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E.S.E. HOSPITAL DEPARTAMENTAL
UNIVERSITARIO DEL QUINDÍO SAN
JUAN DE DIOS
PLAN DE GESTIÓN GERENCIAL
PERIODO 2012 - 2016
JAIRO LÓPEZ MARÍN
GERENTE
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
E.S.E HOSPITAL DEPARTAMENTAL UNIVERSITARIO DEL QUINDÍO SAN
JUAN DE DIOS
PLAN DE GESTIÓN GERENCIAL
PERIODO 2012 – 2016
PRESENTADO A:
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENTE DRA. SANDRA PAOLA HURTADO PALACIO
GOBERNADORA DEL QUINDÍO
PRESENTADO POR:
JAIRO LÓPEZ MARÍN
GERENTE
SEPTIEMBRE DE 2012
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
TABLA DE CONTENIDO
ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 5
RESEÑA HISTORICA ................................................................................................................ 5
PORTAFOLIO DE SERVICIOS .................................................................................................. 6
MARCO LEGAL ............................................................................................................................. 8
ARTICULACION DEL PLAN DE GESTION GERENCIAL CON EL PLAN
DEPARTAMENTAL DE DESARROLLO .................................................................................. 9
OBJETIVO ..................................................................................................................................... 10
OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................................................... 10
DIAGNOSTICO INICIAL ............................................................................................................. 11
ÁREA DIRECCIÓN Y GERENCIA .......................................................................................... 11
ÁREA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA .......................................................................... 12
ÁREA ASISTENCIAL ............................................................................................................... 13
CONTENIDO PLAN DE GESTIÓN ............................................................................................. 14
FORMULACIÓN DEL DOCUMENTO ....................................................................................... 15
PRIMERA FASE: PREPARACIÓN. ......................................................................................... 15
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS. ...................................................................................... 15
SEGUNDA FASE: FORMULACIÓN. ...................................................................................... 17
DIRECCIÓN Y GERENCIA: ................................................................................................ 17
ÁREA ASISTENCIAL ........................................................................................................... 28
TERCERA FASE: APROBACIÓN............................................................................................ 37
CUARTA FASE: EJECUCIÓN. ................................................................................................. 37
QUINTA FASE: EVALUACIÓN. .............................................................................................. 37
OBSERVACIONES A LA RESOLUCION 710 DE 2012 ............................................................. 39
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
PRESENTACION
El Hospital Departamental Universitario del Quindío San Juan de Dios, es una Empresa Social del
Estado que brinda servicios de salud de Mediana y Alta complejidad a la comunidad, reconocida
por sus importantes aportes en calidad científica y académica y por ser la principal entidad de
referencia de pacientes en el departamento.
Siguiendo la ruta del mejoramiento continuo y la búsqueda de la excelencia, viene adelantando
su proceso de preparación para la Acreditación en Salud y como Hospital Universitario, logros
que hacen parte del presente Plan de Gestión Gerencial, el cual sigue la metodología
establecida en la Resolución 710 de 2012 del Ministerio de Salud y de la Protección Social, y
contiene las metas de gestión y de resultados, a partir de las cuales la gerencia y el equipo de
trabajo definen las acciones para cumplir con las prioridades establecidas, y alcanzar los
cambios que se evidenciarán al finalizar el periodo gerencial.
Es así como el plan de gestión gerencial, se constituye en un instrumento estratégico para la
planificación, coordinación y articulación funcional de las actividades a emprender, que facilite la
interacción de la gestión asistencial y administrativa, enmarcada en una Política institucional de
excelencia en la prestación del servicio y equilibrio financiero sostenido, soportada en un
modelo integral de atención en salud, que además de atender la morbilidad, disminuya los
riesgos derivados de la atención, reduzca las complicaciones y muertes evitables, satisfaga las
necesidades y expectativas de los usuarios y sus familias, y contribuya a mejorar la calidad de
vida de la población Quindiana.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
RESEÑA HISTORICA
Ante la necesidad apremiante de un Hospital, el día 21 de septiembre de 1906, el reverendo
padre Vicente Antonio Castaño, Cura Párroco de la población y el Doctor Alejandro Londoño, se
dieron a la tarea de fundar un Hospital se dirigieron al Concejo Municipal, quien aceptó y
autorizó la compra, y con donaciones y dinero recogido entre los habitantes, se escrituró para el
Hospital parte del lote. Por medio de convites promovidos por el párroco y el médico de la
población se inicia la construcción del Hospital, y para el año de 1910 ya estaba la institución en
servicio parcialmente, pero solamente en 1911 pudo ser inaugurado oficialmente.
A medida que las necesidades crecían, con los auxilios generalmente departamentales y
municipales fueron creando nuevos servicios que se iban excavando por debajo de los otros,
hasta darle la configuración de Hospital semi subterráneo.
Como el Hospital San Juan de Dios de aquella época ya era inadecuado a las necesidades de la
región, se resolvió iniciar una nueva obra, con una capacidad de 400 camas y dotado de lo
indispensable para un buen funcionamiento.
En 1969 el Hospital San Juan de Dios inició su traslado a la nueva sede ubicada en la Avenida
Bolívar Calle 17 Norte, posteriormente en el año 1986 se constituyó en Hospital Universitario
San Juan de Dios Armenia, en virtud del contrato suscrito entre el Ministerio de Salud y las
entidades departamentales del Quindío.
En el año 1991 fue catalogado mediante la Ordenanza No. 007 del 1º de diciembre, como
Hospital Departamental Universitario del Quindío San Juan de Dios y posteriormente, el 15 de
mayo de 1995 por medio de la Ordenanza 015, se transformó en Empresa Social del Estado.
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PORTAFOLIO DE SERVICIOS
SERVICIOS
URGENCIAS
AMBULATORIOS
OBSTETRICIA
SEGUNDO NIVEL
Medicina Interna
Cirugía general
Ortopedia
Cirugía pediátrica
Urología
Pediatría
Ginecología y obstetricia
Medicina Interna
Cirugía general
Cirugía ginecológica
Ortopedia
Urología
Oftalmología
Ginecología
y
obstetricia
Anestesia
Cardiología
Neurocirugía
Cirugía pediátrica
Dermatología
Endocrinología
Fisioterapia
Atención del parto
Gastroenterología
Hematología
Medicina física y rehabilitación
Nefrología
Neumología
Optometría
Neurología
Nutrición y dietética
Otorrinolaringología
Pediatría
Psicología
Terapia respiratoria
Cirugía plástica
Neuropediatría
TERCER NIVEL
CUARTO NIVEL
Oftalmología
Otorrinolaringología
Cirugía plástica
Neurocirugía
Patología
Cirugía
pediátrica
lesiones congénitas
Cirugía obstétrica
Cirugía ginecológica
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
SERVICIOS
SEGUNDO NIVEL
HOSPITALIZACIÓN
Terapia respiratoria
Nutrición y dietética
Fisioterapia
AYUDA
DIAGNOSTICA
Endoscopia digestiva
Broncoscopía
Laboratorio clínico
Radiología
Ecografía
Patología
Lactario
Sala de yeso
Servicio transfusional
Servicio Farmacéutico
SOPORTE
TERAPÉUTICO
TERCER NIVEL
Cirugía general
Pediatría
Medicina interna
Cirugía ginecológica
Ortopedia
Oftalmología
Otorrinolaringología
Cirugía pediátrica
Cirugía plástica
Urología
Psiquiatría agudos
Histotecnología
TAC
Eco cardiografía adulto
Laparoscopia con biopsia
Cistoscopia y biopsia vesical
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CUARTO NIVEL
UCI neonatal
UC Intermedio neonatal
UCI adultos
UC Intermedio adultos
Cirugía Oncológica
Reemplazo articular
Cirugía Pediátrica de
lesiones congénitas
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
MARCO LEGAL
Ley 1122 de 2007 Artículo 27º establece en su Literal D Parágrafo 3º. Que por ser las ESE una
categoría especial de entidad pública descentralizada, el Gobierno Nacional expedirá la
reglamentación en lo referido a conformación de juntas directivas, nombramiento, evaluación y
remoción de gerentes, régimen salarial, prestacional, sistemas de costos, información,
adquisición y compras de las Empresas Sociales del Estado.
Decreto 357 de 2008. Objeto. Regula los aspectos relacionados con la presentación, aprobación
y evaluación del plan de gestión que debe ser ejecutado por los Directores o Gerentes de las
Empresas Sociales del Estado del orden territorial, durante el período para el cual fueron
designados mediante concurso o reelección; así como establecer condiciones para la reelección
de los mismos.
Decreto 2376 de 2010. Artículo 21. Establece como uno de los requisitos para el
reconocimiento de las IPS como Hospitales Universitarios, contar con el certificado de
Acreditación expedido por la entidad competente, conforme al Sistema Obligatorio de Garantía
de la Calidad.
Ley 1438 de 2011. Artículo 72°. Define mecanismos para la elección y evaluación de directores o
gerentes de hospitales, asignando la competencia a la Junta Directiva de la Empresa Social del
Estado del orden territorial la aprobación del plan de gestión para ser ejecutado por el director
o gerente de la entidad, durante el período para el cual ha sido designado y respecto del cual
dicho funcionario deberá ser evaluado.
Artículo 100°. Hospitales Universitarios. Establece los requisitos que se deben cumplir los
Hospitales Universitarios. En su parágrafo transitorio establece “A partir del 1° de enero del año
2016 solo podrán denominarse Hospitales Universitarios, aquellas instituciones que cumplan
con los requisitos definidos en este artículo”.
Resolución 710 de 2012. Artículo 1. Adopta las condiciones y metodología para la elaboración y
presentación del plan de gestión por parte de los Gerentes o Directores de las Empresas
Sociales del Estado del Orden Territorial y su evaluación por parte de la Junta Directiva.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
ARTICULACION DEL PLAN DE GESTION GERENCIAL CON EL PLAN
DEPARTAMENTAL DE DESARROLLO
El Plan de Desarrollo del Departamento del Quindío “Gobierno firme por un Quindío más
humano” correspondiente al periodo 2012-2015 y adoptado mediante Ordenanza 018 de Mayo
de 2012, contiene 5 dimensiones, una de ellas, la dimensión socio cultural relacionada con la
gestión del sector salud, reconocida bajo el nombre “Mas Quindío más humano”.
La Política “Salud humanizada y equitativa para todos” busca lograr la universalización del
aseguramiento, y fortalecer los mecanismos de vigilancia y control en las IPS y EPS para
garantizar el adecuado flujo de recursos, calidad, oportunidad y acceso a los servicios de salud,
acciones que tienen su correspondencia con las estrategias definidas por la gerencia para
conservar el equilibrio financiero e invertir en el mejoramiento de las condiciones de calidad y
oportunidad de la atención.
Dentro de las acciones de Inspección, Vigilancia y Control del Sistema Obligatorio de Garantía de
la Calidad el Plan de Desarrollo Departamental contempla como meta la Acreditación de la IPS
pública de 3er nivel del departamento, meta que se encuentra contemplada en el área de
dirección y gerencia del presente plan, y que además constituye un requisito para conservar la
condición de Hospital Universitario según lo reglamentado en la Resolución 2376 de 2010 del
hoy Ministerio de Salud y de la Protección Social.
De igual manera el Plan de Desarrollo Departamental incluye el acompañamiento a las ESE´s
para mejorar la suficiencia de la red pública departamental y la articulación de la misma en
todos los niveles de complejidad, acciones que se ven reflejadas en el presente plan de gestión,
al incluirse estrategias para mejorar la oportunidad y pertinencia de la atención en los servicios
de Urgencias, Cirugía, Medicina Interna, Gineco obstetricia y Pediatría, contribuyendo a la
reducción de la tasa de mortalidad en menores de 1 año, de la razón de mortalidad materna, de
la Tasa ajustada de cáncer de cuello uterino, y al incremento del porcentaje de mujeres
gestantes con sífilis que han sido diagnosticadas y tratadas oportunamente.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
OBJETIVO
Orientar las áreas y servicios de la institución hacia el cumplimiento de estándares de calidad,
eficiencia y sostenibilidad financiera, implementando instrumentos de gestión acordes a la
normatividad vigente, dentro del marco de un Sistema Integrado de Gestión.
OBJETIVOS ESPECIFICOS

