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Proyecto Avanz@
Documento de trabajo
Número 025
Revisión bibliográfica y
sistematización de hallazgos en
las cinco dimensiones clave de la
economía del conocimiento y la
innovación: Gestión orientada a
resultados
Por Eduardo Alonso
Consultor
Agosto 2013
Competencias para la productividad de las mipymes
centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación
Número de proyecto: 106534-001
Costa Rica, El Salvador y Nicaragua
Institución investigadora:
Fundación Omar Dengo
Barrio Francisco Peralta, Avenidas 10-12, Calle 25.
Apartado 1032-2050
San José, Costa Rica
Tel: (506) 2527-6000
Fax: (506) 2527-6010
Correo electrónico: [email protected]
http://www.fod.ac.cr/
Equipo de investigación:
María Eugenia Bujanda Bujanda, coordinadora. Email: [email protected]
Olga Ruiz Alfaro, investigadora. Email: [email protected]
Cindy Guevara Cárdenas, investigadora. Email: [email protected]
Emnanuel Fonseca Ugalde, investigador. Email: [email protected]
Sitio web del proyecto Avanz@
www.fod.ac.cr/avanza
Los documentos de trabajo del Proyecto Avanz@: Competencias para la productividad de las mipymes
centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación son escritos por consultores
asociados al Proyecto que no necesariamente laboran en ninguna de las instituciones relacionadas con el
estudio. Estos documentos son escritos en relación a temáticas de interés y tienen un carácter técnico.
Los puntos de vista expresados en los documentos de trabajo son las de sus autores y no
necesariamente la de las instituciones involucradas.
Este informe se presenta tal y como se recibió de parte de los becarios del proyecto. No ha sido evaluado
por expertos ni ha pasado por otro proceso de evaluación.
Este trabajo se utiliza con el permiso de Fundación Omar Dengo, Costa Rica
Resumen:
El proyecto Avanz@ surge para contribuir al desarrollo en los empresarios de mipymes
centroamericanas de las competencias estratégicas que demanda la actual economía globalizada,
competencias que permitan orientar los emprendimientos hacia la agregación de valor y la mejora
continua, la eficiencia, el aprendizaje permanente, la sostenibilidad ambiental, en el marco de los
modelos emergentes de desarrollo económico y social. Fue desarrollado entre 2011 y 2013 por la
Fundación Omar Dengo (www.fod.ac.cr) junto con el OIT/CINTERFOR (www.oitcinterfor.org), y
financiado por el Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional de Canadá
(www.idrc.ca). Participaron tres países: Costa Rica, El Salvador y Nicaragua. En cada país se
conformó un equipo investigador local bajo la coordinación general de la Unidad de Investigación
de la Fundación Omar Dengo. El equipo estuvo integrado por investigadores del área de la
economía, la psicología, la sociología y la pedagogía, apoyados por un valioso grupo de expertos
en estadística, administración de empresas, tecnología e innovación. La metodología de la
investigación consistió en una revisión documental exhaustiva sobre las características de la
economía del conocimiento y la innovación y sus principales retos para los empresarios, el
levantamiento de indicadores conductuales asociados a las competencias clave mediante grupos
focales y entrevistas a empresarios así como consultas a expertos en los tres países participantes
(Costa Rica, El Salvado y Nicaragua); y en la realización de un estudio cuantitativo con población
empresaria de los tres países para obtener evidencias de validez de un instrumento para la
evaluación de estas competencias basado en los indicadores y su articulación en distintos niveles
de desempeño. El principal resultado del proyecto es el “Marco de competencias para líderes de
mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación” y un conjunto de
herramientas digitales de apoyo al desarrollo de estas competencias. El marco generado contiene
las progresiones de aprendizaje que indican la ruta que debe seguir una persona empresaria para
ir adquiriendo cada vez mayores cotas de dominio de estas competencias, y constituyen una
valiosa herramienta para apoyar procesos de formación o desarrollo empresarial.
Palabras clave:
Competencias, habilidades empresariales, economía del conocimiento, innovación, pymes, formación
continua, metodología para identificación de competencias, economía del conocimiento
i
Contenido
I.
ANTECEDENTES E INTRODUCCION. ............................................................................................. 1
II.
MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN ORIENTADA A RESULTADOS. ............................................. 5
La gestión orientada a resultados es definir y ejecutar una estrategia para lograr objetivos
previamente definidos – planificados –......................................................................... 6
La evaluación sirve al propósito de dotar a la empresa de los recursos que necesita para lograr
los resultados esperados. ......................................................................................... 6
III.
EL DESARROLLO DE LA GESTION ORIENTADA A RESULTADOS. .................................................... 7
La definición de los resultados esperados. ................................................................... 9
La definición de la estrategia. .................................................................................. 10
La determinación de los recursos requeridos............................................................... 13
IV CONCLUSIONES............................................................................................................................ 15
V. REFERENCIAS ................................................................................................................................ 1
1
I.
ANTECEDENTES E INTRODUCCION.
Es un hecho reconocido y suficientemente documentado en la literatura y en la historia económica, que las
pequeñas y medianas empresas (pymes) son la principal fuente de empleo en la mayoría de los países del
mundo, además de ser la principal fuente de generación de dinamismo, innovación y fortalecimiento de las
