Download Materia: Instituciones y Alcances de la Economia Social en el Norte

“La experiencia de Mondragón desde la
perspectiva de la Economía Social y
Solidaria”
Carolina Barnes –[email protected]
Carla Costa –[email protected]
2012-UNGS
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1-Introducción……………………………………………………… 3
2-Mondragón: su historia
2.1 Etapa de surgimiento 1939-1959…………………………………………..4-5
2.2 “La Expansión” 1964-1971…………………………………………………..5
2.3 “Periodos de Crisis” 1972-1985………………………………………………5
2.4"Apertura a escala global" desde 1986 a la actualidad……………………5-6
3-Algunos conceptos claves…………………………………………6-9
4-Características y alcances de la experiencia
4.1 Alcance territorial............................................................................................9-10
4.2 Generación de trabajo y fortalecimiento de los lazos con la comunidad.10-11
5- Un modelo de gestión diferente
5.1 Primer periodo (1955-1970)…………………………………………………12-13
5.2 Segundo periodo (1970-1990): grupos comarcales…………………………13-14
5.3 El tercer y último periodo (1990 hasta la actualidad………………………13-16
6- Principios y valores que guían sus prácticas…………………….17-18
6.1 Algunos aportes en relación al carácter cooperativo y asociativo de sus
prácticas………………………………………………………………………….19-20
7. Algunas dimensiones problemáticas de la experiencia…………20-22
8-Reflexiones Finales…………………………………………………22-23
Bibliografía…………………………………………………………..23-24
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Introducción
El objetivo de este trabajo es conocer algunas de las particularidades de la experiencia
de Mondragón, ¿Cuáles son sus características, su historicidad, funcionamiento,
conformación, sus valores y principios? Teniendo en cuenta las limitaciones de este
trabajo, intentaremos aproximarnos a dar alguna respuesta tentativa con el propósito de
entender las dos caras que presenta el caso analizado: por un lado, se encuadra bajo la
forma de una cooperativa, esto es, en correlato con los valores asociativos y de
cooperación que las caracteriza; por otro lado, se asemeja a una gran empresa
capitalista, por su inserción en el mercado y alcance. En este sentido nos preguntamos
¿estos aspectos son complementarios o contradictorios?
La experiencia de Mondragón se sitúa en España (país vasco), y es concebida como un
caso emblemático de desarrollo local1 exitoso, sustentable, y de crecimiento sostenido a
gran escala. Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) se constituye en una
Federación de cooperativas asociadas, que representa el primer grupo empresarial del
país vasco y el octavo de España, es un modelo seis generis de gestión empresarial
cooperativa muy exitosa, inmersa en el capitalismo mundializado. Está conformado por
cerca de 40 plantas industriales ubicadas en Europa, Estados Unidos, Asia y América
Latina.
El alcance y las características del caso nos parecen valiosos para poder pensar acerca
de la potencialidad de una cooperativa o de un complejo de cooperativas, como es el
caso que nos ocupa, y si éstas pueden o deben ser competitivas y sustentables en el
marco de los procesos de globalización reinante, y a la vez ¿cuáles son los componentes
internos y externos que hacen posible su sostenibilidad?.
Si este trabajo permite ser un disparador de reflexiones con respecto al tema, si
podemos comprender o visualizar las contradicciones que presenta este modelo, sus
potencialidades y debilidades en la construcción de otro tipo de economía, otro tipo de
sociedad, habremos cumplido nuestro objetivo.
En primer lugar, presentamos un repaso breve de la historia de MCC, y algunos
conceptos que nos sirven de guía para enmarcar nuestra mirada acerca de esta
experiencia; en segundo lugar, nos abocamos a describir las etapas históricas centrales
en la conformación de MCC; en tercer lugar, nos centramos en sus características y
alcances; en cuarto lugar, presentamos los cambios en su estructura y en su modelo de
Desarrollo Local: entendido según el autor Paulo De Jesús como un proceso que moviliza personas e
instituciones y busca la transformación de la economía y sociedades locales; para ello crea oportunidades
de trabajo e ingreso y opera superando dificultades para favorecer la mejora en las condiciones de vida de
la población local.
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gestión haciendo hincapié en sus principios, valores y prácticas y por último,
mencionamos algunas de las posibles tensiones y contradicciones del caso.
