una comunicación
1
abierta y franca que influya en el grupo con el cual interactúa en la solución de los
problemas.
Las ideas señaladas, en los párrafos anteriores constituyen factor importante
de este estudio, por tal razón, el propósito principal fueanalizar las formasde
comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del
personal de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora
Dialcaval, C.A.Dentro de este marco, la presente investigación se estructuró en los
siguientes capítulos:
Capítulo I, El Problema. En él se incluyen el planteamiento, formulación del
problema, objetivos de la investigación y justificación.
Capítulo II, Marco Teórico, contiene los antecedentes (investigaciones
previas), las bases teóricas que sustentan las teorías de la investigación, bases legales
y tabla de especificaciones.
Capítulo III, Marco Metodológico, se señalan basamentos metodológicos
relacionados con el Tipo y diseño de la investigación, población, muestra, técnica e
instrumento de recolección de datos, validez y confiablidad del instrumento y técnica
de análisis de los datos
Capítulo IV, Análisis de los Datos; se presentan los resultados y discusiones
de las mismas.
Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones. Por último las referencias
consultadas y los anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
Las organizaciones de hoy en díason consideradas sistemas sociales en las
cuales un conjunto de individuos que la forman han tomado una innegable
importancia como factor estratégico; ya que en la actualidad la participación y
coordinación de los esfuerzos de cada una de las personas, deben aportar un enfoque
distinto y abrirse a nuevas perspectivas para la transformación tanto en la
comunicación, como en los canales y herramientas que se implementan para llevarla
acabo.
De igual manera,la importancia de la comunicación como generadora de
intercambio de información que permita la coordinación efectiva entre áreas y
niveles, además de lograr productividad en cada unidad de la organización. Al
respecto, Fernández y Galguera (2009) señalan: la comunicación organizacional
consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja
organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro
de la organización, o externo entre organizaciones (p.15). Por esto, la comunicación
debe ser compartida por todos
los niveles de la organización la cual define
las metas y objetivos, mide el rendimiento de todo el personal, lo que
conduzca a una toma
de decisiones
donde
participan
todos, generando
cambios dentro de la empresa.
Al mismo tiempo, la comunicación como herramienta gerencial juega un
papel importante dentro del departamento de ventas de una organización; porque a
través de ella se pueden mejorar los procesos internos y garantizar el cumplimiento de
las metas propuestas.Por esta razón, en el ámbito empresarial, el personal gerencial y
el
personal subalterno o empleado, juegan un papel muy importante en el
3
funcionamiento de las organizaciones, por ser representantes claves para el progreso,
calidad, efectividad y eficacia del logro de los objetivos de las empresas.
De la misma forma, la comunicación es una transferencia de información que
se debe realizar y a la vez ser efectiva en el momento en que se comprende el
mensaje, ya que a través de ella se establece y se facilita el conocimiento de
información para tomar decisiones, llegar a acuerdos, desarrollar planes, establecer un
entendimiento recíproco y mutuo que
enriquezca
la
convivencia
del
ser
humano, para así sentirse en un clima de respeto y libertad que le permita
alcanzar su plenitud y crecimiento profesional.
En este mismo orden de ideas,si se toma en consideración que el rol que
cumple el gerente dentro de la organización, debe estar de la mano con el proceso de
comunicación, habría que tomar en consideración la enorme importancia que reviste
poseer las condiciones y habilidades para comunicarse efectivamente a fin de lograr
la cooperación y participación necesaria de su grupo de trabajo. Así mismo, una
comunicación efectiva, se traduciría en mejor cumplimiento de las funciones, en la
acertada toma de decisiones, en la participación de cada integrante de la organización.
Por esto, quien gerencia una organización debe plantearse propósitos y
estrategias de comunicación para una mejor conducción en las responsabilidades,
promoviendo la motivación, cooperación, satisfacción en los cargos. Si no existe un
adecuado y efectivo mecanismo de comunicación o el mismo es mal utilizado,
entonces no se obtendría información oportuna y precisa para coordinar y planificar
las actividades; o cuando el volumen de información se sobrecarga en un tiempo poco
acorde para el cumplimiento de los mismos, muchas veces los receptores de la
información cometen errores en lo que se va a hacer en cuanto a fechas de ejecución
o entrega de planificaciones.
Lo dicho anteriormente, es el deber ser en cualquier organización, pero en el
departamento de ventas de la empresa distribuidora Dialcaval, C.A; se observa que la
comunicación practicada por el personal de mando es de tipo descendiente, de la
4
dirección hacia los subalternos sin darle intercambio de información al proceso de la
comunicación; igualmente, no delega funciones ni comparte responsabilidades con el
personal; así mismo no llevar un seguimiento de la gestión gerencia con la finalidad
de medir los logros alcanzados por el personal a su cargo, y las decisiones son
tomadas en forma vertical, sin consultar con los empleados.
Del mismo modo, el nivel de comunicación parece deficiente, porque no se
establece una transmisión efectiva del mensaje entre gerente y empleado, falta de
retroalimentación de la información, la que incide en la tergiversación de la
información desmejorando la calidad de la misma. De igual manera, se denota la
ausencia de control, manejo y conocimiento de las emociones que se manifiestan
entre los actores del proceso comunicacional, repercutiendo de esta manera en fallas,
malos entendidos, incomodidades entre el personal del departamento de ventas.
Como consecuencia, de lo antes expuesto,los empleados muestran desinterés
por el trabajo, presentando síntomas de aburrimiento e irritabilidad que limitan su
participación, tolerancia y capacidad en el manejo de conflictos para solucionar
problemas en el departamento.
En este sentido, de continuar esta problemática, puede afectar las relaciones
interpersonales y por ende los pedidos de los clientes, que se verá reflejado en un
descenso del
volumen de
ventas; además, puede
perder participación
en el
mercado, reflejándose en una baja de las operaciones normales de la empresa y sus
utilidades.
De allí, en el presente trabajo de investigación seanalizan las formas de
comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del
personal de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora
Dialcaval, C.A; lo cualestaría contribuyendo a que la comunicación no sea en un
solo sentido, ya que el personal gerencial no se limitaría a proporcionar información
en forma descendente, sino que los empleados
5
comuniquen a él sus ideas y
sentimientos en forma ascendente, y también debe haber un flujo de comunicación
horizontal o lateral, para así lograr una retroalimentación en ambos sentidos.
1.2. Formulación del problema
Por las razones anteriormente expuestas se plantean las siguientes
interrogantes: ¿Cuáles será las formas decomunicación como herramienta estratégica
en la gestión gerencia, puesta en practica por el personal de mando dentro del
departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. ¿Cómo ejercerá
el proceso comunicacional actualmente el personal gerencial? y ¿ Qué herramientas
estrategias a través de la gestión gerencialpondrá en practicadentro del departamento
de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo general
Analizar las formasde comunicación como herramienta estratégica en la
gestión gerencial por parte del personal de mando dentro del departamento de ventas
en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.
1.3.2. Objetivos específicos
1) Explorar el proceso comunicacional practicado actualmente por el personal
de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval,
C.A.
2) Determinar las formas de comunicación verbal y no verbal ejercido por el
personal de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora
Dialcaval, C.A.
3) Comprenderla gestión gerencial como herramienta estratégica llevada a
cabo actualmente por el personal de mandodentro del departamento de ventas en la
empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.
6
1.4. Justificaciónde la Investigación
Una de las características de toda empresa moderna es la capacidad de
respuesta a los grandes cambios que ocurren en su entorno, esa capacidad de rápida y
efectiva se convierte en una condición indispensable para poder responder a esos
cambios que afectan hoy en día a todo negocio. De allí, que el componente humano
es determinante para la competitividad de las organizaciones, deincorporar dicho
recurso al proceso de análisis, debe ser congruente y soportada por una adecuada
comunicación.
Desde luego, entendida la comunicación como un intercambio de información
y de transmisión efectiva de un contenido, ya sea en forma oral o escrita. Desde esta
perspectiva, los gerentes deben asumir el rol de liderazgo en la conducción de grupos
hacia el logro de los cambios organizacionales que ameritan las empresas; es aquí
donde el proceso comunicacional cobra valor el estudio, ya que el mismo busca
explorar el proceso comunicacional practicado actualmente por el personal de mando
dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval,
C.A.Además, servirán para incentivar el intercambio de información, contribuyendo
de esta forma a las relaciones interpersonales, lo cual se verá reflejado en un mejor
funcionamiento de la organización y un personal más motivado al logro de objetivos.
De la misma manera,institucionalmente, para la empresa en estudio resulta
importante, detectar los factores que afectan las diferentes formas de comunicación
que predominan en la empresa, esperando que la presente investigación sea un aporte
de elementos significativos para el personal del departamento de ventas, los mismos
que servirán de base para que el proceso comunicacional entre sus miembros se
desarrolle de una manera coherente y combinada.
También, el estudio servirá de apoyo a organizaciones con características
similares, realizando los ajustes correspondientes a las particularidades de cada una,
para cualquier empresa es indispensable velar por el buen funcionamiento de todos
sus departamentos, a través de mensajes fluidos mediante una buena, clara, precisa y
7
comunicación para así lograr un ambiente organizacional acorde a la naturaleza de las
organizaciones inteligentes, anticipándose, de ser posible, a las cambiantes
coyunturas existentes en el mercado.
Así mismo, socialmente esta investigación pretende colaborar con el
acercamiento entre el gerentes y los empleados en base a una comunicación eficaz,
desarrollando circuitos positivos y eliminando las barreras o bloqueos que interfieren
en este proceso, logrando así un crecimiento profesional, humano y organizacional,
que se traduce en individuos poco conflictivos dentro de la sociedad a la que
pertenecen.
Por otro lado, la investigación se enmarca en la línea de investigación de
Planificación y Comunicación Estratégica Corporativa, establecido por la
Universidad José Antonio Páez.Una adecuada Comunicación Interna permite: reducir
la posibilidad de los flujos incontrolados de información disminuyendo así, en un alto
grado, el riesgo de conflicto; alcanzar un clima de implicación e integración de las
personas en sus respectivas empresas, necesario para incrementar la motivación y la
productividad; conseguir la máxima optimización de los recursos de las empresas e
instituciones, haciendo las cosas cada vez mejor, al menor costo posible, y con un
mayor grado de responsabilidad social.
Adicionalmente, se fundamenta con bases teóricas desde el enfoque
productivo, que es una forma de comunicación organizacional, que da a las personas
las bases necesarias para poder relacionarse e informar de una manera clara, y así,
generar mayor productividad y satisfacción en la interacción humana. Igualmente,
metodológicamente el estudio servirá como fuente de información para otros
estudiosos del tópico que quieran ampliar en el campo del conocimiento en la
materia; también, abrirá una perspectiva en la investigación, se harán nuevos aportes
y análisis en el área de la gerencia organizacional,uno de los temas más novedosos
dentro del marco de la comunicación gerencial en el ámbito empresarial.
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El Marco teórico consiste en una descripción detallada de cada uno de los
elementos que será utilizado en el desarrollo de la investigación; aquí se detallan las
actividades que el investigador lleva a cabo para la detección, obtención, y consulta
de la literatura pertinente para el problema planteado. En ese sentido, están
conformados por los Antecedentes de la investigación, Bases teóricas, Bases legales
y tabla de especificaciones.
2.1 Antecedentes de la Investigación
En lo concerniente a los trabajos revisados, se tomaron en consideración
investigaciones internacionales y nacionales que servirán de apoyo al presente
estudio.
2.1.1 Antecedentes internacionales
Cantón y García (2010) doctora y catedrática de la Universidad de León
Argentina, realizaron un trabajo de investigación titulado: La Comunicación en los
Centros Educativos. Tuvo como propósito conocer aspectos que intervienen en la
comunicación y en la calidad de la educación, con la expectativa de aportar
soluciones para aquellas organizaciones educativas que pretendan mejorar sus propios
desarrollos. En la investigación se trabajó con centros educativos de una institución
argentina. Se utilizó una revisión bibliográfica con las teorías comunicativas y se
trabajó con la metodología del estudio de caso. Los instrumentos fueron la
observación, la entrevista en profundidad, el análisis documental y el cuestionario.
Los resultados tanto cualitativos como cuantitativos fueron categorizados e
interpretados. Se recogen las fortalezas y debilidades comunicativas de la institución
educativa estudiada.
9
Concluye, que el centro educativo en estudio no es una organización
comunicante y tampoco tiene una comunicación organizada, por lo que adolece de
cohesión e integración entre sus grupos. y por ende, el proceso de comunicación, ha
generado una ruptura visible entre éstos. Por lo que recomienda, realizar talleres de
actualización dirigidos a los gerentes, a través de herramientas gerenciales como
dinámica grupal y aprendizaje cooperativo; reforzando de esta manera la gestión
gerencial para un aprendizaje en equipo.
La temática desarrollada guarda relación
con la presente investigación,
porque la comunicación constituye un elemento esencial para el correcto
funcionamiento de las instituciones, además, los gerentes deben conocer y
comprender la importancia del intercambio de la información que seda dentro de las
mismas.
Hernández, (2008) Presenta tesis Doctoral Titulada: La Identificación y la
Comunicación Organizacional: Una Aproximación desde el Sistema de
Comunicación Interna y la Percepción de los Empleados. Universidad de
Barcelona, España. El propósito principal fue estudiar la comunicación como
antecedente de la identificación organizacional; además los estudios incluidos en la
misma definen y validan un nuevo modelo de análisis entre las variables
seleccionadas y proponen una línea investigativa que permite determinar los
limitantes comunicacionales en la generación de identificación, así como el valor que
tienen los sistemas formales de comunicación interna en este objetivo.