economías desarrolladas como en desarrollo. Las pymes, además, presentan mayor flexibilidad que las
grandes empresas para modificar sus actividades y adaptarse a nuevas exigencias del mercado.
La globalización, como fenómeno económico, comercial y social que se ha venido dando desde los años
noventas, es un proceso de homologación de gustos y preferencias de los consumidores, producto de la
revolución tecnológica reciente de las telecomunicaciones y la informática. Dicha homologación de gustos y
preferencias de los consumidores se da, independientemente de la política comercial externa que siga un
país – de apertura e inserción en la economía mundial o de protección de la producción nacional -, por la
simple razón de que el consumidor tiene acceso a mucha información, de todo tipo, y proveniente de todo
el mundo (Alonso, 2010).
El fenómeno de la globalización propicia la creación de una demanda de productos y servicios diferente de
aquella que se daría sin el revolucionario desarrollo reciente de las telecomunicaciones y la informática, y
es una demanda que genera una enorme presión competitiva sobre las empresas nacionales. Si a lo
anterior se agrega la creciente vinculación de las economías mediante la negociación y firma de tratados de
libre comercio y los acuerdos internacionales de comercio según la normativa de la Organización Mundial
del Comercio (OMC), todos orientados a lograr una mayor integración de las economías, la presión
competitiva sobre las empresas locales, en especial para las micro, pequeñas y medianas empresas
(mipymes), es aún mayor, por lo que su supervivencia en un entorno económico y comercial más hostil se
torna en un reto importante para ellas. No obstante, ello también genera enormes oportunidades, ya que la
globalización implica el acercamiento de los mercados y la posibilidad, incluso para las mipymes, de
abastecer mercados y nichos de mercados más amplios, tanto en el mercado local como en los mercados
internacionales.
Ahora bien, en los años ochentas la reducción de los salarios nominales o la devaluación de la moneda
eran considerados como la forma más efectiva, y quizás la única, para mejorar la competitividad
internacional de las empresas nacionales, mientras la competitividad “no – precio” se veía como algo de
importancia marginal (Jadresick, 1990; Whee, 1986). Al respecto, la creciente importancia que ha venido
1
adquiriendo el conocimiento, como factor determinante de la competitividad de las empresas, que se refleja
en los procesos de innovación y en el incremento de la productividad, es una respuesta a las ideas
simplistas acerca de la competitividad – espuria – que ha venido a determinar la competitividad - genuina de las empresas, a la vez que una consecuencia de la globalización, por la presión competitiva que genera
y la necesaria búsqueda de nuevos métodos para incrementar la productividad – competitividad - y la
diferenciación de las empresas y de sus productos en el mercado.
De ahí que el conocimiento y la innovación tecnológica se hayan convertido en elementos esenciales para
el desarrollo de las empresas y de las naciones, dentro del contexto de la denominada economía del
conocimiento y la innovación. Existen muchas definiciones de la economía del conocimiento; varias de ellas
han sido revisadas por el personal a cargo del proyecto Avanz@, llegando a formular una definición propia
de la economía del conocimiento y la innovación (ECI):
“Etapa particular del proceso de desarrollo económico, que responde a una nueva dinámica basada en el
conocimiento como principal motor de la competitividad. Este conocimiento es traducido en prácticas
innovadoras y creativas para gestionar los recursos existentes y responder mejor a las exigencias de la
sociedad”.
La globalización, por una parte, y la economía del conocimiento y la innovación, por otra, plantean la
interrogante de si las mipymes de la región centroamericana están en capacidad de enfrentar los retos que
representan esos fenómenos, pues implican que “Independientemente de las razones y consecuencias
que han creado nuestro entorno actual, es inevitable para cualquier pyme la obligación de enfrentarse a un
fuerte dinamismo, en un ambiente caótico y complejo con mayores exigencias y que se mueve velozmente
por el auge en las comunicaciones y grandes avances tecnológicos, dentro de una gran sociedad que
hemos denominado la “sociedad del conocimiento”. Por lo tanto, el desarrollo de cualquier plan de negocios
que ha ignorado esta realidad y que no ha iniciado con el nuevo enfoque de mercado y con una gestión
apoyada en los conocimientos mínimos y en modernas tecnologías de información y comunicación, no
logra salir adelante, de ahí que una de las principales características y situaciones lamentables que hemos
cosechado en nuestros países es la alta “tasa de mortalidad” en este sector de pymes” (Venegas, 2008).
Al respecto, García y Cordero (2008) plantean los retos que deben enfrentar las mipymes, a partir de la
globalización y el conocimiento, de la siguiente manera: “Cuando los mercados cambian, las tecnologías
proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las compañías con
éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y
2
los aplican a nuevas tecnologías y productos. Por lo tanto, la posibilidad de no sólo adquirir información
sino de transformarla en conocimiento para compartirlo e integrarlo a las prácticas cotidianas de la
organización, constituye la capacidad organizativa más importante para enfrentar el entorno que caracteriza
la dinámica organizacional”.
Para abordar el tema de la ECI e identificar las acciones que las mipymes deben emprender, de manera
integral, para enfrentar los retos que plantean la globalización y el conocimiento, y para aprovechar las
oportunidades que generan esos fenómenos, el proyecto Avanz@ realizó un trabajo de triangulación entre
la teoría, los aportes de empresarios y expertos así como el análisis y aporte del equipo investigador. El
proceso de esa triangulación fue complejo y comprendió las siguientes etapas:

Análisis de la literatura (estado de la cuestión sobre economía del conocimiento y la innovación).

Análisis grupal del equipo investigador y elección preliminar de las dimensiones fundamentales.

Construcción de guía de entrevista para la validación de tales dimensiones preliminares.

Contraste de los resultados obtenidos en las entrevistas de validación con la teoría.

Reafirmación y propuesta de las cinco dimensiones prioritarias para el proyecto.
Como resultado de ese proceso se propusieron las siguientes cinco dimensiones de la ECI:

Innovación

Responsabilidad social empresarial

Aprendizaje permanente

Trabajo en redes

Gestión orientada a resultados
A continuación se hace una breve caracterización de cada una de las dimensiones propuestas.

Innovación
La dimensión de la innovación consiste en incorporar dentro del quehacer de la empresa un proceso
intencionado y continuo dirigido a propiciar el desarrollo de nuevas ideas de productos, procesos o modelos
de gestión que diferencien el producto de la empresa del producto de la competencia, que generen valor
para el consumidor y que contribuyan a hacer a la empresa sostenible, en el sentido de mantener la
empresa competitiva y crear posibilidades de crecimiento y desarrollo.
3

Responsabilidad social empresarial
La responsabilidad social empresarial consiste en incorporar dentro del quehacer de la empresa, de
manera intencionada, un desarrollo de la gestión empresarial que considere criterios de sostenibilidad y de
rendición de cuentas en términos económicos, sociales y ambientales frente a la sociedad.

Aprendizaje permanente
El aprendizaje permanente consiste en incorporar dentro del quehacer de la empresa una cultura y un
proceso continuo de búsqueda, procesamiento, intercambio y aplicación de conocimientos útiles para el
mejoramiento del desempeño de la empresa en términos de su competitividad en el mercado y del
cumplimiento de su responsabilidad social.

Trabajo en redes
El trabajo en redes consiste en el establecimiento de relaciones de la empresa con el entorno, basadas en
la cooperación y en la suma de aportes complementarios entre empresas y/o entidades alineadas por un
propósito común.

