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Presenta:
GANADORES PREMIOS BIG! ORO
2º CONCURSO DE MARKETING DIRECTO Y RELACIONAL
REVISTA GoldWinners • Nº2 - 2004
2 0 0 4
INMOBILIARIA SANTA MARÍA DEL BOSQUE
CP Comunicación Chile
SANTANDER BANEFE
DITTBORN & UNZUETA
CECINAS SAN JORGE
CP Comunicación Chile
Premio Gran Big!
FUNDACIÓN EDUCACIONAL NOCEDAL
CP Comunicación Chile
VTR GLOBAL CARRIER
CP Comunicación Chile
REVISTA GoldWinners
Nº2 / 2004
PATROCINADORES
Asociación de Marketing Directo de Chile, AMD.
Asociación Nacional de Avisadores, ANDA.
PATROCINADORES
Escuela de Negocios, Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas, Universidad de Chile.
Escuela de Diseño, Universidad Mayor.
CONEP
Presidente
Gerente
Administración y Finanzas
Directora de Operaciones
Operaciones
Héctor Hermosilla
Claudio Ascuí
Bernardita Moreno
Loreto Repenning
Francisca del Villar
Juan Enrique Vargas
Ebro 2740, of. 1202, Las Condes. Santiago - Chile
T: (56-2) 231 3859 / 232 5536
F: (56-2) 321 8691
[email protected] / www.concursobig.cl
STAFF EDITORIAL
Editor
Reportajes y Entrevistas
Germán Mujica
Germán Mujica
Diseño
Fotografía
Kaleida Digital Branding
Raimundo Palanque
Gonzalo Romero
Impresión
Morgan Impresores
AUSPICIADORES
EDITORIAL
EL N U EVO
TOD OTERRENO
Este es el segundo número de Big! Winners,
donde presentamos a las cinco campañas de
marketing relacional que ganaron Premios Oro
en la segunda edición del Concurso Big! (el año
anterior, el 2003, hubo tres ganadores del oro:
bienvenido el crecimiento....¡de 67%!). No, no es
autorreferencia, sólo un guiño a la importancia a
veces relativa de las estadísticas...y a que Big! va
creciendo y estamos contentos.
Los cinco Premios Oro del Concurso 2004 dan
que pensar sobre una virtud sorprendente del
marketing directo. Se trata, ni más ni menos, que
su condición de herramienta multipropósito.
Cecinas San Jorge quiso fidelizar a sus clientes
dueños de almacén de barrio. Marketing directo
(y Premio Gran Big!, de pasada).
VTR quiso que sus clientes Triple Play usarán más
uno -sólo uno- de los tres servicios (el teléfono).
Marketing directo.
Banco Santander no conseguía que su tarjeta de
negocios para microempresarios se usara... para
negocios. Vamos con marketing directo para este
compadre emprendedor.
Inmobiliaria Santa María del Bosque buscaba
compradores para sus departamentos. Marketing
directo, para visitantes anteriores al proyecto y
que, obviamente, ... no habían comprado.
Fundación Nocedal necesitaba fondos y quería
pedirlos por pura buena voluntad. ¿Adivinó? Sí,
marketing directo.
Todos los casos son distintos. Unos convocan,
otros explican, otros solicitan, otros incentivan.
No cualquier técnica de marketing puede mostrar
estas capacidades. El marketing directo es un
todoterreno que todavía tiene mucho que dar.
Los casos ganadores que usted leerá en las páginas siguientes muestran las potencialidades de
una fuerza que llegó para quedarse, superando
los obstáculos más difíciles.
IND ICE
GRAN PREMIO BIG!
Cecinas San Jorge / CP Comunicación Chile
Premio Big! Oro - Categoría Business to Business
VTR Global Carrier / CP Comunicación Chile
Premio Big! Oro - Categoría Comunicaciones, Servicios Básicos
Inmobiliaria Santa María del Bosque / CP Comunicación Chile
Premio Big! Oro - Categoría Productos
Santander Banefe / Dittborn & Unzueta
Premio Big! Oro -Categoría Servicios Financieros
Fundación Educacional Nocedal / CP Comunicación Chile
Premio Big! Oro - Categoría Sin Fines de Lucro
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2004
01
2 0 0 4
PREM IO GRAN BIG !
PREM IOS BIG ! ORO
PREMIO GRAN BIG!
Categoría:
Empresa:
Agencia:
Campaña:
PREMIOS BIG !
CONCURSO D E MARKETING
D IRECTO Y RELACIONAL
L
os Premios Big!, primer concurso de marketing directo y relacional en Chile, ref lejan
la importancia alcanzada en nuestro medio
por esta práctica de negocios y sus diferentes
herramientas.
Los Premios Big! tienen por objetivo explícito el
distinguir esfuerzos y resultados de real excelencia
en un ámbito en pleno desarrollo y que ofrece múltiples oportunidades a empresas e instituciones.
Estamos seguros que los Premios Big! significan
un más que merecido estímulo tanto para los
ganadores como para todos los concursantes, así
como también constituyen una poderosa señal
a la industria comunicacional para optimizar su
gestión y aporte en este apasionante campo del
marketing actual.
Avalado por el patrocinio de dos de las principales
asociaciones gremiales involucradas en la actividad –la Asociación Nacional de Marketing Directo
(AMD) y la Asociación Nacional de Avisadores
(ANDA)–, y con el patrocinio académico de la
Escuela de Negocios, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Chile,
y de la Escuela de Diseño de la Universidad Mayor,
el Concurso congrega en su Jurado a un amplio
grupo de destacados empresarios, ejecutivos y
profesionales del mundo del marketing, los que
han tenido a su cargo la evaluación de los casos
participantes y la asignación de los premios.
Los Premios Big! en su segunda versión, muestran
una vez más lo mejor que ha producido la industria
del marketing directo y relacional: la mezcla de excelencia total en estrategia, creatividad y resultados.
Business to Business
Cecinas San Jorge
CP Comunicación Chile
Mi Barrio
PREMIOS BIG! ORO
Categoría:
Empresa:
Agencia:
Campaña:
Business to Business
Cecinas San Jorge
CP Comunicación Chile
Mi Barrio
Categoría:
Empresa:
Agencia:
Campaña:
Sin Fines de Lucro
Fundación Educacional Nocedal
CP Comunicación Chile
La Historia de un Puente
Categoría:
Empresa:
Agencia:
Campaña:
Comunicaciones, Servicios Básicos
VTR Global Carrier
CP Comunicación Chile
El Mundo Ganador (antichurn 3 play)
Categoría:
Empresa:
Agencia:
Campaña:
Servicios Financieros
Santander Banefe
Dittborn & Unzueta
Tarjeta de Crédito VISA Negocio
Categoría:
Empresa:
Agencia:
Campaña:
Productos
Inmobiliaria Santa María del Bosque
CP Comunicación Chile
No se Vende en Verde
Los cómputos del Jurado del Concurso de Marketing Directo y
Relacional determinaron el otorgamiento de Premios Big! Oro en
cinco de las seis categorías abiertas a competencia. Se otorgaron
Premios Big! Plata en las seis categorías.
PALABRAS BIG! 2004
LA PU NTA D EL ICEBERG
Miguel Mendoza
El siglo XXI se está convirtiendo rápidamente en
el siglo del consumidor. Como decía Sam Walton,
fundador de las tiendas Wal-Mart, “el único que
nos puede despedir a todos nosotros es el consumidor”. Los lideres en el marketing de hoy están
preocupados de dos cosas fundamentalmente:
cómo lograr la lealtad de los clientes y cómo
maximizar el ROI de los recursos asignados para
actividades de marketing.
Esto implica aumentar el impacto comunicacional de las acciones de marketing que realiza la empresa con sus clientes y prospectos.
Para lograr esto las empresas están reasignando sus presupuestos de marketing de publicidad masiva hacia actividades de promoción,
02
2004
ventas y de relacionamiento con el cliente.
Estos cambios reconocen la importancia de la
retención de clientes. Así, los programas de
fidelización y de clientes frecuentes se han
popularizado tanto en el ámbito de empresas
en el sector B2B como en la industria del retail
y de servicios, e incluso en la industria de
productos de consumo masivo. Esto ha significado un rápido desarrollo del marketing
relacional dentro de las empresas.
Podemos afirmar que hoy día el marketing relacional ha adquirido una dimensión estratégica
para la empresa que además otorga la posibilidad cierta de poder medir con mayor precisión
el retorno sobre las inversiones en las activida-
des de marketing, anhelo grandemente esperado
por la comunidad de marketing.
Los ganadores de esta segunda versión del concurso BIG! nos muestran con sus campañas cómo
la implementación de campañas de marketing
relacional, donde se pone al cliente al centro
de la organización, permiten lograr resultados
sobresalientes. Independientemente del tipo de
industria o del tipo de cliente o de los propósitos
que se persigan, los casos aquí reconocidos son
la punta del iceberg de lo que se presenta como el
gran desarrollo en la disciplina del marketing.