Así mismo, la Tesis Doctoral fue dividida en dos grandes componentes
(Planteamientos Teóricos y Estudios Empíricos), configura una ruta crítica que
incluye una revisión profunda y sistemática a los planteamientos teóricos que
sustentan cada uno de los fenómenos y sus relaciones. Concluyendo que el valor
predictivo del clima psicológico de comunicación como antecedente de la
identificación organizacional, confirman tal relación en un modelo el clima grupal de
comunicación sobre la identificación y determinan el papel que juegan en estas
10
relaciones las características objetivas de los sistemas formales de comunicación
interna.
El antecedente sirve de basamento al presente trabajo, porque se abordan los
sistemas formales de comunicación; desde una perspectiva múltiple que valora la
comunicación como un subsistema dentro del sistema global de la organización y
explora la percepción individual que tienen los empleados sobre las políticas y
prácticas comunicativas. Además, para que haya una forma de comunicación efectiva
dentro y fuera de una organización esta debe ser abierta y flexibleque permita una
comunicación oportuna entre lo formal e informal.
2.1.2 Antecedentes Nacionales
Ochoa, (2012) en su trabajo de grado titulado: Comunicación Gerencial
como Base Fundamental del Desarrollo Organizacional en el Centro de
Educación Inicial Nacional “Los Pinos” en Tinaquillo, estado Cojedes. Trabajo
de investigación presentado ante el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad
de Carabobo para optar al Título de Magíster en Gerencia Avanzada en Educación.
La presente indagación tuvo como objetivo proponer un plan de comunicación
como
base
fundamental
en
el
desarrollo
organizacional del
Centro
de
Educación Inicial Nacional ―Los Pinos en Tinaquillo estado Cojedes. Sustentó en la
Teoría "X" y Teoría ―Yy Teoría de la Comunicación en las Relaciones Humanas.
La investigación se enmarco bajo la modalidad de proyecto factible, con
apoyo de una investigación de campo de diseño documental no experimental. Siendo
la población de trece individuos, un gerente y doce
docentes, la muestra fue la
censal, es decir, igual a la población; trece individuos. Las técnicas utilizadas: la
observación y la encuesta, los instrumentos la guía de observación y el cuestionario,
éste se estructuró en la escala de tipo Lickert con cinco (5) alternativas con veintisiete
(27) ítems. Se validó a través del Juicio de Expertos, la confiablidad se efectuó
con el Coeficiente de Confiabilidad Alfa – Cronbach.
11
Se concluyó que existen grandes barreras en la comunicación entre gerente y
personal docente, así como un desconocimiento del significado de la comunicación
gerencial y desarrollo organizacional. De igual forma, el distanciamiento y la falta de
canales
de
que permitan una comunicación
ascendente
genera un aislamiento
la gerencia frente a las necesidades y pasiones de su personal docente
repercutiendo de forma
negativa
en
los
niveles
de
motivación
en
la
organización.
El presente trabajo de grado, tiene características similares al tema en
estudio, ya que se considera relevante que uno de los principales motivos para
realizar esta investigación, es dar a conocer estrategias basadas en una
comunicación efectiva, factores estos que contribuyen alcanzar los niveles máximos
de las metas propuestas en las organizaciones; así mayor productividad y satisfacción
en las relaciones interpersonal. Además, una manera de hacerlo es mejorando
los
canales de comunicación existentes y fomentando el trabajo en equipo entre
gerentes y empleados.
Ferreira (2012), en su trabajo de grado titulado: Importancia de la
Comunicación no Verbal en el Clima Organizacional. Universidad Nacional
Experimental de la Fuerza Armada Bolivariana (UNEFA) extensión Bejuma.
Presentado en la Universidad de Carabobo al Consejo de Facultad de Ciencias de la
Educación para optar al Título de Magíster en Gerencia Avanzada en Educación.; el
propósito fue analizar la importancia que posee la comunicación no verbal en el
clima organizacional en la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
Bolivariana (UNEFA).
El diseño
de la investigación fue de
campo,
de tipo descriptiva, la
población objeto de estudio respondió a la totalidad del personal
administrativo
y obrero que
labora
docente,
en la UNEFA Bejuma, seleccionándose
como muestra al total de la población (30 profesionales); para la técnicas
de
recolección de datos se emplearon dos encuestas con aplicación de cuestionarios,
12
dichos
cuestionarios
fueron validados por expertos y se determinó el grado de
confiabilidad haciendo uso del coeficiente de Alfa de Cronbach. El
los datos se realizó haciendo uso de
donde
la técnica
análisis de
de estadística descriptiva,
cada instrumento y variable se tomó individualmente, analizando
las
frecuencias relativas y las frecuencias absolutas.
Se llegó a las siguientes conclusiones: el clima organizacional de la UNEFA
Extensión Bejuma es desfavorable debido a que existen fallas o deficiencias en la
comunicación, en el proceso de toma de decisiones, en el proceso motivacional del
trabajador, en las relaciones jefe-subordinado; además, de presentarse
a
nivel
de
cooperación
y
trabajo
deficiencias
en equipo, siendo todos estos aspectos
claramente afectados por un mal uso de la comunicación no verbal por parte de los
directivos al dirigirse a su equipo de trabajo.
El aporte del estudio radica, en el diagnóstico de la forma de comunicación
no verbal, determinándose que señales no verbales emitidas por el superior poseen
un impacto negativo en las relaciones laborales y personales de los empleados, y
dichas señales son perfectamente interpretadas por los empleados, ya que se nota una
actitud de arrogancia y de agresividad que se evidencia en el movimiento de las cejas
y el tipo de mirada por el personal gerencial.
Santiago (2009), en su trabajo de grado: Modelo de Comunicación Efectiva
como Herramienta Estratégica en la Gestión de las Pymes de la Zona Industrial
el Recreo en el estado Carabobo. Para optar al título de Maestría en Administración
de Empresa. Universidad de Carabobo, Facultad Ciencias Económicas y Sociales
Área de Postgrado. El objetivo general fue diseñar un modelo de comunicación
efectiva como herramienta estratégica en la gestión de las pequeñas y
medianas empresas referido a la zona industrial el Recreo estado Carabobo. La
investigación se desarrolló como una indagación de campo de carácter descriptivo.
Su
población estuvo conformada por los empleados de cuatro (4) empresas de la
Zona Industrial el Recreo estado Carabobo, se tomó una muestra aleatoria
13
sesenta
(60)
empleados, determinada
probabilístico. La
información
se
por
la
técnica
obtuvo mediante
la
del
muestreo
aplicación
de un
instrumento con preguntas tipo likert, las cuales permitieron diagnosticar el
proceso de comunicación existente en las Pymes.
Los resultados obtenidos permitieron concluir que no está completamente
definida la comunicación formal por lo que la mayoría de las veces existe la
comunicación informal, todo esto genera una actuación gerencial deficiente
en el control de las acciones integrales de la empresa para alcanzar objetivos
propuestos.
El estudio se relaciona con la investigación, ya que se determina la
importancia de estandarizar el flujo de la información, con el fin de dar respuesta al
esfuerzo
de
la
empresa
por
transmitir
sus
mensajes
a
los
diferentes
departamentos, y así mejorar la toma de decisiones y lograr el éxito de las actividades
en la organización.
Dommar, (2009) presenta su trabajo de grado titulado: La Comunicación y
el Desarrollo Organizacional. Hacia un Modelo de Interacción Comunicacional
que optimice el Desarrollo Organizacional de la Universidad de Carabobo. Para
optar al título de: Doctor en Ciencias de la Educación. Universidad Santa María
Decanato de Post Grado y Extensión Dirección de Investigación.En tal sentido, la
presente investigación propuso un Modelo de Interacción Comunicacional que
optimice el Desarrollo Organizacional. La unidad de análisis seleccionada para
realizar la investigación fue la Universidad de Carabobo, que tiene su sede en la
ciudad de Valencia, estado Carabobo. El presente estudio, se ajusta
planteamientos
filosóficos
de la
teoría
crítica,
que
es
una
a
manera
los
de
abordar la relación conocimiento-acción transformadora. Las teorías que fundamenta
la investigación son: La Teoría de la Quinta Disciplina y la Teoría de Investigación
Acción.
14
La investigación se enmarco bajo la modalidad de proyecto
diseño fue de
factible, el
campo.La población estuvo integrada por 26 gerentes (Decanos de
Facultad y Directores de Escuelas) de la mencionada casa de estudio. La información
se recolectó mediante un cuestionario de doble versión.En base a los resultados
obtenidos se concluyó que la interacción
miembros
comunicacional que existe entre los
de la Universidad de Carabobo, presenta muchas deficiencias por lo
que se recomienda poner en práctica el modelo de interacción comunicacional que
aquí se presenta.
Este antecedente, servirá de apoyo a la presente investigación, ya que la
interacción comunicacional es un factor decisivo en la buena marcha de las
organizaciones; en la medida que la transmisión de información
sea ejecutada
de manera acertada será mejor el bienestar humano y por ende de la empresa.
Guinand, Vélezy Veracierta(2009) En su trabajo de grado titulado: Proceso
Comunicacional en una Empresa del Sector Manufacturero en el Estado
Carabobo. Para optar al título de Maestría en Administración en Relaciones
Laborales, Facultad Ciencias Económicas y Sociales Área de Postgrado Universidad
de Carabobo. La presente
naturalezadescriptivo
investigación
de campo,
fue de carácter
cuantitativo de
con una revisión documental,
la cual
tuvo como propósito analizar el proceso comunicacional en una empresa
del sector manufacturero en el
un temaimportante
para
estado Carabobo,
el desarrollo
siendo la Comunicación
de actividades
diarias dentro
de
una organización.
Los resultados arrojaron una falta de comunicación efectiva que acarreaba
inconvenientes en el desarrollo del proceso productivo de la empresa y de esta
manera no se lograban los objetivos y meta planteados. Por estas razones, hubo que
describir el proceso de comunicación existente en la empresa, para así poder
determinar las fortalezas y debilidades.
15
Este estudio sirve de basamento al presente trabajo, ya que en él se
planteolineamientos estratégicos para la mejora del proceso comunicacional. Como
consecuencia sedescribió el tipo de comunicación utilizado en la organización,
su nivelde alcance en cuanto a la gestión de la organización y conocer la
disponibilidad de canales de comunicación con los trabajadores, tanto del área
administrativa como operativa, esto debido
disponen
de los mismos
necesario evaluarlos de forma
canales
a que en dicha empresa no
para emitir los mensajes,
por eso fue
individual.
Colmenares, (2008). En su trabajo de grado titulado: La Gerencia y la Ética
en los Procesos de Comunicación Caso: Escuela de Administración Comercial y
Contaduría Pública de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES)
Valencia. Para optar al título de Maestría en Administración en Relaciones
Laborales, Facultad Ciencias Económicas y Sociales Área de Postgrado. Universidad
de Carabobo. EL objetivo general de la investigación fue
conocer como se lleva
a cabo la Gerencia y la Ética en los Procesos de Comunicación en Escuela
de Administración Comercial y Contaduría Pública, los Departamentos y las
Cátedras.
En otro aspecto, el diseño fue de tipo descriptivo, porque se reconocen
características de los elementos que identifican el problema y su naturaleza, se ubicó
en la modalidad de un estudio de campo, puesto que los datos fueron recolectados
directamente de la realidad,
mediante la técnica de la encuestas aplicadas a una
muestra de 73 profesores, conformada con preguntas dicotómicas y estructuradas.
Los datos obtenidos se tabularon basándose en los objetivos específicos del estudio,
analizándose las respuestas dadas por los profesores consultados y así
concluir con
recomendaciones
para
poder
el problema planteado.
Los resultados, evidenciaron la carencia de 8 elementos y condiciones
necesarias para comunicarse de manera efectiva, en consecuencia se recomendó
generalizar la experiencia de los Departamentos y Cátedras hacia otras Escuelas
16
de
la
Facultad,
procesos
en
cuanto
a
la
utilización
de planeamiento, organización, dirección
de
los recursos
de
los
y control.
El aporte de esta investigación radica, en que en el se efectuó un diagnóstico
de la situación de los procesos Gerenciales, Éticos y Comunicacionales; factores
requeridos para incentivar el trabajo en equipo e impulsar la comunicación efectiva,
a través de reuniones, charlas, talleres, dinámicas, seminarios, conferencias, foros,
concursos, reconocimientos, elaborar un código de ética adecuado a las necesidades
y requerimientos del personal y de la organización en estudio.
Castillo, (2008).En su trabajo de grado titulado: “Estrategias Gerenciales en
la Toma de Decisiones en la Unidad Académica Administrativa de Pasantías
Caso: IUTEPI”. Trabajo de Grado presentado ante el Área de Estudios de Postgrado
de la Universidad de Carabobo para optar al Título de Magíster en Gerencia
Avanzada en Educación. El estudio se plantea como objetivo general, diseñar un plan
de estrategias gerenciales en la toma de decisiones en la Unidad Académica
Administrativa de Pasantías del Instituto de Tecnología para la Informática (IUTEPI).
El tipo de estudio está enmarcado en la modalidad de proyecto factible, basado en un
estudio descriptivo de campo. En la fase diagnóstico se utilizó como instrumento para
la recolección de información un cuestionario con respuestas dicotómicas cerradas.
La muestra estuvo constituida por una selección del total de la población que se
involucró en el proceso de pasantías: profesores, administrativos y alumnos. La
confiabilidad se fundamentó en el cálculo del coeficiente Alfa – Cronbach; a su vez,
la validez interna y externa del instrumento se determinó a través del juicio de
expertos.
Entre las conclusiones se obtuvo que la toma de decisiones en la institución
IUTEPI, se hace de manera jerárquica en los niveles superiores, afectando la
efectividad y eficiencia de los niveles inferiores, tal es el caso de la Unidad de
Pasantías, por lo que se propone un plan de estrategias gerenciales que puedan
17
hacerla más eficiente en el logro de las metas, y en beneficio de los usuarios de la
institución.
