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S U M A R I O
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“Los sanatorios de la provincia están en crisis”. Entrevista al presidente de Aclife,
Jorge Cherro
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Mitos y realidades del
marketing en los servicios de salud
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6tas. Jornadas de Capacitación Hospitalaria
40
Gestión de compras en el Sanatorio Modelo
de Quilmes
<
Gerenciamiento de hospitales
31
Herramienta de evaluación: El cliente simulado
<
Informática médica:
- Entrevista al Dr. Humberto
Mandirola, presidente de Gibba.
- Experiencias en el Hospital
Austral e Italiano
18
Informe Especial: Esterilización
Entrevista a la Dra. Ana Lía
Martínez, presidenta del Cladest.
- Certificacióon en la Clínica Santa
Isabel
- Esterilización en el Sanatorio Otamendi
<
Gestión de compras en la Clínica Ntra.
Señora del Rosario (Jujuy)
10
Actualidad en la internación domiciliaria
<
Ventajas del equipamiento médico nacional
20
Supervivencia de las Organizaciones de
Salud
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TEMAS HOSPITALARIOS es una publicacion de MERCOFERIAS S.R.L. - Corrientes 692 - B1636GEL - Olivos - Pcia.de Buenos Aires
Tel./Fax (54-11) 4799-8087 / 4790-6446 - e-mail [email protected] / www.temashospitalarios.com.ar
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Agradecimientos: La foto de la portada fue tomada en el Servicio de Esterilización de la Clínica Santa Isabel. Las fotos de los artículos de esterilización fueron tomadas en los
servicios de la Clínica Santa Isabel y del Sanatorio Otamendi, ambos en la Ciudad de Buenos Aires
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INSTITUCIONES DE SALUD
La supervivencia de las
organizaciones de salud
Hacer un diagnóstico correcto de la situación en la que se encuentra la Organización de salud puede ser la plataforma para superar las crisis. Pero es necesario
tener las herramientas para llegar a ese diagnóstico.
riables que permiten el desarrollo armónico de una actividad se encuentran
fuera de control, no obedecen a las reglas habituales, se observan conductas erráticas y su comportamiento
futuro es impredecible.
¿Cuáles son esas variables?
*Desfinanciamiento generalizado del
sistema sanitario
*Emergencia social y sanitaria no prevista
*Políticas Públicas erráticas
*Abastecimientos alterados y discontinuos
*Crecimiento continuo de los costos
de gestión
Ante un panorama como el descripto,
es preciso entonces estar en condiciones de establecer con la mayor precisión posible en qué condición se
encuentra la Organización, preguntarse nuevamente:
Las Organizaciones sanitarias de nuestro país vienen atravesando desde
hace décadas sucesivas pruebas de
superviencia, con más o menos éxito,
pero siempre adoptando conductas
que son producto de reacciones reflejas de sus directivos y no de una efectiva estrategia de supervivencia.
Estas reflexiones tienen como propósito introducir ideas de pensamiento
estratégico en el análisis de estas situaciones, y de las alternativas y herramientas con que pueden contar las
Organizaciones para afrontar contex-
6 · TEMAS HOSPITALARIOS
tos críticos.
Para comenzar se pueden abordar algunos interrogantes:
¿Por qué se habla de "supervivencia"?
Porque los escenarios habituales en
que se desenvolvían las Organizaciones
se han tornado inestables, haciendo
imprevisible y amenazando seriamente
la continuidad de las mismas.
¿Qué es un escenario inestable?
Es una situación en un terreno y
tiempo determinados, en la cual las va-
*¿En qué situación nos encontramos?
*¿Estamos seguros de poder hacer un
diagnóstico correcto?
*De haberlo hecho, ¿tenemos Plan B?
*De tenerlo, ¿se está en capacidad de
ejecutarlo inmediatamente o cuando
las circunstancias lo indiquen?
Entonces en primer lugar, qué es un
diagnóstico correcto y qué no lo es.
Para ello es preciso saber reconocer
ciertos síntomas que la Organización
va evidenciando, algunas veces en una
forma leve e intermitente y en otras,
aguda y persistente. Las conductas
*Se pueden tomar riesgos en las contrataciones
*El crédito con mis proveedores es
manejable
*Los insumos están asegurados
*Las reglas de la economía no se alterarán
que las Organizaciones adoptan ante
estos síntomas son de distintas formas como:
"La Organización percibe cambios en el
medio externo y no reacciona en el
medio interno. (Fenómeno del "sapo
hervido"...)
"La Organización no percibe cambios
en el medio externo y no reacciona en
el medio interno. (Insensibilidad al
medio, aislamiento...)
"La Organización percibe los cambios,
reacciona en el medio interno, pero
toma decisiones inadecuadas o inoportunas. (Incapacidad reactiva estratégica)
Suelen pagarse altos precios por la incapacidad de las Organizaciones de reconocer sus síntomas y no poder
adoptar medias correctas y oportunas. Por eso, es altamente recomendable que todos los miembros de cada
Organización -no solamente sus dirigentes- se encuentren entrenados
para reconocer síntomas y obrar en
consecuencia.
Es bastante frecuente observar, en
cambio, cómo se llegan a diagnósticos
incorrectos, basados en la simplificación de los conceptos y en la minimización de las causas, cuando los
problemas se atribuyen por ejemplo a:
*Mala Administración
*Mala Organización
*Falta de Recursos
Estas son solamente justificaciones in-
8 · TEMAS HOSPITALARIOS
conducentes que llevan, en el mejor de
los casos, a revisar los métodos o circuitos administrativos, en busca de
errores o defectos; a reestructurar alguna parte de la Organización, generalmente buscando culpables en vez
de causas; o suprimiendo el café y las
fotocopias como medidas inmediatas
de recuperación de recursos y supresión de gastos.
A raíz de este tipo de conductas llega
un momento en que los miembros de
la Organización se preguntan, extrañados: ¿Cómo se ha llegado hasta aquí?
Cuando se trata de establecimientos
privados, en forma prácticamente generalizada, se detectan las siguientes
situaciones:
*Inversiones en Tecnología sin planificación (sobreoferta)
*Contratación de prestaciones sin instrumentación jurídica. (desprotección)
*Competencias desleales y autodestructivas. (desvalorización)
*Dificultad para accionar corporativamente. (individualismo)
"*Direcciones paternalistas y con escaso nivel de desarrollo interno de las
organizaciones. (empresas ineptas
ante la crisis)
Este escenario organizacional es el
producto de no haber podido advertir
a tiempo que los principios iniciales estratégicos en que se apoyaba la Organización dejaron de ser válidos como
por ejemplo
*La demanda permanecerá estable
*El Mercado es capaz de financiar sus
demandas.
Los establecimientos públicos también
padecen estas situaciones:
*Tecnología obsoleta o en riesgo de
mantenimiento (suboferta)
*Incapacidad administrativa para gestionar información y costos (desinformación)
*Dificultad para armonizar ofertas en
redes mixtas.
(escasa reacción estratégica)
*Andamiajes jurídicos desactualizados
e inapropiados para las exigencias de
la realidad (parálisis funcional)
*Direcciones burocráticas y con escasa capacidad de Gestión y Control
interno de las organizaciones. (establecimientos ineptos ante la crisis)
Existe también en el caso de estas organizaciones públicas una cultura de
creencias que dejan de ser válidas y
que los funcionarios responsables tienen dificultad en reconocer tales
como:
*La demanda permanecerá estable
*El Estado es capaz de financiar la demanda.
*Los insumos están asegurados.
*Los esquemas de Gestión son apropiados
*Las reglas de la economía no se alterarán
Una vez que la crisis se hace presente
no es suficiente con un diagnóstico correcto, es también necesario abordar
un análisis estratégico de sus posibilidades para afrontarla y determinar
cuál es el grado de vulnerabilidad, mediante el análisis de las amenazas y debilidades; cuál es la capacidad de
resistencia, evaluando correctamente
las fortalezas; y cuál es la capacidad
de recuperación, en la medida que se
visualicen oportunidades y proyecciones.
Entonces es válido volver a la segunda
pregunta inicial: ¿Tenemos un Plan B?
y ¿qué entendemos por Plan B? En
este aspecto se pueden distinguir tres
opciones:
*Plan de contingencia: se trata de un
plan temporario, y consiste en definir
una estrategia de Supervivencia
*Plan de reconversión: es por el contrario un plan definitivo, que incluye la
redefinición de Metas y Objetivos
*Planes sucesivos: se opta por encarar primero una estrategia de Supervivencia para después Reconvertirse.
Estas decisiones pueden -y deben- ser
abordadas metodológicamente mediante un proceso decisorio que incluya por lo menos las siguientes
etapas: 1. Evaluación de las alternativas, analizando los factores que inciden en el proceso; 2. Elección de una
alternativa, teniendo siempre presente
que esta decisión implica una estrategia de costo-oportunidad; 3. Ejecución
del plan elegido, designando explícitamente a los responsables y los tiempos establecidos y por último, 4.
Monitoreo de las situaciones internas
y externas y los efectos alcanzados,
donde se pondrá en evidencia la Capacidad de "medicación" (flexibilidad) de
la Organización para reaccionar a los
cambios.
Una vez que la crisis se hace presente no es suficiente
con un diagnóstico correcto; es necesario hacer un
análisis de la posibilidades para enfrentarla.
Lo más importante es pasar a la acción, por cuanto hacer más de lo
mismo es inconducente, hacer más y
mejor, no alcanza, y volver a lo de
antes no es posible
Y si entonces, ¿se prueba innovar?
Hacer nuevas cosas, con nuevos modelos y nuevas tentativa, ese es el desafío…
Es preciso replantear el futuro: Reconocer las nuevas variables, replantearse principios válidos, examinar las
fortalezas de los factores, y dos aspectos muy importantes: calcular el costo
de oportunidad de la inacción, y ¡permitir que la creatividad ocupe el lugar
del continuismo!
No olvidemos que el futuro llegará de
todos modos y siempre hay un futuro
posible, si somos capaces de autoexa-
minar nuestras conductas y nuestras
"creencias".
¿Qué hace falta? Entrenamiento en el
proceso lógico del pensamiento, conocimiento del negocio y experiencia,
imaginación y creatividad para innovar,
visión, información, evitar los incompetentes, y además, capacidad para discriminar qué es modificable y qué no
lo es.
"En etapas de cambio quienes estén
abiertos al aprendizaje se adueñarán
del futuro, en tanto quienes creen saberlo todo se encontrarán maravillosamente equipados para operar en un
mundo que ya no existe."Erik Hoffer
Dra. CP Alicia Corinfeld
Directora de la Licenciatura en
Administración de Servicios de Salud de UCES
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TEMAS HOSPITALARIOS · 9
CLÍNICAS Y SANATORIOS DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Las clínicas de la provincia
están golpeadas
En una entrevista con el presidente de Aclife, Jorge Cherro, cuenta cómo es
la actualidad de los sanatorios privados del GBA y qué medidas estructurales
necesita el sistema para poder salir de la crisis.
"Las clínicas de la Provincia de Buenos
Aires están golpeadas", con esta frase
el contador Jorge Cherro, presidente
de las Asociaciones de Clínicas y Sanatorios de la Provincia de Buenos Aires
Federadas (Aclife) resume el estado
actual de las más de 70 instituciones
de salud privadas representadas por
esta entidad, entre las que se encuentran las clínicas y sanatorios más importantes del Conurbano Bonaerense
y Ciudad de La Plata.
La crisis económica de principios de
década ha colapsado al sistema de
atención médica de la Seguridad Social
y hoy se presenta una curiosa paradoja para los centros de salud privados: mientras que el país ha crecido
en los últimos años a altas tasas incorporando a millones de trabajadores
con su grupo familiar al sistema de la
Seguridad Social que demanda servicios de salud, la oferta de prestaciones del sector privado es cada vez
menor producto de la crisis que viene
sufriendo. Por lo tanto, la respuesta
sanitaria del sector privado está amenazada. "La demanda supera la oferta.
Cualquiera podría pensar que hay más
actividad, pero la realidad es que cada
vez hay menos sanatorios", explica.
Los sanatorios privados de Aclife atienden a afiliados del IOMA que es la Obra
Social del personal del estado bonaerense, su principal financiador con el
que han logrado consolidar una alianza
estratégica beneficiosa para ambos.
También atienden a afiliados de otras
Obras Sociales Nacionales y empresas
de Medicina Prepaga.
"Hoy por hoy, las clínicas han afrontado
la crisis como pudieron. Muchas utilizaron la debacle del país para ajustar
sus empresas, usaron la crisis como
10 · TEMAS HOSPITALARIOS
una oportunidad para rearmar el modelo de gestión. Pero hay que tener en
cuenta que la mayoría son Pymes y
muchas no pudieron afrontar la situación de desinversión de los últimos
años y tuvieron que cerrar", comenta
Cherro. De acuerdo con el dirigente,
los escenarios, la zona de influencia, la
competencia, la cantidad de camas, la
complejidad, son factores que ayudan
a determinar la manera de gestión de
cada clínica, por lo tanto fueron diversos los caminos para afrontar la crisis,
no hay una receta única.
Un poco de historia
"Actualmente, el sistema de salud no
tiene reglas claras de juego lo que genera incertidumbre entre los prestadores", cuenta Cherro. Pero el problema
estructural no es de ahora sino que
tiene su historia. Cherro dice que hay
tres momentos claves que quizá pueden mostrar parte del por qué se llegó
al colapso del sistema.
1ra. Etapa: en los años 70 - 80 había
un nomenclador nacional que era actualizado por el INOS- ANSSAL y que
regulaba la actividad y la relación entre
las Obras Sociales y los prestadores.
Este nomenclador no sólo servía como
instrumento para facturar las prestaciones médico-sanatoriales, sino que
sus unidades sufrían un ajuste automático de acuerdo a la inflación mensual,
y de esa manera, se mantenían actualizados sus aranceles prestacionales.
2da. Etapa: De la mano de la convertibilidad llegó la desregulación lo que
trazó nuevas formas de negociación y
facturación. Se dejó de utilizar el nomenclador nacional y nacieron los mó-
dulos, las patentes, las cápitas, las
carteras fijas, el alquiler de camas y,
lo más importante, las gerenciadoras
que intermediaban entre el financiador
y el prestador. Sin embargo, los costos sanatoriales permanecieron estables, en especial el principal: los
recursos humanos (sueldos, cargas
sociales y honorarios médicos) que representan el 60 % del costo total de
una institución sanatorial.
3ra. Etapa: Es la actual, luego de la
salida de la convertibilidad. A los problemas originados en la etapa anterior
se le suma la dolarización de los insumos ya sea porque son importados o
porque la materia prima es importada.
"Los insumos médicos y tecnológicos,
la reparación y reemplazo del instrumental y equipamiento se dolarizaron
y si sumamos los aumentos de salarios producto de los decretos presidenciales o por Paritarias, las clínicas
no pueden hacer frente a este escenario", recalca Cherro. Los costos en recursos humanos se han disparado, el
resto lo hace la inflación que socava la
economía de las clínicas que no tienen
ningún instrumento para defenderse
como existía en la primera etapa.
Actualmente, el sistema se mantiene
principalmente por la ley de Emergencia Sanitaria que no permite al Estado,
a través de la Afip, embargar a aquellos prestadores que no pagan los impuestos porque "no les dan los
números", pero "ya no alcanza con una
la ley de emergencia que es para una
situación de coyuntura y no para un escenario de "emergencia crónica". Hay
que derogarla y comenzar a tomar medidas estructurales para empezar a
salir de la crisis". Para Cherro, hay algunas medidas que se podrían tomar
que, en el corto y mediano plazo, tendrían buen impacto:
* En el cortísimo plazo un aumento inmediato de los aranceles prestacionales para disminuir la brecha existente
entre ingresos y gastos que, al mes de
abril de 2007 se calcula en el orden
del 30 %.
* Además el sistema de la seguridad
social no puede apoyarse exclusivamente en el aporte del trabajador. El
aumento de los costos en salud es un
problema mundial ya que la expectativa
de vida de la gente crece y cada vez
hay más tecnología, hay más necesidades. El gasto crece. El Estado debería dar ayuda financiera al sistema a
través de subsidios o de un aporte de
rentas generales.
* Cambiar la matriz tributaria que actualmente es injusta. Los sanatorios
tienen la mayor parte de su actividad
exenta de IVA, pero, al mismo tiempo
tienen gravada sus compras con este
impuesto, lo que genera que todos los
meses el excedente técnico de IVA,
que es un crédito para la institución,
se transforme en una pérdida. Lo que
se le solicita al Estado es que permita
utilizar este excedente para pagar
otros tributos como, por ejemplo, las
contribuciones patronales que la
mayor parte de las clínicas no están
pudiendo pagar desde hace tiempo.
*La moratoria impositiva para poder
pagar todo lo que se adeuda al fisco.
Los prestadores también tienen un
problema para poder hacer frente a la
pesada "mochila" que se le adeuda a
la Afip y que, al salir de la Emergencia
Sanitaria la Afip podrá embargar a los
morosos. Pero la moratoria fiscal solamente, sin el resto de las medidas
mencionadas que atacan el problema
estructural del sector (retraso arancelario crónico, falta de financiamiento,
inequitativa matriz tributaria) no es suficiente, es solo un parche financiero
para un sector que continúa en Emergencia Económica.
Compras en tecnología
Incluso en la situación de crisis actual,
hay algunos sanatorios que han logrado reinvertir y renovarse en tecnología. Para ello, están utilizando tres
mecanismos como:
*Asociación con los propios fabricantes y distribuidores de equipamiento pesado: estas empresas se
asocian con la clínica en determinados
servicios (RMN, TAC, Hemodinamia) y
aportan el equipamiento.
