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CASOS DE
GESTIÓN AVANZADA
Foro Conocimiento Empresa-Universidad
Geyser-Gastech
Hacia la excelencia
en gestión a través
de las minicompañías
En colaboración con:
Universidad de Deusto-ESTE
Autoras: Cristina Aragón
e Itziar Navarro.
Universidad de Deusto-ESTE.
© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Bizkaia
Edificio 101
48170 Zamudio (Bizkaia)
E-mail:
[email protected]
www.clusterconocimiento.com
www.portaldelagestion.com
Agradecimientos:
a GEYSER-GASTECH, por su
colaboración en la elaboración de
este caso.
2
Las autoras agradecen a los
responsables de la empresa
GEYSER-GASTECH,
especialmente a Joseba Beldarrain
y a Xabier Elizetxea, su
colaboración en la elaboración del
presente caso.
El término minicompañía y el método
para su implantación que se citan en
este documento son propiedad de
Bekaert Consulting, S.L.
Coordinación:
Javier Zarrabeitia Miñaur
Edición y diseño:
PMP
Conocimiento y contenidos de gestión
Telesforo Aranzadi, 3 - 6.º
48008 Bilbao
E-mail: [email protected]
Estos textos han sido elaborados
con la aprobación de
GEYSER-GASTECH.
Reservados todos los derechos.
Queda prohibido reproducir parte
alguna de esta publicación,
cualquiera que sea el medio
empleado, sin el permiso previo del
editor.
Los editores no se hacen
responsables de las opiniones
vertidas por los autores de esta
publicación, ni comparten
necesariamente sus criterios.
ISBN: 84-932993-3-2
Depósito legal: BI-3241-03
GEYSER-GASTECH
Hacia la excelencia en gestión
a través de las minicompañías
Itziar y Cristina comentaban el claustro del día anterior, mientras se
dirigían a Bergara para visitar la planta de calentadores de agua a gas más moderna de
Europa. Esta empresa se creó en diciembre de 1996, con el nombre de Geyser-Gastech,
como resultado de una joint-venture entre Fagor Electrodomésticos y Vaillant. Las dos,
profesoras en la ESTE (Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad de Deusto en el campus de San Sebastián), realizaban el viaje atraídas por
la novedosa forma de gestión que la empresa había adoptado.
Por su parte, mientras esperaba la llegada de las profesoras de la Universidad de
Deusto, Xabier pensaba en las numerosas visitas que había atendido en los últimos
meses. Distintos colectivos, perspectivas diferentes, caras diversas... pero todas ellas con
un interés común: conocer la filosofía de las minicompañías y la forma en la que
Geyser-Gastech la estaba implantando.
Él conocía bien ambos temas porque había estado totalmente involucrado en la
dinamización de la “Calidad de Toda la Gestión” (tal como la denominan en
Geyser-Gastech) desde su puesto de Responsable de Aprovisionamientos, en un primer
momento, y desde el de Director de Fabricación, en la actualidad. Había captado
inmediatamente el interés y la conveniencia de incorporar esta filosofía cuando se les
habían presentado el modelo y las herramientas que había que desarrollar.
En ese momento, su secretaria le anunció la llegada de las profesoras y Xabier se
dirigió a recepción para saludarlas.
—“Egun on, Itziar. Egun on, Cristina. Bidaia ona egin al duzue?”.
—“Bai, oso ona, nahiz eta eguraldiak gehiegi ez lagundu”.
—“Hau sarrera polita! Argitsua eta handia. Eta ondo aprobetxatuta enpresari buruzko
bilduma honekin”.
La recepción de Geyser-Gastech es un recinto amplio y diáfano en el que hay
expuestas fotografías con pequeños comentarios que relatan la historia de la empresa y
describen su actividad. Los tres realizaron un breve recorrido de éstas leyendo los textos
y Xabier respondía las cuestiones que le planteaban las profesoras.
3
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
Los socios
4
Geyser-Gastech pertenece al 50% a
sus dos únicos socios: Fagor
Electrodomésticos, del grupo Mondragón
Corporación Cooperativa (MCC), y la
multinacional europea
Vaillant-Hepworth.
MCC es el primer grupo empresarial
vasco y se sitúa en los primeros puestos
también en España. Lo
componen más de
ochenta empresas
industriales, entidades
Geyser-Gastech pertenece
financieras, sociedades
al 50% a Fagor Electrodomésticos, de distribución,
del grupo MCC, y a la multinacional centros de
investigación, una
europea Vaillant-Hepworth
universidad y diversas
entidades de cobertura
y servicios comerciales
internacionales. Se
estructura en tres grupos (financiero,
distribución e industrial), que a su vez se
dividen en nueve divisiones (una en el
grupo financiero, una en el de
distribución y siete en el grupo
industrial). Cuenta con 43 plantas
productivas repartidas en Europa, Asia,
África y América; una plantilla de
66.500 trabajadores y una facturación
total en 2002 de 9.200 millones de
euros.
Fagor Electrodomésticos es la
cooperativa más antigua de MCC. Se
creó en 1956, con la denominación de
ULGOR, acrónimo formado con las
iniciales de los apellidos de los cinco
fundadores (Usatorre, Larrañaga,
Gorroñogoitia, Ormaetxea y Ortubai).
Dentro de MCC, Fagor
Electrodomésticos pertenece a la
división hogar, dentro del Grupo
Industrial. Opera en varios negocios
(cocinas, lavadoras, lavavajillas, confort,
muebles de cocina, etc.) y se caracteriza
por su clara vocación internacional, que
se refleja en unas ventas en mercados
internacionales del 44% sobre una
facturación total en 2002 de 900
millones de euros. En conjunto cuenta
con 6.000 personas en plantilla y nueve
filiales en el mundo.
Concretamente, en el negocio de
confort, Fagor Electrodomésticos
compite en tres segmentos: calefacción,
agua caliente sanitaria y climatización,
con cinco líneas de negocio: termos
(31% de la facturación del negocio en el
año 2000), calentadores (30%), calderas
(20%), acondicionadores de aire (14%) y
acumuladores (5%). Dispone de dos
plantas productivas: una en Bergara
(Geyser-Gastech, joint-venture con
Vaillant al 50%), que fabrica
calentadores de agua a gas, y otra en
Basauri, ubicada en las instalaciones de
Edesa, que produce termos y calderas1.
En coherencia con la política del grupo,
que destina el 50% de sus inversiones a
la investigación, desarrollo e innovación
en todos los campos y líneas de
negocio, ambos centros cuentan con
importantes departamentos de I+D.
