1
Download Diapositiva 1
Document related concepts
Transcript
Fidelización de clientes y marketing relacional en el ámbito de los polideportivos Los cinco puntos básicos sobre los que se estructurará la conferencia serán… NUEVAS NECESIDADES, NUEVO MARKETING, ¿NUEVAS EMPRESAS? Marketing relacional, fidelización, one-to-one, nuevos paradigmas de marketing ¿o nuevos modelos de negocio? Fidelidad, satisfacción, retención, prescripción… lo queremos todo, pero a su tiempo FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS, ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA Los elementos de un programa de fidelización. Beneficios para el cliente – usuario Beneficios, plan de negocio de un programa de fidelización SEGMENTACIÓN O NADA La diferenciación de clientes, en el núcleo de la estrategia Estrategias y técnicas de análisis de clientes. Algunos ejemplos LA BASE DE DATOS. MOTOR DEL PROGRAMA … desde el punto de vista del usuario, gestor … desde el punto de vista del técnico, informático, analista FIDELIZACIÓN EN POLIDEPORTIVOS Oportunidades, beneficios y alguna sugerencia Posibilidades técnicas, actuales y potenciales 2 1.- NUEVAS NECESIDADES, NUEVO MARKETING, ¿NUEVAS EMPRESAS? 3 Nueva sociedad, nuevas necesidades CAMBIO SOCIAL Y NECESIDAD DE ADAPTACIÓN Las sociedades “desarrolladas” han visto acelerarse el proceso de globalización de la mano de los avances en comunicaciones, pero al mismo tiempo, y por el propio bienestar material, se fragmentan internamente según variables novedosas como los estilos de vida La estructura del hogar tradicional se fragmenta y diversifica, hogares unipersonales, familias monoparentales, retraso de la edad en la maternidad, parejas homosexuales Estructura demográfica sometida a tendencias en ocasiones contradictorias, Tendencia al envejecimiento, reducción de tasa de natalidad, aumento esperanza de vida Inmigración, llegada de personas con diferentes costumbres, mayor tasa de natalidad… 4 Nueva sociedad, nuevas necesidades CAMBIO SOCIAL Y EL NUEVO MERCADO Competencia en continuo crecimiento, apoyada en, Incremento general de la calidad, deja de ser un elemento objetivo diferenciador Ajuste general de los costes y los márgenes Medios de comunicación. Creciente dificultad para justificar el retorno de la inversión, Saturación del mensaje, drástico incremento de inserciones publicitarias Fragmentación de la audiencia, proliferación de operadores, nuevos canales –online- LA FIDELIDAD SE RESIENTE, ES DIFÍCIL ENCONTRAR ATRIBUTOS DIFERENCIADORES Y AÚN MÁS COMUNICARLOS EN MEDIOS SATURADOS 5 Nuevas necesidades, nuevos paradigmas de marketing NUEVAS TÉCNICAS DE MARKETING, APOYADAS EN LA TECNOLOGÍA NUEVAS TÉCNICAS NUEVAS ESTRATEGIAS, NUEVO MARKETING Marketing masivo Segmentación Marketing de base de datos Marketing de Fidelización Marketing de Nichos Marketing Relacional Clientes Individuales CRM – Customer Relationship Management 6 Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES COMO ESTRATEGIA DE MARKETING EL PRINCIPIO. ES MÁS RENTABLE CONSERVAR A UN CLIENTE ACTUAL QUE CAPTAR A UN CLIENTE DE LA COMPETENCIA Saturación de mercados, oferta, dificultad de diferenciación Saturación de medios, canales de comunicación al potencial cliente LA CONSECUENCIA. DEBEMOS CONSERVAR A LOS CLIENTES EXISTENTES Sabemos quiénes y cómo son, ¿o no lo sabemos? Sabemos qué necesitan, ¿o sólo podemos llegar a saberlo? LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE COMO ESTRATEGIA NOS SUSCITA UNA SERIE DE INTERROGANTES 7 Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES NOS LLEVA A HACERNOS PREGUNTAS • ¿Qué es para mí un cliente? • ¿Quiénes son realmente mis clientes? • ¿Qué tipos de clientes tengo? • ¿Cuáles me reportan la mayor parte de mis beneficios? • ¿Cómo son mis mejores clientes? • ¿Qué necesitan mis mejores clientes? • ¿Cómo me ven mis mejores clientes? • ¿De dónde vienen mis mejores clientes? • ¿Dónde encuentro más como ellos? 8 Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos EL MARKETING RELACIONAL COMO NUEVA ESTRATEGIA DE NEGOCIO EL PRINCIPIO. EL SECRETO ESTÁ EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE, NO EN EL PRODUCTO, NI EN PRECIO, NI EN LA DISTRIBUCIÓN El activo fundamental de la empresa se encuentra en el propio cliente, no como fondo de comercio, sino como individuo –empresa, hogar- con el que se mantiene una relación Ésta es una relación de beneficio mutuo, que se explicita en el intercambio de productos o servicios LA CONSECUENCIA. EL CLIENTE ES EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING Del marketing de producto al marketing de clientes Visión estratégica. Marketing relacional es estrategia a largo plazo, no una promoción o un conjunto de promociones La relación de doble sentido se autoalimenta: El cliente aporta sus necesidades La empresa aporta los productos o servicios que las satisfacen Marketing relacional es el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes… Josep ALET, Marketing Relacional, 2000 9 Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA TECNOLOGÍA EL PRINCIPIO. EL NUEVO PARADIGMA DEL MARKETING DE CLIENTES NO PUEDE LIMITARSE AL DEPARTAMENTO DE MARKETING, La superación del marketing de producto afecta a todas las áreas de la empresa –producción, distribución, I+D, finanzas y administración, y por supuesto la dirección general En particular, supone superar, además de la visión de producto, la visión de canal. Todos los contactos con los clientes por todos los canales disponibles se integran en una única visión en la que el cliente es el centro LOS MEDIOS. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN El paradigma CRM nace cuando la filosofía del Marketing relacional puede ser interpretada y concretada por los sistemas de información De ahí que a menudo se entienda CRM como software, erróneamente Lo que sí es cierto es que el software y el hardware son necesarios, por cuanto permiten sistematizar relaciones con grandes cantidades de clientes de manera rentable LA CONSECUENCIA. ES NECESARIA LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE DEL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIÓN, 10 Nuevos paradigmas de marketing, nuevos conceptos CRM. ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONSTRUIDA SOBRE LA TECNOLOGÍA Objetivo: RELACIÓN DURADERA Y RENTABLE CON EL CLIENTE ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN AL CLIENTE Trasciende el ámbito tradicional del Marketing Implica todos los procesos y recursos corporativos A TRAVÉS DE: NECESIDADES DEL CLIENTE CONOCER, COMPRENDER, SATISFACER CRM entendido como proceso: en dos sentidos: – Ciclo de relación con el cliente: proceso cíclico interactivo-iterativo – Orientación al cliente como objetivo ¿nunca totalmente realizado? 