*Asociación con inversores individuales interesados en participar también
en determinados servicios como los
mencionados en el párrafo anterior,
que aportan los fondos para el adelanto de la compra del equipamiento
pesado, cuyo saldo se abona en cuotas a partir de que el servicio empieza
a funcionar y generar ingresos.
* Leasing: Se acceden a bienes de capital sin necesidad de inmovilizar fondos, ya que si una empresa necesita
equipos, puede utilizarlos durante un
lapso determinado como si se tratara
de un "alquiler" pero con la posibilidad
de adquirirlos.
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Stand No.
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TEMAS HOSPITALARIOS · 11
INTERNACIÓN DOMICILIARIA
La internación domiciliaria
tiene potencial para crecer
El presidente de la Cámara Argentina de Empresas
de Internación Domiciliaria (CADEID), Héctor Osvaldo Apogliessi, explica cuáles son los beneficios
que la Internación Domiciliaria puede dar al sistema
de salud.
¿Cuáles son las dificultades que halla
la internación domiciliaria para instalarse en la sociedad como una opción
a la cual recurrir?
En nuestro país, se desarrolla la internación domiciliaria (ID) desde hace
aproximadamente 20 años, pero la inserción en el mercado ha sido muy
lenta. Las razones debemos buscarlas
en la estructura de nuestro Sistema
de Salud. Los financiadores son: el Estado, las obras sociales y los sistemas
prepagos. Desde el Estado no han
existido programas para desarrollar el
servicio de ID; las obras sociales en
primer lugar, y luego los sistemas prepagos han sido los financiadores que
más recursos destinaron a la ID. Motivados por la profunda crisis, han encontrado en la ID una alternativa para
bajar sus costos y una herramienta
prestacional adecuada, con aceptables
estándares de calidad y, sin dudas,
una mejor calidad de vida del paciente.
No obstante, es preciso aclarar que la
ID no viene a reemplazar el rol de hospitales, clínicas y sanatorios.
A nuestro entender deben existir pro-
gramas de salud del Estado, obras sociales y prepagas, respectivamente, en
los que se articulen coordinadamente:
la atención ambulatoria; los cuidados
domiciliarios o ID y la internación sanatorial. La internación domiciliara está
incluida dentro de las prestaciones que
el PMO obliga a los financiadores a
brindar a sus pacientes. Esta obligación no siempre se cumple
¿Qué puede ofrecerle la ID al Sistema
de Salud? ¿Cuál es la postura adoptada por el Estado respecto a la ID?
La ID puede ofrecer una opción necesaria, con empresas que se esfuerzan
por hacer las cosas con buena calidad
médica. Sin embargo, en general, el
Estado no ha apoyado demasiado
estas iniciativas. Sólo recientemente
se comenzó a regular la actividad. Además, se podría programar desde el Estado una acción conjunta y realizar
pruebas piloto con el Gobierno Nacional, los gobiernos Provinciales y los
Municipios. La ID puede ayudar a solucionar el problema de sobrepoblación
en hospitales, clínicas y sanatorios.
¿Qué potencial alcanza la ID según sus
antecedentes en Argentina y en el
resto del mundo?
La ID posee un nivel de desarrollo en la
Argentina relativamente amplio, aunque aún hay mucho potencial para el
desarrollo. Los pacientes geriátricos
pueden beneficiarse mucho de este
sistema, y es una de las alternativas
que los sistemas de salud en el mundo
están explorando para hacer frente a
los desafíos que el envejecimiento poblacional les plantea. Uno nuestros
desafíos mas importante es el promover el desarrollo equitativo del los servicios de ID en todo el territorio
nacional. Pese a que en estos lugares
hay una fuerte incidencia de las Obras
Sociales Provinciales, pensamos que la
población en general es mas proclive
a aceptar a la ID puesto que existe una
menor oferta sanatorial. En los países
desarrollados el crecimiento ha sido
muy importante.
¿La ID implica menores, similares o
mayores costos en comparación con
otros sistemas de salud?
En general, implica menores costos.
La ID o Cuidados domiciliarios es una
herramienta eficaz en la prevención secundaria. Es decir, que para patologías
crónicas, evita intercurrencias y reinternaciones, que elevan la calidad de
vida para el paciente y una disminución
en el gasto de las entidades contratantes.
2º Congreso Argentino de internación Domiciliaria
La Cámara Argentina de Empresas de Internación Domiciliaria organizará el 2º Congreso Argentino
de internación Domiciliaria el 8 y 9 de noviembre en el Centro de Docencia y Capacitación Pediátrica
"Dr. Carlos A. Gianatonio" de la Sociedad Argentina de Pediatría. Entre los temas a desarrollar se
encuentran: desafíos en la educación de los equipos de profesionales que trabajan en domicilio, construyendo profesión en Internación Domiciliaria, particularidades en la atención de pacientes geriátricos en el domicilio, relación entre calidad y ética en internación domiciliaria, definición de las
coberturas de prestaciones domiciliarias, influencia de la política sanitaria en la internación domiciliaria, entre otros.
Para informes e inscripción, contactarse con C.A.D.E.I.D. al 4374-7005 o vía email a
[email protected].
12 · TEMAS HOSPITALARIOS
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UNA MODALIDAD EN CRECIMIENTO
La internación domiciliaria
baja los costos y
aumenta la calidad de vida
Esta modalidad, que está creciendo en los últimos años, es una posibilidad de
disminuir los costos en casos hasta un 75 por ciento, e incluso, en ocasiones,
es la opción más apropiada para pacientes crónicos.
La internación domiciliaria (ID), como
servicio de salud, es un componente
importante en un sistema progresivo
de atención. Adquiere pleno sentido en
la atención de pacientes con serios
problemas de movilidad que requieren
atención médica de cierta complejidad
en su domicilio. En ausencia de este
sistema, las personas que lo necesitan
sufrirán uno de los siguientes destinos:
la internación nosocomial de por vida,
o un constante ir y venir de la casa al
hospital en condiciones difíciles que
pueden interferir seriamente con la
evolución médica, y que ciertamente
está reñida con cualquier pretensión
de calidad de vida.
Aunque los objetivos y las poblaciones
diana pueden diferir según cada sistema de salud, la ID es una forma de
atención ampliamente difundida en el
mundo.
En nuestro país, si bien la idea de la ID
viene planteándose en diferentes contextos desde hace más de 30 años,
comenzó a tener verdadera relevancia
en función de la cantidad de pacientes
atendidos hace unos 15 años. A principios de los 90, una serie de iniciativas
principalmente
privadas
comenzaron a desarrollarse. Actualmente existe más de una veintena de
empresas de cierta envergadura, que
les brindan servicios a obras sociales y
prepagas y gran cantidad de pacientes
se benefician de este servicio.
En Argentina se llama genéricamente
internación domiciliaria a los servicios
de cualquier complejidad que se brindan en el domicilio. Sin embargo, co14 · TEMAS HOSPITALARIOS
rresponde hacer una disquisición respecto de lo que significan esas denominaciones. Se llama internación
domiciliaria al conjunto de acciones organizadas para la atención de pacientes con diversas patologías médicas,
llevadas a cabo por un equipo de profesionales de la salud, y centralizadas
por una coordinación única. Tiene objetivos claros y explícitos, registros unificados de asistencia y los cuidados son
administrados en el domicilio del paciente. La ID (en otros países se llama
hospitalización domiciliaria, o home health care) puede ser considerada un
sub-tipo de atención domiciliaria y se
distingue por el hecho de que en general sus objetivos son de tipo médico.
Por contraste, se llama cuidados domiciliarios a la atención, que brindándose en el domicilio, es de baja
complejidad médica, y que asimismo
puede incluir objetivos de tipo social,
tal como dar asistencia para actividades de la vida diaria. En este aspecto
existe una superposición entre la atención primordialmente médica y aquella
con objetivos sociales, que incluye aspectos de socialización y recreación a
personas, en general de edad avanzada, de manera que puedan permanecer en su hogar y su comunidad
tanto tiempo como sea posible más
allá de las limitaciones de movilidad
que posean ("Manual de Cuidadores
Domiciliarios", Ministerio de Desarrollo Social, Argentina 2003). El último
tipo de objetivos configura un punto de
cruce entre los servicios de tipo médico y los de tipo social.
La internación domiciliaria puede cumplir con distintos objetivos, algunos de
los cuales son: De curación, Sostén
vital, Cuidados paliativos, Rehabilitación, y Mantenimiento del individuo en
la comunidad.
La atención domiciliaria puede ser considerada como una modalidad que adquiere su pleno sentido en la
conceptualización de lo "socio-sanitario" y como tal debe repensarse. Esta
posición de dispositivo de atención
entra en una encrucijada entre lo médico y lo social, que es una de las mayores virtudes de este sistema de
atención, pero tiene una desventaja, ya
que supone cierta conflictividad a la
hora de la cobertura dado que los financiadores utilizan en muchos casos
la adjetivación de "social" para no dar
cobertura a los pacientes en este tipo
de sistemas. Sin embargo, el Estado,
que no puede escapar de la obligación
de dar respuesta tanto a lo médico
como a lo social, sin embargo prácticamente no da cobertura al aspecto
médico domiciliario, y sí un poco más
amplia al aspecto social domiciliario.
Rol de la internación domiciliaria en el
sistema de salud
Algunos de los cambios epidemiológicos de los últimos años pueden ser interpretados como motores de las
transformaciones que se han dado en
la internación domiciliaria como componente del sistema de salud. De particular importancia son los siguientes:
*El envejecimiento poblacional con algunos de los fenómenos asociados a
él tienen una preponderancia enorme;
aumento de la esperanza de vida, el
componente fuertemente urbano del
envejecimiento, así como la cantidad
de ancianos que viven solos y el subsiguiente envejecimiento de la población
anciana son una serie de cuestiones
que determinan que en muchos casos,
los mayores de 65 años necesiten del
apoyo de las instituciones sociales y
sanitarias para poder permanecer viviendo en la comunidad.
El envejecimiento es un factor enormemente relevante para los planificado-
CUIDADOS PALIATIVOS POR DIA
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Sanatorios SS
I.D.
res de los sistemas de salud por dos
razones principales: trae aparejado un
aumento en los costos de los servicios
de la salud, y esta población requiere
de servicios adaptados a sus necesidades. El cuadro 1 muestra cómo influye la población de mayores de 65
años en los costos de 4 países.
*El aumento de la prevalencia de las
enfermedades crónicas.
*La mejora en la supervivencia de recién nacidos de muy baja edad gestacional.
*El aumento de la discapacidad.
Todas estas variables redefinen el
papel de la internación domiciliaria que
ha desde una alternativa más en un
menú prestacional más o menos
(in)completo y más o menos (des)integrado para pasar a ser un componente esencial en lo que debe ser un
sistema socio-sanitario de cuidados integrados y progresivos, de particular
importancia para algunos grupos de
pacientes.
La internación domiciliaria ha tomado
un desarrollo acelerado en los últimos
años a raíz de los impresionantes incrementos del gasto en salud en todo
el mundo. La necesidad de racionalizar
el gasto implicó que los responsables
de los sistemas comenzaran a buscar
salidas novedosas a los problemas a
los que se enfrentan. En algunos
casos, la internación domiciliaria es
utilizada como herramienta para la reducción de costos. Ejemplos claros de
la capacidad de la internación domiciliaria para bajar los costos de algunos
procesos de atención son las antibióticoterapias y los cuidados paliativos.
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Stand No. 633
TEMAS HOSPITALARIOS · 15
PAIS
PORCENTAJE DEL PBI
GASTADO EN SALUD
PORCENTAJE DEL
TOTAL DE GASTOS EN
LOS ANCIANOS
RATIO DE GASTOS DE
SALUD EN PERSONAS
DE 65 Y MAS AÑOS
RESPECTO DE
MENORES DE 65 AÑOS
PORCENTAJE DE
MAYORES DE 65 AÑOS
QUE RECIBEN
ATENCION
DOMICILIARIA FORMAL
Australia (1994)
8.3
3.5
4.0
11.7
Canadá (1994)
9.3
4.0
4.7
17.0
Reino Unido (1993)
6.7
4.3
3.9
9.6
Estados Unidos (1995)
13.6
3.8
3.8
5.5
Siempre es difícil hacer generalizaciones acerca de los costos, sin encarar
estudios serios acerca del tema. Sin
embargo, a grandes rasgos se puede
afirmar que brindar el tratamiento
para infusión por vía endovenosa de
antibióticos, tiene costos un 75% más
bajos en internación domiciliaria que
en un sanatorio de seguridad social,
en internación de dos camas de nivel 4
o 5. Si la comparación se establece
con sanatorios del sector de prepagas, el número puede llegar a ser del
85%. En tanto si tomamos la atención
de un programa de cuidados paliativos
domiciliarios, en el módulo que utiliza
el 80% de los pacientes, el ahorro
también puede ser del 75%, con la diferencia de que en este caso las mejoras en la calidad de vida de los
pacientes y sus familiares son inconmensurables.
La internación domiciliaria también es
una opción elegida por otras razones:
en ocasiones es, sin ninguna duda, la
mejor alternativa disponible: por ejemplo pacientes pediátricos crónicos en
respirador, cuya única alternativa sería
una internación sanatorial u hospitalaria por el resto de la vida. Algunos financiadores la utilizan para pacientes
de difícil contención, que no funcionan
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625
16 · TEMAS HOSPITALARIOS
bien en los sistemas convencionales,
ya sea por razones médicas, personales, psicológicas o sociales.
Podemos hacer una categorización
acerca de para qué utilizan los diferentes subsectores los sistemas de atención domiciliaria en nuestro país:
Finalmente, podemos señalar que la
endémica situación en los grandes
conglomerados urbanos, de falta de
camas sanatoriales durante períodos
críticos del año, transforma a la internación domiciliaria en una alternativa
de fundamental importancia.
Lic. Felicitas Adaro
Gerente Gral. de En Casa
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459
PRODUCTOS MEDICOS
Ventajas del
equipamiento médico
nacional
La compra de productos
médicos
nacional
de
fabricación
puede
traer
ventajas que en muchas
ocasiones no se presentan con los extranjeros;
además es menos costoso el mantenimiento y
los repuestos.
Por sobre muchos productos médicos
(PM) de origen extranjero, los PM de
industria nacional tienen varias ventajas que a largo plazo se ven reflejadas,
entre otros aspectos, en la buena gestión y la disminución de costos.
Descontando que todos los PM de fabricación nacional deben cumplir con
las regulaciones de la Administración
Nacional de Medicamentos, Alimentos
y Tecnología Médica (ANMAT), uno de
los principales beneficios que las clínicas y hospitales pueden encontrar en
los PM argentinos es en relación con
el mantenimiento de los equipos, en la
respuesta rápida por parte del fabricante y en un efectivo servicio de post
venta (garantía) que puede ser extendido de acuerdo a la vida útil de cada
equipo.
Con respecto al mantenimiento, un informe de la Cámara de Equipamiento
Hospitalario de Fabricación Argentina
(Caehfa) señala que los PM, como
cualquier otro producto industrial, re-
18 · TEMAS HOSPITALARIOS
quieren de tareas de mantenimiento
según un plan preestablecido para
mantener constantes las características técnicas originales definidas por el
fabricante y aprobadas por la ANMAT,
sobre todo si estos PM tienen la función de ser un eslabón en la cadena
que puede sostener una vida a través
de una "asistencia", de "imágenes", o
de "parámetros medidos".
Todo procedimiento médico que emplea equipos requiere cumplir con tres
puntos básicos:
1) Equipos seguros y eficaces;
2) Procesos validados;
3) Personal capacitado, entrenado y
con experiencia en la labor.
La falta de alguno de ellos produce la
pérdida de seguridad y probable caducidad de la validez de los resultados.
Cualquier equipamiento está diseñado
para cierto ambiente socio-económico,
donde se tienen en cuenta los gastos
de atención, mantenimiento, reparación y reposición. Así en países con
E
costos laborales muy altos se privilegiará la automatización porque resulta
más eficaz, pero en países subdesarrollados la mano de obra es más barata por lo que el diseño apropiado
puede ser distinto. Esto es muy importante para la Argentina, en cuanto que
su Sistema de Salud y nivel de ingreso
la aproximan a países en desarrollo
que se orientan a prestaciones menos
sofisticadas y de más bajo precio.
Un detalle para destacar son los PM
adquiridos durante paridad del 1:1
(dólar/peso) que permitió el acceso a
tecnología sofisticada acorde a los países desarrollados pero al desaparecer
abruptamente esa paridad, los costos
de estos PM casi se triplicaron, así
como los repuestos e insumos necesarios para mantenerlos operables.
El mantenimiento necesario se resintió
por haberse espaciado, o eliminado, o
la incorrecta adaptación de elementos
sustitutivos que no tenían capacidad
para cumplir las mismas funciones que
los reemplazados.
l mercado de fabricación de PM nacional tiene dos grandes características:
*Estratégico: Muchos PM son indispensables para la prestación de
servicios para la salud. Tener asegurada la provisión en cualquier condición es indispensable y debería formar parte de una estrategia nacional. Así, se habría podido diagramar un plan de emergencia cuando
hubo inconvenientes con la obtención de bolsas de sangre cuando sucedió el ataque a las Torres Gemelas en los Estados Unidos o con las
falta de guantes para cirugía y jeringas, por el default económico argentino.
*Sensible: Las empresas de PM son en su mayoría Pymes y están sometidas a la acción de factores externos a ellas que modifican constante y abruptamente las características del mercado. Su causa está
en la debilidad estructural de la economía nacional de la que forman
parte, a lo que se suma la del sector. Esta debilidad se origina por una
ausencia de política industrial y a darle prioridad a los resultados financieros sobre los estratégicos y económicos.
