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UNIDAD I
PENSAMIENTO CREATIVO
1.2 TECNICAS BÁSICAS DE PENSAMIENTO LATERAL Y LOS NEGOCIOS
Lateral Thinking o pensamiento divergente, es un término acuñado por el psicólogo, fisiólogo y escritor maltés Edward de
Bono para el pensamiento creativo. Su primera aparición fue en su libro The Use of Lateral Thinking, publicado en 1967.
Generalidades
De Bono define el "Pensamiento lateral" como un conjunto de métodos de pensar que permiten cambiar conceptos,
percepción y aumentar la creatividad. Es una colección de teorías de "pensamiento divergente", que no son
inmediatamente obvias y que no pueden seguirse, usando solamente la lógica tradicional paso a paso, y que se
concentran en generar nuevas ideas, en cambiar conceptos y perspectivas.
Por regla general, nuestro cerebro aborda los problemas de modo racional. Fundamentamos nuestras respuestas en lo
aprendido, con una base histórica y con un enfoque plenamente lógico, pero en muchos casos es importante aplicar otra
perspectiva a la resolución de problemas.
De Bono encuentra que el pensamiento lógico, que es fundamentalmente hipotético y deductivo, tiene una gran limitación
de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevos enfoques. El término
"Pensamiento Lateral" fue acuñado para diferenciarlo del "pensamiento lógico", al cual llamó “Pensamiento Vertical”. Los
caminos del "pensamiento lateral" son situaciones extrañas absurdas o ilógicas, para nuestro cerebro y requieren una
explicación. Exponemos algo que debe ser resuelto, parece muy difícil de solucionar, pero si pensamos lateralmente,
evitando lo lógico o lo obvio, enfrentamos viejos y nuevos problemas con nuevas ideas. El Pensamiento Lateral actúa
liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y estimulando las nuevas y lo hace mediante la perspicacia,
pero sobre todo mediante la creatividad y el ingenio, procesos mentales con los que está profundamente unido. En vez
de esperar que estas tres características se manifiesten de manera espontánea, De Bono plantea el uso del pensamiento
lateral de manera consciente y deliberada, como una técnica.
El término pensamiento lateral (lateral thinking) fue propuesto para representar todos esos caminos alternativos que no
estamos acostumbrados a usar. Según De Bono, la mayoría de la gente tiende a ver sólo una forma de resolver el
problema cuando puede haber varias formas de resolverlo que no son visibles a simple vista. En España, Manuel
Toharia, José Antonio Marina y Ricardo Marín Ibáñez reivindican a menudo la importancia del pensamiento divergente. El
Pensamiento Lateral no es un método creativo de resolución de problemas con pasos explícitos. Es una colección de
técnicas de pensamiento divergentes como:
-Divergencia. -Pausa Creativa. -Foco. -Desafío. -Alternativa. -Seguidor del Concepto y Concepto. -Provocación. Movimiento. - Entrada Aleatoria. -Los Estratos. -La Técnica del Filamento. -Fraccionamiento. -La Técnica del Porqué. Tormenta de Ideas.
ALGUNAS DE LAS TÉCNICAS DEL PENSAMIENTO LATERAL
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ALTERNATIVAS: cualquier método para valorar una situación es solo una de las muchas opciones posibles.
ENFOQUES: cuando y como cambiar el enfoque del pensamiento
IDEAS DOMINANTES: REESTRUCTURAR modelos establecidos
REVISIÓN DE SUPUESTOS: porque en la solución de las problemas se presuponen siempre ciertos limites
RETOS y DESAFIOS: escapar de los límites establecidos por el pensamiento tradicional
ENTRADAS ALEATORIAS: utilizar ideas no relacionados con el tema para abrir nuevas líneas de pensamiento
PROVOCACIÓN: transformar una idea provocativa en una potencialmente operacional : porque en la solución de
las problemas se presuponen siempre ciertos limites
Comparación con otros tipos de pensamiento
El Pensamiento Convergente: Guilford, en 1951, clasificó el pensamiento productivo en dos clases: convergente y
divergente (o lateral). Es el pensamiento lógico, convencional, racional o vertical. El pensamiento convergente se mueve
buscando una respuesta determinada o convencional y encuentra una única solución al problema. Mientras tanto el
pensamiento divergente (lateral) se mueve en varias direcciones en busca de la mejor solución para resolver problemas
a los que siempre enfrenta como nuevos, sin mantener patrones de resolución establecidos, pudiéndose dar así una
generosa cantidad de soluciones adecuadas en vez de encontrar una única y correcta.
Una idea en el Pensamiento convencional a diferencia de una idea en el Pensamiento creativo puede ser invalidada por
las objeciones siguientes:
Eso no es así.
Eso no funciona.
Eso no puede cambiar.
No es una nueva idea.
Es demasiado caro.
Es irreal.
Es estúpido.
El Pensamiento Holístico: Holismo es la palabra que describe la tendencia de la naturaleza a crear conjuntos mediante el
ordenamiento o agrupación de muchas unidades. En 1927 el mariscal de campo Jan Smuts, experto agrónomo y militar
acuñó el término “Holismo” en su libro "Holism and Evolution". El pensamiento holístico percibe las cosas en su conjunto
y no analiza sus partes. Ve el bosque más que los árboles. Según Smuts, las realidades básicas naturales son conductos
irreductibles que no es posible separar para analizarlos según sus componentes sin perder su cualidad "holística". Este
tipo de pensamiento es muy importante para el desarrollo de la creatividad pues permite a los líderes, directivos,
científicos o artistas, considerar las distintas situaciones y oportunidades como un todo, para así evaluar la incidencia que
los diferentes impactos independientes o relacionados, generan sobre el resto y el todo. El trabajo en equipo es un
concepto holístico con resultados sinérgicos. En un equipo cohesionado, el todo es mayor que la suma de sus partes. El
director de orquesta tiene la responsabilidad sobre el "todo", cada uno de sus músicos ejecutan la parte de la partitura
que les corresponde. El Director de Orquesta debe tener el pensamiento holístico sobre sí mismo, sobre el resto, sobre el
todo.
Máximas de De Bono
El autor intenta con ellas indicarnos qué es el pensamiento lateral:
Perception is real even when it is not reality. (La percepción es real incluso cuando no es la realidad.)
If you do not design the future someone or something else will design it for you. (Si no decide el futuro según sus
designios, alguien o algo lo decidirá por usted.)
We may need to solve problems not by removing the cause but by designing the way forward even if the cause remains in
place. (Puede que necesitemos resolver problemas sin suprimir la causa. Hemos de diseñar el método para seguir
adelante incluso si la causa sigue existiendo.)
Traditional thinking is all about "what is;" future thinking will also need to be about what can be. (El pensamiento
tradicional sólo trata de "lo que es"; el pensamiento futuro ha de tratar necesariamente lo que puede ser.)
Effectiveness without values is a tool without a purpose. (La efectividad sin valores es una herramienta sin una finalidad.)
Acertijo de ejemplo
¿Por qué tenemos que pensar "de frente" a la hora de enfocar los problemas de lógica o de matemática en general? ¿Es
el camino más fácil el "correcto" en el enfoque de cualquier problema? El pensamiento lateral trata de encontrar
soluciones imaginativas, distintas, que se apartan del clásico enfoque "de frente" de cualquier problema cotidiano. Esto
se manifiesta en los llamados "acertijos", en donde la solución, en general, no es precisamente, aquella que más se
"espera":
Antonio, padre de Roberto, un niño de 8 años, sale conduciendo desde su casa en la Capital Federal y se dirige rumbo a
Mar del Plata. Roberto va con él. En el camino se produce un terrible accidente. Un camión, que venía de frente, se sale
de su sector de la autopista y embiste de frente al coche de Antonio.
El impacto deja al borde de la muerte a Antonio, pero Roberto sigue con vida. Una ambulancia de la ciudad de Dolores
llega casi de inmediato, advertida por quienes fueron ocasionales testigos, y el niño es trasladado al hospital.
No bien llega, los médicos de guardia comienzan a tratar al chico con mucha dedicación pero, luego de charlar entre
ellos y estabilizarle las constantes vitales, deciden que no pueden resolver el problema de Roberto. Necesitan consultar.
Además, advierten el riesgo de trasladar al niño y, por ello, deciden dejarlo internado allí, en Dolores.
Luego de las consultas pertinentes, se comunican con el Hospital de Niños de la Capital Federal y finalmente conversan
con una eminencia en el tema a quien ponen en constancia de lo ocurrido. Como todos concuerdan que lo mejor es dejar
a Roberto en Dolores, la eminencia decide viajar directamente desde Buenos Aires hacia allá. Y lo hace.
Los médicos del lugar le presentan el caso y esperan ansiosos su opinión. Finalmente, uno de ellos es el primero en
hablar: “¿Está usted en condiciones de tratar al chico?”, pregunta con un hilo de voz. Y obtiene la siguiente respuesta:
“¡Cómo no lo voy a tratar si es mi hijo!”.
a) Antonio no es el padrastro.
b) Antonio no es cura.
Solución
La eminencia es una mujer
Como se advierte (si quiere vuelva y relea todo), no se hace mención al sexo de la eminencia en ninguna parte. Pero
nosotros tenemos tan internalizado que las eminencias tienen que ser hombres que no se nos ocurre considerarla mujer.