Gestión orientada a resultados
La gestión orientada a resultados consiste en incorporar dentro de la empresa una cultura y un proceso
permanente de planificación, ejecución y evaluación del quehacer empresarial, orientado a la sostenibilidad
del negocio en contextos caracterizados por el cambio, la incertidumbre y una creciente complejidad.
En el presente documento se desarrolla la dimensión gestión orientada a resultados, explicando en detalle
el marco conceptual respectivo, indicando su importancia para las empresas en la ECI, la forma en la que
puede abordarse y las ventajas que representa para su desarrollo.
4
II.
MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN ORIENTADA A RESULTADOS.
La gestión orientada a resultados consiste en incorporar dentro de la empresa una cultura y un proceso
permanente de planificación, ejecución y evaluación del quehacer empresarial, orientado a la sostenibilidad
del negocio en contextos caracterizados por el cambio, la incertidumbre y una creciente complejidad.
El cambio, la incertidumbre y la creciente complejidad de los negocios son características centrales
de la economía del conocimiento, características que hacen necesario que una empresa hoy en día
considere y practique las cinco dimensiones de la ECI identificadas para mantenerse, crecer, desarrollarse
y consolidarse en el mercado, siendo la gestión orientada a resultados una de ellas.
La sostenibilidad de una empresa, por su parte, es su capacidad de continuar existiendo exitosamente en
el largo plazo, teniendo la capacidad de adaptarse a situaciones cambiantes del entorno en el que se
desempeña. La sostenibilidad de una mipyme se da cuando ésta logra no depender más de los atributos de
su dueño o fundador, de sus contactos ni de sus conocimientos, pudiendo sobrevivir y desarrollarse en el
mercado sin ellos (Bhide, 1996).
Ahora bien, garantizar la sostenibilidad de una empresa dentro del contexto del cambio, la incertidumbre y
la creciente complejidad de los negocios implica, necesariamente, fijar y tener claros los objetivos de la
empresa – sus metas o resultados esperados -, la forma en que dichas metas o resultados se van a lograr
– la estrategia - así como las capacidades para lograrlas – los recursos requeridos -.
En una mipyme, los objetivos de la empresa están estrechamente ligados con los objetivos personales de
su dueño. En ese sentido, un empresario mipyme enfrenta constantemente el reto de definir claramente
cuál es el negocio en el que quiere estar y cuáles capacidades debe tener para que ese negocio en el que
quiere estar se pueda desarrollar adecuadamente. Así, el empresario construye su negocio en torno al
cumplimiento de sus objetivos personales. Eso es muy diferente a la situación en una empresa de mayor
tamaño, cuyo gerente general tiene claro el objetivo y la responsabilidad de maximizar el valor de la
empresa para los dueños / socios de la misma, y debe preguntarse continuamente en qué negocio está
para adquirir las capacidades que se requieren para lograr los objetivos de la empresa,
Por lo anterior, antes de establecer los objetivos de la empresa el empresario debe tener muy claros cuáles
son sus propios objetivos con la empresa, esto es, lo que personalmente quiere lograr con ella, y hacer ese
ejercicio con frecuencia, pues los objetivos personales que busca lograr con la empresa pueden cambiar en
5
el tiempo (Bhide, 1996).
La gestión orientada a resultados es definir y ejecutar una estrategia para lograr objetivos
previamente definidos – planificados –.
Definir los objetivos de una empresa – y que éstos, en el caso de las mipymes -, estén alineados con los
objetivos personales de su dueño, es el inicio de un proceso de planificación, que debe ser seguido de la
estrategia, que consiste en la ejecución de las actividades necesarias para lograr los objetivos que se han
propuesto, conjuntamente con la dotación de los recursos requeridos. En ese sentido, la gestión orientada
a resultados es la ejecución de la estrategia a partir de los objetivos – resultados – previamente definidos.
La cultura a la que se hace referencia en la definición de la gestión orientada a resultados se refiere a la
incorporación del proceso de planificación, ejecución y evaluación dentro de la rutina de la empresa.
Tanto los objetivos, que son los resultados esperados de la gestión, definidos mediante la planificación,
como la ejecución de las actividades definidas para el logro de los objetivos, deben ser sometidos a una
constante evaluación, como proceso permanente, de manera que se garantice que los objetivos definidos
– resultados esperados - se logren. En ese sentido, la evaluación de la planificación y de la ejecución está
presente durante todo el proceso.
La evaluación sirve al propósito de dotar a la empresa de los recursos que necesita para lograr los
resultados esperados.
La evaluación del proceso de planificación y ejecución consiste en cuestionar constantemente si la
empresa tiene la capacidad de lograr los objetivos que se fijó, lo cual tiene que ver con el análisis de tres
áreas: la disponibilidad de los recursos humanos, financieros y de relacion con los clientes; las fortalezas
de la organización, en términos de la infraestructura con la que cuenta, tanto en términos de infraestructura
“dura” – equipo, edificios - como en términos de infraestructura “suave”, como la cultura empresarial; y el rol
que ha de desempeñar el fundador de la empresa en el proceso.
Así, la gestión orientada a resultados implica el alejamiento de la espontaneidad y de la improvisación en el
desarrollo de una empresa, y la orientación de su quehacer hacia la generación de resultados previamente
definidos en un proceso formal de planificación, en el que los resultados esperados – objetivos – se
definen, seguido de un proceso de ejecución de actividades orientadas al logro de esos resultados
6
esperados, proceso durante el cual se ejerce una constante evaluación con el propósito de cuestionar si la
empresa cuenta con la capacidad para lograr los resultados esperados y gestionar sobre la marcha las
capacidades requeridas para lograrlos.
III.
El DESARROLLO DE LA GESTION ORIENTADA A RESULTADOS.
Existen diversas metodologías para impulsar el proceso de planificación, ejecución y evaluación del
