Download PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE

PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO
P 67
Una agenda de
derechos civiles
para la salud P 35
HéROES de
la vida real
P 82
Convención
Anual 2015
7 al 10 octubre P 86
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
1942
Juntos, hacemos posible
las posibilidades.
Cuidado Eficiente.
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ayuda a acelerar el proceso de desarrollo
de fármacos, a la misma vez, nos permite
continuar innovando y mantenernos a la
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En el momento que diagnostican a un paciente, él solo busca esperanzas. Cardinal Health
le brinda las herramientas para crearle estas esperanzas a sus pacientes y brindarle un
mejor cuidado. Durante este proceso, Cardinal Health es su mejor aliado para ayudarle a
ofrecer un cuidado eficiente, responsable y seguro.
Por eso usted confía en Cardinal Health. Juntos, hacemos posible las posibilidades.
© 2015 Cardinal Health. Derechos Reservados. CARDINAL HEALTH, el LOGO Cardinal Health y ESENCIAL PARA LA SALUD son
marcas registradas de Cardinal Health. Lit. No. 1MC15-267164 (07/2015)
Farmacia Nuclear
Mensaje del
Presidente Ejecutivo
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
E
sta edición de nuestra revista Hospitales llega
cargada de asuntos muy diversos que despertarán su interés. Particularmente importante es
abordar nuestra crisis de salud criolla, como se
reseña en nuestra artículo de portada: “nuestra propia
versión de la tragedia griega”. Sin duda, este tema continuará ocupando un espacio importante en nuestras páginas por buen tiempo.
Llegó el momento de alzar la voz al unísono y, como
siempre, la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
(AHPR) no solo dice presente, sino que asume una buena
parte del liderato de este momento histórico. No nos cansamos de repetir que todos nuestros esfuerzos tienen que
centrarse en lograr la paridad en nuestro sistema de salud,
tanto en Medicare como en Medicaid. Nuestros pacientes
merecen tener un reembolso adecuado para nosotros poder
asegurar mejores servicios de salud para ellos.
Quiero hacer constar nuestro honor por haber recibido
en Puerto Rico a seis distinguidos visitantes del Departamento de Salud y Servicios Humanos Federal (HHS, por
sus siglas en inglés). Lideraron la comitiva las licenciadas
Jocelyn Samuels, directora de la Oficina de Derechos
Civiles (OCR, por sus siglas en inglés) de HHS, y Linda
C. Colón, directora la Región II de Nueva York a la que
pertenece Puerto Rico.
Durante su visita, nos informaron sobre asuntos relevantes de su encomienda y adelantaron su agenda de
derechos civiles para Puerto Rico. El aspecto más destacado fue la firma de un acuerdo pionero de colaboración
técnica –tipo “carta estimado colega” (Dear Colleague
Letter)– con la AHPR. El pacto fue rubricado por la licenciada Samuels –una abogada con una impresionante
carrera dedicada a los derechos civiles– y este servidor.
2
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
El tema fundamental de esa carta es los derechos de las
personas sordas y con dificultades auditivas a poder ser
atendidos correctamente y con entendimiento cabal de
sus necesidades, a través de sistemas y mecanismos de
lenguaje que entiendan.
“Es el primero en todo el territorio de Estados Unidos
con una asociación de hospitales”, declaró la propia licenciada Samuels ante una audiencia de miembros de la
AHPR y de la prensa del país. A partir de nuestro acuerdo,
esperan continuar con otros similares en Estados Unidos
y nos llena de orgullo que así sea.
Hubo dos actividades de relieve que nos permitieron
abordar temas muy interesantes y relevantes para ustedes
que les reseñamos en esta edición. Me refiero a la Cumbre
de Liderato y Calidad, celebrada recientemente bajo el
auspicio de la AHPR, y el Instituto de Liderato Clínico y
de Tecnología de la Información Médica, auspiciado por
la Sociedad de Información y Sistemas de Manejo del
Cuidado Médico (HIMSS, por sus siglas en inglés), que
se celebró por primera vez en Puerto Rico.
La AHPR continúa trabajando en diversas áreas para
lograr que nuestra población esté bien atendida y reciba
servicios de calidad. Espero que disfruten leyendo esta
interesante edición de Hospitales. Hasta la próxima.
Lcdo. Jaime Plá Cortés
Presidente AHPR
Mensaje del
Presidente de la
Junta de Directores
LCDO. DOMINGO CRUZ VIVALDI
P
uerto Rico ha estado solicitando paridad en los programas de Medicare y Medicaid durante décadas. Les recuerdo un poco de historia.
El comisionado residente Carlos Romero Barceló logró aumentar el
pago de Medicare del 25 % al 50 %. Luego, el entonces comisionado
residente Aníbal Acevedo Vilá logró aumentarlo nuevamente, esta vez al 75 %.
Más tarde, el actual comisionado Pedro Pierluisi logró un aumento en Medicaid
de $250 millones anuales a $1,000 millones ($1 billion en inglés).
Así que, lentamente, hemos visto algunas mejoras para Puerto Rico en estos
programas. Sin embargo, se estima que recibimos solo el 50 % de lo que nos
corresponde de Medicare y un 33 % de Medicaid.
La consecuencia de las decisiones económicas de las últimas administraciones
es que Puerto Rico se encuentra en la peor crisis económica que esta generación
ha vivido. A esos efectos y como consecuencia de la situación económica, el
Gobierno de Estados Unidos tiene la oportunidad de revaluar su posición, de
modo que recibamos un trato justo en lo concerniente a la salud, con respecto
al resto de la nación.
Hacerle justicia a Puerto Rico en todo lo relacionado con la salud representaría mejoras en los servicios, así como crecimiento económico en esta área.
En el 1966, Martin Luther King dijo: “Of all forms of inequality, injustice in
healthcare is the most shocking and inhumane”. Cuando Romero Barceló era
comisionado residente, le comentó al presidente (Bill Clinton) que Estados
Unidos no podía predicar la democracia, pero por el otro lado mantener un
trato injusto contra los ciudadanos americanos de Puerto Rico por el simple
hecho de no vivir en un estado de la unión.
El Gobierno de Estados Unidos ha venido dándole a Puerto Rico un trato
desigual e injusto en los programas de salud, entre otros, siendo la jurisdicción
de su territorio con el porcentaje más alto de hispanos. Los latinos somos ya
la minoría más grande de Estados Unidos y recientemente superó a España
en hispanoparlantes. En Estados Unidos ya existen ciudades en estados como
California y Texas donde los hispanos no solo superan la población negra, sino
también a los blancos anglosajones.
Así que estamos en un momento histórico en el que debemos seguir exigiendo igualdad en los diferentes programas, pero muy en particularmente en los
programas de salud. Nos toca a todos y cada uno de nosotros alzar nuestra voz
y pedir que se trate a los ciudadanos americanos que residen en Puerto Rico
de igual forma que a aquellos que residen en el resto de la nación.
Empieza por firmar la proclama en internet del Puerto Rico Healthcare Crisis
Coalition en www.CrisisdeSaludPR.com. Educa a los hispanos y en particular
a los puertorriqueños que viven en Estados Unidos sobre la situación desfavorable en la que se vive en Puerto Rico. ¡Gracias por el apoyo!
4
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Junta de
DirEctores
Presidente, Junta de Directores
LCDO. DOMINGO CRUZ VIVALDI
Pasado Presidente
Junta de Directores
LCDO. PEDRO J. GONZÁLEZ
Presidente Ejecutivo
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
Presidente Electo
DR. JAIME RIVERA DUEÑO
Vicepresidente Inst.
Sin Fines de Lucro
LCDO. FERNANDO ALARCÓN
Vicepresidente Inst.
Con Fines de Lucro
LCDA. KAREN ARTAU
Vicepresidenta
Inst. Gubernamentales
LCDA. WALESKA CRESPO
Tesorero
LCDO. EDWIN SUEIRO
Secretario
LCDO. JORGE MATTA SERRANO
Vocales
LCDA. DIRAIDA MALDONADO
LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR
LCDO. JUAN C. MARCIAL
Rep. Socios Individuales
LCDA. NORMA TORRES
Rep. Miembros Asociados
SRA. ALICIA SUÁREZ
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
1942
OFICINAS EJECUTIVAS
Villa Nevárez Professional Center
Suite 101, San Juan PR 00927
T. (787) 764-0290 • F. (787) 753-9748
www.hospitalespr.org
Editora en Jefe
MIGDALIA MEDINA
Nota
de la Editora
L
MIGDALIA MEDINA
a crisis por la que atraviesa
Puerto Rico nos sirve de
acicate para continuar la
labor que nos encomendó
la Asociación de Hospitales de
Puerto Rico (AHPR) hace ya siete
años. Como publicación oficial de
la Asociación, el compromiso de
esta su revista Hospitales es aún
más firme, si cabe, ahora que nos toca
encarar la crisis para informarles con
fidelidad, profundidad y responsabilidad. Nuestra misión de informar
fielmente lo que acontece en el seno
de la AHPR y todo lo que impacta el
sector de la salud –particularmente al
segmento de hospitales– nos guía cada
trimestre en la dedicada producción
de esta revista.
Nuestro artículo de portada tiene la
intención de “separar el grano de la
paja” y de presentar una visión integradora y abarcadora de los elementos
principales que caracterizan la situación de la industria de la salud en este
momento histórico. Esperamos que
sirva para continuar el diálogo y plantear con firmeza y profesionalismo
lo que la AHPR ha venido discutiendo con el liderato de esta importante
industria, el liderato puertorriqueño
de la sociedad civil en Puerto Rico y
Estados Unidos, y los representantes
de todas las autoridades reguladoras
concernidas.
Como bien ha destacado el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente
ejecutivo de la AHPR, en las páginas de esta edición: “Desde que se
organizó la primera coalición en el
2009, cuando logramos conseguir la
asignación de $5,600 millones para
Puerto Rico bajo Obamacare, la Asociación de Hospitales ha sido pionera
en estar activa en los asuntos relacionados con la salud ante el Congreso
de Estados Unidos y CMS” (por sus
siglas en inglés, Centros de Servicios
Medicare y Medicaid).
Entre los temas relacionados con la
eficiente y eficaz administración de
las instalaciones hospitalarias que incluimos siempre en nuestras páginas,
esta vez abordamos el relacionado con
los riesgos y las decisiones relacionadas con los vehículos de uso oficial,
sean a través de flotas propias u otras
alternativas para suplir los servicios
que ofrecen. Les invitamos a leer y
tomar en consideración la valiosa información incluida en los artículos
redactados por dos colaboradores, que
sin duda contribuirán a su toma de
decisiones.
La cobertura periodística de la Cumbre de Liderato y Calidad, celebrada
recientemente bajo el auspicio de la
AHPR, nos presentó temas de sumo
interés e importancia que les reseñamos en esta edición. Entre ellos
destacamos la creciente importancia
de manejar adecuadamente el riesgo
en el contexto de que “sin liderato no
puede haber calidad ni manejo de riesgos”, las diez reglas para establecer
una cultura de calidad y seguridad en
una institución, lo imprescindible que
es la recopilación correcta de datos,
la nueva normativa de la guía para
la seguridad a todos los niveles y las
siete recomendaciones de la Comisión
Conjunta para la implantación de un
sistema de seguridad del paciente.
Encontrarán esto y mucho más en
las páginas de esta nueva edición de
Hospitales. Como siempre, la producimos con esmero y cariño para que
sea un instrumento de trabajo entre
los que utilizan al cumplir con la gran
responsabilidad que asumen día a día
para ofrecer servicios de la más alta
calidad.
Editores Asociados
EVELYN OTERO FIGUEROA
RAFAEL VEGA CURRY
Redacción
ÁNGEL José DE LEÓN
BRENDA VÁZQUEZ
Colaboradores
Alexis M. Cruz Chacón, MD
Departamento de
Salud de Puerto Rico
Eduardo González-Green,
CPA, CFF, CFE
Elba Torres-Matundan,
MD, FCAP
Ing. Benito J. Báez Acabá
ING. RICARDO RIVERA
José Luis Navedo,
MBCI, CBCP, CBRP, CABM
Rafael Lebrón Román,
CPCU, CRM, SPPA
Director Creativo
ENRIQUE CARRIÓN
Tráfico
JEAN CARLOS GONZÁLEZ
Fotografía
HÉCTOR E. MEDINA
JAVIER FREYTES
Joe Colón Studio
Departamento de Ventas
JEAN VADELL
ZORAIDA CABRERA
Administración
ILIALÍ RIVERA
JUNTA EDITORIAL
Presidente
LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR
Presidente Ejecutivo
Asociación de Hospitales
de Puerto Rico
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
Vicepresidenta de Administración
Asociación de Hospitales
de Puerto Rico
LCDA. RUBY RODRÍGUEZ
Producida por:
Hospitales es publicada trimestralmente por la
Asociación de Hospitales de Puerto Rico y
producida por Media & Marketing Partners, Co., Corp.
Queda prohibida la reproducción parcial o total de los
artículos del contenido de esta publicación sin previa
autorización. Derechos Reservados©. Se aceptan
colaboraciones. Las mismas deberán ser dirigidas a
Editor, Media & Marketing Partners.
PO Box 19088, San Juan, PR 00910
T. (787) 723-5220 • F. (787) 725-5253
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contenido
P13
AL CIERRE
Certificación en Turismo Médico para El Presby
13
MANEJO Y CALIDAD
Cómo manejar adecuadamente el riesgo
El tiempo es oro
Imprescindible la recopilación correcta de datos
Las siete recomendaciones de la Comisión Conjunta
Diez reglas para una cultura de calidad y seguridad
Guía para garantizar la seguridad del paciente
14
16
18
22
24
26
P14
ES LA LEY
¿Tiene mi hospital un buen programa de continuidad?
30
MARCAPASOS
Una agenda de derechos civiles para la salud
35
Administrando el PSG en tiempos de grandes retos económicos 38
Capestrano ofrece nexo directo
entre salas de emergencia y salud mental
39
El Presby Centro de la Mujer celebra su cuarto aniversario
40
La vida en control del asma
42
Nueva arma contra el cáncer de mama
44
Acuerdo de vida entre LifeLink y la Inter
45
Farmacia Nuclear de Cardinal Health Puerto Rico,
haciendo posible las posibilidades 46
P24
FORO FARMACÉUTICO Aprobado un nuevo tratamiento de GSK para el asma
48
P35
P42
P40
Servicios de Salud Mental
especializados para
el adolescente y el adulto.
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Tel. (787) 842-0047
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Tel. (787) 778-2480
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Tel. (787) 285-1900
Tel. (787) 854-0001
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Tel. (787) 652-1525
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Único hospital Psiquiátrico en Puerto Rico reconocido por la Joint Commission por los resultados sobresalientes
alcanzados en sus medidas de calidad, en comparación con hospitales de EE.UU y PR.
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contenido
P49
RADIOGRAFÍA EJECUTIVA
Eduardo Sotomayor, una vida rica en experiencias
P54
49
APUNTES MÉDICOS
Avances y controversias en el tratamiento de mieloma múltiple 52
PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO
TECH TIME
Complejo el camino hacia un sistema interoperable
Imperiosa la presencia de los hospitales en las redes sociales
Los retos de la telemedicina
La revolución electrónica llegó a las prácticas clínicas
Íntimamente unidos el liderato y la informática
Tecnología RFID aplicada al concepto de Hospital Conectado
54
56
58
61
64
65
P 67
P67
PULSO ECONÓMICO
Puerto Rico: revelada la crisis de salud
UNA AgENDA DE
DERECHOS CIvILES
para la salud P 35
67
SUPLEMENTO ESPECIAL: AUTOS
Riesgos relacionados con el uso y posesión de vehículos
74
¿Es conveniente tener flotas de vehículos en los hospitales?
76
Transportación cómoda, segura y eficiente para servicios de salud 78
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN
P74
Menonita invierte $70 millones en un nuevo hospital en Coamo 80
DIáLOGO INTERNO
Héroes de la vida real
Programa Convención Asociación de Hospitales
de Puerto Rico 2015
82
86
GALERÍA
Deportistas hípicos llevan alegría
a jóvenes pacientes de Menonita Caguas
Celebran el milagro de la vida en El Presby
88
88
P80
P82
HéROES DE
LA vIDA REAL
P 82
CONvENCIÓN
ANUAL 2015
Octubre 7 al 10 P 86
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
1942
“UNA”
¿Y SI UN “PUSH UP” PUDIERA
AYUDAR A PROTEGERTE DE UNA
ENFERMEDAD DEL CORAZÓN?
Demasiado bueno para ser verdad, ¿no?
Pero hay un paso que puede ayudar
a protegerte de otra enfermedad seria,
la pulmonía neumocócica.
La vacuna PREVNAR 13®.
¿Mayor de 50 años? Tu riesgo de contraer pulmonía neumocócica es más alto. Es una enfermedad
grave que podría llevarte al hospital. Los síntomas incluyen tos, fiebre, dolor de pecho y dificultad para
respirar. Una dosis de la vacuna PREVNAR 13 ® puede ayudar a protegerte. Aun si has sido vacunado
con otra vacuna contra la pulmonía, PREVNAR 13 ® puede ayudar a proveer protección adicional. No se
ha estudiado la eficacia de PREVNAR 13 ® administrada menos de 5 años después de otra vacuna
contra la pulmonía. Pregúntale a tu proveedor de salud si PREVNAR 13 ® es adecuada para ti.
INDICACIONES PARA PREVNAR 13®
• Prevnar 13® es una vacuna aprobada para adultos de 50 años y
mayores para la prevención de la pulmonía neumocócica y la
enfermedad invasiva causada por 13 cepas de Streptococcus
pneumoniae (1, 3, 4, 5, 6A, 6B, 7F, 9V, 14, 18C, 19A, 19F y 23F). Esta
indicación se basa en respuestas inmunes a la vacuna
• Prevnar 13® no es 100% efectiva y solo ayudará a proteger contra las
13 cepas incluidas en la vacuna
• Se desconoce la efectividad cuando se aplica en menos de 5 años
después de una vacuna antineumocócica polisacárida
INFORMACIÓN IMPORTANTE DE SEGURIDAD
• No se debe dar Prevnar 13® a ninguna persona con un historial
de reacción alérgica grave a cualquier componente de Prevnar 13®
o de cualquier vacuna que contenga el toxoide diftérico
• Puede ser que los adultos con sistemas inmunológicos debilitados
(ejemplo: Infección de VIH, leucemia) tengan una respuesta
inmune reducida
CUMPLE CON ESTO HOY.
• En adultos, las respuestas inmunes a Prevnar 13® se redujeron cuando
se dio con la vacuna contra la gripe de temporada
• En adultos, los efectos secundarios comunes fueron dolor,
enrojecimiento o hinchazón en el área de la inyección, limitación de
movimiento del brazo, fatiga, dolor de cabeza, dolor en los músculos,
dolor en las coyunturas, apetito disminuido, escalofríos o erupción
• Pregúntale a tu proveedor de salud sobre los riesgos y beneficios de
Prevnar 13®. Solo un proveedor de salud puede decidir si Prevnar 13®
es adecuada para ti
Se te anima para que informes sobre los efectos secundarios negativos
de las vacunas a la Administración de Drogas y Alimentos de los EE.
UU. (FDA, por sus siglas en inglés) y a los Centros para el Control y la
Prevención de Enfermedades (CDC, por sus siglas en inglés). Visita
www.vaers.hhs.gov o llama al 1-800-822-7967.
Por favor ve los Datos Importantes para Prevnar 13 ® en la siguiente página.
PREVNAR 13 es una marca registrada de Wyeth LLC.
Fabricado por Wyeth Pharmaceuticals Inc. Comercializado por Pfizer Inc.
PSA723004-01 © 2015 Pfizer Inc. Todos los derechos reservados. Febrero del 2015
DATOS
IMPORTANTES
Prevnar 13®
Nombre genérico: Vacuna antineumocócica conjugada
13-valente (Proteína diftérica CRM197)
¿QUIÉN DEBE RECIBIR PREVNAR 13®
(Vacuna antineumocócica conjugada 13-valente
[Proteína diftérica CRM197])?
• Prevnar 13® está aprobado para adultos de 50 años en
adelante para la prevención de pulmonía neumocócica y
enfermedad invasiva causada por las 13 cepas de la vacuna.
Esta indicación se basa en la respuesta inmunitaria provocada
por Prevnar 13®. No ha habido estudios en adultos que
demuestren una disminución en la pulmonía neumocócica o la
enfermedad invasiva
• Prevnar 13® es una vacuna que también ha sido aprobada
para niños de 6 semanas a 17 años de edad para la
prevención de enfermedad invasiva causada por las 13
cepas de Streptococcus pneumoniae incluidas en la vacuna
y para niños de 6 semanas a 5 años para la prevención de
infecciones de oído causadas por 7 de las 13 cepas
• Prevnar 13® no es 100% efectivo y ayudará a proteger solo
contra las 13 cepas incluidas en la vacuna
• Se desconoce la efectividad cuando se administra menos de
5 años después de la vacuna antineumocócica polisacárida
Adultos de 50 años en adelante:
• Se recomienda una dosis única de Prevnar 13® para adultos
de 50 años en adelante
Niños de 6 semanas a 5 años de edad:
• Prevnar 13® está recomendado para niños de 6 semanas a 5
años de edad
• Prevnar 13® se administra como una serie de 4 dosis a los 2,
4, 6 y 12 a 15 meses de edad
• Itinerario de transición: Los niños que recibieron 1 o más
dosis de Prevnar® (Vacuna antineumocócica conjugada
7-valente [Proteína diftérica CRM197]) pueden completar la
serie de inmunización de 4 dosis con Prevnar 13®
ANTES DE COMENZAR PREVNAR 13®
Informe a su profesional del cuidado de la salud o al profesional
del cuidado de la salud de su hijo sobre todas las condiciones
médicas, incluidos:
• Reacciones alérgicas previas a otras vacunas
• Especialmente, informe a su profesional del cuidado de la salud
si usted o su hijo toman medicamentos que pueden debilitar
el sistema inmunitario, como esteroides (p. ej. prednisona) y
medicamentos contra el cáncer o si reciben radioterapia
• Si está embarazada o lactando o tiene planes de quedar
embarazada
ADVERTENCIA:
• Se ha observado una pausa temporal de la respiración
después de la vacuna en algunos infantes nacidos prematuros.
La decisión sobre cuándo administrar Prevnar 13® a infantes
nacidos prematuros debe basarse tomándose en consideración
la condición médica individual del infante y los potenciales
beneficios y posibles riesgos de la vacuna
• Se desconoce la seguridad y eficacia de Prevnar 13® cuando
se administra a personas con un sistema inmunitario débil
(como infección de VIH, daño al bazo, cáncer o problemas
renales). Los niños o adultos con un sistema inmunitario débil
pueden tener una respuesta reducida a Prevnar 13®
¿CUÁLES SON LOS POTENCIALES EFECTOS SECUNDARIOS?
• En adultos, los efectos secundarios comunes fueron dolor,
enrojecimiento o hinchazón en el lugar de la inyección,
limitación del movimiento del brazo, cansancio, dolor de
cabeza, dolor muscular, dolor de las articulaciones, disminución
del apetito, escalofríos o erupción
• Los eventos adversos graves más comúnmente informados
en niños fueron bronquiolitis (una infección de los pulmones)
(0.9%), gastroenteritis (inflamación del estómago y el intestino
delgado) (0.9%) y pulmonía (0.9%)
• En niños de 6 semanas a 17 años de edad, los efectos
secundarios más comunes fueron dolor al tacto, enrojecimiento
o hinchazón en el sitio de la inyección, irritabilidad, disminución
del apetito, disminución o aumento del sueño y fiebre. Los
efectos secundarios más comúnmente informados en niños de
5 a 17 años de edad también incluyeron ronchas
¿QUÉ DEBO SABER SOBRE RECIBIR PREVNAR 13® CON
OTRAS VACUNAS?
• En adultos, las respuestas inmunitarias a Prevnar 13® se
vieron reducidas cuando se administró junto con la vacuna
contra la influenza de temporada inyectada
• Itinerario de dosis complementaria: Los niños de 15 meses
a 5 años de edad que son considerados como completamente
inmunizados con Prevnar® pueden recibir 1 dosis de Prevnar 13®
para provocar respuestas inmunitarias a las 6 cepas adicionales
INFORMACIÓN IMPORTANTE ADICIONAL
• La respuesta inmunitaria de los itinerarios de transición o
de dosis complementaria podría ser menor para las 6 cepas
adicionales (tipos 1, 3, 5, 6A, 7F y 19A) que si su hijo hubiera
recibido las 4 dosis completas de Prevnar 13®
• Se desconoce la seguridad y efectividad de Prevnar 13®
cuando se usa en niños de menos de 6 semanas de edad
Niños de 6 años a 17 años de edad:
• En niños de 6 a 17 años de edad, Prevnar 13® se administra
como una dosis única
¿QUIÉN NO DEBE RECIBIR PREVNAR 13®?
Los niños o adultos que han tenido una reacción alérgica severa a
cualquier componente de Prevnar 13® o a cualquier vacuna que
contenga el toxoide de la difteria no deben recibir Prevnar 13®
• En adultos mayores de 65 años, las respuestas a la vacuna
fueron menores en comparación con las respuestas en
adultos de 50 a 59 años de edad
• Pregunte a su profesional del cuidado de la salud sobre los
riesgos y beneficios de Prevnar 13®. Solo un profesional del
cuidado de la salud puede decidir si Prevnar 13® es adecuado
para usted o su hijo
¿NECESITA MÁS INFORMACIÓN?
• Esto es sólo un resumen de la información importante. Pida a su
profesional del cuidado de la salud o al profesional del cuidado
de la salud de su hijo la información completa del producto
• Acceda a www.Prevnar13espanolPR.com o llame
al 1-800-666-7248
PREVNAR y PREVNAR 13 son marcas registradas de Wyeth LLC.
Manufacturado por Wyeth Pharmaceuticals Inc. © 2014 Pfizer Inc. Derechos reservados. Septiembre 2014.
Mercadeado por Pfizer Inc. Basado en LAB-0469-10.0 (Jan. 2014) Rv 9/30/2014
Con receta
solamente
AL CIERRE
Certificación en Turismo
Médico para El Presby
foto sumunustrada
Por Redacción HOSPITALES
E
l Ashford Presbyterian Community Hospital, mejor conocido como El Presby, obtuvo
recientemente su Certificación
en Turismo Médico, otorgada por la
Medical Tourism Association (MTA).
La certificación le permite posicionarse como una alternativa de servicios
médicos especializados y de primera
calidad para acceder a nuevos mercados, que incluirán principalmente los
Estados Unidos y Canadá.
“Durante décadas, El Presby ha sido
uno de los principales hospitales en
desempeñarse como centro para el turismo médico, gracias a nuestra localización privilegiada en la zona turística
de Condado”, dijo el licenciado Pedro
J. González, director ejecutivo de la
institución. “Anualmente recibimos
alrededor de 2,400 pacientes internacionales, tanto por servicios walk-in
por sala de emergencias, como por servicios coordinados a través del programa de turismo médico del hospital”.
El programa de turismo médico
de El Presby destaca su programa de
ortopedia y cirugías especializadas,
dos de los servicios que distinguen al
hospital y que figuran entre los más solicitados por pacientes internacionales.
Un aspecto importante a destacar es
que muchas de sus cirugías se llevan a
cabo “mediante técnicas mínimamente
Desde la izquierda: Lcdo. Pedro J. González, director ejecutivo, El Presby; Francisco
G. Bonet, director ejecutivo, Corporación Turismo Médico de Puerto Rico; Alberto
Bacó-Bagué, Secretario, Departamento de Desarrollo Económico y Comercio de Puerto
Rico; Jonathan Edelheit, CEO Medical Tourism Association.
invasivas, lo cual reduce el tiempo de
hospitalización, si alguno”, explicó el
doctor Francisco de Torres, director
médico de El Presby.