Y esto va mucho más allá de que, puestos ante la disyuntiva explícita de decidir si una eminencia puede o no puede ser
una mujer, creo que ninguno de nosotros dudaría en aceptar la posibilidad tanto en una mujer como en un hombre. Sin
embargo, en este caso falla. No siempre se obtiene esa respuesta. Más aún: hay muchas mujeres que no pueden
resolver el problema y cuando conocen la solución se sienten atrapadas por la misma conducta machista que condenan.
HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR LA ATENCIÓN DEL PENSAMIENTO
Desarrolladas por el Dr. Edward de Bono, las técnicas de DATT nacen de un estudio exhaustivo llevado a cabo durante
años en las Universidades de Cambridge y Oxford, de cómo funciona el cerebro y como maneja la información:
habitualmente permanece dentro del circuito de lo conocido. El gran logro ha sido inventar unas herramientas simples
pero poderosas, que permiten estirar la mente, ampliar la visión y llegar a conclusiones consecuentes y consistentes.
DATT son diez herramientas que proporcionan de forma consistente la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Los conceptos y técnicas de DATT ayudan a dirigir el pensamiento para conseguir la información pertinente y actuar de
forma apropiada. El enfoque de la estrategia DATT permite aguzar la percepción de manera comprensiva, efectiva y
eficaz, mejorando la capacidad para considerar las consecuencias antes de actuar. Crea una estructura para definir las
prioridades, teniendo en cuenta la importancia de los valores ante cualquier toma de decisión.
C&S
PMI
RAD
CAF
AGO
APC
OPV
KVI
FIP
DOCA
Consecuencias y Séquelas: Considerar las consecuencias proyectadas hacia el futuro para evitar resultados
inadvertidamente negativos.
Plus, Menos, Interesante: Tener en cuenta todos los factores tanto positivos, como negativos e interesantes antes de
tomar una decisión.
Reconocer, Analizar, Dividir: Romper la información en trozos manejables para maximizar los esfuerzos y recursos.
Considerar Ampliamente todos los Factores: Ahorrar esfuerzo y recursos costosos. Considerar todos los factores
relacionadas con la acción, plan, decisión, juicio o situación antes de tomar una decisión.
Objetivos (Aims, Goals, Objectives): Mantener un enfoque afilado sobre las metas para encaminar el proceso hacia los
resultados deseados
Alternativas, Posibilidades, Caminos: Amplia la gama de soluciones con el objetivo de elegir el que mejor se adapte a
los retos trazados.
Otras Personas, sus Puntos de Vista (Other People's Views): Tener en cuenta el punto de vista de los demás.
Ayuda a ampliar la perspectiva.
Valores Claves Implicados (Key Values Involved): Asegura que los valores están en línea son su forma de pensar.
Fundamental, Importante, Prioritario (First Important Priority): Identifica las primeras prioridades para conseguir
los resultados necesarios.
Diseño, Obtener, Canales, Acción (Decision/Design, Outcome, Channels, Action): Atención directa enfocada hacía
el resultado del pensamiento y la acción que se tiene que tomar. Asegura que se completa el proceso y que se diseñe un
camino hacia adelante.
Estrategia: La inflexión entre el pensamiento vertical y el pensamiento lateral
Estrategia, creatividad y lógica formal: La formulación de estrategias exitosas combina procesos mentales de
pensamiento formal o vertical conjuntamente con el pensamiento lateral que permite la reestructuración de los modelos
mentales, que rigen la dirección de las organizaciones. En un punto del proceso de pensamiento estratégico se mezclan
el razonamiento lógico y el ingenio para incrementar el grado de innovación y valor agregado de los productos y servicios
de la organización.
La formulación de estrategias es entendida como la generación y diseño de formas para alcanzar los objetivos
propuestos por las organizaciones. Sin embargo el término tiende a confundir dos procesos mentales que surgen en la
mente del estratega en el momento de realizar este proceso. La generación de la idea y el método para implantarla en la
organización son dos procesos diferentes que los estrategas deben habituar en su trabajo.
Todas las teorías sobre estrategia organizacional, concluyen en la aplicación de un modelo formal de pensamiento, para
la formulación de diferentes formas de hacer las cosas. Sin embargo, este modo de pensar está muy relacionado con la
estructura de la mente y la forma como se construye en conocimiento.
La mayoría de documentación al respecto, coincide en aceptar que la estrategia es el resultado de la aplicación de un
proceso, en el cual se define el problema a resolver, se agrupan las posibles causas, se abstraen y formulan las
soluciones, se validan las soluciones propuestas, se sacan conclusiones, se corrigen dichas conclusiones, se definen las
acciones a implantar y hace seguimiento a la ejecución de estas acciones. Esto constituye un proceso formal para el
diseño e implantación de la estrategia.
Sin embargo la estrategia no es solo eso, tiene asociado un grado de creatividad, de perspicacia, de ingenio que puede
ser susceptible de generarlo con la aplicación de modelos formales para acostumbrar a la gente a generar las ideas.
El estratega debe desarrollar y habituase a aplicar un proceso mental, que le permita utilizar información para generar
ideas creativas, mediante la reestructuración de los paradigmas o modelos de pensamiento preexistentes en su mente,
para definir el curso o la estructura de una estrategia exitosa.
Existen factores en la generación de esas ideas que tienen carácter meramente espontáneo que no son susceptibles de
controlar. Como lo menciona Edward de bono en su libro:
La perspicacia, la creatividad y el ingenio son procesos espontaneaos que están fuera del control de la mente humana.
Nadie puede manipular su mente para ser más perspicaz o más ingenioso. Esto no quiere decir que acompañados de
otros ejercicios mentales, no se pueda indirectamente incrementar el uso de la creatividad en la mente del estratega.
La creatividad es finalmente la reestructuración de viejos modelos de pensamiento.
Como la mencionamos anteriormente, en el proceso de formulación de estrategias, el estratega debe identificar dos
componentes básicos: La generación de ideas creativas, el diseño y aplicación de esas ideas al mejoramiento de la
organización.
Estos son dos procesos mentales que tienen naturalezas diferentes, pero que se complementan; en la medida en que el
pensamiento lateral o creativo aumenta la eficacia del pensamiento vertical, al ofrecerle nuevas ideas o referentes para
construir una elaboración lógica del mismo.
Para ilustrar la diferencia, el pensamiento creativo puede partir de errores para generar una idea innovadora, mientras
que implícitamente el modelo lógico formal, secuencial de pensamiento no analiza una idea sino esta lógicamente
enlazado al postulado general.
Por esta razón, un modelo de pensamiento estratégico en el cual se sigan ciertos pasos para concluir la estrategia más
adecuada para una compañía, debe estar acompañado de una continua reestructuración de esos modelos de
pensamiento para generar nuevas ideas.
En el modelo de pensamiento estratégico planteado por Omahe, el análisis inicia con la identificación de un punto de
partida y el entendimiento por parte de estratega, de la manera como contribuye cada componente de la estrategia al
objetivo general. Sin embargo, el pensamiento lateral facilita la generación de ideas, que después son estructuradas en
lo que se denomina: diseño y formulación de la estrategia.
Como lo menciona Omahe
"Los eventos de la vida diaria no siempre siguen tendencias lineales"
por esta razón la mezcla entre pensamiento lineal y pensamiento Lateral es la forma de pensar y analizar
estratégicamente.
Con esta premisa, el proceso de pensamiento estratégico se convierte en el hábito de formular preguntas inteligentes
que cuestionen y reestructuren los modelos de ideas con que cuenta el estratega; sumado a una actitud mental que
promueva el hábito en actuar del estratega.
Lo anterior, nos permite concluir que es muy eficaz para pensamiento estratégico, formular preguntas que faciliten la
identificación de los problemas de las organizaciones y la determinación de los puntos clave que debe contener la
estrategia.
Este modelo de pensamiento facilita la aplicación de ideas novedosas al aprovechamiento de recursos y talento humano
en el desarrollo estratégico de una organización.
La aplicación de pensamiento lateral, conjuntamente con técnicas conocidas (como el análisis de espina de pescado,
Ishikawa) facilita la identificación de problemas y sus causas, convirtiéndose en la materia prima para la formulación de la
estrategia.
El desarrollo y crecimiento de una organización, se convierte en la ejecución de un ciclo en el que el estratega cuestiona
constantemente los modelos mentales o "paradigmas" que tiene y aplica cotidianamente en su organización, busca
información del entorno a través de análisis de competidores, clientes, políticas y todo aquello que sirva para crear
nuevos referentes mentales.
Estos nuevos referentes o patrones mentales, son aplicados a la organización luego de haber analizado detalladamente
la capacidad interna para formular posibles soluciones, y son llevadas a la práctica para su validación.
Cuando se valida y aplican estas nuevas ideas, entonces los viejos modelos de ideas en la mente del estratega son
trasformados para dar lugar a nuevos referentes.
Un análisis conjunto entorno capacidad puede indicar por ejemplo cual es la mejor estrategia precio / producto que la
compañía debe aplicar, dadas las características de sus competidores. Más aun, es capaz de identificar ventajas
comparativas derivadas de la interacción de áreas funcionales a interior de la empresa.