Este antecedente se relaciona al estudio, porque en el se trata las estrategias
gerenciales, la eficiencia y eficacia del
personal gerencial de la institución,
analizando las cuatros etapas que conforman el estilo toma de decisiones
(Comportamiento, directivo, conceptual y analítico) que se adapta a la manera de
cómo los Gerentes seleccionan y aplican estrategias comunicacionales acertadas.
Díaz, (2008) presenta su trabajo de grado titulado: “Formación Gerencial y
Desarrollo de la Inteligencia Emocional del Líder Generador de Clima
Organizacional. Caso: RhodiaAcetow Venezuela C.A”. Para optar al titulo de
Maestría en Administración de Empresa Mención: Gerencia Institucional.
Universidad de Carabobo. En el plantea que en Venezuela las empresas toleran las
carencias típicas de las organizaciones globalizadas, dondeel dinamismo del mercado
las hace objeto de grandes exigencias, la productividad y la competitividad, pero el
resultado se ve reflejado en altos índices de estrés laboral, un clima organizacional
tenso o enfermo, con personal comprometido, pero con conflictos internos. La
investigación se enmarcó en un estudio descriptivo de campo, aplicado a una muestra
intencional finita de 30 trabajadores de alta y media gerencia.
El principal hallazgo fue constatar que a pesar que los trabajadores dentro de
la organización poseen libertad para expresar sus emociones, no saben controlarlas y
en consecuencia hacen mal uso de la comunicación, ocasionando malestar dentro de
la organización. También se corroboró que los líderes marcan la pauta a nivel
conductual, existen brechas importantes entre lo que tienen y lo que desearían tener,
siendo esto el reflejo de trabajadores comprometidos que desean formar parte de los
procesos de cambios, a fin de satisfacer sus necesidades.
Este antecedente, servirá de orientación, ya que en las organizaciones de hoy
en día deben aplicar estrategias vanguardistas que den respuestas eficientes a sus
clientes, empleados y proveedores; pero sólo la excelencia la conseguirá
18
desarrollando una gerencia inteligente emocionalmente que haga uso de la
creatividad, la buena comunicación, el trabajo en equipo y sobre todo, que esté
altamente comprometida con sus trabajadores y es aquí donde las estrategias
gerenciales juegan un papel relevante en las organizaciones hoy en día.
Tomando en consideración esta serie de trabajos se puede determinar que si
hay inquietud por estudiar el tema. Por ello, los aportes de estas investigaciones
sirven de soporte para el desarrollo de la presente investigación; ya que demuestran
que la comunicación es un factor indispensable en el crecimiento sostenido de una
organización.
2.2 Bases Teóricas
En este apartado, se analizan las siguientes teorías producto de referencias
consultadas de autores reconocidos que guardan relaciona con la comunicación como
herramienta estratégica en la gestión gerencial.
2.2.1. Teoría de la Comunicación
Como fundamento se tomará el modelo de comunicación productivo avanzado
de Nosnik (citado por Soria, 2008); este concepto constituirá el basamento teórico de
la presente investigación dado que permitirá evaluar la existencia de la comunicación
como herramienta estratégica dentro y fuera de la organización, donde esta debe ser
abierta, evolutiva, flexible, multidireccional e interpersonal donde seponga énfasis en
la comunicación imprevista que se genera dentro de la organización, también que
permita una comunicación oportuna entre lo formal e informal y donde se maneje una
comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna,
externa, entre otras.
En este mismo orden de ideas, el autorpropone una teoría de sistemas de
comunicación en las organizaciones, como elemento específico que da funcionalidad
al sistema organizacional. De esta forma destaca la característica de plataforma
19
productiva que tiene la comunicación haciendo énfasis tanto en la estructura como en
la función, procura conservar tanto los aspectos funcionales como estructurales.Así
mismo acota, que en la medida en que se explica a la comunicación organizacional
como un sistema, se puede estudiar como un proceso y así ser analizada de manera
más completa, en el contexto de la dinámica organizacional y como conformadora de
estructuras organizacionales. También tiene la ventaja de que al estudiar a la
estructura como una serie de sistemas sobrepuestos es posible examinar a la
comunicación en diferentes modalidades.
Este enfoque sistémico de comunicación, se relación con el trabajo, porque
un sistema debe se visto como una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran
porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito
común. Por ello, el adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una
empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas,
además, las organizaciones y el medio ambiente funcionan como un todo integrado y
que los componentes individuales al ser unidos para construir una unidad funcional
mayor, desarrollan cualidades que no tienen sus componentes aislados. Por esto, uno
de los elementos del enfoque sistémico es la "retroalimentación" (feedback), un
concepto que muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como
contrarrestarse (o balancear) entre ellas, igualmente la idea esencial del enfoque de
sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la
actividad de cualquier otra.
En este orden de idea, el autor plantea que una vez consideradas a las
organizaciones como sistemas abiertos, donde esto significa que establece
intercambios permanentes con su ambiente, cambios que determinan su equilibrio,
capacidad reproductiva o continuidad, es decir su viabilidad o permanencia en el
entorno;
ya que varían aspectos tales como, la configuración de las tareas,
características de la gente, estructuras de las relaciones interpersonales y los
subsistemas ambientales.
20
Por esto, vista la comunicación como un sistema, se relacionacon la presente
investigación,
porque,
toda
empresa
debe
priorizar
dentro
de
su
estructura organizacional, un sistema de comunicación e información que dinamice
los procesos internos, promuevan la participación, la integración y la convivencia en
el marco organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el
reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. Es este sentido, el autor
presenta tres niveles de abstracción.
-Primer nivel de abstracción: la organización como un sistema; tiene dos
aspectos fundamentales: estructura y funcionalidad. La estructura está integrada por
un número finito de partes y por un número potencialmente infinito de relaciones
entre éstas. La funcionalidad en este primer nivel de abstracción se refiere a la
orientación general de la organización hacia cierto tipo de actividades. Esta
determinada por dos factores: el giro y la misión. El giro de una organización se
refiere al tipo de producto o servicio que ofrece a su cliente o consumidor. La misión
se refiere al estado meta que la propia organización, en tanto sistema, se ha propuesto
alcanzar. Esta no puede evaluarse de manera total. En este sentido se constituye en un
principio heurístico que rige y orienta las actividades de la organización en su
conjunto.
Este principio heurístico, se relaciona con el estudio, ya que concierne a la
competencia que debe desempeñar el gerente en su papel orientador, a partir del cual
se derivan estrategias, modelos, definiciones y consecuencias prácticas de
productividad, que constituyen la funcionalidad de la organización desde el punto de
vista comunicativo; además, los procesos de comunicación desarrollados por una
organización afectan el nivel de innovación de la misma, ya que tiene que ver, con el
trabajo constante y disciplinado de equipos de profesionales diferenciados por sus
especialidades, experiencias y expectativas, los cuales se consolidan en la medida en
que los flujos comunicativos sean una realidad cotidiana.
21
-Segundo nivel de abstracción: los aspectos estructurales y funcionales de la
organización, pueden ser de dos tipos: las personas y los elementos impersonales.Las
personales, se refieren a las características de los individuos que los definen como
seres únicos y distinguibles de otros. Por otra parte, la función es la conducta
exhibida por una persona y que puede explicarse a partir de la posición que ocupa
dentro del organigrama de la organización; con respecto, a los elementos
impersonales son todos aquellos medios o canales físicos de transmisión y recepción
de mensajes en la organización.
En relación a lo anterior,
estos elementos son afines a la presente
investigación, porque los canales de comunicación como recurso estratégico son
inherentes a las organizaciones., ya que, una empresa es, al fin y al cabo, un conjunto
de personas que interaccionan intercambiando información. Por ello, la comunicación
interna en una organización se considera mucho más importante (su volumen es
generalmente mayor) que la información externar, de allí, que ella debe fluir sin
ningún obstáculo, y evitar toda situación de estancamiento, puesto que, es la forma
más adecuada de sacar el mayor provecho a la gestión en los diferentes
departamentos.
-Tercer nivel de abstracción: características de un sistema de comunicación en
la organización. Basándose en las cuatro funciones que tipifican la explicación del
funcionamiento del lenguaje (la función expresiva o sintomática, la función
estimuladora o de señal, la función descriptiva, y la función argumentadora), Nosnik
desarrolla tres funciones de los sistemas de comunicación en la organización:La
función descriptiva de un sistema de comunicación organizacional persigue exponer
lo que sucede, el estado de cosas o la concepción de las situaciones en los diferentes
ámbitos de la organización.La función evaluadora de un sistema de comunicación
organizacional explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos
organizacionales dan cuenta de lo que les sucede y la manera en que lo hacen. Es
decir, la ponderación o evaluación de la descripción de cada ámbito
22
organizacional.La función de desarrollo efectiva un análisis de cómo reforzar aquello
que ha sido evaluado como acertado, y mejorar aquello que fue considerado erróneo
en las actividades del ámbito organizacional que se haya estudiado.
Su analogía con el estudio radica en la forma de comunicación no verbal que
se asemejan a la función expresiva o de señal, que se da a través del lenguaje
corporal, y es lo que transmitimos por medio de gestos, movimientos o posturas y de
esta forma expresa los sentimientos en relación con la persona que esta interactuando.
En la misma dirección,el autor plantea que para que la función de
comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización las formas de
comunicación deben ser: a) Abierta: su objetivo es el comunicarse con el exterior;
hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes al
público interno y externo. b) Evolutiva: pone énfasis en la comunicación imprevista
que se genera dentro de una organización. c) Flexible: permite tener una
comunicación oportuna entre lo formal e informal. d) Multidireccional: maneja la
comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna,
externa, entre otras. e) Instrumentada: se utilizan herramientas como soportes,
dispositivos; dado que muchas organizaciones están funcionando deficientemente,
debido a que la información que circula dentro de ella no llega en el momento
adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.
A este respecto, la teoría se relaciona con la investigación; porque las
empresas, debentener sistema de comunicaciones abiertas a nivel interno que
comprendan las comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales constituidas
por el conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de
información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene
como objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en
la estructura de la organización; éstas se regulan en las cartas y manuales de la
organización. Mientras, las informales componen un acumulado de interrelaciones
espontáneas,
basadas
en
preferencias
23
y
aversiones
de
los
empleados,
independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la información que se
tramite puede tener relación con las actividades de la empresa o a la vez puede no
tenerla. Por lo demás, el flujo de la información circula por los canales abiertos de la
empresa; el compartir la información con todos lo miembros de la organización tiene
como fin que todos estén informados de lo que deben y desean hacer, es una manera
de fomentar la participación, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera
el ambiente laboral es más favorable para el bienestar de la organización.
2.2.2 Comunicación Gerencial
Una comunicación gerencial adecuada consiste en manejar apropiadamente el
balance entre comunicar decisiones y delegar responsabilidades; de allí,
comunicación debe ser compartida por todos
la
los niveles de la organización
la cual define las metas y objetivos, mide el rendimiento de todo el
personal,
lo que conduzca
a una toma
de decisiones
donde
participan
todos, generando cambios dentro de la institución, siendo la comunicación el medio
que se valen los gerentes para el intercambio de ideas.
En este orden de ideas, Fernández y Galguera (2009) expresan: “La
comunicación es un factor clave para que se produzca un cambio satisfactorio en lo
que el trabajador piensa acerca de su trabajo, es decir, no hay calidad sin
comunicación (p.45). De esto se infiere, que la Comunicación es la piedra angular,
para producir los cambios y además un factor determinante para el éxito de la
organización. En tal sentido, una comunicación deficiente redunda en perjuicio de la
calidad y de la productividad e induce malestar, desconfianza y desmotivación en el
personal.
También Lomonosov (2009) define la comunicación como un: “proceso por
medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y
espera que esta última de una respuesta, además acota la comunicación es un
elemento mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los
24
objetivos que se propone, constituye una herramienta estratégica para la gestión
gerencial de procesos;” (p.3). De esto se infiriere, que los gerentes deben mejorar sus
destrezas comunicativas poniendo en práctica el proceso de comunicación; aclarando
las ideas, examinando el verdadero propósito de cada comunicación, y asegúrese de
que sus acciones respalden sus comunicaciones y buscando no sólo ser comprendido
sino también comprender
Por esto, una adecuada comunicación debe ser aplicada por las empresas
como factor clave para la rentabilidad y un aliado para conseguir sus objetivos
estratégicos en situaciones de cambio. Por esto, la correcta gestión de la
comunicación dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos
incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo de
conflicto. Aunque la comunicación ha existido siempre, en todo tipo de
organizaciones, han sido las empresas e instituciones consideradas como
“excelentes”, por su reconocida preocupación por la “calidad” en todos sus ámbitos
de gestión, las pioneras en su aplicación; y son ellas las que la consideran como una
herramienta de gestión y un signo exterior de modernidad.
Igualmente, una comunicación gerencial adecuada consiste en manejar
apropiadamente el balance entre comunicar decisiones y delegar responsabilidades;
de allí, la comunicación debe ser compartida por todos
los niveles de la
organización la cual define las metas y objetivos, mide el rendimiento
de todo el personal,
lo que conduzca
a una toma
de decisiones
donde
participan todos, generando cambios dentro de la institución, siendo la comunicación
el medio que se valen los gerentes para transmitir información.