Complementan su extensa oferta de
servicios la amplia gama de terapias
que ofrece el Departamento de Medicina Física y Rehabilitación, y su
nuevo Wellness and Fitness Center,
un gimnasio bajo supervisión médica que garantiza a los pacientes una
transición sin problemas a sus actividades diarias.
El licenciado González indicó que,
desde la visita de evaluación inicial
de la MTA, El Presby pudo demostrar
que ya cumplía con la mayoría de los
estándares y requisitos necesarios para
la certificación. “Este proceso nos ha
servido para continuar ampliando los
servicios que se ofrecen a los pacientes
internacionales”, puntualizó.
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Manejo y Calidad
Cómo manejar
adecuadamente
el riesgo
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
no puede haber calidad ni manejo de
riesgos. Y no podemos olvidar que estamos en una de las industrias donde
más riesgos hay porque lidiamos con
seres humanos”.
Cómo se gestiona el riesgo
Mariano González, director de Mejoramiento de Calidad y Manejo de Riesgo en
Metro Pavía Health System.
A
la hora de manejar el riesgo, ningún factor carece de
importancia. El personal,
los procesos, la tecnología, las instalaciones y la cultura, en
términos generales, que se vive en
la institución, son factores a los el
liderato de cualquier organización
debe darle seguimiento si pretende
llevar a cabo correctamente la tarea
del manejo de riesgos.
Esa fue la premisa básica de la charla “Actividades para el desarrollo efectivo de un programa de manejo de riesgos”, ofrecida por Mariano González,
director de Mejoramiento de Calidad
y Manejo de Riesgo en Metro Pavía
Health System, así como profesor en la
Universidad Interamericana en Ponce.
La charla se presentó como parte de
la Cumbre de Liderato y Calidad, celebrada recientemente en Hato Rey
bajo el auspicio de la Asociación de
Hospitales de Puerto Rico (AHPR).
“Manejo de riesgo y calidad son
uno”, planteó González al comienzo de su presentación. “Sin liderato
14
Definiendo la gestión de riesgo
como una serie de actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización con respecto al riesgo, el
orador enumeró los seis componentes
básicos del proceso:
l identificación del riesgo
l evaluación del riesgo
l consideración de alternativas
l implantación de las decisiones
tomadas
l evaluación y revisión de resultados
l seguimiento y prevención.
La prevención y la transferencia del
riesgo también son esenciales, dijo el
directivo de Pavía. “Una sola persona
no puede asumir toda la responsabilidad. Se hace un contrato con una
empresa de ambulancias, por ejemplo.
Eso es control de riesgo”.
Pero, advirtió, lo primero es identificar los riesgos y sus causas. “Recuerden que evaluamos procesos, no
personas”, subrayó González. “Lo importante es la aceptación del riesgo.
Preguntarnos: ¿Cómo lo hicieron?
¿Qué pasó? Hay que aceptar que el
riesgo estuvo ahí. A lo mejor no hay
procesos de educación adecuados.
Si usted no educa a su gente, no le
puede exigir cuando las cosas salen
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
mal”. Dio como ejemplo el caso hipotético del personal de una unidad de
intensivo al que no se le ha enseñado
cómo utilizar equipos nuevos que la
institución ha adquirido.
Identificar los aspectos vulnerables
es uno de los pasos más importantes
del proceso, insistió González. “Por
ejemplo, sabemos que las cirugías
ortopédicas son uno de los procesos
más delicados. Hay que considerar los
equipos médicos que se utilizarán, los
protocolos y la medición posterior”.
En esta etapa de identificación es
imprescindible asignar tareas específicas –ya sea a las enfermeras, al
personal administrativo, etc.– con
guías, procedimientos y criterios
de evaluación claros, agregó. “No
se trata de cambiar las normas por
cambiarlas”, expresó el profesor. Lo
importante “es capacitar y orientar a
la gente. Tampoco se trata de crear
normas excesivamente complicadas”.
“Sáquele provecho a las capacidades que tiene cada cual”, recomendó. “Utilice su equipo de manera
efectiva”.
En cuanto a la evaluación del riesgo, se debe considerar que las consecuencias tienen diferentes niveles
de criticidad: ¿Cuánto cuesta? ¿En
qué horarios ocurrieron los eventos
de riesgo? ¿Se debieron a impactos
técnicos del desempeño?
“Cada departamento del hospital
tiene que tener su propio análisis de
vulnerabilidad”, sugirió González, “y
contar cuántos eventos críticos hubo
Manejo y Calidad
en el año. Eso es manejo de riesgo,
pero es calidad también”.
La fase de análisis y priorización
de riesgo incluye la toma de decisiones para cualificar los eventos de
riesgo en orden de mayor a menor,
explicó.
En la fase de mitigación e implantación de las decisiones tomadas,
aconsejó “buscar mitigar el riesgo
de manera realista, no pidiendo la
contratación de más empleados o la
construcción de un edificio nuevo” a
una empresa que probablemente no
puede incurrir en esos costos.
Factores de riesgo
González hizo un recuento de los
factores que aumentan los riesgos y
cómo afectan al personal médico,
entre los que mencionó:
l La variedad de diagnósticos y
tratamientos posibles.
l Las diferencias en equipos tecnológicos. “El personal se desorienta
cuando tiene tecnología nueva, a
la vez que sigue usando la tecnología arcaica”, comentó. “Y recuerde
que la tecnología más sofisticada
no es necesariamente la que le va
a funcionar mejor a usted”.
l La presión de tiempo “es uno de
los factores que nos llevan a cometer más errores”.
l El volumen de pacientes y la cualidad inherentemente impredecible de cada caso.
l El uso de medicamentos de alto
riesgo.
l Las
barreras de comunicación.
“Todos estos factores pueden causar
retrasos en tratamientos, en establecer
diagnósticos o en la decisión de entubar”, precisó, lo que puede conducir
a fatalidades.
González presentó otra lista de factores que pueden causarles accidentes
a los pacientes, tales como: falta de
procedimientos, mensajes distorsionados, políticas punitivas, adiestramientos esporádicos, distracciones y
falta de mantenimiento a los equipos.
La consecuencia de estos accidentes, recordó, es en muchos casos el
inicio de un proceso de reclamación
judicial.
“¿Qué buscan las personas en una
reclamación?”, preguntó el orador.
“Buscan omisiones en los procesos,
contradicciones e inconsistencias,
retrasos inexplicables, falta de supervisión, entradas ilegibles en los
historiales médicos, discrepancias
entre profesionales y alteraciones en
el expediente”.
González terminó su presentación
recomendando a los directivos de hospitales que “hagan su propio análisis.
Sepan lo que hay en su organización.
Identifiquen los riesgos, eduquen y
establezcan técnicas de prevención.
Y orienten a todos sus empleados”.
“Recuerden que el manejo de riesgos no solo incluye la prevención de
la adquisición de condiciones en el
hospital, como infecciones o caídas,
sino también la prevención de suicidios y la agresión sexual”, alertó.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
15
Manejo y Calidad
El
tiempo
es
oro
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Joe Colón Studio
Dr. Steve
Tremain,
asesor de
mejoramiento
de hospitales.
H
ay pocas situaciones médicas en las que el
tiempo es tan esencial como un parto en el
que la madre está confrontando problemas.
“El tiempo excesivo es la muerte. No puedo
pensar en nada más catastrófico en la medicina que una
madre que muere”, aseguró el doctor Steve Tremain,
asesor de mejoramiento de hospitales.
Por lo tanto, advirtió que el reconocimiento rápido, que
posibilite el tratamiento apropiado, es fundamental para
evitar daños al bebé y a la madre. Agregó que, de ser
posible, a ese reconocimiento debe precederle un proceso
para conocer el historial médico de la madre.
En cuanto a la preparación, añadió, es esencial hacer simulacros de emergencias, tener los instrumentos médicos
a la mano en todo momento y desarrollar protocolos para
transfusiones masivas de sangre. Asimismo, es necesario
hacer reuniones breves luego de cada evento para poder
aplicar las lecciones aprendidas en futuras ocasiones.
“Resulta increíble que aún haya madres que mueran
a consecuencia de la preeclampsia”, una condición que
puede causar trastornos renales, pulmonares o de coagulación sanguínea. “Pero sucede”, afirmó el doctor
Tremain.
Increíble pero cierto
El director de Programas Institucionales del Hospital
Metropolitano de San Germán, José Arroyo, presentó los
logros del proyecto que llevó a cabo su institución. Subrayó que dos de las grandes lecciones aprendidas fueron la
necesidad de educar al personal y de trabajar en equipo.
El proyecto del Hospital Metropolitano tuvo como propósito disminuir las complicaciones posteriores a una
cesárea a causa de tromboembolismos venosos (VTE, por
sus siglas en inglés) y aumentar en un 100 % la utilización
de la profilaxis para esta condición. Para hacerlo revisaron
toda su política de profilaxis, estandarizaron las órdenes
médicas poscirugía, ordenaron la colocación de la media
antiembólica o neumática en todo procedimiento de cesárea, implantaron un sistema de evaluación de riesgo y
El proceso para evitar el daño obstétrico consta de
tres pasos: hacer las preguntas correctas para saber de
antemano si la madre puede estar en riesgo, preparar
adecuadamente a todo el personal médico y proveerle
las herramientas necesarias para atender emergencias
obstétricas, de acuerdo con el doctor Tremain.
Dentro de la primera categoría, hay que cuestionar si
la madre recibió cuatro unidades o más de productos
sanguíneos en el último año, si estuvo hospitalizada en
una unidad de cuidado intensivo en los últimos cinco años
y si el personal médico está capacitado para atender una
situación de preeclampsia en una hora o menos, aunque
su especialidad no sea la obstetricia, dijo el experto.
16
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Educación y trabajo en equipo
Manejo y Calidad
establecieron que se activará la profilaxis para VTE en
toda cirugía que se extienda más de 45 minutos.
Oferta y demanda
Utilizando terminología propia del mercado, el doctor
Tremain planteó que su propuesta para reducir las inducciones de parto y cesáreas electivas se basa en controlar
tanto la demanda como la oferta.
Explicó que para reducir la demanda deben utilizarse
panfletos, carteles y las redes sociales para educar a las
mujeres embarazadas sobre los riesgos de una cesárea sin
justificación médica. Los médicos, familiares y recursos
de la comunidad deben reclutarse para este esfuerzo.
Del mismo modo, para reducir la oferta se deben establecer políticas de hard stop; cero tolerancia a efectuar
cesáreas antes de las 39 semanas si no hay una razón médica para ello. El experto agregó que la comunicación, la
educación continua y el apoyo a los facultativos médicos
es imprescindible en estos procesos.
“Hay que creer en esto”
La orientación al paciente sobre los riesgos de la inducción electiva, la comunicación con los obstetras para
indagar sobre la necesidad de dichos procedimientos, el
trabajo en equipo y el ofrecimiento de charlas mensuales
de orientación fueron las bases del proyecto que desarrolló
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el hospital HIMA San Pablo Fajardo para reducir en un
40 % las inducciones antes de 39 semanas, planteó su
director médico, el doctor Manuel Navas.
“Lo primero es hacer un análisis de toda el área de
obstetricia y ginecología de su hospital”, según el doctor
Navas. “La colaboración entre médicos y la educación
al paciente son claves”. Pero lo principal, argumentó, es
“creer en esto, para poderle dar a la mujer embarazada
el mejor servicio. Y no solo es un asunto de calidad de
servicios, sino de compromiso, orgullo y excelencia”.
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Manejo y Calidad
Imprescindible
la recopilación
correcta de
Por Rafael Vega Curry
datos
Foto por Javier Freytes
E
n muchas instituciones hospitalarias de Puerto Rico,
el personal está acostumbrado a hacer las cosas
“en automático”. Pero hay numerosos requisitos
que debe cumplir relacionados con la recopilación
adecuada de datos, que están contenidos en las guías de
cuidado de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés), la Comisión Conjunta
y otras entidades. Para lograr ese fin, son esenciales la
educación y retroalimentación al personal, así como la
creación de una cultura no punitiva de reportes.
Esas fueron dos de las observaciones principales de la
charla “Uso y análisis de datos”, ofrecida por Gabriela
Gata García, analista de datos de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), durante la Cumbre de
Liderato y Calidad 2015, auspiciada por la AHPR. Un
proceso adecuado de análisis de datos ayuda a fomentar
el mejoramiento de los procesos en la institución y a
crear conciencia sobre la importancia de reportar todos
los daños a pacientes, recalcó.
La analista explicó que los objetivos de la charla fueron
dar a conocer los pasos a seguir para la recopilación correcta de datos; describir los sistemas de uso y reporte de
datos, así como los estándares relacionados de la Comisión
Conjunta; establecer los beneficios del uso efectivo de
dichos datos; conocer los métodos de manejo de datos; y
describir el propósito y los métodos de análisis.
De datos a información
De acuerdo con Gata García, debe haber un proceso de
planificación previa que conteste las siguientes preguntas, según las necesidades particulares de cada hospital:
¿Qué datos se desea recopilar? ¿Quién se encargará de
hacerlo? ¿Con cuánta frecuencia se recopilarán? ¿Qué
recursos se utilizarán para conseguir los datos? ¿A quién
se le presentarán finalmente?
“Cuando hay un reporte continuo de datos, el hospital
puede analizar los eventos, cambiar los procesos o sistemas y diseminar los cambios o lecciones aprendidas”,
dijo Gata García. “El uso efectivo de datos nos permite
identificar problemas, establecer prioridades, desarrollar soluciones y dar seguimiento a los logros”, agregó.
18
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Gabriela Gata García, analista de datos de la Asociación de
Hospitales de Puerto Rico (AHPR).
“Además, se utilizan para apoyar decisiones, motivar a
individuos a cambiar su comportamiento y cumplir con
las guías de cuidado basadas en evidencia científica”.
Por su parte, el análisis de los datos se lleva a cabo
para evaluar el desempeño relacionado con los puntos de
referencia (benchmarks) internos y externos, y determinar
la efectividad de los esfuerzos de mejoramiento, indicó
Gata García. “Recuerden que ya no solo nos comparamos con lo que sucede en Estados Unidos”, aseveró. “Es
importante compararnos con nosotros mismos, analizar
cómo queremos estar en el futuro”.
Prosiguiendo con el proceso, continuó la analista, convertir los datos a información útil es parte fundamental
de las competencias de una organización enfocada en el
aprendizaje y el manejo eficaz del cambio. “No es tener
datos por tenerlos”, manifestó. “Es para usarlos para el
mejoramiento; para poder lograr nuestras metas y saber
si está habiendo impacto, ya sea positivo o negativo, en
el hospital”.
Gata García describió algunas de las gráficas disponibles para el análisis y organización de datos, que facilitan
Manejo y Calidad
tanto su resumen como su interpretación, tales como los
run charts, que muestran el progreso a lo largo del tiempo;
los pie charts, que indican el estado de situación en un
momento específico; las tablas de pivote, que ayudan a
visualizar información de manera sencilla; y los control
charts, que se utilizan para identificar variación dentro
de un sistema e identificar indicadores de por qué ocurrió
esa variación.
Ponerle “cara a los daños”
La oradora insistió en la necesidad de contar todos
los daños a pacientes, para así poder darles seguimiento
adecuadamente y avanzar hacia la meta de la seguridad
total. “Mientras más transparencia haya en el sistema,
más rápido se logrará su mejoramiento”, afirmó.
“Cada hospital sabe las necesidades que tiene. Saben
dónde tienen que trabajar más. Pero tenemos que ser honestos y no castigar al personal por estos errores. Que se
sientan en la confianza de reportar los daños. Y que no
se quede en el hospital. Los pacientes y sus familiares
deben tener acceso a esa información. Eso es parte de la
transparencia”.
“Es importante integrar al personal clínico”, añadió la
analista. “Eso les da un sentido de pertenencia. Y quién
mejor que ellos para formar parte de esto”.
“Póngale cara a los daños”, enfatizó Gata García, quien
recalcó el punto de que dar seguimiento y contabilizar
“los daños totales tiene un impacto emocional. Una vez
la junta de directores ve a cuántos pacientes se les hizo
daño, su compromiso con la calidad y la seguridad tiende
a aumentar dramáticamente”.
Finalmente, recabó a las instituciones hospitalarias
actuar en función de lo aprendido. “Los datos tienen que
convertirse en información que provoque acción”. Es
importante que los líderes se reúnan “con todo el personal
para revisar los datos, celebrar los resultados positivos,
discutir barreras e identificar oportunidades de educación
para superarlas”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
19
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Manejo y Calidad
Las siete
recomendaciones de la
Comisión Conjunta
Yanira Valle
Torres,
gerente de
Proyectos de
la AHPR.
A estos componentes se les unen los elementos fundamentales de un sistema de seguridad, también definidos
por la Comisión Conjunta:
l creación de una cultura de seguridad
l uso de métodos validados para mejorar los sistemas
y procesos
l estandarización de los métodos de comunicación y colaboración entre los diferentes equipos
multidisciplinarios
l integración de las tecnologías de seguridad.
Siete recomendaciones
de la Comisión Conjunta
1 Definir la institución como una organización de
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
L
a Cumbre de Liderato y Calidad 2015 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR),
celebrada recientemente en Hato Rey, concluyó
con la presentación de las guías básicas para el
diseño de un sistema centrado en la seguridad y calidad
de servicios al paciente. Yanira Valle Torres, gerente
de Proyectos de la AHPR, ofreció una actualización de
dichas guías, en la charla “Las siete recomendaciones de
la Comisión Conjunta para la implantación de un sistema
de seguridad del paciente”.
Los componentes fundamentales de un sistema de
manejo de calidad, según la definición de la Comisión
Conjunta, son:
l procesos confiables
l disminución en la variación y defectos (waste)
l búsqueda continua de los mejores resultados
l uso de evidencia como base para un servicio satisfactorio.
22
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
aprendizaje – En una organización de este tipo, las
personas están aprendiendo constantemente y, por
lo tanto, mejorando sus capacidades para innovar y
crear. Estas organizaciones consideran los eventos
de seguridad como oportunidades; se distinguen por
su transparencia y su cultura justa y no punitiva;
cuentan con un sistema robusto de reporte de eventos;
están comprometidas con utilizar los datos para su
mejoramiento y comparten con todo su personal las
mejoras alcanzadas.
2 Los líderes asumen un rol decisivo en la seguridad del paciente – Promueven el aprendizaje y una
cultura justa; crean un ambiente de transparencia;
son modelo de profesionalismo; eliminan los comportamientos intimidantes; y proveen los recursos
y adiestramientos necesarios para el mejoramiento.
Asimismo, brindan todo su apoyo al establecimiento
de una cultura de seguridad.
3 Crear una cultura de seguridad – Esa cultura de
seguridad debe estar basada en la transparencia, la
responsabilidad y el respeto mutuo; la total atención
y dedicación de cada empleado a su labor; y el reporte de todo evento de seguridad, como base para
el aprendizaje.
4 Crear una cultura de justicia – En este tipo de
cultura, existe la confianza de reportar eventos de
seguridad sin temor a ser castigado; se toma en consideración que los empleados son seres humanos y por
lo tanto pueden cometer errores; el hospital provee
Manejo y Calidad
procesos de reporte estandarizados; y se responsabiliza pero no se castiga al individuo.
5 Hacer un uso efectivo de los datos – No basta con
recopilarlos, sino que deben existir unos criterios
previos específicos al momento de determinar qué
datos interesan y la capacidad de poder convertirlos
posteriormente en información útil.
6 Tener un enfoque proactivo en la prevención de
daños – Para esto, se identifican las causas comunes,
se evitan consecuencias involuntarias y se identifican
soluciones a nivel de sistema. En la etapa de identificación de causas puede haber precondiciones (de
ambiente, de personal o de falta de entrenamiento),
influencias de supervisión (tales como operaciones
planificadas inapropiadas, supervisión inadecuada y
manejo incorrecto de problemas) e influencias organizacionales (como políticas inadecuadas o falta de
estimados de riesgo estratégicos).
7 Promover el involucramiento del paciente – Para
que esto se dé, los primeros pasos son promover una
cultura de cambio, adoptar un modelo de transición
y reforzar las tecnologías con las que se cuenta. Posteriormente, debe adoptarse un enfoque de medición,
aprendizaje y mejoramiento, basado en la transparencia y una mayor participación del paciente y sus
familiares en los procesos de cuidado médico.
A modo de conclusión, el doctor Enrique Vázquez,
quien se desempeña como consultor privado, ofreció algunos comentarios sobre el tema basados en su experiencia. Recalcó que en todo el proceso es esencial analizar
concienzudamente los datos para ver lo que revelan realmente. “Las variaciones fuertes suelen decir más”, dijo.
Recomendó además la participación intensiva del personal
de línea en los procesos de mejoramiento, pues “¿quién
me puede dar mejor conocimiento de las contingencias
que una enfermera?”, preguntó.
“Un proyecto de mejoramiento conlleva un cambio
cultural”, advirtió el doctor Vázquez. “Y eso no mejora
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Manejo y Calidad
Diez reglas para una
cultura de calidad
y seguridad
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier Freytes
L
a educación, la comunicación, la transparencia
y la evaluación constante, así como una genuina
disposición al cambio, son elementos claves en
todo proceso dirigido a crear una cultura de calidad y seguridad en un hospital, dijo el doctor Gregorio
Cortés Maisonet, presidente de la Asociación de Calidad
de Salud en Puerto Rico.
Sus expresiones se produjeron durante la charla “Cómo
establecer una cultura de calidad y seguridad en una institución”, ofrecida durante la Cumbre de Liderato y Calidad 2015, auspiciada por la Asociación de Hospitales de
Puerto Rico (AHPR) y celebrada recientemente en la sede
del Colegio de Ingenieros y Agrimensores, en Hato Rey.
El galeno empezó por definir el concepto de cultura.
“Hay muchos tipos de culturas empresariales y organizacionales”, afirmó. Cultura de innovación es la que
se produce en aquellas empresas dispuestas a asumir el
mayor grado de riesgo. La cultura de seguridad es aquella
que enfatiza la calidad y seguridad del paciente. Por su
parte, la cultura de calidad es la que enfoca el continuo
mejoramiento de la organización, explicó.
De acuerdo con el galeno, los estudios de liderazgo
efectuados por la Comisión Conjunta han establecido
claramente que los líderes de las organizaciones son los
responsables de crear su cultura. “En este contexto, líder
puede ser toda persona que tenga una iniciativa”, aseguró.
El doctor Cortés Maisonet presentó los diez elementos
de desempeño establecidos por la Comisión Conjunta.
1 Evaluar regularmente la cultura de calidad y seguridad utilizando herramientas validadas y confiables.
Estos pueden incluir diagramas de causa y efecto,
hojas de cotejo, diagramas de control y otros, según
detalló el experto.
2 Establecer prioridades e implementar aquellos cambios identificados luego de una evaluación. “No basta
con copiar a cinco personas en un correo electrónico”, dijo el galeno. “El liderato tiene que fomentar
la comunicación y modelar los comportamientos que
desea para su institución”.
3 Proveer oportunidades para que todas las personas
que laboran en el hospital participen en las iniciativas
de calidad y seguridad.
4 Desarrollar códigos de conducta que definan claramente cuáles comportamientos son aceptables y
24
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
cuáles no. Según el
médico, existen tres
tipos de errores: el
error humano, el
comp or t a m ie nto
riesgoso y el comportamiento imprudente, temerario e insensato. En el primer
caso, se debe consolar al empleado, no
sancionarle o rega- Dr. Gregorio Cortés Maisonet,
de la Asociación de
ñarle. En el segundo, presidente
Calidad de Salud en Puerto Rico.
se le debe reentrenar.
En el tercero, la única vía de acción adecuada es
sancionarle, ya que conscientemente ha ignorado un
riesgo sustancial e injustificable.
5 Crear e implantar procesos para el manejo de comportamientos que afectan la cultura de seguridad. El
doctor Cortés Maisonet explicó que, según la Comisión Conjunta, “ya no se avergüenza al empleado,
se le reeduca. El castigo no fomenta la creación de
una cultura”.
6 Proveer educación enfocada en la calidad y la seguridad para todas las personas.
7 Establecer un enfoque de trabajo en equipo a todos
los niveles.
8 Establecer un ambiente en el que toda persona que
trabaja en un hospital, incluyendo a los proveedores
independientes, puedan discutir abiertamente los
problemas de seguridad y calidad sin temor a represalias. El galeno precisó que debe existir transparencia,
“pero la manera en que digamos las cosas hará la
diferencia”.
9 Facilitar el acceso a folletos explicativos y consejería
relevante a la seguridad del paciente a toda persona
que trabaje en el hospital. “Para la Comisión Conjunta
es importante que haya evidencia tangible de esto”,
señaló. “Que haya tags (etiquetas), chapas, letreros
que ayuden a establecer y hacer claros los controles
de calidad en una institución”.
10 Que los líderes sepan definir cómo los miembros de
la población atendida podrán identificar y manejar
problemas de seguridad y calidad en el hospital.
Para que exista uniformidad en los procesos y comunicación a todos los niveles, “esta cultura tiene que estar
por escrito”, concretó el doctor Cortés Maisonet.
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Y0040_GHHHXD2SP Accepted 10012014
Manejo y Calidad
Guía para
garantizar
la
seguridad
del
paciente
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier Freytes
L
Lcdo. Enrique Baquero, vicepresidente de Desarrollo y Educación de la
Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).
a prestación de los servicios médicos en Puerto
Rico y los Estados Unidos está hoy gobernada
por una nueva normativa en la que los hospitales
tienen que verse a sí mismos como sistemas integrados, y en la que la seguridad y la calidad del cuidado
al paciente ha sustituido al volumen como paradigma
principal.
Así lo indicó el licenciado Enrique Baquero, vicepresidente de Desarrollo y Educación de la Asociación de
Hospitales de Puerto Rico (AHPR), en la charla de apertura de la Cumbre de Liderato y Calidad 2015. Se celebró
recientemente en la sede del Colegio de Ingenieros y
Agrimensores, en Hato Rey, auspiciada por la AHPR.
los sistemas de prestación y sistemas de pago. Ambos
están convergiendo, unidos por el elemento calidad. El
Gobierno federal ha sido el motor de todos estos cambios”; a partir de la aprobación e implantación de la Ley
de Cuidado de Salud Asequible, mejor conocida como
Obamacare (2010) de acuerdo con el ejecutivo.
Explicó que la ley está fundamentada en el llamado
Triple Objetivo: mejor salud para la población, al reducir
los riesgos; mejor salud para los individuos; y menores
costos a través de mejoras en el sistema. “Pero estas iniciativas tienen que ser genuinas”, recalcó. “Tiene que
haber verdadera productividad y eficiencia”.
Guía para la seguridad a todos los niveles
Haciendo un poco de historia, el licenciado Baquero
recordó que el planteamiento de la calidad y la seguridad como nuevos paradigmas de la industria médica
se expuso en el 1999. Lo planteó inicialmente Donald
Berwick, un estudioso de los sistemas de administración
para el cuidado de la salud, en su libro To Err is Human.
El presidente Barack Obama lo reclutó para que diseñara
el concepto de su ley y lo nombró administrador de los
Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS).
Sin embargo, Berwick debió abandonar el cargo ante la
negativa de los congresistas republicanos a aprobar su
nombramiento. Su prédica, no obstante, terminó siendo
exitosa, pues la Comisión Conjunta adoptó su enfoque
basado en la seguridad, la calidad y la visión del hospital
como un sistema interactivo.
Ante un público compuesto por administradores de hospitales, directores de enfermería, directores médicos, oficiales
de cumplimiento corporativo y oficiales de mejoramiento,
entre otros, el licenciado Baquero ofreció un vistazo general
a lo que está pasando en el campo de la administración
de hospitales. Además, presentó la Guide to Safety Across
the Board (4 de diciembre de 2014, disponible en internet),
una guía de CMS (por las siglas en inglés de los Centros
de Servicios de Medicare y Medicaid) para la seguridad
a todos los niveles. Forma parte de los esfuerzos de la
iniciativa Partnership for Patients, lanzada en 2011 por el
Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS, por
sus siglas en inglés) de los Estados Unidos.