Por su parte, la empresa alemana
Vaillant fue creada en 1874 por Johann
Vaillant2 en Remscheid (Alemania), donde
todavía hoy tiene su sede central. Los
últimos años, el grupo se ha caracterizado
por su expansión internacional. Así, en el
año 2000, Vaillant adquirió la compañía
italiana BPK (Bongioanni Pensotti Kalore),
productora de calderas de pie a gas y
gasóleo. En 2001, adquirió el grupo
británico Hepworth-Heating, que integra a
su vez a la francesa Saunier Duval. Estas
dimensiones le permiten tener una buena
posición en muchos países de Europa
(entre otros, Alemania, Austria,
Dinamarca, Francia, Eslovaquia y España)
y poder comenzar una fuerte expansión
en los mercados en crecimiento en
Europa Oriental.
Con la adquisición de estos dos
grupos, la alemana, que desde ese
1
Fagor no fabrica acondicionadores de aire ni acumuladores, únicamente los comercializa. Por ello, no se
señala planta alguna para estos productos.
2
Johann Vaillant es conocido porque patentó en 1894 el primer calentador de la historia. Es pionero en la
utilización de marcas en la industria de bienes de consumo, con su logotipo de la liebre que sale del huevo
de Pascua. En 1905, Johann Vaillant creó la versión de pared del calentador de pie, al que llamó Geyser.
Más tarde, en 1961, creó la primera caldera mural a gas. Por tanto, Vaillant ha revolucionado el mercado
de la calefacción y del agua caliente a lo largo de más de 125 años de historia.
GEYSER-GASTECH. Hacia la excelencia en gestión a través de las minicompañías
momento se denominará
Vaillant-Hepworth, se convierte en el
líder del sector de calefacción y agua
caliente sanitaria en Europa. La
facturación anual del grupo, tomando
como base datos del año 2002, asciende
a 1.755 millones de euros, con una
plantilla total de 7.500 empleados
en 11 plantas productivas propias y 3
joint-ventures (una de las cuales es
Geyser-Gastech). Gracias a estas
dimensiones, Vaillant-Hepworth tiene
capacidad para fabricar al año un millón
de calderas murales, 450.000
calentadores (en las plantas de Bergara y
de Nantes) y más de 100.000 calderas
de pie, que comercializa bajo ocho
marcas propias (Vaillant, Saunier Duval,
Glow-Worm, Parkray, AWB, Protherm,
Bongioanni y Pensotti) y otras derivadas
de joint-ventures.
La gestación de Geyser-Gastech
La exposición que estaban viendo
finalizaba con un último panel que
recogía datos sobre la propia
Geyser-Gastech: su capacidad
productiva alcanzaba el millón de
aparatos y trabajaban en ella 350
personas. Las profesoras tenían
curiosidad por saber cómo se
encontraron los dos socios y por qué
decidieron unirse. Ante las preguntas
que le formulaban sus invitadas, Xabier
les propuso ver un vídeo sobre la
empresa. Éstas aceptaron y en aquel
mismo recinto descubrieron una gran
pantalla en la que se proyectó la
película.
En la década de los ochenta, el sector
de electrodomésticos europeo se
caracterizó por una importante
competencia en precios y un excedente
de oferta. Ambos hechos obligaron a
una racionalización del potencial de
producción y a un proceso de
concentración empresarial. Como
consecuencia de ello, quedaron en el
mercado únicamente grandes grupos
fuertemente competitivos.
España no escapó a estas tendencias
y, al descenso de la actividad y del
consumo, se le sumó el aluvión de
marcas de empresas extranjeras que
accedían a un mercado abierto y
saturado, lo que desembocó en una
importante reconversión. Muestra de
ello es que, en los diez años que median
entre 1985 y 1994, se pasó de cinco
fabricantes de calentadores de agua a
dos: Fagor y Cointra,
éste último con sede
en Valencia y con
Vaillant aportó a la ‘joint-venture’
menor producción que
Fagor. Fagor negoció
su importante I+D
con los restantes
y Fagor, el ‘know-how’
fabricantes españoles
con el fin de que le
de fabricación
cedieran su
y su ventaja en costes
producción, aunque
continuaran
comercializando el
producto con sus propias marcas.
Aunque Fagor era uno de los
principales productores en el mercado
español, su volumen de producción
seguía siendo insuficiente para lograr
una reducción de costes que le
permitiera competir con los fabricantes
europeos. Por ello, se planteó la
necesidad de establecer un acuerdo con
alguna empresa europea del sector.
Como Fagor, Vaillant había iniciado
su proceso de internacionalización
exportando a otros países y abriendo
filiales desde la década de los ochenta,
pero, además, había adquirido algunas
marcas europeas en el ámbito de la
calefacción doméstica. A pesar de ello,
tenía también considerables problemas
de costes y buscaba una ubicación
próxima al mercado principal de
calentadores (el 50% del mercado
europeo se concentra en España y
Portugal), situado en la cuenca del
Mediterráneo, siguiendo la estela de su
principal competidor, Junkers, que se
había instalado en Portugal.
El interés de ambas empresas por
adquirir el tamaño necesario para lograr
economías de escala y poder ser
competitivas en el mercado europeo
desembocó en una serie de
negociaciones que se prolongaron desde
1993 hasta finales de 1996 y culminaron
con la creación de la joint-venture con
vocación de futuro Geyser-Gastech.
Vaillant aportó su importante I+D,
poniendo en común sus patentes, que
5
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
hacía que su innovación en
componentes electrónicos fuera superior.
Por su parte, Fagor aportó el know-how
de fabricación y su ventaja en costes.
Geyser-Gastech: la empresa
6
La planta de Geyser-Gastech está
situada en la subida a Elgeta, donde se
ubicaba la antigua
fábrica de lavavajillas
de Fagor, que se
renovó por completo.
“Desde la firma de la alianza,
En ella se producen
ambos socios acordaron
exclusivamente
calentadores de agua a
que respetarían los mercados
gas, que después sus
en los que tenían presencia
socios comercializan
de forma
en ese momento”
independiente. Por
tanto, en esta
joint-venture se da la
particularidad de que socio-accionista y
cliente coinciden.
En concreto, bajo las
especificaciones de Fagor y de
Vaillant-Hepworth, Geyser-Gastech
fabrica calentadores, que serán
comercializados por Fagor (bajo las
marcas de Fagor, Aspes y Edesa) y por
Vaillant-Hepworth (Vaillant y, a partir de
2003, Saunier Duval). Además, produce
aparatos para otras empresas del sector
(Corberó, Electrolux, Otsein y Morco),
como consecuencia de los acuerdos a
los que llegó Fagor con tales empresas
en el marco de la reconversión.
