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Módulo
2
GUÍA PRÁCTICA
PARA LA GESTIÓN
DEL DIÁLOGO
desde los gobiernos
regionales y locales
Manual de Capacitación para la Gestión del Diálogo
Manual de Capacitación para la Gestión del Diálogo
Módulo 2. Guía práctica para la gestión del diálogo desde gobiernos regionales y locales
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad - ONDS
Presidencia del Consejo de Ministros de la República del Perú - PCM
Ana Jara Velásquez
Presidenta del Consejo de Ministros de la República del Perú
Vladimiro Huaroc Portocarrero
Alto Comisionado de la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad ONDS – PCM
José Reátegui Bardales, Asesor de la ONDS - PCM
Equipo central de análisis y redacción
- Mariella González Jacinto – responsable
- Luis Miguel Silva-Novoa Sánchez
Comité consultivo y de validación
- Javier Aroca Medina
- César Chávez Arévalo
- Pamela Maldonado García
- Valery Niño de Guzmán Paredes
- José Reátegui Bardales
Diagramación: Marko Capcha Solís
Adecuación pedagógica: Alejandrina Zamora Pariona
Primera edición: Octubre de 2014
Impreso en GMC Digital SAC
Calle Elías Aguirre 126, Of. 704, Miraflores
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2014-15468
® 2014 OFICINA NACIONAL DE DIÁLOGO Y SOSTENIBILIDAD – ONDS DE LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO
DE MINISTROS DE LA REPÚBLICA DEL PERÚ – PCM Y PROGRAMA PRODESCENTRALIZACIÓN DE USAID.
La información contenida en este documento puede ser reproducida total y parcialmente, siempre y cuando se
mencione la fuente de origen y se envíe un ejemplar a la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la
Presidencia del Consejo de Ministros y al Programa ProDescentralización de USAID.
Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional – USAID, bajo los términos de contrato Nº AID-527-C-12-00002. Las opiniones expresadas por
los autores no reflejan necesariamente el punto de vista de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional - USAID.
ProDescentralización es un programa de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID, implementado por Tetra Tech /ARD.
Índice
Presentación
Introducción
Objetivo del módulo
10
SECCIÓN 1: LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO
14
1.1
¿Qué es la gestión del diálogo?
15
1.2
¿Cuáles son las etapas de la gestión del diálogo?
18
1.3
¿Cuál es el enfoque empleado por la ONDS – PCM para la gestión del diálogo?
24
1.4
¿Cuáles son las características de un gestor del diálogo?
26
1.5
¿Cuáles son las principales tareas y actividades que realiza el gestor del diálogo?
1.5.1 ¿Cuál es la importancia del recojo de información y del análisis para el gestor
del diálogo?
1.5.2 ¿Cómo se trabaja la información recogida?
31
1.6
¿Qué tipo de recursos son necesarios para realizar la gestión del diálogo?
35
39
SECCIÓN 2: LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO: PASOS PARA LA INTERVENCIÓN
2.1
Paso 1: Identificación de casos de conflictividad social
2.1.1 Recoger información de posibles casos de conflictividad social.
2.1.2 Desescalamiento de crisis.
62
2.2
Paso 2: Elaboración del plan de trabajo para la gestión del diálogo
2.2.1 Actividad 1: Analizar el contexto en el que se desarrolla el caso.
2.2.2 Actividad 2: Analizar los actores dentro del caso de conflictividad social.
2.2.3 Actividad 3: Definir las demandas que serán abordadas en el espacio de
diálogo.
2.2.4 Actividad 4: Comprometer la participación de las entidades públicas en el
proceso de diálogo.
2.2.5 Actividad 5: Elegir el espacio de diálogo a implementar.
95
2.3
Paso 3: Implementación del Plan de Trabajo
2.3.1 Definir el rol del gestor dentro del espacio de diálogo.
2.3.2 Acciones para implementar el plan de trabajo.
2.3.3 Objetivos de la primera sesión del espacio de diálogo
2.3.4 Desarrollo de la agenda durante las sesiones.
2.3.5 Superar el estancamiento de las sesiones de diálogo.
2.3.6 Aspectos de tipo logístico y de registro.
2.3.7 Arribo a acuerdos finales.
112
2.4
Paso 4: Seguimiento de acuerdos finales.
Presentación
La Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros
(ONDS – PCM), como parte de su mandato, articula las intervenciones del Poder Ejecutivo en la
gestión del diálogo para la prevención y tratamiento de la conflictividad social. En tal sentido,
pretende armonizar a los distintos sectores y niveles de Gobierno bajo un mismo enfoque,
procedimientos, herramientas e instrumentos. Para ello, se requiere difundir estos elementos y
fortalecer las capacidades de los servidores públicos en la aplicación y el uso de enfoques y
herramientas fundamentales para la gestión del diálogo.
De esta manera, en un esfuerzo por armonizar y articular el trabajo del Gobierno Nacional, los
gobiernos regionales y locales; la ONDS - PCM pone a disposición un “Manual de Capacitación
para la gestión del diálogo” compuesto por tres módulos, los cuales están basados en el enfoque
y experiencias de trabajo desarrollados por esta Oficina, cuyos ejes son el diálogo, la
prevención, la creación y recuperación de la confianza social, y la transformación de los
conflictos en oportunidades de desarrollo, en el marco de una política que aspira a la solución
pacífica de los conflictos y a fomentar una cultura de paz, teniendo como horizonte aportar a la
gobernabilidad democrática y la estabilidad política del país.
Los módulos que la ONDS – PCM comparte con los y las servidores/as públicos del Estado a nivel
nacional son los siguientes:
Módulo 1: El conflicto social y el diálogo: enfoques y conceptos.
Módulo 2: Guía práctica de la gestión del diálogo para los gobiernos regionales y locales.
Módulo 3: Mapa de las competencias del Poder Ejecutivo y gobiernos regionales en materias
vinculadas a la conflictividad social.
El contenido de los módulos fue desarrollado por la Unidad de Análisis e Información de la
ONDS – PCM, junto con un comité consultivo y de validación conformado por los y las
comisionados/as de la Unidad de Prevención y Gestión de la misma Oficina.
Estos módulos sintetizan la propuesta global de la ONDS – PCM en relación a la atención de la
conflictividad social y son puestos a disposición de los y las servidores/as públicos, esperando
contribuyan a formar capacidades de quienes desempeñan labores vinculadas a la temática.
Vladimiro Huaroc Portocarrero
Alto Comisionado de la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad
Introducción
El presente documento es el segundo de los tres módulos que componen el “Manual de
capacitación en gestión del diálogo”. Este módulo desarrolla la gestión del diálogo para la
prevención y el tratamiento de casos de conflictividad en gobiernos regionales y locales. Los
contenidos corresponden a la experiencia en la gestión del diálogo realizada por la ONDS –
PCM en los casi dos años de trabajo. Sin embargo, estamos conscientes que la gestión del
diálogo no tiene una vía única y depende mucho de la experiencia y de la propia coyuntura social
y política que se nos presenta; por tanto, lo presentado aquí pretende ser usado como una
propuesta, esperando que los y las servidores/as públicos de los gobiernos regionales y locales
encargados de atender casos de conflictividad en sus jurisdicciones puedan adaptarla a sus
realidades y necesidades.
Un elemento importante para la gestión del diálogo es la prevención, entendida como la
atención oportuna de diferencias y controversias para canalizarlas adecuadamente, lo que
permite anticiparse al surgimiento de conflictos sociales. Un trabajo preventivo refuerza la
gobernabilidad y ayuda en la reconstrucción de la confianza entre el Estado – la población – las
empresas. Pero también sabemos que la complejidad e intensidad de casos de conflictividad
social va más allá de un trabajo preventivo. Es por ello que la experiencia de la ONDS – PCM
resalta la necesidad de que los gobiernos regionales y locales puedan contar con gestores del
diálogo que tengan las herramientas necesarias para la atención de diferencias, controversias y
conflictos sociales.
En tal sentido, el objetivo del módulo es mostrar las herramientas que faciliten una adecuada
gestión del diálogo. Se ha dividido los contenidos en dos secciones, la primera muestra la
importancia y relevancia de la gestión del diálogo, sus etapas, mecanismos y recursos necesarios
para llevarla a cabo dentro de los gobiernos regionales y locales. La segunda desarrolla los
pasos a realizar para una gestión del diálogo exitosa, que va desde la identificación del caso de
conflictividad social, su análisis y la elaboración e implementación de un plan de trabajo.
Cabe resaltar que el presente módulo de capacitación ha recibido un importante apoyo del
Programa ProDescentralización de USAID, el cual ha colaborado en su elaboración, a través de
la lectoría, adecuación pedagógica y validación de contenidos.
Finalmente, resulta importante indicar que las menciones hechas en el presente documento no
hacen discriminación alguna entre hombres y mujeres, en concordancia con lo establecido en el
numeral 3 del artículo 4º de la Ley 28983, Ley de Igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres.
7
Objetivos del módulo
Objetivo general
Fortalecer las capacidades de los servidores públicos de los gobiernos regionales y
locales para la prevención y tratamiento de casos de conflictividad social a través de la
gestión del diálogo.
Objetivos específicos
Transmitir de manera clara y didáctica las metodologías y procedimientos de gestión
del diálogo desarrolladas por la ONDS-PCM.
Brindar un conjunto de ejercicios prácticos diseñados pedagógicamente para poner en
práctica y evaluar el aprendizaje de los procedimientos de gestión del diálogo.
Contar con una misma metodología para la gestión del diálogo entre entidades
públicas, permitiendo de esta manera un trabajo articulado y efectivo.
Antes de iniciar el Módulo,
revisa la parte de “Organizando
la información” en la siguiente
página, que resume los puntos
que serán tratados en este
material.
9
Organizando la información
Actitudes
DE
Análisis y
comprensión del caso
de conflictividad a
fondo / Concertar y
articularse con los
actores / Responder
adecuadamente frente
a situaciones de
tensión, en conflictos
sociales complejos y
situaciones de crisis.
L
Asignación
de recursos.
Oficina equipada.
Norma que establezca
la creación del equipo
de diálogo y sus funciones.
R
TO
S
GE
Respaldo político.
PE
RF
IL
Capacidades
Respeto a la realidad
multicultural / Liderazgo
/ Escucha y respeto a la
opinión de los demás /
Concertación y diálogo /
Promover una cultura
de paz.
Equipo de gestión
del diálogo
interdisciplinario.
LA GESTIÓN
DEL DIÁLOGO
ETA
4
Casos que se
encuentre en diferencia.
Casos que se
encuentre en
controversia.
D E D IÁ
S
PA EL
D
Prevención
3
LA
LO GES
GO TIÓN
2
Tratamiento
Casos que se
encuentre en
conflicto social.
1
Identificación
del caso de
conflictividad
social.
Seguimiento
de acuerdos.
Implementación
de la estrategia
para la gestión
del diálogo.
Elaboración de
la estrategia para
la gestión del
diálogo.
Mesa de
Diálogo
Mesa
Técnica
Espacios
de diálogo
Comisión
Multisectorial
Mesa de
Desarrollo
Sección 1
LA GESTIÓN
DEL DIÁLOGO
En esta sección lograrás:
1
Reconocer qué es la gestión del diálogo.
Identificar las etapas de la gestión del diálogo y los
recursos necesarios para su implementación.
Reconocer la importancia del trabajo preventivo
en la gestión del diálogo.
11
Desde tu
experiencia
Durante agosto de 2014, la ONDS-PCM registró 39
conflictos sociales en tratamiento. Observa el
1
siguiente cuadro y luego responde la pregunta de la
parte inferior.
Tipo
Conflictos sociales
según el tipo.
2
Agosto, 2014
Número
%
Minería
15
38%
Hidrocarburos
06
15%
Minería informal
05
13%
Agrarios
02
5%
Laborales
00
0%
Demarcación territorial
03
8%
Hídricos
02
5%
Energéticos
02
5%
Otros
04
10%
TOTAL
41
100%
a. ¿En tu departamento existe actualmente algún conflicto social de los tipos que menciona el
cuadro anterior? ¿Cuántos hay?
1
2
Cierre de información del Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales Willaqniki: 25 de agosto de 2014.
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad -Presidencia del Consejo de Ministros. Perú. Willaqniki. Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales. Nº 22 - setiembre 2014, El
Diálogo en la Gobernanza de los Recursos. Lima: ONDS – PCM, pág. 114.
b. ¿Qué acciones crees que se tendrían que hacer para prevenir el conflicto social?
c. ¿Qué está haciendo el Estado, el gobierno regional o local de tu departamento en la gestión
del diálogo? ¿Qué estás haciendo tú?
A partir de estas
reflexiones, te invitamos a
iniciar la lectura del
módulo correspondiente a
la gestión del diálogo.
13
Sección 1
LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO
1.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO?3
Es el proceso mediante el cual una entidad del Estado implementa espacios de diálogo y de
toma de decisiones entre actores sociales involucrados en una situación de diferencia,
controversia o conflicto social.
El fin de estos espacios de diálogo es permitir a los actores identificar juntos alternativas
para superar las causas del problema que los enfrenta y construir acuerdos para poner en
práctica las alternativas identificadas.
De esta manera, se busca el desarrollo sostenible de las partes, evitando que las tensiones
sociales se vuelquen en actos que afecten la gobernabilidad y el orden público del país.
La gestión del diálogo comprende los siguientes pasos que son necesarios de llevar
a cabo para que la implementación del espacio sea exitosa.
1
Identificación de casos
de conflictividad social.
2
Elaboración de la estrategia
para la gestión del diálogo.
3
Implementación de la estrategia
para la gestión del diálogo.
4
Seguimiento de acuerdos finales.
Pasos
3
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El Conflicto Social y el Diálogo: Enfoques y Conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. 39 – 47.
Para tomar en cuenta
La gestión del diálogo puede realizarse en cualquiera de los niveles de conflictividad:
diferencia, controversia o conflicto social.
Su objetivo es la construcción de acuerdos sostenibles que permitan canalizar los
problemas de fondo detrás de las diferencias, controversias o conflictos sociales.
La experiencia de la ONDS –PCM señala que lo ideal es prevenir conflictos sociales,
iniciando el diálogo en los niveles de diferencias o controversias, resolviéndolos
antes de que las tensiones escalen.
1.2 ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO?
El siguiente gráfico
te permitirá identificar
las etapas de la gestión
del diálogo según los
niveles de conflictividad
social.
Etapas de la gestión del diálogo4
DIFERENCIAS
CONTROVERSIAS
GESTIÓN
DEL
DIÁLOGO
Tratamiento
4
ACUERDOS Y
COMPROMISOS
imiento
Segu
Prevención
CONFLICTO
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El Conflicto Social y el Diálogo: Enfoques y Conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. 42.
15
A continuación
se define cada
5
etapa .
Prevención
Cuando la gestión del diálogo se aplica en niveles de
diferencias y controversias.
Su objetivo es anticiparse al surgimiento del conflicto
social.
Tratamiento
Cuando el caso atendido a través de la gestión del
diálogo se encuentra en el nivel de conflicto social y
los actores han entrado a una dinámica de
confrontación pública.
¿Cuál es la
diferencia entre
prevención y
tratamiento?
Si bien ambas etapas contienen los mismos
pasos, la principal diferencia radica en la
complejidad que adquiere el caso y el
poco tiempo con el que cuenta el gestor del
diálogo para generar una respuesta.
5
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El Conflicto Social y el Diálogo: Enfoques y Conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. 41.
Observa el siguiente cuadro:
PREVENCIÓN
TRATAMIENTO
Diferencias y controversias
Conflictos sociales
Las demandas son más puntuales, lo
que facilita el análisis y llegar a
acuerdos.
Las demanda
de los actores
Las demandas son mayores y más
complejas, porque hay un mayor
número de actores involucrados.
El proceso de diálogo es más extenso y
hay mayor dificultad para establecer e
implementar una agenda de trabajo.
Hay mayor flexibilidad en los tiempos
para generar una respuesta adecuada
y articulada desde las diferentes
entidades del Estado, frente a las
demanda de la población.
Celeridad
Demanda mayor rapidez de respuesta
por parte del gestor del diálogo y de los
sectores del Estado involucrados, ya
que se corre el riesgo de que el
incremento de las tensiones dé lugar a
acciones de violencia que afecte a la
gobernabilidad.
Aún no se incorporan otros actores
ajenos a la situación que desencadenó
la diferencia o controversia.
Actores
involucrados
Se van incorporando más actores
ajenos a la situación inicial de
conflictividad social, lo que conlleva el
riesgo de sobreponer intereses políticos
ajenos a las demandas originales,
generando una distorsión de las
mismas.
Se mantienen los canales usuales de
comunicación entre actores y la
confianza no es afectada de forma
significativa.
Confianza
entre los
actores
Hay pérdida de confianza y los niveles
de confrontación son altos, por lo que
resulta más complejo para el gestor
implementar un proceso de diálogo.
Mayor tiempo para realizar un análisis
del contexto del caso.
Más calma para la toma de decisiones y
poder llegar a acuerdos.
Dificultad
para establecer
un proceso de
diálogo exitoso
Se asumen más retos:
- Realizar un análisis profundo del caso
en menor tiempo. Un análisis superficial dificulta la toma de decisiones y en
el peor de los casos, agudiza la
situación de conflictividad social.
- El gestor del diálogo debe liderar con
gran presión y estrés para la toma de
decisiones, pues el riesgo de una crisis
es mayor.
17
En una etapa de prevención, el caso es menos complejo en tanto los actores directamente
involucrados tienen mayor predisposición al diálogo y aun no se suman otros actores. Este tipo
de contexto favorece al gestor del diálogo porque cuenta con menor presión para toma de
decisiones, lo que se traduce en mayor tiempo para realizar un trabajo articulado entre las
partes y arribar a acuerdos viables y sostenibles en el tiempo. Lo antes mencionado, reafirma la
importancia de trabajar con énfasis en la prevención. De esta manera la gestión del diálogo
resulta más eficiente para garantizar la gobernabilidad, establecer acuerdos sostenibles y
evitar los altos costos sociales, políticos y económicos producidos por las medidas de fuerza
adoptadas por los actores en un conflicto social.
1.3 ¿CUÁL ES EL ENFOQUE EMPLEADO POR LA ONDS-PCM
PARA LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO?
En una sociedad
democrática, resulta
inevitable que surjan
diferencias y
controversias.
Sin embargo, es
posible evitar que los actores
busquen imponer sus intereses
por medio de acciones de
presión o coerción, las cuales
podrían poner en riesgo la
gobernabilidad y el orden
público del país.
Frente a esta situación, el aporte de la ONDS – PCM es la
prevención como un enfoque para la gestión del diálogo.
¿ QUÉ ES
LA PREVENCIÓN?
Es la planificación y ejecución de la gestión del diálogo para
anticiparse a situaciones de conflictividad social para
abordarlos mediante el diálogo, con el fin de lograr acuerdos
entre las partes, evitando el escalamiento de las tensiones.
Así se evita el desencadenamiento de hechos que atenten
contra el orden público, la institucionalidad democrática y la
gobernabilidad.
La ONDS – PCM impulsa la adopción de la prevención como elemento indispensable de
una política pública que institucionalice la intervención del Estado en los casos de
conflictividad social.