Lograr la Acreditación de la entidad en Salud y como Hospital Universitario,
contribuyendo tanto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios y
sus familias, como del recurso humano que realiza su entrenamiento en la institución.

Mejorar la oportunidad y calidad técnica de los servicios de salud, a través de la
implementación de un modelo de atención soportado en Políticas de Humanización de
la atención y Seguridad del Paciente.

Mantener el equilibrio financiero de la entidad, mediante acciones de mejoramiento en
el recaudo, incremento en la venta de servicios y el control de costos y gastos.

Garantizar el reporte oportuno y confiable de la información de la institución a entes de
control y partes interesadas.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
DIAGNOSTICO INICIAL
A continuación se realiza una descripción de la situación actual por cada una de las áreas de
gestión de la entidad: Dirección y gerencia, Administrativa y Financiera, y Asistencial, en los
aspectos relacionados con los indicadores definidos por la Resolución 710 de 2012, los cuales se
detallan en la tabla No. 1 con su respectiva línea de base a 31 de Diciembre de 2011 y
observaciones.
ÁREA DIRECCIÓN Y GERENCIA
En el año 2009 se llevó a cabo la última autoevaluación realizada por la institución frente a
estándares de acreditación, con el acompañamiento del Ministerio de la Protección Social a la
luz del Manual de Estándares adoptado por la Resolución 1445 de 2006, a partir de dicha
autoevaluación se formularon planes de mejoramiento por estándares priorizados, que se
ejecutaron durante las vigencias 2009 a 2011, con un avance a 31 de Diciembre del 2011 del
39%.
Durante los últimos dos años se lograron avances significativos en el Programa de Seguridad del
Paciente, unificación de los consentimientos informados como una de las líneas priorizadas en
el PAMEC, actualización de la base documental de los procesos y procedimientos con una
metodología simplificada, mejoramiento del monitoreo de indicadores de Calidad, e
implementación de una estrategia del Centro Demostrativo para la Calidad en la Unidad de
Recién Nacidos para apalancar el proceso de preparación para la Acreditación.
En la actualidad persisten barreras estructurales para el mejoramiento, tales como la estructura
orgánica de la entidad, el modelo de contratación del recurso humano, deficientes mecanismos
de interventoría de los contratos y de control de la gestión, poca participación del personal
médico especialista en los procesos de calidad, las limitaciones de la infraestructura física y del
sistema de información, el atraso en tecnología biomédica, la ausencia de un modelo de
atención institucional definido, la resistencia al cambio del cliente interno, entre otros, para lo
cual la entidad no cuenta con los recursos financieros suficientes para soportar la inversión
requerida.
Para el periodo 2009-2012 la entidad formuló y adoptó un Plan de Desarrollo Institucional, el
cual fue operativizado a través de planes de acción anuales por áreas y servicios con una
evaluación trimestral del cumplimiento, que dio como resultado a 31 de Diciembre de 2011 una
calificación del 94%.
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2012 - 2016
ÁREA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
La E.S.E. Hospital Departamental Universitario del Quindío San Juan de Dios, en su componente
financiero y administrativo relacionado con el riesgo fiscal y financiero, cuenta con la
Categorización de Riesgo expedida por el Ministerio de Salud y Protección Social, mediante
Resolución N° 2509 del 29 de Agosto de 2012, en la cual se encuentra categorizada SIN RIESGO.
Frente al indicador de equilibrio financiero para la vigencia de 2.011 de 1,14, lo que indica que
el ingreso recaudado superó lo presupuestado para la vigencia, permitiendo el pago oportuno
de las obligaciones de la Entidad.
Producto de los problemas con el flujo de los recursos del sector salud, especialmente de los
provenientes del régimen subsidiado, la cartera se incrementó en un 14,45% del año 2.010 al
2.011, por lo que la entidad ha venido obteniendo liquidez de la recuperación de cartera de
vigencias anteriores y de los recursos provenientes de la estampilla prohospital que representan
alrededor de $ 700 millones mensuales.
De otra parte el incremento en el presupuesto de Ingresos, tuvo un fuerte apalancamiento
debido al reconocimiento efectivo de excedentes de facturación de vigencias anteriores en los
últimos años por parte del Ministerio de Salud y Protección Social, y al incremento de los
recursos recibidos a través del giro directo a partir de Agosto de 2.011, es importante resaltar
que actualmente existe incertidumbre financiera ante las modificaciones o reformas anunciadas
por el gobierno nacional para la presente vigencia fiscal.
Con relación a la producción de servicios de salud y los gastos comprometidos para ello, se
parte de un indicador negativo, dado que se presentan mayores costos y gastos mensuales
comprometidos para la producción reportada expresada en términos de Unidades de Valor
Relativo para la vigencia de 2.011, lo que implica que a partir de la presente vigencia fiscal se
debe encausar todos los esfuerzos para mejorar la productividad y racionalizar los costos y
gastos.
En cuanto a los mecanismos de compra, durante la vigencia de 2.011 se adquirieron los
derechos de uso de la plataforma Bionexo como base para la gestión de las Compras, la cual
requiere ser evaluada para determinar su eficacia frente a la celeridad, transparencia, pluralidad
de ofertas y economía.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Frente al sistema de información, se tienen dificultades con los software utilizados para el flujo
y reporte de informes, aunque se generan oportunamente los Registros Individuales de
Prestación de Servicios en Salud, de acuerdo con los períodos de envío de cuentas de cobro,
como soporte para el trámite de las facturas, así como los informes de rendición de la
información reglamentada mediante el Decreto 2193 de 2.004 y Circular Única de la
Superintendencia Nacional de Salud.
ÁREA ASISTENCIAL
La entidad ha venido fortaleciendo la gestión asistencial mediante la inclusión de nuevos
servicios de III y IV nivel en el Portafolio, la implementación de la Central de autorizaciones para
el fortalecimiento de la operación y en cumplimiento de la normatividad vigente, la puesta en
marcha de la central de citas, el posicionamiento del SIAU con trabajadores y gestores sociales
que dan cobertura a gran parte los servicios de la institución, y la presencia Medico gestores de
calidad en los servicios asistenciales.
La entidad cuenta con un Programa de Seguridad del paciente adecuadamente estructurado,
con óptimo nivel de apropiación en el área de enfermería, pero con muy poca respuesta del
personal médico. Se ha fortalecido la cultura del reporte del evento adverso, siendo los
principales eventos reportados y gestionados las caídas, las flebitis en sitios de venopunción, las
ulceras por presión, incrementándose en el último año el reporte de cirugías canceladas
atribuibles al desempeño de la organización y la larga estancia.
En la actualidad no se cuenta un Programa de Prevención de las Infecciones Intrahospitalarias,
ni se viene notificando la Neumonía Bronco aspirativa de origen intrahospitalario.
Frente a la gestión de guías de práctica clínica se realizó el primer ejercicio de implementación,
quedando pendiente ampliar cobertura a algunos servicios y generar una metodología
estandarizada para su diseño y evaluación de la adherencia.
La institución no tiene definido un modelo de atención, ni cuenta con un estudio de la capacidad
instalada frente a la demanda, existe la necesidad sentida de mejorar la capacidad de respuesta
de servicios como Consulta Externa, Hospitalización Medicina Interna y Urgencias.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
CONTENIDO PLAN DE GESTIÓN
En cumplimiento de la resolución 710 del 30 de marzo de 2012, el Plan de Gestión de la
Empresa Social del Estado Hospital Departamental Universitario del Quindío San Juan de Dios,
contiene las metas de gestión y resultados relacionados con la viabilidad financiera, la calidad,
eficiencia y el reporte de información en las áreas de:



Dirección y Gerencia
Financiera y Administrativa
Clínica o Asistencial
Para ello, se han definido las estrategias y actividades a ser realizadas para el cumplimiento de
los estándares establecidos en la norma y en los lineamientos del Plan de Desarrollo
Institucional.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
FORMULACIÓN DEL DOCUMENTO
PRIMERA FASE: PREPARACIÓN.
Para la construcción del presente Plan de Gestión, se contó con la participación de los líderes de
las unidades funcionales, asistenciales, administrativas y asesores externos de la Institución,
donde se identificaron las debilidades y fortalezas de la Empresa, mediante un instrumento de
análisis, que permitió establecer la situación de la Institución, partiendo de la línea base de cada
uno de los indicares. Como resultado se identificaron las siguientes:
Debilidades
Limitaciones arquitectónicas de los servicios y áreas de la
institución
Atraso en tecnología biomédica
Portafolio de Servicios con mayor énfasis en mediana
complejidad
Estructura Orgánica no acorde al modelo de operación por
procesos
Modelo de Contratación del recurso humano con
deficientes mecanismos de planeación y control
Falta de cultura de la calidad
Modelo de atención no adoptado formalmente y con
necesidad de actualización
Capacidad instalada insuficiente e incompleta
Sistema de información deficiente
Deficiente control de la gestión
Fortalezas
Reactivación del estudio de Reordenamiento
Físico Funcional y Fase III del Reforzamiento
Estructural
Renovación tecnológica en UCI, Quirófanos y
Central de Esterilización por dentro del Proyecto
aprobado por el Fondo Nacional de Regalías
Inclusión de nuevos servicios de III y IV nivel
Cumplimiento de obligaciones laborales
Recurso Humano calificado
Programa
de
Seguridad
del
Paciente
adecuadamente estructurado
Reconocimiento de la institución a nivel regional
Operativización de la Central de citas
Equilibrio financiero
Condición de Hospital Universitario
Institución en proceso de preparación para la
Acreditación
Lo anterior es el resultado del diagnóstico cualitativo de la situación actual de la Institución,
expresada por los servidores, el cual se toma como insumo principal para la definición de las
estrategias.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS.
En el presente Plan se establecen las estrategias formuladas por la gerencia y su equipo de
trabajo para el cumplimiento de los objetivos y metas fijados en el Plan de Gestión, las
actividades que se desprenden de ellas se describen en las fichas técnicas de cada uno de los
indicadores se adjuntan a continuación. Dichas acciones permitirán obtener resultados
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
relacionados con el mejoramiento de la producción, de la calidad de la prestación de los
servicios, la sostenibilidad financiera y la eficiencia en el uso de los recursos en cada una de las
áreas de gestión a intervenir.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión:
La entidad armonizará el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad con el Modelo
Estándar de Control Interno, como herramienta gerencial para la planificación y control
de la gestión, de manera que se logre la alineación de los Planes, Programas y Proyectos
con los objetivos y metas institucionales, a nivel de proceso y a nivel individual, se
enfoquen los esfuerzos y recursos hacia su consecución y se ejerza un monitoreo y
control periódico de los resultados de la gestión.

Humanización de la atención y Seguridad del Paciente:
La atención centrada en el usuario es el enfoque principal del Sistema Único de
Acreditación, por ello fortalecerá el Programa de Seguridad del Paciente con el objetivo
de reducir los riesgos asociados a la atención en Salud, para lo cual se implementarán
herramientas practicas para generar cultura y ambiente de seguridad en la institución.
Asimismo se formularan Políticas, se suscribirán compromisos éticos y se desarrollaran
campañas, tendientes a garantizar el respeto a los derechos de los pacientes y promover
sus deberes.

Sostenibilidad financiera:
Contempla acciones encaminadas al manejo eficiente de los recursos, fortalecimiento de
los procesos de recaudo, monitoreo y control de costos y gastos, y mejoramiento de la
venta de servicios de salud del III y IV nivel de complejidad.

Desarrollo Estructural y Tecnológico:
Con el objetivo de contribuir a la Acreditación en Salud y como Hospital Universitario, se
tiene definido el mejoramiento de las condiciones de infraestructura, renovación de
tecnología biomédica y desarrollo de un Sistema Unico de Información institucional, que
de respuesta a las necesidades de la entidad, de sus procesos, clientes y usuarios. Para
ello se partirá de un análisis estratégico como referente para la formulación del Plan de
Desarrollo Institucional, en el que se proyectara la institución en el largo plazo y se
definirán líneas de acción que le apunten al desarrollo estructural y tecnológico.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
SEGUNDA FASE: FORMULACIÓN.
DIRECCIÓN Y GERENCIA:
Dentro de esta área de gestión, se determinan los lineamientos que llevaran a la Institución a ser cada vez más competitiva,
alcanzado niveles de calidad, que permitan la satisfacción de los usuarios y el posicionamiento a nivel regional.
Número del
Indicador
1
Indicador
Formula del Indicador
Promedio de la calificación de la
autoevaluación cuantitativa y cualitativa en
desarrollo del Ciclo de Preparación para la
acreditación o del Ciclo de mejoramiento de
la Empresa Social del Estado en los términos
del artículo 2 de la Resolución 2181 de 2008
o de la norma que la sustituya (1)
Estándar
Mayor o Igual a 1,20
Promedio de la calificación
de la autoevaluación en la
vigencia/ Promedio de la
calificación
de
la
autoevaluación
de
la
vigencia anterior.
Línea Base
Meta Año 1
Meta Año 2
Meta Año 3
Meta Año 4
0
1,20
1,44
1,72
2,07
Peso
0,05


Estrategia
Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión
Humanización de la Atención y Seguridad del Paciente

Desarrollo estructural y tecnológico
Actividades







Fortalecimiento del equipo de Calidad de la institución
Capacitación del personal en Autoevaluación con estándares de acreditación
Asesoría en Acreditación con Consultores Calificados para seguimiento y orientación del proceso a desarrollar
Realización de la Autoevaluación anual con estándares de acreditación
Formulación de Planes de mejoramiento con acciones claras y responsables definidos, articulados con los Planes de Acción Anuales por áreas y servicios de la institución
Priorización de acciones de mejora de acuerdo al proceso de avance institucional frente a la acreditación
Formulación, ejecución y evaluación de un plan de comunicación y capacitación frente Acreditación dirigido al Cliente interno, Junta Directiva y terceros con los que se tengan
contratos para la presentación de servicios relacionados con la Acreditación.

Desarrollar acciones tendientes al fortalecimiento de la estrategia hospital seguro, Programa de Seguridad del paciente y humanización de la atención.

Gestión de recursos para reordenamiento físico funcional de la ESE, inversión en tecnología biomédica y sistema de información institucional
Observaciones del Indicador
Durante el año 2011 no se realizó autoevaluación, la última autoevaluación realizada fue en el 2009, ya que la normatividad vigente no exigía una autoevaluación anual.
Calificación
0: Valor menor de 1,0 o no ha iniciado Ciclo de Mejoramiento
1: 1,00 y 1,10
3: 1,11 y 1,19
5: Mayor o igual a 1,20
Fuente de Información
Documento diligenciado del promedio de las autoevaluaciones de los estándares del sistema único de acreditación de la E.S.E
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador
2
Indicador
Formula del Indicador
Línea Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
0,39
0,71
0,75
0,80
0,85
Efectividad en la auditoría para el
mejoramiento continúo de la
calidad de la atención en salud.
Número de acciones de mejora ejecutadas derivadas
de las auditorías realizadas / total de acciones de
mejoramiento programadas para la vigencia
derivadas de los planes de mejora del componente
de auditoría.
Estándar
Peso
Mayor o Igual a 0,90
0,05
Estrategia

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo estructural y tecnológico
Actividades

Seguimiento y evaluación trimestral de los Planes de Mejoramiento de Acreditación por la Dirección Administrativa de Planeación y Calidad y Oficina de Control Interno

Análisis de informe de seguimiento y evaluación por estándar por parte del Comité Técnico de Gerencia

Formulación de medidas preventivas y correctivas a nivel institucional y requerimiento de ajustes a cada equipo para cumplimiento del plan formulado.

Alineación de las obligaciones contratadas con los objetivos Institucionales.

Alineación de la calificación del personal de planta con los objetivos Institucionales.

Diseño e implementación de un Plan de Estímulos e incentivos para aquellos equipos con mejores resultados

Formación de auditores internos de calidad.

Medición de la efectividad de las acciones de mejoramiento realizadas.

