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HERRAMIENTAS DE CONTROL y
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
INTRODUCCION
Recopilación Lic. Norma Papurello
Fuente: Materia teórico “ Herramientas de Calidad “
Curso AMA- IRAM
Para poder llevar adelante una eficiente y eficaz gestión es necesario utilizar
una serie de herramientas que permitirán el análisis de los problemas, la solución de
los mismos y la mejora de la calidad, y para poder medir la eficiencia de estas
herramientas es necesario establecer medidores, es decir, indicadores, índices y
estándares.
El control o aseguramiento de la calidad, desarrollado en Estados Unidos entre
los años 1980 y 1990 se basaba exclusivamente en el cumplimiento de estándares o
"umbrales de suficientemente bueno" y era un fin en sí mismo, ya que determinaba
pisos y techos artificiales limitados por las especificaciones.
La alternativa a este enfoque fue la incorporación del concepto y de las
técnicas de la mejora continua de la calidad, es decir de un sistema organizado para
mejorar permanentemente los procesos buscando superar el logro de estándares o la
excelencia previa, con vistas a constituir a los servicios y a la asistencia médica en lo
mejor posible.
Es la actividad que (en Japón se conoce como 'kaízen") y se cumple durante el
desarrollo de los procesos y no al final como en las auditorias, y se caracteriza por
fomentar y reconocer la importancia de todos los miembros de la organización en la
mejora de la calidad, en la aplicación de métodos estadísticos, en el análisis de
problemas, en el uso de técnicas para estimular la creatividad y en el reconocimiento
de que los procesos de mejora deben ser continuos y no esporádicos.
La base de la mejora continua de la calidad está en el monitoreo y evaluación
sistemática de la información que se recoja, en la identificación de posibles
deficiencias asistenciales, en descubrir sus causas y en definir la forma de
perfeccionamiento. El profesional debe diseñar la actividad de monitoreo y evaluación
de modo que sea práctica y beneficiosa para la institución. La mejora debe orientarse
hacia los procesos y centrarse en aspectos específicos de la atención y satisfacción
de los pacientes o clientes.
Se ha demostrado que la técnica de mejoramiento tiene innegable valor.
Conlleva a la asistencia personalizada, ejerce un notable impacto en el abaratamiento
de costos, mejora en términos globales el pronóstico de los enfermos, además de
facilitar la investigación y evaluación de nuevas mejoras.
Los motivos que impulsan a los miembros de un servicio a mejorar los
procesos son diferentes de los esfuerzos que se utilizan en resolver problemas
esporádicos, es decir, en mantener los niveles de la asistencia dentro de los
estándares establecidos.
A menos que se produzcan desviaciones más allá de lo aceptable, los
profesionales no percibirán que existen posibilidades de mejora. Ocurre que cuando
se alcanzan los estándares establecidos, se asume haber logrado una asistencia
admisible o de nivel "suficientemente bueno” colocando un límite a la posibilidad de
mejorar con lo que no existirá motivación para transformarse en "lo mejor posible".
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En suma, el control o aseguramiento de la calidad, se basa en umbrales que
separan la calidad aceptable de la no aceptable, actúa esporádicamente cuando es
necesario y lo hace sólo sobre los elementos que se han desviado de lo especificado.
En tanto la mejora continua focaliza globalmente todo el proceso y concentra los
esfuerzos en identificar y establecer las prácticas y los procedimientos más
excelentes.
De todas maneras, corresponde aclarar que aseguramiento y mejora continua
de la calidad si bien no son sinónimos, de ninguna manera se pueden considerar
antagónicos ni excluyentes. Se trata de diferentes estrategias de gestión de la calidad
dirigidas a garantizarla o asegurarla en un caso y a perfeccionarla o elevarla en el
otro. Ambas, orientadas a proteger a los pacientes contra riesgos innecesarios.
Nadie desconoce la importancia que tiene el disponer de indicadores y
estándares, ya que de hecho, una vez conocidas las necesidades y expectativas de
los clientes, la institución deberá definir el nivel o grado de calidad que quiere, ya sea
de acuerdo a su experiencia o a patrones nacionales o internacionales. A partir de
ellos procederá a cumplirlos y superarlos. A la definición de este conjunto de
indicadores y estándares, se llega a través de la planificación estratégica que
determina los puntos a verificar y en qué plazos y a través de la planificación operativa
que establece los objetivos del control, los propósitos de mejora y los estándares
mínimos de calidad
Por lo tanto, en los distintos servicios los profesionales deben diseñar las
actividades de control y evaluación (aseguramiento) de modo práctico, pensando en el
cuidado del paciente, pero sin descuidar las actividades que impulsan la mejora
continua. Ésta se canalizará a través de equipos de trabajo donde participarán
representantes de todas las funciones que se desempeñan en un mismo proceso.
Cualquiera sea el método elegido, las actividades deben reflejar que se trata de una
tarea planificada y sistemática, que se desarrolla con entusiasmo, compromiso y
responsabilidad, elementos que asegurarán el éxito del programa.
Hablar de la implantación de un sistema de gestión de la calidad implica que la
dirección de las instituciones de salud (Dirección General, Gerencia, Direcciones de
áreas asistenciales o de apoyo), aseguren, de alguna manera, que el mismo debe
beneficiarse con el mejoramiento continuo. La motivación para ello surge, entre
multiplicidad de consideraciones, en la necesidad de proporcionar valor agregado a
los servicios que proveen, satisfacción a los usuarios y ambiente laboral adecuado.
