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PÁGINA 6 • NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES PÚBLICOS
Instalaciones de alta complejidad tecnológica
PAGINA 14 • NUEVO EDIFICIO PARA LA SALUD
Rol de los responsables de las áreas técnicas - operativas internas
PAGINA 18 • DISEÑO INDUSTRIAL
El impacto del diseño en los equipos médicos
PAGINA 22 • MANAGEMENT DE LA SALUD
Gestión del conocimiento
PAGINA 24 • ETICA EMPRESARIA
La CADIEM presentó sus Lineamientos Voluntarios de Ética empresarial
PAGINA 28 • GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Dirección por objetivos en los servicios de salud
PAGINA 31 • PRESENCIA EN EXPOMEDICAL
TEMAS HOSPITALARIOS presente en el mayor evento del sector salud
PAGINA 32 • FARMACIA HOSPITALARIA
¿Una Farmacia Inteligente? ¿De qué se trata?
PAGINA 37 • SEGURIDAD DEL PACIENTE
Responsabilidad profesional y seguridad en la atención médica
PAGINA 40 • PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES
Solución para empresas del sector salud
PAGINA 42 • ESTUDIO EN CARDIOLOGÍA
¿Cuántos cardiólogos hay en la Argentina?
PAGINA 46 • CALIDAD EN ESTERILIZACIÓN
Rumbo a la calidad total
PAGINA 50 • GESTIÓN EN ESTERILIZACIÓN
Seguimiento y supervisión de la esterilización
PAGINA 54 • GESTIÓN DE LA INFORMÁTICA MÉDICA
Modelo para la digitalización de la información
PAGINA 58 • GESTIÓN DE COSTOS
Pasos para la definición e implementación del modelo de costos en una organización
sanitaria
PAGINA 60 • EXPOMEDICAL 2009
Un gran evento para todo el Sector Salud
NOVIEMBRE 2009
PAGINAS 17, 26, 27, 33 • NUEVOS PRODUCTOS
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Editor Periodístico: L Schiano
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4 TEMAS HOSPITALARIOS
NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES PUBLICOS
Instalación de alta
complejidad tecnológica
las prácticas a pacientes que disponen de obra
social y son atendidos en un hospital público, tal
como cualquier servicio privado hubiera facturado, lo que de hecho redundará en una fluidez
de recursos benéfica para el servicio.
El presente trabajo fue desarrollado durante
2001 con una situación social y económica de
país diferente a la actual. Se tomó como base la
experiencia de instalación y puesta en funcionamiento de un tomógrafo helicoidal computado. A
tales fines se trabajó en una Comisión Interdisciplinaria que analizó diferentes aspectos para concretar el objetivo planteado y posibilitar las
prácticas diagnósticas de este equipamiento de
alta complejidad tecnológica.
En aquel momento, el Estado carecía de recursos suficientes para garantizar el funcionamiento
de aparatología compleja y costosa, por lo que se
6 TEMAS HOSPITALARIOS
planteaba la creación de una empresa de "carácter social", con un gerenciamiento que posibilitara
el cobro a obras sociales de las prácticas realizadas a los afiliados de las mismas y que estos ingresos subvencionaran los costos de los exámenes
practicados a pacientes carenciados.
En la actualidad, el Estado dispone de recursos
propios para mantener en funcionamiento el servicio y la estructura que el mismo requiere. Sin
perjuicio de ello, es saludable partir de un análisis integral de lo que un servicio de alta complejidad tecnológica significa, a fin de que en los
casos que sea posible se recuperen los costos de
Conceptos generales
La incorporación de Equipamiento de Alta
Complejidad Tecnológica ha modificado la
práctica, los procedimientos y los costos de la
medicina moderna. Estas grandes inversiones
se iniciaron en servicios médicos privados,
pero hoy están incluidas en muchos servicios
de hospitales públicos. En el primer caso, los
servicios médicos privados tienen en su génesis una estructura empresarial que posibilita un mejor uso y aprovechamiento del
equipamiento y que, por su alto costo, es utilizado y conservado con cuidado apropiado.
Por el contrario, las estructuras estatales en
general no están adecuadas para el manejo y
administración de este tipo de inversiones,
por diversos motivos, lo que a veces redunda
en un mal manejo de la tecnología y que, en
algunos casos extremos incluso, no llega a la
etapa de instalación del equipamiento.
En este caso, el concepto de mal manejo de la
tecnología debe interpretarse como la subutilización de la misma, la no implementación
de modelos de organigramas aptos para la
gestión requerida, las malas políticas de mantenimiento que producen salidas de servicio
prolongadas de los equipos, etc., entre otras.
Considerando los altos costos involucrados,
lo singular del equipamiento a utilizar, la preparación y especialización requerida al personal que trabajará en el servicio, la calidad
prestacional que se debe garantizar en cada
estudio a encarar, la necesidad de mantener
operativa la aparatología el mayor tiempo posible, etc., sería saludable que el Estado y el
personal involucrado operaran el equipamiento siguiendo un modelo más cercano al
de las empresas privadas, pero sin perder de
vista que la esfera pública. Para ello algunas
formas organizacionales pueden resultar más
convenientes que otras.
En términos generales y tal como se ve en el
mapa conceptual de la Figura 1, durante todos
los pasos que tienen que ver con la gestión
de estas tecnologías hay involucrados costos
importantes, fijos y variables, con respecto a
la utilización del equipamiento. Ya sea que se
trate de una empresa médica privada o de
una institución pública la que tome la decisión
de la adquisición y utilización de estas tecnologías, se requiere estructurar un sistema que
posibilite cubrir los costos: es la única forma
de mantener operativo el equipamiento bajo
los estándares de calidad necesarios. En las
empresas médicas privadas, además de cubrir
los costos, la utilización de la aparatología
debe generar el plus económico o lucro.
En cuanto a los estándares necesarios para
permitir que el equipamiento pueda continuar operativo, en muchos casos son auditados por la misma firma proveedora
(obligando mediante contrato a un servicio
técnico oficial, proveyendo en forma exclusiva
insumos y reactivos, etc.). También la garantía
del cumplimiento normativo puede estar bajo
la órbita de organismos (ANMAT, Radiofísica
Sanitaria,Autoridad Regulatoria Nuclear, etc.).
Entre el equipamiento que se puede considerar incluido en el análisis aparecen: Tomógrafos, Resonadores Magnéticos, Aceleradores
Lineales, Equipamiento Complejo Computarizado de Laboratorio que opera en ambientes controlados, etc. De aquí en más todo lo
analizado es relativo a servicios del subsector
público de salud.
Adquisición de equipamiento médico
La decisión de adquirir un determinado equipamiento en el ámbito estatal debe responder a un análisis y una planificación profunda
acerca de la conveniencia de estudiar o tratar
determinadas patologías mediante recursos y
estructuras propias. Esto es así porque desde
el momento que se toma una decisión de
estas características se deben considerar
todos los factores que van a entrar en juego,
entre los que pueden contarse: organismo o
estructura que tendrá la responsabilidad de
su uso, dependencia funcional del mismo, personal requerido por el servicio, infraestructura física donde se prestará el servicio, costo
del equipamiento, costos de funcionamiento,
plazos para la adquisición y/o instalación, etc.
En este punto se da por descontada la necesidad del Estado como responsable de la
salud pública de realizar determinadas prácticas médicas terapéuticas o diagnósticas relativas a patologías sufridas por la población.
Algunos de estos aspectos serán considerados a lo largo de este análisis. Además, sobre
la aparatología en sí aparecen otros problemas que deben ser resueltos de manera ade-
8 TEMAS HOSPITALARIOS
“
Ya sea una empresa médica privada o
una institución pública la que adquiera y utilice estas tecnologías, se requerirá siempre
senta como consecuencia de la llegada de este
equipamiento complejo, que nunca se había
pensado disponer. De cualquier modo, la inversión para la adquisición de aparatología es
grande y obliga a disponer de los fondos que
demande la compra, o contar con un crédito.
estructurar un sistema que posibilite cubrir
todos los costos: es la única forma de mantener operativo el equipamiento bajo los estándares de calidad necesarios.
”
cuada a fin de que se beneficie a la población.
Así se puede decir que la incorporación a
Hospitales Públicos de Equipamiento Médico
de Alta Complejidad Tecnológica en muchos
casos tiene las características siguientes:
• En general, por el tipo y costo, cada equipo
es ejemplar único en el Hospital o en el Sistema de Salud. Dicho de otro modo, no hay
“backup” y cuando sale de servicio se interrumpen las prestaciones.
• Es normal que el equipo esté sometido a
una alta demanda prestacional.
• Hay dificultad para conformar el equipo de
trabajo, ya que el Estado establece una ecuación que no tiene solución; para estos equipos
solicita personal altamente capacitado pero remunerado al nivel de los salarios públicos.
• Hay que garantizar el correcto y permanente funcionamiento del equipo preservándolo de daños por impericia o dolo, sobre
todo con la consideración de que son aparatos únicos en el Sistema Sanitario.
• El organismo que se estructure debe evitar que
las responsabilidades sobre cada aparato se diluyan, ya que durante su uso a lo largo de la semana, son muchas las personas que lo operan, y
determinar quién es el responsable de daño en
el equipo puede no ser tan transparente.
• Una vez instalado el equipo e inaugurado el
servicio, hay una fuerte presión poblacional
para recibir las prestaciones, independientemente de que el servicio disponga de las soluciones para el funcionamiento del aparato o no.
• Tienen un alto costo operativo, debiéndose
disponer de los recursos para costear insumos y materiales y se debe contar con un
fondo que permita reemplazar oportunamente componentes de alto costo.
En muchos casos, la conducta es adquirir el
equipamiento sin considerar todos los factores que van a aparecer con la llegada de esa
tecnología. En otros, las jurisdicciones reciben
aparatología adquirida por el Estado Nacional,
y esta situación de pensar en cómo estructurar un servicio de estas características se pre-
Preinstalación del equipamiento
En general, los equipos antes mencionados
necesitan condiciones de preinstalación especiales que den satisfacción a requerimientos
particulares del servicio, a condiciones de instalación propias del aparato y a normas técnicas y de seguridad. Esto normalmente obliga
a realizar inversiones en el área pública de
salud (sobre todo cuando es equipo nuevo y
no reemplazo) que, en algunos casos, tiene
costos elevados. Entre los más afectados por
esta situación se encuentran todos los equipos que trabajan con radiaciones ionizantes,
particularmente Tomógrafos y muy específicamente Aceleradores Lineales, con costos en
obras de preinstalación muy importantes.
Normalmente los correspondientes proyectos
para concretar la instalación y puesta en marcha de estos equipos requieren de Grupos Interdisciplinarios con participación de Médicos
especialistas, Ingenieros Clínicos con formación
específica y Arquitectos especializados en salud,
como mínimo, a fin de considerar todos los aspectos técnicos y funcionales requeridos para la
conformación de la planta física del servicio.
De hecho, el proyecto debe dar satisfacción a
los Médicos Especialistas quienes en definitiva
serán los usuarios del equipo instalado, por lo
que su participación en la génesis del servicio
es imprescindible aportando todo su conocimiento de la funcionalidad que requieren para
brindar correctamente las prestaciones que
el equipamiento posibilita.
La Ingeniería Clínica especializada es requerida a fin de proveer las soluciones tecnológicas requeridas por la aparatología a instalar,
debiendo solucionar los problemas de alimentación energética, acondicionamiento ambiental y climatológico, controles y servicios
particulares (lasers posicionales, circuitos de
video, dispositivos de seguridad, automatizaciones, etc.), como así también resolver las
posibilidades de desplazamientos de profesionales y pacientes adecuadamente con relación
al equipo.
La Arquitectura Hospitalaria por otra parte
deberá resolver la vinculación del servicio
con el resto de la planta física hospitalaria,
considerando las prestaciones que deben
brindarse, a que tipos de pacientes, y adecuando la arquitectura resultante con la del
resto del hospital. Para ello por ejemplo, si se
tratara de un servicio de Tomografía, puede
EQU PAM ENTO DE ALTA COMPLEJ DAD TECNOLOG CA
Para su adquisición requiere
Avales importantes para créditos
o liquidez de fondos (cash)
Soluciones complejas de
ingeniería (desde el punto de
vista tecnológico)
Que resulta en
Costos importantes
de preinstalación
Para su instalación necesita
Arquitectura coherente al requerimiento tecnológico y funcional al
entorno asistencial
Que resulta en
Una Dirección responsable legalmente que acredite posgrado y
experiencia
Lo que implica
Costo fijo importante
en honorarios
Para su explotación demanda
Para su funcionamiento
necesita
Una planta de personal altamente
especializado
Que redunda en
Provisión de insumos en calidad y
cantidad adecuados
Que conlleva a
Repuestos críticos “just in time”
Que obliga a
Mantenimiento correctivo
adecuado a demanda
Que redunda en
Un mantenimiento Técnico
preventivo adecuado
Que genera
Disponibilidad de
fondos para cubrir
costos variables
Costos fijos
importantes
Certificación obligatoria o
aconsajable de organismo externo
ser criterioso ubicarlo en forma estratégica,
vinculado directamente al Shock Room y a la
guardia del Hospital, pero permitiendo igualmente un acceso fluido por parte del paciente
ambulatorio o del internado en el hospital.
Esta etapa del diseño del servicio, está fuertemente intervenida por el fabricante del
equipo a partir de los requerimientos que
plantea para posibilitar una correcta instalación y puesta en marcha del mismo. De igual
modo, durante la etapa constructiva del servicio, el fabricante participará auditando y observando el cumplimiento de las pautas
establecidas. Aún cuando el proveedor no intervenga per se, es conveniente que los responsables del proyecto soliciten su
participación y asesoría a fin de evitar construir instalaciones inadecuadas que ocasionen
posteriormente un uso condicionado el aparato, o peor aún, deban ser rehechas con los
costos que ello implica, porque no se adecuan
a las necesidades del equipo.
Costos del funcionamiento
Entre las decisiones que se deben tomar
acerca del servicio se encuentran las relativas
al modo de funcionamiento previsto o requerido por la demanda que pueda haber del
mismo en la zona de influencia. Es muy distinto pensar que la aparatología será usada
exclusivamente de lunes a viernes en horario
normal de la administración pública, que decidir una utilización plena las 24 hs. del día
todos los días de la semana, como podría ser
el caso de un tomógrafo afectado a guardias
y emergencias. En principio esta debiera ser
una decisión sustentada en estudios y una planificación de la demanda que generan otras
áreas de salud hacia este servicio. En cada
caso, la estructura que se plantee y su modo
de funcionamiento redundarán en costos diferentes, tanto fijo como variables.
A modo de ejemplo, observe la hoja de cálculo
(en la web) relativa a un Estudio de Costos tipo,
particularizado para un Servicio de Tomografía.
Se supone su carácter público, ubicado en un
hospital de emergencias y con la obligación de
absorber la demanda de las emergencias y los
estudios programados del resto de los hospita-
Que ocasiona
les estatales de la zona durante las 24 hs., todos
los días de la semana. Se parte de un organigrama con una cabeza gerencial, médicos informantes, de consola, personal administrativo,
personal auxiliar y paramédico, y estructura de
mantenimiento. Los costos son estudiados clasificándolos en fijos y variables, estimándolos
sobre la base de una producción mensual y desagregando lo más posible los diversos componentes de dicha estructura de costos.
La modelización mediante la Hoja de Cálculo
establece los Parámetros de Sensibilidad y determina un costo estimativo por estudio
sobre la base de los mismos. En todos los
casos los valores establecidos promedio. De
hecho habrá estudios que requieren mayor
número de disparos que otros, por ejemplo,
pero se considera para el prototipo analizado
una media de 30 disparos por estudio. Es importante generar la Hoja adecuadamente, de
este modo en los Parámetros de Sensibilidad
se cambiará aquel valor que sea necesario
adecuarlo al modelo real, y automáticamente
(por haber establecido las fórmulas adecua-
TEMAS HOSPITALARIOS 9
das), todos los valores que dependan del parámetro que fue modificado cambiarán y afectarán el valor final del costo por estudio.
Del modelo puede establecerse cuáles son
los costos fijos del Servicio. Por ejemplo la
planta de personal, independientemente de
que el equipo esté operativo, tiene que cobrar regularmente el sueldo. Desde este
punto de vista, para disminuir la incidencia de
los costos fijos en el costo por estudio, lo más
conveniente es que el tomógrafo trabaje al
máximo de sus posibilidades. De hecho que
los costos variables (placas, descartables, medicamentos, etc.) aumentan en la medida que
haya mayor producción, pero estos costos
tienen un incidencia en cada estudio aproximadamente similar, ya sea que se trabaje al
máximo o al mínimo previsto.
El modelo incluye en su análisis previsiones
de costos técnicos, reposición de tubo radiógeno y amortización del equipo, como otros
costos importantes a considerar. En el caso
del tubo emisor, el fabricante garantiza un determinado número de disparos, luego de lo
cual este componente puede agotarse debiendo ser reemplazado, por ello se debe incluir un porcentual por disparo para la
reposición del mismo. En el caso del ejemplo,
a 30 disparos promedio por estudio, 30 estudios por día, 30 días al mes, presuponen
27.000 disparos mensuales, por lo que el elemento emisor tendrá una durabilidad de
entre tres meses y medio a cuatro meses.
Existiendo los recursos económicos a partir
del fondo de reposición y existiendo una estructura técnica de mantenimiento y control,
se pueden hacer las previsiones para disponer del tubo en la fecha de agotamiento estimada (just in time), a fin de que la salida de
servicio del equipo sea lo más breve posible.
También es observable la necesidad del So-
10 TEMAS HOSPITALARIOS
porte Técnico Especializado como sustento
permanente del servicio, ya que de otro
modo se producirán salidas de funcionamiento imprevistas y/o prolongadas, las cuales, además de afectar las posibilidades
prestacionales hacia la población, redundarán
en un encarecimiento del costo por estudio,
lo que no es deseable desde ningún punto de
vista. En caso de conseguir una buena aproximación del modelo real al modelo teórico,
será posible al término del período de amortización que se haya establecido (en este caso
5 años), disponer de un fondo que permita
adquirir un aparato completamente nuevo, y
eventualmente, si el que está en funcionamiento ha sido correctamente tratado, sería
posible su reinstalación en otro hospital de
menor jerarquía y demanda, a los fines de
contar con otro servicio de tomografía público que disminuya la carga prestacional que
acusa el del Hospital Central.
Nuevos modelos organizacionales públicos
A partir de lo analizado previamente se ve
que no existe estudio o práctica médica gratis, todos tienen un costo real, y para que alguien se beneficie sin abonar, desde algún otro
sector se debe estar aportando el recurso. El
problema consiste en establecer de qué manera se puede garantizar el correcto funcionamiento del equipamiento, dando acceso
gratuito al servicio a toda persona de bajos
recursos y/o sin obra social que lo requiera, a
pesar de los altos costos operativos (en el
caso del ejemplo analizado se requieren mas
de dos millones de pesos anuales para garantizar el funcionamiento del equipo).
A nivel de estructura pública ocurre que los
costos unitarios por práctica pueden estar disimulados ya que el Estado dispone de una
asignación presupuestaria para el funciona-
miento de esa tecnología, pero como ya fue
dicho previamente, sería aconsejable transparentar costos a fin de que el personal involucrado actúe preservando el bien público y
garantizando los servicios a la población de la
mejor manera posible.También basado en estadísticas de prestaciones facturadas a obras
sociales y prestaciones gratuitas (nunca se
debe perder de vista que se está haciendo
salud pública y que por lo tanto es para toda
la población), sería razonable en este caso
algún modo de incentivo al personal por el
correcto uso de la tecnología y la generación
de recursos propios. En principio, la ecuación
que se debería tratar de establecer es por lo
menos la de una práctica facturada por cada
práctica gratuita, esto produciría un superávit de alrededor de un millón de pesos (siempre para el ejemplo considerado), el que
podría descomprimir un poco el presupuesto
oficial y por otro lado mejorar las remuneraciones del personal involucrado.
Otro aspecto importante a considerar en el
momento de generar la estructura operativa,
es que en muchos casos se requiere agilidad en
la toma de decisiones y disponibilidad de recursos económicos con celeridad, lo que no se
condice con el modelo de Estado tradicional.
Por ejemplo, una salida de servicio imprevista,
sobre todo cuando involucre algún componente crítico de alto costo y sin existencia en
el país, puede ocasionar una salida de servicio
prolongada, con las consecuencias ya analizadas
de interrupción de las prestaciones a la población y costos no amortizados. Incluso la situación puede obligar al Estado a mayores costos
(duplicarlos o mas), ya que ante la discontinuidad de las prácticas debe salir a contratarlas en
un servicio privado. Hay que recordar que de
acuerdo a las normativas legales que rigen a la
Administración Pública, las compras por cifras
importantes deben realizarse mediante el mecanismo de licitación pública, lo que redunda en
una mora importante en la reposición del repuesto en cuestión, (a menos que se haya generado alguna normativa particular que habilite
una vía directa).