2. Mondragón: su historia
2.1 Etapa de surgimiento 1939-1959
Los inicios del complejo de cooperativas de Mondragón se remontan a la década del 30,
en el contexto de la guerra civil española y el transcurso de la segunda guerra mundial,
el territorio español y particularmente la zona de Mondragón, se encontraba
visiblemente bajo una profunda crisis socioeconómica debidos a la situación de pobreza,
desempleo, hambruna, desolación y demás consecuencias producto de las mencionadas
guerras. En este periodo, la principal empresa ubicada en la región era “La Unión
cerrajera”2, una de las empresas más importantes de la época en Mondragón, junto con
Elma, que fue pionera en contar con una escuela de aprendices, comedores, viviendas.
En el año 1941 llega al territorio de Mondragón, Arizmendiarrieta José María
(1915-1976)3, quien llegó al lugar enviado como Consiliario de Juventud a la Parroquia
de Mondragón y como sacerdote, el cual pronto impulsó y asumió el compromiso de
sanear la fractura social de la localidad. Su trabajo religioso comienza en la parroquia y
a la vez que también dicta clases en la escuela de Aprendices de La Unión Cerrajera.
Estos jóvenes junto con Arizmendiarrieta se convierten en los fundadores de la
Juventud Deportiva Mondragón en 1943, y en el mismo año se fundar la Escuela
Profesional. En 1946 se conforman como los fundadores del cooperativismo y
comienzan a asumir puestos de responsabilidad en la empresa, y que más tarde van a
desencadenar en tensiones con los directivos de la misma, debido al choque de intereses
y visiones.
Este grupo de jóvenes combinan una preparación profesional para vivir en la empresa
con una práctica social con gran influencia religiosa, que impulsa una serie de reformas
a favor de los trabajadores, las cuales son resistidas por los directivos de la firma. Es
por ello, que a comienzos de 1956 este grupo de jóvenes comienza a pensar en la
creación de una nueva empresa denominada Talleres ULGOR (actual FAGOR), cuya
financiación fue posible gracias al aporte de capitales empresariales y otras fuentes
provenientes de la comunidad.
En 1957 esta empresa comienza a producir estufas de petróleos, posteriormente se
diversifica la producción hacia productos electrodomésticos. Dos años después la
En el año 1906 se fusionaron las empresas Vergarajaúregui Resusta y Cía. y La Cerrajera Guipuzcoana
creando Unión Cerrajera.
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Pensador humanista y cooperativista, con un gran carácter transformador que impulsó no solo la
reconstrucción económica local de Mondragón, sino que también reconstruyo la confianza, autoestima y
el bienestar de la comunidad vasca. Uno de sus principales objetivos se centro en la búsqueda de una
empresa más justa y solidaria a partir del respeto a la libertad, dignidad y desarrollo del individuo y la
comunidad, logrado a través del cooperativismo de trabajo asociado.
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cantidad de socios alcanza a 147 socios y en ese mismo año adquiere la forma jurídica
de cooperativa, se aprueban los estatutos sociales, con la creación de dos órganos como
la Junta Rectora que adopta la función del concejo de Administración de las sociedades
anónimas y el Consejo social, órgano consultivo. Asimismo, se redacta el régimen
interno de funcionamiento. En este año se crea la cooperativa de crédito Caja Laboral
Popular, como servicio financiero y social de las cooperativas. Su objetivo es dirigir el
ahorro privado hacia el fomento de actividades cooperativas, y se transforma en el nexo
de unión entre las cooperativas. Generándose a su vez, dentro de esta cooperativa, un
área de previsión social LAGUN-Aro, para brindar cobertura previsional a los socios.
Los principios estructuran tés de este primer periodo cooperativo se basaban en la
comunidad para llegar al individuo a través del trabajo, la solidaridad y la cooperación.
2.2 “La Expansión” 1964-1971
En este periodo surgen 37 cooperativas que se integran al grupo asociado a la caja
laboral, a través de los siguientes mecanismos: Se diversifican las formas de creación de
las cooperativas, es decir, algunas son promovidas por la Caja Laboral Popular, otras de
sociedades anónimas se transforman en cooperativas, como tercera opción están las
fusiones y separaciones de empresas que culminan en cooperativas y finalmente se
encuentran las cooperativas que se crean de forma autónoma.
En 1964 se crea el primer aglomerado de cooperativas denominado “Complejo
Industrial ULARCO”, que se agrupan con el objetivo de potenciar sus actividades
productivas y aprovechar la sinergia que deriva de esa asociación.