11 EL PROCESO DE RELACIÓN. NEGOCIO Y TECNOLOGÍA Customer Analysis Value-based Segmentation Optimization Models Simulation and Test Plans Business Rules CRM Analítico Customer Customer Value Measurement Measurement Campaign Development CRM Data Mart Information Information Information Collection Collection Collection Data Warehouse Campaign Campaign Management Management Content Management Channel Management Customer Customer Interaction Interaction Management Management CRM Colaborativo Channel Feedback Customer Interaction Rule-driven Triggers Action Selection Fuente: Gartner Group, 1999 Hand-off To Channels 12 INDICADORES DE VALOR DE CLIENTE Consumo actual Productos, estado, servicios Rentabilidad Margen generado por el cliente INCENTIVAR Clientes de su entidad FIDELIZAR 20% Cuota de cliente 80% Parte del consumo en la categoría del cliente que suministra su empresa Lifetime value (LTV) CAPTAR Tiempo que el cliente demandará sus servicios y valor imputable No Clientes de su entidad + Indicadores Satisfacción Prescripción Vinculación ... No clientes potenciales POTENCIAL DE SERVICIOS 13 Estrategia de clientes basada en el conocimiento RETENCIÓN UPGRADE CROSS-SELLING CAPTACIÓN Conservación de los clientes más rentables Conservación de los clientes con cuota de cliente cercana al 100% Mejora de clientes menos rentables Mejora de los clientes con cuota de cliente lejana al 100% Oferta de productos complementarios a clientes según necesidades Oferta de nuevos productos a clientes más proclives a su contratación Captación cualificada de clientes potenciales: búsqueda de gemelos Relación de ubicación del hogar con red de instalaciones 14 Modelización de datos al servicio de la estrategia RETENCIÓN UPGRADE CROSS-SELLING CAPTACIÓN Segmentación estratégica y migración entre segmentos CHURN ANALYSIS. Propensión al abandono de un cliente Sendas de abandono. Eventos secuenciales que llevan a la cancelación Alarmas e indicadores de propensión al abandono Análisis de Cuota de Cliente. Negocio máximo y recorrido de cliente Modelo teórico de estadio de vida de cliente y Cuota de Cliente Modelo teórico de estadio de vida de cliente y Cuota de Cliente Modelo de propensión de producto a cliente. Acción comercial en oficina Modelo de propensión de cliente a producto. Marketing Directo Matriz de propensiones cliente-producto Modelización sociodemográfica: búsqueda de gemelos Modelización geo-estadística: hábitat y relación con red de establecimientos 15 Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo… FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL CLIENTE REY EL OBJETIVO. EMULAR AL CARNICERO DE MI BARRIO, Me reconoce, me da conversación, sabe qué me interesa en general, recuerda qué, cuánto y con qué frecuencia suelo comprar, me hace ofertas personalizadas y realmente atractivas, busca productos que me interesen, me agradece mi fidelidad El carnicero es el departamento comercial, de marketing, de producción y financiero, toda su organización está enfocada al cliente, o al menos yo así lo percibo, porque sabe que soy un buen cliente Esta organización unipersonal aplica una estrategia de fidelización con los clientes actuales, como medio para crecer a largo plazo LOS MEDIOS. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN La gestión de la relación con el cliente en la estrategia de la compañía, extendiéndose por toda ella La fidelización de clientes como objetivo igualmente estratégico Las tecnologías de la información como herramientas de simulación de la relación personal LA FIDELIDAD ES EMOCIONAL, ES UN SENTIMIENTO QUE SE DEMUESTRA EN UN COMPORTAMIENTO. LA PRESENCIA DEL COMPORTAMIENTO NO IMPLICA NECESARIAMENTE QUE HAYA FIDELIDAD 16 Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo… FIDELIZACIÓN, MARKETING RELACIONAL, CRM. EL CLIENTE REY EL MARKETING DE FIDELIZACIÓN, Debe incidir en estos aspectos emocionales, de identificación e implicación con la marca Típicamente, existe un proceso, unos escalones que se deben superar hasta la fidelidad: 1. Satisfacción, es imposible fidelizar a un cliente insatisfecho 2. Retención, mantenimiento en el tiempo de la relación 3. Prescripción, el cliente como comercial, “prueba” máxima de identificación EL MARKETING RELACIONAL, MARKETING ONE-TO-ONE Establecer una relación como medio de intercambio de información y conocimiento de cada uno de los clientes Toma de decisiones en función de este conocimiento, a nivel estratégico y operativo Adecuación del servicio a los diferentes clientes o tipos de clientes …¿y si el objetivo no fuera fidelizar…? 17 Nuevos paradigmas de marketing, resumiendo… ¿… Y SI EL OBJETIVO NO FUERA FIDELIZAR…? EL IMD DE BILBAO. BILBAO KIROLAK, Crecimiento leve continuado de abonados, 67.921 abonados usuarios, 43.315 carnets Crecimiento fuerte de alumnos de escuelas deportivas, 80.367 cursillistas 1. ¿Estos cursillistas son realmente individuos o solicitudes de alta? 2. ¿Cómo los atraemos para hacerlos abonados? 3. ¿Sabemos por qué no se han abonado? ¿o sí lo han hecho? ¿qué pasa cuando terminan el curso? 4. ¿Existe o tiene sentido crear un abono específico para sus intereses –cursos realizados-? 5. ¿Qué relación geográfica hay entre su lugar de residencia y el lugar en que hacen el curso? 18 2.- FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS, ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA 19 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN: PLAN DE PROYECTO DE FIDELIZACIÓN-CRM 1. Estrategia CRM 2. Programa implantación CRM 3. Implantación procesos CRM 4. Implantación tecnología Objetivos por cliente-segmento: ROI Propuesta de valor al cliente Plan de marketing relacional Fases, plazos, hitos Apoyo de dirección Implicación usuarios y externalización Análisis-optimización de procesos Gestión cambio: formación Optimización estructura tecnológica Gestión relación con TI 20 Objetivos de un programa de fidelización PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN: INCREMENTO DEL VALOR DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE Objetivo Incremento del valor aportado por el cliente a la organización Medios Conocer, entender y satisfacer las necesidades del cliente Objetivo operativo inicial Incremento del valor aportado por la organización al cliente Incremento del valor mutuo generado por la relación 21 ¿CUÁNDO UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN? ¿CUÁNDO ES APROPIADO UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN? ES UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA LA ORGANIZACIÓN HA DE ESTAR PREPARADA PRODUCTO DE COMPRA REPETITIVA TIENE UN MARGEN ADECUADO Sus líderes, dirección general CLIENTES FÁCILES DE SEGMENTAR Y su red, dirección de establecimiento PODEMOS MANTENER COMUNICACIÓN SU OBJETIVO: 1. RETENCIÓN DE CLIENTES 2. FIDELIDAD DE CLIENTES PODEMOS DAR VALOR REAL AL PROGRAMA LA ENSEÑA PUEDE MANTENER EL COMPROMISO LA COMPETENCIA OFRECE UN PROGRAMA SIMILAR 22 BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN TANGIBLES Pueden ser medidos en términos de inversión y retorno monetario Incremento del valor monetario del cliente, mediante estrategias de: Retención / Recuperación de desertores. Upgrading. Venta Cruzada Partners Captación. INTANGIBLES Son Relacionales, Actitudinales y emocionales, requieren método de estimación Imagen y valor de marca. Heart-share Mind-share Vinculación con valores de marca. Fidelidad, más allá de la Retención. Prescripción. Incremento de la Cuota del Cliente (compra más veces y menos en la competencia). Creación de barreras de entrada a competidores. 