(Palabras pronunciadas en la ceremonia de entrega de los
Premios Big!)
Presenta:
GANADORES PREMIOS BIG! ORO
2º CONCURSO DE MARKETING DIRECTO Y RELACIONAL
REVISTA GoldWinners • Nº2 - 2004
2 004
INMOBILIARIA SANTA MARÍA DEL BOSQUE
CP Comunicación Chile
SANTANDER BANEFE
DITTBORN & UNZUETA
CECINAS SAN JORGE
CP Comunicación Chile
Premio Gran Big!
FUNDACIÓN EDUCACIONAL NOCEDAL
CP Comunicación Chile
VTR GLOBAL CARRIER
CP Comunicación Chile
J URAD O D E LOS PREM IOS BIG !
Presidente del Jurado
Miguel Mendoza
Profesor, Escuela de Negocios
Facultad Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Chile
Florencio Andrews
Héctor Astorga
Sebastián Balmaceda
Soledad Barrueto
Lorena Concha
Roberto Contreras
Andrés Croquevielle
Fernando Esquerré
Silvio Figari
Pedro Hidalgo
Juan Carlos Lemus
Patrick Lyon
Enrique Manzur
Jefe de Marketing Directo - Nestlé
Rodrigo Mericq
Paulo Molina
Federico Montes
Luis Hernán Morales
Juan Pablo Morgan
Eduardo Ode
Sergio Olavarrieta
Gerente General - CG3
Gerente General - Euro RSCG 4D
Gerente de Marketing - Isapre Banmédica
Gerente Comercial - Diario Financiero
Subgerente de Marketing CRM - Ripley
Director de Carrera Diseño Gráfico - Universidad Mayor
Director General Creativo - Thompson Connect
Director - CONEP S.A.
Gerente General - Dat@Business
Director MBA - Facultad Ciencias Económicas. y Administrativas, Universidad de Chile
Director General de Cuentas - CP Comunicación Chile
Gerente General - RCL Distribución
Miembro del Consejo
Facultad Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Chile
Gerente de Marketing - Banco Santander Santiago
Director General de Cuentas - Axis
Gerente General - Thompson Connect
Director - Morgan Impresores
Gerente Comercial - Polla Chilena de Beneficencia
Director, Escuela Economía y Administración,
Facultad Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Chile
Felipe Ortíz
Pablo Quezada
Luis Felipe Ríos
Felipe Rozas
Andrea Salas
Pablo Schneider
Rodrigo Solar
Catalina Tobar
Alfredo Urbina
Exequiel Ureta
Christian Verchère
Jefe de Marketing Directo LanPass - Lan
Gerente General - Mt Contact Center
Director General - CP Comunicación Chile
Gerente de Marketing - Embotelladora Andina
Consultora - EOL Consultores
Subgerente de Marketing Ético - Laboratorio Chile
Subgerente de Marketing - Entel PCS
Product Manager - Xerox
Socio Director - Direkto
Gerente General - MExpress
Gerente de Marketing - Rosen
2004
03
SAN J ORGE / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
LA CONGREGACIÓN
_La consigna: rescatar el alma de los almacenes de barrio
__Juntos avanzaron la fuerza de ventas y los dueños de los negocios
___Club Mi Barrio: fidelidad en las calles, esquinas y pasajes
S
an Jorge lleva sus buenos 40 años produciendo
y distribuyendo cecinas y, entre otras cositas,
es líder en el segmento medio-bajo. La empresa
vende por todos lados -desde supermercados a
casinos- pero aunque parezca sorprendente en
medio de la modernidad chilena, casi la mitad
de sus ventas -el 46 %, para ser bien precisos- las
realiza a través de almacenes.
La cifra es impactante, pero peligrosa. En los
almacenes de barrio, o canal cobertura según la
jerga de la industria, las cosas podrán ser muy
románticas, pero están complicadas.
PAGAN D O EL PRECIO
Se trataba de rescatar
la esencia del almacén
de barrio, entregando
herramientas e información
para que los almaceneros
pudieran mejorar sus ventas
de cecinas.
06
Un dato básico, para entrar al tema: los chilenos
hemos optado por hacer las compras en grandes
cadenas de supermercados. Razones directas
del fenómeno: ofertas de precio y gran variedad.
Consecuencia inmediata: perjuicio para los
almacenes de barrio, que arrastran caídas en sus
ventas en los últimos años.
Frente a tal realidad, la conducta de los dueños
de almacén es la que sugeriría cualquier manual
de comercialización: sólo compran aquellos
productos que les aseguran mayor margen y
rotación. Lo que resulta de aquí es una relación
sólo transaccional con el proveedor y, por
supuesto, ninguna fidelidad de marca.
La relación almacén-proveedor pasa a tener sólo
dos frágiles pilares: el precio y la relación con
2004
DE SAN JORGE
PREMIO GRAN BIG!
PREMIO BIG! ORO
CATEGORIA
BUSINESS TO BUSINESS
el vendedor. La fuerte competencia de precios
erosiona la rentabilidad de la categoría, mientras
los vendedores, por ser los negociadores, son los
dueños de la relación. Tan así, que cada vez que
uno de ellos es contratado por la competencia, se
lleva su cartera de clientes.
LA ESTRATEGIA D E LA EM OCIÓ N
San Jorge entonces dijo lo siguiente: hay que
desarrollar un programa de fidelización a
dueños de almacenes que transforme la relación
transaccional basada en el precio, en una relación
comercial sustentada por valores emocionales,
buscando revertir la caída de las ventas en el
canal cobertura. El programa incluiría a clientes y
a vendedores de la empresa.
Se trataba de revalorizar el canal, rescatando
la esencia del almacén de barrio, entregando
herramientas e información útil para el local,
con las que los almaceneros pudieran mejorar
sus ventas de cecinas San Jorge, sintiendo que la
empresa es más que el vendedor que los visita, es
un socio junto al que pueden crecer.
¿Y quiénes son estos señores almaceneros, el
mercado objetivo del programa de fidelización?
En dos palabras: dueños de almacenes en
Santiago, de 30 años y más, C3, trabajadores
y de gran esfuerzo, nivel de educación básico,
orgullosos de lo que hacen, y que reconocen su
negocio como medio de progreso económico y
social. Sus drivers son la familia, el futuro y la
estabilidad económica, no tienen tiempo libre y
valoran toda ayuda en el negocio.
Respecto de los vendedores -hombres de entre 30
y 50 años, C3, tomadores de pedido sin una venta
profesional, resistentes al cambio y preocupados
por la caída de su canal de ventas- se planteó
lograr su compromiso con las nuevas tareas y
responsabilidades del programa de fidelización,
sintiéndolo como una herramienta para mejorar
sus ventas.
CORTAN D O EN CIN CO TAJADAS
El concepto central creativo del programa
ref lejó y revalorizó la esencia del almacén:
el conocimiento cercano entre vecinos y
comerciantes, la conf ianza entre ambos, el
crédito sin garantías, los amplios horarios,
las ventas fraccionadas y el lugar de
encuentro.
Sí, la idea de un club de dueños de almacén
caía de cajón.
El nombre del programa de fidelización debía
reunir todos aquellos atributos, quedando muy
bien bautizado como Club Mi Barrio, con una
bajada motivacional; ¡Vamos que se puede! Es una
mirada romántica al pasado del comercio barrial,
sin caer en la melancolía al colocar énfasis en
las oportunidades y desafíos que conectan la
tradición con el futuro.
Dicho todo lo anterior, la Etapa 1 de la operación
fue la de estudios con los dueños de almacén y
la fuerza de ventas para conocer motivaciones,
actitudes, imagen y drivers. Ahí se determinó qué
socios deberían ser parte del Club Mi Barrio, en
función de sus ventas y proactividad hacia cecinas
San Jorge.
La Etapa 2 partió con el lanzamiento del
programa de fidelización para la fuerza de ventas
del canal, al final del cual se entregó un Pack de
Bienvenida. Una semana después se envió por
correo otro Pack a los clientes que formarían
parte del programa.
Estamos ahora en la Etapa 3, la de formación de la
base de datos relacional: dentro de ambos Packs
de Bienvenida (clientes y vendedores) se incluyó
LAS CU ENTAS D EL ALMACÉN
En Chile existen más de... ¡40! marcas en el mercado de las cecinas. Pero la categoría
es plana, debido a la falta de estrategias de marketing diferenciadoras e inversión
publicitaria. Es atomizada, de nichos, donde no hay un líder absoluto sino que varios,
cada uno en su segmento.
Las actuales herramientas o acciones de diferenciación no han sido capaces de
otorgar una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Para San Jorge, resultaba
urgente cambiar la dinámica de la venta y revalorizar el rol del canal cobertura, o
almacenes.
Ninguna otra empresa había intentado trabajar la relación con el cliente almacenero
creando un vínculo emocional que diera estabilidad y reforzara el vínculo comercial.