Fortalecimiento del Sistema de Información Institucional como apoyo a las labores de auditoría de la calidad
Observaciones del Indicador
El Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud, permite evaluar y cerrar las brechas para el logro de los resultados esperados por los estándares de
acreditación, tal como lo exige la normatividad vigente.
Se observa en la línea base que durante la vigencia 2010 y 2011 se realizó seguimiento al cumplimiento de los planes de mejoramiento producto de autoevaluación realizada en la vigencia
2009
Calificación
0: Menor o igual a 0,5 o sin aplicación de
1: Entre 0,51 y 0,70
3: Entre 0,71 y 0,89
5: Mayor o igual a 0,90
metodologías de Mejoramiento Continuo
Fuente de la Información: Documento del cumplimiento promedio de los planes de mejoramiento continuo implementados con enfoque en acreditación
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18
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador
3
Indicador
Formula del Indicador
Línea Base
Gestión de ejecución del Plan
De Desarrollo Institucional
Numero de metas del Plan operativo anual
cumplidas / número de metas del plan
0,94
operativo anual programadas
Estándar
Mayor o Igual a 0.90
Estrategia

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Sostenibilidad financiera

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades
Meta Año
1
Meta Año
2
Meta Año
3
Meta
Año 4
0,71
0,75
0,80
0,85
Peso
0,10


Formulación de planes de acción por áreas y servicios con base en la evaluación del cumplimiento del Plan de Desarrollo institucional vigente hasta el 31 de Diciembre de 2012.
Alineación de las obligaciones contratadas con los objetivos Institucionales.
 Alineación de la calificación del personal de planta con los objetivos Institucionales.
 Análisis y revisión de la plataforma estratégica Institucional.
 Formulación, presentación ante la Junta Directiva y adopción del Plan de Desarrollo Institucional 2013-2016 con líneas de acción, objetivos y metas estratégicas e indicadores de
evaluación.
 Seguimiento y evaluación trimestral del cumplimiento de los Planes de Acción por la Dirección de Planeación y Calidad y la Oficina de Control Interno
 Retroalimentación a líderes de procesos e implementación de medidas preventivas y correctivas para el logro de las metas propuestas
 Fortalecimientos de los procesos de control de gestión.
 Gestión de recursos para reordenamiento físico funcional de la ESE, inversión en tecnología biomédica y sistema de información institucional
Observaciones del Indicador
Un Plan de desarrollo Institucional, debe encaminar al cumplimiento de la misión y visión de la Empresa, generar herramientas de gestión que permitan consolidar los logros institucionales
igualmente su seguimiento evaluación y ajustes, así como promocionar las mejores prácticas en los ejercicios de planificación que permitan garantizar la prestación de los servicios de salud
con calidad, generando sostenibilidad y crecimiento a mediano y largo plazo. La línea base establecida en el presente indicador da como resultado un cumplimiento del 94% de lo planeado
para la vigencia anterior. En el análisis situacional realizado se pudo evidenciar que a pesar de la alta calificación certificada para la línea base respecto al cumplimiento del plan de
desarrollo, este no se refleja en los resultados de la gestión de los procesos.
Calificación
0: Menor o igual a 0,50 o sin Plan
1: Entre 0,51 y 0,70
3: Entre 0,71 y 0,89
5: Mayor o igual a 0,90
Operativo Anual
Fuente de Información
Informe del responsable de planeación de la E.S.E e informe de Revisoría Fiscal
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
ÁREA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
Se pretende realizar la previsión, control y seguimiento de los procesos, que permitan generar sostenibilidad en la prestación
de los servicios, dentro de criterios de calidad y oportunidad.
Número del
Indicador
Indicador
Formula del Indicador
Meta Año 1
Meta Año
2
RIESGO
BAJO
Peso
0,05
Meta Año
3
RIESGO
BAJO
Meta
Año 4
RIESGO
BAJO
Categorización de la E.S.E. por parte del Ministerio de Salud y Protección
RIESGO
SIN RIESGO
Social en cuanto a la categorización del riesgo.
BAJO
Estándar
Categorizada SIN RIESGO
Estrategia

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Sostenibilidad financiera
Actividades

Consultar y socializar la metodología con la cual realizará el Ministerio de Salud y Protección Social la categorización del riesgo.

Generar mecanismos de control de los factores determinantes que generaran riesgo fiscal y financiero.

Realizar una evaluación de los factores determinantes relacionados con el riesgo Fiscal y Financiero

Implementar Planes de Mejoramiento para los determinantes que estén generando riesgo.
Observaciones del Indicador
El riesgo fiscal y financiero es una clasificación y reporte que realizará el Ministerio de Salud y Protección Social a más tardar el 30 de mayo de cada año, el cual es elaborado a partir de la
evaluación y análisis de las condiciones de mercado, de equilibrio y viabilidad financiera, de los indicadores enviados por la Entidad; en caso de que el reporte enviado clasifique la institución
en riesgo alto o medio, esta se deberá someter a un programa de saneamiento fiscal y financiero con el acompañamiento de la Dirección Departamental de Salud y en caso de no adoptarse,
será intervenida por la Superintendencia Nacional de Salud. Las metas se plantean de acuerdo a las disminuciones en el ingreso debido a la reducción sustancial de recursos de oferta por
homogenización del Plan de Beneficios y Cobertura Universal.
Calificación
0: Categoría RIESGO ALTO
1: Categoría RIESGO MEDIO
3: Categoría RIESGO
5: Categoría SIN RIESGO
BAJO
Fuente de Información
Certificación del Ministerio de Salud y Protección Social
4
Riesgo fiscal y financiero
Línea Base
NBL: No línea de base.
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20
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número
del
Indicador
Indicador
Formula del Indicador
Línea
Base
Meta
Año
1
Meta
Año
2
Meta
Año
3
Meta
Año
4
Evolución del gasto por
unidad de valor relativo
producida (2)
*(Gasto comprometido en el año objeto de la evaluación sin incluir cuentas por pagar) / (Numero de
UVR producidas en la vigencia) / (Gasto comprometido en la vigencia anterior – en valores constantes
5
1,21
1.10
0.99
0,95
0,90
del año objeto de evaluación -, sin incluir cuentas por pagar / número UVR producidas en la vigencia
anterior)+.
Estándar
Peso
Menor a 0.90
0,05
Estrategia
o
Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico

Sostenibilidad financiera
Actividades

Alineación de las metas institucionales con las obligaciones de los contratos de prestación de servicios y el personal de planta.

seguimiento, evaluación y control mensual de los costos de cada una de las áreas y servicios asistenciales del Hospital, aplicando los mecanismos necesarios para mejorar la relación
costo-beneficio.

Revaluación de precios de venta de medicamentos y material médico-quirúrgico para minimizar las glosas.

Análisis de la posibilidad de inclusión en los contratos de venta de servicios a las EPSS el suministro de material de osteosíntesis, cubriendo el 100% del valor de los medicamentos e
insumos médicos requeridos por el paciente para disminuir los días de estancia en los servicios de hospitalización.

Implementación de acciones para garantizar el registro de las actividades medico asistenciales directamente en la fuente de información, que reduzcan el sub registro en la facturación.

Evaluar y Actualizar los procesos de compra de servicios e interventoría.

Evaluar y Actualizar los procesos de venta de servicios a IPS, Profesionales de la Salud, con su respectivo seguimiento y control.

Seguimiento a los recursos del Fondo Territorial de Pensiones, evaluando el estado del convenio de concurrencia entre la Nación y el Instituto Seccional de Salud y la carga pensional
que actualmente asume el Hospital.

Revisar el proceso de facturación y cartera.

Realizar estudio de capacidad instalada

Ampliación del portafolio de servicios de III y IV nivel de complejidad.