23 1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE La fijación de los objetivos es una tarea de estrategia de marketing y corporativa Los objetivos deben ser medibles, directamente –económicos- o indirectamente –cualitativos, a través de técnicas de investigación Deben ser coherentes y estar alineados con los objetivos corporativos La tecnología es el último paso del proceso, un medio y nunca un fin en sí mismo Paradójicamente, suele ser necesaria una mínima tecnología para el análisis de la situación actual y la fijación de objetivos Los sistemas de información aportan los datos iniciales para la fijación de objetivos La investigación de mercado aporta, igualmente, datos clave para la fijación de estos objetivos: •Tipología básica de clientes •Valor medio por tipo de cliente •Estimación de penetración y cuota de mercado 24 1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE EJEMPLO. CÁLCULO DE OBJETIVO DE INCORPORACIÓN DE CLIENTES EN EL PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA ENSEÑA DE ESTACIONES DE SERVICIO DISTRIBUCIÓN TOTAL CLIENTES AVIA EN 2004 Heavy's Single Prefered AVIA OB Prefered Avia OB Loyal Avia OB No Avia Switchers TOTAL Veces año reposta 32.191 6.269 3.134 4.744 38.375 84.712 87 Middle 49.165 13.548 4.470 7.542 64.949 139.674 43 Low Ocasional 67.286 5.046 4.065 9.392 54.389 140.179 29 63.133 9.358 3.771 8.799 54.613 139.674 15 TOTAL 211.775 34.222 15.440 30.478 212.325 504.240 RATIOS PARA ESTIMACIÓN MEDIO DE INCORPORACIÓN AL CLUB 2006 Heavy's Single Prefered AVIA OB Prefered Avia OB Loyal Avia OB No Avia Switchers 35% 30% 25% 20% 5% Middle 30% 25% 15% 10% 5% Low Ocasional 15% 10% 5% 2% 1% 5% 3% 2% 1% 1% MEDIA 21,3% 17,0% 11,8% 8,3% 3,0% 25 1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados OBJETIVOS DE RETORNO POR TIPO DE CLIENTE EJEMPLO. CÁLCULO DE OBJETIVO DE INCORPORACIÓN DE CLIENTES EN EL PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA ENSEÑA DE ESTACIONES DE SERVICIO ESTIMACIÓN RETORNO INVERSIÓN EN EE.SS. AVIA ESCENARIO 12,5% Y 7,5% Heavy's Single Prefered AVIA OB Prefered Avia OB Loyal Avia OB No Avia Switchers TOTAL 536.495 69.650 16.639 10.073 40.742 673.599 Middle 404.990 74.402 11.727 7.916 34.082 533.116 Low 373.798 17.859 7.193 6.648 19.248 424.747 Ocasional 173.348 17.130 3.452 3.222 9.997 207.148 TOTAL CRECIM. 1.488.631 179.041 39.011 27.858 104.069 1.838.609 696.955 81.249 11.988 8.561 31.979 830.732 ESCENARIO DE RETORNO DE INVERSIÓN= INCREMENTO DE VENTA – COSTE DE INCENTIVO A CLIENTES 26 1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados VALOR APORTADO AL CLIENTE. INCENTIVOS DEL PROGRAMA Hemos visto cómo el objetivo es crear una relación a largo plazo en que las dos partes se beneficien, y cómo para ello Somos nosotros, la empresa, los que realizaremos una propuesta de valor al cliente, unas condiciones ventajosas, algo más de lo que se le aporta únicamente en la prestación del servicio o la venta del producto En reciprocidad, el cliente nos aportará un beneficio, recurriendo a nosotros para la satisfacción de sus necesidades más de lo que anteriormente lo hacía En este sentido, cobra una gran importancia la cuota de cliente: aquella parte de su gasto en la categoría que el cliente hace con nosotros Los incentivos, de manera muy resumida, pueden ser: Fijos o variables Internos o externos Inmediatos o diferidos 27 1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados VALOR APORTADO AL CLIENTE. INCENTIVOS DEL PROGRAMA EJEMPLO. TIPOS DE INCENTIVOS EN EL PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE UNA CADENA DE EE.SS. Sistema de descuento inmediato. Motor principal Sistema de puntos o descuento “diferido” –requiere redención- MOTORES DEL PROGRAMA Incentivos al cliente para su participación en el programa Motores Complementarios Descuentos y condiciones ventajosas en: • • • • • Seguros Talleres Accesorios Restaurantes. ... Genéricas. Valor extra aportado por el programa, “igual para todos”. Personalizados. Valor aportado de manera específica a un cliente en función de sus necesidades y valor. • Coste controlado. • Sencillez implantación • No actúa sobre la repetición. • No reactivo. • Redención vinculada • Coste de Gestión. a repetición. • Dificultad • Valor de los puntos implantación. reajustable. • Coste reducido para Avia • Coste reducido o generación de ingresos • Adecuación del incentivo al perfil del cliente. • Implantación progresiva supeditada a negociación. • Implantación progresiva 28 1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados EL PLAN DE MARKETING RELACIONAL Y PLAN DE CONTACTOS EL PLAN DE CONTACTOS ES EL PLAN COMUNICACIÓN PERSONALIZADO POR CADA TIPO DE CLIENTE Y EN FUNCIÓN DE SU RELACIÓN CON LA COMPAÑÍA: SU GASTO, FRECUENCIA DE VISITA, NÚMERO DE SERVICIOS DEMANDADO, PETICIONES DE INFORMACIÓN, RECLAMACIONES INCLUSO Debe ser segmentado, como se describe, para extraer todo el potencial del conocimiento que tenemos de los clientes Debe ser medible en sus resultados, lo cual supone que tanto la comunicación emitida, como el comportamiento de respuesta del cliente, estarán recogidos en la base de datos de marketing ANALIZAR, SEGMENTAR, TESTAR, MEDIR Y VOLVER A ANALIZAR ES LA ÚNICA RECETA PARA REALMENTE CONOCER A LOS CLIENTES Y APRENDER LAS REGLAS DE SU RELACIÓN CON NOSOTROS 29 1. Estrategia CRM. Objetivos y beneficios esperados EL PLAN DE MARKETING RELACIONAL Y PLAN DE CONTACTOS EJEMPLO. SIMULACIÓN DE PLAN DE CONTACTOS PARA UNA ENSEÑA DE EE.SS. Las campañas son definidas de antemano, pero no los clientes que serán objeto de ellas, pues esto depende de cómo se vayan comportando Campaña Descripción Periodicidad Target Acciones / año Canal PLAN DE CONTACTOS OPERATIVA PROGRAMA Bienvenida Comunicación única todos socios Semanal, para las altas Todos los socios de semana anterior 50 MAILING Cumpleaños Comunicación única TOP 50% Semanal, para los socios cumpleaños semana anterior Trimestral 50 MAILING/ Saldo (clie TOP 20%) Comunicación trimestral clie TOP 10% Caducidad Comunicación previa a caducidad puntos (1 mes) por no repostado TOP 50% GASTO TOTAL (Carburante + tienda) TOP 10% SALDO EUROVALES SMS 4 MAILING/ SMS 12 MAILING Mensual /TICKET/ SMS PLAN DE CONTACTOS CRM - IDENTIFICACIÓN OPORTUNIDADES Las propias acciones y campañas son susceptibles de modificarse a partir de su rendimiento, en este caso lo fueron sustancialmente Los diferentes canales de contacto se integran en una única base de datos de clientes Recuperación Comunicación trimestral clie DESERTORES Trimestral TOP 20% DESERTORES 4 MAILING Retención Comunicación semestral clie TOP 10% Semestral TOP 10% GASTO TOTAL 2 TICKET Venta Xda Comunicación trimestral clie TOP 10% RECORRIDO PRODUCTO Trimestral TOP 10% RECORRIDO PRODUCTO 4 TICKET Incr. Frecuencia Comunicación trimestral clie TOP 20% RECORRIDO FRECUENCIA Trimestral TOP 20% RECORRIDO FRECUENCIA 4 TICKET Incr. Ticket Comunicación trimestral clie TOP 10% RECORRIDO TICKET Trimestral TOP 10% RECORRIDO TICKET 4 TICKET Promos Comunicación trimestral clie TOP 50% PROMO Trimestral TOP 50% PROMO 4 TICKET Sorteos Comunicación semestral TOP 50% Semestral TOP 50% GASTO 2 TICKET Específicas Anticompetencia Comunicación puntual estimada 2 MAILING Puntual /TICKET Amenaza Entorno Comunicación puntual estimada 2 MAILING Puntual /TICKET Oferta PARTNER Comunicación, 3 anual, TOP 40% PARTNER Ocasional TOP 40% PARTNER 3 TICKET 30 2. El plan de implantación LA IMPLANTACIÓN DE UNA VISIÓN DE CLIENTE EN UNA COMPAÑÍA SUPONE UN CAMBIO IMPORTANTE EN LA MANERA DE TRABAJAR DE LA MISMA Y LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN EN ESTE SENTIDO, EXISTE UNA LABOR DE RECABAR APOYOS Y DE VENTA INTERNA DEL PROYECTO, LAS ORGANIZACIONES LAS COMPONEN LAS PERSONAS QUE EN ELLAS DESEMPEÑAN SUS TAREAS. DOS ASPECTOS SON CLAVE: 1. APOYO DE LA DIRECCIÓN, DEBE SER CLARO Y EXPRESO, Y CONOCIDO POR LA TOTALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN 2. CONSENSO, TAN COMPLETO COMO SEA POSIBLE, CON LA TOTALIDAD DE DEPARTAMENTOS