Buen punto. San Jorge, ni corto ni perezoso, se lanzó a potenciar el canal cobertura,
por medio de un programa de fidelización que permitiera aumentar las ventas, agregar
variedad, mejorar presencia y exhibición y generar un nuevo vínculo con sus mejores
clientes, dándole valor a la marca. Eso no más, por el momento.
2004
07
SAN J O RG E / CP CO M U N ICACIÓ N CH ILE
una encuesta de cualificación, lo que permitió
poblar la base de datos relacional.
Ahora, la Etapa 4, la de seguimiento a
clientes y vendedores: contacto con todos los
almacenes integrantes del Club Mi Barrio por
lo menos una vez al mes a través del vendedor,
con envíos que cubren las diferentes áreas
de interés que alimentan la relación. Hay
revista trimestral (participación, formación,
reconocimiento, incentivos, información);
boletín informativo (ventajas, reconocimiento,
incentivos); saludo de Navidad, cumpleaños
y aniversario de local (reconocimiento);
invitaciones a cursos de capacitación
(formación, ventajas, convivencia).
Todos los envíos para los clientes son entregados
también a la fuerza de ventas, con el objeto de
que estén informados, que opinen y que estén
involucrados con las actividades del programa.
Cada vendedor es saludado en su cumpleaños.
Se les envía un mailing para dar a conocer los
buenos resultados obtenidos hasta ese momento
con el programa. En mayo se les saluda por el
día del trabajo. La asistencia a los cursos de
capacitación se programa para que los vendedores
asistan junto a un grupo de sus clientes.
La Etapa 5, de control, incluyó un grupo de 172
clientes con características similares a los clientes
incluidos en el programa. A este grupo de control
no se le enviaron mailings, sólo se observan sus
resultados en ventas.
RESU LTAD OS D E BARRIO GRAN D E
Las cosas resultaron muy bien. Para empezar, el
87% de los socios del Club Mi Barrio, y el 85% de
la fuerza de ventas, respondió la encuesta incluida
en los Packs de Bienvenida. Es decir, conocieron
el programa y permitieron formar una robusta
base de datos.
El 79 % de los socios, por otra parte, consideró
que por pertenecer al Club Mi Barrio su negocio
estaría mejor que la competencia, y un 95% está
satisfecho y considera importante tener productos
San Jorge en su local. Un interesante 60% recordó
que su vendedor le explicó el funcionamiento del
Club, mostrándose así el compromiso de la fuerza
de ventas.
Los cursos de capacitación incluidos en el
programa han sido otro gran logro: asistencia del
90 % de los socios y un 100 % de los vendedores.
Se logra así una instancia de convivencia entre
socios y de aprendizaje para sus negocios.
¿Qué otros números necesita? Un 63 % de los
socios participa en los concursos de la revista y
muchos han sido beneficiados con importantes
premios. Y así por el estilo con las cifras y las
buenas respuestas de los socios y de la fuerza de
ventas.
Pero, perdón, se trataba de vender más con el Club
Mi Barrio, si no, el resto es poesía, bonita, pero
poesía.
Vamos al grano entonces: entre enero y junio
de 2004 las ventas de los socios del Club Mi
Barrio crecieron un 3 %, mientras el grupo
de control decreció un 5 %. ¿Estamos claros?
Este 8 % de diferencia positiva no es un
resultado para echarse al bolsillo, ni mucho
menos, porque resulta que la tendencia del
mercado de cecinas en los almacenes de barrio,
lamentablemente, se ha ido yendo un poco al
chancho.
¡Pero para eso está San Jorge, para salvar a los
fieles!
LA CONGREGACIÓN DE SAN JORGE
8
2004
SAN J O RG E / CP CO M U N ICACIÓ N CHILE
CONVERSACIÓN EN BIG!
Guillermo Campos, gerente del canal tradicional de San Jorge, y Loreto Barra, supervisora de
cuentas de CP Comunicación Chile, explican el cómo, dónde y por qué de fidelizar con éxito a los
almaceneros. Sí, a almaceneros de barrio.
Loreto Barra:
“El Club Mi Barrio
es algo dinámico,
siempre hay que estar
actualizando y
renovando su actividad.”
¿No era riesgosa la operación, para la marca líder
en el segmento, dentro de tantas marcas y con
tanta importancia del factor precio?
Loreto Barra: Siempre puede haber un riesgo,
pero nosotros hicimos un estudio potente de los
clientes antes de partir, para saber quiénes son,
llegamos a conocer datos muy cercanos (sueños,
vacaciones, sobrenombre, etc.). No llegamos y
partimos, primero nos interiorizamos de quiénes
eran nuestros clientes que iban a incorporase al
Club Mi Barrio. Qué necesitaban, qué querían....
Guillermo Campos: Es importante tener
presente que San Jorge, como estrategia
general, viene haciendo un trabajo fuerte en
términos de posicionar la marca. El Club Mi
Barrio no es una iniciativa aislada sino que
forma parte de esta estrategia, en este caso
para el canal tradicional. Entonces, si existía
algún riesgo, lo íbamos a enfrentar con toda
seguridad, porque estamos convencidos de
nuestro trabajo de posicionamiento.
En un mercado sin mucho trabajo de marketing y
posicionamiento...
Guillermo: Exactamente, y San Jorge está siendo
pionero en una nueva forma de entender el
marketing en este mercado. El tema no puede ser
sólo el precio.
Guillermo Campos:
“El Club Mi Barrio no es
una iniciativa aislada sino
que forma parte de una
estrategia, en este caso
para el canal tradicional.”
¿Por qué esta iniciativa de fidelización del Club
Mi Barrio podía ser exitosa, en un segmento con
poco concepto de lealtad?
Loreto: Teníamos que romper la típica relación
transaccional entre proveedor y cliente, eso de
que tú me das y yo te doy. La filosofía básica del
Club Mi Barrio no descansaba sólo en exigir
más ventas y entregar más beneficios, no era un
sistema de acumulación de punto por ventas. El
éxito dependía de crear un vínculo permanente
de otro tipo, afectivo, apoyador, de preocupación
real por el cliente. Y eso es lo que hicimos, porque
estábamos convencidos de que así el proyecto
funcionaría.
Guillermo: Hay que recordar que el programa
contenía un trabajo en paralelo con nuestros
vendedores, de manera de lograr una unidad
completa en esta nueva relación con el canal
tradicional.
¿Y se consiguió eso?
Guillermo: Claro, los vendedores creyeron en
el Club y se vincularon completamente con el
almacén. Tanto, que todas las relaciones San Jorgealmaceneros se hacen a través de la fuerza de ventas,
nuestros vendedores son los operadores reales y
concretos del Club Mi Barrio en prácticamente todas
las acciones que se llevan a cabo.
¿Han medido la satisfacción de los participantes
del Club?
Guillermo: Sí, ya hicimos una encuesta telefónica
y tenemos otra programada para más adelante.
Y el resultado fue...
Guillermo: Muy positivo, y por supuesto nos
confirma que vamos por el buen camino.
¿Cuál es el mensaje principal de la iniciativa Club
Mi Barrio, cuál es su enseñanza básica?
Guillermo: Que hay que hacer bien las cosas en
todas la etapas, cada etapa es importante y el
resultado es la suma del concepto y diseño del
programa, los instrumentos, el know-how, en
fin, todo es un esfuerzo integrado.
Loreto: Que esto de verdad ha sido un trabajo
en equipo entre la empresa y nosotros, eso es
fundamental; lo otro, es la administración de
proyecto. El Club Mi Barrio es algo dinámico,
siempre hay que estar actualizando y renovando
su actividad, por eso es clave el cumplir las
exigencias de administración del programa, la
parte operativa, lo que no se ve.
Las piezas enviadas tienen que ver con el mundo
del almacenero, ¿fueron bien recibidas?
Loreto: En realidad, hicimos un trabajo bien
delicado con las piezas, les dimos mucha
importancia y resultó muy bien. Fueron bien
recibidas y contribuyeron a fortalecer la
sintonía con este canal tan típico que tiene sus
propios códigos, su historia, sus costumbres.
Las piezas eran parte de su realidad y su
imaginario.
¿Qué aprendió San Jorge del negocio con el canal
tradicional a propósito de este programa de
marketing relacional?
Guillermo: Ese es un buen tema. Para nosotros
esta experiencia nos ha ido enseñando
algunos aspectos importantes del negocio
con los almaceneros que no estaban bien
trabajados, justamente por la ausencia de una
relación más cercana, por falta de contacto a
un nivel más personal. Por ejemplo, detalles
tan importantes como el tipo de empaque y
los volúmenes unitarios de despacho que ellos
requerían, que antes no eran de la medida
precisa para su almacenamiento y la venta.
También en el apoyo que requerían para la
mejor ubicación de los productos, y así varios
detalles importantes.
Loreto: Los almaceneros necesitaban algo así,
cada día se integran más al programa, tienen una
respuesta muy proactiva frente a un vínculo como
el Club Mi Barrio.