Dentro de este marco, Malicot (2009) señala:“los procesos de comunicación
vistos como sistema y desarrollados por una organización pueden afectar la misma,
porque la última tiene que ver con el trabajo constante y disciplinado de equipos de
profesionales diferenciados por sus especialidades, experiencias y expectativas, los
cuales se consolidan en la medida en que los flujos comunicativos sean una realidad
25
cotidiana” (p.55). También explica,
explica para que exista efectiva comunicación entre las
personas, deben intervenir en el proceso comunicativo ciertos elementos
característicos:
Emisor o fuente del mensaje inicia la comunicación, en una organización será
una persona que tiene información,
necesidades o deseos y la intención de
comunicarlos a uno o más personas. Codificación se lleva a cabo cuando el emisor
traduce una serie de símbolos la información que debe transmitirse.Mensaje es la
forma física en la cual el emisor codifica la información, y puede darse en cualquier
forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del
receptor. Canal: Es el método de transmisión del mensaje de una persona a otra, con
frecuencia es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y eficiente
efi
el canal ha de ser adecuado para el mensaje.Receptor es la persona cuyos sentidos
perciben el mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores, el
mensaje
ha de elaborarse teniendo presente la formación o personalidad del
receptor.Decodificación
ificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el
mensaje y lo traduce en información significante.Ruido es cualquier factor que
perturba a confunda a la comunicación o interfiera de alguna otra manera en ella.
Figura 1. Proceso de la Comunicación
Fuente. Malicot (2009).
26
Lo
elementos
señalados
anteriormente,
guardan
semejanza
con
la
investigación; porque, los procesos de comunicación, dentro de una organización
radican en que si son inadecuados, las organizaciones presentarían problemas
comunicativo, ya que sin el intercambio de informaciónes imposible para los
empleados entender las necesidades, los planes, y los proyectos tanto de los mandos
superiores como de los líderes grupales. Aunado a ellos, la comunicación beneficia el
cumplimento de las funciones administrativas básicas que son: planeación,
organización, dirección y control siendo todo esto parte del logro de las metas y
desafíos de la organización, si la comunicación es eficaz tiende a alentar un mejor
desempeño y una mayor satisfacción laboral
En relación con las implicaciones, cuando el proceso de comunicación sufre
trabas, debido a barreras comunicaciones entre los emisores y receptores, Fernández
y Galguera (2009) apuntan que estas interferencias son:
Barreras Personales: las personales son interferencias de la comunicación que
surgen de las emociones humanas, los valores y los malos hábitos de escuchar. Estas
situaciones ocurren tanto en el trabajo como en la vida privada. Las emociones actúan
como filtros en la comunicación; se oye lo que emocionalmente se "sintoniza" para
ver y oír, por lo que la comunicación no es independiente de personalidad.
Barreras Físicas: Consisten en interferencias de la comunicación que se
presentan en el ambiente en que dicha comunicación tiene lugar. Una típica barrera
física es la distracción por el ruido qué obstruye temporalmente la voz del mensaje.
Otras son las que median entre personas, como paredes, o la estática que interfiere
con los mensajes radiados. Las personas con frecuencia reconocen una interferencia
física y tratan de solucionarla.
Barreras semánticas: Surgen de las limitaciones en los símbolos con los que
comunicamos. Generalmente los símbolos tienen variedad de significados y las
personas necesitan elegir un significado entre muchos. En ocasiones se elige el
significado equivocado y trae confusión.
27
Estas acotación de los autores, guardan analogía con el presente trabajo, ya
que las barreras de la comunicación en su mayoría son derivadas de por el mal
manejo de las formas comunicación, es por ello que se debe poner en práctica el
conjunto de signos y símbolos organizados por reglas que permiten representar,
interpretar y codificar diferentes aspectos de la realidad a fin de poder transferir la
información que se recibe de un modo efectivo.
En este orden, existen básicamente dos tipos de comunicación Verbal. Se
refiere al que se realiza a través de la lengua hablada. No verbal. Se refiere al uso de
la voz y del cuerpo para comunicar el significado del mensaje.En lo concerniente a
esto Malicot (2009) expresa: “la comunicación es la circulación del pensamiento en
los siguientes niveles (p.52).
Comunicación Interpersonal (Plano Interno)- Unidimensional: Se puede dar
con uno mismo al pensar o reflexionar. También se puede usar como recurso literario
escribiendo en primera persona.
Comunicación Interpersonal (Plano Interpersonal)- Bidimensional: Es la que
se desarrolla con otro individuo. Supone una actitud creativa que permitirá que el
diálogo se expanda. También supone el uso de elementos no verbales como gestos
que también engloban al lenguaje.
Comunicación Masiva (Plano Colectivo) - Tridimensional: Cuando el ser
humano quiere ampliar la comunicación más allá de la capacidad meramente humana,
emplea la tecnología, los medios de comunicación, para poder emitir un mensaje a
través de las distancias, a tiempo real, con elementos de soporte (multimedia por
ejemplo), y todo cuanto la tecnología actual puede ofrecer.
Comunicación formal: se relaciona con la organización, esta se da cuando el
mensaje se envía o trasmite y se recibe a través de un patrón de autoridad
determinado por la jerarquía la empresa, comúnmente denominada cadena de
jerarquía.
28
Comunicación informal: Esto ocurre fuera de los canales formales de
comunicación, mediante formato oral o escrito. El sistema de comunicación informal
en una empresa se denomina “racimo de uvas”, por su evidente crecimiento y
desarrollo casual en cadenas de segmentos formados por los grupos sociales.
Los planteamientos hechos por el autor se relacionan con el estudio, porque,
los tipos de comunicación se que aplica en todas las funciones administrativas y
particularmente en la función gerencial, representa el intercambio de pensamientos e
información para proporcionar comprensión y confianza mutuas además de buenas
relaciones humana, ya que la comunicación implica intercambio de hechos, ideas,
opiniones y emociones entre dos o más personas.
A este respecto, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2010) señalan: “el
diseño de una organización debe proveer la comunicación en tres direcciones: hacia
abajo, arriba, en sentido y horizontal (pp. 421-435). A continuación se presentan los
niveles de comunicación.
Comunicación descendente: es aquella comunicación que baja de quienes
ocupan lugares superiores en la jerarquía, a los niveles inferiores. Una deficiente
comunicación descendente genera quejas, tensiones y sucede que en muchas
organizaciones la comunicación descendente es inadecuada e imprecisa
Comunicación ascendente: es la comunicación que se produce desde el lado
de un empleado subordinado hacia los mandos superiores en una empresa. Es
comunicación ascendente porque se espera que ésta suba hacia los niveles jerárquicos
superiores correspondientes. Entre los canales de comunicación
ascendente más
comunes están las cajas de sugerencias y reuniones de grupo. De todos modos la
gente siempre encuentra la manera de hacerse oír a través de canales ascendentes e
inadecuados. Este tipo de comunicación ascendente ofrece a los toma de decisiones,
además que alivia las tensiones de los empleados y puede alentar la participación y
dedicación en el trabajo.
29
Comunicación horizontal: normalmente es la comunicación que se produce
entre colegas de distintos departamentos y sirve para coordinar trabajos y satisfacer
necesidades sociales. Este tipo de comunicación, al carecer de diseño formal en las
organizaciones, por lo general lo moderan los administradores de los distintos
departamentos que normalmente hay en una empresa.
Estas consideraciones son de importancia trascendental para la definición del
modelo de comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial,
debido a que: la comunicación va a armonizar y facilitar los procesos administrativos
en la empresa, facilita el desempeño de las funciones administrativas en el ambiente
interno de las empresas y la relación de estas con su ambiente externo, y mediante la
efectividad de la comunicación los gerentes podrán obtener información que les
permita conocer las necesidades de sus clientes internos y otros.
En otro lado, al analizar las formas de comunicación no verbal, que tienen
que ver con la posición que mantiene una persona puede informar mucho sobre su
estado emocional y la naturaleza de su relación con los que le rodean. Según Torija
(2010), "el espacio personal de la cultura tiende a tener forma elíptica y se extiende
un metro por delante y unos 30 cm por detrás del sujeto" (p. 57). De esto se deduce,
que estas señales no verbales en la comunicación poseen gran interés en el campo
organizacional, no sólo por detectar los intentos de ocultamiento por parte de las
personas, sino también del grupo. En atención a esto, Gómez, Sosa y Padrón (citado
por Torija, 2010) señalan: “estas señales viene dado por los gestos, expresión de
miedo o expresión facial de disgusto observados
en el proceso de interacción
comunicacional, que pueden generar confusión; ya que estas señales expresan
sentimiento que no están sujetos al análisis directo consciente de quienes interactúan,
y que afectan al receptor (p. 27-28).
En este mismo orden idea, los autores acotan que la interacción directa, caraa-cara, son aspectos de la comunicación no verbal que están comenzando a
30
estudiarse, y existen una serie de datos empíricamente entre los que destacamos los
siguientes:
El contacto físico: es la principal de las conductas no verbales en el ejercicio.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que, el tocar, como ocurre con otras formas de
conducta no verbal, puede resultar congruente o no con los mensajes verbales,
haciéndose éste ineficaz e incluso contraproducente.
La mirada: se trata de uno de los elementos de la comunicación no verbal que
más información aporta, si se sabe interpretar adecuadamente, pues cumple una serie
de funciones entre ellas: la regulación del flujo de la comunicación, la obtención de
un "feedback o retroalimentación" acerca de cómo los demás reaccionan a una
comunicación, expresión de las emociones, comunicación de la naturaleza de la
relación.
Expresión facial: una de las cuestiones que aquí más interesa es, sin duda, la
expresión del dolor a través de gestos de la cara. Existe evidencia de que el control de
la expresión facial de dolor puede servir para reducir el propio dolor, debido al rol
mediador que la expresión facial posee en la experiencia de las emociones.
Tono de voz: la importancia de la voz como instrumento de comunicación no
verbal estriba en su capacidad para transmitir información acerca de los estados
emocionales del que habla, con las implicaciones que ello tiene en el campo de la
salud. Igualmente el tono de la voz con señales sutiles relacionadas con el mensaje
que se quiere transmitir es importante cuando el que habla pretende o bien engañar o
bien ocultar información a la personal.
La presente teoría guarda semejanza con el trabajo, ya que, es una forma de
comunicación que se centra en lo que se dice con gestos o lenguaje corporal. Por esto
es una comunicación un poco más confusa que la verbal, por lo que necesita una
traducción según el contexto en que se dé. Con este tipo de comunicación hay que
tener cuidado ya que puede provocar conflictos. De allí, muchos malentendidos en
las relaciones organizaciones se deben a una mala traducción del lenguaje no-verbal.
31
2.2.3. Gestión de la Comunicación Gerencial
La dinámica que experimentan las empresas hoy en día conlleva cambios
constantes en sus procesos, planteando interesantes retos en la gestión de la
comunicación gerencial, que debe estar al servicio de la estrategia y los objetivos del
negocio. A pesar de que el cambio es un término que generalmente está asociado a la
incertidumbre, muchas veces genera confusión y se convierte en una amenaza para la
gerencia, en realidad lo fundamental es considerar que se trata de una necesidad para
cualquier organización.
Las
empresas requieren
ajustes para
mejorar su
competitividad y en muchos casos para afrontar situaciones de crisis, por lo que la
magnitud de ese ajuste y el plazo en el que se desarrolla dependerán de cada caso.
Independientemente, del cambio que tenga que afrontar una organización, éste
afecta o influye principalmente en los individuos que forman parte de ella, por lo que
la comunicación interna se convierte en un factor clave y estratégico. Esta
comunicación debe permitir a los empleados según Blúmer (2010): “aterrizar en la
nueva realidad, promover una cultura comunicacional que impulse las decisiones, una
identidad que favorezca la implicación y una imagen que genere confianza y
credibilidad tanto en la empresa como en sus líderes” (p.10).
Por esto, la gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en
todas las personas que desde las diferentes fronteras de la organización construyen la
historia empresarial. Los equipos, áreas o procesos se manifiestan como los lugares
donde cada persona pone al servicio de la organización sus conocimientos, sus
experiencias y todas sus capacidades. En este sentido Senge (2009) señala:
El desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea
aislada de los administradores o de los campeones del cambio, sino
una tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y
desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las
personas” (p.290).
A este respecto, la investigación se sustentará en la teoría de Senge,
relacionado con la Quintan Disciplina; la cual se sustenta en las nuevas tareas del
32
líder, con el propósito de formar organizaciones inteligentes, donde el individuo
aprende a aprender en grupo y defiende a diario su aptitud para obtener resultados
deseados, sembrando nuevos patrones de pensamientos, y basado en la teoría
situacional del precitado autor, donde postula cinco disciplinas que se describen a
continuación:
a) Dominio personal, tiene que ver con el aprendizaje y crecimiento personal.
Permite aclarar y ahondar continuamente la visión personal, ver la realidad
objetivamente, desarrollar paciencia y concentrar energías, además interesa la unión
entre el aprendizaje personal y organizacional, el espíritu de una organización
formada por personas capaces de aprender.
b) Modelos Mentales, trata sobre los patrones internos que poseen las
personas sobre la realidad. Son creencias arraigadas, generalizaciones e imágenes que
afectan el modo de comprender el mundo y a actuar. Esta disciplina incluye la
aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación con la
persuasión, donde los individuos expresan sus pensamientos para manifestarlos a la
influencia de otros.
c) Construcción de una visión compartida, es la competencia para compartir
una imagen del futuro que se desee crear. En las organizaciones se alcanzará a través
de la unión de las personas en torno a una aspiración común e identidad. La visión
compartida de una organización circula en torno al carisma del líder; ya que de él
depende fomentar un compromiso genuino entre los miembros de la institución sin
tratar de imponer una visión.
d) Aprendizaje en equipo, es trabajar en conjunto por un propósito común.
Esta disciplina es indispensable ya que la unidad primordial en las organizaciones
modernas no es la persona sino el equipo, por lo que a través de ellos progresan las
aptitudes extraordinarias para la acción coordinada, produciendo magníficos
resultados.
33
e) Pensamiento Sistémico, ésta integra a los demás, uniéndolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica, es ver totalidades en forma de sistema y no en forma
lineal. El pensamiento sistémico tiene presente a diario que el todo puede superar la
suma de las partes.
