Download Maquetación - REVISTA TEMAS HOSPITALARIOS

S
U
M
A
R
I
O
PÁGINA 6 • INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA
Hacia los hospitales seguros
PÁGINA 10 • MANTENIMIENTO
Calidad en un servicio de ingeniría a partir de normas ISO
PÁGINA 14 • CUIDADOS CRITICOS
Terapia intensiva: ¿especialidad sin futuro?
PÁGINA 16 • GESTION ESTRATEGICA
Dirección por Valores, la tendencia en gestión
PÁGINA 22 • GESTIÓN EN REHABILITACIÓN
Hay mucho camino por recorrer
PÁGINA 24 • CALIDAD
Cómo evaluar la calidad de atención en consultorios externos
PÁGINA 28 • INFORMATICA MEDICA
Experiencia en implementación de HCE en un hospital
PÁGINA 32 • INFORMATICA MEDICA
Aplicación de las TICs en un centro de salud
PÁGINA 36 • IMAGENES
Digitalización de imágenes radiográficas y mamográficas
PÁGINA 38 • FARMACIA
Buscar la excelencia a través de normas
PÁGINA 40 • CARDIOLOGÍA
La Maternidad Suizo Argentina incorpora tecnología de vanguardia en Cardiología
Intervencionista
PÁGINA 42 • NEONATOLOGIA
El ruido en la sala de neonatos
PÁGINA 46 • CIRUGIA
Llega una novedosa cirugía no invasiva
PÁGINA 52 • COSTOS
Un modelo de costos adecuados: el primer paso para el control y la gestión
eficiente de los recursos
PÁGINA 58 • MEDICA 2010: Foro mundial de la industria médica
PÁGINA 62 • Incorporación de un acompañante terapéutico en una UTI
PÁGINA 64 • Notas de actualidad del mundo médico
PÁGINA 68 • Resumen EXPOMEDICAL 2010
PÁGINA 70 • INDICE DE ANUNCIANTES
NOVIEMBRE 2010
PÁGs. 20/45/49/50/51/55/56/57/61/63 • LANZAMIENTOS EXPOMEDICAL 2010
TEMAS HOSPITALARIOS es una publicación de MERCOFERIAS S.R.L. - San Martín 709 5to B - Vicente López - Pcia.de Buenos Aires
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4 TEMAS HOSPITALARIOS
INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA
Hacia los hospitales seguros
Los denominados hospitales seguros son categorías que
se aplican a aquellos nosocomios que funcionan plenamente a su máxima capacidad cuando ocurre algún desastre o situación general de emergencia. Esta reciente
consideración de la OPS y la OMS se está comenzando
a aplicar a diversos hospitales, pero antes se necesita
de una evaluación exhaustiva.
“El funcionamiento ininterrumpido de los servicios de salud suele marcar la diferencia entre la
vida y la muerte”. Organización Panamericana
de la Salud
E
n las últimas décadas, las situaciones de
emergencias y desastres se han incrementado en forma considerable ya que
han generado severos daños en la población,
los bienes y el ecosistema. Es por esto que el
sector salud se enfrenta con un mayor reto
debido a que las instalaciones de salud están
obligadas a incrementar sus servicios para
atender y asistir a los afectados, tendientes a
minimizar el impacto provocado.
Siendo la mejor estrategia, priorizar la acción
en aquellos componentes de la sociedad que
son esenciales en casos de desastre, y por
tanto, las instituciones de salud deben seguir
funcionando cuando más se les necesita.
Debido a la función social que desempeñan,
los hospitales requieren consideraciones especiales dentro de las políticas públicas de reducción de riesgo.
A su vez, los establecimientos de salud en general son sistemas expuestos que pueden sufrir graves daños como consecuencia de
eventos adversos como incendio, corte de suministro eléctrico, etc. En otras palabras, el
riesgo puede llegar a ser tan alto que resulte
imperioso construir nuevas edificaciones con
estándares que puedan atender a las amenazas propias de su localización. Es también necesario evaluar la vulnerabilidad de las
edificaciones existentes, con el fin de identificar sus debilidades y así planificar, diseñar y
ejecutar las intervenciones que sean necesarias.
6 TEMAS HOSPITALARIOS
Es, en este contexto, que los responsables del
sector salud deben contar con los conocimientos específicos proporcionados por los
organismos especializados a fin de determinar la vulnerabilidad de sus establecimientos
(hospitales, centros de salud) y de las líneas
vitales que garanticen su funcionamiento tales
como el abastecimiento de agua y energía,
entre otros. Deben tener además un conocimiento claro de los fenómenos propios del
país o región específica, sean estos de origen
natural, provocados por el hombre o bien una
combinación de ambos. En el análisis de
riesgo corresponde la intervención tanto de
los organismos gubernamentales, no gubernamentales, privados y/o organizaciones de la
sociedad civil.
La evaluación de riesgos es un proceso activo
y dinámico que debe responder a las situaciones contingentes por lo que deben aplicarse
periódicamente instrumentos que permitan
confirmar cuáles son las necesidades emergentes para dar una respuesta eficaz y eficiente. Resulta entonces imprescindible fijar
prioridades en el diseño de Hospitales Seguros.
¿Qué es un hospital seguro?
La Organización Panamericana de la Salud
(OPS) define a Hospital Seguro como un establecimiento de salud cuyos servicios permanecen accesibles y funcionando a su
máxima capacidad instalada y en su misma infraestructura inmediatamente después de un
fenómeno destructivo.
La importancia de los desastres como problema de salud pública es ampliamente reconocida por la OMS y por la OPS.
Investigadores de estas organizaciones han
elaborado técnicas con el objetivo de lograr
que la respuesta sea más eficiente y efectiva,
lo cual se puede conseguir solamente si se
cumple con los requisitos correspondientes.
El término “hospital” se refiere en sentido
amplio a todos los establecimientos de salud
cualquiera sea su nivel de complejidad; seguro
porque cuenta con la máxima protección posible frente a un evento no deseado, las vías
de acceso al establecimiento de salud y los
servicios críticos (suministro de agua potable,
energía eléctrica y telecomunicaciones) continúan operando, lo que permite garantizar el
funcionamiento continuo del establecimiento
y absorber la demanda adicional de atención
TRES NIVELES DE SEGURIDAD
ALTO - MEDIO - BAJO
Categoría B
INDICE DE
SEGURIDAD
0.47
INDICE DE
SEGURIDAD
Categoría
RECOMEDACIONES
0 - 0.35
C
Medidas urgentes para preservar la vida de los
pacientes y el personal
0.36 – 0.65
B
Medidas en el corto plazo para reducir las
pérdidas
0.66 – 1
A
Medidas preventivas y de mejoramiento
continúo de la seguridad
ESTADO DEL
ESTABLECIMIENTO
de la salud.
La máxima capacidad instalada de un establecimiento está relacionada con los servicios
que puede suministrar haciendo uso óptimo
de su número de camas, personal y suministros habitualmente disponibles. Estos servicios deberán prestarse en la misma
edificación, incluyendo áreas donde habitualmente no se presta atención de salud para
ampliar su capacidad si es necesario.
Un Hospital Seguro se sustenta sobre tres
ejes fundamentales:
aspectos o variables de evaluación, en los que
se aplican estándares de seguridad y se le asignan pesos relativos a cada aspecto evaluado.
Se obtiene así el índice de seguridad hospitalaria: valor numérico que expresa la probabilidad de que un hospital continúe funcionando
en caso de emergencia y desastre. Contiene
145 aspectos de evaluación, cada uno con tres
niveles de seguridad: alto, medio y bajo.
Los componentes de la lista de verificación
son:
• Protección de la vida: la edificación del
• Ubicación/contexto: geológica, hidro-
establecimiento de salud es capaz de mantenerse en pie y resistir con daño mínimo los
fenómenos destructivos que se presentan en
la zona donde esta ubicado.
• Protección de la inversión: las instalaciones y los equipos del establecimiento de
salud son capaces de comportarse de tal
forma que sufren daños mínimos y continúan
operativos frente a fenómenos destructivos.
• Protección de la función: el establecimiento de salud es capaz de mantener o mejorar su producción de servicios de salud
como parte de la red a la que pertenece
meteorológica, ambiental.
La política de reducción de riesgo en el sector salud implica, entre otros aspectos, la evaluación de la vulnerabilidad de los
establecimientos de salud frente a eventos adversos. Para ello son necesarios estudios de
vulnerabilidad que impliquen tanto los aspectos estructurales, no-estructurales y funcionales.
A efectos de optimizar recursos humanos y
económicos, la Organización Panamericana
de la Salud desarrolló el Índice de Seguridad
Hospitalaria mediante el uso de una lista de
verificación.
Esta lista de verificación contiene una serie de
• Seguridad estructural: antecedentes,
sistemas estructurales, materiales de construcción.
• Seguridad no-estructural: líneas vitales, equipamiento, aspectos arquitectónicos.
• Seguridad funcional: organización, planes de respuesta, capacitación, recursos disponibles.
El primer paso para obtener el índice de seguridad hospitalaria es evaluar el establecimiento de salud, aplicando la lista de
verificación, en la que se toman los aspectos
mencionados anteriormente.
El segundo paso es ingresar la información en
una hoja de cálculo que contiene una serie de
fórmulas que asignan valores específicos a
cada aspecto evaluado, de acuerdo con el
rango de seguridad asignado. Esta hoja de cálculo se denomina modelo matemático del índice de seguridad hospitalaria.
Ese valor numérico expresa la probabilidad
de que un establecimiento de salud existente
continúe funcionando en casos de emergencia y/o desastre. Por otro lado, contribuye a
priorizar los establecimientos de salud con el
fin de instrumentar medidas correctivas y
monitorear el progreso en los países. Permitiendo así a los responsables de toma de decisiones tener una idea más amplia de su
capacidad para responder a emergencias o
desastres de gran magnitud.
En octubre de 2008, la OPS y la OMS a través
de su Campaña Mundial “Hospitales Seguros
frente a Desastres” se realizó el primer
Curso de capacitación de Índice de Seguridad
Hospitalaria para países de América Central y
América del Sur. Luego fue aplicado en la Argentina, a través de la Representación Argentina de la OPS - OMS, en conjunto con la
Dirección Nacional de Emergencias Sanitarias
DINESA, para las Provincias de la Región del
Noroeste y Cuyo, y con el Ministerio de Salud
de la Ciudad de Buenos Aires.
Actualmente, varios países en la región han
establecido Programas Nacionales de Hospitales Seguros, dentro de sus políticas de estado, convirtiéndose éste en el camino hacia
el fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones de salud y su respuesta ante Emergencias y Desastres.
Es importante destacar que el índice de seguridad no es sólo un instrumento técnico de
medición sino que se transforma en una
nueva forma de gestionar el desastre desde
la prevención y la mitigación.
Lic. Alejandra Bonade
Directora Operativa de Riesgo
Dirección Gral. de Defensa
Civil - CABA
Dr. Raúl Gómez Traverso
Coordinador del Comité de
Emergencia Hospital Gral. de
Niños “Dr. Pedro de Elizalde”
MS – CABA
¿Qué pasos hay que seguir para que un hospital se convierta en un Hospital Seguro?
En principio, se debe utilizar la herramienta de evaluación: Índice de Seguridad Hospitalaria (ISH) que permitirá valorar
y verificar las condiciones de seguridad del establecimiento de salud, y luego, a través del valor del ISH (Seguridad Alta,
Mediana y Baja), establecer medidas de mantenimiento y monitoreo. Por último, hay que implementar acciones para mejorar la seguridad, mediante la elaboración de un Plan de Intervención, que contenga las actividades que deberá realizar
el hospital en el mediano y largo plazo, para mejorar su índice de seguridad ante emergencias y desastres, en el marco de
“Hospitales seguros”.
¿Implica costos extras llevar adelante esta posibilidad?
Los estudios demuestran que si se emplean las medidas recomendadas para mitigar los riesgos desde las etapas de planeación y diseño de un nuevo hospital, el costo de construir y equipar un hospital seguro es prácticamente el mismo que
el de un hospital vulnerable. En cambio, según un estudio realizado por la CEPAL, un hospital inseguro genera pérdidas
millonarias por el costo de la infraestructura, de los equipos y los materiales que se pierden, así como costos económicos
indirectos y elevados costos humanos y de salud.
8 TEMAS HOSPITALARIOS
GESTION EN MANTENIMIENTO
Calidad en un Servicio de
Ingeniería a partir de normas ISO
Un hospital construido con estructura de pabellones implementa con éxito un
programa de calidad en el servicio de Ingeniería bajo las normas ISO.
H
ace un año y medio, el Hospital Universitario San Cecilio, en Granada,
España a través de su Dirección de
Servicios Generales, inició en el Área de Ingeniería actividades de gestión de calidad que
se alineaban con las exigencias del Servicio
Andaluz de Salud respecto de su Plan de Calidad, tomando como premisa que la ingeniería, así como la electromedicina, actúan como
soporte logístico que debe asegurar la producción de servicios asistenciales, favoreciendo su eficacia.
La orientación estratégica del hospital hacia
el paciente tampoco podía obviar que la
oferta de servicios se dirigía hacia los demandantes de servicios intrahospitalarios como
las unidades asistenciales, servicios, UGC
(Unidad de Gestión Clínica), áreas de diagnóstico, etc., todo ello con independencia del necesario mantenimiento y su gestión de la
estructura e infraestructura industrial y electromédica.
Por todo ello se propusieron gestionar toda
la demanda desde la sistematización que impone la norma ISO 9001-2008, orientadora
del Sistema de Gestión de Calidad a través
del conjunto de factores clave que la misma
señala. Las actividades inherentes a la norma
se han desarrollado en las siguientes fases:
• Fase I: Análisis de partida con estado de situación y planificación de hitos.
• Fase II: Realización de procesos y documentación.
• Fase III: Implantación.
• Fase IV: Certificación.
Cuando se realizó la planificación, se fijaron
propósitos y finalidades:
• Las exigencias que se imponen desde el futuro hospital, con un horizonte a 2011.
• Reingeniería de procesos. Analizando y revisando lo que se hacía y cómo se deseaba
orientar la actividad.
• Asegurar la planificación de actividades. En la
medida que se sabe qué hacer y cómo, se puede
10 TEMAS HOSPITALARIOS
asignar tareas (quién) y programarlas (cuándo).
• Evidenciar las actividades, siempre a través
de Registros.
• Definir competencias y responsabilidades,
en la medida que la una no existe sin la otra.
• Mejora continua.
Hasta el momento, la actividad se desarrolla
en una estructura que agrupa varios Pabellones (Médico-Quirúrgico-Consultas I-Consultas II-Especialidades y de Servicios), con una
antigüedad que va de 1921 a 1974, configurándose el Hospital como Clínico en 1951.
Esta estructura tiene una superficie de 56.000
m2 y se está desarrollando un proceso de migración hacia la nueva estructura hospitalaria
(Campus de la Salud) que inicialmente presenta una superficie construida de130.000m2,
dotada de unas instalaciones modernas, telegestionadas y que necesita de una adecuación
en lo que a la visión de los profesionales de
mantenimiento se refiere, si se compara la
tecnología con la que se trabaja actualmente
y la que se deberá gestionar.
Durante la ejecución de la planificación del proceso de ISO 9001-2008, la fase de mayor exigencia fue la de definición de procesos, cuyo
mapa queda como aparece en la Figura1. Cada
uno de los cuales presenta un desarrollo que
es el siguiente: objetivos del proceso, entradas
del proceso y salidas del proceso, documentación que los define, responsable e indicadores.
Para la elaboración de la documentación se dispuso de un consultor, que orientó acerca de las
exigencias del sistema dando como resultados
los siguientes: política de calidad, manual de gestión de la calidad, catálogo de procesos, objetivos de calidad, control de la documentación y
registros, gestión de almacén, gestión de la mejora del sistema, auditorias internas y no conformidades, acciones correctivas/ preventivas.
En lo que se refiere a los procesos de operativos se significan los siguientes: gestión de las
OTS (Órdenes de Trabajo), mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, obras y cri-
terios de muestreo para la satisfacción del
cliente. Respecto a los procedimientos operativos específicos, nacidos como exigencia de
las propias instalaciones del Hospital Universitario San Cecilio, se señalan los siguientes: 6
de calefacción-climatización, 7 mecánica, 15
electricidad, 6 fontanería, 4 IPCI, 2 albañilería,
1 carpintería, 3 periféricos, 1 Salud Mental, 1
laboratorios y 2 legionella.
Como elementos de medición de la satisfacción de los clientes, entre los que se diferencian los Internos (identificados como todos
aquellos servicios, áreas, unidades de hospitalización, UGC, áreas de gestión, etc.), de los externos, identificando como tales a los usuarios,
se han desarrollado Encuestas ad hoc, habiendo retroalimentado la satisfacción de los
clientes Internos a través de la aplicación informática GIOTTO (Gestión Integrada de las
Ordenes de Trabajo Asistidas por Ordenador),
que se puso en marcha en junio de 2009.
Uno de los resultados más satisfactorios
hasta ahora respecto de los clientes Internos
es el de una Encuesta Interna, en la que se obtiene una media de satisfacción de 81,7 y respecto a la satisfacción de los clientes
externos, evidenciada a través de encuesta
hotelera medida también sobre las instalaciones secundarias de agua, luz, teléfono, TV, estado de la habitación y cabecero de cama, se
mide un 82% de correcto funcionamiento de
tales instalaciones. A la vista de la experiencia
del desarrollo e Implantación del Sistema ISO,
se puede concluir:
Ventajas
• Sistematización de actividades.
• Aseguramiento del cumplimiento de la legislación.
• Sistemática de control de los procesos.
• Demostrar con evidencias el funcionamiento efectivo del Área de Ingeniería.
• Es una herramienta que aporta confianza
para nuestros clientes (internos-externos).
• Estimula la profesionalidad de los técnicos
adscritos a ingeniería.
• Gestión de los reclamos y opinión de los
clientes.
• Se aporta valor al concepto de seguridad del
paciente.
• Mejora de la productividad y clima de trabajo.
• Disminuye los riesgos de operaciones.
• Incrementa la productividad.
Dificultades/Inconvenientes
Puntos débiles
Oportunidades de mejora
• Antigüedad de las instalaciones.
• Dificultad de controles de frecuencia diaria
en fines de semana.
• Compartir tareas con otros servicios (Medicina Preventiva ó Física y Protección Radiológica).
• Poca capacidad decisiva frente a proveedor
por la codificación de productos.
• Limitación presupuestaria para actualizar
instalaciones por la nueva estructura.
• Para mejora de la trazabilidad anotar acciones correctivas en registros.
• Comprobación baterías de reserva y su ubicación en la sala de grupos electrógenos.
• Creación de comisión de obras.
• Suministros de gases con fechas de caducidad más amplias.
Como conclusión en el HUSC se estima que se
han alineado las actividades de Ingeniería con la
estrategia del SAS, nuevo escenario de actuación
• Tiempo para la ordenación del sistema.
• Costos de Implantación.
• Riesgo de burocracia.
• Dificultades interpretativas.
• Percepción profesionales en un escenario
de cambio.
• Resistencias al cambio.
por el futuro Hospital del Campus de la Salud y
se ha direccionado la actividad hacia los clientes,
fortaleciendo, mediante evidencias, el servicio,
como una actividad intermedia que se identifica
por sí misma en el producto final hospitalario, y
que ha recibido el Certificado de Calidad bajo
Norma ISO 9001- 2008, con fecha 29-10-2009
y Registro Internacional de IQNet ES1295/2009.
Manuel F. Díaz Páez
Director Servicios Generales
[email protected]
Ramón Cabello de la Torre
Jefe de los Ser. de Ingeniería
[email protected]
Hospital Univ. San Cecilio,
Granada, España
FIGURA 1: DEFINICIÓN DE PROCESOS
PROCESOS DE
SOPORTE
PROCESOS DE ANALISIS
Y MEJORA
PROCESOS OPERATIVOS
CLIENTE
GESTION DE
PERSONAL Y
FORMACION
COMUNICACION
CONTROL DE LA
DOCUMENTACION
Y LOS REGISTROS
COMPRAS
Gestión de requisitos
Cliente
Gestión partes
avería
Mantenimiento
correctivo
Mantenimiento
preventivo
Gestión del
mantenimiento
subcontratado
Obras y reformas
Inspecciones
CONTROL DE
EQUIPOS DE
MEDICION
GESTION DE
ALMACEN
Planificación
mantenimiento
preventivo
Informes
EVALUCION DEL
SISTEMA (ANALISIS DE DATOS Y
REVISION POR LA
DIRECCION)
CLIENTE
Auditoría
interna
Medición y seguimiento
(proceso, servicio, satisfacción cliente)
PROCESOS DE MEDICION
12 TEMAS HOSPITALARIOS
PLANIFICACION
DEL SISTEMA Y
MEJORAS
Gestión de no
conformidades
GESTION EN CUIDADOS CRITICOS
Terapia Intensiva:
¿especialidad sin futuro?
Un enfoque sobre la realidad y el futuro de una especialidad vital de los centros de
salud, y cuál es la manera de comenzar a superar los problemas actuales.
R
ecientemente, en una reunión del Colegio Argentino de Terapia Intensiva
(CATI) realizada para hacer un diagnóstico sobre el estado de las Unidades de Terapia
Intensiva en el sector público se llegaron a conclusiones no tan felices. Las deficiencias se definieron por la falta de estructura y de personal
para abrir mayor cantidad de camas. La existencia de mayor demanda de cuidados críticos es
una realidad, haciéndose notar la falta de médicos especialistas en Terapia Intensiva. El problema actual es la falta de profesionales
interesados en la especialidad.
En todas las reuniones en las que se plantea
el problema del déficit, se hace hincapié en el
valor de la Guardia, como si el dinero fuera el
único o principal factor que ocasiona una
merma de especialistas todos los años.
Diferente punto de vista para acercarse al
problema es conocer: “La Pirámide de Maslow”, teoría sobre la motivación humana.
Maslow formula una jerarquía de necesidades
humanas y defiende que, conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
14 TEMAS HOSPITALARIOS
Si nos preguntamos empíricamente ¿cuáles
son las necesidades insatisfechas del intensivista? Podemos suponer que las necesidades
básicas fisiológicas están satisfechas (base de
la pirámide). Subiendo en jerarquía, la seguridad, aquí no podemos sentir plena satisfacción, los empleos son inseguros, ya sea por
falta de relación contractual justa o por las
agresiones psíquicas y a veces físicas que sufren los médicos. La remuneración magra
también es una forma de inseguridad.
Las fuerzas de crecimiento de un profesional
nos llevan al estrato de la Afiliación: estas son
las necesidades de asociación, participación y
aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen
actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la
necesidad de relacionarse, ser parte de una
comunidad, de agruparse en familias, con
amistades o en organizaciones sociales. En la
tercera necesidad, nos encontramos con la
mala comunicación del intensivista con el
resto de las especialidades de la institución y,
muchas veces, con las carencias afectivas familiares producidas por las numerosas Guardias
que obligan a ausentarse de su seno familiar
en forma rutinaria.
Subiendo en la pirámide llegamos al Reconocimiento: Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
• La estima alta concierne a la necesidad del
respeto a uno mismo e incluye sentimientos,
tales como confianza, competencia, maestría,
logros, independencia y libertad.
• La estima baja concierne al respeto de las
demás personas: la necesidad de atención,
aprecio, reconocimiento, reputación, estatus,
dignidad, fama, gloria e incluso dominio. En el
logro de esta necesidad, no podemos olvidar
cómo funciona el modelo de nuestra especialidad, una gran mayoría de los intensivistas se
sustentan gracias al empleo de Guardia. Pasado algunos años el intensivista se encuentra
con que no puede tomar responsabilidades,
decisiones e inclusive deja de disfrutar de la
autonomía, comunicación y satisfacción de la
relación médico-paciente dentro del seguimiento horizontal, a diferencia de jefes o coordinadores de las Terapias Intensivas que
reciben esta satisfacción. El reconocimiento
también se reduce al trabajar el intensivista
en más de dos instituciones simultáneamente.