“Estamos en la era de los cambios más importantes en
26
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Nuevos paradigmas: calidad y seguridad
Manejo y Calidad
Basado en ese enfoque, los asuntos estratégicos que
dominarán la agenda de las instituciones de salud en el
presente año serán los siguientes, según el vicepresidente
de la AHPR:
l Los nuevos modelos que enfatizan el cuidado coordinado entre los hospitales, los demás proveedores y
la comunidad serán críticos para el mejoramiento de
la calidad.
l Habrá una mayor presión para mejorar la eficiencia.
l Bajar los costos es esencial para la sostenibilidad del
cuidado de la salud a largo plazo.
l La calidad está mejorando, pero el proceso se puede
llevar a cabo más rápidamente.
l Los nuevos modelos de pago serán un elemento crítico
para mejorar la calidad y la eficiencia.
Aplicación de la guía de CMS es crítica
“Este es el momento de sentarse con el equipo de trabajo
y reflexionar”, sugirió el licenciado Baquero. “Uno no
puede quedarse arriba, tiene que reunirse con el personal
de línea”.
El ejecutivo de la AHPR señaló que la guía presentada
fue desarrollada a base de la experiencia colectiva de
3,700 hospitales de todo Estados Unidos que participaron
en 26 proyectos Health Engagement Network (HEN) de
CMS del Departamento de Salud federal (HHS). En Puerto
Rico, 62 hospitales participaron en el proyecto HEN.
De acuerdo con la guía, el concepto de seguridad a
todos los niveles significa que el paciente no experimenta
daño alguno, dijo. Y esto ocurre cuando los hospitales
adoptan un enfoque sistémico, basado en tres etapas:
medir, mejorar y monitorear. “Tenemos que pensar como
sistemas. Ya no puede haber llaneros solitarios disparando
tiros por ahí”, expresó el licenciado Baquero. “Hay una
nueva normativa que hay que seguir”.
Los cuatro imperativos de la guía de seguridad a todos
los niveles son:
l establecer una cultura de seguridad
l involucrar al paciente y a su familia
l crear el ambiente de seguridad con medidas específicas
l contar todos los daños.
Establecer una cultura de seguridad
Una cultura de seguridad existe cuando cada empleado, independientemente de su posición, asume un rol
activo en la prevención de errores y recibe el apoyo de
la organización, puntualizó el licenciado Baquero. “Es
un cambio enorme de paradigma e incluye valores, premisas, comportamientos y creencias, que tienen que ser
definidos por la propia organización”.
Para esto es esencial que los líderes de la organización ejerzan sus prerrogativas, a fin de darle prioridad al
cambio y asignar los recursos necesarios, así como para
establecer expectativas de comportamiento, apoyar y
recompensar al personal, y promover el modelo.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
27
Manejo y Calidad
Seis Pasos de Liderato que
todo hospital debe tomar:
Involucrar al paciente y su familia
1
Haga un compromiso público de eliminar todo daño.
2
Utilice la guía de seguridad a todos los niveles en las
reuniones de junta.
3
Utilice la guía como instrumento regular de medición.
4
Establezca un Consejo Asesor de Pacientes y
Familiares.
5
Haga un esfuerzo por eliminar las disparidades en
los servicios que su institución brinda.
6
Establezca un Comité Clínico para evaluar el progreso
de sus medidas de seguridad.
De acuerdo con el vicepresidente de la AHPR, promover la participación del paciente y su familia es uno de
los elementos más críticos de todo el proceso. “Pero en
Puerto Rico es un cuco”, reconoció.
“Está demostrado que incorporar la voz del paciente a
las operaciones del hospital facilita el mejoramiento de
la calidad”, expresó el licenciado Baquero. “Pero hay
que ir más allá de las operaciones del hospital. Hay que
integrarlo al diseño del cuido y de esas operaciones”.
“A algunos esto les sonará a herejía”, prosiguió. “Pero
es al revés de lo que muchos piensan. Un paciente informado es más seguro. Hay que integrarlos en el proceso
de toma de decisiones y de teach back. ¡Hasta en el proceso de desarrollo de políticas deberíamos integrarlos!”,
incluyendo a pacientes en las juntas de directores de los
hospitales, propuso.
“Los problemas de salud vienen de la falta de comunicación y de coordinación”, recalcó.
El licenciado Baquero indicó que la guía recomienda
crear un Consejo Asesor de Pacientes y Familiares, que
brinde sus recomendaciones a la administración del hospital. Esto ayuda a evaluar las necesidades de la comunidad,
uno de los requisitos del Triple Objetivo, afirmó.
Uno de los obstáculos a la promoción de una mayor participación del paciente y sus familiares es la disparidad
en la oferta de servicios, lo que el ejecutivo considera que
ocurre en Puerto Rico. Esto se observa, por ejemplo, en las
distintas categorías de planes médicos y las cubiertas que
ofrecen. “Hay que buscar dónde están los elementos de esa
disparidad. El énfasis aquí es integrar a todo el mundo”.
Medidas en ambiente de seguridad
El licenciado Baquero aseveró que “lo primero que tiene
que haber es un compromiso final y firme” del hospital
con el cumplimiento de las medidas de seguridad para
evitar los nueve eventos adversos definidos por Partnership for Patients:
1 Eventos adversos de medicamentos (ADE)
2 Infecciones del tracto urinario asociadas al catéter
(CAUTI)
3 Infecciones del torrente sanguíneo asociadas a la línea
central (CLABSI)
4 Caídas
5 Eventos adversos obstétricos, incluyendo partos prematuros electivos (EED)
6 Infecciones en sala de cirugías (SSI)
7 Eventos y pulmonías asociados a ventiladores
(VAE y VAP)
8 Tromboembolismos venosos (VTE)
9 úlceras por presión.
De acuerdo con el ejecutivo, Partnership for Patients
estableció en 2010 la base de 145 pacientes con daño por
cada 1,000 que son dados de alta como el parámetro de
referencia. Además, agregó a los nueve eventos adversos
ya mencionados una décima categoría, la de readmisiones
28
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
30 días después del alta, con un parámetro de referencia
de 144 por cada 1,000 pacientes.
Esta fue la agenda básica de seguridad para los 3,700
hospitales que participaron en el proyecto HEN. La meta,
según se explicó, era reducir en un 40 % el total de pacientes con daño y en un 20 % las readmisiones, durante
los tres años de duración del proyecto HEN (2011-2014).
Posteriormente, puntualizó, Partnership for Patients
agregó una lista de otros nueve eventos cuya ocurrencia
deberá ser monitoreada por los hospitales a partir de un
futuro cercano:
1 ocurrencia de colitis a causa de la bacteria clostridium
difficile
2 fallo renal agudo por condiciones adquiridas en el
hospital
3 cultura de seguridad, incluyendo seguridad para los
empleados
4 delirio causado involuntariamente por el facultativo
o medicamentos
5 daños durante los procedimientos
6 sepsis severa o choque séptico
7 exposición excesiva a radiación
8 fallo al intentar rescatar a la persona
9 problemas de las vías respiratorias.
“Hay que involucrar al personal de primera línea”, insistió. “Identificar campeones es un asunto clave; ellos le
dan el ejemplo a los demás. El cambio de comportamiento
se logra mejor cuando los pares convencen a los demás y
esparcen el conocimiento”.
Contabilizar y reportar todos los daños
El licenciado Baquero advirtió que en muchos hospitales aún existe una cultura punitiva que motiva a muchos
empleados a ocultar datos para evitar castigos. Pero hay
que reportarlo todo, subrayó.
“Primero tengo que definir mi agenda, qué voy a medir.
Luego, determinar cómo voy a medirlo y qué uso le voy
a dar a esa información. Una vez establezca un sistema,
úselo. Y sea consistente”, recomendó.
“Sea transparente”, exhortó. “Cuando la junta de directores y el personal se enteran del número real de pacientes que sufrieron daño, su compromiso con la seguridad
aumenta dramáticamente”, planteó, leyendo de la guía.
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ES LA LEY
¿Tiene mi hospital un
programa de
continuidad?
buen
Por José Luis Navedo, MBCI, CBCP, CBRP, CABM*
L
a mayor parte de los hospitales
en Puerto Rico cumplen con
su misión de proveer servicios
de salud al público con eficiencia y prontitud. El cumplimiento
diario con esta misión es un reto para
toda la administración y el personal
clínico, máxime cuando a menudo se
enfrentan a un alto volumen de incidentes operacionales y contingencias
naturales.
Las estadísticas de continuidad
provistas por el Disaster Recovery
Preparedness Council para el 2014 establecen que tres de cuatro compañías
están en riesgo por no prepararse con
anticipación ante un posible desastre.
Un 60 % de estas empresas no tiene
30
un plan de contingencia debidamente
documentado y dos terceras partes
del 40 % restante que sí tiene un plan
fracasa en sus pruebas operacionales.
Ante estas estadísticas, la administración del hospital debe evaluar cuál
es el estado actual de su capacidad
para garantizar la continuidad de sus
operaciones con el menor grado posible de alteración o trastorno.
Conozca el estado de
continuidad de su hospital
La administración de un hospital
tiene la responsabilidad de hacerse las
siguientes preguntas para conocer si
cuenta con un ambiente y estado adecuado que le permita la continuidad
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
de sus operaciones en caso de un
desastre:
1 ¿Cuál es el plan de continuidad
del hospital?
¿Cuál es la estrategia de continuidad?
3 ¿Cuál es la estructura organizacional sobre la que se apoya la
continuidad del hospital?
¿Cuáles son los riesgos principales?
a. Operacionales
b. Naturales
c. Financieros
d. Estratégicos
¿Cuáles son las funciones y proceso críticos de la institución?
¿Cuál es el plan de manejo de incidentes?
¿En cuánto tiempo el hospital
puede reanudar los servicios críticos ante un incidente mayor o
un desastre?
8 ¿El hospital tiene toda la información debidamente protegida?
9 ¿El personal del hospital conoce
el programa de continuidad?
10 ¿Se conoce y puede prever el impacto cuantitativo de la discontinuidad de operaciones? ¿Cuál es
el impacto por hora y por día?
11 ¿Se conoce el posible impacto
cualitativo del cese extendido de
operaciones? ¿Cómo afectaría la
reputación de la institución?
12 ¿Cuál es el efecto de estar en
incumplimiento con alguna reglamentación federal y/o estatal,
HIPAA, OSHA, entre otras?
13¿Se tiene al personal debidamente
adiestrado en sus roles específicos
ante situaciones que amenazan la
continuidad?
ES LA LEY
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Si no puede responder afirmativamente a cada de estas preguntas,
posiblemente su hospital está en
incumplimiento con la regulación
HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act). Pero,
más importante aún, se está poniendo en riesgo la continuidad operacional de su hospital. La pregunta que
procede entonces es: ¿Cómo elevo
la institución a un nivel de cumplimiento y de garantía de continuidad
de operaciones?
Desarrollo e implantación
de un programa de
continuidad
Una de las mayores preocupaciones y retos que tiene ante sí la alta
gerencia de los hospitales es tener
una adecuada infraestructura operacional para garantizar la continuidad
de sus procesos críticos de servicios
ante la eventualidad de un incidente
que cause una emergencia o desastre.
El alto incremento en la ocurrencia
de incidentes, principalmente de índole operacional, es una consideración importante en la implantación
de nuevos procedimientos tecnológicos y administrativos por parte de
la gerencia. Esto sin duda, adquiere
mayor pertinencia debido a que todos
los hospitales están reglamentados y
altamente fiscalizados por las autoridades correspondientes.
Como parte de la reglamentación,
se establece el cumplimiento obligatorio de los requerimientos reglamentarios. De entrar en incumplimiento
de los requisitos reglamentarios, el
hospital podría exponerse a multas
y penalidades que se le impondrían
en función del carácter y la severidad
del incumplimiento. Estas penalidades podrían llegar hasta el cierre
parcial o total de las operaciones.
El desarrollo y establecimiento de
un programa funcional de continuidad, basado en la reglamentación
HIPAA, es uno de los recursos mejores y más seguros para asegurar el
cumplimiento de las disposiciones
de ley y reglamentarias.
Las reglas finales para las normas
de seguridad HIPAA, publicadas en
el Registro Federal (Federal Register)
el 20 de febrero de 2003, establecen
claramente, entre otras cosas, que un
hospital debe proteger la integridad,
confidencialidad y disponibilidad
de información electrónica médica
protegida (PHI - Protected Health Information). La c ustodia los datos e
información protegida del paciente es
parte esencial y principal de cualquier
Plan de Continuidad.
Proceso de planificación
de contingencia para un
hospital
Los Centros de Servicios Medicare
y Medicaid (CMS, por sus siglas en
inglés) definen un plan de contingencia para un hospital como “una
forma alternativa de prestar servicios cuando se interrumpe la operación normal”. CMS establece siete
pasos para la creación de ese plan de
contingencia:
1 Evaluar la operación actual del
hospital.
Identificar los riesgos operacionales existentes, y establecer su
respectivos impactos cuantitativos
y cualitativos.
3 Desarrollar un plan funcional de
acción.
Establecer un proceso de activación y desactivación de incidentes.
Formalizar un plan de comunicación de crisis.
Llevar a cabo un proceso de pruebas y ejercicios del plan que sean
adecuados.
Establecer formalmente un programa de continuidad.
Las normas de seguridad HIPAA
requieren que las entidades cubiertas
por la ley “garanticen la confidencialidad, integridad y disponibilidad de
información protegida de salud electrónica que la entidad genere, reciba,
mantenga o transmita” (§164.306(a)
(1)) para “proteger contra cualquier
situación razonablemente anticipada
que amenace o ponga en peligro la
seguridad o la integridad de la información” (§164.306(a)(2)).
Entre los muchos requerimientos
establecidos en la reglamentación
HIPAA, específicamente con respecto
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al Plan de Contingencia (164.308 (a)
(7) - Contingency Plan), se definen las
siguientes siete actividades:
1 Desarrollo de una Política de Planificación en Continuidad.
Realizar un análisis de las aplicaciones y los datos críticos para la
operación.
3 Identificar medidas preventivas.
Desarrollar una estrategia de
recuperación.
Desarrollo de un Plan de Resguardo de Datos y Plan de Recuperación de Desastres (Disaster
Recovery Plan).
Desarrollo e implantación de un
Plan de Manejo de Emergencias.
Establecer procedimientos de revisión y pruebas.
Todo lo anterior nos lleva a que la
gerencia del hospital debe revisar y
evaluar si tiene toda su documentación de continuidad actualizada y en
cumplimiento con los requerimientos
establecidos por HIPAA.
Requerimientos básicos
para la planificación en
continuidad
Todo hospital debe establecer unos
requerimientos básicos para una
adecuada planificación en continuidad. Hay cuatro pasos importantes
en el desarrollo de este proceso de
planificación:
1 Definición del alcance.
Evaluación de impactos sobre el
negocio.
3 Plan de desarrollo.
Implantación.
En la fase de definición del alcance, se evalúan las operaciones del
hospital y se establecen qué recursos y procesos dentro del hospital
deben considerarse, y cuáles están
disponibles para el adiestramiento
sobre roles y la movilización ante
un desastre.
En la evaluación de impacto sobre
el negocio, los recursos descritos en la
definición del alcance se priorizan en
función de su criticidad para el hospital
y de la medida de tiempo que pueden
permanecer disponibles. Esta información se compara contra una evaluación
de las vulnerabilidades de estos mismos
recursos. El resultado es una lista de
prioridades de recursos críticos, con una
lista contigua de sus vulnerabilidades y
controles existentes. Esta herramienta
debe revisarse y aprobarse por la administración del hospital.
El desarrollo del plan de contingencia comienza con la selección de una
estrategia de continuidad basada en
el cumplimiento del tiempo de recuperación necesario de los procesos y
recursos críticos identificados en la
evaluación de impacto. Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia
* El autor es director ejecutivo de Business Continuity Professionals, Inc.
32
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
de continuidad, se comienza con el
proceso de implantación a través de
una sucesión adecuada de pruebas y
ejercicios operacionales.
Finalmente, el plan de continuidad
debe revisarse y actualizarse periódicamente, modificándolo según sea
necesario o cuando se efectúe algún
cambio operacional en los procesos
críticos de la entidad. El plan de contingencia debe estar actualizado siempre, y debe tener documentado todos
los procedimientos de continuidad
establecidos y aprobados por la administración. Se recomienda que el
desarrollo del proceso de planificación
y documentación del programa de contingencia se realice por personal certificado en continuidad para garantizar
el cumplimiento de los requerimientos
establecidos por HIPAA.
En resumen, todo hospital debe tener
un programa adecuado de continuidad.
El desarrollo del programa debe estar
basado en una metodología que logre
el cumplimiento de las reglamentos
que rigen la industria de hospitales. El
presupuesto asignado por la administración del hospital para el desarrollo
de un programa de continuidad debe
verse como un activo corporativo y
no como un gasto. Tener un programa
funcional y abarcador de continuidad
es un requerimiento fundamental para
toda administración de un hospital.
MARCA PASOS
La Lcda. Jocelyn Samuels, directora de la OCR-HHS, y el Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR,
sostienen el acuerdo que acababan de firmar, mientras observa Linda C. Colón, gerente regional a cargo de la Región
II de Nueva York de OCR-HHS, a la que pertenece Puerto Rico.
Una agenda de
derechos civiles
Por Evelyn Otero Figueroa
Fotos por Javier Freytes
C
on una impresionante carrera dedicada a los
derechos civiles, que con humildad le atribuye
a haber sido “afortunada”, la licenciada Jocelyn
Samuels firmó en la isla un acuerdo pionero de
colaboración técnica con la Asociación de Hospitales de
salud
para
la
Puerto Rico (AHPR). La abogada y el licenciado Jaime
Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), rubricaron el convenio
ante los medios de comunicación.
La licenciada Samuels dirige la Oficina de Derechos Civiles (OCR, por sus siglas en inglés) del Departamento de
Salud y Servicios Humanos federal (HHS, por sus siglas
en inglés). Lidera también los esfuerzos de cumplimiento
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
35
MaRCA PASOS
Esta “carta estimado colega” (Dear Colleague Letter)
significa que es un acuerdo de asistencia técnica, explicó
a HOSPITALES la licenciada Linda C. Colón. La abogada
dirige la Región II de Nueva York de OCR-HHS a la que
pertenece Puerto Rico, y tiene la responsabilidad de promover esta iniciativa novel entre las otras nueve oficinas de
OCR-HHS. El objetivo del pacto es proveer herramientas
y asistencia técnica que ayude a que los hospitales puedan
cumplir con las leyes federales, Ley HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act), Sección 504 de
la Ley de Rehabilitación de 1973, y Ley ADA (Americans
with Disabilities Act) para personas sordas y con dificultades auditivas.
Es importante que los hospitales se comprometan a cumplir con su responsabilidad de proveer una “comunicación
eficaz”* con las personas sordas y con dificultades auditivas. Asegurar esa eficacia requiere “la prestación de ayudas
auxiliares y servicios”, según el propio documento; que
existan mecanismos que permitan que la comunicación
fluya adecuadamente.
“Que entiendan cuáles son sus obligaciones para que
puedan mejorar”, en palabras de la licenciada Samuels.
Además de la licenciada Colón, la directora viajó acompañada de otros cuatro funcionarios que participaron en todo
un día de charlas auspiciadas por la AHPR, celebradas
el mismo día de la firma del acuerdo. Las conferencias
tenían el propósito de orientarles, y facilitarles los materiales (Fact Sheets) y recursos que tienen disponibles en
OCR y su portal de internet.
Lcda. Jocelyn Samuels, directora de la OCR-HHS.
con las leyes federales para proteger la privacidad y seguridad de la información médica y los derechos de las
personas a sus expedientes de salud.
El acuerdo suscrito establece: “Las leyes federales requieren que los hospitales, los proveedores de atención
de salud, clínicas, consultorios médicos y otras entidades, presten servicios a personas con discapacidades de
forma no discriminatoria. Esto incluye proveer recursos
auxiliares apropiados y servicios a pacientes sordos y con
dificultades auditivas”, y a los miembros de su familia
cuando sea necesario para asegurar la “comunicación
eficaz”.
Acuerdo pionero
“Es el primero en todo el territorio de Estados Unidos con
una asociación de hospitales”, declaró la licenciada Samuels
ante una nutrida audiencia de miembros de la AHPR y de
la prensa del país. Explicó a HOSPITALES que usarán este
pacto “como modelo” para establecer iniciativas similares
con otras asociaciones de hospitales en Estados Unidos. El
acuerdo entre la OCR-HHS y la AHPR empezó a gestarse
hace unos dos años.
Enfoque proactivo
El convenio implica también proveer la asistencia técnica
requerida para mejorar “comunicación eficaz” y la atención a este grupo de personas con necesidades especiales
en los hospitales de Puerto Rico. La importancia de la
eficacia en la comunicación en el contexto del cuidado
de la salud radica en que los “malos entendidos” pueden
“llevar a conclusiones potencialmente peligrosas”, como
señala OCR-HHS en uno de sus materiales informativos.
De primera impresión parecía una iniciativa costosa para
los hospitales, pero las expertas aseguraron que no lo era
e hicieron énfasis en que les ahorrará dinero y problemas.
Al acuerdo y la visita les precedió “un número significativo de querellas” de personas sordas y con dificultades
auditivas a través de los años, según la licenciada Samuels;
cinco son investigaciones relacionadas con la “comunicación eficaz” en los hospitales. Sin embargo, a preguntas de
HOSPITALES, comentó que la situación de “Puerto Rico
no es única”; que “son problemas que ocurren también a
través de todo Estados Unidos también”. OCR tiene un
portal en internet (Complaint Portal) para orientar y poder
radicar querellas en distintos idiomas.
El enfoque proactivo de OCR-HHS tiene el propósito
de promover desde su raíz la “comunicación eficaz” con
* Eficacia es la “capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”, según el Diccionario de la Real Academia Española.
36
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
esta comunidad en el contexto hospitalario, que minimice
la radicación de querellas y propicie mejores servicios
para las personas sordas y con dificultades auditivas.
Otro elemento importante en su visita, explicaron las
dos funcionarias de la OCR-HHS entrevistadas, es que
desean orientar a los hospitales –uno de los muchos tipos
de instituciones sobre las que tienen injerencia– para evitar la radicación de querellas por discrimen o cualquier
violación de derechos civiles.
Agenda en ciernes
Las dos abogadas, ejecutivas de alto nivel de OCR-HHS,
lideraron la comitiva de seis funcionarios que visitaron al
país. Este acuerdo marca el comienzo de una agenda de
derechos civiles relacionados con la salud de dicha oficina,
una unidad cuya trayectoria tiene más de 40 años.
“Es importante que los hospitales
se comprometan a cumplir con
su responsabilidad de proveer
una ‘comunicación eficaz’ con las
personas sordas y con dificultades
auditivas”.
Lcda. Jocelyn Samuels
Durante su estadía aquí, del 8 al 11 de junio, tuvieron
un itinerario cargado de visitas. La intención era adelantar
sus objetivos de promoción comunitaria, mediante la difusión de información y asistencia técnica a consumidores
y profesionales para mejorar el conocimiento sobre los
derechos civiles bajo la responsabilidad de la OCR y las
autoridades HIPAA.
Entre los aspectos destacables de la visita, además de la
firma del acuerdo y las charlas a la matrícula de la AHPR,
están: reunión con el director ejecutivo de la Comisión
de Derechos Civiles de Puerto Rico; un foro comunitario
sobre VIH/Discapacidades y grupos LGBT; un foro comunitario con personas sordas y con dificultades auditivas;
adiestramiento en la Escuela de Medicina de la Universidad
de Puerto Rico (EC-UPR) sobre el cumplimiento con las
leyes y reglamentos de la OCR; y una reunión con líderes
cívicos y funcionarios públicos que participaron en la ceremonia de entrega de premios de Justicia Social y Salud en
la EC-UPR, informó Colón a solicitud de HOSPITALES.
Lo anterior explica la presencia de dos ejecutivas federales de ese nivel. El licenciado Plá Cortés se refirió a
ellas como visitantes muy importantes. También llamó la
atención sobre la tarjeta de presentación de la licenciada
Samuels, que incluye la misma información en Braille.
Bromeó con que es una buena idea para imitar entre los
presentes.
MaRCA PASOS
Administrando el PSG en tiempos
de grandes retos económicos
Por Ricardo A. Rivera
Cardona
Director ejecutivo de ASES
E
n el 2013, tomé una operación
que proyectaba un déficit operacional de casi $200 millones
de dólares. Inmediatamente
comenzamos un plan de fiscalización y recortes de gastos con el que
logramos bajarlo a $59 millones, al
cierre del año fiscal el 30 de junio
de 2014. Continuamos implantando
estas estrategias y hemos logrado
sobre $300 millones de ahorros en
los pasados dos años. Asimismo, en
abril del 2015, encabezamos la transición más grande en la historia del
Plan de Salud del Gobierno (PSG)
cuando cinco entidades de salud comenzaron a dar servicios en las ocho
regiones del PSG bajo un nuevo modelo de manejo de cuidado dirigido
(MCO, por sus siglas en inglés); un
modelo administrativo aprobado por
el Gobierno federal.
Sin embargo, la delicada situación
fiscal que vive el Gobierno ha causado que tanto la banca privada como
el Banco Gubernamental de Fomento
(BGF) no renovaran la línea de crédito que ASES usaba para mantener la
operación mensual del PSG. La utilización de una línea de crédito es
crucial para la operación del sistema.
Tengamos en mente que el programa
Medicaid reembolsa, por lo que hay
38
que pagar los servicios primero y
luego pedir el dinero correspondiente
al Gobierno federal.
Por un lado, los pagos a las entidades de salud hay que hacerlos a
principios del mes; sin embargo, los
ingresos de ASES se reciben en diferentes momentos: 1) Hacienda transfiere el dinero del fondo general en
pagos semanales; 2) los ingresos por
aportaciones municipales se reciben
en la tercera semana; y 3) los ingresos por los descuentos que las farmacéuticas otorgan a ASES se reciben
trimestralmente.
Simultáneamente, algunos líderes de
opinión irresponsablemente creaban
incertidumbre entre los beneficiarios
del PSG durante la transición entre
el modelo de administrador terciario
(TPA, por sus siglas en inglés) y el
modelo de cuidado dirigido, pronosticando el colapso del sistema. Decían
que habría un caos a partir del 31 de
marzo. El desasosiego creado entre los
beneficiarios suscitó un aumento sin
precedentes en el PSG: la utilización
sobrepasó los $300 millones durante marzo, comparado a un promedio
mensual de $220 millones durante los
dos años anteriores. En otras palabras,
en sólo un mes creó un aumento inmediato en el déficit de $80 millones.
Por otro lado, el flujo de efectivo
se impactó adversamente por pagos
pendientes de varias instituciones
gubernamentales al PSG, principalmente los municipios. Por ejemplo,
las discrepancias en la interpretación
de la ley 72 de 1993 referente a la
aportación de los municipios al PSG,
a través del Centro de Recaudaciones
de Impuestos Municipales (CRIM) y
por la aportación patronal de empleados municipales adscritos al PSG, han
creado una deficiencia en flujo de caja
que sobrepasa los $50 millones al año.
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Mientras, continuamos brindando los
servicios.
A pesar que estamos en medio de
planes de acción para atajar cada una
de estas situaciones, la realidad es que
a corto plazo nuestras opciones son
limitadas. Por esta razón, creamos un
plan de mitigación que incluye tres
componentes: logramos un acuerdo
con nuestro regulador federal, CMS,
para acceder a los fondos federales
una vez certificamos el recibo de los
fondos locales, resultando que solo
necesitemos una línea de crédito para
cubrir la porción local del presupuesto; 2) acordamos con los MCOs pagar
la prima mensual en cuatro pagos
semanales durante el mes para los
servicios prestados a partir del 1 de
abril y al presente hemos cumplido
cabalmente con estos pagos; y 3) la
deuda acumulada por los servicios
ofrecidos bajo el modelo TPA pagarán mediante abonos en lo que
se restaura una línea de crédito que
estabilice la operación del PSG y se
soluciona la deuda de los municipios
con ASES. Al momento, se han hecho
abonos ascendentes a $133 millones,
quedando un balance de $200 millones al cierre de junio 2015.