La experiencia ha comprobado que la prevención disminuye la intensidad y
complejidad de las tensiones sociales.
¿Cuáles son
los beneficios de
la prevención?
Permite establecer acuerdos y consensos entre las partes
cuando las posiciones de los actores en contienda no se han
polarizado. Esto hace posible que el Estado pueda atender
las demandas sociales de manera oportuna.
Evita costos sociales porque se logra prevenir el estallido de
un conflicto social con acciones que pueden dejar personas
lesionadas, heridas e incluso muertas.
Ahorra una serie de costos materiales y económicos porque
las acciones de presión como bloqueos de vías, toma de
locales, destrucción de propiedad pública y privada, entre
otras acciones; tiene impactos negativos en la actividad
económica, en el patrimonio, y en los activos económicos y
sociales existentes de las diferentes regiones del país.
Fortalece la confianza entre la sociedad y el Estado.
Fortalece la legitimidad e institucionalidad del aparato
estatal debido a una pronta reacción ante una diferencia o
controversia.
En ese sentido, un factor clave para llevar a cabo una labor de prevención, es que los gobiernos
regionales y locales logren identificar los casos de diferencias y controversias de su ámbito y se
realice una atención oportuna.
Para reflexionar
¿Actualmente en tu departamento, la gestión del diálogo se enfoca más a la
prevención o al tratamiento?
19
Aplicando
lo aprendido
a. Tienes una reunión con autoridades y representantes de instituciones de tu
departamento para hablar sobre la importancia de la prevención como
elemento indispensable en los casos de conflictividad social.
Por tal motivo, realiza un listado de los aspectos desarrollados en esta unidad,
que elegirías para elaborar tu discurso.
De cada uno de los aspectos, identifica la idea más importante que tendrías
qué enfatizar en tu discurso, de tal manera que puedas convencerlos acerca de
la importancia de la prevención en casos de conflictividad social.
b. En agosto de 2014, se registraron en el Perú6 un total de 142 casos de
conflictividad social: 102 en prevención y 39 en tratamiento. Ahora averigua
cuántos casos existen en el nivel de prevención y tratamiento en tu departamento.
Luego de ello, emite una conclusión con respecto al lugar que cumple la
prevención en casos de conflictividad social en tu departamento.
c. Lee los siguientes casos y en el recuadro en blanco coloca si el caso corresponde
7
a una diferencia, controversia o conflicto social .
Este caso es un(a):
Caso 1
La empresa de minerales San Martín ha iniciado la explotación de minerales en una
concesión ubicada en los terrenos comunales de la Comunidad Campesina de San José.
Si bien la población ya se encontraba informada de las actividades de la empresa, ha
comenzado a preocuparse por el uso de agua que está realizando la empresa. Consideran
que desde que ingresó la empresa, el agua está siendo contaminada. Lo que ha generado
una disminución en la cosecha que tuvieron este año y en la reducción de truchas que
pescaban para su alimentación.
En la última reunión comunal, se decidió presentar un documento formal a las autoridades
de la provincia, del departamento y a la empresa describiendo su situación y manifestando
su preocupación por la situación que están atravesando.
6
7
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad -Presidencia del Consejo de Ministros. Perú. Willaqniki. Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales. Nº 22 - setiembre 2014, El
Diálogo en la Gobernanza de los Recursos. Lima: ONDS – PCM, pág. 114.
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El Conflicto Social y el Diálogo: Enfoques y Conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. 15 – 30.
21
Este caso es un(a):
Caso 2
La comunidad campesina de San Juan, desde hace varios años se niega rotundamente a
cualquier tipo de actividad extractiva. Sin embargo, en la comunidad aledaña de Santa
Teresa recientemente ha ingresado una empresa minera para realizar exploraciones. La
presencia de personal foráneo a la comunidad, ha generado molestias y preocupación en
las autoridades y población de San Juan. Sus autoridades han emitido un comunicado
oficial, señalando que no quieren que los trabajadores de la empresa, circulen por los
caminos de su comunidad. La comunidad vecina responde, señalando que ellos están de
acuerdo con la actividad minera y que han dado autorización para que se realice la
exploración. Similar respuesta ha brindado la empresa.
En los días siguientes, observan que hay mayor presencia de personas foráneas y se ha
ingresado vehículos que llevan el equipo para realizar las exploraciones. Al ver esta
situación, las autoridades de San Juan se reúnen con las autoridades de la comunidad
vecina, la conversación fue poco a poco intensificándose hasta convertirse en una discusión
acalorada. Las autoridades de San Juan salen de la reunión y anuncian un paro en 7 días
en caso la empresa continúe con los trabajos.
Este caso es un(a):
Caso 3
Se le brinda una concesión forestal a una empresa maderera en una provincia de Loreto,
en el territorio solicitado como ampliación de la comunidad nativa San Jorge. La
población, al tomar conocimiento de la situación, se opone a las actividades de la
empresa. Debido a reiteradas comunicaciones y oficios, los directivos de la empresa se
reúnen con los Apus para explicarles la situación de la concesión.
Al no quedar convencidos con las explicaciones, los Apus buscan a las autoridades
regionales para que se les retire la concesión y se les reconozca su titularidad. Sin
embargo, no cuentan con documentación que permita anexarle el terreno a su
comunidad. Frente a ello, los Apus se manifiestan constantemente en la radio local y
están solicitando que sus líderes de la Federación de la cuenca, intervengan para evitar
que la concesión continúe. Por su parte la empresa, sacó un comunicado oficial donde
señala que sus labores no infringen ninguna ley y que su trabajo es cuidadoso con el
medio ambiente y respetuoso de las comunidades nativas.
Explica las razones de tu selección:
El caso es de diferencia porque:
El caso es de controversia porque:
El caso es de conflicto social porque:
23
1.4 ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS
DE UN GESTOR DEL DIÁLOGO?
GESTOR
DEL DIÁLOGO
Es todo servidor público que ha desarrollado las actitudes y capacidades para identificar
un caso de conflictividad social e implementar un proceso de gestión del diálogo.
En este sentido, la gestión del diálogo puede ser aplicada por equipos especializados
formados expresamente para cumplir esta función o por servidores públicos que
cumpliendo otras funciones tienen que lidiar cotidianamente con la conflictividad social
que surge en relación a la materia de su competencia.
Es recomendable que el gestor del diálogo posea los siguientes conocimientos
y habilidades:
Conocimiento previo de la
dinámica social, política,
cultural y económica del
ámbito geográfico en donde
intervendrá, lo que le permitirá
una mejor comprensión de la
problemática.
Un análisis adecuado de la situación.
Respeto a la realidad multicultural.
Capacidad de concertar, manejar la presión,
ejercer liderazgo y articularse con los actores.
Capacidad de responder adecuadamente
frente a situaciones de tensión, en conflictos
sociales complejos y situaciones de crisis.
¿Cuál debe
ser la actitud
del gestor del
diálogo?
La actitud del gestor del diálogo deber ser de:
Apertura y escucha
a las diversas opiniones
Imparcialidad
Autoridad
Serenidad
Proactividad en la sugerencia
de posibles soluciones
Articulación entre las diversas
partes para hacer que
la negociación sea fluida
Estas actitudes permiten un mejor relacionamiento entre los actores y la reconstrucción de la
confianza entre ellos, lo que contribuirá al fortalecimiento de la gobernabilidad, el respeto a la
democracia y al estado de derecho, así como la promoción de una cultura de paz.
25
1.5 ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES TAREAS
Y ACTIVIDADES QUE REALIZA EL GESTOR DEL DIÁLOGO?
Estas precondiciones
son necesarias, debido
a que el gestor del
diálogo realizará las
siguientes tareas:
Realizar trabajo preventivo.
Coordinar y promover la articulación entre diferentes actores
envueltos en un caso de diferencia, controversia o conflicto social.
Analizar la coyuntura del lugar donde se suceden los casos.
Identificar y proponer alternativas de solución que sean viables y
sostenibles, dejando de lado propuestas paternalistas.
Generar y conducir procesos de diálogo.
¿Qué es lo que
NO debe hacer un
gestor del diálogo?
El gestor del diálogo es un agente articulador entre las diversas
instituciones estata-les, representantes del sector privado y la
población. Por lo tanto NO debe:
Suplantar ni reemplazar las funciones y competencias de otros
servidores públicos, ni decidir por ellos.
Realizar acciones al margen de la ley.
Trabajar solo o sin coordinación con las otras partes involucradas
cuando se presente un caso de conflictividad social.
1.5.1. ¿Cuál es la importancia del recojo de información
y del análisis para el gestor del diálogo?
Un gestor del diálogo informado sobre el quehacer nacional y local, desarrolla una mejor
comprensión de la realidad social peruana. Fortalecer la capacidad de análisis es
fundamental para una buena gestión del diálogo porque favorece la comprensión del caso a
gestionar. A partir del cual se pueden encausar adecuadamente las propuestas para su
atención.
El recojo y análisis de información son actividades que el gestor del diálogo realiza de manera
continua. Para ello, se utilizan diversas fuentes de información, como:
Instituciones públicas
- Policía Nacional del Perú.
- Gobernaciones provinciales y distritales.
- Gerencias y direcciones de gobiernos regionales.
- Sectores del Poder Ejecutivo.
- Juzgados de Paz.
Medios de comunicación
- Radio.
- Televisión.
- Prensa escrita.
Líderes de opinión
Personas públicas que tienen conocimiento de la
situación del departamento y cuya opinión es valorada
por la población. Por ejemplo: curas, periodistas, etc.
27
Asimismo, el gestor del diálogo puede recibir información sobre posibles casos de
conflictividad social, esta puede llegar de diferentes formas:
Tipos de comunicación
- Oficios.
- Cartas.
- Memoriales.
- Informes.
- Comunicados.
- Pronunciamientos.
- Plataformas de lucha.
- Noticias.
- Mensajes por correo electrónico.
- Llamadas telefónicas.
- Reuniones.
Cuando se recibe información sobre un posible caso de conflictividad social, el gestor asume
la tarea de buscar y cotejar la información recibida.
¿Cómo se recoge
la información
relacionada a la
conflictividad
social?
Se realiza a
través de:
Instituciones
públicas
Medios de
comunicación
Líderes
de opinión
Actores
involucrados
en el caso
- Las diferentes instituciones públicas relacionadas al caso de conflictividad
social pueden mandar reportes a los gestores del diálogo por iniciativa propia,
cuando consideran que una situación amerita la atención especializada.
- Los gestores de diálogo pueden solicitar la información de un caso para
profundizarla y constatar los datos recogidos a través de otras fuentes.
- El flujo de información entre entidades públicas se realiza a través de oficios
y documentos formales.
- Es importante monitorear los medios de comunicación porque son canales
generadores de tendencia en la opinión pública y en consecuencia, pueden
influir en el desarrollo de un caso de conflictividad social.
- Los gestores del diálogo deben realizar un monitoreo diario de los principales
medios de comunicación en su ámbito. Este monitoreo consiste en: leer
diarios, escuchar programas radiales, revisar programas televisivos y redes
sociales.
- La información que los medios de comunicación brindan, siempre debe ser
contrastada con las otras fuentes mencionadas, pues la cobertura realizada
por estos medios no siempre es exhaustiva, ni incluye necesariamente la
perspectiva de todos los actores involucrados en el caso.
- Son fuente importante de información porque se mantienen al tanto del
acontecer de su localidad, conocen a los actores locales y al igual que los
medios de comunicación, tienen influencia en la opinión pública.
- Pueden proveer información actualizada, ya que son cercanos a los hechos
que dan origen a los posibles casos de conflictividad social.
Cuando se recibe información sobre un posible caso de conflictividad social, el
gestor debe contactarse con los representantes de las partes enfrentadas para:
- Recoger, contrastar y ampliar la información para determinar si
efectivamente se está frente a una diferencia, controversia o conflicto
social.
- Se debe tomar en cuenta que los actores envueltos en un posible caso de
conflictividad tenderán a resaltar los datos que refuercen sus posiciones y
omitir las que refuercen la posición de los actores que consideran sus
oponentes.
- La comunicación puede darse a través de reuniones informales,
conversaciones telefónicas o a través de documentos cursados por estos
actores a los gestores del diálogo.
- Se recomienda que si aun no se establece la gestión del diálogo como
forma de atender el caso, evitar en lo posible generar expectativas a las
partes involucradas.
29
1.5.2. ¿Cómo se trabaja la información recogida?
Es muy importante que los gestores del
diálogo contrasten la información que
reciben con diferentes fuentes.
¿Cómo se
contrasta las
diferentes fuentes
de información?
Comparar
Se compara la información que dan
las diversas fuentes. Así se pueden
constatar datos, estar seguros de su
exactitud y completar la información
que falta para tener una idea más
clara de la problemática.
Reiterar
Se comprueba la veracidad de la información
a través de la reiteración de datos.
Que la misma información sea compartida
por las diferentes fuentes consultadas, es un
indicio importante para considerar la
información como real.
Contactar
Contactar con fuentes cercanas a los sucesos, permite contar
con información exacta y tener información de primera mano.
Para reflexionar
En los casos de diferencias, controversias y conflictos sociales que suceden en
tu departamento ¿Quién o quiénes asumen la gestión del diálogo? ¿Este
gestor del diálogo de tu departamento tiene las características, habilidades y
actitudes que menciona el texto? ¿En qué tendría que mejorar?
1.6 ¿QUÉ TIPO DE RECURSOS SON NECESARIOS
PARA REALIZAR LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO?
La tarea de la gestión
del diálogo demanda un
trabajo articulado entre
diversos actores estatales,
sociales y del sector
privado.
Para afrontar este gran
reto es necesario contar
con recursos que permitan
el buen desenvolvimiento
de las acciones para la
prevención y gestión de
casos de conflictividad.
Aquí te presentamos los recursos que la ONDS – PCM
ha identificado como indispensables para contar con
una Oficina de Gestión de Diálogo:
Equipo para
la gestión
del diálogo
Inicialmente, se puede contar con un servidor público encargado
de la gestión del diálogo. De acuerdo a la demanda y a las
necesidades de atención de casos que surjan en la institución, se
deberán ir incorporando nuevos miembros.
Lo recomendable es contar con profesionales provenientes de
distintas carreras para conformar un equipo multidisciplinario.
De acuerdo a la experiencia de la ONDS – PCM, contar con este
tipo de profesionales permite un mejor análisis de los casos a
atender en los espacios regionales o locales. Paulatinamente,
deberán asignarse tareas especializadas para evitar la
duplicidad de funciones, posibilitando un trabajo más eficaz.
La conformación de un equipo de gestión del diálogo debe
considerar que sus integrantes conozcan la realidad social,
económica, política y cultural del espacio geográfico que van a
atender.
31
Respaldo
político
Norma que
crea el equipo
del diálogo y
establece sus
funciones
Oficina
equipada
El equipo de gestión del diálogo debe contar con el respaldo
político de las máximas autoridades del gobierno regional o
local. Esto le permite ser reconocidos a nivel de todas las
entidades públicas y organismos que la componen.
Contar con normatividad que oficialice la creación de una
oficina, área o equipo de gestión del diálogo es un elemento
importante para su institucionalización y continuidad en el
tiempo.
Estas normas deben dar cuenta de sus funciones generales y
especificas en materia de gestión y prevención de la
conflictividad, delimitando su ámbito de acción.
Es necesario que el gestor del diálogo o el equipo de gestión del
diálogo cuente con un ambiente de trabajo adecuado y tenga
equipos de cómputo, útiles de escritorio y un mínimo de muebles
para atender personas y llevar a cabo reuniones.
Estos son elementos básicos que le permitirán un mejor
desenvolvimiento en sus labores cotidianas: tener reuniones de
coordinación con otras entidades públicas, la respuesta de
oficios o documentos, la atención de representantes de diversos
sectores de la sociedad, etc.
Aspectos
económicos
S/.
El equipo de gestión del diálogo deberá contar con su propia
partida presupuestaria que le permita cubrir los sueldos de sus
trabajadores, viáticos y el transporte cuando ellos necesiten
viajar hacia las diferentes localidades para atender reuniones,
realizar visitas y participar en sesiones de los espacios de
diálogo.
El presupuesto es otro elemento fundamental para darle
sostenibilidad a la gestión del diálogo y por lo tanto para
fortalecer la institucionalidad de estas funciones.
Aplicando
lo aprendido
a. El texto nos dice que los recursos son necesarios para la gestión del diálogo.
Analiza si en tu departamento si cuentan con estos recursos para el
funcionamiento de una oficina de gestión del diálogo. Coloca un “SI” o un “NO”
en el círculo de cada recurso.
Equipo para
la gestión del diálogo.
Respaldo político
y confianza.
Norma que crea el
equipo del diálogo y
establece sus funciones.
Oficina equipada.
Presupuesto.
b. En caso de que no existan ninguno de estos recursos, identifica por lo menos dos
recursos básicos para realizar las acciones para la gestión del diálogo en tu
departamento.
33
Hemos finalizado la primera
sección, donde se ha
desarrollado la parte
conceptual de la gestión del
diálogo. Ahora ingresaremos
a la sección 2 que te
permitirá conocer los pasos
de la gestión del diálogo.
Sección 2
2
LA GESTIÓN
DEL DIÁLOGO:
Pasos para la
intervención
En esta sección lograrás:
Identificar y analizar los casos de conflictividad social.
Reconocer pautas para elaborar un plan de trabajo
para la gestión del diálogo.
Reconocer pautas para implementar el plan de trabajo
para la gestión del diálogo.
Identificar el proceso a seguir para el seguimiento de
acuerdos finales.
35
Desde tu
experiencia
a. Lee el siguiente caso:
Caso8
Las comunidades ashánincas se enfrentan a concesionarios
forestales, porque consideran que las concesiones se
sobreponen a las tierras de sus comunidades nativas.
Además, estas comunidades denuncian las malas relaciones
entre ellos y los empresarios, generando tensión entre
indígenas y profesionales forestales.
A partir del caso leído y considerando que la gestión del diálogo comprende 4 pasos, ¿Cuál de
los pasos que se mencionan a continuación recomendarías seguir para realizar la gestión del
diálogo con las partes involucradas? Enuméralas en orden del 1 al 4.
Implementación de un
plan de trabajo para
la gestión del diálogo.
Identificación de casos
de conflictividad social.
Seguimiento de
acuerdos finales.
Análisis del contexto
en el que se desarrolla
el caso.
Evaluación de la
estrategia para la
gestión del diálogo.
Elaboración del plan
de trabajo para la
gestión del diálogo.
Revisa la parte del texto que trata sobre los pasos de la gestión del diálogo y compara si acertaste.
8
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad -Presidencia del Consejo de Ministros. Perú. Willaqniki. Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales. Nº 16 – marzo Laguna Parón y
Experiencias de diálogo en América Latina. Lima: ONDS – PCM, pág. 53.
b. ¿En tu departamento existe actualmente algún caso de conflicto social?
¿Cómo podrías identificar que realmente es un conflicto social?
c. ¿Qué acciones se podrían realizar frente a algún caso de conflictividad
social que pueda darse en tu departamento?