Ahora sí observamos a la cumbre de la pirámide donde cualquier intensivista intentará
llegar; Maslow utilizó varios términos para denominarla: “motivación de crecimiento”, “necesidad de ser” y “autorrealización”.
Son las necesidades más elevadas, ubicadas en
la cima de la jerarquía y, a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
¿Cuántos de nuestros colegas intensivistas llegan a alcanzar la cima? El modelo de trabajo
de Guardias múltiples de 24 h, necesidades insatisfechas en niveles inferiores de la pirámide, llevan al intensivista a conductas y
pensamientos regresivos en busca de satisfac-
ciones más primitivas. ¿Dónde estamos los intensivistas más cerca actualmente: del burn
out o de la autorrealización? En lo personal
considero que el dinero o el reconocimiento
administrativo a través de beneficios burocráticos (vacaciones, licencias, jubilación anticipada) no son respuesta al verdadero
problema.
Entonces ¿dónde está el problema? El problema está en el modelo que lleva a la Terapia
Intensiva a ser la única especialidad reconocida en el ejercicio de la asistencia del paciente crítico. En España, encontramos un
modelo similar y ellos tienen las mismas dificultades. (Aunque tienen la opción de importar intensivistas de la Argentina.) Debemos
buscar un nuevo modelo que jerarquice al intensivista como un especialista multidisciplinario, no solo entrenado en tratar la falla
multiorgánica, sino también en dar respuestas a dilemas morales, problemas de costos y
gerenciamiento. Las sociedades deberán velar
por mantener a las Terapias Intensivas con
personal entrenado y certificado en cuidados
críticos aunque la meta de estos médicos de
Guardia sea otra especialidad afín (cirugía,
anestesia, medicina interna, cardiología, etc.).
Por último, es urgente redefinir y resignificar
en palabras el nombre del especialista y de la
Autorrealización
Moralidad,
creatividad,
espontaneidad,
falta de prejuicios,
aceptación de hechos,
resolución de problemas
Reconocimiento
autorreconocimiento,
confianza, respeto, éxito
Afiliación
amistad, afecto, intimidad sexual
Seguridad
seguridad física, de empleo, de recursos
moral, familiar, de salud,
de propiedad privada
Fisiología
respiración, alimentación, descanso, sexo,
homeostasis
especialidad, p. ej., Medicina Intensiva y Reanimación o cualquier sinónimo que represente nuestra labor. Otra obligación es
marcar límites con otras especialidades que
nos llevan ventaja en el ejercicio de la profesión y la satisfacción de sus integrantes, como
se demuestra en la forma de anunciarse. “Es
seguro que los pacientes críticos siempre
existirán pero si nosotros los intensivistas no
nos organizamos vendrán otros a buscar lo
nuestro”.
Dr. Martín Deheza
Jefe de Terapia Intensiva, Hospital “B. Rivadavia”
Director de la Carrera de Especialista en Terapia Intensiva
(USAL)
Ex Vicepresidente del Colegio
Argentino de Terapia Intensiva
(CATI)
Artículo de opinión publicado en la revista de la Sociedad Argentina de Terapia Intensiva (Medicina Intensiva 2010 - 27 Nº 1)
TEMAS HOSPITALARIOS 15
GESTION ESTRATEGICA
Dirección por Valores,
la tendencia en gestión
La Dirección por Valores es una nueva modalidad que pretende comprometer más a
los integrantes de una organización de salud, sin medir jerarquías ni responsabilidades.
nas que trabajan en un centro de salud sepan
qué es lo que se espera de ellas. Necesita
saber. De ahí que cuando las máximas autoridades tienen metas más ambiciosas y se las
comunican claramente a su personal, los resultados son mejores y crece el compromiso.
Por eso siempre recomiendo a los directivos
generar grupos de mejora departamentales,
de proceso, para solucionar un problema que
está afectando la calidad de atención, etc.Aunque todo eso lleva su tiempo, y el directivo
debe ser paciente para encontrar buenos resultados.
“L
a Dirección por Valores (DpV) es
el nuevo paradigma de la dirección
estratégica de una empresa de
salud.Ya no solo alcanza con tener una visión
y misión, sino que es necesario dar una motivación integradora que genere una responsabilidad de los integrantes de una organización,
sin importar los mandos, y una sostenibilidad
de los objetivos, a lo largo del tiempo”, asegura la licenciada María Cristina Ferrari, directora del Instituto para la Calidad Empresarial.
Tal como menciona Salvador García, profesor
de la Universidad de Barcelona (UB) en el artículo ¿Qué es la “Dirección por Valores”?, la
DpV va más allá de la Dirección por Objetivos
(DpO) de los años setenta y la Dirección por
Instrucciones (DpI) u “Organización Científica
del Trabajo” de principios de siglo pasado para
dar respuesta al actual reto de moverse de
forma eficiente, ética y emocionalmente desarrollada en un contexto de competitividad
creciente, el cual exige altos niveles de rendimiento, compromiso y creatividad por parte de
todas las personas que componen la empresa.
16 TEMAS HOSPITALARIOS
La Dirección por Valores es una nueva propuesta de dirección de empresas de carácter
humanista e integrador, que se sustenta en diferentes enfoques y teorías y que, de hecho,
está en sus primeras fases de coherencia de
aplicación. En todo caso, no se trata ni mucho
menos de una “moda de gestión” más o
menos efímera y alternativa a otras.
En la Argentina, la DpV está comenzando a
tener injerencia en los directivos de las empresas de salud, gracias a la tendencia que de
los muchos posgrados de management y de
estrategia. La licenciada María Cristina Ferrari
presentó en el último congreso de Sociedad
Gallega de Calidad Asistencial, realizado en
Compostela, España, un trabajo sobre el tema
y contesta algunas consultas al respecto.
¿Qué rol juegan los altos directivos en la DpV?
Los decisores juegan un rol fundamental, pero
desde la visión estratégica. Lo principal es la
gestión de las personas que, de acuerdo a mis
experiencias, no siempre se tiene debidamente en cuenta. Es esencial que las perso-
¿Qué ocurre con las otras necesidades del
personal, como por ejemplo, el salario?
Creo que antes que nada los directivos deben
partir desde el concepto ético de la justicia
social, es decir, que hay personas que están
muy bien remuneradas y otras no, obviamente, pero lo que más molesta a las personas es cuando se generan situaciones injustas:
un profesional que recién ingresa a la institución gana el mismo salario que uno con antigüedad, etc. Lo cierto también es que las
personas son distintas y así los reclamos. Es
por ello que yo recomiendo hacer un “inventario” de la gente que trabaja en la institución
para saber qué se le puede pedir y qué no a
los empleados. La política del reconocimiento
es fundamental para generar cambios.
¿Se aplica la DpV en las instituciones del país?
No de manera incipiente, pero cada vez hay más
interés de los directivos. La clave es la capacitación: todos tienen conflictos y problemas parecidos y en los ámbitos de capacitación se
comparten esos inconvenientes. Cuando la
gente se convence de esta manera de trabajar, les
hace a la institución. Los directivos de edades
medias son los más adeptos a generar cambios.
¿Hay diferencias de aplicación de este tipo de
cambios entre los ámbitos público y privado?
Sí, y se da principalmente en el profesional
que trabaja en cada ámbito. Es verdad que el
público es más difícil, mientras que en privado
vemos que se sabe desde el principio si hay o
no recursos para generar cambios. De todas
maneras, son experiencias distintas y personalmente me llevé grandes sorpresas en el
ámbito público por el grado de calidad del
trabajo. Aunque siempre todo depende de los
mandos superiores y de la política que lleven
adelante. De hecho, según las encuestas, llamativamente en el ámbito público hemos encontrado mejor clima laboral que en el
privado.
Experiencia en el campo
Una organización de salud a nivel nacional en
etapa de fortalecimiento institucional estratégico y cambio competitivo se propuso implementar la Dirección con Valores como
herramienta eficaz para encauzar el cambio
hacia la visión estratégica, y cubrir la brecha
entre la Visión y la realidad presente de la organización, con un comportamiento participativo de las personas, para superar las
conductas defensivas de inhibición frente al
cambio.
18 TEMAS HOSPITALARIOS
Lo primero que hicieron fue generar una
construcción colectiva de nuevas creencias y
valores que se ajustaran las nuevas estructuras, nuevos procesos internos y nuevas políticas de personas, con el fin de llegar a
producir nuevos y mejores productos y/o
servicios, así como lograr una visión estratégica que facilite la generación de compromiso
por parte de los profesionales médicos y empleados, disminuyendo la incertidumbre y la
resistencia al cambio.
Todo esto a través de la organización de talleres de reflexión estratégica a nivel de alta dirección, y trabajo grupal de miembros
restantes, que implicó un planteamiento sistematizado a todos los niveles de la organización para hacer explícitas la Misión,Visión y
Valores Organizacionales: éticos, económicos
y emocionales, definiendo esos conceptos en
forma plural y participativa.
Además de la Implementación de los valores
elaborados y su posterior medición mediante
el Balanced Scorecard en sus cuatro dimensiones.También se realizaron indagaciones de
la satisfacción bajo el nuevo modelo de organización mediante encuestas de satisfacción
(cliente externo) y encuestas de clima laboral
(cliente interno).
Al año de la gestión, los resultados de la auditoría externa de la certificación de calidad
ISO demostraron que la estrategia DpV y el
Sistema de Gestión de la Calidad, disminuyeron los niveles de complejidad e incertidumbre del personal, manteniéndola en niveles
adecuados y los índices de involucramiento
del personal crecieron, así como su grado de
cohesión con los valores institucionales, factor catalizador del cambio.
Los integrantes de la empresa reconocieron
que los Valores Institucionales les habían permitido recuperar “el alma” a la gestión. Las
“Organizaciones con Alma”, serían el nuevo
paradigma a considerar en el diseño de la filosofía y estrategias gerenciales, que coloquen
a los activos intangibles en el centro de escena, en rescate del sentido de pertenencia y
realización del ser humano en el interior de
las organizaciones.
Lic. María Cristina Ferrari
Directora del Instituto para la
Calidad Empresarial
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Recomendaciones Silfab
Razones para utilizar
termómetros digitales
Los termómetros digitales siguen demostrando que tienen la misma
precisión que los de mercurio, con la diferencia de que están libres
de sustancias dañinas para el cuerpo humano como mercurio.
metálico puede causar efectos que incluyen daño a los pulmones,
náuseas, vómitos, diarrea, aumento de la presión arterial o del ritmo
cardíaco, erupciones en la piel, e irritación ocular.
¿Qué es el Mercurio?
El mercurio es un metal pesado plateado que a temperatura ambiente es un líquido inodoro y altamente contaminante. Cuando su
temperatura supera los 40ºC produce vapores tóxicos y corrosivos,
más pesados que el aire. Es dañino por inhalación, ingestión y contacto.
Es por esto que en países como Portugal, España, Italia, Inglaterra,
entre otros, está prohibida la comercialización de termómetros que
contengan mercurio.
El sistema nervioso es muy sensible a todas las formas de mercurio.
La exposición a corto plazo a altos niveles de vapores de mercurio
Cuando un termómetro se rompe, ¿Qué hay que
hacer?
Si un termómetro de mercurio se rompe, el mercurio que lleva dentro se dispersa, por eso deben tomarse precauciones para la limpieza
del metal derramado:
• Mantener alejados a los niños y ventilar el lugar.
• Se recomienda combinar físicamente las gotas sobre superficies
duras, combinándolos en un solo grupo más grande para facilitar la
extracción mediante el uso de un gotero, o empujando en un recipiente desechable.
Si tuvo algún tipo de contacto con el mercurio consulte a su médico.
Por estas razones Silfab recomienda su línea de termómetros digitales de calidad Citizen.
20 TEMAS HOSPITALARIOS
REHABILITACIÓN
“Hay mucho camino
por recorrer”
son los hospitales públicos con servicios de
rehabilitación.
Se dividen en dos grandes grupos: con internación y ambulatorios. A su vez, los primeros
poseen Baja complejidad (rehabilitación integral de 40 días, por ejemplo) y de Alta complejidad (pacientes con asistencia mecánica,
respiratoria, etc.); los segundos pueden ser
hospitales de día o ambulatorios en sí. También existe la modalidad de Internación Domiciliaria para rehabilitación y “una modalidad
que casi no está desarrollada son los Talleres
Protegidos, en los que se les enseña a las personas discapacitadas algún oficio o tarea para
mejorar su reinserción social”, agrega Larrea.
El presidente de la Cámara Argentina de Centros de Medicina Física y Rehabilitación, Héctor Larrea, comenta
acerca de la actualidad y el futuro del sector
“T
odavía hay mucho por hacer en
rehabilitación”. Con esta frase, el
licenciado Héctor Larrea, presidente de la Cámara Argentina de Centros de
Medicina Física y Rehabilitación (Camfre), sintetiza la realidad actual de la red nacional de
rehabilitación. Lo cierto es que, a diferencia
de otros países como los europeos que sufrieron guerras, en la Argentina no existió ese
tipo de situaciones que alentaron a la proliferación de centros de rehabilitación y a que el
Estado haga de la rehabilitación una política.
“Los centros especializados aparecieron recién con la epidemia de poliomelitis. Luego,
con la creación del PAMI, se logró un nuevo
impulso”, asegura Larrea.
Cuando se habla de centros de rehabilitación,
se habla de prestadores que ofrecen rehabilitación de manera multidisciplinaria e integral
cuya función principal es evitar la discapacidad, con el trabajo de un cúmulo de profesionales que van desde médicos, terapistas
ocupacionales, kinesiólogos, psicopedagogos,
22 TEMAS HOSPITALARIOS
fonoaudiólogos, hasta asistentes sociales. “Los
centros abarcan todas las necesidades terapéuticas que necesita un individuo con discapacidad o en recuperación”, explica Larrea.
Si bien no existen estadísticas oficiales, en
Camfre estiman que hay unos 85 centros de
rehabilitación en todo el país, la gran mayoría
en Capital y Gran Buenos Aires, donde diariamente se atienden unas 80.000 personas. La
cámara agrupa a 52 y tiene cobertura en todo
el país, además existen los adherentes que
“
Entre el sector privado y el público hay
unas 1.000 camas dedicadas exclusivamente a rehabilitación, pero responder a la
demanda se necesitarían 2.000 camas más.
El sector público está colapsado.
”
¿Cómo es actualmente la atención en los centros de rehabilitación en el país?
En los últimos cinco años, la atención en estos
centros ha evolucionado. Hay que tener en
cuenta que históricamente la atención y los recursos se han orientado al diagnóstico tanto en
los hospitales públicos como privados, pero
nunca al tratamiento de rehabilitación que también es muy importante. Es decir que nunca
tuvo fuerza de política de estado. Si pensamos
en una persona discapacitada que no recibe rehabilitación termina siendo más costosa para
todo el sistema, es prudente que las políticas
también se orienten en ese sentido.
¿Cómo se llegó a esa situación?
Tal como ocurre en otros ámbitos. Los que
deben decidir no lo hacen a largo plazo. Por
citar un ejemplo, el costo de rehabilitación
mensual de un paciente es menor que el de
internación en una Unidad de Terapia Intensiva. Si consideramos rehabilitar a un paciente
que lo necesita, se podría evitar reinternaciones y tratamientos más complejos. De todas
maneras, la situación está cambiando y los financiadores también están poniendo el ojo
en este tema. Más teniendo en cuenta que hay
una ley nacional (22.431) que obliga al Estado
a brindar tratamiento cuando el paciente no
puede afrontarlo. Cuando salió el Programa
Médico Obligatorio (PMO) contemplaba cobertura en rehabilitación pero luego con la
crisis y el PMO de emergencia la quitó del eje
La discapacidad en la Argentina
D
e acuerdo con los últimos datos del INDEC, de 2003, el 7,1 por ciento de la población tiene alguna discapacidad; en números absolutos se trata de 2.176.123 personas (el 53,6 por ciento son mujeres y el 46,4 por ciento, varones). En cuanto
a las edades, el 11,7 por ciento de las personas con alguna discapacidad son menores de 15 años, el 48,5% tiene entre 15 y
64 años y el 39,8% restante (866.258 personas) tienen 65 años o más. En el total de la población, las personas en edad avanzada (65 años y más) son el 9,9%. Esto significa que la prevalencia de la discapacidad en las personas mayores sea del 28,3%,
frente a una prevalencia del 5,5% en las edades entre 15 y 64 años y del 3,0% entre los menores de 15 años.
Las discapacidades más frecuentes son: las motoras (39,5%). Le siguen las discapacidades visuales (22,0%), auditivas (18,0%)
y mentales (15,1%).
Dentro de cada tipo de discapacidad, se especificó en subtipos. Así resulta que dentro de las discapacidades motoras, como
se dijo, las más frecuentes entre las discapacidades, el 61,6% corresponde a miembros inferiores, 30,0% a miembros inferiores y superiores y 8,4% a miembros superiores. Situaciones de este tipo de discapacidad son la falta o parálisis o atrofia de
uno o dos pies o las piernas, uno o dos brazos o las manos, dificultad permanente para levantarse, acostarse, mantenerse de
pie o sentado; dificultad permanente para agarrar objetos con una o dos manos; dificultad permanente para caminar o subir
escaleras; necesidad o utilización en forma permanente de silla de ruedas, andador, muletas, bastones canadienses, férulas,
prótesis, etc.
El 92,9% de las discapacidades visuales son dificultades para ver y el 7,1% cegueras (45.235). Por dificultades para ver se
entiende que aún con anteojos o lentes se tiene dificultad permanente para ver de cerca, de lejos, o que se tienen otras dificultades para ver.
El 86,6% de las discapacidades auditivas son dificultades para oír y el 13,4% restante, sorderas (69.753).
Por dificultades para oír se entiende una dificultad permanente para oír lo que se dice, y/o la necesidad o utilización de audífono para oír lo que se dice y/o la necesidad de leer los labios para entender lo que se dice. La sordera es no poder oír ningún
sonido.
El 63,2% de las discapacidades mentales son retrasos mentales (275.863) y el 36,8%, problemas mentales (160.444). Se
entiende por retraso mental el tener algún retardo o retraso mental que dificulte aprender, trabajar y/o relacionarse, y por problema mental tener en forma permanente algún problema mental que dificulte relacionarse y/o trabajar (por ejemplo psicosis
infantil, autismo, etc.). La concurrencia a un hospital de día o centro educativo terapéutico por retardo o problemas mentales
fue considerada un indicador de discapacidad mental.
Del total de personas con alguna discapacidad, el 38,4% no tiene cobertura por obra social y/o plan de salud privado o mutual. En la región del noreste (NEA) esta proporción supera el 50%. Fuente: Indec
central de atención.
¿Con cuántas camas cuenta el sector?
Entre privado y público hay 1.000 camas, pero
se necesitarían 2.000 más. El sector público
está colapsado. Si bien la demanda no es
enorme (del 10 por ciento de discapacitados
que existe en un país, solo un 2 por ciento va
a necesitar servicios de rehabilitación), siempre faltan camas.
¿Cuáles son sus principales “clientes”?
Obras sociales, medicinas prepagas, privados
y el PAMI. Con ellos algunos centros han desarrollado un Seguimiento de secuelas, para
controlar en el tiempo la evolución de los pacientes. Esto genera ahorros en costos y
mejor salud.
TEMAS HOSPITALARIOS 23
GESTION DE CALIDAD
Cómo evaluar la calidad
de atención en
consultorios externos
Con la confección de un cuestionario auto administrado,
en la Clínica La Natividad, de la ciudad de Neuquén, logran conocer la opinión de los pacientes sobre la calidad
de atención y tomar medidas para modificar lo necesario
E
n diferentes países se han realizado trabajos de investigación intentando evaluar la calidad de atención médica a
través de la satisfacción de los usuarios – pacientes. Sin embargo, no existen muchas referencias en cuanto a la calidad de atención
pediátrica ni a las necesidades y expectativas
de los padres en cuanto a ésta.
El gran desafío para toda la organización de
salud es encontrar la forma de poder satisfa-
24 TEMAS HOSPITALARIOS
cer las necesidades de los pacientes. La Organización Mundial de la Salud define Calidad
como:
• Un alto nivel de excelencia profesional.
• El uso eficiente de los recursos.
• Mínimo riesgo para el paciente.
• Alto grado de satisfacción por parte del paciente.
• Resultados finales en la salud.
Para medir calidad de atención se utilizan dos
tipos principales de evaluación:
1) Las calificaciones indirectas de los consumidores: qué es lo que dicen terceras personas acerca de su atención médica, las cuales
se realizan generalmente a través de encuestas.
2) Las medidas de desempeño clínico (o medidas de calidad técnica) que evalúan el desempeño, no solo del médico, sino de todos
aquellos pasos que conllevan finalmente a la
consulta con el mismo, desde el momento de
solicitar el turno o requerir la consulta hasta
concluida la misma.
Para promover la calidad de atención la Federación Internacional de Planificación Familiar (IPPF) desarrolló la Carta de Derechos
Figura 1
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Bu
en
a
Re
gu
la
r
M
al
a
M
uy
bu
en
a
Bu
en
a
Re
gu
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al
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M
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bu
en
a
Bu
en
a
Re
gu
la
r
M
al
a
uy
bu
en
a
0
M
del Cliente – Paciente, la cual más tarde fue
complementada por la Carta de Necesidades
de Proveedores de Servicio, las cuales podrían
extrapolarse a la calidad en la atención pediátrica. En estas cartas se afirma que para satisfacer los derechos del cliente – paciente, los
proveedores de servicios necesitan: capacitación, información, infraestructura y suministros adecuados, liderazgo, apoyo, respeto,
motivación, retroalimentación sobre su trabajo y oportunidades para la expresión propia.
Es de especial interés medir con determinados métodos el grado de calidad en la atención, para avistar cualquier situación
mejorable, e introducir estrategias de mejoría
enmarcadas en lo que se denomina un ciclo
de mejora de la calidad.
Para medir el grado de satisfacción de los pacientes en cuanto a la calidad de la atención
brindada, se encuestó a los pacientes que
concurrieron a los consultorios externos del
Servicio de Pediatría y Neonatología del Clínica La Natividad de la ciudad de Neuquén.
Los consultorios externos cuentan con 13 médicos de planta, guardias sab-dom-feriados
atendida por 2 pediatras de guardia, vacunatorio y seis secretarias. Hay dos salas de espera.
Asisten gran caudal de gente no solo los dias
de semana sino que tambien los fin de semana.
Las encuestas eran auto administradas a pacientes y se empleó un diseño metodológico
descriptivo, transversal y observacional.
Las encuestas se entregaron durante dos
meses y fueron respondidas por los padres
de pacientes en edad pediátrica que consultaron por guardia (demanda espontánea) o con
consultas programadas (con turnos asignados
previamente), mientras permanecían en la sala
de espera, o después de la consulta.
El cuestionario constaba de 21 ítems, algunos
de los cuales se respondían tildando una opción y otros desarrollando la respuesta y
efectuando críticas o sugerencias. La encuesta
era anónima. Las respuestas no eran influenciadas por el encuestador ya que los pacientes las completaban individualmente y
depositaban en las urnas dispuestas en las
salas de espera.
Las variables de estudio fueron las siguientes:
1) Atención de Secretarias.
2) Comunicación de horarios y turnos
3) Uso del teléfono para pedir turnos o información
4) Atención telefónica
5) Limpieza de los consultorios
6) Atención de los profesionales
7) Respeto por los turnos
8) Tiempo de espera
9) Tiempo de espera si la consulta es sin turno
Atención de
secretarias
10) Información brindada por los médicos
11) Consultaría nuevamente con el mismo
médico
12) La consulta satisfizo las necesidades
13) Recomendación del Servicio
14) Calificación de la atención, de la comunicación con médicos y secretarias
15) Lugar a dónde concurre para consultas
los días feriados
16) Sugerencias para mejorar el servicio
Para el análisis estadístico se utilizó el programa Epi Info 6.