Lo anteriormente expuesto, da al gerente una nueva función y visión del
liderazgo en las organizaciones inteligentes donde se centra en tareas más sutiles e
importantes. Donde los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros; son
responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su
aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos
mentales compartidos, es decir, son responsables del aprendizaje. Esta nueva
perspectiva es vital. Sin embargo, las organizaciones inteligentes sólo serán una
visión interesante pero lejana, a menos que la gente tome la decisión de construirlas.
Del mismo modo, el comportamiento del liderazgo depende entonces, tanto de
la organización, como de las condiciones personales del gerente. Es por ello que, el
ambiente en el cual ocurren las relaciones interpersonales del equipo tiene una
influencia en la calidad del liderazgo. La función de liderazgo implica entonces,
facilitar el logro de los objetivos del equipo.
Por esto, que las ventajas de las Organizaciones Inteligentes, donde los
procesos de control son distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria, como
en las organizaciones comunes. El dominio del pensamiento sistémico y de las
disciplinas, ofrecen herramientas fundamentales que preparan a distintos entes como
organizaciones, individuos, grupos a que cambien su enfoque y perspectiva del
mundo. En ellas, se da libertad a las personas de la organización, libertad para actuar,
poniendo a prueba sus propias ideas y siendo responsable por sus resultados.
Por ello, el pensamiento sistémico enseña al individuo a aprender en equipo.
Pero este es un aprendizaje integral, es decir, comprende todos los aspectos que
influyen en el crecimiento personal y profesional de cada individuo, enriqueciendo
ampliamente su vida. La capacidad para comprender con rapidez y asimilar nuevas
34
realidades, son importantes y una ventaja para el éxito de las organizaciones actuales.
El proceso de aprendizaje organizacional y la capacidad para crear futuro se convierte
en el objetivo de la organización moderna y denominarla será un arma competitiva
importante.
Además, es una excelente herramienta para solucionar los problemas
organizacionales, debido a que utilizando los arquetipos sistémicos se puede aplicar
fácilmente el principio de la palanca para resolver una situación de forma duradera y
eficaz. Ofrece una modalidad de lenguaje, el lenguaje sistémico, el cual ayuda y
promueve el cambio, comenzando por reestructurar el pensamiento de cada uno de
los individuos que conforman la organización.
Esta teoría se relaciona con la investigación, porque una de las funciones
básicas del gerente es gestionar la comunicación interna en procesos de cambio, en
consecuencia, implica reducir la incertidumbre entre los empleados aportando la
información necesaria, promover la implicación y sobre todo reforzar la cultura que
apoye y justifique el proceso de cambio que se está experimentando. Por
consiguiente, es necesario procurar y preservar el buen funcionamiento de la
comunicación dentro de las organizaciones, ya que estas no pueden concebirse
aislada de su entorno. Así como cada miembro de una empresa forma parte de ella y
su actuación incide en el logro de sus objetivos, la propia organización, a su vez,
forma parte de una macro sistema que es la sociedad, en este contexto, su actuación
también incide en el desarrollo de la sociedad. A este respecto, la interacción se
desarrolla a través de relaciones personales y gerenciales, en la medida que la
comunicación sea efectiva, la interacción lo será también; igualmente,
aquí es
posible identificar la función de la comunicación como catalizador de las relaciones
interpersonales y entre organizaciones, que se dan el entorno laboral.
35
2.2.4HerramientasGerenciales
La comunicación es una herramienta de gestión gerencial, por esto, las
organizaciones que mantienen sistemas de comunicación abiertos, tienen, que dar
oportunidad al personal para que tome parte de los procesos que estén orientados a la
creación de los valores de la organización, alimentado así el sentido de pertenencia.
En este orden, es necesario citar a Fernández (2011) quien considera a la
comunicación como el sistema nervioso de las empresas y reseña:
Ellas deben controlar y dirigir las comunicaciones emitidas, ya que es
un factor de vital importancia para el cumplimiento de las metas
trazadas y ser proactivas, por ello se habla de gestión comunicacional
para definir todo lo relacionado de la comunicación en las
organizaciones” (p.31).
En este orden de ideas, la comunicación juegan un papel relevante como
herramienta necesaria para poder comunicarse de un amanera clara y simple y así
generar mayor satisfacción en la interacción humana. Sin duda, las estrategia
comunicacional es la principal herramienta que tienen los gerentes para informar
sobre los planes propuestos, en consecuencia, debe ser bien analizada y discutida con
todos los integrantes de la organización, ya que en la comunicación es donde se puede
informar y explicar del porque de los cambios que estos conllevan para los afectados,
porque una mala comunicación perjudica el trabajo: se demoran, se duplican o se
pierde la calidad de las tareas, baja la productividad, nace la desmotivación y la
incertidumbre. Por lo demás, a través de la Gestión en la Comunicación se facilita el
despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de
promover la comunicación entre los miembros, facilita la integración de grupos,
reduce los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los
miembros, contribuir a la creación de espacios de información, participación y
opinión.
En este mismo sentido, el gerente tiene que estar en capacitado para manejar
herramientas comunicación; en atención a esto, Mariscal (citado por Sallenave,
2011); señala:
36
El gerente debe emplear en las reuniones tormentas de ideas donde
predominen las discusiones, los empleados participen en las
actividades planificadas, también, el gerente debe influir en acciones
que beneficien a todos los vendedores., utilizando la información,
como una manera de descubrir, manifestar, confirmar y expresar algo
con el fin de obtener resultados confiables(p.12).
El mismo autor, explica, en el proceso de retroalimentación la información
tiene que fluir la desde la gerencia, para la toma de decisiones con los vendedores;
para que no se origine confusiones en la ejecución de los planes, y posibles conflictos
en la organización. De la misma manera propone, promover confianza a través de la
creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los vendedores
a su cargo; utilizando reglas claras, código de cooperación y roles definidos que
permita al grupo realizar las tareas de modo eficiente (ver figura 2 y 3)
Figura 2. Herramientas Gerenciales
Promover confianzas personal, valoración
y estimulo
Tormentas de Ideas
Creación de una
visión del futuro
Técnica de Grupo Nominal
aprovechar
desacuerdos
los
Discusión Dirigida
Aprendizaje Cooperativo
-Empleados y gerentes deben
tener objetivos comunes en
relación con el trabajo del
equipo
-El grupo se necesitan unos a
otros y cada vendedor
aprende de los demás
compañeros.
Fuente: Mariscal (citado por Sallenave, 2011).
37
Figura 3. Herramientas Comunicacionales
Tormentas de Ideas
Nuevas ideas
Retroalimentación
Discusión Dirigida
Comunicación
Descendente
Gerente
Comunicación
Ascendente
La Comunicación entre Gerente y
Empleado
-Producir cambio e influir en acciones de
beneficio de todos los vendedores.
-
Empleado
Control - Personal
Gerente
Retroalimentación
Relaciones Interpersonales
Información
-Fluye la información desde la supervisión,
Expresión emocional, atención, respeto y para la toma de decisiones con los
comprensión de los empleos a su cargo.
vendedores.
Fuente: Mariscal (citado por Sallenave, 2011).
La teoría se relaciona con la investigación, pues los gerentes, deben recurrir a
la retroalimentación
comunicación,
tanto
como herramienta estratégica,promoviendo canales de
formales
como
informales,
eliminando
las
barreras
comunicacionales y fomentando una adecuada retroalimentación en el proceso de la
comunicación con su personal; además, es una forma de generar confianza,
empleando las habilidades de comunicación interpersonal; donde predomine el
respeto y comprensión, expresando verbal y corporalmente la satisfacción de los
logros alcanzados por el grupo.
38
2.4 Tabla de Especificaciones
Objetivo General: Analizar las formas de comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del
personal de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.
Variable
Definición Conceptual
Comunicación:
Herramienta
estratégica para poder comunicarse
e informar de una manera clara y
simple, y así, generar mayor
productividad y satisfacción en las
interacciones humanas.
Dimensiones
-Proceso de la comunicación
Definición operacional
(Indicadores)
-Alcance de la emisión de la comunicación
- Grado de compresión del mensaje en la codificación
de la información.
-Alcance del mensaje en la comunicación
- Nivel de transmisión en los canales de comunicación.
-Nivel de recepción de la Comunicación
-Nivel de la decodificación del mensaje
-Nivel de retroalimentación de la comunicación
Ítems
1
2
3
4
5
6
7
Barreras de la Comunicación
-Nivel de las Barreras personales de la comunicación
-Nivel de las Barreras físicas de la comunicación
-Nivel de las Barreras semánticas de la comunicación
8
9
10
-Nivel de la comunicación abierta
-Nivel de la comunicación evolutiva
-Grado de flexibilidad de la comunicación
- Nivel multidireccional de la comunicación
-Alcance de la comunicación interpersonal
11
12
13
14
15
-Nivel de contacto físico en la comunicación
-Alcance de la mirada en la comunicación
-Alcance del tono de voz en la comunicación
-Nivel de la Posición del cuerpo en la comunicación
16
17
18
19
-Grado de dominio personal
- Nivel de una visión compartida
-Nivel de aprendizaje en equipo
20
21
22
-Nivel de dinámica grupal
-Nivel de confianza personal
-Alcance de un aprendizaje cooperativo
23
24
25
-Formas de Comunicación
-Tipo de Comunicación no verbal
-Gestión gerencial
-Herramientas gerenciales
Fuente. Elaboración Propia (Alcántara 2013)
39
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el marco metodológico, se explica cada uno de los componentes que el
investigador ha seleccionado para cumplir con los objetivos de la investigación, los
cuales están sustentados por autores especialistas en metodología; en tal sentido, la
descripción que se efectuó se incluyo la información necesaria para su evaluación y
confiabilidad de los resultados. En función a esto, la investigación respondió al
paradigma cuantitativo, según Hurtado y Toro
(2011) se caracteriza por: usar
instrumento de medición y comparación que proporciona datos cuyo estudio requiere
el uso de modelos matemáticos y estadística (p.41). En virtud a ello, se evaluaron
diversos aspectos y dimensiones desde el punto de vista científico; por lo tanto,
permitió determinar con mayor precisión los elementos que intervinieron en la
problemática. Además el investigador recolectó la información de una manera
directa, y fue sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico.
3.1 Tipo de Investigación
El tipo de la investigación fue de tipo descriptiva, ya que en ella se mediaron
diversas dimensiones del fenómeno a investigardesde el punto de vista científico; por
lo tanto permitió determinar con mayor precisión los elementos que intervinieron en
la problemática. En relación a esto Méndez (2006) señala:
La investigación descriptiva, identifica características del universo de
investigación, señala formas de conductas y actitudes, establece
comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre
variables; así mismos permite recolectar la información de una manera
directa, donde la misma es obtenida y sometida a un proceso de
codificación, tabulación y análisis estadístico” (p.63).
De esto se desprende, que el investigador recolectó la información de
una manera directa, donde la misma fueobtenida y sometida a un proceso de
codificación, tabulación y análisis estadístico. Igualmente, este proceso
40
constituyó el punto de apoyo para analizar las formas de comunicación como
herramienta estratégica en la gestión gerencial, por parte del personal de
mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora
Dialcaval, C.A.
3.2 Diseño de la investigación.
Desde esta perspectiva, el diseño fue de campo no experimental de corte
transversal. Fue de campo, ya que el investigador recogió los datos directamente de
la realidad, en su ambiente natural. En este sentido, la Universidad Experimental
Libertador UPEL (2010) señala:
La investigación de campo es el análisis sistemático de problemas en
la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad. Este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios (p.18).
Así mismo, en lo concerniente al diseño no experimental de corte
transversal,Hurtado y Toro (2011) señalan:
Son aquellos que intentan describir un fenómeno dado, analizando su
estructura y explorando las asociaciones y característica que las
defines; sin ejercer control ni manipulación alguna sobre las variables
en estudio; así mismo su medición se lleva a cabo en un solo
momento y tiempo determinado (p. 87).
Este diseño coincide con los parámetros de la investigación, ya que en ellas no
se manipularan las variables; además su medición se concibió en un solo momento
con el propósito de describir las variables y dimensiones involucradas en el estudio.
3.3 Población y Muestra
Población:Hernández, Fernández y Baptista (2013) definen la población como
“el conjunto o universo de todos los casos que concuerdan con una serie de
41
especificaciones. Debiendo situarse claramente entorno a sus características de
contenido, lugar y en el tiempo” (p. 210). De acuerdo a la definición anterior la
población estuvo conformada por los empleados del departamento de ventas de la
empresa que en su total suman 22 personas.
Muestra: Constituye una representación de la población, según Hernández,
Fernández y Baptista (2013), “se define la unidad de análisis (personas, organización,
otros), se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la cual se
pretende generalizar los resultados” (p. 204). Debido a que la población es pequeña y
de fácil acceso para el investigador, se tomó toda y se denomina muestreo censal,
Ramírez (2008), señala: “la muestra censal es aquella porción que representa toda la
población”. (p.2)
3.4 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
La técnica de recolección de datos fue la encuesta; que según Méndez
(2006), es la que: “permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las
opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación” (p. 156).Como
instrumento se elaboró uncuestionario definido por Universidad Nacional Abierta
(2009):
Formulario que permite registrar información en el proceso de
recolección de datos; además facilita encuestar un alto número de
sujetos en un lugar determinado, lo cual posibilita una economía de
tiempo, esfuerzo y provee una alta proporción de respuestas útiles
para la investigación (p. 36).
Desde esta perspectiva el cuestionario se construyó partiendo de los objetivos
específicos y variable del estudio, el cual quedó estructurado en dos partes. La
primera referida a la portada la cual identifica a la Universidad; posteriormente se
hizouna breve introducción del tema a tratar; seguidamente las instrucciones a seguir
para la selección de las alternativas de respuestas y por último el agradecimiento del
investigador.