quehacer empresarial; la más conocida y practicada es la planificación estratégica formal - definiendo la
misión y la visión de la empresa, para luego establecer los objetivos estratégicos y la estrategia misma que
la empresa debeimpulsar para lograr para cumplir con su misión y los objetivos definidos –.
No obstante, más que presentar un procedimiento para realizar un ejercicio de planificación estratégica –
asunto bastante común y para el cual existen suficiente literatura y muchos consultores que pueden ayudar
a las empresas en su definición y ejecución -, en el presente documento se presenta un marco de
referencia, un esquema de análisis o esquema de pensamiento crítico, con el que los empresarios de las
mipymes pueden abordar el tema de la gestión orientada a resultados de una manera sencilla y
sistemática, que incorporándolo en su quehacer diario les ayudará a evaluar constantemente las acciones
que desarrollan y hacer las correcciones requeridas para lograr los resultados esperados.1
El marco de referencia, esquema de análisis o esquema de pensamiento crítico que a continuación se
presenta – lo que en inglés se denomina “framework” - , sirve al propósito de incorporar en la empresa la
gestión orientada a los resultados. Como metodología, este marco de referencia no pretende prescribir
respuestas a los diversos problemas que enfrenta el empresario, sino que permite cuestionar, identificar
asuntos importantes y evaluar soluciones, en el sentido de incorporar una sistematización de una forma en
la que se puede llevar el pulso a la empresa, alejándose de la improvisación y de la espontaneidad,
sentando las bases para un sano y vigoroso crecimiento y desarrollo de la empresa.
Todo negocio tiene una estrategia, buena o mala, explícita o no explícita. Al aplicar este marco de
1
Collins (2001) señala que no se trata de hacer planes y programas detallados y complicados
para la obtención de los objetivos deseados; basta con proceder con cautela, pero sobretodo con
disciplina y autoevaluación permanente, de manera que se pueda ir midiendo paso a paso el
avance en la definición de las acciones que se requieren para lograr los objetivos. La
metodología que a continuación se presenta busca sistematizar ese proceso.
7
referencia regularmente, los empresarios de mipymes pueden explicitar sus objetivos, su estrategia y sus
capacidades, y evaluar la posición actual y la trayectoria que ha seguido la empresa; en otras palabras, los
empresarios tendrán a mano un esquema de trabajo que pueden muy bien utilizar para evaluar qué tan
bien la empresa ha diseñado su estrategia, en fin, evaluar la planificación y la ejecución del quehacer
empresarial, o sea, evaluar la definición de los objetivos, la forma cómo alcanzarlos y los instrumentos que
se tienen o se han tenido para lograrlos. Asimismo, este marco de referencia permite cuestionar si la
empresa cuenta con los recursos requeridos para la aplicación exitosa de la estrategia y obtener los
resultados esperados (Bhide, 1996).
El marco de referencia se compone de tres partes:
1. Evaluar si los resultados esperados de la empresa están bien definidos;
2. evaluar si la estrategia definida es la estrategia correcta;
3. evaluar si la empresa cuenta con los recursos que necesita para lograr los resultados esperados,
definidos previamente.
Estos tres elementos del marco de referencia trabajan de manera circular. A la respuesta positiva sobre si
los objetivos o los resultados esperados están bien definidos y son los que el empresario quiere obtener, le
sigue definir una estrategia para lograrlos, pero hay que cuestionar si la estrategia definida para el logro de
esos resultados esperados es la correcta.
Si la respuesta es positiva, le sigue identificar los recursos de los que dispone la empresa y cuestionar si
los recursos disponibles son los recursos adecuados para ejecutar la estrategia y por ende lograr los
objetivos esperados. Si por el contrario la respuesta a la pregunta sobre si los resultados esperados es
positiva, pero la estrategia para lograrlos no lo es, deben revisarse los resultados esperados y redefinir la
estrategia en función de ellos. Asimismo, si los recursos con los que cuenta la empresa no son los
adecuados para ejecutar la estrategia, debe revisarse la estrategia y eventualmente deben revisarse los
resultados esperados hasta que la estrategia sea la correcta para el logro de los resultados esperados y los
recursos para la implementación de la estrategia sean los adecuados para el logro de los resultados
esperados a través de la implementación de la estrategia (Gráfico 1).
8
Gráfico 1: Marco de referencia para la gestión orientada a resultados
Si la respuesta es sí ….
Están bien definidos los
resultados esperados?
- Objetivos personales
- Sostenibilidad y tamaño
del negocio
- Nivel de riesgo aceptable
Es la estrategia correcta?
Definición clara
Rentabilidad y potencial de
crecimiento
Durabilidad
Tasa de crecimiento
-
Puedo ejecutar la
estrategia?
Recursos
Infraestructura
organizacional
El rol del fundador
Fuente: Bhide, 1996.
La definición de los resultados esperados.
Como se mencionó, en la mipymes los objetivos personales del empresario con la empresa deben estar
alineados con los objetivos propios de la empresa. Una vez que el empresario haya definido y tenga claro
cuáles son sus objetivos con la empresa, puede entonces responder las preguntas acerca del tipo de
empresa que desea tener, en cuanto a su tamaño, los riesgos y sacrificios que ello implica y si está
dispuesto a asumir esos riesgos y esos sacrificios.
9
Tener claro el tipo de empresa que desea tener, los riesgos que ello implica y si el empresario está
dispuesto a asumir esos riesgos y esos sacrificios es lo que da forma a los objetivos de la empresa. Así,
por ejemplo, si el empresario es una persona que no está pensando en el largo plazo de la empresa, sino
en la generación buenos ingresos producto de negocios rápidos, los objetivos de la empresa como tal son
solo eso, la generación de negocios rentables y rápidos, sin ambición en cuanto a la sostenibilidad del
negocio, esto es hacer crecer el negocio mediante inversiones en maquinaria, equipo e infraestructura, ni
hacer el negocio independiente de su dueño, y mucho menos pensar en su desarrollo pensando en futuras