En anexo 1 se adjunta modelo de la encuesta
realizada.
Resultados
De las 382 encuestas realizadas quedaron un
total 378 encuestas ya que 4 estaban incompletas. De los ítems evaluados se obtuvieron
los siguientes resultados
1) Atención de secretarias; Muy Buena 309
(81.7 por ciento), Buena 66 (17.5 por ciento),
Regular 2 (0.5 por ciento), Mala 1 (0.3 por
ciento). Comunicación con las mismas: Muy
buena 297 (78 por ciento), Buena 73 (19.6
por ciento), Regular 7 (2.1 por ciento), Mala 1
(0.3 por ciento).
Comunicación de horarios y turnos: Muy
Buena 250 (66.2 por ciento), Buena 115 (30.6
por ciento), Regular 10 (2.9 por ciento), Mala
3 (0.3 por ciento).
1) Los turnos se solicitaron telefónicamente
en el 88 por ciento de los casos
2) Atención telefónica: la atención telefónica
fue Rápida 293 (88.1 por ciento), Cordial 327
Comunicación
con secretarias
Comunicación
de horarios y
turnos
(98.6 por ciento), Correcta 328 (98.9 por
ciento). Los pacientes sugirieron que se
puede mejorar la atención colocando otra
línea telefónica y/o una secretaria exclusiva
para dicha tarea.
3) Limpieza de consultorios: Muy Buena 275
(72.9 por ciento), Buena 99 (26.1 por ciento),
Regular 4 (1.1 por ciento), Mala 0 (0 por
ciento).
4) Atención de profesionales: Muy Buena 326
(86.2 por ciento), Buena 51 (13.6 por ciento),
Regular 1 (0.3 por ciento), Mala 0 (0 por
ciento).
5) Respeto de turnos: 78.4 por ciento (296)
de los encuestados refiere que se respeto su
turno, en tanto que el 21.6 por ciento (82)
refiere que no.
6) Tiempo de espera: los pacientes esperaron
para ser atendidos un tiempo que osciló
entre 1 y 120 minutos, con una mediana de
30 minutos.
7) Tiempo de espera aceptable si la consulta
es sin turno: Los pacientes consideraron que
el tiempo de espera aceptable si la consulta es
sin turno sería entre 3 y 180 minutos con mediana de 30 minutos.
Calidad de la información recibida por los
Médicos: Muy Buena 298 (78.9 por ciento),
Buena 74 (19.7 por ciento), Regular 5 (1.4 por
ciento), Mala 1 (0.9 por ciento).
1) Volvería a atenderse con el mismo médico:
370 (97.9 por ciento) refirieron que sí, mientras que 8 (2.1 por ciento) dijeron que no.
Los motivos del no incluían la superficialidad
de la atención (3 pacientes), falta de unifor-
TEMAS HOSPITALARIOS 25
26 TEMAS HOSPITALARIOS
Neuquén, 17 pacientes.
• Porque tiene que esperar demasiado para
la atención, 14 pacientes
• Porque le da igual cualquier lugar de atención de guardia si no está su médico de cabecera, 17 pacientes.
• Porque los médicos no le brindan seguridad
en la atención, 4 pacientes.
Figura 2
180
160
140
120
100
80
60
40
20
uy
bu
en
a
Bu
en
a
Re
gu
la
r
M
al
a
0
M
midad de criterios (1 paciente), poca experiencia profesional (2 pacientes), incumplimiento del horario (1 paciente).
2) La consulta satisfizo sus necesidades: Siempre 309 (81.8 por ciento), A veces 68 (17.9
por ciento), Nunca 1 (0.3 por ciento).
3) Recomendaría este servicio: El 95.3 por
ciento (360) refirió que sí.
4) La atención fue calificada de Muy Buena
281 (74.4 por ciento), Buena 94 (24.8 por
ciento), Regular 2 (0.5 por ciento), Mala 1 (0.3
por ciento).
5) La comunicación con las secretarias fue
considerada Muy buena 78 por ciento, buena
19.6 por ciento, regular 2.1 por ciento y mala
0.3 por ciento.
La comunicación con los médicos fue evaluada como muy buena 79.8 por ciento, buena
20.2 por ciento y regular 0.3 por ciento.
En lo que respecta a las opiniones y sugerencias de los pacientes, el 15,2 por ciento de los
encuestados solicitó mejoría en la ventilación
y el espacio físico, un 5,5 por ciento reclamó
por mayor cantidad de pediatras y médicos
especialistas y el 22,6 por ciento opinó que
no hace falta realizar ninguna mejora.
Por otro lado, el 83.8 por ciento concurre a
la guardia en el Policlínico Neuquén, entidad
donde La Natividad presta servicio de consultorio de guardia durante los fines de se-
Atención de
profesionales
Calidad de
información
médica
mana, feriados y guardias nocturnas. Un 16.2
por ciento no concurre a dicha Institución
por los siguientes motivos:
• Distancia de su domicilio con el Policlínico
Entre las sugerencias recibidas de los pacientes se encuentran: más secretarias, más líneas
de teléfono, más médicos para atender la
guardia, mejor ventilación, evitar mezclar
adultos y niños en las guardias (Policlínico
Neuquén), unificar criterios de atención, recibir más información sobre temas relacionados con el cuidado de los niños, menor
tiempo de espera en urgencias, entretenimiento para los niños en la sala de espera
(juegos para chicos, televisión, revistero), dispensador de agua fría y caliente para la preparación de biberones.
Soluciones
La evaluación es un medio para conocer la
realidad, y si ésta no nos satisface lo que importa es intentar mejorarla. El énfasis actual
para asegurar calidad es instaurar el ciclo
"evaluar-mejorar" en forma continuada.
La calidad es un horizonte móvil de mejora-
miento permanente porque, como en la vida
misma, la perfección es una utopía que nunca
se alcanza. Se necesita un compromiso general o "cultura de la calidad" que impregne a
toda la institución. El desafío es satisfacer las
expectativas y necesidades de los clientes, pacientes, usuarios del servicio a través del
compromiso del conjunto de la organización,
con la participación del personal y la mejora
continua de los procesos y sus relaciones6
El grado de satisfacción de la población encuestada como medida de la calidad de los
servicios prestados en las consultas de pediatría parece ser alto, según lo demuestran los
resultados de la encuesta realizada. El 81.9
por ciento de los pacientes refirieron que la
consulta los satisfizo siempre, y el 17.9 por
ciento a veces. El 21.6 por ciento de los pacientes refirió demoras en el cumplimiento
del horario de atención asignado. Esto podría
deberse a que los médicos también deben
atender pacientes de guardia o demanda espontánea entre los turnos asignados. El
tiempo que los pacientes esperaron para ser
atendidos (mediana 30 minutos), es llamativamente coincidente con el que los mismos pacientes sugieren sería un tiempo de espera
aceptable si la consulta es sin turno previo. El
97.9 por ciento de los pacientes refirieron
que se atenderían nuevamente con el mismo
“
Con los resultados de las encuestas,
se tomaron medidas concretas con el
objetivo de mejorar la calidad de atención
”
de los pacientes.
médico y 95.3 por ciento recomiendan el Servicio de Pediatría a otras personas lo que indicaría el grado de satisfacción alcanzado.
En cuanto a las sugerencias y observaciones
recibidas fueron de gran utilidad para mejorar
la calidad del servicio y permitieron hacer las
siguientes propuestas:
• Contratación de una nueva secretaria para
atención telefónica exclusiva.
• Habilitación de una nueva línea telefónica
asignada para dar turnos.
• Aumentar la potencia de los equipos de ventilación-aire acondicionado existentes, comprar nuevos equipos.
• Mejorar la ventilación exterior con claraboyas en determinados consultorios.
• Compra de televisores para salas de espera.
• Contratación de servicio de suministro y
exhibición de revistas.
• Servicio de información o divulgación de
temas médicos relacionados con el cuidado
de los niños a través de carteleras ubicadas
en salas de espera.
• Ampliar el número de consultorios y de pediatras que atienden en forma simultánea.
• Devolución de los resultados de la encuesta
a los pacientes a través de una carta donde
consten las medidas a tomar, firmada por el
jefe del servicio.
Después de realizar el análisis de los datos
obtenidos, se puede concluir que la mayoría
de los pacientes atendidos en el Servicio de
Pediatría y Neonatología, La Natividad, se encuentra conforme con la atención brindada,
teniendo un alto grado de satisfacción y mostrando interés a través de sus sugerencias en
que se corrijan algunos aspectos. En base a
estas sugerencias se propuso una serie de acciones y medidas a tomar para mejorar la
atención. El objetivo es repetir este tipo de
encuestas periódicamente para tender a un
mejoramiento continuo de la calidad de atención.
Dra. Danila Luraschi
Dr, Carlos Pessino
Dr. Gabriel Fernández Gálvez
Consultorios Externos
Policlínico Neuquén
TEMAS HOSPITALARIOS 27
GESTION EN INFORMATICA MEDICA
Experiencia en implementación
de HCE en un hospital
La implementación de un sistema de registro médico informatizado presenta ventajas que permiten mejorar la calidad de la atención médica brindada y reducir los costos de prestar estos servicios. Aquí la experiencia del desarrollo e implementación de
un sistema de Historia Clínica Electrónica en el Servicio de Internación de en un Hospital General Polivalente.
D
esde la creación del Hospital Privado de Córdoba, en 1957, el registro de los actos médicos se realizó
en una historia clínica en papel única por cada
paciente. El Hospital contaba con un archivo
central y un servicio de logística tercerizado
para la distribución de las historias clínicas
desde el archivo a los consultorios y el internado. También se realizaba la distribución de
las historias clínicas a los centros de atención
periférica. Actualmente se encuentran activas
681.400 historias clínicas.
En 2003, la dirección del hospital evaluó la factibilidad de implementar una historia clínica
electrónica (HCE) con los objetivos de mejorar la calidad de la atención médica, disminuir los costos operativos, y realizar gestión
de la actividad médica. La mejora de la calidad
de la atención derivada del uso de una HCE
está fundada en que el médico pueda disponer siempre de la información médica del paciente, que se soluciona el problema de la
legibilidad, se dispone de un registro único, se
evitan las pérdidas y deterioros, se mejora la
seguridad y confidencialidad de la información, disminuyen los tiempos de atención y
mediante la generación de alertas y recordatorios que brinden soporte a la toma de decisiones por parte del médico.
Se analizaron las alternativas existentes en el
mercado y las posibilidades de desarrollo propio. Finalmente se decidió por el desarrollo
interno. Dicha decisión se fundamentó en el
hecho de que el Hospital ya contaba con un
conjunto de sistemas informáticos de desarrollo propio que podrían tomarse como
base para el nuevo desarrollo, un equipo informático propio y por la ventaja de poder
desarrollar un sistema a la medida de las necesidades propias del hospital.
Luego de una extensa fase de relevamiento y
28 TEMAS HOSPITALARIOS
análisis de alternativas se decidió una implementación gradual: en primer lugar se desarrollaría una aplicación de Historia Clínica
Electrónica para uso en el servicio Ambulatorio, y una vez consolidada esta implementación, se desarrollaría la versión para uso en el
servicio de Internación.
Para el desarrollo de la HCE se optó por un
modelo de historia clínica orientada a problemas. La funcionalidad de la HCE Ambulatoria
comprende la información básica del paciente,
lista de problemas, evoluciones, signos vitales,
resultados de estudios, solicitud de estudios, registro y solicitud de medicamentos, fichas para
especialidades médicas y servicio de digitalización de documentación en papel. El sistema de
HCE se integró con los sistemas preexistentes,
como el registro de pacientes y los sistemas informáticos de los servicios de laboratorio, imágenes, cardiología, etc.
La capacitación al plantel médico estuvo a cargo
de un grupo médico que estuvo involucrado en
el desarrollo de la aplicación desde sus primeras etapas. Esto se consideró clave para el éxito,
debido a que capacitación entre pares permitiría evacuar las dudas de carácter médico en las
cuales los profesionales de sistemas no estarían
en buenas condiciones de resolver. Esta suposición luego demostró ser muy acertada.
La implementación comenzó a mediados de
2007 en el servicio de Clínica Médica, y luego
se extendió a los demás servicios. Para marzo
de 2008, el 90% del cuerpo médico estaba capacitado. Los médicos tuvieron la libertad de
comenzar a utilizar gradualmente el sistema,
es decir, que podían utilizarlo con algunos
pocos pacientes por día, hasta familiarizarse.
Durante esta fase, se continuó normalmente
con el reparto de la HC en papel.
Para enero de 2009 el sistema de HCE Ambulatoria estaba ampliamente adoptado en
todas las especialidades. Durante mayo del
2009 se implementaron medidas para disminuir la utilización de la HC en papel en el servicio Ambulatorio, entre ellas, se estableció
que todos los pacientes nuevos serían registrados exclusivamente en la HCE y se dejarían de distribuir las HC en papel de los
pacientes que ya estuvieran bajo seguimiento
con la HCE.
Al mismo tiempo, este reparto de HC en
papel, disminuido, se mantendría solo para el
edificio central del Hospital, y se suspendió
para los centros de atención periférica.
Mientras se consolidaba el uso de la HCE Ambulatoria, para Octubre de 2008, el grupo de
proyecto comenzó a dar los primeros pasos
de la segunda fase de la HCE, es decir la HCE
de Internación. Una vez implementados todos
los módulos y disminuida la demanda de mejoras, recién para mediados del 2009, el grupo
del proyecto de HCE pudo comenzar a trabajar principalmente en la HCE de Internación.
Inicio del Proyecto
Al inicio del proyecto se analizaron los principales temas que deberían abordarse para
poder concretar la implementación de la historia clínica electrónica en el servicio de Internación. Entre los principales temas
identificados figuraron los siguientes:
• Mayor complejidad del serv. de Internación
• Impacto en los procesos de trabajo médico/asistencial: Médicos, Farmacia Interna,
• Enfermería
• Impacto en los procesos de trabajo administrativos: Facturación, Auditoría médica
• Aceptación de los Financiadores de la facturación basada en la HCE
• Funcionalidad del sistema
• Dificultad para lograr una implementación
gradual
• Equipamiento tecnológico necesario
• Capacitación al cuerpo Médico
• Capacitación al personal de Enfermería
• Manejo del cambio cultural
• Transición de la Historia Clínica en papel
Mayor complejidad del serv. de Internación
En comparación con el servicio ambulatorio,
el servicio de Internación presenta un grado
de complejidad mucho mayor. Esta complejidad se observa en varias dimensiones:
• Plazo de permanencia del paciente en la institución
• Gravedad de la afección del paciente
• Cantidad de personal médico y de apoyo involucrado en la atención
• Encadenamiento de trabajo entre personal
médico y de enfermería
• Encadenamiento de trabajo entre personal
médico y de otras áreas
• Múltiples procesos de trabajo implicados
para brindar el servicio
• Alto volumen de costos en los recursos necesarios para brindar el servicio
• Alta presión sobre el servicio por gran demanda de atención.
Todos estos factores conducen a una necesaria
búsqueda de alternativas para poder abordar la
complejidad en forma escalonada y gradual.
nalidad.
Impacto en los procesos de trabajo
médico/asistenciales
En el servicio de Internación, las decisiones
médicas, registradas en la Historia Clínica
como “indicaciones médicas”, son las desencadenantes de las tareas a realizar por el personal de Enfermería.
Cuando estas indicaciones incluyen el suministro de medicamentos al paciente, es necesaria la intervención de la Farmacia Interna,
responsable de proveer los medicamentos
necesarios para la atención en Internación.
Las indicaciones no se limitan a la prescripción
de medicamentos. También incluyen cuidados
especiales de enfermería, hidratación, oxigenoterapia, alimentación, etc., entre otros. Estas indicaciones médicas involucran, además del
personal de enfermería, a los servicios de Terapia Física, Alimentación y nutrición, Neumonología, entre otros.
La solicitud de estudios complementarios y
prácticas diagnósticas / terapéuticas involucra a
una amplia serie de servicios, entre ellos, Laboratorio, Diagnóstico por Imágenes, Cardiología,
etc. Hay que recordar que estas decisiones
médicas se registran como indicaciones médicas en la HC en papel, de allí que el sistema d
HCE de Internación debe brindar esta funcio-
Impacto en los procesos de trabajo administrativos: Facturación, Auditoría médica
El registro en la HC en papel es la base para
la Facturación de lo actuado por el Hospital.
El personal de Facturación lee la HC en papel
para realizar la carga de la Factura.
Posteriormente, se realiza la fotocopia total
o parcial de la HC, según lo requiera cada financiador. Entre la documentación de la HC
a fotocopiar figuran la Historia clínica de Ingreso, las evoluciones, indicaciones médicas,
la epicrisis o resumen de la internación y el
registro de enfermería, donde consta la realización de las indicaciones médicas.
El sistema de HCE Internación debe soportar el proceso de carga de la facturación y la
impresión y/o el envío en formato electrónico
de la documentación necesaria al financiador.
Aceptación de los Financiadores de la facturación basada en la HCE
Es de capital importancia que los financiadores
acepten el formato de presentación de la historia clínica electrónica, en reemplazo de la actual
fotocopia de la HC en papel. Para mitigar este
riesgo se convocó a los representantes de los
principales financiadores para brindarles una
presentación de acerca del alcance del pro-
TEMAS HOSPITALARIOS 29
yecto y los cambios implicados. La reacción de
los mismos resultó muy positiva.
Funcionalidad del sistema
La funcionalidad comprende mucho de la preexistente en la HCE Ambulatoria, más la derivada de los procesos propios del ámbito del
Internado. La funcionalidad necesaria es:
Para el médico: Resumen del paciente; Ficha
de ingreso a la internación; Lista de problemas del paciente; Evoluciones; Indicaciones
médicas; Signos vitales;Visualización de resultados de estudios; Solicitud de estudios; Fichas para especialidades; Digitalización de
documentos físicos y visualización desde la
HCE; Epicrisis de la internación
Para otros actores involucrados: Registro de
Enfermería: realización de Indicaciones médicas. Evoluciones de enfermería.
Farmacia Interna: suministro de medicamentos según indicaciones
Facturación: consulta de la HCE para carga de
Facturación e impresión de la HCE
Auditoría médica: consulta y observaciones
sobre la HCE de Internación
Al hablar de implementación gradual es preciso contemplar dos perspectivas. En primer
lugar, desde la perspectiva de la adopción y
utilización por parte de los usuarios. En segundo lugar, desde la perspectiva de la variedad de funcionalidad brindada por el sistema.
Desde el punto de vista de la adopción del
usuario, en el servicio ambulatorio, la implementación se realizó por especialidades o
servicios, y a su vez, los médicos comenzaban
a utilizar la HCE en forma gradual. Lo importante es que toda la información acerca de lo
acontecido en un evento de atención a un paciente, quedaría registrada en un único formato, es decir o se registró todo en la HC en
papel o todo en la HC electrónica.
En cambio en el servicio de Internado una implementación de este tipo resultaría muy engorrosa, debido a que para un mismo paciente
podría ocurrir que un médico lo registre en la
HCE y otro en la HC en papel, con la consiguiente fragmentación de la información y a la
alta posibilidad de que se originen errores por
parte de médicos, enfermeros y facturistas.
Por lo tanto, una implementación gradual es
muy difícil, inclusive a nivel de áreas del internado, debido a que un paciente puede ser trasladado de área en función de su evolución.
Desde el punto de vista de la funcionalidad
brindada, en el servicio ambulatorio, la implementación fue gradual, comenzando con el registro de problemas, evoluciones y signos
vitales, y la consulta de resultados de estudios.
Posteriormente se agregó el registro de medi-
30 TEMAS HOSPITALARIOS
camentos, la solicitud de estudios, el sistema de
fichas inteligentes y el servicio de digitalización
de documentación en papel. En el servicio de
Internado podría ser factible una implementación gradual de la funcionalidad del sistema.
Equipamiento tecnológico necesario
Este fue un interrogante importante. Al comienzo, intuitivamente se pensó en la necesidad de dotar de equipamiento portátil para la
trabajar con la HCE de internación. Luego se
cuestionó este supuesto, y en el relevamiento
de los procesos de trabajo existentes se comprobó que en el servicio de Internación, el ámbito físico de trabajo del personal médico y de
enfermería para el registro en la HC en papel,
eran las salas de médicos y de enfermería respectivamente.Teniendo esto en cuenta, además
de los costos del equipamiento “mobile” y la
posibilidad de robo o daño del mismo, se optó
por dotar de equipamiento informático de escritorio en todas las salas médicos y de enfermería. El personal de Facturación también
trabajaba en la sala de médicos y ya contaba
con el equipamiento necesario.
Por otro lado, al momento de avanzar con la
HCE internación, todos los consultorios ya
estaban equipados para operar con la HCE
ambulatoria. Si bien los consultorios no constituyen el ámbito de trabajo del médico para
el Internado, desde ellos también se podría
acceder al sistema ocasionalmente, evitando
el desplazamiento del médico desde el consultorio al sector de internación para la revisión de la HC de los pacientes internados.
Al igual que se decidió para el equipamiento de
los consultorios, para el Internado se optó por
terminales Thin Client que ejecutarían la aplicación de HCE conectadas a servidores Terminal Server, en lugar de utilizar las tradicionales
PC. Esta tecnología presenta una larga serie de
ventajas en ambientes de trabajo empresariales como ser menores costos, mayor vida útil,
menor obsolescencia, mínimos costos de administración, robustez, mínimo requerimiento
de mantenimiento y soporte técnico, mayor seguridad de la información, menor atractivo para
hurto, menor consumo de energía y menor requerimiento de espacio físico.
Capacitación al cuerpo Médico
El relevamiento realizado indicó que el registro
de evoluciones entre los servicios médicos era
muy dispar, presentando un comportamiento
tipo Pareto (80% del registro por 20 % de los
servicios). Los médicos residentes de 1º año
son los autores de gran parte de las evoluciones y de casi la totalidad de las indicaciones médicas. Esta particularidad del servicio de
Internación permitiría concentrar la capacita-
ción en un grupo de treinta médicos jóvenes, de
alto volumen de uso, mientras que al resto se le
brindaría una presentación grupal.
Capacitación al personal de Enfermería
Muy distinta es la situación con el personal de
Enfermería. Este es uno de los desafíos del
proyecto, ya que se trata de un grupo de más
de 200 personas, de los cuales sólo un segmento reducido utilizaba previamente herramientas informáticas en su labor diaria.
Además, presenta dificultades para coordinar
la capacitación debido a los horarios de trabajo distribuidos en tres turnos. Otra dificultad es una importante rotación de personal.
Transición de la Historia Clínica en papel
Con respecto al reparto de la HC en papel con
fines de consulta, para el servicio de internación, se decidió que esta continuaría realizándose en forma indefinida. Mientras tanto,
respecto al registro en la HC en papel, se tomó
como principio rector que toda la información
de un mismo episodio de internación debe
estar registrada en un solo soporte, ya sea
papel o electrónico. De esto se deriva la decisión de que al momento de la puesta en marcha del sistema de HCE en el Internado:
• Todo paciente que se encuentre internado
con anterioridad al lanzamiento continuaría
teniendo su registro en la HC en papel hasta
el momento de su alta.
• Todo paciente internado desde la fecha de
lanzamiento se registraría exclusivamente
mediante la HCE de Internación
Así, se deberá atravesar una breve fase de coexistencia de los dos medios de registro.Aquí resultará muy importante que todo el personal
identifique claramente para cada paciente si debe
realizar el registro en la HC en papel o en la
HCE. La misma consideración se aplica a la hora
de facturar en base a lo registrado en las HC.
División del proyecto en Fases
Ya se analizó la imposibilidad de hacer una implementación gradual por especialidades o
áreas del internado, ni una adopción gradual
por parte de los médicos. No obstante, resultaba imperiosa la necesidad de dividir de alguna forma el proyecto en fases más
controlables. Aquí se decidió por la opción dividir el proyecto mediante la implementación
gradual de la funcionalidad. Se determinaron
las siguientes fases:
1º Fase: Registro médico básico: Ficha de Ingreso a la internación. Lista de Problemas y
Evoluciones. Epicrisis.
