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Una nueva dimensión en marketing
KID’S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT
1
1’5 -2’6 € 250 grms = 0,04€ café
1,2 € =
0’32 € =
café
2,5 € =
KID’S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT
café
café
2
• Bajo precio-bajo servicio
• Conveniencia
• Alto precio-alto servicio
• Inspiración
0’32 € =
• Medio precio-medio servicio
• ¿Personalización?
café
• Alto precio-alto servicio
• Servicio ampliado: tiempo
2,5 € = café
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3
¿qué compramos cuando compramos?
Producto
Proceso
de compra
Producto
Proceso
Consumidor
Comprador
Atributos de producto
Atributos del proceso
Satisfacción del consumidor
Satisfacción del comprador
Innovación de producto
Innovación en el proceso
Valor para el comprador (y margen bruto…)
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4
Modelos de negocio/ventajas competitivas
Producto
Proceso
de compra
Proceso
Consumidor
Atributos de producto
Satisfacción del consumidor
Innovación de producto
Valor para elKID’S
comprador
(y margen bruto…)
CLUSTER RETAIL MANAGEMENT
5
dudas en la gestión empresarial actual
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6
¿Irrelevancia de la oferta de productos?
32.624
¿Estrategias de marketing…. ?
- Hiper-segmentación de productos.
- Demostrando lo indemostrable.
- El “Benchmarking” y la indiferenciación de
los productos.
- In – out strategy
IRI, 2007
Crisis de la publicidad
3.000
¿Estrategias de publicidad…. ?
- Saturación/fragmentració
- Escepticisme:crisis de contenidos y
valores
- El poder en la mano del espectador
El momento de la verdad se desplaza al
punto de venta
Decide
cantida
d
Decide
categorí
a
70%
Decid
e
marca
No
compra
Diciembre 2008
En escasez de lovebrands La decisión de
compra se pospone al punto de venta
Datos y reflexiones
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10
Re-enfocando el momento de la verdad
•  4 de cada 10 shoppers declaran
haber visto publicidad en Internet
•  1 a 3 horas semanales planificando
la compra en Internet
•  La búsqueda activa de información
es más importante que la
exposición pasiva a publicidad
•  Poder de la información, poder de
negociación: ¿De venta a subasta?
Fuente: McKinsey 2010, 20.000 entrevistados en 3 América, Europa y Asia. Industrias:
Venta de automóviles, teléfonos móviles, seguros, televisores y cosmética
Re-enfocando el momento de la verdad
Por lo tanto el marketing ha cambiado…
Entorno clásico
Proveedor
Marketing Mix (4P’s)
Canal
Product
Price
Promotion
Place
Consumidor
Generación
de demanda
Por lo tanto el marketing ha cambiado…
Entorno dinámico
Marketing Mix
Product
Price
Promocton
Place
Consumer marketing
Trade marketing
M.D.D.
Category Management
Frabricante/
Proveedor
Consumidor
Retailer
Supply chain management
Retail mix
Comprador
SURTIDO
SERVICIOS
UBICACIÓN
CONCEPTO
LSM
Shopper marketing
PERSONAS
Surgen nuevos protagonistas, cambios en el poder de negociación provocan cambios
en las relaciones
Cambios en el poder de negociación
Proveedor
consumidor
1.  Concentración de volumen
de compra
comprador
información
información
retailer
Retailer
2.  Productos poco
diferenciados, bajos costes
de cambio
3.  Presión en márgenes
4.  Control del proceso de
compra
fabricante
5.  Control sobre el comprador
Cambios en el poder de negociación
Retailer
Comprador
1.  Incremento de opciones
(canales, formatos y
conceptos)
2.  Acceso a la información
3.  Curva de experiencia
= free riding !