Las gamas de producto son similares,
aunque el mix de ventas es distinto en
cada socio, porque éstos acceden a
mercados diferentes con diferentes
posicionamientos entre las distintas
marcas. Los productos finales se
diferencian en la válvula de gas y en la
válvula de agua, que son las partes que
caracterizan la función del calentador,
además de la estética del producto final.
Esto les permite alcanzar economías de
escala (en la compra de materiales, la
amortización de las inversiones y los
gastos de estructura) y costes de
producción mínimos. En total, se trabaja
con una gama de 300 referencias, de
diferentes litrajes-potencias, gases, tipos
de encendido, presiones de agua y
mercados finales. Del total de unidades
fabricadas en el año 2002, el 59% fue
para Fagor y el 41% para
Vaillant-Hepworth. Con respecto a la
facturación del mismo año, el 45%
correspondió a Fagor3 y el 55% a
Vaillant-Hepworth.
Otra de las particularidades de
Geyser-Gastech es que existe el
concepto de precio de cesión de los
calentadores. La facturación se realiza
basándose en los costes reales, aspecto
que obliga a Geyser-Gastech a disponer
de un buen sistema de cálculo de
costes, de manera que cada socio sólo
se vea afectado por los costes derivados
de la fabricación de sus calentadores.
Tras la proyección, Xabier ofreció un
café a sus invitadas. En este tiempo, las
profesoras comentaron lo peculiar que les
había resultado el hecho de que socio y
cliente coincidieran, y le preguntaron por
las consecuencias derivadas de ello; en
concreto, por la forma en la que los
socios se repartían el mercado, dado que
podían llegar a ser competidores.
Xabier les explicó que únicamente
competían directamente en los mercados
3
Calentador
Super Compact
fabricado
en Geyser-Gastech.
En el porcentaje relativo a Fagor está incluida la
producción que se realiza para otras empresas del
sector, que comercializan los calentadores bajo su
propia marca (Otsein, Corberó, Electrolux y Morco).
Estas empresas no son clientes de Geyser-Gastech:
los únicos clientes de Geyser-Gastech son sus dos
socios.
GEYSER-GASTECH. Hacia la excelencia en gestión a través de las minicompañías
luso y español, “ya que, desde la firma
de la alianza, ambos socios acordaron
que respetarían los mercados en los que
en ese momento tenían presencia; en
caso de que un socio pretendiera
introducirse en nuevos mercados en los
que el otro socio estuviera implantado
ya, la decisión debería ser aceptada por
ambas partes”.
La gestión en Geyser-Gastech
Una vez concluido el café, el
anfitrión acompañó a las profesoras a la
sala de reuniones, para presentarles el
modelo de gestión de la empresa. Desde
el principio, la dirección de
Geyser-Gastech fue consciente de que el
suyo era un mercado muy competitivo,
con un producto antiguo, con poco
margen y que estaba en madurez. Los
calentadores de gas tenían que conjugar
la eficiencia operativa máxima con la
calidad requerida en un producto con
unas normas de seguridad importantes.
Ambos factores de éxito eran
particularmente difíciles de lograr en un
producto en el que la mano de obra es
un factor crítico para asegurar la calidad
final. Por ello, para que los dos socios
pudieran mantener el liderazgo que
habían conseguido a lo largo de su
historia, se requería una organización en
la que todas y cada una de las tareas y
de las personas estuvieran orientadas a
las necesidades del cliente y a la
eliminación del desperdicio. De hecho,
así se recoge en la definición de la
misión de la empresa
(véase el cuadro 1).
La experiencia les
Hasta que no se extendieran
había enseñado que
la información, el conocimiento
en la forma de operar
tradicional era difícil
y la toma de decisiones,
lograr involucrar a la
no se lograría aprovechar
totalidad del equipo
humano de la
todo el potencial humano
empresa, ése en cuyas
manos residía cada día
de la empresa
el éxito de ésta. Hasta
que no se extendieran
la información, el conocimiento y la
toma de decisiones, no se lograría
aprovechar todo el potencial humano de
la empresa. Por ello, la apuesta no podía
ser parcial: exigía radicalidad.
Estaban convencidos de ello,
recuerda Xabier, “pero una cosa es tener
clara la estrategia y otra muy distinta
encontrar los medios para que sea una
realidad: ¿cómo se puede lograr la
implicación de todas las personas de la
CUADRO 1. MISIÓN DE GEYSER-GASTECH
En Geyser-Gastech, S.A. desarrollamos y fabricamos calentadores de agua a gas,
conforme a las estrategias definidas por Fagor Electrodomésticos y
Vaillant-Hepworth Group.
Nuestro objetivo es fabricar producto innovador, de calidad y coste adaptado a
las expectativas de nuestros clientes.
Para conseguirlo, asumimos las siguientes pautas de actuación:
• Desarrollar productos innovadores, anticipándonos a las necesidades del
mercado.
• Garantizar la calidad del producto desde el proceso de “Desarrollo
Producto-Proceso”.
• Eliminar sistemáticamente el desperdicio en todos nuestros procesos.
• Adoptar la calidad total como modelo de gestión.
• Trabajar por procesos.
• Preservar la seguridad y la salud de las personas.
• Respetar el medio ambiente.
• Adoptar el aprendizaje, la participación y la mejora como normas de
comportamiento en todos los niveles de la organización.
Con ello esperamos satisfacer a nuestros clientes, lograr la rentabilidad
necesaria para los accionistas y asegurar nuestro futuro.
Fuente: Geyser-Gastech.
7
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
8
organización?”. Comunicar sus ideas era
necesario, por supuesto, pero no eran
tan ingenuos como para creer que eso
fuera suficiente.
Con anterioridad a la creación de
Geyser-Gastech, en la planta de Fagor
Clima4, que aglutinaba la fabricación de
termos, calderas y calentadores, se había
llevado a cabo una experiencia piloto en
la que se implantaron
áreas de mejora
centrándose en
La idea es sencilla: replantear
algunos puntos de la
Gestión de la Calidad
la gestión de la empresa
Total. Aprovechando
esta experiencia, en
considerando cada unidad
Geyser-Gastech se
como una minicompañía
decidió abordar esta
filosofía de forma
íntegra y para la mano
de obra directa en una primera fase.
Para ello, entraron en contacto con
Bekaert Consulting, empresa con la que
ya habían trabajado anteriormente.