Y PERSONAS CUYAS TAREAS SE VERÁN AFECTADAS POR EL PROYECTO. NO PODEMOS CONVERTIRNOS EN UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE SI NO LO HACEN TODAS LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN 3. IDENTIFICACIÓN DE LAS TAREAS A DESARROLLAR POR ESTOS “OTROS DEPARTAMENTOS” COMO PARTE INTEGRANTE DEL PROYECTO, INCLUYÉNDOLAS EN EL PLAN GESTOR DE IMPLANTACIÓN 31 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN: MÁS ASPECTOS RELEVANTES EN EL DISEÑO DEL PROGRAMA TI. El modelo de datos El medio de identificación, tarjeta Adecuación a los requerimientos de análisis de Marketing, integración de los canales de contacto con clientes: TPV, mailing, telemarketing, emailing... Selección del tipo de tarjeta o la combinación de ésta: • Tarjeta de pago: tarjeta “financiera”, puede ser: • Exclusiva: sólo pago en Avia. • Crédito: en conjunción con Visa, Mastercard,... • Tarjeta de fidelización: únicamente identifica al cliente. Ofrece interesantes ventajas, es aceptada y usada por un número mayor de clientes. Las restricciones legales LOPD Diseño del Plan de Tratamiento de datos personales, que afecte a: • Uso de los datos: comunicación de ofertas propias o de terceros, cesión al grupo, obtención de perfiles. • Recogida de datos: diseño del formulario de alta adecuado a los usos deseados 32 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN COMO GENERADOR DE VALOR Conocimiento Cliente Hábitos de consumo Sociodemografía Uso de servicio Estilo Vida Gasto “externo” – Cuota Cliente DW BD Clientes Estrategia de clientes Retención Upgrading Venta Cruzada Captación Objetivo = FIDELIDAD Vinculación emocional Satisfacción Heart-share (cuota emocional) Prescripción Retención – Cuota de Cliente Programa de Fidelización Plan de Marketing Relacional Medio identificación Propuesta de valor Input cliente (Información cliente) Comportamiento de compra – TARJETA Otra Info – CUESTIONARIOS CUALIFICACIÓN 33 El medio de identificación. La tarjeta ¿ES NECESARIA UNA TARJETA DE FIDELIZACIÓN? La tarjeta de fidelización permite identificar al cliente y “agrupar” todas sus compras en él, de manera que es posible conocer e interpretar su comportamiento La emisión de una tarjeta de este tipo, y su entrega a los clientes –que sean definidos como target- es ineludible en sectores en que, para realizar una transacción, el cliente no necesita identificarse – distribución minorista, gasolineras, restaurantes… La tarjeta tiene, también, una función de identificación emocional con el programa de fidelización y la marca. “Yo llevo la tarjeta y todo el mundo sabe que soy socio de este club” Esto es cierto en ciertos casos, con ciertos clientes y sobre todo ciertas marcas de prestigio. Se considera cada vez más discutible en el caso de marcas que carecen de este prestigio como atributo Así, en el caso de un polideportivo, o un IMD, no sería necesario crear una tarjeta, aunque… ¿ LA TARJETA DE ABONADO PERMITE CONOCER QUÉ INSTALACIONES SE USAN? ¿TIENEN UN SISTEMA DE LECTURA QUE PERMITE USARLA EN POSIBLES ESTABLECIMIENTOS COLABORADORES? 34 3.- SEGMENTACIÓN O NADA ¿CONOCER AL CLIENTE O TENER INFORMACIÓN? 35 Las fuentes de información sobre el cliente EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE ES LA CLAVE… ¿DE QUÉ DATOS LO ALIMENTAMOS? Las fuentes de información disponibles pueden resumirse de la manera siguiente… Información generada por la prestación del servicio Información aportada por el propio cliente Servicios utilizados, gasto, frecuencia y periodicidad de uso, instalaciones habitual y secundaria, horario preferente Típicamente, información sociodemográfica y de estilos de vida: • Edad, sexo • Estudios, profesión • Número de personas en el hogar • Preferencias de ocio, actitud hacia la salud y el deporte ADEMÁS, POR SUPUESTO, DE LOS DATOS DE IDENTIFICACIÓN Información estimada o extrapolada Información obtenible de fuentes públicas: • Sociodemografía, censos y padrones • Estudios y encuestas sectoriales: Encuesta Nacional de Salud, Encuesta de Presupuestos Familiares… Estudios ad-hoc, técnicas de investigación: • Satisfacción, posicionamiento, competencia 36 Las fuentes de información sobre el cliente Información aportada por el propio cliente 37 Las fuentes de información sobre el cliente Información aportada por el propio cliente 38 Las fuentes de información sobre el cliente ENTONCES, CUANTA MÁS INFORMACIÓN PIDAMOS, MEJOR… En realidad no, y esto se debe al propio principio del marketing relacional. Como proveedores de un servicio, somos nosotros quienes ofrecemos unas condiciones preferentes a ciertos clientes, que mejoran las que hasta ahora tenían En este primer momento, le pedimos a cambio únicamente que nos dé –si no los tenemos ya- sus datos personales de contacto y unos pocos datos más que nos permitirán conocerle un poco mejor, y de esta manera prestarle una mejor servicio La cantidad y el tipo de información que pedimos debe ser coherente, estar equilibrada con los beneficios ofrecidos. De otra manera, el cliente no querrá “jugar al juego que le proponemos” En la mayor parte de los casos, es preferible exigir los datos de contacto completos, dejando la información sobre el cliente como opcional –a su vez puede ser incentivada independientemente- GESTIONAMOS LA RELACIÓN, NUNCA AL CLIENTE PROPONEMOS UNA RELACIÓN DE IGUAL A IGUAL, EN LA QUE AMBAS PARTES SE BENEFICIAN Y DECIDEN 39 Segmentación y análisis de clientes SEGMENTACIÓN Y ANÁLISIS COMO RESPUESTA A LAS INTERROGANTES QUE NOS PLANTEÁBAMOS • ¿Qué es para mí un cliente? • ¿Quiénes son realmente mis clientes? • ¿Qué tipos de clientes tengo? • ¿Cuáles me reportan la mayor parte de mis beneficios? • ¿Cómo son mis mejores clientes? • ¿Qué necesitan mis mejores clientes? • ¿Cómo me ven mis mejores clientes? • ¿De dónde vienen mis mejores clientes? • ¿Dónde encuentro más como ellos? 40 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ES PARA MÍ UN CLIENTE, QUIÉNES SON MIS CLIENTES? ¿ UN CLIENTE ES CADA UNO DE LOS ABONADOS AL IMD ? ¿ SON TODOS ELLOS CLIENTES O SÓLO LOS QUE REGULARMENTE USAN LAS INSTALACIONES ? ¿LOS QUE NO LO HACEN DEJARÁN DE SER CLIENTES PRONTO ? ¿ ES UN CLIENTE UN USUARIO OCASIONAL DE INSTALACIONES ? ¿ CÓMO TRATO A LOS EX-CLIENTES ? ¿ UN EX-CLIENTE QUE VUELVE A ABONARSE LO TRATO COMO TAL O LO CONSIDERO UN NUEVO CLIENTE ? ¿ SON CLIENTES LAS PERSONAS ÚNICAMENTE ? ¿ PUEDO OFERTAR ABONOS FAMILIARES ? ¿ CONSIDERO EN ESTE CASO AL HOGAR COMO CLIENTE ? 41 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ES PARA MÍ UN CLIENTE? El ciclo de vida del hogar es una realidad conocida y explotada en la distribución minorista. ¿Podríamos aplicarla a los polideportivos? ¿Nos garantizaría la continuidad a largo plazo? Gasto Total Clientes Top en período pequeño (3-6 meses) en máximo Gasto Total REALIDAD SOCIAL: Excepciones al modelo División hogares Hogares unipersonales en todo el ciclo de su vida Evento Tiempo 42 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? ¿ CÓMO PUEDO HACER UNA “FOTO” INICIAL DE MI CARTERA DE CLIENTES, ABONADOS ? ¿ CÓMO PUEDO REDUCIR LA COMPLEJIDAD QUE SUPONE TRABAJAR CON UN NÚMERO ALTO DE CLIENTES, TODOS ELLOS CON COMPORTAMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS DIFERENTES ? ¿ EXISTEN TIPOS DE CLIENTES “NATURALES”, TIPOLOGÍA DE PERSONAS U HOGARES EN SU USO Y ACTITUD HACIA LOS POLIDEPORTIVOS MUNICIPALES ? 