En conclusión, el proceso de pensamiento estratégico, es una combinación de procesos mentales lineales y procesos de
pensamiento creativos derivados de la estimulación del ingenio y la perspicacia de estratega.
En este escenario, ¿cuáles deben ser las acciones para desarrollar el habito pensar creativamente en un estratega?
¿Que se requiere para destruir un modelo mental y reformular un nuevo ordenamiento de ideas alrededor del
mejoramiento de temas claves en la organización?, son algunos de los interrogantes, cuyas respuestas permiten ampliar
los horizontes y con ello las posibilidades creativas de una organización.
Bibliografía
De Bono, Edward – El pensamiento lateral – Editorial Paidós- Rev. 2004
De Bono, Edward – El pensamiento creativo – Editorial Paidós- Rev. 2004
De Bono, Edward – Profesionales que piensan – Editorial Paidós- Rev. 2003
http://www.edwarddebono.com/
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MARKETING LATERAL: ATREVERSE A CAMBIAR O DEJARSE MORIR
Autor: Antonio Domingo
04-2006
Las empresas nos empeñamos en que la forma en que hemos estado trabajando durante años es la única que podemos
seguir aplicando, y nos da miedo el cambio por temor a jugar con unas nuevas reglas a las que no estamos
acostumbrados.
Sin embargo hay técnicas que están dando resultados y que debemos atrevernos a poner en práctica antes de que la
pérdida de mercado sea tan evidente que ya no haya remedio. Y el marketing lateral es una nueva forma de afrontar el
mercado con planteamientos muy novedosos.
Lo he repetido mil veces en mis conferencias durante años: Hay que aplicar ideas diferentes para lograr resultados
diferentes.
El ser humano es el único que pretende alcanzar esos resultados diferentes haciendo lo mismo. Sin embargo este concepto
que parece tan sencillo al oírlo, es complicado al querer interiorizarlo y solo lo vemos aplicable a los demás.
A veces en las empresas nos empecinamos en seguir haciendo lo mismo durante años viendo como decae la cuota de
mercado sin atrevernos a aplicar cirugía, y preferimos seguir en la misma línea que nos ha funcionado tiempo atrás, en vez
de poner la situación encima de la mesa con la convicción de solucionarlo aunque esto incluya medidas de cambio. Esa es
la gran palabra que tanto asusta al ser humano en general y a los directivos en particular. CAMBIO.
Los gerentes, directores generales ó directores de departamentos, muchas veces preferimos ver como esa enfermedad se
va propagando por nuestras venas y miramos a otro lado, evitamos ir al médico y hacernos unos buenos análisis de sangre
y orina, un buen electrocardiograma, un scanner, unas pruebas de contraste, para no saber que estamos enfermos, como
si la ignorancia fuera a curarnos y acabar con los problemas que tengamos. En el fondo seguimos siendo como los niños
cuando se tapan los ojos y dicen “no estoy” pues el no ser capaces de ver ellos, piensan que han desaparecido también.
En la empresa del siglo XXI no podemos mantener esa actitud de empresario del siglo XIX que se limitaba a encontrar un
producto y a fabricarlo hasta que se dejaba de pedir. No, hay que ser conscientes que vivimos en un mundo cambiante,
que cada día aparecen nuevas tecnologías y desarrollos que dan una vuelta de tuerca al mercado, abriendo nuevos
caminos y por supuesto nuevas oportunidades que alguien las va a aprovechar.
Tenemos que darnos cuenta que el mercado en general es cada vez más exigente, que ya no se conforma con tener un
buen producto, sino que además quiere que ese producto se adapte a sus necesidades, y que sea ecológico, y que la
fabricación del mismo no se haya hecho en países del tercer mundo para aprovecharse de la explotación de las personas
que por sus tremendas necesidades primarias están dispuestas a trabajar en condiciones infrahumanas y solo a cambio de
poder alimentarse.
El consumidor del siglo XXI no quiere un producto que le guste, quiere que le propongan nuevas soluciones que le aporten
más calidad de vida, que le ahorren tiempo, que perciba que se ha hecho pensando en él.
Y todo eso pasa por dejar de pensar que nuestro descenso en ventas es únicamente porque la competencia ha hecho un
envase más atractivo, o el nuevo sabor ó color que hemos lanzado no ha llegado a impactar en el consumidor como
esperábamos. Ese enfoque es erróneo en muchos de los casos.
La solución pasa por tomar caminos diferentes, por rediseñar nuestra empresa, por adaptarnos a este nuevo entorno en
donde debemos estar en el mismo lado del consumidor y ser preferentemente creativos para atrevernos a darle lo que
necesita, aplicar las nuevas estrategias de marketing que ya están aplicando otras empresas (ver articulo “7 estrategias
ganadoras en el Marketing del Siglo XXI”), pasa por atrevernos a repensar nuestro modelo de negocio e incluso adaptarlo a
este nuevo tipo de cliente, pasa por enfocarnos en nichos de mercado más específicos e invertir tiempo y dinero en
conocer esos nichos para darle las soluciones que necesita. Y el concepto es el mismo dentro y fuera de Internet.
Y eso supone cerrar o aparcar al menos partes de la empresa para invertir en crear alternativas, y lo difícil es que hay que
tener el coraje de hacerlo. Ya sé que es muy sencillo decirlo y que cuando el dinero está en juego es más complicada la
decisión, pero solo hago una pregunta, ¿es preferible dejar que la enfermedad me mate o es mejor cortar la pierna si eso
me salva de la muerte? Yo personalmente pienso que la segunda opción es más dura pero casi siempre suele ser más
eficaz.
Y cuando digo aplicar ideas nuevas, me refiero a re-imaginar tanto los procesos como los propios productos o servicios
que ofrecemos, a aplicar técnicas de marketing lateral que tan buenos resultados están dando.
La primera vez que se lo leí a Edward de Bono en su libro “El pensamiento lateral” me dejo estupefacto por la perspectiva
que tomaba, pero cuando le escuche en persona, me impacto de tal forma su sencillo planteamiento y vi de pronto que era
un proceso tan nítido que mi mente se abrió dando un salto cuantitativo importante.
El pensamiento lateral dice algo tan sencillo como que la solución no es hacerlo mejor, sino hacerlo diferente. Una gran
frase si no hay nada detrás pero en este caso hay toda una nueva forma de plantearse el mundo.
Unos meses después leí a Philip Kotler en el libro de “Marketing lateral” que ha escrito junto a Trias de Bes, y mi horizonte
mental se amplió de nuevo, pero fue al poco tiempo, cuando tuve el privilegio de poder escucharle en una conferencia y un
taller, en donde mantuve una pequeña charla personalmente con él y ahí fue donde comprendí definitivamente como se
podía aplicar a casi cualquier producto o servicio, y de nuevo volví a dar un salto en mi escalera de pensamiento, ya que se
han desarrollado una serie de procesos para poder aplicarlo que si se practican dan unos resultados sorprendentes. Y no
es una exageración.
Para entenderlo mejor pondré un ejemplo. Si fabricamos yogures, el marketing tradicional o vertical, nos llevaría a diseñar
un nuevo envase de atractivos colores o líneas más adaptadas al tipo de consumidor; ó una nueva división de yogures con
frutas africanas; a crear nuevos envases de tamaños diferentes; etc., por poner algunos ejemplos.
Sin embargo el marketing lateral nos lleva a olvidarnos de ese planteamiento y ofreciéndonos tres enfoques: producto,
mercado y marketing mix, y sobre ellos 6 caminos para crear “situaciones de vacío” partiendo del producto que tenemos. Y
de ahí pueden surgir ideas tan inverosímiles como por ejemplo un yogur en barritas que se lleva en el bolsillo; un barril de
yogur liquido que con un grifo como el del agua y un dispensador, nos permitiese tener más cantidad a nuestra
disposición.
Ya sé que estas ideas pueden parecer absurdas pero esa es la forma de llegar a algunas que sean suficientemente
creativas y posibles que nos permitan salir de la lucha con nuestra actual competencia y poder entrar de pronto en nuevas
divisiones o categorías que incluso no existían hasta el momento.
En Fénix Media estamos aplicando esta forma de planteamiento tanto a nuestra propia empresa como la de nuestros
clientes en sectores muy diferentes,
y los enfoques que les estamos proponiendo le están sorprendiendo sobremanera pues nunca se habían planteado esas
estrategias ni esa forma de replantearse su propia empresa, ya que es igualmente válido para una importadora de
maderas, para una tienda de artículos eróticos, un periódico digital como a una escuela de negocios.
Si, incluso para conceptos tan convencionales como una Escuela de Negocios puede tener perspectivas inverosímiles que le
hagan dar un salto respecto a su competencia y en unos meses posicionarse en un lugar totalmente diferente aun sin
abandonar el negocio del que ha vivido hasta el momento.
MARKETING LATERAL: RETAR LO ESTABLECIDO CON LAS LISTAS DE
COMPROBACIÓN.