El panorama se complica aún más
si pensamos que a mediano plazo los
recortes de Medicare Advantage para
el 2017 y la terminación del dinero
del Obamacare para Medicaid en el
2018 tienen un impacto inmediato en
las finanzas del PSG. Estamos trabajando activamente, junto al sector
privado, para lograr equidad en el
trato por parte del gobierno federal
a los beneficiarios en Puerto Rico.
Estoy convencido de que lograremos
superar estos retos si trabajamos arduamente juntos. La Coalición para la
Crisis de Salud es un gran paso hacia
una solución definitiva.
MARCA PASOS
Capestrano ofrece nexo
directo entre salas de
emergencia y salud mental
Por Redacción HOSPITALES
C
on el fin de ofrecer mejores servicios a los
más de 600,000 puertorriqueños que padecen
algún problema de salud mental, el Hospital
San Juan Capestrano anunció la ampliación y
remodelación de sus clínicas ambulatorias. El proyecto
le convertirá en el hospital más moderno y seguro para
el tratamiento de condiciones de salud mental en Puerto
Rico, aseguró el doctor José Alonso, director médico de
la institución, quien hizo el anuncio.
De acuerdo con el director médico, diversos estudios
demuestran que uno de cada ocho casos atendidos en salas
de emergencia presenta una o más condiciones de salud
mental. “Sin embargo, solamente un 42 % de los pacientes
de salud mental evaluados en salas de emergencia continúa con las recomendaciones de cuidado ambulatorio
dadas al momento del alta”, precisó.
Muchos pacientes de salud mental se quedan “hospedados” durante 24, 48 y hasta 72 horas en las salas de
emergencia por dificultades de traslado del paciente a
una instalación psiquiátrica, según el Colegio Americano
de Médicos de Emergencia. Esta situación satura las
salas de emergencia con pacientes que deberían haber
recibido atención inmediata. Este fenómeno, conocido como boarding, representa elevados costos para el
hospital.
La ampliación de servicios del Hospital San Juan Capestrano busca precisamente contribuir a resolver este tipo
de situación, al proveer acceso a los hospitales generales
y facilitar la evaluación y disposición de sus pacientes
psiquiátricos a un próximo nivel de cuidado.
De acuerdo con el doctor Alonso, los nuevos servicios
incluyen:
l Línea directa a un médico evaluador en casos de
pacientes que durante el triage de sala de emergencia muestren criterios para una hospitalización
psiquiátrica.
l Servicio de cernimiento inicial por personal clínico
desde cualquiera de las clínicas de servicios ambulatorios del Sistema San Juan Capestrano a través de
la isla. Las clínicas están localizadas en San Juan,
Carolina, Bayamón, Guaynabo, Caguas, Humacao,
Ponce, Mayagüez, Hatillo y Manatí.
l Ampliación de programas clínicos en el hospital y
clínicas, incluyendo el Programa Intensivo Ambulatorio (IOP, por sus siglas en inglés) especializado
en el abuso de sustancias.
l Innovadores servicios ambulatorios y de hospitalización parcial para adolescentes.
l Servicio de geropsiquiatría para la población de la
tercera edad.
El hospital también anunció la extensión de su gama de
servicios para incluir tratamiento a personas en diálisis y
con alzhéimer. También ofrece servicios a niños y jóvenes
con problemas en el desarrollo de competencias sociales
y en el desarrollo cognitivo, por ejemplo a jóvenes con
diagnóstico de autismo y síndrome de Asperger.
Con los nuevos servicios, sus clínicas ambulatorias
se convierten no solo en una opción de diagnóstico y
tratamiento, sino también de continuidad y enlace con
el hospital, proveyendo servicio las 24 horas, enfatizó el
galeno, quien también se desempeña como director del
Sistema Integrado San Juan Capestrano.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
39
MaRCA PASOS
foto sumunustrada
El Presby Centro de la Mujer
celebra su cuarto aniversario
Yahira Rodríguez, coordinadora del PCM orienta a una de las pacientes.
Por Redacción HOSPITALES
E
l Presby Centro de la Mujer
(PCM), del Ashford Presbyterian Community Hospital
(El Presby) celebra su cuarto aniversario, siempre enfocado en
ofrecer servicios únicos para atender
todas las necesidades de salud de la
mujer.
Inaugurado en el 2011, el PCM es
un programa de salud enfocado en
brindar un servicio personalizado
para la coordinación de citas a mujeres que necesitan hacerse distintos
tipos de servicios ambulatorios en el
hospital. Entre sus prioridades está
brindar todos los cuidados necesarios para pacientes de cáncer de seno,
desde estudios diagnósticos especializados y cirugías oncológicas, hasta
40
servicios de nutrición, psicología y
grupos de apoyo, a partir del momento del diagnóstico.
El PCM cuenta con el apoyo y la
participación de médicos especializados en las condiciones de la mujer,
tales como: ginecólogo, ginecólogo-oncólogo, uroginecólogo, cirujano
de seno y cirujano plástico (cirugía
reconstructiva), entre otros. También
ofrece talleres y conferencias sobre
temas relacionados con la mujer.
“El Presby Centro de la Mujer ha
sido un elemento de gran importancia
tanto en la prevención como en el tratamiento de condiciones que afectan
a la mujer, sobre todo en pacientes de
cáncer de seno”, destacó el licenciado
Pedro J. González, director ejecutivo
del hospital. “Queremos aprovechar
el marco del cuarto aniversario para
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
agradecer a sus coordinadores, médicos, personal en general y entidades
como Susan G. Komen Puerto Rico,
que contribuyen a nuestro funcionamiento y a que logremos ofrecer
una mejor calidad de vida a quienes
reciben los servicios”.
El PCM cuenta con el apoyo de la
organización Susan G. Komen Puerto
Rico, que auspicia el programa “No
estás sola, estamos contigo”. Durante
los últimos tres años, la organización
ha brindado ayudas para ofrecer dichos servicios, uno de los mayores
logros del PCM. El Presby es el único
hospital en Puerto Rico que recibe
esta aportación.
“Durante estos tres años hemos
tenido la oportunidad de atender la
salud de miles de mujeres”, expresó
Yahira Rodríguez, coordinadora del
PCM. “Un promedio de 600 pacientes
reciben nuestros servicios anualmente. Nos sentimos muy orgullosos de
formar parte integral de sus vidas y
de estar a la vanguardia en todos sus
procesos”.
Entre los beneficios que se ofrecen
a las pacientes, se destaca la oportunidad de programar con anticipación la visita al hospital para recibir
tres servicios ambulatorios o más,
como mamografías, sonografías y
pruebas de densitometría ósea, entre
otros, en un tiempo aproximado de
dos horas.
Los coordinadores del PCM están
disponibles para facilitar este proceso con tan solo recibir una llamada,
correo electrónico o mensaje de texto.
Además, acompañan a las pacientes
en todo momento durante su cita, lo
que acorta grandemente el tiempo de
espera entre cada estudio.
La obra
está completa
Cuidar la salud de un pueblo es un proyecto de vida.
Requiere el
conocimiento y la mano de obra diestra de profesionales dedicados.
Contar con tu compromiso y entusiasmo nos llena de satisfacción.
También nos recuerda que estamos aquí por una gran misión: que nuestro
pueblo viva en salud.
MaRCA PASOS
La vida
en control
del
asma
foto sumunustrada
Porque no hay excusa para tener asma sin calidad de vida
Por Secretaría Auxiliar para
la Promoción de la Salud
Departamento de Salud de Puerto Rico
A
lgo tan esencial como respirar representa un
gran reto para la persona con asma. La condición crónica respiratoria ocasiona una inflamación que dificulta el flujo de aire en los pulmones. Le acompaña una constricción de los bronquios en
las vías respiratorias. Además, un exceso de secreciones
mucosas que dificultan la respiración. Imagine cómo se
afecta la calidad de vida de una persona con esa condición.
En el mundo hay 300 millones de personas con asma.
Las cifras más recientes del Sistema de Vigilancia de
Factores de Riesgo y del Comportamiento de Puerto Rico
(BRFSS, por sus siglas en inglés) revelaron que 400,000
adultos y niños la padecen. Un 13 % son mujeres y un 7
% hombres, datos que contrastan con un 15 % de niños
y un 12 % de niñas con asma.
Las personas no viven la vida en control del asma en
Puerto Rico. En el 2010, 6 de cada 10 adultos visitó a
su médico para tratamiento urgente y un 47 % visitó la
sala de emergencias, según el BRFSS. Fueron 70,000
los puertorriqueños con dificultad para dormir y más de
110,000 experimentaron síntomas de asma. Además, los
niños que viven en Puerto Rico tienen una prevalencia de
asma dramáticamente mayor a la de los niños americanos
o hispanos en Estados Unidos.
Vivir con asma descontrolada es un asunto muy peligroso y es un asunto de salud pública. Una persona con un
ataque agudo de asma puede morir. Aunque las muertes
por asma ha disminuido en los últimos años, todavía
mueren más asmáticos en Puerto Rico que en Estados
Unidos cada año.
¿Una crisis de asma?
Las crisis de asma pueden evitarse al conocer los alérgenos ambientales o físicos y los provocadores. Entre
los físicos se destacan: el hongo, los ácaros del polvo, la
caspa animal, el excremento de cucarachas o roedores,
algunos alimentos y bebidas, y también el polen.
42
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
De izquierda a derecha: Dra. Madeline Reyes, Secretaria Auxiliar
de Promoción para la Salud; Laura Vélez, directora ejecutiva de
la Asociación Puertorriqueña del Pulmón; Dr. Greduvel Durán
Guzmán, subsecretario de Salud; Dr. Rafael Zaragoza, vicepresidente de la Coalición de Asma y Otras Condiciones Respiratorias
Crónicas, y Lcda. Wanda I. Hernández Virella, coordinadora del
Programa de Asma de la División de Prevención y Control de
Enfermedades Crónicas del Departamento de Salud.
Se destacan entre los ambientales: la contaminación
ambiental, el humo de combustión, el cigarrillo, los perfumes, los aerosoles, los productos de limpieza, los químicos
irritantes y los cambios del clima. Entre los provocadores
físicos están: el catarro, los virus, la sinusitis, la rinitis, los
ejercicios extenuantes, las emociones fuertes y el reflujo.
¿Cómo retomar el control?
El asmático debe tomar los medicamentos según las
instrucciones del médico. Necesita dos tipos de medicamentos: los de mantenimiento o control que se toman a
diario y los de rescate o acción rápida para detener los
síntomas del asma. Consulte a su médico o farmacéutico
las indicaciones correctas para su uso.
Puede solicitar a su médico un plan de acción personalizado que incluya por escrito los medicamentos que le
corresponde tomar, las dosis correctas, y cuándo tomarlos
para prevenir y tratar su condición. Se pueden conseguir
modelos de este plan en internet para que su médico lo
complete.
No hay nada más importante para un asmático que el
diagnóstico temprano y la educación para prevenir una
crisis de asma. Así logrará reconocer y minimizar los
riesgos que provocan los cambios en su ambiente.
Aunque pueda dormir bien, disfrutar y llevar a cabo
sus actividades diarias, no debe dejar de tomar sus medicamentos de mantenimiento hasta que su médico le
indique lo contrario. Para más información puede acceder
al portal del Proyecto de Asma de Puerto Rico: www.
proyectoasmapr.com.
MaRCA PASOS
Nueva arma contra el cáncer de mama
Por Elba Torres-Matundan, MD, FCAP*
E
n la última década, la medicina ha experimentado grandes cambios, con nuevas técnicas, medicamentos, instrumentos y tecnologías que nos
acercan cada vez más a la medicina personalizada.
Esto se puede constatar actualmente en la rama de la patología, en la que existen numerosas pruebas que facilitan
un diagnóstico preciso para un tratamiento adecuado.
Un ejemplo son las pruebas de marcadores pronósticos
y predictivos para cáncer de mama, que Puerto Rico Pathology ahora ha integrado como parte de sus servicios
en el laboratorio de inmunohistoquímica. Estos incluyen
receptores de estrógeno y progesterona, Her-2 y Ki-67, que
determinan el tratamiento al que se someterá al paciente.
Los marcadores deben regirse por un estricto control de
calidad con reactivos e instrumentos, preferiblemente
aprobados por la Administración de Medicamentos y
Alimentos (FDA, por sus siglas en inglés), y procesados
por un personal debidamente adiestrado y certificado.
Recientemente, la Sociedad Americana de Oncología
Clínica y el Colegio Americano de Patólogos (ASCO/
CAP) revisaron las guías y las recomendaciones para
los receptores de estrógeno y progesterona, en busca de
44
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
una mayor precisión en los diagnósticos. Estas guías
establecen que los informes de patología deben incluir:
tiempo de fijación, tiempo de isquemia y porcentaje e
intensidad de inmunoreactividad.
Además, el laboratorio en donde se procesan las pruebas
debe cumplir con lo siguiente:
1 Participar en un programa externo de medición de
aptitud con, al menos, dos pruebas por año.
Obtener un mínimo de un 90 % en las pruebas de
aptitud. El laboratorio que no demuestre un desempeño satisfactorio en las pruebas, debe someterse a las
regulaciones del programa de la agencia acreditadora
que las suministra.
3 Llevar a cabo una autoinspección anual.
Recibir una inspección de la agencia acreditadora cada
dos años.
Los marcadores para cáncer de mama ayudan, tanto al
patólogo como al médico primario, a entender mejor el
diagnóstico del paciente y determinar el mejor tratamiento
para su condición.
* La autora es subespecialista certificada en patología de mama y
oncológica, y directora de Laboratorio del Puerto Rico Pathology.
MARCA PASOS
Acuerdo de vida entre LifeLink y la Inter
Por REDACCIÓN HOSPITALES
L
ifeLink de Puerto Rico y el Recinto de Bayamón
de la Universidad Interamericana de Puerto Rico
se dieron a la tarea de crear una cultura de donación en la educación universitaria. Para lograrlo, firmaron un acuerdo de colaboración con el que se
comprometieron a desarrollar y facilitar la creación de
programas y actividades que permitan que los estudiantes de la universidad tengan la oportunidad de adquirir
experiencia práctica con LifeLink.
En la firma del acuerdo estuvieron presentes el director
ejecutivo de LifeLink, el ingeniero Antonio de Vera, y el
presidente de la Universidad Interamericana de Puerto Rico
(UIPR), el licenciado Manuel J. Fernós. El proyecto fue
creado por la vicepresidenta sénior y directora ejecutiva
emérita de LifeLink, Marien Saadé, y la doctora Silvia
Rosado, decana de Ciencias de la Salud del Recinto de
Bayamón.
El propósito del innovador proyecto es que el tema
de la donación se incluya dentro de los currículos existentes en las escuelas de Medicina y Enfermería de las
principales escuelas y universidades del país. Se enfoca
especialmente en la educación de los profesionales de
la salud, particularmente en lo que respecta a nuevos
enfoques para la educación de las facultades médicas
en los hospitales de Puerto Rico. Sin embargo, no se
limitará a la educación de los profesionales de la salud,
ya que busca también abarcar las áreas de Ciencias,
Enfermería, Trabajo Social, Publicidad, Mercadeo y
Relaciones Públicas, entre otras.
“Este acuerdo no solo permite instruir a nuestros estudiantes en el tema de la donación de órganos, sino que
además concuerda con nuestra misión de educar con valores y forjar profesionales más sensibles y dedicados a
servir al prójimo de manera desinteresada”, manifestó el
licenciado Fernós.
LifeLink de Puerto Rico reveló que ya ha firmado acuerdos similares con la Universidad del Sagrado Corazón
(USC) y la Universidad Metropolitana, y pretende llevarlo
a todas las escuelas de Medicina y Enfermería del país. La
organización ha servido a Puerto Rico durante los pasados
20 años, haciendo posible una segunda oportunidad de
vida para más de 4,000 personas y una mejor calidad de
vida para más de 80,000. Un donante tiene el potencial
de ayudar hasta a 60 personas. Para registrarse como
donante puede acceder a: www.donevidapuertorico.org
o llamar al 1-800-558-0977.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
45
Exencial para la salud™
Farmacia Nuclear de Cardinal Health Puerto Rico,
haciendo posible las posibilidades
En Cardinal Health creemos que cada momento cuenta en el diagnóstico
y tratamiento de los pacientes. En esos momentos de incertidumbre, los
pacientes confían en que su médico le va a proveer resultados seguros,
confiables, y estos le brindan la confianza de que está en buenas manos.
Cardinal Health está presente en cada etapa de su tratamiento, ayudando
a determinar el estadio o diagnóstico de la enfermedad y monitoreando
los resultados terapéuticos, por medio de radioisótopos específicos. La
farmacia nuclear lleva alrededor de tres años, atendiendo a nuestros
clientes en toda la Isla. Sus funciones principales son la composición estéril de productos para diagnósticos médicos y para terapias del cáncer,
entre otros. Este tipo de material hace que sea más fácil el diagnóstico
de una condición, ya que “marca” el área donde está ocurriendo el problema, para atenderlo con rapidez y precisión.
Nuestro compromiso primordial es que nuestro cliente logre otorgar a sus pacientes un servicio completo de excelencia y para esto es importante que nuestros empleados estén preparados y educados en los temas de relevancia
de la profesión de farmacia y en la preparación de radio fármacos.
Por ende, como comenta Alexis Gomez, Supervisor de la Farmacia Nuclear, “…la capacitación de nuestros empleados es una, prioridad, y es por esta razón que a todos los técnicos de farmacia que comienzan a laboral en
nuestras facilidades, le brindamos un adiestramiento especializado,
desarrollándolos como técnicos de farmacia nuclear (NPT, por sus siglas en inglés), y se desempeñan a diario bajo la supervisión directa de
nuestros farmacéuticos nucleares. Esto es bien importante, porque de
esta forma nos aseguramos que nuestros clientes tengan la capacidad
suficiente para deliberar productos de la más alta calidad”.
Como mencionado, la farmacia nuclear se enfoca en elaborar radioisótopos para los diagnósticos, y proveer los recursos y medicamentos
necesarios para el tratamiento del paciente. Estas funciones permiten
aliviar parte del trabajo del médico para que su enfoque principal sea
el interpretar los resultados de los estudios. “Cardinal Health Nuclear
Pharmacy es la única radio-farmacia en Puerto Rico y todo Estados Unidos en ofrecer una distribución segura de
los productos, donde nos aseguramos que la dosis correcta llegue al lugar correcto y al paciente indicado en el
momento que la necesita, utilizando con plena precisión un monitoreo innovador llamado “Safetrac”, del cual goza
sólo Cardinal Health. El monitoreo consiste en crear códigos de barra (los cuales pueden ser escaneados desde un
teléfono inteligente) que permite rastrear el medicamento desde la fase inicial, luego al inventario de drogas, hasta
llegar al momento donde se administra la dosis al paciente, así permitiendo relacionar al paciente con la droga correcta”, expresó Gomez.
Cardinal Health Puerto Rico es galardonado por su Innovación en la Seguridad
Al trabajar en una farmacia nuclear, los empleados no están exentos de estar expuestos a amenazas laborales
diariamente. Es por esta razón que Cardinal Health Puerto Rico ha creado políticas del medioambiente, salud y
seguridad (EHS, por sus siglas en inglés) para que los empleados continúen y puedan realizar su trabajo con éxito.
Las enfermedades, las lesiones y los incidentes ambientales relacionados con el trabajo se pueden evitar. Es nuestra
visión tener a todos los empleados trabajando de manera segura y que sean responsables con el ambiente en todo
momento. Para esto se han creado reglamentos, capacitaciones y se ha desarrollado una cultura que previene las
lesiones para trabajar de una manera segura.
Estas políticas se transmiten a todos nuestros empleados y cada uno de ellos se asegura de proveer un servicio
y/o un producto que cumpla con todos estos estándares. La farmacia nuclear, no es una excepción, y es una de las
áreas donde más seguridad y precaución se debe tener; ya que los trabajos ahí realizados vienen acompañados de
riesgos a exposición de radiación y manejo de material pesado. Esta interacción diaria puede resultar en lesiones
de los empleados, ausencia en el trabajo, reducción de productividad y aumento en los costos.
advertorial
Exencial para la salud™
Una de las complicaciones habituales son los pinchazos de aguja, procedimiento que
se ejecuta como parte del proceso de preparación de dosis. Para prevenir este problema,
se creó el “Gomez Re-Capper” (nombre otorgado en honor a su creador, Alexis Gomez).
Esta herramienta ganó el premio de Innovación
de Seguridad y Salud Ocupacional 2015, que
se entregó en la Octava Cumbre de Seguridad
y Salud Ocupacional que la Asociación de Industriales de Puerto Rico ofreció. El “Gomez
Re-Capper”, mejora la dosis ergonómica con
resultados eficientes, reduce la puntuación de
riesgo 17,0 a 6,0, obteniendo una reducción del
65% en los factores de riesgo ergonómicos, disminuye el tiempo de 4 segundos a 2 segundos
en los procedimientos nucleares, evita accidentes de pinchazos de agujas un 99,9%, reduce
la exposición al material radiactivo aplicando uno de los conceptos de ALARA el cual es
distancia y mejora la eficiencia ergonómica aplicada a la Industria. Esta innovación en seguridad está accesible para
ser evaluados por hospitales, laboratorios y otros negocios relacionados a la industria de la salud en Puerto Rico.
Cardinal Health Puerto Rico está orgulloso de los resultados en EHS. Al darles este espacio a nuestros empleados, nos aseguramos de que los pacientes reciban la más alta calidad en medicamentos y tratamientos. La salud y
el bienestar de los pacientes es nuestra prioridad. Cardinal Health le provee las herramientas al especialista de la
salud para que les provea respuestas a sus pacientes y les brinde el mejor cuidado posible. De esta forma el paciente
siente que se está haciendo posible las posibilidades porque Cardinal Health está dedicado a ayudar al profesional
de la salud a hacerlas realidad.
advertorial
FORO FARMACéUTICO
Aprobado
un nuevo
tratamiento de GSK
para el
Por REDACCIÓN HOSPITALES
B
reo Ellipta, un nuevo tratamiento para pacientes de
asma de 18 años o más, fue
aprobado por la Administración de Medicamentos y Alimentos (FDA, por sus siglas en inglés), anunciaron GlaxoSmithKline
(GSK) y Theravance, productores del
medicamento.
Breo es una combinación de dosis
fija del corticosteroide inhalado furoato de fluticasona y el beta2-agonista de acción prolongada (LABA,
por sus siglas en inglés) vilanterol
(VI). La FDA aprobó dos potencias,
100/25mcg y 200/25mcg, para uso
una vez al día mediante el inhalador
de polvo seco Ellipta. El medicamento no está indicado para el alivio del
broncoespasmo agudo.
“El asma es una condición variable
y las guías recomiendan un enfoque
escalonado al tratamiento, con el
objetivo de lograr su control”, dijo
Darrell Baker, vicepresidente sénior y director de GSK Global Respiratory Franchise. “Breo Ellipta es
nuestro segundo tratamiento contra
el asma aprobado en el último año
en los Estados Unidos, y ahora provee a los médicos una amplia gama
de opciones de tratamiento para los
pacientes para los que es adecuado
el medicamento”.
asma
Por su parte, Michael W. Aguiar,
presidente y CEO de Theravance,
señaló: “El asma afecta a aproximadamente 19 millones de adultos
en los Estados Unidos. Nos complace la aprobación de Breo Ellipta
y esperamos poner este importante
medicamento a la disponibilidad
de los pacientes que viven con la
enfermedad”.
Uno de los ingredientes activos de
Breo Ellipta, LABA (Long-Acting
Beta-Agonists o beta agonistas de
acción prolongada), medicamentos
similares a la adrenalina como el
vilanterol, aumentan el riesgo de
muerte relacionada con el asma.
Por lo tanto, al tratar pacientes con
la condición, los médicos deben recetar Breo Ellipta solo a pacientes
con control deficiente del asma que
reciben un medicamento de control
de largo plazo, como un corticosteroide inhalado, o a pacientes en
los que la severidad de la enfermedad amerita claramente iniciar el
tratamiento con un corticosteroide
inhalado y un LABA. GSK informó
que pruebas de laboratorio han demostrado que Breo Ellipta no debe
usarse con mayor frecuencia de la
recomendada, en dosis más altas de
las recomendadas, ni en conjunto
con otros medicamentos que contengan LABA, pues puede resultar
en una sobredosis.
radiografía ejecutiva
Eduardo Sotomayor,
una
vida rica
en
experiencias
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
‘‘T
rabajo desde los 14 años y no recuerdo
haber parado nunca. No tomo más de
una semana de vacaciones a la vez”.
Quien así se expresa es el licenciado
Eduardo Sotomayor, director ejecutivo del Caribbean Medical Center, el hospital base de la
reforma de salud en la región noreste.
“Mi carrera ha sido una bendición, pues he podido
ayudar a muchas personas. He tenido la dicha de que
Dios ha estado conmigo todo el tiempo”, manifestó a
HOSPITALES el director ejecutivo. Nació en la zona de
Capetillo, en Río Piedras, y ha vivido toda su vida en la
urbanización Roosevelt en Hato Rey.
El licenciado Sotomayor ha tenido una vida rica en
experiencias, según sus palabras, motivado siempre por
el deseo de “lograr cosas nuevas, innovadoras, así como
llevar a cabo tareas difíciles exitosamente”. Comenzó
como instructor asistente de su tío político, Félix Joglar,
ofreciendo clases de baloncesto, natación y fútbol en
campamentos de verano. Fue profesor en la Universidad
del Sagrado Corazón y maestro en el Colegio La Merced,
donde estudió.
Sin embargo, su primer gran logro no fue en el campo
del deporte ni en la academia. En lo que considera un
hecho histórico, fue el primer director de Emergencias
Médicas en Puerto Rico, cuando organizó dicho sistema en el municipio de San Juan en el 1972, el primero
que tuvo el país y precursor del actual 9-1-1. Luego, en
1975, organizó el primer sistema de Emergencias Médicas estatal.
Del sector público al privado
Del servicio público pasó a la administración de hospitales. Como subadministrador del Hospital Dr. Isaac
González Martínez, mejor conocido como el Hospital
Oncológico del Centro Médico, organizó los primeros
Lcdo. Eduardo Sotomayor, director ejecutivo del Caribbean
Medical Center, Fajardo.
telemaratones para recoger fondos destinados a los hospitales de cáncer en Puerto Rico. El licenciado Sotomayor
recuerda con afecto que para dichos eventos contó con
la colaboración de José Miguel Agrelot (Don Cholito) y
trajo a Cantinflas (Mario Moreno) a Puerto Rico. Al dejar
su puesto en el hospital, continuó siendo miembro de su
Junta de Directores y permaneció, durante varios años
más, a cargo del comité que organizaba los telemaratones.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
49
radiografía ejecutiva
Su próxima encomienda profesional fue en el campo
de la administración de planes médicos, lo que subrayó
que le ofreció “otra visión de la salud en Puerto Rico”.
Relató que “en Intercontinental Life Insurance Company
comenzamos a cambiar el enfoque. Antes los planes
médicos no contrataban hospitales, sino que pagaban
por reembolso. Pero allí comenzamos a crear un sistema
basado en el pago per diem (por día) y tarifas fijas, como
el que existía en las empresas atuneras en Mayagüez. La
idea era organizar una especie de HMO (organización
para el mantenimiento de la salud), un concepto innovador en el 1979. Llegamos a cubrir 10,000 vidas en las
compañías Neptune y Star Kist”.