2º Fase: Indicaciones médicas vía sistema: Medicamentos: generales, antibióticos, etc. Oxigenoterapia. Hidratación.Alimentación. Cuidados
especiales. En esta fase, Enfermería tomaría las
indicaciones realizadas por el médico en el sistema, pero el registro sobre la ejecución de las
indicaciones continuaría en papel.
3º Fase: Registro de Enfermería. En esta fase,
Enfermería registraría directamente en el sistema la ejecución de las indicaciones médicas y
todos sus registros. La implementación por funcionalidad brinda el beneficio de permitir la división del proyecto en fases. De la división por
funcionalidad permite una introducción gradual,
comenzando con la funcionalidad básica de uso
médico, postergando la necesidad de desarrollar completamente el sistema médico y de enfermería. También se da el beneficio de poder
postergar la necesidad de capacitación e introducción del personal de enfermería en el uso
de herramientas informáticas, hasta un momento en el que se puedan concentrar los recursos humanos necesarios para la
capacitación, su módulo esté terminado y en
condiciones de puesta en funcionamiento.
Como punto débil, durante las dos primeras
fases, parte de la HC se registrará en el sistema
HCE y parte continuará realizándose en la HC
en papel (registro de enfermería). No obstante,
dicha división de la documentación es conceptualmente muy clara y se consideró que no
traería inconvenientes a todos los procesos relacionados, especialmente al de Facturación.
Prueba piloto en internación de Oncología
No era posible realizar una implementación
gradual en el servicio de Internación, debido a
que los pacientes pueden rotar por diferentes
áreas, y todos deberían trabajar sobre el mismo
soporte de HC. No obstante, la necesidad de
realizar una prueba piloto llevó a buscar más
alternativas. El área de internación del servicio
de Oncología presenta la particularidad de
tener pacientes con muy baja tasa de pases a
otros servicios. Si bien esto no permitiría una
implementación escalonada a otros servicios,
si permitiría una prueba acotada del sistema. En
enero de 2010 se comenzó la prueba piloto en
el servicio con dos pacientes recién internados.
Resultados
Luego de la prueba piloto comentada, se realizaron las mejoras necesarias y se ultimaron
los detalles para el lanzamiento en todas las
áreas de internación: se instaló el equipamiento, se realizaron las capacitaciones y la
campaña de difusión interna, se concretaron
las presentaciones a los financiadores, etc.
La puesta en marcha se realizó en de marzo
del 2010 en todas las áreas de internación.
Durante la implementación, el personal de
cómputos estuvo presente en las principales
áreas del internado. Durante la primera semana, el objetivo principal era la asistencia a los
médicos en el uso de la aplicación, y asegurar
que el registro se realice en el formato apropiado a cada paciente (HC papel vs HCE). En la
segunda semana, el objetivo principal giró en
torno a la asistencia al personal de facturación
para que puedan realizar la facturación basada
en la HCE. Para la tercera semana, se decidió
que ya no había necesidad de brindar soporte
in situ. Con lo cual el grupo de cómputos pudo
retomar sus tareas habituales.
Los médicos se mostraron muy satisfechos
con el cambio. Un preocupación era la posibilidad de que se entorpezca o enlenteciera el
trabajo de facturación. Pero los resultados
fueron muy positivos, al punto de que rápidamente advirtieron que la implementación de
la HCE les simplificaba y agilizaba su trabajo.
Por ejemplo, como ventajas mencionaron el
poder consultar en todo momento la HCE, la
clara legibilidad, la facilidad de búsqueda mediante el asistente. En cuanto a los financiadores, no se presentaron reacciones adversas.
Segunda Fase de HCE de Internación
Actualmente se trabaja en el desarrollo del
módulo de Indicaciones médicas. El subsistema de uso médico está muy avanzado. El
desarrollo ahora se concentra en los subsistemas de Enfermería, Farmacia Interna y
otros actores involucrados en el proceso de
ejecución de la indicación. En paralelo a esto,
está por comenzar la introducción gradual de
enfermería al uso de aplicaciones informáticas.Ya se ha realizado una capacitación básica
al personal de supervisión. Los pasos siguientes son la capacitación y utilización gradual
de: Consulta de las evoluciones médicas en la
HCE y Registro de signos vitales.
La implementación de un registro en una Historia Clínica Electrónica es un gran desafío.
Para esto es necesario en primer lugar el
compromiso de la dirección de la organización. En segundo lugar, es imperativa la conformación de un grupo interdisciplinario, con
profesionales médicos e informáticos. El desarrollo del sistema informático es el primer
paso. El cambio cultural, la difusión, capacitación y coordinación necesaria para poder implementarlo implica un esfuerzo aún mayor.
Es necesario un liderazgo muy fuerte y comprometido para poder llevarlo a cabo.
Ing. Javier Hernán Delmastro
Centro de Cómputos,
Hospital Privado de Córdoba
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 31
GESTION EN INFORMATICA MEDICA
Aplicación de las TICs
en centros de salud
El uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) aplicadas a la gestión en salud es una práctica
mejora los procesos operativos y de gestión. Con la posibilidad de refuncionalizar sus instalaciones, el Instituto
Santa Lucía de Paraná implementó una optimización de
las TICs, con resultados alentadores.
C
on el objetivo de refuncionalizar un
edificio recién adquirido, entre 2008
y 2009, el Instituto Santa Lucía Paraná decidió implementar soluciones TICs
para ofrecer una atención mejor y más eficiente, e incluso generar indicadores de gestión para poder medir la performance.
Situado en Entre Ríos, es un centro de salud
privado sin internación donde se realizan
prácticas médicas ambulatorias: consultas, estudios de diagnóstico, tratamientos y cirugías,
principalmente de la rama de la oftalmología
y preparado para otras especialidades médicas sin internación como plástica, piel, otorrinolaringología, etc.
Lo integran 14 profesionales médicos y un
personal de apoyo de 17 personas entre técnicos, enfermeros, secretarias, limpieza, vigilancia, etc. En el Instituto se realizan más de
33.000 prácticas anuales, aplicando tecnología de punta en diagnóstico y tratamiento,
donde se requieren constantemente de datos
e indicadores para optimizar los servicios.
El rediseño y planteo general del edilicio exigía la diagramación de los sistemas tecnológicos con los que se iba dotar, ya que requeriría
tender redes, proveer espacios físicos para los
equipos y operadores. El primer paso para
esta diagramación fue evaluar integralmente
las necesidades operativas, relevar posibles
soluciones, tener en cuenta la propia experiencia institucional, asesorarse e investigar el
mercado en busca de aquellas soluciones tecnológicas apropiadas.
En esta etapa se propuso el siguiente objetivo: Incorporar aquellos sistemas tecnológicos que sean necesarios para lograr una
organización eficiente de las actividades mé-
32 TEMAS HOSPITALARIOS
dicas y no médicas del Instituto, teniendo en
cuenta que, sean lo más independientemente
posible de la labor humana y tengan un costo
de implementación razonable en función de
las opciones de mercado disponibles. En concreto se pudieron identificar las siguientes:
1) Comunicación interna, entre el personal y
médicos, y de los médicos al llamar a pacientes.
2) Gestión de turnos solicitados personalmente, telefónicamente o por web, asignándolos a agendas de los profesionales y las
diferentes prácticas médicas, vincularlo con el
posterior proceso de admisión y administración contable.
3) Historias Clínicas de manera digitalizada y
disponible en todos aquellos lugares donde
se realicen los actos médicos.
4) Banco de Estudios e Imágenes digitalizado.
5) Educación y actualización profesional médica y técnica.
6) Servicios de información al paciente y divulgación científica.
7) Obtención de indicadores de gestión: Número de pacientes, tiempo de espera, prácticas realizadas, ocupación del personal de
apoyo, demanda no satisfecha y cualquier otro
parámetro que sea de interés para organizar
las tareas de los profesionales y el personal.
8) Manejo de la seguridad a los bienes y las
personas y la Bioseguridad en la institución.
9) Soporte a la administración contable.
10) Soporte a la administración de recursos
físicos y tecnológicos.
La cuestión luego fue pensar qué tecnologías
se debían adoptar. Entre las opciones disponibles, los sistemas informáticos son la primera
solución que se presenta, que se pueden com-
plementar con otras tecnologías como: sistemas de video, sistemas telefónicos, sistemas
de control de acceso, sistemas de audio, sistemas telefónicos, y otros.
Pero para optimizar los recursos tecnológicos es indispensable además lograr su integración, intercomunicación que se debe dar
con la mínima intervención del usuario.
Hoy, la mayoría de los sistemas de la actualidad cuenta con la tecnología necesaria para
la integración requerida: transmisión a través
de redes de datos y de la identificación de
cada dispositivo a través de una dirección de
IP, dispositivos de adquisición de señales analógicas, digitalización, almacenamiento en posiciones de memoria direccionables, etc.
Finalmente, se determinaron las necesidades
y sistemas (ver tabla 1).
En el paso siguiente se determinaron los requerimientos de cada sistema:
• Sistema informático: se plantea con 2
servidores, módem IP ADSL, 20 PCs, 4 impresoras, 2 notebooks. Los demás sistemas establecen comunicación con este sistema.
Ambos servidores son gemelos respecto a su
hardware y ante un problema, el primero
tiene prioridad de mantenerse funcionando
respecto al segundo, inclusive sacrificando a
éste si es necesario. Esto permite que ante
una falla, se puedan intercambiar partes: discos duros, memorias, placas madres, fuentes,
etc., permitiendo que rápidamente los sistemas fundamentales para el funcionamiento
del Instituto vuelvan a estar operativos.
• Sistema de Teléfonico: se plantea con
una central analógica digital escalable teniendo
operativas 4 líneas externas y 34 internas que
puede ser configurada desde el servidor 2, a
quién además le envía constantes reportes de
actividad las que son registradas y posteriormente procesadas en dicho servidor. En caso
de problemas con el servidor 2 o red el sistema
es autónomo y sigue operando.
• Sistema de Audio: con una disposición
de 5 circuitos independientes con sus respectivos elementos (amplificadores, parlantes, reproductores, etc.) y con posibilidades de
vincularlos entre sí y con otros sistemas. Aquí
por ejemplo se aprovechó la interacción con
sistema telefónico a través de un puerto analógico para realizar el llamado a pacientes por
parte de los médicos a través de su interno
telefónico y con el sistema de video para información a pacientes y divulgación científica.• Sistema de Video: Con 2 circuitos independientes, el primero compuesto por 11 cámaras analógicas utilizadas con fines de
seguridad física y soporte al control de funcionamiento de los recursos físicos y tecnológicos y 2 puestos de control, digitalización y
grabación de Disco Duro y acceso al servidor de video a través de IP. El segundo sistema vinculado con el de audio esta previsto
para fines médicos, de capacitación, información al paciente y divulgación. A través de dispositivos de captura USB instalados en el
sistema informático se puede procesar las
imágenes, grabarlas o transmitirlas en tiempo
real por la red interna y por internet.
• Control de acceso y horarios: Sistema
integrado por 8 sensores de proximidad por
tarjeta que habilitan un total de 17 puertas y
un detector biométrico para registro del personal. Cada componente del sistema está comunicado con un dispositivo central y este al
sistema informático lo que permite configurarlo y registrar todos los eventos. Mediante
este sistema se pretende restringir al público
general el acceso a todas las áreas privadas
del instituto sin compañía del personal o profesional médico, inclusive a consultorios externos o salas de estudios. Además contribuye
a la bioseguridad de áreas críticas como quirófanos o central de esterilización ya que solo
permite ingresar al personal específico de esa
área. Este acceso es habilitado luego de capacitarse en bioseguridad y firmar un compromiso de cumplimiento de estas normas
dentro del área.
• Sistema anti-incendio: este sistema
compuesto por una veintena de sensores de
incendio, alarmas, luces de emergencia el cual
están vinculados a un módulo central y este al
sistema telefónico para el llamado de emergencia automáticamente.
• Sistema anti-intrusos: compuesto por
sensores de movimiento infrarrojo, y de apertura de ventanas y puertas, con múltiples opciones de configuración para permitir el
trabajo de guardias médicas de urgencia en
un sector del edificio y protegiendo a todo el
resto. Este sistema también se vincula al sistema telefónico para el envío de alertas.
En cuanto al software, al sistema informático
se le instala un sistema operativo que sirve
para correr sobre él, todos los programas necesarios para el procesamiento de los datos,
Tabla 1
NECESIDADES Y SISTEMAS
NECESIDADES
SISTEMAS
INVOLUCRADOS
• Comunicación Interna
• Telefónico /audio
• Turnos, agendas, admisión
• Informático / telefónico / web
• Historia clínica
• Informático
• Estudios e imágenes
• Informático / video
• Educación y capacitación
• Informático / video /
audio
• Información al paciente y divulgación
científica
• Informático / telefónico / video / audio
• Indicadores de gestión
• Informático / telefónico / video / acceso
• Seguridad bienes y
personas
• Acceso / anti-incendio / anti - intrusos /
video / informático / telefónico
• Bioseguridad
• Acceso informático
• Soporte adm. Contable
• Informático
• Soporte adm. Recursos Físicos y Tecnológicos
• Informático / video /
acceso
comunicación o envío de datos de los restantes sistemas, aquellos programas para procesar la información que estos entregan y las
introducidas por el usuario. Los Sistemas
Operativos que se eligen son el Windows
Server para servidores y Windows XP para
las terminales ya que todo el software necesario corría sobre dicho sistema.
En cuanto a las redes que comunican cada
uno de los dispositivos periféricos con los
centrales y sistemas entre sí, se optó por la alternativa de cableado como contrapartida a
cualquier sistema inalámbrico.
Esto se decide por varias razones:
• Seguridad: ya que es mas difícil de vulnerar cableada la red desde fuera del edificio
que una inalámbrica.
• Velocidad: con cableado se obtienen mejores velocidades de transmisión.
• Disponibilidad: Con una correcta planificación de la situación de cada boca se logra
garantizar conectividad donde se la necesita.
En el caso de la tecnología inalámbrica esta
cuestión es mas versátil pero por la disposición de los ambientes del edificio, los materiales de construcción de las paredes,
seguramente tendríamos que haber considerado repetidores en varios sectores.
• Confiabilidad: Los sistemas cableados
son confiables al igual que los actuales siste-
mas inalámbricos.
• Interferencia: los cables componentes de
la red son apantallados por lo que disminuyen considerablemente la posibilidad de recibir interferencias y también de emitir señales
que puedan afectar el funcionamiento por
ejemplo del equipamiento médico ya que no
todo el equipamiento médico del instituto
tiene homologadas normas de compatibilidad
electromagnética.
• Costo: la inversión en el cableado resultó
importante ya que se colocaron alrededor de
7500 metros de cable para transmisión de
datos y señales, pero a raíz de una minuciosa
planificación se optimizaron la cantidad de
dispositivos a interconectar y al ser estos de
una tecnología estándar el costo final de
todos los sistemas respecto a haber utilizado
tecnología inalámbrica resultó considerablemente menor en el orden del 30 %.
El concepto utilizado en la diagramación del
cableado fue el de “cableado estructurado”
utilizando en el caso de voz y datos cableado
UTP Tipo 6 cumpliendo con la EIA/TIA 768
esto permite en un futuro a medida que la telefonía IP, Video IP y demás tecnologías se
afiancen incorporarlas, sin cambiar los cables.
Tal como se planteó inicialmente, aparte de
mejorar la operatividad también fue intención
obtener datos para mejorar la gestión, conformando indicadores para esto. Para la obtención de estos indicadores se toman datos
provenientes de varios sistemas y proporcionados por el software específico que corre
sobre servidores. En la mayoría de los casos
no hay compatibilidad directa por lo que hay
que “cortar y pegar” datos desde los formatos que entregan estos programas a los usuales como bases de datos u hojas de cálculo
para poder ser procesarlos.
Los indicadores gestión elegidos son los que
se listan en la Tabla 2 junto con el sistema de
donde se toman los datos que son necesarios
para su elaboración.
Con estos indicadores, la gerencia operativa
del Instituto ajustó diversos aspectos organizativos para optimizar el trabajo del personal
y mejorar la atención a los pacientes.
Buenos resultados
Si bien algunos sistemas (telefónico e informático) ya estaban presentes en el anterior
edificio, no estaban interconectados entre sí y
en su concepción no se había seguido ningún
concepto de integración, ni escalabilidad por
lo que operativamente representaban pocas
ventajas. Con la oportunidad presentada en la
refuncionalización del edificio que se convertiría en la nueva casa del instituto, se adopta-
TEMAS HOSPITALARIOS 33
ron soluciones operativas y de gestión importantes, las cuales se presentaran rubro por
rubro a continuación:
• Comunicación interna: se logró una ágil
y personalizada comunicación entre el personal y los médicos con la utilización del sistema
telefónico mediante internos en cada uno de
los puestos de trabajo previstos, en consultorios, sala de estudios, oficinas, etc. Así también,
la comunicación médico-paciente, en el momento del llamado por intermedio del teléfono y el sistema de audio central, evita el
llamado a viva voz y posibilita además que los
pacientes esperen en las salas de esperas y no
en pasillos o en la puerta de los consultorios.
Esto es un notable avance en el confort tanto
para el personal como para los pacientes.
• Turnos, Agendas, Admisión e Historia Clínica digitalizadas: es indudable la
versatilidad que se logra con un solo software
que realice estas funciones, ya que elimina el
uso de papel y archivos físicos. Aunque aún
puede ser mejorado en algunos aspectos para
vincularlo con, por ejemplo, sistemas de solicitud de turnos vía web que eliminen el operador humano como intermediario. Para la
conformación de indicadores resulta relativamente sencillo poder extraer los datos, ya
que la base de datos está parcialmente abierta
para poder extraer estadísticas. Respecto a la
Historia Clínica se encuentra conforme a la
ley argentina (26.529) en cuanto a medios
que aseguren la preservación de su integridad, autenticidad, inalterabilidad, perdurabilidad y recuperabilidad de los datos. Se adoptó
el uso de accesos restringidos con claves de
identificación, medios no re-escribibles de almacenamiento (Back Up en DVD), control de
modificación de campos, etc.
34 TEMAS HOSPITALARIOS
Tabla 2
INDICADORES DE GESTION
INDICADORES
SISTEMAS
• Pacientes admitidos:
por día, franja horaria,
personal de admisión
involucrado,práctica
realizada, obra social
• Informático
• Solicitud de turnos;
orígen, franja horaria,
recepcionista, tasa de
faltas
• Informático / telefónico / web
• Asistencia del personal, llegadas tarde,
dscansos, dedicación
de personal contratado
por hora
• Informático / acceso /
telefónico
• Desempeño / ocupación de personal
• Informático / acceso
• Atención al paciente
presencial: agilidad,
demoras
• Informático / video
• Atención telefónica:
atenciones, demanda
no satisfecha, desempeño por telefonista
• Informático / telefónico
• Banco de Estudios e Imágenes digitalizado: con las herramientas descriptas se
logró adquirir señales de los equipos médicos, o ingresarlas manualmente por un operador en plantillas preformadas, haciendo que
todos los estudios de diagnóstico que se realizan en el Instituto sean digitalizados, con lo
que por un lado se eliminaron una buena cantidad de papeles en circulación y archivo y
por otro permite que desde cada terminal informática, en la que se tenga acceso puedan
consultarse los estudios de los pacientes .
• Educación y actualización profesio-
nal médica y técnica: A partir de la implementación de los sistemas se posibilita hacer
tele educación, por ejemplo, la transmisión
On-Line (imagen+audio) de cirugías al ateneo
del instituto para capacitar a los residentes
médicos, sin que estos estén presente en el
sitio quirúrgico. Con esto se logró no comprometer la bioseguridad de los quirófanos al
ingresar menos personas dentro del recinto.
Así mismo, utilizando software específico permite hacer teleconferencias desde el ateneo y
oficina de dirección con otros centros.
• Servicios de información al paciente
y divulgación científica: A través del ma-
terial propio adquirido por los sistemas y la
integración de sistemas informáticos con
video y audio centralizados se producen videos informativos y de divulgación científica
que son reproducidos en monitores LCD de
grandes dimensiones en las salas de espera.
• Obtención de indicadores de gestión: De gran impacto para la organización
de las actividades del Instituto fue poder
medir un sinnúmero de parámetros relativos
a actividades que se desarrollan en el instituto
con el fin de optimizar su ejecución. Por ejemplo, en función de esto se han tomado decisiones, redistribuyendo al personal de apoyo
en diferentes puestos y redefiniendo sus horarios de trabajo, mejorar en un 15 % la cantidad de pacientes atendidos, elevar en un 26
% la cantidad de consultas telefónicas atendidas y reducir los tiempos de espera de los pacientes para realizar trámites y ser atendido
por los médicos en un 32 %, sin ampliar la
cantidad de profesionales, ni personal de
apoyo, ni líneas externas del instituto.
• Manejo de la seguridad a los bienes y
las personas y la Bioseguridad dentro
de la institución: Se ha logrado mantener
al público en general en sectores comunes los
cuales están vigilados por cámaras de seguridad. En ocasión de un problema de seguridad
los sistemas funcionaron correctamente pudiéndose identificar al sospechoso de haber
realizado el ilícito. En cuanto a la bioseguridad de áreas críticas, el control de acceso implementado reguló el ingreso al área no
permitiendo el ingreso de personas no capacitadas o ajenas al área redundando en una
mejora en este sentido.
• Soporte a la administración contable: Se mejoró la situación previa ya que por
la reestructuración del sistema informático y
el software necesario para la gestión contable
se sumaron más terminales y aumentó su facilidad de uso y seguridad.
• Soporte a la administración de recursos físicos y tecnológicos: Aparte del
sistema informático sobre el cual se encuentran las bases de datos y documentación de
equipamiento e instalaciones y a raíz de la vinculación con otros sistemas se abren otras
posibilidades que se están ensayando, como
el control de funcionamiento de equipamiento mediante comparación de imágenes
de video o el control de la movilidad de equipos médicos utilizando los sensores de proximidad utilizado para el acceso de personas.
La utilización de TICs, un cúmulo de ventajas
Las mejoras en la operatividad lograda, con la
adopción de un conjunto de sistemas basados en TICs son notorias y se observan diariamente en el centro de salud objeto del
trabajo. La utilización de las TICs no solo
brinda información confiable sino que automatizan, facilitan y deja registro certero de la
realización de un sinnúmero de actividades
operativas de apoyo o médicas, reduciendo el
número de papeles en circulación, mejorando
la comunicación entre el personal, haciendo
mas fácil el manejo de registros y su permanente utilización, como los ejemplifican las
Historias Clínicas Digitales y Estudios de
Diagnóstico. De esta manera también disminuyen los posibles errores y las perdidas de
tiempo innecesarias.
Las posibilidades de las TICs y su integración
mediante redes de datos, identificando cada
dispositivo con un número IP, abre nuevos horizontes en cuanto a mejorar las posibilidades de obtener datos indispensables para
elaborar indicadores de gestión, que permitan organizar personal, tiempos, actividades
que se plasman en una mejora de la operatividad del centro.
La integración automatiza acciones que aún
son realizadas por operadores actuando
sobre el propio sistema, ya que con esta
nueva tecnología existe una identificación del
dispositivo y una comunicación directa, en
donde los datos de un sistema directamente
pueden ser accedidos inequívocamente por
otro y procesados.
Por otro lado, las tecnologías involucradas, el
diseño de los dispositivos, velocidades a la que
funcionan, el software y las posibilidades de
interconexión están en avance permanente,
encontrándose día a día nuevas funcionalidades. Su aplicación en salud en el presente es
indudable, esta incidencia actual es solamente
una ínfima parte de lo que se estima será en
el futuro cercano.