Tampoco el Estado en general garantiza adecuadamente que un fondo que ingresa a sus
cuentas sea preservado para un fin determinado. Es decir que en el caso del análisis de
costos del ejemplo, el porcentual de los recursos generados con destino a la amortización del equipo (para posibilitar la adquisición
de nueva tecnología), si no se maneja de un
modo distinto al convencional, seguramente
se perderá año a año como recursos de ejercicio vencido, frustrando las expectativas de
poder renovar periódicamente la tecnología.
Los aspectos antes mencionados hacen que
“
Se considera como más virtuoso el gerenciamiento por el Estado de una estructura
que posibilite la instalación y funcionamiento de tecnología médica compleja (empresa
mixta). En este caso es más fácil garantizar que el organismo funcione como un Polo de
Desarrollo, posibilitando la formación de recursos humanos tanto en el área médica como
en el área de la ingeniería clínica.
”
en muchos casos el Estado prefiera directamente contratar las prácticas que se llevan a
cabo con este tipo de aparatología compleja
tecnológicamente hablando, y evitar montar
un servicio público que las posibilite, ante la
incapacidad de gerenciar adecuadamente el
servicio propio. Esta es la solución trivial, funciona mientras el Estado dispone de recursos,
pero no le agrega nada al patrimonio estatal.
En este sentido hay que concebir al Estado
también como un factor facilitador del acceso
a la formación y especialización de los recursos humanos, quienes posteriormente dentro
de la órbita estatal o fuera de ella, dinamizarán estas prácticas y posibilitarán nuevos emprendimientos tecnológicos en el área
asistencial.
Como un modo de salvar esta incapacidad estatal, se recurre a veces a la figura de la Concesión. Por la misma se licita la explotación
del servicio, que es del Estado, sobre la base
de una serie de condiciones formalizadas en
el pliego de llamado a licitación, y entre las
que figura una cápita de prestaciones a pacientes provenientes de hospitales públicos.
En esta modalidad, que no es mala, la eficiencia de los resultados depende de la inteligencia en la elaboración del pliego licitatorio. En
este sentido el mismo deberá garantizar en
primer lugar la preservación del bien dado en
concesión (el equipamiento y/o servicio de
que se trate). Esto exige una solvente auditoría técnica y médica claramente establecida
en sus alcances. En segundo lugar el pliego,
sobre la base de estadísticas o de las proyecciones extrapoladas que disponga el estado,
debe ser objetivo en la cantidad de prácticas
liberadas que va a demandar al concesionario
en el primer año, y su eventual progresión en
años subsiguientes, a fin de garantizar el acceso a las mismas a aquellos pacientes que no
dispongan de otra alternativa. En tercer término y con idéntico fin que en el punto anterior, se debe generar un mecanismo de
selección mediante un comité médico hospitalario, quien decidirá la necesidad y razonalibilidad de la práctica, con intervención de
asistentes sociales y personal entrenado en
recupero de costos, que garanticen que cada
paciente asistido, efectivamente lo necesitaba
12 TEMAS HOSPITALARIOS
y no disponía de otros medios para acceder
a esas prácticas. Por último, y no por ello
menos importante, es establecer mecanismos
legales expeditivos de recuperación del dominio del equipamiento o servicio ante incumplimientos formales del concesionario,
evitando largos litigios que vicien en definitiva
el objetivo final de disponer de un servicio
tecnológico moderno aplicado correctamente a la mejora de la salud de la población.
Empresa mixta
Como propuesta final y más arriesgada, se
puede estructurar una empresa mixta, por
ejemplo de Capital y Trabajo, o una SAPEM
(Sociedad Anónima con Participación Estatal
Mayoritaria), esta última en general por sus
costos gerenciales obliga a pensar en un conjunto de servicios más que en uno solo, como
podría ser un Polo Tecnológico Médico. Estas
soluciones devienen en estructurar un modelo de Empresa Social, con fines claros e intransigibles en cuanto a que el objetivo
principal es el de mejorar la calidad de vida
de la población a partir de prácticas medicas
basadas en tecnología compleja. En este caso
la conformación genera una estructura para
estatal, que desprendida del Estado Madre,
debe disponer de un gerenciamiento adecuado, manejar sus propios fondos y tomar
decisiones acertadas en todos los casos que
sea necesario, con la celeridad y eficiencia que
las mismas demanden. Obviamente que el
riesgo en este caso es grande, ya que la estructura gerencial deberá conformarla el Estado designando por mecanismos de
transparencia y mérito a las jerarquías que
conducirán la empresa, resignando las prácticas de designación a dedo.
Asimismo, quienes gerencien la empresa deberán estar sometidos a controles adecuados a
fin de que no ocurra que el Estado genere una
empresa donde los directivos y los socios privados, son socios en las ganancias, descontando
que sus sueldos además serán diferentes a los
de los médicos y personal del ámbito público,
pero que por otra parte pierdan el objetivo de
autosustentación y terminen solicitando subsidios al estado para atender a los pacientes provenientes de los hospitales públicos.
Conclusiones
La incorporación de tecnología médica compleja en el ámbito de la salud pública es todo
un desafío para cualquier Ministro de Salud
que desee resolver patologías poblacionales
que dependan de las mismas. Si no se han
hecho análisis correctos y se ha planificado
todo el desarrollo de la incorporación de la
aparatología, el fracaso puede ser grande y
terminar inclusive con la inutilización de equipos de alto costo por impericia o dolo, y en
los casos extremos, puede ocurrir que nunca
se concrete la instalación por no disponer de
los recursos humanos aptos para llevar adelante el proyecto. Lo que es indiscutible es
que en el ámbito de la salud la tecnología
tiene una curva con permanente in crescendo, y que cada vez son más demandadas
las prácticas diagnósticas y terapéuticas a partir de la misma. La dinámica de costos, no el
simplemente concepto estático: alcanza para
comprar, sino el concepto dinámico: alcanza
para comprar y para garantizar funcionamiento, o en su defecto tener claridad en
cuanto a que el costo dinámico deberá ser
resuelto a partir de algún modelo organizacional que genere recursos propios como los
aquí analizados, es fundamental al momento
de tomar la decisión de impulsar un proyecto
tecnológico médico.
Por último, cabe destacar que se considera
como más virtuoso el gerenciamiento por el
Estado de una estructura que posibilite la instalación y funcionamiento de tecnología médica compleja (empresa mixta). En este caso
es más fácil garantizar que el organismo funcione como un Polo de Desarrollo, posibilitando la formación de recursos humanos
tanto en el área médica como en el área de la
ingeniería clínica. Así, a lo largo y ancho del
país pueden capacitarse recursos humanos y
fomentar la formación de empresas tecnológicas médicas (siempre análisis de costo de
por medio), las que mediante un efecto multiplicador conlleven a un perfil más distribuido
y no tan concentrado en los principales centros urbanos de los servicios médicos basados en equipamiento de alta complejidad
tecnológica, acercando de este modo la tecnología y la salud a la población residente en
la zona.
Ing. Julio Ariel Escalante Figueroa
Subdirector de Mantenimiento Técnico Hospitalario (SIPROSA - Tucumán) / Profesor Asociado
Media Dedicación - Facultad de Ciencias Exactas
y Tecnología - Universidad Nacional de Tucumán
NUEVO EDIFICIO PARA LA SALUD
Rol de los responsables de las
áreas técnicas-operativas internas
La planificación de las remodelaciones o de nuevos edificios de salud puede a ser caótica. Para ello, es necesario una nueva figura: el encargado técnico-operativo, una
función que puede interpretar las necesidades técnicas
reales de la institución y la visión de sus directivos
E
l diseño, ejecución y puesta en funcionamiento de un nuevo edificio requiere
del involucramiento no solo de los directivos, los contratistas y profesionales vinculados directamente con la obra, sino que
también de todos los que integran la institución. Es importante que, al tomar esta decisión institucional, se detecte tempranamente
quién o quiénes desde el interior de la organización podrían liderar el proceso.
Es aquí donde surge la figura de los Gerentes
de Operaciones, o Jefes Técnicos, Bioingenieros, Ingenieros Clínicos o como lo llamaremos
14 TEMAS HOSPITALARIOS
aquí ETOP: Encargados Técnico-Operativos.
Un puesto de este tipo tiene el conocimiento
adecuado para interpretar las necesidades
técnicas reales de la institución y la visión de
sus directivos. Incluso, tienen la capacidad
para proponer, evaluar y/o ejecutar soluciones, sabiendo que lo debe hacer cumpliendo
las normas y con la clara visión de como irán
evolucionando los servicios que ofrece la institución en el futuro.
Los primeros pasos
La incorporación del ETOP al proyecto puede
hacerse desde las primeras etapas de definiciones generales o posteriormente en la etapa de
revisiones, pero siempre antes de que se comiencen cualquier tipo de trabajos de obra.
Desde la dirección institucional, se le debe
asignar al ETOP tareas específicas como:
• Interiorizarse de la “idea-objetivo” de los
Directivos respecto al nuevo edificio, y sobre
como están siendo plasmadas en el proyecto.
• Realizar una recopilación de anteproyectos,
planos, presupuestos y contratos de obra.
• Realizar visitas al futuro emplazamiento, a
otras instituciones de salud, consultas a referentes, proyectistas, director de obra, contratistas, médicos y personal del instituto.
• Realizar una minuciosa recopilación de normas específicas de salud que deberían aplicarse en la construcción y en las distintas
instalaciones y sistemas.
• Estudiar cada aspecto de la operatividad del
nuevo edificio teniendo como base la experiencia recogida en la propia institución: flujo
de pacientes y documentación, puestos de
trabajo, desarrollo de prácticas médicas, comodidad, confort deseado, etc.
A partir de este trabajo se van a detectar algunas falencias, olvidos o sugerencias al proyecto
original. Es común que no sean consideradas en
la elaboración inicial del proyecto, todas normas vigentes para edificios e instalaciones para
la salud. Otra cuestión es que el diseño de nuevos espacios e instalaciones no siempre resulta
de un estudio minucioso de la operatoria interna de la institución.
La participación activa
Con la identificación de problemas realizada, lo
aconsejable es pasar a la segunda etapa de involucramiento del ETOP: integrarlo a un grupo de
trabajo que resuelva las cuestiones detectadas.
El grupo debe componerse además con el director de obra, un proyectista con experiencia, e incorporaciones puntales como
médicos, técnicos, secretarias, administrativas,
abogados, farmacéuticos, ingenieros en sistemas, especialistas en comunicación visual y
los contratistas de obra.
En lo que respecta al ETOP como integrante,
debe cumplir con el rol de “referente interno o
del cliente” asesorando en todo lo necesario.
Aunque, para lograr una participación activa,
es aconsejable asignarle también funciones de
coordinación de contratistas en instalaciones
que sean exclusivas de edificios de salud: gases
medicinales, acondicionamiento de aire en
áreas limpias, esterilización, instalación eléctrica en áreas especiales; y otras que puedan
resultar estratégicas: audio, video, telefonía, informática, control de acceso; etc.
Las normas: bases para un buen resultado
En la Argentina, el pilar normativo para instituciones de salud es el Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Medica
(PNGCAM) que contiene normas para la habilitación y categorización, procedimientos de
los servicios y normas de atención médica.
Existen también otras entidades como PAMI,
INCUCAI, los gobiernos, la Asociación Electrotécnica Argentina, etc. que dictaron normativa
específica, la cual puede ser de cumplimiento
obligatorio o no, pero que igualmente nos
orientan en como se deben hacer las cosas.
Como ejemplo, se tomará la experiencia del
Instituto Santa Lucía de Paraná (Entre Ríos), un
centro ambulatorio recientemente inaugurado
que cuenta con consultorios, salas de estudios,
quirófanos, salas de recuperación, etc., en
donde se desarrollan actividades relacionadas
principalmente con oftalmología. En dicho proyecto se tuvieron en cuenta más de una decena
de normas incluidas en el PNGCAM y otras
normas sobre: Requisitos de planta física
(PAMI), Requisitos para establecimientos donde
se realicen trasplantes (INCUCAI), Residuos
Biopatogénicos (Provincial), Instalaciones eléctricas para usos médicos (AEA Sec. 710),Accesibilidad y ascensores (CABA y Nacionales),
Protección contra incendios (Nacionales), Cableado estructurado (Internacionales), Gases
Medicinales (Internacionales), entre otras.
La solución a los problemas de operatividad
Los problemas operativos que arrastra una
institución pueden solucionarse con un diseño adecuado. Las dificultades que surgieron:
• Aglomeraciones de pacientes en ciertos
puntos. (recepción-admisión, turnos).
• Saturación de líneas telefónicas.
• Trayectos largos de pacientes con dificultades motoras.
• Mala disposición de áreas técnicas específicas.
• Dificultades en procesos como la preparación de pacientes para cirugías.
• Trayectos tortuosos de materiales y residuos.
• Poco aprovechamiento del espacio y de las
instalaciones en general.
La aplicación de la normativa y las observacio-
16 TEMAS HOSPITALARIOS
nes operativas se traducen en la modificación
del proyecto civil y de las instalaciones en el
cual el ETOP debe tener un rol fundamental.
Adecuación de espacios e instalaciones
Con estas premisas, el grupo de trabajo es el
encargado de realizar las modificaciones del
proyecto civil.Volviendo al ejemplo, se debieron modificar: la central de esterilización,
áreas de secretaría, salas de estudios, aperturas de puertas, se incorporaron espacios
como archivos, sala de maquinas y oficina técnica, no previstos en el proyecto original.
Luego, se precedió a trabajar sobre las instalaciones. Se debieron revisar el sistema eléctrico, que al no haber sido diseñado acorde a
la normativa AEA, significó una reelaboración
completa del proyecto que incluyó tableros
hospitalarios, sistemas de energía ininterrumpida UPS-Generador, etc.
Otras instalaciones que resultaron modificadas:
• Gases Medicinales: para estar acordes a la
normativa internacional y las necesidades institucionales.
• Acondicionamiento de aire: prestando especial atención en áreas como quirófanos que
requieren excelente calidad en el aire y presión positiva en su interior.
• Instalaciones de muy baja tensión y sistemas
asociados como: informática, telefonía, audio,
video, control de acceso y alarmas de incendio y seguridad, centrando el esfuerzo en optimizar el tendido de cables y los elementos
constituyentes: computadoras, sensores, parlantes, cámaras, switchs, etc.
Toda esta optimización permite ahorrar importantes sumas de dinero sin perder funcionalidad y mejora sustancialmente operatividad
del nuevo edificio.
La mudanza institucional, un tema no menor
Paralelamente a las últimas etapas de la obra,
el ETOP debe liderar la mudanza institucional y puesta en funcionamiento del nuevo edificio, teniendo en cuenta que los procesos
completos suelen durar unos 6 meses, por lo
que se debe tener mucha paciencia.
Los primeros 3 meses son de preparación.
Por ejemplo se debe tener en cuenta que:
• La ocasión es buen momento para adecuar
la imagen institucional y realizar una fuerte
campaña de publicidad.
• Se deben realizar múltiples pruebas de funcionamiento.
• Se debe realizar la limpieza de final de obra
con un nivel que permita el desarrollo seguro
de la práctica médica.
• El personal debe adaptarse a las nuevas instalaciones, nuevos puestos y funciones.
• Y que es posible que se deba prever el día
exacto de mudanza con una anticipación de
40 o más días, para adecuar agendas de consultorios, cirugías y estudios.
La etapa de traslado e instalación del equipamiento y documentación es una actividad que
en general se realiza en muy poco tiempo (3
días). En el Instituto, durante el día de la inauguración, se comenzó prestando servicio en
el 60% de los consultorios y se fueron habilitando el resto de los servicios en un plazo de
9 días, siendo el último el servicio de cirugía.
Posteriormente, los próximos 3 meses son de
ajustes en los sistemas, se corrigen vicios de
obra, se realizan modificaciones menores por
sugerencias de los usuarios, siempre haciéndolo sin perder calidad ni seguridad en la
atención de los pacientes.
En conclusión
Queda plasmado lo complejo que es diseñar,
ejecutar y poner en funcionamiento un nuevo
edificio para un centro de salud que cumpla
con los requisitos normativos vigentes y
cubra las necesidades operativas propias de
la institución.
Así mismo ponemos de manifiesto el rol que
podrían tomar referentes internos como el
ETOP, resultando crucial hasta para encausar
proyectos que tengan falencias y así obtener
el tan anhelado resultado de contar con una
nueva casa, acorde con los requerimientos
institucionales y los propios de un edificio
para la salud del siglo XXI.
José Luis Ciani
Asesor técnico y en gestión de instituciones de salud
Instituto Santa Lucia Paraná.
BREVES EXPOMEDICAL 2009
MONITOR MULTIPARAMETRICO DE FIORINO
SISTEMA DE ARCHIVO
EFICIENTE JALEMA
La empresa Electrotecnia Fiorino presentó un nuevo y revolucionario Monitor Multiparamétrico modelo 1220 ex CPM-9000 mini Palmtop de la fábrica DJ-DONG JIANG. Este aparato posee un perfecto equilibrio técnico
e imbatible precio, c/parámetros instantáneos y simultáneos, ECG, NIBP (presiones NO Invasivas), SPO2, Respiración, Temperatura, HR-(frecuencia cardíaca).
Aplicable para pacientes adultos, pediátricos y neonatales, tiene diseño agradable, tamaño compacto, fácil de operar, aplicación del procesador ARM9
RISC de 32 bits para una respuesta rápida y bajo consumo de energía.
Entre otras características:
• Protección contra interferencia de cauterización quirúrgica, desfibrilador, artefactos en movimiento
y baja perfusión,
• Arritmia y análisis del segmento ST, Display TFT color 3,5" (640 x 480) de 6 interfases y display LED
con dígitos,
• Tendencias gráficas y tabulares de 72 horas de todos los parámetros, 1200 grupos de datos de NIBP,
Función de red, Batería de litio incorporada (?12 horas), función ahorro de energía, Especialmente diseñado para el severo trato de monitoreo junto a la cabecera de la cama en el Hospital, p/traslado
en Clínica, Ambulancias, o en Internación Domiciliaria (Home Care)
• Dimensiones 195mm x 107mm x 49mm, Peso 0,8 kgs.
Fiorino
[email protected]
ULTRASONIDO DOPPLER COLOR
Chison Medical Imaging Co. Ltd. es uno de los fabricantes líderes de
sistemas de ultrasonido y presenta en Argentina sus nuevos modelos. Uno de ellos es el modelo portátil Q8 de Chison, que representa
el avance de la ingeniería y el diseño, al servicio de la salud.
Q8 es un diseño compacto y sofisticado de un sistema de ultrasonido Doppler color, el cual es multipropósito y ofrece todas las
prestaciones cardiológicas y generales que se puedan necesitar
en un equipo Doppler color.
Con 256 elementos por transductor, un sistema cardiológico completo que incluye TDI, sonda TEE, y todo lo demás que pueda esperar de la tecnología, para el mejor soporte diagnóstico en ultrasonido.
Ivis60 Expert, es un diseño institucional de un sistema de ultrasonido Doppler color, multipropósito
y ofrece todas las prestaciones cardiológicas y generales que se puedan necesitar en un equipo Doppler color de carro. Con gran variedad de transductores multifrecuencia de banda ancha, sonda TEE,
THI armónicas, M color, Imágenes Panorámicas, DICOM, y todo lo que un equipo fijo puede ofrecerle
en diagnostico por ultrasonido.
Rayos Pimax
El sistema de archivo de documentación física
(en papel) Jalema posee una eficacia comprobada tanto en los Estados Unidos como en Europa. Este sistema consiste en un archivo
lateral colgante de un solo punto y tiene como
objetivo la optimización en tres aspectos esenciales: ahorro de tiempo en el manejo de documentación
(guardado,
búsqueda,
recuperación), ahorro de espacio de archivo
(más información por metro cuadrado: comparado con los típicos ficheros metálicos, por
ejemplo, este sistema gana un 200% más de espacio) y ahorro de costos (facilita la administración y reduce el personal necesario para el
archivo).
Uno de los elementos importantes del sistema
es la codificación según distintos criterios (nombre, fecha de nacimiento, legajo, médico de cabecera, etc.) a partir de un código de colores
que reduce la búsqueda a segundos y evita el
extravío de documentación. Jalema ofrece la
posibilidad de adquirir etiquetas preimpresas y
secuenciales o de diseñarlas especialmente contemplando las necesidades de cada institución.
A partir de las 2.000 carpetas en adelante, Jalema recomienda y provee gratuitamente un
software de búsqueda digital de información archivada en papel.
Hay gran variedad de carpetas y sobres, lo que
permite cubrir todas y cada necesidad ya que el
sistema prevé almacenar desde CDs hasta radiografías (en sobres especiales) pasando por
legajos, facturas, recetas, historias clínicas, etc.