Equipamiento usado
El Ministerio de Economía consideraba
que era un imperativo impostergable
que la industria argentina de bienes de
producción y de consumo incremente
su eficiencia, su productividad y la calidad de su producción. Para ello el 29
de julio de 1994 con la Resolución Nº
909/1994 del MEOySP Nomenclatura del Comercio Exterior, resolvió la
prohibición de importación de equipamiento de dispositivos de tecnología
médica usados.
Actualmente, la Argentina carece de
normativas que regulen y fiscalicen el
mantenimiento de los PM. De hecho
no se conoce cuál es el parque de PM
que existe en el país, lo que abre las
puertas a para la importación de PM
usados.
Por otro lado, al no haber controles
sobre los PM disponibles en plaza, no
se posee la capacidad de predecir la
validez del resultado de un acto médico
a través de los PM y el tiempo. Desde
Caehfa, los empresarios aseguran que
es impostergable entonces resolver
esta carencia y promulgar las norma-
tivas que lo regulen y definan la autoridad de aplicación.
Así, las fallas están en la imposibilidad
de abarcar "todos los controles" que
debe efectuarse a "todos los PM" susceptibles de ser importados para permitir su uso y/o su comercialización a
fin de asegurar eficacia y seguridad.
De por sí, no todos los ensayos requeridos por las normas técnicas de productos podrían ser realizados en el
país por laboratorios acreditados por
la OAA (Organismo Argentina de Acreditación). Los PM que se adquieren en
los "mercados de usados" generalmente fueron reemplazados por otro
PM nuevo por:
* Fallas: No diagnosticadas, costosas
y/o irreparables.
* Aparición o definición de nuevos riesgos no advertidos inicialmente en la
etapa de diseño del PM lo que pudo
provocar la aparición de un nuevo modelo que si los resuelve, o su retiro del
mercado.
* Disminución de sus capacidades originales definidas por el fabricante (Ej.
equipos para diagnóstico por imagen).
* Obsoleto (anticuado). Tecnologías en
desuso, dificultosa operabilidad.
* Fin de su vida útil definida por el fabricante.
Por ello, es necesario legislar para que
todo PM en uso revalide su capacidad,
seguridad y eficacia a través del
tiempo, atributos que deben ser mantenidos y certificados por empresas legalmente constituidas y acreditadas
para tal función por un organismo oficial. Actualmente desde el Colegio de
Ingenieros y la UTN están desarrollando un proyecto de regulación de los
PM instalados.
Por último, muchos dirigentes no contemplan que la mayoría de los PM integran el sector de los "bienes de
capital", es decir que son productos
que hacen al patrimonio de las instituciones como los equipamientos de
diagnóstico por imágenes, anestesia,
centrales de monitoreo, etc. Por lo
tanto, un correcto mantenimiento
debe considerarse como una inversión
y no como un gasto financiero, lo que
asegurará la calidad y la competitividad
en las instituciones.
TEMAS HOSPITALARIOS · 19
INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA ARGENTINA
"Existen grandes
diferencias entre las
centrales de
esterilización"
La doctora Ana Lía Martínez, presidenta Club Argentino de Esterilización
(CLADEST), comenta la
actualidad de los servicios
de esterilización en el país
y que en los centros asistenciales, la esterilización
debería tener tanta importancia como el servicio
de cirugía.
"Actualmente, los servicios de esterilización de los centros de salud en la Argentina muestran una enorme
diferencia que se define principalmente
por la zona geográfica en donde se encuentran y por su condición de privados y públicos", afirma la doctora Ana
Lía Martínez, presidenta del Club Argentino de Esterilización (CLADEST).
Cuando la doctora Martínez habla de
una diferencia geográfica, se refiere
específicamente a dos grupos: los que
se encuentran en la ciudad de Buenos
Aires y los ubicados en el conurbano,
la provincia de Buenos Aires y del
resto del país. "Naturalmente hay centros en el interior y en el Gran Buenos
Aires que sí están desarrollados, pero
20 · TEMAS HOSPITALARIOS
en líneas generales esta disparidad
con la Capital es real", aclara.
Según la profesional, dentro del ámbito
de la Capital, en los últimos años se
han realizado importantes inversiones
y "podemos encontrar hospitales muy
modernos con servicios de esterilización diseñados de acuerdo a la normativa vigente y equipados con las
últimas tecnologías como en el Hospital Público de niños Pedro de Elizalde".
"Si salimos de la Ciudad de Buenos
Aires, en el Gran Buenos Aires incluso,
se puede observar que las salas de esterilización son pequeñas, con equipamiento obsoleto que tienen, en algunos
casos, más de 50 años de antigüedad,
que funcionan en cualquier sitio del
hospital y que están a cargo de personal no capacitado", explica la doctora y
agrega: "Este es un concepto antiguo
del servicio de esterilización, hoy debería tener la misma importancia que
otros servicios como cirugía, cardiología o neonatología".
Un servicio de esterilización moderno
es aquel que tiene una tecnología y diseño de acuerdo a las últimas innovaciones dentro del área. Actualmente,
existe una definición de una sala de esterilización que fue consensuada en los
ámbitos nacionales e internacionales y
que está contemplada en el Programa
Nacional de Garantía de Calidad
(R.M.209/96).
Esta norma, que actualmente sigue los
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597
comenta la doctora.
pasos administrativos para la aprobación de su actualización en el Ministerio de Salud, considera los aspectos
que garantizan una adecuada calidad
de los procesos que se realizan en las
centrales de esterilización y son los siguientes:
* Planta física
* Marco normativo de Funcionamiento
* Recursos Humanos
* Equipamiento
* Indicadores de calidad
Muchos de los servicios de esterilización de la Capital se ajustan a las normativas vigentes actuales, pero no así
en el interior. "Esto sucede tanto a
nivel público como privado, y lo preocupante es que hoy en día estando la información disponible, no se puede
entender que un Administrador de un
Centro de Salud no se informe de las
nuevas normativas, y no estamos hablando de un centros del interior del
país, sino de algunos del conurbano".
Entonces, ¿por qué no se renuevan los
servicios de esterilización?
22 · TEMAS HOSPITALARIOS
"Lo que ocurre es que no es una prioridad. Quizá los directores de las clínicas prefieren comprar un tomógrafo o
un ecógrafo porque es una manera de
hacer marketing y todavía no dimensionan la importancia de invertir en los
servicios de esterilización, no es una
problemática que sea percibida por el
administrador de salud.
Generalmente, los administradores no
hacen la ecuación costo-beneficio y no
se dan cuenta entonces de que la inversión en el servicio de esterilización
vuelve.
Tener un servicio de esterilización confiable y actualizado redunda en que
siempre se va a disponer de material
estéril, lo que disminuirá significativamente los riesgos de una infección
hospitalaria. Es decir, el centro asistencial va a terminar ahorrando en antibióticos, en días de internación, etc.
"De hecho los médicos infectólogos
consideran obvio que un servicio de esterilización moderno cumpla con la
norma vigente, lo que disminuye el
nivel de infecciones intrahospitalarias",
Equipamiento
El equipamiento de industria nacional
necesario para un servicio de esterilización es muy completo y no se necesita importar, pero sí se requieren
altos montos de inversión cuando se
quiere renovar el servicio.
"Para renovar el servicio de esterilización es necesaria una inversión que no
es pequeña: estamos hablando de
U$S 50.000 por equipo. Para renovar
totalmente e instalar un centro de mediana complejidad se necesitan unos
U$S 300.000", detalla Martínez. Aunque destacó que la inversión se amortiza teniendo en cuenta que cada
equipo tiene una vida útil de entre 20
y 30 años. "Incluso, la tecnología le fue
agregando comandos y registros electrónicos que lo hacen más confiables y
completos".
Un servicio estándar se compone de
un esterilizador de calor de seco (estufa), un esterilizador de calor de vapor
o calor húmedo y un método de esterilización en frío que en general utilizan
óxido de etileno (hay de mayor costo).
Martínez concluyó que en los últimos
diez años hubo una mejora en las instituciones ya que aquellos que desean
brindarles servicios a las empresas de
medicinas prepagas tienen que cumplir con ciertas normas de calidad,
aunque el concepto de acreditación de
calidad "es algo muy nuevo y son muy
pocos los servicios que certifican, los
que sí lo hacen son los fabricantes con
sus equipos".
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8 .
INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA CLINICA SANTA ISABEL
Certificación del
servicio de esterilización
sitos que esta norma estipula. Este
sistema asegura entre otras cosas la
realización del circuito PLANIFICACIÓN
- MEDICIÓN - AJUSTE - MEJORA. Esta
implementación en un servicio de esterilización hospitalaria asegura que:
1) Se cumplimenten todos los requisitos establecidos por las normas que
regulan la actividad;
2) El equipamiento sea calibrado y recalibrado;
3) Se desarrolle un sistema o mecanismo eficiente de identificación y trazabilidad de los materiales que circulan
por el área.
Estos son los pasos que se dieron en
la Clínica Santa Isabel:
El servicio de esterilización de la Clínica Santa Isabel
logró la certificación por la norma ISO 9001:
2000. La responsable del servicio, Farm. Andrea
Couso, explica el proceso recorrido.
Hace dos décadas, una fotografía de
un servicio de esterilización en la Argentina mostraba numerosas personas, generalmente mujeres, sentadas
ante una gran mesa, doblando gasas.
Hoy en día, y cada vez con mayor frecuencia, los servicios de esterilización
se equipan con alta tecnología donde
se procesan instrumentos quirúrgicos
cada vez mas sofisticados.
Hace unos años la existencia de un
servicio de esterilización que "centralizara todos los procesos" era inalcanzable en muchas instituciones de
salud, hoy es una realidad que no solo
demostró que colabora en la prevención de infecciones intra hospitalarias
sino que además es un servicio de
apoyo a todas las áreas tales como:
Centro quirúrgico, centro obstétrico,
unidad de terapia intensiva, unidad de
cuidados intensivos de neonatología,
unidad de cuidados intensivos de pe24 · TEMAS HOSPITALARIOS
diatría, pisos de internación, guardia
medica, consultorios externos, hemodinamia, hemoterapia, diagnostico por
imágenes, entre otros.
La centralización de los procesos de
esterilización ofrece seguridad, rentabilidad y eficiencia.
La Clínica Santa Isabel, alineada a la
política de calidad de Consolidar, decidió implementar un sistema de gestión
de calidad (SGC) en el servicio de esterilización y certificar bajo dicho sistema.
El SGC elegido fue la Norma ISO
9001:2000 que busca la satisfacción
del cliente a través de la mejora continua de los procesos. Si bien esta
norma es bastante conocida, no hay
mucha experiencia en certificación del
área de esterilización hospitalaria bajo
este estándar.
Así comenzó la reestructuración del
servicio para cumplimentar los requi-
1) Definición de los clientes internos y
externos. Los clientes internos están
representados por todas las áreas de
la Clínica a la que se le presta servicio,
y los clientes externos están representados por los médicos que utilizan materiales propios para realizar las
intervenciones.
2) Definición de los indicadores que
medirían el sistema de calidad para
tomar acciones por los desvíos que
puedan surgir y, de esta manera, tratar de superar los objetivos planteados. Cada Servicio de esterilización, de
acuerdo a los objetivos generales de la
Institución, deberá buscar aquellos indicadores que mejor representen su
sistema.
En la Clínica Santa Isabel se eligieron
medir la calidad a través de:
*Puntualidad y seguridad en la devolución del material esterilizado;
*Reprocesado por fallas tales como
envoltorios rotos, material mal rotulado, material mojado;
*Control de pérdidas, roturas o mal
funcionamiento del instrumental quirúrgico;
*Infecciones asociadas a la esterilización;
*Satisfacción de clientes internos y ex-
cosas en el servicio.
Este SGC también ofrece como ventajas económicas como:
ternos a través de encuestas.
3) Planificación de las actividades del
servicio de esterilización, obteniendo
como resultado el no trabajar a demanda.
4) Dar a conocer a los clientes el
nuevo sistema implementado.
5) Poner en marcha el nuevo sistema
de calidad.
Para llegar al punto óptimo, hubo varias correcciones del proceso y para
ello se capacitó al recurso humano, se
calibraron los instrumentos que miden
los parámetros críticos en los equipos
de esterilización y se validaron las cargas de los procesos de esterilización
en todos los equipos del servicio.
La experiencia resultó muy enriquecedora ya que dio al servicio ventajas
para el manejo de reclamos ya que se
consiguió el ámbito para resolverlos.
El cliente así recibe, en tiempo y
forma, la respuesta al reclamo con la
acción de solución. La Dirección de la
Clínica recibe reportes periódicos de
los mismos e información del curso
que se les da.
También se ordenaron otras cuestio-
nes que quizá parecen menores, pero
que no lo son:
* Los proveedores deben evaluarse y
reevaluarse, lo que garantiza que se
cumplirá con el servicio y la calidad de
insumos que se adquieren.
* El recurso humano recibe capacitación y actualización constante.
* Luego de obtener las primeras mediciones y trabajar para corregirlas, se
sometió al servicio ante un ente certificador en busca del certificado.
* Lograr este certificado sirvió mostrar qué, cómo y cuándo se hacen las
* La demostración de que las tareas
se realizan de a una por vez y correctamente, y que lo que se desvía, queda
expuesto de tal manera que el mismo
sistema hace que se busque la acción
para corregirlo y prevenir que vuelva a
ocurrir.
* Este sistema minimiza y previene
errores ya que al tener planificadas las
tareas, se prevén los recursos necesarios para realizarlas.
Cada Servicio de Esterilización que
desee demostrar como trabaja a través de este u otro sistema de calidad
deberá evaluar cuáles son sus fortalezas y sus debilidades y sobre la base
de ello establecer un sistema que
ofrezca al cliente la satisfacción de sus
necesidades y buscar la superación de
las mismas.
Farm. Andrea Couso
Jefe de Esterilización Clinica Bazterrica y
Clinica Santa Isabel
TEMAS HOSPITALARIOS · 25
INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA CLÍNICA OTAMENDI
Los servicios de
esterilización cambiaron
su concepto
En los últimos 15 años y con las nuevas normas de Los servicios de esterilización han evoprincipios de los 90, los servicios de esterilización
han cambiado rotundamente su concepto de un
modo de trabajo descentralizado a uno centralizado,
tal como lo vienen haciendo en los países desarrollados.
lucionado en los últimos 15 años en la
Argentina: ha cambiado el concepto
que se utilizaba antes y pasaron de ser
un lugar casi olvidado a un servicio tan
importante como el de quirofano, cuidados intensivos, etc.
Por ello, hoy en día para instalar un
servicio de esterilización que se ajuste
al diseño estándar que actualmente
dictan las normas de sanidad nacionales hay que tener en cuenta cuatro
puntos básicos e irremplazables:
- Planta Física
- Equipamiento
- Recurso Humano
- Normas y procedimientos
Es fundamental que estos cuatro pilares estén coordinados entre sí, ya que
cualquiera que no está a la par de las
demás provocará el desbalance de la
producción de insumos estériles, objetivo primordial de la Central de Esterilizacion.
Planta física: Es el teatro de operaciones. A principios de los años 90, los
especialistas del sector llegaron a un
consenso sobre el diseño de los servicios de esterilización donde se acordó
la principal pauta: la centralización de
procesos. Antes, el diseño no era centralizado, incluso hoy existen algunos
viejos hospitales, donde los sectores
destinados a la esterilizacion se encuentran distribuidos por varios servicios del hospital.
Las principales razones de la centralización del servicio de esterilización
son:ordenamiento integral del área,
control eficiente de los procesos y
mejor costo-beneficio.
Cuando el servicio no puede ser totalmente centralizado por problemas estructurales o porque hay servicios que
requieren gran volumen de movimiento
26 · TEMAS HOSPITALARIOS
Se esterilizan aquellos materiales que
no soportan temperatura o humedad,
como ser: Motores eléctricos, fibras
ópticas y ópticas de instrumenta. Representan el 9 % restante de la necesidad de producción estéril habitual del
establecimiento.
Contamos en el Sanatorio con
- Un autoclave por Óxido de etileno
- Un sistema de esterilizacion por
Plasma de peróxido de hidrogeno:
de instrumental, se pueden generar
áreas de esterilización satelitales. Principalmente, esto sucede en las áreas
quirúrgicas en las tareas de lavado y
acondicionamiento de materiales.
En este caso, estas áreas dependen
del servicio de esterilización con las
mismas normas y procedimientos que
en Servicio central.
En cuanto al diseño de la planta física,
hay tres áreas clave: Recepción, clasificación y lavado de materiales (área
sucia); Acondicionamiento, donde se
preparan los materiales y se ubican los
equipos de esterilización (área intermedia) y Depósito de materiales esterilizados (área limpia). Luego están las
áreas anexas como vestuario del personal, área administrativa depósito de
materia prima, office y duchas. Algunas de estas áreas pueden estar fuera
del servicio de esterilización.
Equipamiento del servicio
Podemos agrupar los diferentes sistemas de esterilización con que cuenta
el Sanatorio Otamendi según: Esterilización por Altas temperaturas
* Dos autoclaves de vapor de agua
de vacíos fraccionado: Es el equipamiento más importante e imprescindible del servicio de esterilización ya que
el 90 % de la necesidad de producción
de estériles, se resuelve por vapor de
agua.Se esteriliza el instrumental de
acero inoxidable, ropa quirúrgica, hidrófilos, muchos polímetros, entre
otros.
* Estufas de calor seco: Destinadas
a la esterilización de polvos, aceites y
aquellos metales que no resistan el
vapor de agua. Menos del 1 % de la
necesidad del centro de salud se procesa por esta metodología.
Esterilizacion por Bajas temperaturas
Como equipamiento soporte existen
máquinas automatizadas lavadoras de
instrumental que están en el quirófano
y en el servicio; termoselladoras pare
el cierre de las bolsas termosellables
de papel o pouches.