Posteriormente, la South Continental Insurance Agency
le reclutó y allí desarrolló el llamado Medic Plan, que
también representó un modelo precursor de los HMO,
con una red de hospitales con contratos capitados. La
contratación de Medic Plan por parte de la Asociación
de Empleados del Estado Libre Asociado de Puerto Rico
(AEELA) le aseguró “un éxito rotundo”, rememoró complacido el licenciado Sotomayor.
Orgulloso de sus logros
En el 1981 creó su propia firma: Sotomayor & Associates, la que mantiene hasta el día de hoy. La compañía
ofrece servicios profesionales de administración de servicios de salud a Centros de Diagnóstico y Tratamiento
(CDT), salas de cirugía ambulatoria, salas de urgencias
y centros de planificación familiar. Además, estableció
la subsidiaria Health Plans Management Consultants,
tras identificar la necesidad que existía y existe en el
país de personal debidamente adiestrado en el proceso
de facturación médica.
“Fue la primera empresa dedicada de lleno a la facturación en Puerto Rico”, enfatizó. “Las facturas llegaban mal,
con todos los problemas que ello conlleva. La compañía fue
tan exitosa que obtuvo tanto la acreditación del Recinto de
Ciencias Médicas de la Universidad de Puerto Rico como
la del Colegio de Contadores Públicos Autorizados (CPA).
Hoy puedo decir con orgullo que adiestré en esa época a la
mayoría de los facturadores de hoy”. El ejecutivo se siente
particularmente satisfecho por el hecho de que la compañía
ha sido administrada durante sus 34 años de existencia por
su esposa Ada Sotomayor. El licenciado Sotomayor también está orgulloso del desarrollo del Caribbean Medical
Center, que en sus inicios fue un hospital de 25 camas y ha
crecido hasta 45, con cuatro salas de intensivo, “y vienen
60 camas más. Además, lograr acuerdos de capitación con
las aseguradoras de la reforma le da seguridad financiera
al hospital”. Mediante una alianza con otras dos organizaciones de salud, Fajardo Group Practice y Continuum
Health Medical Services (que brinda servicios de salud
mental), la institución fajardeña le ofrece servicios médicos
integrados a la población de la zona, que han extendido
hasta la isla de Vieques, agregó el ejecutivo.
50
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Otras experiencias de servicio
El licenciado Sotomayor ha sido, además, presidente
de múltiples asociaciones profesionales, tales como la
Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), el
Colegio de Administradores de Servicios de Salud y
la Asociación de Profesionales de Puerto Rico. Como
líder de la AHPR, obtuvo el apoyo de la Asociación
de Hospitales de Estados Unidos en sus esfuerzos de
cabildeo para que el Congreso modificara la fórmula
de pago a los hospitales, lo que representó un logro
para el país. Además, preside la Junta de Directores de
esta revista Hospitales, a cuyo relanzamiento colaboró
en el 2008.
Paralelamente a sus logros profesionales, el ejecutivo
también tuvo tiempo para desarrollar una carrera militar en la Reserva del Ejército, donde ocupó el cargo de
Administrador del Paciente en el Hospital 369 de dicho
cuerpo. Después de 26 años, culminó su carrera con el
rango de Teniente Coronel. De hecho, completó el curso
denominado Command and General Staff, uno de los
requisitos para los que aspiran a ascender al rango de
General.
Afirmó que su formación castrense fue fundamental. “Me enseñó disciplina y cómo asumir el liderato en
situaciones de crisis. Por eso, en cada organización que
llego busco el liderato, no para imponer mi criterio, sino
el de la mayoría. No se trata de mis metas personales,
sino las del grupo”.
Prima la satisfacción personal
Pese a ese destacado historial, la que considera su mayor
satisfacción es de naturaleza personal. Considera que sus
mayores logros son “tener cerca a mi esposa por toda la
vida y que mis hijos Eduardo David, Ada Eileen y Ricardo
José hayan podido trabajar conmigo”.
El licenciado Sotomayor disfruta las actividades en
familia y ha sido un apasionado del tenis, no solo como
jugador sino también como capitán, llegando a dirigir
equipos de diversas categorías en competencias en los
Estados Unidos. “No todo es trabajo”, recalca. “Todo
profesional debe buscar un balance adecuado entre el
trabajo y las actividades sociales y deportivas”.
El ejecutivo sugiere que las mismas cualidades que
aprendió en el Ejército: disciplina, liderato y saber escuchar a los demás, pueden ser herramientas útiles para
la solución de la crisis que actualmente vive Puerto Rico.
“Los líderes políticos no aplican esas reglas básicas.
Lo que buscan es imponer su criterio. Esa y la falta de
visión han sido las razones del fracaso de los políticos”,
sostiene.
“Nos hemos dedicado demasiado a la tecnología y
hemos descartado las áreas sociales. Hoy tenemos demasiados especialistas sin idea de las necesidades de la
sociedad global; sin idea de que todos tenemos que tratar
de hacer algo positivo”, planteó convencido.
Con 66 años cumplidos, el licenciado Sotomayor asegura que “no considero retirarme. Aún estoy en una etapa
productiva. Tengo metas, como llegar a las 100 camas en
el Caribbean Medical Center y obtener la contratación
directa con la reforma de salud, sin intermediarios”.
Entre sus lecturas recientes, destaca la de “Mi mundo
adorado”, la autobiografía de la jueza Sonia Sotomayor,
de quien admira cómo pudo alcanzar sus metas a pesar de
todas las barreras que confrontó en su juventud. “Gracias
a ella, es un honor tener ese apellido hoy día”, reveló
satisfecho con una sonrisa.
CAPACIDADYEXPERIENCIAENEL
ÁREADESALUD
Seguros de:
•PropiedadyContingencia,
DirectoresyOficiales,PrácticaLaboral
•ResponsabilidadFiduciaria
•ErroresyOmisiones
•ImpericiaMédica
•PlanesdeSaludyVidaGrupal
•ResponsabilidadPúblicayProfesional
•Crimen
•LíneasFinancieras
Áreas de asesoría:
•ManejodeRiesgoparaInstitucionesHospitalarias
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APUNTES MéDICOS
Avances y controversias
en el tratamiento
de mieloma
Por Alexis M. Cruz Chacón, MD*
E
múltiple
Etapas del tratamiento de mieloma múltiple
l mieloma múltiple (MM) es
una de las malignidades hematológicas cuyo tratamiento
representa un gran reto, ya que
ninguna de las terapias estándares disponibles en la actualidad se consideran curativas. El mejor entendimiento
de esta enfermedad en la última década ha dado paso a la creación de
nuevas drogas que se consideran igual
o más efectivas que los tratamientos
tradicionales, y representan la promesa de mejores resultados en el futuro.
Algunos conceptos básicos
La condición conocida como mieloma múltiple es el tipo de gammapatía
monoclonal maligna más común. Representa el 10 % de las malignidades
hematológicas y predomina en la población de adultos mayores, con una
edad promedio de 65 años.
El MM se caracteriza por la infiltración de células plasmáticas en la
médula ósea, que producen un componente monoclonal (CM) en suero y/u
orina, también conocido como “pico
monoclonal” o M-spike. Este CM está
compuesto por cadenas pesadas de
inmunoglobulina (IgG, IgA, IgM).
Para hacer un diagnóstico de MM es
necesario un CM en suero mayor de
3 g/dL o una infiltración de células
plasmáticas en médula ósea mayor del
10 %. Las células plasmáticas también
pueden producir cadenas ligeras de
inmunoglobulina (kappa, lambda),
que no se detectan como un CM.
Las manifestaciones clínicas más
comunes de los pacientes con MM
son hipercalcemia (15-20 %), insuficiencia renal (20-25 %), anemia (30
52
%) y lesiones osteolíticas sintomáticas (70 %). Para recordar estos síntomas se utiliza el acrónimo del inglés
“CRAB” (Calcio, Riñón, Anemia y
Bone [hueso]). El MM se considera
como sintomático en presencia de
cualquiera de estos hallazgos clínicos. Algunos pacientes con MM
se mantienen sin ningún síntoma,
lo que se conoce como MM asintomático o quiescente. Existen varios
factores pronósticos importantes que
son considerados en todo paciente de
MM, incluyendo edad, estado general
(condición física, funcional y comorbilidades), citogenética y respuesta a
tratamiento inicial.
de cadenas ligeras mayor de 100 o
más de una lesión ósea focal demostrada por MRI) que se benefician de
tratamiento.
Por muchos años, el tratamiento estándar de primera línea para MM ha
sido terapia de inducción seguida por
trasplante de progenitores hematopoyéticos (TPH) autólogo. Por lo tanto,
el plan de tratamiento inicial dependerá de si el paciente se considera o
no un candidato a trasplante. Para esta
determinación no solo debe tomarse
en cuenta la edad del paciente, sino
también otros factores importantes
como la condición física, estado funcional y comorbilidades.
Tratamiento inicial
Etapas del tratamiento
El consenso actualmente es que un
paciente con MM solo debe tratarse
si tiene signos o síntomas (CRAB).
Sin embargo, se ha identificado una
población de pacientes con MM
quiescente de alto riesgo (infiltración de células plasmáticas en médula ósea mayor de 60 %, proporción
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
En el pasado, la terapia de inducción consistía de una combinación
de quimioterapia y/o esteroides en
dosis elevadas. En la actualidad,
gracias al mejor entendimiento de
la biología y los distintos procesos
que llevan al desarrollo del MM, han
surgido nuevas terapias biológicas y
Comparación TPH
autólogo versus
nuevas terapias
Algoritmo para el tratamiento de mieloma
múltiple (MM).
moleculares que son igual de efectivas; son como la quimioterapia tradicional, pero mucho menos tóxicas
(bortezomib, lenalidomide, carfilzomib, pomalidomide).
Gracias a la incorporación de estas
terapias en los protocolos de inducción, se han logrado mejores tasas
de remisión completa (RC) pre y
postrasplante. Estos hechos, en conjunto con el potencial de utilización
de las nuevas drogas como terapias
de mantenimiento, han levantado la
controversia de si aún es necesario
realizar un TPH autólogo como parte
del tratamiento inicial de MM. Actualmente se están llevando a cabo
estudios clínicos con el fin de contestar esta pregunta. Mientras tanto,
se recomienda continuar utilizando
el tratamiento estándar.
Trasplante de médula ósea
El trasplante de progenitores hematopoyéticos autólogo se considera
parte del tratamiento estándar para
pacientes de MM que han respondido
adecuadamente a la terapia de inducción inicial o de rescate luego de una
recaída. Es importante mencionar que
el TPH autólogo no se considera un
tratamiento curativo para MM. El beneficio de un TPH autólogo consiste
en prolongar la sobrevivencia libre
de enfermedad (SLE). Una estrategia
implementada actualmente para prolongar este periodo es la utilización
de las nuevas drogas como terapias de
mantenimiento postrasplante.
Los pacientes que pueden considerarse para un segundo TPH autólogo
son los sufren una recaída a un año o
más luego de un TPH autólogo y responden a tratamiento. También se benefician de un segundo trasplante los
pacientes que no alcancen al menos
una muy buena respuesta parcial tras
el primer TPH autólogo.
Se ha estudiado el uso de TPH alogénico en MM. La mayoría de los
estudios, realizados con terapias de
condicionamiento mieloablativas, han
demostrado una tasa de recaída similar a la obtenida con TPH autólogo
pero con una mortalidad mucho más
alta. Los mejores resultados con TPH
alogénico se han obtenido en pacientes jóvenes, cuando se utilizan regímenes de intensidad reducida y cuando se realiza previamente un TPH
autólogo para conseguir una mejor
disminución de la carga tumoral.
Actualmente, la utilización de TPH
alogénico en MM se considera experimental y no debe ofrecerse fuera del
contexto de un estudio clínico.
Conclusión
No existe duda de que los descubrimientos y avances en el entendimiento de la biología del MM siguen
dando lugar a nuevas terapias que son
igual de efectivas y menos tóxicas
que los tratamientos tradicionales.
Sin embargo, la realidad es que el
MM aún se considera un condición
incurable. Deben esperarse los resultados y seguimiento a largo plazo de
estudios en los que se comparan los
tratamientos clásicos frente a las nuevas terapias para poder comparar la
efectividad de ambos. La integración
de las nuevas terapias con los tratamientos tradicionales, incluyendo el
TPH, podría también representar la
esperanza de mejores resultados en el
futuro y una posible cura al MM.
* El autor es hematólogo oncólogo especialista en trasplante de médula ósea de pacientes
adultos y director médico del Programa de Trasplante de Médula Ósea del Hospital Auxilio
Mutuo.
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TECH TIME
Complejo el camino
hacia un sistema
interoperable
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
L
ograr que el 100 % de los proveedores médicos del país se
conecten a la plataforma tecnológica de intercambio de
información de salud del Gobierno
es la meta del encargado de dicha
iniciativa. Una meta que considera
compleja pero realista.
Así lo indicó Antonio Sisco, director de la Corporación de Intercambio
Electrónico de Información de Salud
(PRHIN, por sus siglas en inglés) y
coordinador estatal de Tecnología de
la Información Médica (HIT, por sus
siglas en inglés) del Departamento
de Salud. Su presentación se dio en el
marco del “Instituto de Liderato Clínico y de Tecnología de la Información
Médica”, auspiciado por la Sociedad
de Información y Sistemas de Manejo
del Cuidado Médico (HIMSS, por sus
siglas en inglés) y celebrado recientemente en un hotel de San Juan.
Crítica la interoperabilidad
“La meta es crear un Puerto Rico
que tenga interoperabilidad a través del intercambio tecnológico de
información médica”, dijo Sisco al
comparar la creación de este sistema
con un rompecabezas compuesto por
numerosas piezas. A medida que los
proveedores e instituciones médicas
vayan siendo capaces de demostrar
un “uso significativo” de estas tecnologías, podrán ganar fondos de
incentivos federales.
54
Antonio Sisco, director de la Corporación
de Intercambio Electrónico de Información
de Salud (PRHIN).
“Interoperabilidad” se refiere a que
los diversos sistemas tecnológicos
puedan comunicarse e intercambiar
información de salud entre sí, incluyendo tanto los sistemas de hospitales
como los de médicos, profesionales
de la salud, farmacias, laboratorios
y agencias de salud pública.
Por su parte, el término “uso significativo” recoge métricas de cumplimiento o uso de tecnología establecidas por el Gobierno federal. A su vez,
se atan al desembolso de incentivos
que ofrecen los Centros de Servicios
Medicare y Medicaid (CMS, por sus
siglas en inglés) a aquellas instituciones hospitalarias y profesionales que
cumplan con dichas métricas.
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Sisco recordó a su audiencia los estatutos que hacen posible la iniciativa
de promoción del uso de la tecnología
de la información médica en Puerto
Rico: la Ley HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability
Act), la Ley ARRA (American Recovery and Reinvestment Act) y la
Ley HITECH (Health Information
Technology for Economic and Clinical Health Act), que extendió las
provisiones de la HIPAA. También
detalló algunas de las complejidades
del sistema.
“El uso de la tecnología de la información médica no consiste solamente
en las recetas electrónicas”, explicó.
“Sus componentes incluyen las bases
electrónicas de datos de los pacientes
(MPI, por sus siglas en inglés), los
certificados digitales, el uso de tecnología en los laboratorios médicos,
los resúmenes de servicios brindados
al paciente y, no menos importante,
la meta de conectarnos con las plataformas tecnológicas en los Estados
Unidos”.
“La primera fase, la de obtener el
financiamiento, es la más fácil”, manifestó Sisco. “La segunda, que la
información fluya correctamente, es
más compleja”.
Según el ejecutivo, una plataforma
de intercambio de información médica que sea realmente interoperable se
encuentra en el centro de un círculo
imaginario desde el cual sirve a distintos puntos: los hospitales y centros
de salud; las prácticas privadas de los
médicos; instalaciones como laboratorios, centros de rehabilitación y
TECH TIME
centros de enfermeras; agencias federales y estatales; y, claro está, los pacientes y sus familiares. Además, se
comunica con una “tienda” de datos
que distribuye, a su vez, la información para propósitos de análisis, acopio de información clínica y examen
del desempeño médico, agregó.
“Aquí hay numerosos componentes
involucrados, como el Medicaid, los
departamentos de Hacienda y Salud,
la Administración de Seguros de
Salud (ASES), La Fortaleza, la Administración de Compensación por Accidentes Automovilísticos (ACAA),
la Corporación del Fondo del Seguro
del Estado (CFSE), la Universidad
de Puerto Rico (UPR) y el Recinto
de Ciencias Médicas”, indicó Sisco.
“Pero en todos los casos, compartir la
información es algo que siempre tiene
que ser autorizado por el paciente”.
Responsabilidad
y logros de ASES
Por su parte, la subdirectora de
ASES, Sandra Peña, habló sobre la
importancia de la adopción de la tecnología para la eficiencia operacional
de su agencia. Al recordar que CMS
delegó en ASES la implementación
del Programa de Incentivos por el Uso
de Récord Médico Electrónico (EHR,
por sus siglas en inglés) de Medicaid
en el país, la ejecutiva reconoció la
responsabilidad que tiene su agencia
en esta iniciativa.
“Hay retos por delante con los que
tenemos que trabajar, como mejorar
la eficiencia, una mayor costo-efectividad y la satisfacción del personal”,
precisó. “Ahora las enfermeras y doctores tienen aparatos en la mano que
llevan toda la información que necesitan, resultados de laboratorio, récords
del paciente, órdenes médicas, todo
en formato electrónico. Eso tiene un
impacto directo, tanto en el proveedor
como en el paciente”, y ASES tiene
que estar al día con todas esas tecnologías, admitió. “Nuestra meta principal es que todo pago cumpla con los
reglamentos de CMS”, afirmó Peña.
No todo son retos y responsabilidades, sin embargo. De acuerdo con
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la protección del ambiente?
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Sandra Peña, subdirectora de ASES.
la subdirectora, en el renglón de los
logros, ASES ha desembolsado en los
últimos tres años más de $93 millones
del programa EHR. Esto convierte a
Puerto Rico en uno de los lugares en
Estados Unidos –entre sus estados y
territorios– con la mayor cantidad de
hospitales o proveedores reconocidos
por su cumplimiento con las metas
federales de adopción de tecnologías.
Peña mencionó que otros motivos
de satisfacción para su agencia son su
estrecha relación con el Centro de Extensión Regional (REC, por sus siglas
en inglés) de la Ponce Health Sciences
University y con el Departamento de
Salud, en lo concerniente a la implementación de un sistema interoperable
en Puerto Rico. Además, mencionó
que ASES cumple con el 98 % de los
reglamentos federales de seguridad,
avalando la confidencialidad de los
datos. La ejecutiva agregó que otras
medidas que han tomado en favor de
la eficiencia operacional son la consolidación de operaciones en un solo
edificio, incluyendo la mudanza de las
instalaciones de Tecnología de Información a la sede de ASES, y la compra
de nuevos y modernos equipos.
“Queremos ser los defensores de
nuestros beneficiarios”, afirmó Peña.
Para ello, “debemos adoptar las mejores prácticas y monitorear su funcionamiento. Colaborar es la clave”.
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Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
55
TECH TIME
Imperiosa
la presencia
de
los
hospitales
en las redes
sociales
L
Por Evelyn Otero Figueroa
os hospitales quedaron advertidos sobre la importancia de los cambios tecnológicos y en las redes
sociales, que implica una verdadera revolución en
la comunicación. Ahora no es suficiente tener un
portal en internet para prestar exitosamente sus servicios
de salud. Es ineludible también tener una presencia activa
en las redes sociales.
Los datos hablan por sí solos: el 90 % del total de usuarios de internet tiene presencia en alguna red social en
Puerto Rico y ya son nada menos que dos millones de
personas (de 3.7 millones), según un estudio reciente. Ya
no se trata solamente de tener una página en Facebook, la
reina indiscutible de las redes sociales, sino que requiere
mucho más. Hay que dedicar recursos para estar ahí al
100 % de una forma adecuada y efectiva.
Que sepa que “está corriendo peligro si no están monitoreando constantemente lo que se dice de ustedes en las
redes sociales”, planteó Vanessa Marzán Toro, directora
de Relaciones Públicas y Publicidad del Hospital Auxilio
Mutuo. Todo el mundo quiere que se publique información
positiva, pero eso no será posible “si no se tiene una página
viva con contenido e información”, añadió al moderar un
panel sobre la revolución en los medios sociales.
Pandemia del siglo XXI
“Su público ya no está en los periódicos solamente, sino
también en las redes sociales”, advirtió la relacionista
pública Marzán Toro a su audiencia de la Asociación
de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). Presentó a Javier
56
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
López Matos, especialista en mercadeo de medios sociales que preside JL Marketing, “la primera compañía en
Puerto Rico y la tercera en (territorio de) Estados Unidos
en implantar una estrategia de medios sociales para una
compañía de Medicare”.
López utilizó un novedoso formato tipo publicación para
presentar sus ideas. La tituló MediSocial Times y su titular
de primera plana fue: “The LARGEST PANDEMIC of
the 21st Century” refiriéndose a las redes sociales. “La
expansión exponencial de la pandemia en años recientes
es el resultado directo de los avances en los sistemas de
comunicación y las tecnologías sociales. La tecnología
es la incubadora de la pandemia”, afirmó con ingenio. La
penetración se facilita, pues “cada año las computadoras,
los teléfonos inteligentes y las redes son más rápidas, más
baratas y más poderosas”.
Aseveró que hemos recorrido un largo trecho “desde las
señales de humo hasta las apps (aplicaciones) inteligentes”.
Para dramatizar esa gigantesca evolución tecnológica, citó
que llegar a 50 millones de personas tomó:
l 38 años con la radio,
l 13 con la televisión,
l 4 años con internet,
l 3 con los iPods,
l menos de 1 año con Facebook, que logró 200 millones
de usuarios en ese lapso, y
l se sobrepasó por mucho en solo 9 meses con la descarga de aplicaciones de los iPhones, que alcanzaron
los 1,000 millones en ese período.
TECH TIME
Catalogó a los medios sociales como “el nuevo vector
de ‘contagio’. El conocimiento sobre Facebook se acerca
al 100 %”. Además, mencionó que los otros medios sociales principales son: Twitter (blog micro), Google+ (la
respuesta a Facebook), YouTube (vídeos), Linkedin (para
propósitos profesionales y/o red de contactos), Instagram
(micro blog para compartir fotos) y Pinterest (blog para
compartir fotos en alta resolución).
Recomendaciones para hospitales
El contexto que enfrentan los hospitales en este momento, según López Matos, se resume así: los consumidores
no confían en las estrategias tradicionales de mercadeo
ni confían en extraños; y quieren que sean sus propios
pares, amigos y familiares quienes les digan lo que es
bueno. Además, dijo que los consumidores saben reconocer fuentes confiables a la hora de tomar decisiones. Por
ejemplo: “La gente le da ‘like’ a una marca en Facebook
porque les gusta el producto y no por la publicidad. El 50
% de los usuarios de las redes sociales están conectados
a las marcas”, indicó.
“Los hospitales necesitan salirse de la mentalidad ‘esa
no es la forma en que lo hacemos’, y moverse hacia fomentar los diálogos entre pares entre los consumidores
y empleados. Al hacerlo, los hospitales reinstituyen la
confianza y estimulan la lealtad entre ellos mismos y sus
clientes. Los medios sociales ayudan a que las compañías
se reconecten con los consumidores, reconstruyan el
puente de la confianza, reenergicen la lealtad a la marca
y, finalmente, rehumanicen la compañía”, recomendó el
presidente de JL Marketing.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
57
TECH TIME
Los
retos
de la
telemedicina
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
E
stablecer un sistema para el manejo electrónico
de toda la información relacionada con la prestación de servicios de Medicaid en Puerto Rico
es un proceso complejo que tomará entre cinco
y seis años, dijo Gilberto Torres, director del proyecto
de MMIS –Medicaid Management Information System
o Sistema de Manejo de Información de Medicaid– del
Programa de Medicaid del Departamento de Salud y Servicios Humanos federal (HHS, por sus siglas en inglés).
El orador ofreció una actualización de lo que está
haciendo el Gobierno de Puerto Rico con relación a la
adopción de tecnologías de la información para la administración de ese programa federal. Su presentación se
dio en el marco del “Instituto de Liderato Clínico y de
Tecnología de la Información Médica”, auspiciado por
la Sociedad de Información y Sistemas de Manejo del
Cuidado Médico (HIMSS, por sus siglas en inglés) y
celebrado recientemente en un hotel de San Juan.
El reto de Puerto Rico
“La operación del Medicaid en Puerto Rico es muy
compleja y diferente a la operación en Estados Unidos”,
indicó el funcionario. “Tiene tres componentes principales: el Departamento de Salud, que recibe los fondos de
Medicaid; la Administración de Seguros de Salud (ASES),
que se encarga de su operación; y los proveedores, quienes
se ocupan de asuntos como la capitación, los reclamos, etc.
Es un reto integrar toda esa información para reportarla
a los Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS,
por sus siglas en inglés) y que sea útil”, manifestó.
“Parte de nuestro problema histórico ha sido probarle
a CMS que usamos bien los fondos, para así poder obtener más”, abundó Torres. “Esa es nuestra meta principal
con la implementación de un sistema de tecnología de
58
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Gilberto Torres, director del proyecto
de MMIS – Medicaid Management
Information System.
la información en el sistema de salud de la Isla”. El funcionario explicó que MMIS es un sistema integrado que
contiene a los demás subsistemas de procesamiento de
reclamaciones, reclutamiento de proveedores, elegibilidad
de beneficiarios, pago de primas y administración de
recursos, entre otros. “Eso es lo que se utiliza en Estados
Unidos y lo que queremos establecer aquí”, expresó.
Un requisito federal
De hecho, la creación de un MMIS es uno de los requisitos establecidos por la Ley de Cuidado de Salud Asequible
de 2010, mejor conocida como Obamacare. Exige que un
estado o territorio de Estados Unidos cumpla con estrictos
estándares de calidad para continuar siendo elegible para
recibir fondos federales destinados al cuidado médico.
El proceso, puntualizó Torres, consta de cuatro etapas:
1 En el 2013, Puerto Rico comenzó la selección de un
socio, según lo establece la ley federal.
En el 2014, se firmó un memorando de entendimiento
con el estado de Florida.
3 Ese mismo año, se llevó a cabo el proceso de definición de necesidades comerciales para el MMIS local.
Este año 2015, el país le presentará a CMS sus planes
de implementación.
“Es una estrategia que va paso a paso, pero queremos
realizarla al ritmo más rápido que nos sea posible”, manifestó. Los próximos pasos son obtener la aprobación de
CMS para el plan local y firmar el acuerdo definitivo con
Florida. “Este es un proyecto a largo plazo”, reconoció
Torres. “Se necesitan entre cinco y seis años para implementarlo en su totalidad, así como para ver qué funciona
y qué necesita cambiarse”.
Experiencia de un hospital
Como parte de la presentación relacionada con la telemedicina, el doctor Jacques Orces, principal oficial
de Información Médica del Miami Children’s Hospital,
TECH TIME
l Empezar
con un proyecto pequeño y manejable.
pretender ser “campeones”, o sea, pretender serlo
todo para todo el mundo.
l Mantener un horario de oficina y citas programadas.
l Esperar que habrá dificultades en el camino. Por lo
tanto, hay que tener un buen equipo de asesores tecnológicos que le explique claramente las cosas, tanto
a los médicos como a los pacientes.
l Tener en cuenta las posibles dificultades al traducir
a otros idiomas.
l Tener en cuenta las diferencias de horarios en diferentes países, en caso de la prestación de servicios
internacionales.
l Asimismo, enumeró los retos que han enfrentado
hasta la fecha:
l Reembolso del seguro – En la mitad de los estados
de Estados Unidos, los planes de seguros no pagan
las consultas telemédicas; hay distintas políticas y
regulaciones en cada estado.
l Gastos adicionales – Incertidumbre en cuanto a que
los pagos cubran los gastos adicionales, como la compra de los equipos tecnológicos.
l Sostenibilidad – Incertidumbre en cuanto a la sostenibilidad a largo plazo.
l Política de primer encuentro – Algunos estados
prohíben que se efectúen consultas telemédicas si el
médico no ha visto personalmente al paciente por lo
menos una primera vez.
l Privilegios médicos – Es necesario de que el médico
tenga privilegios en el hospital para que Medicare
efectúe los pagos correspondientes.
l Credenciales – El médico debe tenerlas al día.
l Criterio de exclusión – Algunos casos graves, como
los de dolor abdominal por ejemplo, no deben atenderse por telemedicina.
l Asuntos legales – Aún existen muchas áreas grises
y falta legislación que las aclare.