nuevas generaciones que lo manejen. Igualmente, si el empresario es una persona que no le interesa más
que generar ingresos suficientes para mantener cierto nivel de vida, los objetivos de la empresa irán en
función de esa visión, en el sentido de que los objetivos que se definirán para la empresa son solamente
para generar los recursos que requiere el empresario para su mantenimiento a cierto nivel, sin pensar en
agregar valor a la empresa en el tiempo, más que el requerido para mantener el nivel de vida deseado por
su dueño.
Si por el contrario el empresario piensa en el desarrollo de la empresa a largo plazo, entonces tendrá que
definir los objetivos de la empresa en torno a su sostenibilidad, pero también en torno a su crecimiento, de
manera que, efectivamente, en el largo plazo la empresa se mantenga en el mercado y adquiera más valor.
O sea, que la sostenibilidad de un negocio en el largo plazo implica el establecimiento de objetivos –
resultados esperados -, acordes con esa sostenibilidad, lo cual conlleva varias implicaciones: a. dar un
valor cada vez mayor a la empresa; b. realizar inversiones pensando en las necesidades futuras de la
empresa para mantenerse fuerte en el mercado y crecer; c. contratar personal idóneo para el desarrollo de
la empresa; y d. buscar consolidarse en el mercado. Ello conlleva, además, la definición del tamaño de la
empresa así como los riesgos y sacrificios que el empresario está dispuesto a asumir. Generalmente, el
tamaño de la empresa y los riesgos y sacrificios que su dueño está dispuesto a asumir son mayores que en
el caso en los que no se busca la sostenibilidad del negocio en el largo plazo; construir un negocio
sostenible en el largo plazo a menudo conlleva hacer apuestas a futuro, apuestas que están llenas de
riesgos.
La definición de la estrategia.
Definidos los resultados esperados de la empresa, compatibles con los resultados esperados de su dueño
o fundador, el siguiente paso es la definición de cómo se va a llegar a obtener los resultados esperados, o
10
sea, la definición de la estrategia. Como se mencionó, todo negocio tiene una estrategia, buena o mala,
explícita o no explícita. Los empresarios exitosos y aquellos que tienen claro que desean desarrollar su
empresa de manera sostenible, generalmente piensan, automáticamente, en el largo plazo, y consideran
dentro de la estrategia la necesidad de contar con recursos y con capacidades acordes con la estrategia
definida.
Ahora bien, dado que la evaluación de la gestión de la empresa debe ser una tarea de naturaleza
constante, el empresario debe preguntarse si la estrategia es la correcta, dando respuesta a varios
cuestionamientos importantes:2
a. Está bien definida la estrategia? La estrategia debe proveer un direccionamiento claro acerca de
hacia dónde se dirige la empresa, no dónde está, y debe ser suficientemente clara para los empleados,
los inversionistas y los consumidores.
Una estrategia bien definida se caracteriza por definir muy claramente hacia donde se dirige la
empresa, resaltando su singularidad en el logro de sus objetivos. Si se busca la sostenibilidad de la
empresa en el largo plazo, la estrategia debe contener la visión de su fundador acerca de hacia dónde
se está dirigiendo la empresa; en ese sentido, no debe olvidarse que la estrategia también es un
mensaje hacia la comunidad, de la que se quieren atraer recursos, tanto para la operación de la
empresa, por ejemplo recursos humanos y financieros, como clientes para comprar sus productos o
servicios. La estrategia debe ser clara, concisa y específica. Si es clara pero muy general, de poco
sirve, ya que no es lo suficientemente concisa y específica como para saber, exactamente, hacia
dónde se dirige la empresa.
b. Puede esa estrategia generar suficientes utilidades y crecimiento? Definida la estrategia, debe
preguntarse si esa estrategia va a generar suficientes utilidades y crecimiento de la empresa y porqué,
pues la estrategia debe satisfacer los objetivos de la empresa, que están alineados también con las de
su dueño o fundador.
Si la estrategia definida no va a generar suficientes utilidades y crecimiento, debe preguntarse cuáles
son las razones por las que ello no va a suceder y revisar los objetivos definidos, con el propósito de
2
La descripción siguiente se basa en el marco de referencia para la gestión orientada a
resultados presentado en el Gráfico 1, y es tomado de Bhide (1996).
11
que sean compatibles con una estrategia que cumpla con el objetivo de generar las utilidades y el
crecimiento que se deseen.
c. Es la estrategia sostenible? Definida la estrategia, y habiéndose asegurado de que va a generar
suficientes utilidades y crecimiento, el siguiente cuestionamiento es si esa estrategia es sostenible en
el tiempo, en el sentido de que no responde a una oportunidad de negocio dado por alguna coyuntura
específica, sino que responde a las fortalezas que la empresa ha desarrollado en el tiempo.
Un aspecto sumamente importante para la sostenibilidad de una empresa es que su estrategia no se
base en la creencia de que sus fortalezas de hoy seguirán siendo sus fortalezas en el futuro.
Precisamente en la ECI las ventajas competitivas se erosionan rápidamente, debido a la rápida
difusión del conocimiento que hace que las empresas competidoras rápidamente puedan copiar lo que
una empresa ha construido como fortaleza y la haya explotado muy bien.
De ahí que las empresas tengan que desarrollar singularidades que se traduzcan en fortalezas que los
competidores no puedan copiar fácilmente. Por ejemplo, una empresa que tenga un producto muy
atractivo, una línea de manufactura muy bien integrada con la logística, una excelente relación con sus
distribuidores, que tenga además un servicio al cliente inmejorable, y que impulse constantemente la
innovación de productos, servicios y procesos, difícilmente puede ser copiada por los competidores, ya
que se encuentra en un proceso de cambio permanente que se traduce en el fortalecimiento de su
posición competitiva.
De ahí que la estrategia de la empresa no debe estar basada en asuntos coyunturales que le pueden
haber dado cierta ventaja competitiva en determinado momento, sino que debe estar basada en las
fortalezas que a lo largo del tiempo ha venido desarrollando y construir sobre ellas.
d. Es la tasa de crecimiento muy conservadora o muy agresiva?