La empresa Bekaert es, en su origen, una
empresa industrial que fabrica hilo de
acero. Esta empresa descubrió el valor
de la filosofía de las minicompañías
CUADRO 2. PILARES BÁSICOS DE LA CALIDAD DE TODA
LA GESTIÓN EN GEYSER-GASTECH
Satisfacción del cliente
Mejora
continua
Eficiencia económica
Funcionamiento interno
Fuente: Bekaert Consulting.
4
como fórmula para implantar
la Gestión de la Calidad Total
cuando la implantó en sí misma. La
experiencia se desarrolló con éxito
y fue merecedora de premios
internacionales.
La idea es sencilla: replantear la
gestión de la empresa considerando
cada unidad como una minicompañía.
De esta manera, se enfoca la gestión de
cada parte como si fuera un todo
orientado al cliente (ya sea interno o
externo). Esta “gestión de
microscopio” conlleva proporcionar más
información y conocimiento a cada
unidad, para que ésta pueda tomar sus
propias decisiones, de forma rápida y
eficiente.
—“Ya veo. Con ello se logra que
estas unidades asuman mayor
responsabilidad, puedan responder
más rápidamente ante los
problemas y se impliquen más en los
resultados”.
—“Cierto, Cristina, pero también
exige de la dirección de la empresa
un grado de coordinación mayor con
vistas a orientar las acciones de toda la
organización en un mismo sentido. Es
decir, hay que vincular los objetivos de
cada minicompañía con el
despliegue de objetivos de primer
nivel que se realizan mediante la gestión
de los procesos generales de la
empresa”.
El reto estaba ahí: no sólo había que
introducir herramientas nuevas, sino que
también había que cambiar la
mentalidad, la suya propia y la de todos
los trabajadores de la organización.
Sabían que no sería fácil; sin embargo,
estaban convencidos de que era el
camino correcto. Por eso, aceptaron el
desafío.
—“Desde luego, no es fácil lograr lo
que habéis conseguido y supongo que lo
más complicado fue el principio. De
todas formas, ¿nos podrías explicar con
más detalle qué supone la filosofía de
las minicompañías? Para nosotras es algo
novedoso.
En la planta de Fagor Clima de Arrasate se fabricaban, entre otros productos, los calentadores de agua
a gas de Fagor. Esta línea de negocio pasará a Geyser-Gastech como consecuencia del acuerdo entre
Fagor Electrodomésticos y Vaillant-Hepworth.
GEYSER-GASTECH. Hacia la excelencia en gestión a través de las minicompañías
La filosofía de las minicompañías
La filosofía de la gestión basada en
minicompañías se define como un
sistema avanzado para la mejora continua
de la actividad diaria, aplicando los
principios de la Gestión de la Calidad
Total (TQM) o Calidad de Toda la
Gestión, tal como la traducen en GeyserGastech. Las minicompañías permiten
desplegar la Calidad de Toda la Gestión a
todos los niveles de la empresa, en sus
tres pilares básicos: orientación al cliente
(interno y externo), eficiencia económica
o eliminación del desperdicio, y mejora
del funcionamiento interno (véase el
cuadro 2).
En concreto, las directrices del
funcionamiento de las minicompañías se
definen de la siguiente manera:
• Permite desarrollar una gestión
participativa y autónoma, que facilita
el compromiso y el sentimiento de
propiedad de los trabajadores.
Actúa allí donde se añade valor y
donde se genera el desperdicio.
Identifica las áreas prioritarias de
mejora y actúa
sobre aquellos
factores que están
El reto estaba ahí:
bajo el control de
no sólo había que introducir
la minicompañía.
Clarifica el proceso
herramientas nuevas, sino que
de gestión, tratando
de vincular la
también había que cambiar
actividad diaria a la
la mentalidad, la suya propia
gestión de la
empresa.
y la de todos los trabajadores
Hace que toda la
de la organización
organización esté
orientada al
cliente, ya que
cada persona o área define sus
proveedores y sus clientes.
•
•
•
•
CUADRO 3. GESTIÓN TRADICIONAL VERSUS MINICOMPAÑÍA
“Dime qué tengo que hacer”
“Hagamos...”
Nivel de conocimiento
Minicompañía
Nivel de conocimiento
Gestión tradicional
Número de personas
1. El conocimiento se concentra en
unos pocos (dirección, especialistas y
técnicos de apoyo).
2. Se desaprovechan el potencial y la
creatividad de las personas.
3. Se monopolizan la información y la
toma de decisiones.
4. Se malgasta el tiempo de los niveles
mejor preparados en actividades
“apaga-fuegos”.
5. No hay sentido de grupo ni de
pertenencia a un equipo.
Número de personas
1. El conocimiento se extiende a
todas las personas de la unidad.
2. Se utiliza el talento de todos en
resolver problemas, en organizar su
área de trabajo.
3. En el trabajo diario se reacciona
con rapidez ante los problemas.
4. Se promueve la creatividad de los
empleados.
5. Se comparten aspiraciones, metas,
problemas y resultados.
Fuente: Bekaert Consulting.
9
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
—“La verdad es que supone un gran
cambio con respecto a la gestión
tradicional”.
—“Sí. Lo podéis ver mejor en la
siguiente imagen” (véase el cuadro 3).
La implantación de las minicompañías
en Geyser-Gastech
Para implantar la filosofía de las
minicompañías, se parte de considerar
cada unidad de la compañía como una
empresa. Por tanto, en primer lugar
había que segmentar la empresa en
minicompañías. Este proceso se realizó
de forma natural, partiendo de la
organización anterior de la empresa. El
proyecto era de gran envergadura, por lo
que el equipo directivo decidió que la
implantación de esta filosofía se hiciera
de forma paulatina en la totalidad de la
empresa. Se empezó por el proceso de
Fabricación5 (véase el cuadro 4).
Dentro del departamento de
Fabricación se constituyeron las
minicompañías teniendo como
referencia cada unidad fabricante de un
producto en las áreas de Elaboración y
cada línea de montaje en las áreas de
Montaje. Como resultado de este
proceso, se obtuvieron 16
minicompañías, cuyo tamaño medio era
de 20 personas (oscilaba entre 15 y 25).
No obstante, no todas empezaron a
CUADRO 4. IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA
DE LAS MINICOMPAÑÍAS EN GEYSER-GASTECH
10
Minicompañía
Fecha de inicio
Fecha de finalización
Fabricación 1
Turbo, 5 L y 11 LF, VGF,
VHF, Accs.