Habilitación del servicio de pensión en el ala nueva (norte)
Observaciones del Indicador
Al iniciar el período gerencial se encuentra comprometido en un alto porcentaje el presupuesto de gastos, por lo cual para el primer año se dificulta el cumplimiento del estándar.
Calificación
0: Mayor a 1,10
1: Entre 1,0 y 1,10
3: Entre
5: Menor a 0,90
0,90 y
0,99
Fuente de Información
Ejecución Presupuestal al cierre de la vigencia reportada al sistema de información SIHO en cumplimiento del Decreto 2193 de 2004, o la norma que lo sustituya. Ficha técnica de la página
Web del SIHO del Ministerio de Salud y Protección Social.
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PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador
Indicador
Formula del Indicador
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
Proporción de medicamentos y material
médico-quirúrgico
adquiridos
mediante
mecanismos de compras conjuntas, a través de
cooperativas de Empresas Sociales del Estado
Valor total adquisiciones de medicamentos y material médico – quirúrgico
realizadas mediante mecanismos de compras conjuntas a través de
6
cooperativas de Empresas Sociales del Estado y/o mecanismos
0,49
0,71
0,73
0,75
0,78
electrónicos / valor total de adquisición de la ESE por medicamentos y
material médico - quirúrgico
Estándar
Peso
Mayor o Igual a 0,70
0,05
Estrategia
Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión
Desarrollo Estructural y Tecnológico
Sostenibilidad financiera
Actividades
 Realizar evaluación al proceso de compras, producto de este implementar plan de mejoramiento.
 Evaluar la relación costo beneficio de la herramienta electrónica de bionexo ó en su defecto proyectar una herramienta similar institucional que permita minimizar costos.
 Realizar un análisis de las fortalezas y Debilidades del Comité de Compras y como producto de este, formular Plan de Mejoramiento
 Incluir dentro de la plataforma electrónica de compras la adquisición de material de osteosíntesis
 Revisar y ajustar procedimiento de solicitud y compra de material de osteosíntesis.
 Realizar un estudio comparativo que determine los costos de medicamentos y material médico – quirúrgico por compra directa o a través de Cooperativas.
 Identificar posibles proveedores que cumplan con las características establecidas en el indicador y los estándares de evaluación establecidos en el proceso de Compras de la institución
 Evaluar la pertinencia y factibilidad de establecer alianzas estratégicas entre los Hospitales de II y III nivel la región para iniciar procesos de compras conjuntas.
Observaciones del Indicador
En la identificación de la línea base, se evidencia que se cuenta con un solo proveedor cooperativo disponible en la zona que cumple con las características enunciadas en el indicador, al cual
no se le ha realizado el mayor porcentaje de compras, ya que en el precio y oportunidad de algunos productos no es competitivo al compararlo con las cotizaciones de otros proveedores, que
no tienen la figura de cooperativa de Empresas Sociales del Estado, impidiendo una selección objetiva frente al indicador. El mecanismo virtual se inició en el mes de marzo de la vigencia 2011,
actualmente existen falencias en la oportunidad de la solicitud y tramite de compras, por lo que actualmente no se ha incluido la adquisición del material de osteosíntesis a través de la
plataforma electrónica
Calificación
0: Menor a 0,30
1: Entre 0,31 y 0,50
3: Entre 0,51 y 0,69
5: Mayor a 0,70
Fuente de Información
Informe del responsable del área de compras, firmado por el Revisor Fiscal
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
22
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número
del
Indicador
Indicador
Formula del indicador
Línea Base
Meta Año
1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
Monto de la deuda superior a 30 días
por concepto de salarios del personal
de planta y por concepto de
contratación de servicios, y variación
del monto frente a la vigencia anterior
A. Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del
personal de planta o externalización de servicios, con corte a 31 de
diciembre de la vigencia objeto de evaluación.
B.[(valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del
7
personal de planta y por concepto de contratación de servicios, con corte a
0
0
0
0
0
31 de diciembre de la vigencia objeto de la evaluación) – (valor de la deuda
superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta y por
concepto de contratación de servicios, con corte a 31 de diciembre de la
vigencia anterior, en valores constante)+
Estándar
Peso
Cero (0) o Variación Negativa
0,05
Estrategia

Sostenibilidad financiera
Actividades
 Programación periódica las obligaciones de acuerdo a fechas de vencimiento y políticas establecidas de prioridades de pago según los compromisos pactados y flujos de efectivo y
liquidez.
 Seguimiento permanente de pago a los deudores, a través de cronogramas previamente conciliados con todas las entidades
 Implementar estrategias para mejorar la facturación y recaudo por los servicios prestados
Observaciones del Indicador
Se identificó en la determinación de la línea base que durante la vigencia objeto de análisis la variación fue 0, debido a la solvencia y al flujo de efectivo en esta, se cerró la vigencia sin cuentas
por pagar; En la vigencia anterior a la objeto de análisis se generó una variación negativa del monto de las cuentas por pagar con respecto a los salarios de personal de planta o contratación de
la ESE.
Calificación
0: Registra deuda y variación
1: Registra deuda y variación interanual es "0"
3: Registra
5: Registra deuda "0"
interanual positiva
deuda y
variación
interanual es
negativa
Fuente de Información
Certificación del revisor fiscal
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23
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador
8
Indicador
Formula del Indicador
Utilización de información de Registro
Individual de prestaciones – RIPS
Numero de informes del análisis de la prestación de
servicios de la ESE a la junta directiva con base en RIPS en la
vigencia.
Estándar
4
Línea
Base
Meta Año
1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
0
2
4
4
4
Peso
0,05
Estrategia
Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión
Desarrollo Estructural y Tecnológico
Sostenibilidad financiera
Actividades









Evaluar el sistema de información institucional actual
Unificación del sistema de información institucional, que permita la generación de información confiable, oportuna , análisis y conciliación de la información
Comparación semanal de la producción por área de los RIPS Vs Sistema de Información Institucional, con generación de estrategias para el cierre de la brecha bajo responsabilidad de los
coordinadores de los servicios y con el acompañamiento del área de sistemas.
Realización de mesas de trabajo con el fin de consolidar, validar, evaluar, y elaborar los respectivos informes para ser presentados ante la junta
Definición del tipo de datos a registrar y su responsable.
.
Definición de la información que se van a analizar.
Capacitar a los responsables de las áreas de estadística, facturación y sistemas en el uso de la herramienta de análisis para los RIPS.
Estandarizar el proceso de generación de informes a partir del Registro Individual de Prestaciones y su forma de presentación ante la junta directiva
Evaluar la calidad del Registro Individual de Prestaciones, para la generación del informe por parte del área de Planeación.
Observaciones del Indicador
El Registro Individual de Prestaciones RIPS, es un conjunto de datos básicos que el Sistema de Seguridad Social en Salud requiere para los procesos de dirección, regulación y control y como
soporte de la venta de servicios, el análisis de este nos permite establecer situaciones administrativas y clínicas como calcular el nivel de demanda de los servicios de salud o establecer el perfil
epidemiológico, permitiendo a la entidad formular políticas, planes y estrategias tanto administrativas como de promoción de la salud y prevención de la enfermedad. En el establecimiento de
la línea base se pudo evidenciar que dicha información no ha sido objeto de evaluación y seguimiento, ni se han estructurado como insumo para la toma de decisiones. Igualmente la
institución no cuenta con un sistema de información integrado en las áreas asistenciales y administrativas que garantice la trazabilidad de la información, por tanto se cuenta con procesos
alternos y manuales para garantizar la generación de los RIPS.
Calificación
0: Menos de 2 informes a Junta
1: 2 Informes a Junta Directiva
3: Entre 2 y 3
5: Mínimo 4 informes a Junta Directiva
Directiva
informes a Junta
Directiva
Fuente de Información
Informe del responsable de planeación de la E.S.E o quien haga sus veces y actas de Junta Directiva
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24
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador
Indicador
Formula del Indicador
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
Valor de la ejecución de ingresos totales recaudados en la vigencia (incluye recaudos de
cuentas por cobrar de vigencias anteriores) / Valor de la ejecución de gastos
1,14
1,00
1,00
1,00
1,00
comprometidos incluyendo cuentas por pagar de vigencias anteriores).
Estándar
Peso
Mayor o Igual a 1.00
0,05
Estrategia

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Sostenibilidad financiera

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades

Gestión de cartera con los diferentes deudores del Hospital a través de programación de cobros utilizando mecanismos efectivos.

Participación de la oficina Jurídica en el acompañamiento de los diferentes procesos adelantados y requeridos por la oficina de recaudo

Seguimiento permanente de recaudo, a través de cronogramas previamente conciliados con todas las entidades.

Monitoreo mensual del comportamiento de ingresos Vs. gastos, implementando medidas correctivas y preventivas.

Implementación de medidas correctivas para disminuir el porcentaje de glosas que actualmente presenta la institución.

Realización de mesas de trabajo que permitan depurar la información relacionada con: Identificación, Depuración y conciliación de saldos de cartera

Conservación y aplicación de la política de pago oportuno a los proveedores, conservando los descuentos financieros por pronto pago.

Realización de reuniones mensuales del área administrativa y financiera con el fin de realizar seguimiento a las políticas de contención del gasto

Integrar las áreas asistenciales y administrativas en torno a la toma de decisiones relacionadas con las medidas preventivas para mantener y mejorar el equilibrio financiero y fiscal.

Evaluar el sistema de información actual, tomar medidas tendientes a la integralidad de este.

Incremento de la venta de servicios de III y IV nivel de complejidad
Observaciones del Indicador
El equilibrio presupuestal se obtiene cuando el valor presupuestado en los ingresos es igual al valor presupuestado en los gastos. En la determinación de la línea base se observó que durante la
vigencia los gastos se equiparon a los ingresos, lo que genero un equilibrio financiero, contándose además con la solvencia económica para cubrir las obligaciones de la vigencia anterior, lo que
se observa en la superación del indicador en un 0,14.
Calificación
0: Menor a 0,80
1: Entre 0,80 y 0,90
3: Entre 0,91 y 0,99
5: Mayor o igual a 1,00
Fuente de Información
Ejecución presupuestal al cierre de la vigencia reportada al sistema de información SIHO en cumplimiento del Decreto 2193 de 2004, o la norma que lo sustituya
9
Resultado
Equilibrio
Presupuestal
con
Recaudo
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25
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número
del
Indicador
10
Indicador
Formula del Indicador
Oportunidad en la entrega del
reporte de información de la Circular
Única
expedida
por
la
Superintendencia Nacional de Salud
o la norma que la sustituya.
Cumplimiento
oportuno
de
los
informes, en términos
de la normatividad
vigente
Línea Base
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Meta Año 1
Meta Año 2
Meta Año 3
Meta Año 4
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Estándar
Cumplimiento dentro de los términos previstos
Peso
0,05
Estrategia
Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo estructural y tecnológico
Actividades
 Establecimiento de cronogramas para el diligenciamiento, validación y conciliación de la información antes de ser presentada a la Superintendencia Nacional de Salud.
 Seguimiento al estricto cumplimiento de los cronogramas establecidos con el acompañamiento de la Oficina de control Interno.
 Fortalecimiento del Sistema de Información Institucional
Observaciones del Indicador
El Sistema de la Información para la Calidad, fue creado con el objetivo de estimular la competencia por calidad entre los agentes del sector y para que los usuarios conozcan el sistema, sus
deberes y derechos y los niveles de calidad de los que prestan los servicios, de conformidad con las directrices impartidas mediante la circular única, en el establecimiento de la línea base se
evidencio que se realiza el reporte de la información dentro de los términos previstos.
Calificación
0: Si durante la vigencia evaluada el gerente de la ESE no presento oportunamente la 5: Si durante la vigencia evaluada el gerente de la ESE si presento oportunamente la información
información en cumplimiento de la Circular Única expedida por la Superintendencia en cumplimiento de la Circular Única expedida por la Superintendencia Nacional de Salud o la
Nacional de Salud o la norma que lo sustituya
norma que lo sustituya
Fuente de Información
Superintendencia Nacional de Salud

JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
26
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número
del
Indicador
11
Indicador
Formula del Indicador
Oportunidad del reporte de Cumplimiento oportuno
información en cumplimiento de los informes, en
del Decreto 2193 de 2004 o la términos
de
la
norma que la sustituya.
normatividad vigente
Estándar
Cumplimiento dentro de los términos previstos
Línea Base
Meta Año 1
Meta Año 2
Meta Año 3
Meta Año 4
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Cumplimiento
dentro de los
términos previstos
Peso
0,05
Estrategia
Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades
 Establecimiento de cronogramas para el diligenciamiento, validación y conciliación de la información presentada al Ministerio de Salud y de la Protección Social
 Seguimiento al estricto cumplimiento de los cronogramas establecidos con el acompañamiento de la Oficina de control Interno.
 Fortalecimiento del Sistema de Información Institucional
Observaciones del Indicador
Para realizar el seguimiento y evaluación de la gestión de las instituciones prestadoras de servicios de salud y evaluar el impacto del desarrollo de la política de prestación de servicios de salud,
el Decreto 2193 establece una información que se debe de presentar a la Secretaria de Salud Departamental bajo los procedimientos y términos establecidos por esta. En el establecimiento de
la línea base se evidencio que se realiza el reporte de la información dentro de los términos previstos.
Calificación
0: No presentación oportuna
5: Presentación oportuna
Fuente de Información
Ministerio de Salud y Protección Social

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27
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
ÁREA ASISTENCIAL
Hace referencia a la razón de ser de la Institución, donde se realiza la intervención del paciente a través de personal idóneo y
comprometido con la humanización del servicio, logrando el cumplimiento de los objetivos y aportando en la mejora de la
calidad de vida de la población.
Número del
Indicador
Indicador
Formula del Indicador
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
Evaluación de aplicación de guía de
manejo específica: Hemorragias del III
trimestre y trastornos hipertensivos
en la gestación
Número de HC con aplicación estricta de la guía de manejo para Hemorragias del
III trimestre y trastornos hipertensivos en la gestación / Total HC auditadas de
12
pacientes con edad gestacional mayor de 27 semanas atendidas en la ESE con
0
0,60
0,70
0,80
0,85
diagnóstico de Hemorragia del III trimestre y trastornos hipertensivos en la
gestación
Estándar
Peso
Mayor o igual a 0,80
0,07
Estrategia

Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades

Asignar al Comité de Historias Clínicas la función de evaluar la adherencia a la aplicación de las guías de práctica clínica.

Resocialización con el personal asistencial de la guía de manejo de hemorragias del III trimestre y trastornos hipertensivos en la gestación

Evaluar el sistema de información actual, tomar medidas tendientes a la integralidad de este.

Implementación de Historia Clínica digital

Definición del procedimiento para la adopción, adaptación de guías y protocolos, así como la metodología de evaluación de la adherencia Realizar auditoria a la aplicación de la guía de
manejo de hemorragias del III trimestre y trastornos hipertensivos en la gestación a través del comité de historias clínicas

Realizar plan de mejoramiento de acuerdo a la evaluación obtenida y seguimiento al cumplimiento.
Observaciones del Indicador
El análisis por parte del comité de Historias Clínicas, es de vital importancia para la adherencia a las guías por parte del recurso humano asistencial, ya que permite la mejora continua
garantizando altos niveles de calidad en la prestación del servicios. En la identificación de la línea base se encontró que durante la vigencia 2011 no se realizó auditoria de aplicación estricta de
la guía de manejo para hemorragias del III trimestre y trastornos hipertensivos en la gestación.
Calificación
0: Menor a 0,30
1: Entre 0,31 y 0,55
3: Entre 0,56 y 0,79
5: Mayor o igual a 0,80
Fuente de Información
Informe del Comité de Historias Clínicas de la E.S.E
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
28
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador
13
Indicador
Formula del indicador
Evaluación de aplicación de guía de
manejo de la primera causa de
egreso hospitalario o de morbilidad
atendida (3)
Número de HC con aplicación estricta de la guía de manejo adoptada por la ESE
para el diagnóstico de la primera causa de egreso hospitalario o de morbilidad
atendida en la vigencia / Total HC auditadas con el diagnóstico de la primera causa
de egreso hospitalario o de morbilidad atendida en la entidad en la vigencia.
Estándar
Mayor o igual a 0,80
Línea
Base
0
Meta
Año 1
0,80
Meta
Año 2
Meta
Año 3
0,83
0,87
Meta Año
4
0,90
Peso
0,05
Estrategia
Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Articulación del Sistema Integrado de Calidad

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades

Asignar al Comité de Historias Clínicas la función de evaluar la adherencia a la aplicación de las guías de práctica clínica.

Resocialización con el personal asistencial de la guía de manejo de la primera causa de egreso hospitalario.

Evaluar el sistema de información actual, tomar medidas tendientes a la integralidad de este.

Implementación de Historia Clínica digital

Definición del procedimiento para la adopción, adaptación de guías y protocolos, así como la metodología de evaluación de la adherencia

Realizar auditoria a la aplicación de la guía de manejo a través del comité de historias clínicas

Realizar plan de mejoramiento de acuerdo a la evaluación obtenida y seguimiento al cumplimiento.
Observaciones del Indicador
En la identificación de la línea base se encontró que durante la vigencia 2011, no se realizó auditoria de evaluación de aplicación de guía de manejo de la primera causa de egreso hospitalario
pues en la Institución no existen procesos implementados de evaluación y análisis de primeras causas de morbilidad, ni la información recolectada es objeto de análisis en el comité de
Historias Clínicas de la Institución; por lo tanto no se generan estrategias y planes de mejoramiento.
Calificación
0: Menor a 0,30
1: Entre 0,31 y 0,55
3: Entre 0,56 y 0,79
5: Mayor
o igual a
0,80
Fuente de Información
Informe del Comité de Historias Clínicas de la E.S.E

JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
29
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador
Indicador
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
Número de pacientes con Diagnóstico de Apendicitis al egreso, a quienes se les inició la
Apendicectomia, después de confirmado el diagnóstico en un tiempo igual o menor a 6
NLB
0,71
0,75
0,80
0,85
horas / Total de pacientes con Diagnóstico de Apendicitis al egreso en la vigencia objeto de
evaluación.
Estándar
Peso
Mayor o Igual a 0.90
0,05
Estrategia

Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades

Definición del procedimiento y metodología para la obtención de las fuentes de información institucional para la medición del indicador.

Analizar la situación frente a la oportunidad actual de respuesta del servicio de cirugía respecto a las necesidades del servicio de urgencias (pacientes con Impresión diagnostica de
Apendicitis)

Actualización del equipo médico quirúrgico de pacientes adultos y pediátricos, sobre la guía de atención de apendicitis aguda.

Medición periódica y análisis del comportamiento del indicador.

Implementación de acciones de mejora del resultado.

Evaluar el sistema de información actual, tomar medidas tendientes a la integralidad de este.
Observaciones del Indicador
Hasta la vigencia de 2011, se venia realizando monitoreo de los indicadores de calidad exigidos por la Resolución 1446 de 2006 y Circular 056 de 2009, dicho indicador no se venia midiendo en
la institución.
Calificación
0: Menor a 0,51
1: Entre 0,51 y 0,70
3: Entre 0,71 y 0,89
5: Mayor o igual a 0,90
Fuente de Información
Informe de Subgerencia Científica de la E.S.E
14
Oportunidad
en
realización
Apendicectomia
Formula del indicador
la
de
NLB: No Línea de Base.
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
30
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número
del
Indicador
Indicador
Formula del indicador
Línea
Base
Meta Año 1
Meta Año
2
Meta Año
3
Meta Año 4
Número
de
pacientes
pediátricos con Neumonías
bronco-aspirativas de origen
intrahospitalario y variación
interanual
Número de pacientes pediátricos con Neumonías bronco-aspirativas
de origen intrahospitalario en la vigencia objeto de evaluación y
Variación
No se
(Número de pacientes pediátricos con Neumonías bronco-aspirativas
variación
variación
15
NLB
interanual
registraron
de origen intrahospitalario en la vigencia objeto de evaluación /
negativa
negativa
cero
eventos
(Número de pacientes pediátricos con Neumonías bronco-aspirativas
de origen intrahospitalario en la vigencia anterior)
Estándar
Peso
Cero (0) o variación negativa
0,05
Estrategia

Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades

Definición del procedimiento y metodología para la obtención de las fuentes de información institucional para la medición del indicador.

Reporte de casos al Programa de Prevención, Vigilancia y Control de las Infecciones intrahospitalarias y descarte de casos no confirmados en el sistema de información.

Diseño e implementación de un protocolo de prevención y manejo de Neumonía Broncoaspirativa de origen intrahospitalario.