Las reacciones (1) : Diversificación
Fabricante
multicanal
Retailer
multiformato
•  Para cubrir “gaps” de cobertura
de compradores (cobertura)
•  Para diversificar base de negocio
(sinergias)
•  Para integrar su producto con
un proceso de compra
diferencial (posicionamiento)
•  Para responder a la presión del
comprador (para cubrir “gaps” de
cobertura de compradores
(cobertura)
•  Para buscar mejor equilibrio de
poder respecto al canal (control)
•  Para aumentar poder de negociación
con fabricantes
Fabricantes multicanal…
… y retailer multiformato.
19
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La reacciones (2) : Integración
Fabricante
desarrolla canales
controlados
Retailer desarrolla
productos
controlados
Tendencia a canales propios
Microsoft Retail Experience Center Redmond, Washington
Tendencia a canales propios
Tendencia a Productos propios
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Conclusiones (I)
• El shopper y el consumer son
protagonistas diferentes
• E l cambio de modelo en el
marketing: visión 360º
• Las tensiones entre fabricante y
canal (y entre el comprador y el
retailer) determinan el marco
actual
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24
¿Que ha cambiado de channel strategy?
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25
¿Qué abarca Estrategia de Canales?
Elección de en qué Formatos estar
Elección del modelo de negocio
proveedor/retailer
GGUMKTII
26
Decisiones estratégicas de Distribución
• Relevante
• Largo plazo
• Complejo y diverso
• Espacio para la
creatividad y la
innovación
• Generador de
ventajas competitivas
duraderas
GGUMKTII
27
Decisiones estratégicas de Distribución
• Interdepartamental
• Habilidades
directivas
• Impacto en la
Organización )interna
y externa)
• Implicación sinó
protagonismo de la
alta dirección
GGUMKTII
28
Canal y Cadena de Valor
• Materia prima
• Transformación
• Financiación
• Logística
• Compras
• Logística
• Financiación
• Ventas
Fabricante
• Compras
• Logística
• Financiación
• Ventas
Distribuidor
final
Intermediario
Comprador
final
Cadena de valor
SELL IN
SELL IN
GGUMKTII
SELL OUT
29
Canal y Cadena de Valor
• Materia prima
• Transformación
• Financiación
• Logística
• Comercialización
Fabricante
Distribuidor
final
Intermediario
Comprador
final
CADENA DE VALOR INTEGRADA
SELL OUT
SELL OUT
GGUMKTII
SELL OUT
30
Estrategia de canales y plan de empresa
Implicaciones
en la
estrategia
del negocio
Implicaciones
en el
diseño del
marketing mix
Diseño de
la estructura
de canales
KID’S
Adaptación propia basada en Marketing Channels 7ª ed. Bert Rosenblom
Selección de
Miembros del
canal
CLUSTER RETAIL MANAGEMENT
Gestión
del Canal
Evaluación de
Resultados
por
canal
31
Las Funciones
• Transaccionar
• Transportar
• Adecuar oferta
• Fraccionar
• Almacenar • Financiar
GGUMKTII
32
Los flujos
Físico
Propiedad
Caja
Información
fabricante
mayorista
distribuidor
comprador final
GGUMKTII
33
Estructura de canales sector consumo
Fabricante
Trade marketing
KAM
profesional
Head Office
Retail
KAM
tradicional
KAM
consumo
Mayorista
tradicional
E-store
Pop-up
store
Flagship
Tiendas
Propias
Show
room
Mayorista
regional
Shop-in
shop
Dealer
Exclusivo
Category
Killer
Gran
Almacén
Dealer
Multimarca
Franquicias
KAM consumo
Mayorista
sectorial
Conveniencia
Vending
Hipersuper
Sectoriales
Comprador final
Canal directo
Canal indirecto
Canal Profesional o Especialista
Canal “branded”
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Canal Consumo
34
Evolución comercio alimentación
35
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Evolución comercio textil
Fuente: Acotex
36
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5 reflexiones prácticas
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Estrategia de cobertura de mercado
Cobertura
Intensiva
• Maxima cobertura, cifras de ventas y costes elevados
• para productos/servicios de alta rotación y comportamiento de
compra corriente/impulsiva/urgencia
Cobertura
Selectiva
• nº de intermediarios seleccionados < nº de intermediarios
disponibles
• para productos de compra reflexiva
• para estrategias segmentadas por público objetivo
Cobertura
Exclusiva
• grupo selecto de intermediarios
• para productos especializados dirigidos a nichos de mercado
Grado de riesgo percibido en la compra Tamaño del mercado obje9vo Amplio Segmentado Nichos intensiva intensiva selec9va reflexionada intensiva selec9va exclusiva especialidad selec9va selec9va exclusiva corriente GGUMKTII
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modelo de negocio : ¿directo o indirecto?