El concepto, que a nuestro entender, debe primar es el de maximizar el uso de sistemas basado en TICs ya que esto redunda en mejoras
operativas y de gestión en los centros de
salud, elevando la calidad en la atención de los
pacientes, complementando, pero solamente
en la justa medida, el ejercicio de la medicina
y el arte de curar.
José L. Ciani
Responsable técnico
Débora S. Guevara
Área Sistemas
Mauricio G. Magurno
Director
Instituto Santa Lucía Paraná
(Entre Ríos)
TEMAS HOSPITALARIOS 35
GESTION DE IMÁGENES
Digitalización de imágenes
radiográficas y mamográficas
En concordancia con los mercados de salud del primer mundo, el Instituto Argentino de
Diagnóstico y Tratamiento incorporó nueva tecnología para la digitalización de sus imágenes radiográficas y mamográficas.
C
on el correr del tiempo, la tecnología
ha ido dotando a la medicina de nuevos y más eficientes recursos para el
diagnóstico. En ese sentido, la incorporación
de la tecnología digital significó un salto cualitativo. Gracias a ella, hoy es posible obtener
estudios con imágenes mucho más definidas,
las que además pueden ser intervenidas por
medio de una serie de herramientas que permiten, por ejemplo, moverlas, cambiar su tamaño o modificar los contrastes para mejorar
su visualización, facilitando la tarea del profesional médico. Pero además, los nuevos equipos simplifican los procesos y acortan los
tiempos de ejecución de cada una de las prác-
36 TEMAS HOSPITALARIOS
ticas, por lo que permiten incrementar las
prestaciones mejorando a la vez la calidad de
atención.
Paulatinamente, los centros médicos están incorporando este tipo de equipamiento, colocándose algunos de ellos a la vanguardia del
proceso de digitalización, algo que ya se observa como tendencia mundial. En nuestro
país, en octubre de 2009, el Instituto Argentino de Diagnóstico y Tratamiento (IADT) implementó el cambio, transformando su
servicio de imágenes con la avanzada tecnología digital de Carestream.
Raquel Canevaro, Jefa del Departamento de
Imágenes de IADT, comenta los motivos de la
decisión: “Internacionalmente, la digitalización
ya estaba impuesta. En la Argentina recién se
comenzaba a trabajar con esta tecnología, pero
buscábamos poder competir con los más altos
estándares a nivel mundial”.
El sector de clínicas y sanatorios privados al
que pertenece el Instituto se caracteriza por
su alta competitividad. Se compone de un
grupo de instituciones sanitarias que pujan
por destacarse entre sus pares, y donde coexisten prestadores con diferente grado de sofisticación tecnológica y hotelera, producto
de elevados requerimientos de capital.
“La de imágenes es un área particularmente
sensible, porque cruza transversalmente la
atención de los pacientes que vienen en
forma ambulatoria con la de los internados.
La digitalización implementada a fines del año
pasado forma parte de una apuesta mayor, un
proyecto macro que apunta a que todas las
áreas del sanatorio cuenten con tecnología de
punta que garantice mejores resultados para
los pacientes y más elementos para los profesionales a la hora de tomar decisiones médicas”, afirma Alfredo Vidal, Director Médico
del Instituto.
Tecnología implementada
IADT adquirió un sistema PACS (Picture Archiving and Communication System) Carestream, scanners e impresoras, de acuerdo con
el siguiente detalle:
• CR975 con licencia de mamografía
• CRElite con licencia de mamografía
• LLI para realizar espinografía digital
• Impresora láser DV6800
• Servidor web (Web server)
• EIS Broker
• CD Direct
“
La incorporación de equipamiento di-
gital y software permitió potenciar el servi-
cio de radiología y mamografía. Entre otros
beneficios, se destacan: agilización del flujo
de trabajo del departamento de imágenes,
disponibilidad inmediata desde cualquier
Estación de la Institución de los estudios realizados y reducción de las impresiones de
placas innecesarias.
”
Con este equipamiento, se logró la digitalización de los servicios de radiología (RX) y mamografía.
• El servidor web del sistema PACS recibe las
imágenes digitales de los servicios de rayos
X, Mamografía, Tomografía y Resonancia, y
éstas pueden ser vistas desde cualquiera de
las Estaciones de Visulización instaladas en el
IADT.
• El EIS Broker de Carestream hace posible
que los datos demográfico de los pacientes
que arriban al IADT aparezcan inmediatamente en las pantallas de comando de los
scanners y las consolas de tomografía y resonancia, agilizando enormemente el flujo de
trabajo y evitando errores de tipeo por la
doble carga de datos.
• La impresora DV6800 permite la impresión
de placas de cualquiera de los servicios mencionados, con calidad mamográfica.
Según Vidal, “en primera instancia el área de
radiología comenzó a aprovechar al máximo
estas herramientas, y rápidamente se integraron imágenes de radiología, tomografía y resonancia magnética, puestas a disposición en
las áreas cerradas del sanatorio para que
todos los médicos puedan consultar en línea
los resultados de los análisis de los pacientes”.
Para Marisa Cecilia Solá, Médica de Mamografía en el IADT, la tecnología incorporada “nos
ayuda mucho en el diagnóstico de nódulos
porque los bordes de la mama se ven mucho
más claros, al igual que las microcalcificaciones y las distorsiones. Como se ve la piel, también podemos diagnosticar si hay
engrosamientos, cosa que antes no teníamos
la posibilidad de observar”
Como una de las principales ventajas de la
modificación, destaca: “tenemos un volumen
muy grande de pacientes y una infraestructura no tan amplia; el cambio instrumentado
nos permite mayor agilidad y menor espera
del paciente”.
La incorporación de equipamiento digital y
software permitió potenciar el servicio de radiología y mamografía. Entre otros beneficios,
las autoridades del IADT destacan:
• Se agiliza el flujo de trabajo del departamento de imágenes
• Se obtiene disponibilidad inmediata desde
cualquier Estación de la Institución de los estudios realizados.
• Se reducen las impresiones de placas innecesarias
• Mejora de la productividad del servicio.
Por parte de Carestream, el tiempo estimado
para una implementación de este tipo –sin incluir las obras civiles, cableados de red eléctrica, de datos, etc- y los ajustes posteriores
es de alrededor de una semana. “Desde el
punto de vista institucional los resultados han
sido muy buenos. Ha sido un proyecto con
una implementación sencilla a pesar de la
complejidad que presentaba”, sintetiza el Director Médico del IADT.
TEMAS HOSPITALARIOS 37
GESTION EN FARMACIA
Buscar la excelencia
a través de normas
El Servicio de Farmacia del Hospital Rawson de San Juan implementó un sistema de calidad, monitoreado por auditorías internas: se logró una mejora del 15 por ciento en el primer año, en el nivel de satisfacción de sus “clientes”.
L
as organizaciones están empeñadas en
mejorar sus procesos y procedimientos
para que sus usuarios reciban productos o servicios de excelencia. En la Argentina,
y especialmente en el ámbito estatal, dichos
procesos resultan burocráticos, por lo tanto
lentos y con altos costos, dando generalmente a los usuarios respuestas insatisfactorias. Los hospitales no escapan a esta realidad
por lo que es necesario que se conviertan
cada vez más en organizaciones inteligentes.
Experiencia en San Juan
En el ámbito del Servicio de Farmacia y Droguería del Hospital Público Descentralizado
Dr. Guillermo Rawson, de San Juan, los procesos resultaban poco eficaces y deficientes; por
lo que se percibía que los pacientes ambulatorios y los Servicios del hospital, que son los
“clientes”, no estaban satisfechos en sus necesidades y expectativas.
Este diagnóstico dio como resultado la necesidad de implantar un Programa de Calidad,
como un instrumento global de gestión, enfocado a la mejora continua. Las autoridades
institucionales decidieron entonces orientar
esta implementación bajo la Norma ISO
9001, que es internacional aplicable a cualquier tipo de organización y que ha sido elaborada la Organización Internacional para la
Estandarización. La versión actual de ISO
9001 data de noviembre de 2008, y por ello
se expresa como ISO 9001:2008.
A fines de 2006, se comenzó con una tarea
de sensibilización, proceso aplicado al todo el
personal del Servicio de Farmacia, a cargo de
un Asesor Externo. En 2007 para realizar este
proceso de certificación, fueron seleccionados, además del Servicio de Farmacia, otros
cinco: Nutrición, Laboratorio Central, IPHEM
(Servicio Provincial de Hemoterapia), Ingeniería Clínica y Ecocardiografía, lo que involucró
a más de 220 personas.
38 TEMAS HOSPITALARIOS
Durante ese año se incorporó un profesional
responsable de la implementación y funcionamiento del Sistema Informático, cuyos aspectos más relevantes eran centralizar la
recepción, incluir controles en las distintas
etapas y proporcionar datos fehacientes
sobre consumos por paciente y servicios del
nosocomio. Una vez conformado el Comité
de Calidad, se comenzó a delinear la Visión,
Misión y Objetivos, tanto institucionales,
como del Servicio de Farmacia y paralelamente se capacitó al cuerpo de Auditores Internos, con personal de todos los servicios
involucrados en el programa.
Esta capacitación estuvo basada en la
Norma19.011:2002 y participaron, junto a los
profesionales de los restantes Servicios, cuatro farmacéuticos. La ardua tarea de revisar y
definir procesos en consenso con todos los
actores implicados finalizó con la elaboración
del Manual de Procedimientos, en continua
revisión, en el cual se describen: Organigrama,
Mapa de Procesos y Evaluación de la Satisfacción del Cliente, mediante encuestas.
Se fueron a la vez cumpliendo las Auditorías
Internas entre los Servicios que propone el
sistema y se trabajó en uno de los aspectos
fundamentales de la norma, la evaluación de
proveedores.
En resumen, las acciones que el equipo del
Servicio realizó para difundir y aplicar criterios de calidad en todo lo relacionado con la
gestión farmacéutica, se pueden enumerar:
Sensibilizar todo el personal en el año 2006,
con Asesor Externo; Definir la Visión, Misión
y Objetivos, por medio de trabajos con técnicas grupales; Formar cuerpo de Auditores Internos; Integrar el Comité de Calidad del
Hospital, con la representación del Jefe de
Servicio; Definir procesos en consenso con
todos los actores implicados; Evaluar la Satisfacción del Cliente; Analizar los Requerimientos y Evaluación de la Función del Recurso
Humano; Elaborar Plan de Capacitación
Anual; y Evaluación de proveedores.
Como resultado se logró obtener el Manual
de Calidad aprobado por la Dirección y la realización de cuatro Auditorías Internas.
El seguimiento de la satisfacción de los pacientes-clientes se midió por medio de las encuestas, observando una mejora global del
15% en el primer año. Además se cumplió con
el Plan de Capacitación 2008 en un 87%
Con miras al futuro
En 2009 se creó el “Comité de Planeamiento
y Gestión de Calidad”, participando Farmacia
tanto como Servicio aspirante a la Certificación ISO 9001:2008, representado por la jefatura, como a través de la designación de una
de sus Farmacéuticas como Coordinadora de
Auditores Internos del hospital Dr. G. Rawson. Ya a fines de ese año se recibieron Auditorías Externas del ente certificador Bureau
Veritas Quality, que sugiere la Certificación de
la Institución, incluyendo en su alcance al Servicio de Farmacia. En el presente año se inicia
el segundo grupo de servicios, lo que aumentará la masa crítica y fortalecerá al sistema.
Reconociendo que si bien la aspiración fue lograr la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad con Certificación de Normas
ISO 9001:2008, esto último no era el requisito indispensable, sino que lo más valioso fue
y es, el camino recorrido hacia el logro de la
calidad total: un Servicio de Farmacia Hospitalaria eficaz y eficiente; centrado en la seguridad del paciente.
Farm, Luisa Steffanut
ex Jefa de la Farmacia del Hospital Rawson,
Jefa de Farmacia de la Zona
Sanitaria IV Oeste - San Juan
GESTION EN CARDIOLOGIA
La Maternidad Suizo Argentina
incorpora tecnología de vanguardia
en Cardiología Intervencionista
Se trata del Philips Allura Xper FD10, que pertenece a la última generación de angiógrafos digitales con tecnología tridimensional coronaria, cardíaca y cerebral en tiempo real.
E
l Departamento de Cardiología Intervencionista y Hemodinamia de la Clínica y Maternidad Suizo Argentina, a
cargo del Dr. Luis M. de la Fuente, ha incorporado en mayo el angiógrafo digital más novedoso del mundo y único en América Latina:
Philips Allura Xper FD10.
La clínica, del Swiss Medical Group, es una de
las primeras instituciones del mundo en contar con este alto grado de tecnología, posicionándose como sitio de referencia
internacional para intervenciones cardio y endovasculares.
El nuevo equipo es un completo laboratorio
de rayos X de uso cardiovascular que garan-
40 TEMAS HOSPITALARIOS
tiza la mejor calidad de imagen y máxima precisión, con mínima exposición del paciente
durante el procedimiento gracias a sus características únicas en el mundo: 3D coronario
en tiempo real, gran movilidad del arco que
permite abarcar toda el área cardíaca en un
solo giro y navegación cardíaca para electrofisiología e intervenciones intracardíacas.
Estas innovaciones permiten realizar procedimientos mínimamente invasivos para tratar
una amplia gama de patologías cardiovasculares, incluyendo la enfermedad coronaria
(principal causa de problemas cardíacos en
Argentina y los países industrializados), brindando alternativas a la cirugía mayor.
El beneficio directo para el paciente se traduce en estudios más rápidos, estadías hospitalarias más cortas y un menor tiempo de
recuperación.
La incorporación del Philips Allura implica un
avance significativo en el tratamiento de las
afecciones cardiovasculares, como también en
intervencionismo cerebral y esplácnico, ya
que es utilizado para todo el sistema vascular.
Realiza estudios de territorios vasculares cardíacos, cerebrales, esplácnicos y periféricos,
en filmación continua y reproducción 3D
color de alta definición. Esto permite intervencionismos vasculares de todo tipo: Angioplastias cardíacas y periféricas, colocación de
stents coronarios, prótesis endovasculares,
embolización de arterias sangrantes (cateterización de las arterias uterinas o en trayecto
intestinal) que detiene el sangrado sin cirugía
abierta, colocación de coils en aneurismas cerebrales, fibrinolisis de trombos que obstruyen arterias clave, como pulmonares y
cerebrales.
También pueden realizarse todo tipo de estudios y tratamientos en pacientes pediátricos, y permite la navegación del corazón para
tratamiento de arritmias (ablaciones).
El Departamento de Cardiología Intervencionista y Hemodinamia de la Suizo Argentina
colaboró en el desarrollo del equipo interviniendo durante los últimos años en la concreción y pruebas del software. Motivo por el
cual la clínica contará siempre con los últimos
adelantos de Philips en este campo.
“Este equipo cuenta con la más alta definición
(HD) en angiografía, pero además, su software
de lectura de datos y la estación de trabajo
permiten trabajar con imágenes que hasta
ahora no existían, en cuanto a pureza de la
imagen, volumen 3D reproducido y definición
en las más pequeñas áreas, incluidas las más
conflictivas, como los estrechamientos y superposiciones vasculares que no permitían
hasta ahora desplegar en tiempo real esas
zonas. Por lo tanto no se escapan pequeñas
lesiones escondidas por la anatomía coronaria” explicó el Dr. Jorge Falcón, Director Médico de la Clínica.
Dada la definición de imagen, velocidad de
movimiento y campo abarcado en un solo
movimiento por el arco en C, la radiación que
se necesita es menor que con los angiógrafos
convencionales, al igual que la cantidad de material de contraste utilizado.
El director médico de la Clínica y Maternidad Suizo Argentina, Dr. Jorge Falcón, respondió las preguntas realizadas
por Temas Hospitalarios.
¿Cómo se compone el departamento de cardiología intervencionista?
El director del Departamento de Cardiología Intervencionista de la Clínica es el Dr. Luis M. De la Fuente. Tiene
6 médicos de staff con no menos de 20 años de experiencia en la especialidad, técnicos angiográficos, enfermeras, todos especializados en manejar pacientes para estudio y tratamiento endovascular, tanto cardíaco como periférico, esplácnico y cerebral.
¿Qué ventajas tiene el nuevo equipo Philips (en cuanto a costos, prácticas, seguridad y
diagnóstico del paciente, etc.)?
Además de realizar todo lo inherente a los angiógrafos digitales de última generación (imagen digital de
alta definición, observación detallada de stents colocados en el momento y en intervenciones previas, medición de alta exactitud de las lesiones arterioescleróticas, reconstrucción 3 D de corazón y vasculatura cerebral); este equipo permite que dicha reconstrucción 3 D sea prácticamente en tiempo real, o sea que con una
sola intervención se decide sobre estas imágenes en el momento (contra el tiempo de procesamiento que implican otros equipos, lo que significa sacar al paciente y esperar el resultado); reconstrucción 3 D de arterias coronarias también en tiempo real, software de alta definición espacial que permite obtener imágenes
de igual nitidez simultáneamente en todo el arco que cubre el equipo (que es el más amplio que existe), o
sea que se obtiene la misma calidad aún con interposición de diferentes profundidades de músculo, pulmón,
etc. También permite estudios electrofisiológicos y ablaciones de haces anómalos de conducción cardíaca con
mayor precisión que los cardionavegadores no conectados a este tipo de equipamiento. Todo esto implica
menor radiación al paciente con mejores imágenes, y menos tiempo para definir el diagnóstico respecto a los
demás equipos.
¿Cuál es el diferencial competitivo posee tener este equipo frente a otras clínicas similares?
Agrega al enorme prestigio del cuerpo profesional que dirige el Dr. De la Fuente, la máxima capacidad tecnológica para tomas de decisión más rápidas y precisas (punto que puede ser crucial en isquemia coronaria) en cuanto a diagnóstico de lesión e intervención más conveniente, y más seguridad para el paciente en
cuanto menor radiación y menor tiempo gastado en solucionar la patología.
También se ha definido el servicio con Site Visit de esta tecnología, lo que asegura mantenerse en la vanguardia y desarrollo de las máximas posibilidades de diagnóstico y tratamiento.
TEMAS HOSPITALARIOS 41
GESTION DE NEONATOLOGIA
El ruido en la sala de neonatos
En el servicio de Neonatología del Instituto de Maternidad y Ginecología “Ntra. Señora
de las Mercedes” hicieron un estudio para cuantificar los niveles sonoros en el ambiente
y, en caso de ser necesario, identificar las fuentes de ruidos para su disminución.
E
n los últimos años se ha publicado
abundante literatura con respecto a la
evolución neurológica a largo plazo de
los recién nacidos prematuros. Cada vez
existe mayor convencimiento de que parte de
las alteraciones neurológicas se relacionan,
entre otros factores, con los cuidados proporcionados tras el nacimiento. En 1995, la
American Academy of Pediatrics mencionó
que “la exposición a ruido ambiental en las
Unidades de Cuidado Intensivo Neonatológico (UCIN) puede ocasionar daño coclear y
alterar el crecimiento y desarrollo normales,
ya que las estructuras auditivas inmaduras
pueden ser más susceptibles al daño por la
combinación de ruido y otros factores de
riesgo”. En 1997, el Committee on Environmental Health de la Academia Americana de
Pediatría, recomendó un máximo nivel de
ruido seguro (nivel de presión sonora continua equivalente NPS Leq) de 45 dB (A) de día
y 35 dB (A) de noche; y refirió que superar
este máximo puede resultar en numerosos
efectos adversos para la salud en los niños
prematuros.
Una gran cantidad de estudios y reportes de
dicha asociación señalan que el ruido excesivo en neonatos está relacionado con la pérdida de la capacidad auditiva, aparición de
estrés crónico, problemas de sueño, fluctuaciones importantes de la presión arterial, decrecimiento del oxígeno en sangre con la
afección de órganos vitales, entre otros. La
tabla 1 compara algunos sonidos comunes y
42 TEMAS HOSPITALARIOS
muestra cómo se clasifican desde el punto de
vista del daño potencial para la audición.
El Instituto de Maternidad y Ginecología
“Nuestra Señora de las Mercedes” de Tucumán es una institución pública que es referencia en su especialidad en el NOA, calificada en
NIVEL 3 de acuerdo a lo establecido en la
Norma de Organización Y Funcionamiento de
los servicios de neonatología y cuidados intensivos neonatales R.M.306/02 y es el último
escalón antes de derivar los casos más complejos al Htal. Juan Garrahan. Tiene una tasa
anual de 10.000±500 partos atendidos con un
parque aproximado de 35 incubadoras, 25
servocunas y 4 incubadoras de transporte
constituyéndose en el servicio que concentra
la mayor complejidad y diversidad en tecnología medica a nivel regional.
El servicio de neonatología cuenta con una
planta física organizada en Unidades de Terapia Intensiva (UTI) y Unidades de Cuidados
Intensivos Neonatales (UCIN). Las UTI a su
vez se clasifican en UTI 1, UTI 2 y Pre-alta. En
otra ala coexisten las UCIN que a su vez se
clasifican en UCIN 1, UCIN 2 y UCIN 3,
siendo la 3 la destinada a la atención de los
neonatos más comprometidos y todas están
preparadas para dar Asistencia Mecánica Respiratoria (ARM) y brindar cualquier otro tipo
de asistencia en forma continua.
Durante 2007, médicos del servicio de neonatología del Instituto realizaron un trabajo
de campo destinado a medir los niveles de estrés en las madres que tenían a su recién na-
cido en la sala de cuidados intensivos. Para
obtener los datos necesarios se entregó a las
madres la encuesta “Escala para el diagnóstico
y medición del estrés materno y paterno en
las UCIN”. La escala analiza distintos aspectos como luz y sonidos, apariencia del bebé,
comunicación con los profesionales e interacción con el bebé. Los resultados expresaron que “el ruido constante y repentino de
las alarmas fue la situación que mayor estrés
produjo, seguido por el equipamiento y la
presencia de otros bebés en UCIN”.
De lo anterior surgió que era necesario implementar un programa de control del ruido
en las UCIN y en el interior de las incubadoras, identificar las fuentes de contaminación
acústica (ruido), aplicar técnicas de minimización y/o eliminación y proponer los procedimientos correspondientes. En esta etapa se
propuso como objetivo cuantificar los niveles sonoros actuales en el ambiente de la
UCIN del Instituto de Maternidad y Ginecología “Nuestra Señora de las Mercedes”.
Trabajo de campo
Las mediciones se realizaron en las salas
UCIN 1, UCIN 2, UCIN 3 y en el pasillo que
une las mismas. El instrumento utilizado fue
sonómetro Clase 2, marca Center 322 con
datalogger, calibrado con un calibrador marca
TES modelo 1356 siguiendo el protocolo establecido en el manual del usuario provisto
por el fabricante. El sonómetro fue programado según los siguientes parámetros:
• Rango de amplitud automático (30 a 120 dB).
• Ponderación de frecuencia tipo A (dBA).
• Ponderación de tiempo Fast (rápido).
• Frecuencia de muestreo de 1 minuto (ventana).
Los registros se trabajaron mediante el software TestLink SE-322 provisto con el sonómetro. Los datos obtenidos fueron
procesados con Excel 2007. Se calculó la
media con su desviación estándar para cada
día y se hizo el análisis de varianza ANOVA.
Este análisis permite comparar si los valores
de un conjunto de datos numéricos son significativamente distintos a los valores de otro
o más conjuntos de datos. El procedimiento
para comparar está basado en la varianza global observada en cada conjunto de datos numéricos a comparar.Típicamente, este análisis
se utiliza para asociar una probabilidad a la
conclusión de que la media de un conjunto
de datos es distinta de la media de otro para
significar la diferencia entre ambos. Con esto
se obtuvo un panorama general de los niveles
sonoros en cada sala.