Caepsa
[email protected]
[email protected]
CAMA PARA INTERNACIÓN DE ADULTOS
Pettinari presentó una nueva cama de internación para adultos que es ultra resistente y de armonioso diseño
que aumenta la resistencia, rigidez y duración, acorde al uso intensivo institucional. Características generales:
• Base portante íntegramente de acero grado 1010 calibre 16.
• Armado por soldadura de alta frecuencia en ambiente de gas atal conformada por chasis inferior de perfiles
tubulares de sección circular de 3'' montados sobre regatones.
• Marco perimetral superior de perfil tubular de sección rectangular de acero SAE 1010 de 70 X 30 X 1,2 mm.
• Lecho estratificado ignífugo apto para masajes cardíacos con ventilaciones simétricas paralelas.
Pettinari
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 17
DISEÑO INDUSTRIAL
El impacto del Diseño
en los Equipos Médicos
Un producto tiene buen diseño cuando en su desarrollo se han considerado las necesidades de todos los actores intervinientes en su ciclo de vida. Un excelente producto
será aquel que mejor se adecue a estas necesidades.
ante la posible actualización y adquisición de
equipos nuevos. Un equipo "con buen diseño"
impacta tanto en los usuarios como en la
práctica médica.
E
l diseño industrial aporta al desarrollo
de equipos médicos un enfoque multidisciplinario, que comprende disciplinas
van desde la estética, los hábitos de uso, la
adecuación con el escenario, la incorporación
de nuevas tecnologías, materiales y procesos
productivos, hasta las exigencias de los mercados globales. Este enfoque también considera las necesidades de usuarios directos e
indirectos: entre los primeros se encuentran
los pacientes, personal médico y asistencial,
mientras que los segundos pueden ser técnicos, bioingenieros y aquellos relacionados
con el proceso productivo. El diseñador es el
vínculo entre estos actores y debe integrar
sus necesidades en el proceso de diseño.
En la concepción de un producto desarrollado por Diseñadores Industriales, aparece
un actor clave: el usuario. Paralelamente
existe una cadena de personas involucradas
alrededor del producto. Hoy en día los bioingenieros juegan un papel fundamental en la
selección de equipos dentro de las instituciones de salud. Ellos son los que evalúan todos
y cada uno de los aspectos donde impacta el
diseño; desde el funcionamiento hasta el mantenimiento y pueden dar recomendaciones
18 TEMAS HOSPITALARIOS
En el proceso de desarrollo de equipamiento
médico hay ciertos desafíos que los diseñadores deben resolver. Son los responsables de
investigar el mercado en busca de soluciones
existentes a problemas, interactuar con los
usuarios y actores intervinientes para conocer sus necesidades, gestionar procesos productivos y seleccionar materiales para brindar
la mejor solución al alcance de las tecnologías disponibles. En este proceso, el equipo de
diseño opera como mediador entre fabricantes, tecnologías, tendencias, usuarios y necesidades, y debe generar soluciones que
respondan eficientemente a todos ellos.
Diseñar equipos médicos bajo las normas nacionales e internacionales de producción es
fundamental para asegurar la competitividad
en el mercado actual. Por ejemplo, el personal
del Servicio de Neonatología del Sanatorio
Anchorena hace hincapié en la selección de
equipamientos médicos de industria nacional
si éstos cumplen con sus requisitos. En este
ejemplo, la incorporación de diseño industrial
en el desarrollo de equipos médicos empieza
a verse como un factor diferencial que agrega
valor a los productos diseñados y desarrollados en nuestro país.
La intervención del diseño industrial produce
un impacto positivo en el desarrollo de equipamiento médico. No solo logra optimizar las
condiciones de uso, sino que también permite
mejorar la seguridad y eficiencia del trata-
miento, reducir costos y tiempos de internación y minimizar el mantenimiento. Hasta
hace algunos años solo los equipos importados consideraban estos aspectos reflejados
en toda la cadena involucrada alrededor del
producto. Actualmente, sin embargo, la industria nacional ha comenzado a incorporar el
diseño como una herramienta clave para el
desarrollo de equipos médicos, lo cual marca
una perspectiva muy favorable para nuestro
mercado.
Otro aporte fundamental del diseño es aquel
que se da en la práctica médica. Además del
impacto cotidiano en el usuario, la conjugación de las variables funcionales y operativas
resulta en equipos que optimizan las prestaciones de servicios en los centros de salud.
Por ejemplo, la portabilidad y fácil operatividad de una lámpara de fototerapia disminuye
los tiempos de tratamiento, reduce los costos de inversión en equipos, mejora la seguridad y eficiencia en los procedimientos
médicos y agiliza la implantación del producto
en el espacio de trabajo (guardado, traslado,
adaptación a diferentes situaciones de uso,
etc.).
Analicemos ahora el caso de un ventilador de
última generación para cuidados intensivos.
Este brinda versatilidad de uso al permitir ser
posicionado a ambos lados de la cama y facilitar su transporte asegurado a la cama y
junto con el paciente. Minimiza riesgos al contemplar el guardado de cables y mangueras y
poseer aislación entre la electrónica y el circuito de gases ante posibles pérdidas. La división modular trae beneficios en la logística de
compra y mantenimiento con un fácil recambio de piezas descartables. Su diseño integral
contempla usuarios diestros y zurdos al permitir adaptar componentes a ambos lados del
equipo y promover la multifunción de partes
generando zonas de agarre. Estas, además,
protegen el equipo de golpes minimizando el
mantenimiento y el riesgo de rotura en traslados de emergencia.
"La irrupción de equipos nacionales de calidad y buen diseño dan confianza y posibilitan
a nuestro hospital brindar la mejor atención
existente en al ámbito médico a la población,
optimizando los recursos disponibles", dijo el
Dr. Javier Meritano. especialista en neonatología infantil y médico de planta de Terapia Intensiva Neonatal. Hospital Materno Infantil
“Ramón Sardá”.
Desde la perspectiva de los diferentes usuarios, existen ciertas deficiencias generales en
los equipos actuales que no han sido consideradas en sus procesos de diseño. Algunos
de los problemas radican en cuestiones ergonómicas. En Estados Unidos, la Food and
Drug Administration (FDA) recopiló información relacionada con reclamos, demostrando
que entre un 45 y 50% se debía a problemas
de diseño ergonómico de los equipos 2, 3. La
falta de flexibilidad para el transporte de equipos genera también grandes complicaciones.
20 TEMAS HOSPITALARIOS
generación y considera todo tipo de aspectos ergonómicos. (Percentiles adecuados para
las tipologías de usuarios, posiciones de uso,
visualización de interfaces, comunicación de
información, accesibilidad a los comandos y
componentes internos que requieren mantenimiento, distinción y ordenamiento de las
zonas operativas, etc.)
“
Una estrategia de diseño integral de
equipamiento médico ayuda a disminuir
los potenciales errores humanos, y por lo
tanto los riesgos a los que pueda estar expuesto el paciente.
”
A su vez, la incorrecta selección de materiales, texturas y terminaciones superficiales
pueden incurrir en problemas de higiene,
mantenimiento y seguridad.
La incorporación de diseño en un producto
no es cuantificable. Lo que debe considerarse
al momento de obtener un nuevo equipo es
la coherencia e integración con la mayor cantidad de necesidades de los usuarios, espacios
y tratamientos con los que estará involucrado. El diseño se vuelve tangible cuando un
producto resiste el uso intensivo sin comprometer la seguridad y eficiencia en el tratamiento. Un equipo con buen diseño integra
aspectos operativos y funcionales a través de
interfaces intuitivas, aprovecha las tecnologías,
procesos productivos y materiales de última
Una estrategia de diseño integral de equipamiento médico ayuda a disminuir los potenciales errores humanos, y por lo tanto los riesgos
a los que pueda estar expuesto el paciente. Los
conceptos de modularidad y versatilidad contribuyen notablemente a las prestaciones de un
equipo que está en uso permanente, permitiendo, por ejemplo, el reemplazo de componentes específicos sin que el equipo deje de
funcionar. Un equipo adaptable a diferentes situaciones de uso responde eficientemente a un
mayor espectro de necesidades, disminuyendo
la cantidad de equipos y el espacio físico que
ocupan. El diseño moderno debe involucrar y
fomentar la interacción de los diseñadores con
todos los actores involucrados en la vida útil de
un equipo.
El continuo avance científico es disparador de
nuevos equipos médicos que incorporen las
últimas tecnologías. Dado que el proceso de
diseño sirve no solo para generar productos
médicos más adecuados, sino también como
un espacio de comunicación e integración de
los diferentes usuarios; nuestra disciplina tiene
un potencial sin precedentes para jugar un rol
fundamental en el avance de la medicina.
D.I. Martín Boschetti
DIDIMO | Designing Solutions
MANAGEMENT DE LA SALUD
Gestión del conocimiento
A estos se suma el fuerte dinamismo tecnológico y la continua innovación que da paso a
nuevas formas de competencia, a gastos crecientes en tecnología médica e informática y
a ciclos de vida menores.
Los tiempos actuales exigen nuevos modelos y paradigmas que sustituyan o
mejoren los existentes. Así,
en el campo de la dirección
estratégica, se ha ido destacando la importancia de
los recursos y capacidades
de las instituciones como
base de la competitividad
de las mismas.
L
a década de los noventa ha sido sin
dudas una de las más vigorosas en proponer nuevos enfoques para el management. En el campo de la Salud, se han
experimentado profundos cambios tanto en el
ambiente en que se desarrolla la actividad de la
sanitaria como en los enfoques que tratan de
explicar la forma en que éstas deben actuar
para adaptarse con éxito a la nueva realidad.
El conocimiento pasó a ocupar un lugar de
honor en la gestión estratégica de un gran número de hospitales por su impacto en el desempeño productivo, económico y médico. Sean
pequeñas o grandes instituciones de salud,
todas necesitan desarrollar conocimientos
bajo la premisa de hacer eficiente lo que aprendimos. Las instituciones que brindan cobertura
22 TEMAS HOSPITALARIOS
de salud, las redes que vinculan a
los efectores y las instituciones hospitalarias,
de diagnóstico y de tratamiento, producen conocimientos orientados a ganar en competitividad y al avance de la productividad.
La era del conocimiento potencia las tecnologías de integración de procesos, de desarrollo de registros médicos, de análisis de causas
y de valoración de la experiencia. No todos
los líderes actuales están dispuestos a escuchar lo que el conocimiento institucional dice
de la manera en que se da servicio a los pacientes, de la apreciación del descubrimiento
y del aprendizaje sobre el error superado.
La importancia de los activos intangibles como
la tecnología y las marcas, los activos financieros
y el capital son reconocidos en los balances institucionales pero poco dicen de la capacidad de
generar valor agregado para los pacientes ya
que están disociados del capital más dinámico
de las organizaciones, que es el capital humano.
La revolución digital ha impulsado las posibilidades de comunicación y almacenamiento
de información, así como la creación de redes
entre empresas e intra empresas.
Estos cambios de la sociedad del conocimiento
han promovido nuevas formas de coordinar intercambios y transiciones no físicas en un
mundo donde lo virtual se superpone a lo real
transformando la forma de brindar servicios de
salud, de registrar información médica y de
construir indicadores de efectividad o calidad.
Nuevos y exigentes tiempos
Los nuevos tiempos exigen nuevos modelos y
paradigmas que sustituyan o mejoren los existentes. Así, en el campo de la dirección estratégica, se ha ido destacando en los últimos años
la importancia de los recursos y capacidades de
las instituciones como base de la competitividad de las mismas, de tal modo que el análisis
interno -capacidad de dar respuesta y adaptarse- de las organizaciones tiene tanta importancia si no más que el análisis externocondiciones del marco regulatorio y de los
mercados- donde se compite en un momento
dado. Dentro de los recursos y capacidades,
aquellos de naturaleza intangible son determinantes en la creación de ventajas competitivas,
sostenidas en la medida que sean fuentes de
valor, escasas y difíciles de imitar.
Como consecuencia de todo lo antedicho, el
interés por la forma en la que las instituciones
de salud adquieren conocimientos, los generan,
los almacenan y los despliegan para desarrollar
nuevos productos o servicios ha pasado a ser
prioritario, tanto desde una perspectiva de análisis como desde el punto de vista práctico. En
este contexto, el concepto de aprendizaje organizativo, capital intelectual y gestión del conocimiento representan la tríada conceptual para
comprender la importancia estratégica del conocimiento organizativo en el logro y sostenimiento de la ventaja competitiva.
Las organizaciones de salud líderes han percibido la necesidad de generar nuevos instrumentos para desarrollar la gestión y la
valoración de los activos intangibles (conocimiento), tanto en el ámbito interno como en
el externo. Dentro de este marco, las organizaciones sanitarias no deben limitarse a la
gestión interna de sus intangibles (fortalezas
y ventajas), sino que deben ser capaces de
transmitir al exterior sus esfuerzos aplicados
con el fin de que se les reconozca su capacidad innovadora.
Para avanzar en la consideración del conocimiento y de los procesos de aprendizaje en
las instituciones sanitarias es necesario analizar las siguientes cuestiones, estrechamente
relacionadas:
1) Analizar el sujeto o sujetos relevantes en el
proceso de aprendizaje.
2) Diferenciar los tipos de conocimientos adecuados para el análisis de cada organización.
La primera cuestión se dirige al sujeto que
aprende. El tema no es tan sencillo cuando
hablamos de aprendizaje organizacional, ya
que las organizaciones son algo más que suma
de los individuos que la integran; entonces
puede tener sentido diferenciar el conocimiento organizacional generado del aprendizaje de los problemas u oportunidades de
mejora, del aprendizaje individual producido
a través de la capacitación y retenido por las
personas con diferente grado de adhesión.
Lo importante con relación al sujeto que
aprende, no es discutir si tiene sentido hablar
de conocimiento organizativo o conocimiento
de los individuos, sino entender la forma en que
las organizaciones acceden y utilizan el conocimiento que poseen sus miembros. No obstante
existe un consenso cada vez mas claro entre
las organizaciones líderes sobre la necesidad de
profundizar y entender el conocimiento sustentado y retenido en los procesos médicos y
de gestión institucional, siendo este conocimiento diferente del conocimiento aplicado
por los individuos. Se tienen 3 sujetos relevantes en el proceso de creación, almacenamiento y aplicación de conocimientos dentro
de las instituciones sanitarias:
Los individuos: cada uno de sus integrantes médicos o no médicos
Los grupos: los servicios, los departamentos, las gerencias, el equipo directivo.
La organización como institución: su
capacidad competitiva, innovadora y de adaptación a nuevos conocimientos.
Si consideramos el entorno de la organización
como generador de conocimientos, entonces
a la totalidad de los sujetos que aprenden debemos agregar el aprendizaje que surge como
consecuencia de las relaciones interorganizativas. La segunda cuestión consiste en diferenciar los posibles tipos de conocimientos de
forma que resulten útiles para entender y
modelizar los procesos de aprendizaje. Una
de las puntualizaciones más adecuadas para
este propósito se debe a Polanyi, quien a partir de la observación de que los individuos parecen conocer mas de los que son capaces de
explicar, introdujo la diferenciación entre conocimiento explícito y conocimiento tácito.
El conocimiento explícito o articulado, también llamado knowing about, se puede separar del individuo que conoce mediante una
adecuada interpretación que conduce a diferentes formas de externalizar dicho conocimiento: la forma escrita, verbal o a través de
leguaje científico, etc. El conocimiento tácito
o el knowing how, en cambio no puede ser
separado de la persona que conoce, se adquiere a través de la experiencia, no puede interpretarse o codificarse fácilmente, dadas su
complejidad y riqueza.
Los dos tipos de conocimiento, el explícito y el
tácito, tienen implicaciones importantes para la
organización, dado que difieren en su grado de
transferibilidad y en los mecanismos para compartir y expandir su uso entre los miembros de
la institución. Así, el conocimiento explicito es
en cierto sentido asimilable a la información, lo
que facilita su trasmisión y almacenamiento. En
tanto que el conocimiento tácito, al no poderse
codificar ni separar de la persona que conoce,
sólo se observa mediante su aplicación y se adquiere mediante la experiencia adecuada y en
consecuencia, su transferencia entre individuos
resulta lenta y costosa. La clave para la creación
de nuevos conocimientos reside en la dinámica
de transformación continua entre conocimientos tácitos y explícitos, junto al proceso de
transferencia desde los niveles inferiores hacia
los superiores.
El desafío de la era del conocimiento para las
instituciones de salud y de la seguridad social
será el hacer explicito el conocimiento tácito
positivo guardado en el saber hacer de las
personas y los procesos internos y socializarlo para convertirlo en un valor menos individual y más organizacional.
La aptitud competitiva de las organizaciones
se mide por la capacidad de aprender de sus
errores, de capitalizar las técnicas de integración y de generar saber productivo.
Lic. Patricia D'Aste
Msc en Recursos Humanos
TEMAS HOSPITALARIOS 23
DISERTACION EXCLUSIVA DEL DR. NELSON CASTRO
La CADIEM presentó sus
Lineamientos Voluntarios de
Ética empresarial
C
on motivo de la presentación de los
Lineamientos Voluntarios de Ética
empresarial, la CADIEM (Cámara Argentina de Insumos y Equipos Médicos) organizó una Conferencia con la participación
exclusiva del neurólogo y periodista, Dr. Nelson Castro. El evento se llevó a cabo en la
Sede de la Asociación Medica Argentina el pasado 21 de octubre y contó con la presencia
de más de cien invitados entre los que se encontraban empresarios y médicos del sector.
La presentación estuvo a cargo, en primer
lugar, del Dr. Horacio Dolcini, integrante del
Tribunal de Ética para la Salud de la Asociación Médica Argentina. Dolcini se expresó
"conforme" con la realización del evento y
destacó "la trayectoria de la Asociación Médica en materia de ética empresarial."
Luego, el presidente de la CADIEM,Ángel Machado detalló algunos de los puntos del tra-
24 TEMAS HOSPITALARIOS
bajo realizado por la Comisión Directiva.
Según confirmó Machado estos "sugieren los
principios de conducta empresarial apropiada
y los mecanismos para hacer frente a las diversas situaciones y cuestiones que emergen
en el comercio de bienes y servicios del Área
de Salud, además de perfilar la responsabilidad individual y empresarial".
Algunos de los cimientos en los que se centra el lineamiento fueron resumidos por Machado: "La integridad empresarial forma parte
de los cimientos de nuestra conducta. Entendemos que, manteniendo el máximo nivel de
integridad corporativa a través de tratos
abiertos, honrados y justos, obtendremos la
confianza de aquéllos con quienes entramos
en contacto, ya se trate de clientes, proveedores, competidores, colegas y pacientes" dijo.
CADIEM es una Cámara Empresaria que
agrupa a empresas de la industria de tecnolo-
gía médica, congregando a PYMES y grandes
empresas nacionales y extranjeras, dedicadas
al avance de las ciencias médicas y al cuidado
de los pacientes. "En particular, nuestros Asociados contribuyen a ello con el aporte de
tecnologías de alta calidad y a costos compatibles con el Sistema de Salud", dijo Machado.
Además expresó que "los asociados a CADIEM reconocen como principio ético la realización de sus operaciones comerciales de
acuerdo con altos niveles de conducta empresarial, y en cumplimiento de las leyes y
normas vigentes en la República Argentina.
Este principio es fundamental en las interacciones de las empresas con instituciones, profesionales médicos, organismos gubernamentales y financiadores del sistema de
salud".
Desde el 2 de septiembre pasado CADIEM
ha adoptado los Lineamientos Voluntarios de
Ética Empresarial, presentados en la conferencia. Al respecto el titular de la cámara destacó
también que se adoptaron "las normas básicas
que regulan la interacción entre las empresas
proveedoras y aquellas personas, entidades o
instituciones que compran, rentan o usan, recomiendan el uso en alquiler, o prescriben el
uso de bienes y servicios de tecnología médica en Argentina.
Finalmente, y antes de dar paso al Dr. Nelson
Castro, Machado destacó que "una conducta
empresarial honrada y ética hace que nues-
“
Cuando nos encontramos con el pre-
cepto que dice que violar la ley es la forma
de ser exitoso entramos en un salvajismo
brutal. Y aparecen los males en la convivencia social.
”
tros asociados ganen la confianza y respeto
de clientes, pacientes, proveedores, Organismos Gubernamentales y Agencias Regulatorias.
Nelson Castro en la CADIEM
El Dr. Nelson Castro es médico egresado de
la Facultad de Ciencias Médicas de la UBA y
durante varios años ejerció como tal, en la especialidad de neurología. Junto a la carrera de
medicina cursó estudios en la Escuela Superior de Periodismo del Instituto Grafotécnico,
vinculándose al periodismo deportivo radiofónico, área desde la que pasó al comentario
y al reportaje político, relegando su vocación
inicial. Obtuvo numerosos premios, entre
ellos el Internacional Rey de España en 1994,
el Konex de Platino en 1997 y el Premios
Martín Fierro en categorías referidas a la
labor periodística Integra la Asociación para
la Defensa del Periodismo Independiente (Periodistas) de la República Argentina y es conductor del programa televisivo por cable "El
juego limpio", que se emite por la señal Todo
Noticias (TN) y columnista de opinión en los
diarios La Nación y Perfil, además de conductor de "De Regreso" que se emite de lunes a
viernes por Radio Mitre.