La segunda parte, reseña del cuestionario el cual quedó constituido por
preguntas; las cuales
se mediaron en una
42
escala de Liker de cinco puntos o
alternativas; en relación a esto Hernández, Fernández y Baptista (2013), expresan: “la
escala de Liker, es en estricto sentido una medición ordinal, sin embargo es común
que se le trabaje como si fuera de intervalo” (p. 256). De acuerdo a esto, en la
presente investigación se utilizó la siguiente escala:
-Siempre (5 puntos): La afirmación en todas las oportunidades se cumple.
-Casi Siempre (4 Puntos): La afirmación se cumple en la mayoría de las
veces.
-Algunas veces (3 Puntos): La afirmación algunas veces es verdad.
-Casi Nunca (2). La afirmación casi nunca se cumple
-Nunca (1 Punto): La afirmación no se cumple.
3.5 Validez y Confiabilidad del Instrumento
La validez en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide las variables e interrogantes plasmadas en la investigación; en esta
misma dirección Rusque (2010) señala: “la validez representa la posibilidad de que
un método de investigación sea capaz de responder a las interrogantes formuladas en
el estudio” (p.134). Para efecto de esta investigación, la validación del instrumento se
efectuó mediante el procedimiento denominado Juicio de Expertos; donde
participaron profesionales con conocimiento en la materia y uno en metodología de
investigación; quienes aportaron con sus opiniones y sugerencias, determinando
efectivamente que el instrumento mide los objetivos planteados.
El mismo autor en relación a la confiabilidad del instrumento refiere que:“La
confiabilidad no se refiere directamente a los datos, sino a las técnicas de
instrumentos de medida y observación, es decir, al grado en que las respuestas son
independientes de las circunstancias accidentales de la investigación”. (p. 136), de
allí, para tener seguridad en el cálculo de la confiabilidad del instrumento, se aplicó
una prueba piloto a (8) empleados del departamento de venta; y se utilizó la fórmula
estadística de Alfa de Cronbach, que requiere una sola administración del instrumento
de medición y produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1), donde cero
43
implica un coeficiente nulo y uno significa máxima confiabilidad. Ver formula
estadística de Alfa de Cronbach a continuación.
Explicación de la Formula
ΣS 2tt 
 K  

∝= 
X 1 −
2to 
K
−
1
S

 

α = Coeficiente de Confiabilidad Alfa de Cronbach.
K = Números de Ítems
S2tt = Sumatoria de la Varianza de los Ítems
S2to = Varianza de la Suma de los Ítems
Σ =
Sumatoria.
Despeje la fórmula se tiene:
∝=
25
26 , 32 





 X 1 −
106 , 79 
 25 − 1 

 25 
∝= 
 X (1 − 0 , 2465
 24 
)
∝= (1,041)X (0,7535)
∝= (0,78)
Al sustituir los valores,
arrojo un coeficiente de 0,78 indicativo de alta
confiabilidad (Ver anexo. Hoja de Excel para Windows); según escala presentada por
Palella y Martins (2009): “los Rango de Confiabilidad de 0,81 - 1 Muy alta. 0,61 –
0,80 Alta, 0,41 – 0,60 Media, 0,21 – 0,40 Baja Y 0 – 0,20 Muy baja” (p.23).
3.6. Técnica de Análisis de los Datos
En esta fase de Análisis de los datos, se implantó los criterios que se orientan
en los procesos de codificación y tabulación de los resultados, técnicas de
44
presentación; así como también el manejo de los datos estadísticos.
Por ende
Balestrini (2009) afirma que:
El análisis e interpretación de los datos, no se constituye en una fase
que se improvisa posteriormente a la recolección y al procesamiento
de los mismos. Dentro de esta perspectiva, a fin de proceder
positivamente en todo lo relativo a esta etapa, es recomendable antes
de recolectar los datos, introducir un análisis anticipado, donde se
planifique previamente lo que se hará cuando se recolecten éstos, y
considerar, a partir de una exhaustiva reflexión, por parte del
investigador (p. 170).
Por ello, que el análisis se hizo a partir de cuantificar las respuestas una vez
aplicada la estadística descriptiva, tomando en cuenta que las alternativas de
respuestas se analizaron porcentualmente, se graficaron según los resultados
porcentuales obtenidos a través de lo cual se explica el comportamiento del ámbito
del estudio; sobre las bases de las ideas expuesta, una vez aplicado el instrumento, la
información proporcionada por la muestra fue vaciada en una matriz de datos; la cual
permitió su presentación en tablas de frecuencia y gráficos; para su posterior análisis
por dimensión.
45
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS DATOS
4.1 Presentación de los Resultados
El análisis de los datos consistió en reunir la información para organizarla,
clasificarla y separarla para la elaboración de cuadros estadísticos que permitieron
sintetizar las formas de comunicación y la gestión gerencial como herramienta
estrategia en la empresa objeto de estudio; y a partir de ellos, fundamentar las
conclusiones de la investigación.
Aunado a esto,la investigación realizada conto con datos provenientes de 22
empleados del departamento de ventas de la empresa objeto de estudio. tomándose
los siguientes
objetivos específicos:
1) Explorar el proceso comunicacional
practicado actualmente por el personal de mando dentro del departamento de ventas
en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. 2) Determinar las formas de
comunicación verbal y no verbal ejercido por el personal de mando dentro del
departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. 3) Conocer la
gestión gerencial como herramienta estratégica llevada a cabo actualmente por el
personal de mandodentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora
Dialcaval, C.A.
La información obtenida en el cuestionario aplicado a los empleados arrojó
una serie de datos que se presentan a través de tabla de frecuencias y gráficos de
barras, a fin de señalar en forma clara y sencilla los resultados obtenidos para iniciar
el proceso de explicación y discusión de los resultados. A continuación, se presentan
el análisis de las siguientes dimensiones: Proceso de la comunicación: medidos a
través de los ítems (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7), Barreras de la comunicación: ítems (8. 9 y 10),
Formas de comunicación: ítems (11, 12, 13, 14 y 15), Tipos de comunicación no
verbal: ítems (6, 17, 18, 19), Gestión gerencial: ítems (20, 21 y 22) y Herramientas
gerenciales: ítems (23, 24 y 25).
46
Cuadro1
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión
Proceso de la Comunicación.
Siempre
Casi
Algunas
Casi
Nunca
Ítems
Total %
siempre
veces
Nunca
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
1
2
9
3
14
7
32
4
18
6
27
100
2
-
-
6
27
4
18
5
23
7
32
100
3
2
9
4
18
5
23
7
32
4
18
100
4
4
18
2
9
6
27
7
32
3
14
100
5
-
-
4
18
7
32
5
23
6
27
100
6
2
9
6
27
7
32
4
18
3
14
100
7
-
-
5
23
6
27
8
36
3
14
7%
19%
Promedio
27%
%
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014
26%
21%
100
30%
25%
20%
15%
27%
10%
5%
26%
21%
19%
7%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas
veces
Casi nunca
Nunca
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
Gráfico 1. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
dimensión Proceso de la Comunicación
47
Análisis: La tendencia de las respuestassuministrada por la muestra, según los
diferentes ítems se tiene: ítem 1, 32% respondió que algunas vecesla emisión de
información originada desde la gerencia llega a todo el personal, 27%nunca, 18% casi
nunca, 14% casi siempre y el 9% señalo siempre; ítem 2, 32% manifestó que nunca
la transmisión de la información por parte del gerente es comprensible por el personal de
venta, 27% manifestó casi siempre, 23% casi nunca y18% algunas veces; ítem 3, 32%
indicó que casi nunca el mensaje que transmite la gerencia relacionado con las actividades
llevadas a cabo dentro del departamento de ventas llega sin interferencia, 23% algunas
veces, 18% nunca, otro 18% casi siempre y 9% siempre; ítem 4, el 32% declaró que
el gerente casi nuca usa canales regulares como son memorándum y circulares para hacer
llegar el mensaje al personal de de ventas, 27% algunas veces, 18% siempre, 14% nunca y
el 9% casi siempre; ítem 5, 32% reveló que algunas veces el personal de ventas recibe
el mensaje de manera oportuna por parte de la gerencia, 27% nunca, 23% casi nunca y
18% casi siempre; ítems 6, 32% respondió que algunas veces una vez recibido el
mensaje por parte de la gerencia, es fácil la decodificación del mismo, 27% casi siempre,
18% casi nunca, 14% nunca y 9% siempre; ítem 7, 36% señaló que casi nunca el gerente
se asegura de que el empleado haya entendido el mensaje en el proceso de retroalimentación,
27% expreso algunas veces, 23% casi siempre y 14% nunca.
Los porcentajes promedio de la dimensión proceso de la comunicación se
sitúoen la alternativa algunas veces con un 27%, casi nunca 26%, nunca 21%, casi
siempre 19% y siempre 9% (ver grafico 1); de esto se desprende, que los gerentes
tienen debilidad en llevar a practica el significado de la comunicación humano como
un proceso que implica relaciones, intercambio y retroalimentación de la información
en todas la actividades de la organización.
Esta apreciación permite retomar los planteamientos hecho por Malicot (2009)
donde señala:“los procesos de comunicación vistos como sistema y desarrollados
por una organización pueden afectar la misma, porque la última tiene que ver con el
trabajo constante y disciplinado de equipos de profesionales diferenciados por sus
especialidades, experiencias y expectativas, los cuales se consolidan en la medida en
que los flujos comunicativos sean una realidad cotidiana” (p.55).
48
Cuadro2
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión
Barreras de la Comunicación.
Siempre
Casi
Algunas
Casi
Nunca
Ítems
Total %
siempre
veces
Nunca
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
8
-
-
5
23
4
18
9
41
4
18
100
9
-
-
4
18
5
23
6
27
7
32
100
10
2
9
1
5
6
27
5
23
8
36
3%
15%
Promedio
23%
%
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
30%
29%
100
35%
30%
25%
20%
15%
30%
29%
Casi nunca
Nunca
23%
10%
15%
5%
0%
3%
Siempre
Casi Siempre
Algunas
veces
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
Gráfico 2. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
dimensión Barreras de la Comunicación
49
Análisis: La valoraciónde los diferentes ítems, indican: ítem 8, el 41% de la
muestra afirma que casi nunca el gerente escucha con atención los planteamientos hecho
por el personal de venta, 23%casi siempre, 18 % algunas veces y el otro 18% nunca;
ítem 9, 32% manifestó que nunca el gerente evita que haya interferencia en la
comunicación, e influye esto en el mensaje final, 27% expreso casi nunca, 23%
algunas veces y 18% casi siempre; ítem 10, el 35% expreso que el gerente nunca
evita el uso excesivo de un lengua técnico, que dificulta la interpretación del mensaje
de la comunicación con el personal de ventas, el 27% declaró algunas veces, 23%
casi nunca, 9% siempre y el 5% casi siempre.
El promedio porcentual de respuesta de la dimensión Barreras de la
Comunicación, se ubicóen la alternativa casi nunca 30%, nunca 29%, algunas veces
23%, casi siempre 15% y siempre 3% (ver grafico 2); se deduceque los empleados
reportan que los gerentes desde su posición de emisores bloquean el proceso
comunicación, estableciendo barreras que se derivan de la misma personalidad del
gerente.
Esta falta de comunicación, se corresponde con lo planteado por Fernández y
Galguera (2009), debido a cuando,el proceso de comunicación sufre restricciones, por
diferencias que surgen entre los emisores y receptores, se producen barreras en al
comunicación; estas pueden ser: personales son interferencias de la comunicación que
surgen de las emociones humanas, los valores y los malos hábitos de escuchar..
Barreras Físicas: Consisten en interferencias de la comunicación que se presentan en
el ambiente en que dicha comunicación tiene lugar. Una típica barrera física es la
distracción por el ruido qué obstruye temporalmente la voz del mensaje. Barreras
semánticas: Surgen de las limitaciones en los símbolos con los que comunicamos.
Generalmente los símbolos tienen variedad de significados y las personas necesitan
elegir un significado entre muchos. En ocasiones se elige el significado equivocado y
trae confusión.
50
Cuadro3
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión
Formas de Comunicación.
Siempre
Casi
Algunas
Casi
Nunca
Ítems
Total %
siempre
veces
Nunca
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
11
-
-
3
14
5
23
8
36
6
27
100
12
2
9
3
14
4
18
7
32
6
27
100
13
-
-
5
23
7
32
6
27
4
18
100
14
-
-
2
9
5
23
9
41
6
27
100
15
-
-
3
14
8
36
7
32
4
18
100
Promedio
2%
12%
22%
%
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
26%
18%
100
30%
25%
20%
15%
26%
22%
10%
18%
12%
5%
0%
2%
Siempre
Casi Siempre
Algunas
veces
Casi nunca
Nunca
Fuente:Elaboración Propia (Alcántara 2014)
Gráfico 3. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
dimensión Formas de Comunicación
51
Análisis: En la evaluación de los diferentes ítems se asume: ítem 11, el 36%
de los encuestados manifiesta que la gerencia casi nunca pone en práctica una
comunicación abierta como una manera de intercambio de información, 27% expusonunca,
23% algunas veces y 14% casi siempre; ítem 12, 32% alegó que la gerencia casi
nunca pone énfasis en la comunicación imprevista que se genera dentro del departamento de
ventas, 27% dijo nunca, 18% algunas veces, 14% casi siempre y el restante 9%
manifestó que siempre; ítem 13, 32% respondió queel gerente algunas veces permite una
comunicación oportuna entre lo formal e informal, 27% indicó casi nunca, 23% casi
siempre y el 18% nunca; ítem 14, el 41% declaro queel gerente casi nunca maneja la
comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, el 27% revelo que nunca lo
hace, 23% algunas veces y el 9% dijo casi siempre; ítem 15, 36% de la muestra
manifestó que en las relaciones interpersonales el gerente algunas veces mantiene una
actitud creativa que permite que el diálogo se expanda, un 32% declaró que casi nunca, 18%
nunca y 14% dijo casi siempre.