2004
9
VTR TRIPLE PLAY / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
LA DELGADA LÍNEA
_Un exitoso mailing “triple di”: discreto, dirigido y directo
__Segmentación quirúrgica despertó a clientes más bien mudos
___Dar el número telefónico era una súper buena movida
La campaña estaba
asociada a la misión de
convencer a los clientes de las
prestaciones del producto y que
permanecieran como clientes.
T
enemos aquí la campaña de un producto que
contiene tres productos, ¿qué tal?
Triple Play, de VTR, es el empaquetamiento en un
solo producto de tres servicios: Internet Banda
Ancha, Telefonía Red Fija y Televisión por Cable,
y que, entre otras virtudes, contiene un descuento
multiproducto que lo hace muy competitivo.
Es un producto muy cómodo. Los clientes tienen
una sola cuenta y un solo proveedor, mientras
todavía en muchos hogares de Santiago se tiene
12
2004
TV cable con una empresa, telefonía con otra e
Internet con una tercera.
OBJETIVO : PERMANEZCA EN LÍNEA
VTR fue la primera compañía en vender empaquetados sus productos, siendo su estrella el
producto Triple Play. El precio de este producto
lo hace muy accesible, incluso cuando un cliente
necesita en forma prioritaria o exclusiva uno solo
PREMIO BIG! ORO
ROJA Y AZUL
de los tres servicios. Tanto ha sido el éxito del empaquetamiento que hoy los competidores de VTR
han tenido que unirse para generar un paquete de
oferta.
El contexto general de la evolución de las cosas
en la sociedad es un factor clave para esta clase
de productos. Y lo saben bien en VTR: lo más
importante es que los clientes valoren Internet,
telefonía y TV cable como las herramientas que
les permiten mejorar sus condiciones de vida,
ampliar sus conocimientos y los preparen para un
futuro eminentemente tecnológico, conectado y
comunicado con diferentes realidades, culturas o
sociedades.
Suena lógico y natural, pero no es tan sencillo.
Para introducir su producto Triple Play, VTR ha
desarrollado fuertes promociones que combinan
precios y upgrade de productos, es decir, menos
dinero y más velocidad de navegación o señales
premium de TV cable o servicios adicionales de
telefonía.
Dicho todo esto, la campaña de marketing directo
de VTR estaba asociada a su misión de convencer
a sus clientes de las prestaciones del producto, a
que valoraran el servicio, reafirmaran su compra
y permanecieran como clientes.
ESTRATEGIA D E M ESES CRÍTICOS
Un aspecto de VTR que lo hace fuerte y diferenciador es que sus contratos de servicios no amarran a
los clientes a un plazo fijo; así como uno contrata
VTR, puede salirse cuando lo desee. Es un factor
que contribuye fuertemente a la identidad de
marca (“libertad”), además de los conceptos de
innovación, tecnología y comunicación.
El precio de esta libertad, sin embargo, es que
siempre está latente el riesgo de que el cliente deje
el servicio, por motivos justificados o no. Hay que
CATEGORIA
SERVICIOS
preocuparse, y por eso la acción de marketing directo de VTR seleccionó de la base de clientes de
VTR a aquellos que en los meses de marzo a mayo
estuvieran en riesgo de dejar la cartera de Triple
Play, de acuerdo a sus bajos consumos de telefonía, medidos en llamadas de entrada y salida.
Estos clientes están dentro del grupo objetivo de
VTR, es decir, familias ABC1 y C2 de todo Chile.
Son hogares constituidos por el padre y la madre,
personas mayores de 35 años, con dos hijos en
promedio en época escolar o universitaria.
VTR posee un modelo de segmentación de
cartera de clientes, por lo tanto sus acciones de
marketing directo se enfocan de acuerdo a este
modelo, el cual también predice ciertos comportamientos. De ahí salen datos relevantes para la
acción. Por ejemplo, que los clientes Triple Play
que entran por promoción, tienen una tasa de
deserción importante entre los meses 4 y 8 de vida
y que el producto que “botan” (churn), dejando
de ser Triple Play, es la telefonía. Por eso es que
constantemente a la base de clientes se les envía
incentivos de uso de los productos, en este caso el
teléfono.
La estrategia para valorar el teléfono VTR que es
parte del producto Triple Play, es hacer que los
clientes socialicen su nuevo número telefónico,
que lo den a conocer a sus amistades, a su circulo
social y de contactos, de manera que reciban llamados y que llamen también. En pocas palabras:
se incentiva el uso del teléfono por sobre el
aprovechamiento de los otros dos productos.
En este caso, se decidió subsegmentar la base en
clientes con minutos de tráfico de ingreso menor
o igual a 100 minutos, lo que arrojó una base de
8.000 clientes aproximadamente, y a
ellos ofrecerles una promoción de igual cantidad
de minutos gratis de salida que sus minutos de
entrada, cuestión que se hacía por primera vez en
No se incluyó ningún logo
institucional en el sobre, ya
que muchas veces ni se abren
o se asume que es otro tipo de
comunicación.
2004
13
VTR TRIPLE PLAY / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
VTR. Los objetivos por cierto eran aumentar los
minutos de tráfico de entrada y disminuir la tasa
de abandono o “churn” en un 5%.
LA TÁCTICA D EL N Ú M ERO
Para los clientes seleccionados el asunto era
sencillo: dar a conocer su número (“socializar
el número”) y que les entraran más llamadas.
Si superaban las llamadas recibidas del mes
anterior, VTR les regalaba en su próxima cuenta
los mismos minutos de tráfico, pero ahora de
salida. El período de promoción, antes de premiar
a nadie, se fijó en dos meses; este tiempo daría
el tiempo suficiente para que la gente, una vez
recibida la comunicación, iniciara su proceso de
socialización del número telefónico VTR.
La promoción se comunicó por correo directo a
través de un díptico informativo, llamando a la
promoción “VTR, el número ganador”.
Una promoción de minutos gratis es de por sí
muy potente como oferta. Por tanto, la creatividad pasaba a ser un factor complementario de la
oferta, es decir, debía estar al servicio del entendimiento de la mecánica y del mensaje central.
VTR optó entonces por un díptico ensobrado sin
mayores pretensiones que una comprensión clara
y precisa. Se buscó un llamado que sugiriera la
promoción y que llamara a la acción, se decidió
no incluir ningún logo institucional, ya que
muchas veces esos sobres ni se abren o se asume
que es otro tipo de comunicación. Por lo tanto,
el sobre fue en los colores y tramas corporativas
VTR, pero con un solo llamado.
El recurso creativo fue basar el llamado de la
promoción en el tema del número. Para ganar el
Bingo, el Loto, La Pirámide o la mayoría de los
juegos de azar hay que elegir un número. En esta
promoción, y en el sobre específicamente, se les
decía en tono de afirmación a los clientes
“Tu tienes el número ganador”. Una vez abierto el
sobre y reconocido el díptico, se explicaba el por
qué sería el ganador, cuál era la mecánica y qué
obtendría como premio.
RESU LTAD OS O N TH E LIN E
Una operación bien estudiada y simple de VTR
llevó a grandes resultados.
Veamos. Del total de clientes contactados,
un 43 % de ellos modificó su consumo telefónico
en llamadas de entrada, pudiendo acceder al beneficio de minutos gratis de salida, representando
un aumento del 200 % en la tasa de respuesta.
Los minutos traficados de salida, que antes de
la promoción eran de 40 minutos promedio por
cliente, aumentaron a 200 minutos. Las llamadas
de entrada, por su parte, pasaron de un promedio
de 108 llamadas antes de la promoción, a 247, es
decir, un 128 % de aumento.
En cuanto al crucial objetivo de reducir la tasa
de abandono, ésta era de 23% el mes previo a la
promoción, cayendo a un 9% al mes siguiente con
la promoción. ¡Llamada justa de VTR!
LA DELGADA LÍNEA ROJA Y AZUL
14
2004
VTR TRIPLE PLAY / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
CONVERSACIÓN EN BIG!
Juan Carlos Lemus, director general de cuentas de CP Comunicación Chile, se conecta con
aspectos profundos del marketing directo. Escuche bien: dice que la “guinda de la torta”
no es una buena práctica.
¿Por qué realizaron esta operación de marketing
directo?
VTR realiza permanentemente marketing directo,
es parte de una política constante; hay muchos
cruces de productos, están las base de datos
disponibles, entonces resultaba lógico hacerlo
también para este caso.
La comunicación enviada fue sencilla y directa,
nada espectacular.
Así es. Existen varias razones que explican esto.
Por un lado, los ensobrados no asociados a promoción en el exterior, sólo el nombre, son más
efectivos, la gente no llega y los bota. La “estrella”
de esta comunicación, por otra parte, era la promoción y no la pieza.
Y está el factor costo...
Claro, siempre está el factor costo, para qué decir
lo importante que es, cuando haces envíos a
decenas de miles de clientes como en este caso de
clientes Triple Play de VTR.
¿Estamos hablando de costo / beneficio?