ÁNGEL MACHADO: "Éste es un puntapié inicial
de un largo camino"
E
l presidente de CADIEM, Ángel Machado, se mostró
"conforme" con el resultado de la conferencia y destacó
además que "el motivo principal era hacer pública la
adopción de los lineamientos voluntarios de conducta empresaria que adoptó CADIEM, que es nuestra cámara empresarial
del sector de tecnología médica y a partir de ahí dar el puntapié inicial de todo un proceso que iniciaremos de divulgación
y concientización."
Por otro lado recalcó que el proceso de trabajo les llevó "mucho
tiempo, más de uno año elaborarlo y discutirlo internamente con los socios de la cámara
y los miembros del Consejo Directivo".
Al referirse a lo dificultoso de plantear caminos a largo plazo, Machado dijo: "sabemos
que esta propuesta no se agota con haber dictado una norma que puede quedar en vía
muerta si uno no la concientiza hacia lo externo, principalmente a nuestros proveedores, a nuestros clientes tanto del sector público como el sector privado. Nuestra idea
es iniciar este camino, que va a ser muy áspero y de muy largo plazo, y provocar discusiones, foros y reflexiones sobre este tema. Ése es el único camino que vemos posible
para que algún fruto podamos conseguir."
Finalmente el titular de la CADIEM reflexionó sobre el principal obstáculo con que se
encuentran: "Es nuestro entorno", dijo. "Vivimos en la Argentina, y a diario vemos en las
noticias de todos los días cómo la ética y las normas son violadas de manera sistemática. Yo creo que por allí va estar nuestro principal obstáculo a la hora de realizar cambios consistentes y duraderos", finalizó.
Castro fue invitado por la CADIEM a participar en el evento por considerar que es “un
médico con una trayectoria ética intachable”.
El neurólogo y periodista calificó al problema
de la falta de ética como “de una enorme
trascendencia en los momentos que nos
tocan vivir”.
En su disertación detalló: "Mas allá de las definiciones técnicas de la ética, quiero meterme
en el concepto social y su enorme trascen-
Dr. NELSON CASTRO: "Los cambios deben ser
de abajo para arriba"
E
l periodista y conductor radial y televisivo, Dr. Nelson Castro, se expresó "contento y entusiasmado porque en nuestro país se discutan temas relacionadas con la ética
empresaria". "Es un buen punta de partida", agregó.
Por otra parte y al referirse a la importancia que tiene el tema
lo calificó de "una enorme trascendencia en los momentos que
nos tocan vivir".
El conductor de "El Juego Limpio" dijo al terminar la conferencia que le "encantó poder hablar de este problema tan grave
que tiene nuestro país, que es la falta de ética y las violaciones constantes de las normas de convivencia. Sobre todo con un auditorio que vi que le interesó profundamente
el tema. Me parece que este tema es algo profundo que tenemos que debatir. Sin ética
no es posible desarrollar ninguna actividad de negocios, plena, amplia, importante, sanamente competitiva y expansiva."
Finalmente, y ante la requisitoria periodística, Castro reflexionó: "Los cambios definitivamente son de abajo a hacia arriba. Lo que hay arriba es reflejo de lo que hay abajo,
siempre."
dencia para la sociedad. El problema más
fuerte de la argentina es la corrupción y lo
vemos a diario en nuestro país".
Al referirse a la problemática de la corrupción
enquistada en todos los niveles de la sociedad
argentina, el periodista destacó que "la corrupción está presente en nuestra forma de vida.
Lamentablemente la norma para muchos es
algo a violar. La realidad es que en la Argentina
esto es muy fuerte y está asociado con el
éxito. Muchos que han violado normas han
sido exitosos. Esto genera un problema
enorme desde el punto de vista de valor ciudadano. Cuando violar una norma es más ventajoso que respetarla, la convivencia social se
altera. Entonces los códigos de esa convivencia
se rompen. Esto lo vemos todos los días, desde
violar un semáforo en rojo, no respetar normas mínimas de convivencia, desde la forma de
hacer negocios, de utilizar el poder”.
Para Castro la violación de la ley esta íntimamente relacionada con los premios y castigos.
“En definitiva cuando nos encontramos con
el precepto que dice que violar la ley es la
forma de ser exitoso entramos en un salvajismo brutal. Y aparecen los males en la convivencia social y esta es una sociedad de peor
calidad de vida”, dijo.
En el cierre de la conferencia, Castro propuso
responder preguntas del auditorio y compartir “inquietudes para comenzar a discutir una
problemática que nos afecta a todos”.
TEMAS HOSPITALARIOS 25
NOVEDADES DE EXPOMEDICAL 2009
NUEVA LINEA DE MONITORES PRECONFIGURADOS SureSigns VM
COMPRESORES SIN ACEITE
La nueva línea de Monitores Preconfigurados SureSigns VM de Philips provee la información esencial requerida en la cabecera del
paciente así como durante el traslado del mismo. Los SureSigns VM
son compactos, livianos, resistentes, fáciles de utilizar y a la vez
versátiles, permitiendo su utilización en diferentes entornos hospitalarios. Los mismos poseen una interfaz gráfica amigable (Flat
Menu Navigation Structure), la cual permite un fácil acceso a las
principales funciones, y un display TFT-SVGA color de alto brillo
que garantiza la correcta visualización de los parámetros vitales del paciente. Los mismos permiten la visualización de hasta 96 horas de tendencias y además poseen una batería de larga duración
dándoles completa autonomía. A través del Servidor de Mediciones Multiparamétrico integrado y
la Extensión CO2 Microstream, la serie VM permite la monitorización de ECG, presión no invasiva,
respiración, FAST-SpO2, temperatura, presión invasiva y etCO2.
Agimed
[email protected]
OXIMETRO DE PULSO
El oxímetro de pulso Biotrend BPO 150 posee alarmas audibles y visuales para límites de nivel de SpO2, frecuencia cardíaca, pérdida de pulso, sensor desconectado, batería baja.
Volumen configurable y botón de silenciamiento. Entre otras
ventajas: Facilidad de operación, Monitoreo de neonatos, infantes y adultos, Excelente rango de medición, Alarmas audibles y visuales, Alimentación externa o con batería interna.
Apexar
[email protected]
UNIFORMES MEDICOS
La empresa argentina Airka presentó en Expomedical los compresores de aire sin aceite. Siguiendo la tendencia mundial, estos
compresores de fabricación nacional no utilizan
correa y tiene una velocidad de 1.450 vueltas
mientras que los convencionales poseen 500
vueltas.
Además la necesidad de mantenimiento por no
trabajar con aceite. Estos compresores se lubrican a través de un sistema de rulemanes blindados lo que permite al compresor realizar los
movimientos. A diferencia de los convencionales que tienen una biela, este compresor posee
dos por lo que puede generar tanta velocidad.
Es un compresor silencioso.
Airka
Equipos:[email protected]
LAMPARA DE TECHO Sirius SL
La lámpara de techo Sirius SL, de la empresa Theus,
trabaja con una fuente de luz basada en Led. En
comparación con las lámparas halógenas y de descarga gaseosa habituales, esta luz "fría", sin componente IR del LED evita prácticamente un aumento
de temperatura en el sector de la cabeza del profe-
La empresa 21 de Septiembre presentó su
nueva línea de uniformes con colores y modelos nuevos. Confeccionados con telas nacionales, los modelos tienen una alta resistencia
a los procesos de lavados, doble punto de costura en bolsillos y el interior de la prenda se
encuentra reforzada para brinda una mayor
durabilidad. Actualmente, la empresa comercializa sus productos en todo el país y exporta
a Chile y Uruguay. Es empresa argentina con
sede central en Córdoba presente en el mercado desde 1995.
Uniformes SRL
[email protected]
26 TEMAS HOSPITALARIOS
sional que está realizando una intervención. Esta
tecnología al no generar rayos UV no genera calor.
Esta nueva lámpara concentra entre 60 y 70 LED
en un campo de aplicación que cumple con los 100.000 lux, necesarios para realizar una cirugía.
Otras de las ventajas es su vida útil: 25.000 horas (vs. convencionales 4.000); y por su composición
cromática el profesional ve los colores de una cavidad mucho más definidos que lo que observará
con la luz de filamento.
Entre otras ventajas:
• Baja temperatura
• Intensidad estable.
• Luz sin sombra, ya que tiene un haz de luz directa.
• Fácil reposición de LED.
• Adecuada para empleo en techos de flujo laminar.
Iluminación Theu's
[email protected]
NOVEDADES DE EXPOMEDICAL 2009
INFINITY® OMEGA SYSTEM
EQUIPO DE FOTOTERAPIA
MODELO Masterlight
Para disponer de toda la información del paciente
justo donde la necesita, Dräger ha desarrollado el
Infinity® Omega System. Más que una pantalla táctil de 20 pulgadas con visualización de los signos vi-
La empresa Alison Argentina presentó un
equipo de fototerapia
tales del paciente, permite acceder a datos de
laboratorio, sistemas de gestión de datos del paciente e imágenes en formatos DICOM y HTML,
para tratamientos de
hiperbilirrubilemia en
neonatología y pedia-
mostrándolos en una misma pantalla junto al paciente. Además, incorpora una ficha clínica de paciente y permite la conexión a dispositivos periféricos de la misma o diferente marca, integrando
tría. Tiene una longitud de onda de
radiación 454 nm y no
toda la información en una única interfase de fácil comprensión para una rápida toma de decisiones clínicas. Independientemente de las aplicaciones o imágenes que se estén observando, los signos vitales del paciente estarán siempre visibles. Más aún, toda la información permanecerá a su
genera emisiones de
UV.Vida útil superior a
cualquier lámpara con-
disposición durante el transporte del paciente logrando una perfecta continuidad en el registro.
Este innovador dispositivo ha sido pensado para su utilización en Quirófanos, salas de Cuidados
Críticos y Emergencias.
vencional. Otras características: Cabezal de ABS
y acrílico, 6 leds con sus respectivos lentes,Ventilador forzado, Brazo de aluminio, Sistema tipo
jirafa con articulación para su cómodo posicionamiento, Soporte con pedestal rodante de 5
ruedas con fuente.
Alison
[email protected]
Dräger
[email protected]
CONVENIO
METALMEDICA Y GIVAS
La empresa Metalmédica celebró un joint venture con la empresa italiana Givas, líder en el
mercado europeo, en la fabricación de amoblamiento hospitalario. Este acuerdo implica que la
empresa argentina integrará los componentes
fabricado de manera local junto con los importados marca Givas, que por cuestiones de matricería, no pueden ser producidos en el país. Así
las camas, mesa de luz, mesas para comer, camilla de parto, entre otros, serán fabricadas localmente y contarán con la garantía de calidad de
la firma italiana. Este equipamiento es de alta
gama y no hay productos de este nivel en el
mercado nacional. Además, Metalmédica se ocupará de la exportación de estos productos en
los países del Mercosur.
Metalmédica
[email protected]
ELECTROCARDIÓGRAFO FCP-7101
Casa Pi-ro presentó el electrocardiógrafo Fukuda FCP-7101, japonés, de 1-3 canales, manual y automático, pantalla de LCD, con
batería recargable incorporada, impresión térmica, con autoanalizador. Con un peso de tan solo 1,2 kg y un tamaño inferior a un
folio A4, pero con un rendimiento superior y posibilidad de elegir entre una amplia gama de aplicaciones. Características:
• Función de interpretación / arritmia.
• Gran pantalla LCD integrada (320 x 240 puntos).
• Visualización de ECG de 3/6/12 derivaciones.
• 1/3 canales en papel de 50/63 mm.
• Memoria interna para almacenamiento de ECG.
Casa Pi-ro
[email protected]
ANALIZADOR DE OXIGENO
La empresa Medix presentó en Expomedical el analizador de oxígeno
MaxVenturi Air/O2 Mixer que utiliza un sensor de oxígeno de la serie
MAX-250 y está diseñado para gozar de una larga vida, una fiabilidad
máxima y un rendimiento estable. El MaxVenturi está previsto como
una herramienta para ser utilizada por parte de personal calificado para
diluir el oxígeno de la unidad terminal del suministro de oxígeno de un
hospital y medir la concentración en el oxígeno diluido. Entre otras características: Batería larga duración (5.000 horas), Compatible con aplicaciones adicionales.
Medix
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 27
GESTION EN LA ORGANIZACION
Dirección por objetivos en los
servicios de salud
La Dirección por Objetivos trata de dar una respuesta
metodológica y organizada al establecimiento de salud, a
partir de la definición de los objetivos, su medición y evaluación sistemática y oportuna.
E
n las organizaciones de salud, el recurso
humano es lo más valioso. Debido al rol
que juegan los profesionales en ellas, es
de vital importancia.A través del conocimiento
deciden ante cada paciente qué estudios de
diagnóstico realizar, qué terapéutica aplicar, si
hay que operar o no, etc., en definitiva, qué recursos se aplican, cómo se aplican y cuándo se
aplican. Y esto es así porque ellos son los que
poseen el conocimiento ya que han sido capacitados por la universidad, y entrenados durante la Residencia para ante cada caso:
1) Identificar qué problema de salud tiene
cada paciente.
2) Aplicar el programa estándar que internalizaron a lo largo de los años de capacitación
para solucionarlo.
Se trata de un tipo de organización en la que
las decisiones inversamente a lo que ocurre
en el resto de las organizaciones de servicios,
28 TEMAS HOSPITALARIOS
se toman en la base de la organización y no
en la cúpula. Además, como cada profesional
sabe lo que el otro espera de él, trabaja en
forma independiente de sus colegas aunque
se relaciona estrechamente con el paciente.
Esto genera problemas de coordinación en la
base de la organización.
En las organizaciones son los propios profesionales los que ejercen el control de su trabajo: lo
que ellos quieren dejar pasar sin controlar ocurre y esto afecta directamente los resultados
(el desempeño de la organización).
El staff de apoyo es la otra parte de la organización que está bien desarrollada y es la
parte de organización que está centrada en
atender las necesidades de los profesionales.
En general en estas organizaciones, el área
asistencial y el área administrativa aparecen
como jerarquías separadas, en la que cada
uno tiene una manera diferente de ver las
cosas, utilizando además lenguajes y códigos
diferentes. Es importante que el profesional
entienda que cuando hace una prescripción
diagnóstica o terapéutica está decidiendo
sobre la calidad de la atención y sobre el
modo de administrar los recursos y que el gerente entienda que, cuando facilita o niega recursos para realizar las prestaciones, afecta la
calidad de la atención.
Los encargados de dirigir estas organizaciones tienen que dar respuestas que satisfagan
eficazmente las necesidades y expectativas de
la población basadas en criterios clínicos y gerenciales, brindando servicios de calidad, seguros,
y
utilizando
los
recursos
eficientemente.
Puntos de encuentro
Para ello es clave que la organización tenga
una clara definición de lo que se produce, en
qué condiciones de: calidad, seguridad, eficiencia y eficacia, y cuál es su impacto en la salud
y bienestar de la población, y tenga además
en claro cómo se produce lo que hay que
producir (servicios de atención de la salud).
Es necesario también la creación de “puntos
de encuentro” (áreas de interés común)
entre médicos y gerentes que hagan converger eficacia clínica, calidad técnica y humana y
seguridad del paciente con eficiencia administrativa y adecuada asignación de los recursos;
así como convertir los objetivos individuales
en aquellos aspectos institucionales que a
todos les interesa desarrollar, como la satisfacción de los usuarios (calidad percibida), la
relación costo/efectividad de nuevas tecnologías o intervenciones (eficiencia económica),
la confianza y apoyo social (sustentabilidad
política y financiera).
En los últimos 20 años, los países desarrollados
han avanzado en este sentido incorporando la
Dirección por Objetivos a efectos que las organizaciones diseñen sus Planes Estratégicos y
Operativos en base a los cuales la Dirección de
las mismas acuerda con los distintos servicios
niveles de actividad y estándares de calidad, incorporando además el concepto de Gestión
Clínica con el fin de a favorecer la obtención
de los mejores resultados asistenciales con la
aplicación de conocimientos sistematizados y
con evidencias científicas.
La “Dirección o Administración por Objetivos” (DPO) trata de dar una respuesta metodológica y organizada al establecimiento; a
partir de la definición de los objetivos, su medición y evaluación sistemática y oportuna.
De la misión de la organización surgen los objetivos pero estos siempre reflejan las opinio-
nes de quien los determina, es función de la
Dirección reducir al máximo posible la dosis
de subjetivismo. Además, la Dirección debe
trabajar para encontrar puntos de concordancia y divergencia entre los objetivos institucionales, y los individuales, a fin de trabajar
conscientemente en su correspondencia.
La DPO debe hacer funcionar la estructura
organizativa, mediante una mayor participación de todos sus integrantes en la consecución de sus objetivos comunes. Para ello,
tanto la dirección como los demás integrantes de la organización deberán estar verdaderamente motivados y esto va a ser posible, en
la medida que los objetivos individuales se
identifiquen con los institucionales.
La DPO trabaja con estrategias de desarrollo
organizacional mediante la especificación de
lo que se espera de cada cual, así como la medición y evaluación individual y colectiva, en
términos de resultados realmente alcanzados.
La clara definición de los objetivos y metas
pone al descubierto las acciones, cargos e individuos que no se enmarcan en el contexto
de la misión de la organización, lo que permite a la dirección tomar las decisiones que
requiere cada caso.
El desarrollo organizacional implica incremento
de actividades y complejidad de funcionamiento
de la organización, pero es esencial para cambiar actitudes y comportamientos de los recursos humanos que trabajan en ella.
Para resolver esta problemática la dirección
debe recurrir a la descentralización de funciones, estableciendo nuevas áreas de responsabilidad, unidades de gestión clínica.
Para transformar la misión de la organización
en objetivos institucionales hay que lograr la
participación de todos los que, de alguna forma,
van a contribuir a la consecución de esos obje-
tivos. La participación activa y total en la concepción de lo que ha de hacerse, cómo, quién,
cuándo, dónde y con qué medios, crea un clima
de motivación y comportamiento que no es
sustituible con órdenes y orientaciones, por
muy bien que se conciban y transmitan.
Una vez aprobados los objetivos estratégicos
de la organización, estos se convierten en parámetros para la medición de la actuación de
las unidades que la integran, sus directivos y
de cada trabajador. No se trata aquí de la
simple supervisión del trabajo, de las acciones
que realiza cada cual, sino el por qué lo hace.
La esencia de la DPO como enfoque de dirección consiste, en primer lugar, en utilizar
los objetivos estratégicos de la organización
como criterio evaluativo fundamental de los
resultados que alcanza cada uno de sus elementos y, en segundo término, como criterio
para el diseño, mantenimiento y perfeccionamiento de la estructura interna de la misma.
Implementación de la DPO
Las acciones para implantar la “Dirección por
Objetivos” pueden agruparse en tres:
1) Preparación.
2) Elaboración de objetivos.
3) Puesta en marcha del Plan.
Los pasos 1 y 2 se materializan a través del
Plan Estratégico (PE), el último paso se traduce en el Plan de Gestión o Plan Operativo
de la organización (PO), y la articulación entre
el PE y el PO da lugar a la Gestión o Dirección por Objetivos.
El Plan Estratégico (PE) es el documento en
cual se expresa qué organización queremos
tener en el mediano plazo y cómo pensamos
conseguirlo. En el plan se establecen en qué
grandes áreas de interés tenemos que trabajar (líneas u objetivos estratégicos) y me-
diante qué programas de acción concretos
podemos acercarnos a lo que queremos.
Para su elaboración se deben tener en cuenta
varios aspectos. En primer lugar hacia dónde
tenemos que dirigirnos. Para ello tenemos
que orientarnos mediante la misión de la organización que supone nuestra razón de ser y
que refleja qué tenemos que hacer, para qué
tenemos que hacerlo y para quién tenemos
que hacerlo. Además contamos con la visión,
que supone concretar en pocas frases cómo
queremos que sea nuestra organización dentro de unos años. Por último los valores que
tenemos establecidos nos ayudarán en el día
a día a alcanzar esta visión.
El PE tiene unos indicadores que podremos
seguir para saber en qué medida nos vamos
acercando a cumplir los objetivos propuestos
y, anualmente tiene su traducción en un Plan
Operativo o de Gestión. Para que el PE sea
útil debe ser realista y posible de conseguir,
para ello es necesario que encontremos un
equilibrio entre las necesidades y expectativas de los elementos del entorno que nos
afectan y nuestras posibilidades.