Mayo de 1998
Diciembre de 1999
Fabricación 2
14 L, 5 LV, VGV, 11 LV
Marzo de 1999
Abril de 2000
Junio de 2000
Noviembre de 2001
Marzo de 2002
Diciembre de 2003
Mayo de 2003
Diciembre de 2004
Servicios de Fabricación
Calidad
Aprovisionamiento
Mantenimiento
Planificación
CdC 5L (Fabricación)
Servicios Generales
Compras
Personal
Informática
Departamento Financiero
Calidad Sistemática
CdC 11 L, CdC 14 L + T
I+D
Fuente: Geyser-Gastech.
5
En los Servicios de Fabricación y en los Servicios Generales, esta filosofía se implantó con posterioridad. En
este caso, la definición de las minicompañías se basó en los servicios existentes (en Fabricación:
Aprovisionamiento, Mantenimiento, Planificación y Calidad; y en los Servicios Generales: Compras,
Personal, Informática, Administración-Finanzas y Calidad Sistemática).
GEYSER-GASTECH. Hacia la excelencia en gestión a través de las minicompañías
funcionar al mismo tiempo. En el
departamento de Fabricación hay cuatro
gestores de área y cada uno de ellos
tiene bajo su responsabilidad tres áreas
(futuras minicompañías). Cada gestor
eligió una de ellas para implantar de
forma experimental la minicompañía.
Bekaert Consulting lideró las
reuniones de formación de jornada
completa, en las que se trabajaron los
conceptos básicos de la filosofía y su
seguimiento, evaluando la progresiva
implantación en cada área piloto. Las
reuniones se iniciaron con una
frecuencia quincenal. Sin embargo,
dado el momento que vivía la empresa
con el lanzamiento de los productos
unificados y el esfuerzo adicional a las
reuniones que requería entrar en esta
filosofía, rápidamente se pasó a un ritmo
mensual.
En estas reuniones había dos figuras:
el banquero y el equipo núcleo. El
banquero es la persona que da o quita
recursos a la minicompañía. Esta figura
fue asumida por el director de
Fabricación, ya que todas las
minicompañías
pertenecían a su
departamento. El
El proyecto era de gran
equipo núcleo estaba
constituido por un
envergadura, por lo que
líder, un adjunto y un
el equipo directivo decidió
apoyo. El gestor del
área es el líder de la
que la implantación
minicompañía durante
su implantación y, al
de esta filosofía se hiciera
final de ésta, acaba
de forma paulatina
siendo su presidente.
El adjunto es un
miembro de la
minicompañía, que acabará siendo
responsable del equipo de mejora.
Finalmente, el apoyo es un servicio
clave para el desarrollo de la actividad
de la minicompañía (por ejemplo, en
11
Perspectiva aérea
de la planta.
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
12
Fabricación, Aprovisionamiento,
Mantenimiento, etc.).
Al cabo de un año, tras haber
finalizado la implantación de esta
primera fase de Fabricación, se abordó
una segunda fase, en
la que los gestores de
con la
Una vez definidas las minicompañías, área,
experiencia adquirida
cada “empresita” debía gestionarse en la minicompañía
piloto, se centraron en
como tal, es decir, había
otra área de su
que implantar en cada una de ellas responsabilidad, esta
vez sin el apoyo de
las 5S y su marco operativo
consultores externos.
—“No creáis que
todo ha sido tan fácil.
En algunas áreas ha habido más
dificultades que en otras. No olvidéis
que todo radica en el convencimiento
que las personas tienen de esta filosofía,
desde la dirección hasta la totalidad de
la plantilla. Si en algún punto de la
línea jerárquica alguien se muestra
escéptico, destruye la confianza en la
filosofía y, aunque se llegue a utilizar la
herramienta, nunca se alcanzarán todos
sus beneficios, porque se convierte en
el cumplimiento de una mera
formalidad”.
—“También tiene el riesgo de que,
segmentando la empresa en tantas
unidades, al final se pierda la visión
global”.
—“Sí –respondió Xabier–. De hecho,
tras implantar la filosofía de las
minicompañías en Fabricación, también
se procedió a adoptar la gestión por
procesos, como complementaria a la
gestión basada en minicompañías. La
gestión por procesos nos permite
describir los grandes procesos de la
empresa y las minicompañías nos
ofrecen la posibilidad de llegar a los
subprocesos de éstos. Por ejemplo, en el
proceso de Pedido-Facturación,
Expediciones es una actividad o
subproceso muy pequeño, pero es un
proceso clave de la minicompañía de
Aprovisionamiento-Logística, que tendrá
que definir su misión, clientes y
proveedores. La visión global es lo
importante; la suma de los óptimos
parciales no es siempre el óptimo global.
Además, es necesario que todos los
engranajes de la maquinaria funcionen
correctamente y estén bien lubrificados,
con lo que facilitan la transmisión a la
siguiente etapa (su cliente), para que el
sistema funcione sin perturbaciones”.
CUADRO 5. CONTENIDO DE UNA MINICOMPAÑÍA
Marco operativo
Mejora del área de trabajo
1. Misión
2. Personal
3. Territorio
4. Relaciones cliente-proveedor
5. Procesos
6. Procedimientos
7. Plan de gestión
8. Comunicación interna
9. Actividades de mejora
OOL-5S
1. Organización
2. Orden
3. Limpieza
4. Control visual
5. Hábito y disciplina
Territorio
Zonas
Álbum OOL
Fuente: Bekaert Consulting.
GEYSER-GASTECH. Hacia la excelencia en gestión a través de las minicompañías
Una vez definidas las minicompañías,
cada “empresita” debía gestionarse como
tal, es decir, había que implantar en cada
una de ellas las 5S y su marco operativo,
que integra los siguientes aspectos o
herramientas: su misión, la gestión de la
competencia de su personal, el territorio
que ocupa y los bienes necesarios, las
relaciones cliente-proveedor, los
procesos y los procedimientos, el plan de
gestión, la comunicación interna y las
actividades de mejora.
1. Misión
La misión de la minicompañía
pretende dar sentido al trabajo del
equipo de dicha minicompañía y es el
resultado de reflexionar sobre quiénes
somos y qué hacemos, qué queremos
conseguir, cómo lo haremos y qué
lograremos con ello, identificando los
principios y valores que en ella
subyacen.
Para ello, el equipo que integra la
minicompañía tuvo que dialogar sobre lo
que entendía que era su misión, pero
también tuvo que escuchar a sus
superiores y a sus clientes. Al final, llegó
a una síntesis que se formuló de forma
clara, sencilla y comprensible.