Autor: Antonio Domingo
09-2006
El pensamiento lateral dispone de diferentes formas de llevarlo a la práctica según los enfoques que acometamos. En este
caso es la técnica de la Lista de Comprobación y los seis puntos que deberemos desafiar para generar esas nuevas ideas:
Ideas Dominantes
Fronteras ó Límites
Suposiciones
Factores Esenciales
Factores de Evitación
Polarización
Veíamos varios ejemplos que nos ilustraban y explicaban por qué debemos abrir nuestras mentes y dejar aparcada la
forma en que hemos venido pensando hasta ahora para poder adoptar los planteamientos del pensamiento lateral, pues
de lo contrario, seguiremos cerrando posibilidades y eso nos impedirá ver todo el mapa posible y nuestro cerebro no
conseguirá ser todo lo creativo de lo que es capaz.
También hemos visto las principales diferencias entre uno y otro y eso nos ha dado las pistas para darnos cuenta de lo que
vamos a realizar y que nos va a permitir poder empezar a aplicar estas herramientas y desafiar las conocidas hasta el
momento. Eso no quiere decir que el pensamiento vertical no sea válido, sino que el pensamiento lateral nos llevará a
descubrir nuevos mundos totalmente vírgenes en la mayoría de los casos y que si somos capaces de colonizarlos,
habremos encontrado la “nueva ruta de la seda” que Colon buscaba cuando descubrió el continente americano.
Y para empezar vamos a trabajar sobre una de las herramientas que nos dejó Edward de Bono como forma de atacar a los
planteamientos habituales, es decir a nuestras gafas azules. Lo voy a ir explicando con un ejemplo, aunque es solo eso, un
ejemplo para que se entienda mejor, pero que es aplicable a cualquier otra situación, producto, servicio o enfoque de la
vida.
De los retos que se van a plantear, todas las ideas que surjan son válidas, aunque finalmente no todas nos llevarán a un
final feliz, pero en principio, todas son admitidas porque nunca se sabe en que pueden derivar y que otras ideas pueden
aparecer como fruto de estas primeras.
Al igual que en una sesión de brainstorming, no se desahucia ni desestima ninguna idea por absurda que pueda parecer a
priori, aunque las diferencias principales entre el pensamiento lateral y éste y son que aquí se trabajará sobre parámetros
y direcciones concretas a desafiar y que se puede realizar tanto individualmente como en grupo, y él en BS es solo un
lanzamiento de ideas en grupo y el encadenamiento que se va generando cada vez que nuestro cerebro escucha esas ideas
y genera otras nuevas pero sin parámetros ni desafíos concretos. Hay muchas personas que las confunden, pero son
fundamentalmente distintas.
LISTAS DE COMPROBACIÓN
Para retarlas, desafiarlas, ponerlas en entredicho y entrar en el pensamiento lateral escapando al vertical.
La idea ejemplo sobre la que vamos a trabajar es que queremos establecer un Hotel en el centro de la ciudad y vamos a ir
analizando cada punto y desafiándolos uno por uno a ver a donde nos llevan.
Ideas Dominantes.- Si pensamos en las ideas dominantes de un Hotel en el centro de la ciudad, inmediatamente nos
surgen cosas como estas:
Bien comunicado.
Perteneciente a una cadena de prestigio.
Tiene servicios adicionales que puedan demandar los clientes: conserje, lavandería, plancha, etc...
Se alquila habitaciones por días.
Hay una recepción, un hall, cafetería, etc.
Retos: Si desafiamos estas ideas dominantes y empezamos a pensar que no tienen por qué serlo, de pronto pueden
aparecer otras como estas:
* Precios diferentes entrando después de las 20:00 h.
* Precios por horas, como un parking de vehículos.
* Alquilar habitaciones para la siesta únicamente.
Y muchas más.
Fronteras ó Límites.- Lo normal es pensar que las fronteras o límites de un hotel está en sus paredes y fuera de allí no
existe.
Retos:
* Sacar el hotel fuera de sus paredes, por ejemplo al aeropuerto teniendo una zona donde poder recepcionar, descansar, o
simplemente ducharse.
* ¿Por qué no puede empezar el hotel en al aeropuerto haciendo allí la recepción de datos y haciéndose cargo de recoger
las maletas y llevárselas directamente a su habitación sin que sea obligatorio para el huésped ir físicamente a inscribirse?
Eso daría más posibilidades al cliente.
* ¿Por qué no puede el hotel terminar en el mostrador de embarque y hacerse cargo de facturarle las maletas como un
valor añadido evitándole pérdidas de tiempo a su cliente?
Suposiciones.- Son aquellas cosas que damos por supuestas cuando pensamos en esa situación o servicio del que
estamos hablando.
Se supone que un hotel es para dormir.
Se supone que es para personas que viene de otra ciudad y que necesitan un sitio para dejar sus pertenencias y descansar.
Se supone que un hotel tiene todas las habitaciones en el mismo edificio.
Se supone que un hotel es todo el edificio de una misma categoría 3 estrellas, 4 estrellas, etc.
Se supone que un hotel pertenece entero a una sola cadena.
Retos:
* Alquilar habitaciones para la siesta (esta idea vemos que se repite en apartados diferentes, quizás no sea tan
descabellada, pues si somos turistas, estamos cansados de caminar, y nuestro hotel está lejos, por un módico precio
podríamos aceptar ese alquiler, evitando la pérdida de tiempo yendo hasta el nuestro y el coste de pagar un taxi).
* Tiene habitaciones preparadas adecuadamente en edificios que no son el hotel ¿quizás para esas siestas?
* Alquilar habitaciones para reuniones, con mesa, telecomunicaciones (teléfono, fax e Internet), nevera y servicio exclusivo
de azafata como un palco de un estadio.
* Alquilar salas de relajación con un jacuzzi, un cómodo sofá donde tumbarnos y música donde pasar un par de horas.
* Tener zonas de 3 estrellas y zonas de 4 estrellas accesibles por diferentes ascensores para acaparar diferentes tipos de
público y de nivel económico.
* Tener zonas ambientadas en diferentes formulas que vayan variando por plantas o por temporadas del año.
Factores Esenciales.- ¿Qué consideramos todos que son factores esenciales en un hotel? Las camas; la recepción; el baño;
los armarios; las personas de limpieza, etc.
Retos:
* Si solo es para la siesta, no hacen falta armarios.
* Si solo es para ducharse no hace falta cama.
* Si lo automatizamos, podría no hacer falta recepción, al igual que podemos facturar un vuelo de “low cost” sin pasar por
el mostrador de la compañía aérea.
Factores de Evitación.- ¿Qué desean evitar los hoteles a toda costa? Evitar robos; mala imagen; personas conflictivas; que
las personas salgan después de las 12:00h. para limpiar las habitaciones para el siguiente huésped; las aglomeraciones en
recepción; masificación o colas en restaurantes y cafetería; el ruido; etc.
Retos:
* Concretar horarios para los desayunos y comidas con reserva de mesas como en un restaurante con descuentos en
horarios donde suele estar más vacío.
* Ofrecer posibilidad de hacer el check-out a diferentes horarios con diferentes precios y no todos a las 12:00 h.
* Vender los productos del hotel: toallas; albornoces; secadores; e incluso hasta edredones, cuadros o lámparas.
* Crear un hotel ruidoso porque es un hotel para fiestas, y tener múltiples salones y discotecas de alquiler solo para eso,
fiestas.
Polarización.- Vemos al hotel como algo rígido, inflexible en métodos. El arquetipo es una recepción en planta baja, la
cafetería cerca de esa recepción, el restaurante en primera planta o primer sótano, la piscina en un sótano, etc.
Retos:
* Si ponemos la cafetería en la última o en una de las últimas plantas con un ascensor diferente al de las habitaciones y
que vaya directo, podremos promocionar sus vistas excepcionales y hacer branding de la marca del hotel atrayendo a
clientela nueva que hablará de ello.
* Piscina en el último piso con techo removible para verano e invierno.
* Vender habitaciones como time-sharing.
* Vender a empresas o particulares que viajen habitualmente, un talonario con bonos de 10 habitaciones para un año en la
cadena del hotel.
* Vender habitaciones a empresas, de tal forma que solo se paguen los servicios adicionales: limpieza; lavandería; servicio
de habitaciones; etc.
Como hemos ido viendo en este ejemplo, se plantean muchas ideas pero no todas igual de válidas una vez analizadas,
pero que deben ser estudiadas porque muchas de las veces lo que encontramos es que esa idea absurda, de pronto
encuentra la forma de unir ese vacío que les hablaba en artículos anteriores con la realidad, y surge un pensamiento lateral
que abre un nuevo concepto que da un salto cuantitativo sobre lo existente hasta el momento.
Muchas de las que han ido planteándose podrían aplicarse, e incluso aunque no soy un experto en hostelería y
restauración, veo que serían dignas de merecer que se dedicara tiempo a estudiarlas más a fondo, sin embargo otras no
nos llevarán más allá de la propia idea lanzada, y por ello, aunque las estudiaremos, acabaremos dejándolas aparcadas
hasta la próxima ocasión.
Y ahora sí que es necesario que se me entienda bien: esas que dejaremos aparcadas, nunca deberemos desestimarlas por
ser ideas que no sirven, ni mucho menos, solo han sido ideas que no hemos sido capaces de encontrar la forma de
conectar ese vacío ahora, pero que en el futuro puede que aparezca y nos sean de utilidad.
Esta es una de las herramientas y hemos visto el proceso aplicado a un proyecto, pero igualmente puede aplicarse a una
empresa, a un servicio, o incluso a un proceso, por ejemplo, al de tomar un vuelo.