La necesidad de aplicación de la DPO en la dirección de los servicios de salud se hace cada
vez más evidente, dada la importancia y complejidad de los objetivos que los mismos pretenden alcanzar, y la necesidad de mejorar: los
resultados que se obtienen, la comunicación, la
coordinación e integración de dichos servicios
y la asignación de los recursos
Lic. Amanda N. Rubilar
Presidente del Comité de Economía de la Salud de
la Asociación Médica Argentina
Lic. María Teresa Rossi
Sec. del Comité de Econ. de la Salud de la Asocia-
BOMBAS DE INFUSIÓN
TEMAS HOSPITALARIOS 29
PRESENCIA EN EXPOMEDICAL
TEMAS HOSPITALARIOS
presente en el mayor evento del
Sector Salud
T
emas HOSPITALARIOS participo por
tercer año consecutivo en ExpoMEDICAL 2009, el mayor evento del Sector Salud de los países hispanoparlantes.
Realizada en 3 pabellones del Centro Costa
Salguero a comienzos de Septiembre, el atractivo stand de Temas HOSPITALARIOS fue visitado por miles de asistentes de toda
Argentina y Latinoamérica, quienes se acercaron en búsqueda del último número. Con
más de 4.000 ejemplares repartidos en sus
respectivas bolsas, se pudo comprobar el altísimo nivel de interés que despierta la revista
entre el personal jerárquico de las instituciones médicas.
La presencia con el stand también fue de utilidad para tener un retorno de los lectores,
comprender sus necesidades y gustos, para
de esta forma continuar brindando un contenido útil para la permanente actualización
profesional.
La gran novedad estuvo también en los anticipos para el 2010: junto con el número de
Marzo se editará, y en forma independiente
“
Para el 2010, junto con el número de Marzo se editará el ANUARIO DE EM-
PRESAS PROVEEDORAS DEL SECTOR SALUD, que contará con un índice de más de
500 productos .
”
al cuerpo principal de la revista, el ANUARIO
DE EMPRESAS PROVEEDORAS DEL SECTOR SALUD.
Este anuario contará con un índice de más de
500 productos donde Jefes de Compra, Jefes
de Servicio, Directivos y Administradores
Hospitalarios tendrán un rápido acceso al
momento de buscar a sus proveedores habituales así como para conocer nuevos y comparar propuestas.
www.temashospitalarios.com.ar
TEMAS HOSPITALARIOS 31
NUEVOS PRODUCTOS EN EXPOMEDICAL 2009
IN TOUCH BED
ALIANZA NOEMALIFE Y GRIENSU
La firma Stryker ha presentado
la cama de internación eléctrica
InTouch Bed. Se trata de la primera cama para hospital que
combina una tecnología avanzada, un manejo intuitivo y un
sistema ergonómico para el beneficio de los pacientes y
equipo médico. Dispone de una
pantalla táctil situada a los pies del paciente con una revolucionaria
interfaz que ofrece al equipo médico un seguimiento de la evolución
del mismo ayudando a mejorar sus resultados. Con un solo botón se
puede ver el peso del paciente o mostrar una gráfica evolutiva del
mismo. Dispone de información a tiempo real de todas las camas InTouch del hospital y tiene la capacidad de mostrarse en 24 idiomas
diferentes.
Características:
• Freno eléctrico: funciona con un solo toque y evita movimientos innecesarios de inclinación y elongación como ocurre con los frenos
tradicionales.
• Puede controlar directamente otros equipos de atención de pacientes.
Las compañías NoemaLife y
Griensu consolidaron una
alianza en Sistemas de Información para la Salud, y en
Expomedical, presentaron
sus soluciones:
GALILEO - Historia Clínica
Electrónica (EMR): provee
información crítica del paciente en tiempo real, ayuda a tomar decisiones, a reducir los errores y a optimizar el desempeño de la institución.
SYNAPSE - Archivo y Distribución de Imágenes Médicas (PACS) y
G-RIS - Sistema de Información para Radiología (RIS): ayudan a los
médicos radiólogos y de todo el hospital a mejorar su flujo de trabajo minimizando costos de operación.
DNLAB - Sistema de Información para Laboratorio (LIS): permite la gestión completa del laboratorio de análisis clínicos, integra soluciones modulares y flexibles, reduce los costos operativos y de mantenimiento.
MERCURIO - Sistema de Información para Control de Infecciones Hospitalarias: provee información confiable de episodios de contagio y epidemia, ayuda en la planificación estratégica para reducir las infecciones.
EOS: la solución para la gestión del Laboratorio de Genética Médica.
Stryker
[email protected]
Griensu
[email protected]
TEMAS HOSPITALARIOS 33
ESPACIO DE PUBLICIDAD
¿Una Farmacia Inteligente?
¿De qué se trata?
E
El equipo SPH resuelve todos estos inconvenientes o al menos, los minimiza. Este
equipamiento cuenta con 360 casilleros
donde se puede almacenar tanto
• Medicamentos en forma individual,
• La dosis diaria para un paciente a la
hora asignada.
• También funciona como farmacia de
guardia o farmacia de quirófano o farmacia de piso.
n la Argentina, la empresa Tecnypharma desarrolló un producto que
se equipara con los más avanzados
del mundo: es un equipo refrigerado que
almacena y expende automáticamente
medicamentos. Para comprender mejor su
funcionamiento, es preciso detallar algunos de los problemas comunes que suceden en una Farmacia hospitalaria.
1) Falta de personal.
2) Falta de espacio.
3) Falta de tiempo.
4) Los registros en el programa de stock
no coinciden con las cifras reales.
5) La distribución de la dosis unitaria.
6) Los cambios de medicación en la dosis
unitaria.
7) La registración sin errores de los medicamentos finalmente suministrados a los
pacientes.
8) Los olvidos u errores en la facturación.
9) Conocimiento acelerado de la ubica-
ción de un medicamento en cualquier
lugar del establecimiento.
10) Desconexión con el personal de enfermería. Falta de identificación del auxiliar
que suministró un determinado medicamento.
El equipo identifica al personal que requiere el medicamento o la dosis, lo expende, lo aplica al paciente que se
indique y lo descarga del programa de
stock de la farmacia central para que realice la facturación. Si el equipo no está
online, emite un ticket con los productos
retirados y el nombre del auxiliar de enfermería o de farmacia.
La encargada de farmacia puede tener en
su monitor la imagen de las SPH que le
indicarán en todo momento los mínimos
para la reposición como así también la información al instante de los productos almacenados.
El equipo se puede programar para enviar
mensajes GPRS o SMS cuando se quieran
retirar productos de cierto valor. El encargado dará o no la autorización. Conectado
con un Server al programa informático del
sanatorio, es una herramienta fundamental para el ahorro en la compra de insumos. Su amortización es muy rápida.
Para más información consultar ingresar
en www.tecnypharma.com.ardonde en
breve se podrá observar un video del
equipo o llamar al (005411) 4732-1117
34 TEMAS HOSPITALARIOS
SEGURIDAD DEL PACIENTE
Responsabilidad profesional
y seguridad en la atención
médica
Es tiempo de que la responsabilidad
profesional
médica se oriente al cuidado de la salud, minimizando
al
máximo
la
producción de daños evitables en pacientes y trabajadores, y no a un mero
negocios lucrativo.
La responsabilidad de los profesionales de la
salud en el ejercicio de sus tareas específicas
es un tema que concierne a todos los actores
que participan del proceso de asistencia, rehabilitación y prevención de problemas de salud.
En particular concierne, aunque con diferentes grados, a la sociedad en su conjunto.
Si bien la responsabilidad profesional está íntimamente vinculada a la seguridad de la comunidad, de los pacientes y profesionales,
particularmente se ha transformado en un
negocio, con el que se lucra, y mucho.
La responsabilidad profesional es una cuestión de salud pública que no puede ser ignorada por los que tienen a su cargo la
elaboración de políticas sanitarias ya que se
trata de un complejo cuadro de interrelaciones íntimas que supone la relación comunidad/paciente/profesional/institución.
Hoy, el tema de la responsabilidad de los profesionales e instituciones de la salud debe ser
inseparable del tema del daño evitable en la
asistencia médica. No es posible el análisis
que propongo -de otra manera, caería en simpleza o ligereza- sin plantear características
que hacen a la práctica actual de la medicina.
No cabe duda que es responsabilidad de los
profesionales e instituciones poner conocimiento, empeño, medios y actitud para lograr
los mejores niveles de atención de la población, pero son muchos los actores, variables
e intereses que intervienen para el logro de
tal objetivo. Sería insuficiente el abordaje del
tema, si nos moviera sólo la “persecución” y
“acoso” judicial que pesa sobre personas, instituciones y patrimonios.
A los profesionales de la salud nos vienen “enseñando” en cursos, seminarios, conferencias,
etc., hasta el cansancio que la relación entre el
paciente/profesional/institución es contractual; que la responsabilidad puede ser objetiva o subjetiva; que es una obligación de
medios y no de resultados; que la carga de la
prueba; que la carga probatoria dinámica; que
la acción de la pretensión civil prescribe a los
diez años; que el beneficio de litigar sin gastos;
etc.Todo ello podrá tener importancia al momento del reclamo pero carece de ella en la
práctica diaria de la medicina de aquellos
actos capaces de generar responsabilidad.
Está bien, es suficiente. Conocer los detalles
técnicos de cómo será analizada jurídica-
mente la responsabilidad por el ejercicio de la
profesión ha demostrado ser de escasa practicidad y utilidad al momento de plantearse
acciones tendientes a resguardar la seguridad
de los pacientes y la responsabilidad de profesionales e instituciones.
Por el principio de “rompe paga” se pretende
poner en cabeza de profesionales e instituciones sanitarias -como parece desprenderse
de la legislación, doctrina, jurisprudencia y
análisis sectoriales- toda la responsabilidad
por las consecuencias derivadas de la atención de la salud. Ello excede los límites de la
justicia y la razonabilidad e implica un mecanismo por el cual se evaden corresponsabilidades sociales, jurídicas y políticas que
involucran a todos, dejando totalmente de
lado idear y ejecutar acciones destinadas a
prevenir el daño evitable que hace a la seguridad de pacientes y profesionales.
Del mismo modo carece de posibilidad de
éxito, las recetas -muchas veces apoyadas con
entusiasmo por profesionales e instituciones
sanitarias- tendientes a limitar lo que se ha
dado en llamar “litigiosidad indebida”. Sólo
parches en una realidad agujereada.
TEMAS HOSPITALARIOS 37
dovenosas, errores por indicación);
• Lesiones por incumplimiento del deber de
cuidado (caídas de camas y camillas, escaras,
quemaduras por instrumental);
• Infecciones nosocomiales;
• Falta de sistemáticas, guías, procedimientos,
algoritmos y procesos de asistencia;
• Errores de diagnóstico (anatomía patológica, laboratorio, HIV, imágenes);
• Altas prematuras o sin debida constancia de
las indicaciones ambulatorias;
• Error en la identificación del paciente, de
lado o de nivel quirúrgicos, oblitos.
Pretender que el grave problema que aqueja
a profesionales e instituciones en la actual asimétrica e injusta atribución de responsabilidades se resolverá con maquillajes legislativos
o “actualizaciones” procesales (tiempo de
prescripción de la acción, litigar sin gastos,
etc.), implica ingenuidad y parcialidad en el
abordaje del tema.
No cabe la menor duda que sería bienvenido
el fin de la “litigiosidad indebida” y más que
saludables cambios en las causales capaces de
inducirla o fomentarla. Pero, disminuir el
tiempo de prescripción de la acción o limitar
las posibilidades de litigar sin gastos, no permitirán mejorar la formación profesional de
pre y postgrado, jerarquizar el trabajo médico, disminuir la precariedad laboral e institucional, entre otras cuestiones centrales, que
ponen en riesgo -verdadero generador de
responsabilidad- a profesionales y pacientes.
Seriedad intelectual
¿Se puede plantear, apelando a un mínimo de
seriedad intelectual, que las soluciones propuestas contra la “litigiosidad indebida” pueden
evitar situaciones tales situaciones como?:
• Muerte, lesiones, complicaciones o secuelas
catastróficas después de procedimientos de
bajo riesgo (ej: amputaciones después de en-
38 TEMAS HOSPITALARIOS
¿Cómo se desarrolla la actividad asistencial en
nuestro medio?
• Cambio constante de paradigmas sociales,
jurídicos y éticos.
• Incremento de la conciencia social de que el
daño debe ser reparado y compensado.
• Vertiginosos y continuos cambios técnicos, no
siempre acompañados de las necesarias comprobaciones de eficacia, seguridad y análisis de
costos/beneficio, que se “ofertan” entre idóneos y legos como la panacea para la resolución de las más variadas situaciones de salud.
• Desafíos éticos por la aplicación de los nuevos conocimientos, sobre todo relacionados
con el comienzo y el final de la vida humana.
• Tal cambio tecnológico -que no siempre implica una sustantiva mejora de calidad prestacional- no está al alcance de vastos sectores
sociales.
• Creciente sensación de supremacía de la
técnica sobre la relación personal.
• Ineficacia de la interacción de los subsistemas, ausencia de adecuada planificación con
evidente inequidad en la distribución de los
recursos.
• Creciente demanda de autonomía de los pacientes en la toma de decisiones.
• Ausencia de estudios sistematizados sobre
prevalencia, causas y prevención del error
profesional.
• Falta de interés e inversión en la prevención
de eventos dañosos evitables por
instituciones asistenciales y de cobertura, públicas y privadas.
• Ausencia de instancias administrativas, no judiciales, que permitan el análisis del error,
de la responsabilidad profesional y la reparación de daños.
• Surgimiento, en proceso de conformación y
acomodamiento, de una nueva forma de relación paciente/profesional/institución, diferente a toda otra observada en el pasado.
En particular, el trabajo de los profesionales y
de las instituciones de la salud se ve afectado
por:
• Continua precarización del trabajo;
• Multiempleo;
• Insuficiente y deficiente capacitación de pre
y postgrado;
• Creciente judicialización de la asistencia médica;
• Desprotección legislativa;
• Rompimiento de la relación paciente/profesional, con violencia y desconfianza inusitadas
y crecientes;
• Hospitales y sanatorios colapsados;
• Falta del tiempo necesario en la consulta
médica;
• Desvalorización de la actividad clínica frente
a las especializaciones y la tecnología;
• Prevalencia en las instituciones del lucro y la
“productividad” sobre la calidad y la relación
personal;
• Incumplimiento de prestaciones a las que se
obligan instituciones y financiadoras; derivaciones o falta de atención por razones "administrativas"; rechazos de internaciones,
prácticas o de determinados insumos;
• Falta de camas;
• Intermediación exagerada en la relación paciente/profesional;
• Protagonismo inapropiado de administradores, gerenciadores y financiadores;
• Ausencia de libre elección (clientela cautiva);
• Insuficientes controles del estado y de las
instituciones del sector salud;
• Indiscriminada difusión masiva de los conocimientos científicos, que permiten suponer,
erróneamente, que la evidencia científica eliminó la incertidumbre asistencial;
• Cuestionamiento social de la jerarquía, el
poder y la concentración del conocimiento
en las relaciones entre profesionales y entre
éstos y los pacientes y su familia;
• Inadecuada confección y conservación de
registros y documentos de la asistencia.
¿Qué deberíamos evitar?
Algunas de las reacciones -frecuentes e inconducentes- de los profesionales, individualmente o en conjunto, y de las instituciones
asistenciales o representativas del sector son:
• Victimizarse sin propuestas;
• Formular protestas y presentar propuestas
coyunturales que no van al fondo del complejo problema;
• Dejar las soluciones en manos de otros profesionales, que enfatizan aspectos jurídicos o
económicos y no la necesaria prevención del
daño evitable;
• Inexplicable y preocupante silencio acerca
de la situación y falta de propuestas de m u chas entidades científicas, académicas y gremiales médicas;
• Negar u obstaculizar la revisión de la actua-
ción profesional;
• Ausencia de propuestas eficientes frente a
la realidad de la existencia del daño evitable;
en este sentido es de destacar la actuación de
la Academia Nacional de Medicina donde
reconocidos especialistas trabajan en el tema
"error y seguridad del paciente" (se trata
de una excepción del mencionado silencio
sobre el tema observable en otras instituciones vinculadas con la salud);
• Ausencia de respuesta ante la persona víctima de un daño evitable y sus familiares.
Es tiempo de:
• reconocer la situación actual de la asistencia sanitaria y del trabajo profesional y su
relación con la responsabilidad;
• divulgar y hacer conocer entre la población
-nuestros pacientes- las verdaderas causas
de esta situación;
• proponer medidas concretas que superen la
precariedad en la que se desarrolla la f o r mación y el trabajo profesionales;
• estudiar y prevenir error y daño evitable
que hace insegura la asistencia médica;
• fortalecer el vínculo y la relación comunidad/familia/paciente/profesional/institución;
• incrementar la seguridad en el ejercicio profesional para prevenir acciones judiciales
“
Es tiempo de reconocer la situación actual de la asistencia sanitaria y del trabajo
profesional y su relación con la responsabilidad; divulgar y hacer conocer entre la población -nuestros pacientes- las verdaderas causas de esta situación; proponer medidas
concretas que superen la precariedad en la que se desarrolla la formación y el trabajo
profesionales.
”
injustificadas;
• concientizar a profesionales médicos, de
ciencias sociales, políticos, jueces, legisladores,
gobernantes, dirigentes e instituciones, en la
necesidad de prevención del error y daño
evitable en la practica medica;
• invertir tiempo, trabajo y dinero en el tema;
• proponer instancias no judiciales de análisis
del error y resolución de conflictos;
• fortalecer las organizaciones profesionales.
Aboguemos para que siempre el tratamiento
de las cuestiones relacionadas con la responsabilidad profesional sea en conjunto con
aquellas que hacen al objetivo primario de la
actividad: el cuidado de la salud minimizando
al máximo la producción de daños evitables
en pacientes y trabajadores sanitarios.
Que así sea, de ahora en más, en todas las instituciones asistenciales públicas y privadas, en
todas las academias y sociedades científicas y
gremiales, en toda actividad docente, en toda
conferencia, jornada, simposio o congreso.
Este artículo fue publicado por primera vez en http://www errorenmedicina anm edu ar Mayo 2007 IIE Academia Nacional de Medicina,
Buenos Aires
Dr. Juan Carlos Ferrería
Médico legista y analista de riesgo de TPC Compañía de Seguros S.A. Dirección Asociada de
Asuntos Jurídicos y Comité de Gestión de Riesgo.
Hospital de Pediatría SAMIC "Prof. Dr. Juan P. Garrahan".
TEMAS HOSPITALARIOS 39
PLANIFICACION DE RECURSOS EMPRESARIALES
Soluciones para Empresas
del ámbito sanitario
Aunque en la Argentina y
Latinoamérica se encuentra en proceso de aplicación,
los
sistemas
de
planificación de recursos
empresariales (ERP) ayudarían a integrar las funciones de los hospitales como
la gestión de los recursos
humanos y físicos, entre
otros.
E
l sector de la salud muestra desde hace
tiempo la evidente necesidad de una
mayor sinergia entre sus áreas: la atención al paciente, los recursos humanos, las finanzas y la administración. Mientras que en
Europa restringen sus gastos en materia de
salud en general, los hospitales buscan conseguir la reducción de costos en todo el sistema
y, al mismo tiempo, mantener la calidad de la
atención de los pacientes y los servicios, en
América Latina, los gobiernos desaceleraron
las inversiones masivas en sus planes de salud
para expandir la cobertura y ahora están mayormente enfocados en reorganizar las ineficiencias de los servicios en general.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés Enterprise resource
planning o ERP) ayudarían a integrar las funciones de los hospitales como la gestión de
los recursos humanos y físicos, la agenda diaria de pacientes, la gestión de flujo de trabajo
y la previsión de actividades.
La planificación de recursos empresariales
(ERP) en el ámbito de la salud puede definirse
40 TEMAS HOSPITALARIOS
como un software que permite a los hospitales integrar las funciones, tales como finanzas,
recursos humanos, operaciones y administración, en toda la organización. Estas aplicaciones están diseñadas para facilitar la
integración de todo el sistema de procesos
complejos y funciones a través de una organización grande constituida por muchas entidades internas y externas.
Las organizaciones de salud tienen costos
muy centralizados y en los últimos años, debido a distintas epidemias, se volvió difícil
hacer una acertada previsión de los gastos y
los ingresos. Mientras tanto los procesos se
han vuelto más complejos y sus resultados,
impredecibles.
Los sistemas de ERP para el mercado de la
salud están diseñados para gestionar el personal y los procesos de atención y, al mismo
tiempo, optimizar el retorno dentro de la organización. El complejo entorno de la industria de la salud ha puesto de manifiesto la
necesidad de una mayor conectividad entre
los hospitales, compañías de seguros, agencias
gubernamentales, médicos y pacientes. Además, en el último tiempo aumentó la adopción y estandarización de sistemas de
información hospitalaria de toda Europa,
EE.UU., Asia y Latinoamérica.