Como ha dicho, elementos que constituyen una manera eficaz para desarrollarse,
competir y permanecer en un mercado cada vez más exigente y competitivo.
Por lo tanto, es de orden enfatizar que la responsabilidad y el liderazgo para
crear el entorno del mejoramiento continuo de la calidad, corresponden al más alto
nivel de dirección. Son los directores quienes, a través de sus propias acciones,
constancia y desarrollo de recursos, generan el compromiso y crean el ambiente para
la mejora.
Son responsables de comunicar el propósito y las metas de la organización y
dar el ejemplo a través del perfeccionamiento continuo de sus propios procesos de
trabajo. Por otra parte, deben fomentar la comunicación abierta, el trabajo grupal y el
respeto por el individuo, permitiendo y facultado a todos los miembros de la entidad
participar y mejorar sus propios procesos de trabajo.
El mejoramiento de la calidad se logra a través de la perfección de los
procesos y debe establecerse como una actividad continua. Tal como lo establece la
Norma ISO 9004 de Directrices para el mejoramiento de la calidad, el mejoramiento
continuo resalta la capacidad de una organización para competir y le da la oportunidad
a sus miembros de participar, desarrollarse y superarse. Los esfuerzos deben estar
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dirigidos hacia la búsqueda constante de oportunidades de mejora, más que a la
espera de un problema que revele oportunidades.
Para ello existen y se utilizan multiplicidad de herramientas y técnicas que
pueden tener diversos objetivos, pero que entre los más importantes se destacan la
identificación de problemas de la calidad, distinguirlos de acuerdo a su importancia,
identificar las posibles causas que los generan, seleccionar las metodologías para
resolverlos y planificar la aplicación de la o las soluciones propuestas.
Las herramientas y técnicas para el mejoramiento de la calidad no son
instrumentos a utilizar únicamente por especialistas. Deben constituirse en elementos
de acción diaria y permanente en la gestión a todos los niveles, debiendo ser
incorporados progresivamente, a la cultura de la organización, con acción en el trabajo
en equipo, colaborar con la dinámica grupal, conducir rápidamente a la visualización
de los problemas, proveer elementos para el consenso, poder aplicarse a todos los
sectores del servicio (área senatorial, ambulatoria, domiciliaria, de apoyo), servir de
soporte para las acciones de gestión de la calidad y fundamentalmente, permitir la
mejora de los procesos.
Lo importante es concentrarse y enfatizar en el ajuste de los procesos en lugar
de focalizar en el desempeño de los individuos. Por lo tanto, las herramientas deberán
permitir también, seleccionar procesos como por ejemplo, el 20 % de los pacientes no
reciben su dosis de medicación en determinado turno y no afirmar a priori que el
personal de enfermería comete demasiados errores con la medicación.
Las razones por las que los pacientes no reciben la medicación seguramente
responden a diferentes causas y las herramientas permitirán no sólo identificarlas,
sino también cuantificarlas y ordenarlas por su importancia, ya que, una vez
identificadas, cuantificadas y ordenadas, será más fácil la solución del problema.
Es importante destacar que la solución de un problema siempre acarrea
nuevas dificultades. Si por ser portador de una litiasis se le extirpa la vesícula biliar a
un paciente, se habrá solucionado el problema que los cálculos ocasionaban, pero el
paciente deberá soportar otras molestias derivadas de la falta de la vesícula. Lo
primordial es que los problemas generados sean menores que los problemas
solucionados, aunque los primeros, muchas veces sólo se advierten una vez tomada
la acción, por lo que debe analizarse muy a fondo cuáles serán las complicaciones
futuras que dicha acción puede acarrear.
Corresponde establecer que las áreas seleccionadas para el trabajo de mejora
deberán estar basadas en el objetivo y estrategia que haya delineado la institución,
considerando toda la información disponible del personal, los pacientes y los usuarios
como por ejemplo, la opinión que existe sobre los servicios. Para ello se utilizan
formularios de satisfacción, buzón de sugerencias y encuestas u otras herramientas.
No sólo la dirección tiene que conocer la dinámica de aplicación de las
herramientas, sino es imprescindible que todos los miembros de la institución reciban
formación y entrenamiento de modo que ellos mismos puedan mejorar sus procesos
de trabajo. La capacitación separada de la aplicación es poco eficaz y a su vez, la
eficacia de esta capacitación y entrenamiento deben evaluarse regularmente.
Además de la responsabilidad de la Dirección a través del compromiso,
liderazgo e involucramiento, hay otros elementos de importancia a considerar tales
como los valores, las actitudes y el comportamiento, para el mejoramiento continuo de
la calidad.
Dentro de estos aspectos corresponde incluir la necesidad de enfocar la
atención en la satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto internos como
externos; involucrar a la cadena de suministradores, desde los proveedores hasta los
clientes; enfatizar que el mejoramiento es una tarea de cada miembro de la institución,
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ya sea actuando en grupos o en actividades individuales; profundizar el concepto de
que se deben enfrentar los problemas mejorando continuamente los procesos
establecer una comunicación abierta, fluida y sincera promover el trabajo grupal y
tomar decisiones basados en el análisis de datos y en información objetiva.