La lectura que
presentamos a
continuación, te permitirá
conocer información sobre
los pasos que comprende
la gestión del diálogo.
37
Sección 2
Pasos para
la intervención
LA GESTIÓN
DEL DIÁLOGO
Los casos que ha gestionado
la ONDS – PCM demuestran
que no existe una única
estrategia para aplicar la
gestión del diálogo. Esta
depende del contexto, los
actores involucrados, el tipo
de demandas, los factores
económicos, políticos, ambientales elementos culturales, entre otros.
Pero existen pautas
que ayudan a
gestionar los casos de
conflictividad social
que surgen en el
país.
Los pasos que comprende la gestión del diálogo son los
siguientes:
1
Identificación de casos de conflictividad social.
2
Elaboración del plan de trabajo.
3
Implementación del plan de trabajo.
4
Seguimiento de acuerdos finales.
La ONDS – PCM
comparte su experiencia
con la finalidad de que
los servidores públicos de
los gobiernos regionales
y locales la adapten a
sus necesidades y
realidad.
2.1 Paso 1
IDENTIFICACIÓN DE CASOS DE CONFLICTIVIDAD SOCIAL
Este paso consiste en identificar casos de diferencias, controversias y
conflictos sociales porque no todos los casos que se presentan ante las
autoridades de los diversos niveles de gobierno se les pueden considerar
como conflictivo a primera vista. Para ello, es necesario realizar una primera
identificación que permitan discernir y enfocarse en situaciones que
requieran de la intervención de la gestión del diálogo.
¿Cómo identificamos
si estamos frente a un
caso de conflictividad
social?
2.1.1 Recoger información sobre posibles
casos de conflictividad social
La identificación y posterior
decisión de atender un caso se
realiza en función a los
siguientes criterios:
a. Competencia.
b. Pertinencia.
c. Relevancia social.
d. Nivel de conflictividad social.
El caso que
presentamos a
continuación,
permitirá comprender
mejor estos criterios.
39
Ejemplo:
Proyecto de ampliación de la planta procesadora
de una empresa minera en Tacna9
Ámbito:
Departamento de Tacna está compuesto por cuatro provincias:
Tacna, Candarave, Jorge Basadre y Tarata.
Mapa 1. Departamento de Tacna y provincias10
Mina de Cobre
PUNO
BOLIVIA
Candarave
MOQUEGUA
Tarata
Jorge Basadre
Tacna
CHILE
Fuente: Elaboración propia ONDS-PCM
9
El ejemplo está basado en el primer caso tomado por la ONDS – PCM. Varios de los actores y hechos han sido cambiados. Este ejemplo busca ejemplificar los pasos de la gestión del diálogo y no
corresponde a ningún relato exacto y detallado de los hechos tal como sucedieron.
Elaborado por la Unidad de Análisis e investigación de la ONDS-PCM.
10
Descripción del lugar donde se desarrollan los hechos
La empresa minera ha realizado explotación de cobre a tajo abierto desde la década de 1960
en el distrito de Ilabaya, provincia de Jorge Basadre. La mina Toquepala, por las reservas
probadas en cobre y molibdeno es una de las minas más importantes del país, lo que convierte
11
a Tacna en el cuarto departamento productor de cobre .
A fines de 2011, la empresa anuncia el proyecto “Ampliación de la concentradora de
Toquepala y recrecimiento de la quebrada Honda”, lo que le permitiría duplicar su producción
diaria. Para ello, la empresa minera cuenta con un permiso para el uso de agua de cerca de 2
mil litros por segundo de aguas superficiales y subterráneas para las extracciones que realiza
en Tacna y en la mina de cobre ubicada en Moquegua. Los representantes de la empresa
aseguraron que no necesitan emplear más agua para que la planta procesadora llegue a
producir 120 mil toneladas métricas por día. Para procesar el cobre, la planta procesadora
emplea 520 litros de agua fresca por segundo. En sus apariciones públicas, el representante
del proyecto recalcaba constantemente que para la ampliación de la planta se aumentará el
porcentaje de agua empleada en la concentradora, así como el agua que proviene de los
relaves.
En la provincia de Candarave no se realizan actividades de extracción minera, sin embargo, la
empresa minera utiliza el agua que toma de la cuenca de Locumba para la realización de sus
actividades. A pesar de ello, Candarave no se encuentra considerada dentro del área de
Influencia directa o indirecta, razón por la cual, es una de las que menos canon recibe en
Tacna.
Otra característica del departamento de Tacna es que se le considera como el inicio del
desierto de Atacama, el segundo más grande del mundo, siendo la hiperaridez su principal
característica12. Estas condiciones generan limitaciones en el uso de recurso hídrico para las
actividades cotidianas y de producción. A pesar del estrés hídrico, la población de la zona se
dedica principalmente a la agricultura (en los valles costeños) o la ganadería (valles alto
andinos), gran parte la producción abastecer el mercado nacional y también es exportada
hacia mercados internacionales como el de Chile o Bolivia. Otra fuente de ingresos es el
comercio que favorece la cercanía a la frontera con Chile.
Descripción de los hechos que generaron el caso de conflictividad social
A fines de 2011, la empresa minera anuncia su intención de ampliar su planta procesadora,
con la finalidad de duplicar su producción debido a que los estudios de mercado realizados y
la proyección del mercado internacional de metales han mostrado que aumentará la
demanda de los minerales que ellos extraen.
11
12
Portal Web Tacna Perú. http://tacnaperu.net/mineria Fecha de revisión: 22 de julio del 2014.
Portal Web Región Tacna. Dirección Regional de Agricultura. http://www.agritacna.gob.pe/node/10
Fecha de revisión: 22 de julio del 2014.
41
El anuncio público no es bien recibido por la población de la provincia de Candarave por
temor a que el recurso hídrico se vea reducido considerablemente. Los representantes de la
Junta de Usuarios de Riego fueron los primeros en manifestar su preocupación en los medios
locales de radio y prensa. Además, enviaron una carta solicitando información sobre esta
ampliación y la solicitud de negociar condiciones que puedan beneficiar a la población de la
provincia de Candarave y garanticen el abastecimiento de agua para las actividades que
realiza la población especialmente en agricultura y ganadería.
La respuesta de la empresa se hace esperar. Finalmente envía una comunicación oficial
explicando que la ampliación de la planta procesadora no implicaría aumentar el uso de agua
empleada. Con respecto a las condiciones para la población, ellos aseguran que se
encuentran cumpliendo lo estipulado por ley. Que si bien la provincia no es área de influencia
directa o indirecta participa de los beneficios por el canon que le corresponde.
Hay una primera negativa de los representantes de la empresa para reunirse. Lo que genera
que los miembros de la Junta de Usuarios de Riego vuelvan a enviar varias comunicaciones no
solo a la empresa sino también a las autoridades locales de Candarave y regionales de Tacna.
Por su parte, las autoridades locales de los centros poblados y las autoridades de las
comunidades campesinas pertenecientes a los distritos que componen la provincia, se suman
al pedido para una reunión con la empresa. También se empiezan a realizar marchas hasta las
instalaciones de la empresa en la provincia para que su preocupación sea escuchada.
Se realizan reuniones entre la empresa y los representantes de la Junta de Usuarios de Riego
para explicar el proceso. Se les brinda información sobre el uso de agua que realizara la
empresa y que el proyecto no disminuirá el recurso. Sin embargo, la empresa manifiesta que
no considera necesario incluir a la provincia como área de influencia debido a que los criterios
técnicos empleados no coinciden con las características de la provincia de Candarave.
Debido a que la empresa considera que el tema pasa por aclarar cómo será empleada el
agua, no ven que sea necesario crear un fondo social para que se desarrollen proyectos
sociales o de infraestructura.
Los representantes salen preocupados de la reunión y al ver la negativa de la empresa de
volver a reunirse o reconsiderar el pedido, deciden intensificar sus acciones. Con el paso de las
semanas y al no encontrar respuesta de la empresa, la Junta de Usuarios de Riego de la
provincia empieza a mandar reiteradas comunicaciones a la empresa y las autoridades
distritales y regionales. Las marchas se realizan continuamente y poco a poco se van sumando
más sectores de la población tales como los representantes y organizaciones de centros
poblados.
La demanda de la Junta de Usuarios de Riego fue que la empresa incluyera en su AII o AID a
Candarave para que puedan beneficiarse de alguna manera por los años de explotación del
recurso hídrico. Esta demanda es planteada inicialmente en un documento que se hizo llegar a
la empresa. Sin embargo no se obtuvo respuesta de ella.
Los reclamos se incrementan paulatinamente, se mantiene la necesidad de una compensación
por parte de la empresa por los 50 años de uso de agua y que se busque una manera de no
usar más cantidad de agua en la cuenca del rio Locumba. Con el paso de las semanas, las
demandas y las posturas de los actores de la población de Candarave se fueron polarizando,
ya no buscaban generar espacios de negociación sino que realizaban acciones de
confrontación hacia los representantes de la empresa, pidiendo detener las actividades de
producción y el retiro definitivo de la misma.
El respaldo de las autoridades locales no se hace esperar y se manifiestan a favor de que la
empresa solucione las demandas de la población. En sus declaraciones señalan que la
desertificación ha aumentado desde que la empresa minera realiza operaciones en la
13
provincia . Otros señalan que la empresa debe instalar una planta desalinizadora para
emplear agua de mar en su planta procesadora y dejar de obtener agua de los pozos de la
cuenca del rio Locumba.
Paralelamente a este hecho, de acuerdo a lo establecido por ley, a inicios de setiembre de
2011 se anuncia la realización de la Audiencia Pública para la presentación del EIA de la
ampliación de la planta procesadora. Esta se llevaría a cabo el 21 del mismo mes en el
campamento ubicado en la mina de Toquepala.
Este anuncio es lo que genera que se sumen al problema generado por la ampliación de la
planta procesadora, las autoridades locales, regionales y organizaciones sociales de las
diversas provincias. La situación se complejiza, ya que no solo se suma a la protesta la
provincia de Jorge Basadre, sino todas las provincias de Tacna en contra de las diferentes
operaciones mineras que se dan en el departamento.
¿Cómo fue la reacción de las diferentes provincias en Tacna14?
En la provincia de Tarata, se rechazó el proyecto en la fase de exploración de la empresa
Newmont, mientras que la Municipalidad Provincial de Tacna denunció que la puesta en
marcha del proyecto minero Pucamarca de Minsur, pondría en riesgo de contaminación el
canal de Uchusuma, que abastece de agua a la ciudad. En Jorge Basadre y Candarave, se
opusieron directamente a la ampliación de la Planta Toquepala.
El día de la realización de la Audiencia Pública se realizó el paro de 24 horas en todo el
departamento. Las carreteras de ingreso estaban bloqueadas y se formaron piquetes en los
13
14
Portal Web Muqui. http://muqui.org/index.php/component/content/article/122-2011/casos-emblematicos/4329-el-caso-southern-peru-copper-corporation-spcc-en-tacna
Fecha de revisión: 22 de julio del 2014.
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad -Presidencia del Consejo de Ministros. Perú. Willaqniki. Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales. Nº 13 – diciembre 2013,
Conflictos sociales y corrupción en el Perú. Lima: ONDS – PCM, pág. 19.
43
diversos puntos de la ciudad. Un sector de la población se dirigió al lugar donde se estaba
realizando la Audiencia Pública. Al no dejarlos pasar, los ánimos se exacerban y se produce un
enfrentamiento entre la población y miembros de la PNP. Producto de ello 25 civiles y 5
miembros PNP salen heridos. El Ministerio de Energía y Minas, decide cancelar la Audiencia
Pública luego de los hechos de violencia ya descritos.
Frente a esta situación, las autoridades regionales deciden conforman un espacio de diálogo
denominado Mesa de Trabajo Multisectorial de Tacna para que abarque la problemática de
las 4 provincias en relación a la mejora en la calidad del agua, contaminación, etc. Este
espacio de diálogo funcionó desde octubre de 2011 hasta febrero de 2012, sin embargo no
pudo arribar hacia acuerdos que permitieran atender las demandas que generaron el caso de
conflicto social.
A continuación, se
detallará cada uno de
los criterios para la
identificación de casos
de conflictividad
social.
Y para ejemplificarlos
tomaremos el ejemplo anterior
“Proyecto de ampliación de la
planta procesadora de una
empresa minera en Tacna”.
Iniciamos con el criterio de
competencia.
a. Competencia
Permite identificar si la problemática expuesta
corresponde ser atendida por el gobierno regional o
local, en el marco de sus competencias y funciones.
Las preguntas
que guían la
evaluación son:
¿Cuál es la problemática del caso?
¿A qué entidades públicas les
corresponde atender las demandas?
¿Cómo
aplicamos
este criterio?
Determinar la problemática del caso. Para ello, es necesario interpretar y
comprender con claridad el conjunto de pedidos, reclamos o demandas
que plantean los actores y el contexto en el cual se manifiestan.
Identificar y analizar los pedidos, reclamos y demandas de los actores, a
partir del material provisto por los canales de información antes
establecidos.
Establecer el sector relacionado con esta problemática. Por ejemplo, se trata
de una problemática vinculada a la gran minería; o de demarcación territorial; laboral o energética etc.
Verificar si una o más materias de esta problemática se encuentran dentro
15
del marco de competencias y funciones del gobierno regional o local . Si
las demandas no corresponden a la competencia de la entidad pública a la
cual pertenece el gestor del diálogo, se procederá a coordinar con la
entidad correspondiente para darle la atención oportuna al caso.
Ejemplo del criterio de competencia del caso de Candarave
Para abordar la problemática generada en Tacna, especialmente en Candarave por ser el
lugar donde se inician las protestas en contra de la ampliación de la planta procesadora, y la
expectativa que se tuvo en Tacna por el espacio de diálogo instalado pero que no llego a
concretar soluciones, el caso llega a la ONDS – PCM en marzo de 2012. A partir de ese
momento, se empieza los pasos de gestión del diálogo que detallaremos a continuación. El
análisis fue realizado para las cuatro provincias que conforman el departamento de Tacna, se
priorizó colocar el caso de Candarave.
¿Cuál es la problemática del caso?
Se establece que la población de Candarave comenzó a manifestar su desacuerdo con la
minera a raíz del anuncio de la ampliación de su planta procesadora y recrecimiento de la
quebrada Honda. El temor de la población fue que se redujera el recurso hídrico disponible
para las actividades cotidianas y de producción, lo que los llevó a demandar soluciones para
mejorar y asegurar el acceso a este recurso. Asimismo, existe un gran descontento porque la
15
El módulo 3 de capacitación de gestión del diálogo de la ONDS-PCM, Mapa de las competencias del Poder Ejecutivo y gobiernos regionales en materias vinculadas a la conflictividad social,
constituye un material que puede ser consultado para facilitar la identificación de otras entidades públicas con competencias y funciones relacionadas con la problemática de un caso.
45
población de Candarave no es parte del Área de Influencia de la empresa, siendo una de las
que menos canon recibe del departamento.
¿Quién es la entidad competente?
El problema surge a raíz de la ampliación de una empresa minera de gran escala. Los temas
relacionados a gran minería son atendidos por el Ministerio de Energía y Minas.
Asimismo, el temor a la reducción del recurso hídrico es un tema que debe ser atendido por el
Ministerio de Agricultura y Riego para que evalúe la situación de la cuenca y pueda establecer
qué tipo de acciones son necesarias para un manejo adecuado.
En síntesis, ¿La problemática expuesta, corresponde ser atendida por el gobierno
regional o local, de acuerdo a sus competencias y funciones?
La problemática del caso es competencia de las entidades del Ejecutivo. Sin embargo, las
autoridades locales de Candarave deben participar en el proceso de diálogo por dos motivos:
por un lado, en tanto gozan de un fuerte respaldo social, su participación fortalecerá el
proceso de diálogo y le dará legitimidad frente a la población. Por otro lado, en tanto
autoridades provinciales y distritales, deberán tener una participación activa en el diseño e
implementación de las respuestas frente a la problemática.
Para tomar en cuenta
Este criterio es un primer filtro de selección de casos a atender por los gobiernos
regionales o locales.
Aun no se puede determinar si el caso que se encuentra en evaluación es una
diferencia, controversia o conflicto social.
Frente a casos con demandas que involucren a diferentes entidades públicas, se
establecerán canales de acercamiento con éstas para conocer más de la
problemática.
b. Pertinencia
Permite diferenciar si el caso que se encuentra en evaluación
presenta elementos de conflictividad social o por el contrario
es un problema de otra índole. En caso suceda esto último,
éste debe ser atendido por los canales institucionales
correspondientes y no a través de la gestión del diálogo.
La pregunta
que guía la
evaluación es:
¿El caso presenta elementos
característicos de una diferencia,
controversia o conflicto social o no?
¿Cómo
aplicamos
este criterio?
1 Recoger información que permita establecer las características del caso
en evaluación, especialmente en los siguientes aspectos:
¿Quiénes son los actores involucrados en el caso?
¿Cuáles son las posiciones de los actores?
¿Hay expresiones públicas de desacuerdo entre las partes?
¿Hay acciones públicas de confrontación entre ellos?
2 Constatar los elementos de conflictividad social
Los actores son sujetos colectivos. Para ello nos preguntamos:
¿Las partes enfrentadas constituyen organizaciones o grupos que
representan los intereses de un colectivo mayor?
¿Cuentan con un vocero, representante o líder, que se manifiesta en
los espacios públicos?
47
El caso presenta confrontación pública entre los actores sociales
16
¿Los actores manifiestan su desacuerdo con las acciones o intereses
del otro?
¿Estos desacuerdos se hacen públicos?
¿Cuáles son las posiciones en confrontación?
Ejemplo del criterio de pertinencia del caso de Candarave
Siguiendo con el ejemplo de Candarave,
conflictividad social en el caso.
se corrobora la presencia de elementos de
¿Quiénes son los actores involucrados en el caso?
Inicialmente, se manifestaron los representantes de la Junta de Usuarios de Riego de la
provincia de Candarave en desacuerdo con las operaciones planificadas por la empresa
minera. Posteriormente, se sumaron las autoridades locales y comunales de los centros
poblados y comunidades de los diversos distritos de Candarave. Después del anuncio de la
Audiencia Pública, se sumaron las organizaciones sociales de las otras provincias que
conforman el departamento de Tacna.
Es decir, se trata de un caso que involucra actores colectivos. No es un problema entre
privados.
¿Cuáles son las posiciones de los actores?
Los representantes de la población se oponen a la ampliación de la planta procesadora de la
mina argumentando que esto reduciría el recurso hídrico para sus actividades agropecuarias.
La empresa insiste en la realización de su proyecto de ampliación de la planta, argumentando
que están realizando todo cuanto la ley les exige.
¿Hay expresiones públicas de desacuerdo entre las partes?
La población inicialmente realizó comunicados en los medios de prensa y algunas acciones
públicas para manifestar su desacuerdo.
La empresa se ha manifestado diciendo que con la provincia Candarave no hay necesidad de
establecer diálogo porque ellos reciben canon. Han mandado comunicaciones públicas
explicando su postura.
16
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El Conflicto Social y el Diálogo: Enfoques y Conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. 31 – 38.
¿Hay acciones públicas de confrontación entre ellos?