—“Esa misión es una especie de
compromiso de la minicompañía con la
empresa. Supongo que se revisará cada
cierto tiempo, ¿no?”.
—“Efectivamente, es el compromiso
con la empresa y, sobre todo, con sus
clientes. Por ello, sus ideas clave se
trasladan a indicadores que permiten
evaluar el grado de cumplimiento de la
misión en la actividad diaria de la
minicompañía. De hecho, su revisión se
hace anualmente atendiendo a la
utilidad que tiene para éstos últimos y se
comprueba que sigue siendo asumida y
comprendida por el conjunto de
personas que integran la minicompañía”.
El cuadro 6 recoge un ejemplo de la
misión de la minicompañía de Materiales
de Geyser-Gastech.
2. Personal
El segundo paso consistió en definir y
evaluar las competencias técnicas y de
gestión, y las actitudes de las personas
que trabajaban en cada minicompañía.
Por un lado, había que fijar las
necesidades de la unidad y, por otro,
había que determinar
su grado de alcance y
el grado de
El equipo que integra la
polivalencia de las
minicompañía tuvo que dialogar
personas. Todo ello
permitiría a la unidad
sobre lo que entendía que era su
establecer sus planes
de formación y de
misión, pero también tuvo que
rotación, y conocer el
escuchar a sus superiores
progreso en el
conocimiento de las
y a sus clientes
personas de la unidad.
Esta información se
exhibe en el txoko de cada
minicompañía.
Esta información da lugar a unas
matrices de competencias cuyo
seguimiento permite asegurar el
alineamiento de los recursos humanos y
sus competencias con las necesidades
de la minicompañía.
3. Territorio
Además de los recursos humanos, en
una tercera fase se determinó el área de
trabajo de la minicompañía, es decir, el
área en la que desarrolla su actividad y
de la que es responsable. Se trataba de
identificar el patrimonio de la unidad,
concretamente su maquinaria y utillaje
(identificándolos con fichas-máquina),
con el fin de crear un sentimiento de
13
Reunión
para la resolución
participativa
de problemas.
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
propiedad de dicho patrimonio,
promover el mantenimiento preventivo
de uso y facilitar la
formación del nuevo
personal.
A través de la identificación
—“Contar con todo
el material
de los clientes y proveedores
documentado,
de la minicompañía se pretendió
incluyendo las
desarrollar la orientación al cliente instrucciones de uso,
reduce
entre los miembros de la unidad
considerablemente las
consultas del
trabajador recién
incorporado y, además,
le hace sentirse más seguro, al saber que
dispone por escrito de lo que necesita
saber. Cada pieza y cada herramienta
están identificadas en el lugar en el que
se almacenan y se recogen, lo que evita
numerosos errores, pérdidas y olvidos, y
facilita la reacción antes de parar la
actividad, con lo que se mejoran tanto el
tiempo de realización de las tareas como
la seguridad de los propios trabajadores”,
aseguró Xabier.
—“Ya me he fijado en que el mismo
proyector que estamos utilizando tiene
su propia ficha para explicar cómo
funciona”.
4. Relaciones con clientes y proveedores
A través de la identificación de los
clientes y proveedores de la
CUADRO 6. EJEMPLO DE LA MISIÓN DE LA MINICOMPAÑÍA
DE MATERIALES DE GEYSER-GASTECH
Misión minicompañía Materiales
Aprovisionamientos-Almacén-Expediciones
14
• Somos la mC de Materiales perteneciente a Geyser Gastech, S.A. y nos
dedicamos a las siguientes tareas:
√ Solicitar, recepcionar y almacenar los materiales necesarios que nos
suministran nuestros proveedores externos.
√ Gestionar las devoluciones de material rechazado.
√ Suministrar material a las líneas de Fabricación.
√ Expedir el producto terminado a nuestros clientes externos.
• Queremos contribuir a la consecución de ser mejores que la competencia en la
relación prestación/costes, así como conseguir la satisfacción de nuestros
clientes:
√ Suministrando los materiales a tiempo y en las condiciones pactadas.
√ Siendo flexibles con los cambios y urgencias de los clientes internos y
externos.
√ Reduciendo los niveles de existencias.
√ Realizando las expediciones correctamente, tanto a nivel físico como a nivel
administrativo.
√ Minimizando las diferencias entre stock real y teórico.
• Así trabajaremos con sistemática en la reducción de costes y desperdicios:
√ Siguiendo la filosofía de la mejora continua de la actividad diaria.
√ Manteniendo una comunicación fluida, tanto internamente como con
nuestros clientes y proveedores.
√ Valorando los esfuerzos y aportaciones de cada miembro del equipo.
√ En un ambiente seguro, cordial y respetuoso con el medio ambiente.
• A cambio recibiremos un salario acorde con la realidad social del entorno.
Fuente: Geyser-Gastech.
GEYSER-GASTECH. Hacia la excelencia en gestión a través de las minicompañías
minicompañía, cuarto paso, se pretendió
desarrollar la orientación al cliente entre
los miembros de la unidad.
—“A mí me parece que en este punto
radica el quid de la cuestión. Sin
orientación al cliente no se alcanza la
calidad en el producto, en el servicio y
en la gestión, que es, al fin y al cabo, lo
que queréis conseguir”.
—“Así es, junto con la eliminación del
desperdicio y el funcionamiento interno.
Sin embargo, el hecho de conocer a tu
cliente o, mejor aún, de identificar a un
compañero de trabajo de otra unidad
como su cliente generó más de una
sorpresa, ya que mucha gente nunca lo
había visto desde esa perspectiva, sino
como un pesado que siempre está dando
la “lata”. Por eso, vimos la necesidad de
escribir y firmar unos contratos entre
ambas partes, en los que se establecieran
las condiciones en las que “los
productos” debían ser servidos, así como
la definición de indicadores cuantitativos
para medir el grado del servicio
proporcionado. Eso ayuda a clarificar las
necesidades de los clientes y las
demandas de los proveedores. Además, es
muy importante conocer y mejorar
sistemáticamente el grado de satisfacción
de los clientes principales. Para ello, se
realizan encuestas de satisfacción de los
clientes, cuyos resultados han ido
mejorando en el tiempo”.
—“Al principio, la firma de estos
contratos suscitó algunas dificultades
por el hecho de que no todas las
unidades de la empresa estaban
funcionando como minicompañías y,
por ello, no entendían que tuvieran que
firmar un contrato con sus propios
compañeros. ¿Cómo se solucionó? El
gerente intervino para recordar que,
aunque no estuviera todavía
completamente implantada, la operativa
de las minicompañías debía ser asumida
tanto por las áreas que la habían
implantado como por las que aún no lo
habían hecho”.