“Cada estado exige una licencia específica para
ejercer la telemedicina”, según el doctor Orces. “La
inexistencia de una licencia nacional es la barrera
número uno al crecimiento de la telemedicina en los
Estados Unidos… Tomará años el que esta situación
evolucione”, agregó.
Entre las razones que justifican la telemedicina, el galeno mencionó el potencial de aumento de la demanda
del consumidor, competir de manera más efectiva con
otros médicos u hospitales, la expansión de los servicios,
el potencial aumento en ganancias, y la oportunidad que
brinda para ofrecer un mejor seguimiento en áreas como
la salud mental y las enfermedades crónicas.
“En resumen”, concluyó el experto, “las bases para
iniciar un proyecto de telemedicina son pensar de manera
pequeña al comienzo, identificar las necesidades de la
población a la que se pretende servir y, sobre todo, pensar
en esto como un servicio que debe ser de calidad”.
l No
Dr. Jacques Orces, principal oficial de Información Médica del
Miami Children’s Hospital.
mostró cómo esta tecnología puede utilizarse para convertir a un hospital en una entidad de clase mundial. La
institución ofrece servicios ultramar a pacientes en la
República Dominicana, México, Perú, Ucrania y hasta
a pasajeros de cruceros.
Ante todo, dijo que la tecnología debe verse como una
herramienta para brindarle mayor acceso, calidad y conveniencia a los pacientes, niños en el caso de su institución. “Nuestra misión es: vamos a estar donde están los
niños”. El ejecutivo médico precisó que “la telemedicina
es mucho más que hacer consultas por Skype”.
“Involucra además el uso de artefactos médicos de
alta precisión, como estetoscopios electrónicos, cámaras
que toman imágenes a través de varias capas de piel e
instrumentos para examinar la retina, así como electroencefalogramas electrónicos e imágenes de ultrasonido
en tiempo real. Ahora el ‘carrito’ de instrumentos lleva
aparatos electrónicos que, con el tiempo y la práctica,
los médicos y enfermeras van encontrando más fáciles
de utilizar”, comentó.
El doctor Orces explicó que el Miami Children’s Hospital cuenta con un centro de comando desde donde efectúa
la telemedicina. Dado el hecho de que sus monitores de
computadoras están capacitados para que los pacientes
suban sus propias imágenes, en cierta ocasión un neuroncólogo pudo evitarle a una familia un viaje innecesario
a los Estados Unidos, examinando mediante estos teleinstrumentos las imágenes de un niño de tres años que
tenía un tumor cerebral.
Lecciones y retos
El galeno presentó algunas de las lecciones aprendidas
en el proceso:
60
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
TECH TIME
La revolución electrónica
llegó a las
prácticas clínicas
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
‘‘H
ay que aceptar que la revolución electrónica llegó para quedarse y los grandes perdedores serán los que no lo reconozcan.
Los proveedores tienen que reconocer que
podrán sobresalir y obtener verdaderas ganancias en el
proceso si se apuntan en esta tendencia, aunque ahora
no les agrade”.
Gary Hendrickson, gerente de proyecto de Paperfree
Florida REC (Centro de Extensión Regional en español),
de la Universidad del Sur de la Florida, dio inicio con
estas palabras al panel titulado “Adelantando la transformación de las prácticas clínicas mediante la adopción de
tecnologías de la información médica”. El panel formó
parte del “Instituto de Liderato Clínico y de Tecnología
de la Información Médica”, celebrado recientemente en
un hotel de San Juan bajo el auspicio de la Sociedad de
Información y Sistemas de Manejo del Cuidado Médico
(HIMSS, por sus siglas en inglés).
El experto, quien ha estado trabajando durante varios
años con el REC (por sus siglas en inglés) de la Ponce
Health Sciences University en su esfuerzo por promover
el uso de la tecnología de la información médica, afirmó
que “hay que adoptar una mentalidad específica para
tener éxito. Y esa mentalidad debe incluir conectarse a
un sistema de intercambio de información médica (HIE,
por sus siglas en inglés) de algún tipo. Conéctese a otras
prácticas. Eso es interoperabilidad”.
Gary Hendrickson, gerente de proyecto de Paperfree Florida REC
(Centro de Extensión Regional en español), de la Universidad del
Sur de la Florida.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
61
TECH TIME
Ventajas de unirse a la TCPI
Hendrickson hizo una apasionada defensa de la Iniciativa para la Transformación de las Prácticas Clínicas
(TCPI, por sus siglas en inglés) del Gobierno federal,
cuyas metas incluyen, entre otras, reducir las hospitalizaciones innecesarias, mejorar la salud de cinco millones
de beneficiarios de Medicare y Medicaid, apoyar a más de
150,000 médicos en sus procesos de adopción de tecnologías de la información y generarle ahorros al Gobierno
a lo largo de un periodo de cuatro años.
“Los médicos deben dejar de preocuparse de que sus
pacientes se irán con otros doctores”, subrayó. “La realidad
es que, mientras mejor estén sus pacientes, mejor estará
usted. Recuerde que no hacemos esto por dinero. Lo hacemos porque nos importa la salud de nuestros pacientes”.
Entre los beneficios que el modelo TCPI provee a los
médicos, el experto en tecnologías de la información
mencionó la integración de procesos de mejoramiento de
calidad, el entrenamiento sobre nuevas metodologías y
herramientas, y la oportunidad de participar en programas
de asistencia técnica.
“Al unirse a TCPI, las prácticas médicas recibirán la
asistencia técnica y el apoyo de sus pares que necesitan
para ser más eficientes y centrarse en sus pacientes”, explicó. “Además, se les facilitará la creación de prácticas
comunitarias, mejorarán sus alianzas con otros médicos
primarios o especializados y en general podrán hacer un
mejor uso de los recursos disponibles en su área”.
Hendrickson señaló que algunos de los médicos que
podrían beneficiarse mayormente de esta iniciativa son
los que atienden a muchos pacientes de Medicare y Medicaid, los que trabajan en áreas en las que existe escasez
de especialistas o quienes laboran en zonas rurales. Sin
embargo, recalcó que el programa no es exclusivo para
estas categorías.
De acuerdo con el experto, unirse a una Cadena de
Transformación de Prácticas (PTN, por sus siglas en
inglés) brinda ventajas como:
l optimización de resultados
l preparación para los nuevos modelos de pago
l capacidad para mejorar la satisfacción de los pacientes
l participar en la creación de sistemas interoperables
de servicio médico.
“Esto no es el futuro. Es ahora”, insistió Hendrickson.
“No espere a que los nuevos modelos de pago estén funcionando. Adelántese”.
Experiencia del modelo ACO
Por su parte, el doctor Ismael Toro-Grajales, principal
oficial médico de Caribbean Accountable Care, presentó
la experiencia de una organización de cuidado responsable
(ACO, por sus siglas en inglés) en Puerto Rico, la que
dijo que ha sido muy positiva hasta la fecha.
Las ACO constituyen uno de los nuevos modelos de
62
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Dr. Ismael Toro-Grajales, principal oficial médico de Caribbean
Accountable Care.
pago creados a partir de la aprobación de la Ley de Cuidado de Salud Asequible de 2010 –mejor conocida como
Obamacare– e integran a médicos, enfermeras, hospitales y otros proveedores de cuidado para compartir la
responsabilidad de mantener saludables a los pacientes
de Medicare. La meta de una ACO es trabajar de una
manera medible para mejorar el costo total, la calidad y
la satisfacción del cuidado médico de una población de
pacientes definida.
“Hemos logrado unir a más de 500 proveedores”, dijo
el doctor Toro-Grajales, “y hemos tenido hasta ahora un
retorno por inversión de $150 por paciente”. Agregó que el
hecho de que el 71 % de sus proveedores asociados estén
participando en el Programa de Incentivos por el Uso de
Récord Médico Electrónico (EHR, por sus siglas en inglés) de Medicaid es otro de los logros de su organización.
Entre sus metas, indicó el galeno, se encuentran:
l Desarrollar equipos de cuidado médico con base comunitaria para pacientes con enfermedades crónicas.
l Mejorar la calidad de los servicios.
l Reducir los costos.
l Reducir el número de readmisiones.
l Reducir la ocurrencia de condiciones médicas adquiridas en el hospital.
La entidad también se ha alineado con múltiples iniciativas de CMS (Centros de Servicios Medicare y Medicaid),
a fin de cumplir con sus requerimientos y mantener una
mejora continua en la eficiencia de sus servicios, trabajando en estrecha colaboración con la REC de la Ponce
Health Sciences University.
TU EQUIPO DE SALUD
INSTITUTO
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San Lucas Ponce | Instituto Cardiovascular
(787) 844-2080
San Lucas Guayama
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TECH TIME
Íntimamente unidos
el liderato y la informática
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier Freytes
E
n esta época de profundos cambios tecnológicos, que afectarán de manera inevitable la
práctica de la profesión médica,
el liderato, la comunicación efectiva
y la responsabilidad han adquirido
nuevas formas y son más importantes
que nunca. Así lo manifestó el doctor
David Hunt, director médico de la división de Adopción de Tecnologías de
Información para la Salud y Seguridad
del Paciente, de la Oficina del Coordinador Nacional para la Tecnología de
Información Médica (ONC, por sus
siglas en inglés) de los Estados Unidos.
El doctor Hunt fue uno de los invitados a la reunión denominada “Instituto
de Liderato Clínico y de Tecnología de
la Información Médica”, auspiciada
por la Sociedad de Información y Sistemas de Manejo del Cuidado Médico
(HIMSS, por sus siglas en inglés). La
reunión se celebró por primera vez en
Puerto Rico en El San Juan Resort &
Casino.
El liderato como disciplina
“El liderato es crítico”, dijo el ejecutivo federal, quien ha trabajado con el
Centro de Extensión Regional (REC,
por sus siglas en inglés) de la Ponce
Health Sciences University desde el
inicio de sus esfuerzos por promover
localmente un mayor uso de la tecnología en la prestación de servicios médicos. “En nuestro mundo de récords
médicos electrónicos e interoperabilidad, es esencial conectar todas las
discusiones” para ejercer de manera
verdaderamente responsable la práctica de la medicina, afirmó.
Según el experto, el término interoperabilidad se refiere a que los sistemas
tecnológicos puedan comunicarse e
intercambiar información entre sí, tanto
entre los sistemas de hospitales como
64
de médicos, profesionales de la salud,
farmacias, laboratorios y agencias públicas, como el Departamento de Salud.
Para el doctor Hunt, el liderato es
una disciplina que puede enseñarse,
aprenderse y mejorarse. “Tanto a nivel
local, como regional y nacional, esta
época será vista en el futuro como un
punto estratégico de inflexión”, aseguró. “Un punto de inflexión ocurre
cuando las bases fundamentales de un
negocio cambian. Y ese cambio puede
ser una oportunidad para elevarlo a
nuevas alturas”.
Consciente de las limitaciones de
tiempo de la reunión, resumió los puntos claves que deseaba transmitir en
su presentación:
l El cambio es inevitable. Saber
anticiparlo y abrazarlo equivale a
ejercer liderato.
l Una comunicación efectiva es
tanto el camino como la meta.
l El éxito depende totalmente de
hacer las asociaciones adecuadas.
l El progreso requiere confianza,
valentía y recursos.
El galeno calificó como viable la
meta de las autoridades federales de
atar el 85 % de todos los pagos de
Medicare a la calidad para el 2016,
pero subrayó que para cumplirla
“no falta tecnología, sino comunicación y liderato en algunos casos.
La transformación rápida y efectiva
de la manera en que se transmite la
información médica cambiará todos
los procesos”.
“No podemos recrear la experiencia
de la torre de Babel”, recalcó. “Necesitamos evaluar no solamente cuánta
tecnología necesitamos, sino reconocer
que una comunicación abierta, regular
y robusta es necesaria para la sobrevivencia de cualquier iniciativa basada
en la calidad”.
“Y para mantener tu autoridad tienes que atender tus responsabilidades”,
advirtió.
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Dr. David Hunt, director médico de la
división de Adopción de Tecnologías de
Información para la Salud y Seguridad del
Paciente, de la Oficina del Coordinador
Nacional para la Tecnología de Información
Médica de los Estados Unidos.
La clave del liderato
El directivo detalló los tres pasos
que a su juicio se deben seguir para
alcanzar las metas de interoperabilidad: el establecimiento de estándares,
el ofrecimiento de incentivos que motiven a los profesionales de la salud a
adherirse a ellos. y la creación de un
ambiente de confianza para recolectar,
compartir y utilizar la información
electrónica. Además, hay que empoderar a los individuos y simplificar
los procesos, añadió. “Tenemos que
aprender a usar los programas y a dar
retroalimentación constructiva”.
El doctor Hunt recordó los ejemplos
del doctor Theodor Billroth, a quien
calificó como el prototipo del líder en
el campo de la cirugía, y del doctor
Joseph Lister, el padre de la cirugía
aséptica, cuyas técnicas redujeron
dramáticamente la mortalidad tras la
amputación de miembros, particularmente piernas, a finales del siglo XIX.
“¿Cuál fue el secreto de Billroth?”,
preguntó. “Colaboración y liderato.
Tuvo éxito porque sus clínicas funcionaban como un sistema integrado.
Esa es la clave del liderato”.
“Tengo dos mensajes para ustedes
hoy y sé que pueden parecer contradictorios”, concluyó el doctor Hunt. “El
primero es que cualquier tecnología
que utilicemos para hacer cirugías
tiene que estar bien interconectada
para ser exitosa. Y el segundo es que,
aun cumpliendo con lo primero, la
única manera de ser dueños de nuestro propio destino es ejerciendo y enseñando a otros responsabilidad”.
TECH TIME
Tecnología RFID
aplicada al concepto de
Hospital Conectado
H
oy día, con la crisis de económica que todos vivimos, son muchos los retos
que tenemos que enfrentar
a la hora de analizar la eficacia en
las operaciones de nuestras empresas. Los proveedores de servicios de
salud, especialmente los hospitales,
no están exentos de esos retos. Los
gastos incurridos en la provisión de
servicios de salud en los Estados Unidos han aumentado casi cinco veces
la tasa de crecimiento del producto
interior bruto (PIB) desde 1960.
Una parte del incremento en los
costos de los servicios de salud puede
atribuirse a ineficiencias operacionales que restan rendimiento y productividad a los recursos empleados. Por
ejemplo, el 25 % del tiempo del personal clínico en un hospital se pierde
en la simple búsqueda de materiales
y suplidos relacionados con el cuido
al paciente, y entre el 10 % y el 15 %
del tiempo se dedica a la búsqueda o
localización de instrumentos y equipos. Este uso ineficiente del tiempo,
obviamente, se traduce en el encarecimiento de los servicios médicos.
Por Ing. Benito J. Báez Acabá*
Otros factores que afectan el costo
son la falta de control y el manejo
ineficiente de los niveles de inventario
y los frecuentes retiros (recalls), que
ocurren casi 15 veces a la semana en
la categoría de equipo médico y 20
veces a la semana (en promedio) en
fármacos en los Estados Unidos.
Concepto Hospital
Conectado
Para atacar los factores antes mencionados, que impactan los costos
operacionales de las instituciones
de servicios médicos, se ha creado
el concepto de Hospital Conectado.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
65
TECH TIME
antes, pueden ser de los procesos de
entrada y salida del personal o pacientes, temperaturas de los equipos,
inventario de equipos, inventario de
provisiones, suplidos y medicamentos, identificación del personal clínico
por medio de brazaletes, identificación de pacientes, infantes, personas
de edad avanzada y más.
Múltiples compañías reconocidas,
tales como McKensson, Medtronic,
Stowers Institute, Abbvie, Novis
Pharmaceuticals, Black & Veatch,
Yale New Haven Health, Keystone
Dental, Group Health Cooperative,
Champion Medical Technologies y
Defense Threat Reduction Agency,
han sido partícipes de integraciones
de tecnología RFID aplicada a los
hospitales conectados a través del
mundo. Ellos han sido testigos de las
increíbles mejoras en la reducción de
gastos y una mayor costo-efectividad
en la provisión de servicios de salud.
Se espera que el crecimiento en la
utilización de etiquetas de RFID en
los próximos años sea de billones de
ellas, superando totalmente en menos
de 10 años la utilización de los códigos de barra. Una antena de lectura de
RFID puede leer hasta 400 artículos
por segundo, cuando con un código
de barra solo podemos leer uno.
Invitamos a los administradores de
hospitales a revisar las metas que tienen programadas en sus planes anuales e incorporen una auditoría de la
efectividad de sus recursos, el tiempo
que les toma hacer las tareas y el nivel
de control de sus inventarios. Luego
de realizada esta tarea, los exhortamos a que busquen un profesional
técnico en el campo del RFID que les
ayude a diseñar un plan de desarrollo
para el mejoramiento en el desempeño
de las operaciones. Un componente
esencial de este plan debe basarse en
la recopilación de datos automatizada
y con capacidad de retroalimentación
inmediata para aumentar la eficacia
de los servicios.
Con ello se busca optimizar los tiem- lo energizó. Este chip no solo puede
pos de respuesta del personal clínico retener la información de identifiy tener la información de todo lo que cación, sino que también tiene una
pasa en la operación de forma asequi- memoria donde se pueden almacenar
ble e inmediata para la toma rápida un sinnúmero de datos importantes
de decisiones, y el despliegue de los del artículo o recurso humano que
recursos y acciones correspondientes. se está identificando. Es básicamente
El concepto de Hospital Conecta- un sustituto más efectivo de los ya
do incluye lo siguiente: monitoreo conocidos códigos de barra.
en vivo de los activos del hospital,
incluyendo los instrumentos quirúrgicos, la optimización del flujo de los
Un requerimiento
pacientes, la optimización del invenbásico para tener un
tario, el cumplimiento automatizado
de la higiene y el control de bacterias,
hospital conectado es la
la seguridad de los infantes y pacienrecolección de datos de
tes de edad avanzada, el monitoreo
de las temperaturas de las áreas del
forma automatizada sin
hospital y el mantenimiento efectivo
la intervención humana y
de los equipos.
Un requerimiento básico para tener
la identificación de todos
un hospital conectado es la recoleclos componentes del
ción de datos de forma automatizada
sin la intervención humana y la idenecosistema clínico.
tificación de todos los componentes
del ecosistema clínico. Para lograr
cumplir con estos requerimientos,
existe una tecnología que, en honor Tecnología RFID
La tecnología RFID ha mejorado
a la verdad, no es nueva pues existe
ya hace más de 15 años. Esta tecno- considerablemente en los últimos
logía es la identificación por radio años, mediante la estandarización
frecuencia, conocida también como y compatibilidad obtenida entre la
RFID por sus siglas en inglés. Esto mayoría de los manufactureros en téres, en palabras sencillas, un peque- minos de las frecuencias de uso, proño chip (‘placa diminuta de material tocolos y programación de los equipos
semiconductor que incluye un cir- de recolección de datos. Compañías
cuito integrado’) que se coloca en como Impinj, Zebra (antes Motorola),
todos los aditamentos y elementos Thing Magic, Alien Technology, Infísicos y recursos humanos de la termec, Confidex y Avery, entre otras,
operación. Este chip, al aplicársele proveen actualmente etiquetas de
energía trasmitida por el aire a través RFID y lectores de radio frecuencia,
de antenas de radio frecuencia, es antenas, servidores y programación
* El autor es presidente de Caribbean
capaz de identificarse enviando una (software) para capturar los datos.
Communication
Inc.Services,
Jaime Marrero, jefe de Instalaciones de VA Caribbean
Jeffrey
Ashkenase,
vicepresidente
séniorSolutions,
de GNYHA
mencionamos
señal
de vuelta al radio trasmisor que Estos datos, comosubsidiaria
Healthcare System.
de Greater New York Hospital Association (GNYHA).
66
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Pulso económico
Puerto Rico:
revelada
la
crisis
de
salud
E
Por Evelyn Otero Figueroa
Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la
Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).
ncendió el debate que se apoderó de primeras
planas de diarios y hasta salpicó el recorrido del
desfile anual de los puertorriqueños en Nueva
York. El tema eclosionó, y formó parte del debate
sobre la situación fiscal y el futuro de Puerto Rico. El
reclamo de justicia se regó como la pólvora y acaparó
una cobertura mediática sin precedentes para el tema
de la salud.
Escuchamos a figuras prominentes de nuestra vida pública aquí y allá sumarse al apoyo al país para exigir a
Washington que no se recorten más fondos y la igualdad en
la asignación de fondos federales para la salud. Después de
todo, “los puertorriqueños pagan los mismos impuestos de
Medicare”, como lo expresa en sus anuncios la Puerto Rico
Healthcare Crisis Coalition (www.CrisisdeSaludPR.com).
De hecho, el programa Medicare –un seguro médico para
las personas mayores de 65 años o con impedimentos, sin
importar sus ingresos o estado de salud– acaba de cumplir
medio siglo de existencia el 31 de julio.
En nuestra propia versión de la tragedia griega figura de
forma prominente la crisis de salud, cuyo detonante fue
la baja del 11 % en los fondos para el programa Medicare
Advantage (MA) que comenzará en enero de 2016. El 75
% del total de beneficiarios de Medicare en Puerto Rico
tiene un plan MA, una realidad totalmente opuesta a la de
Estados Unidos donde representa el 25 %. Es una brecha
de 14 puntos porcentuales entre el recorte del 11 % y el 3
% de aumento aprobado para los estados. No es poca cosa,
particularmente en un contexto de precariedad fiscal.
Se estima que unos 200,000 asegurados de MA se
afectarían e ingresarían al Plan de Salud del Gobierno
(PSG), lo que implicaría un costo adicional de hasta $800
millones para la Administración de Servicios de Salud
(ASES). Ello le impondría una presión fiscal aún mayor
al erario público, cuya situación fiscal ya es crítica. Cabe
destacar, además, que el financiamiento de la salud pública es responsable de una parte significativa de la deuda
pública de Puerto Rico.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
67
Aportaciones federales cubren una proporción decreciente
Pulso económico
de los costos de Medicaid, Puerto Rico - 1997 a 2008
1,800
1,600
PR
Federal
$ en millones
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0
Federal
19971998 19992000 20012002 200320042005 200620072008
130164168174181188194201208228247255
PR
266334358355369843845
1,046
1,142
1,235
1,326
1,448
Fuente: Informe del Puerto Rico Health Care Parity Coalition, Towards the Integration of Puerto Rico in 2009 Federal Health Care Reform, 8 de junio de 2009.
La médula de la crisis
Esa reducción de fondos para MA fue el detonante pero
no la médula de la crisis, según el licenciado Jaime Plá
Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). Es solo uno de los elementos
que definen la situación de la industria de la salud en este
momento histórico. Lo caracterizó como “una bola de
nieve”, y explicó a HOSPITALES que llegó el momento
en el que tenemos una crisis en cuyo centro figuran los
problema relacionados con Medicare y Medicaid. La coalición mencionada afirma que el problema fundamental
es que “la severa insuficiencia de financiamiento del
sistema sanitario está empujándolo al borde del colapso”.
“Desde que se organizó la primera coalición en el 2009,
cuando logramos conseguir la asignación de $5,600 millones [para el período entre el 2011 y el 2019, aunque se alega
que se podrían agotar hasta tres años antes] asignados a
Puerto Rico bajo Obamacare, la Asociación de Hospitales
ha sido pionera en estar activa en los asuntos relacionados
con la salud ante el Congreso de Estados Unidos y CMS”
(por sus siglas en inglés, Centros de Servicios Medicare
y Medicaid), destacó el licenciado Plá Cortés.
Ahora, nuevamente, asume el liderato que le corresponde,
dada la importancia de los hospitales en la provisión de
servicios de salud. La AHPR ha desempeñado un papel protagónico en la discusión pública, con líderes de la industria
de la salud, el liderato puertorriqueño de la sociedad civil
en Puerto Rico y Estados Unidos, y los representantes de
todas las autoridades reguladoras concernidas.
Falta de equidad
Empecemos por el principio. El planteamiento básico
de todos los reclamos relacionados con los fondos que
recibe Puerto Rico para la provisión de servicios de salud
puede resumirse en la falta de equidad. Por otro lado,
los asuntos medulares que figuran en la crisis de salud
están relacionados con los programas federales Medicare
y Medicaid, planteó a HOSPITALES el licenciado Plá
Cortés. La AHPR organizó las prioridades en dos grupos:
68
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
las administrativas y las legislativas.
“No nos cansamos de repetir que todos nuestros esfuerzos tienen que centrarse en lograr la paridad para nuestro
sistema de salud, tanto en Medicare como en Medicaid”,
afirmó el licenciado Plá Cortés en su mensaje de esta
edición de HOSPITALES. Sin embargo, aclaró que con
“Medicaid es un solo problema: que a Puerto Rico no le
dan la misma fórmula que a los estados, sino un block
grant”, o sea, una cantidad total en bloque. El caso de
Medicare es más complejo, como veremos.
En un informe de la Puerto Rico Health Care Parity
Coalition (Towards the Integration of Puerto Rico in 2009
Federal Health Care Reform), con fecha del 8 de junio de
2009, se planteó la importancia de “la paridad en los fondos federales de Medicaid”. Se argumentó que los límites
(caps) establecidos debían aumentarse para que “Puerto
Rico tenga los recursos que necesita para proveer el mismo
plan abarcador de Medicad que se concibe para los estados”.
Ese informe estableció las bases del análisis que utilizó la
AHPR para establecer sus prioridades administrativas y
legislativas para Medicare, que se detallan en la próxima
sección.
El referido informe incluyó una gráfica reveladora que
incluimos en este artículo: “Aportaciones federales cubren
una proporción decreciente de los costos de Medicaid, Puerto
Rico - 1997 a 2008”. La gráfica refleja que entre el 2001 y el
2002 la cantidad total de los fondos requeridos para sufragar
los costos de operación de dicho programa federal casi se
duplicó (de $550 a $1,031 millones); su fuente de datos era
CMS (Centros de Servicios Medicare y Medicaid).
A partir del 2002 (ver gráfica), la proporción aportada
por Puerto Rico aumentó de forma significativa, de prácticamente dos terceras partes (67 %) del 1997 en adelante
(excepto 68 % un año) hasta alcanzar el 85 % en el 2008
(el informe se publicó en el 2009). Inversamente, la aportación federal osciló entre un 33 % (excepto un año) y un
15 % en el 2008, el último de los 12 años. Sin embargo, la
aportación federal para operar Medicaid oscila entre un 50
% en los estados más ricos y un 80 % en los más pobres.
Pulso económico
Lcdo. Domingo
Cruz Vivaldi,
presidente de
la Junta de
Directores de
la Asociación
de Hospitales
de Puerto Rico.
Prioridades de la AHPR para Medicare
La prioridad de tipo administrativo de la Parte A
(IPPS - Inpatient Prospective Payment System) –la
relacionada con los pagos por los servicios hospitalarios–
de Medicare es: “Establecer un proxy SSI (Supplemental
Security Income) para pagos ACA DSH” (Affordable
Care Act, Disproportionate Share Hospital).
Para la Parte B –la relacionada con los pagos por los servicios médicos– la prioridad de tipo administrativo es:
“Revisar los datos para el cálculo del GPCI” (Geographic
Practice Cost Index). El Instituto de Estadísticas acaba de
publicar un estudio precisamente sobre este asunto, que
reseñaré en una sección más adelante en este artículo.