Frente al anuncio de la realización de la Audiencia Pública, se realizó un paro regional de 24
horas. La población marchó hasta el lugar donde se estaba llevando a cabo la Audiencia y
como consecuencia de esta acción se registraron 30 heridos producto del enfrentamiento
entre población y PNP.
En síntesis: ¿El caso presenta elementos característicos de una diferencia,
controversia o conflicto social?
Sí. Hay confrontación pública entre actores sociales interdependientes. La confrontación
derivó en coerción y posteriores acciones de violencia.
¿Qué casos
no deben
considerarse como
parte de la
conflictividad
social?
Es importante tener en cuenta que no todas las situaciones
sociales de las que toma conocimiento el gestor del diálogo
constituyen un caso de conflictividad social. Existen muchas
situaciones que no cumplen con el criterio de pertinencia, entre
estos tenemos: Inseguridad ciudadana, violencia familiar,
asuntos judiciales, alcoholismo y drogadicción, actos delictivos,
conflictos armados o terrorismo y narcotráfico.
Este tipo de situaciones requieren ser atendidos a través de los
canales especializados correspondientes, por ejemplo: en el
caso de los asuntos judiciales le corresponde al Poder Judicial y al
sistema de justicia en general.
Es necesario distinguir, a través del criterio de pertinencia
aquellos casos en los que se presente un nivel de tensión social y
hasta de violencia, pero que no configura un caso a ser atendido
como diferencia, controversia o conflicto social.
Para tomar en cuenta
El gestor del diálogo debe:
Tener una lectura muy fina de la situación social y de los elementos que la componen
para verificar la concurrencia de este criterio.
Tener conocimientos previos del lugar donde está trabajando.
49
c.
Relevancia Social
Ayuda a diferenciar y establecer la prioridad de atención de los casos basándose en las posibles
consecuencias sociales y de impacto en la gobernabilidad que acarrearían su escalamiento.
La pregunta
que guía la
evaluación es:
¿Qué podría pasar si el caso no
es atendido inmediatamente?
¿Cómo
aplicamos
este criterio?
Debido a la complejidad que tengan los casos, unos son más sensibles de
escalar que otros y requerirán una atención prioritaria. Para determinar
esto, es necesario:
Conocer la capacidad de convocatoria de los actores que dan a conocer
las demandas.
Para ello evaluamos el caso reconociendo:
¿Cuál es la capacidad de convocatoria de los actores que dan a
conocer la demanda?
¿Cuánto respaldo social tienen estos actores?
La capacidad de convocatoria:
- Se manifiesta en el respaldo que reciben los líderes o voceros de los
actores demandantes y la cantidad de gente que participa en las
movilizaciones.
- Se traduce en mayor apoyo de otras organizaciones y colectivos.
Esto aumenta las posibilidades de acciones de presión entre los actores y
que se produzcan graves consecuencias para la gobernabilidad.
Conocer los antecedentes de conflictividad social.
Nos preguntamos:
¿Anteriormente hubieron expresiones de conflictividad social
relacionados a los hechos que hoy configuran el caso?
Esto permitirá:
- Conocer los temas que puedan generar preocupación entre la población.
- Tener un panorama sobre la capacidad de convocatoria y respaldo
social de la población a los actores que expresan la demanda.
Los antecedentes de conflictividad y el respaldo social nos ofrecen elementos para hacer una prospección de escenarios con el propósito de
prever lo que podría suceder si se dejara de atender el caso o se demore
en su atención.
Ejemplo del criterio de relevancia social del caso de Candarave
Tomando como referencia el caso anterior:
¿Cuál es la capacidad de convocatoria de los actores que dan a conocer la
demanda?
Los actores de la provincia de Candarave han logrado articular a toda la población y que
también convocar a la población de las otras provincias. Por tanto, la capacidad de
convocatoria es muy alta.
¿Cuánto respaldo social tienen estos actores?
El paro regional de 24 horas ha demostrado que los actores tienen no solo gran capacidad de
convocatoria provincial sino también el respaldo de todo el departamento.
51
¿Anteriormente hubieron expresiones de conflictividad social relacionados a los
hechos que hoy configuran el caso?
2005: Las demoras en los cumplimientos sociales y económicos que había asumido la
empresa minera que se encuentra ubicada en la provincia costera del departamento,
generó descontento y preocupación entre la población. A la cual se le sumó las acusaciones
de contaminación en los ríos y las tierras aptas para la agricultura. La población se
organizó y bloqueo las vías de entrada de la empresa. Se tuvo que renegociar el Convenio
Marco y crear una comisión fiscalizadora de los acuerdos.
2008: La promulgación de una ley que modificaría la distribución del canon generó que la
población se volcara en una semana de protestas. Producto de los enfrentamientos con la
PNP se registraron un muerto, alrededor de 30 heridos, todos por proyectil de arma de
fuego.
¿Qué podría pasar si el caso no es atendido inmediatamente?
El análisis parte por constatar los siguientes factores:
- Después de la realización del paro y la creación del espacio de diálogo, los avances en
relación a darle solución a las demandas de la población son poco concretas.
- Al haber sido anulada la Audiencia Pública, queda pendiente realizarla de nuevo.
Realizarla de nuevo, exacerbará los ánimos de la población.
- Las expectativas de la población y las autoridades locales se mantienen.
Frente a esto, se espera que de no canalizar las tensiones sociales a través del diálogo éstas
podrían escalar nuevamente y derivar en bloqueo de vías y nuevos enfrentamientos violentos
con la policía.
d. Nivel de Conflictividad Social
Permite identificar si el caso se encuentra en un nivel de diferencia, controversia o conflicto
social, para luego establecer la etapa de gestión del diálogo a emplear: prevención (diferencias
y controversias) y tratamiento (conflicto social).
La pregunta
que guía la
evaluación es:
¿En qué nivel de conflictividad
se encuentra el caso?
Para ello, deberás
reconocer las diferencias
que hay entre diferencia,
controversia y conflictos
sociales.
Controversia
Diferencia
Un actor social expresa
públicamente su
desacuerdo hacia las
acciones de otro.
Dos o más actores
confrontan públicamente
sus posiciones sobre el
tema, pero sin amenazar la
gobernabilidad.
Acciones eventuales de
presión pacífica que los
actores realizan para
colocar su posición en la
opinión pública.
Conflictos Sociales
Se desestima el diálogo
como mecanismo de
solución entre las partes.
Acciones recurrentes de
coerción que por su
intensidad pueden
amenazar la
gobernabilidad.
Ingreso de nuevos actores
y ampliación de las
demandas.
Incremento de las
tensiones sociales.
53
Para los casos que se encuentran en diferencia o controversia, corresponde la prevención y
aquellos que están en conflicto social, corresponde al tratamiento.
Prevención
Tratamiento
Actores
Dos o más actores que consideran
que sus intereses se contraponen
para un caso en específico.
Se incorporan otros actores que no
corresponde a los que plantean las
demandas en un primer momento.
Demandas
Puntuales y concretas a un caso
específico.
Las demandas se incrementan a
las planteadas inicialmente.
Nivel de
presión con
el que
trabaja el
gestor del
diálogo
Si bien existe presión para que se
genere una respuesta frente a las
demandas de los actores, esta
presión es manejable.
Grados de presión altos para
elaborar y establecer una respuesta
a las demandas de los actores.
Aun los actores no han descartado
el diálogo para llegar a un acuerdo.
En casos de escalada hacia
acciones de violencia, su respuesta
debe ser inmediata. Va a tener que
lidiar con ánimos exacerbados y
polarizados.
Una vez identificado el caso de
conflictividad social
Si se decide gestionar el diálogo, la
acción inmediata es diseñar una
estrategia para la gestión del diálogo.
Si el conflicto social ha escalado hacia
enfrentamientos entre las partes que
derivan en acciones de violencia, la
acción inmediata es la intervención para
que las partes retomen el diálogo.
Ejemplo del criterio de nivel de conflictividad en el caso
de Candarave
¿En qué nivel de conflictividad se encuentra el caso?
En el análisis realizado se ha observado que tanto la empresa como la población han
descartado el diálogo como vía de solución al tema que los confronta. De otro lado, las
acciones de presión se han intensificado y la mayor muestra de ello fueron las marchas
realizadas y el paro regional de 24 horas.
Este caso de conflictividad social inicialmente fue un tema entre la provincia Candarave y la
empresa minera. A raíz del anuncio de la realización de Audiencia Pública se han sumado
representantes de otras provincias. Las demandas han ido ampliándose y radicalizándose
hasta demandar la salida de la empresa y que se anulen todos los permisos que ha obtenido
para operar desde que inició sus actividades.
Este escenario nos determina que estamos frente en un conflicto social para lo cual es
necesario realizar una gestión del diálogo en la etapa de tratamiento, que implica la acción
rápida de las entidades del Estado.
55
A modo de resumen, el siguiente flujograma permite visualizar cómo se evalúa la información
de un posible caso de conflictividad social, incorporando los cuatro criterios antes
mencionados:
Ingreso de un posible caso
de conflictividad social
¿La problemática es de mi competencia?
Criterio de Competencia
Sí
No
Se coordina con la entidad
competente para su atención.
¿Es un caso de conflictividad social?
Criterio de Pertinencia
No
Se canaliza las demandas por las
vías y mecanismos establecidos.
Sí
Se decide aplicar la gestión del diálogo.
¿Qué consecuencias sociales se podrían presentar
si el caso no es atendido oportunamente?
Criterio de Relevancia Social
Se establece el orden de prioridad en la atención.
¿Qué etapa de gestión del diálogo se va aplicar?
Criterio de Nivel de Conflictividad Social
PREVENCIÓN (diferencia y controversia).
TRATAMIENTO (conflicto social).
Independientemente de los diferentes canales por los que se haga de conocimiento de un
posible caso de diferencia, controversia o conflicto social, el gestor del diálogo solicitará a
una de las partes un documento que exponga la problemática o demandas del
caso.
¿Por qué es útil
contar con un
documento que
exponga la
problemática?
Porque permite
al gestor del diálogo:
Identificar la demanda(s) inicial(es) planteada(s) por los actores.
Establecer una agenda tentativa de trabajo, evitando que las demandas se
extiendan hacia otros temas que escapen de la situación que se quiere atender.
Consultar constantemente el documento, en tanto manifiesta la posición de los
actores con respecto al caso.
Contar con un documento que sustente la intervención de los gestores del
diálogo en el caso.
Para reflexionar
¿Cómo es la forma de abordar la conflictividad social en tu departamento?
¿Existen similitudes entre lo descrito en el texto con lo que sucede en tu
departamento?
57
2.1.2 Desescalamiento de crisis
Esta sección explica
las acciones a seguir solo para
aquellos casos en donde el conflicto
social ha escalado hacia acciones
de violencia que ponen en riesgo la
integridad de las partes enfrentadas
y vulneran la gobernabilidad y el
orden público.
El objetivo de las acciones que realiza el gestor del diálogo en aquellos casos en los que el
conflicto social ha escalado, es para deponer las acciones de coerción y medidas de fuerza
con miras a retomar el diálogo.
La crisis se caracteriza porque se ha roto el diálogo entre
las partes. Cada una de ellas manifiesta intransigencia o
realiza acciones de coerción que buscan obtener poder
para incidir en el curso de los acontecimientos.
Durante las crisis, se realizan acciones de coerción por parte de los actores involucrados en el
caso de conflictividad social. Con ello, se busca obligar o forzar al otro a actuar de acuerdo
voluntad de una de las partes. Estas situaciones son propensas a derivar en acciones de
violencia cuyas consecuencias afecten la integridad de la población, el abastecimiento de
bienes y servicios, interrumpir el normal funcionamiento de las entidades públicas y privadas,
etc. Siendo importante una intervención del gestor del dialogo para que las medidas de fuerza
se depongan y se retome el diálogo.
Acciones a realizar por el gestor del diálogo
Frente a una crisis cuyas acciones de coerción deriven en acciones de violencia, el gestor del
diálogo debe de actuar rápidamente.
Estas son las acciones
que debe realizar el gestor del
diálogo de manera simultánea y
en el menor tiempo posible
para minimizar los momentos
críticos y sus consecuencias.
Conocer los intereses y demandas que han motivado la crisis por medio del contraste de
información, para determinar los actores con los cuales hay que negociar y qué posibles
puntos de agenda se pueden tratar.
Comunicarse con los actores que están dirigiendo las acciones para mostrar la
predisposición de retomar el diálogo, siempre y cuando se depongan las medidas de fuerza.
Reunirse con los sectores competentes en la atención a las demandas, para establecer un
consenso previo sobre los motivos que generaron este tipo de acciones, la situación actual
de la misma y las acciones que se podrían realizar para su des escalamiento.
Conocer e indagar sobre el número de heridos o posibles fallecidos producto de los
enfrentamientos, ya sean civiles o miembros de las fuerzas de orden. La acción coordinada
entre instancias públicas es importante para agilizar las atenciones médicas y/o traslado
de las personas afectadas por los enfrentamientos.
Desplazarse hasta el lugar donde se ha suscitado la crisis, siempre y cuando se garanticen
las condiciones necesarias para la realización de una reunión. El gestor del diálogo puede
ir con los sectores u otras oficinas para deponer las medidas pero eso no implica que se
arriben a acuerdos de temas de fondo.
Reunirse con los actores involucrados, donde el foco de atención se centra en la solución de
temas que han generado que el conflicto social escale y que permitan retomar o iniciar el
proceso de diálogo. Lo que implica que se dé un proceso de negociación entre ambas
partes (actores involucrados en las acciones de violencia y el gestor del diálogo con
representantes del Estado) donde cada uno se comprometa a tratar asuntos puntuales.
Elaborar el acta al final de la reunión que contenga la firma de todos los participantes.
59
Principales contenidos que deben tener un acta de crisis
En el acta se detallan los compromisos asumidos por los actores involucrados, entidades
públicas, empresa y por el gestor del diálogo. Es un acta de intensión de diálogo, en el cual las
partes se comprometen al cese de acciones de violencia.
Título: “Acta de la... (Nombre de la sesión)”
Lugar, fecha y hora: señalar el local especificando su ubicación (distrito,
provincia, departamento).
Objetivo de la reunión.
Participantes y su representación.
Agenda tratada.
Las acciones que realizarán los actores para deponer las medidas de
fuerza o retomar el diálogo.
Las acciones que los servidores públicos se comprometen a gestionar
para deponer las medidas de fuerza o retomar el diálogo.
La próxima fecha de la siguiente reunión.
Las partes involucradas explicitan su voluntad de diálogo y del cese de
acciones violentas.
Puede incluirse las demandas de la población del caso de conflicto social
que escaló hacia acciones violentas para que sean discutidas en las
siguientes reuniones.
Adjuntar la lista de los asistentes.
Con la firma del acta, se deponen las medidas de fuerza. Las reuniones que se
realicen posteriormente a la firma de esta acta deben dar cuenta de los avances en los
compromisos asumidos. Debido a lo delicado de la situación, los acuerdos deben ser
realizados en los plazos establecidos para evitar la generación de una nueva crisis.
Aplicando
lo aprendido
a. Luego de haber leído los criterios para evaluar un posible caso de conflictividad,
elige un caso de conflictividad que haya habido en tu departamento o se esté
dando actualmente y a partir de ello analiza:
¿Cuál es el caso de conflictividad?
Descripción del caso
¿A qué entidades públicas
les corresponde atender
las demandas?
¿El caso corresponde a una
diferencia, controversia o
conflicto social?
¿Qué podría pasar si el
caso no es atendido
oportunamente?
¿En qué nivel de
conflictividad se
encuentra el caso?
61
2.2 Paso 2
ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO PARA LA GESTIÓN
DEL DIÁLOGO
Esta sección brinda pautas y elementos necesarios para elaborar el plan de
trabajo que permitirá implementar exitosamente un proceso de diálogo.
Para elaborar el plan de trabajo se realizan las siguientes actividades:
Actividad 1: Analizar el contexto en el que se desarrolla el caso.
Actividad 2: Analizar a los actores dentro del caso de conflictividad social.
Actividad 3: Definir las demandas que serán abordadas en el espacio de diálogo.
Actividad 4: Comprometer la participación de las entidades públicas en el proceso
de diálogo.
Actividad 5: Definir el espacio de diálogo a implementar.
A continuación se
explica en qué consiste
cada una de las
actividades.
2.2.1 Actividad 1: Analizar el contexto en el que se desarrolla el caso
Objetivo
Profundizar el conocimiento sobre el contexto político, social, económico,
cultural y ambiental donde se desarrolla el caso, lo que permite elegir el
mecanismo de diálogo que pueda generar una mejor respuesta a las
demandas de los actores y plantear líneas de acción más eficientes para
garantizar el desarrollo del diálogo.
Las diferencias, controversias y conflictos sociales se dan en contextos diferentes y esto hace
necesario que las acciones y estrategias realizadas por el gestor local, se adecúen a las
características de cada población.
Por ejemplo:
Si la gestión del diálogo se desarrolla en zonas rurales, se deberá
considerar la accesibilidad a la zona y la logística de transporte.
También es necesario conocer y respetar las formas de toma de decisiones de los actores.
Por ejemplo:
Cuando uno de los actores es una agrupación en la que todos sus
miembros desean participar en los acuerdos, será necesario prever
el tiempo para que todos opinen sobre la problemática que los
confronta.
En este sentido, el análisis de los casos de conflictividad social cuenta con un componente de
análisis del contexto, desde una dimensión social, cultural, económica, política y ambiental. A
continuación se describe cada una de ellas.
63
Los elementos más relevantes para el análisis del caso son:
Dimensión
política
Antecedentes de la conflictividad social en la zona, sobre todo, aquellos
episodios que hayan desencadenado sucesos de violencia. Es importante que
se indague estos antecedentes porque permite conocer a través de los hechos
la capacidad de organización y movilización de la población, e identificar qué
elementos han tenido mayor y menor éxito en la gestión de conflictos sociales
previos.
Antecedentes que hayan tenido impacto en la gobernabilidad de la zona.
Los escenarios pre y post electoral pueden ser empleados para capitalizar
candidaturas a través de la exacerbación de determinadas problemáticas
sociales. Esto va de la mano con pugnas entre grupos políticos y otros
colectivos que buscan legitimidad y respaldo social en la zona.
Ejemplo de dimensión política - caso Candarave
Los antecedentes de conflictividad social en Tacna son los siguientes:
2005: Las demoras en los cumplimientos sociales y económicos que había asumido la
empresa minera de cobre, ubicada en la provincia costera del departamento, generó
descontento y preocupación entre la población. A la cual se le sumó las acusaciones de
contaminación en los ríos y las tierras aptas para la agricultura. La población se organizó y
bloqueo las vías de entrada de la empresa. Se tuvo que renegociar el Convenio Marco y crear
una comisión fiscalizadora de los acuerdos.
2008: La promulgación de una ley que modificaría la distribución del canon, género que la
población realice una semana de protestas. Producto de los enfrentamientos con la PNP se
registraron un muerto, alrededor de 30 heridos todos por proyectil de arma de fuego. En este
caso, la provincia se sumó a las protestas, debido a ser una de las que menor canon recibe en
el departamento, se verían afectadas sus obras y proyectos.