Otro cuestionamiento que el empresario debe hacerse es si sus planes de crecimiento son adecuados
y realistas, y ello lo tiene que evaluar considerando factores a lo interno de la empresa – los recursos
con los que cuenta -, y también factores a lo externo de la empresa - la situación del mercado y de la
competencia existente -.
12
En la definición de la estrategia, pasando por dar respuesta a los cuestionamientos señalados, se trata de
un proceso profundo de reflexión y análisis acerca de las capacidades de la empresa para lograr los
objetivos que se ha propuesto con la estrategia definida (Collins, 2001). En ese proceso es muy valioso
contar con la colaboración de los empleados de la empresa y, eventualmente, con agentes externos
cercanos a la empresa, que son estratégicos para ella, tales como ciertos proveedores y clientes. Ello no
solo sirve al propósito de evaluar si la estrategia es la correcta, revisarla y definir una nueva, sino que
también es un elemento adicional de motivación a los colaboradores de la empresa que contribuye a que
se sientan parte de la misma y colaboren con mayor entusiasmo al logro de los objetivos que se propuso la
empresa.
La determinación de los recursos requeridos.
El tercer elemento del marco de referencia sugerido para impulsar la gestión orientada a resultados es
preguntarse si la empresa está en capacidad de ejecutar la estrategia que definió. Esta es tal vez la
pregunta más difícil de responder, ya que requiere una alta dosis de sinceridad, siendo a la vez la pregunta
más importante de todas, ya que sin una respuesta correcta, la estrategia no se va a poder implementar y,
en consecuencia, los objetivos que se planteó la empresa no se podrán lograr.
Para determinar si los recursos disponibles en la empresa son los requeridos para ejecutar la estrategia, la
empresa debe examinar las siguientes áreas:
-
Recursos humanos y financieros
-
Capacidades organizacionales
-
El rol del dueño / fundador de la empresa
En cuanto a los recursos, la empresa debe contar con los recursos humanos y financieros adecuados para
poder ejecutar la estrategia y lograr los objetivos que se propuso. En ese sentido, la empresa debe analizar
el tipo de talento humano que requiere y procurar obtenerlo; con respecto a los recursos financieros, la
empresa debe establecer contactos con las diversas entidades financieras para obtener el financiamiento
para la adquisición de activos y/o el capital de trabajo que la operación requiere.
La disponibilidad de recursos humanos y financieros moldean las capacidades organizacionales de la
empresa, que evidencian la fortaleza de la empresa para ejecutar la estrategia que se propone, en términos
13
de su estructura de organización y en términos de la cultura y las normas que la rigen.3 O sea, que lo que
se debe analizar en esta etapa es si las capacidades organizacionales son las adecuadas para ejecutar la
estrategia y lograr los resultados esperados de la gestión.
Al respecto es muy importante resaltar el hecho de que mucho de la evaluación de las capacidades
organizacionales de la empresa depende de la forma cómo está organizada y de la cultura y las normas
que rigen el accionar de la empresa. Ahora bien, mientras la estructura organizativa es fácil de copiar de
otras empresas exitosas, la cultura de la empresa es algo muy propio de una empresa y difícil de copiar. Se
trata entonces de evaluar la cultura empresarial y determinar si esa cultura es la adecuada para la
estrategia que se quiere ejecutar y así lograr los objetivos que se fijaron.
El desarrollo de la cultura empresarial es algo que determina su fundador o dueño, a través de su
comportamiento, su ejemplo y de la transmisión de sus valores a la comunidad – sus empleados – así
como la compaginación de ese comportamiento y esos valores con los valores de sus empleados. Una vez
que una empresa haya desarrollado cierta cultura, ésta es muy difícil de cambiar. Por ello, el empresario
debe tener claro cuál es la cultura de su empresa y determinar si esa cultura es compatible con la
estrategia que se quiere implementar y con los objetivos que se quieren lograr. Ello, más que nada, exige
de un profundo proceso de reflexión y análisis acerca de si la cultura está alineada con la estrategia y los
objetivos que se han planteado, para asegurar la compatibilidad de todos esos elementos y tener mayor
certeza acerca de la viabilidad de lograr los objetivos planteados.
Finalmente, el empresario debe cuestionarse su rol en el proceso de planificación y en el desarrollo de la
empresa. Si se trata de desarrollar una empresa en el largo plazo, para lo cual debe pensarse en su
sostenibilidad, la empresa debe crecer y consolidarse como tal, para lo cual el rol de su dueño o fundador
también tiene que cambiar a lo largo del proceso. Ello no implica, sin embargo, que una vez definido el
proceso de planificación el empresario se aleje de la empresa y deje en manos de sus empleados el futuro
de la misma. Muy por el contrario, el cambio de rol del empresario requiere de mucho trabajo, ya que ello
implica trabajar en la cultura de la empresa, pero al mismo tiempo ir formando a sus empleados, ir
moldeando la cultura de la empresa, de manera que ésta pueda crecer y se vaya independizando de su
dueño o fundador en cuanto a la toma de decisiones. No es que el empresario no va a tomar decisiones,
sino que las decisiones que él va a tomar son en otras áreas y en otros niveles de la organización de la
empresa.
3
Collins (2001) sugiere incluso que es el recurso humano el factor más importante para una
empresa, en el sentido de que se debe tener el recurso humano comprometido con la empresa,
como condición previa, incluso, a la definición de los objetivos de la empresa.
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Importante de mencionar es que durante el proceso de desarrollo de la empresa el empresario fundador o
dueño de la empresa debe asumir roles diferentes, según se vaya desarrollando la empresa. Si su
formación, por ejemplo, es la de un ingeniero que creó la empresa pero ésta está creciendo, la atención del
empresario debe centrarse en el crecimiento de la empresa y no en su función original de trabajos de
ingeniería, aunque esos trabajos hayan sido el origen de su empresa. Al respecto, debe contratar recurso