Para el análisis global se compararon los perfiles de las curvas diarias y se tomó como criterio contar los valores mayores a 70dB para
realzar los intervalos del día en los cuales los
niveles superaban los 60 dB sugeridos por las
normas. En la figura 1 se muestran los niveles
de contaminación medidos en la UCIN 1 (por
cuestiones de espacio no se publican los resultados de la 2 y la 3 así como los del pasillo que las
comunican). Del análisis de los datos obtenidos se observa que el ruido base depende de
la complejidad de cada UCIN. La sala de
mayor complejidad es la que presenta el
mayor nivel de ruido de base lo que va de la
mano de la cantidad de equipamiento instalado y del número de pacientes internados.
TABLA 1 - Niveles sonoros y respuesta humana
SONIDOS
CARACTERISTICOS
NIVEL DE PRESION
SONORA (db)
EFECTO
Zona de lanzamiento de cohetes (sin protección auditiva)
180
Perdida auditiva
irreversible
Concierto de rock
110
Extremdamente fuerte
Tránsito urbano
90
Daño auditivo (perdida 8 hs)
Restaurant ruidoso
70
Dificil uso del teléfono
Aire acondicionado
60
Intrusivo
Biblioteca
30
Muy silencioso
Es posible distinguir bandas de mayor contaminación acústica que coinciden con la banda
horaria de distribución de los alimentos y el
horario permitido para las visitas, con especial
énfasis durante la entrada y salida de las mismas. El análisis de variancia ANOVA, realizado
para cada sala, mostró que cada día presenta
un comportamiento no significativamente diferente uno del otro. Los valores medios y su
correspondiente desviación estándar, se presentan en la tabla 2; por simplicidad solamente se muestran los valores más altos
Aunque no se muestran en las gráficas, se observaron algunos picos por arriba de los 80
dB o más, en horarios aleatorios y durante intervalos de tiempo breves lo que hace suponer que el origen de los mismos se debe a las
alarmas de los equipos o algún otro evento
aislado.
Medidas para medir el nivel del ruido
Los valores medios medidos se corresponden
con los reportados en otros trabajos que tratan la misma problemática en nuestro país. Si
bien existen normas de higiene y seguridad
del trabajo respecto de los niveles de exposición al ruido, no hay legislación que obligue
al cumplimiento de normas dentro de las instituciones de salud. El Committee on Environmental Health de la Academia Americana de
Pediatría recomienda un máximo nivel de
ruido de 45 dBA de día y 35 dBA de noche.
Esto muestra que existe una problemática en
común y pone de manifiesto la necesidad de
identificar las distintas fuentes de ruido e instrumentar procedimientos para disminuir los
valores actuales.
Al no tener valores de control de manera
continua, se pierde la referencia de los valores
realmente existentes en los servicios con lo
cual, el personal de salud directamente involucrado en el cuidado de los neonatos no
puede discernir si el ambiente está o no dentro de los valores recomendados.
TEMAS HOSPITALARIOS 43
Una de las principales dificultades para instrumentar y consolidar en el tiempo los procedimientos de control y medición de la
contaminación acústica, es la falta de recursos humanos en el área técnica de las instituciones de salud.
Una de las alternativas propuestas en nuestro medio, dentro de los convenios de colaboración académica entre la Dirección
General de Mantenimiento Técnico Hospitalario (DGM) del Sistema Provincial de Salud
de Tucumán (SIPROSA) y el Departamento de
Bioingeniería de la UNT, es la de trabajar en
conjunto asignando a los alumnos del ciclo
superior la tarea de realizar las mediciones y
analizar los datos obtenidos. Al presente, estas
tareas se encuadran dentro del marco curricular de la carrera de grado en Ing. Biomédica
de la FACET-UNT, dentro de la asignatura optativa Ingeniería Clínica Avanzada y de la exigencia adicional Prácticas Profesionales
Asistidas.
El plan de tareas que se propone en las instituciones consta de cuatro etapas:
Etapa 1- Adaptación
Antes de iniciar la recolección de datos se
juzga necesario un período de adaptación
donde los alumnos se familiaricen con el manejo cotidiano del servicio, asistidos por el
personal de la misma, generando un ambiente
de cooperación y tratando de evitar que se
alteren los usos y costumbres, ya que forman
parte de las fuentes de contaminación acústica.
Etapa 2- Relevamiento
Previo a comenzar la toma de datos y durante
la adaptación, se realizará el relevamiento de
los equipos presentes en cada sala y se anali-
TABLA 2 - Valores medios
SALAS
UCIN 3 (dbA)
UCIN 2 (dbA)
UCIN 1 (dbA)
PASILLO
Medio
64.89+_4.49
63.62+_4.55
57.73+_5.44
64.1+_4.09
Máx.
78.9
83.1
76.9
81.5
Mín.
59.8
55
45.6
54.9
zarán las hojas de vida del equipamiento. Se
cotejarán las especificaciones de los manuales
técnicos con las mediciones que luego se realicen y se realizarán los informes correspondientes.
Etapa 3- Toma de datos
a) Realizar mediciones de los niveles de ruido
del ambiente donde se encuentran los recién
nacidos.
b) Realizar mediciones de los niveles de ruido
de cada equipo de la sala
c) Realizar mediciones de los niveles de ruido
en el interior de las incubadoras, esto en función de la disponibilidad las mismas. La función de las incubadoras se evaluará con un
Analizador de Incubadoras, marca Fluke Biomedical, modelo Incu, actualmente disponible
en el Gabinete de Tecnologías Médicas del
Dpto. de Bioingeniería.
Etapa 4
4.1 Diseño e implementación de las herramientas de capacitación-concientización. En
esta etapa se trabajará estrechamente con
psicólogos, pedagogos y el personal del servicio para definir las estrategias a seguir.
4.2 Difusión de las Normas vigentes para que
sean conocidas por todo el personal.
4.3 Dictado de charlas y cursos de capacita-
Intensidad (db-A)
FIGURA1 - Distribucion horaria del ruido en la Ucin 1
61
Día 1
60
Día 2
59
ción al personal a cargo del cuidado de los
pacientes con recomendaciones de soluciones prácticas de corto plazo (prohibición del
uso de celulares en la sala, regular el nivel de
alarmas a un nivel mínimo o aceptable desde
el punto de vista del nivel sonoro) y de largo
plazo que incluyen modificaciones en la infraestructura edilicia (doble vidrio entre salas,
puertas con cierre, controlar las aperturas de
las incubadoras, cubículo enfermeras, mas espacio entre incubadoras).
4.4 Colocar afiches dentro de la institución
de salud para contribuir a la difusión de sugerencias antes de acceder a la sala.
4.5 Promover un cambio progresivo en la
conducta del personal y de las visitas.
4.6 Charlas a padres para concientizarlos en
el uso de los celulares dentro de sala para disminuir el riesgo de interferencias electromagnéticas con el equipamiento, como así
también proteger a los neonatos de la exposición a los ruidos.
4.7 Evaluar los resultados de las acciones propuestas a través de nuevas mediciones.
Etapa 5
5.1 Impulsar a nivel del SIPROSA, la creación
de un grupo de auditoría dentro del organismo para el control periódico de los ruidos
en todos los servicios de neonatología de la
provincia.
5.2 Promover la instrumentación de un sistema de seguimiento y control, en conjunto
con el la Dirección de Mantenimiento Técnico
Hospitalario del SIPROSA, para dar continuidad al programa de control y hacerlo extensivo a todas las áreas en el ámbito de la salud
pública, tanto de internación como laborales.
58
57
56
55
54
53
21:15
00:15
03:15
06:15
9:15 12:15
15:15
18:15
Hora del día
44 TEMAS HOSPITALARIOS
Juan Manuel Olivera,
Ricardo Brandán, Nadia Halloy,
María Alejandra Sanchez, Luciano David Sappia, Jessica
Sueldo,Luis Alfredo Rocha,
Myriam Herrera y Viviana Inés
Rotger
Depto. de Bioingeniería, Fac.
Cs. Ex. y Tecnologías, UNT
LANZAMIENTOS
2010
ULTRASONIDO PHILIPS
Posee desde ecógrafos de mediana complejidad hasta de alta complejidad. Se pueden configurar todos para ecografía general, obstétrica y
también cardiovascular. Uno de ellos es el ecógrafo HD9, que presenta una amplia gama de herramientas que facilitan el flujo de trabajo y
permiten cumplir con su agenda.
Posee las siguientes características:
• Rendimiento clínico excelente para permitir diagnósticos fiables.
• Increíblemente versátil con capacidades 3D y 4D fáciles de usar.
• Diseñado par ofrecer fiabilidad y flujo de trabajo óptimos en las consultas de mayor actividad.
• Optimización automática de Iscan, mediante la pulsación de un solo botón, realiza un ajuste automático de diversos parámetros en los modos
2D y Doppler.
• Vista cuádruple, permite la revisión simultánea multimodalidad de cuatro estructuras en una sola pantalla.
• Optimización de menús para tener las funciones utilizadas con mayor frecuencia al alcance de la mano.
• Imágenes específicas de los tejidos (TSI), optimiza el sistema según el transductor y el tipo de examen específico, resultando en una calidad de imagen excelente sin necesidad de grandes ajustes que puedan suponer una pérdida de tiempo.
• Un conjunto completo de capacidades DICOM que facilitan el flujo de trabajo y el intercambio de información de paciente.
[email protected]
BOMBA DE INFUSIÓN SP-800
CORTINAS SANITARIAS
La empresa L´Image mostró las bombas de infusión SP-800 volumétrica
muy económica construida para una operación segura y fácil. Cuenta con
la velocidad de perfusión precisa que garantiza la seguridad del paciente
y el efecto terapéutico óptimo.
El grupo Cosmos presentó, conjuntamente con los guardacamillas, las cortinas sanitarias, confeccionadas de tela
especial de Trevira, firma alemana. Las cortinas vienen con
una malla superior que permite el paso del aire, son lavables y son retardantes de llamas en un incendio. Las cortinas sirven especialmente como divisor de camas en
unidades de terapia intensiva y de terapia intermedia. Permiten dividir las áreas y darle flexibilidad al lugar.
Características:
• Única en su diseño sin puerta.
• Pantalla LCD.
• Entrega correcta de líquido.
• Velocidad de infusión variable.
• Las alarmas de audio: al finalizar la infusión, la oclusión, burbuja de
aire, batería baja, el control anormal, error de instalación, el suministro de
corriente alterna.
[email protected]
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 45
GESTION EN CIRUGIA
MRgFUS: llega una novedosa
cirugía no invasiva
La intervención también está asociada con un
menor uso de los recursos médicos:
• 83% menos de visitas al médico
• 66% menos de pruebas diagnósticas
adicionales
• 66% menos de intervenciones adicionales
El ultrasonido focalizado
guiado
por
resonancia
magnética (MRgFUS) es
un método innovador que
promete no solo beneficios
para
los
pacientes
sino
para el sistema de salud.
E
l ultrasonido focalizado guiado por resonancia magnética (MRgFUS, por sus
siglas en inglés) es un procedimiento
quirúrgico para la ablación de tejidos mediante ondas de ultrasonido focalizadas de
alta intensidad, en combinación con imágenes
de resonancia magnética, utilizadas para guiar
y monitorizar un tratamiento.
Este procedimiento se está llevando a cabo
en aplicaciones de oncología, como por ejemplo en tumores de mama, próstata, cerebro,
hígado y como paliativo del dolor en metástasis óseas.
46 TEMAS HOSPITALARIOS
En octubre de 2004, la Administración de
Drogas y Alimentos de los Estados Unidos
aprobó este método para el tratamiento de
fibromas uterinos sintomáticos en pacientes
que han pasado la edad reproductiva o no
pretenden quedar embarazadas.
Al ser un procedimiento no invasivo, el
MRgFUS permite a las pacientes evitar los
riesgos asociados a la cirugía así como los largos períodos de recuperación y los días de
hospitalización asociados a los tratamientos
más tradicionales.
Este sistema ofrece a los pacientes múltiples
beneficios en comparación con la terapia farmacológica, la embolización arterial uterina
(EAU), la miomectomía y la histerectomía
para el tratamiento de fibromas uterinos.
Teniendo en cuenta que es una intervención
no invasiva que permite un rápido retorno a
la actividad normal se ha evidenciado una disminución de los días de incapacidad (reducción de días de absentismo laboral o días en
cama). Esto se puede traducir en un beneficio económico para las pacientes al reducir
los días de ausentismo laboral, además de un
ahorro para el sistema de salud.
Se ha demostrado que el sistema tiene un
perfil de seguridad muy favorable en ensayos
clínicos: en más de 5.000 intervenciones realizadas en todo el mundo, casi no se constataron complicaciones graves que incluyeron
unos pocos casos de quemaduras en la piel,
de lesiones neurales transitorias y una lesión
intestinal grave asociada a la intervención.
En los estudios clínicos, los efectos secundarios fueron mínimos y, en general, desaparecieron el mismo día del tratamiento o a los
pocos días. Estos resultados comparan estas
ventajas con los efectos secundarios asociados a otras intervenciones más invasivas.
Cómo funciona
En el sistema de ultrasonido convencional utilizado para el diagnóstico por imágenes, las
ondas son de baja intensidad produciendo
densidades energéticas en el tejido de 0,1 vatios por centímetro cuadrado y apenas tienen
un efecto biológico sobre las células o el tejido.
Los ultrasonidos focalizados concentran la
energía en un punto específico y aumenta la
temperatura en el tejido en cuestión, parecido a como los rayos del sol inician una llama
cuando se focalizan sobre una lupa.
El transductor usado para MRgFUS es capaz
de generar densidades energéticas de 1.000
vatios o más por centímetro, lo que origina
calor donde se focaliza la energía que es suficiente para provocar la ablación del tejido.
El uso de tecnologías de resonancia magnética en el sistema MRgFUS no sólo permite
un tratamiento focalizado de los fibromas
uterinos, sino que además monitorizan y ajustan en tiempo real la temperatura en los teji-
Comparación de opciones de tratamiento para fibromas uterinos por grado de invasividad
TIEMPO DE LA
INTERVENCION
DIAS DE
HOSPITAL
REGRESO A LA VIDA
NORMAL
EFECTOS SECUNDARIOS
ESPERA EN
OBSERVACION
0
0
-
LOS FIBROMAS PUEDEN SEGUIR CRECIENDO, LO
QUE CONDUCA A UN EMPEORAMIENTO DE LOS SINTOMAS Y A LA NECESIDAD DE CIRUGIA
TERAPIA
FARMACOLOGICA
0
0
-
EFECTIVA DURANTE SOLO 6-12 MESES, PROVOCA
SINTOMAS MENOPAUSICOS, PUEDE DESEMBOCAR
EN UN RAPIDO RETORNO DE LOS SINTOMAS
CUENDO SE DETENGA EL TRATAMIENTO
MRgFUS
3 HS
0
1 DIA
QUEMADURAS ENLA PIEL, DOLOR MUSCULAR
EAU
0.75 - 2 HS
1 NOCHE
2 SEMANAS
SINDROME POSEMBOLIZACION, LESIONES EN LO
VASOS SANGUINEOS, COAGULOS DE SANGRE, INFECCION UTERINA
MIOMECTOMIA
1 - 3 HS
1 - 3 NOCHES
2 - 6 SEMANAS
INFECCION POSOPERATORIA, INFECCION DE HERIDAS, LESION DE ORGANOS INTERNOS, POSIBLE
SECCION “C” EN UN FUTURO EMBARAZO
HISTERECTOMIA
1.5 - 3 HS
2 - 5 NOCHES
4 - 6 SEMANAS
INFECCION POSOPERATORIO, HEMORRAGIAS, LESIONES EN EL INTESTINO, LA VEGIGA, PERDIDA DE
POTENCIAL REPRODUCTIVO
dos en cuestión permitiendo al equipo médico optimizar el tratamiento durante el
mismo.
Imágenes de resonancia magnética con gadolinio luego de la intervención permite al médico identificar las regiones del fibroma que
hay que eliminar y permite una valoración inmediata del éxito del tratamiento. Las resonancias magnéticas posteriores se usan para
valorar el efecto del tratamiento sobre el volumen fibroma.
Características
• La energía de los ultrasonidos focalizados se
aplica entonces a los tejidos en cuestión, que
pueden incluir varios fibromas. La intervención suele durar de 1,5 a 3 horas. Como la
paciente está consciente durante el tratamiento, puede indicar cualquier incomodidad
y tiene un botón que puede usar para detener
el tratamiento si el malestar se hace demasiado grande.
• Después del tratamiento, la paciente se recupera durante unos 30 minutos y ya es capaz
de reanudar su vida normal. La mayoría de las
mujeres no precisan más que analgésicos no
esteroides.
• Al no existir complicaciones después del
tratamiento (dolor excesivo o continuo, hemorragias), el seguimiento posterior al tratamiento es mínimo.
Aproximadamente, entre el 20 al 40 por
ciento de las mujeres mayores de 35 años tienen miomas. Estos tumores ocurren más frecuentemente en las mujeres afroamericanas.
Los miomas son la causa de muchas visitas
médicas, análisis, medicaciones y procedimientos médicos. Los fibromas uterinos son los tumores sólidos más comunes de la región
pélvica de la mujer.
TEMAS HOSPITALARIOS 47
Resúmen de los resultados del estudio clínico sobre MRgFUS
“
ESTUDIO
CRITERIO DE VALORACION
DESCUBRIMIENTOS
ESTUDIO ESCENCIAL DE LA FDA
ENSAYO MULTICENTRICO CON 109 PACIENTES Y EN
PARALELO CON 83 PACIENTES SOMETIDAS A UNA
HISTERECTOMIA ABDOMINAL TOTAL
SEIS MESE DESPUES DEL TRATAMIENTO, EL 79,3% DE LAS
MUJERES TRATADAS DESCRIBIERON UNA MEJORA
SIGNIFICATIVA DE LOS SINTOMAS. APROBACION DE LA FDA
ESTUDIO DE
ACCESO
CONTINUADO
ESTUDIO MULTICENTRICO CON 160 PACIENTES QUE
COMPARA EL PROTOCOLO ESCENCIAL CON UN
VOLUMEN DE TRATAMIENTO AMPLIADO Y UN
TRATAMIENTO SECUNDARIO OPCIONAL
AL MENOS UN 87% DE LAS PACIENTES HABIAN MEJORADO LA
GRAVEDAD DE LOS SINTOMAS, EL PROCENTAJE DE PACIENTES
CON MEJORIA FUE 5-10% AMJOR USANDO PROTOCOLOS DE
TRATAMIENTOS AMPLIADOS
ESTUDIO
AFROAMERICANO
ESTUDIO MULTICENTRICO CON 73 PACIENTES
AFROAMERICANOS
EL 95% DE LAS PACIENTES PRESENTARON UAN MEJORA DE
LA SINTOMATOLOGIA A LOS 6 Y 12 MESES
FIBROIDES
EXTRAGRANDES
ESTUDIO EN UN SOLO CENTRO QUE EVALUA EL EFECTO
DE LA ABLACION DEL SISTEMA MRgFUS SOBRE
FIBROMAS DE MAS DE 10 CM TRA UN TRTAMIENTO DE
3 MESE CON GnRH
EL 89% EXPERIMENTO UNA SIGNIFICATIVA REDUCCION DE LA
GRAVEDAD DE SUS SINTOMAS A LOS 12 MESES
Los beneficios de este nuevo sistema de cirugía no invasiva permite reducir los costos y
proveer al paciente una solución con menores riesgos que los demás procedimientos.
Particularidades del tratamiento: el sistema es
aplicable a las pacientes con fibromas uterinos subserosos, intramurales y submucosos.
No se tratan fibromas pedunculados (aquellos unidos al útero a través de un “tallo”).
Tampoco a pacientes con cicatrices u otros
impedimentos que pudieran absorber energía que esté en la ruta del haz. Tampoco se
tratan más de 6 fibromas ni fibromas que
estén a más de 12 cm de profundidad de la
línea de la piel.
Este método de ablación termal por ondas ul-
48 TEMAS HOSPITALARIOS
”
trasónicas focalizadas se conoce hace aproximadamente 60 años, pero no se pudo llevar
adelante por no tener un control en tiempo
real de los mapas termales de los tejidos enfocados.
Los mapas de temperatura muestran las temperaturas relativas de los tejidos, como un
mapa de color superpuesto en las imágenes
de RM. Esto permite al físico observar los
cambios de temperatura de los tejidos en
tiempo real durante el tratamiento. Basados
en estos mapas se variaran los parámetros
para que la ablación térmica sea efectiva y se-
gura.
Los beneficios de este nuevo sistema de cirugía no invasiva, permite reducir los costos de
la medicina actual y proveer al paciente una
solución con menores riesgos que los demás
procedimientos alternativos, posibilitando la
inclusión a su vida normal y laboral a las 24 hs
de la intervención.
Lic. Carlos R. Sánchez
Director de Docencia e investigación COLIBYA
LANZAMIENTOS
2010
INCUBADORAS INFANT CARE
La empresa Alison Argentina presentó las incubadoras Infant Care, de alta tecnología e industria nacional. La ventaja es que tiene un módulo de control independiente de la incubadora, lo que para las áreas de mantenimiento hospitalario
es muy importante porque no se tiene que desarmar el mueble de la máquina.
Además maneja algunos parámetros que las incubadoras tradicionales no lo
hacen como la balanza para pesar al bebé, humidificación activa, serbo-control
de oxígeno, etc. Estructuralmente, se accede por los cuatro laterales -acceso total
al paciente- y el techo puede retirarse para realizar procedimientos intensivos. El
equipo tiene sistema de inclinación y elevación de altura eléctricos desde el tablero de control, convirtiéndolo en un equipo versátil, seguro y económico.
MONITOR
MULTIPARAMÉTRICO
• Apto para uso neonatal, pediátrico y adulto.
• Display azul de alto contraste con curva pletismográfica y números grandes.
• Iluminación del display (backlight) a leds blancos de larga vida útil y alta luminosidad.
La empresa Driplan lanzó el monitor multiparamétrico Spacelabs Healthcare modelo Élance de nuevo diseño, muy
compacto, sensible al tacto y, teniendo en cuenta la pequeña dimensión del monitor, tiene amplias funciones.
Apunta a terapias intensivas, quirófanos, neonatologías.
Es un producto muy versátil debido a las muchas funciones
que tiene.
Características:
• Utiliza interfase usuario verdaderamente intuitiva.
• Puede silenciar las alarmas o ponerlas en pausa temporalmente.
• Los valores numéricos se pueden amplificar para mejorar la visibilidad.
• 4 horas de tiempo de operación con batería.
• La batería se puede cambiar sin perdida de corriente.
• Pesa 4,1 Kg. (con batería incluida).
[email protected]
[email protected]
[email protected]
OXÍMETRO DE PULSO JAZZ
La compañía Electromedik presentó el nuevo oxímetro de pulso, modelo
Jazz. Tiene batería con autonomía de 8 horas, poco peso, y es fabricación nacional. Apunta a todas las instituciones de salud. El jazz es el
nuevo saturómetro en sangre (SpO2%) y frecuencia cardíaca de fabricación nacional. Elaborado con instrumentos de precisión y componentes finamente elegidos, lo que asegura un instrumental robusto y de
confianza. Características:
TEMAS HOSPITALARIOS 49
LANZAMIENTOS
2010
NUEVA INCUBADORA MEDIX
NUEVA CAMA TOTALCARE
Medix lanzó su nueva incubadora servo-controlada Medix SM 401 América con servo-humedad,
balanza, oxímetro de pulso y monitor de presión
no invasiva.
Características:
• Módulo microprocesado para control de la temperatura de piel (servocontrol).
• Amplios displays de temperatura de piel y control, modo de operación e indicación de la potencia entregada por el calefactor.
• Calefactor con sistema de giro lateral envolvente, admite el libre acceso del equipo de rayos
X permitiendo la continuidad de la calefacción
del paciente y/o tratamiento de fototerapia.
• Movimiento electrónico de Trendelemburg y Anti-Trendelemburg +/- 15º.
• Tres modos de operación: Manual, Piel y Precalentamiento.
• Cinco alarmas audiovisuales.
• Ajuste electrónico de altura.
• Paneles laterales rebatibles 180º.
• Portachasis de rayos X.
• Luz de examen.