El conflicto no se desarrolla en un contexto pre electoral. Por otro lado, se ha observado que
los alcaldes distritales gozan de buena aceptación entre la población.
Desde el 2008, todas las provincias en Tacna se benefician del canon minero. Sin embargo, la
provincia de Candarave es una de las que menos canon recibe al no ser parte del área de
influencia de este proyecto minero, el más grande que tiene el departamento. El interés por
obtener un mayor porcentaje de canon podría estar detrás de las posiciones a favor de las
protestas en contra de la minera por parte de las autoridades provinciales y a la demanda de
ser incorporados como parte del área de influencia del proyecto.
Dimensión
social
Comprende todo aquello relacionado a las características sociales del ámbito
geográfico, como por ejemplo:
- Población urbana/ rural.
- Población en pobreza o pobreza extrema.
- Población con escasa oferta laboral.
- Población con alta migración o migración estacional importante.
- Presencia de organizaciones sociales.
Ejemplo de dimensión social - caso Candarave
La provincia de Candarave alberga al 2,9% de la población total del departamento de Tacna.
Alrededor del 64.9% de su población vive en zona urbana.
Según el último censo del INEI (2009), en Candarave la población asciende a 8 763 personas,
de las cuales el 43.6% es pobre, siendo el 13.1% pobre extremo.
En época seca, los hombres suelen desplazarse hacia la capital del departamento para
ofrecer su mano de obra. También se desplazan hacia Lima, Cusco o Puno para trabajar
temporalmente en actividades agrícolas, como obreros, o en actividades diversas.
La principal organización es la Junta de Usuarios. Existe una por cada distrito y ellas se
agrupan en la Junta provincial.
Dimensión
cultural
Nuestro país tiene una gran diversidad de culturas. Esto se hace más evidente
en aquellos ámbitos geográficos en donde predomina el uso de lenguas
originarias.
Algunos escenarios de conflictividad social se encuentran en estos espacios,
motivo por el cual, se hace necesario analizar los factores culturales que
permitan adaptar el proceso de diálogo a usos, formas de organización y
costumbres de los actores, facilitando el encuentro entre las partes por medio
del diálogo y búsqueda de consensos.
En este sentido, se debe considerar en el análisis de la dimensión cultural los
siguientes factores:
65
- Presencia de población con lengua originaria.
- Presencia de comunidades campesinas o nativas.
- Presencia de liderazgos o autoridades tradicionales, entre otros.
- Formas de organización.
- Costumbres y tradiciones.
- Importancia simbólica de los recursos naturales con los que cuentan.
Ejemplo de dimensión cultural17 - caso Candarave
- El 77.4% de la población de Candarave tiene como lengua materna el castellano. Sin
embargo, el Aymara es aprendido por el 21.7% de la población cuando son niños.
- En toda la provincia existen 11 comunidades tituladas. Las cuales si bien mantienen su
sistema de elección por cargos, la totalidad de ellas se encuentran dentro de la Junta de
Usuarios.
- Las comunidades se relacionan bien con sus alcaldes distritales debido a los proyectos de
apoyo para insertar sus productos en el mercado nacional.
Dimensión
económica
Comprende varios elementos que se relacionan con la dinámica de
producción y distribución de productos y ganancias. Entre los elementos más
importantes se encuentran:
- Principales fuentes de ingreso/empleo de la población.
- Medios de producción de bienes.
- Organización de trabajo.
- Distribución de bienes y servicios.
- Proximidad a zonas comerciales.
- Canon y sobre canon.
17
INEI. Perfil Socio demográfico de Tacna. Pág. 99.
Ejemplo de dimensión económica18 - caso Candarave
Más del 60% de la población se dedica a la agricultura y ganadería.
Existe poca oferta laboral para la población, otras fuentes de ingreso es ofrecer su mano de
obra para servicios diversos, como obreros. Desde hace unos años, se ha empezado a crear
una industria manufacturera. Por lo reciente de su formación, no ha podido absorber la mano
de obra local, lo que ha generado que la población migre hacia otros departamentos
buscando ingresos de forma temporal.
La oferta de trabajo formal es reducida. La población ofrece su mano de obra para trabajar en
chacras, pequeñas industrias o negocios familiares.
Debido a la accesibilidad que se tiene con Lima, la provincia provee a los mercados
mayoristas de la capital.
En el 2011, Candarave recibió S/. 14,652,084 de canon siendo su presupuesto institucional
modificado de S/ 22,804,847, llegando a ejecutar el 66.3%. Si bien el canon es mayor al
recibido por la provincia de Tarata (S/. 9,053,597), comparándolo con la provincia de Jorge
Basadre que sí es Área de Influencia Directa, la diferencia es considerablemente alta porque
en ese mismo año esta provincia recibió S/. 451,762,271.
Dimensión
ambiental
El análisis de esta dimensión apunta a determinar la importancia de los
recursos naturales para la población y si tienen algún grado de dependencia
con ellos. La información más relevante a recoger es la siguiente:
- Recurso o recursos ambientales más importantes para la población y la razón
de esta importancia.
- Recursos ambientales utilizados en actividades productivas.
- Recursos más sensibles en cuanto a escasez.
- Presencia de áreas naturales protegidas en la zona.
18
Portal Web MEF – Consulta Amigable. Consulta de Ejecución del Gasto. Link: http://apps5.mineco.gob.pe/transparencia/Navegador/default.aspx?y=2011&ap=ActProy
Fecha de revisión: 23 de julio del 2014.
67
Ejemplo de dimensión ambiental - caso Candarave
Candrave es una provincia que se encuentra en la sierra de Tacna. El departamento se ubica
en el inicio del desierto de Atacama, lo que hace de la hiperaridez una característica de este
departamento. Siendo importante contar con un plan para la gestión hídrica.
El recurso más importante para la provincia es el agua por las labores de agricultura y
ganadería que desarrollan.
No existen reservas naturales de algún tipo en la provincia.
La población señala que la presencia de empresas mineras que consumen agua de sus
cuencas ha generado que el recurso escasee cada vez con el paso de los años.
Conclusión
Es una población que actualmente desarrolla
actividades de agricultura y ganadería cuyos
productos son demandados en los principales
mercados mayoristas de Lima. Los productores han
dejado de lado las actividades de subsistencia y
paulatinamente se están convirtiendo en
comerciantes. Siendo el agua un recurso importante
para el desarrollo de su principal fuente de ingreso.
La provincia ha participado previamente en
situaciones de conflictividad social que han puesto en
riesgo la gobernabilidad debido a la reducción del
canon. Esto se debe a que, si bien está lejos de ser la
provincia con mayor canon minero, este ingreso
constituye más de la mitad de su presupuesto
institucional modificado, siendo la principal fuente
de financiamiento para la municipalidad provincial.
Es una población organizada cuya organización que
tiene más fuerza es la Junta de Usuarios.
Producto de este
análisis, se conocen
elementos que
contextualizan el caso de
conflictividad, lo que
permite afinar la estrategia
para una adecuada y
pertinente acción del
Estado.
2.2.2 Actividad 2: Analizar los actores dentro del caso
de conflictividad social
El análisis es central en toda gestión del diálogo. Conocer el caso permite una mejor
toma de decisiones que ayudará a su atención adecuada.
Objetivo
Comprender la dinámica de los actores envueltos en el caso de
conflictividad social a gestionar para establecer alianzas, identificar
portavoces autorizados y establecer líneas de acción que permitan
consolidar procesos de diálogo.
¿Qué es el mapeo de actores?
Es una herramienta de análisis que permite identificar a los múltiples actores
involucrados en la problemática del caso, conocer las relaciones de
interdependencia entre ellos y su poder o influencia para definir el curso de la
situación.
Es un trabajo que debe hacerse en grupo y considerando que el producto será el
resultado de la información y las percepciones que posea cada integrante que
analice el caso.
El empleo de esta herramienta de análisis parte del supuesto que la realidad puede ser
analizada desde las relaciones sociales entre los diversos tipos de actores que la
componen. De acuerdo a la posición que ocupa cada actor, se establece el rol y el poder
con el que cuenta. Es importante tomar en cuenta que las percepciones de los actores que
19
pertenecen a una misma red son heterogéneas .
Lo que se demanda del gestor del diálogo es que conozca a fondo el caso que está
atendiendo. En los casos de conflictividad social en el Perú, se observa que existen
miembros que se articulan en diversas redes pueden estar envueltos en un mismo caso de
conflictividad social, lo que complejiza el análisis así como la elaboración de la estrategia
de gestión del diálogo.
19
Reátegui, José (2011) – Marco Metodológico para el Mapa de Actores. Elaboración del Mapa de Actores del Pro Rio Ichu. Documento de trabajo. Lima.
69
¿Qué aporta el mapeo de actores a la gestión del diálogo?
Contar con un panorama sobre los actores con representación y poder de convocatoria
entre la población, lo cual posibilita la identificación de representantes a ser convocados en
reuniones para conocer a profundidad el caso.
Identificar actores abiertos al diálogo y con capacidad de influir en el resto de actores. Su
participación facilitará consolidar el arribo a acuerdos viables y sostenibles entre las partes.
Establecer y/o afinar el plan de trabajo de la gestión del dialogo para una adecuada
atención de casos de conflictividad social.
Conocer la configuración social del caso de conflictividad social que está siendo atendido.
Identificar aquellos actores que no están tan visibles pero que sí tienen una actuación
importante en el mismo, o que se encuentran indirectamente vinculados con las necesidades
e intereses de los actores.
Establecer posibles alternativas de solución a las demandas manifestadas por los actores.
Establecer el tipo de espacio de diálogo que se implementará.
La importancia del análisis está en la información que brinda sobre las particularidades del
entorno social en el cual se desarrolla el caso, dando luces del grado de influencia de los actores
sobre este. Pudiendo establecer de manera más precisa la magnitud del caso que se está
gestionando.
¿Cómo se hace un mapeo de actores?
Es un trabajo colectivo. En base a la información y
percepciones del equipo de gestores del diálogo que
hacen este mapeo, se debe determinar el rol y el poder
que tienen los actores involucrados en el caso de
conflictividad.
Se presentaran los siguientes pasos para su elaboración20:
Identificar y clasificar actores involucrados en el caso de conflictividad social.
Se empieza creando una lista a modo de lluvia de ideas sobre los actores que se han
reconocido como parte del caso de conflictividad social. Una vez establecida esta primera
lista, se verifica por medio del contraste de diversas fuentes de información para constatar que
no falte alguno.
- Establecer una clasificación de acuerdo al grupo social que pertenece. Se sugieren las
siguientes categorías:
20
Organizaciones
sociales
Tales como las comunidades campesinas o nativas, las organizaciones
vecinales, las organizaciones o federaciones locales, de cuencas,
regionales o nacionales, frentes de defensa, liderazgos o autoridades
tradicionales y otros que se puedan identificar.
Organizaciones
sin fines de
Conformadas por las diversos tipos de organizaciones no
gubernamentales que operan en el ámbito donde se desarrolla el caso.
Instituciones del
sector privado
Conformadas por las diversos tipos de organizaciones no
gubernamentales que operan en el ámbito donde se desarrolla el caso.
Instituciones del
sector público
Conformadas por las entidades del gobierno nacional (PCM,
ministerios, organismos públicos, etc.), gobiernos regionales y
gobiernos locales (municipalidad provincial y/o distrital).
Personalidades
Identificar a los actores involucrados en la problemática que, sin
depender de la organización de la que provienen o sin pertenecer a
ninguna organización, tienen cierta influencia en la localidad, pueden
ser intelectuales reconocidos, líderes barriales, comunales, entre otros.
Otro tipo de
actores
Identificar actores que no correspondan a las categorías antes
mencionadas.
Reátegui, José (2011) – Marco Metodológico para el Mapa de Actores. Elaboración del Mapa de Actores del Pro Rio Ichu. Documento de trabajo. Lima.
71
- Agrupar a los actores identificados inicialmente en alguno de estas categorías. De acuerdo a la
complejidad del caso, el gestor del diálogo o el equipo encargado de la gestión del diálogo
podrá elaborar sus propias categorías, siempre y cuando estas sean excluyentes, lo que facilita
su clasificación y posterior análisis.
Ejemplo de agrupación de actores – caso Candarave
Grupo de actores sociales
/
Actor
Organizaciones sociales
- Junta de Usuarios de Riego de la provincia de Candarave.
- Autoridades de las Comunidades Campesinas.
- Autoridades de los Centros Poblados.
Instituciones del sector
privado
Empresa Minera.
Instituciones del sector
público
Municipalidad Provincial de Candarave.
Municipalidad Distrital de Camilaca.
Municipalidad Distrital de Cairani.
Municipalidad Distrital de Huanuara.
Municipalidad Distrital de Curibaya.
Municipalidad Distrital de Quilahuani.
Identificar las posiciones, intereses, necesidades, y el rol de cada actor en
relación a la problemática del caso de conflictividad social.
Ejemplo para identificar posiciones, intereses y necesidades
y rol - caso Candarave
Problemática
Las organizaciones sociales de Candarave se oponen al proyecto de ampliación de la planta
procesadora de Toquepala por considerar que el proyecto afectará la disposición del recurso
hídrico en el departamento.
Grupo de
actores sociales
Organizaciones
sociales
Actor
Posición
Interés
Necesidad
Rol
Junta de Usuarios
de Riego de la
provincia de
Candarave.
Retiro de la empresa por el
uso del agua de la cuenca
de Locumba y por no
compensar a la población
de Candarave por los años
que ha utilizado el recurso.
Mantener el
volumen de
agua empleada
para sus
actividades
productivas.
Asegurar el recurso
hídrico para no perder
su producción que se
ha insertado en el
mercado nacional e
internacional.
Representar los
intereses de los
agricultores de
la zona, usuarios
del agua del río.
Autoridades de
las Comunidades
Campesinas.
Retiro de la empresa del
departamento porque han
causado la disminución del
agua.
No perder el
agua empleada
para su
producción y
actividades
diarias.
Asegurar su
producción para
autoconsumo y vender
el excedente en los
mercados.
Representar los
intereses de los
comuneros y ser
red de apoyo de
la Junta de
Usuarios.
Autoridades de
los Centros
Poblados.
Retiro de la empresa del
departamento porque han
causado la disminución del
agua.
No perder el agua
empleada para su
producción y
actividades
diarias.
Asegurar su producción
para autoconsumo y
vender el excedente en
los mercados.
Ser red de apoyo
de la Junta de
Usuarios.
Empresa Minera.
Sacar adelante el proyecto
de ampliación de la planta
procesadora.
Aumentar su
producción
diaria de cobre.
Contar con materia
prima suficiente para
abastecer la demanda
internacional. Lo que
permitiría obtener más
ingresos.
Promotor de la
ampliación de la
planta
procesadora.
Alcalde Provincial
de Candarave.
El proyecto de ampliación
solo se puede realizar si la
empresa usa agua de mar.
Obtener
presupuesto para
obras públicas
que la empresa
deje de emplear
el agua de la
cuenca del río
Locumba.
Creación de un Fondo
Social que permita
aumentar las obras a
favor de la provincia.
Representar los
intereses de la
población y red
de apoyo de las
demandas de la
población de
Candarave.
Alcalde Distrital
de Camilaca.
El proyecto de ampliación
solo se puede realizar si la
empresa usa agua de mar.
Obtener
presupuesto
para obras
públicas.
Cumplir con las
promesas de obras y
proyectos para la
mejora de la
producción en la
provincia.
Red de apoyo de
las demandas de
la población de
Candarave.
Alcalde Distrital
de Cairani.
Apoyan las demandas de la
población porque señalan
que la empresa ha
incumplido con Candarave.
Obtener
presupuesto
para obras
públicas.
Cumplir con las
promesas de obras y
proyectos para la
mejora de la
producción en la
provincia.
Red de apoyo de
las demandas de
la población de
Candarave.
Alcalde Distrital
de Huanuara.
Apoyan las demandas de la
población porque señalan
que la empresa ha
incumplido con Candarave.
Obtener
presupuesto
para obras
públicas.
Concretar obras para
la población
prometidas en la
campaña electoral.
Red de apoyo de
las demandas de
la población de
Candarave.
Instituciones
del sector
privado
Instituciones
del sector
público
73
Grupo de
actores sociales
Instituciones
del sector
público
Actor
Interés
Posición
Necesidad
Rol
Alcalde Distrital
de Curibaya.
Apoyan las demandas de la
población porque señalan
que la empresa ha
incumplido con Candarave.
Obtener
presupuesto
para obras
públicas.
Concretar obras para
la población
prometidas en la
campaña electoral.
Red de apoyo de
las demandas de
la población de
Candarave.
Alcalde Distrital
de Quilahuani.
Apoyan las demandas de la
población porque señalan
que la empresa ha
incumplido con Candarave.
Obtener
presupuesto
para obras
públicas.
Concretar obras para
la población
prometidas en la
campaña electoral.
Red de apoyo de
las demandas de
la población de
Candarave.
Ministerio de
Energía y Minas.
El proyecto debe realizarse
en la medida que cumpla
con lo establecido en el EIA
y la normatividad
establecida por ley.
Continuar con el
proceso de
ampliación de la
planta
procesadora.
Cumplir con sus
funciones y
competencias
asignadas de
promoción de la
inversión.
Promover la
inversión pública
de acuerdo a ley
y emitir los
permisos para
la realización del
proyecto de
ampliación de la
planta.
Análisis de los actores en función de las relaciones predominantes y
21
la jerarquización del poder.
Para el análisis se emplean las categorías siguientes:
Relaciones predominantes: Son las relaciones de afinidad que tienen los actores en relación
a la problemática del caso. Se considera los siguientes aspectos:
- A favor: predomina las relaciones de confianza y colaboración mutua.
- Indeciso/indiferente/neutral: predomina las relaciones de afinidad pero los actores no han
tomado una posición clara de a favor o en contra.
- En contra: el predominio de relaciones es de conflicto.
Jerarquización del poder: Se define como la capacidad del actor de limitar o facilitar el
desenvolvimiento de la problemática del caso. Se considera los siguientes niveles de poder:
Alto: predomina una alta influencia sobre los demás.
Medio: la influencia es medianamente aceptada.
Bajo: no hay influencia sobre los demás actores.
21
Reátegui, José (2011) – Marco Metodológico para el Mapa de Actores. Elaboración del Mapa de Actores del Pro Rio Ichu. Documento de trabajo. Lima.
Ejemplo de jerarquización del poder – caso Candarave
Jerarquización del poder
Alto
Medio
Junta de usuarios de la
provincia de Candarave
Empresa minera
MEM
Municipalidad
provincial
Centros poblados de Candarave
Municipalidades distrirtales
Comunidades campesinas
Bajo
A favor
Neutral
En contra
Relaciones predominantes
A continuación se presentan algunas preguntas para guiar la reflexión final sobre el mapeo
realizado:
¿Por qué se ha colocado a cada actor en esa jerarquía de poder?
¿Ésta configuración de relaciones de poder favorecen un proceso de diálogo?
¿Cómo tendrían que configurarse las relaciones de poder para que el proceso de diálogo
sea fructífero?