Las metas sobre el mejoramiento de la calidad se deben establecer y difundir a
través de toda la organización. Tienen que estar ligadas a las metas generales y
definirse de manera que pueda medirse el progreso obtenido. Deben ser
comprensibles, desafiantes y pertinentes.
Cuando se hace referencia a la comunicación abierta y al trabajo grupal, es
porque ellos eliminan barreras que interfieren con la eficacia y la eficiencia, generando
confianza mutua, esencial para que todos los miembros de la institución se involucren
en el proceso.
Si bien la aplicación de las técnicas y herramientas han de dar algún grado de
mejora, su potencial completo puede ser obtenido si se aplican y coordinan dentro de
un plan de gestión adecuado. Ello requiere de organización, planificación, medición y
revisión de todas las actividades de mejoramiento.
Los planes para el perfeccionamiento deben ser parte de un plan general e
involucrar a todos los miembros de la institución. Son generalmente desarrollados e
implantados a través de un conjunto de proyectos o actividades que deben
transformarse en una parte habitual del trabajo de todos.
Herramientas y técnicas más utilizadas,
 Ciclo de Deming.
 Hoja de recolección de datos, registros o verificación.
 Brainstorming o torbellino de ideas.
 Diagrama de Ishikawa o esqueleto de pescado.
 Diagrama de flujo.
 F.O.D.A.
 Benchmarking
 Círculos de calidad.
 Encuestas.
 Diagrama de Pareto.
 Gráficos de control.
 Histogramas.
 Gráficos de dispersión
 Gráficos de Pert y Gantt.
 Informática médica.
Ciclo de Deming
El Dr. Williams E. Deming es uno de los gurúes de la calidad más conocidos
junto con Joseph Juran y Kaoru Ishikawa, entre otros. Con el título de doctorado en
física matemática obtenido en 1928 trabajó en el US Goverment Service durante
varios años en técnicas estadísticas de muestreo. Pero su desempeño toma
relevancia después de la segunda guerra mundial cuando, en 1950 fue enviado a
Japón en un proyecto de cooperación con Estados Unidos, como consejero del censo
de aquel país.
La base conceptual del Ciclo de Deming o P.D.C.A, (los japoneses lo
denominaron Ciclo o Ruta de Deming y así se conoce hoy aunque inicialmente fue
desarrollado por Shewart), como herramienta fundamental para trabajar sobre la
mejora continua está en que las funciones que se cumplen en una institución
asistencial, como en cualquier otro tipo de organización estructurado, deben ser
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planificadas, realizadas y verificadas de modo de tomar las acciones correctivas o
preventivas necesarias.
Es una herramienta fundamental para la planificación y el mejoramiento de la
calidad.
P.D.C.A. significa plan do check act,
o sea Planificar, hacer, comprobar o
verificar y actuar o corregir. Opera como
una verdadera espiral, ya que al cumplir el
último paso, tomar o no acciones
correctivas, según se requiera, se vuelve a
reiniciar con un nuevo ciclo dando lugar así
al mejoramiento continuo.
Planificar



Es estructurar un proceso sobre la
base de un diagnóstico previo. La
planificación consta de:
 Análisis de la situación actual o
diagnóstico.
Establecimiento de principios, metas y objetivos.
Fijación de los medios para lograr los objetivos.
Adjudicación de los recursos para gestionar los medios
Por ejemplo, para implantar un sistema de gestión de la calidad, la primera
fase de planificación implica el compromiso de la dirección y la segunda parte de
programación, entre otras cosas, el diseño del plan
Dentro del compromiso de la dirección se incluye la necesidad de efectuar un
diagnóstico de la situación actual de las áreas económica (qué recursos se disponen),
técnica (los elementos de la calidad que van a aplicarse, por ejemplo el modelo de las
normas ISO 9000 / PNC SP / EFQM, y humana (minimizar la resistencia al cambio y
maximizar la participación de todo el personal).
Controlar
El Ciclo Deming no incluye una etapa de Controlar. Controlar generalmente se
confunde con el concepto de verificar, aunque son cosas diferentes.
Controlar es verificar y tomar acciones correctivas, es decir, abarca dos de las
etapas del Ciclo de Deming: CONTROLAR es VERIFICAR más ACTUAR
 Comparación del valor de la medición con el valor indicado.
 Interpretación de los resultados.
 Toma de decisión
Hoja de recolección de datos
Las Hojas de Recolección de Datos, también conocidas como Hoja de
Registro, Verificación o Chequeo, son útiles para reunir, cuantificar y clasificar
sistemáticamente datos de modo de obtener una imagen clara de los hechos de
manera de comenzar a detectar patrones o tendencias u otras informaciones de
interés. Su importancia radica en que, cuando no existe información histórica del
hecho a analizar se debe hacer una investigación prospectiva teniendo en cuenta que,
siempre, cualquier determinación de un problema tiene que estar basada en
evidencias objetivas y mensurables. Permiten contestar la pregunta, ¿Con qué
frecuencia están ocurriendo ciertos hechos?