Por supuesto, de costo y beneficio, es una de las
grandes gracias del marketing directo.
¿Por qué VTR ganó en este Concurso?
Porque se comunicó bien una muy buena oferta;
creo que este caso confirmó y reconfirmó
algo esencial: “una buena oferta siempre tiene
respuesta”, obviamente estando bien comunicada. Regalar minutos de salida por minutos de
entrada fue un tremendo concepto de oferta y de
producto de VTR.
Pero existen otros medios para promocionar, premiar o bonificar, que se usan y dan resultados.
Sí, pero el asunto es que el marketing directo
es súper concreto y medible. Y lo relaciono con
el tema del costo / beneficio: ¿quién me entrega
resultados tan objetivos y precisos, en relación al
costo? En este caso de VTR los resultados están al
vista, tanto se gastó, tanto se consiguió. Por otro
lado, estoy llegando exactamente a quienes quiero
llegar y les estoy comunicando exactamente lo
que se necesita comunicar.
¿Por qué no hubo “guinda para la torta” en esta
oferta para los clientes? Un agregado del tipo “y
además, por tal cosa, le regalamos esta otra...”
Bueno, ese es un tema. Yo creo que “la guinda
para la torta” no es algo potente, de alguna manera me está diciendo que la oferta no es tan buena
y que necesita un agregado. Diría derechamente
que no es una buena práctica.
¿Qué les deja esta experiencia con VTR para el
marketing relacional en el área de telecomunicaciones? Porque en esta industria las cosas
cambian todos los días...
Sí, aquí estamos verdaderamente hablando de un
sector dinámico. Trabajar bien con esta industria
exige tres cosas: involucramiento, conocimiento y
flexibilidad.
¿Es el marketing directo un vehículo comunicacional especialmente efectivo para hacer promociones, para incentivar y bonificar consumos, e
iniciativas de ese tipo?
Yo diría que es el único vehículo comunicacional
perfectamente adecuado para esos objetivos.
“Una buena oferta siempre tiene respuesta”.
2004
15
IN M OBILIARIA SANTA MARÍA D EL BOSQU E / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
LOS 500 DE
_Vender departamentos resultó una verdadera obra de paisajismo
__Un target conocido y acotado jugó a favor, pero exigió creatividad
___Un 80% respondió que sí, y fue cierto: US$ 1,5 millones en caja
P
regunta: En el sector oriente de Santiago, ¿qué
producto ha venido teniendo una notoria
sobreoferta, una demanda recién poniéndose a
punto y precios sistemáticamente a la baja?
Respuesta: Los departamentos (muy bien, está al
día y gana premio).
VIVIR B IEN Y B O N ITO
Para la Inmobiliaria Santa María del Bosque, sin
embargo, el tema no era ningún juego, menos
aún si estaba convencida de que, a pesar de todo
lo que informaba el mercado, tenía una gran
oportunidad en sus manos. Así es. La empresa
disponía de uno de los proyectos inmobiliarios
más exclusivos de Santiago, con 16.000 m2 de
entorno natural, diseñado por una prestigiosa
paisajista, que lo convertía en un espacio con
características únicas.
Santa María del Sol es un proyecto de 64
elegantes departamentos, en un edificio
con una concepción arquitectónica de líneas
simples y modernas, con el respaldo de
reconocidos arquitectos. Estamos hablando de
departamentos con precios que oscilan, más
menos, entre $ 140 y $ 240 millones, y que
convivirán en gran armonía con un estupendo
paraje natural en un sector residencial top-top
de Santiago. Para la categoría del edificio y
sus departamentos -más el barrio y el entorno
De un solo golpe creativo se informó
al target de un proyecto exitoso,
completamente maduro y que cumple
con todo lo que promete.
18
2004
LA
FAMA
LOS
500
DE
LA
FAMA
PREMIO BIG! ORO
CATEGORIA
PRODUCTOS
privilegiados- los precios no suenan violentos.
Pero la competencia inmobiliaria no daba tregua,
ni siquiera para proyectos tan especiales como
Santa María del Sol. En el sector había dos proyectos considerados como competencia directa.
Entonces, vamos organizando y diseñando bien el
instrumental de marketing.
LOS N U EVOS M ORAD ORES
La misión de los ejecutivos de Santa María del
Bosque era, por decirlo así, más acotada: el 70%
de los departamentos ya estaban vendidos y un
50% de ellos tenían a sus moradores viviendo en
el lugar. El objetivo ahora era la venta del 30%
restante de los departamentos.
No cuesta mucho imaginarse el público objetivo del producto: matrimonios ABC1, mayores
de 40 años, que disfrutan de una muy buena
situación económica y buscan calidad de vida,
áreas verdes, seguridad y tranquilidad. Este
target tenía que enterarse, justamente, de las
dos noticias importantísimas a la hora de decidir la compra: la mayoría de los departamentos del proyecto estaban vendidos y, además, ya
habitados.
¿Por qué eran cruciales ambas noticias? Porque
el target, en realidad, iba a ser ese grupo de
profesionales con altos cargos, con capacidad de
decisión, de 45 a 55 años, casados y con hijos,
pero que además ya habían visitado el proyecto en
alguna ocasión.
Y ese grupo, de 500 clientes potenciales, que
guardaba una referencia directa de Santa
María del Sol, se transformaría en el target
preciso y audiencia objetivo de la estrategia de
marketing.
LA ESTRATEGIA D EL RETORN O
El objetivo de la estrategia de marketing era
entonces el captar la atención de quienes algún
día visitaron el proyecto en construcción y no
regresaron, con la intención de mostrarles el
proyecto ahora que las áreas verdes -los 16.000 m2
de entorno- se encontraban en todo su esplendor.
Conscientes que en la toma de decisión de compra
de una vivienda, las emociones juegan un rol
decisivo, la gente de marketing encontró una
oportunidad única, al transformar los mensajes
puramente estadísticos y operativos -m2, % de
gente que compró y ya vive, entrega inmediata,
etc.- en atributos emocionales y racionales del
proyecto.
Todo lo que pensaron Santa María del Bosque
y CP Comunicación Chile en cuanto a target y
estrategia se veía muy bonito y coherente, pero
el camino al éxito en comunicación relacional
-sensibilizar, motivar, persuadir o convencerera harina de otro costal, sobre todo si se trata
de grupos económicos con alta capacidad de
evaluación y decisión, con variedad de alternativas a su alcance y sin mayor apuro por lo demás.
Reciben, además, normalmente toneladas de
papeles, sobres y lo que sea. ¿Cómo sorprenderlos, agradarlos y acercarlos? Con naturalidad y
naturaleza.
U NA CAJ ITA FELIZ
Cada uno de los miembros del target se encontró un día en su domicilio con una caja con una
planta en su interior, presentado todo bajo el
titular: Este Proyecto ya no se Vende en Verde.
La planta era un mirto, una de las muchas variedades que conforman el proyecto de paisajismo
2004
19
IN M OBILIARIA SANTA MARÍA D EL BOSQU E / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
Una de las claves fue
transformar los mensajes
puramente estadísticos y
operativos en atributos emocionales
y racionales del proyecto.
de Santa María del Sol. El paisajismo, recordemos, es parte importante del proyecto y fue
obra de una de las mejores paisajistas de Chile.
Veamos qué más pasaba con la caja. Uno, se
destacaba información relevante del estado del
proyecto Santa María del Sol, a través de una carta personalizada que además invitaba a visitar
el proyecto maduro; dos, un folleto de producto,
con fotografías recientes de los jardines; tres,
varios testimonios de líderes sociales que están
viviendo ahí.
Así, de un golpe la estrategia creativa dio cuenta
de un proyecto exitoso, vendido y ocupado en
una alto porcentaje, completamente maduro en
su entorno y paisaje, y que cumple con lo que
ofrece, según testimonian personas reconocidas
que disfrutan de una alta calidad de vida en Santa
María del Sol.
De ahí para adelante, la comunicación relacional
fue coser y cantar: seguimiento de telemarketing
a toda la base seleccionada.
LOS FIN OS RESU LTAD OS
Las terminaciones de la estrategia son sencillas de
entender. De los 500 envíos al target, el 80% dijo
en el telemarketing que iría a visitar el proyecto.
Y cumplieron: dos de cada tres de este 80% unos 270 contactos- efectivamente visitaron el
proyecto antes de 30 días.
Y los visitantes no se quedaron sólo en mirar. Se
cerraron cinco ventas en un mes, digamos unos
$ 850 millones, algo así como US$ 1,5 millones.
Para la inversión de esta operación de marketing
relacional, los resultados fueron mejores que los
esperados, por número de departamentos vendidos, casi un 50% más de los objetivos, y en un
período muchísimo menor.
¡El mirto funcionó bien y salió fuerte el Sol en
Santa María!
LOS 500 DE LA FAMA
20
2004
IN M OBILIARIA SANTA MARÍA D EL BOSQU E / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
CONVERSACIÓN EN BIG!