¿Qué acciones podemos realizar como gestores del diálogo para promover esa jerarquía
de poder favorable al diálogo?
Ejemplo de análisis del mapa de poder – caso Candarave
Este mapa de poder y relaciones predominantes, nos muestra un caso Candarave bastante
polarizado. De acuerdo al análisis, los actores enfrentados están polarizados frente a la
ampliación de la planta procesadora, siendo la conformación de un espacio de diálogo una
tarea necesaria pero cuya implementación será difícil. Se observa que el alcalde provincial de
Candarave, es un actor que podría ayudar a consolidar el espacio de diálogo, en tanto goza
de respaldo social y ha mantenido una posición neutral y abierta al diálogo durante el
proceso.
75
En base a la información obtenida, es posible plantear el plan de trabajo que nos permita la
consecución de tres resultados:
Consensuar con los actores una agenda tentativa de trabajo, en base a las demandas a ser
atendidas en el proceso de diálogo.
Lograr el compromiso de las entidades públicas competentes para participar en la
búsqueda de posibles soluciones a la problemática del caso.
Elección del espacio de diálogo a implementar.
Resultados
Actividades
Agenda tentativa de
trabajo definida.
- Programación de reuniones por separado
con cada una de las partes para filtrar y
priorizar demandas y establecer formas
posibles de abordarlas.
- Elaborar con un documento que registre la
agenda tentativa de trabajo.
Compromiso de las
entidades públicas para
que se involucren en la
atención de las
demandas.
- Programación de reuniones de trabajo y
coordinación con las entidades públicas
pertinentes para:
- Dar a conocer el caso y recoger
información.
- Generar consenso sobre cuál es la
problemática del caso.
- Identificar junto con las instituciones
posibles soluciones a las demandas.
Instalación del espacio
de diálogo.
- Definición de qué actores serán
convocados al proceso de diálogo.
- Definición de la entidad que asumirá el
rol de presidir la instalación del espacio
de diálogo.
- Elaboración de un borrador de
reglamento de la organización del
espacio de diálogo (subespacio).
- Determinación de dónde y cuándo se va
a instalar.
- Realización de la convocatoria.
Cronograma
2.2.3 Actividad 3: Definir las demandas que serán abordadas
en el espacio de diálogo
Demandas principales
Son aquellas demandas consideradas por los actores como las vinculadas
directamente con la causa de la diferencia, controversia o conflicto social.
Por lo tanto, su adecuada atención permite transformar las condiciones que
dieron origen al problema en una situación más beneficiosa para todos los
actores involucrados.
¿Cómo se
identifica las
demandas
principales?
Usualmente los actores presentan varias demandas de forma simultánea para confrontar la
posición de otro(s) actor(es). Sin embargo, las demandas principales no siempre son
presentadas de forma clara y explícita en un documento o testimonio.
Por ello, para identificarlas se realizan las siguientes acciones:
Reunirse con los actores, quienes plantean sus demandas dentro del caso de conflictividad
social. Se debe escuchar atentamente a los actores para poder recoger sus preocupaciones
frente al caso de diferencia, controversia, conflicto social. Sin embargo, es importante no
generarle expectativa; las demandas que ellos planteen van a ser evaluadas dentro de un
espacio de diálogo y de manera conjunta entre población, Estado y empresa.
Es importante que el gestor del diálogo explique de manera clara la importancia y la
necesidad de priorizar unas demandas por sobre otras. Lo que permite una atención más
rápida para aquella que genera más preocupación o expectativa a la población.
77
Contrastar el análisis realizado en la actividad 1 y 2 con la información presentada por los
actores en sus pliegos de demandas, petitorios y comunicaciones verbales.
Durante la reunión, se pide que entre las demandas planteadas se prioricen las que
consideran más importantes. Frente a esta solicitud, los actores pueden solicitar una
posterior reunión para hacer entrega del documento.
Se hace énfasis en aquellas que deben ser filtradas porque escapan al marco legal existente
o porque ya están siendo atendidas por otras vías legales. Por ejemplo, los casos que están
judicializados no son materia de intervención del gestor del diálogo.
Los gestores del diálogo
deben realizar este trabajo de
filtro y priorización de demandas
en conjunto con los actores
sociales en conflicto o con sus
representantes.
El producto debe ser
el listado de demandas
priorizadas que serán sujetas a la
negociación en el espacio de
diálogo a implementar. Este
listado es la agenda tentativa de
trabajo y debe ser consensuada
con las entidades del Estado.
La agenda tentativa debe ser validada en la primera sesión de instalación del espacio de
diálogo a implementar y formalizarse en el acta de instalación.
Ejemplo del caso Candarave
Como el objetivo es construir una potencial agenda de trabajo para la atención del caso, el
gestor del diálogo toma como referencia los documentos que la Junta de Riego hizo llegar
tanto a la empresa minera como a las autoridades locales. Se realizan reuniones con los
representantes de la población y las autoridades locales para conocer más en profundidad el
motivo de cada una de sus demandas.
Producto de varias reuniones, la lista inicial de demandas es reducida a los siguientes puntos:
En lo que respecta a la solución de los recursos hídricos:
- Encontrar una solución para que el recurso hídrico no se vea afectado con las actividades
de la empresa minera.
- Realizar estudios correspondientes y acciones que sean necesarias para conocer la situación del recurso hídrico.
- Incluir a Candarave como parte del área de Influencia de las actividades de la empresa.
En lo que respecta a las inversiones:
- Creación de un fondo de compensación por el uso del recurso hídrico.
La agenda tentativa
Antes de implementar los espacios de diálogo, es ideal que se elabore este documento. Se
sugiere que contenga la siguiente información:
Demanda de los actores.
Posible solución por parte del Estado o, de acuerdo al caso, la empresa. De ser el
Estado, colocar las entidades responsables de su atención.
Para tomar en cuenta
Filtrar y priorizar las demandas a atender es importante porque permite optimizar la
respuesta de Estado que posee instituciones con limitaciones en recursos económicos
y humanos.
79
2.2.4 Actividad 4: Comprometer la participación de las entidades
públicas en el proceso de diálogo
En este punto
del plan de trabajo, los
gestores del diálogo ya han
identificado cuál es la
entidad pública competente
en la problemática del caso
en atención.
Se entiende mejor
el caso y se cuenta con una
propuesta de demandas a ser
consideradas como la agenda de
trabajo a atender con el proceso
de diálogo. En el siguiente paso,
los gestores del diálogo deben
preguntarse:
¿En función de sus competencias, qué otras entidades públicas están en capacidad
de atender las demandas planteadas en la agenda de trabajo?
Dependiendo de la complejidad de las demandas, la atención de una de ellas puede requerir la
participación de varias entidades públicas u órganos del gobierno nacional, regional y local.
Por ello, para responder a esta pregunta es necesario identificar qué materias están
involucradas en la atención de estas demandas y en base al conocimiento que el gestor del
diálogo tenga de las competencias de las entidades del Estado, convocar a reunión a las
instituciones que considere pertinentes.
En estas reuniones:
Las instituciones comparten conocimiento o se intercambia información sobre el caso.
Además las instituciones
u órganos ponen en
conocimiento el tipo de
intervención o acciones que
pueden realizar de acuerdo a
sus funciones y competencias.
Con ello se identifica y delimita
el campo de acción de cada
órgano o entidad pública.
Se conoce qué otras
instituciones u órganos de
gobierno regional y/o local
pueden intervenir de acuerdo a
sus competencias y funciones
para tener una respuesta
articulada. Lo que permite una
atención sobre los distintos
aspectos que una demanda
puede contener.
Ejemplo de entidades públicas que pueden atender
las demandas - caso Candarave
El conflicto social surge a raíz del anuncio de la ampliación de la planta procesadora de la
mina más importante del departamento. Es un proyecto de gran minería que tuvo que cancelar
su Audiencia Pública para la presentación del EIA. La entidad pública responsable de darle
atención a esta problemática es el MINEM.
81
Las demandas de la población son por el manejo y uso de agua proveniente de la cuenca. Para
su evaluación, diagnóstico y establecimiento de posibles soluciones para optimizar el uso de
este recurso, el responsable de la atención es el MINAGRI. Además, se convoca al ANA para
que en trabajo conjunto se puedan establecer los instrumentos más adecuados para efectuar
los diagnósticos de agua y el potencial hídrico de la cuenca de la provincia.
Debido a que es un caso donde se pide atender y mejorar la gestión del agua, se convoca a
MINAM para evaluar los posibles impactos ambientales que tendrá la ampliación de las
actividades mineras. Su participación permite además, exponer la situación del proceso de
elaboración el EIA, así como aclarar cualquier tema relacionado al proyecto de ampliación en
temas de medio ambiente.
Dentro de las autoridades convocadas para el proceso de diálogo, se identificó la importancia
de involucrar a las siguientes autoridades de nivel provincial:
- Municipalidad Provincial de Candarave. La cual goza de mucha popularidad y aceptación
entre la población. Lo que permitiría tener un respaldo de las autoridades locales para darle
validez al proceso de diálogo.
- Municipalidades distritales, especialmente de los distritos de Camilaca y Cairani. Por las
mismas razones de contar con respaldo social.
En el mapeo de actores y el análisis de contexto, se mostró la importancia de contar con las
autoridades locales que gozan de buena aceptación por la población. Lo que permitiría darle
un respaldo local al proceso de diálogo que iniciarían los sectores del Ejecutivo. La presencia
de ellos permitiría conocer los proyectos que pueden financiar y también la forma como las
otras entidades del Estado o la empresa podrían participar. Además, la posible creación de un
Fondo Social para la provincia demandaría que las autoridades provinciales y distritales
formen parte para decidir y priorizar aquellos proyectos que podrían desarrollarse.
AGROIDEAS y AGRORURAL también fueron convocados para exponer los proyectos que
habían realizado y dar cuenta de las posibilidades de ejecutar más planes de manera
articulada con otros sectores del Estado y/o la empresa.
El cuadro que se muestra a continuación, sirve para organizar la agenda de trabajo.
Demandas
Entidades
competentes
Actividades para atención de demandas
Brindar
información
sobre la
situación actual
del EIA.
MEM
Recoger las dudas de la población con respecto a
la ampliación de la planta procesadora y el
recrecimiento del embalse de relaves.
Convertir la información del EIA en un formato que
muestre la información de manera sencilla y que
sea accesible a todos.
Organizar talleres informativos sobre el EIA.
Optimizar la
gestión hídrica
de la cuenca de
la provincia.
MINAGRI
Realizar evaluaciones, diagnósticos y establecer
posibles soluciones para optimizar el uso de este
recurso.
ANA
Establecer los instrumentos más adecuados para
efectuar los diagnósticos de agua y el potencial
hídrico de la cuenca de la provincia.
GORE Tacna
Dar a conocer la situación de los proyectos de
desarrollo que el GORE viene desarrollando.
Municipio
provincial de
Candarave,
Municipio
distrital de
Camilaca y
Cairiani.
Dar a conocer la situación de los proyectos de
desarrollo que el municipio provincial y los
municipios distritales vienen desarrollando.
AGROIDEAS
AGRORURAL
Exponer los proyectos que habían realizado en la
provincia y dar cuenta de las posibilidades de
ejecutar más planes de manera articulada con
otros sectores del Estado y/o la empresa.
Elaboración de
un plan de
desarrollo para
los agricultores
de Locumba.
A partir del trabajo
realizado hasta el momento, los
gestores del diálogo están en
capacidad de plantear un análisis
más fino de los actores que se
verán involucrados en el proceso
de diálogo.
83
Las preguntas presentadas a
continuación, ayudan a realizar
este trabajo. Apliquemos este
análisis al caso Candarave.
¿Quiénes deben participar
del proceso de diálogo?
Las partes enfrentadas.
Los actores neutrales que pueden ayudar a fortalecer el proceso de diálogo.
Las entidades públicas u otras instituciones con capacidad de diseñar e implementar acciones
para atender la problemática.
En el caso de Candarave, deben participar en el espacio de diálogo las partes enfrentadas, es
decir, la empresa, la Junta de Riego, las autoridades de Centros Poblados y autoridades de las
Comunidades Campesinas.
Como parte de las entidades públicas con capacidad de implementar acciones para atender la
problemática del caso, es importante que participe el Ministerio de Energía y Minas, quien es
competente en asuntos de gran minería.
El centro de la problemática es la gestión del recurso hídrico que posee la provincia de Candarave,
razón por la cual es importante convocar al Ministerio de Agricultura y Riego así como al Ministerio
del Ambiente para que brinden y realicen de acuerdo a sus competencias acciones o diagnósticos
que faciliten la toma de acciones para una gestión hídrica de la cuenca.
¿Por qué es importante incluir a
todos los mencionados?
En casos de diferencias y controversias: para reforzar la apertura al diálogo y la confianza
entre las partes.
En casos de conflicto social: para que las partes enfrentadas retomen el diálogo. Involucrar a
los mencionados en la pregunta de arriba ayuda a reducir la desconfianza y las tensiones,
consolidando procesos de diálogo.
¿Cuáles son los riesgos de no incluir a la totalidad
de actores identificados en el mapeo?
Si no se incluyen a todos los actores se corre el riesgo que se arriben a acuerdos poco representativos. Esto puede generar desconfianza entre las partes, impidiendo consolidar compromisos
viables y sostenibles en el largo plazo. En consecuencia, dejar de lado a alguna de las partes que
están involucradas en la situación de conflictividad social, puede generar una respuesta publica
o la realización de acciones para desprestigiar el proceso de diálogo iniciado. O en el peor de
los casos, las decisiones tomadas sean generadoras de nuevas situaciones de crisis o violencia.
¿Qué hacer con los actores que deberían
estar y no quieren?
Trabajo de incidencia y sensibilización previo a la instalación del espacio de diálogo, por
ejemplo, a través de reuniones bilaterales.
Si se trata de entidades públicas, buscar el respaldo político de instancias para lograr una
mejor convocatoria.
Apelar a la intermediación de actores con los que se han tenido experiencias positivas con los
espacios de diálogo, para que estos actores expongan los beneficios de participar en el
diálogo.
Como se ha visto en el mapeo de actores para el caso Candarave, los miembros de la Junta de
Usuarios y la empresa han adoptado posiciones polarizadas. Se sugiere un trabajo previo por
separado con cada uno de ellos para comprometer su participación en el proceso de diálogo.
¿Con quién tengo que coordinar para
iniciar el proceso de diálogo?
El gestor del diálogo debe realizar acercamiento y acciones de incidencia con:
- Actores neutrales y abiertos al diálogo que permitan consolidar el proceso.
- Actores que cuentan con respaldo social para darle validez al proceso de diálogo.
- Instituciones públicas cuya competencia y recursos faciliten consolidar acciones en favor de
la atención al caso.
- Personas con experiencia en el tema, con capacidad de decisión e incidencia dentro de su
institución y con convicción respecto al diálogo.
85
En el caso Candarave se ha observado que los alcaldes provinciales y distritales gozan de
mucha aceptación social. Por ello es importante comprometer su participación en el espacio
de diálogo para darle validez, promoviendo que las organizaciones sociales de la población
también acepten participar en el proceso.
¿Qué actores no deben entrar al espacio de diálogo y por qué?
Actores que por sus intereses busquen obstaculizar el proceso de diálogo.
Actores que pretendan utilizar el espacio de diálogo para satisfacer intereses personales.
Actores que realicen o promuevan actividades ilícitas.
En el caso de Candarave se identificó que había actores que buscaban canalizar intereses
personales a través de la mesa de diálogo. Frente a esto se optó por dividir la mesa en cuatro
(una mesas para cada provincia) y se estableció como regla que en estas mesas no podían
participar actores que no pertenecieran a la provincia. De esta manera, se dejó fuera de las
mesas a estos actores.
¿Cómo debo comunicarme con cada actor?
- Brindar información a los actores para que conozcan las diferentes aristas de la problemática y
los beneficios del diálogo.
- Dependiendo de la polarización de las partes, se deben considerar el trabajo con las partes
por separado o con todos los involucrados.
- Estrategia mediática.
En el caso Candarave, dada la polarización de las partes y a la situación de poca apertura al
diálogo a la que se llegó, inicialmente los gestores del diálogo optaron por convocar por
separado a los actores con posiciones enfrentadas, para comprender su punto de vista y
absolver los vacíos de información que podrían estar generando una percepción errónea o
equivocada de la problemática.
2.2.5 Actividad 5: Elegir el espacio de diálogo a implementar
Con la información
analizada, el gestor del
diálogo cuenta con los
argumentos necesarios para
definir el espacio de diálogo
a implementar y los actores
que participarán.
El gestor del diálogo es quien evalúa el mecanismo más adecuado para atender el caso y lo
recomienda a la máxima autoridad de su institución y/o a las máximas autoridades que
participan en la atención del mismo para tener el respaldo institucional necesario.
Tanto en la etapa de prevención como en la de tratamiento, se pueden emplear espacios de
diálogo que permitan el encuentro de las partes para que a través del consenso se arriben a
acuerdos que beneficien a todos los involucrados.
¿Quiénes
pueden crear los
espacios de
diálogo?
Sólo las instituciones
del Estado son
competentes para
constituir un espacio
de diálogo.
La población
o sus líderes pueden sugerir o
solicitar a la autoridad competente
la implementación de un tipo de
espacio. Sin embargo, la decisión
de elegir el tipo de espacio a
implementar queda en manos de
la máxima autoridad
involucrada en el caso.
87
Cuando se establece que lo más adecuado es un espacio diferente al solicitado, se orienta e
informa a la población o representantes sobre ese cambio.
22
Los espacios de diálogo más empleados por la ONDS – PCM son :
Ejemplo
Mesa de diálogo
Mesa de diálogo de Candarave
Es un espacio de negociación creado a raíz
del surgimiento de conflictos sociales. Su
objetivo es restablecer la confianza entre
las partes enfrentadas para buscar
soluciones consensuadas, pacíficas e
institucionales beneficiosos a todos los
involucrados.
Espacio de diálogo que surge después de
los enfrentamientos producto del paro
regional por la realización de la Audiencia
Pública por la ampliación de la Planta
Concentradora de Toquepala.
Participan en la mesa de diálogo el Estado,
la población y las empresas privadas.
Es un espacio de diálogo reactivo en donde
la población, la empresa y el Estado
buscaron soluciones consensuadas para
atender la problemática del recurso hídrico
de la provincia de Candarave.
Ejemplo
Mesa de desarrollo
Espacio a través del cual se busca formas
de generar oportunidades de desarrollo
integral través de la realización de
inversiones públicas, en los lugares donde
hay riesgo de conflictividad social.
Especialmente en donde se realizan
actividades extractivas.
Para ello se genera una estrategia
articulada con los distintos sectores del
Estado y la sociedad, quienes participan en
la toma de decisiones sobre cómo desean
desarrollarse. Dependiendo del caso, la
empresa también participa.
22
Mesa de desarrollo de Corani
(Puno)
Espacio a través del cual se busca formas de
generar oportunidades de desarrollo
integral través de la realización de
inversiones públicas, en los lugares donde
hay riesgo de conflictividad social.
Especialmente en donde se realizan
actividades extractivas.