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Las Hojas son una planilla para agrupar y registrar datos de manera fácil y
confiable. Para comenzar a utilizarlas es necesario establecer exactamente el
propósito específico de la recolección, que esté claro, identificar los datos requeridos
para que reflejen la verdad, determinar cómo van a ser analizados, construir el
formulario, efectuar un ensayo y revisar y corregirlo si fuera necesario.
Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, se deberían
analizar los siguientes puntos:
 ¿La información es cuantitativa o cualitativa?
 ¿Cómo y quiénes recogerán los datos?
 ¿Cómo se utilizará la información obtenida?
 ¿Cómo se analizarán los datos?
 ¿Con qué frecuencia se van a analizar?
 ¿Quiénes y dónde lo van a realizar?
Una secuencia de pasos para aplicar esta hoja sería:
 Identificar el elemento o falla a seguir. Por ejemplo, los controles y
cuidados de un paciente (presión arterial, pulso, frecuencia cardiaca,
frecuencia respiratoria, temperatura, deposiciones, etc) o la cantidad de
fallas de un monitor con saturómetro
 Definir el alcance de los datos a recoger. La recolección de datos se puede
usar para un paciente en particular o para controlar todos los monitores
similares.
 Fijar la periodicidad de la recolección (cada hora, cada turno, diariamente,
semanalmente, cada vez que se produce la falla, en caso del monitor).
Es importante que antes de dar por completado el diseño de la planilla y el
método de recolección de datos, esos aspectos estén consensuados con quiénes
analizarán la información y harán el trabajo. Por otra parte, la planilla debe ser clara y
sencilla, debiéndose poder registrar en ella toda la información requerida
Una vez que todas las personas involucradas se pusieron de acuerdo, se debe
formar a quiénes recogerán los datos de modo de instruirles en para qué y cómo se
recogen y registran, cuándo comenzará y terminará el proceso y cuándo estarán
disponibles los resultados.
Concluido el análisis, la institución debe proveer los mecanismos para
asegurarse de que los colaboradores que participaron en la recolección sean
informados de las conclusiones y qué medidas se van a adoptar.
La recolección de datos generalmente es el primer paso de casi toda medición
estadística y el análisis de los mismos se hará a través de otras herramientas que
podrán ser diagramas de barras, diagrama de Pareto, diagramas de dispersión,
gráficos de sectores u otro, según el objetivo perseguido.
Brainstorming o torbellino de ideas
El Brainstorming, conocido como tormenta o torbellino de ideas es la
precursora y seguramente, la más conocida de las técnicas de creatividad.
Partiendo de la base que el activo más valioso de cualquier organización es su
gente y la capacidad que tiene para concebir ideas, el Brainstorming se trata de un
proceso grupal donde los participantes las generan libremente, sin críticas ni
comentarios, lo que constituye una técnica para estimular y fortalecer el proceso del
pensamiento creativo.
Conociendo que la mayoría de las personas utiliza solamente el 10 % de su
capacidad de reflexión, mediante la creación de grupos y aplicando técnicas de
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dinámica grupal se cumple con el propósito que es establecer la mayor cantidad de
ideas posibles en torno de un problema detectado.
El Brainstorming encuentra e inspira ideas estimulando la capacidad de pensar
y mejorando la eficiencia intelectual de un equipo. Se utiliza en cualquier etapa del
proceso de mejoramiento de la calidad y las listas de temas elaborados sirven,
fundamentalmente, para evaluar componentes de un proceso, identificar problemas,
sus causas y generar posibles soluciones.
El objetivo del Brainstorming es asegurarse de que se identifican todas las
causas posibles antes de iniciar el proceso de resolución de una dificultad y facilita
encontrar oportunidades potenciales para la mejora. Es una manera de generar ideas
rápidamente para que sean consideradas posteriormente, mediante otras
herramientas.
Las sesiones de Brainstorming habitualmente requieren de la intervención de
un facilitador moderador o conductor que actúa como ayudante en el proceso creativo.
Los facilitadores tienen que estar entrenados en la identificación del comportamiento
humano y en la metodología. No es necesario que tengan información ni interés en el
tema considerado ni en el resultado. Deben tener buen raport y garantizar la
participación equitativa entre los miembros, alentando la máxima participación y
generación de ideas por parte del grupo, asegurando la adecuada conducción del
proceso.
Decálogo para desarrollar una buena sesión de tormenta de ideas
1. Deben participar todos los miembros del grupo.
2. Debe nominarse un facilitador que domine la técnica.
3. Debe Generarse el mayor número de ideas.
4. Debe anotarse textualmente cada una de ellas.
5. Todas las ideas valen lo mismo. No importa su contenido.
6. No existe el comentario ni la crítica.
7. Se pueden combinar varias ideas.
8. Después de la generación las ideas se aclaran, sustituyen y agrupan.
9. Se debe dar tiempo suficiente para incubar ideas.
10. Se debe seleccionar un lugar apropiado para trabajar en un ambiente de
comunicación y confianza.
Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, así llamado en reconocimiento a Kaoru Ishikawa,
ingeniero japonés que lo introdujo y popularizó con éxito en el análisis y solución de
problemas en 1943 en la Universidad de Tokio durante una de sus sesiones de
capacitación, también es conocido como
diagrama de causa efecto o de espina de
pescado por la forma particular que adquiere
cuando se despliega.