Iraola y Cia presentó la cama Total Care que
viene en dos versiones, la Total Care y la Total
Care Sport. Tiene una pantalla touchscreen
donde se puede llevar una estadística del
peso del paciente, se realizan distintas terapias, como percusión y rotación. También se
puede programar el tiempo para rotar al paciente, eso es importante en unidad coronaria; reemplaza la función del enfermero para
rotarlo. Tiene también sensores que avisan
cuando una baranda se baja. Características principales:
• Alarma de inclinación de cabecera por debajo de los 30º.
• Posición FullChair: la posición de silla completa FullChair permite mejorar la función
pulmonar y el estado psicológico del paciente, especialmente en comparación con las clásicas posiciones de silla avanzada para necesidades cardiacas.
• Posición Chair Egress: Este mecanismo facilita al paciente la salida de la cama, permitiéndole así adelantar la recuperación de su movilidad funcional, sin que exista prácticamente ningún riesgo de lesión del paciente o del personal asistencial.
• Terapias de percusión y vibración: el concepto Therapy-on-Demand® ofrece además una
opción no invasiva que permite soltar las secreciones retenidas cuando la fisioterapia torácica está contraindicada.
[email protected]
[email protected]
50 TEMAS HOSPITALARIOS
LANZAMIENTOS
2010
DESFIBRILADOR BIFÁSICO
El Cardiodesfibrilador Cardiomax (Monitor + Desfibrilador BIFASICO), distribuido por Electrotecnia Fiorino, ofrece la más alta tecnología y robustez con características avanzadas de elegancia, versatilidad, ergonomía, diseño avanzado, moderno de ultima generación, facilidad de uso y mobilidad, garantizan el mayor paquete de ventajas en un solo equipo. Posee manija de empuje,
cómoda y robusta sin ángulos vivos, ideal para transporte en urgencias y emergencias. Monitor de 6,5” TFT Color brinda visualización inteligente y dinámica, propicia la lectura más rápida en situaciones de emergencias, el panel frontal presenta funciones
bien definidas y de fácil comprensión. Los colores de la interfaz refuerzan el manejo simple y amigable, destacando siempre la lectura más rápida en cualquier situación. Monitoreo de ECG con cable de 3 0 5 vias, modo electrocardiógrafo de 7 derivaciones. Desfibrilador bifásico, libre – sincronizado, choque hasta 360 Joules y modo DEA, listo para usar en menos de 6 segundos, Fácil
operación, sistema 1-2-3, interfaz clara totalmente en Español, verificación automática de desfibrilación, revolucionario alojamiento
para paletas externas multifuncionales Ad/Ped/Neo incluídas, disponibles paletas internas para cirugía.
[email protected]
MESA DE CIRUGÍA
MEDILAND C200
BOMBAS DE INFUSIÓN
EPUMP
La mesa de cirugía Medilan C200 de Casa Piro
es multipropósito: se
puede utilizar en todo
tipo de cirugías. Tiene
accesorios para neurología, para trauma,
hombro, extensiones de
brazo, etc. , es totalmente
traslúcida, tiene tablero deslizable para cubrir toda la zona
del abdomen, es electrohidráulica, trabaja con batería o
tensión de línea. Apunta a todo tipo de cirugías, de clínicas
y de profesionales. Características:
• Capacidad máxima de peso: 227 kg.
• Diferentes modelos comparten las piezas de repuesto y
componentes en el C200. Facilidad de mantenimiento.
Las bombas de infusión Epump 500E y 500D son la gran novedad de Instrumedica. Una es volumétrica y la otra a jeringa. Los dos modelos permiten usar el set
estándar. Características:
• Puerta frontal
• Bajo costo en insumos
• De fácil manejo, funcionamiento estable
• Pantalla LCD clara pantalla de configuración, alarmas, y los datos de circulación.
• Precisión de infusión inferiores a ± 5%, máximo de 1200ml caudal / h.
• La alarma se activa cuando se detecta la burbuja más grande que 30uL.
• Alarma de tres niveles para la presión del tubo recuerda la enfermera va a
comprobar.
• La batería puede durar más de 4 horas continuas en condiciones normales.
• Pantalla clara.
• Facilidad de cambiar los tubos de diferentes marcas.
[email protected]
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 51
GESTION EN COSTOS
Un modelo de costos adecuado:
el primer paso para el control y la
gestión eficiente de los recursos
La creciente presión de los
financiadores por el control
del gasto sanitario está
obligando a los gestores de
los hospitales a realizar esfuerzos considerables para
controlar los costos y adecuarlos a la producción, lo
que obliga a reflexionar
sobre cómo seguir ofreciendo servicios de calidad,
controlando los costos.
N
o cabe duda de que esta situación
merece un análisis profundo desde
diferentes ópticas, aunque también
es cierto que el primer paso a dar para controlar los costos y gestionar los recursos de
manera eficiente pasa por conocer su composición así como la cadena de decisiones
que afecta a su generación.
En este contexto, la definición o actualización
de un modelo de costos adecuado es hoy en
día un ejercicio necesario para cualquier organización sanitaria.
Contabilidad financiera vs. contabilidad de
costos: la importancia del enfoque “hacia el
interior”
Tradicionalmente, las organizaciones sanitarias, con el objetivo de proporcionar información a terceros (generalmente los organismos
financiadores) sobre el cumplimiento de los
presupuestos y objetivos asistenciales, han
centrado sus análisis económico-financieros
en la contabilidad financiera.
Sin embargo, este enfoque “hacia el exterior”
no da respuesta a las múltiples cuestiones relativas a la actividad productiva y que son, en
52 TEMAS HOSPITALARIOS
última instancia, las que van a permitir a una
organización conocer y controlar sus costos,
y centrar de esta manera sus esfuerzos en las
actividades que generan valor añadido a sus
clientes.
Para solventar este último aspecto se desarrolló la contabilidad de costos (o analítica),
la cual ofrece las herramientas necesarias
para poder analizar los costos de los productos o servicios ofrecidos por la organización,
y facilitar de esta manera la toma de decisiones. Así pues, los clientes de este tipo de contabilidad son los gestores de la organización
(enfoque hacia “el interior”).
Cabe destacar que la contabilidad de costos
no sirve solamente para conocer el costo de
los productos y servicios, su enfoque “hacia
el interior” permite además:
• Evaluar la gestión global del hospital y la gestión específica de los diferentes centros de
actividad.
• Analizar el valor añadido de los procesos y
evaluar alternativas económicas para la ejecución de las actividades.
• Involucrar a los clínicos en la gestión de las
actividades y, por lo tanto, de los costos del
hospital.
• Establecer las tarifas, presupuestos y previsiones que permitan el análisis de las desviaciones.
• Modificar la cultura de la organización hacia
una gestión orientada a procesos, situando al
paciente en el centro de la organización.
Llegados a este punto, parece evidente la importancia de disponer de un modelo de costos pero, ¿qué opciones existen?
Métodos de contabilidad de costos: las alternativas
Existen diferentes modelos de costos en función del método utilizado para distribuir los
costos hasta los objetos de costos (productos, actividades, servicios). Se diferencian principalmente dos tipos de métodos:
• Método de costos parciales o Direct
Costing
Su principal característica es que sólo se distribuye hasta los objetos de costo una categoría de costos: aquellos con los que se pueda
establecer una relación causa-efecto (habitualmente los costos directos o los variables).
Esto hace que sea un método muy fácil de im-
EJEMPLO DE GENERACIÓN DEL COSTE DEL PRODUCTO "REVISIÓN
GINECOLÓGICA ANUAL" UTILIZANDO EL MODELO ABC DEL
MÉTODO FULL COSTING
COSTOS
Salario
RECURSOS
Impuestos
Médico
Enfermero
% de
compromiso
Tiempo
asignado
ACTIVIDADES
Recepción
No. de turnos
requerido
PRODUCTOS
No. de lotes
usado
Scan ultrasónico
No. de scans
Material básico
Revisación
médica
Tiempo
asignado
Material de
estirilización
%
asignado
Chequeo ginecológico
requerido
plantar y gestionar, aunque en la actualidad
apenas se utiliza en el sector hospitalario, ya
que en un hospital los costos indirectos tienen un importe significativo.
• Método de costos totales o Full Costing
Su principal característica es que se distribuyen a los objetos de costo la totalidad de los
costos de la organización. Dicha distribución
se realiza teniendo en cuenta dos procedimientos:
• Imputación, mediante una relación causaefecto, de los costos directos.
• Afectación de los costos indirectos mediante criterios de reparto.
Teniendo en cuenta los rasgos distintivos de
ambos métodos así como las características y
necesidades de las organizaciones sanitarias,
el más adecuado para éstas es el método Full
Costing.
El método Full Costing se basa en la creación
de centros analíticos como unidades aglutinadoras de los costos indirectos, realizándose
un proceso de distribución en cascada. Se diferencian dos modelos en función del algoritmo utilizado y del alcance deseado para la
distribución de los costos indirectos en la organización: el modelo tradicional y el modelo
basado en las actividades (ABC – Activity
Based Costing).
• Modelo tradicional:
En este modelo los costos se distribuyen, utilizando criterios de reparto, hasta los centros
analíticos que producen los productos o servicios. Éstos establecen una relación entre el
centro que recibe el costo y el centro que lo
distribuye en función de la utilización que el
primero hace del segundo (por ejemplo: el
costo de limpieza podría distribuirse a una
planta de hospitalización en función de la superficie que ésta ocupase respecto a todo el
hospital).
Una vez los costos se encuentran localizados
en los centros de resultados finales, se reparten a los productos en función del volumen
de actividad. Este tipo de reparto implica que
los costos de producto resultantes sean costos medios.
• Modelo ABC:
El modelo ABC distribuye los costos, de la
misma manera que el modelo tradicional,
hasta los centros analíticos que realizan las
actividades que quieren ser analizadas. El
costo se distribuye entonces hasta los productos en función de las actividades que se
necesitan para producirlos.
Una vez repartidos todos los costos hasta las
actividades finales, el costo de un producto se
calcula como la suma de los costos de cada
una de las actividades necesarias para realizarlo, teniendo asimismo en cuenta que el
costo de una actividad se calcula en función
de los recursos consumidos.
Cabe destacar que con un modelo ABC es
posible calcular de manera fidedigna el costo
unitario por paciente, teniendo en cuenta las
actividades que se han realizado en su atención.
TEMAS HOSPITALARIOS 53
Las ventajas de un Modelo ABC respecto al
Modelo Tradicional
La principal diferencia entre ambos modelos
estriba en que mientras que el modelo tradicional se enfoca hacia el control de los volúmenes y la estructura de los costos, el
modelo ABC se enfoca hacia la gestión por
procesos.
De hecho, el modelo ABC es una evolución
del método tradicional en línea con las nuevas
formas de gestionar las organizaciones, orientadas a procesos en lugar de a departamentos
funcionales. Sin embargo, dicha evolución se
refleja asimismo en la complejidad y necesidades de información y mantenimiento de un
sistema ABC.
El enfoque tradicional, el más extendido hoy
en día en los hospitales (1), empieza a quedarse obsoleto ante las necesidades actuales,
dado que:
• No fue diseñado para transmitir información sobre el desarrollo y seguimiento del
proceso estratégico.
• No ofrece el grado de desagregación necesario para poder gestionar y optimizar un
proceso asistencial y, por lo tanto, para apoyar procesos de cambio.
• No permite a los clínicos analizar con claridad cuál es la cadena de decisión que origina
54 TEMAS HOSPITALARIOS
el costo de un proceso asistencial.
Dichas limitaciones son abordadas en el modelo ABC, lo cual se concreta en una serie de
ventajas:
Ventajas de un modelo ABC
• Mejora el cálculo y la desagregación de los
costos
• Facilita la evaluación económica de las alternativas
• Tiene como objetivo la gestión por procesos
• Involucra a los clínicos en la gestión
• Apoya la gestión de procesos de cambio y la
mejora continua
• Facilita la gestión del ciclo de vida de los
protocolos
• Orienta la reflexión estratégica
• Vincula la planificación y el control de recursos
Como contrapartida, un modelo ABC necesita, en comparación con un modelo tradicional, de gran cantidad de datos y muy
rigurosos, lo que hace que sea más costoso y
más complejo de implantar y gestionar.
Conclusión
En resumen, existe una necesidad creciente
de controlar los costos y la eficiencia de los
recursos en nuestros hospitales, por lo que
disponer de un modelo de contabilidad de
costos adecuado se ha convertido en una exigencia para los gestores hospitalarios.
Las crecientes necesidades de información
hacen que las organizaciones hospitalarias se
planteen cada vez más la utilización del modelo ABC, el cual, alineado con las técnicas de
gestión de las organizaciones más modernas,
se convierte en una importante herramienta
de gestión.
No obstante, debido a la gran variedad y cantidad de recursos, actividades y productos
que existen en un hospital, la implantación de
un modelo ABC no es sencilla, por lo que los
gestores han de evaluar el costo que dicha
implantación representa respecto a sus necesidades.
En todo caso, se requiere de un análisis en
profundidad de los requerimientos y las necesidades específicas de cada organización, lo
que implica disponer de una metodología bien
establecida para asegurar el éxito de la implantación.
Fuente: Antares Consulting
LANZAMIENTOS
2010
MAMÓGRAFO FULL DIGITAL
La empresa Gran Buenos Aires Rayos X presentó el mamógrafo full digital. Conjunto integrado en un solo gabinete compacto de líneas curvas. Posee comando digital interactivo con el operador mediante display gráfico en castellano, totalmente computarizado (controlado por
microprocesador), auto chequeo al encenderse la unidad con indicación alfanumérica de errores. Exposímetro automático de última generación, con nueve sensores de estado sólido y 3 zonas, Kvp. automático con disparo previo. Características:
• Posibilidad de calibración con PC externa, con referencia de la curva sensitométrica.
• Generador de A. T. de alta frecuencia.
• Distancia focal fija de 600 mm.
• Compresión de mama con acercamiento rápido manual y motorizado con regulación de presión por el operador entre 1 y 20 Kg., descompresión automática y seguro de presión máxima.
• Limitador de campo para chasis de 18 x 24 cm.
• Sistema de compresión de mama motorizada o manual. Magnificación 1.5x y 2x
• Mamografía digital localizada de alta resolución.
[email protected]
SISTEMA GALILEO
INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO HEINE
El sistema Galileo de Griensu es un registro médico electrónico. Consiste en un depositario de datos clínicos multimedia que se reúnen para que el médico pueda, desde su
escritorio, consultar todos los datos como apoyo al diagnóstico y darle una mejor atención al paciente. La ventaja
principal es que este sistema se puede integrar a otros departamentales de la institución porque es una plataforma
transversal que reúne todos los ítems o datos relevantes
que genera cada departamento de las institución y se los
presenta al médico en una interfaz más amigable que le
permite ser apoyo para el diagnóstico del paciente.
Proveeduría medica SRL presentó su línea de instrumentos de diagnóstico
Heine, especiales para consultorios. La línea incluye oftalmoscopios, otoscopios, lupas, laringoscopios, lámparas frontales. Las lámparas frontales tienen un nuevo sistema unplugged y son inalámbricas. La ventaja es que el
cirujano no está conectado a una tensión de red. Apunta a todo tipo de cirugías. También se le puede anexar lupas.
Características:
• Todos los mangos provistos de pilas (IEC LR6 tamaño AA).
• Equipo D-854 completo con Oftalmoscopio mini 3000, Otoscopio mini 3000,
Lámpara combinable mini 3000, espejito laríngeo recto mini3000 con espejo
plano y cóncavo, 1 juego = 4 espéculos de uso permanente, en estuche rígido.
• Los mangos y equipos existentes del mini 2000 pueden ser equipados
con función de carga. Para ello es necesario: Equipo de carga mini NT para mini 3000 y equipo de adaptador mini NT para
mini 2000.
[email protected]
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 55
LANZAMIENTOS
2010
ROBOT DA VINCI
El robot quirúrgico Da Vinci es un robot para cirugía mínimamente invasiva.
Sirve para cualquier tipo de cirugía pero hoy se usa más para operaciones de próstata, cirugía general e histerectomías.
Este robot manejado por el cirujano hace toda tarea: movimientos más precisos, con menor pérdida de sangre, menos tiempo de internación. Características:
• La consola del cirujano: es el centro de mando del sistema da Vinci Si. El cirujano se sienta fuera del campo estéril, en la consola
del cirujano, y maneja un endoscopio en 3D y los instrumentos EndoWrist® con los ojos, las manos y los pies mediante dos controladores principales y pedales. El sistema interpreta los movimientos del cirujano y los traduce a escala con movimientos precisos de
los instrumentos
• El carro del paciente: es el componente quirúrgico del sistema da Vinci Si y su función principal es sostener los brazos para instrumentos y el brazo para la cámara. El sistema da Vinci Si utiliza la tecnología de centro de control. El centro de control es un punto
fijo alrededor del cual se mueven los brazos del carro del paciente. Además permite que el sistema manipule los instrumentos y el
endoscopio en la zona de la operación ejerciendo la mínima presión en la pared del cuerpo del paciente.
• El carro de visualización: aloja el equipo de visualización de procesamiento central del sistema. Posee estantes regulables para
incorporar instrumentos quirúrgicos auxiliares opcionales, como unidades electroquirúrgicas (ESU) e insufladores. Durante la operación lo maneja una persona no estéril.
[email protected]
ANGIOGRAFIA DIGITAL
NEBULIZADORES NEOVENTO
La empresa Silfab presentó su línea de nebulizadores NeoVento, con dos años de garantía. Tiene nuevo diseño:
cuenta con guardacable, espacio para guardar accesorio y
también nuevo sistema de refrigeración: el producto puede
ser más chico, el motor más comprimido y no levanta temperatura, genera menos ruido y menos consumo. Preparado
para niños menores de 5 años. Próximamente lanzarán una
línea para bebés.
[email protected]
56 TEMAS HOSPITALARIOS
El equipo de angiografía digital de la empresa Rayo X Dinan posee
es la última tecnología para estudios hemodinámicos y angiográficos. Tiene pantallas LCD, para una mejor visión del médico. Cuenta
con alimentación trifásica 3 x 380 vac, excelente calidad de imagen,
tubos de rayos X de 1000 kHU refrigerado por aceite.
Otras características:
• Cámara CCD con matriz de lk x lk @ 12 bits
• ustracción en tiempo real
• Fluoroscopia pulsada.
• Impresora de alta resolución.
• Entorno Windows XP
• Grabación de estudios en CD-Rom con visualizador autoejecutable incluido
[email protected]
INCUBADORA PARA UTI
La empresa Rosch presentó la incubadora de terapia intensiva IS-4 que tiene una pantalla de cristal líquido e información totalmente centralizada en esa pantalla, antes estaba distribuida en varios displays digitales. Tiene presentación de curvas de tendencia.
Control de temperatura electrónico, microprocesado, con modos servocontrol (piel) y manual (aire). Características:
• Servocontrol de humedad.
• Dos puertas de cuidado intensivo con doble pared
• Altura variable
• Movimiento continuo, asistido eléctricamente, para posiciones de Trendelemburg y Fowler.
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 57
DEL 17 AL 20 DE NOVIEMBRE
MEDICA 2010: Foro mundial
de la industria médica
E
l desarrollo de las inscripciones hasta
ahora para la feria MEDICA 2010, foro
mundial de medicina: feria especializada
internacional con congreso (Dusseldorf, del
17 al 20 de noviembre), demuestra el ambiente de optimismo de la industria medicotécnica. Se prevé que en la mayor feria médica
del mundo superará notablemente el volumen del año pasado, con más de 4.000 expositores y los aproximadamente. 115.000
metros cuadrados que ya han sido reservados.
“El mercado norteamericano y el europeo de
la medicotécnica estuvieron marcados por
una demanda discreta. Las exportaciones, especialmente en la industria alemana, vuelven a
llamar la atención y muchas empresas aprovechan la MEDICA para intensificar sus contactos. De esta manera la MEDICA se presenta
nuevamente como una plataforma excepcional para los negocios a nivel continental y
como punto de encuentro mundial”, explica
Horst Giesen, Director de proyectos de la
feria de Dusseldorf.
A Alemania llegan los expositores que han reservado los mayores espacios en la MEDICA
2010 procedentes de Italia, China, Gran Bre-
58 TEMAS HOSPITALARIOS
taña, los EE. UU. y Francia. La cifra de los expositores habituales procedentes tanto de
Alemania como del extranjero sigue aumentando de forma constante. Entre ellos, también hay que contar de nuevo con los líderes
en innovación como ejemplo: Siemens, Getinge-MAQUET, MMM Group, Karl Storz y
Systema.
Los puntos clave de la MEDICA 2010 son:
electromedicina/medicotécnica, técnica de laboratorio/diagnósticos, fisioterapia/técnica
ortopédica, productos médicos (artículos de
primera necesidad y de consumo), técnica de
la información y la comunicación, mobiliario
médico y equipamiento.
En esta feria especializada están integrados
los parques temáticos establecidos como MEDICA MEDIA (telemedicina/ informática médica), MEDICA VISION (foro de innovación
de los equipamientos de investigación) y el
foro de fisioterapia.
Los puntos centrales del congreso de MEDICA consistirán en conferencias sobre las
enfermedades populares más frecuentes
como, por ejemplo, el cáncer, las enfermedades cardiovasculares, las enfermedades derivadas de la edad, así como en cursos para el
perfeccionamiento y la formación continua
práctica, por ejemplo en las áreas de la sonografía, la medicina de urgencias o la endoscopia.
Paralelamente a la MEDICA 2010, en los pabellones 8a y 8b, también con el correspondiente buen desarrollo de las inscripciones,
más de 500 expositores de la COMPAMED
2010 (del 17 al 19 de noviembre) presentarán
soluciones novedosas y servicios del mercado
de los suministros para la fabricación médica,
p. ej. la técnica de microscopios, la nanotecnología, nuevos materiales y también embalajes y servicios.
La MEDICA 2010 y COMPAMED 2010 ocuparán de nuevo la totalidad de los 19 pabellones del recinto ferial de Dusseldorf.
El año pasado ambos eventos juntos contaron con 138.000 visitantes profesionales, de
los cuales más de 16.000 dirigiendo su interés
a la COMPAMED. El 45 por ciento de los visitantes llegó desde el extranjero.
En Internet encontrará información en:
http://www.medica.de y http://www.compamed.de
LANZAMIENTOS
2010
CAMA PARA INTERNACIÓN
PANEL DE CABECERA
La empresa Pettinari presentó un “restyling” de los productos clásicos como
las camas de terapia intensiva, en sus variantes eléctrica y manual, prepartos, UTPR e internación eléctrica y manual. Las variantes consisten en lechos
premoldeados inoxidables con polivinilo, cobertores de ruedas, cabeceros y
pieceros inyectados en poliuretano, con innovaciones en cuanto a la estructura
mecánica, barandas laterales totales deslizables. Una de las camas, la PM
Nova, para internación tiene las siguientes características:
• Lecho articulado en 4 sectores.
• Altura fija
• Cabecero y piecero de laminado plástico con guardacantos perimetrales de PVC.
• Accionamiento mecánico a manivela.
[email protected]
POLIDUCTOS DE MEDIA Y ALTA COMPLEJIDAD
Oxygear mostró poliductos para terapia como para internación o para
neonatología, las columnas para quirófanos y las islas para neonatología. Los poliductos verticales no requieren de demasiado espacio para
poder instalarlos en lugares en los que hay ventanas o escaso espacio
de pared. No es necesario que haya un espacio de 1,5 metro, tal como
ocurre con un poliducto estándar. Con poseer un ancho de pared de 50
cm, se puede instalar todas las prestaciones necesarias para un servicio de neonatología, por ejemplo. Los poliductos se
adaptan a todas las clínicas y hospitales. Algunas características:
• Instalación modular.
• Montaje de alta precisión y estética.