Para ello se genera una estrategia
articulada con los distintos sectores del
Estado y la sociedad, quienes participan en
la toma de decisiones sobre cómo desean
desarrollarse. Dependiendo del caso, la
empresa también participa.
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El conflicto social y el diálogo: enfoques y conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. págs. 48 – 49.
Ejemplo
Mesa técnica
Mesa técnica de Machupicchu
Espacio que aborda problemáticas técnicas
específicas, incorporando especialistas que
tiene como objetivo formular alternativas de
solución a los problemas.
Este espacio de diálogo surge a raíz de la
oposición que generó en la población local, la
implementación de una serie de cambios en el
servicio ferroviario prestado por Perú Rail,
particularmente en torno al sistema de venta
de tickets, los costos del servicio y el volumen
de almacenamiento de carga permitido a la
población de Santa Teresa y Machupicchu.
Para ello se elaboran informes, estudios,
investigaciones o evaluaciones que permita
contar con información sustentada sobre las
temáticas en cuestión.
Para atender las demandas de la población
fue necesario establecer tres grupos de
trabajo conformados por ingenieros expertos
en infraestructura ferroviaria. Su tarea fue
establecer las modificaciones técnicas
necesarias.
Ejemplo
Comisión Multisectorial
Espacios creados con la finalidad de que los
sectores del Estado desarrollen funciones de
seguimiento, fiscalización o emisión de
informes técnicos sobre una materia en
específico.
El resultado que presente este grupo permite
tomar decisiones al Estado sobre la
problemática que se trata.
Marco legal: Ley Orgánica del Poder
Ejecutivo (Capitulo 2 – Art. 35).
Comisión Multisectorial de
carácter temporal denominada
“Desarrollo de las cuencas del
Pastaza, Tigre, Corrientes y
Marañón del departamento de
Loreto”
Espacio de diálogo creado con la finalidad
de:
- Proponer medidas que permitan mejorar las
condiciones sociales y ambientales de las
poblaciones de las cuencas en los distritos de
Pastaza, Andoas, Tigre, Trompeteros,
Urarinas y Parinari.
- Favorecer el desarrollo integral y apoyar en
la implementación de los proyectos de
desarrollo públicos, privados y ejecución de
obras que presenten la autoridad distrital,
provincial y/o regional, así como la
población organizada y las empresas
asentadas en dicho ámbito territorial.
Fuente: R.S. Nº 119-2014-PCM (Art 1.)
89
La elección del
espacio de diálogo es
una decisión que debe
ser tomada
considerando lo
siguiente:
El tipo de demandas a atender. La selección del espacio está determinado por el tipo y la
cantidad de temas a tratar, así como la urgencia de atención del caso.
La finalidad que tendrá el espacio de diálogo y qué busca atender. Debe considerarse el
tema de fondo del caso y la agenda tentativa a desarrollarse.
El nivel de confrontación e intensidad del conflicto social. Habrá espacios adecuados para
resolver diferencias y controversias, pero tendrá que recurrirse a otros mecanismos en casos
de conflictos sociales o crisis.
Condiciones para la implementación
de los espacios de diálogo
La propuesta de la
ONDS – PCM se orienta
a establecer procesos de
diálogo como un
mecanismo efectivo para
la transformación de los
conflictos sociales.
Para esto es
necesario que los
espacios de diálogo
tengan determinadas
condiciones en su
implementación.
Inclusividad
Flexibilidad en los plazos
Los procesos de diálogo deben incluir a
todos aquellos que sean parte del
problema que da origen al conflicto social.
Esto permite garantizar que las decisiones a
tomarse tengan sostenibilidad.
Frecuentemente, los procesos de diálogo
pueden volverse extensos; durando, de
acuerdo a la complejidad del caso, varios
meses e incluso años. Los plazos deben ser
relativizados en la medida en que se trata
de procesos complejos de creación de
consensos.
Condiciones para la
implementación de los
espacios de diálogo
Institucionales y logísticas
Dentro de los espacios de diálogo, es importante que las condiciones institucionales
y logísticas (organización, ubicación y
espacio físico en que se desarrollan las reuniones) sean apropiadas para las partes,
más aun considerando que el proceso de
diálogo puede extenderse por un período
prolongado de tiempo.
Acuerdos económicamente
viables
La factibilidad de los compromisos que
asuman actores privados y estatales es un
punto clave para la sostenibilidad de los
consensos y la resolución del caso.
Los plazos para que estos acuerdos se
cumplan deben ser razonables y mostrar
avances periódicamente, de preferencia,
siendo establecidos por medio de un
cronograma.
Evitar las propuestas asistencialistas
Los espacios de diálogo sirven para el encuentro ente las partes. La formulación de
acciones para la atención de las demandas debe tener una visión de largo plazo y que
apunte al desarrollo y mejora de calidad de la población. Así como a generar
propuestas que empoderen a la población y no la vuelva dependiente de una actividad
temporal.
91
Es necesario que cada institución que participa de un proceso de gestión, especialmente en el
caso de compromisos realizados por instituciones del Estado tanto a nivel nacional, regional y
local, evalúe sus capacidades presupuestarias antes de establecer un compromiso con los
actores sociales en un espacio de diálogo.
De lo contrario, se puede incurrir en faltas ante los sectores demandantes y perjudicar la
confianza con los actores sociales, que tanto cuesta reconstruir durante un proceso de diálogo.
Para tomar en cuenta
Todos los mecanismos empleados para la gestión del diálogo son importantes; no
existe un mejor espacio que otro. La elección de un tipo de espacio dependerá del
análisis de la situación. No siempre lo más adecuado será implementar una mesa de
diálogo o una mesa de desarrollo.
El espacio de diálogo elegido podrá tener distintas formas de atención a las
demandas, dependiendo de la complejidad del caso. Por ejemplo, luego de la
instalación de una mesa, podrán instalarse subgrupos que en la práctica funcionan
como espacios de diálogo especializados que sirven para resolver demandas
puntuales o técnicas.
Una vez seleccionado el espacio de diálogo a implementar, es importante que se
comunique a los involucrados para iniciar las coordinaciones necesarias para el
proceso de instalación e implementación de las sesiones.
Aplicando
lo aprendido
a. Luego de haber leído la elaboración de una estrategia para la gestión del
diálogo, retoma el caso de conflictividad social en tu departamento que
habías identificado en el ejercicio anterior y a partir de ello:
Analiza a los actores dentro
del caso de conflictividad
social.
Analiza el contexto del caso.
Identifica a las instituciones que
participarán en el proceso.
Elige el espacio de diálogo.
b. A partir de la lectura acerca de los espacios de diálogo, responde ¿Qué tipo
de espacios de diálogo pueden emplearse en el caso analizado?
93
A modo
de resumen
Se presenta el siguiente flujograma que explica las actividades del
paso 2.
Elaboración del Plan de Trabajo
Actividad 1
Analizar el contexto en
el que se desarrolla el
caso.
+
Actividad 2
Analizar a los actores
dentro del caso de
conflictividad social.
Ambos análisis permiten una mejor comprensión del caso. En
base a la información obtenida se plantea un plan de trabajo
que consiste en:
Actividad 3
Definir las demandas
que serán abordadas
en el espacio de
diálogo.
Actividad 4
Comprometer la
participación de las
entidades públicas en
el proceso de diálogo.
Todas estas tareas brindan los argumentos necesarios para:
Actividad 5
Definir el espacio
de diálogo a
implementar.
Fuente: ONDS – PCM. Elaboración propia.
2.3 Paso 3
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO
¿Cómo se
implementa el plan
de trabajo para la
gestión del
diálogo?
Una vez que se han logrado los resultados previamente buscados en el paso 2, debe
actualizarse el plan de trabajo, planteando como los nuevos resultados buscados la instalación
del espacio y el desenvolvimiento de las sesiones de diálogo según la agenda de trabajo, la cual
debe ser validada en la primera sesión.
Implementar este plan trabajo es la tarea más difícil de realizar dentro del proceso de gestión
del diálogo. Inicialmente, es importante definir el rol del gestor dentro del espacio de diálogo:
puede conducir las sesiones o acompañarlas.
Cabe resaltar, que la experiencia de la ONDS – PCM ha demostrado que las sesiones de diálogo
son susceptibles a momentos de tensión entre los participantes, estancamientos y retrocesos. Por
ello, es importante que los gestores del diálogo manejen pautas para superar estos momentos y
evitar que el diálogo se frustre. Todo ellos va de la mano con aspectos de tipo logístico y de
registro que sustentan y facilitan el desarrollo de todas las sesiones para cumplir el objetivo:
arribar a acuerdos finales.
2.3.1 Definir el rol del gestor dentro del espacio de diálogo
Todo proceso de diálogo tiene momentos de estancamiento y retroceso. Por ello, una vez que se
ha instalado un espacio de diálogo, la principal responsabilidad del gestor consiste en velar
para que estos momentos de estancamiento no frustren el diálogo entre las partes y éstas
puedan llegar a acuerdos sostenibles.
95
En el desarrollo de las sesiones, los gestores pueden asumir dos papeles: pueden conducir el
proceso o pueden acompañarlo.
Cuando el gestor conduce el proceso de diálogo, asume la responsabilidad de convocar a
las sesiones, moderarlas, llevar el registro de actas y la de actuar proactivamente en la
solución de las contingencias logísticas. El rol principal que los gestores del diálogo deben
asumir en esta situación es la de ser un mediador entre las partes en conflicto.
¿Qué sucede
cuando la entidad
pública a la que
representa el servidor en
el espacio de diálogo es
una de las partes en
confrontación?
El servidor público
asume un rol de
NEGOCIADOR y no
puede mediar.
Sin embargo, puede recurrir al área especializada en
gestión del diálogo de la entidad que representa o de
una entidad inmediatamente superior a él para que
realice esta función, por ejemplo, si el caso es tratado
por una gerencia, se puede solicitar a la presidencia
regional que medie.
Si esta opción no existe, a pesar de ser un negociador
en el proceso, el servidor público debe aplicar la
gestión del diálogo para asegurar que éste no se
interrumpa y se logren acuerdos sostenibles y legítimos
para las partes. También debe proponer y elegir
alternativas para superar la problemática.
El gestor del diálogo acompaña el proceso, cuando la conducción del espacio de diálogo es
asumida por los servidores públicos de las entidades con competencia sobre la problemática
central del caso. El rol principal asumido por los gestores en esta situación es la de ser un
garante o veedor.
Al ser GARANTE o
VEEDOR, el gestor del
diálogo realiza sugerencias
para la atención de las
demandas, pero no dirige
el proceso ni media entre
las partes.
Como su nombre lo indica, su presencia
garantiza el desarrollo normal de las
sesiones en el espacio de diálogo. De
acuerdo a la organización entre las
partes, el gestor puede aplicar los
recursos de la gestión del diálogo para
evitar que el proceso se estanque o se
frustre sin llegar a acuerdos satisfactorios
para las partes.
2.3.2 Acciones para implementar el plan de trabajo
Ningún espacio
de diálogo es sencillo, las
tensiones afloran rápidamente y
es necesario que el encargado
de dirigir el espacio pueda
responder frente a este tipo de
situaciones y reencauzar el
proceso.
97
Por ello, es imprescindible el trabajo coordinado del gestor del diálogo con los sectores del
Estado, la población y la empresa que permitan consolidar y arribar hacia acuerdos
consensuados, sostenibles y viables en el tiempo.
No existe una única receta para realizar un proceso de diálogo exitoso. Sin embargo, existen
una serie de pautas que son necesarias de realizar antes y durante la realización de alguna
sesión. Estas pautas son las siguientes:
Coordinaciones previas antes de cada sesión.
Reunirse con los servidores públicos que participaran de las sesiones antes de la realización
de cada una de ellas. El objetivo es conocer la propuesta y los avances realizados para la
atención de las demandas plasmadas en la agenda de trabajo. Así como articular y
armonizar criterios y conceptos.
En estas reuniones de coordinación es importante que se reconozcan los vacíos de
información para generar contenidos sustentados y entregárselo a los actores involucrados
para que tomen una decisión informada sobre la problemática que los enfrenta.
Esbozar acciones o respuestas frente a la reacción de los actores dentro
de las sesiones.
Es importante señalar que un espacio de diálogo no garantiza que las posturas polarizadas se
acaben en la primera sesión. Dependiendo del caso, lidiar con una postura polarizada e
intransigente y canalizarla hacia el consenso y diálogo puede tomar tiempo y recursos. Razón
por la cual, antes de la realización de alguna sesión, cada propuesta debe ser evaluada a la
luz de las posibles reacciones de los actores. Reconocer este tipo de comportamientos, facilita
23
la respuesta de los participantes de la mesa .
Una vez reconocidas las propuestas para el espacio de diálogo, se
definen las actividades que puedan concretarlas.
Toda respuesta que se genere dentro del espacio de diálogo tiene que estar acorde con lo
planteado y aprobado como agenda de trabajo. A cada propuesta aceptada para la atención
de las demandas, se debe de especificar las acciones que permiten concretarla, los
instrumentos necesarios para llevarla y los responsables de ello. Asimismo, es necesario
establecer un cronograma de para mostrar avances24.
23
24
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (2003). “Energía y Desarrollo Sustentable en América Latina y el Caribe: Guía para la formulación de políticas energéticas”. Cuaderno
CEPAL N°89. Naciones Unidas. Santiago de Chile. Pág. 205 -206.
Ídem.
Continuando con el ejemplo del caso de Candarave:
Para la demanda de conocer la situación del recurso hídrico de Candarave, era necesario
elaborar un diagnóstico hídrico. Para ello, el MINAGRI conjuntamente con el ANA informa del
procedimiento que debe realizarse, los costos y el tiempo que tomará. Durante las sesiones
que duró la mesa, los actores se fueron informando sobre ello, se estableció el modo de
financiamiento y se elaboró los Términos de Referencia para la contratación de los
especialistas en realizar el estudio.
El enfoque interculturalidad dentro de procesos de diálogo.
Las sesiones del espacio de diálogo deben ser flexibles y considerar las formas de
organización, liderazgo y de toma de decisiones de la población.
El diálogo intercultural va más allá del empleo de traductores cuando las partes tengan como
idioma materno lenguas indígenas. Si bien es un buen punto de inicio, consolidar un proceso
de diálogo intercultural implica, generar información clara, establecer respuestas, acciones o
proyectos que consideren la visión de desarrollo, los usos y costumbres. El impacto positivo
que tiene involucrar a la población dentro del proceso de diálogo en la elaboración y diseño
de respuestas frente a las demandas es convertirlos en agentes para la transformación de
casos de conflictividad social. Ello refuerza las relaciones entre las partes, restituye la
confianza y fortalece las decisiones tomadas dentro del espacio.
Implementar y transversalizar el enfoque interculturalidad en los procesos de diálogo,
demanda al Estado y a la empresa apertura, flexibilidad e innovación. Siendo importante
reconocer que las partes involucradas (Estado, empresa y población) deben ser actores
activos, promoviendo el trabajo en conjunto.
2.3.3 Objetivos de la primera sesión del espacio de diálogo
Es el punto de inicio del proceso de diálogo. El desarrollo de la primera sesión debe apuntar a
consensuar sobre los siguientes temas:
Definir el objetivo del espacio de diálogo determinado. Todos los participantes del espacio de
diálogo deben saber que su participación es para atender una situación en específico. Siendo
un tema sensible, se debe poner por escrito de manera sencilla lo que permite reafirmar y
enfocar el objetivo de las siguientes sesiones.
99
Consensuar y aprobar el conjunto de demandas que constituirán la agenda de trabajo del
espacio de diálogo.
Establecer el reglamento del espacio de diálogo. El reglamento es un documento que
describe de manera ordenada el enfoque, las pautas y normas que regirán el buen
desenvolvimiento de los actores dentro del espacio de diálogo. Las reglas deben ir
trabajándose desde las reuniones preparatorias para tener una versión preliminar, la cual
debe ser leída durante la primera sesión del espacio de diálogo para que tenga el visto bueno
de todos los participantes. Estas reglas deben considerar los siguientes puntos:
- Establecer patrones de conducta para garantizar el respeto entre los participantes. Por
ejemplo, no utilizar un lenguaje ofensivo ni usar ironías, ser puntuales, pedir la
palabra, escuchar al resto, etc.
- Establecer la presidencia del espacio de diálogo (principalmente convoca a los
participantes y conduce las sesiones) y la secretaria técnica (principalmente elabora el
acta y lleva el archivo de todo el acervo documentario que se produzca o presente en
las sesiones). Especificar sus funciones.
- Detallar el listado de todas las instituciones que participarán durante las sesiones del
espacio de diálogo. Determinar el titular y alterno.
- Establecer las formas de llegar a acuerdos; es decir, de qué forma todo el grupo de
participantes valida o rechaza las propuestas o iniciativas de solución al problema. La
opción más empleada es llegar a acuerdos por consensos entre todos los
participantes.
Establecer la creación de subespacios de diálogo.
Es una forma de optimizar la atención de demandas que forman parte de un mismo eje
temático a través de la división por ejes tematicos. Sin embargo conformarlos demanda
mayor coordinación entre los participantes del espacio, asignación de tiempo y recursos
(humanos y económicos). Por eso es importante que al conformarse se evite tener mesas con
temáticas similares para evitar la duplicación de labores.
Estos subespacios mantienen la misma lógica y organización que un espacios de diálogo:
- Participan representantes del Estado, población y empresa envueltos en el caso de
conflictividad social.
- Su dirección está a cargo de servidores públicos.
- Posee una agenda de trabajo y un cronograma de actividades.
Debido a que se
tratan temáticas específicas, es
común que para estas sesiones
se solicite la participación de
especialistas o técnicos cuya
experticia genere respuestas a
las demandas del caso.
Cada subespacio debe encargarse
de concretar soluciones para las
demandas especificadas en la
agenda de trabajo. Lo que implica
que en cada sesión se deben
mostrar avances.
Dentro del cronograma
de estos subespacios, se
programan sesiones
para la presentación de
avances al espacio
mayor.
La creación de subespacios de trabajo supone la realización de las siguientes acciones:
Consensuar y aprobar la agenda de trabajo a tratar en las futuras sesiones. De preferencia
con un cronograma general de las sesiones.
Dar cuenta de los avances en relación a las demandas que serán abordadas en el espacio de
diálogo.
Determinar la forma y periodicidad de la comunicación interna entre los miembros del
espacio de diálogo. Es decir, de la manera de comunicar la realización de las próximas
sesiones. Frente a temas delicados, se recomienda manejar con cautela la información que se
genera para la toma de decisiones, para así evitar filtraciones de información prematura que
generen inestabilidad en el proceso de diálogo.
Forma y periodicidad de comunicaciones hacia medios de comunicación sobre los avances
realizados. Los participantes deben de asumir el compromiso de difundir los acuerdos a la
población o hacia los medios de comunicación, previo consenso entre las partes
involucradas.
Todo ello debe quedar registrado en el Acta de instalación, el cual posteriormente debe ser
firmado por todos los asistentes.