Beneficios
Una de las principales ventajas de los sistemas ERP es la asistencia a los hospitales a reducir los costos gracias a la gestión eficaz de
la cadena de suministro a través de la gestión
de compra y de proveedores, así como funciones de gestión de inventario. El software
de ERP podría integrar las funciones de compra, distribución y ordenamiento con los sistemas administrativos de los hospitales y esto
daría como resultado una mejor gestión de
los costos con respecto a los materiales del
hospital.
Los sistemas ERP también podrían funcionar
como un instrumento importante para la
contratación de personal en tanto la industria de la salud tiene niveles de trabajo muy
intensos. Sería posible hacer un seguimiento
de la educación de cada candidato, así como
de sus habilidades, referencias, además de organizar la información completa de todos los
empleados. Durante las décadas pasadas, la
dotación de personal se ha organizado en
hojas de Excel. Sin embargo, con el aumento
del tamaño de las organizaciones y el personal creció la necesidad de automatizar las funciones de recursos humanos a fin de obtener
una mayor eficiencia y un ahorro de costos.Al
mismo tiempo, la industria de la salud se enfrenta a escasez de personal médico capacitado por lo que la automatización de las
funciones de recursos humanos también ayudaría en la retención de empleados.
El manejo de la carga de trabajo es una de las
principales áreas de preocupación en una organización de salud y los sistemas de ERP
están diseñados para la previsión de estas cargas de trabajo de manera tal que sea más fácil
acercarse a un equilibrio de recursos. Los sistemas son capaces de hacer el seguimiento
de las visitas de cada paciente y así predecir
el volumen de pacientes en las próximas semanas, y de manera similar esto puede aplicarse a otros departamentos de alta
complejidad en con cierto nivel de planeamiento de visitas, (cirugía o neonatología), así
como ayudar a la rápida adaptación en situa-
ciones de emergencia sanitaria. Tal es el caso
de una la carga de trabajo con picos inesperados de demanda ya sea por una epidemia
infecciosa o catástrofes naturales. Es dichos
casos, los ERP son la herramienta ideal para
adaptar un sistema de salud impredecible, evitando el colapso del mismo.
En cuanto al sector privado, los sistemas actúan como un instrumento eficaz no sólo en
la programación de visitas de pacientes y la
asignación de recursos de personal, sino también facilitan la gestión de pagos y la previsión
eficiente de la duración de la estadía media
de los pacientes, el costo más significativo
para cualquier institución. Las aplicaciones
ERP también podrían utilizarse para acelerar
la recolección de datos necesarios para facturar, cobrar a los contribuyentes y a medir la
productividad del sistema.
La correcta gestión del flujo de trabajo es la
clave para garantizar que los recursos se utilicen eficazmente. Otro de los objetivos de
los sistemas ERP es personalizar las necesidades clínicas de cada paciente, una clara tendencia a nivel mundial del sector salud. En el
largo plazo esto ayudaría a gestionar una duración de la estadía del paciente más eficaz, a
manejar mejor los procesos que involucran a
pacientes externos; la reducción admisiones
innecesarias y costosos tratamientos que
pueden suceder por la falta de comunicación
entre las diversas entidades.
El mercado y sus desafíos
Los sistemas ERP son una tecnología madura
y cada vez mayor número de fabricantes y
desarrolladores comenzaron a adaptarlo dentro sus productos para la industria de la salud.
Se estima que, en Europa, el mercado de los
ERP representó alrededor de 150 millones de
dólares en 2008 y se espera que sea aproximadamente de 240 millones para el año 2014.
En el caso de Latinoamérica, el mercado aún
está en etapas incipientes, con menos de 150
instituciones en toda la región en etapa de
prueba de dichos sistemas. Particularmente
en la Argentina, el mercado aún está conociendo las ventajas, fallas, diferencias y conveniencias de cada uno de los distintos sistemas,
llámense HIS, RIS, CIS, ERP y son pocos los
afiliados a éste último. Se estima que al menos
15 instituciones ya comenzaron a implementar estos sistemas, aunque los resultados
están aún en etapa de evaluación.
E. Sujith
Analista Senior - Frost & Sullivan
TEMAS HOSPITALARIOS 41
ESTUDIO EN CARDIOLOGIA
¿Cuántos cardiólogos hay
en la Argentina?
Para la planificación de los recursos humanos en cardiología argentina y adecuar la
oferta de profesionales a la demanda de la población, se necesita conocer la cantidad
y la distribución de los médicos cardiólogos en todo el país. En comparación con otros
países, la Argentina cuenta con más cantidad de cardiólogos que los recomendados,
pero a la vez están mal distribuidos.
A
unque casi no existen estudios locales que permitan conocer el número
de especialistas que se desempeñan
en la Argentina, las estimaciones indirectas parecen indicar que existe un exceso de cardiólogos en relación con el tamaño de la
población. El solo hecho de contar con una
exagerada dotación de médicos permite intuir una suerte similar para la especialidad
cardiológica en la Argentina.
En vista de que las enfermedades cardiovasculares permanecen en el primer lugar entre los
problemas de salud de los países desarrollados e incluso de muchos en vías de desarrollo, el balance entre la oferta y la demanda de
cardiólogos es motivo de preocupación y análisis en todo el mundo. La reciente Conferencia Europea sobre el Futuro de la Cardiología
anticipó una escasez de cardiólogos en la mayoría de los países de ese continente y de
América del Norte, por lo que instaba a la reorganización de los sistemas de salud y a la
formación de nuevos especialistas para el futuro. En este sentido, la situación de la Argentina podría ser muy diferente, habida cuenta
de un probable exceso de cardiólogos que no
sólo actúan como especialistas en consulta,
sino también y mayoritariamente como médicos de atención primaria.
Los objetivos de este estudio fueron estimar
el número de cardiólogos en actividad en la
Argentina, relacionarlo con la cantidad de habitantes, comparar este índice con el de otros
países y determinar una cantidad óptima recomendada de cardiólogos por millón de habitantes a fin de mejorar el equilibrio entre la
oferta y la demanda de profesionales, así
42 TEMAS HOSPITALARIOS
como estimar la cantidad de cardiólogos en
formación en los programas de residencias.
Durante 2007 se realizó una búsqueda en distintas fuentes para determinar el número de
cardiólogos en actividad en el país. El número
total y por provincia de cardiólogos se estimó
a través de las siguientes fuentes: padrón de
socios cardiólogos de la Sociedad Argentina
de Cardiología, padrón de socios cardiólogos
de la Federación Argentina de Cardiología y
padrón de especialistas inscriptos en los distintos Colegios
Médicos el país. Los datos sobre población
por provincia y la distribución por grupos de
edad se obtuvieron del Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INDEC) y del Ministerio de Salud de la Nación. Para la estimación
de la cantidad de cardiólogos en formación
en las residencias se recurrió a los datos recolectados por la Comisión Nacional de Residentes de Cardiología (CONAREC) en el
mismo período.
La cantidad total de cardiólogos en 2007 en la
Argentina se estimó en 7.468 profesionales,
lo que representó una relación para todo el
país de 195 cardiólogos por millón de habitantes, 4,5 veces más que la relación óptima
recomendada (43 cardiólogos por millón de
habitantes). En la Figura 1 se muestra en
forma comparativa el número de cardiólogos
por millón de habitantes en Europa, en los Estados Unidos y en la Argentina. Como se destaca, la Argentina tiene la tasa más alta de
especialistas por millón de habitantes, sólo superada por Grecia.
En cuanto a la distribución proporcional por
provincias se observa que el 51% de la población de cardiólogos se concentra en la ciudad
de Buenos Aires y en la provincia de Buenos
Aires. Por ejemplo, se observaron variaciones
extremas en las provincias: 1,7 veces más cardiólogos en el Chaco hasta 24 veces más cardiólogos en la ciudad de Buenos Aires según
el modelo de demanda empleado. El número
absoluto de médicos en formación en residencias de cardiología de todo el país fue 792
(residentes desde 1ro. a 4to. Año), lo que corresponde a aproximadamente 21 cardiólogos en formación por millón de habitantes.
Este estudio se pudo estimar el número de
cardiólogos en la Argentina y su relación con
las necesidades de la población, de acuerdo
con un modelo de demanda.Aunque el diseño
de este trabajo podría presentar varias limitaciones, la cantidad de cardiólogos por millón
de habitantes parece superar ampliamente los
índices hallados y recomendados en Europa
y en los Estados Unidos. La demanda actual y
futura de cardiólogos depende de una serie
de factores dinámicos relacionados con la población. En primer lugar se encuentra el envejecimiento de los habitantes, con el
consiguiente aumento de las enfermedades
cardíacas crónicas, como la insuficiencia cardíaca. En segundo, la epidemia de obesidad y
de diabetes tipo 2, asociadas o no con el denominado síndrome metabólico, y la tercera,
la población está mejor informada y demanda
mayores cuidados médicos por los especialistas, además de la evidencia de que los resultados son mejores si el cuidado de estas
enfermedades lo realiza un cardiólogo en
TEMAS HOSPITALARIOS 43
Reino Unido
Fuentes:
Eur Heart J 2000
Alemania
Eurostat 2002
España
Estados Unidos
Francia
Argentina
195
Grecia
0
50
100
150
200
250
Número de Cardiólogos por millón de habitantes en Europa, EE UU y Argentina Las barras acumuladas corresponden a los datos extraídos de dos fuentes diferentes (refs 1 y 7) Para el caso
de la Argentina se indica la estimación para 2007 de acuerdo con distintas fuentes
lugar de otro médico. El fracaso de la medicina gerenciada para frenar el acceso de los
pacientes a los especialistas, la mayor difusión
del screening de enfermedades y factores de
riesgo y, en particular, la mayor conciencia que
tienen las mujeres sobre el riesgo de padecer
enfermedades cardiovasculares más que cáncer podrían aumentar también la demanda de
consultas cardiológicas. Por último, la subespecialización impulsada por la permanente
evolución tecnológica y su rápida difusión a la
práctica clínica fomenta la participación de los
cardiólogos en las decisiones médicas diarias.
Desde otro punto de vista, el número apropiado de cardiólogos depende de cómo se
defina la actividad que deben desempeñar y
de las necesidades que tengan los servicios
de cardiología para atender a la población, teniendo en cuenta la prevalencia de las enfermedades cardiovasculares y las prioridades
estipuladas en las políticas de sanitarias. Por
ejemplo, las recomendaciones de Canadá señalan que sería suficiente alrededor de 38
cardiólogos por millón de habitantes, pero en
este país, los internistas y los médicos clínicos suelen cumplir tareas que en la Argentina
habitualmente desempeñan los cardiólogos,
como la atención en prevención primaria y
secundaria. La planificación de los recursos
humanos requiere considerar entonces estos
aspectos de la práctica cardiológica.
Paradójicamente, algunos estudios parecen
demostrar que la necesidad de cardiólogos
tiende a aumentar a medida que el sistema de
salud logra disminuir la mortalidad cardiovascular. Esto no sólo depende de que se requiere una cantidad mayor de cardiólogos en
actividad, por ejemplo, para evitar la muerte
por un infarto mediante una intervención rá-
44 TEMAS HOSPITALARIOS
pida, sino también porque quien ha sufrido
dicho infarto pasa a ser un paciente cardiológico por el resto de su vida.
Existe evidencia que sugiere que la cantidad
de cardiólogos en una región o país está asociada con el mayor uso de procedimientos invasivos, como lo son el cateterismo y la
angioplastia. Además, una dotación mayor de
especialistas en cardiología podría mejorar los
resultados de la atención, ya que se observaron una mortalidad hospitalaria menor del infarto y una supervivencia mayor a largo plazo
cuando los pacientes eran atendidos por cardiólogos en lugar de otros médicos, así como
mejores resultados con el infarto en los hospitales con servicios de cardiología frente a
los que no contaban con él.
Los resultados del tratamiento de la insuficiencia cardíaca también son mejores cuando los
pacientes son atendidos por cardiólogos, en
particular debido a una adherencia mayor a las
guías y recomendaciones de práctica clínica.
Las causas posibles del exceso de cardiólogos
encontrado en la Argentina, en comparación
con el resto de los países, podrían responder
a diversos factores concurrentes. Por un lado,
nuestro país cuenta con un excedente de médicos por millón de habitantes que lo coloca
por delante de la mayoría de los demás países, por lo que la cantidad de cardiólogos podría ser proporcional a esta superpoblación
de médicos. Por otro lado, la aparición y el
crecimiento de las unidades coronarias pudieron haber desempeñado un papel importante
en la demanda de cardiólogos en los últimos
25 años. Por último, podría destacarse que el
prestigio de la escuela clínico-cardiológica argentina y las mejores remuneraciones obteni-
das en las distintas subespecialidades pudieron haber fomentado el crecimiento del número de cardiólogos en el país.
Determinar la cantidad de cardiólogos necesarios en una comunidad no es una tarea simple. El papel que le quepa desempeñar al
cardiólogo dentro del espectro de atención
de la salud, el envejecimiento de la población
y la consecuente carga de enfermedades presentes en esta comunidad serán los principales determinantes de la demanda de
profesionales. Por su parte, la dotación de
médicos especializados en ciertos procedimientos diagnósticos y terapéuticos, como la
ecocardiografía, la cardiología intervencionista
y la electrofisiología, podría depender más claramente de la demanda que tiene el sistema
de salud de estas técnicas.
Sin embargo, una cantidad excesiva de cardiólogos entrenados en estas subespecialidades
podría generar una sobreoferta peligrosa
capaz de fomentar la sobreprestación, la caída
del ingreso y la insatisfacción con la profesión.
La estimación del número de cardiólogos presentada en este estudio es sólo una aproximación razonable. No existen datos oficiales
gubernamentales que permitan hacer alguna
comparación con esta información. La industria farmacéutica local suele considerar cifras
similares cercanas a los 8.000 cardiólogos. Los
datos obtenidos de los padrones de la Sociedad Argentina de Cardiología y de la Federación Argentina de Cardiología podrían
subestimar la verdadera cantidad.
Lo mismo podría suceder con los datos aportados por los Colegios Médicos del país. De
todas formas, este número podría servir
como una primera aproximación al problema
de conocer la oferta de cardiólogos.
Otra limitación es que este recuento no tuvo
en cuenta las distintas subespecialidades que
abarca la cardiología. Por su parte, la cantidad
de médicos en formación no contempla el sistema de concurrencias hospitalarias ni los
cursos que otorgan la especialidad, por lo que
el número de futuros cardiólogos podría ser
aún mayor. Una última limitación es el modelo
de demanda elegido, el cual podría subestimar
la necesidad de cardiólogos, habida cuenta del
papel que desempeñan estos especialistas en
la Argentina en la atención primaria de la
salud.
Dr. Raúl Borracci y col.
Miembro Titular de la Soc. Argentina de Cardiología
Resumen del artículo Estimación de la oferta y la demanda de cardiólogos en la Argentina Rev Argent Cardiol , ene /feb 2009, vol 77, no 1, p 21-26 ISSN
1850-3748
TEMAS HOSPITALARIOS 45
CALIDAD EN ESTERILIZACION
Rumbo a la calidad total
El servicio de esterilización del Hospital General de niños
Dr. Pedro de Elizalde, en la ciudad de Buenos Aires, cuenta
con un Sistema de Gestión de Calidad certificable, alineado con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
E
l servicio de esterilización del Hospital
Gral. de Niños Pedro de Elizalde fue renovado completamente en 2006 tanto
en la planta física como en el equipamiento.
Estas modificaciones fueron de la mano con
una renovación general del hospital. Con esta
46 TEMAS HOSPITALARIOS
nueva central, el servicio contaba entonces
con la posibilidad de mejorar los procesos.
"No es que antes trabajábamos mal sino que
a partir del nuevo equipamiento e infraestructura, partimos desde otra realidad", comenta
la farmacéutica Rosana Vaccaro, jefa de este-
rilización del Hospital.
La central de esterilización cumplía ahora con
todas las normativas (secciones delimitadas,
áreas cerradas, equipamiento nuevo) requeridas por el Ministerio de Salud porteño. En
cuanto al equipamiento nuevo, el servicio
cuenta hoy con un equipo de óxido de etileno Högner, instalado según las normas de
seguridad (se encuentra apartado del resto
de los equipos, puertas anti-incencio, ducha
de seguridad, lavaojos, tiene un extractor con
20 renovaciones de aire por hora), dos autoclaves de vapor Högner, tres equipos de calor
seco Faeta, una lavadora termodesinfectadora
Getinge (importada), un equipo de plasma de
peróxido de hidrógeno ASP Johnson & Johnson Medical, y Reprocesador automático de
endoscopios ASP Johnson & Johnson.
"Con esta central nueva comenzamos con
más y nuevos procesos, por lo que decidimos
registrar por escrito todas las tareas para que
se pueda trabajar con los mismos parámetros. Además, surgió la necesidad de afianzar
este proceso de mejora y por ende contar
con un Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
certificable, alineado con los requisitos de la
norma ISO 9001:2008, a fin de poder brindar
confianza a los servicios y demás partes interesadas respecto a la calidad de sus procesos,
productos y servicios", explica Vaccaro.
La ISO 9001 es una norma internacional de
calidad y el objetivo es que el servicio esté
preparado para una eventual certificación.
A partir de este objetivo, desde marzo de
2008, se comenzaron a desarrollar las siguientes acciones:
1) Documentación de los procesos para unificar criterios y requisitos mediante procedimientos e instructivos. Se estableció una
Matriz de control documental con codificación de todos los documentos.
2) Realización del diagrama de procesos y de
la matriz de interrelación.
3) Redacción de las hojas de seguridad de los
productos tóxicos utilizados en el servicio y
notificación al personal sobre las mismas:
Cada equipo cuenta con una hoja de seguridad de la sustancia que utiliza (y sus efectos),
con las explicaciones de los pasos a seguir en
caso de accidentes. Previamente, esta hoja fue
firmada por el personal de la central.
4) Elaboración del manual de la calidad: fue
redactado a medida que se fueron implementando las normas. El personal tiene las normas internalizadas, aunque se realizan cursos
de capacitación de manera periódica.
5) Establecimiento de un sistema de evaluación del personal: La realiza la jefa del servicio e incluye ítems desde puntualidad y
trabajo en equipo hasta los conocimientos de
la tarea que realiza y la planificación de las
mismas.
6) Realización de encuestas de satisfacción a
los usuarios del servicio: Se realizó una encuesta de satisfacción a los 30 "clientes" del
servicio en el que se pregunta sobre 10 criterios. En toda gestión de calidad se busca satisfacer las necesidades de los usuarios.
7) Implementación de un programa de mantenimiento preventivo de cada equipo necesario para prolongar su vida útil y registro del
mantenimiento: El servicio cuenta con mantenimiento interno que realiza tareas periódicas (semanales, mensuales, trimestrales y
semestrales); otra de mantenimiento preventivo y correctivo que ha sido tercerizado,
hace tareas específicas, y es brindado por una
empresa independiente. Ambos mantenimiento se rigen por las tareas que se realizan.
8) Gestión de las compras de los insumos llevando un detallado control de los productos
existentes y los consumos: El gobierno de la
Ciudad implementó el año pasado el sistema
de compras centralizadas (gasas en pieza, en
pouch, envoltorios) pero otros insumos se
compran a través del hospital (equipos de
ropa, testigos).
9) Incorporación del tratamiento de las no
conformidades y las acciones correctivas y
preventivas de las mismas.
10) Medición estadística y seguimiento de los
indicadores de producción y de gestión de la
calidad:
11) Desarrollo de un programa de capacitación del personal que impacten positivamente
en su desempeño: se realizan dos tipos de capacitaciones: una interna para los integrantes
del servicio (uso de antisépticos, bioseguridad, etc.) y otra para el resto de los profesionales de la salud, etc.
A partir del registro de datos y evaluación de
la información que surge de los mismos, se
han obtenido los siguientes resultados:
• En la normalización mediante los procedimientos, se encontraron diferencias de criterio de llenado de los registros. Esto llevó a
realizar una revisión y mejora unificando los
mismos. Se realizó una evaluación de registros conformes, observándose una mejora del
72% al 84%. Se sigue trabajando hasta alcanzar
el estándar de 98%.
• Las hojas de seguridad fueron de gran utilidad
en dos situaciones relacionadas al mal funcionamiento del esterilizador por óxido de etileno,
en los cuales se ha tenido que evacuar el área
sin poner en riesgo al personal presente.
TEMAS HOSPITALARIOS 47
“
Con esta central nueva comenzamos con más y nuevos procesos, por lo que
decidimos registrar por escrito todas las tareas para que se pueda trabajar con
los mismos parámetros.
• La gestión de los insumos permite no solo
mejorar la planificación anual, sino tomar medidas oportunas en caso de consumos imprevistos.