Imaginemos que nos dedicamos a ese sector y queremos innovar, por tanto pensamos en ese proceso completo, desde
que el cliente compra el billete, prepara las maletas, se monta en su coche o un taxi con su equipaje, llega al aeropuerto,
factura, pasa el control, entra en el avión, se sienta, vuela, se baja del avión, espera la recogida del equipaje, pide un taxi y
se marcha a su casa o a su hotel. Pues podemos elegir uno de los puntos del proceso y aplicarle todo lo que hemos estado
viendo, y si no nos satisface, podemos ir aplicándolo a cada paso hasta encontrar algo que realmente suponga ese salto.
Es toda una nueva forma de ver y vivir la vida y las empresas, pensando en cómo hacerlas diferente y dejar de pensar en
mejorar lo que ya tenemos.
MARKETING LATERAL: EJEMPLOS REALES DE IDEAS DE MARKETING LATERAL PARA
EMPRESAS
Autor: Antonio Domingo
09-2006
El Marketing Lateral según Philip Kotler debe centrarse en lograr un vacío en la generación de ideas y gracias a ese vacío
podremos dar un salto cuantitativo y abandonar el camino del marketing vertical con el que venimos trabajando siempre.
Para ello dice que debemos realizarlo en tres niveles:
a. A nivel de Mercado
b. A nivel de Producto
c. A nivel de Marketing Mix
Y como herramienta para interrumpir el pensamiento lógico en que hemos sido formados, plantea en cada nivel realizar 6
operaciones que son la esencia de su fórmula:
1.- Sustituirlo
2.- Invertirlo
3.- Combinarlo
4.- Exagerarlo
5.- Eliminarlo
6.- Reordenarlo
En los tres primeros capítulos de esta guía:
“Marketing lateral 1ª parte atreverse a cambiar o dejarse morir”
“Marketing lateral 2ª parte: Las 10 diferencias principales del Pensamiento Lateral frente al Pensamiento Vertical”
“Marketing lateral 3ª parte: Retar lo establecido con las Listas de Comprobación”
hemos repasado los fundamentos del Marketing Lateral viendo varios aspectos esenciales de esta forma de pensamiento
que nos van a permitir comprender mejor lo que vamos a ver en este capítulo y el siguiente.
Empezamos en el nº 1 por la parte relacionada con el cambio, y los problemas que nos genera esta palabra; en el nº 2
hemos visto el detalle para diferenciar el pensamiento vertical del lateral y no equivocarnos al usar uno u otro; y en el nº 3
finalmente hemos trabajado Las Listas de Comprobación de Edward de Bono para generar esas nuevas ideas que habréis
visto lo verdaderamente útiles que pueden llegar a ser.
Ahora vamos a trabajar esta disciplina a través de los ojos de uno de los gurús del Marketing, Philip Kotler, que ha
estudiado no solo las técnicas De Bono sino muchas otras relacionadas con la creatividad en general, y que por supuesto
lleva estos planteamientos no como pensamiento genérico sino que realiza una traslación y los enfoca únicamente a esta
disciplina de la que es un verdadero experto, el Marketing
En el caso de Kotler, lo que dice que necesitamos tratar de provocar es un vacío. Esa va a ser la palabra clave de todo su
planteamiento y la llave que nos abrirá las puertas de la comprensión de la estrategia que vamos a ver, y para desarrollarlo
nos dice que deberemos seguir esta secuencia:
1.- Elegir un foco donde queremos generar un desplazamiento lateral.
2.- Provocar un desplazamiento lateral para generar un vacío.
3.- Pensar en formas de conectar ese vacío.
¿Verdad que es muy simple? Yo creo que sí, así que voy a hacer una breve explicación y luego entramos a poner ejemplos
que nos den luz sobre lo que significan.
1.- El foco
Para poder realizar correctamente el desplazamiento de marketing lateral, deberemos agrupar las piezas del marketing
vertical en tres niveles.
A.- El producto
B.- El mercado.
C.- El Marketing Mix.
A.- El nivel del producto se está refiriendo al “que”.
B.- El nivel del mercado entra no solo al “porqué”, que sería la utilidad ó la necesidad, sino que incluye el “quien”, que sería
el consumidor, el comprador y el “cuando, donde y a quien” que serían los usos y situaciones.
C.- Finalmente el nivel de marketing mix, no cuestiona nada de lo anterior sino que se centra en el “como” se va a vender.
Llegados a este punto, hay que tomar en cuenta un aspecto importante y sin el que no podremos avanzar, y es que si
elegimos el mercado como el nivel donde realizaremos el desplazamiento, eso ineludiblemente nos obliga a trabajar con
un objetivo concreto, sin embargo en cualquiera de los otros dos niveles, podremos realizar el desplazamiento sin
objetivos y según el resultado observaremos para que puede utilizarse.
2.- Generar un vacío
La base del marketing lateral es crear un vacío. Si no hay vacío, no hay marketing lateral, estaríamos haciendo marketing
convencional, o sea vertical.
El vacío que vamos a crear con el desplazamiento no es otra cosa que la interrupción del pensamiento lógico, es llegar
desde el producto, mercado o marketing mix actual hasta otro con el que no hay conexión desde este actual. Por ejemplo
si hacemos un desplazamiento a nivel de producto sobre los libros y llegamos a una serie de ideas como por ejemplo de
un libro con ilustraciones en tres dimensiones; un libro con el título escrito en el canto de las páginas, etc.
estaríamos haciendo marketing vertical ya que no se ha generado ningún vacío, pues a pesar de que puedan ser más o
menos interesantes, son ideas que siguen el pensamiento lógico, sin embargo si la idea que se ha generado dice “libro que
no se lee”, efectivamente eso no es lógico, porque los libros necesitamos leerlos para saber lo que pone en ellos, y ahí
estaríamos haciendo marketing lateral.
Esa es la clave, el generar esas situaciones que interrumpen la conexión lógica conocida hasta el momento y que no
sabemos cómo resolver por haberse creado una nueva zona separada de la original por un vacío que no sabemos cómo
llenar…por el momento.
3.- Conectar ese vacío
Y partiendo de la idea del paso 2 trataremos de unir ese vacío con diferentes opciones: por ejemplo creando los libros en
audio que en vez de leerlos por nosotros mismos los escuchamos; o podríamos idear una empresa que vende el servicio
de enviar a una persona que viene a leer los libros, estando ese servicio orientado a personas con incapacidad visual; o
podemos llegar a un servicio de lectura telefónica de libros y de esa forma no tenemos que comprarlos, solo necesitamos
una llamada telefónica cada vez; o muchas otras alternativas que pueden salir de ese vacío ilógico que habíamos creado.
Para generar ese vacío, existen muchas técnicas, y en el caso de Kotler, las ha agrupado en 6 operaciones:
A.- Sustituirlo
B.- Invertirlo
C.- Combinarlo
D.- Exagerarlo
E.- Eliminarlo
F.- Reordenarlo.
Tengo que reconocer que yo personalmente soy un apasionado de este proceso y que su puesta en práctica me ha
producido resultados muy interesantes. Estas claves que nos enumera Kotler pueden generar ideas sorprendentes de muy
alto nivel y por supuesto, si conseguimos unir los vacíos, ideas muy prácticas que nos pueden ayudar a dar ese salto hacia
delante y dejar a nuestra competencia con la boca abierta.
Pues bien, vamos a empezar, y lo haremos en la secuencia que hemos enumerado anteriormente. Para poder explicarlo
mejor, voy a contar casos reales que hemos realizado desde Fénix Media al preparar análisis de Marketing Lateral para
algunos clientes que en estos momentos han dejado de ser confidenciales por diferentes motivos, en unos casos porque el
cliente me ha dado permiso para hacerlo o porque el cliente decidió ser más conservador y no aplicarlas, y por tanto
puedo compartirlos sin violar ninguna intimidad. De todas formas voy a ser discreto y me reservaré los nombres de los
clientes para los que han sido pensados o realizados.
Vamos a empezar hablando de una Escuela de Negocios con mucha trayectoria, que no pasa por su mejor momento.
Estaban viendo que el número de alumnos era menor cada año y que a pesar de que sus cursos y masters mantenían un
nivel de calidad optimo y estaban en un precio medio con respecto a su competencia, no conseguían llenarlos.
Aplicamos el Marketing Lateral para desarrollar las nuevas ideas que les hicieran dar un salto y poder encontrar nuevos
enfoques para desarrollar el plan de marketing de los siguientes tres años.
1.- El foco
En este caso vamos a ver el ejemplo con el foco a nivel de Producto.
2.- Generar un vacío
a) SUSTITUIRLO- Aquí sustituimos el propio producto, el master, y surge la idea de no dar clases sino dedicarlas a jugar.