humano que pueda asumir sus funciones anteriores y asumir funciones en otros campos de importancia
cada vez mayor para la sostenibilidad de la empresa, entre otros, por ejemplo, el campo de las finanzas, o
el campo de la planificación estratégica, en la que el dueño o fundador de la empresa ya no hace el trabajo
que antes hacía sino que ahora piensa en la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo, tomando las
previsiones que implica el crecimiento de la empresa. Aquellos empresarios que están dispuestos a
cambiar su rol en la empresa, se preparan para ello y lo hacen, buscando quién los reemplace
adecuadamente en sus labores originales, pueden utilizar todo su empuje y creatividad en el desarrollo de
la empresa y en su consolidación en el mercado, haciendo a la vez posible lograr objetivos cada vez más
ambiciosos mediante la ejecución de estrategias alineadas con las capacidades requeridas.
IV CONCLUSIONES.
La gestión orientada a resultados consiste en lograr un accionar colectivo en la empresa alrededor del
trabajo dirigido a lograr resultados previamente definidos para la empresa. En otras palabras, se trata de
organizar la empresa alrededor de un trabajo conjunto y sistemático para lograr los objetivos que se han
planteado, esto es, organizar la gestión de la empresa alrededor del cumplimiento de los objetivos que se
han fijado y asegurar que se logren.
En el proceso de lograr los objetivos que se han planteado, debe aplicarse una estrategia y debe contarse
con las capacidades para que esa estrategia se pueda implementar y se puedan lograr los objetivos que se
plantearon.
Toda empresa, grande o pequeña, tiene objetivos, estrategias y capacidades. No obstante, a menudo los
objetivos, las estrategias y las capacidades de las empresas no están explícitas, sino que están en la
mente de su dueño o fundador y no están claras para todos los colaboradores de la empresa. El hecho de
que el dueño o fundador de la empresa sea el único que conoce los objetivos de la empresa, pero que no
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los comparte con sus colaboradores ni los involucra en la forma cómo lograrlos mejor, hace que
probablemente los resultados que se obtengan no coincidan con los resultados esperados, ya que su
definición no ha sido objeto de una proceso de reflexión, conjuntamente con la definición de una estrategia
viable para lograrlos y las capacidades requeridas.
Por otra parte, el no tener explícita una estrategia para lograr objetivos ni cuestionar esa estrategia en
cuanto a su capacidad de lograr los objetivos que se plantean, hace que la estrategia pueda estar
desalineada con los objetivos y no sea la estrategia adecuada para lograrlos. Asimismo, si los objetivos y la
estrategia están definidos, pero no se han analizado las capacidades de ejecución de la estrategia para
lograr esos objetivos, obviamente que la estrategia no va a servir para lograr los objetivos esperados.
Por todo lo anterior, la aplicación de un marco de referencia como el propuesto, que consiste en cuestionar
si los resultados esperados están bien definidos, para luego cuestionar si la estrategia definida es la
correcta para lograr esos resultados definidos y luego cuestionar si la empresa cuenta con las capacidades
requeridas para ejecutar la estrategia definida y así lograr los resultados esperados, ayuda a explicitar y a
socializar los objetivos, la estrategia y las capacidades de la empresa, de manera que esos elementos sean
de todos conocidos y puedan ser analizados en cuanto a su coherencia de manera que se pueda analizar
si los objetivos, la estrategia y las capacidades de la empresa están alineados, ya que solo su alineamiento
permite lograr los objetivos que se plantean.
La aplicación de ese marco de referencia no es otra cosa que hacerse del hábito en la empresa de
reflexionar constantemente acerca de lo que hace la empresa y si lo que hace está bien hecho, si es
consistente con los objetivos que se ha planteado, si conduce a su consecución y si se tienen las
capacidades para lograrlos, de manera que se tomen las acciones correctivas del caso, revisando los
objetivos, revisando la estrategia y revisando las capacidades existentes y se creen las condiciones para
lograr efectivamente los objetivos deseados.
Desde ese punto de vista, la aplicación de ese marco de referencia es una forma de organizar la gestión de
la empresa en torno a resultados que se quieren obtener, alejando a la empresa de la visión de corto plazo,
de la búsqueda de las ganancias fáciles, del aprovechamiento de circunstancias coyunturales que pueden
beneficiar a la empresa en el corto plazo, pero no en el largo plazo, en fin, alejando a la empresa de la
improvisación y sistematizando su quehacer, pensando en la sostenibilidad de la empresa, esto es, en su
crecimiento y consolidación en el mercado dentro de una perspectiva de largo plazo.
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La siguiente oración resume la importancia de la gestión orientada a resultados:
“El éxito duradero requiere de empresarios que se preguntan constantemente hacia dónde quieren ir y si el
camino por donde van los va a llevar a ese destino.” (Bhide, 1996). 4
4
Traducción libre de “Lasting success requires entrepreneurs to keep asking tough questions
about where they want to go and whether the track they are on will take them there.” (Bhide,
1996).
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V. REFERENCIAS
Alonso, E. (2008), Material para el curso de Economía Internacional (inédito).
Bhide, A., (1996), The Questions Every Entrepreneur Must Answer, Harvard Business Review, Noviembre –
Diciembre 1996.
Collins, J. (2001), Good to Great.
Collins, J., Porras, J. (1996), Harvard Business Review, September – October.
Collins, J. (1999), Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms, Harvard Business
Review, July – August.
Jadresick, A., 1990, Transformación productiva, Crecimiento y Competitividad Internacional.
Consideraciones sobre la Experiencia Chilena. En Pensamiento Iberoamericano No 17, Enero - Junio,
1990.
Whee, Y., 1986, La política de exportaciones y su administración, Lecciones derivadas de Asia Oriental,
Serie de Industria y Finanzas, Vol. 10, Banco Mundial.
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