43 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? Nº de hijos en el hogar 4 ó más Nivel Ingresos Bajo Alto Sin hijos 44 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? Nº de hijos en el hogar 4 ó más Nivel Ingresos Bajo Alto Sin hijos 45 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? Nº de hijos en el hogar 4 ó más C E Nivel Ingresos D Bajo A. La vida fácil B. Golf & viajes C. Familias de lujo D. La clase media E. Despensa a crédito F. Sobreviviendo G. Nidos vacíos Alto F A B G Sin hijos 46 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? Frecuencia de compra LA COMPRA DIARIA Alto FIELES DE PROXIMIDAD Gasto medio Bajo FAMILIAS PROMOCIONERAS GRAN COMPRA DESPENSA Presencia Gasto Medio mensual Ticket Medio Frecuencia Media Regularidad Antigüedad % Gasto Perecederos % Gasto Promoción % Gasto Primera Marca % Gasto Primer Precio % Gasto Marca Propia Tamaño hogar 15% 100 € 33 € 3 50% 1,1 10% 60% 5% 50% 50% 4,2 Alto SINGLES DE PASO Bajo 47 El beneficio de la retención. La ley de la regresión a la medida Un cierto conjunto de clientes que en un período determinado constituye el “Top” del total de clientes, tenderá a comportarse peor en posteriores observaciones. Esta tendencia se acentúa según decrece el período de análisis La segmentación en el gráfico presenta un alto peso de la componente COYUNTURAL sobre la ESTRUCTURAL. Debemos tratar de evitar este efecto. Gasto X Gasto X Cía. 48 El Modelo de Segmentación. Adecuación a los diferentes objetivos. El número y composición de los segmentos ideales varía en función de: la estructura de los datos, el nivel de análisis y toma de decisiones al que se aplique. EL MODELO DE SEGMENTACIÓN POR NIVEL Dirección General Dirección MKT Relacional Operación MKT Relacional S1 S2 S3 S1 S12 S21 S22 S3 S4 S5 S6 S4 S4 S43 S7 S8 MODELO DE SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA POR NIVEL S433 Tienda Gestión Categorías MODELOS DE SEGMENTACIÓN ESPECÍFICOS Proveedores 49 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? GRUPO 3: PADRE MODERNO PROFESIONAL DE ÉXITO: NUEVAS FAMILIAS (41 años) % Población 3,2% % Viajeros 4,7% % Compradores guías 9,9% Media guías en posesión 6,3 % Parque guías 8,9% CARACTERÍSTICAS Vacaciones extranjero 67,6% Última guía comprada Trotamundos 17,0% Usan mucho internet para viajes 74,8% Turismo y ocio y descanso (77,0%) 9,3% Y del dorismo deportivo (esqui, golf) 9,3% Compra la guía para último viaje 51,3% En librerías especializadas de viajes 13,4% A una guía le piden: 34,3% Hombres 100,0% - Que proponga rutas marcas 34,2% Casados o en parejas 100,0% - Planos claros 11,3% Responsables del hogar 100,0% - Calidad y robustez papel 11,3% Tienen menos de 45 años 77,8% - Y además: actualidad Sólo 2 personas en el hogar (la pareja) 100,0% Nunca compra libros recuerdo Status medio o medio alto 100,0% Estudios Universitarios 83,0% Activos 78,1% Profesionales, ejecutvisas, directivas 44,8% White Collars 49,3% Residen en zona Centro 37,6% Áreas Metropolitanas (Madrid) 36,9% recomendaciones, indicaciones, 63,0% = = % similar a la media % Significativamente más alto = % Significativamente más bajo % Ligeramente mayor a la media % Ligeramente menor a la media 50 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? 1 2 1,00 0,75 EDIF_VIV_PR_1991_01_PCT 0,50 0,25 0,00 0,00 25,00 50,00 EDIF_ANTIG_M 75,00 100,00 0,00 25,00 50,00 75,00 Cluster nivel 3 110 230 120 240 130 241 140 242 150 243 210 250 220 260 100,00 EDIF_ANTIG_M 51 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? Turismo No turismo 0,50 Cluste r niv el 3 26 15 0,40 Edificio s pos terior 1991 0,30 110 230 120 130 241 242 140 150 210 243 250 260 220 Población total 0,20 14 12 0,10 11 300000 25 13 30 40 50 Antigüedad media edificios 60 70 20 30 12000000 22 40 21 24 20 6150000 23 24 50 Antigüedad media edificios 60 24 70 52 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES TENGO? SEGMENTO n secciones censales población Tipo de barrio Tipo de zona Zona urbana Zona intermedia Zona rural Peso sector terciario Actividad no terciaria predominante Industria Construcción Agricultura Densidad de población por km2 Edificios. Antigüedad media Edificios. % construidos desde 1991 Locales comerciales por km2 Locales oficinas por km2 Locales agrarios por km2 Locales de salud por 1.000 hab Tipo de municipio Capital mayor de 500.000 habitantes Capital menor de 500.001 habitantes Corona Resto, mayores de 20.000 habitantes Resto, de 5.001 a 20.000 habitantes Resto, de 1.001 a 5.000 habitantes Resto, menores de 1.001 habitantes 260 2.841 5.363.428 73% 19% 8% 69% 84% 16% 1% 348 19 49% 5,9 2,6 0,07 0,80 12% 22% 23% 23% 14% 4% 1% Expansión de ciudades y metrópolis Aportación secciones Aportación población Estadio de vida y estructura de hogares hasta 29 años Edad de la 30-44 años persona 45-64 años principal mayor de 64 años Single Sin hijos Tipología Hijos menores de hogares Hijos menores o mayores Nido vacío Indicador de crecimiento poblacional Número medio de hijos Índice dependencia juvenil Índice de emancipación Índice dependencia senil 8,1% 12,2% 12% 49% 28% 11% 13% 18% 31% 29% 9% 18% 1,26 0,41 0,08 0,16 Estatus Tasa de actividad Tasa de paro Estatus medio Nivel estudios medio Extranjeros no comunitarios Clima Humedad media Temperatura media Pluviosidad media Contaminación excesiva 79% 11% 1,08 2,96 3% 64,26 16,21 537 20% 53 Segmentación y análisis de clientes SEGMENTO 260 DE Expansión de ciudades metrópolis EL CONCEPTO CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DEyCLIENTES TENGO? HOMBRES MUJERES MÁS DE 85 AÑOS DE 80 A 84 AÑOS DE 75 A 79 AÑOS DE 70 A 74 AÑOS DE 65 A 69 AÑOS DE 60 A 64 AÑOS DE 55 A 59 AÑOS DE 50 A 54 AÑOS DE 45 A 49 AÑOS DE 40 A 44 AÑOS DE 35 A 39 AÑOS DE 30 A 34 AÑOS DE 25 A 29 AÑOS DE 20 A 24 AÑOS DE 15 A 19 AÑOS DE 10 A 14 AÑOS DE 5 A 9 AÑOS DE 0 A 4 AÑOS 600.000 400.000 200.000 0 200.000 400.000 600.000 54 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES SON MÁS RENTABLES? La segmentación estratégica nos aporta una visión simplificada de una realidad muy compleja, con la mínima pérdida de información posible Esta visión se combinaría con la información de rentabilidad de cada uno de los clientes, a partir de la cuota que abonan y el uso que hacen de las instalaciones. Una vez más, nos debemos plantear si esta información está disponible, en cualquier caso, Conocemos los grandes tipos de clientes, cómo son, qué servicios nos demandan y cómo Podemos valorar los ingresos y rentabilidad que nos reporta cada uno de estos tipos, tomando decisiones en consecuencia QUÉ ESTRATEGIA DE CLIENTES NOS INTERESA ADOPTAR: ¿CRECEMOS EN LOS SEGMENTOS DE MAYOR RENTABILIDAD Y ABANDONAMOS LOS DE MENOR, PROBABLEMENTE CAPTADOS POR LA COMPETENCIA? ¿APOSTAMOS POR LOS SEGMENTOS CON MAYOR TENDENCIA DE CRECIMIENTO FUTURO? P.E. MAYORES DE 60 AÑOS, TERCERA E INCLUSO CUARTA EDAD, INMIGRANTES… 55 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ TIPOS DE CLIENTES SON MÁS RENTABLES? Ejemplo: Rentabilidad comparada de los establecimientos de una cadena, en función del tipo de área de influencia al que dan servicio EL CONOCIMIENTO PERMITE DECIDIR LA ESTRATEGIA Y MONITORIZAR LOS RESULTADOS DE LA MISMA Cuota establecimiento Establecim. 22% A1 A2 P1 P2 X Total Ensanche Potencial demanda E C B A Total 4% 9% 0% 3% 17% 34% 8% 6% 2% 5% 14% 35% 6% 2% 3% 3% 6% 20% 3% 1% 4% 1% 2% 11% 21% 18% 10% 13% 39% 100% Establecim. 