101
2.3.4 Desarrollo de la agenda durante las sesiones
Una postura crítica enriquece las propuestas. Los diversos espacios de diálogo comparten el
mismo objetivo: creación de consenso e identificación conjunta de acciones para la atención
del caso de conflictividad social. En el propio desenvolvimiento de las sesiones, a veces, se
estanca en un tema o se desvía hacia otros que no tienen relación con la problemática y la
agenda de trabajo. A lo largo de las sesiones, el servidor público que está a cargo de la
conducción debe estar atento al surgimiento de estas situaciones para poder re encausarlas
de acuerdo a la agenda de trabajo.
Las propuestas deben ser debatidas y criticadas, esto posibilita la viabilidad y sostenibilidad
25
de las mismas . De acuerdo a la agenda, cada propuesta para atención a las demandas
debe ser consensuada. Si se le aprueba o se le rechaza, debe de registrarse en el acta los
motivos que sustenten esta decisión.
Sin embargo, una postura intransigente cuya crítica no va de la mano con la formulación de
propuestas, merece una atención especial en tanto genera trabas en el espacio de diálogo.
Por ejemplo, se pueden plantear reuniones bilaterales que faciliten concretar su postura en
propuestas viables. O también, se le puede generar una reunión para que conozca
experiencias previas de gestión del diálogo exitosas con la finalidad de convertir su postura
crítica en una forma de enriquecer y mejorar las propuestas planteadas en el espacio de
diálogo.
De acuerdo a la
complejidad de cada sesión,
los actores participantes se
comprometen en ciertas
tareas, como:
1
2
25
Revisar los marcos legales. Por ejemplo,
para articular el trabajo en diferentes
niveles de gobierno.
Elaborar expedientes técnicos. Por
ejemplo, para la atención de proyectos
de desarrollo o construcción de
infraestructuras.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (2003). “Energía y Desarrollo Sustentable en América Latina y el Caribe: Guía para la formulación de políticas energéticas”. Cuaderno
CEPAL N°89. Naciones Unidas. Santiago de Chile. Pág. 208.
3
Convocar a expertos o especialistas. Por
ejemplo, cuando un tema ambiental
requiera una atención técnica especializada.
De preferencia, este experto debe ser capaz
de transmitir de forma clara y sencilla su
conocimiento y recomendaciones.
4
Realizar evaluaciones o
diagnósticos. Por ejemplo,
para constatar o no
situaciones que pongan en
riesgo la integridad de las
personas y sus entornos,
entre otros.
2.3.5 Superar el estancamiento de las sesiones de diálogo
Muchas veces,
durante el desarrollo de las
sesiones se puede llegar a
momentos de tensión entre las
partes debido a desavenencias,
desacuerdos, desconfianza,
entre otros factores.
Frente a estas
situaciones, superar el
estancamiento evita el
agotamiento de las partes
y la debilitación del
proceso o incluso su
cuestionamiento.
Cuando las sesiones de diálogo se ven amenazadas por la acción u omisión de alguno
de los actores participantes, es necesario contar con algunas estrategias para superar
el estancamiento.
103
¿Cuándo un espacio se está estancando?
Este tipo de situaciones surgen cuando los actores intentan imponer sus demandas y soluciones
al otro, dejando de lado el consenso y la negociación.
¿Qué acciones puede realizar en estos momentos?
Existen tres
tipos de
respuestas que
pueden
emplearse:
Cuarto intermedio
Cuando en una sesión, la discusión de una
propuesta exacerba los ánimos de los
participantes y se pierde el foco de la
agenda, se impide el avance del proceso de
diálogo. Frente a ello, se puede pedir a quien
preside el espacio de diálogo, que apruebe
un cuarto intermedio.
El cuarto intermedio es una pausa de varios
minutos durante el desarrollo de una sesión.
Es utilizada como un espacio para analizar la
forma en la que se va desenvolviendo la
sesión, revisar las posiciones de los actores
para determinar la mejor forma de continuar
con el diálogo. También sirve para que los
actores, si lo consideren necesario,
coordinen y acuerden su posición sobre
algún punto en particular, en ausencia del
resto de participantes.
Después de la pausa, los actores pueden
retomar la sesión con una nueva mirada o
aproximación al punto que los entrampaba.
Suspensión de la sesión
La entidad que preside el espacio de diálogo
puede recurrir a suspender la sesión cuando
las conversaciones, entre los actores participantes, se vuelven confrontacionales y las
tensiones se han exacerbado, al punto que
seguir con la sesión resulta contraproducente
para lograr acuerdos.
La suspensión de la sesión es una medida a
la que se recurre solo en última instancia,
cuando ya no existen otros recursos a los
cuales apelar para evitar el entrampamiento
del diálogo.
No es una situación deseable, pero constituye un recurso a tener en cuenta y saber
usarlo de forma oportuna.
Reuniones bilaterales con actores
cuyas posturas traban las sesiones
Algunas veces, existen actores con posturas
intransigentes y confrontacionales, por tanto,
resulta más fructífero tener reuniones
bilaterales con ellos antes de asistir a los
espacios de diálogo, con la finalidad de
dirigir la postura en propuestas que
enriquezcan el espacio.
El papel del gestor del diálogo es clave en
este sentido, pues tratará de convencerlos de
que la opción de volver a la confrontación o
incluso a la violencia no representa ventajas
para las partes y que el diálogo sigue siendo
la mejor alternativa para la atención de sus
demandas.
De esta manera al identificar cuáles son los
intereses o factores que pueden estar detrás
de la intransigencia, se puede anticipar
momentos críticos y prevenirlos.
2.3.6 Aspectos de tipo logístico y de registro
El inicio de las sesiones del espacio de diálogo, demanda no solo coordinaciones para
articular el trabajo entre las partes. También implica organización logística que da soporte y
continuidad al proceso. Aquí les mostramos los aspectos de tipo logístico y de registro que
debemos tener en cuenta en el inicio y durante la ejecución de las sesiones.
Convocatoria a los participantes del espacio por medio de oficio
Es una actividad importante para la implementación del espacio, si no se realiza una
convocatoria anticipada es posible que esta sesión no se lleve a cabo o que la asistencia no
sea representativa.
105
En este sentido, es importante:
- Convocar a los participantes con la debida anticipación, considerando distancias y tiempos
para llegar a tiempo a la sesión.
- Corroborar la participación de los participantes. Realizar llamadas telefónicas o reenvío de
oficios por otros medios (por ejemplo, vía email) para confirmar la participación de las
instituciones y llevar una lista de los representantes seleccionados para dicho proceso.
Inauguración del espacio de diálogo
Se recomienda que para este momento, se realice un acto público con la asistencia de los
representantes de las partes, las autoridades y la población en general. La participación de las
máximas autoridades de las entidades públicas competentes, brindan el respaldo político
para el inicio del espacio y el establecimiento de acuerdos consensuados a través del diálogo.
- En caso de realizar el evento de inauguración, se difunde el evento a la ciudadanía en
general. Contar, de preferencia, con la participación de la prensa.
- El lugar seleccionado debe ser un espacio amplio y público, en la cual puedan ingresar
no solo los participantes, sino también la población en general y los medios de
comunicación.
La forma de acreditación de participantes
A diferencia de la sesión inaugural, que es un evento público, las sesiones de diálogo son
reuniones donde asistirán los representantes del Estado, la población y la empresa, los cuales
están involucrados en el caso de conflictividad social.
Es necesario que las partes involucradas designen a sus representantes titulares y alternos,
oficializando su designación por escrito. La acreditación debe ser realizada considerando que
quienes participen deben tener capacidad de incidencia y decisión sobre la institución a la que
representan.
Aquellos actores que no han sido convocados a participar y deseen hacerlo, pueden enviar su
solicitud a las autoridades o funcionarios públicos que se encuentren a cargo del espacio de
diálogo. La participación será definida en consenso entre las partes durante la sesiones.
Puede ocurrir que la incorporación de nuevos participantes no implica necesariamente que
tendrán voto.
Elección del lugar donde se llevarán a cabo las sesiones
- No necesariamente se realizan en un único espacio geográfico, pueden cambiar o rotar de
acuerdo al desenvolvimiento de las sesiones y el contexto social.
- De preferencia se debe definir un espacio geográfico que brinde garantías de seguridad
para todos los asistentes.
- Se recomienda que la elección del lugar se realice por consenso entre las partes.
- El lugar deber ser accesible para todas las partes. Cuando esto no sea posible se debe
recurrir a ciertas estrategias, como por ejemplo, rotar los lugares de reunión, garantizar el
traslado de los pobladores locales de las zonas más alejadas o rurales, entre otros.
Elección del local donde se desarrollará la primera sesión de diálogo
- El local debe ser un espacio con salas lo suficientemente amplias.
- Contar con la logística necesaria para realizar exposiciones, presentaciones de resultados,
etc.
Formas de registro de las sesiones
Durante las sesiones es importante llevar un registro del desenvolvimiento de las sesiones y los
acuerdos que se van concretando en el camino. Para ello, es importante emplear los
siguientes recursos:
Actas de sesión del espacio de diálogo
Se recomienda que desde la instalación del espacio de diálogo hasta el arribo a acuerdos
finales, se elabore un acta por cada sesión que cuente con la suscripción y firma de todos los
participantes de la sesión. La elaboración de este documento permite tener un registro de la
agenda tratada en cada sesión y los acuerdos que se vayan logrando en cada una de ellas.
Este documento permite además, una prueba escrita de lo desarrollado en cada sesión, ante
las desavenencias y desacuerdos que podrían surgir entre los actores.
107
Las actas sirven principalmente para dar cuenta de los acuerdos realizados. Para tener
detalles sobre la forma de realización de la reunión, los debates y las posturas adoptadas por
los actores. Asimismo es recomendable el empleo de ayudas memorias.
Título: “Acta de la... (Completar con el Número de
sesión y el nombre del espacio de diálogo) “
Lugar, fecha y hora: señalar el local y el lugar de la
reunión, especificar su ubicación (distrito, provincia,
departamento).
Participantes y su representación.
Agenda a tratar.
Argumentos, avances o propuestas de cada actor
con relación a la agenda.
Acuerdos y Acciones a realizar.
Firma de todos los participantes.
Adjuntar la lista de los asistentes.
Cuadro o matriz
de acciones
Da cuenta de los avances en las
actividades para la atención de
las demandas. Así como detectar
situaciones que puedan estar
generando demoras, lo cual debe
ser trabajado con otra óptica
para permitir su mejora.
Cuadro o Matriz de acciones
Desde su experiencia la ONDS-PCM sugiere un
cuadro o matriz que especifique lo siguiente:
Tipo de demanda (tal como aparece en el
documento o plataforma de lucha).
Solución técnica.
Entidad(es) encargada(s).
Estado actual.
Tareas pendientes.
Informes o ayuda memoria
Es un documento de carácter
ejecutivo, que registra en síntesis
el desarrollo de la agenda por
cada sesión realizada, los
principales temas tratados, las
posiciones presentadas y los
acuerdos realizados.
El informe o ayuda memoria
permite realizar un registro de
cada sesión del espacio de
diálogo. A diferencia del acta, el
informe no cuenta con la firma
de los participantes.
Título: “Ayuda Memoria – Reunión del…
(Nombre del espacio de diálogo) “
Problemática: objetivo principal de la
reunión realizada.
Lugar y fecha: señalar el lugar de la reunión,
especificar su ubicación (distrito, provincia,
departamento).
Participantes: nombre y apellido de los
participantes, el cargo que ostentan y su
representación.
Temas de agenda:
- Resumen de la reunión.
- Principales acuerdos.
- Próximos pasos.
- Apreciaciones o comentarios.
2.3.7 Arribo a acuerdos finales
El arribo de acuerdos finales es un logro importantísimo, porque significa que los actores
involucrados han logrado ponerse de acuerdo en cómo atenderán las demandas que
generaron la confrontación entre las partes.
Estos acuerdos finales establecen las acciones, medidas y compromisos que cada actor debe
cumplir para poder implementar las soluciones identificadas durante el proceso de diálogo.
Las partes deben llegar a acuerdos viables y sostenibles en el tiempo que respondan a las
distintas aristas del problema.
Alcanzar acuerdos finales implica que las entidades estatales articulen y se comuniquen
constantemente sobre los avances, demoras o alternativas que se presenten.
109
Además, es importante
que con el pasar de las
sesiones se vea de qué forma
las entidades pueden aportar
los recursos necesarios para la
atención de la demandas.
Nada de esto sería posible si es
que no se cuenta con la
voluntad política.
Acta de acuerdos
finales
Pa r a e v i t a r f u t u r o s
malentendidos en torno a
los acuerdos finales, así
como facilitar la
comunicación interna y
externa sobre los mismos,
los acuerdos deben ser
consignados en un acta
final suscrita por todas las
partes.
La firma del acta genera
un compromiso que
reconoce un acuerdo y que
permite la transformación
del conflicto en una
oportunidad de desarrollo.
Título: “Acta de la... (Completar con el Número de
sesión y el nombre del espacio de diálogo) “
El acta comprende los siguientes aspectos:
Lugar, fecha y hora: señalar el local y el lugar de la
reunión, especificar su ubicación (distrito, provincia,
departamento).
Participantes y su representación.
Agenda a tratar.
El listado de los acuerdos tomados en el espacio de
diálogo, indicando las características de cada uno.
La responsabilidad de los actores en los acuerdos
tomados, de manera que se encuentre claramente
establecido, cuál es el papel de cada actor en la
implementación de estos.
La instancia responsable del seguimiento a la
implementación de los acuerdos listados, conformando un comité que realizará labores periódicas
de monitoreo para ver los avances realizados.
La suscripción por los representantes de las partes
involucradas en el espacio de diálogo.
Adjuntar la lista de los asistentes.
Cierre del espacio del diálogo
Un espacio de diálogo tiene una duración determinada, la cual dependerá de las
características y complejidad del problema de fondo. Una forma de dar por concluido un
espacio de diálogo es a través de una ceremonia oficial. Durante esta ceremonia, los actores
manifiestan su experiencia dentro del proceso de diálogo y los resultados obtenidos en él.
Lo más recomendable es que este acto se realice en un evento público y/o con acceso de los
medios, tal como se hizo la inauguración. Por ejemplo, los espacios que cuentan con mayor
tiempo de trabajo para la ONDS - PCM, han sido concluidos con la lectura del acta de
acuerdos finales y una conferencia de prensa.
Ejemplo del caso Candarave
En el caso de Candarave, luego de 8 reuniones, se arribaron a los siguientes acuerdos:
Compromisos asumidos por los integrantes
Por parte de la empresa minera:
- La empresa considera a la provincia de Candarave como su zona de influencia.
- Constitución de un Fondo de Desarrollo a favor de la provincia de Candarave, el monto
estará sujeto a los estudios a realizar y a los proyectos de infraestructura o productivos que
los distritos presenten.
- Un programa de responsabilidad social a favor de la provincia de Candarave.
- Envío de reportes mensuales de uso de agua de la empresa.
Por parte del Gobierno:
- Se compromete con la ejecución de proyectos de infraestructura de riego, canales y
reservorios.
- Ejecución de programas sociales a través del Ministerio de Salud e Inclusión Social (MIDIS).
Por parte de la provincia de Candarave:
- Presentar los proyectos que planean ejecutar por distritos, en caso fuera necesario, se
prestará asistencia técnica.
Para reflexionar
En tu departamento ¿Qué espacios de diálogo se han instalado? ¿Has tenido
la oportunidad de participar en algún espacio de diálogo?
111
2.4 Paso 4
SEGUIMIENTO DE ACUERDOS FINALES
El éxito del espacio de diálogo dependerá de la voluntad de sus
participantes para implementar los acuerdos, determinando un antes y
después de la diferencia, controversia o conflicto social gracias al espacio
del diálogo.
¿Quién realiza el
seguimiento de los
acuerdos finales?
Para el seguimiento de los acuerdos finales arribados, se crea
un Grupo o Comisión de Seguimiento mediante acta,
conformadas por los actores que han participado del espacio
de diálogo, de quienes se espera imparcialidad, capacidad
para dar cuenta de los avances y situación actual del acuerdo,
y dependiendo del caso, actuar como “ente fiscalizador”
cuando se presenten demoras en los cumplimientos.
Para llevar a cabo la labor de seguimiento, un instrumento práctico es desarrollar un matriz de
acuerdos finales.
Matriz de acuerdos finales
Debe especificar:
- Los acuerdos arribados.
- Las tareas para llevarlos a cabo.
- Las instituciones responsables de las tareas.
- La situación actual.
Esta matriz deberá estar a cargo de la comisión y ser compartida con las partes. El responsable
de su actualización es designado por los representantes del espacio.
Una forma de monitorear los acuerdos es emplear reuniones periódicas de coordinación y
evaluación. La finalidad de cada reunión es conocer los avances y las gestiones realizadas por
los actores responsables, y eventualmente, atender dificultades que se presenten en la
implementación de acuerdos. Al finalizar cada reunión, se elabora un acta.
Ejemplo del caso Candarave
Mecanismos de cumplimiento
Para garantizar el cumplimiento de los acuerdos se acuerda formar:
- Comité de Monitoreo Participativo para aquellos compromisos relacionados a la gestión de
recursos hídricos.
- Comité de Ejecución de Fondo para aquellos compromisos relacionados a la inversión social
de la empresa.
Estos comités contaran con la asistencia técnica y acompañamiento de las instancias del
Gobierno Nacional conforme a las competencias sectoriales.
Matriz de seguimiento de acuerdos finales arribados y especificados en el acta.
De acuerdo a la última acta firmada y mencionada en la sección anterior, se conforman
grupos de seguimiento por cada distrito que conforma Candarave. Cada uno de ellos tiene la
responsabilidad de organizarse internamente para realizar el seguimiento de los acuerdos
arribados.
Se elaboró una matriz de seguimiento, la cual sería actualizada por el comité de seguimiento;
tomando como ejemplo dos acuerdos:
Tiempo a
realizarse
Responsable
Envío de reportes mensuales de uso de agua de la
empresa.
Cada 30 días
Empresa minera
La información será entregada al Comité de Monitoreo para que lo presente
en las sesiones de seguimiento.
Constitución de un Fondo
de Desarrollo a favor de la
provincia de Candarave,
el monto estará sujeto a los
estudios a realizar y a los
proyectos de infraestructura o productivos
que los distritos presenten.
Cada 30 –
máximo 45 días
Alcaldes distritales
y empresa minera
Los alcaldes presentarán
sus avances en las sesiones de seguimiento. La
empresa esbozará un
monto inicial para el
Fondo de acuerdo a las
propuestas presentadas.
Acuerdo
Encargado
de actualizar
113
Aplicando
lo aprendido
a. Ahora que estás informado sobre cómo implementar la gestión del diálogo,
vuelve a retomar el caso de conflictividad social en tu departamento y a
partir de ello, haz una propuesta de acciones que podrías realizar como
gestor del diálogo:
Acciones que realizarías
para el proceso de diálogo
del caso de conflictividad
social.
Acciones que realizarías
para la instalación del
espacio de diálogo.
Acciones que realizarías para
la primera sesión y otras
sesiones posteriores.
Acciones que harías en caso
haya estancamiento de las
conversaciones.
Con esta sesión hemos
finalizado este módulo, que
esperamos te haya sido de
utilidad para conocer sobre el
proceso de la gestión del
diálogo. Te invitamos ahora a
leer el módulo 3.
115