Pablo Manterola Covarrubias y Felipe Ríos hablan de la recaptura de visitantes que
observaban, imaginaban y valoraban ....pero que no volvían.
Pero cuando regresaron, concretaron.
¿Por qué hicieron marketing directo?
Pablo Manterola Covarrubias: Hubo un par de
razones importantes. Teníamos muchas visitas al proyecto, mucha gente llegaba a mirar, le
gustaba casi todo, pero sumando y restando eran
visitas, no ventas. Algo faltaba. Entonces, nos
dimos cuenta que necesitábamos mantener el
contacto con los visitantes. Por otro lado, había
una relación cercana con Felipe (Ríos), teníamos
confianza en él, en su gusto, y nos convenció de
hacer marketing directo. Bueno, dijimos, tomemos el riesgo, probemos algo distinto y hagamos
marketing directo.
Algo faltaba, dice Pablo, las visitas no se transformaban tanto en ventas...
Felipe Ríos: Sí, yo creo que el proyecto era espectacular, a gran escala, innovador, todo blanco,
fino y de óptima calidad. Pero tenía un problema: se estaba vendiendo antes de que estuviera
completamente desarrollado uno de sus grandes
atractivos, su elemento propiamente diferenciador, que eran sus jardines y el entorno de los
departamentos.
PMC: Sí, así es. Con los jardines terminados,
el edificio y los departamentos alcanzaron su
máxima distinción, cumplieron, por decirlo, su
promesa.
FR: La conclusión era casi natural: había que
hacer marketing directo, porque además estaba
el registro de visitantes, pero había que hacerlo
después de terminado el entorno.
PMC: Pongamos cifras sobre la mesa: yo diría que
el 50% de las ventas puede atribuirse al impacto
del marketing directo.
FR: Me siento halagado por ese cálculo... Digamos que el marketing directo fue el gatillador de
esas ventas.
El registro de los visitantes, ¿establecía las razones de ellos para interesarse por el proyecto, qué
los motivaría más, o menos?
PMC: Sí, teníamos registradas las razones o
motivos importantes para pensar en una venta.
Hay que fundar la venta, no es compra
impulsiva.
FR: Es clave saber ese antecedente antes, saber
qué piensan los probables compradores. Por eso,
nosotros identificamos el perfil de ellos a través
del registro de los visitantes. Fue una herramienta
relevante, sin dudas.
¿Que trabajo hicieron con esa herramienta?
PMC: Creo que hicimos muy bien el link entre el
proyecto y el cliente, supimos quiénes nos compran y por qué, quiénes podían ser efectivamente
compradores potenciales.
¿Hicieron una preselección del registro de
visitantes?
FR: Sí, hubo una selección, no todos eran reales
prospectos.
PMC: Si, definimos un ámbito de posibles
compradores a partir de la base datos de visitantes, no incluimos por cierto a aquellos que por
cualquier razón dijeron que el proyecto no les
había gustado.
¿Cuáles fueron los desafíos más significativos
para la producción de la pieza comunicacional?
FR: Buena pregunta, porque ése es todo un tema.
Enviar una planta viva y real, con macetero y
tierra, sin que fuera un desastre para el cliente, no
fue un detalle menor. Los primeros modelos no
servían, hubo que diseñar de nuevo todo completamente a la medida, hasta que resultó. Pero así es
el marketing directo, así hay que vivirlo y así hay
que comprometerse, si hay que hacer algo, bueno,
hay que hacerlo.
PMC: Todo esto, por supuesto, con pocos días
para hacerlo...
Pablo Manterola Covarrubias, gerente
general de Inmobiliaria Santa María
del Bosque: “Yo diría que el 50% de
las ventas puede atribuirse al
impacto del marketing directo”.
¿Dónde y cuándo enviaban la pieza?
FR: A la casa, el fin de semana. Parece obvio
que tiene que ser así, para que lo reciba el
potencial comprador, en su casa, con tranquilidad. Pero conozco casos de marketing directo
donde el asunto ha fallado porque tal o cual
día del mes no era bueno para recibir una pieza
o comunicación relacional. Entonces, ojo, todo
detalle es importante.
¿Qué aprendieron o confirmaron de esta experiencia de marketing relacional?
FR: Que hay que cuidar cada detalle, como ingeniero alemán.
PMC: Que la coherencia con la calidad de
un proyecto debe estar presente en todo, en
el trato con los clientes, en el producto, en
las f inezas, en todo. Nosotros les enviamos
una f ina botella de vino a los compradores
cuando llevaban un año viviendo en sus
departamentos.
Felipe Ríos, director general de
CP Comunicación Chile:
“Hay que cuidar cada detalle,
como ingeniero alemán”.
2004
21
SANTAN D ER BAN EFE / D ITTBORN & U NZU ETA
LLAVE
_Un producto completamente útil...que no era bien utilizado
__Los microempresarios pasaron al macromovimiento
___Un llavero le viene bien a una tarjeta de negocios
El innovador plástico que el Banco Santander
Chile lanzó al mercado para microempresarios
-Tarjeta de Crédito Visa Negocio de Banefe-,
registraba un volumen quizás interesante de
movimiento. Pero no para las transacciones que
estaba destinada.
Visa Negocio permite a los microempresarios
realizar un surtido de operaciones financieras,
entre otras: comprar en cualquier lugar comercial, tienda, supermercado, mall; retirar dinero
en efectivo desde un Redbank (avances en efectivo); pagar en cuotas en los comercios adheridos;
y abonar para el súper-ahorro programado
(cantidad que se carga instantáneamente en
la línea 1). Es decir, Visa Negocio, una tarjeta
de crédito especial para microempresarios de
Banefe que entrega las herramientas para el
total desarrollo financiero de sus negocios, daba
para mucho, con los mismos beneficios que
cualquier tarjeta de crédito.
Los microempresarios
utilizaban Visa Negocio
solamente para el pago de
sus créditos de consumo.
24
2004
MAESTRA
PREMIO BIG! ORO
CATEGORIA
SERVICIOS FINANCIEROS
EL OBJ ETIVO 3.50 0
El asunto es que los microempresarios no utilizaban Visa Negocio como tarjeta de crédito,
sino meramente como cuponera electrónica
para el pago de sus créditos de consumo. Era un
desvío lamentable para los objetivos de la tarjeta
y para el cliente mismo, porque además el mercado para el microempresario es muy reducido
y de pocas oportunidades debido a su condición
de persona de alto riesgo para cualquier entidad
financiera, por lo que no tiene acceso a este tipo
de productos.
El desafío de reencauzar la conducta de los
microempresarios frente a la Tarjeta no era
menor y había que enfrentarlo con un objetivo
de marketing muy claro y preciso: informar e
instruir a los clientes sobre todos los usos de
su Tarjeta de Crédito Visa Negocios, para
generar activación en aquellos con bajo o
ningún movimiento. Estamos hablando en
concreto de un tercio de la cartera, unos 3.500
de un total aproximado de 11.000.
Los microempresarios, hay que tenerlo claro, son
personas que desarrollan actividades de
comercio, producción o servicios a pequeña
escala y con escaso capital. Destacan por su
capacidad de emprendimiento, el esfuerzo, la
perseverancia y la participación directa en la
producción y comercialización de su negocio;
generalmente pertenecen al grupo socioeconómico C3, D, emergente. Y, atención, no confundirlos
con los llamados pyme, los pequeños y medianos
empresarios, quienes son reconocidos como un
mercado plenamente formal y moderno.
2004
25
SANTAN D ER BAN EFE / D ITTBORN & U NZU ETA
ESTRATEGIA D E APERTU RA
Además de enseñarles a esos 3.500 microempresarios los diferentes usos que le pueden dar
a Visa Negocio, se apostó a activar por sobre el
promedio el monto de giros, y sobre todo el de
las compras y avances en efectivo. El segmento
es reacio a utilizar las tarjetas para esta finalidad
por desconfianza (“miedo”), ya que no saben usar
el producto.
Se decidió entonces realizar una comunicación
directa al grupo objetivo, para entregarle las
herramientas necesarias para el completo conocimiento de sus características y uso.
Y entró en acción el correo directo: se envió a la
totalidad del grupo objetivo que interesaba activar
una pieza que estaba compuesta por una base con
el diseño de un perchero. De este perchero colgaba
un llavero ficticio, el que consistía en una argolla
con tarjetas explicativas del uso de Visa Negocio.
El concepto central creativo era: Visa Negocio de
Banefe es la llave para abrir las puertas al
desarrollo de tu negocio. Porque el desafío era que
Tarjeta de Crédito Visa Negocio fuera percibida
al nivel de un socio capitalista y que le permitía al
microempresario el desarrollo de su negocio.
LOS MACRO RESU LTAD OS
El desafío era que Tarjeta
de Crédito Visa Negocio
fuera percibida al nivel de
un socio capitalista.
LLAVE MAESTRA
26
2004
La campaña logró su principal objetivo: la activación de clientes (en giros y compras / avances)
inactivos o con poca actividad.