8% Cuota establecimiento Barrio y pequeña ciudad industrial A1 A2 P1 P2 X Total Potencial demanda E C B A Total 0% 2% 0% 1% 27% 30% 3% 3% 1% 4% 17% 28% 2% 1% 2% 3% 14% 23% 2% 0% 4% 3% 10% 20% 7% 6% 8% 11% 68% 100% 56 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ ACCIÓN ES MÁS ADECUADA PARA CADA TIPO DE CLIENTE? ARGUMENTARIO Refuerzo de los beneficios de los cursos en revistas de Oncología, dado que la realización de estos cursos se muestra asociada a tasas de abandono ligeramente menores OFERTA Definición de segmentos de oferta adecuados al motivo de baja y el valor de vida de cliente Valor vida Cliente (Banded) quintiles Motivo cancelación recodificado SEGMENTO A <= 1300,00 1301,00 1900,00 1901,00 - 2501,00 - 3331,00+ N.D. 2500,00 3330,00 Total 4 3 6 2 10 13 38 OFERTA ESPECIALIDADES Jubilación-fallecido 35 3 6 2 0 19 65 NO CONTACTAR Lee en trabajo 13 14 16 2 1 25 71 CONGRESO NACIONAL 4 9 3 7 2 13 38 BIBLIOGRAFIA 55 66 102 39 31 206 499 Otros 1 3 7 2 0 6 19 CONGRESO INTERNACIONAL Pagador 1 4 6 1 0 5 17 24 40 61 32 14 102 273 3 3 1 0 1 3 11 140 145 208 87 59 392 1031 Cambio especialidad Lee otras No interesa contenid Precio Servicio TOTAL OFERTA DESCUENTO IMPORTE DE DESCUENTO Y CONDICIONES DE VENTA CRUZADA SEGÚN VALOR DE VIDA Asignar a los casos con valor no conocido en valor mediano: 2.175 € 57 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ PENETRACIÓN DE CLIENTES TENGO REALMENTE? Leyenda ; Oficinas nuevas sep05 Oficinas nuevas jul05 ; Oficinas actuales A Inf 300m nuevas sep05 ; ; 813 ; ; Distancia 0 - 100 101 - 200 201 - 300 A Inf 300m nuevas jul05 Distancia 817 ; 0 - 100 101 - 200 201 - 300 1 Dot = 2 comercios oficinas industrias A Inf 300m actuales ; ; ; 814 ; Distancia 0 - 100 101 - 200 201 - 300 815 ; Penetración clientes 819 ; 7,6% - 83,7% 5,0% - 7,5% 2,6% - 4,9% 0,1% - 2,5% ; Plaza: Zaragoza ; ; 4 0 ; 180 Metros 360 720 58 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS? Leyenda ; Oficinas nuevas sep05 Oficinas nuevas jul05 ; Oficinas actuales A Inf 300m nuevas sep05 ; ; 813 ; ; Distancia 0 - 100 101 - 200 201 - 300 A Inf 300m nuevas jul05 Distancia 0 - 100 101 - 200 201 - 300 1 Dot = 2 comercios oficinas industrias A Inf 300m actuales 817 ; ; ; ; 814 Distancia ; 0 - 100 101 - 200 201 - 300 815 Estatus MA-A ; 200 - 294 139 - 199 95 - 138 36 - 94 ; 819 ; Plaza: Zaragoza ; ; 4 Metros 0 ; 180 360 720 59 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS? 5029710056 XXXXXXXXXX, 48 - 802 5029710078 5029710048 5029710047 ; 5029710062 ; 5029710046 5029710061 5029710065 5029710077 Leyenda Sección censal 5029710044 Area inf. Ofic. nuevas Distancia mtrs. 5029710064 0 - 150 151 - 300 5029710051 XXXXXXXXXX, 53 - 801 ; Tgt 2. Hipot subrog 5029710041 226 - 339 145 - 225 91 - 144 ; 5029710042 301 - 450 5029710050 5029710040 5029710070 5029710071 63 - 90 30 - 62 ; Area inf. Oficinas Distancia mtrs. 0 - 100 XXXXXXXXXXXXX, 21 - 812 5029710063 5029710058 5029707017 5029710012 101 - 200 201 - 300 ; ; 5029710049 Oficinas actuales Oficinas NUEVAS 5029707005 Plaza: Zaragoza 4 5029710002 5029710031 0 125 250 Metros 500 60 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿DÓNDE ENCUENTRO MÁS COMO ELLOS? 5029710056 5029710048 5029710047 XXXXXXXXXXXX, 48 - 802 5029710078 ; 5029710062 ; 5029710046 5029710061 5029710065 5029710077 Leyenda Sección censal 5029710044 Area inf. Ofic. nuevas Distancia mtrs. 5029710064 0 - 150 151 - 300 5029710051 XXXXXXXXXX, 53 - 801 ; Tgt 3. Hipot cont 5029710041 143 - 183 116 - 142 96 - 115 ; 5029710042 301 - 450 5029710050 5029710040 5029710070 5029710071 72 - 95 35 - 71 ; Area inf. Oficinas Distancia mtrs. 0 - 100 XXXXXXXXXX, 21 - 812 5029710063 5029710058 5029707017 5029710012 101 - 200 201 - 300 ; ; 5029710049 Oficinas actuales Oficinas NUEVAS 5029707005 Plaza: Zaragoza 4 5029710002 5029710031 0 125 250 Metros 500 61 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿QUÉ NECESITAN MIS MEJORES CLIENTES? Técnicas de investigación por segmento: Satisfacción con el servicio + Elevada importancia – Baja satisfacción Elevada importancia – Elevada satisfacción IMPORTANCIA (X=24%) Áreas de actuación prioritaria EFICACIA RESOLUCIÓN INCIDENCIAS Áreas clave AGILIDAD / RAPIDEZ DEL SERVICIO CAPACIDAD Y PROFESIONALIDAD DE LOS ASESORES / GESTORES TRATO Y ATENCIÓN DE LOS ASESORES / GESTORES Áreas de actuación secundaria - SEGMENTO A Áreas de mantenimie nto potenciació n INICIATIVA / PROACTIVIDAD DE LOS ASESORES/GESTORES Baja importancia – Baja satisfacción VALORACIÓN (X=4’3) Baja importancia – Elevada satisfacción + 62 Segmentación y análisis de clientes EL CONCEPTO DE CLIENTE. ¿CÓMO ME VEN MIS MEJORES CLIENTES? Técnicas de investigación cuantitativas y cualitativas, sobre los diferentes segmentos de clientes Sólida/competitiva -14,2 Innovadora -12,2 Líder -10,9 9,0 -3,8 2,2 -0,7 Buena para operar 1,1 Buena para gestionar créditos/depósitos 0,5 0,4 -0,2 36,5 5,9 5,9 2,5 1,3 -4,3 -6,2 6,9 9,8 3,8 -1,2 Comprometida Profesional / competente -2,4 -2,7 -9,5 -0,3 -0,9 -0,7 -1,8 -0,6 -12,2 1,6 -1,9 7,8 -0,6 -3,3 -2,3 -3,9 -0,4 -4,1 1,0 0,6 2,8 1,0 2,1 -1,2 0,8 -1,3 0,6 63 4.- LA BASE DE DATOS. MOTOR DEL PROGRAMA 64 EL DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES centros Potenciales Ventas / accesos Invest. Mkt. INE DW corporativo Campañas Competencia Históricos CALIDAD relevancia, corrección, consolidación, integridad, legalidad Reporting Marketing data mart Gestión campañas CRM Analítico Paquete Info Marketing 65 La base de datos. Motor del programa LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE Los datos Datos relevantes Datos correctos Datos legales Enriquecimiento de Datos El modelo de datos Diseño inicial de la base de datos Gestión de la base de datos Proceso continuo de mejora 66 La base de datos. Motor del programa LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE Variables transaccionales (los “tickets”): chequeo sistemático, detección de valores nulos, sin sentido, extremos, no consolidados, codificación múltiple de productos…, mucha atención a las pérdidas de información en los sistemas operacionales Variables de identificación (Datos Personales del cliente) Normalización-corrección Deduplicación-consolidación 67 La base de datos. Motor del programa LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE Normalización de nombres Separación de nombres y apellidos Identificación de personas jurídicas Asignación de sexo según nombre de pila Marca de robinson y hoax Normalización de direcciones Separación en nombre, número y complemento de vía Validación y corrección de vías, entidades de población, municipios y códigos postales Actualización de denominaciones obsoletas Asignación de códigos INE de vía y municipio Normalización de teléfonos, e-mails... 