• Con respecto a las no conformidades se han
diferenciado en: internas y externas. Dentro
de las primeras se han tomado como acciones correctivas tanto la mejora de las actividades de capacitación del personal como la
comunicación interna. En el caso de las no
conformidades externas, se han elevado las
notas correspondientes, para su notificación,
intervención y resolución.
• La toma de decisiones basada en hechos ha
permitido priorizar el trabajo y las acciones
de la central y sustentar los reclamos para incorporar personal capacitado para mejorar la
producción e incorporar nuevos servicios,
48 TEMAS HOSPITALARIOS
”
pero lamentablemente en la actualidad la cantidad de técnicos en esterilización es menor
que en 2008, a pesar de las reiteradas solicitudes de la necesidad de incorporar personal
y de profesionales farmacéuticos que deben
supervisar los procesos de esterilización durante el horario en que funciona la central,
aún no se ha logrado este objetivo. Hoy trabajan una auxiliar, 7 técnicos, dos farmacéuticas (40 y 24 horas semanales), pero se
necesitan 10 técnicos para poder centralizar
el lavado del instrumental.
• Las evaluaciones de desempeño favorecen
la retroalimentación continua con el personal
y mejoran la comunicación interna.
• Por último las encuestas de satisfacción
cuyo resultado en 2008 fue 42% excelente,
21% muy satisfactorio, 25% satisfactorio, 8%
poco satisfactorio y 4% insatisfactorio más el
buzón de sugerencias han sido una muy buena
experiencia de comunicación entre los sectores con los que la Central interacciona y se ha
tratado de priorizar aquellos aspectos que no
satisfacen a los usuarios como la limitación
del horario de atención.
Conclusiones
Gestionar por procesos con enfoque sistémico, controlarlos gracias al uso de los indicadores y basar las decisiones en el empleo
de información fidedigna y confiable obtenida
de los registros, permite realizar las activida-
des en condiciones controladas y validadas;
mejorar la calidad y reducir los riesgos y los
costos. Todo esto es sumamente importante
en los procesos de esterilización dado que
permite verificar su capacidad para cumplir
con los objetivos previstos y lograr la mejora
continua del servicio.
GESTION EN ESTERILIZACION
Seguimiento y supervisión
de la esterilización
El proceso de esterilización va de la mano de la seguridad del paciente y del trabajador de la salud. Por lo tanto, su eficacia no puede ser verificada solo mediante inspección o ensayos sino que debe ser validado y altamente controlado.
E
l Control del proceso de esterilización
es vital para prevenir infecciones. La
evaluación de la esterilización, del personal y de los materiales utilizados se debe
realizar en forma continua.
"Para evitar las infecciones del sitio (SSI), sólo
material estéril puede ser colocado en una
cavidad, y entrar en contacto con un campo
estéril, y sólo los miembros del equipo quirúrgico deben tocar y manejar los elementos
estériles" (Frey, Price, Ross, 2008).
La infección del sitio operatorio suele provocar consecuencias clínicas devastadoras por
sus implicancias en el uso de terapias antimicrobianas prolongadas, en la aplicación de
aseos quirúrgicos frecuentes, en el retiro de
material protésico infectado, en las secuelas
temporales y definitivas que se generan en los
pacientes. El aumento de los costos sobre los
inicialmente programados y la necesidad de
una estadía prolongada, son una realidad obligada en estas condiciones.
De esta manera, los costos de los pacientes
infectados deben ser financiados por el hospital y por el paciente, con un enorme impacto físico, psicológico, social, financiero y
legal para todos los actores involucrados en
este problema que puede comprometer la
vida misma del paciente.
Todos los esfuerzos destinados a evitar la infección se justifican ampliamente a la luz de
los resultados. Por ello, es necesario generar
programas de intervención destinados a neutralizar esos factores de riesgo.
Debido a la necesidad de cumplimiento con la
calidad de la atención medica y la seguridad
para el trabajador de la salud, la disponibilidad de los dispositivos correctamente esteri-
50 TEMAS HOSPITALARIOS
lizados es imprescindible. El proceso de esterilización deberá ser supervisado de manera
cuidadosa y sistemática para aumentar el nivel
de garantía de que los pasos críticos implicados han sido alcanzados. Sin dispositivos de
desafío de proceso, nada de esto sería posible.
Seguridad del paciente
La esterilización por vapor de agua ha adquirido un estatus especial como método de esterilización. A pesar de no recomendarse
para los materiales termolábiles, este método
es considerado todavía como una opción
ideal debido, principalmente a la naturaleza no
tóxica del vapor, su bajo costo, y su alta eficiencia.
Un control exitoso de la esterilización de los
materiales y equipos utilizados en procedimientos quirúrgicos es de vital interés ya que
unos pocos microorganismos vivos pueden
causar infección al paciente. Un protocolo de
vigilancia será el que se asegure que todos los
microorganismos presentes en los materiales
sean aniquilados (control principal).
Pero como debido a razones prácticas este
objetivo no puede ser alcanzado, se han desarrollado técnicas de vigilancia secundaria
para justificar la eficacia del proceso.
En relación al nivel de garantía de esterilidad
(SAL), es responsabilidad del personal de la
central de esterilización utilizar todos los monitores disponibles para proporcionar la más
alta probabilidad de que los instrumentos elaborados no darán lugar a una infección asociada al cuidado de la salud (HAIs). El uso del
más completo programa se supervisión de la
esterilización, junto a un completo set de monitores tiene el mejor final: la seguridad del
paciente.
Es responsabilidad del centro de atención de
salud desarrollar, aprobar y establecer políticas y procedimientos para el control de la esterilidad de acuerdo a protocolos
Control biológico colocado en el punto de mayor desafio para la remoción de aire
establecidos para la calidad de la atención médica. "Debemos entender la razón por la que
supervisar el proceso de esterilización: identificar posibles fallas y aplicar así las medidas
correctivas inmediatas.
A pesar de vivir en un país que constantemente sufre problemas económicos y de encontrarnos insertos en sistemas de
emergencia sanitaria, tenemos disponibles una
gama completa de monitores químicos y biológicos. "El reto para los profesionales es entender las capacidades y la limitaciones de los
monitores disponibles en la actualidad".
Es importante aclarar que la correcta supervisión del proceso de esterilización significa
realizar una inversión de dinero. Un sistema
incompleto se convierte en un gran riesgo de
entregar materiales no seguros, capaces de
transmitir agentes infecciosos, además de un
elevado costo. La única manera de trabajar
con un alto aseguramiento es utilizando un
completo sistema de monitoreo, invirtiendo
en una alta y continua capacitación del personal, auditorías que aseguren el cumplimiento de las mejores prácticas, contando
con tecnología acorde a los desafíos actuales
y con el compromiso de la alta dirección de
las Instituciones. Es obvio que las centrales de
esterilización de Argentina necesitan más inversiones de las destinadas, si creemos realmente que los pacientes son "lo primero",
debemos demostrarlo.
Se deben utilizar los monitores más precisos
que haya en el mercado, que proporcionen los
resultados rápidamente, no solo para alertarnos de una falla, sino para ayudarnos a prevenir las infecciones.
Un concepto histórico para supervisar un
Dispositivo de desafío de proceso
“
El Control del proceso de esterilización es vital para prevenir infecciones. La evaluación de la
esterilización, del personal y de los
materiales utilizados se debe realizar
en forma continua.
”
proceso de esterilización afirmaba que si el
esterilizador funcionaba según las especificaciones, todos sus insumos finalmente se obtenían estériles.
Debido a los constantes cambios en los instrumentos y al elevado desafío que presentan, este concepto es insuficiente. En la
actualidad, debemos definir los requisitos de
penetración de vapor de un dispositivo medico o de una carga teniendo en cuenta su diseño, su composición, si dificultad, su
envoltorio, para establecer los parámetros del
proceso. Debemos asegurarnos que la penetración de vapor sea suficiente para penetrar
en todos los dispositivos médicos.
Y teniendo en cuenta que la esterilización
solo puede medirse rompiendo esta condición, la mejor manera de hacerlo es analizando monitores colocados en el interior de
un Dispositivo Desafío Proceso (PCD), que
sea representativos de dispositivos médicos
pero mas desafiante.
La Asociación para el Avance de la Instrumentación Médica (AAMI) en su informe de
datos técnicos (TIR31) de 2003 define un dispositivo desafío proceso (PCD) como: "Artículo diseñado para simular un producto a ser
esterilizado y que constituye un reto definido
para el proceso de esterilización, y se utiliza
para evaluar el desempeño eficaz del proceso."
Las cánulas flexibles de mayor longitud y
mayor diámetro interior son más desafiantes
para la esterilización por vapor y su complejo
diseño obliga a utilizar PCD para la supervisión de estos procesos.
Un ejemplo fue preparar un dispositivo de
desafío para monitorizar set de instrumental
a préstamo de una ortopedia. Como primer
paso se debe identificar la carga más desafiante teniendo en cuenta los materiales de
construcción de cada elemento, su diseño,
etc. etc.
De esta manera se determina que la caja que
presenta mayor dificultad para su esterilización es un set para colocación de clavos endomedulares y que el lugar de más difícil
acceso para el vapor, es el interior de un canulado de 500mm longitud. En ese punto se
colocó un control biológico y también en distintos lugares de la caja aleatoriamente.
La misma se empaca con doble hoja de papel
crepado establecido como envoltorio tipo
para este material. Se la expone a un ciclo de
TEMAS HOSPITALARIOS 51
“
Los profesionales de la central
deben mirar sus procesos de manera
activa determinar cuáles son los riesgos de algún tipo de falla y tomar las
medidas necesarias para evitar el
riesgo de fracaso. "Y si ocurre una
Los elementos metálicos con lumenes largos presentan la mayor dificultad para la
penetración del vapor
3 minutos a 134º con 2 pulsos de vacío vapor
de -0.80 a 1.20 bar a cámara vacía. En estas
condiciones todos controles biológicos resultan negativos y esta prueba se repite 2 veces
más con los mismos resultados.
Partiendo de este valor se prepara el dispositivo de desafío con controles biológicos
auto contenidos e integrador clase 5 y se lo
regula hasta lograr que el integrador pase a
aceptado y el biológico sea negativo exponiendo el dispositivo a un ciclo de 6 minutos
a 134º con 2 pulsos de vacío vapor de -0.80
a 1.20 bar. Se repite la prueba utilizando la
caja con indicadores biológicos y el DDP en
un ciclo de 7 minutos a 134º con 2 pulsos de
vacío vapor de -0.80 a 1.20 bar. Bajo estas
condiciones todos los controles resultan
aceptados y negativos.
Al repetir la prueba se provocó intencionalmente una falla de penetración de vapor permitiendo la entrada de aire a la cámara (falla
de B&D) y en este caso los controles de la
caja resultan aceptados (biológicos negativos)
pero los del DDP NO, el integrador esta NO
aceptado y el biológico es positivo.
Este ciclo con falla alcanza a negativisar los
52 TEMAS HOSPITALARIOS
controles biológicos pero no alcanza a cumplir un SAL.
De esta manera cada vez que se envíe a esterilizar este set para colocación de clavo endomedular se incluirá el DDP con un control
biológico y un integrador y en base a estos se
podrá liberar este set de instrumental con un
importante margen de seguridad sin ser determinante en que equipo se lo procese.
Conclusión
Los profesionales de la central deben mirar
sus procesos de manera activa determinar
cuáles son los riesgos de algún tipo de falla y
tomar las medidas necesarias para evitar el
riesgo de fracaso. "Y si ocurre una falla, deben
saber qué hacer al respecto. Creo que es importante contar con un componente de gestión de riesgo en todo lo que haces hoy".
El proceso de esterilización es único y su eficacia no puede ser verificada mediante inspección o ensayos. Por lo tanto, el proceso
debe ser validado y altamente controlado. "El
PCD BI debe proporcionar un reto para el
proceso de esterilización que debe ser igual o
mayor que el desafío planteado por el más di-
falla, deben saber qué hacer al respecto.
”
fícil insumo medico para ser procesado".
El PCD elegido deberá ser el más adecuado
para el seguimiento de lúmenes que requieren más tiempo para la eliminación total del
aire, así como los instrumentos ortopédicos
que requieren más tiempo para calentarse
debido a su importante masa. Estos, incluso,
pueden requerir PCD diferentes para crear
el adecuado desafío. La enorme criticidad que
a diario enfrentan los profesionales de la central a la hora de esterilizar insumos médicos
complejos, los obliga a extender los tiempos
de esterilización, para asegurarse que estos
son seguros para su uso. Pero también deben
asegurarse que esos tiempos no afecten envoltorios, plásticos que conforman partes de
esos insumos desafiantes, etc. Utilizar un
PCD, es una herramienta que le ayudara a optimizar los procesos para estos insumos complejos y a no caer en programaciones
extensas innecesarias.
Mercedes Acuña
Gustavo Frare
IR instrumental
TEMAS HOSPITALARIOS 53
GESTION DE LA INFORMATICA MEDICA
Modelo para la digitalización
de la información
Pautas y conceptos para llevar adelante la digitalización de la información en una institució pública o privada. Experiencia en el Hospital Municipal de Olavarría.
D
urante las últimas décadas, el avance
de las tecnologías informáticas ha
sido escaso en la mayoría de las instituciones de salud debido posiblemente a
bajos presupuestos y a carecer de conciencia
real sobre los posibles beneficios de dichos
desarrollos.
Sin embargo, la globalización, la integración de
la información, las múltiples reformas de
salud, el mismo avance de las tecnologías informáticas, la aparición de redes cada vez más
poderosas e inalámbricas, junto con usuarios
(médicos y pacientes) más informados han
presionado el desarrollo de estos sistemas.
En los hospitales de nuestro país, los intentos
por implementar sistemas informáticos normalmente se convierten en problemas de dimensiones crecientes ya que las expectativas
iniciales se van diluyendo a medida que aparecen dificultades imprevisibles que constituyen
el costo de la "modernidad" que se pretende
dar a las instituciones. El reto fundamental al
implementar sistemas informáticos consiste
en articular el vasto continente de diferencias
54 TEMAS HOSPITALARIOS
y particularidades de los datos que se manejan, para construir un sistema de información
hospitalario que: optimice los esfuerzos del
personal de salud; provea información calificada para tomar decisiones; disminuya trámites y tiempos para el paciente; haga más
eficiente la gestión de cada servicio del hospital; provea herramientas para una mejor calidad diagnóstica y terapéutica; y jerarquice a
la institución.
Hoy en día hablar de salud digital no es sólo
usar computadoras para el manejo de la información, sino que implica el uso de estándares para diagnóstico por imágenes
(DICOM), almacenamiento e intercambio de
imágenes médicas (PACS), para la gestión hospitalaria a diferentes niveles (LIS/RIS/HIS),
para diálogo e intercambio semántico de la
información entre programas y ordenadores
(HL7), los pedidos y resultados clínicos (CEN,
HL7, ASTM), trazo de EKG (CEN), procesamiento de reclamos (X12 y EDIFAC), vocabularios y códigos (SNOMED, Read Codes,
The MED, LOINC), el uso de ontologías para
determinadas áreas de conocimiento en
salud, y también la adopción de medidas para
seguridad de la información generada e intercambiada mediante técnicas de redundancia,
compresión y criptografía.
Si bien el término informática está vinculado
fuertemente a la tecnología de la computación, en el ámbito de la salud le ha acercado
la información al médico y le ha ofrecido herramientas para aprovecharla mejor, al permitir automatizar la recolección, el
almacenamiento, el procesamiento, la recuperación y la difusión de datos para precisar los
conocimientos, aportando una ayuda invaluable para la toma racional de decisiones.
Las necesidades actuales de información para
la toma de decisiones, para el conocimiento
de la situación de una institución de salud, el
manejo de sus datos epidemiológicos, su administración, hacen que quienes se encuentran comprometidos con estos estamentos
deban conocer, como mínimo, las nociones de
lo que es un sistema, y tener una idea básica
de lo que la informática puede hacer en estos
ámbitos. Una institución de salud maneja un
gran volumen de información, que muchas
veces no está disponible para su interpretación en el momento necesario, dado que la
metodología de recolección y procesamiento
es muy variada.
Diversos modelos
Existe una variedad de tendencias frente a la
implantación de modelos informáticos. En algunos casos se apunta a lograr la despapelización completa, convirtiendo toda información
en una forma digital. Por otro lado, hay muchas organizaciones intentando implementar
sistemas de registro electrónico de pacientes,
diseñados para eliminar las tradicionales carpetas atestadas de papeles. Sin embargo, debe
considerarse que aun no es posible eliminar
estos papeles porque se carece de un marco
legal adecuado para la historia clínica electrónica, y tampoco se ha resuelto el intercambio
electrónico de datos para transacciones financieras en salud, por lo tanto el movimiento
desde un mundo de papel a uno computacional tomará tiempo, y la transición parece que
nunca será completa.
Así las cosas, es prudente estudiar, planificar e
implementar el desarrollo digital de una institución en salud mediante el diseño de una estrategia adecuada a la luz de necesidades
reales, estadísticas confiables, directrices claras, previsión de inversiones y fundamentalmente, de una política de salud cuyo proyecto
trascienda a la gestión actual, para no incurrir
en fracasos de implementación y garantizar la
continuidad del cambio hacia el paradigma digital de información de salud.
La complejidad de la realidad sanitaria, que genera un enorme volumen de datos diariamente, obliga a contar con herramientas
informáticas potentes que permitan seleccionar y manejar información de una forma ágil
y segura. Esta valiosa utilidad de la informática es la que ya justifica el cambio de paradigma de papel a digital. El punto de partida de
todo diseño es conocer la necesidad real de
la institución: ¿para qué necesitamos un Sistema de Información? Las respuestas que se
generen seguramente serán las primitivas de
las directrices del proyecto, ya que abarcarán
realidades y necesidades de las personas, de
los servicios y de la institución en general.
Estas primitivas deberán ser tamizadas con un
enfoque funcional global y siempre atendiendo a criterios biomédicos, para dar lugar
finalmente a las directrices del proyecto. Al
NIVELES DE DIGITALIZACIÓN DE COMPLEJIDAD CRECIENTE
PACS
RIS
HIS
COMPLEJIDAD
plantearse un sistema de información hay que
considerar tres escenarios diferentes:
• Un sistema No Integrado: las herramientas
informáticas se desarrollan como aplicaciones
que responden a las necesidades de un departamento o servicio concreto, sin prever las
relaciones con los sistemas existentes y
mucho menos con los venideros.
• Un sistema Totalmente Integrado: que cubre
todas las actividades desarrolladas y todos los
datos que éstas precisan.
• Un sistema Parcialmente Integrado: que pretende lograr un grado realista de integración
acorde a la dimensión institucional, cuyas ventajas son un consumo menor de recursos, una
mayor facilidad de implementación, depuración y seguimiento, una inversión menor en
recursos y además, más sólido ante fallos o
carencias.
Costos y dificultades
Para realizar cualquier desarrollo digital, es
necesario conocer la realidad de nuestro hospital, ver qué distancia nos separa del hospital ideal, y tener en cuenta los costos que
significan para una institución dar el paso inicial hacia la digitalización y el uso de sistemas
informáticos, los cuales no son despreciables.
Estos costos en principio aparecen en el as-
pecto económico al adquirir el software y
hardware de digitalización, sin obviar también
que habrá necesidad de realizar una inversión
importante en infraestructura de redes y
computadoras. Pero en un plano no tan previsible aparece un costo relacionado con una
profunda capacitación del personal, el cual
puede tener una muy variada motivación
frente al tema. Cambiar hábitos y rutinas en el
personal, proponer una nueva metodología
para hacer las cosas, normalmente acarrea inseguridad, resistencia al cambio, desprecio inicial por las nuevas tecnologías y requiere de
un tiempo de aceptación variable. En este
punto es vital la adopción de un programa de
capacitación continua con usuarios clave (responsables, líderes de equipos o jefes de servicios) y usuarios avanzados, para que luego
ellos hagan la transferencia hacia el resto del
personal.
También la decisión de optar por uno u otro
sistema ofertado en el mercado nos enfrenta
con la situación de incertidumbre, ante la cual
debemos tener claro qué es los que esperamos del sistema informático, si cumple con
nuestras expectativas, y por último el tiempo
que nos daremos de plazo para su implementación. Si conocemos de la vertiginosidad con
la que se desarrolla y crece el campo de la in-
TEMAS HOSPITALARIOS 55
COMPARATIVA DE LOS NIVELES DE DIGITALIZACION
NIVEL
BENEFICIOS
DESVENTAJAS
INVERSIÓN
PACS
Visualización de imágenes, reporte y consulta desde estación
de trabajo, almacenamiento, comunicación
e interfaces con modalidades y sistemas
de información de la
institución
Stand-alone, dificultades de conectividad
con RIS, sin HCE, sin
posibilidades de gestión ni minería sobre
los datos, ingreso manual de datos con posibilidad de errores y
pacientes duplicados.