En cuanto a la Parte C, la prioridad administrativa
de la AHPR es: “Que los datos de las reclamaciones verifiquen las primas”. La otra prioridad administrativa es:
“La posposición de la implantación del impuesto HIT”
(Health Insurance Tax).
Las prioridades legislativas son:
l Parte A (IPPS) - “Establecer un mínimo para el
índice de salarios”.
l Parte B - “Establecer un mínimo para el GPCI; poder
optar por incluirse (opt-in) en la cobertura”.
l Parte C - “Establecer un mínimo para las primas”.
l Parte D - “Establecer un subsidio de ingresos para
los beneficiarios”.
l Medicare - “Establecer un FMAP (Federal Medical
Assistance Percentage) más alto y eliminar el tope”
(límite, cap).
l Otra - “Eliminar el impuesto HIT”.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
AHPR ante la Casa Blanca y el Congreso
Lo planteado por el presidente de la AHPR, el licenciado Domingo Cruz Vivaldi, al presidente Barack Obama
(también al presidente del Senado y la Cámara de Representantes usando la misma misiva), en su carta del 23 de
enero de 2015, sintetiza el argumento general del sector
salud: “Por lo tanto, es importante que los 3.7 millones
de ciudadanos de Estados Unidos en Puerto Rico reciban
un trato igual al de los 50 estados en programas como
Medicare y Medicaid (un territorio como las Islas Vírgenes tiene una mejor fórmula que PR)”. El planteamiento
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
69
Universidad Interamericana de Puerto Rico
RECINTO DE PONCE
CIENCIAS de la
SALUD
n BACHILLERATOS
v Ciencias de la Salud
• Administración
• Educación
v Ciencias Radiológicas
• Tomografía Computadorizada
y Resonancia Magnética
v Enfermería
v Sonografía Médica en
Sonografía Cardiovascular
v Terapia del Habla y Lenguaje
n ASOCIADOS
u Asistente del Terapista Físico1
u Enfermería
u Tecnología en Ciencias Ópticas
u Tecnología Radiológica 2
u Terapia Ocupacional 3
1 Acreditado por “Commission on Acreditation
in Physical Therapy Education” (CAPTE).
2 Acreditado por “Joint Review Committee on
Education in Radiologic Technology” (JRCERT).
3 Acreditado por “Accreditation Council for
Occupational Therapy Education” (ACOTE).
DOCTORADO • MAESTRÍAS • BACHILLERATOS
Asociados • Certificados Técnicos • Estudios @ Distancia
Para más información:
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La UIPR posee Licencia de Renovación del Consejo
de Educación de Puerto Rico y está acreditada por la
Middle States Commision on Higher Education (MSCHE).
interponce
destaca un asunto medular al establecer la injusticia intrínseca a la falta
de equidad: “Actualmente pagamos
el mismo impuesto del Seguro Social
en Puerto Rico que los 50 estados…”.
La carta firmada por el licenciado
Cruz Vivaldi también hace hincapié
en que “Puerto Rico es una de las jurisdicciones de EE. UU. con más alta
participación en la fuerzas armadas,
pero cuando estos soldados regresan a
Puerto Rico no se benefician equitativamente de los programas Medicare y
Medicad como los soldados en los 50
estados”. Culmina el planteamiento
con una aseveración contundente: “Y
estamos seguros que estará de acuerdo en que es eminentemente injusto”.
Concluye su caso con: “Nuevamente,
como ciudadanos de EE. UU. solicitamos un trato equitativo en los programas Medicare y Medicaid”.
CMS reconoce pero no
contesta
“Reconozco la difícil situación fiscal por la que atraviesa Puerto Rico,
y estoy de acuerdo en que MA es una
parte crítica del programa Medicare”.
La aseveración anterior figura en la
carta del 29 de mayo de 2015 que
contestaba la dirigida a MCS-HHS
por el licenciado Pedro Pierluisi, comisionado residente de Puerto Rico
en Washington D. C.
Andrew M. Slavitt, entonces administrador interino de CMS (ya nombrado en propiedad) y quien firmó la
misiva, reconoció que “los costos de
los honorarios por los servicios prestados (fee-for-service) en Puerto Rico
son significativamente más bajos”. Expresó, además, que reconocen “que la
transición a tarifas a base de los honorarios por los servicios prestados
(fee-for-service-based rates) generalmente afectan más a los municipios
de Puerto Rico que en el continente”.
“A CMS se le proveyó un análisis
actuarial que aparentaba indicar que
las tarifas para pagos (payment rates)
a los planes Medicare Advantage en
Puerto Rico son muy bajas porque los
beneficiarios con elegibilidad dual
[las personas que cualifican para
Medicaid por sus ingresos y que
cualifican también para Medicare
Lcdo. Pedro Pierluisi, comisionado residente de Puerto Rico en Washington D. C.
por su edad] en Puerto Rico son más
costosos que lo que tomamos en cuenta en nuestros modelos de ajuste de
riesgo y tarifas para pagos”, precisó Slavitt. “La Oficina Actuarial de
CMS llevó a cabo su propio análisis
del asunto. CMS no pudo validar los
resultados presentados a nosotros y,
por lo tanto, no se justifica un ajuste
en este momento”.
A preguntas de HOSPITALES, los
Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés)
informaron que “no han podido confirmar los resultados de un análisis externo que sugiere que la metodología
de pago para Medicare Advantage no
produjo pagos correctos a los planes
en Puerto Rico. Continuaremos trabajando con Puerto Rico y otros grupos
afectados (stakeholders) de manera que
los beneficiarios de Medicare y Medicaid en Puerto Rico tengan acceso
a servicios de salud de alta calidad”.
En una carta posterior (8 de junio
de 2015) dirigida también al comisionado residente Pierluisi, en relación con el financiamiento federal
de salud en la isla, Slavitt reconoció
que “Puerto Rico tiene un mercado
de cuidado de la salud único, con muchas personas de ingresos bajos en
ambos, Medicare y Medicaid, y una
historia legal compleja que afecta el
sistema del cuidado de la salud de
muchas maneras”.
En dicha comunicación, Slavitt también menciona “dos proyectos en progreso en CMS que podrían tener consecuencias positivas para los planes
Medicare Advantage en Puerto Rico y para otros planes
que tienen inscritos una alta proporción de beneficiarios
con elegibilidad dual”. Afirman que “ambos proyectos
podrían resultar en un apoyo adicional a los planes que
sirven a beneficiarios con elegibilidad dual empezando en
el 2017, dependiendo de los resultados del trabajo analítico
que ya está en progreso”.
A pesar de la insistencia de HOSPITALES, la oficial de
Asuntos Públicos de la Región II de HHS a la que pertenece Puerto Rico contestó tajantemente: “La información
provista es todo lo que CMS tiene disponible en este
momento”. A esta periodista le quedaron más preguntas
que respuestas con la información remitida y las cartas
e información consultadas para este artículo.
Perdidos $360 millones hasta ahora
El Colegio de Médicos Cirujanos comisionó un estudio*
al Instituto de Estadísticas, cuyo objetivo era “determinar
si existe un sesgo en las fórmulas que utiliza Medicare
para determinar la compensación que reciben los médicos
en Puerto Rico por rendir servicios bajo la Parte B de
Medicare”. La conclusión del estudio fue que sí lo hay.
El estudio ofrece “varias alternativas que actualmente
están al alcance de CMS para corregir rápidamente el
sesgo estadístico identificado”, cuyo costo se estimó que
asciende a $120 millones anuales, informaron en un comunicado de prensa.
“El error estadístico federal identificado en el estudio
nos ha costado $360 millones para nuestra salud y nuestra
economía, hasta el presente. Los puertorriqueños asalariados pagamos el mismo porcentaje de nuestro salario
a Medicare. No hay justificación posible para que Medicare continúe esta práctica”, puntualizó el doctor Mario
Marazzi Santiago, director ejecutivo del Instituto de Estadísticas. Se mostró confiado en que, ya “documentado
el sesgo estadístico”, se remedie la situación y no haya
“que esperar mucho más tiempo adicional”.
Por su parte, el presidente del Colegio de Médicos Cirujanos, doctor Víctor Ramos, se mostró confiado en
que “los resultados del estudio puedan finalmente hacerle justicia a los médicos puertorriqueños”. Aseguró
que este estudio “se convierte en el arma más poderosa
para fundamentar nuestro reclamo de igualdad en los
reembolsos federales por servicios médicos prestados a
pacientes puertorriqueños”.
“Los resultados de este estudio comenzarán a derribar
las barreras artificiales levantadas por la burocracia federal para no reconocer el valor verdadero de la labor que
prestan los médicos en Puerto Rico. Igualmente, armados
de este estudio, se fortalece la batalla para poner coto a esa
pérdida de $360 millones que menciona el doctor Marazzi
Santiago, una de las principales razones que hasta ahora
había llevado a cientos de médicos a abandonar a Puerto
Rico’, sostuvo el doctor Ramos.
* Puede acceder al estudio, publicado el 17 de julio de 2015, a través
del enlace: http://www.estadisticas.gobierno.pr/iepr/LinkClick.
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Pulso económico
Voces que
reclaman justicia
Por Evelyn Otero Figueroa
Dennis Rivera, presidente de la Puerto Rico Healthcare
Crisis Coalition.
Nydia M. Velázquez,
Congresista (NY).
Luis V. Gutiérrrez
Congresista (IL).
Voces de la
diáspora boricua
C
omprometido y relacionado
por décadas con el sector
de la salud, la voz de Dennis Rivera, presidente de la
Puerto Rico Healthcare Crisis Coalition, se alzó para recabar también
la equidad en el trato del Gobierno
federal a Puerto Rico. El líder puertorriqueño también es cofundador y
actual presidente de la coalición Partnership for Quality Care (PQC).
Los congresistas demócratas de
origen boricua Nydia M. Velázquez
(NY), Luis V. Gutiérrrez (IL) y José
Serrano (NY) han sido muy vocales
sobre la crítica situación del país,
incluso ante el pleno del Congreso.
Los congresistas demócratas Charles
B. Rangel (NY) y Robert Menéndez
(NJ), entre otros, también alzaron su
voz a favor de la isla.
A ellos se le sumaron las voces de la
puertorriqueña Melissa Mark-Viverito, presidenta del Concejo Municipal
72
José Serrano
Congresista (NY).
de la Ciudad de Nueva York, y la del
alcalde de la ciudad Bill de Blasio,
entre otras personas de relieve en
Estados Unidos. Las comunidades
boricuas e hispanas en distintas ciudades también han dicho presente de
forma destacada.
Trato “dramáticamente
peor”
A preguntas de HOSPITALES,
el comisionado residente de Puerto
Rico en Washington D. C., licenciado
Pedro Pierluisi, expresó que el pago
por miembro y pago por mes (PMPM)
a los planes MA en cada jurisdicción
de Estados Unidos es un porcentaje,
en virtud del Affordable Care Act
(ACA), mejor conocida como Obamacare. Reveló que en el caso específico de Puerto Rico “es un 115 %
de la cantidad que le cuesta a CMS
cubrir a un beneficiario típico bajo
Medicare tradicional en esa misma
jurisdicción”.
“Sólo el Congreso puede abordar
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Melissa Mark-Viverito,
presidenta del Concejo
Municipal de la Ciudad de
Nueva York.
estas disparidades legales, CMS no
puede. Sin embargo, CMS tiene amplia autoridad para reconocer cómo
estas disparidades legales afectan negativamente a los pagos realizados a
los planes MA en Puerto Rico, y para
tomar medidas administrativas para
asegurar que los planes de MA estén
siendo compensados justamente. De
hecho, en el año 2012, tuvimos éxito
en conseguir que CMS utilizara su autoridad administrativa para prevenir
una importante reducción en los pagos
a los planes MA en Puerto Rico”, informó el comisionado residente.
“Recientemente le solicitamos a
CMS que tomara otra medida similar, basada en el número de población
de ‘doble elegibles’ [las personas que
cualifican para Medicaid por sus ingresos y que cualifican también para
Medicare por su edad] cubiertos por
los planes MA en Puerto Rico. Desafortunadamente, CMS se negó a
tomar acción basándose en su conclusión de que la evidencia empírica
proporcionada por los planes MA en
Puerto Rico no apoyaba el cambio
solicitado”, comunicó el licenciado
Pierluisi a HOSPITALES. “Continúo
luchando por un trato justo para los
beneficiarios de MA en Puerto Rico,
ya sea a través de medios administrativos o legislativos”.
El licenciado Pierluisi afirma sin
ambages: “Como territorio, Puerto Rico es tratado dramáticamente
peor que los estados bajo Medicaid,
Medicare tradicional, Medicare Advantage y el Affordable Care Act. He
introducido legislación que propone
soluciones justas y realistas a cada
una de estas disparidades”. Se refiere
al H. R. 2635** para “enmendar los
títulos XVIII y XIX de la Ley del
Seguro Social para mejorar el trato a
los territorios de Estados Unidos en
los programas Medicare y Medicaid
y para otros propósitos”.
Gobernador
reclama justicia
En la Parada Puertorriqueña de
Nueva York celebrada en junio, el gobernador de Puerto Rico, Alejandro
García Padilla, aprovechó la oportunidad para dar continuidad al reclamo de equidad, un tema que estaba en
todo su apogeo ante la opinión pública.
“Que a pesar de nuestras diferencias,
podemos unir fuerzas para luchar por
aquello que es correcto. Esa unidad de
propósito, que personas como Dennis
Rivera, y muchos otros de diversos
sectores, han logrado, comprueba que
podemos llevar un mensaje con una
sola voz…”.
El llamado del gobernador y de otros
líderes a la unidad y a dejar a un lado
las diferencias políticas sigue en pie,
a pesar de varias muestras de divergencias. Se han tildado de oportunistas
para adelantar agendas particulares,
como lo hizo recientemente el congresista Gutiérrez. El primer mandatario también hizo énfasis en que se
Lcdo. Alejandro García Padilla,
gobernador de Puerto Rico.
nos dé por lo que pagamos igual que
los estados, en una referencia implícita
a Medicare y al Seguro Social. Ese
también fue uno de los planteamientos
que le hizo la presidenta del Concejo
Municipal de Nueva York Mark-Viverito al presidente Obama, en su carta
del 8 de julio de 2015.
“Que se oiga nuestro reclamo para
que nos den los servicios médicos por
los que pagamos. La igualdad en los
servicios de salud no es un tema político, ni es un tema de status, ni trata
sobre el juego electoral. Se trata de unir
a los puertorriqueños –los que viven en
los cincuenta estados y los que viven
en la isla– para reclamar acción para
proveer el derecho básico de la salud
en igualdad de condiciones para todo
boricua”, manifestó el gobernador en
un comunicado de prensa.
La agenda en Washington D. C.
del gobernador García Padilla incluyó, entre otros asuntos, la defensa
de la asignación de fondos federales
al programa Medicare Advantage y
fue enfático en “lo injusta que fue la
determinación del gobierno federal”.
Sostuvo que es “injusta con nuestros
ciudadanos de edad avanzada que
pagaron igual y van a recibir menos.
Esa injusticia la vamos a combatir y
yo voy a seguir trabajando con una
coalición del sector privado –una coalición no partidista– que está trabajando desde Washington para subsanar
esa injusticia que el Departamento
de Salud de los Estados Unidos está
cometiendo con nuestros viejos”.
Se mostró convencido de que con
el tema de salud se ha logrado trabajar “de manera bipartita” e incluso lo
considera ejemplificante, al manifestar “si aprendemos del ejemplo que
nos ha dado esta Coalición”. Considera que es la fórmula que se necesita
para adelantar la agenda en Washington relacionada con los problemas y
retos fiscales a largo plazo.
“Esta pasada semana logramos
mucho en Washington (la anterior
al 14 de junio), a pesar del reto que
representa la decisión del CMS. En
reunión tras reunión, llevé el mismo
mensaje. Ese mensaje resonó, y aunque aún no podemos cantar victoria,
tenemos un compromiso del gobierno
federal de establecer un grupo de trabajo con funcionarios del gobierno del
ELA y de la administración Obama,
para revaluar la decisión del CMS”,
advirtió. Esa reunión se celebró el 9
de julio, pero todavía no se conocen
sus resultados.
** Ver el proyecto H. R. 2635 en: http://pierluisi.house.gov/sites/pierluisi.house.gov/files/Bill%20Text%20-%20Improving%20the%20
Treatment%20of%20the%20U.S.%20Territories%20Under%20Federal%20Health%20Programs%20Act%20of%202015.pdf.
Nota de la autora: Este artículo y el anterior (de portada) tienen la intención de “separar el grano de la paja”, y de presentar una visión
integradora y abarcadora de los elementos principales que caracterizan la situación de la industria de la salud en este momento histórico,
particularmente desde la perspectiva de los hospitales. Estaremos atentos y confiados en que en nuestra próxima edición podamos compartir
con ustedes los resultados de la reunión del 9 de julio, entre otros asuntos pendientes. Les seguiremos informando.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
73
SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS
Riesgos relacionados
con el uso y posesión
de
vehículos
Por Rafael Lebrón Román, CPCU, CRM, SPPA*
L
os hospitales y otras entidades pueden comprometer una parte significativa de sus activos en adquirir y mantener una flota vehicular. Ese activo,
que suele depreciar con rapidez, presenta riesgos
que es necesario afrontar o administrar propiamente.
Los daños que puedan sufrir los vehículos pueden ser
considerables. Piense, por ejemplo, en que hurten o resulte
en pérdida total un vehículo de lujo recién adquirido para
el uso de algunos de los oficiales de la institución. O, peor
aún, en que ello ocurra con una ambulancia provista de
equipo médico especializado de alto costo.
No podemos desconocer que a veces las pérdidas relacionadas con los vehículos no se dan aisladamente. No
se trata de que se choque o lo hurten, sino que dos o más
unidades sufran daños a la vez. Este puede ser el caso de
ocurrir un acto vandálico que afecte a varios vehículos.
De impacto parecido puede ser que varios vehículos se
inunden, debido al desbordamiento de un cuerpo de agua
cercano a su lugar de estacionamiento.
Técnica de dispersión o separación
Todo ello trae a la memoria de gente juiciosa o instruida en administrar riesgos, la técnica de dispersión o
separación de activos. Se sigue el principio de sabiduría
74
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
popular de “no poner todos los huevos en la misma canasta”. Si el estacionamiento del hospital, donde suelen
dejarse varios vehículos juntos, está ubicado en una zona
inundable, existe el riesgo de que se pierdan varios en
algún evento de la naturaleza, por ejemplo. Sin embargo,
el riesgo se reduce si se dejan ahí uno o dos (de no haber
otra opción mejor) y otros se estacionan o custodian en
otro(s) lugar(s) seguro(s).
La dispersión o separación es una técnica de manejo o
administración de riesgos que puede usarse junto a otras
para evitar daños a los vehículos. Acciones tales como
un mantenimiento adecuado a la parte mecánica (cambio programado de gomas, alineamientos, suministro de
fluidos, etc.) y el adiestramiento a chóferes sobre manejo
defensivo, entre otras, inciden en operaciones seguras que
eviten accidentes o incidentes perdidosos.
Más allá de los seguros
Los hospitales no deben descansar exclusivamente en
los seguros para proteger su inversión en vehículos de
motor. Los seguros se encarecen en la medida que lo
que se conoce como “la experiencia” o siniestralidad es
adversa al asegurador. Esto es, que la aseguradora haya
pagado o recibido muchas reclamaciones (se dice “frecuencia de pérdidas” en el argot de los seguros) o aun si
hay pocos pero las reclamaciones son altas (“severidad”).
SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS
el que ese mismo auto o una ambulancia choque a otro
vehículo lleno de personas y las lesione puede costar
centenares de miles o hasta más (estoy pensando en un
caso real que manejé).
Reconocer este tipo de riesgo catastrófico plantea que
es recomendable un seguro llamado de exceso o Umbrella
(sombrilla). Este seguro “se monta” sobre el seguro (conocido como primario) de responsabilidad pública relativo
a autos. Por ejemplo, se compra un seguro primario de
$500,000 y una Umbrella de uno o más millones.
Hay que considerar también que, aun cuando hay seguros,
siempre hay una o más partes de las pérdidas que no se
compensan: existen deducibles (por ejemplo, $500 por
incidente), se aplica depreciación a piezas (un descuento
contra el costo de su reemplazo) y se incurre en un costo
para obtener un vehículo sustituto (un riesgo asegurable,
al menos parcialmente a veces), etc.
Las pérdidas indicadas no consideran el tiempo y las
molestias relacionadas con documentar y someter una
reclamación, procurar el recobro (entrevistas, comparecencias, etc.), ni otros inconvenientes tales como perder
los servicios –aun temporalmente– de un buen empleado
que se lesione. De ahí que hay quienes decimos que “la
mejor reclamación es la que no se hace”.
Un apreciado cliente de nuestra oficina una vez me dijo
al pagar las primas de su seguro: “Toma, y ojalá que se
pierda este dinero”. Quiso decir que era mejor si no tenía
pérdidas o reclamos. Muchos reconocen que el valor de
los seguros no es solo o tanto el tener un recurso para
cobrar, sino que trae otros beneficios como son: un sueño
tranquilo y despreocupado, permite que se pueda cumplir
con obligaciones contractuales, etc.
Umbrella para riesgo catastrófico
Hasta ahora nos hemos centrado en la posibilidad y
consecuencias de daños a vehículos propios u otros para
los que se tiene la obligación de asegurar, por ejemplo,
alquilados a largo plazo o de arrendamiento (lease). Ahora
bien, los daños que pueden sufrir estos autos pueden palidecer cuando se comparan con las lesiones o daños
que, con ellos, se pueden causar a terceros. Por ejemplo,
el daño a un carro caro puede rondar los $100,000, pero
Los hospitales no deben descansar
exclusivamente en los seguros para
proteger su inversión en vehículos
de motor.
Ante estas realidades, hay entidades que hasta retienen (o no aseguran) el riesgo de daños a los vehículos
(conocidos como Colisión y Comprensivo u OTC o de
daños físicos) y dedican su presupuesto de seguros a
los de responsabilidad pública, incluido el de Umbrella.
Otras establecen un corte en el valor de los vehículos que
tendrán seguros de daños físicos. Por ejemplo, solo cubren
los que valen más de $10,000 u otra cifra conveniente.
En síntesis, si se tienen vehículos (una opción es no
tenerlos y contratar el servicio a terceros que corran
con todas las responsabilidades subyacentes) hay que
manejar o administrar bien los riesgos que acompañan
ese activo. Será vital el asesoramiento de expertos en
el ramo de administración o gerencia de riesgos; uno
de sus componentes importantes es la consideración de
opciones de seguro. Su trabajo abonará a que aquellos
a quienes sirven sean buenos ciudadanos corporativos,
que tengan y fomenten actividades seguras a la vez que
obtienen economías en sus operaciones.
* El autor es asesor técnico de Fulcro Insurance, Inc.
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Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
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75
SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS
¿Es conveniente tener
flotas de vehículos
en los hospitales?
Por Eduardo González-Green, CPA, CFF, CFE*
C
asi todos los servicios en los hospitales son
críticos o importantes. Igual de importante debería ser el servicio de la flota de vehículos de
motor, que puede incluir ambulancias, camiones y vehículos asignados a ejecutivos y otros empleados.
En esta ocasión, presentamos el tema de los contratos
de mantenimiento y las diferencias entre brindar un estipendio por uso de vehículos de los empleados, comparado
con que la empresa sea dueña de su flota de vehículos.
Mantenimiento de vehículos
El mantenimiento es uno de los costos que debe analizar la gerencia de un hospital para lograr un manejo
costo-efectivo de su flota de vehículos. Este renglón incluye los cambios de lubricantes, filtros y otras piezas
de desgaste.
Supongamos que decidimos no adquirir un contrato de
mantenimiento para los vehículos y optamos por pagar
cada uno de los chequeos preventivos que la flota de vehículos necesita para estar en óptimas condiciones. Pero,
al tomar esa decisión, no evaluamos el valor presente
del dinero, el descuento de pagarlo por adelantado, ni
consideramos el presupuesto.
Tenemos dos alternativas al momento de comprar un
vehículo:
1 No adquirir ningún contrato de mantenimiento y, a
medida que pasa el tiempo o el uso, llevar el vehículo
al taller y pagar las reparaciones al precio vigente
(con efecto inflacionario).
76
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
2 Adquirir un contrato de mantenimiento donde típi-
camente se delinea un itinerario de mantenimiento
preventivo y el mantenimiento se adquiere a un precio
de descuento. Claro, se paga por adelantado.
Ventajas de adquirir contrato
1 Conoces hoy los costos de los mantenimientos futuros
y lo contemplas en tu presupuesto.
Si pagas por algo, existe una mayor probabilidad
de asegurar que se cumpla con el mantenimiento
preventivo y evitar así la interrupción del negocio.
2 Típicamente, en los contratos de mantenimiento se
obtienen descuentos considerables al momento de la
compra del vehículo.
Ejemplo:
Digamos que el manual del manufacturero indica que
el vehículo requerirá un mantenimiento preventivo
de $125 por visita, con 4 visitas al año por 5 años.
3 Ello implica un costo total futuro de $2,500 que no
incluye el efecto inflacionario. Es posible que dicho
contrato de mantenimiento se adquiera hoy por menos
de $125 por visita. Pensemos por un instante que el
descuento pueda ser $20 por visita para un ahorro
total de $400 para los 5 años. En este caso, se pagarían $2,100 ($105 por 20 visitas) en el momento de
comprar el vehículo. Para determinar si es factible
prepagar el mantenimiento, una forma sería calcular
el valor presente de los $2,500 que seguramente excederá el costo actual de $2,100, y por consiguiente
le resultará mejor pagar los $2,100 hoy que pagar los
4 mantenimientos futuros.
El concesionario típicamente hace una inspección
múltiple libre de costo en cada visita, de forma tal que
SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS
puede contribuir a disminuir la interrupción de las
operaciones. Un contrato de mantenimiento también
ayuda a la validez de la garantía del manufacturero.
Car Allowance contra flota de autos
Podemos definir Car Allowance como un estipendio o
la cantidad de dinero que el patrono le da al empleado
por el uso de su vehículo personal para uso comercial.
En Puerto Rico se considera como un ingreso para el
empleado y un gasto para el patrono, sujeto a algunas
consideraciones contributivas.
Ambas opciones, Car Allowance y la flota de autos
(donde empresa es dueña de los vehículos), tienen sus
ventajas y desventajas para la empresa.
Ventajas y desventajas
del Car Allowance:
Ventajas
Desventajas
El gasto de la empresa es fijo y
típicamente es menor.
La empresa no tiene control del
mantenimiento del vehículo.
Algunos empleados no cuidan su
vehículo y causan interrupciones de
las operaciones.
Típicamente algunos empleados
cuidan más sus propiedades que
las propiedades de la empresa.
Se limita un poco más el riesgo
respecto al uso del vehículo
(ejemplo en tiempo personal
del empleado).
Ventajas y desventajas
de la flota de autos:
Ventajas
Desventajas
La empresa tiene el control
de los vehículos y con su
buen mantenimiento podría
evitar interrupciones de las
operaciones.
La administración es más
complicada y más costosa (en
términos de reparaciones, seguros,
financiamiento y otros). Además, es
recomendable establecer políticas
claras sobre el uso de los vehículos.
La empresa es dueña del
vehículo y podría venderlo
para recuperar una parte de la
inversión.
Más riesgos, ya que los vehículos
pertenecen a la empresa (por
ejemplo, algunos empleados usan
los vehículos para actividades
personales).
Al igual que el cuidado a los pacientes es único y los pacientes se examinan uno a uno, de la misma forma no hay
una solución sencilla que aplique a todas las empresas.
Cada empresa debe analizar sus finanzas, presupuestos,
riesgos, políticas y otros para tomar una decisión informada respecto al manejo de sus vehículos.