El diagrama de Ishikawa es un
método gráfico que permite generar, ordenar,
analizar, presentar, clasificar y reflexionar de
forma muy concreta, sobre las causas, sus
relaciones y soluciones que pueden contribuir
a un determinado efecto, ya sea un problema
o una propuesta de mejora.
Permite, por lo tanto, lograr un conocimiento común de una dificultad compleja,
sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante tener siempre presente que los
diagramas de causa efecto presentan y organizan teorías, y que sólo cuando las
teorías así desplegadas son contrastadas con datos, se podrá probar las causas de
los fenómenos observados.
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Para no fallar, se debe evitar elaborar un diagrama de Ishikawa antes de
analizar globalmente los síntomas o limitar las teorías propuestas enmascarando
involuntariamente la causa o causas raíz.
Tiene una aplicación particular para ordenar las ideas derivadas de una sesión
de Brainstorming. Facilita la definición de problemas partiendo desde el síntoma,
pasando por las causas, hasta la solución.
Para su elaboración, en el extremo derecho de una flecha horizontal que es la
rama o espina central, se ubica un recuadro estableciendo el efecto a considerar o la
meta de mejora que se aspira. La definición del efecto o de la propuesta debe ser
hecha de manera clara y concisa.
Posteriormente se definen las características principales de la calidad que
inciden sobre el aspecto definido o que pueden contribuir a la mejora deseada. Se les
conoce como categorías principales de las posibles causas y en ellas se incluyen lo
que se conoce como 5 M (mano de obra, materiales, métodos, maquinaria y medio
ambiente). A veces, si corresponde, se puede agregar “money” que significa costo o
dinero y management que implica dirección o gerenciamiento. Estas categorías
principales se colocan sobre flechas inclinadas que apuntan a la flecha principal y
actuarán como alimentadores de la casilla efectos.
Mediante el aporte de ideas o el ordenamiento de las generadas en
Brainstorming se escriben sobre las categorías principales y de esta manera
desarrolla el diagrama que comienza a tener aspecto de espina de pescado. Así
van estableciendo factores secundarios o terciarios que se conocen como causas
primer, segundo y tercer nivel (subcategorías).
un
se
se
de
En este paso importa encontrar el mayor número posible de causas que
puedan contribuir para generar el efecto estudiado. Una discusión franca y abierta, y
el involucramiento de todos los participantes es fundamental.
Algunas veces, una causa puede encajar en más de una categoría. En este
caso, la causa se puede incluir más de una vez en el diagrama, o bien el grupo puede
decidir a qué categoría la asigna.
Un buen diagrama es aquel que no tiene una forma definida y tendrá al menos
ramas de dos niveles y varías de tres o más niveles. Un mal diagrama de Ishikawa es
el que identifica solamente efectos primarios.
Frecuentemente, esta herramienta es utilizada y elaborada en grupos, pero
puede ser aplicada por individuos que tienen el conocimiento la experiencia apropiada
sobre el proceso. Cuando el problema es complejo, el diagrama puede construirse a
través de varias sesiones.
Diagrama de Flujo
Es un procedimiento de utilidad para describir un proceso existente o para
diseñar uno nuevo. Es una representación gráfica que muestra las etapas de un
proceso dado y sirve para investigar y visualizar, clara y rápidamente, oportunidades
para la incorporación de mejoras. Logra una comprensión detallada de cómo funciona
realmente el proceso que se estudia. Si se examina cómo se relacionan entre sí las
diversas etapas de un proceso y quiénes son sus participantes, generalmente se
pueden descubrir las fuentes potenciales de dificultades, duplicación de trabajos, de
controles o necesidad de incluir nuevas actividades.
Un diagrama de flujo es entonces, un dibujo que describe el proceso como una
serie de actividades, cada una de las cuales está vinculada con la siguiente. La causa
de un problema puede radicar en una o en varias de las actividades asociadas al
proceso.
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Para construir adecuadamente un diagrama de flujo deben participar las
personas adecuadas y definir, con claridad, el comienzo el final del proceso,
observarlo
completamente
y
establecer sus etapas.
Tienen que participar
representantes de todos
los sectores involucrados
en el mismo incluyendo,
muchas
veces,
proveedores y clientes.
Se utiliza la dinámica
grupal
con
la
participación
de
un
facilitador.
La
información
registrada debe anotarse
en un lugar bien visible y
se debe trabajar todo el
tiempo
que
sea
necesario.
De
la
elaboración de un buen
diagrama de flujo, que
refleje cabalmente la
realidad, dependerán las
conclusiones a que se
llegue.
Lo
más
importante es que la
representación
gráfica
sea comprensible y útil
para los fines que se
realiza.
El diagrama de
flujo tiene innegables
beneficios: la gente que
trabaja en el proceso
que se analiza, lo
comprende una vez que
puede
visualizarse
objetivamente, se identifican con facilidad las
oportunidades
de
mejora;
el
personal
operativo constata cómo
engrana en el mismo y la
jerarquía que tiene cada
tarea en el proceso,
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quienes partici-pan se transforman en entusiastas soportes del esfuerzo relacionado
con la calidad, y lo más importante, quienes actúan en diferentes fases del proceso
global se encienden hablando un mismo lenguaje.
El diagrama de flujo permite comprender fácilmente cómo opera un proceso en
el servicio y detectar los cuellos de botella. Detecta ausencia o duplicación de
controles y sirve para racionalizar la documentación. Los integrantes del grupo deben
participar trabajando todo el tiempo que sea necesario. Muchas veces, se requiere
más de una reunión.