Los clientes y proveedores de la
unidad son dibujados en un mapa de
relaciones, llamado “planetario”, que
indica el grado de relación entre ambos.
6
5. Procesos
Tras haber aclarado en cada
minicompañía la identidad del cliente,
había que estudiar los procesos que se
desarrollaban en ella, identificando las
actividades que añaden valor y aquéllas
que son desperdicio con objeto de
eliminar y reducir éstas últimas, y, en
general, controlar la eficiencia de los
procesos principales a través de los
indicadores básicos de
actividad: calidad,
El hecho de conocer
coste, servicio,
seguridad y moral
a tu cliente o, mejor aún,
(QCDSM6).
de identificar a un compañero
En este sentido,
Xabier nos aseguró
de trabajo de otra unidad
que “al acabar la
exposición,
como su cliente generó
visitaremos la planta y
más de una sorpresa
allí veremos los
paneles, en los que
aparecen los
indicadores básicos de la actividad; el
catálogo de defectos con su
codificación, sus fotos y el ‘Museo de
los horrores’, que recoge los errores más
significativos que la línea productiva ha
generado, como tubos mal curvados,
piezas abolladas, etc.; las hojas de
registro, fáciles de usar, de datos de
defectos y otros apoyos visuales de los
que los trabajadores se sirven para
simplificar sus tareas y mejorar aspectos
a menudo nimios, pero altamente
frecuentes, en sus tareas cotidianas”.
6. Procedimientos
El sexto aspecto que había que
abordar en la filosofía de las
minicompañías era la forma de realizar
las tareas: los procedimientos. El
objetivo era tener una sistemática de
trabajo normalizada para realizar tareas
con mayor impacto en el QCDSM, es
decir, unificar criterios que aseguraran
que toda la organización realizaba las
tareas de la mejor forma comprobada.
El objeto de todo ello no era otro que
buscar la homogeneidad de los
productos y servicios suministrados,
desarrollando la estandarización
necesaria para realizar la gestión del
Iniciales de Quality, Cost, Delivery, Safety y Motivation.
15
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
conocimiento y facilitar la formación de
nuevas incorporaciones.
Xabier señaló que esta labor “exigió
un esfuerzo de documentación de las
tareas desempeñadas por cada puesto
que describiera de forma detallada,
sencilla y, en la medida de lo posible,
ilustrada las distintas
actividades de la
Había que establecer
minicompañía con la
participación de las
el plan de gestión
personas implicadas
de la minicompañía
directamente en el
trabajo. Aunque esta
en el que se determinaran
fase es importante en
todos los casos, lo es
los objetivos que había que
especialmente en los
mantener y los que había
puestos y/o
minicompañías
que mejorar
configuradas por una
única persona, cuya
ausencia puede resultar dramática si no
se plantean ésta y otra serie de medidas
que permitan su fácil sustitución. A fin
de cuentas, se trata de gestionar el
conocimiento que hay en la empresa”.
16
Reconocimiento
a los miembros
de la minicompañía
de 11 litros Vaillant
por una sugerencia
materializada.
7. Plan de gestión
A partir de todo este análisis, había
que establecer el plan de gestión de la
minicompañía en el que se determinaran
los objetivos que había que mantener y
los que había que mejorar, de forma
que, al priorizarse las mejoras, se
orientaran los esfuerzos de la
minicompañía hacia ellos y se
manifestara el alineamiento de la unidad
con las prioridades de la empresa y de
sus procesos principales. Para lograrlo,
el plan establece –y compromete a la
minicompañía a conseguirlos– unos
objetivos comunes para un período
anual, a partir de la identificación de
áreas prioritarias y el establecimiento de
objetivos, metas, indicadores y planes de
acción para su consecución. A menudo,
como los objetivos de mejora vienen
dados por el despliegue de objetivos por
procesos, suelen ser
multidepartamentales, es decir, varias
minicompañías tienen que trabajar en
equipo para conseguir un mismo
objetivo.
“Con ello –apunta Xabier– se lograba
hacer visibles los objetivos a través de
indicadores, metas y planes de mejora
concretos, y poner de manifiesto un
número reducido de objetivos de
mejora (no se puede pretender mejorar
todo al mismo tiempo), mientras que el
resto de los indicadores QCDSM se
mantenía en sus niveles controlados.
Como fin último, se pretendía
desarrollar un sentimiento de propiedad
en el personal, que generara
compromiso hacia la mejora continua”.
8. Plan de comunicación interna
El penúltimo paso consistía en
articular ese vehículo formal de diálogo
horizontal y vertical que es la
comunicación interna. La
comunicación con el personal permite
saber lo que se está logrando;
reconocer, actuar o prevenir en
consecuencia; y, en todo caso,
identificar, analizar y resolver los
problemas que puedan ir surgiendo y
que afecten al buen funcionamiento de
la unidad.
Esta comunicación, con información
basada en datos y hechos (no en
opiniones), actual, transparente y
fácilmente comprensible, comenta
Xabier, se apoya en todos los soportes:
el verbal, el escrito y el visual. El verbal,
en la reunión de cinco minutos diaria
(para la actualización de indicadores y
parámetros de control y de información
de temas relevantes), en la reunión
mensual (de información sobre la
marcha de la minicompañía, la
GEYSER-GASTECH. Hacia la excelencia en gestión a través de las minicompañías
formación y la resolución participativa
de problemas) y en la reunión anual de
actividad y el audit de la dirección. El
soporte escrito está constituido por actas
e informes, y el visual, por el “txoko de
calidad”.
Este txoko está formado por el panel
“Marco operativo”, en el que se muestran
los documentos más relevantes de éste; el
panel “Marcador”, en el que se presentan
la evolución del plan de gestión de la
minicompañía, así como de todos sus
indicadores básicos de actividad, y las
actas e informes de todas las reuniones de
la minicompañía; y el “Museo de los
horrores”.
9. Actividades de mejora
El último paso consiste en abordar la
cuestión de mantener una mejora
continua en la minicompañía como
parte del trabajo diario; es decir, cada
minicompañía debe pensar cómo
resolverá los problemas que se le vayan
planteando. Para ello se estructuran
las actividades de mejora y se da cauce
a la participación del personal, entre
otros, por medio del sistema de
sugerencias. Asimismo, se dispone
de un método para abordar
sistemáticamente la resolución de
problemas, de forma complementaria al
plan de gestión.