< 250 K U$S
Gestión de pacientes
Alta inversión, intery turnos del servicio
fase con HCE y HIS,
de radiodiagnóstico,
necesidad de un adcontrol de duplicidad,
ministrador del sisde insumos, de man- tema RIS/PACS, alto
tenimiento de equinivel de capacitación
pos, minería de datos, para el personal afecestadísticas y ayuda a tado, inversión imporla toma de decisiones.
tante (1020%) en
renovación del parque informático para
adaptar el servicio.
< 750 K U$S
Integración de datos
Alto esfuerzo en cade los demás servicios pacitación con comhospitalarios: los conpromiso total del
sultorios, el quirófano, hospital, necesidad
laboratorios, etc.,
de jerarquías de acControl total de la inceso, necesidad de
formación en salud,
un equipo de admiHCE, amplias herra- nistración del sistema
mientas para una ad- informático de salud,
ministración más
robustez y confiabilieficiente, mejor gesdad de la solución,
tión, estadísticas y so- alta inversión en reporte a la toma de
novación del parque
decisiones.
informático para
adaptarse a los requerimientos de la
solución.
< 1 M U$S
RIS
HIS
formática no podemos esperar demasiado
entre tomar la decisión, comenzar la implementación y alcanzar su funcionamiento total.
Por ejemplo, si demoramos más de un año
entre el comienzo de la implementación y el
alcance de una funcionalidad completa, es
probable que aparezca la necesidad de hacer
más modificaciones de las previstas pues la situación que genera la necesidad muy posiblemente se habrá modificado y la utilidad del
sistema informático deberá ser nuevamente
valorada. Durante ese tiempo la tecnología
sobre la que se ha invertido el dinero puede
haberse vuelto obsoleta, seguramente habrá
cambiado la demanda de prestaciones, el volumen de pacientes de la institución habrá
crecido y en el peor de los casos, probablemente también habrá cambiado la gestión.
La implementación de un sistema de información digital exige un fuerte apoyo institucional
de las autoridades del hospital, un alto grado
56 TEMAS HOSPITALARIOS
tores puedan adaptarse sin complicaciones al
cambio de paradigma, a un gran cambio en su
forma de trabajar.
PACS: La incorporación de un PACS no es
sencilla a pesar de que constituye el primer
nivel de complejidad en el proceso de digitalización. Hay que evaluar varias cosas para poder
determinar con precisión el costo final de la solución a este nivel. Un PACS consta básicamente de cinco módulos: Módulo de
digitalización de Imágenes Radiológicas; Módulo
de Impresión; Módulo de Sistema de Almacenamiento y Comunicación de Imágenes (PACS);
Módulo de distribución de Imágenes (Web) y
Módulo de exportación de estudios (CD/DVD)
RIS/PACS: La incorporación de un RIS
de entrenamiento y coordinación del personal, y el cumplimiento de algunos requerimientos técnicos y administrativos, que no
suelen considerarse y que son tan importantes como el mismo desarrollo informático.
La planificación de la transición al plano digital debiera comenzar normalmente por el
servicio de Diagnóstico por Imágenes (RX
convencional,TAC, Mamografía, RMN), ya que
es el servicio que más volumen de información genera (datos, estudios e imágenes médicas) y que presenta los mayores
inconvenientes para su búsqueda y recuperación al no estar en un formato digital.
Ahora bien, esta transición no puede ser violenta sino que debe planificarse para una implementación escalonada y progresiva,
conociendo a priori los niveles de digitalización de la información alcanzables, su complejidad y las posibilidades de inversión de la
institución, para que todos los actores y fac-
apunta a la mejora de los procesos de gestión
del servicio de imágenes diagnósticas. El RIS
es el software para la gestión y control integral de turnos, información de pacientes y estudios que se realizan en el servicio de
diagnóstico por imágenes. Un RIS presenta
ventajas porque disminuye el error por introducción manual de datos, previene la realización de procedimientos incorrectos y detecta
complicaciones, reduce los tiempos para el
paciente, evita la identificación errónea de pacientes, mejora la productividad del servicio
y aumenta la rentabilidad, reduce costos operacionales y tiempos de implementación, y
permite planificar el mantenimiento preventivo de equipos y la compra de insumos.
HIS: El nivel de integración final, tercer esca-
lón del plan de digitalización, implica la implementación de un sistema de información
hospitalaria o HIS. El sistema HIS es un software controlador de toda la información del
hospital: maneja datos de pacientes, realiza la
facturación, mantiene agendas, distribuye resultados y muchas otras funciones. El HIS
debe poseer conectividad con los otros subsistemas informáticos del hospital, por ejemplo, con el RIS con quien intercambia
información sobre pacientes, turnos, exámenes, insumos, facturación y otros.
Una de las ventajas más relevantes de un HIS
es que elimina la digitación manual de los
datos demográficos del paciente en cada modalidad o servicio, es decir, permite que los
datos sigan al paciente y que no haya necesidad de reingresarlos manualmente en cada
punto de la cadena de atención sanitaria por
donde el paciente transita. Esta información
demográfica debe poder sincronizarse con
los demás subsistemas y verificarse para que
llegue íntegra al PACS.
No todo es ventaja en un HIS, tiene asociado
una muy alta inversión debido a su costo directo como solución informática y su proceso de instalación en todo el hospital, pero
también tiene otros costos laterales para
nada despreciables, como la compra, reforma
y renovación del parque informático para dotarlo de la capacidad y velocidad suficiente
para correr el HIS sin dificultades.
Resultados
Se inició el diseño de la estrategia de digitalización estableciendo las necesidades particulares de nuestro hospital, examinando rutinas
y procesos para determinar con precisión
nuestras capacidades actuales y proyectar
hacia el futuro a mediano plazo.
Para ello, la unidad de gestión del hospital decidió conformar un equipo de trabajo incluyendo nuevos actores de diversos ámbitos
(bioingeniería, médica, logística, contabilidad,
administración, facturación, etc.), con el fin de
realizar una evaluación a conciencia de las reales posibilidades de migrar a una información
sanitaria digitalizada, para jerarquizar a la institución y alinearla con las tendencias mundiales del manejo de la información en salud.
Así las cosas, este equipo se encargó de proveer direcciones estratégicas, observando el
panorama actual del cuidado de la salud, las
tendencias de mercado, reconociendo las
fuerzas políticas y socioeconómicas que pueden afectar a la provisión de servicios en
salud. Se planificó el desarrollo y gerenciamiento de la digitalización de la información,
asegurando una adecuada expansión en infraestructura y disponibilidad de expertos en
sistemas dentro de la institución, así como el
posicionamiento de la misma con un desarrollo tecnológico de avanzada en el campo de
la salud pública.
Actualmente nos encontramos en el primer
nivel de integración de la información digital,
habiendo elegido para el servicio de radiodiagnóstico un lector CR de alta productividad con chasis varios y su respectiva
Workstation, para la obtención de imágenes
radiológicas digitales, que se procesarán luego
en la estación diagnóstica donde el médico
elabora su informe y se envía a un servidor
de PACS, con un sistema de distribución de
imágenes Web para su consulta en estaciones
remotas ubicadas en la guardia, las terapias, y
en pediatría. El servicio de mamografía será
incluido más adelante en la red de digitalización.
A nivel informático, la inversión necesaria
para la compra de equipos no es relevante ya
que el mayor esfuerzo se concentra en el ten-
dido de la red digital que garantice alta velocidad para la transmisión de las imágenes
entre servidor y estaciones.
Hemos visto necesaria la aparición de la figura
de un administrador de PACS, cuyas responsabilidades incluyan el desarrollo de políticas y
procedimientos; y la planificación estratégica
de los recursos informáticos para mejorar la
organización, la coordinación de la tecnología
informática, las unidades y ambientes funcionales; la educación y el gerenciamiento, especialmente en la alta gerencia, sobre el uso de la
tecnología de la información.
Finalmente, este trabajo sugiere realizar los
cambios necesarios a nivel organizacional y
de manejo de los posibles problemas culturales, trabajar en la mejora de comunicación
entre los sistemas y su confidencialidad, actualizar el hardware y optimizar el uso de
datos. En la actualidad se está optando por
tener sistemas escalables, que cuenten con niveles de seguridad y accesibilidad diferentes,
de acuerdo con el tipo de usuario.
Bioing. Pedro Pablo Escobar y col.
Fac de Ingeniería, Universidad Nacional del Centro
Dirección de Tecnología Médica
Hospital Muncipal Dr Hector Cura, Olavarría
TEMAS HOSPITALARIOS 57
GESTION DE COSTOS
Pasos para la definición e
implantación del modelo de costos
en una organización sanitaria
Una vez que somos conscientes de la necesidad de
tomar decisiones para controlar los costos y gestionar
con eficiencia los recursos y de las diferentes alternativas de modelos de costos existentes, es momento para
planificar la definición e implantación del modelo costos.
E
ste artículo no pretende ser un manual
de implantación paso a paso de un modelo de costos, ya que el proceso a seguir y las metodologías a utilizar pueden ser
diferentes en cada organización. Factores
como el grado de desarrollo de la contabilidad
analítica, el nivel de madurez organizativa, las
competencias de los profesionales, la decisión
de hacer un proyecto más o menos participativo, los recursos y el tiempo disponibles, la
participación o no de expertos externos, el
grado de desarrollo de los sistemas de información y la disponibilidad de información pueden condicionar el abordaje a seguir.
Por el contrario, sí que creemos necesario plasmar una serie de ideas y criterios a seguir que
son fruto de nuestra experiencia personal.
Pasar de un modelo teórico o conceptual a disponer de información de costos fiable y útil
para la toma de decisiones, requiere una planificación detallada de los pasos a realizar, así
como establecer los recursos y sistemas necesarios para ello; además de un elevado esfuerzo
e implicación por parte de la organización.
A lo largo del proceso de definición e implantación del modelo de costos, deberemos tener
siempre presentes las siguientes premisas:
• El modelo debe de estar alineado con los
objetivos del hospital.
• Debe de ser creíble para los clínicos, y los
conceptos deben ser comprendidos y aceptados por ellos.
• Los resultados deben ser fáciles de interpretar por todos los profesionales implicados.
• La información producida no debe ser un
58 TEMAS HOSPITALARIOS
fin en sí misma, sino un medio que facilite la
toma de decisiones, debiendo ser utilizada
diariamente como herramienta para mejorar
la gestión de las áreas, actividades y recursos.
• La implantación del modelo no debe rehacer el sistema de información del hospital.
• El modelo debe tener un costo razonable
de “administración”.
El proceso completo de selección e implementación de un modelo de costos en un
hospital debe realizarse en tres fases: una fase
de diagnóstico, una fase de definición y descripción del modelo, y un plan de implantación detallado con acciones concretas. A
continuación se detallan estas tres fases.
1) Diagnóstico
El objetivo principal del diagnóstico es conocer la situación actual de la contabilidad analítica del hospital y todo lo que envuelve el
proceso de su elaboración. Eso permitirá determinar y direccionar el esfuerzo necesario
para pasar de la situación actual a la deseada.
La metodología para la realización del diagnóstico situacional debe estar orientada a
identificar y analizar:
• La estructura actual de la contabilidad analítica: plan de cuentas, jerarquía de los centros
analíticos y adecuación de esta estructura al
organigrama funcional del hospital.
• Los volúmenes de costos existentes del hospital: distribución de costos por naturaleza personal, material de consumo clínico, servicios,
amortizaciones-, por tipo de costo -directos, indirectos, fijos, variables, semifijos-, por línea de
producción o negocio -hospitalización, consultas externas, urgencias, cirugía, exámenes diagnósticos, investigación, por áreas, servicios o
líneas. Con el mayor detalle posible.
• Los criterios de imputación actualmente en
vigor, en caso de que existan: imputación primaria y secundaria.
• El proceso de elaboración de la contabilidad
analítica y de los sistemas de información utilizados, es decir, cómo se recoge, circula y se
procesa la información relativa a los costos
que alimentan el sistema de contabilidad.
Para una correcta identificación, comprensión
y análisis de todos estos datos e información,
es necesario el contacto y la participación directa de los profesionales responsables de las
áreas y departamentos implicados, un análisis
cuantitativo y cualitativo profundo y detallado
de los datos, y un análisis de los sistemas que
alimentan la contabilidad analítica.
El análisis diagnóstico debe permitirnos conocer la calidad de la información de que disponemos y el grado de cobertura de nuestras
necesidades de gestión de costos, recursos y
actividades.
Por ejemplo, si la información disponible
muestra que el 40% de los costos del hospital son indirectos y los imputamos en función
de criterios no ligados a la actividad (metros
cuadrados, personal) o ligados a la actividad
pero de manera global u homogénea (nº de
pruebas de radiodiagnóstico en lugar de discriminar por tipo de prueba); y/o si existe un
porcentaje del 10% de costos no imputados a
ningún centro analítico, podemos afirmar que
la información actual no es precisa y nuestras
decisiones pueden ser erróneas.
En este caso, si queremos conocer la contribución de cada servicio o línea de actividad
al resultado de la organización y utilizarlo
como elemento de negociación con los responsables de los servicios o líneas, o como
criterio de selección en una decisión de inversión, tenemos un problema. Estos responsables no aceptarán los resultados que les
presentemos, y lo que es más grave, tendremos problemas de credibilidad en un futuro.
Una vez realizado el diagnóstico es importante compartirlo con los profesionales implicados para llegar a un consenso sobre la
necesidad de actuar e implicarlos en la definición e implantación de un nuevo modelo.
2) Definición del modelo
Una vez realizado el diagnóstico, debemos centrarnos en la definición de modelo de costos.
Para ello, debemos responder de la manera más
precisa posible a la siguiente pregunta: ¿Cuáles
son los objetivos de la organización en relación
con la contabilidad analítica?, o lo que es lo
mismo, ¿qué información de costos necesitamos?, ¿Para qué la vamos a utilizar?
Merece la pena dedicar un tiempo a discutir
estas cuestiones, teniendo en cuenta que
cuanto mayor sea el nivel de detalle de las
respuestas, más elementos y criterios tendremos a la hora de seleccionar el modelo.
A modo de ejemplo, si lo que queremos es
controlar los costos, será suficiente disponer
de un modelo tradicional. Por el contrario, si
queremos conocer dónde y por qué se generan los costos, o el costo unitario de un producto o servicio, necesitamos un modelo ABC.
En todo caso, el modelo de costos definido
deberá basarse en alguno de estos dos modelos; o en los dos. La definición del modelo de
costos no sólo se basa en la elección de un
modelo u otro, además, consiste en la definición o redefinición, según el caso, de:
• La estructura de centros analíticos que mejor
refleje estructura organizativa y funcional, y la
actividad realizada por la organización; de manera que los costos “sigan” a los ingresos.
• Los criterios de imputación (cost drivers)
de los costos a los centros analíticos, estableciendo una matriz de criterios y relaciones
entre los diferentes centros. Estos criterios
deben basarse en la medida de lo posible en
la actividad, de manera a “convertir” los costos indirectos en directos.
En esta fase de definición del modelo de costos es necesaria la participación de profesionales con responsabilidades y conocimientos
de la actividad realizada en los diferentes servicios y áreas del hospital, debiendo estar representados: la dirección, los servicios
médicos, enfermería, los servicios centrales y
los servicios generales.
3) Plan de implantación
En función del modelo definido y de la situación actual, deberemos planificar las acciones
a realizar para modificar las estructuras y procedimientos de la contabilidad analítica y
poner en funcionamiento el nuevo modelo.
En el caso de un modelo tradicional, las acciones a realizar suelen estar relacionadas
con: la asignación correcta del personal a los
centros analíticos, la modificación de los criterios de imputación, la actualización de la estructura de cuentas en los sistemas de
información, la adecuación del proceso de registro y procesamiento de la información.
En el caso de un modelo ABC, las acciones a
realizar suelen requerir mayor esfuerzo: será
necesario definir de manera detallada los productos o servicios que prestamos, las actividades necesarias para realizar estos productos,
los recursos que consumen las actividades, y
los criterios de asignación entre recursos y
actividades, y entre actividades y productos.
Además, si queremos corresponsabilizar a los
profesionales en la gestión de recursos y acti-
CRITERIO
METODO TRADICIONAL
METODO ABC
Distribución de los costos
Distr bución en cascada
hasta llegar a los Centros de
Resultados Finales, utilizando criterios de reparto
(cost drivers).
Asignación de los costos a los
Centros de Actividad, sin redistribuirlos entre ellos.
En cada uno de los centros
de actividad, reparto de los
costos entre las actividades
hasta llegar a las actividades
finales, en función de los recursos utilizados (drivers de
recursos).
Imputación de los costos a
los productos/servicios
La imputación se realiza en
función del volumen de actividad del Centro de Resultados Final.
La imputación del costo a los
productos/servicios se realiza
en función de las actividades
necesarias para "producir" el
producto/servicio (drivers de
actividad).
Asignación de costos
vidades y, en definitiva, en la gestión de los costos, es importante crear cuentas de explotación por servicio o línea de actividad, establecer
objetivos y crear un sistema de seguimiento.
Para cada una de las acciones previstas deberá realizarse un plan que contenga:
• Los objetivos del plan de acción;
• El listado y la descripción de las actividades
a realizar, siguiendo una secuencia lógica;
• El nombre del responsable de la acción;
• El equipo de trabajo que ejecutara las actividades definidas en el plan;
• Los indicadores de seguimiento;
• El calendario.
Una de las acciones que se debe realizar de
manera imperativa es el plan de comunicación. La implantación del modelo de costos
tendrá implicaciones en muchas de las actividades de los profesionales, especialmente en
modelos avanzados como el ABC, que implica
el registro exhaustivo y riguroso de todos los
actos clínicos y actividades realizadas en las
diferentes áreas de la organización. La participación e implicación de los profesionales en el
proceso de cambio es fundamental en este
tipo de proyectos internos y transversales.
Factores críticos de éxito para la implantación de un nuevo modelo de costos en una
organización sanitaria
El éxito en la implantación del nuevo modelo
depende en gran medida de:
• La implicación de los profesionales, sobretodo clínicos, y su predisposición a participar
en el proceso de cambio, pues la información
no sólo será producida por ellos, sino que
también será utilizada por ellos.
• La esponsorización de todo el proceso, que
deberá ser asumida por los órganos de Dirección, dando ejemplo y revelando la importancia del proyecto.
• La creación de un equipo de proyecto polivalente y cualificado es un factor tremendamente importante, pues este equipo será el
responsable del desarrollo del modelo y su
implantación.
• Definir un calendario con las fases de la implantación y los hitos parciales, para cubrir las
expectativas creadas y disponer de éxitos
parciales que mantengan la motivación y el
nivel de participación de los implicados y del
resto de la organización.
Fuente: Antares Consulting
Referencia bibliográfica
Pedro Vasconcelos, Ladislao Honrubia, Pasos para la definición e implantación del modelo de costos en una organi-
Procesamiento de los costos
Costo obtenido
Costos medios
zación sanitaria Barcelona: Antares Consulting, 2005
Costos unitarios
TEMAS HOSPITALARIOS 59
Feria Internacional de Productos, Equipos y Servicios para el Sector Salud
Un gran evento para todo
el Sector Salud
ExpoMEDICAL 2009 culminó con récord de visitantes superando las 15.000 personas relacionadas con el sector salud.
Expositores y visitantes elogiaron la excelente
realización de esta muestra que ya con 7 ediciones en su haber, reafirmando su posición
de referente y punto de encuentro para todo
el equipo de la salud.
Con una masiva asistencia que se tradujo en
pasillos y stands llenos, se notó una marcada
predisposición hacia la actualización y la búsqueda de nueva tecnología. Los asistentes a
ExpoMEDICAL provinieron de 15 países y
coincidentemente expresaron su satisfacción
por la gran cantidad de insumos, productos y
60 TEMAS HOSPITALARIOS
equipos innovadores que encontraron, así
como también por la diversidad de procedencia de los mismos.
Con una fuerte puesta en escena en los
stands y un amplio despliegue de promociones, los expositores lograron exhibir sus últimas novedades y hacer demostraciones in
situ de sus productos ante un público ávido
en actualizarse.
Jornadas de Capacitación Hospitalaria
En sus 8 auditorios se realizaron más de 60
jornadas y conferencias organizadas por las
entidades más prestigiosas del país: Enfermería, Cardiología, Radiología, Emergentología,
Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria, Mana-
gement Hospitalario, Calidad, Informática en
Salud, Medicina Interna, Rehabilitación, Diagnóstico Clínico, entre muchos otros temas,
fueron tratados por disertantes de renombre,
tanto argentinos como del exterior.
Ficha Técnica
Lugar: Centro Costa Salguero, Buenos Aires
Pabellones: 3, 4 y 5, y Auditorio Central
Superficie Ocupada: 11.000 mt2
Expositores: 194
Expositores extranjeros: 46
Revista Oficial: Temas Hospitalarios
Auditorios simultáneos: 8
Eventos Paralelos: 60
Próxima fecha: 13, 14 y 15 de Octubre de 2010
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