Hoy en día, el origen del equipamiento
es un mix entre nacionales y extranjeros. En cuanto a los autoclaves se prefieren máquinas nacionales ya que
alcanzan estándares internacionales
así como las estufas de calor seco y
las máquinas de esterilización por
óxido de etileno. Es también una cuestión de stock de repuestos, service y
servicio post venta.
De todas maneras, hay desarrollos
tecnológicos que no se producen en la
Argentina como el Plasma de peróxido, por lo que este equipamiento se
importa.
En cuanto al cuidado de los equipos,
en el Sanatorio, se realiza mantenimiento preventivo. El mantenimiento
en sí está a cargo del fabricante y se
firman contratos post garantía para
extenderla. Además, hay visitas periódicas mensuales. Es deseable que el
área de mantenimiento de la institución haga auditorías.
Constantemente se realiza una validación de procesos mediante el uso sistematizado de controles físicos,
químicos, biológicos, integración de parámetros, test de hermeticidad de cámaras y test de Bowie & Dick en los
equipos de vapor de agua por vacíos
fraccionado.
Con respecto a las normas y procedimientos, el manual es absolutamente
activo, estando sujeto a modificaciones
y actualizaciones constantes. Se confecciona en base a las normas tanto
nacionales como internacionales de la
especialidad, complementadas por los
manuales de procedimientos de los
equipos e instrumentales aportados
por los diferentes fabricantes.
Tercerización de procesos
Hay algunos procesos que tienden a
desaparecer de la planta física de la
Central de Esterilizacion, dado que es
más económico y práctico tercerizarlos. Las empresas que brindan estos
servicios deben estar habilitadas por el
ANMAT y los procesos que comúnmente se tercerizan son:
Armado de paquete de ropa quirúrgica: el manejo tercerizado es una excelente opción ya que se retira de la
planta física de la institución el espacio
para lavar y armar ropa, también es
menor recurso humano (costureras,
personal de lavandería por ejemplo) y
el mantenimiento del equipamiento (lavadoras, secadoras, etc.), los que
hace que los costos sean menores.
Preparación de hidrófilos (gasas y
apósitos): el corte, doblado y empaque de materiales hidrófilos es algo
que demanda espacio adecuado e importante número de personal involucrado. Preparados en forma manual,
los materiales nunca tiene el grado de
estandarización y calidad que los mismos manufacturados en forma mecanizada. En el caso del Sanatorio
Otamendi se está comprando material
estéril ya que los dos autoclaves están
destinados fundamentalmente a la esterilización del instrumental quirúrgico
y demás dispositivos médicos.
Esterilización por óxido de etileno:
Se debe a la complejidad en el manejo
de este gas que es cancerígeno e inflamable y requiere un costoso sistema
de control ambiental y estructural.
Hoy, hay plantas que hacen este tipo
de esterilización fuera del hospital. Los
materiales para ser esterilizados por
óxido de etileno, son acondicionados
por el sanatorio, embalados en cajas
cerrada, que son recogidas por el laboratorio tercerista. Son esterilizadas
en la planta y retornan nuevamente al
hospital. Este sistema de esterilización
es utilizado para el instrumental que
no soporta altas temperaturas ni presión, como por ejemplo ópticas, fibras
ópticas, motores, algunos polímetros.
Dra. Silvia Robiotti
Jefe de Esterilización Sanatorio Otamendi
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432
TEMAS HOSPITALARIOS · 29
INSTITUCIONES DE SALUD: SANATORIO NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO (JUJUY)
Unirse para salir
de la crisis
La Clínica Nuestra Señora del Rosario,
de Jujuy, encontró en la crisis de la devaluación una salida. Para hacer más
eficiente el gasto, tanto desde el control como de la provisión en tiempo y
forma, en centro de salud se vio obligado a buscar mecanismos alternativos para subsistir. Es así que con otras
clínicas de la provincia crearon una cámara de empresas de salud, liderada
por las más representativas de Jujuy, y
entre otras cosas se abordó la problemática de la compra de insumos, medicamentos y descartables.
"Primero constituimos una distribuidora y luego la transformamos en droguería. De esta manera canalizamos
casi el 95% de las compras de las
principales clínicas; el 5% restante que
son las compras de urgencia o algún
medicamento muy especial. Es decir,
que las compras son directas con un
solo proveedor en el 90-95% de los
casos", explica el contador Tiburcio
Rivas, de la Clínica Nuestra Señora del
Rosario.
Este proveedor al realizar grandes
compras para las clínicas y hospitales
de la provincia obtiene grandes descuentos de los laboratorios y droguerías. El trabajo en conjunto con un solo
proveedor nos permitió disminuir los
stocks de la clínica, trabajar casi "Just
in time", simplificación en la gestión de
compra y pago.
Además este proveedor, con el tiempo
y el trabajo en conjunto, fue conociendo sobre las exigencias de calidad
de los productos que la clínica requería."La experiencia nos demuestra que
pudimos controlar el gasto y manejarnos con stocks más bajos, ya que la
droguería mantiene los stocks necesarios", afirma Rivas.
Respecto del pago la operatoria se facilita pues al ser un solo proveedor es
mucho más fácil el control. Para el
caso de compras directas a otros proveedores, el sector farmacia comunica
de la urgencia, el proveedor que lo
posee, el precio y el medicamento, y
en el momento se autoriza. Posteriormente se verifica el precio con los de
plaza y se debe justificar por qué se realizó la compra de urgencia, siendo el
mismo responsable tanto del mayor
costo como de la falta de previsión en
el caso que corresponda.
Las licitaciones o compulsa de precios
se realizan cuando el bien ha adquirir
no es habitual (Respiradores, Monitores, ampliaciones de la clínica, etc.).
La logística es: Administración solicita presupuesto, Análisis de los diferentes presupuestos y calidades por
parte del directorio, Administración realiza compra y Sector involucrado realiza control de la calidad y el estado del
bien adquirido.
En referencia al presupuesto se asigna
un porcentaje del total de gastos presupuestados (aproximadamente entre
un 22 al 28 %) y luego se va monitoreando los desvíos y las causas.
DATOS DE LA CLÍNICA DE Ntra.
SEÑORA DEL ROSARIO
Planta Baja
27
Primer Piso
35
Unidad Terapia Intensiva
14
Unidad de Neonatología
6
Unidad Terapia Neonatológica
3
Total de Camas
85
Profesionales
122
Planificación de compras: El Directorio realiza un plan y analiza los tiempos
de grandes compras (recambio de resonador, tomógrafo, grandes ampliaciones de la clínica). El resto de las
compras y reparaciones se van ejecutando con el presupuesto mensual,
destinado específicamente.
"Con respecto al equipamiento y mantenimiento en general, la clínica ha
sido desde siempre compradora de
tecnología para satisfacer la demanda
de nuestros pacientes, además es una
clínica caracterizada por tender a la
excelencia de sus servicios y en especial todo lo que hace a alta complejidad, es así que poseemos tomógrafo,
resonador, cámara gama, densitometría ósea, ecógrafos, hemodinamia,
UTI de adulto y Neonatología con toda
la complejidad (monitores, respiradores, etc.), por lo tanto la devaluación
nos trajo terribles problemas de renovación y o conservación, ya que no podíamos hacer frente a arreglos como
cambiar un tubo del tomógrafo. Por
esto debimos recurrir a fuentes de financiación de terceros o algunos contrato asociativos con los proveedores
de equipamiento", comenta Rivas.
La forma de pago a los proveedores en
los medicamentos es a 30 días de presentada la factura; en equipamiento de
moderada envergadura (respiradores,
monitores, etc.) se trata de pagar con
un plazo de 4-5 meses con cheque diferidos; en grandes compras como un
resonador o tomógrafo, se abona de
aproximadamente el 30% de contado
en pre entrega y luego cuotas con un
plazo de 3 a 5 años.
En todos estos equipos, por la distancia, el mantenimiento es realizado por
técnicos especiales de los proveedores
de equipamiento, lo cual encarece los
costos ya que en la provincia no se
cuenta con personal calificados. Los
equipos son en su mayoría extranjeros, usados pero reciclados.
TEMAS HOSPITALARIOS · 31
INNOVACION
El Robot en el Quirófano
La tecnología le brinda la posibilidad a los médicos de realizar intervenciones
quirúrgicas a distancia
dedos y muñeca del cirujano convirtiéndolos en movimientos precisos que
realizan los instrumentos quirúrgicos,
en tiempo real, en el interior del paciente.
Carro al lado del paciente
Provee tres o cuatro brazos robóticos
- dos o tres brazos-instrumental y un
brazo-endoscopio - que ejecutan las órdenes del cirujano. El brazo laparoscópico pivotea en los orificios quirúgicos,
de 1-2 cm, minimizando el daño tisular. Los auxiliares del equipo quirúrgico
proveerán la asistencia necesaria para
instalar los instrumentos requeridos,
preparar el orificio quirúrgico en el paciente y supervisar el brazo laparoscópico e instrumental utilizado.
Ya es posible realizar intervenciones
quirúrgicas a distancia con la tecnología disponible del Sistema Quirúrgico
Da Vinci, el cual provee al cirujano de
control intuitivo, variedad de movimiento, capacidad de manipulación
fina de los tejidos, y visualización 3-D
característica de la cirugía abierta,
mientras que simultáneamente permite al cirujano trabajar a través de
pequeñas incisiones típicas de la cirugía mínimamente invasiva.
El Sistema de Cirugía da Vinci consiste
en una consola de cirugía con diseño
ergonómico, un carro al lado del paciente con cuatro brazos robóticos
interactivos, el Sistema de Visión InSite® de alta performance e Instrumentos EndoWrist® patentados.
Propulsado por tecnología robótica de
la más alta tecnología, los movimientos de la mano del cirujano son pesados, filtrados, y traducidos de una
forma fluida a los movimientos precisos de los Instrumentos EndoWrist.
El resultado neto: una interface intuitiva con habilidades quirúrgicas excep32 · TEMAS HOSPITALARIOS
cionales.
Componentes del Sistema Quirúrgico
Da Vinci
Consola del cirujano
Utilizando el Sistema Quirúrgico Da
Vinci el cirujano realiza la intervención
mientras está confortablemente sentado a la consola, visualizando el
campo quirúrgico en imagen 3-D Los
dedos del cirujano sostienen los controles maestros debajo de la imagen,
con manos y muñecas en una posición
relativa natural con respecto a sus
ojos. El sistema traduce en forma
fluida los movimientos de la mano,
Instrumental EndoWrist
Existe una amplia variedad de instrumental EndoWrist patentado disponible para asistir al cirujano durante la
intervención.
* Los instrumentos están diseñados
con siete grados de movilidad que imitan la destreza de la mano y muñeca
humana.
* Cada instrumento tiene una misión
quirúrgica específica, por ejemplo suturar, pinzar, etc.
* Los cambios de instrumental durante la intervención se aceleran con
palancas para alta velocidad.
* El sistema de Visión Insight, con endoscopio 3-D de alta resolución y
equipo de procesamiento de imágenes, provee imágenes 3-D totalmente
realistas del campo quirúrgico.
*Las imágenes se realzan, refinan y
optimizan mediante el uso de sincronizadores de imagen, iluminación de alta
densidad y unidades de control de la
cámara. Fuente: Intuitive Surgical, Inc.
Fuente: Intuitive Surgical, Inc.
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416
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD
El cliente simulado,
herramienta para
la gestión
Existen varios recursos para medir la calidad de las instituciones de salud y el
cliente simulado, diferente al paciente simulado, es una herramienta para la
mejora continua.
Al existir la decisión estratégica en la
Organización de Salud de implementar
un Sistema de Gestión de la Calidad
basado en las Normas Internacionales
ISO 9001/2000 se debe tener presente que la complejidad de las mismas es una realidad indubitable,
basada en una diversidad de conexiones dinámicas muy activas y dentro las
cuales fluyen informaciones muy sensibles que inciden en el comportamiento
humano y en la prestación de los ser-
34 · TEMAS HOSPITALARIOS
vicios de salud (Repullo, José R. "El camino del caos para llegar a la excelencia" Revista de Órgano de la Sociedad
Española de Calidad AsistencialMarzo- Abril 2007 , Volumen 22, Número 2.) Asimismo, la naturaleza específica de su gestión presenta
desafíos particulares y demanda competencias especiales, debido a la diversidad de necesidades a satisfacer en
función de los distintos clientes destinatarios de la prestación del servicio:
pacientes y acompañantes, médicos
derivantes, entidades financiadoras del
nivel privado y público, y comunidad
entre otros.
La alta Dirección de la Organización define la Política de Calidad, que se constituye en la guía del accionar hacia la
mejora continua de la gestión, poniendo énfasis en su liderazgo y compromiso. Por su parte, la norma ISO
9001/2000 requiere explícitamente
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565
MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Mejora contínua del Sitema de
Gestión de Calidad
Responsabilidad
de la Dirección
Cliente
Requisitos
Gestión
de Recursos
Medición, análisis
y mejoramiento
Realización de
Producto
la calidad. Así, la indagación de la voz
del cliente constituye uno de los circuitos que requieren particular atención,
y el desarrollo de conocimiento a partir de su investigación, generan valor
agregado a todos sus procesos: Estratégicos, Principales y de Apoyo.
Una metodología de trabajo innovadora
y de valor estratégico en el campo de
la salud es la del Cliente Simulado que
se basa en el concepto de la profesionalización del cliente, especializado en
calidad de servicio, con criterio y capacidad de análisis sistémico. (Hernado,
Pablo; Lechuga, Francisca Javier; y
Avila Antonio "La utilización del cliente
simulado en la evaluación de los servicios de atención al cliente". Revista de
Órgano de la Sociedad Española de Calidad Asistencial- Marzo- Abril 2007,
Volumen 22, Número 2.)
El Cliente Simulado, también llamado
"cliente fantasma" (mystery shopping)
TRAMO
MEDICION
NIVEL DE CALIDAD
Fiabilidad
La efectividad basada en las
promesas explícitas e
implícitas realizadas
previamente.
34%
Sensibilidad
La cuota de respeto por el
tiempo del cliente.
22%
Tangibles
Los aspectos físicos de las
personas e instalaciones.
11%
La contención de todo el
personal.
19%
La comprensión y accesibilidad de todo el personal.
14%
Aseguramiento
Empatía
36 · TEMAS HOSPITALARIOS
Cliente
Producto
Salida
Entrada
en el apartado 5.2. que se asegure
que los requisitos del cliente "estén determinados y se cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del
cliente". (Sistema de gestión de la calidad. IRAM-ISO 9001/2000. Primera
edición 2001-05-30)
En el proceso de Mejora Continua del
Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos, los clientes juegan
un rol clave y estratégico, ya que resulta esencial definir sus requisitos y
requerimientos como elemento de entrada del proceso de atención (Ver
gráfico).
En consecuencia una gestión de calidad será exitosa si tiene la capacidad
de satisfacer las necesidades de sus
"especiales clientes", para lo que deberá definir qué métodos de evaluación
del grado de satisfacción del cliente utilizará, eligiendo aquellas herramientas
más efectivas que le permitan mejorar
los procesos del sistema de gestión de
Satisfacción
o "cliente encubierto", se apoya en la
utilización de investigadores entrenados que actúan como consumidores o
potenciales clientes de una organización que pretende evaluar la calidad de
la atención al cliente, los procesos y
procedimientos empleados al brindar
un servicio.
Es un profesional en Calidad de Servicios que acude a la Organización en el
rol de paciente para ser atendido y de
este modo, poder medir la calidad del
servicio con parámetros predeterminados, a fin de obtener indicadores
cuantitativos y cualitativos para la mejora del servicio.
La satisfacción del cliente es uno de
los resultados más importantes que
surge de la prestación de servicios de
buena calidad, e influye de manera estratégica en su comportamiento, constituyéndose en una meta muy valiosa
para toda organización que los brinda.
Se utiliza como metodología de evaluación de organizaciones de servicios
para la mejora de procesos, para la
mejora de las conductas de los profesionales y la realización de benchmarking con organizaciones similares.
El Cliente Simulado constituye una metodología evaluativa de carácter cualitativo, que de hecho produce opiniones
críticas acerca de su validez y confiabilidad respecto de otros procesos utilizados.
Cabe acotar que existen algunos problemas como en el tamaño de la
muestra, la capacitación de los clientes simulados y los métodos de registro.
Lo cierto es que el Cliente Simulado es
una técnica poco usada en las organi-
Esta metodología sienta las bases para
una nueva forma de indagar el nivel de
satisfacción del cliente en circunstancias rutinarias y excepcionales, encontrando en cada "Momento de la
Verdad" aquellas fortalezas y debilidades inherentes a la calidad del servicio.
El cliente simulado sienta
las bases para indagar el
nivel
de
satisfacción
del
cliente en circunstancias
rutinarias y excepcionales.
zaciones de salud, posiblemente debido a las características especiales
de este tipo de servicio y a la escasa
orientación hacia el cliente.
Es prudente no confundir con el paciente simulado, que constituye otra
herramienta mucho màs especializada.
Lo que se procura con el Cliente Simulado es evaluar la atención de los profesionales no asistenciales y en función
de ello formular propuestas de mejora.
Un elemento esencial de esta metodología es determinar qué aspectos y situaciones serán evaluadas.
Es recomendable tener en cuenta algunos aspectos para utilizar el Cliente
Simulado:
1) Consenso de los profesionales a
evaluar en cuanto a la necesidad de
utilizar este método y las conductas
que serán objeto de evaluación, resaltando un enfoque positivo - posibilidad
de mejora - y no como una fiscalización.
2) El anonimato en el registro es fundamental, para evitar reacciones negativas de los evaluados.
3) El uso de una ayuda memoria (checklist) para evitar olvidos y homogeneizar la obtención de datos.
4) La capacitación de los Clientes Simulados debe ser proporcional a la naturaleza y alcance de la evaluación.