Del promedio porcentual de esta dimensión, el 26% de los empleados marco
la alternativa casi nunca, 22% indicó algunas veces, 18% nunca, 12% casi siempre y
el 2% siempre (ver gráfico 3); se desprende que la gerencia, no pone en práctica una
comunicación abierta y flexible que les permita el intercambio de información con
su personal de ventas, que favorezca el nivel participación y cooperación entre
gerentes-vendedores.
En atención a esto Nosnik (Citado porSoria, 2008), plantea que para que una
comunicación sea efectiva esta debe ser:Abierta: su objetivo es el comunicarse con el
exterior; hace referencia al medio más usado por la organización para enviar
mensajes al público interno y externo. Evolutiva: pone énfasis en la comunicación
imprevista que se genera dentro de una organización. Flexible: permite tener una
comunicación oportuna entre lo formal e informal. Multidireccional: maneja la
comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba. Instrumentada: utiliza
herramientas como soportes y dispositivos: debido a que la información que circula
dentro de ella no llega en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas
para que la comunicación sea efectiva (p. 20).
52
Cuadro4
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión Tipo
de Comunicación no Verbal.
Siempre
Casi
Algunas
Casi
Nunca
Ítems
Total %
siempre
veces
Nunca
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
16
1
5
5
23
7
32
6
27
3
14
100
17
-
-
6
27
8
36
5
23
3
14
100
18
2
9
5
23
9
41
4
18
2
9
100
19
3
14
4
18
8
36
5
23
2
9
100
7%
23%
Promedio
36%
%
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
23%
11%
100
40%
35%
30%
25%
20%
36%
15%
23%
10%
5%
23%
11%
7%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas
veces
Casi nunca
Nunca
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
Gráfico 4. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
dimensión Tipo de Comunicación no Verbal.
53
Análisis: En la evaluación de los diferentes ítems se asume: ítem 16, 43% de
la muestra señala que el gerente lagunas veces transmite seguridad a través del contacto
físico, 27% declaró casi nunca, 23%, 14% nunca casi siempre y 5% siempre; ítem
17, 36% razonó que el gerente algunas veces transmite confianza a través de su mirada,
27% casi siempre, 23% casi nunca y 14% nunca;ítem 18, 41% respondió que el
tono de voz que utiliza el gerente algunas veces es armonioso, 23% indicó casi siempre,
18% casi nunca, 9% nunca y el otro 9% siempre;ítem 19, 36%consideró que la
posición del cuerpo del gerente algunas veces muestra autoridad, llegando a una situación de
dominio físico, 23% dijo casi nunca, 18% casi siempre, 14% siempre y 9% opino
nunca.
El promedio porcentual de las respuestas de la dimensión tipo de
comunicación no verbal, los encuestados marcaron las alternativa algunas veces 36%,
casi nunca 23%, otro 23% casi siempre, 11% nunca y el 7% siempre; de esto se
deriva que los gerentes deben mejorar este tipo de comunicación, ya que muchos
malentendidos en las relaciones organizaciones se deben a una mala traducción del
lenguaje no-verbal.
En atención a esto Gómez, Sosa y Padrón (Citado por Torija, 2010), señalan
que está viene dado por los gestos, expresión de miedo o expresión facial de disgusto
observados
en el proceso de interacción comunicacional, que pueden generar
confusión; ya que estas señales expresan sentimiento que no están sujetos al análisis
directo consciente de quienes interactúan, y que afectan al receptor (p. 27-28).
54
Cuadro 5
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión
Gestión Gerencial.
Siempre
Casi
Algunas
Casi
Nunca
Ítems
Total %
siempre
veces
Nunca
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
20
1
5
5
23
6
27
8
36
2
9
100
21
2
9
3
14
6
32
6
27
4
18
100
22
-
-
2
9
5
23
7
27
9
41
100
5%
15%
Promedio
27%
%
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
30%
23%
100
35%
30%
25%
20%
15%
27%
30%
23%
10%
15%
5%
5%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas
veces
Casi nunca
Nunca
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
Gráfico 5. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
dimensión Gestión Gerencial.
55
Análisis: Al apreciar el ítem 20, se tiene que el 36% de los encuestas
considera que el gerente casi nunca ve la realidad objetivamente, por lo tanto tiene
debilidad para apoyar el aprendizaje personal y organizacional, 27% respondió
algunas veces, 23%
casi siempre, 9% nunca
y el 5% siempre; ítem 21, 32%
manifestó que el gerente algunas veces anima a su personal a la consecución de metas
con una visión compartida, 27% respondió casi nunca, 18% nunca, 14% casi siempre y
9% siempre; ítem 22, el 41% indicó que el gerente nunca propicia aprendizajes dentro
del grupo, como una manera de resolver problemas, 27% expresaron casi nunca, 23%
algunas veces y 9% casi siempre.
En función del promedio porcentual de la dimensión gestión gerencial, el 30%
respondió casi nunca, 27% algunas veces, 23% nunca, 15% casi siempre y 5%
siempre; se deduce que el gerente debe fortalecer su crecimiento personal; lo cual le
permitirá ver la realidad objetivamente, a través de una visión compartida; unidad
esta primordial en las organizaciones modernas donde el líder debe trabajar
conjuntamente con su equipo de trabajo.
En concordancia con esto Senge (2009), expresa que el desarrollo de las
competencias organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o de los
campeones del cambio, sino una tarea colectiva que se construye mediante el
entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de
las personas; si no que se sustenta en las nuevas tareas del líder, con el propósito de
formar organizaciones inteligentes, donde el individuo aprende a aprender en grupo y
defiende a diario su aptitud para obtener resultados deseados, sembrando nuevos
patrones de pensamientos y basado en la teoría situacional del precitado autor, donde
postula cinco disciplinas que se describen a continuación: ” (p.290).
56
Cuadro6
Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión
Herramientas Gerenciales.
Siempre
Casi
Algunas
Casi
Nunca
Ítems
Total %
siempre
veces
Nunca
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
23
-
-
3
14
4
18
8
36
7
32
100
24
-
-
-
-
6
27
9
41
7
32
100
25
-
-
3
14
6
27
8
36
5
23
100
0%
9%
24%
Promedio
%
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2013)
38%
29%
100
40%
35%
30%
25%
20%
38%
15%
29%
24%
10%
5%
0%
9%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas
veces
Casi nunca
Nunca
Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)
Gráfico 6. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la
dimensión Herramientas Gerenciales.
57
Análisis: en función de los ítems se tiene: ítem 23, 36% de los vendedores
respondieronque el gerente casi nunca utiliza la dinámica grupal como estrategia para el
logro de los objetivos organizacionales, 32% expresó nunca, 18% dijo algunas veces y
siempre y 14%
casi siempre; ítem 24, 41% expreso que el gerente casi nunca
promueve la confianza a través de acciones que tenga en cuenta los intereses del personal a
su cargo, 32% expreso nunca y el 27% algunas veces; ítem 25, el 36% indico que el
gerente casi nunca permite que los miembros del grupo aprendan de los demás compañeros
con los que interactúa día a día, 27% respondió algunas veces, 23% nunca y el 14%
casi siempre.
El promedio porcentual de la dimensión herramientas gerenciales se sitúo en
la alternativa casi nunca 38%, nunca 29%, 24% algunas veces, y 9% casi siempre.
Se desprende, que los gerentes no están utilizado la dinámica grupal para motivar a
sus empleados para el trabajo en conjunto; tampoco tienen una visión del futuro
compartida que tenga en cuenta los intereses de los vendedores, además no propician
un ambienta de aprendizaje cooperativo dentro del grupo de trabajadores como una
manera de aprovechas el talento humano en la organización.
En atención a esto Mariscal (citado por Sallenave, 2011) señala que los
miembros del grupo se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás
compañeros con los que interactúa día a día, donde el gerente sugiere poner en
práctica ejercicios de "Supervivencia, en el que los compañeros de equipo deben
imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para resolver cualquier problema,
creando de esta manera una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
empleados a su cargo. Además el personal y gerente deben tener objetivos comunes
en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente
cuáles son sus objetivos individuales. (p.25).
58
4.2 Interpretación de los Resultados
.
Cuadro Nº 1 correspondiente a la distribución de los datos de la dimensión
Proceso de la comunicación;Se evidenció debilidad por parte del personal gerencial
en el proceso de la comunicación, ya que, no se asegura que los vendedores hayan
entendido el mensaje para generar nuevas ideas; de igual manera, al usar los canales
regulares como son memorándum y circulares para hacer llegar el recado al personal,
el mensaje no esta llegando de manera oportuna originado retrasos y malos
entendidos en el departamento.Por consiguiente, Guinand, Vélez
y Veracierta
(2009), En su trabajo de grado sobre el proceso Comunicacional en una Empresa del
Sector Manufacturero en el Estado Carabobo; donde los resultados arrojaron una
falta de comunicación efectiva que acarreaba inconvenientes en el desarrollo del
proceso productivo de la empresa y de esta manera no se lograban los objetivos y
metas planteados.
En relación, al cuadro Nº 2, se evidencia que hay que reforzar la dimensión
Barreras de la comunicación, ya que se observa restricciones en el proceso de la
comunicación, debido a diferencias que surgen entre los emisores y receptores, las
cuales impiden que algunas señales emitidas por la fuente, lleguen nítidas a su
destino; todo lo anterior, está afectando el nivel de comunicación que se ve reflejado
en la existencia de barreras personales ( el gerente no escucha con atención los
planteamientos hecho por el personal), físicas (interferencia en la comunicación, que
influye en el mensaje final, y semánticas (uso excesivo de un lengua técnico). Hechos
estos también reseñados por
Ochoa, (2012) en su trabajo investigativo de la
Comunicación Gerencial como Base Fundamental del Desarrollo Organizacional en
el Centro de Educación Inicial Nacional “Los Pinos” en Tinaquillo, estado Cojedes;
concluyendo que existen grandes barreras en la comunicación entre gerentes y su
personal , así como un desconocimiento del significado de la comunicación gerencial
y desarrollo organizacional; al mismo tiempo, la falta de canales que permitan una
comunicación ascendente genera un aislamiento de la gerencia frente a las
necesidades y pasiones de su personal, repercutiendo de forma negativa en los
niveles de motivación en la organización.
59
En lo concerniente, al cuadro Nº 3, referido a la dimensión Formas de
comunicación, se deduce que los gerentes no ponen en practica una comunicación
abierta, evolutiva, flexible, multidireccional, interpersonal, forma e informa, donde
sehaga énfasis en la comunicación espontánea que se genere dentro de la
organización, tampoco permite una comunicaciónde arriba hacia abajo, de abajo
hacia arriba; originado que el diálogo no se expanda de una manera efectiva. En
relación a esto, Santiago (2009), en un estudio sobre el Modelo de Comunicación
Efectiva como Herramienta Estratégica en la Gestión de las Pymes de la Zona
Industrial el Recreo en el estado Carabobo; los resultados permitieron concluir que no
está completamente definida la comunicación formal por lo que la mayoría de
las veces existe la comunicación informal, todo lo anterior genera una actuación
gerencial deficiente en el control de las acciones integrales de la empresa para
alcanzar objetivos propuestos.
Cuadro Nº 4, correspondiente a la distribución de los datos de la dimensión
Tipos de comunicación no verbal; se desprende que los gerentes tienen debilidad en
expresar corporalmente la satisfacción de los logros alcanzados por el grupo como
una forma de promover la confianza entre su personal.Por consiguiente, Ferreira
(2012), en su investigación sobre la Importancia de la Comunicación no Verbal en el
Clima Organizacional; determinando que señales no verbales emitidas por el superior
poseen un impacto negativo en las relaciones laborales; ya que se nota una actitud de
arrogancia y de agresividad que se evidencia en el movimiento de las cejas y el tipo
de mirada por el personal gerencial.
En relación, al cuadro Nº5,se evidencia que hay que reforzar la dimensión
Gestión gerencial, ya que los gerentes deben fortalecer su crecimiento personal, a
través de una visión compartida, unidad primordial en las organizaciones modernas,
donde no es la persona sino el equipo, por lo que a través de ellos progresan las
aptitudes extraordinarias para la acción coordinada, produciendo magníficos
resultados. Por su parte, Cantón y García (2010) doctora y catedrática de la
Universidad de León Argentina,en su trabajo de investigación titulado: La
Comunicación en los Centros Educativos. Concluye, que el centro educativo en
60
estudio no es una organización comunicante y tampoco tiene una comunicación
organizada, por lo que adolece de cohesión e integración entre sus grupos, y por
ende, el proceso de comunicación, ha generado una ruptura visible entre éstos. Por lo
que recomienda, realizar talleres de actualización dirigidos a los gerentes, a través de
herramientas gerenciales como dinámica grupal y aprendizaje cooperativo;
reforzando de esta manera la gestión gerencial para un aprendizaje en equipo.
En lo concerniente, al cuadro Nº 6, referido a la dimensión Herramientas
gerenciales, se desprende, que los gerentes no están utilizando la dinámica grupal
para motivar a sus empleados para el trabajo en conjunto; tampoco tienen una visión
del futuro compartida que tenga en cuenta los intereses de los vendedores, además no
propiciar un ambiente de aprendizaje cooperativo dentro del grupo de trabajadores
como una manera de aprovechar el talento humano; de igual manera, no utilizan la
comunicación como una herramienta de gestión, que les permita mantener los
sistemas de comunicación abiertos, para dar oportunidad al personal para que tome
parte de los procesos que estén orientados a la creación de los valores de la
organización, También, Cantón y García (2010); Concluye, que el centro educativo
en estudio no tiene una comunicación organizada, por lo que adolece de cohesión e
integración entre sus grupos. Y por ende, el proceso de comunicación, se ha generado
una ruptura del grupo.