Pero ¿jugar a qué? Y de esa pregunta surge algo interesante: jugar a los negocios, jugar al marketing. Resumiendo,
sustituimos las clases por un juego.
b) INVERTIRLO- Aquí le dimos la vuelta al sistema, y pensamos en invertir dos cosas. La primera el lugar y pensamos que
en vez de que cada alumno acuda diariamente a la Escuela de Negocios, son los profesores los que van a casa de los
alumnos; y la segunda el precio, que en vez de que el alumno pague por el curso, sea la Escuela de Negocios la que le
pague a él por realizarlo. Y aunque pienses que me he vuelto loco, te aseguro que no ha ocurrido nada de eso, y hay veces
que no somos capaces de crear un puente que una la distancia que han creado los vacíos, pero otras si lo logramos y esas
ideas absurdas se transforman en algo coherente y sencillo. Sigue leyendo y te vas a sorprender aun más.
c) COMBINARLO- En este punto decidimos combinar el master con otros productos y se nos ocurrió que además de dar las
clases a cada alumno se le daba una biblioteca de regalo. Y cuando digo una biblioteca me estoy refiriendo precisamente a
eso, a una buena biblioteca de 50 o 60 libros relacionados con el curso o master en el que se haya inscrito.
d) EXAGERARLO- Master que dura 5 años. ¿Cinco años? ¿No es un poco exagerado? Efectivamente, de eso se trata este
punto, luego veremos si sirve o no para algo esta idea.
e) ELIMINARLO- Este fue un punto clave ya que estarás pensando lo mismo que pensaría cualquiera, que si eliminamos el
producto, no nos queda nada, y eso no puede conducir a ningún lugar útil sino a una situación absurda, pero esa es la
idea precisamente, así que pensamos en las clases, y se nos ocurrió un Master en el que no se dan clases. ¿Cómo puede
ocurrir eso? En este momento da igual, eso no debe preocuparnos en este momento, ahora solo estamos generando las
situaciones de vacío, sin pensar en si es o no posible unir esos vacíos, eso será en otro paso más adelante.
f) REORDENARLO- En este apartado surgieron dos ideas de reordenación, la primera reordenando el sistema: Los alumnos
dan clase a los profesores; y la segunda reordenando a nivel de titulación: dar los títulos al empezar y no al terminar el
master.
CÓMO BUSCAR Y PONER EN MARCHA IDEAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Autor: Manuel Trincado
En el viaje empresarial que conduce a la creación de la empresa el punto de partida es encontrar una idea una
oportunidad de negocio que nos permita llegar al final del viaje, en este artículos se mencionan las condiciones
necesarias para ayudarte a convertir tu idea en una empresa y se mencionan las fuentes más comunes de donde
surgen las ideas y las oportunidades de negocio
En el viaje empresarial que conduce a la creación de la empresa el punto de partida es encontrar una idea u oportunidad
de negocio que nos permita llegar al final del viaje, la puesta en marcha de la empresa, para ello es bueno tener en cuenta
lo siguiente:
1º. La idea debe ser “oportuna”, es decir que surja en el momento adecuado y se mantenga en un cierto periodo de
tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que demanden el producto o servicio que hemos detectado y que
esta necesidad se mantenga a medio plazo, pues si se satisface a corto plazo no es viable para ser transformada en
empresa.
2º. La idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un “valor añadido” al potencial cliente, puesto que si no será
muy difícil desplazar a la competencia existente en el mercado. Lo ideal sería ofrecer algo novedoso, en el sentido de
mejorar lo existente, o bien de satisfacer a los clientes con un servicio distinto que les de mayor satisfacción a sus
necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor añadido.
3º. El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un “tamaño mínimo”, por muy especializado que sea nuestro
sector o actividad, siempre debe haber un número mínimo de clientes dispuestos a demandar nuestros productos.
4º. Es importante la “creatividad”, debemos utilizarla de forma que podamos discernir y separar solo las mejores ideas.
5º. Crear un equipo o una red de relaciones, “network”, el contar con colaboradores o el trato con los distintos
componentes de un equipo permitirá eliminar la subjetividad personal y ser más objetivo en el análisis y la puesta en
marcha de las ideas y oportunidades de negocio detectadas.
6º. Motivación, es necesario contar con un talante emprendedor, tener voluntad real de sacar la idea adelante, creer en uno
mismo, lo que ayudara a solventar los distintos problemas que se presenten durante el viaje empresarial.
Teniendo en cuenta lo dicho en los apartados anteriores, ya podemos empezar la búsqueda de ideas y oportunidades de
negocio, a continuación se mencionan las fuentes más comunes donde podemos encontrarlas:
a.- Nuestro entorno personal, las circunstancias que rodean a cada individuo son muy diversas y particulares en cada caso,
sobre todo analizar nuestra experiencia laboral, conocimientos y aficiones.
b.- Analizar el mercado, hay que tener en cuenta que el entorno en el que nos movemos hace que este cambie
continuamente, debemos prestar especial atención al comportamiento de los consumidores particulares y colectivos, de
sus deseos, sus gustos, y en definitiva el grado de satisfacción de sus necesidades.
c.- Análisis de los negocios existentes, asistencia a ferias, participación en seminarios, congresos, contactos en otras
empresas, etc. Tratar de mejorar los procesos existentes de fabricación, distribución, producción, promoción, servicio
posventa, etc.
d.- Lectura de publicaciones, estudios, estadísticas, ratios, revistas, artículos, datos económicos.
e.- El pensamiento lateral o asociación de imágenes, aplicado a situaciones cotidianas. ¿Qué productos o servicios no
disponibles en mi zona de residencia suelo demandar con cierta frecuencia?, ¿Qué no puedo comprar o disfrutar por su
alto coste y que si me interesa disponer de ello? ¿Existen productos y servicios que se venden para una finalidad por la
empresa que los comercializa y hay consumidores que los aplican para otra función, puedo satisfacer esa demanda con un
nuevo producto o servicio? ¿Conozco algunas iniciativas empresariales frustradas, por que fracasaron? ¿Qué información o
servicio se echa de menos en Internet, o dicho de otra forma un servicio que se puede ofrecer al momento “on-line” no
existente en la actualidad en la red?
f.- Existen multitud de oportunidades en sectores emergentes o en crecimiento, como puede ser el actual de Internet, así
como sectores desregulados abiertos a nuevas ideas, conceptos.
Por supuesto es necesario analizar y valorar las ideas y oportunidades de negocio, en especial su viabilidad técnica
¿Puedo?, su viabilidad económica ¿Es rentable? y por último su viabilidad financiera, ¿Tengo dinero?, para ello existe una
herramienta el plan de negocios o business plan.
COMPETIR HOY
Autor: Juan Javier Álvarez
Muchas veces hablamos de "competir".
A diario leemos o nos enteramos que tal o cual empresa ha acaparado una significativa cuota de mercado al tornarse
extremadamente competitiva.
¿Pero qué es en sí la competitividad? ¿En qué criterios se basa actualmente? Para responder a estas preguntas, hemos
esbozado algunas pautas orientativas.
En principio, podríamos decir que la competitividad actual se basa en los siguientes pilares:
Organización dinámica y eficaz: Menos jerarquías y mayor horizontalidad en la toma de decisiones.
Establecer funciones y responsabilidades de forma clara. Promover unidades de negocios y grupos de trabajo autónomos,
que puedan establecer fuertes sinergias entre sí.
Invertir en excelentes profesionales: Contratar, motivar y mantener un equipo de profesionales interdisciplinarios
altamente cualificado para hacer frente a un entorno dinámico, cambiante e innovador.
Empleo de Nuevas Tecnologías: Las herramientas tecnológicas están ya al alcance de cualquier competidor.
El no emplearlas a fondo implica una enorme desventaja.
Creatividad e Innovación: Debe generarse en cada persona y en todos los sectores y áreas de la empresa. Hay que
potenciar esto al máximo.
Inteligencia Emocional.
Pensamiento Lateral: Constituyen poderosas herramientas para competir con éxito, generar y encarar nuevos negocios y
fidelizar clientes y colaboradores, amén de su enorme valor intrínseco. Todos deben aplicarlas.
Reutilización de recursos y sinergias: Aprovechar todas las sinergias que puedan existir a la hora de encarar nuevos
proyectos. Reutilizar el know-how, instalaciones y tecnología disponible.
Actuar de forma proactiva: Desprenderse del esquema de reaccionar "a posteriori" frente a la competencia, para anticiparse
a ella. De un esquema "reactivo" pasar a otro "proactivo".
Marketing Uno a Uno: Personalizar los productos, servicios, procesos y acciones para cada cliente.
De esta forma se incrementa la calidad de relación con ellos, se conocen y resuelven sus quejas, aumenta su fidelidad, se
identifica mejor a los clientes más importantes y se detectan nuevas oportunidades de negocios.
Outsourcing: Concentrarse en lo que la empresa hace mejor (I+D, Management y Marketing) y tercerizar otras actividades.
Alianzas estratégicas: Deben incrementar nuestro valor de marca e imagen, y mejorar significativamente nuestro
posicionamiento en la mente de los clientes.
Los productos y servicios resultantes de cada alianza tienen que ser percibidos como muy ventajosos y diferenciadores por
los clientes.
Aspectos tales como la gestión, tratamiento de bases de datos y acciones conjuntas, deben definirse y aceptarse con total
claridad y precisión para evitar posteriores conflictos.
También podríamos definir la competitividad como la capacidad de diferenciarnos del resto de empresas. Pero en este
sentido, deberíamos tener presente que, para ello,
todos los atributos que agreguemos a nuestro producto o servicio deberían ser juzgados como de gran valor por nuestros
clientes, y no solamente por los miembros de la empresa.