directo
compuesto
indirecto
Distribución indirecta
Costes de venta
Proveedor/cabecera
Distribución directa
Punto de equilibrio
Volumen de ventas
• Control
• MB elevado
• CAPEX
• Capilaridad
• Costes fijos bajos
• OPEX
Relación Jurídica Canales Indirectos
• mercantil/distribuidor (compra-venta)
• agente
• concesionario
• licenciatario de marca
• franquiciado
GGUMKTII
39
Modelo de Negocio:
¿canal corto o canal largo?
Proveedor/cabecera
Indirecto
corto
Indirecto
largo
P
C
P
C
C
P
C
C
Productor: 3 Comprador: 5Contactos: PxC = 15
P
P
P
D
C
C
C
C
C
Productor: 3 Comprador: 5 Distribuidor: 1
Contactos: P+C = 8
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Funciones nuevas Funciones existentes Afecta al Comprador: Rol externo del canal Matriz de opciones estratégicas de distribución
Diversificación Innovación • Búsqueda de nuevas/mejores relaciones con el comprador: mejora sa9sfacción, nuevos • segmentos, etc. • Nuevos canales •  Canales existentes: nuevos modelos de canal • Ejemplo: sector bancario For9ficación • Fortalecimiento ventaja compe99va • Dejar que otros exploren innovaciones • Fortalecer relaciones subje9vas con el canal • Ejemplo: sector farmacéu9co • Nuevo modelo de negocio: toda la cadena de valor del proveedor al comprador es redefinida. • Ejemplo: distribución música Op9mización • Búsqueda de eficiencias en toda la cadena • Mejora de sistemas de información, disminución de costes internos, aumento de rentabilidad del canal •  Renovación generacional de sistemas de ges9ón Funciones existentes Funciones nuevas Afecta a la empresa: Rol interno del canal KID’S CLUSTER RETAIL MANAGEMENT
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gestión del conflicto de canales
1.-Visión estratégica: la empresa debe liderar el proceso. Los canales son
instrumentos del plan de empresa. Las decisiones de apertura de nuevos
canales deben responder a la estrategia de la empresa y al beneficio del
comprador.
2.-Visión táctica: gestionar el conflicto
• Política de precios de cesión
• Política de PVP’s (recomendados)
• Política geográfica
• Incentivos estratégicos: variar fuentes de ingresos según “rol” o “funciones”
• Discriminar marcas/formatos/packaging
3.-Los canales estratégicos deben tener rentabilidad suficiente, pero sirve de
poco rehabilitar formatos caducos. Obsolescencia programada de canales.
GGUMKTII
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Estrategia de Canales Retail: conclusiones (II)
Control
(del comprador)
E-store
Pop-up
store
Flagship
Show
room
Estrategia
exclusiva
Tiendas
Propias
Zona push
?
Franquicias
Estrategia
selectiva
Dealer
Exclusivo
Cobertura
de mercado
Dealer
Multimarca
Shop-in
shop
Zona pull
Coste fijo/ MB elevado
Category
Killer
Gran
Almacén
Hipersuper
Estrategia
intensiva
ConvenienciaSectoriales
Coste variable/MB bajo
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Otros “canales de venta” según Google
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