2.3 “Periodo de Crisis” 1972-1985
La crisis económica de 1974 incide fuertemente en el funcionamiento de las
cooperativas principalmente en el periodo que se suscribe entre 1980-1985, siendo el
año 1984 es el peor del periodo. En este sentido, varias registran resultados negativos y
llegan a desaparecer, sin embargo el trabajo cooperativo crece ya que se crean nuevas
empresas cooperativas. La Caja Laboral hace un seguimiento de las empresas en crisis,
designando en algunos casos sus propios técnicos para controlar la marcha de la
empresa. A partir de 1978 se generan otros grupos cooperativos para lograr de este
modo fortalecer a las cooperativas a través del apoyo mutuo y solidaridad entre las
mismas. Es así que se crean otros trece grupos industriales y agro-alimentarios, aparte
del que ya existente denominado ULARCO.
Este proceso de reorganización y conformación de los grupos de cooperativas no fueron
ajenos a los problemas generados no solo por dicha situación, sino también como se dijo
anteriormente por la crisis propia del periodo, que derivó en que algunos grupos de
cooperativas (como por ejemplo la denominada Fulgor) se generara la primera huelga
de trabajadores a causa del anuncio de la reorganización general de las categorías
laborales que provoco el despido de algunos trabajadores que tiempo después fueron
reincorporados.
2.4"Apertura a escala global" desde 1986 a la actualidad
En 1984 se crea el Congreso Constituyente, que tiene por objetivo primordial el de
establecer los lineamientos generales de funcionamiento del conjunto de las
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cooperativas, a la vez que este conforma una comisión permanente que se instituye
como órgano de gobierno. Las consecuencias de la configuración de este congreso son
por un lado, la institución de un órgano común para todas las cooperativas y por otro
lado, el comienzo de cambio en torno a la función que hasta ahora desempeñaba la Caja
Laboral Popular que deja de ejercer una función de carácter dirigencial y de guía para
las cooperativas y se focaliza de forma exclusiva en sus actividades financieras.
Además, del carácter fundacional del Congreso a partir del mismo, el grupo de
cooperativas de Mondragón adquiere la denominación de Grupo Cooperativo
Mondragón (GCM).
La celebración de los tres congresos posteriores se destaca por la proclamación de
puntos clave para el futuro de las cooperativas. En 1987 se celebra el primer congreso
que tendrá carácter bianual, en el que se aprueban los principios y lineamientos básicos
que rigen al movimiento cooperativista.
En 1989 se celebra el segundo congreso, en el cual se aprueba la formación de los
primeros fondos intercooperativos para la circulación de capitales entre las empresas.
Por último, en 1991 se celebra el tercer congreso, en el que el denominado Grupo
Cooperativo Mondragón (GCM) se proclama su denominación que permanece hasta la
actualidad: Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), cuyas actividades son
desarrolladas en cuatro áreas: -Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento4. Un
aspecto que se debe tener en cuenta es que no todas las cooperativas se adhieren a esta
iniciativa, sino que algunas de ellas funcionando por fuera de esta nueva estructura.
La celebración de los distintos congresos sentó las bases formales para la continuación
de las actividades y su consolidación del proyecto promovido en sus inicios por el
sacerdote Arizmendiarrieta. A su vez que el último de esto abrió si se quiere la “etapa
de apertura al mercado global” más controversial y a su vez pionera que según algunos
de sus impulsores posibilitó que las cooperativas pudieran seguir funcionando. Este
punto se amplia en los puntos siguientes.
A continuación se presentan algunos conceptos que nos permiten analizar y comprender
las prácticas y valores que se desarrolla en el marco de esta experiencia.
3- Algunos conceptos claves
Las acciones y prácticas que orientan las acciones de la experiencia de Mondragón se
enmarcan dentro del asociativismo, entendido como aquellas prácticas sociales
(informales o institucionalizadas) desarrolladas por grupos de personas que operan por
tener intereses u objetivos en común (Tiriba 2008; Albuquerque 2004). Para Lía Tiriba
(2008) el asociativismo se caracteriza por la construcción de lazos sociales basados en
la confianza, la cooperación y reciprocidad, construyendo de esta forma un sentimiento
de pertenencia a la comunidad5. Esto es afirmado por Albuquerque (2004), quien
coincide en que dichas prácticas sociales se asientan en la reciprocidad, en la confianza,
en la pluralidad, en el respeto por otra persona considerada esta como autónoma. El
Dichos áreas serán descriptas posteriormente.
Estas definiciones fueran extraídas de Vázquez Gonzalo. La sostenibilidad de los emprendimientos
asociativos de trabajadores autogestionados. Perspectivas y aportes conceptuales desde América Latina.
Tesis de Maestría.2010.
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asociativismo busca la reunión de personas y las fuerzas de cada uno para producir una
fuerza colectiva mayor a su simple agregación6.