Ello ha requerido formar al equipo en
herramientas de resolución de
problemas, aplicar de forma disciplinada
los métodos de mejora estandarizados,
enfatizar el “cómo-método” más que el
“cuánto” se consigue, implantar
rápidamente acciones de mejora y
realizar un seguimiento riguroso en su
ejecución, y promover, difundir y
reconocer las mejoras desarrolladas en
la unidad.
Mejora del área de trabajo: 5S
En paralelo a la implantación del
marco operativo, se mejora el área de
trabajo, aplicando las 5S:
“Organización”, “Orden”, “Limpieza”,
“Control visual” y “Hábito y disciplina”.
Lejos de querer conseguir un puesto de
trabajo estéticamente “bonito”, se
pretende trabajar de forma mucho más
eficiente en cuanto a
calidad
y a coste.
En concreto, con
“Como fin último, se pretendía
respecto a la calidad,
desarrollar un sentimiento de
se evitan confusiones
y se detectan
propiedad en el personal, que
anomalías
generara compromiso hacia la
rápidamente. Con
respecto al coste, se
mejora continua”
minimizan las averías
y el tiempo de
desplazamiento y de
búsqueda de útiles y documentación
necesarios, y se reduce el espacio y el
inventario de herramientas necesarias.
Además, se obtienen mejoras
significativas en la gestión de las
personas: desde la prevención de
accidentes hasta la mejora de la
comunicación y la motivación por
trabajar en un entorno más agradable.
—“Y, en fin, esto es todo acerca de la
forma de funcionamiento interno que
tenemos en Geyser-Gastech. Supongo
que os habrán quedado dudas, porque
he ido un poco deprisa...”.
—“La verdad, Xabier, es que ha sido
una exposición muy interesante. Me
parece destacable que, a pesar de ser
una empresa tan joven, hayáis sabido
encontrar y aplicar con éxito esta
filosofía novedosa que os permite ser
excelentes en vuestra actividad
fundamental. Además, se ve que ha sido
un proceso estructurado y que aún está
abierto. Sinceramente, creo que ésta es
una experiencia que a otras empresas
productivas les podría interesar
conocer”.
—“Lo cierto es que muchas empresas
y universidades nos han visitado en los
últimos meses, interesadas en nuestra
forma de trabajar”.
—“¿No te parece, Xabier, que se
podría escribir un caso que cuente
cómo ha sido el proceso de
implantación de las minicompañías en
Geyser-Gastech?”.
17
Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas
GEYSER-GASTECH
Hacia la excelencia en gestión
a través de las minicompañías
Geyser-Gastech es una joint-venture que nace fruto del acuerdo al que llegan sus dos socios: Fagor
Electrodomésticos, del grupo Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), y la multinacional alemana
Vaillant-Hepworth. Esta empresa fabrica calentadores de agua a gas, cuya comercialización desarrollan sus
propietarias.
La madurez del sector en el que operan, unida a la naturaleza del calentador de agua a gas, obliga a esta
empresa a no poder plantearse la producción sino en términos de excelencia. Para ello, ha implantado la
gestión basada en minicompañías, que permite desplegar la Calidad de Toda la Gestión a todos los niveles de
la empresa, en sus tres pilares básicos: orientación al cliente (interno y externo), eficiencia económica o
eliminación del desperdicio, y mejora del funcionamiento interno.
Cuestiones de estrategia competitiva
1. ¿Cuál es la situación del mercado de esta empresa y cuáles son los factores clave de éxito del sector en
el que se encuentra?
2. Analice las alternativas estratégicas que podría haberse planteado la empresa en el sector. ¿Cuál de
ellas cree que hubiera adoptado usted?
3. ¿Conoce otras empresas que, en sectores de características y evolución similares, hayan actuado de
forma parecida? ¿Y otras empresas cuya actuación haya sido distinta?
4. ¿Qué ventaja competitiva está desarrollando la joint-venture Geyser-Gastech? ¿Cree que es una ventaja
competitiva sostenible?
5. ¿En qué medida cree que la forma de implementar la estrategia la ha condicionado?
Cuestiones de estrategia corporativa
1. ¿Cuáles son las ventajas que cada uno de los socios obtiene por pertenecer a esta alianza? ¿Qué es lo
que cada uno de ellos aporta a la joint-venture?
2. ¿Qué condiciones debe cumplir esta alianza para que funcione, es decir, para que siga siendo de interés
para ambos socios?
3. ¿Qué posibilidades de crecimiento tiene Geyser-Gastech?
4. ¿En qué medida cree que las distintas nacionalidades o las diferentes personalidades jurídicas de
ambos socios han podido afectar (positiva o negativamente) al hecho de que la alianza se haya
desarrollado con éxito?
Cuestiones sobre las minicompañías
1. Las minicompañías se pueden entender como una fórmula de gestión y como una filosofía de empresa.
¿Desde qué perspectiva cree que se ha planteado su implantación en Geyser-Gastech?
2. ¿Cuáles son las principales ventajas que aporta la implantación de esta forma de gestión? ¿Qué
ventajas competitivas permite conseguir?
3. ¿Qué cree que aporta la filosofía de las minicompañías frente a la gestión por procesos?
4. Esta forma de gestión ha requerido en Geyser-Gastech cinco años de trabajo del equipo directivo para
aprender a funcionar bajos sus claves y dar a conocerla. En este sentido, ¿qué aspectos cree que son
críticos para el buen funcionamiento de las minicompañías?
5. ¿Cree que es una forma de gestión que puede implantarse al 100% en las empresas? ¿Cuál cree que es
el secreto que ha seguido Geyser-Gastech para lograr implantar esta forma de gestión?
6. ¿Qué deficiencias encuentra en la filosofía de las minicompañías? ¿Cómo pueden resolverse?
Desde su fundación en 1996, el Cluster
del Conocimiento reúne a todos los agentes
relacionados con la gestión empresarial. Entre sus
organizaciones socias se encuentran los agentes
oferentes de conocimiento en gestión (universidad,
centros dedicados a la formación en gestión
para los cuadros directivos, consultorías e ingenierías)
y los demandantes de estos conocimientos
(empresas e instituciones), con el objetivo de contribuir
a la innovación y mejora de la gestión empresarial
en el País Vasco.
El objetivo fundamental de los Casos de gestión
avanzada es dar a conocer las experiencias
de diferentes empresas con el fin de propiciar
la reflexión sobre las claves del éxito logrado por ellas
y de difundir los nuevos enfoques y prácticas
de gestión tanto en los medios empresariales como
en los académicos. Los Casos pretenden, en definitiva,
potenciar el aprendizaje por medio de la experiencia
y la reflexión.
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