• Soluciones a medida con acoples de seguridad
• Normas: europea (BM), DISS (roscados), líneas AGA, ON y AL
[email protected]
El panel de la serie THS/E, de Tecnología Hospitalaria, se
adapta a los más altos requerimientos en equipamiento
médico, construido en aluminio por extrusión de 2 mm de
pared y un temple T6, logrando una resistencia y robustez
notable. El cierre de la serie THS/E es en todo su conjunto,
por punto de clípeo, lo que significa que no se requiere de
ningún tipo de herramienta para la apertura de sus tapas.
Las prestaciones del panel THS/E se adaptan a todas las
áreas, para el suministro de gases médicos, llamados de
enfermeras, mucama, médico, alarmas de paro cardíaco,
luces de lectura, ambiental indirecta y nocturna, también
posee barrales de servicio, bandeja portamonitor, soporte
de suero, tensiómetros y lámparas de examen.Características:
• Fácil y rápida instalación.
• Conexión a la red de gases por medio de tuerca y virola.
• Fácil limpieza por su diseño y acabado superficial.
• Canales individuales para el suministro eléctrico y gases
medicinales.
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 61
ACTUALIDAD
Experiencia en la incorporación de
un acompañante terapéutico
D
urante la internación de un paciente
se produce un desequilibrio tanto
en la persona internada como en su
entorno. Es en esos momentos donde se considera que un acompañante terapéutico juega
un rol importante como nexo e integrante
del equipo de salud, ya que es quien asiste y
contiene emocionalmente al paciente internado y a su familia.
En la Maternidad y Clinica Neoclinica de Río
Cuarto, Córdoba, evaluaron la calidad de
atención con la incorporación de un Acompañante Terapéutico (AT) en el equipo de
salud de terapia intensiva a través de una encuesta a pacientes y familiares involucrados.
La encuesta fue forma totalmente anónima y
62 TEMAS HOSPITALARIOS
sin tiempo obligatorio de respuesta. En general, se le asigna un AT al paciente, con una estadía en UTI no menor de 72hs.
Se pudo comprobar que la presencia de un
agente de salud especializado como lo es el
AT en momentos donde el paciente se encuentra internado en UTI sin tener contacto
permanente con sus familiares, en relación
constante con pacientes moribundos, y conectados con la realidad del estado crítico en
el que se encuentran, minimiza todo sentimiento de angustia, ansiedad, y potencializa el
campo de la contención y el apoyo externo,
ofreciendo una mejor calidad de atención.
“El rol de un AT es nuevo dentro de un área
tan compleja como la Unidad de Terapia Intensiva (UTI). La principal función es contener al paciente y a su familia ya que es un
momento de interrupción en sus vidas. El AT
se ofrece como agente auxiliar a modo de
que, el paciente lúcido ocupe su tiempo y
mente en alguna actividad recreativa: se les
Resulta comfortable y seguro la
inserción de un AT
Si
83.33%
No
Familia contenida por el AT
Siempre
91.66%
A veces
8.33%
Nunca
0%
pone música, películas, se los estimula mediante técnicas, armando rompecabezas, lectura de su interés, mediante la escucha y la
palabra. La idea es que el paciente sienta que
el AT está para acompañarlo en este momento difícil que está atravesando. Todo para
poder ofrecerle una mejor calidad de atención”, afirma la acompañante terapéutica Natala Cappellari, una de las autoras de la
investigación.
“Las familias están muy contenidas con esta
incorporación, sabiendo el horario reducido
que se establece en UTI, poder decirle al familiar que tan temeroso se encuentra que
esté tranquilo que su ser querido está contenido o se encuentra realizando alguna actividad que le interesa, les permite que tanto el
familiar como al paciente predisponerse anímicamente mejor, ayudando así al cuerpo médico en su labor.
16.66%
AT Natacha Cappellari
LANZAMIENTOS
2010
VENTILADOR PARA ANESTESIA DE ADULTOS
CAMILLA DE MASAJE
MOTORIZADA
Fabricado bajo normas de calidad ISO 9001:2000, el Respirador SP 702 con Pantalla Gráfica de Adox fue la novedad. Características:
• Alarmas.
• Fuelle descendente en la inspiración, ascendente en la espiración.
• Sistema de control de ventilador microprocesado.
• Batería interna de alto rendimiento.
• Observación digital.
• Manovacuometro digital con límite de presión máximo y mínimo programado.
• Pantalla multifunción.
• Modo adulto/pediátrico (volúmenes de 20 ml. a 1600 ml.)
• Salida de comunicaciones: Puerto RS232. Permite realizar registros de datos, estados de alarmas y cambios durante una anestesia pueden ser registrados en una PC normal.
[email protected]
SILLAS PARA ENCEFALOPATÍA
Meyar Group mostó el sillón para parálisis cerebral Relax 215, con chasis en aluminio con plegado lateral. Posee cuatro tils mecánicos de accionamiento manual, dos
para inclinación del conjunto asiento respaldo y dos tils para reclinar el respalde,
independientes entre sí. Frenos bimanuales.
Equipada con los siguientes accesorios:
• Mesa pedagógica Ruedas antivuelco
•Abductor apoya cabeza anatómico multiposicional
• Ruedas traseras tipo neumáticas sin cámaras con sistema tubber soft antipinchaduras, con eje de extracción rápida
• Cinturón conjunto pelvis hombros
[email protected]
La empresa Ortopédicos San Andrés presentó la camilla de
masaje motorizada Bayona pensada para el confort del
cuerpo del paciente. La principal novedad es el mecanismo
motorizado y el cambio que éste posibilita de distintas posiciones, brindando mayor comodidad para trabajar en el
área de la cosmetología y demás áreas en donde resulte
útil ser utilizada. Características:
• Nuevos concepto de posición corporal para el tratamiento
de diferentes afecciones.
• Camilla para masajes, cosmetología y kinesiología regulable en altura de 55 a 105 cm.
• Maximiza el confort, la relajación del paciente y la comodidad del terapeuta.
• Cuenta con posamentón, el orificio es anatómico, adaptable a cualquier rostro.
• Optimiza el trabajo del terapeuta.
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 63
ACTUALIDAD
Pacientes no presentan
problemas con enfermeros
anestesiólogos sin
supervisión
U
na investigación del Instituto de Investigación Triángulo, en Waltham, concluyó
que permitir que los enfermeros anestesiólogos certificados (CRNA) suministren anestesia sin la supervisión del médico no produjo
evidencia de un aumento de muertes o complicaciones hospitalarias. El estudio analizó los
datos de Medicare en los Estados Unidos
entre 1999-2005, y se usaron datos hospitalarios y de transportadores para estudiar la
mortalidad y las complicaciones en los hospitales. De 481.440 hospitalizaciones, 68.744
ocurrieron en estados donde por ley, no se
requería la supervisión de la anestesia por un
médico. Los investigadores encontraron que
permitir que los CRNAs funcionaran de manera independiente, sin supervisión de un
anestesiólogo o cirujano, tenía poco efecto
sobre las tasas de mortalidad y morbilidad.
“A pesar del desplazamiento a que las enfermeras suministren más anestesia, no se ha encontrado un incremento en resultados
adversos; de hecho, la disminución en la mortalidad fue la norma. La tasa de mortalidad
para el grupo de únicamente enfermeros
anestesiólogos fue menor que para el grupo
de únicamente anestesiólogos”, concluyeron
los autores del estudio, Brian Dulisse, Ph.D., y
Jerry Cromwell, Ph.D., economistas de la
salud. “Estos resultados no apoyan la hipótesis de que permitir que los estados opten por
la supervisión produce un aumento de riesgo
para los pacientes. Ni los resultados apoyan
que los pacientes estarán más expuestos a
riesgos como consecuencia de que haya más
enfermeras anestesiólogas practicando sin supervisión de un médico”.
Desde finales de los años 90, se ha estado solicitando la eliminación de la supervisión de
los servicios de enfermeros anestesiólogos”,
dijo Paul Santoro, CRNA, M.S., presidente
electo de la Asociación Americana de Enfermeros Anestesiólogos, que financió el estudio.
“Esta reglamentación anticuada coloca costos
indebidos sobre el sistema de salud. Las instituciones deberían poder decidir por sí mismas. Este estudio confirma nuestra posición y
está apoyada por varios estudios previos”.
64 TEMAS HOSPITALARIOS
Calculan beneficios de
cirugía bariátrica para
severamente obesos
La sepsis es el peligro más
común en pacientes
quirúrgicos
C
ientìficos del Colegio Médico Weill Cornell del Hospital Metodista, en Houston,
Estados Unidos, realizaron una revisión retrospectiva de todos los pacientes de cirugía
general incluidos en la serie de datos del programa nacional de mejoramiento de la calidad
quirúrgica 2005-2007 de los Estados Unidos
mantenidos por el Colegio Americano de Cirujanos, y documentaron la incidencia, la tasa
de mortalidad, y los factores de riesgo para
sepsis y shock séptico, comparados con el EP
y el IM en la población de cirugía general. Las
principales medidas de resultado fueron la incidencia, tasa de mortalidad, y factores de
riesgo para sepsis y shock séptico.
Los resultados mostraron que de 363.897 pacientes de cirugía general, la sepsis ocurrió en
8.350 (2,3%), el shock séptico en 5.977
(1,6%), el EP en 1.078 (0,3%), y el IM en 615
(0,2%); el grupo séptico-shock tuvo un porcentaje mayor de pacientes mayores de 60
años. Las tasas de mortalidad a los 30 días
para cada uno de los grupos fueron como
sigue: 5,4% para sepsis, 33,7% para “shock”
séptico, 9,1% para EP, y 32% para IM. La necesidad de cirugía de urgencias produjo más
casos de sepsis (4,5%) y shock séptico (4,9%)
que la cirugía electiva. La presencia de cualquier comorbilidad aumentó el riesgo de sepsis y shock séptico, 6 veces, y la tasa de
mortalidad a los 30 días aumentó 22 veces. El
estudio fue publicado en la edición de Julio de
2010 de la revista Archives of Surgery.
“Las tasas de mortalidad en pacientes con
sepsis y shock séptico excedieron a aquellas
del IM y el EP combinados en cerca de 10
veces”, concluyó la autora principal Laura
Moore, M.D., y colegas del departamento de
cirugía. “Por lo tanto, nuestro nivel de vigilancia para identificar sepsis y shock séptico necesita ser muy similar, si no sobrepasar,
nuestra vigilancia para identificar IM y EP. La
evaluación adicional del papel de los programas de tamización de la sepsis en otros ambientes es crítico y puede reducir
significativamente la mortalidad relacionada
con la sepsis en los pacientes de cirugía general”.
I
nvestigadores del Centro de Salud Académico de la Universidad de Cincinnati, Estados Unidos, usaron dos encuestas
representativas de los Estados Unidos y un
ensayo observacional de grandes dimensiones para construir un modelo calculando los
beneficios y riesgos de la cirugía de bypass
gástrico para individuos con obesidad mórbida. El modelo incluyó datos de casi 400.000
individuos para calcular el riesgo de muerte
debida a la obesidad y sus complicaciones;
además de datos de 23.281 pacientes que se
sometieron a cirugía bariátrica para calcular
las tasas de muertes intrahospitalarias después de los procedimientos; y los resultados
de participantes en un estudio de siete años
para determinar los efectos de la cirugía
sobre la supervivencia y para calibrar y validar
el modelo.
De acuerdo con el modelo resultante, una
mujer promedio de 42 años con un índice de
masa corporal (IMC) de 45 tendría aproximadamente tres años adicionales de esperanza
de vida como resultado de someterse a la cirugía bariátrica; un hombre de 44 años de
edad con el mismo IMC ganaría aproximadamente 2,6 años adicionales. Un análisis adicional reveló que se proyecta que las mujeres
más jóvenes con IMC más altos ganarían más
esperanza de vida con la cirugía. Los hombres
más jóvenes con IMC más altos también
deben ganar más esperanza de vida después
de la cirugía, pero la ganancia sería menor
para los hombres que las mujeres en cada
sub-grupo. El estudio fue publicado en la edición de Enero de 2010 de la revista Archives
of Surgery.
“A pesar de que no se garantiza que todos
los pacientes tengan un buen resultado, nuestro modelo indica que el bypass gástrico aumenta la esperanza de vida para la mayoría de
subgrupos de pacientes; sin embargo, para
aquellos en riesgo quirúrgico alto o en quienes la eficacia de la cirugía probablemente sea
baja, el beneficio será mínimo”, concluyó el
autor principal, el profesor Daniel Schauer,
M.D., M.Sc., y colegas del departamento de resultados de medicina clínica.
ACTUALIDAD
Cirujanos, con lesiones a causa de técnicas mínimamente invasivas
E
n el Centro Médico de la Universidad de
Maryland, Estados Unidos, científicos recopilaron una encuesta integral de 23 preguntas y la enviaron a 2.000 cirujanos
endoscópicos y gastrointestinales certificados. Las preguntas fueron agrupadas en cuatro categorías: demográficos, síntomas
clínicos, ergonomía, y ambiente o equipo. De
los 317 cirujanos que completaron la encuesta, el 86,9 por ciento reportaron experimentar incomodidad física o síntomas que
atribuyeron a realizar cirugía mínimamente invasiva. La incomodidad varió desde tensión
ocular hasta problemas en la mano dominante del cirujano, o dolor de cuello, espalda,
y pierna. Unos pocos cirujanos reportaron
también, cefaleas, callos en los dedos, problemas discales, espasmo muscular del hombro,
y síndrome del túnel carpiano. La edad jugó
un papel en los problemas de la mano, ya que
los cirujanos más jóvenes y aquellos de más
de 60 tenían el riesgo más alto, pero no hubo
correlación entre la edad y los síntomas en
otras partes del cuerpo.
Los investigadores también encontraron que
el volumen de casos anuales emergió como
un factor predictivo clave de síntomas físicos,
y los síntomas de cuello, mano y piernas aumentaban junto con el mayor número de
casos. Para minimizar los problemas, el 84%
dijo que habían cambiado su posición, mientras que el 30% dijo que cambiaba los instrumentos
o
tomaba
un
descanso.
Significativamente, el 40% de todos los participantes dijo que ignora cualquiera de estos
problemas. El diseño del instrumento fue listado como la fuente principal de los síntomas
para más del 74% de los cirujanos, mientras
que el 40% citó el ajuste de la mesa de la sala
de operaciones y la localización del monitor
de exhibición. Más de la mitad de los cirujanos
(58,7%) dijo que eran solo ligeramente conscientes de todas las recomendaciones actuales para reducir los síntomas de los
investigadores en el campo de la ergonomía
quirúrgica. Los resultados de la encuesta fueron publicados en la revista Journal of the
American College of Surgeons.
“Tristemente, es más fácil para un cirujano
obtener una evaluación ergonómica y direc-
ción para mejorar su golpe de golf que su
postura o movimiento durante la cirugía”, dijo
el autor principal, Adrian Park, M.D., jefe de
cirugía general de UMMC. “Si las lesiones
entre los cirujanos no son manejadas significativamente, nos enfrentaremos a un problema en un futuro cercano de escasez de
cirujanos y de longevidad corta de la carrera
entre los cirujanos que entran, o ya están, en
el campo”.
La ergonomía es una disciplina científica interesada en el entendimiento de las interacciones entre los humanos y otros elementos de
un sistema, así como también como una profesión que aplica teoría, principios, datos, y
métodos para diseñar y optimizar el bienestar
humano y todo el desempeño del sistema. El
diseño ergonómico apropiado es necesario
para prevenir las lesiones de esfuerzo repetitivo, que se pueden desarrollar en el tiempo
y llevan a incapacidad a largo plazo.
Fuente: Hospimedica.es
TEMAS HOSPITALARIOS 65
TEMAS HOSPITALARIOS 67
dfsdfsdfsdfsdfs
ExpoMEDICAL 2010:
Poderosa herramienta de
marketing para generar negocios
Otra edición de ExpoMEDICAL pasó… y van!
Fue la octava, la que contó con 212 empresas expositoras,
15.108 visitantes profesionales, 65 congresos, seminarios y conferencias en simultáneo a la feria, rondas de negocios con casi
100 inscriptos, todo esto se llevó a cabo del 13 al 15 de Octubre 2010, en el Centro Costa Salguero.
Sigue rompiendo récords
En la feria que terminó, se registró un 9,5% mas de expositores,
un 10% mas de superficie expositiva y un 9% mas en cantidad
de eventos paralelos.
Para la próxima edición se agregara un pabellón adicional, lo que
incrementará un 20% mas la superficie expositiva.
ExpoMEDICAL, recibió a los principales actores del sector de la
Salud, integrado por directivos hospitalarios, distribuidores, importadores, así como también médicos, enfermeras y demás profesionales que influencian y deciden compras en hospitales,
clínicas, sanatorios, laboratorios y consultorios.
Lanzamientos de Productos
La exposición fue una plataforma de los nuevos lanzamientos de
la industria, brindó un ambiente distendido y neutral para la concreción de negocios, el intercambio de informaciones, la experimentación in situ y verificación de productos, además fue el
68 TEMAS HOSPITALARIOS
punto de encuentro más adecuado para discutir las necesidadesy prioridades del sector de la salud.
Tanto las empresas expositoras como los visitantes utilizaron a
ExpoMEDICAL 2010 como herramienta de marketing para generar oportunidades de negocios en toda la cadena del sector
salud.
Según Maximiliano Labora, director de ExpoMEDICAL “Creemos
que para que los negocios se produzcan, las personas indicadas
deben encontrarse, y eso sucede en ExpoMEDICAL. Por eso insistimos en acciones para convocar a un público profesional y
con poder de decisión de compra para que se encuentre con las
empresas proveedoras y las marcas mas representativas del sector salud en Argentina”
“Un importante indicador confirma la satisfacción de las empresas expositoras: el 55% de la superficie de la exposición ya fue
renovada para el 2011, eso manifiesta claramente que la inversión efectuada tiene un retorno efectivo” concluye Maximiliano
Labora
Seminarios & Conferencias
Además de ser un motor generador de negocios, ExpoMEDICAL
capacitó a mas de 4.000 profesionales dentro del marco de las
9nas. Jornadas de Capacitación Hospitalaria, donde se realizaron
65 congresos, conferencias, seminarios y talleres, que convocaron a mas de 250 disertantes, varios de ellos internacionales,
tocando temas como gestión hospitalaria, enfermería, radiología,
terapia intensiva, emergencias, esterilización, mantenimiento,
rehabilitación, cardiología, economía de la salud, entre muchos
otros.
NOVEDADES DESTACADAS EXPOMEDICAL 2010
• Pabellones Nacionales de Alemania, China, Francia, Suecia y
USA.
• HEMEROTECA ExpoMEDICAL, donde se distribuyeron sin
cargo ejemplares de más de 40 revistas de las más diversas especialidades.
• Presentación de la GUIA ANUARIO ExpoMEDICAL 2010
• Rondas de negocios organizadas por PRO ARGENTINA
• Realización del 2do. Congreso Argentino de Esterilización
ExpoMEDICAL 2011 con fecha confirmada
Para la próxima edición, que será del 28 al 30 de Septiembre
2011 en el Centro Costa Salguero, ExpoMEDICAL está preparando más novedades e innovaciones, una de las cuales es el
agregado de un nuevo pabellón de 2.500 m2 donde expondrán
alrededor de 40 empresas mas, con esto la feria tendrá una
oferta aún mayor de productos y servicios para el sector, a partir
de lo cual será más atractiva para quienes la visitan.
Para mayor información
Tel/Fax: (+54.11)4791.8001
E-mail: [email protected]
Web: www.expomedical.com.ar
TEMAS HOSPITALARIOS 69
•INDICE
DE
ANUNCIANTES•
• RETIRACION TAPA • M.DEL GIUDICE
www.delgiudice.com.ar
Tel: 4753-0805
• PÁGINA 20 • SILFAB
www.silfab.com.ar
Tel: 4919-0606
• PÁGINA 43 • ROSCH
www.industriasrosch.com
Tel: 4754-1595
• PÁGINA 60 • ADECRA
www.adecra.org.ar
Tel: 4374-2526
• PÁGINA 3 • INSTRUMEDICA
www.instrumedica.com
Tel: 4433-3420
• PÁGINA 20 • TOMARCHIO
www.tomarchio.com.ar
Tel: 4228-8522
• PÁGINA 45 • DEL VECCHIO
www.delvecchiojj.com.ar
Tel: 4115-918
• PÁGINA 61 • ORTOPEDICOS SAN ANDRES
www.osanandres.com.ar
Tel: 4768-8955
• PÁGINA 5 • MEDIX
www.medix.com.ar
Tel: 4754-5555
• PÁGINA 21 • NTERMEDIC
www.intermedicsudam.com.ar
Tel: 4765-5601
• PÁGINA 47 • MDV
www.mdvonline.com.ar
Tel: 4224-2323
• PÁGINA 7 • SOCMER
www.socmer.com.ar
Tel: 4523-6299
• PÁGINA 23 • MEYAR
www.meyargroup.com.ar
Tel: 4720-9001
• PÁGINA 48 • ENTERPRISE
Tel: 4841-0064
• PÁGINA 9 • TAUSEM
www.tausem.com.ar
Tel: 4753-5959
• PÁGINA 26 • ALISON
www.alisonargentina.com.ar
Tel: 4737-7717
• PÁGINA 11 • DALKIA
www.dalkia.com.ar
Tel: 4018-0100
• PÁGINA 27 • VALOT
www.valot.com.ar
Tel: 4383-0041
• PÁGINA 13 • AIR PRODUCTS
www.aire-comprimido.com.ar
Tel: 4222-1008
• PÁGINA 29 • SMART INTEGRATION
www.smartintegration.com.ar
Tel: 5368-1441
• PÁGINA 15 • DRÄGER
www.draeger.com.ar
Tel: 4836-8340
• PÁGINA 31 • SELIS
www.selis.com
Tel:4345-1443
• PÁGINA 17 • GEA GROUP
[email protected]
Tel: 4555-5020
• PÁGINA 34 • DANDT
www.dandt.com.ar
Tel: 4953-1580
• PÁGINA 18 • TECNOLOGIA HOSPITALARIA
[email protected]
Tel: 4763-1554
• PÁGINA 35 • METAL GAUSS
www.gaussmedical.com.ar
Tel: 4523-680
• PÁGINA 19 • TRENDEL
www.trendel.com.ar
Tel: 0351 4516671
• PÁGINA 39 • TECNYPHARMA
www.tecnypharma.com.ar
Tel: 4372-1117
• PÁGINA 41 • QUALITY
www.qualityint.com.ar
Tel: 4713-8486
70 TEMAS HOSPITALARIOS
• PÁGINA 49 • EMH
www.emh-argentina.com
Tel: 4544-5770
• PÁGINA 50 • NORMA OLAVE
[email protected]
Tel: 46321144
• PÁGINA 51/53/55 • GRUPO COSMOS
www.grupocosmos.com.ar
Tel: 4862-5599
• PÁGINA 54 • ETNA
www.tmetna.com.ar
Tel: 4243-2503
• PÁGINA 56 • OXYGEAR
www.oxygear.com.ar
Tel: 4735-5996
• PÁGINA 57 • MEDICAL SYSTEM
www.medicalsytem.com.ar
Tel: 4803-8585
• PÁGINA 57 • ELGA METALES
www.elgametales.com.ar
Tel: 4632-6001
• PÁGINA 59 • ARCHIVOS ACTIVOS
www.archivosactivos.com
Tel: 4138-3000
• PÁGINA 63 • ELECTROMEDIK
www.electromedik.com.ar
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• PÁGINA 65 • PETTINARI
www.pettinari.com.ar
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• PÁGINA 66 • ACLIFE
www.aclife.com.ar
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• PÁGINA 67 • IRAOLA
www.iraola.com
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• PÁGINA 67 • REDYNET
www.redynet.com.ar
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• PÁGINA 67 • ISSOTECH
www.issotech.com.ar
Tel:4328-6912
• PÁGINA 67 • BHM
www. bhmetal.com
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• PÁGINA 70 • RABERT Y PADIN
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• CONTRATAPA • AGIMED
www.agimed.com.ar
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