Las preguntas que se plantean son clave en la construcción del diagrama. He
aquí las más importantes.
 ¿Qué es lo primero que ocurre? Es decir, dónde comienza.
 ¿Qué sucede a continuación?
 ¿De dónde preceden los insumos?
 Cuándo se requiere una decisión, ¿quién la toma?
 ¿Qué pasa si la decisión es afirmativa o negativa?
 De acuerdo a la decisión, ¿cómo sigue a continuación el proceso?
Análisis F.O.D.A.
El análisis F.O.D.A. es una herramienta analítica cuyo objetivo es identificar y
analizar los factores internos y externos a una organización que condicionan tanto su
situación actual como su desarrollo futuro. Su nombre deriva de la sigla de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
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Puede ser un instrumento complementario de la planificación. Cuando se
proyecta, animados por un sano entusiasmo en la tarea, muchas veces se soslayan o
simplemente se subestiman algunos de los factores, tanto internos como externos,
que se interponen. Con el FODA se establecen todas las fuerzas positivas y negativas
que intervienen, sopesando su incidencia, analizando los riesgos y evaluando sus
beneficios
El FODA se basa entonces en la determinación de las Fortalezas y Debilidades
que tiene internamente la organización sus servicios o procesos así como las
Oportunidades y amenazas reveladas por la información obtenida del contexto
externo. Muestra un panorama de los aspectos que influyen en su funcionamiento y de
alguna manera indica qué áreas mejorar internamente y en cuáles trabajar
externamente para protegerse y ganar terreno a la competencia.
En los últimos años a alcanzado gran importancia dentro de las técnicas de
gerenciamiento y permite establecer un diagnóstico de situación. Su objetivo consiste
en concretar, en un gráfico o en una matriz, los puntos fuertes y débiles propios de la
organización, así como las amenazas y oportunidades externas y sirve,
fundamentalmente, para desarrollar los planes estratégicos de las instituciones
logrando un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva
externa.
Elementos
Elementos Positivos
Negativos
Internos a la
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Organización
Extremos a la
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Organización
Fortalezas o puntos fuertes son aquellas características o aspectos internos
que facilitan o favorecen el logro de los objetivos. Son recursos o destrezas que ha
adquirido la institución o algunos servicios que los colocan en una posición más
consistente que la competencia.
Oportunidades en aquellos aspectos del entorno que pueden favorecer el
logro de los objetivos o iniciar nuevos emprendimientos. Son variables que están a la
vista de todos pero que si no se reconocen a tiempo significan la pérdida de una
ventaja competitiva.
Debilidades o puntos débiles son características propias que constituyen
obstáculos internos al logro de los objetivos. Son aquellos factores en los que la
institución o algunos servicios se encuentran en una posición desfavorable respecto a
sus competidores.
Amenazas son hechos internos o externos a la institución que pueden afectar
negativamente las posibilidades de alcanzar los objetivos. Las amenazas externas
pueden estar en la competencia, en el mercado, en el medio ambiente, en leyes o
decretos. Son variables que ponen a prueba la supervivencia de la entidad y que,
reconocidas a tiempo, pueden evitarse o ser transformadas en oportunidades.
Cuando se identifican múltiples fortalezas y oportunidades la tarea de nuevos
emprendimientos, de mejora y de planificación será justamente fácil. Se deben
desarrollar estrategias ofensivas. Es la posición ideal de rápido crecimiento y
cumplimiento de los objetivos.
Cuando se tiene que actuar en el área de debilidades y oportunidades el
quehacer será difícil. Se debe acudir a estrategias de orientación. Es el caso de
presentación de oportunidades que no se pueden aprovechar porque no se cuenta
con la preparación adecuada.
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Para construir adecuadamente un F.O.D.A.
1) Conocer a fondo los procesos de la institución.
2) Investigar el entorno y la competencia.
3) Puede basarse en una Tormenta de Ideas.
4) Determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
5) Usar las preguntas de orientación hacia las fortalezas y debilidades.
6) Usar las preguntas de orientación hacia las amenazas y oportunidades.
7) Elaborar la matriz FODA.
8) Determinar las estrategias según el cuadrante que se trabaje.
Ejemplos de componentes de una matriz FODA de una institución de salud:
ASPECTOS INTERNOS
Fortalezas
o Institución financiada por falta multiplicidad de vías.
o Nuestras políticas de salud priorizan programas preventivos.
o Tenemos más y mejor infraestructura en zonas alejadas
o No se contratan servicios Externos.
o Los mejores profesionales en las especialidades.
o Utilizamos la informática con datos ciertos, para tomar decisiones.
o Cumplimiento de los planes estratégicos.
o Planificación con la participación de todos.
Debilidades
o Falta de liderazgo en los profesionales de algunos servicios.
o No todos los departamentos están informatizados
o Hay servicios clínicos que no tienen Comité de Calidad.
o Existe mala coordinación intersectorial.
o Baja participación en las jornadas de capacitación.
o Alta rotación del personal.
o índice de ocupación día cama mayor que el promedio aceptado.
o Falta motivación en los médicos de pediatría.
o Incumplimiento de horarios.