68 La base de datos. Motor del programa LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE Detección de registros del mismo cliente, almacenados de maneras diferentes El propio cliente da sus datos con ligeras variaciones Errores de grabación Errores de proceso de base de datos (juegos de caracteres en diferentes entornos…) Suelen ser registros obtenidos de orígenes no consolidados: Clientes antiguos reactivados Clientes que figuran como respondientes a campañas Clientes de listas externas utilizadas para captación 69 La base de datos. Motor del programa LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE Los nombres correctos Aumentan la credibilidad del mensaje Mejoran la imagen de la compañía Los contactos personalizados Son la base del Marketing One to One y CRM Las direcciones correctas Evitan las devoluciones de correo: Incrementan el retorno de las acciones de marketing directo Mejoran la precisión del análisis de resultados Los teléfonos correctos Incrementan la rentabilidad de las acciones de telemarketing Identificar clientes duplicados Incrementa la eficiencia por supresión de contactos duplicados Mejora la imagen Aporta técnicas para agrupar clientes en hogares 70 La base de datos. Motor del programa LAS CLAVES. CALIDAD DE DATOS Y DISEÑO ADECUADO AL USO. VISIÓN DE CLIENTE Garantía de cumplimento de la Ley Orgánica 15/99 de Protección de Datos de Carácter Personal, de 13 diciembre (LOPD) – – – – Inscripción en el Registro de la Agencia de Protección de Datos (APD) Previsión de usos y cesiones en recogida de datos Aplicación del Reglamento de Seguridad Verificación en ficheros de proveedores externos 71 La base de datos. Motor del programa DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE Geo-referenciación de clientes. Asignación de sección censal en función de la dirección postal Micromarketing. Enriquecimiento mediante: •Información sociodemográfica INE (padrón 2006, censo 2001) •Información sectorial: macroencuestas INE, ministerio salud •Tipologías de clientes: Estándar o Ad-hoc Geomarketing. Técnica de análisis que añade la variable geográfica mediante herramientas GIS (Sistemas de Información Geográfica) 72 La base de datos. Motor del programa DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE Debe existir una herramienta de acceso a la información al servicio de las decisiones comerciales y de marketing. Las herramientas tipo OLAP, como Microstrategy, suelen proporcionar buenos resultados para el acceso “básico” a datos. Debe ser configurada para satisfacer los requerimientos establecidos en: Cualificación usuarios y tiempo requerido, tanto horas-hombre como horas-máquina Robustez, estabilidad del sistema, Flexibilidad, configuración extensa a T.I., Rendimiento en tareas de reporting. 73 La base de datos. Motor del programa DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. VISIÓN DE CLIENTE Es el sistema de variables, simples y sintéticas, utilizadas para describir, interpretar y predecir el comportamiento del consumidor en su relación con la compañía, y definidas a un nivel de agregación dado en las jerarquías de producto, tiempo y geografía. Indicadores simples (una sola variable) Indicadores complejos (combinación de variables) Gasto, Cuota de cliente, Rentabilidad, Regularidad, Nº de tickets, Tipología de producto, ... Segmentación estratégica. 74 La base de datos. Motor del programa DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. SISTEMA DE REPORTING Como ya se ha mencionado, es necesario diseñar un sistema de emisión de informes funcional -que aporte información útil- y eficiente -que responda en un tiempo razonable- para cada nivel de demanda de información. Niveles básicos de reporting: Dirección-cuadro de mando corporativo, Marketing de clientes. Cuadro de mando operativo, Mercancías, Proveedores, si procediera por ejemplo, para gestión por categorías, Tienda. El sistema de reporting incluye el proceso completo desde la adecuación del modelo de datos del DW hasta los métodos de distribución de la información (intranet, extranet, email, formato de ficheros...) 75 El Sistema de Gestión de Campañas Plan de comunicación integrado Listas potenciales Enriquecimiento CRM Analítico Análisis resultados & Reporting Predicción Optimización Diseño Investigación Mkt. Calidad datos Ejecución campaña & Realimentación Devoluciones Buzoneo SMS Linea cajas Web Call-center Mailing E-mailing 76 La base de datos. Motor del programa DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE MARKETING. SISTEMA DE REPORTING 77 5.- FIDELIZACIÓN EN POLIDEPORTIVOS. ALGUNAS SUGERENCIAS 78 ALGUNAS PROPUESTAS DE ACTUACIÓN EN MARKETING RELACIONAL PARA LOS IMD DE BIZKAIA 7. ¿necesitamos nueva tecnología? 1. Segmentación y perfiles de usuarios 6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida 2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales 3. Retención, recuperación de bajas y prevención de abandono 5. Test de nuevos servicios, ¿qué demandan? 4. Fidelización, incentivos por información 1. Segmentación y perfiles de usuarios Un modelo de segmentación estratégica de clientes basado en el comportamiento de los abonandos/ usuarios: Atributos como abonado: antigüedad, recencia, regularidad Instalaciones utilizadas Frecuencia de uso de cada instalación y total Número de polideportivos diferentes utilizados –uno o varios Horario preferente de uso Características del abonado, si es posible … UN MODELO DE INTERPRETACIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES, QUE REDUZCA EN UNA ETIQUETA Y UNA FICHA LA REALIDAD DE UN GRUPO DE CLIENTES HOMOGÉNEO 80 1. Segmentación y perfiles de usuarios Frecuencia de uso DEPORTISTAS PROFESIONALES Presencia 25% Frecuencia mensual 8,4 N actividades Alto Antigüedad Distancia a polideportivo DEPORTISTAS AFICIONADOS Horario N polideportivos 1,5 4,7 años 0,8 km 1,3 MANTENIMIENTO DESOCUPADOS laboral MANTENIMIENTO Y OCIO Ocio PARTIDO ESPORÁDICO Bajo 81 1. Segmentación y perfiles de usuarios Conocer, entender, explicar, el comportamiento de los clientes en su uso de las instalaciones Diferenciar los tipos de clientes, agrupándolos homogéneos, con comportamientos similares en grupos Interpretar en esta clave los eventos y los indicadores clave del negocio: quiénes se dan de baja, quiénes incrementan o no el uso Adoptar estrategias específicas para cada uno o varios de estos grupos, en función de sus características, y monitorizar los resultados por segmento NO EXISTE UN ÚNICO PERFIL DE CLIENTE, ES UNA SIMPLIFICACIÓN QUE NO ES ÚTIL EN LA GESTIÓN DE UN NEGOCIO EL SEGMENTO ES EL PRIMER PASO EN EL CAMINO HACIA EL CLIENTE INDIVIDUAL, LA PERSONALIZACIÓN TOTAL, EL MARKETING ONE-TO-ONE 82 2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales Un modelo de segmentación geográfica de clientes, que ponga en relación los centros con las áreas a las que potencialmente dan servicio y los usuarios que realmente tienen Coordenadas de los centros, polideportivos Coordenadas de los clientes, “de dónde vienen” Area de influencia de los centros, cobertura teórica Areas sin cobertura, qué están haciendo estas poblaciones Tipología de áreas de influencia, tipos de clientes potenciales Penetración de clientes por área de influencia Penetración de clientes por instalación, actividad LA GEOGRAFÍA ES CLAVE EN ESTE NEGOCIO, EL TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO ES UNA VARIABLE FUNDAMENTAL EN LA DECISIÓN DEL CLIENTE DE ACUDIR A UN CENTRO 83 2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales Conocer, entender, explicar, de dónde vienen los clientes y por qué Medir la penetración de clientes, el uso del centro y de sus diferentes instalaciones en función del potencial del área a la que dan servicio Identificar áreas sin cobertura, tomar decisiones en cuanto a la ubicación de nuevos centros o cómo “redireccionar” a estos clientes hacia los existentes Optimizar las instalaciones, actividades, servicios en función del tipo de área de influencia a la que da servicio LA GEOGRAFÍA PERMITE EXPLICAR MUCHOS DE LOS COMPORTAMIENTOS DE LOS CLIENTES EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE TODO TIPO 84 2. Segmentación geográfica de usuarios y potenciales ¿De dónde vienen los clientes? ¿Qué penetración de