5) El uso de esta metodología debe ser
habitual y continuo, complementada
por otras técnicas de evaluación de la
satisfacción del cliente.
Los momentos de la verdad se definen
como cualquier situación en la que el
cliente se pone en contacto con la organización, o viceversa, y obtiene una
impresión sobre la calidad de servicio.
Los distintos momentos de la verdad
a lo largo de todo el ciclo del servicio
son aportes a la percepción total de la
calidad del cliente acerca de la organización.
Para utilizar en forma efectiva esta herramienta de gestión se sugiere aplicar la siguiente metodología: los
clientes encubiertos deben ser capacitados para relevar la información cualitativa de todos los servicios a los que
se accede, valorando atributos de variables de acuerdo a parámetros predeterminados, que permitan la
posterior comparación de las expectativas vividas.
Para el registro de la información obtenida se utilizan formularios tipo, en los
cuales se definen los parámetros de
evaluación y en los que se vuelcan los
resultados de la medición de atributos,
según las distintas áreas de un mismo
proceso.
Para comparar el nivel alcanzado por
cada servicio es recomendable utilizar
la herramienta Tubo de Satisfacción
(Harrington, H. James; Esseling, Eric
K. C.; & Van Nimwegen, Harm. "Business Process Improvement Worbook".
Ed. Mc Graw - Hill, 1976.) cuya concepción se aplica para analizar el tránsito del cliente por el proceso de la
organización y medir su grado de satisfacción.
El tubo está formado por cinco tramos
que el cliente valora a medida que utiliza el servicio
A cada uno de estos atributos se le
asigna una valoración por su peso específico en el concepto de satisfacción
final:
En síntesis, las organizaciones de
salud deberían adoptar esta herramienta, ya que en la actualidad uno de
los cambios fundamentales que se produjo en la provisión de sus especiales
servicios es que los profesionales de la
salud, y todos quienes colaboran activamente en la organización deben
aprender a escuchar la voz del
cliente/paciente; y con el conocimiento de sus evaluaciones podemos
definir estrategias y objetivos de calidad, que nos permitirán erradicar el
alto costo de la no calidad, y así lograr
un aumento de la productividad de los
diferentes recursos utilizados en los
procesos. En síntesis, la evaluación de
la satisfacción del paciente y de su calidad percibida, nos permite aplicar el
ciclo de mejora continua para orientar
cada vez más la prestación de los servicios desde la perspectiva del paciente.
Dra. María Cristina Ferrari
Directora Ejecutiva del Instituto para
la Calidad Empresarial (ICEM)
LANZAMIENTOS
Nueva bandeja térmica Aladdin
Aladdin, líder mundial en fabricación y comercialización de bandejas térmicas, presente en nuestro
país desde 1992, introduce al mercado un nuevo sistema para distribución de alimentos en instituciones de salud. El conocido aislamiento de las bandejas térmicas se combina con la moderna tecnología
del calentamiento por inducción.
Básicamente el sistema - llamado Power Disk - consiste en colocar en la base de la bandeja térmica
un delgado disco de una aleación metálica, previamente precalentado en un equipo inductor de temperatura. El disco levanta temperatura hasta 100 grados en escasos segundos, asegurando una fuente
de calor en la misma base de la bandeja térmica, maximizando así el rendimiento térmico.
TONOVOZ Laringófono Modelo 23L
El laringófono TONOVOZ, producido en la Argentina, fue pensado para brindarle un medio fácil y cómodo para hablar a los que sufren laringotomía.
Este pequeño equipo sirve como reemplazo de las cuerdas vocales extirpadas. Apoyado en el cuello, el laringófono
produce vibraciones de sonido que son transmitidas desde la cavidad bucal, la faringe y por los movimientos de la
lengua, dientes, etc, que son moduladas para generar un lenguaje inteligible.
Tamaño: Largo 120 mm. / Diámetro 35mm, Peso: 130 gr., Alimentación: Baterías de 9v (recargables), Cargador: 220v C.A. (carga 2 baterías)
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Tel./fax 4431-7016
Integrador de funciones en el tratamiento intensivo
El sistema Infinity® Acute Care System™, de Dräger Medical, integra todas las funciones estratégicas para el tratamiento intensivo de pacientes, y las reúne como funciones de monitorización, ventilación, anestesia, IT, aplicaciones web y accesorios.
Esta integración facilita virtualmente la captura de datos de forma ilimitada y el acceso a los datos del paciente a través del proceso de tratamiento intensivo total de mismo.
INFORMATICA MEDICA
“La informatización
médica depende de un
cambio cultural”
La mayoría de los centros asistenciales del país está informatizada en las
áreas administrativas, pero cuando se
habla de las médico-asistenciales el
porcentaje baja a menos del cinco por
ciento del total.
tituciones tiene un sistema informático que les permite facturar, reservar turnos, reservar camas, gestión en laboratorios de diagnóstico o análisis clínicos, servicios de rayos.
En un estudio realizado en 2005 por la empresa Biocom
sobre "La evolución de la informatización hospitalaria en los
hospitales del conurbano Norte en los últimos quince años",
se observó un incremento significativo de la cantidad de
computadores durante la década del 90.
Aunque el mismo estudio destacó que si bien las distintas
gestiones hospitalarias realizan un esfuerzo muy grande
para actualizar el parque de computadoras, la renovación
de estos equipos es muy lenta.
La carencia se hace evidente cuando se habla de las áreas
médico-asistenciales. "Lo cierto es que en las áreas que tienen que ver con lo asistencial como la Historia Clínica Informatizada (HCI) o las indicaciones médicas la informatización
es casi nula, 'con todo el viento a favor' llega al cinco por
ciento del total".
En los últimos años, la informatización de los centros asistenciales tanto públicos como privados del país ha crecido
considerablemente. Gracias a la disminución de los costos
de las herramientas informáticas y su accesibilidad, actualmente casi todas las clínicas y los hospitales cuentan con
algún grado de informatización en sus procesos.
El doctor Humberto Mandirola Brieux, presidente de GIBBA
(Grupo de Informática Médica de Buenos Aires) explicó que
un 95 por ciento de los centros asistenciales del país
cuenta con herramientas informáticas. "Pero hay que diferenciar claramente que este grado informatización pertenece al área administrativa, como facturación o
contabilidad, y el área de gestión médica administrativa,
como la reserva de turnos de consultorios externos, internación, manejo de quirófano, de archivos, entre otros".
Hoy en día, se podría decir que en la Argentina, por lo
menos en el ámbito de Capital y GBA, la mayoría de las ins40 · TEMAS HOSPITALARIOS
Razones para informatizar
Las herramientas de gestión informática les permiten a los
hospitales mejorar su gestión, recuperar de la seguridad
social fondos de pacientes que tienen cobertura, optimizar
los controles en gastos y obtener estadísticas más reales
para la toma de decisiones.
Contrariamente a lo que se pueden pensar, las razones por
las que los centros no están informatizados en la gestión
asistencial no es ni el alcance de la tecnología, ni los altos
costos, sino que es un fenómeno cultural.
"Está demostrado que es mucho más caro llevar un archivo
HC manual por el costo de la planta física, el personal que
se requiere para movilizar las historias clínicas, en papel
etc. En un cálculo rápido, mantener una planta física de
120 metros cuadrados, 50 mil HC, un promedio de diez
empleados, más papelería, estantería, cuesta unos
60.000 pesos por mes; mientras que un sistema informático para mantener la gestión documental no pasa del
10 por ciento de esa cifra.
Es preciso hacer una diferencia entre HCI (Historia Clínica Informatizada) que implica la despapelización, es
decir, desde que un paciente ingresa al centro de salud
tiene una HCI y todos los datos, indicaciones, estudios clínicas, etc., son ingresados a un sistema. Mientras que
la HCD (Historia Clínica Digitalizada) es aquella historia clínica que fue previamente ingresada de manera manual y
luego, a través de un scanner, fue digitalizada. Este sistema es utilizado por muchos centros asistenciales como
paso previo a una HCI.
"Hay que tener el cuenta que la cantidad de papel utilizada por la medicina crece a pasos agigantados ya que
hoy se realizan, por ejemplo, muchos más estudios diagnósticos que antes. Así el sector entra en crisis por el
tema del almacenamiento de papel. Muchos centros tercerizan el servicio en depósitos, que son caros y riesgosos. Actualmente, la tecnología permite comprar discos
rígidos de alta capacidad a bajo precio. La digitalización
permite que cualquiera lo pueda consultar en cualquier
momento y lugar", comenta Mandirola.
"Hay empresa que brindan el servicio de la digitalización
pero los gerentes están reticentes y las razones son de
índole cultural, hace mucho tiempo que se trabaja con
papel y por ello se requiere un gran cambio cultural que
se consigue con información y capacitación, sobre todo
en el sector médico que produce mucha información de
manera manuscrita", concluye el presidente de GIBBA.
Un estudio realizado en el Hospital de Agudos Manuel Belgrano demostró que las prescripciones médicas en 50
HC manuscritas de la UTI tomadas en cuatro variables
(incomprensión de escritura, información incorrecta, omi-
La cantidad de papel utilizado en la medicina crece a pasos agigantados y provoca la crisis del sector por el alto
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492
costos de su almacenamiento .
sión de datos, errores en la dosificación) tenían un 40
por ciento de error, mientras que las 50 HC que se realizaron a través de una simple planilla de cálculo (en el
programa Excel) presentaron solo un 10 por ciento de
errores. La variable que bajo considerablemente entre
ambas prueba fue la incomprensión de escritura.
"La mayoría de los errores no llegaban a ser considerados mala praxis, pero sí al menos una desprolijidad en el
tratamiento que finalmente tendría un impacto en los costos", explica Mandirola.
Es importante que el poder político central asigne partidas para el desarrollo informático hospitalario y que
apoye las distintas iniciativas que están en marcha, pero
a la vez sería bueno contar con un plan maestro para que
los desarrollos tengan una coordinación y la información
pueda ser compartida tanto para optimizar la asistencia
como para las políticas de salud publica.
TEMAS HOSPITALARIOS · 41
INFORMÁTICA MÉDICA EN EL HOSPITAL AUSTRAL
“El sistema informático
es la columna vertebral
de la institución”
El centro de salud de la Universidad Austral fue ideado desde sus inicios con una plataforma de informática médica que es parte central de la institución
y que brinda herramientas para la mejora de procesos que redunda en una atención de calidad para el
paciente.
Desde su nacimiento, en 1996,
cuando la Universidad Austral de Argentina tomó la decisión de completar
su proyecto Biomédico a través de la
construcción de un centro de salud, el
Hospital Universitario Austral se pensó
como una institución de alta complejidad totalmente informatizada.
Es así como la Historia Clínica Informatizada (HCI) se convirtió en la columna
vertebral que da soporte a la integración de conocimientos necesaria para
funcionar de esta manera. La HCI es
parte esencial del complejo Sistema de
Información para salud (HIS) que inter42 · TEMAS HOSPITALARIOS
actúa en toda la institución.
"Actualmente, el Hospital Austral tiene
250 mil HCI archivadas en tiempo real
(con el ICD9 CM) y están todas en
línea. Todas tienen un código de diagnóstico por el cual se puede acceder
facilitando el trabajo médico", comentó
el doctor Juan Carlos Di Lucca, director del CEGES (Centro de Estudios Interdisciplinarios en Gestión y Economía
de la Salud).
La transformación de la organización
ha sido muy grande. "De hecho, a los
60 días, dejamos de usar papel",
agregó Di Lucca.
El alto nivel de integración que exige la
estructura proyectada y la necesidad
de garantizar calidad y costo efectividad de la operación, determinan dos
características esenciales del proyecto
a saber:
- Un cuidadoso diseño de la estructura
y operación donde la informatización
integre el código genético del funcionamiento global,
- Una selección y entrenamiento de recursos humanos muy alineados con la
concepción general.
La operación del hospital se logra a
través de una estructura matricial,
donde los cuatro departamentos médicos, (medicina, cirugía, materno infantil y diagnóstico) por donde discurre la
atención de los pacientes consensuada
en Guías de Práctica Clínica (GPC), se
entrecruzan con Centros de Responsabilidad (Ambulatorio, Quirófano, Cuidados
Intensivos,
Diagnóstico
y
tratamiento e Internación) donde se
gestionan los presupuestos.
De esta manera, los médicos de cabecera orientados por las GPC, compran
servicios para sus pacientes en los
centros de correspondientes y deben
negociar con su responsable en cada
punto de contacto la calidad y el costoefectividad de todos los procedimientos.
Esta base estructural y de procesos se
utilizó luego para diseñar toda la arquitectura informática sobre la que se
sustentaría el proyecto...
Desde la HCI se opera todo el sistema,
es decir está integrada en el código genético del diseño. Se ingresan los
datos médicos, de laboratorios, de
diagnóstico por imágenes en tiempo
real. También se reservan todos los
turnos necesarios, se solicitan todos
los materiales, se informan todos los
consumos a administración y se actualizan los stocks en cada momento.
Todas las altas son codificadas por los
médicos en el momento de su realización con la Clasificación Internacional
de Enfermedades de la OMS.
La enfermería también se encuentra
totalmente informatizada y dispone de
sus propias planillas de control. Reportes propios y entrecruzamiento con
farmacia optimiza el control de las
prescripciones.
Existe un módulo de visualización de
imágenes, archivadas con códigos
diagnóstico propios, y asociadas a la
Historia Clínica del paciente.
"Disponemos, en la Intranet de la organización, de Guías de Práctica Clínica para las patologías más
relevantes que permiten control on line
de las operaciones", explica Di Lucca y
continua: "El OLAP (On line analytical
processing) es una herramienta que
nos permite identificar, hacer disponibles y combinar datos de nuestra
base. Es hoy un aspecto clave de nuestro progreso científico. Se han ido generando tableros de control para
monitorear la actividad de los servicios
médicos que permite a los Jefes evaluar objetivamente la operación. También existen tableros de control para la
dirección donde se alternan indicadores médicos y administrativos".
El uso de la informática disminuye espectacularmente el nivel de error médico, es una ventaja para el control de
lo que se hace, para la estandarización
de los procesos y para mejorar.
E
l programa de calidad del HUA se encuentra totalmente apoyado
en el desarrollo informático. Por ejemplo, de los 2500 pacientes
que se atendieron ayer en el ambulatorio, puede hoy saberse quienes
tienen colesterol de más de 140, quienes pesaron más de 80 kg y
quienes tuvieron más de 140/90 de tensión arterial. Con esta información positiva el sistema puede enviar automáticamente un e-mail a
los pacientes invitándolos a integrarse al programa de Prevención del
Riesgo Cardiovascular que lleva el servicio correspondiente.
"Además se busca evidencia médica
junto a la cama del paciente. Un doctor realiza su recorrida habitual con
una computadora de mano, conectada
por wireless, observa el estado de la
HCI del paciente, qué medicamentos
está tomando, qué indicaciones dieron
otros médicos, los estudios y, si tiene
dudas puede comunicarse, con las
bases de datos médicas del mundo y
hacer consultas en cuestión de segundos", expresa Di Lucca.
En cuanto a las barreras culturales, el
HUA evaluó tanto los efectos que esta
revolución informática iban a tener en
los pacientes (con respecto a su relación con el médico) y en los médicos.
"Para los primeros, se realizó una encuesta a 5000 pacientes y la respuesta mayoritaria fue que estaban
conformes con el sistema y para los
segundos, en principio se realizó una
exhaustiva búsqueda entre más de
3.000 currículos, y luego capacitamos
constantemente al plantel, incluso
antes del ingreso a la institución".
Mejora de procesos
Una vez instalado todo el sistema de la
HCI, el siguiente paso es mejorar los
procesos, trabajar en la calidad de las
Historias, en el que están actualmente. "Estamos trabajando en mejorar la calidad de las HCI a través del
Comité de Historias Clínicas que va
analizando las HCI contra protocolos
estándar. Se califica la historia, se realizan reuniones con los profesionales
para buscar mejorar los procesos ya
que las HCI pueden tener tanto errores de contenido médico como informático. El objetivo es trabajar para que
las HCI estén bien confeccionadas de
acuerdo a las normativas médicas
existentes y que en el futura serán la
base para comenzar a utilizar herramientas de soporte para la decisión
médica", cuenta Di Lucca.
Según Di Lucca, es esencial para el
éxito de este sistema que todos los integrantes del HUA estén comprometidos y convencidos del uso de las HCI.
Para el futuro, Di Lucca comenta que
falta desarrollar un acceso remoto seguro y rápido a la HCI que permita
afianzar el sistema integrado de atención médica.
TEMAS HOSPITALARIOS · 43
INFORMATICA MEDICA EN EL HOSPITAL ITALIANO
La informatización
asistencial reduce los
errores médicos
Hace diez años, el Hospital Italiano tomó la decisión estratégica de implementar su Historia Clínica Electrónica (HCE), convirtiéndose en uno de los pioneros en el país en informática médica.
A fines de la década del 90, el Hospital Italiano tomó la decisión estratégica
de informatizar completamente la
"capa" asistencial del centro de salud a
través de un plan a largo plazo con implementación gradual. El proyecto se
denominó "ITALICA" y para la integración de los sistemas preexistentes en
la institución se optó por la utilización
del estándar de comunicaciones Health Level Seven (HL7). En primer
lugar, el proyecto se implementó en el
área ambulatoria, llegando al ciento
por ciento. Este año, con la implantación en el servicio de emergencias,
este hospital de comunidad va camino
ha lograr la "despapelización" de sus
registros médicos.
En general, primeras experiencias de
informatización en los centros de salud
se enfocaron específicamente en los
procesos administrativos (facturación,
cobranzas, gestión) al igual que en
otras áreas como la bancaria o las
empresas de servicios, pero todas
estas innovaciones definitivamente no
generaban ningún cambio en la gestión
clínica y asistencial.