ASPECTOS EXTERNOS
Oportunidades
o Org. internacionales de salud promueven políticas y acciones de aplicación en la
institución
o Posibilidad de financiación externa para nuevos proyectos.
o Posibilidad de información actual en salud mediante INTERNET.
o Existen recursos humanos para ampliar los servicios.
o Hay posibilidad de capacitar el personal en organismos Internacionales.
o Posibilidad coordinación y acuerdos con otras instituciones.
Amenazas
o Tendencia a incrementarse el grupo de socios de más de 65 años.
o Siguen aumentando las enfermedades crónicas de nuestros afiliados.
o Baja prioridad asignada por nuestros socios al cuidado de su salud y a la
prevención de enfermedades
o No hay medios de control de calidad de la atención de salud a los pacientes.
o La formación profesional en el campo de la salud ha descendido de nivel.
BENCHMARKING o Marco de Referencia.
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El Benchmarking o marco de referencia se define como el proceso sistemático
y continuo de comparar y medir, (evaluar) servicios y procesos de la institución con
organizaciones, de su mismo ramo o no, las cuales son reconocidas como líderes o
mejores en su clase a fin de profundizar el mejoramiento continuo54. Estas
organizaciones disponen de las mejores prácticas en el campo de comparación. Es
una herramienta que facilita a la empresa el establecimiento de metas adecuadas.
Esta práctica surgió a principios de los años 80, pero fue recién a partir de
1990 cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar las instituciones. En
1987 fue descrito formalmente por Tucker, Zivan y Camp como un instrumento de la
mejora continua de la calidad.
Quizás, la causa más probable para el lento crecimiento en la utilización del
Benchmarking fuese la errónea comprensión del concepto, pero rotas las barreras, ha
adquirido cada vez mayor aceptación en la gestión sanitaria. Se ha utilizado para
identificar y cuantificar grandes objetivos (por ejemplo, en relación con la mortalidad
infantil entre países), para calcular el número de médicos en función de la demanda,
para planificar la asistencia oncológica en el Reino Unido y para hacer más eficientes
los servicios de cirugía ambulatoria. Y desde el punto de vista clínico, esta
herramienta permite averiguar hasta qué punto se podría mejorar un proceso si se
adaptara lo realizado por las organizaciones que desarrollan las mejores práctica.
Benchmarking no es copiar, no es ilegal, inmoral, espionaje ni no ético. Es
buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con él para mejorar.
Involucro a dos organizaciones que previamente acordaron compartir información
acerca de sus procesos quedando en libertad de retener aquella que consideren
privada56. La práctica de estudios de referencia tiene una alta relación con la creación
de mayor satisfacción para el usuario y el mejoramiento continuo de los sistemas a fin
de agregar valor a los productos o servicios.
Entre los factores que conducen a las instituciones a la realización del
Benchmarking están en primer lugar su compromiso hacia la calidad total y la
orientación hacia los clientes o usuario. Por otra parte, la razón fundamental para
utilizarlo es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar
un nuevo proceso que mejore el servicio o reduzca el costo, cuando ese proceso ya
existe.
Las palabras clave para comprender el Benchmarking están incluidas en la
definición y son evaluación, continuo, mejores prácticas, sistemático y mejoramiento.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno: Cuando la comparación se efectúa entre diferentes
sectores de una misma organización. El argumento más consistente para efectuar un
Benchmarking interno, sobre todo en grandes hospitales o servicios, es porque a
pesar de forman parte de la misma organización muchas veces hay diferencias en los
procesos laborales. Unos son más eficientes que otros. Como consecuencia del
descubrimiento de innovaciones en algunos sectores, muchas instituciones han sido
capaces de obtener rápidas ventajas al generalizar dicha información dentro de la
propia organización.
La mayoría de los expertos promueven el Benchmarking interno como el mejor
punto de partida para una organización que se inicia en la práctica de esta
herramienta. Permite hacer un ensayo previo y establecer sus objetivos en términos.
realistas.
Benchmarking competitivo: Cuando la comparación del desempeño se
efectúa con competidores directos en el mercado, Es el método más ampliamente
conocido y aplicado. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de
Benchmarking entre los competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos
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iguales o muy similares a los propios, lo que permite que el intercambio, por lo
general, se transfiera con más facilidad.
Benchmarking con el mejor de su clase: También llamado funcional o
genérico. La comparación se realiza con organizaciones que pueden o no ser
competidores directos, pero la clave es que son reconocidas por su excelencia y
liderazgo en un área específica. La denominación de genérico es porque se dirige a
procesos comunes para muchas entidades, sin importar el ramo a que pertenezcan.
Esta situación requiere de disposición sincera y mentalidad abierta para escuchar,
observar y aprender de situaciones que no son propias.
Los Círculos de Calidad
Todos los que han estado vinculados desde hace tiempo con la industria han
presenciado, al principio con escepticismo, luego con sorpresa y por último con
admiración, el arrollador desarrollo de la industria y el comercio del Japón.
Este desarrollo, que comenzó de cero luego de la Segunda Guerra Mundial,
atribuido en un principio a la ayuda Norteamericana y a la mano de obra barata, no
puede ser explicado hoy en día de manera tan simple.
Uno de los factores, que sin duda ha contribuido con este fenómeno, de
manera preponderante, ha sido el dominio por parte de la industria japonesa de la
problemática de la Calidad.