Así, se registró un aumento del monto promedio
de giro (de la cartera en estudio), de un 3,3%.
También hubo resultados similares en las operaciones de compras/avances.
La efectividad de la campaña en relación a los
giros llegó a un significativo 9,6%, mientras la
efectividad respecto de compras/avances alcanzó
un respetable 6,2%.
Al final, la Tarjeta de Crédito Visa Negocio tuvo el
uso que merecía y al que siempre estuvo destinada: un medio de pago y de otras operaciones
financieras para el microempresario.
Small (empresario) is beatiful!
SANTAN D ER BAN EFE / D ITTBORN & U NZU ETA
CONVERSACIÓN EN BIG!
Isabel Swinburn y Marcela Maggi explican cómo se hace para llegar a una de las zonas más
intransitables y lejanas del mercado de capitales: los microempresarios.
¿Por qué decidieron realizar marketing directo
con este segmento?
Isabel Swinburn: Bueno, siempre hacemos correo
directo. No fue una excepción, aunque sí un caso
especial.
Marcela Maggi: Teníamos que ver cómo solucionar un problema, los microempresarios no
usaban la tarjeta, había que enseñarles, quitarles
el miedo a utilizarla. Sabíamos quienes eran, y
la mejor manera de contactarlos era el correo
directo.
¿Cómo recibieron los resultados?
IS: En verdad no había tantas expectativas,
creíamos completamente en lo que estábamos
haciendo frente a un segmento difícil, pero no
manejábamos éste o este otro gran resultado. En
ese sentido, fue una grata sorpresa encontrarnos
con el gran resultado que se dio.
Isabel Swinburn,
asistente de marketing
de Santander Banefe:
“Vamos a extender el
mailing a toda la lista
de clientes inactivos
con la tarjeta”.
Marcela Maggi,
supervisora de cuentas de
Dittborn & Unzueta:
“El desafío era romper y
sorprender, pero en forma
amistosa, porque detrás
estaba la idea de “partner”.
Pero los microempresarios no están acostumbrados a recibir correspondencia desde el sistema
bancario o del mercado de capitales...
IS: Es cierto, por eso es que teníamos que hacer
algo que les resultara de utilidad directa, algo
sencillo y claro.
MM: Lo que estábamos haciendo con el mailing
era un asunto pedagógico, una enseñanza para
manejar un instrumento que a ellos, a los microempresarios, les resulta beneficioso. En ese
sentido, no era una comunicación convencional
para un segmento que efectivamente no está tan
conectado al mercado de capitales.
¿No era apropiado tal vez ofrecer algún tipo de
beneficio por el uso de la tarjeta?
MM: No, no era una situación para utilizar algún
“gancho”, porque normalmente cuando hay “gancho” no es necesario aprender o recordar algo
del producto. En este caso, era todo lo contrario:
necesitábamos que los microempresarios aprendieran el uso de la tarjeta.
IS: Yo agregaría dos cosas al respecto: uno, que
estamos hablando de un caso de marketing
educativo, que es una situación ajena al “gancho”
y, dos, un punto muy relacionado, que constatábamos que la tarjeta no se estaba usando, por
temor o desorientación, y entonces. ¿para qué
beneficios por su uso, si no se usaba por razones
de otro tipo?
MM: Y como una de las razones del no uso era el
temor, una promoción podía llegar a ser hasta
contraproducente. El cliente podía pensar: “Ah,
por algo me la quieren hacer usar...”
¿Por qué el perchero y las llaves como motivo
comunicacional?
MM: La idea es la de un “partner” de negocios,
del socio que no tienes...Las llaves abren las
puertas de negocios, era la idea que mejor representaba esta necesidad. Nos pareció que estaba
“redondo”.
IS: Nos gustó desde el primer momento, vimos
otras posibilidades, pero el llavero ganó lejos...
Pero eso no significa que no haya habido un trabajo intenso para llegar a la solución.
MM: Así es, una solución sencilla, limpia y directa -y que además obtiene el consenso de todos
como pieza comunicacional y creativaigualmente implica tanto o más trabajo que un
caso de piezas más complejas.
¿Qué le pedían a la pieza creativa?
MM: El desafío era romper, sorprender, pero
en forma amistosa, siempre estaba detrás la
idea de “partner”. Y que fuera económica....
De hecho, en principio era cara, se pasaba
por mucho el presupuesto, pero con algunos
ajustes, llegamos.
¿Qué les “dijeron” los microempresarios con esta
campaña, qué aprendieron cliente y agencia de
esta experiencia?
IS: Lo primero que confirmamos por esta
experiencia es que si las cosas se explican bien,
los clientes las entienden. Entonces, asumen la
información, ganan confianza en lo que están
haciendo con el producto y lo utilizan más intensamente.
MM: Se puede intentar disipar los temores y desbloquear los factores que impiden el uso natural
de un instrumento como la tarjeta para microempresarios.
IS: El segmento de los microempresarios además
valora mucho el gesto, el contacto, la comunicación.
¿Qué pista se abre para el marketing directo
después de esta experiencia con la tarjeta para
microempresarios?
IS: Para nosotros, extender el mailing a toda la
lista de clientes inactivos con la tarjeta y después
a todas las actividades. Y ahí ya podríamos hablar
de beneficios asociados al uso de la tarjeta.
MM: Que los mensajes se escuchan cuando están
bien diseñados, en lo conceptual y lo creativo. Los
microempresarios fueron la prueba, con tasa de
respuesta muy superiores a las que se manejan en
marketing directo.
2004
27
FU N DACIÓ N ED UCACIO NAL N OCEDAL / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
LA RIQUEZA DE
_El mensaje era para los jefes, pero ellas estaban al medio
__Una ingeniería de puentes afectivos alertó la fibra de la ayuda
___Marketing relacional de primera para los primeros: los niños
Estamos en el mundo de la solidaridad y la ayuda
desinteresada. Pero igualmente un mundo donde
los recursos siempre son insuficientes y hay que
luchar para conseguirlos. Un buen mundo para el
marketing directo, ¿por qué no?
La Fundación Educacional Nocedal financia en
un 70% a los colegios técnicos profesionales
Nocedal, de niños, y Almendral, de niñas, de la
comuna de La Pintana (el 30% restante lo pone el
Estado). Ambos colegios son gratuitos y buscan
romper el círculo de la pobreza, con educación
formal de calidad y sólida formación valórica;
destacan por sus excelentes resultados académicos, el nivel de sus profesores, su orquesta infantil y numerosos premios deportivos.
ESTRATEGIA DE LA RAMA AL TRONCO
El e-mailing las invitaba
a ser hadas madrinas de
un cuento de niños.
28
2004
Ese 70% de las actividades que financia la
Fundación Nocedal se obtiene con aportes de
privados (empresas y personas). Sería muy grave
para los niños de los colegios y sus familias que la
Fundación no llegara a recaudar los recursos
necesarios, y sería estupendo que se allegaran más
aportes para acrecentar su labor de solidaridad.
Muy bien, ¿y de dónde se pueden conseguir más
recursos frescos? Mirando y mirando, la Fundación pensó en las empresas. Y de inmediato
definió su desafío: lograr la atención de importantes empresarios.
Manos a la obra entonces con la estrategia.
Primero, se seleccionaron 55 empresas importantes y sus ejecutivos a cargo (esto, con el apoyo
del directorio de la Fundación, donde participan
empresarios conocidos); segundo, se persiguió
obtener la colaboración de sus secretarias; tercero, se solicitaba una reunión con los ejecutivos
(debían asistir al menos dos ejecutivos a cada
entrevista).
Sin una conversación directa con los ejecutivos,
pensaron en Nocedal, resultaría difícil captar
su atención, explicar el sentido e importancia de
la labor de la Fundación y comprometerlos en la
ayuda. Pero había que llegar a armar la reunión, y
por ello eran clave sus secretarias.
Conviene recordar que en Chile existe una gran
cantidad de organizaciones sin fines de lucro, que
financian su actividad con aportes de empresas
UNA SECRETARIA
privadas. La demanda de recursos es tan grande,
como la diversidad de ámbitos hacia los que canalizar la ayuda. El concepto de responsabilidad
social es cada vez más difundido en los grupos
empresariales y valorado por los consumidores.
Por lo tanto, la decisión de apoyar a una organización es muy bien evaluada por los ejecutivos.
Sin embargo, en la Fundación Nocedal sabían
que las cosas igualmente debían hacerse bien
para recaudar recursos. Mal que mal, los fondos
para responsabilidad social “compiten” para
distintas causas.
G RU PO OBJ ETIVO Y SU BJ ETIVO
El grupo objetivo eran ejecutivos, hombres o
mujeres, ABC1, con poder de decisión sobre el
presupuesto de empresas importantes. Son profesionales con agendas muy ocupadas, que reciben
diariamente mucha comunicación y están bien
informados. Como buenos ejecutivos, basan sus
decisiones en análisis de información y resultados, pero además son conscientes de las consecuencias que éstas tienen para otras personas, y
sienten una fuerte responsabilidad social, como
personas y representantes de su empresa.