Luego, con la evolución de los sistemas de información, se empezaron a
informatizar los procesos clínicos, lo
que se denomina "la informatización de
la capa clínica" que tiene como objetivo
almacenar todos los actos de cada
profesional de la salud y las características de cada paciente en un sistema
de información.
44 · TEMAS HOSPITALARIOS
Existen experiencias publicadas que
evidencian que las Historias Clínicas
Electrónicas (HCE) tienen múltiples beneficios en el terreno de la atención de
los pacientes ya que mediante sistemas de soporte para la toma de decisiones tienen el potencial de disminuir
los errores en la atención, mejorar el
nivel de costo efectividad, brinda un rol
activo a los pacientes en la toma de
decisiones clínicas e incluso podría aumentar la seguridad del proceso de
cuidado de la salud al ofrecer alarmas,
guías y recordatorios a quienes operan
los sistemas.
La HCE respeta la modalidad de trabajo del médico
que no tiene la necesidad
de codificar los términos
del sistema.
El Hospital Italiano tuvo que abordar varios ejes para realizar un cambio informático tan abarcativo. Primero,
combinar bajo un sistema común los
procesos administrativos como facturación o gestión de turnos con los nuevos procesos de informatización de la
"capa asistencial". Teniendo en cuenta
que cada sistema preexistente fun-
ciona como una "isla" con sus propias
características, se tomó un estándar
internacional, el HL7, que sirve para
que dichos sistemas se comuniquen
entre sí. Sin embargo esto no es suficiente y deben consensuarse los vocabularios o diccionarios a utilizar para
que estos sistemas se entiendan entre
sí (concepto de interoperabilidad).
Otra clave fue la puesta en marcha de
un servicio de identificación de individuos para la creación de un padrón
único y confiable de pacientes (Tabla
Maestra de Pacientes), ya que la incorrecta identificación de las personas
podía generar potenciales errores médicos en la toma de decisiones. Para
facilitar este proceso, se eliminó el empadronamiento en mostradores de
atención y se lo derivó centros de empadronamiento distribuidos geográficamente en diferentes puntos de la
Institución.
La creación de vocabularios controlados en diferentes dominios (prácticas y
procedimientos, productos farmacéuticos, materiales descartables, problemas médicos) y su correlación con
sistemas de clasificación nacional e internacional fue otra pieza clave en la
implementación de la HCE. Este trabajo está integrado en un servidor de
terminología médica que da sustento a
un monitor de eventos clínicos, que
permite el funcionamiento de sistemas
clínicos computarizados para la toma
de decisiones mediante alarmas y re-
INFORMÁTICA MEDICA
Sistema informático
ConsistHIS
ConsistHIS es un sistema integral
para prestadores de salud práctico ya
que proporciona una visión integradora que incluye las gestiones administrativas, financiera y médico social
de una organización de la salud.
ConsistHIS fue concebido para adaptarse a prestadoras de distintos niveles, tanto del ámbito público como
privado. Con esta herramienta los
clientes tienen la posibilidad de tomar
el control del negocio y adoptar los
cambios de dirección que el mercado
permanentemente demanda, haciendo uso de las funciones que el
mismo sistema provee.
Por ser un sistema integral y modular,
posibilita la elección de una instalación
mínima que cubra la asignación de turnos y facturación, o la informatización
integral de un gran hospital incluyendo
el manejo de la más completa información administrativa y clínica, tanto ambulatoria como de internación.
Sistema de Autorización Prestaciones Médicas On Line
El sistema se instala en el domicilio de la Obra Social con total garantía de seguridad y privacidad de los datos. La solicitud de autorizaciones y/o consultas
ingresa vía Internet, de esa manera comparte la red de la entidad a fin de recuperar y actualizar datos de todo el sistema.
Mejora el posicionamiento de las entidades ante la competencia. Este programa
facilita el control en tiempo real de autorizaciones evitando la facturación indebida y disminuye los costos administrativos. Reduce la posibilidad de error y el
fraude. Permite el recupero automático de co-seguros para ser cobrados junto
con la cuota mensual.
Este sistema evita los conflictos con los prestadores, ya que permite controlar
topes. Tiene alcance nacional las 24 horas los 365 días del año. Posibilita la actualización en tiempo real de la base de consumo y las autorizaciones.
Informática Médica S.A
4201-3222 / 7760 - [email protected]
Sistema informático Tekmed
Tekmed es un sistema diseñado especialmente para entidades de la salud
tanto para prestadores como financiadores.
Con Tekmed su institución tendrá: Conectividad total entre sucursales a bajo
costo, Ahorro de hasta un 15% de tiempo operativo, Reducción en el tiempo de
implementación, Registro automático de todas las transacciones realizada
CONSIST
4313-1747 Int.138
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Techmedica
4750-3348
[email protected]
cordatorios que interactúan con los
miembros del equipo de salud.
Por otra parte, en el hospital había varios grupos que se ocupaban de alguna tarea informática: el centro de
cómputos, la gerencia de sistemas,
etc. Lo que se propuso fue reunir a
todos esos grupos bajo el Departamento de Informática Hospitalaria, que
tiene el mismo nivel de responsabilidad
que cualquier otro departamento médico como pediatría o cirugía. Este departamento (ver organigrama) está
dirigido por un profesional de la salud,
lo que le brinda un concepto médico al
ciclo de la información.
Por último, con este gran cambio, los
profesionales médicos podían presentar resistencia.
Al respecto, el doctor Fernán González
Bernaldo de Quirós, Vice-director Médico de la institución y uno de los creadores de este proyecto, comentó que
"informatizar la capa asistencial tiene
un 70 por ciento de adaptación al proceso / manejo del cambio y un 30 por
ciento de problemas económicos y tecnológicos". Y agregó: "El proceso fue
lento, gradual y se brindó asesoramiento al médico que estaba dejando
de usar el papel para pasar a la computadora con lo que se logró vencer la
resistencia al cambio".
Sistema amigable
La HCE del Hospital Italiano es una herramienta que respeta la modalidad de
trabajo del médico. "Los médicos no
tienen la necesidad de codificar los términos que ingresan al sistema, lo
hacen a través de texto libre y es el
sistema el que codifica en forma automática el medicamento o el diagnóstico que indica el profesional. Por
ejemplo, a través de los servicios terminológicos, si se ingresa la sigla ITU
(significa Infección del Tracto Urinario),
el sistema automáticamente reconoce
el término y le ofrece al médico ingresar más opciones si así lo desea".
Todos los procesos en el campo de la
salud generan una gran cantidad de información que queda plasmada en la
HCE (estudios de laboratorio, medicamentos, etc.). Con respecto a las ventajas generales de implementar una
HCE, se pueden enumerar:
* Se tiene toda la información de un
paciente disponible en un solo lugar, incluso con acceso remoto.
* Integra todos los niveles del hospital
(desde lo que ocurre en la guardia, en
un consultorio particular, en un centro
periférico, en la demanda espontánea,
en internación domiciliaria, etc.), todo
va al mismo lugar
* Permite generar un plan de manejo
de pacientes en población, como el
Programa de Manejo de Enfermedades Crónicas que permite intervenir de
manera preventiva a los pacientes con
enfermedades como diabetes o hipertensión y no esperar a que el paciente
asista al centro, ya que los datos se
encuentra en la HCE. De esta manera,
se mejoraron notablemente los índices
de calidad de salud de los pacientes.
* Aunque analizar el retorno de la inversión en una HCE es muy difícil porque hay muchos beneficios intangibles,
pero sí es seguro que a través de los
programas de manejo de enfermedades, el paciente no llegó a la internación lo que genero un ahorro de
dinero. Hay varios estudios que demuestran que las HCE generan ahorros (por ejemplo se evitan los dobles
estudios diagnósticos).
CLÍNICAS DE LA PCIA. DE BUENOS AIRES: SANATORIO MODELO DE QUILMES
Reingeniería en la gestión
de compras
llermo Malah, gerente de Abastecimiento del Sanatorio, fue
uno de los responsables de los cambios.
TH: ¿Cuáles eran los problemas en el área de Compras?
GM: Desde la dirección del sanatorio se planteó una reingeniería de la organización de compras y del abastecimiento
de farmacia que eran dos áreas estratégicas en donde no se
estaba aprovechando todo su potencial. En la parte de compras, detectamos problemas en el cumplimiento de los procedimientos, en los tiempos de entrega y de pagos, se
hacían compras directas e ineficientes, había más horas de
trabajo improductivas. Con respecto a la farmacia, esta trabajaba hasta las 15 horas, cada office tenía un stock no controlado que generaba faltantes o había sobre stock, no había
control e incluso la medicación se vencía, generando pérdidas para el sanatorio.
positivos a la institución.
TH: ¿Cuáles fueron los cambios que se implementaron?
GM: En principio se hizo un análisis de la situación para ver
por dónde podíamos empezar a corregir las cosas que estaban funcionando mal. En la parte de compras, agrupamos
las provisiones por tipos de productos en donde nos planteamos tener una relación más cercana con los proveedores.
Una vez elegidos los mismos, se les brindó una pauta de
cuánto era lo que el sanatorio podía llegar a comprar y cómo
se podía comprometer a hacerlo efectivo, con la obligación
de no abastecerse de otro proveedor mientras cumpliera
con las pautas establecidas. Además, es importante destacar que el proveedor puede auditar el consumo del sanatorio y que tenga acceso a verificar que se le esté cumpliendo
el acuerdo. Ahora si el proveedor no tiene stock y el sanatorio se viera obligado a abastecerse de una fuente alternativa, se le trasladan los mayores costos de tener que
comprarle a otro proveedor.
Otra manera de cuidar la relación con el proveedor y de evitar costos ocultos es decirle no a las ofertas puntuales de la
competencia que tienen como principal objetivo erosionar la
relación con un proveedor respetable; es una forma de lograr interés por brindarnos las mejores condiciones comerciales para no perdernos y fidelizarnos.
El Sanatorio Modelo Quilmes es uno de los centros de salud
más grandes de la zona sur del conurbano bonaerense. Con
casi 800 trabajadores (plantel médico 320 y no médico
470) y 140 camas, esta clínica es integrante de la Asociación de Clínicas y Sanatorios de la Pcia. de Buenos Aires Federadas (ACLIFE). Luego de la crisis económica y social
sufrida en el país y de la devaluación, una de las principales
medidas que la institución implementó fue un profundo cambio de la gestión de Compras, entre otros. El ingeniero Gui-
TH: ¿Y en el área de farmacia?
GM: Se realizó también una reingeniería con cambios estructurales. Hoy la farmacia trabaja los 365 días del año de 7:30
a 21 horas y con guardias pasivas el resto del tiempo. Se
cambiaron casi todos los procesos y sistemas. Los insumos
no se envían más a granel a los servicios, sino que el office
avisa a la farmacia de sus necesidades y esta le manda directamente la medicación preparada paciente por paciente.
Para ello se generó una zona de picking en el depósito de
farmacia y un listado ordenado que optimiza los recorridos y
A través de la evaluación de la situación, hace cinco años, el Sanatorio
Modelo de Quilmes comentó a realizar
cambios profundos en la gestión de
las compras que ya brindan resultados
46 · TEMAS HOSPITALARIOS
tiempos de preparación. Así se logró reducir a su vez la cantidad de metros cuadrados inoperantes.
Ahora existe un sistema de stock controlado. Para ello se requiere de mucha capacitación y disciplina. Hoy cada paciente
tiene una gaveta en la que están los medicamentos que le
corresponde, inclusive con información exacta de la descripción de cada comprimido. Antes no se sabía si ese medicamento estaba vencido, próximo a vencerse o no.
TH: ¿Cuáles fueron los resultados que se obtuvieron con la
reingeniería?
GM: Se obtuvieron fuertes reducciones en los stocks inmovilizados en los servicios así como una reducción drástica en
la cantidad de medicamentos aplicados a los pacientes pero
no facturados.
TH: ¿Cómo es el método de compras del Sanatorio Modelos
Quilmes y cómo son los plazos de pago?
GM: El sanatorio emplea diferentes metodologías de abastecimiento de acuerdo con las necesidades de aprovisionamiento. Las Compras podemos agruparlas en:
Compras directas: Habitualmente para compras menores
o repetitivas. Para este último caso habiendo realizado una
primera compra luego de una compulsa inicial de precios.
Las renovaciones son automáticas si se mantienen o mejoraran las condiciones comerciales iniciales.
Compulsas de precios: Invitamos a una cierta cantidad de
empresas, dependiendo la magnitud de la compra, la variedad de proveedores disponibles, fabricantes y sus canales
de distribución. Puede ser telefónica, escrita, por mail, fax o
por sobre cerrado.
En cuanto a los plazos de pago, habitualmente van de 30 a
60 días de la fecha de entrega de la mercadería. Queremos
obtener precios bajos tentando a los proveedores con buenos plazos de pago y evitando recargos financieros innecesarios.
TH: ¿Cómo son las compras de equipamiento?
DATOS DEL SANATORIO MODELO DE QUILMES
Cantidad total de camas 140
Camas por servicio (internación, UTI, neo, etc.) Internación
103, Pediatría 5, Neonatología 12, UTI 10 , UCO 10
Cantidad de Médicos 320
Cantidad de personal no médico 470
Ing. Mario Bertoncello (Jefe Dto. Ing. Biomédica): El Sanatorio Modelo Quilmes posee un departamento de Ingeniería
Biomédica que se encarga de:
- La evaluación y adquisición de nuevas tecnologías.
- Un insumo nuevo antes de comprarlo debe ser examinado
por el Dpto. para que se le realicen los tests correspondientes y poder utilizarlos en el sector.
- La compra de equipamiento es realizado por este Dpto. y
luego la D. Médica. Luego se confecciona una planilla donde
se definen las características de cada equipo y su proveedor, dándole un valor de peso a cada uno, por ejemplo: calidad del producto, modularidad, seguridad, interconectividad,
actualizaciones, costo del equipo, costo de repuestos y reparaciones.
TH: ¿De dónde proviene el equipamiento?
MB: Depende de la tecnología, pero los equipos de alta complejidad como tomógrafos, resonadores, analizadores son
todos importados; los de media complejidad como electrocardiógrafos, monitores multiparemétricos, electrobisturí,
un 65% es importado; y los de baja complejidad tienen un
alto porcentaje de industria nacional. De todas maneras, la
calidad de los productos nacionales ha mejorado mucho con
respecto a otros años esto se lo debemos a la devaluación
y la posibilidad que les dio de competitividad tanto en la Argentina como en el exterior (ya que tuvieron que ponerse
acorde a las normativas de dichos países para poder introducir sus productos).
Sistemas de navegación quirúrgica
Un nuevo concepto en tecnología médica logra
mayor precisión en intervenciones quirúrgicas.
Llega al mercado los nuevos equipos de Navegación Quirúrgica de Stryker, más conocidos como sistemas de
colocación global de GPS, diseñados específicamente para llevar a
cabo cirugías "mínimamente invasivas", operaciones con cortes ínfimos.
La tecnología, compuesta por un software y un conjunto de sensores, brinda
al especialista una visualización tridimensional de la anatomía del paciente, junto
con la posibilidad de hacer un seguimiento a la orientación de los instrumentos durante la operación.
A través de rayos infrarrojos, los sensores de posición, instalados en el
hueso, indican al cirujano el lugar
exacto en el que tiene que realizar el
corte óseo para la posterior colocación
de una prótesis, lo que reduce potencialmente el tiempo de recuperación de
los pacientes después de una
operación quirúrgica ortopédica.
La etapa de planeación permite al
cirujano el seleccionar un abordaje
óptimo a un blanco o
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586
48 · TEMAS HOSPITALARIOS
área específica de manera tal que este sea alcanzado con precisión por un instrumento y
que el trauma al paciente seaminimizado.Los
navegadores quirúrgicos tienen
aplicaciones en diversas especialidades como traumatología,
neurología y otorrinolaringología.
El software del sistema de
navegación entrega a los
médicos información precisa, vistas específicas de
la zona que se va a intervenir, y animaciones que
muestran las principales
tareas a realizar. Esta validación visual en tiempo real
de la cirugía proporciona una
gran precisión, lo que se traduce en un menor riesgo de vida
para el paciente y en una notable disminución del margen de
error del cirujano. Este equipamiento contribuye a un procedimiento quirúrgico seguro,
efectivo y mínimo invasivo con
mejores resultados clínicos y
un menor tiempo de hospitalización.
GERENCIAMIENTO DE HOSPITALES
Eficiencia, calidad y
equidad en la gestión de
Servicios Hospitalarios
Los hospitales públicos tienen un presupuesto generoso, pero no siempre se
utilizan correctamente los recursos. Por lo que se debe replantear su rol en
el Sistema de Salud.
Los hospitales sufrieron una gran
transformación desde sus orígenes en
que tenían como objetivo el aislamiento
y la caridad, ayudando al bien morir de
los enfermos, hasta la situación actual
en que brindan una atención de la
salud integrada e integral a la población. La explosión del saber "científico",
los nuevos métodos diagnósticos y las
modernas terapéuticas llegaron al hospital produciendo un importante crecimiento de los sectores científico
profesionales pero no ocurrió lo mismo
con los componentes técnico administrativo.
La magnitud y fuerza vectorial de estos
últimos no alcanzó a igualar el desarrollo de los primeros, inclusive en algunos casos la expansión científico
profesional eclipsó e inhibió el creci-
miento técnico administrativo.
Este crecimiento desproporcionado, y
en algunos casos anárquico, requiere
que se apoye una verdadera transformación en la gestión hospitalaria. Los
profesionales asistenciales deben entender que su propio crecimiento está
en juego si no se modifican las técnicas de gestión en el hospital. Manteniendo el actual modelo de atención, la
asistencia médica científica no llega a
todos los sectores, la calidad de los
servicios sufre un permanente deterioro y el gasto en atención médica va
en aumento.