61
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Las conclusiones y recomendaciones obtenidas de los tres objetivos que
fueron base fundamental en la presente investigación, se analizan a continuación.
En cuanto al Objetivo Nº 1. Explorar el proceso comunicacional practicado
actualmente por el personal de mando dentro del departamento de ventas en la
empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. se observó, debilidad en el proceso
comunicacional practicado actualmente por el personal gerencial; cabe mencionar,
que los mensajes no siempre llegan a tiempo, al igual que la información de las
actividades se da de manera tardía, lo que trae como consecuencia que en ciertas
ocasiones no se cumplan las actividades para la fecha prevista y se vea afectada la
coordinación eficiente del trabajo. Sumado a ello, el lenguajes utilizado no es
totalmente comprensible, no existe total claridad en los mensajes transmitidos de los
emisores a los receptores, ya que muchas veces al momento de recibir la información,
hay necesidad de realizar preguntas concernientes a ciertos aspectos que no logran
comprenderse.
Por consecuente, hay una inadecuada retroalimentación en el proceso de
comunicación, que puede influir en el rendimiento de esto hacia el trabajo, de la
misma manera casi nunca el gerente trata de verificar si la información ha sido o no
recibida y si su entendimiento fue entendió. Afectando el nivel de comunicación que
se ve reflejado en la existencia de barreras, cuando el emisor emplea palabras con
determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, interpreta de
manera distinta, lo cual influye en una deficiencia del mensaje final.
En lo concerniente al objetivo Nº. 2. Determinar las formas de comunicación
verbal y no verbal ejercido por el personal de mando dentro del departamento de
ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. Los gerentes, no ponen en
practicauna comunicación abierta o flexible, lo cual le permitiría una comunicación
oportuna entre lo formal e informal y donde se maneje una comunicación de arriba
62
hacia abajo, de abajo hacia arriba; Además, se observa que la comunicación
practicada es de tipo descendiente, de la gerencia hacia los subalternos sin darle
intercambio de información al proceso de la comunicación; contribuyendo a que la
comunicación sea en un solo sentido.
Igualmente, el gerente tiene deficienciaal expresar corporalmente la
satisfacción de los logros alcanzados por el grupo como una forma de promover la
confianza entre su personal de ventas, esto representa carencia en el proceso de
comunicación y por ende guarda relación directa con las señales no verbales emitidas
por él, que se ve reflejado en los gestos cuando da las órdenes con un tono de voz
autoritario, elevado, llamando de atención con un tono de voz amenazante; mientras,
por otra parte se observan gesto al cruzar los brazos mientras está escuchando, lo cual
emite un mensaje subliminal de bloqueo y de que está cerrado a los planteamientos
realizados por los empleados.
Lo anteriormente señalado,
trae como consecuencia, que estas señales
verbales y no verbales son perfectamente internalizadas de forma inconsciente
creando una barrera comunicacional entre el gerente y los empleos, lo que establece
en todo momento un clima hostil, poco agradable y tenso produciendo rechazo por las
actividades confiadas para hacer efectivo la labor del personal de ventas.
En lo referente al objetivo Nº. 3. Conocer la gestión gerencial como
herramienta estratégica llevada a cabo actualmente por el personal de mando dentro
del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.Se desprende,
que los gerentes no están utilizado la dinámica grupal para motivar a sus empleados
para el trabajo en conjunto; tampoco tienen una visión del futuro compartida que
tenga en cuenta los intereses de los vendedores, además no propicia un ambienta de
aprendizaje cooperativo dentro del grupo de trabajadores como una manera de
aprovechas el talento humano y perfeccionar los procesos trabajo en la organización.
De persistir esta problemática,el personal de ventas puede verse desmotivado
al intercambio de ideas, factor este importantes para que predominen las discusiones,
los empleados participen, trabajen y aporten nuevas ideas, prevaleciendo de esta
manera una comunicación interpersonal de respeto, comprensión hacia sus
63
subordinados y que los grupos formulen claramente cuáles son sus objetivos comunes
en relación con el trabajo en equipo.
5.2 Recomendaciones
Culminando
el
trabajo
de
investigación,
se
presentan
algunas
recomendaciones importantes para mejorar las formas de comunicación como
herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del personal de mando dentro
del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. tomando en
consideración las conclusiones expuestas anteriormente:
En función al proceso comunicacional practicado actualmente por el personal
de mando, se sugiere recurrir a la retroalimentación como una forma de generar
nuevas ideas, donde predomine las discusiones y que todos los empleados participen;
pero manteniendo al grupo dentro de las tareas planificadas en cada uno de los
departamentos.
También, promover canales de comunicación, tanto formales como
informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
además una adecuada retroalimentación en el proceso de la comunicación.
Igualmente, crear nuevos canales de comunicación interna como: buzón de
sugerencias, cartelera informativa, portal interactivo, y permita a todo el personal
conectarse
con los principios básicos de la organización en el proceso de
transformación y generación de la integración
afectiva de dicho personal
en el cumplimiento de las metas organizacionales y el alto compromiso con la
empresa.
En lo relativo a las formas de comunicación, se debe promover una
comunicación abierta y flexible, donde predomine la retroalimentación, como una
manera de que la información fluya desde la gerencia a los empleados; ya que esta
genera el contacto personal importante para el desarrollo de las actividades en la
organización
64
Así mismo, utilizar la información, como una manera de descubrir,
manifestar, confirmar y expresar algo con el fin de obtener resultados confiables. De
esta forma la comunicación contribuirá a lograr un grupo unido y comprometido en el
logro de objetivos comunes, donde la interacción entre el gerente-empleado y demás
que conforman el departamento de ventas se caracterice por asertiva comunicación;
lográndose un sistema de comunicación eficaz para la realización de las actividades
proyectadas
Además, de emplear las habilidades de comunicación interpersonal; es decir,
atención, respeto y comprensión de los empleos a su cargo, así como una buena
planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto
individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción de los
logros alcanzados por el grupo: "Ese es un buen trabajo", "se esta avanzando más
rápido de lo que suponía".
En lo relativo, a la gestión gerencial como herramienta estratégica, es
importante que los gerentes propicien un ambientes favorables de comunicación que
facilite el proceso de transformación, creándoles sentido de pertenencia a los
vendedores,valorando sus sentimientos y las opiniones que puedan emitir, nutriendo
así el proceso de comunicación.
Del mismo modo, para cumplir los objetivos y metas que cada equipo, se deben
crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, así como estrategias útiles a
través de un aprendizaje cooperativo que les ayuden a cumplir lo programado.
-Igualmente, programar reuniones sistemáticas de planificación, evaluación y
control relacionados con la gestión de venta, la cuales servirán para el intercambio de
ideas, inquietudes y valoración del trabajo que individualmente realizo por cada
persona. Estas jornadas son sencillas de ejecutar y sólo requieren del compromiso de
los entes vinculados (gerentes, supervisores y vendedores).
65
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http://www.ucla.edu.ve/dac/revistateacs/articulos/Rev1-Art1-Soria.pdf,
Consultada el 20 de junio 2013
68
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Estimado señor (a):
El instrumento presentado a continuación tiene fines académicos, y ha sido
diseñado para recabar
ecabar información acerca de:
de “LA COMUNICACIÓN COMO
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL
GERENCIAL” CASO:
DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA
DIALCAVAL, C.A,”
, la misma es parte de los requisitos para optar al titulo de:
Magister en Gerencia dela Comunicación Organizacional.. Por esto, solicito su apoyo
en cuanto a responder unas preguntas, las cuales no requerirán de mucho tiempo. Tus
respuestas son confidenciales y anónimas.
Instrucciones: Lea cada uno de los ítems y coloque una “X” en aquella
alternativa que se ajusta a su criterio de acuerdo a las siguientes valoraciones:
-Siempre
-Casi
Casi siempre
-Algunas
Algunas Veces
- Casi Nunca
- Nunca
Agradeciendo su Colaboración
Lcdo. Norman Alcântara
69
CUESTIONARIO
Ítems
Preguntas
Alternativas
Siempre
1
2
3
4
¿La emisión de información originada
desde la gerencia llega a todo el personal?
¿La transmisión de la información por
parte del gerente es comprensible por el
personal de venta?
¿El mensaje que transmite la gerencia
relacionado con las actividades llevadas a
cabo dentro del departamento de ventas
llega sin interferencia?
¿El gerente usa canales regulares como
son memorándum y circulares para hacer
llegar el mensaje al personal de de
ventas?
5
¿El personal de ventas recibe el mensaje
de manera oportuna por parte de la
gerencia?
6
¿Una vez recibido el mensaje por parte de
la gerencia, es fácil la decodificación del
mismo?
7
¿El gerente se asegura de que el empleado
haya entendido el mensaje en el proceso
de retroalimentación?
8
¿El gerente escucha con atención los
planteamientos hecho por el personal de
venta?
9
¿Considera usted que el gerente evita
que haya
interferencia
en la
comunicación, que pueda influir en el
mensaje final?
El gerente evita el uso excesivo de un
lengua técnico, que pueda dificultar la
interpretación del mensaje de la
comunicación con el personal de
ventas?
10
11
¿La gerencia pone en práctica una
comunicación abierta como una manera
de intercambio de información?
.
70
Casi
Siempre
Algunas
veces
Casi
Nunca
Nunca
12
¿La gerencia pone énfasis en la
comunicación imprevista que se genera
dentro del departamento de ventas?
13
¿El gerente permite una comunicación
oportuna entre lo formal e informal?
¿El gerente maneja la comunicación de
arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba?
¿En las relaciones interpersonales el
gerente mantiene una actitud creativa que
permita que el diálogo se expanda?
14
15
16
17
18
19
20
21
¿El gerente transmite seguridad a través
del contacto físico?
¿El Gerente transmite confianza a través
de su mirada?
¿El tono de voz que utiliza el gerente es
armonioso?
¿Considera usted que la posición del
cuerpo del gerente muestra autoridad,
llegando a una situación de dominio
físico?
Considera usted que el gerente ve la
realidad objetivamente, apoyando el
aprendizaje personal y organizacional.
¿El Gerente anima a su personal a la
consecución de metas con una visión
compartida?
22
¿El Gerente propicia aprendizajes dentro
del grupo, como una manera de resolver
problemas?
23
¿El Gerente Utiliza la dinámica grupal
como estrategia para el logro de los
objetivos organizacionales?
¿El Gerente promueve la confianza a
través de acciones que tenga en cuenta los
intereses del personal a su cargo?
¿El gerente permite que los miembros del
grupo aprendan de los demás compañeros
con los que interactúa día a día?
24
25
71
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Validación de Instrumento
Estimado Sr (a).
En virtud de los
méritos
académicos
que le
avalan, solicito muy
respetuosamente su valiosa colaboración para la validación del presente instrumento
(Cuestionario), el cual tiene como finalidad obtener
investigación
titulada.“LA
COMUNICACIÓN
información para una
COMO
HERRAMIENTA
ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL” CASO:DEPARTAMENTO
DE VENTAS EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL, C.A
El instrumentova acompañado de la tabla de especificacióny formato de
validación del mismo.
Agradeciendo su valiosa colaboración,
Atentamente,
Lcdo. Norman Alcântara
72
Validación de Instrumento por el Juicio de Valor
Experto:
Especialidad:
Grado Académico:
Ítems
Clara
FORMATO DE EVALUACIÓN
Redacción
Pertinencia con
el Tipo de
Estudio
Confusa
Tendenciosa
Si
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
73
Observación
PRUEBA PILOTO
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Sumatoria de la Varianza
Individual de los Items =
Varianza de la Suma de los
Ítems =
Números de Items =
26,3214
2857
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2 Suma de
5 los Ítems
2
3
1
1
3
4
3
1
1
3
1
2
1
2
3
1
4
1
1
4
2
2
4
1
4
3
3
4
4
4
3
2
1
1
1
4
2
1
2
1
4
2
4
3
3
3
1
1
3
4
3
2
4
4
1
2
3
2
2
4
2
4
2
1
1
1
1
1
1
3
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
2
4
3
4
2
2
3
2
1
4
1
1
1
3
1
2
1
1
2
1
3
1
1
5
2
2
2
2
2
1
1
2
4
4
3
4
4
4
4
1
3
4
4
4
4
1
3
1
2
2
2
3
2
1
1
1
4
4
4
4
4
4
4
2
3
4
2
3
2
1
3
2
2
1
2
4
1
1
3
1
3
4
4
4
4
1
3
1
2
2
2
3
2
1
1
1
4
4
4
4
4
4
4
2
3
4
2
3
2
1
3
2
2
1
2
4
1
1
3
1
21
23
20
13
19
22
14
15
14
28
24
14
30
20
15
24
14
30
20
15
3
1,411
1,268
1,143
0,839
0,554
0,786
1,357
2,125
0,214
1,143
1,714
0,5
0,5
0,857
1,268
1,714
0,5
0,5
0,857
1,268
Varianza individual de los Ítems=
2
18
14
19
27
13
Sujetos
1
2
3
4
5
6
7
8
1
1,357
0,786
1,982
0,554
1,125
Items
ΣS 2tt 
 K  

∝= 
X 1 −
2to 
K
1
−
S

 

106,79
25
Coeficiente de Confiabilidad =
0,7849
α = Coeficiente de Confiabilidad Alfa de Cronbach.
K = Números de Ítems
0,24649
S2tt = Sumatoria de la Varianza Individual de los Ítems
0,75351
1,04167
S2to = Varianza de la Suma de loÍtems
Σ = Sumatoria.
74
63
68
58
76
63
57
61
40
75