Existía un “grupo objetivo” secundario: las
secretarias del público primario, mujeres,
sensibles frente a las necesidades de los niños.
Ellas, el “grupo objetivo-subjetivo”, pasó a ser
el corazón de la propuesta, porque manejan
las agendas ejecutivas y en sus manos está la
posibilidad de hacer llegar un envío al jefe o de
programar una reunión. Había que transformar
ese filtro en una gran oportunidad (usted sabe: si
algo no le parece a la secretaria para su jefe, mejor
olvidarse).
PREMIO BIG! ORO
CATEGORIA
SIN FINES DE LUCRO
BU EN O, BO N ITO Y BARATO
Antes de la “operación secretarias”, los integrantes de la Fundación encargados de obtener recursos aportaron nombres de posibles contactos, con
los que se formó la base de datos de importantes
empresas sus ejecutivos y sus secretarias.
Ahora sí: a principios de abril de 2004 se comenzó
a enviar mails personalizados a las secretarias, y
48 horas después se las contactaba para coordinar
la siguiente etapa. Con su amable complicidad,
se les hace llegar el mail “Puente de los Niños”
al ejecutivo. Luego, se llamaba al ejecutivo
-si éste no lo ha hecho por sí mismo-, para
coordinar la reunión.
Para la reunión se preparó una presentación
especial, donde se les informa sobre el trabajo de
los colegios, se presenta un video con testimonios
de las familias y de los niños e imágenes de las
instalaciones. Se les invita a conocer los colegios
personalmente y, como en el pedir no hay engaño,
se les solicita se hagan socios de la Fundación,
con donaciones mensuales.
El mail a las secretarias las invitaba a ser hadas
madrinas de un cuento de niños. Es decir, tener
en sus manos la varita mágica para transformar
la vida de los niños de La Pintana, a través de
la educación gratuita, brindada por Fundación
Nocedal. Para lograr ese objetivo, se les pedía que
entregaran a su jefe el envío de la etapa dos.
El envío “El Puente de los Niños” era la etapa dos.
Era una caja que invita al receptor a poner un final
feliz a un cuento de niños. Dentro de la caja hay
un cuento breve, un puente sin terminar construido con ladrillos de juguete (legos) y una carta. El
cuento tiene por protagonista a un niño humilde
y su sueño de ir al colegio al otro lado del río, que
simboliza las dificultades de los niños de
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La Pintana para acceder a la educación. El puente
es su oportunidad de salir adelante, rompiendo
con el círculo de la pobreza.
Con el cuento se adjuntan tres ladrillos, cada uno
con un argumento racional por el cual apoyar la
educación de los niños humildes y la actividad de
Fundación Nocedal. Al retirar uno de los ladrillos, para completar el “Puente de los Niños” se
encuentra el concepto que conecta el aspecto
lúdico del envío con el formal: “La Educación es
Puente entre la Pobreza y el Desarrollo”.
En la carta, por su parte, se presenta formalmente
la Fundación Nocedal y sus colegios, con datos
relevantes sobre el alto nivel educativo de los centros y el excelente rendimiento de los alumnos.
Al aportar en este proyecto real, las empresas
hacen un buen negocio. Por último, se piden sólo
20 minutos para tener una reunión, siendo éste el
objetivo principal del envío.
R ESU LTAD OS N OTA SIETE
Las cosas funcionaron como un verdadero cuento.
En poco tiempo, ya se había realizado un tercio de
las reuniones totales.
Pero vamos por parte. En relación a los mails a las
secretarias, un 80% fueron leídos por las destinatarias, llegándose al 100% con outbound por
parte de integrantes de la Fundación.
Todas las secretarias -recuerde, todasrecibieron el mail “El Puente de los Niños” y se lo
entregaron a sus jefes directamente.
Con los mails a los ejecutivos, el resultado
también fue sobresaliente: un 89% de reuniones
concertadas, un 33% de reuniones realizadas en
pocas semanas y un 56% de reuniones aprobadas
por agendar.
Con el 33% de las reuniones realizadas se
lograron donaciones por UF 96,3 al mes, cubriendo en sólo un mes la inversión de la campaña. Hubo además un porcentaje significativo
de donaciones especiales, como recibir alumnos
en práctica, equipamiento para el colegio, uso de
infraestructura para captar donaciones y aportes
para la orquesta. Por cierto, muchas ejecutivos
además visitaron los colegios apoyados por la
Fundación Nocedal.
¡Muchachos, hay que estudiar este caso!
Los fondos de las empresas para
responsabilidad social “compiten”
para distintas causas.
LA RIQUEZA DE UNA SECRETARIA
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FU N DACIÓ N ED UCACIO NAL N OCEDAL / CP COM U N ICACIÓ N CHILE
CONVERSACIÓN EN BIG!
Felipe Ríos dice que una campaña de marketing directo de gran escala debe
enfrentarse igual como un proceso ingenieril.
¿Qué antecedentes manejaron sobre la respuesta de los empresarios ante solicitudes de ayuda
financiera para obras de beneficencia?
El antecedente es que, la verdad, los medianos o
grandes empresarios están “tapados” de solicitudes ayuda para cientos de distintas obras de
beneficencia.
Hay que diferenciarse entonces, tener marca...
Sí, parece que sí, por lo menos es más fácil captar
la atención y decir el mensaje, es lo que pasa con
el Hogar de Cristo o la Fundación Las Rosas...
Nosotros decidimos ir a los grandes empresarios, a
pesar de que son los más demandados.
¿Y el enfoque sobre las secretarias? Ellas eran
cruciales.
Por supuesto, las secretarias eran clave. Las secretarias de gerentes tienen poder, apoyan a sus gerentes en muchas cosas. Había que demostrarles
el poder que tienen, el poder como herramienta
para ayudar en una causa muy noble.
¿Cómo llegaron a la idea del puente?
Fue una idea de alguien en La Sala..
¿En La Sala?
Sí, nos reunimos a tirar ideas en un lugar que es
eso, una sala...
¿Funcionó de inmediato la idea del puente?
Sí, era muy clara, muy apropiada, era una metáfora muy potente.
Felipe Ríos, director general de
CP Comunicación Chile:
“El resorte de la emoción es
inherente a una buena campaña”.
Coordinar todas la etapas, los contactos, las reuniones
y conversaciones, en fin, los llamados, todo era una
tremenda carga de trabajo, ¿cómo la enfrentaron?
Creo que hay una sola manera exitosa de enfrentar una tarea así, y es que hay que considerarla
igual como un proceso ingenieril, una tarea así es
un proceso, con sus etapas y plazos, con alternativas y subprocesos, con chequeos, todo ordenado y controlado, en realidad, como una obra de
ingeniería. Si no, es un caos y no hay resultados,
imposible.
¿Qué aprendieron o confirmaron de esta experiencia de marketing relacional?
En esta experiencia hay muchas cosas que decir.
Primero, que hay que ser perseverante con la
idea, una vez definida la idea comunicacional y
creativa, hay que seguir con ella, problemas van a
haber, pero hay que perseverar. Después, que hay
que cuidar cada uno de los detalles...
Sobre costos...
Ese es otro buen punto. Se pueden hacer cosas
relativamente costosas -pensando en una Fundación con pocos recurso- y vale la pena, porque
salen buenas, como debe ser, y la inversión se
recupera, los fondos vuelven. Otro aspecto es el
involucramiento del cliente, es sí o sí.
En esta campaña eran muy importantes las personas, había niños, secretarias, gerentes, gente de
una Fundación..
Sí, de todas maneras, y yo quiero decir también
que la emoción juega siempre un papel definitivamente importante. Nosotros como agencia
vivimos la realidad de los niños con problemas
para estudiar, fuimos a sus casas, descubrimos
sus grandes rendimientos en el estudio, en fin
nos empapamos de su realidad. y así se la pudimos transmitir a los empresarios donantes de
recursos. Creo que a estas alturas se puede decir
que el resorte de la emoción es inherente a una
buena campaña, así de sencillo y definitivo.
¿El marketing directo tiene un futuro
promisorio?
Estoy convencido de que sí.
¿Por qué, especialmente?
Porque sirve para todo, para todo tipo de productos. Segundo, porque es una herramienta de marketing que mueve a la acción, está esencialmente
conectada a los hechos que buscan conseguir
resultados. La acción del marketing directo está
integralmente conectada a los resultados. Por lo
mismo, es una herramienta que permite trabajar
directamente, y mediblemente, sobre los objetivos
y los resultados.
No hay espacio para la interpretación “libre” o la
justificación de los resultados...
El marketing directo permite medir mejor todo lo
que ocurrió con una campaña, costos, resultados,
tiempo, contactos efectivos y, finalmente ventas y
retorno de la inversión. Es lo que necesita el cliente: saber si está invirtiendo bien sus recursos.
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