Parecería, por el discurso de políticos
y por lo que expresan los medios de
comunicación, que existe consenso en
que el modelo está agotado y que el
sistema hospitalario está en crisis,
Fig. 1: CARACTERÍSTICAS DEL HOSPITAL PÚBLICO SIN FINES DE LUCRO
1- Responden a estrategias y políticas que escapan a su control directo
2 - Están limitados en la selección de mercados o grupos de clientes
3 - Deben equilibrar las decisiones políticas de los niveles centrales con las necesidades del cliente
4 - Escaso nivel de competitividad intra y extrasectorial
5 - Cultura laboral de los trabajadores públicos
6 - Se financian por un sistema presupuestario que subsidia a la oferta y no a la demanda
7 - El principal recurso es el personal, en su mayor parte universitario que toma decisiones en el acto asistencial sin intervención jerárquica inmediata
8 - Están muy regulados legalmente tanto en derechos como en obligaciones
9 - Tienen fines asistenciales pero también docentes, de investigación y hasta hospedaje social
10 - Constituyen un mercado sin techo en su canasta prestacional, en donde consumen los enfermos, compran los médicos y paga un tercero
50 · TEMAS HOSPITALARIOS
pero al momento de presentar nuevas
propuestas se evidencia una falta total
de creatividad. Los prejuicios, la resistencia al cambio, el temor a perder el
status quo, y las pasiones y emociones
hacen que se pierda la razón y se vuelvan a utilizar las mismas recetas de
siempre.
¿Es posible que en instituciones tan
complejas como un hospital no se desarrollen áreas como marketing y comunicación social, gestión de calidad,
higiene y seguridad, ingeniería biomédica?, o ¿qué áreas tan vitales como
sistemas o legales no existan como departamentos formando parte de la estructura formal, ¿es posible que no se
busquen fuentes alternativas de financiamiento, ni se mejoren las existentes?
Es necesario y obligatorio aplicar nuevas técnicas de gestión para conducir
estas instituciones en donde trabajan
más de mil agentes, se asiste a miles
de personas por día, se promueve la
salud de centenares de miles de personas que viven en su área programática y se administra un presupuesto
millonario en un marco de máxima
interacción social.
Al momento de dirigir un hospital público deberán considerarse aquellas
características específicas que condicionan la toma de decisiones (Fig. 1)
las que serán de utilidad al construir
nuestro análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
Según el marco legal, el Hospital debe
dar "todo a todos", pero con una asignación presupuestaria no acorde con
esta premisa, así en las condiciones
actuales solo se puede dar "todo a algunos" o "algo a todos". Las Obras Sociales y las empresas de medicina
prepaga tienen un PMO y ajustan su
presupuesto al mismo, de la misma
forma elaboran sus programas médicos acorde a un padrón de derechohabientes o afiliados; pero ¿cuál es el
PMO del Hospital Público? y ¿cuáles
son sus derechohabientes para programar los servicios?, ¿son los residentes de su área programa? ¿Son los
habitantes de toda la jurisdicción?
Un tema no menos importante es el
de los recursos asignados al Hospital.
En general existe la idea de que los recursos son de origen mágico e inagotable; pues bien… los recursos no son
mágicos ni inagotables. Quebrar esta
creencia en el Hospital es transitar el
camino de la eficiencia. La propuesta
no es reducir el gasto en salud y el presupuesto del hospital; en realidad este
siempre debería ir en aumento ya que
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463
Fig. 2: FACTORES CAUSALES DE LA CRISIS HOSPITALARIA
Vinculados a la demanda de servicios
1- Deterioro del empleo, incremento del mercado informal, disminución de aportes a
la S.S.
2 - Incremento de la pobreza y las desigualdades, nuevos-viejos problemas de salud
3 - Transición demográfica epidemiológica, aumento de la esperanza de vida al nacer
y mayor demanda a los servicios de salud
4 - Descreme y selección adversa: la emergencia y la atención catastrófica, los pobres, los crónicos y los ancianos encuentran respuesta en el Hospital público.
5 - Incremento de la demanda sin presupuesto ni infraestructura para dar adecuada
respuesta.
6 - Demanda condicionada por la oferta y no relacionada con las necesidades de la
población
Vinculados a la oferta
1- Deterioro del rol rector del Estado, falta de una planificación integral.
2 - Estructuras hospitalarias caídas y no actualizadas acorde a la complejidad de los
nuevos servicios hospitalarios
3 - Plantas físicas antiguas no adaptables a los nuevos objetivos programáticos del
hospital
4 - Deterioro de la calidad y oportunidad de las respuestas.
5 - Rechazo de pacientes y problemas de referencia y contrarreferencia
6 - Falta de regionalización, descentralización y capacidad gerencial
7 - Ausencia de Redes de Servicios y sistemas georeferenciales
8 - Boom tecnológico e incremento de los costos de atención, dificultades ya no en
la incorporación sino en el mantenimiento de las nuevas tecnologías.
9 - Falta de nuevas propuestas de financiamiento
10 - Falta de programas de capacitación e incentivos del recurso humano
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531
TEMAS HOSPITALARIOS · 51
Fig. 3: PROPUESTAS PARA EL CAMBIO DEL MODELO HOSPITALARIO PUBLICO
1- Enfocarse en la atención de pacientes agudos y enfermos críticos, hospitales de alta resolución
2 - Internacion por cuidados progresivos
3 - Contener crecimiento de camas o reducir las mismas, solo posible si se implementan el resto de las propuestas
4 - Desempeño hospitalario basado en las mejores evidencias científicas, medicina basada en evidencias, incorporación de tecnología apropiada
5 - Gestión financiera sustentable, nueva fuentes de financiamiento y gasto relacionado con el crecimiento económico
6
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8
9
-
Informatización y uso de la información para la gestión hospitalaria
Programas de gestión de calidad, hospitales al servicio del cliente
Desarrollo de esquemas de acreditación de servicios
Estrategia de atención primaria y área programática, integración del hospital con los centros de salud y los cuidados especiali-
zados ambulatorios extra hospitalarios
10 - Contención de costos hospitalarios, mediante protocolos de atención y centros de costos
11 - Gestión por polos, integración horizontal y vertical, regionalización y redes de servicios
12 - Nuevas tecnologías: telemedicina, internacion domiciliaria, cirugía ambulatoria, cuidados post egreso, hospital de día, rehabilitación en el hogar y comunitaria (hospital de crónicos sin paredes)
13 - Unidades diagnósticas y terapéuticas extra hospitalarias : diálisis, oncología, unidades obstétricas, centros de practicas diagnosticas (laboratorio-radiología) y consultorios de especialidades medicas, centros de rehabilitación ambulatorios
14 - Integración publico-privado
15 - Rendición de cuentas, unidad de auditoria interna y externas, informes a la población
16 - Capacitación del recurso humano y programas de incentivos y competencias (estimulo al trabajo, el compromiso, la idoneidad
y la honestidad)
17 - Gerencia Hospitalaria como maestría, especialidad, u otros estudios de postgrado como requisito para liderar estas instituciones
la inversión más rentable hoy en el
mundo es invertir en el ser humano;
pero gastar más no significa gastar
mal. Mayor presupuesto para el hospital implica buscar y explorar nuevas
fuentes de financiamiento, nunca cobrando al paciente, pero sí a terceros
pagadores. Para ello se requiere decisión política y creatividad. Estos y otros
factores contribuyeron al deterioro del
hospital como institución rectora.
El Hospital Público deberá recuperar
su rol en el sistema de salud: a) como
factor alternativo de ponderación y
52 · TEMAS HOSPITALARIOS
equilibrio en la oferta de servicios, b)
como referencia académica en el
campo de la docencia e investigación,
y c) como modelo indicativo en los procesos técnicos y organizacionales.
El objetivo programático del hospital
publico sin fines de lucro deberá ser el
de garantizar un atención integrada e
integral a la población bajo cobertura,
brindando óptima calidad de servicios y
máxima eficiencia en la gestión, con
una administración descentralizada
por polos y una financiación multicéntrica, integrado en una red de
servicios.
La atención hospitalaria se convierte
así en un medio para asegurar la atención de la salud de la población y esta
ultima en un requisito necesario para
alcanzar el desarrollo.
Prof. Dr. Miguel Ángel Schiavone
Subdirector Médico
Hosp. Juan A. Fernández
Dir. Escuela de Salud Pública UCA
[email protected]
NOVEDADES
Indicadores biológicos
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Coagulador por Plasma de
Gas Argón
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ºC por cambio de color del medio de crecimiento de púrpura a amarillo para Vapor y
48 hs de incubación a 37 ºC por cambio de
color del medio de crecimiento de azul intenso a amarillo para OE.
La coagulación por
plasma de
gas Argón
presenta muchas ventajas
sobre la coagulación de
Spray, ya que es una forma de coagulación
donde no existe contacto con el tejido como
en la fulguración convencional porque la potencia eléctrica del bisturí se transmite a través de un haz de argón ionizado insuflado por
el equipo. Esto trae como consecuencia una
distribución más homogénea de la energía de
coagulación y a su vez el argón enfría el tejido disminuyendo el grado de lesión. Estas
son algunas de las ventajas:
- Coagulación rápida y eficaz, reduciendo en
un 30% el tiempo de uso del bisturí.
- Reducción de hasta un 50 % de pérdida de
sangre, es decir, menor de reposición y
menor riesgo de contaminación del paciente
y el equipo quirúrgico.
Terragene S.R.L.
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TEMAS HOSPITALARIOS · 53
MARKETING EN SALUD
Mitos y realidades en
la mercadotécnia de
servicios de salud
En la actualidad las aplicaciones de la mercadotecnia al ámbito de los servicios de salud son amplias
y en constante crecimiento. Sin embargo aun persisten variados mitos que nos alejan de la realidad.
Es conveniente señalar algunos de éstos con el objeto de erradicarlos y sensibilizar a los prestadores
sanitarios de la ventajas y conveniencias que tiene
el uso del Marketing
PRIMER MITO
Los servicios de salud no deben de
mercadearse
Es una afirmación para los profesionales de la salud que los servicios sanitarios tienen fundamentalmente un
contenido social que no permite su comercialización. Y es precisamente allí,
en el aspecto de interacción social,
donde radica la mayor ventaja de su
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54 · TEMAS HOSPITALARIOS
uso. Una de las características fundamentales de la prestación de los servicios de salud es el hecho de que sean
humanos, que trabajan sobre humanos en cuestiones relativas a salud y
muerte; por lo tanto el contenido humanitario de la atención está siempre
presente.
La Mercadotecnia es una poderosa herramienta en la orientación social de
los servicios. En su uso interno ayuda
a la sensibilización de los empleados
con la problemática social de los usuarios y sin duda colabora al logro de una
filosofía de calidad y con el compromiso con ella. También ayuda al conocimiento de las necesidades sanitarias
de la población a través de la realización de investigaciones de mercado, y
a la reorientación de los servicios para
satisfacer dichos estados carenciales
por medio de marketing mix adecuado.
Por consiguiente, la Mercadotecnia en
Salud (Health Care Marketing) es en sí
misma una valiosa aliada que como
campo de conocimiento y de aplicación
conlleva dos acepciones: por un lado
tiene un aspecto social al ser una especialidad dentro del estudio del "Marketing" dedicada a la descripción,
investigación, métodos de medición y
sistemas de análisis de la demanda sanitaria, así como la satisfacción de los
pacientes; y por otra parte una función
administrativa al ser entendida como
un proceso responsable de identificar,
anticipar y satisfacer los requerimientos de los usuarios de forma adecuada
y provechosa.
SEGUNDO MITO
El Marketing sanitario es sólo aplicable
a los servicios privados
Uno de los mitos comúnmente generalizados es que la mercadotecnia es
sólo aplicable a la comercialización de
los servicios privados por su carácter
de negocio y por la búsqueda de una
utilidad lucrativa. Sin embargo, el concepto de institución sanitaria pública
ha cambiado en los últimos años, considerándoselo actualmente dentro de
la llamada Nueva Gerencia en Salud
(Yepés, 1988) como empresas productoras de servicios y/o procesos de
atención, que requieren de una gerencia adecuada y un manejo empresarial
para lograr sus objetivos con efectividad, eficiencia, calidad y equidad sin
menoscabo en la racionalidad de sus
recursos.
Como herramienta de gestión, la mer-
MITO: La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no requiere de un esfuerzo mercadológico en especial.
cadotecnia detectará las necesidades
de salud no satisfechas buscando suplirlas con servicios pertinentes. Para
ello no sólo se tendrán en cuenta las
necesidades biógenas (resultantes de
estados fisiológicos), sino que también
las psicógenas y las sociales.
TERCER MITO
La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no requiere de
un esfuerzo mercadológico en especial
Bajo una definición individualizada de la
calidad, es decir cuando el juicio sobre
la calidad de la atención médica "toma
en cuenta los deseos y expectativas,
valoraciones y medios del paciente", la
calidad percibida por los usuarios se
constituye en un valioso indicador del
proceso de prestación de servicios de
salud. Las dimensiones de la calidad
del proceso de atención: técnica, humana y "amenidades" pueden ser valoradas
por
los
consumidores
sanitarios. Su opinión sobre el tratamiento interpersonal y en particular el
grado de satisfacción de sus necesidades y expectativas en materia de
salud, tienen fundamental importancia
en los procesos de mejora continua de
los servicios.
La Mercadotecnia, como herramienta
de gestión sanitaria, procura la orientación de las instituciones hacia el mejoramiento en la calidad de vida y la
mayor satisfacción de sus clientes, haciéndola más sensible hacia las demandas de los usuarios pero sin llegar
al servilismo médico "de que el cliente
siempre tiene la razón". En esta nueva
concepción administrativa se piensa
en cómo mejorar y buscar la "perfec-
falta aviso
revascularizar
TEMAS HOSPITALARIOS · 55
MITO: Los servicios de salud no deben mercadearse
REALIDAD - La mercadotecnia (mkt.) procura una orientación social de los servicios.
- La marketing guarda un estado de máxima sensibilización hacia las necesidades,
deseos y expectativas de los clientes internos y externos.
MITO: El Marketing Sanitario sólo es aplicable a los servicios privados
REALIDAD: Las Instituciones de Salud Pública y ONG's han utilizado con éxito la
Mercadotecnia Social
MITO: La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no se re-
quiere de un esfuerzo mercadológico en particular
REALIDAD - El uso de la mercadotecnia tanto interna como externa, fomenta y crea
una filosofía de calidad total en los servicios de salud
MITO: La mercadotecnia poco ofrece a los servicios de salud
REALIDAD - Elemento clave en el cambio organizacional, Poderosa herramienta de
gestión sanitaria, Permite el desarrollo de una ventaja competitiva.
ción", para ello se requiere escuchar a
los usuarios y estar atentos a sus demandas. Las unidades de mercadotecnia, que son ya una realidad en las
empresas de salud de los países desarrollados, hacen uso de los métodos
y técnicas del "Marketing" para lograr
el mejoramiento de la calidad.
El mejoramiento de la calidad a un nivel
organizacional amplio, se orienta a obtener el máximo beneficio de los productos (procesos de atención) en favor
de los clientes externos (usuario-consumidor) considerando en ello la perspectiva del cliente interno.
CUARTO MITO
La mercadotecnia poco ofrece a los
servicios de salud
La Mercadotecnia es "una filosofía,
una orientación de organización hacia
el consumidor y un repulsivo para la
gestión sanitaria" que implica la creación de un estado de máxima sensibilización hacia el cliente. Este nuevo rol
de la Mercadotecnia la convierte en un
elemento clave que encierra un gran
valor como instrumento de cambio organizacional para el cumplimiento
cabal de los objetivos sanitarios.
Los usos de la Mercadotecnia Sanitaria pueden ser externos o internos a la
empresa de salud. En el ámbito externo permite mejorar la imagen del
producto o servicio de salud, atrae recursos y personas hacia la institución,
y regula el nivel de la demanda, estimulándola o revitalizándola; o por el
contrario desincentivando un uso o
consumo excesivo haciendo lo que se
conoce como desmercadotecnia (demarketing). A nivel interno, se aplica
para hacer un mejor uso de los recursos existentes, en el desarrollo de nue-
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Expomedical
Stand No.
547
56 · TEMAS HOSPITALARIOS
vos servicios y programas de salud y,
para motivar y comprometer a los empleados con la misión y el objetivo de la
organización, procurando la mejoría en
los aspectos humanos o interpersonales de la calidad. La Mercadotecnia Interna debe entenderse como un
"atrayente o incentivador que retiene
a unos clientes internos por medio de
unos productos-trabajos destinados a
satisfacer sus necesidades y apetencias" (Lamata et al., 1994:195). Al
respecto es conveniente considerar
que una empresa de salud aumenta su
capacidad para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes externos, si satisface previamente la de sus
clientes internos.
La Mercadotecnia en salud es un ejercicio profesional y una disciplina administrativa cada vez más tecnificada,
cuya esencia radica en que se vincula
a la gestión de cualquier institución de
salud y la orienta. Esta orientación
tiene como clave la determinación de
las necesidades y valores de la población objetivo (mercado-meta) a fin de
conseguir el deseado nivel de satisfacción. Por eso, las empresas de salud
son ahora más sensibles a las necesidades de los usuarios con el fin de satisfacerlas; estableciendo estrategias
diversas en función de públicos distintos; ofertando un conjunto de actividades que tengan como base a la
calidad, y desarrollando una ventaja
competitiva.
Dr. Heberto Priego Álvarez
Presidente
de
la
Red
de Mercadotecnia en Salud
Iberoamericana
LANZAMIENTOS
Equipo de angiografía digital
Excelente Calidad de Imagen
Generador de rayos X de alta frecuencia y estado sólido, Tubo de rayos X de 1000 kHU refrigerado por aceite,
Colimador motorizado telecomandado desde la mesa portapaciente, cuña semitransparente regulable desde
el telecomando de la mesa, Cámara CCD con matriz de 1k x 1k @ 12 bits, Sustracción en tiempo real, Herramientas para realce de la imagen, Fluoroscopia pulsada.