Motivación y retroalimentación al personal asistencial frente al reporte de los casos de pacientes con Neumonía bronco - aspirativas de origen intrahospitalario.

Parametrizar el sistema de información con las guías de atención de pediátrica como mecanismo de apoyo a la adherencia y control de la aplicación de la misma.

Auditoria a Historia Clínicas para evaluar la adherencia al protocolo de prevención y manejo.

Realizar plan de mejoramiento de acuerdo a la evaluación obtenida

Presentar informe de seguimiento al comité de calidad o quien haga sus veces.
Observaciones del Indicador
En la Institución no se tiene establecido el análisis de estos casos en el comité de calidad, lo cual garantizaría la identificación de las desviaciones y acciones para mitigarlas, igualmente estos
casos tampoco se vienen siendo reportados al Programa de Vigilancia de la Infección intrahospitalaria.
Calificación
0: Si se presentaron eventos 1; Si se registraron eventos y la variación interanual arroja valor cero
3: Si se registran eventos y
5: Si no se registran eventos.
y la variación interanual es
la variación interanual es
positiva
negativa
Fuente de Información
Comité de Calidad o quien haga sus veces
NLB: No Línea de Base.
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31
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador
Indicador
Formula del indicador
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
Número de pacientes con Diagnóstico de egreso de IAM a quienes se inició
la terapia específica dentro de la primera hora posterior a la realización del
NLB
0,71
0,75
0,80
0,85
diagnóstico / Total de pacientes con diagnóstico de egreso de IAM en la
vigencia.
Estándar
Peso
Mayor o Igual a 0,90
0,05
Estrategia

Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades

Definición del procedimiento y metodología para la obtención de las fuentes de información institucional para la medición del indicador.

Adaptación de la guía de atención de infarto agudo de miocardio de acuerdo al portafolio de servicios ofrecidos por la institución.

Actualización del personal asistencial frente a la guía de manejo de pacientes con Infarto Agudo de Miocardio.

Definición del protocolo de atención inicial de urgencias del paciente con dolor torácico agudo

Análisis de la situación frente a la oportunidad actual de respuesta del servicio de urgencias y de los servicios de apoyo diagnostico

Medición periódica y análisis del comportamiento del indicador

Implementación de acciones de mejora del resultado

Evaluar el sistema de información actual, tomar medidas tendientes a la integralidad de este.
Observaciones del Indicador
Hasta la vigencia de 2011, se venia realizando monitoreo de los indicadores de calidad exigidos por la Resolución 1446 de 2006 y Circular 056 de 2009, dicho indicador no se venia midiendo en
la institución.
Calificación
0: Menor a 0,51
1: Entre 0,51 y 0,70
3: Entre 0,71 y 0,89
5: Mayor o igual a 0,90
Fuente de Información
Comité de Calidad o quien haga sus veces
16
Oportunidad en la atención específica de
pacientes con diagnóstico al egreso de
Infarto Agudo del Miocardio (IAM)
NLB: No Línea de Base.
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32
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número
del
Indicador
Indicador
Formula del indicador
Línea
Base
Meta
Año
1
Meta
Año
2
Meta
Año
3
Meta
Año
4
Número de casos de mortalidad intrahospitalaria mayor de 48 horas revisada en el Comité
NLB
0,71
0,75
0,80
0,85
respectivo / Total de defunciones intrahospitalarias mayores de 48 horas en el período.
Estándar
Peso
Mayor o Igual a 0,90
0,05
Estrategia

Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades

Creación del comité de mortalidad y seguimiento al indicador

Parametrizar el sistema de información para la obtención de las fuentes de información institucional para la medición del indicador.

Definición de la Metodología para análisis de caso

Evaluación por parte de cada especialidad de los casos de mortalidad intrahospitalaria mayor de 48 horas, determinando las causas que originaron el fallecimiento de los
pacientes y presentar informe semanal al comité de mortalidad.

Implementación de planes de mejoramiento en los casos de mortalidad evitable.

Seguimiento al mejoramiento.
Observaciones del Indicador
Hasta la vigencia de 2011, se monitoreaba el indicador de mortalidad intrahospitalaria como parte de los definidos por la Resolución 1446 de 2006, mas no se realizaba análisis individual de
los casos a excepción de los catalogados como evento adverso o de interés en salud publica.
Calificación
0: Menor a 0,51
1: Entre 0,51 y 0,70
3: Entre
5: Mayor o igual a 0,90
0,71 y
0,89
Fuente de Información: Comité de Mortalidad hospitalaria o quien haga sus veces
17
Análisis de Mortalidad
Intrahospitalaria
NLB: No Línea de Base.
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
33
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número del
Indicador




Formula del indicador
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Meta
Año 4
Sumatoria total de los días calendario transcurridos entre la fecha en
la cual el paciente solicita cita por cualquier medio, para ser atendido
en la consulta médica pediátrica y la fecha para la cual es asignada la 8,73
7
6
6
5
cita / Número total de consultas médicas pediátricas.
Estándar
Peso
Menor o Igual a 5
0,03
Estrategia

Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades
Diferenciación de la consulta especializada de Pediatría de primera vez y la consulta de control.
Mejoramiento del proceso institucional de asignación de citas especializadas. (identificación por cada especialidad las causas que provocan la inoportunidad en la asignación de citas,
aplicando correctivos, controlando y optimizando agendas electrónicas y sustitución).
Diseño del plan anual de contratación según demanda histórica de consulta de Pediatría la cual permita mantener la oportunidad dentro del estándar del indicador.
Minutas de contratos ajustados a las necesidades establecidas en el plan anual de contratación.
Monitoreo constante al cumplimiento de la contratación que permita cumplir con la oportunidad esperada.
Seguimiento y evaluación de las estrategias implementadas.
18


Indicador
Oportunidad en la atención de Consulta de
Pediatría
Observaciones del Indicador
En establecimiento de la línea base se pudo evidenciar que es poco confiable, ya que el proceso de implementación de la central de citas, no ha contado con las herramientas tecnológicas
necesarias para el adecuado manejo y consolidación de la información, siendo los problemas de oportunidad en la atención evidentes y no se reflejan en la línea de base.
Calificación
0: Mayor o igual a 10 días
1: Entre 8 y 9 días
3: Entre 6 y 7 días
5: Menor o igual a 5
días
Fuente de Información
Superintendencia Nacional de Salud
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
34
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número
del
Indicador
19










Indicador
Oportunidad
atención
obstétrica
Formula del indicador
Línea
Base
Meta
Año
1
Meta
Año
2
Meta
Año
3
Meta
Año
4
en la
Gineco-
Sumatoria total de los días calendario transcurridos entre la fecha en la cual el paciente solicita cita por
cualquier medio, para ser atendido en la consulta médica gineco - obstétrica y la fecha para la cual es
6,95
10
9
9
8
asignada la cita / Número total de consultas médicas gineco - obstétricas asignadas en la Institución..
Estándar
Peso
Menor o Igual a 8
0,03
Estrategia

Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades
Diferenciación de la consulta especializada de Gineco -obstetricia de primera vez y la consulta de control.
Contratación de consulta de ginecología oncológica, con un especialista adicional que filtre este tipo de consultas de las demás, de manera que se pueda ofrecer mejor oportunidad
por parte del equipo de especialistas de gineco obstetricia
Análisis oferta demanda y toma de medidas correctivas
Atención preferencial a la gestantes.
Mejoramiento del proceso institucional de asignación de citas especializadas. (identificando por cada especialidad las causas que provocan la inoportunidad en la asignación de
citas, aplicando correctivos, controlando y optimizando agendas electrónicas y sustitución).
Determinar estrategias que permitan ampliar la oferta de los servicios especializados de Gineco -obstetricia.
Diseño de un plan anual de contratación según demanda histórica de consulta de Gineco -obstetricia la cual permita mantener la oportunidad dentro del estándar del indicador.
Minutas de contratos ajustados a las necesidades establecidas en el plan anual de contratación.
Monitoreo constante al cumplimiento de la contratación que permita cumplir con la oportunidad esperada.
Seguimiento y evaluación de las estrategias implementadas.
Observaciones del Indicador
En establecimiento de la línea base se pudo evidenciar que es poco confiable, ya que el proceso de implementación de la central de citas, no ha contado con las herramientas tecnológicas
necesarias para el adecuado manejo y consolidación de la información, siendo los problemas de oportunidad en la atención evidentes y no se reflejan en la línea de base.
Calificación
0: Mayor o igual a 16 días
1: Entre 11 y 15 días
3: Entre 9 y10 días
5: Menor o igual a
8 días
Fuente de Información
Superintendencia Nacional de Salud
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35
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Número
del
Indicador
Indicador
Formula del indicador
Línea
Base
Meta
Año
1
Meta
Año
2
Meta
Año
3
Meta
Año
4
Sumatoria total de los días calendario transcurridos entre la fecha en la cual el paciente solicita cita por
cualquier medio, para ser atendido en la consulta de Medicina Interna y la fecha para la cual es asignada 19,58
29
27
25
23
la cita / Número total de consultas de Medicina Interna, asignadas en la Institución.
Estándar
Peso
Menor o Igual a 15
0,02
Estrategia

Humanización de la atención y seguridad del paciente.

Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión

Desarrollo Estructural y Tecnológico
Actividades

Realizar un estudio de la capacidad instalada de la institución.

Diferenciación de la consulta especializada de Medicina Interna de primera vez y la consulta de control.