Aquí no cuenta lo que el equipo de desarrollo crea, sino lo que en realidad perciban los clientes.
Además, cada innovación puede ser (y de hecho, tarde o temprano lo será) imitable por los competidores más cercanos,
perdiendo de esta forma todo su valor.
Entonces, cuando se estime una estrategia que otorgue aspectos diferenciales, hay que calcular cuánto tiempo lo serán en
realidad, o dicho de otra forma, cuánto tardará la competencia en anularlos.
Sólo hasta ese momento podremos disfrutar del incremento o mayor satisfacción de nuestros clientes.
Con respecto a la innovación, si bien es uno de los pilares de la competitividad, posee también ciertas aristas que hay que
saber pulir.
Una de ellas es que toda innovación, como es lógico, se anticipa a su demanda, o dicho de otra forma, todavía no existe
demanda para este nuevo desarrollo.
Entonces hay que saber promoverla y agilizar su adopción.
Podría, por otra parte, considerarse que un aumento constante en la calidad de nuestros productos o servicios redundaría
en un enorme factor diferencial, que incrementaría siempre nuestros beneficios.
Pero esto tampoco es así.
Aumentar la calidad y prestaciones hasta un cierto nivel está muy bien, pero pasado determinado umbral, no sirve ya para
diferenciar nuestro producto, sino que se transforma rápidamente en un conjunto de costes que no incrementan
beneficios.
En cuanto a reducir precios para diferenciarnos y competir, tenga presente que esto sólo genera una confrontación de
precios con nuestros competidores, donde sólo gana quien dispone de mayores reservas financieras y costos más bajos.
Todo tiene, como se ve, aspectos positivos y negativos a tener presentes a la hora de instrumentar estrategias
competitivas.
Pero permítanos destacar el empleo del Marketing Uno a Uno, el Marketing de Frecuencia (una subdivisión, si se quiere, de
éste) y las soluciones CRM:
Marketing Uno a Uno
Sobre los Clientes: Identifique debidamente a sus clientes, en especial a los más importantes. Averigüe sus quejas y
reclamos; instaure soluciones.
Sepa a cada momento qué desean sus clientes, y de qué manera su portafolio de productos y servicios cubre, o no, estos
deseos.
Esté siempre dispuesto a innovar e introducir mejoras a lo ya existente. Instaure un Servicio de Atención al Cliente, y en
base a sus datos, establezca sólidos planes de satisfacción y fidelización.
Calcule y tenga presente: Cuánto cuesta captar un nuevo cliente (recuerde que siempre es más rentable y menos trabajoso
el venderle más a un cliente existente,
que captar uno nuevo) Estime además los costes de todo el servicio de atención, establezca los beneficios resultantes,
y amplíe esta perspectiva a los posibles clientes que uno satisfecho y leal le puede traer.
Relaciónese con sus clientes: Implemente todas las medidas necesarias para promover y facilitar el diálogo con sus clientes
(páginas web, números de atención gratuitos, reuniones mensuales, etc.)
Valore la personalización: Toda la empresa debe conocer e implementar las técnicas del marketing personalizado, y
conocer sus enormes ventajas:
-Desarrolla relaciones sólidas y duraderas con cada cliente.
-Incrementa su nivel de satisfacción y fidelidad a la empresa.
-Permite descubrir nuevas áreas de negocios.
-Otorga una sustancial ventaja competitiva.
Marketing de Frecuencia
Se puede implementar mediante el uso de una tarjeta que garantice la obtención de descuentos o puntos intercambiables
por regalos.
Esta metodología nos permite diferenciar a nuestros clientes en virtud de su volumen y calidad de compra, o sus hábitos
de consumo; por otra parte, permite a la empresa tratarle personalizadamente,
y adecuar sus ofertas para satisfacer mejor las expectativas de cada segmento.
Soluciones CRM (Customer Relationship Management)
Instrumentar soluciones CRM que abarquen la totalidad de departamentos y áreas de nuestra empresa, redundaría en un
enorme factor diferencial.
Soluciones que sirvan para identificar,
tratar y satisfacer mejor a nuestros clientes, a la par de procesar y compartir toda la información resultante de los distintos
procesos, automatizar gestiones,
instrumentar y controlar el desarrollo de nuevos productos, su almacenamiento, las campañas de marketing y hasta la
gestión de ventas y atención al cliente.
Un ejemplo: Un asiduo lector ingresa en el sitio web de una editorial y distribuidora online.
Ya ha comprado varias veces allí, y además, ha dejado constancia de cuáles son sus gustos y preferencias.
Por tanto, el sitio web le recibe cordialmente, y a su consulta, le muestra qué nuevos títulos han salido al mercado, títulos
éstos que, por supuesto, son totalmente acordes a sus afinidades.
Esto es CRM. Como también lo es todo el proceso posterior a la compra (envío del libro, emisión de la correspondiente
factura, etc. etc.)
He aquí algunas herramientas capaces de transformar nuestra empresa en una empresa competitiva. Pero tal vez la más
importante de todas resida en el propio ser del empresario.
En su espíritu siempre dispuesto a mejorar y anticiparse a lo que pidan sus clientes.
En su deseo constante por aprender y mejorar día a día.
En su intención, firmemente mantenida, de participar y triunfar en un mundo cada vez más competitivo, pero no por ello
menos apasionante.
LA ACTITUD ESTRATÉGICA
Autor: Rodeloy Castellanos Crúz
“Ver después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados” José Martí
RESUMEN
Un estratega interroga a la vida. Cuenta con cierto carisma fascinante, nos seduce justo lo que le hace diferente a la media:
no está conforme, espera más, está seguro de sí, busca buenas preguntas en cualquier parte y, fundamental, ha asumido
que le toca a él y a nadie más construir el futuro que sueña y le apasiona. Conocer el perfil de un Estratega constituye una
excelente guía a consultar ante las inevitables bifurcaciones de la vida, privada y empresarial, nos plantea metas de
desarrollo y una eficaz retroalimentación respecto a nuestro desempeño habitual.
1. Actitud Estratégica
La gran mayoría de los trabajos que podemos encontrar sobre Estrategia abundan en consideraciones sobre cómo
competir con mayor eficacia, qué variables intervienen y definen este proceso, pero es un hecho que pasan por alto con
bastante frecuencia la figura del Estratega y su distintiva personalidad. Podríamos contar las excepciones, una de las más
notables y recientes quizás desde el mundo académico: “La Mente del Estratega” (1990) de K. Ohmae.
Por supuesto, donde quiera que el pensamiento científico deja una brecha, allí se instala el arte y es así como encontramos
múltiples acercamientos al estratega en excelentes biografías sobre Genghis Khan, Alejandro Magno, Julio Cesar, Mao Tse
Tung, y tantos líderes y caudillos que marcaron la historia universal.
Más cercanos al Caribe y dentro del propio de cursar de nuestra historia también sentiremos el impacto de un Simón
Bolívar, un Emiliano Zapata, Máximo Gómez, Antonio Maceo, José Martí, Che, Fidel… la lista sería francamente
interminable. Todos han grabado emotivas hazañas, momentos difíciles, profundos avatares espirituales, iniciativas
creadoras, visiones compartidas generadoras de nuevas realidades, escenas que desembocan en un perfil psicológico
característico que la literatura sobre estrategia descuida más de una vez.
Por todo esto es importante comenzar nuestro andar hacia la Gestión Estratégica examinando un modelo posible del
estratega que a la vez posibilite revisar nuestro desempeño y plantearnos metas de desarrollo. Necesitamos reconocerlo,
sin la actitud correcta seguramente seremos un estorbo cuando se intente proyectar estratégicamente la empresa. La
mente del estratega ya superó prejuicios, lamentos, indecisiones, también la baja disposición al riesgo o el no querer
soñar.
Un estratega interroga a la vida. Cuenta con cierto carisma fascinante, nos seduce justo lo que le hace diferente a la media:
no está conforme, espera más, está seguro de sí, busca buenas preguntas en cualquier parte y, fundamental, ha asumido
que le toca a él y a nadie más construir el futuro que sueña y le apasiona. La gran mayoría de las personas, en cambio,
tienden a esperar que las cosas pasen, no se conocen lo suficiente ni se encuentran lo suficientemente entusiasmadas por
su destino.
Resumamos pues las cualidades que podríamos considerar prototípicas de un Estratega (ver figura 1).
Figura 1. Prototipo de un Estratega. 10 rasgos fundamentales
Esta imagen es un esquema comprensivo de las características del estratega. Cada atributo alcanza todo su sentido y se
beneficia del rasgo anterior y siguiente. Hagamos un análisis más detallado.
2. Examen del prototipo de un estratega1
“¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos,
pensar en el hombre?... Contemplando el futuro se transforma el presente” (Berger, 1964. Cit. por Godet, p. 9)
Para G. Berger el futuro se convierte en la razón de ser del presente. Esa es la actitud distintiva del estratega, que no mira
sólo al aquí y ahora, el corto plazo, sino que todo gana sentido cuando se enfoca en la distancia. El estratega básicamente
está enfrascado en conquistar el futuro.