Procesamiento Digital
Herramientas para realce de la imagen, Substracción y Roadmap en tiempo real, Reproducción de vistas en tiempo real
Post-Procesamiento
Brillo y contraste, Cine loop digital, Medidas reales, Cálculos automáticos de estenosis, Cálculo de fracción de eyección, Anotaciones en las imágenes, Filtros espaciales y temporales, Grabación de estudios en CD-ROM con visualizador autoejecutable
incluido, DICOM 3.0 compatible, Impresora de alta resolución, Grabador de CD-ROM incorporado.
Entorno Windows XP.Mesa portapaciente
Plano flotante de fibra de carbono.
Frenos electromagnéticos.
Elevación motorizada.
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Nuevo ventilador para cuidados semicríticos Carina
Los Cuidados Semicríticos son servicios de gran crecimiento en
el ámbito hospitalario. Pensados para pacientes que requieren de
un diagnóstico y de procedimientos invasivos.
Integran la sofisticación de la tecnología médica hospitalaria y la
eficiencia de un personal de enfermería formado específicamente, reduciendo así los costes en los cuidados pero manteniendo siempre la calidad en la atención del paciente.
Los profesionales sanitarios alrededor del mundo han estado buscando un equipo para "Cuidados Semicríticos", que sea razonablemente fácil de usar y que permita unas prestaciones y
versatilidad excepcionales.
Al mismo tiempo, precisa ser lo suficientemente compacto y manejable adaptándose a los constantes cambios de las necesidades de los pacientes. Usando la experiencia de mas de un siglo
TM
de liderazgo en ventilación Dräger Medical cubre sus necesidades con Carina, que se adapta a cualquier situación:
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- Desde la aplicación
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- Desde la seguridad
ciones extremas.
estacionaria hasta el traslado.
en un adulto hasta un niño.
de una terapia invasiva a una no invasiva.
por expertos a usuarios noveles.
de que seguirá funcionando hasta en condi-
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Stand No. 440
58 · TEMAS HOSPITALARIOS
Ecógrafo
con rango dinámico
de 150 dB
El SonoAce X4 de Medison es un sistema de ultrasonido diagnóstico en blanco y negro para
varios usos.
El espectro Doppler, que mide rápida y exactamente el flujo de la sangre, es una función innovadora no encontrada en otros sistemas de la misma clase y también proporciona un diagnóstico más exacto en una variedad de aplicaciones.
SonoAce X4 utiliza los progresos técnicos de Medison impulsando la calidad de las imágenes
2D en un alto nivel de resolución. La proyección de imagen del ultrasonido amplía la gama del
espectro en gama de banda ancha y proporciona imágenes de alta calidad. La gama extra dinámica hace más fácil aislar los tejidos finos. Éstos son algunos ejemplos de la alta tecnología
que posee el sistema.
El equipo es compacto y ligero, tiene 4 ruedas giratorias así como manijas delanteras para asegurar su movilidad en
cualquier lugar. También cuenta con un ventilador silencioso y posee un diseño elegante y de vanguardia
Dermatoscopio por diodos LED
V
Ex isít
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St m os
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3 o. l
El dermatoscopio Delta 20, de Heine, tiene óptica de precisión de alta definición. Su
sistema de lentes acromáticas visibiliza con 10 aumentos.
El equipo tiene un campo de visualización de23 mm. de diámetro, iluminación total
con 6 LED y lateral con 3 LED para destacar los contrastes, el ocular trae regulación
individual de nitidez, compensación de corrección para un margen de -6/+6 dpt, superficie lisa y blanda para evitar daños en los cristales de las gafas.
Disco de contacto grande y pequeño para zonas de difícil acceso. Sujeción estable e
intercambio sencillo. Se pueden tomar fotografías digitales en calidad brillante, tanto
para fines dermatoscópicos como clínicos.
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Stand No.
505 B
TEMAS HOSPITALARIOS · 59
NUEVOS PRODUCTOS
Imágenes de calidad
en nueva versión de Aloka
La nueva versión 5 del ProSound Alpha 10, de Aloka, suministra imágenes de calidad, con mejor resolución
espacial y de contraste, y uniformidad en los campos cercanos y profundos.
Incorpora realce de imágenes y características tales como el generador de ondas de pulso compuestas, armónicas de banda ancha, flujo electrónico direccional, rastreo electrónico y dilatación mediada por flujo y
tiempo real simplificado 4D.
Su cubierta está diseñada ergonómicamente, utiliza una plataforma flexible, que se puede actualizar con facilidad, y tiene un diseño amigable para el usuario
Ventajas Técnicas del Sistema Pendular Tausem
Sistema digital
de imágenes ultrasónicas CTS-7700
El sistema consiste en un mecanismo alternativo de pistones tóricos de
desplazamiento pendular oscilante dentro de un cilindro toroidal. El des-
El Instituto Shantou de Instrumentos
plazamiento del pistón dentro del cilindro toroidal está fijado radial y axial-
Ultrasónicos (SIUI) lanzó el CTS-7700
mente por medio del eje del péndulo, montado éste sobre rodamientos
un sistema digital de imágenes eco-
a bolas, que es el centro ideal del cilindro toroidal, eliminando toda po-
gráficas y múltiples funciones de cál-
sibilidad de contacto y su consiguiente fricción entre pistón y cilindro,
culo.
convirtiendo el movimiento circular en pendular con un máximo de efi-
Este equipo de ultrasonido, de alta
ciencia. La calidad del aire comprimido suministrado por nuestros com-
productividad basado en microtecnologia, le permite obtener imá-
presores y bombas de vacío del " SISTEMA PENDULAR TAUSEM " es
genes de alta resolución en sus diferentes niveles de grises, ergo-
100% LIBRE DE ACEITE CONTAMINANTE, ya que ésta característica es
nómico y fácil de llevar gracias a sus 2 kilogramos de peso con
inherente al diseño, garantizado de por vida .
aplicaciones en radiología general, ginecología, obstetricia y veteri-
Se aplica en respiración humana en terapia y neonatología. Cámara Hi-
naria.
60 · TEMAS HOSPITALARIOS
perbárica. Odontología. Laboratorios,
El equipo procesa señales de manera exacta y segura, con cortes
y en infinidad de rubros donde re se
limpios y sin distorsión, gracias a su tecnología totalmente digital
requiere el aire limpio de acuerdo a
formadora de ases y de imagen 'cristalina'.
Normas.
Cuenta también con una amplia capacidad de almacenamiento, gra-
Visítenos en Expomedical stand
cias a sus puertos de salida USB y HD. Adicionalmente, la tecnolo-
582-583
gía PC facilita la transferencia de imágenes a otros computadores,
TAUSEM
vía Internet.
Av. De los constituyentes 1542 CP
El CTS-7700 tiene un monitor de diez pulgadas, teclado luminoso y
1650 - Villa Maipú San Martín - Bue-
plegable y un nuevo diseño más liviano y portátil. Puede ser utili-
nos Aires Argentina Tel/Fax (54-
zado en el diagnóstico de abdomen, ginecología, obstetricia, car-
11)4753-0619 4752-5616
diología y urología, entre otras especialidades.
Información + Formación =
Mejor Desempeño Profesional
P
or sexto año consecutivo se realizan las Jornadas de Capacitación Hospitalaria de
ExpoMEDICAL. A realizarse del 6 al 8 de Septiembre, se proponen cincuenta Jornadas, Seminarios y conferencias que convocarán a más de 5000 inscriptos interesados en las diversas temáticas de las organizaciones hospitalarias.Los interesados
podrán informarse acerca de los programas y datos de las entidades organizadoras de
cada evento en www.expomedical.com.ar
Jueves 6
AUDITORIO A - 350
9:30 a 18 hs.
12ma Jornada de Enfermería
ADECRA - ACLIFE
" Calidad Etica en la Gestión de Salud: Su Importancia Estratégica"
AUDITORIO B - 250
9 a 14:30 hs.
11ma Jornada de Esterilización
"Esterilización, Salud y Medio Ambiente"
15 a 20 hs
3er Seminario de RADIOLOGIA
"La Prescripción de Prácticas de Diagnóstico por Imágenes”
Sociedad Argentina de Radiología-SAR
AUDITORIO C - 100
13:15 a 15:45 hs.
5to Seminario de Mantenimiento de los Recursos Físicos
"El Mantenimiento del Recurso Físico Hospitalario en un
entorno Público-Privado compartido"
Comité Argentino de Mantenimiento-CAM
16:15 a 18:30 hs.
8vo Seminario de Mantenimiento del
Equipamiento Hospitalario
"Temas de Ingeniería Clínica"
CAEHFA -UNER
19 a 20:30
12mo Seminario de Gerenciamiento Hospitalario - Capítulo
UCA: "Calidad Etica en la Gestión de Salud:
Su Importancia Estratégica"
16:30 a 20 hs.
CAEHFA
AUDITORIO D - 80
10:30 a 13:30 hs
4to Seminario de Gerontología
"Longevidad saludable: necesidad de una formación profesional para su atención y cuidado"
Escuela de Gerontología de la
Universidad Maimónides
14 a 17:30 hs.
7mo Symposium de Informática en Salud:"Avances en Tecnología e Informática aplicadas
a la atención médica"
GIBBA-Hospital Italiano
18 a 20hs
2do Seminario de la AMA
"Stress: Epidemia del Siglo XXl"
Asociación Médica Argentina
AUDITORIO E - 50
14 a 15 hs
Desarrollo de Equipos Médicos de
Calidad Internacional:
"Creciendo con Creatividad e Innovación Argentina"
Apexar Technologies S.A
17 a 18:30 hs
Consist HIS - Soluciones Informáticas de Gestión de Salud
Consist Teleinformática S.A.
"Desarrollos Informáticos en Farmacia Hospitalaria"
Asoc.de Farmacéuticos de Hospital
Viernes 7
AUDITORIO A - 350
9 a 16hs
Reunión ADECRA
17 a 20 hs.
5to Curso de Capacitación y Actualización de la ANMAT
"Nuevo Sistema de Registro de Productos Médicos"
AUDITORIO B - 250
13:30 a 15 hs
2do Seminario sobre
"Compra Segura de Productos Médicos"
ANMAT
15:30 a 17hs
4to Seminario de Infectología
"Programas para la reducción de las bacteriemias en la
unidades de cuidados intensivos"
ADECRA
17:30 a 20
2do Taller de Primeros Auxilios en Emergencias Médicas
"Atención en Catástrofes de Víctimas Masivas" Electrotecnia Fiorino
AUDITORIO C - 100
10 a 14:30 hs
4to Seminario para Farmacéuticos
"El Farmacéutico y el Bioquímico en la Sociedad"
COFYBCF - UNIV. MAIMÓNIDES
15a 17 hs
2do Informe sobre Adelantos contra el Cáncer:
"Tres avances contra el cáncer"
Fundación Sales
17.30 a 20 hs.
12mo Seminario de Gerenciamiento Hospitalario Capítulo
UCES: "Costo, Financiamiento e Información"
AUDITORIO D - 80
10 :30 a 14:30 hs
7mo Seminario de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria
"Diseño y Tecnología para la Salud
ante los nuevos desafíos."
AADAIH
15 a 17 hs
"Compatibilidad Electromagnética y Seguridad Eléctrica
Para alcanzar el sello CE"
CAEHFA - INTI
17:30 a 20 hs
2do Seminario de Cirugía Plástica
"La Cirugía Plástica en el Nuevo Milenio"
Soc. de Cirugía Plástica de Bs.As.
AUDITORIO F - 140
13:30 a 16 hs.
7mo Seminario para Empresas de Diagnóstico "Crecimiento y Resultados Extraordinarios"
CEDIM
16:30 a 18:30 hs.
8vas Conferencias de CADIEM
"Sistema de tecnovigilancia"
AUDITORIO E - 50
11:30 a 13:15 hs
Marcado CE y Autorización FDA:
Casos exitosos en Argentina
Medes Argentina SRL
13:30 a 15 hs
4to Seminario sobre Acreditación de Establecimientos
deSalud
"Nuevos Programas de ITAES para mejorar la Calidad"
ITAES
15:30 a 16:30 hs
Compras electrónicas de Productos Médicos
Bionexo.com
17 a 18 hs
7ma Conferencia de la OPS-OMS
"Seguridad del Paciente:
Perspectivas de la Alianza Mundial"
AUDITORIO G - 130
15 a 16:30 hs
Seminario de Infectología
"Control de Infecciones desde Cero"
InterLife SRL
15a 20.30 hs
1er Seminario de Farmacia Hospitalaria
AUDITORIO F - 140
13:30 a 15:30 hs
2º Seminario de Sistemas de Gestión en Organizaciones
de Salud
DNV- Det Norske Veritas
15a 18 hs
Seminario de Radiología
El Impacto de la Digitalización en la Salud
AGFA
18:30 a 20:30 hs
4to Seminario de Cardiología
"RCP y Recuperación Cardiovascular"
FEDERACIÓN CARDIOLÓGICA ARGENTINA
AUDITORIO G - 130
13.30 a 16 hs
2do Seminario de Dermatología Estética
"El Rol del Médico en el Spa y la Cosmiatría"
Consejo Arg.de Ciencias Estéticas-CACE
16:30 a 20 hs.
4to Seminario de Medicina de Emergencias
"Actualización en Emergencias"
Soc. Arg. de Emergencias- SAE
Sábado 8
AUDITORIO A - 350
9 a 17 hs.
12mas Jornadas de Actualización en Esterilización
"Cirugía Bariátrica en Ortopedia"
FUDESA
AUDITORIO B - 250
11:30 a 17hs
2da Jornada de Actualización en
Celulitis y Varices.
Fundación Flebológica
AUDITORIO C - 100
11:15 a 15 hs.
4to Curso-Taller de Terapia Intensiva
"Vía Aérea e Interfases"
Soc. Arg. deTerapia Intensiva-SATI
15:30 a 17:30 hs
4tas Conferencias para Instrumentadores Quirúrgicos
Asoc. de Instrumentadores Bonaerenses
AUDITORIO D - 80
9:15 a 11 hs
"Células Madre"
ARGENCORD
15 a 17 hs
3er Simposio de Radiología
"Avances Tecnológicos en
Tomografía y Resonancia"
COLIBYA
AUDITORIO E - 50
9:30 a 11 hs
"Aplicación de un sistema integrado ISO 9001:2000 - ISO
13485:2003"
CAEHFA + DNV
11:30 a 13:30hs
2da Mesa Debate para Técnicos en Salud "De las tecnicaturas en salud hacia las licenciaturas"
Revista Tecnosalud
14 a 15 hs
"Facturación y Gestión de Cobro en Instituciones Públicas
o Privadas"
Informática Médica SA
15:30 a 16:30 hs
Encuentro de Distribuidores
Alvear Medical Center
AUDITORIO F - 140
11:15 a 17:30 hs
5ta Jornada sobre Medicina Transfusional
"Infecciones de Transmisión por Transfusión"
AATHI
AUDITORIO G - 130
13:30 a 17:30 hs.
8vo. Symposium Internacional en Equipamiento y Rehabilitación del Amputado
FAACAD - AADA
BREVES · BREVES · BREVES · BREVES · BREVES
Soluciones Philips para la creación de
documentos por reconocimiento de voz
La plataforma de creación de documentos por reconocimiento de voz SpeechMagic, de Philips Speech Recognition
Systems, podrá integrarse a través de CareRevolution al
sistema de atención de salud electrónico. De esta manera,
CareRevolution accionado por SpeechMagic, asegurará la
disponibilidad rápida de datos médicos exactos en la historia clínica electrónica (EMR).
SpeechMagic ofrece una infraestructura cliente/servidor y
permite la implementación de reconocimiento del habla
dentro de soluciones profesionales. Integrado en los sistemas informáticos hospitalarios, se adapta a las demandas
de los flujos de trabajo en los que se integra. Los usuarios
pueden decidir de modo flexible si editan sus dictados inmediatamente (reconocimiento en línea) o delegan en el personal administrativo (reconocimiento en red).
Método no invasivo
para evaluar la integridad del cartílago articular
CartiGram, de GE Healthcare, es una aplicación de la resonancia magnética para evaluar la integridad del cartílago articular. Genera
mapas a color con base en una escala de valores de T2. Permite una mejor visualización de la pérdida o degradación de la red de fibras de colágeno, que se traduce en un incremento focal en T2.
Proporciona al ortopedista información para determinar el curso del tratamiento y reduce potencialmente las artroscopias innecesarias.
También ayuda a monitorear la efectividad del tratamiento en forma no invasiva, y prescinde de una biopsia de "segunda mirada".
64 · TEMAS HOSPITALARIOS
BREVES · BREVES
Nuevo analizador de hematología
El sistema de hematología Pentra DX120, de Horiba ABX, tiene
un rendimiento de procesamiento de 120 muestras por hora, validación de las muestras del paciente y capacidades de manejo de
datos con reglas definidas por el usuario.
Se puede manejar con una estación de trabajo externa capaz de
suministrar datos versátiles de los pacientes, y una gestión de
control de calidad hasta para tres sistemas de hematología.
Peso: 170 kg.
Dimensions : 0.7 m x 1,6 m x 0.5 m
Impresión: Láser
Cantidad: 120 muestras/hora.
Sistemas Operativos: Windows XP, Floppy disk, CDROM (R/W),
RS 232C,TCP/IP, 2 x USB1 Mono and bi-directional connection.
ASTM, HL7 protocol.
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Stand No.
554
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Stand No. 566
TEMAS HOSPITALARIOS · 65
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