clientes tenemos? Leyenda ; Oficinas nuevas sep05 Oficinas nuevas jul05 ; Oficinas actuales A Inf 300m nuevas sep05 ; ; 813 ; ; Distancia 0 - 100 101 - 200 201 - 300 A Inf 300m nuevas jul05 Distancia 817 ; 0 - 100 101 - 200 201 - 300 1 Dot = 2 comercios oficinas industrias A Inf 300m actuales ; ; ; 814 ; Distancia 0 - 100 101 - 200 201 - 300 815 ; Penetración clientes 819 ; 7,6% - 83,7% 5,0% - 7,5% 2,6% - 4,9% 0,1% - 2,5% ; Plaza: Zaragoza ; ; 4 0 ; 180 Metros 360 720 85 3. Retención. Recuperación de bajas y prevención de abandono El plan de recuperación de bajas es un elemento clave de un plan de contactos en los servicios prestados mediante suscripción. Es clave: Qué es una baja, cuando se puede producir, En cualquier momento Al término de la suscripción Se comunica como tal o simplemente se omite la renovación Qué tasa de bajas tenemos actualmente, por tipo de cliente Segmentos de clientes Relación geográfica con el centro Qué podemos ofertar para recuperar al cliente Cómo podemos comunicar la oferta EL MOMENTO DE LA BAJA Y LOS DÍAS POSTERIORES SON CLAVES PARA REBATIR OBJECIONES, REFORMULAR OFERTAS Y ASÍ RECUPERAR AL CLIENTE 86 3. Retención. Recuperación de bajas y prevención de abandono La prevención del abandono mediante técnicas de minería de datos se aplica sistemáticamente en sectores como la banca o las telecomunicaciones Los eventos clave Fin de la suscripción Reclamaciones, incidencias en el servicio Eventos del cliente: abandono del hogar parental, cambio de domicilio, cambio de lugar de trabajo… Los indicadores de abandono Tiempo crítico transcurrido si uso de instalaciones Uso medio de instalaciones en la suscripción. Criterio de rentabilidad para el cliente Las sendas de abandono. Es posible modelizar patrones de comportamiento de clientes que acaban dándose de baja y aplicarlos a los abonados existentes LA PREDICCIÓN DE ABANDONOS ES UNA TÉCNICA QUE APORTA GRAN RENTABILIDAD POR CUANTO NOS PERMITE ANTICIPARNOS AL COMPORTAMIENTO NO DESEADO 87 4. Fidelización, incentivos por información Un planteamiento de estrategia de fidelización para usuarios de polideportivos podría basarse en la aportación de nuevos incentivos para los usuarios, que les atraigan a los polideportivos y den valor a la condición de abonado, a la tarjeta Nuevos servicios en los polideportivos Colaboración con partners, afines al mundo del deporte o de primera necesidad, relacionados con la vida diaria del cliente: Tiendas de deporte Tiendas de alimentación, preferible dietética, pre-biótica, pro-biótica… Agencias de viajes Restaurantes Seguros de salud … 88 4. Fidelización, incentivos por información CON UN DOBLE OBJETIVO: 1. RETENCIÓN, ESCALAR EN EL PROCESO DE FIDELIZACIÓN • Incrementar el valor del abono, dar valor a la tarjeta y luchar por el espacio en la cartera del cliente, • Incrementar la satisfacción y reducir el riesgo de abandono 2. LA APORTACIÓN DE UN NUEVO VALOR PERMITE “PEDIR” INFORMACIÓN DEL CLIENTE, SOCIODEMOGRÁFICA, DE ESTILOS DE VIDA, DE INTERESES O PRÁCTICA DEPORTIVA… ESCALAR EN EL PROCESO DE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE ES POSIBLE PLANTEARLO SOBRE LA BASE ESTÁNDAR DE SERVICIOS A LOS ABONADOS, O A TRAVÉS DE UN NUEVO ABONO “PLUS” QUE APORTA BENEFICIOS EXTRA A CAMBIO DE ESTA INFORMACIÓN QUE LE PEDIMOS 89 5. Test de nuevos servicios, ¿qué demandan? Hemos visto cómo la ampliación de servicios, de manera interna o mediante colaboraciones, es una de las herramientas de fidelización de las que disponemos Igualmente, sabemos que la clave del marketing relacional consiste en ofertar a cada tipo de cliente el servicio que necesita Así, otro punto de partida en una estrategia de marketing relacional podría consistir en un estudio de detección de demanda, necesidades, de los clientes o, mucho mejor, de los diferentes tipos de clientes Satisfacción actual con el servicio Puntos de mejora derivados de ella Necesidades actuales insatisfechas, o satisfechas por otro proveedor Previsión, tendencia de necesidades en el ámbito de la salud, el deporte, el wellness –spa, balneario, fisioterapia… Incluso, pre-test de nuevos servicios, o servicios complementarios prestados por colaboradores 90 6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida Un objetivo estratégico en un proyecto de marketing relacional es el mantenimiento del negocio a largo plazo a través del mantenimiento de la cartera de clientes Satisfacer, retener, fidelizar a los clientes actuales es la primera fase, la vía más rápida y rentable de hacerlo. Sin embargo, a largo plazo debe haber un reemplazo de clientes, necesitamos incorporar nuevos abonados En este sentido, el hogar como cliente, frente al individuo, ofrece interesantes beneficios 1. 2. ES UNA MANERA DE CAPTAR NUEVOS ABONADOS, BAJO EL “PARAGUAS” DEL HOGAR, Y NOS APORTA LA “EXCUSA” PARA OFERTAR UN PRECIO MUY COMPETITIVO ESTOS NUEVOS ABONADOS SE BENEFICIARÁN DE LA PRÁCTICA DEL DEPORTE Y CONSTITUIRÁN LA CARTERA DE CLIENTES DEL FUTURO, A LOS QUE INTENTAREMOS RETENER –NO TANTO YA CAPTAR- CUANDO FORMEN UN NUEVO HOGAR 91 6. El Hogar como cliente. Ciclo de vida Probablemente existe el abono familiar para hijos mayores de edad, ¿existe un programa de captación de estos hijos mayores cuando el abono se cancela? Máxima necesidad, máximo gasto Gasto Total REALIDAD SOCIAL: Excepciones al modelo División hogares Hogares unipersonales en todo el ciclo de su vida Evento Tiempo 92 7. ¿necesitamos nueva tecnología? Hemos descrito y propuesto una serie de técnicas que se basan en la disponibilidad de información sobre el comportamiento del cliente –al menosEsta información provendría de los sistemas de información de los polideportivos, que a su vez se nutren de los accesos a los mismos y a las diferentes instalaciones, actividades usadas por los clientes Un entorno ideal, según todo lo visto hasta el momento, se resumiría brevemente en la disponibilidad, en una base de datos centralizada, de la siguiente información: Datos personales de los abonados, dirección completa Otros datos personales: edad, sexo, profesión… Accesos a los polideportivos, fecha y hora Acceso a instalaciones: fútbol, pádel, gimnasio, piscina… ¿ES ESTO POSIBLE A DÍA DE HOY? ¿QUÉ ES POSIBLE DE INMEDIATO? TODO ELLO ES POSIBLE A MEDIO PLAZO, SI REALMENTE SE CONSIDERA NECESARIO Y SE ESTIMA QUE SERÁ RENTABLE 93 7. ¿necesitamos nueva tecnología? Los desarrollo técnicos se fijan siempre a partir de los objetivos y el plan de marketing relacional definido por las áreas comercial y marketing Es posible dar los primeros pasos, el diagnóstico de la situación, la identificación de oportunidades, la fijación de objetivos sin afectar a la tecnología Algunos de los aspectos tecnológicos que con toda seguridad deberán ser abordados son: Base de datos centralizada de clientes y acceso a instalaciones ¿de Bizkaia, de cada IMD?* Base de datos específica de marketing, sobre aquélla Sistema electrónico de control de acceso y uso ¿es necesario para identificar qué instalaciones realmente usa cada abonado? DE NUEVO, LA SITUACIÓN TÉCNICA ACTUAL NUNCA DECIDE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO, ÚNICAMENTE AFECTA AL NIVEL DE COMPLEJIDAD, COSTES, PLAZOS DEL MISMO (*) El 21% de las personas ocupadas residentes en Bilbao trabajan en otro municipio. En el caso de Getxo, llega al 66%. Fuente: Censo de población y viviendas, INE, 2001. 94 Espero que os haya ayudado a pensar… Muchas gracias por vuestra atención 95