Análisis oferta demanda, toma de medidas correctivas

Mejoramiento del proceso institucional de asignación de citas especializadas. (identificando por cada especialidad las causas que provocan la inoportunidad en la asignación de
citas, aplicando correctivos, controlando y optimizando agendas electrónicas y sustitución).

Formulación de estrategias que permitan ampliar la oferta de los servicios especializados de Medicina Interna.

Diseño de un plan anual de contratación según demanda histórica de consulta de Medicina Interna la cual permita mantener la oportunidad dentro del estándar del indicador.

Minutas de contratos ajustados a las necesidades establecidas en el plan anual de contratación.

Monitoreo constante al cumplimiento de la contratación que permita cumplir con la oportunidad esperada.

Seguimiento y evaluación de las estrategias implementadas.
Observaciones del Indicador
En establecimiento de la línea base se pudo evidenciar que es poco confiable, ya que el proceso de implementación de la central de citas, no ha contado con las herramientas tecnológicas
necesarias para el adecuado manejo y consolidación de la información, siendo los problemas de oportunidad en la atención evidentes, pero no se reflejan en la línea de base. Para el caso
especifico del presente indicador no se cuenta con el personal suficiente para la satisfacción de la demanda.
20
Oportunidad
en
la
atención de Medicina
Interna
Calificación
En el establecimiento de la línea base se evidencio que la medición que se realiza no es con la verdadera demanda del servicio, se limitaba a la oferta de este, lo que no permita, implementar
las acciones de mejoramiento.
0: Mayor o igual a 30 días
1: Entre 23 y 29 días
3: Entre
5: Menor o igual a 15 días
16 y 22
días
Fuente de Información
Superintendencia Nacional de Salud
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
36
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
TERCERA FASE: APROBACIÓN.
Conforme a lo establecido en la Resolución 710 de 2012, la fase de aprobación d comprende la
presentación del Proyecto de Plan de Gestión por parte de la gerencia a la Junta Directiva de la
E.S.E dentro de los términos legales, dicho trámite conforme a los términos establecidos en el
Artículo 73 de la Ley 1438 de 2011. Esta finalizará con la aprobación del Plan de Gestión
mediante Acuerdo de la Junta Directiva, dejando constancia en la respectiva acta de reunión.
CUARTA FASE: EJECUCIÓN.
Para la ejecución del presente Plan, El Gerente de la Empresa Social del Estado Hospital
Departamental Universitario del Quindío San Juan de Dios, implementará un despliegue en
cascada, a partir de las Subgerencias Asistencial y Administrativa, y Equipo Asesor, suscribiendo
Acuerdos de Gestión (personal de Libre Nombramiento y Remoción), con base en ellos, se
construirán los Planes de Acción por procesos con cada uno de los líderes de las áreas y servicios
de la institución, se fijaran compromisos laborales con el personal de carrera administrativa y se
establecerán dentro de las obligaciones de los contratistas sean personas naturales o jurídicas
los objetivos, metas, estrategias y actividades formuladas en el presente plan.
Esta metodología busca estandarizar y organizar el seguimiento y avance de las diferentes
dependencias a la cabeza de sus Jefes, Líderes y Coordinadores, mediante un instrumento
válido, accesible y de fácil utilización que tiene como característica la confianza y
responsabilidad que cada uno de los miembros de la institución tiene con el Hospital.
El seguimiento de la ejecución de los planes de acción estará enmarcado dentro de una
evaluación permanente de los avances en el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas,
detectando posibles oportunidades de mejora, irregularidades o desviaciones, que permitan
realizar los ajustes pertinentes.
QUINTA FASE: EVALUACIÓN.
La evaluación del plan debe de ser un proceso soportado en información valida y confiable, a
nivel interno la institución realizará monitoreo del cumplimiento de las metas establecidas en el
Plan de Gestión con una periodicidad mensual para la primera vigencia dado el corto tiempo de
ejecución y trimestral para las vigencias siguientes, de manera que se puedan tomar las
decisiones necesarias tendientes a realizar ajustes para el logro de las metas propuestas.
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
37
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
Anualmente la Gerencia de la Empresa Social del Estado Hospital Departamental Universitario
del Quindío San Juan de Dios, entregará ante la Junta Directiva, un informe del cumplimiento del
Plan de Gestión de la vigencia anterior con corte al 31 de Diciembre, y a más tardar el 01 de
Abril de cada año, el cual estará enmarcado dentro de los requerimientos de la Resolución 710
del 30 de marzo de 2012.
_______________________________
JAIRO LÓPEZ MARÍN
Gerente
E.S.E Hospital Departamental Universitario del Quindío San Juan de Dios.
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
38
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
OBSERVACIONES A LA RESOLUCION 710 DE 2012
Los indicadores de las Áreas de Dirección y Gerencia, y Financiera y Administrativa son
totalmente iguales para todas las E.S.E.s, sin importar su nivel de complejidad o servicios
habilitados.
Prácticamente la Acreditación pasa de ser un componente voluntario a obligatorio, pues
anualmente se debe alcanzar una mejora en las autoevaluaciones en comparación con la
vigencia anterior, y más aun que es uno de los requisitos exigidos para conservar la condición de
Hospital Universitario. Asimismo muchos de los indicadores del Área de Gestión Clínica o
Asistencial apuntan a estándares superiores de calidad, lo cual es muy favorable, pero a la vez
es muy costosa su implementación y los recursos disponibles para ello son escasos.
Actualmente la entidad cuenta con un Plan de Desarrollo Institucional para el periodo 20092012, el cual se encuentra vigente hasta el 31 de Diciembre del presente año, motivo por el cual
se calificará a la gerencia actual con el Plan de Desarrollo formulado por el gerente anterior.
Dicho Plan de Desarrollo se calificó en un 94% de cumplimiento, por el equipo de trabajo de la
anterior administración lo que quiere decir que tan solo faltaría por cumplir el 6% de las metas
planteadas, por lo anterior y con el fin de validar esta información y de establecer compromisos
de gestión alcanzables en el poco tiempo que resta de la presente vigencia, se realizará una
evaluación del cumplimiento de las metas planteadas en el Plan de Desarrollo Institucional a 31
de Diciembre de 2011 con base en las evidencias existentes, el cual se presentará a Junta
Directiva junto con los compromisos y metas a cumplir para la presente vigencia. Al finalizar el
primer año se someterá a aprobación de la Junta Directiva el Plan de Desarrollo Institucional
para el periodo 2013-2016.
Los problemas estructurales del Sistema General de Seguridad Social en Salud y la difícil
situación que atraviesan los Hospitales Públicos, impiden obtener resultados óptimos en
algunos indicadores de la Resolución 710, principalmente los financieros, que hacen parte del
componente Gestión financiera y administrativa que tiene un peso del 40% en la calificación
total.
Para el logro del estándar definido para el indicador de Riesgo Fiscal y Financiero de las E.S.E, se
conjugan muchos factores que se convierten en amenazas para la institución, el primero es que
a la fecha la entidad tiene que disponer de aproximadamente $ 800.000.000 para el pago de
sentencias judiciales que han fallado en contra de la entidad, el segundo es la homologación de
los Planes de Beneficios, con la consecuente reducción significativa de los recursos de subsidio a
la oferta para la institución y la desaparición de los excedentes de facturación, lo que afecta en
gran medida el presupuesto de ingresos de la entidad.
El indicador 5 de evolución del gasto por unidad de valor relativo, tal y como está planteado, la
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
39
PLAN DE GESTION GERENCIAL
2012 - 2016
línea de base de cada año debería ser un 10% menor a la del año anterior para lograr una
evaluación satisfactoria, lo que en cuatro años representaría una disminución del 40% en gastos,
situación esta difícil de alcanzar en las Instituciones Hospitalarias, que además deben acreditarse
y para ello exige una gran inversión, incrementándose los costos de atención. Igualmente es
necesario afirmar que para la fecha de posesión de esta gerencia el gasto ya estaba
comprometido en un alto porcentaje lo que dificulta el cumplimiento del estándar definido para
el presente año.
En el indicador número 6 se ha supedita la adecuada calificación a la compra de medicamentos y
material médico quirúrgico a las Cooperativas de las E.S.E, cuando no siempre estas cuentan con
la capacidad financiera para soportar las necesidades de los Hospitales y sostener la cartera de
los mismos, ni tampoco sus precios son los más bajos del mercado, motivo por el cual se
evaluara la pertinencia de esta alternativa, junto con los mecanismos de compras electrónicas.
El indicador 9 de equilibrio presupuestal con recaudo, cada vez es mas difícil de alcanzar por la
modalidad con que se venden los servicios de salud, los tiempos establecidos para la
presentación de la facturación, el trámite de glosas y la cancelación de los mismos, por lo que se
debería incluir un porcentaje de la cartera.
Para los indicadores 18, 19 y 20 referentes a la oportunidad en la atención, se parte de una línea
base poco confiable, ya que el proceso de implementación de la central de citas, no ha contado
con las herramientas tecnológicas necesarias que mejoren la asignación de las mismas y faciliten
el manejo y consolidación de la información, además los problemas de oportunidad en la
atención son evidentes.
Sumado a lo anterior, muchos indicadores no tienen establecida su línea de base, por lo que
siguiendo lo establecido en el Anexo técnico 1 de la Resolución 710 de 2012 en la fase de
Formulación, para la primera vigencia fiscal al no contarse con un año completo, las metas se
plantearon con base en el tiempo efectivo para la ejecución de las actividades.
JAIRO LÓPEZ MARÍN - GERENTE
40