* El autor es socio de auditoría y consultoría en Aquino, De Córdova,
Alfaro & Co., LLP. Ha sido conferenciante en múltiples foros locales
e internacionales sobre temas relacionados con concesionarios de
autos, fraude, controles internos y contabilidad, entre otros.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
77
SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS
Transportación cómoda,
segura y eficiente para
servicios de salud
L
78
Por Redacción HOSPITALES
as personas mayores de 60
años representaban casi una
cuarta parte (22 %) de la población de Puerto Rico en
2012, de acuerdo con las estadísticas
de la Oficina de la Procuradora de Personas de Edad Avanzada de Puerto
Rico. Para el 2020, se espera que este
grupo representará cerca de una tercera parte (35 %) de la población, lo que
nos lleva a la creciente importancia de
poder ofrecerle servicios esenciales.
La transportación a servicios de salud
es ciertamente uno de los más importantes para este grupo de personas.
El principal medio de transportación en Puerto Rico es el automóvil privado. Algunas viajan como
conductores, pero hay muchas otras
que son pasajeros. Muchas personas
mayores de 60 años no conducen, y
eso puede ocasionarles graves consecuencias a ellos y a su familia. A medida que envejecemos, puede tornarse
complicado el cuidado de su salud y
llevar a cabo actividades para satisfacer sus necesidades diarias. Tareas
simples, como preparar la comida, ir
de compras al supermercado, acudir
a las citas médicas y recoger sus medicamentos, no son tan fáciles como
lo fueron alguna vez.
La mayoría de las personas de la
tercera edad no tiene acceso a una a
transportación adecuada, y otras no
tienen a nadie que les pueda llevar
a sus citas médicas y tratamientos.
Llevar a familiares a citas médicas
implica tener que ausentarse del
empleo. Para evitarlo, es importante
poder contar con servicios de transportación especializada, segura,
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
conveniente y eficiente para llevar
a estas personas a sus citas médicas
y otras actividades relacionadas con
su salud. Afortunadamente, existen
servicios y ayuda a la disposición de
los mayores que los necesitan.
TransCita es una compañía puertorriqueña que brinda servicios de
transportación especializada que
no sea de emergencia. Su objetivo
es trasladar de forma cómoda y segura a este importante sector de la
población hacia diferentes servicios
relacionados con la salud en toda la
isla, tales como citas médicas, diálisis, radiología, laboratorios y altas de
hospital, entre otros.
La flota de vehículos de TransCita es nueva, moderna y segura. Incluye autos compactos, medianos,
minivans y guaguas con rampa para
transportar pasajeros con movilidad
limitada en sus sillas de ruedas. Los
vehículos cuentan con sistema de
GPS que mantiene la ubicación del
vehículo en todo momento. Todos los
conductores tienen su certificación
PASS (Passenger Service and Safety
Program) para el manejo adecuado de
personas con algún tipo de inmovilidad. La mayoría son paramédicos
o técnicos de emergencias médicas
adiestrados en asuntos de salud que
pueden manejar adecuadamente las
necesidades de los pasajeros.
TransCita tiene contratos con muchos de los planes médicos, acepta
una variedad de tarjetas de crédito y también cuenta con la Tarjeta
Pre-Pagada TransCita que se obtiene en puntos de recarga en toda la
isla.
DISEño y construcción
Menonita invierte
$70 millones en un
nuevo hospital en Coamo
Por Brenda A.Vázquez Colón
Desde la izquierda: Segundo Cardona, arquitecto a cargo del proyecto; licenciado Pedro L. Meléndez Rosario, director ejecutivo del
SSM, y el alcalde de Coamo, Juan Carlos García Padilla. C
on una inversión inicial de $70 millones, el
Sistema de Salud Menonita (SSM) comenzará la construcción de su nuevo hospital entre
los hoyos 3 y 4 del Coamo Springs Golf Club
en los próximos meses. El hospital se construirá en un
terreno de 383 cuerdas, una vez concluyan las gestiones
de los permisos requeridos, y su construcción tomará
entre 30 y 36 meses.
Contará con 118 habitaciones privadas y su diseño
está enfocado en mantener el buen estado de ánimo
del paciente. Su enfoque en el bienestar emocional es
un concepto novedoso en Puerto Rico, que destacará el
entorno natural y promoverá los atractivos turísticos
de la región sur.
“En este hospital se cuidará la salud del pueblo de una
manera integrada con habitaciones con vista al verdor
de las montañas y el campo de golf, a la vez que se crearán empleos en Coamo. Estamos apostando a que este
80
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
concepto se convierta en un modelo piloto que continúe
desarrollándose en la isla”, indicó el licenciado Pedro L.
Meléndez Rosario, director ejecutivo del SSM.
“Nunca he entendido por qué los hospitales no pueden
ser tan bonitos como los hoteles. Este edificio le dará importancia al ambiente donde se llevará a cabo la sanación
del paciente y su familia. Queremos que la experiencia
sea lo menos incómoda posible y aprovechar el paisaje
porque los pacientes pasan mucho tiempo mirando al
exterior”, explicó Segundo Cardona, arquitecto a cargo
del ambicioso proyecto.
El arquitecto también recalcó que el diseño no interferirá con los servicios médicos al paciente y que
se creó tomando en cuenta la posible ampliación de su
estructura en el futuro. La idea es que no interrumpa
los servicios a los pacientes durante una nueva fase de
construcción.
Diseño y construcción
Empleo y desarrollo turístico
El alcalde de Coamo, Juan Carlos García Padilla, explicó que el proceso de planificación del proyecto incluyó un
estudio de viabilidad. El trabajo demostró que el campo de
la salud ha sido el de mayor crecimiento en el municipio,
por lo que busca fortalecerlo con el desarrollo del turismo.
“Desde el 2001 fuimos mejorando los servicios del
CDT (Centro de Diagnóstico y Tratamiento) y vimos
que fueron creciendo, al igual que la satisfacción. De ahí
nace la necesidad de expandir. Este hospital impactará
el consumo, la vivienda y el empleo, según los estudios.
También le dará potencial a la región con los atributos del
pueblo atrayendo al turismo médico”, dijo García Padilla.
Según las proyecciones, la institución médica le brindará una inyección económica a la región sur con la creación
de más de 350 empleos directos en su etapa inicial, 500
al finalizarse el proyecto y otros 500 empleos indirectos.
Actualmente, el SSM le sirve a una población de 600,000
personas en el área central, sur y este, con una fuerza laboral superior a 2,500 empleados en sus 14 instalaciones.
Los servicios de salud en los predios del Coamo Springs
Golf Club impactarán cerca de 227,000 residentes de seis
municipios: Coamo, Villalba, Orocovis, Salinas, Santa
Isabel y Juana Díaz.
“Menonita será el epicentro de los servicios especializados que requiere esta ciudad. Las cualidades rehabilitadoras de las aguas termales, el paisaje verde y relajante
del Parador Baños de Coamo y el campo de golf, formarán
parte esencial de la recuperación de los pacientes. Esto
nos convertirá en la mejor ciudad para personas retiradas, con los servicios médicos a su alcance”, expresó
complacido el alcalde.
“Las instalaciones del CDT se complementarán con el
nuevo hospital, ya que se usarán para brindar clínicas ambulatorias y una sala estabilizadora, además de 45 camas
en la etapa inicial”, confirmó por su parte el licenciado
Meléndez Rosario. El director ejecutivo del SSM aseguró
que las nuevas instalaciones también se enfocarán en
servicios ambulatorios. Además, adelantó que existe un
plan para la población de salud mental.
El SSM es una entidad fundada hace 71 años, que cuenta con cuatro hospitales, siete salas de emergencias y
tres complejos de interés social. Tiene instalaciones en
ocho municipios: Aibonito, Cayey, Cidra, Coamo, Aguas
Buenas, Barranquitas, Orocovis y Caguas. Su lema es:
“Sirviendo con amor cristiano” y proveen “servicios de
salud integrados de excelencia a toda la comunidad en un
ambiente lleno de calor humano sin discriminación”.
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Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
81
HÉROES
al Cuidado de tu Salud
Héroes de la
vida real
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier Freytes
L
os héroes de la actualidad no son los que aparecen en las películas, ataviados con coloridas indumentarias. Son personas de carne y hueso que
sí existen y que merecen el calificativo no por
hacer hazañas sobrehumanas, sino al revés, por su profunda humanidad: por el cariño, la atención y la calidez
que le brindan a quienes más lo necesitan. En el caso
de la industria de la salud, son aquellos que, además de
todo lo anterior, saben dar la milla extra por el bienestar
de los pacientes.
82
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Así lo reconoció la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) en su actividad “Nuestros héroes: impactando con sus huellas nuestras vidas”, celebrada recientemente en el hotel Condado Plaza. Allí, como cada
año, se le rindió homenaje a algunos de sus miembros
más dedicados al servicio a los demás. La entrega de la
Proclama de la Semana de los Hospitales, del 10 al 16
de mayo, firmada por el gobernador Alejandro García
Padilla, sirvió para dar inicio formal a las actividades
de dicha conmemoración.
HÉROES
al Cuidado de tu Salud
Homenaje en la Semana de los Hospitales
Al hacerle entrega de la proclama al licenciado Jaime
Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, el doctor
Greduvel Durán, subsecretario de Salud, destacó que el
rol que desempeñan los hospitales en Puerto Rico es cónsono con la política pública del Gobierno, que promueve
una calidad de vida óptima y el bienestar de todos los
residentes del país.
“Esta es una ocasión especial para reconocer a los héroes, por su calor humano y sus atenciones a los pacientes”,
dijo Durán. “Esta proclama reconoce además la aportación de los hospitales, tanto públicos como privados, así
como las aportaciones de la Asociación de Hospitales
de Puerto Rico y todos los profesionales de la salud por
su compromiso de proveer un cuidado de excelencia y
alta calidad”.
Por su parte, el licenciado Plá Cortés hizo entrega de un
reconocimiento especial que otorga la Asociación de Hospitales de Estados Unidos (AHA, por sus siglas en inglés).
“Cada año, AHA reconoce en cada uno de los estados y
asociaciones afiliadas a una persona distinguida por su
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
83
HÉROES
al Cuidado de tu Salud
servicio, desde el punto de vista de crear conciencia de lo
que es salud. Una persona que está en comunicación con
la comunidad y representantes del gobierno, esforzándose
porque haya cambios importantes en la salud. Una persona
que organiza fundraisers, cabildea, convence. Todo por
un mejor servicio”, expresó.
La persona elegida este año fue el licenciado Jorge
Torres, director ejecutivo del Hospital del Maestro en
Hato Rey, a quien el licenciado Plá Cortés le entregó el
reconocimiento en compañía de Aida Díaz, presidenta de la Asociación de Maestros. La líder magisterial
84
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
manifestó sentirse “bien orgullosa, como si hubiera sido
yo misma quien recibiera el premio”. Indicó complacida
que la gestión del licenciado Torres “ha representado
para el Hospital del Maestro una esperanza y un renacer
que salen solo de los corazones que saben dar sin esperar
nada a cambio”.
Y dirigiéndose a los presentes, les aseguró, “Ustedes
no saben el potencial que tienen en sus manos. Con su
compasión, humildad y compromiso pueden transformar
vidas. A nombre del magisterio y del mío propio, gracias
por la labor que hacen”.
HÉROES
al Cuidado de tu Salud
A
Los Héroes del año 2015
l comenzar la entrega de reconocimientos, el comediante Juan Manuel Lebrón –quien animó la actividad– explicó el
criterio de selección. “Estas personas son héroes por ir más allá de sus funciones clínicas y administrativas, dando
la milla extra. Ellos demuestran que se puede cambiar la historia con visión, perseverancia y compromiso”, afirmó.
Lebrón procedió a nombrar a los galardonados por categoría, con una breve descripción de sus atributos.
Impacto administrativo:
•Martina Medina Cortés, coordinadora de Salud
Ocupacional y Recursos Humanos del Hospital Buen
Samaritano – Siempre tiene un mensaje positivo para todos sus
compañeros y todo el que se le acerca.
•Walkiria Reyes Pérez, supervisora de Medicina A [OJO]
del Hospital San Francisco – Distinguida por su amabilidad,
dedicación y compromiso con los pacientes.
•Javier Díaz Ortiz, enfermero supervisor del
Laboratorio Cardiovascular del Hospital Santa Rosa
de Guayama – Destacado por su compromiso, dedicación y
sentido de humanidad.
•Grupo de Trabajo de Ébola del Hospital Universitario
de Adultos – En dos meses logró estar preparado para recibir
su primer paciente, en caso de necesidad.
•Proyecto Hard Stop del Hospital Auxilio Mutuo
– Lograron reducir significativamente la tasa de parto electivo
temprano, así como la tasa de nacimientos prematuros.
Impacto en la comunidad:
•Elba Torres Andújar, supervisora de Pediatría y Sala de
Emergencias Pediátricas del Hospital Metropolitano
San Juan – Siempre dispuesta a compartir su conocimiento y
simpatía.
•Rosa Miranda Pellot, epidemióloga de Programas
Institucionales del Hospital Buen Samaritano – Siempre
dispuesta a ayudar a la comunidad y a todos los que la solicitan.
•Mildred Ríos Alonso, trabajadora social del Centro
Cardiovascular de Puerto Rico y el Caribe – Labora junto
con Iniciativa Comunitaria ayudando a deambulantes y necesitados.
•Aida González Figueroa, supervisora de la Sala de
Partos del Hospital Pavía de Hato Rey – Se destaca por
su servicio desinteresado a madres de escasos recursos.
•Astrid Piñero Martínez, coordinadora de Manejo de
Riesgo y Seguridad del Hospital Metropolitano de San
Germán – Ayuda a mujeres víctimas de violencia doméstica.
•Braulia Colón, supervisora de Pediatría del Hospital
Pavía de Arecibo – Desde muy joven se ha dedicado a dar
servicio a niños de escasos recursos.
•Daisy Cuevas Marengo, trabajadora social del Hospital
Metropolitano Dr. Susoni – Brinda atención a personas
envejecientes de comunidades aisladas.
•Ileana Ortiz Correa, terapista aliada de NSPIRA
Behavioral Care – Preside la Fundación Riojueyana Pro Pacientes
de Cáncer.
•C a rlos Weste rba nd , supe r visor de Te ra pia
Respiratoria en el Hospital Santa Rosa – Es uno de los
fundadores del Programa de Manejo y Tratamiento de Asma del
Head Start de Guayama.
•Rosa Millán Soler, representante de Servicio al Cliente
del Hospital Buen Samaritano – Se preocupa de manera
desprendida por las necesidades de cada paciente.
•Marianela Morell Molina, enfermera generalista
del Hospital Metropolitano Dr. Pila – Siempre colabora
desinteresadamente con los pacientes más necesitados.
•Grupo de Profesionales de la Sala de Emergencias del
Hospital Dr. Tito Mattei – Destacado por su liderazgo y servicio
incondicional, que ha ayudado a salvar más de una vida en peligro.
•Magaly Rodríguez Medina, técnica de Salud Mental del
Hospital Psiquiátrico Metropolitano de Cabo Rojo –
Responsable y comprometida con mejorar la calidad de vida de
sus pacientes.
•Miriam Rosa Serrano, enfermera flebotomista del
Laboratorio Clínico del San Jorge Children’s Hospital –
Ha demostrado siempre gran amor al prójimo, al necesitado y
al desvalido.
•Zamar Águila Santiago, enfermera graduada de la
Sala de Emergencias del Hospital Metropolitano de la
Montaña – Su compromiso y trabajo en equipo contribuyeron
a salvar la vida de una bebé.
•Grupo de Servicios a Adolescentes del Hospital San
Juan Capestrano – Compuesto por el Dr. Mario González
Torres, Samuel del Valle y Milagros Trujillo Cruz, ha impactado
positivamente las vidas de muchos jóvenes.
•Mayra Mercado Pagán, coordinadora de servicios
de escolta del Hospital Dr. Perea – Se caracteriza por su
carácter servicial, diligente y facilitador.
• Luis Rosario López, escolta de la Sala de Emergencias
de Adultos del Hospital del Maestro – Actúa en el
momento preciso y siempre está dispuesto a brindar calor humano.
•Laura Otaño Santiago, enfermera epidemióloga del
Hospital Oncológico Dr. Isaac González Martínez –
Vanguardista en el control de infecciones y autora de artículos.
•Juan Sánchez, técnico de Salud Mental del First
Hospital Panamericano – Activó un protocolo y salvó la
vida de un paciente de infarto.
•Axel Aguiar Jurado, escolta del Caribbean Medical
Center – Hace su trabajo con esmero y dedicación, dando la
milla extra en el servicio al paciente.
•Grupo de Sala de Emergencias del Ashford Presbyterian
Community Hospital (El Presby) – Entre otros logros, le
salvaron la vida a un turista que pasaba su luna de miel en Puerto
Rico.
•Ramona Santos Torres y Joan Ríos Crespo, del Hospital
La Concepción – Siempre disponibles para trabajar fuera de sus
horarios regulares y distinguidas por su determinación e iniciativa.
Reconocimientos especiales
por categorías:
•Impacto Administrativo – Proyecto Hard Stop Auxilio
Mutuo.
•Impacto en la comunidad – Ileana Ortiz Correa. [No dice
de dónde es]
•Impacto en los pacientes – Empate entre Jorge Rivera Pérez
de Pavía y el Grupo de Profesionales de la Sala de Emergencias
del Hospital Dr. Tito Mattei.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
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Convención
Pulso económico
ASOCIACIóN
de hospitales
de puerto rico 2 0 1 5
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
1942
PRELIMINARY PROGRAM
Up to 16 continuing education credits
Wednesday, October 7, 2015
9:00 am – 4:00 pm
l Booth
Set up
l Registration
1:00 pm – 4:00 pm
Track I.
Advanced Medical Technology 2015
l Clinical and Operational Benefits of Technology Interoperability
Francisco Oms, Clinical Engineering Director, Miami Children’s Hospital
l Stage 7 Hospitals: Achieving the HER Summit
Salman Naqvi, Director Client Value and Outcome, Allscripts
l Best Practices in Physician and Patient Engagement
Fernando Mora, Healthcare Innovation Center
Noris Torres Santiago, CIRACET Corp.
Sponsor: CIRACET
Track II.
Administrative Measures
Patient Centered Care – How Technology is Helping Improve Efficiency and Quality in the Delivery of Patient Care
Dr. Edward Chung, Physician Advisor at InterSystems
Sponsor: RICOH
l Aspectos que Impactan la Facturación Bajo el Nuevo Modelo de Sistema de codificación ICD-10
Ileana V. Costas, MS, RHIA, Neptuno Networks
l Understanding and Preventing Privacy and Security Breaches in the Healthcare Environment
Rose Brown, Risk Control Director, CNA HealthPro Workshop Professional Focus Groups in Risk Management and Quality
l Elaine Ziemba, MHA, JD, Director of Risk Management, Stanford University Medical Center Nursing Directors, Quality Professionals, Engineers, Infection control personnel, Safety Officers
Sponsor: AON
4:00 pm – 6:00 pm
Welcome Reception @ Ultra Lounge Area
CIRACET Case Study: Refining the Hospital Readmission Reduction Program
Theme: Ultra Lounge
Sponsor: CIRACET’s Advanced Medical Technology 2015
Thursday, October 8, 2015
7:00 am – 5:00 pm
8:30 am
Registration
Expo Center Opening Ceremony with Guests of Honor:
Hon. Ana Rius, Secretary of Health
Hon. José Luis Dalmau, President, Senate Health Commission
Hon. Lydia Méndez, President, House of Representatives Health Commission
10:00 am – 12:30 pm
10:00 am
11:30 am
PLENARY CONFERENCES
Federal Update
Speakers: James Kerr, Regional Director CMS
Mi Salud (PSG) Update
Ricardo Rivera, Executive Director, ASES
12:30 pm – 2:00 pm
Lunch SPOT
2:00 pm PLENARY CONFERENCE
The Internet of Things: Telehealth as an effective alternative care delivery model for improving health outcomes and lowering healthcare costs for clinicians and consumers
Speaker: Fadesola Adetosoye, MS
Health Plan Innovation and Consulting Senior Advisor and Care Management Solutions Lead, Dell, Inc.
Sponsor: CIRACET’s Advanced Medical Technology 2015
3:00 pm
Expo Break
4:00 pm
CONCURRENT SESSIONS
l Waste Not: Make an Impact on Your Bottomline/Leave Less of One on the Environment
Track I.
Tony Schifano, Founder, President & CEO, Antos Environmental
l Different Practice Models in P.R.
Track II. Dr. Samah Ali Shaehedeh, Program Director, HOPE
HIMA San Pablo Group
7 AL 10 DE OCTUBRE DE 2015 • Sheraton Puerto Rico Hotel & Casino
Convención
ASOCIACIóN de hospitales
de puerto rico 2 0 1 5
TECH TIME
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
1942
PRELIMINARY PROGRAM
Up to 16 continuing education credits
l New Reimbursement Models
Track III.
(HFMA Conference) Ian Guillén, Finance Senior Assistant VP, Metro Pavia Health System
5:00 pm
EXPO Reception
Friday, October 9, 2015
7:00 am – 3:00 pm
Registration
7:00 am ACHE Breakfast
8:30 am –12:30 pm
CONCURRENT SESSIONS
8:30 am Track I. (Physicians) l Legal and Ethical Issues Surrounding End of Life Decisions
Dr. Luis Lugo, Infectólogo y abogado
l Board of Director’s Fiduciary Responsibilities
Track II. (Boards)
Igor Ortíz Morales, Esq.
l Leadership Through Changing Times
Track III.
Richard D. Córdova, FACHE, Chairman ACHE
9:30 am
Expo Coffee Break
10:30 am
CONCURRENT SESSIONS (Cont.)
Track I. (Physicians) l Optimización de los Ingresos a través del Programa Clinical Documentation Improvement (CDI)
Carmen Y. Ibarrondo, MS, RHIA, CHPS, CCS-P
l Statistical Tools and Reports for Board’s Overseeing of Operation
Track II. (Boards)
Mr. Julio Galindez, CPA
l Using Supply Chain to Achieve Hospital Cost, Quality, and Outcomes Goals
Track III.
Christopher J. O’Connor, CMRP, FACHE, Executive Vice President of GNYHA Ventures, Inc.
and President of GNYHA Services, Inc.
11:30 am
PLENARY CONFERENCE
Utilizing Business Analytics to Maximize Hospital Bottom Lines
Mr. Steven Berger, Chairman, Healthcare Insights
12:30 am
Lunch SPOT
2:00 pm
PLENARY CONFERENCE
2:00 pm
Current Political and Legislative Environment in Washington
Hon. Pedro Pierluisi, Resident Commissioner of Puerto Rico, US House of Representatives
Hon. Jerry Weller, U.S. Congress (Retired) Managing Partner, NWG Public Affairs LLC
Dr. Richard Shinto, Chief Executive Officer, President, and Director, InnovaCare Health Solutions
Dennis Rivera, President, Coalición para atender la Crisis de Salud P.R.
3:00 pm
Expo Coffee Break
3:30 pm
3:30 pm
ANNUAL MEETING
HFMA Conference
FHA Insured Financing for Puerto Rico Hospitals:
Fixed Rate Financing at a Time of Great Uncertainty
Nick Nicholson, Managing Director, Cain Brothers
5:00 pm
ADJOURN
6:00 pm – 10:00 pm
Inaugural Ceremony
Orquesta Sinfónica Juvenil de PR
Reception
Theme: Havana Nights
Dress code: Semi-formal
Saturday, October 10, 2015
8:00 am – 10:00 am Registration
8:30 am
PLENARY SESSION
Infectious Diseases
Dr. Hermes García, Director, Centro Latinoamericano de
Enfermedades de Transmisión Sexual (CLETS)
Dr. Brenda Rivera, State Epidemiologist
PR Department of Health
11:30 am
ADJOURN
HOSPITALES
PublicaciónOficial
OficialdedelalaAsociación
AsociacióndedeHospitales
HospitalesdedePuerto
PuertoRico
Rico||HOSPITALES
Publicación
7 AL 10 DE OCTUBRE DE 2015 • Sheraton Puerto Rico Hotel & Casino
87
87
galería
Deportistas hípicos llevan alegría a
jóvenes pacientes de Menonita Caguas
Por Redacción HOSPITALES
L
os pacientes de la Unidad
Pediátrica del Hospital Menonita de Caguas (HMC) recibieron con alegría la visita
de un grupo de la Escuela Vocacional Hípica Agustín Mercado Reverón. Los estudiantes ofrecieron una
demostración del deporte hípico a
los pequeños hospitalizados, y les
obsequiaron juguetes y caballitos
de palo.
El licenciado Rogelio Díaz, administrador del HMC, agradeció
al licenciado Wilfredo Padilla, administrador del Deporte Hípico de
Puerto Rico, el tiempo dedicado a
los pacientes pediátricos de Menonita y destacó el apoyo de la institución al deporte.
Desde la izquierda, María Silva, directora del Departamento de Recursos Humanos
del HMC, estudiantes de la Escuela Vocacional Hípica Agustín Mercado Reverón y un
grupo de padres. Al centro, el Lcdo. Wilfredo Padilla, administrador del Deporte Hípico
de Puerto Rico. A la derecha, el Lcdo. Rogelio Díaz, administrador del HMC.
“En Menonita Caguas siempre
damos la bienvenida a nuestros
deportistas porque promovemos la
relación entre la salud y el deporte”, afirmó el licenciado Díaz. “De
hecho, nuestra moderna unidad de
pediatría está dedicada a atletas
puertorriqueños y al deporte porque reconocemos las hazañas de
los nuestros. Queremos ayudar a la
pronta mejoría de nuestros pacientes
y también inculcar en ellos el mensaje de que el deporte va de la mano
con la salud”.
Celebran el milagro
de la vida en El Presby
Por Redacción HOSPITALES
E
n una emotiva celebración
del milagro de la vida, el
Ashford Presbyterian Community Hospital, El Presby,
celebró la duodécima graduación
de sus Ángeles. Así llaman a un
grupo de más de 75 bebés de un año
o menos de edad que nacieron prematuramente y estuvieron admitidos
en la Unidad de Cuidado Intensivo
Neonatal (NICU, por sus siglas en
inglés) durante el último año.
La ya tradicional y emotiva celebración contó con un desfile en el
que participaron, junto a sus familias, todos los infantes que recibieron
cuidados especiales durante ese año.
Además, padres y familiares intercambiaron conmovedores testimonios sobre las historias de supervivencia de sus hijos.
88
“El primer año en la vida de un
niño prematuro es crucial para su
desarrollo”, expresó la doctora Rosa
Bonilla, directora de la NICU. “Hoy
celebramos la vida y el primer año de
edad de todos estos bebés. Llevamos
12 años realizando esta ceremonia,
junto a todos los padres y familiares
que esperaron pacientemente y esperanzados a que sus hijos prematuros estuvieran en las condiciones
de salud óptimas para ser dados de
alta. Algunos estuvieron ingresados
durante días y otros por meses, pero
todos lucharon con firmeza y con la
misma pasión”.
“Hoy estos bebés y sus familiares
regresan para compartir con nuestros
médicos, personal de enfermería y
todos aquellas personas que estuvieron a cargo de sus cuidados en el hospital, como un gran reencuentro de
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Padres y bebés reciben diploma simbólico
por parte de la Dra. Bonilla y el Lcdo.
Pedro J. González, director ejecutivo de
El Presby.
lo que se convirtió en una familia”,
añadió la doctora Bonilla.
El evento anual es avalado por
la organización March of Dimes,
cuya misión es mejorar la salud de
los bebés mediante la prevención de
defectos congénitos, nacimientos prematuros y mortalidad infantil. Junto
a El Presby, la organización promueve cuidados en el NICU y orienta a
las familias sobre los pasos a seguir.
Las prácticas que se llevan a cabo en
el hospital han sido reconocidas por
su excelencia y eficiencia, logrando
sostener una tasa menor del 5 % en
partos prematuros electivos.
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