A partir de 1950, el Japón con el asesoramiento de los Drs. Deming y Juran,
entre otros, comienzo a utilizar las más modernas técnicas en materia de Control de la
Calidad y logró poner en práctica el principio de Fabricar para que nos compren, y no,
fabricar para vender.
El JUSE (Japan Union of Scientifics and Engineers) y el propio gobierno del
Japón, lograron crear, a todos los niveles, una conciencia de la calidad. A partir de ese
momento el desarrollo del Control de la Calidad en el Japón fue espectacular,
contándose en millones el número de integrantes de los llamados Círculos de la
Calidad.
El comienzo de los Círculos de la Calidad en el Japón es atribuido a un
simposio realizado en 1961 por la revista japonesa Control de la Calidad, en el cual se
evidenció la necesidad del personal operativo y mandos medios de expresar su
opinión sobre problemas de calidad, fuera del ámbito de trabajo.
Las organizaciones comprendieron pronto la utilidad de esto y fomentaron la
creación de Círculos de la Calidad dentro de las mismas, y poco a poco fue tomando
forma la idea, al influjo del JUSE y del profesor Kaoru Ishikawa, figura mundialmente
reconocida en la materia.
Un Círculo de la Calidad, no es otra cosa que un grupo de empleados que se
reúne voluntariamente y en forma regular para identificar, analizar y resolver
problemas de calidad y otros problemas inherentes a su propio trabajo.
Seis elementos tienen singular Importancia en el éxito de la gestión de los
Círculos de la Calidad dentro de una organización, sea cual fuere la índole de ésta:
1) La participación debe ser voluntaria.
2) Los miembros de los círculos deberán ser entrenados en análisis estadístico y
otras herramientas para la resolución de problemas de Calidad.
3) Los miembros de los círculos deberán ser libres en la elección de los
problemas a resolver.
4) Deberá permitirse la reunión periódica incluso dentro del horario de trabajo.
5) El grupo deberá estar compuesto entre seis y nueve miembros, los cuales
deberán pertenecer a la misma área de trabajo.
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6) Deberá contarse con un total apoyo de la dirección, es más, la Dirección
deberá estar totalmente convencida e involucrada.
Los objetivos de los Círculos de la Calidad son, en forma resumida, los
siguientes:
 Reducir errores y defectos, con el consiguiente mejoramiento de la
calidad y reducción de costos.
 Respetar el lado humano de la gente.
 Fomentar y mejorar el trabajo en equipo.
 Motivar al empleado.
 Edificar un ambiente de trabajo agradable.
 Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores y. permitirles
desarrollar la capacidad para resolver problemas y la creatividad.
 Mejorar las comunicaciones dentro de la organización.
 Fomentar una actitud de prevención de los problemas, y una conciencia
de seguridad y calidad.
 Promover el desarrollo del personal.
Todos estos objetivos se traducen en una mayor productividad, en mayores
ganancias para la empresa, y en mayor seguridad laboral, mejor ambiente de trabajo y
probabilidades de progreso dentro de la misma para sus empleados.
La cantidad de Círculos de la Calidad en una organización, y la periodicidad de
sus reuniones, dependerá del tamaño y tipo de empresa y de los productos y servicio
que esta produzca o preste.
El trabajo de los círculos está dividido en seis pasos.
1) Identificación de los problemas.
2) Selección de los problemas.
3) Análisis de los problemas.
4) Recomendación a la Gerencia.
5) Solución de los problemas.
6) Evaluación de la solución y resultados.
En la identificación y selección de los problemas el círculo tiene que ser
totalmente libre, aunque deberá tener siempre en mente la Política de la Calidad de la
organización. En esta etapa es importante detectar la mayor cantidad de problemas
que son percibidos.
Una vez que se han listado los problemas, se pasa a la selección. Se
jerarquizan por orden de importancia, siendo relevante que todos los miembros den su
opinión. Por consenso, se elige el problema de mayor importancia sobre el cual se
trabajará.
En la etapa de análisis se deberá contar, si fuere necesario, con la ayuda o
asesoría de un experto o técnico en la materia a tratar, así como también la
organización debe brindar capacitación y entrenamiento en herramientas y técnicas de
la calidad.
Habiendo elegido la mejor solución, o en su caso la primera y segunda
alternativa, se pasa a efectuar una exposición ante el equipo de dirección.
En esta cuarta etapa, de recomendación a la Gerencia. se deberá poner
especial énfasis en los siguientes aspectos:
 El aspecto económico.
 La mejora en la calidad.
 La mejora en la seguridad.
 La mejora en las condiciones de trabajo.
El diagrama de flujo sería el siguiente:
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IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS
SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS
ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
RECOMENDACIÓN A LA DIRECCIÓN
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
Una vez encontrada la solución al problema, es importante que sean los
miembros del círculo y sus compañeros de trabajo, quienes pongan en práctica la
medida aportada. Esta actividad debe contar con el conocimiento, la aprobación y el
apoyo de la dirección o jefaturas correspondientes.
Finalmente, la sexta etapa incluye la evaluación de los resultados obtenidos.
Es decir, si se obtuvo la mejora planteada. De esta manera se pasa a implantar
definitivamente la solución o se replantea el tema,