Se aprecia que hablar de estrategas es hablar de un cambio de actitud importantísimo. Para quien, por causa de la
educación e instrucción recibida, experiencias, estímulos, cultura, etc., su estilo de pensamiento es más bien tradicional,
esta Actitud Estratégica viene a ser una verdadera revolución mental, un cambio de paradigma que le convertirá en una
persona más plena, ante todo, porque percibirá que ha recuperado el control, que vale la pena comprometerse, que
comprende las circunstancias que le rodean y la vida es un desafío apasionante donde es factible declararse optimista.
Un pensador estratégico, además de mirar al frente, tendrá siempre una Percepción en Secuencia. Como una tira
cinematográfica visualiza el desenvolvimiento de los acontecimientos, cuáles serán sus actuaciones sobre la marcha,
encadena una acción a otra buscando provocar el efecto deseado. Sus acciones se caracterizan por apoyarse mutuamente.
Podríamos decir que en su juego no hay piezas aisladas.
Por otra parte nos llamará siempre la atención, cuando nos aproximamos a la personalidad e historia de un estratega, esa
cualidad suya, casi felina, que denominamos Discreción, la reserva con que actúa, el enigma que representa para nosotros.
Habitualmente compartimenta la información relevante y la pone a circular en el momento y nivel justo. La estrategia no es
posible si es conocida o copiada por la persona equivocada. De un estratega auténtico veremos la táctica, pero nunca, a
menos que nos lo explique, el sentido último de sus movimientos, sus Objetivos Estratégicos.
Las metas del estratega usualmente estarán asociadas a caminos por recorrer largos y accidentados, caminos que para él
se hacen al andar, recordando la canción. En ese tránsito el estratega auténtico nos muestra otra importante fortaleza: su
Adaptabilidad. Se detiene a menudo y percibe la gama de alternativas posibles, sopesa los costos y beneficios de cada una,
"¿qué pasaría sí...?", “¿cuál sería el mejor curso de acción…?”.
Interesante y difícil es esta habilidad para acomodarse a la situación haciendo renuncia a veces al propio ego; una destreza
que se conoce de antaño (Sun Tzu, El Arte de la Guerra, 500 años a. C.) pero que pocos desarrollan. La forma de pensar y
proceder de un estratega no es estática ni predecible. Es tan flexible que puede llegar a confundir a los competidores y
actores en general del escenario donde opera. Y no hablamos de aquellas “cortinas de humo” expresamente fabricadas
para despistar al adversario, apuntamos a la capacidad admirable que tiene para descifrar la situación y la conducta más
productiva e inteligente de que es capaz atendiendo a sus posibilidades reales.
“Puede ser león que ataca ferozmente…, o puede ser camaleón que se mimetiza para pasar desapercibido mientras avanza
y deja atrás a su competencia (…) El estratega es la pequeña semilla de mostaza germinando en medio de los grandes
árboles del bosque…” (Ribas, 2002)
Viendo lo anterior quizás conformamos una imagen un tanto fría del estratega, en exceso calculador, pero no es
exactamente así. H. Mintzberg al hablar de las “Estrategias Artesanales” nos traslada el concepto de un proceso estratégico
bastante vivencial, donde tomamos contacto con la “masa”, la materia prima de nuestro pensamiento (Ref. por Thompson y
Strickland III, 1994) Sentimos el problema, ambicionamos una posición, nos atrae una o más alternativas. Desde esta
acepción, puesto que pensamiento y emoción nunca podrán separarse, es imposible concebir al estratega como alguien
frío, todo lo contrario, por lo general se encuentra muy implicado emocionalmente con el destino de su organización.
De aquí le llega al estratega esa capacidad imprescindible: el saber convencer, persuadir, vender la idea por sus beneficios.
Ya en plan de Líder o Asesor esta persona sabe contagiar a los demás respecto a su visión, tiende un puente al futuro y
nos motiva sinceramente a caminar por él, aplasta combinando golpes de lógica y ese sexto sentido que respetamos. Un
estratega debe ser Convincente, dominar el arte de la comunicación, o el proceso estratégico nunca echará a andar,
apenas si calentará los motores.
Prestando atención a las reflexiones del estratega encontraremos otro atractivo especial, su Creatividad. Aplica con
frecuencia el principio según el cual para dar solución a problemas nuevos hacen falta ideas nuevas y el pensamiento
puramente lógico se ve limitado para conseguirlas. Por ello el estratega apela a lo que E. de Bono (1970) denomina
Pensamiento Lateral, pues va en busca de soluciones no convencionales.
"La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitará el uso de la nueva información disponible a menos
que se disponga de algún medio de reestructurar los modelos ya existentes, actualizándolos objetivamente con nuevos
datos" (de Bono, 1970. Cit. por Mentruyt, 2002)
De eso se trata, de reestructurar esquemas de pensamiento en forma creativa. Pero no sólo el pensamiento lateral o
divergente, empleando la terminología original (Guilford, 1951) sirve de soporte a la creatividad del estratega. También se
vale de otra cualidad esencial: se concentra en el todo y lo considera más importantes que la suma de las partes. Un
pensamiento holístico capta las situaciones en su conjunto, gracias a él todavía es posible ver el bosque más allá de los
árboles.
Mirando el todo, rompiendo esquemas, la estrategia nace de un proceso mitad técnico, mitad arte. No es un proceso fácil,
duele, confunde. En ella no hay espacio para las mentes conservadoras, apegadas a reglas y dogmas que no trascienden el
momento por las razones que sean. El pensamiento creador se impone frente a una fuerte corriente contraria incubadora
de muchos conflictos.
“La verdadera creatividad – recuerda R. Farson (1997) – siempre infringe las reglas. Es por ello que resulta tan inmanejable
y que, en muchas empresas, cuando se habla de que deseamos creatividad, en realidad nos referimos a la creatividad
manejable. No queremos la creatividad pura, espectacular, radical, que requiere que cambiemos” (Farson, Cap. 18)
Esta “creatividad manejable” constituye un importante desestimulo al pensamiento original con carga de futuro. No en
balde decía T. A. Edison que el pensamiento ingenioso es 1 % de inspiración y 99 % de transpiración. Mucho hay que
trabajar y esforzarse para vencer las resistencias al cambio.
Ahora bien, pensando en este rasgo creativo-artístico del estratega surge otra pregunta válida. ¿En virtud de su
creatividad, va entonces el estratega al extremo de la irracionalidad y la pura intuición? El Sr. Estrategia, como se conoce a
K. Ohmae2, aclara completamente este particular.
Los estrategas no rechazan el análisis ni la razón. En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan
sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas o
para no fallar en la ejecución de ideas "locas" que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían
puesto en práctica. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a
problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese todo en
sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar
al máximo la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el
pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos
organizado de una manera relevante (Ohmae, 1990)
“Pero lo usan para estimular el proceso creativo…”, el análisis es válido, imprescindible, pero no en el sentido del
pensamiento lógico – lineal que esquiva la novedad, sino como soporte al pensamiento creador y visionario. Para esto es
indispensable despojarse de las condiciones y criterios pre elaborados, los “debería” y los “no puede ser” tendrán que ser
suplantados por un rotundo “¿Qué (más) se puede hacer?”. La estrategia siempre es inclusiva. Necesitamos francamente
reprogramarnos día a día, ejercitar esta forma de pensar y ser. Nuestro entorno ha cambiado demasiado para continuar
siendo efectivos con los estilos y esquemas de antes y urge aprehender competencias nuevas.
En otro orden de cosas el estratega, como hombre de acción, se destaca por la presencia de un fuerte factor de
personalidad: Voluntarioso – Seguro de Sí – Autocrítico. Es una constelación de rasgos íntimamente relacionados. Para esta
persona el mundo espera por nosotros para ser cambiado y mejorado, de hecho, tomar la iniciativa es una de sus metas
más queridas.
Detrás de la disposición a la acción descubrimos a un individuo que confía en sí, que ha acumulado las suficientes
experiencias para juzgar sus posibilidades reales, en último caso una persona con una lúcida percepción de sí mismo, sus
lados flacos y fortalezas, y por tanto las oportunidades que puede aprovechar.
Para concluir esta caracterización llamo la atención sobre ese último rasgo del estratega: la Exigencia. Para este es
imposible ser autocomplaciente, no exigir el máximo de cada situación, cada análisis, cada persona, pues su tarea consiste
en “arrebatar” un futuro alcanzable, que entendemos valioso y es nuestra intención conquistar. Un estratega es por
definición una persona insatisfecha, a veces difícil de entender, que no acepta menos que todo lo posible...
BIBLIOGRAFÍA
Farson, R.: Administración de lo Absurdo. Paradojas en el Liderazgo. Prentice Hall, Edición Digital, México, 1997.
Godet, M.: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. GERPA, cuarta edición actualizada. París, 2000.
Mentruyt, O.: Creatividad e Inteligencia. Marzo 2002. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos10/monogra/monogra.shtml
Ohmae, K.: La Mente del Estratega. McGraw-Hill / Interamericana de España S. A. 1990.
Ribas, J. F.: Cómo piensa un Estratega. Marzo 2002. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/63/estratega.htm
Thompson, A. A. y A. J. Strickland III: Dirección y Administración Estratégica. Conceptos, Casos y Lecturas. Ed. AddisonWesley Iberoamericana, S. A. Wilmington, Delaware, 1994.