El proyecto asociativo está regido por principios muy distintos a los que imperan en el
sistema capitalista. Desde esta premisa, el cooperativismo7 comparte dichos principios,
en el que se engloban diversas iniciativas asociativas que agrupan a personas con
necesidades económicas y sociales comunes y que se unen para satisfacerlas y que se
orienta al bien colectivo y está basada en valores de autoayuda, autorresponsabilidad,
democracia, igualdad, equidad y solidaridad. En el movimiento cooperativo se expresan
las orientaciones propias de esas iniciativas. A su vez, que el “cooperativismo se define
como la expresión de corrientes filosóficas, o cosmovisiones comunitaristas y
asociacionistas que tienen su correlato en una doctrina; en un sistema, cuyo propósito
consiste en transformar a través del proceso económico a los actores involucrados en el
mismo; bajo el paraguas de una economía (economía social y solidaria) a través de un
enfoque político-social” (Vuotto, 2009).
Dentro de los parámetros fijados por el movimiento cooperativo, desarrollan sus
actividades las diversas cooperativas (de servicios, de trabajo, de créditos, bancos
cooperativos, agropecuarias, etc.). Según Schmidt (2004:109) considera que las
cooperativas son asociaciones autónomas de personas que se unen voluntariamente y
constituyen una empresa, de propiedad común, y que lo hacen con la intencionalidad de
satisfacer necesidades económicas, sociales y culturales. Están basadas en valores de
ayuda mutua, solidaridad, democracia, participación y autonomía. Algunos autores
conciben a las cooperativas como instituciones centrales y alternativas al capital.
Aunque otros (Coraggio 1998,) descartan muy rápidamente la promesa y potencialidad
alternativa de las cooperativas, y que conviene andar más despacio.
Sin embargo, Quijano (2009:157) considera que las cooperativas son instituciones que
organizan y nuclean a numerosos personas, entre los cuales no predominan, o no
necesariamente las relaciones primarias; que cubren por lo general una determinada
rama o sector de la actividad económica, que están articuladas de modo sistemático al
mercado; y que en consecuencia requieren, para reproducirse y crecer, una división de
trabajo relativamente clara y una administración eficaz. Su diferenciación con las
empresas capitalistas, no se refiere, por lo mismo, ni a su división del trabajo, ni a su
relación con el mercado, al lugar del salario o de la administración jerarquizada. Según
los actuales defensores, las diferencias residen, ante todo, en que sus agentes se
identifican, explícitamente, como un sistema de autogestión de los trabajadores, de su
fuerza de trabajo, de los instrumentos de producción, de los recursos u objetos de
producción y de los productos. En este sentido, se ubican ideológica y políticamente, de
modo explicito, en contraposición al capitalismo.
Por su parte, Singer (2009:62) sostiene que las cooperativas de producción se
constituyen en la “...unidad típica de la economía solidaria”, cuyos principios
organizacionales son: posesión colectiva de los medios de producción; gestión
democrática de la empresa por participación directa (cuando el números de los socios no
es tan elevado) o por representación; división del ingreso neto entre los cooperantes por
Ver Albuquerque (2004), “Asociativismo”, en La Otra Economía, A.D.Cattani – organizador,
Fundación OSDE – Altamira – UNGS, Bs. As.
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Entre los primeros impulsores de las ideologías cooperativas, podemos nombrar a OWEN (1818-1826)
y FOURIER (1772-1837)
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criterios acordados entre todos y asignación de excedente anual también por criterios
acordados entre los cooperantes.
Uno de los rasgos más característicos de las cooperativas es la forma de gestionar sus
recursos (humanos y materiales) y por eso es que se utiliza el termino de gestión
democrática, en este tipo de organizaciones las actividades se llevan adelante a través
de un proceso de autogestión, y esto de evidencia en la forma de administración
democrática (familiar o colectiva) de los recursos de una unidad económica o de
cualquier otra institución social por parte de los propios trabajadores involucrados
(Nuñez, 2009). Podemos listar una serie de características propias, en primer lugar, la
empresa autogestionada o de participación, está controlada y dirigida por quienes
trabajan en ella de un modo democrático y compartido. Para elegir los órganos
representativos o tomar decisiones, cada trabajador posee un voto y solo la realización
de un trabajo efectivo otorga derecho a participar en la gestión.
En segundo lugar, una vez cumplido con las obligaciones frente a terceros (costos
materiales, financieros, impuestos, etc.), el ingreso de la empresa es distribuido entre los
trabajadores según los criterios que ellos mismo hayan establecido, atendiendo a las
características particulares de cada ocupación (intensidad, duración, cualificación, etc.).
No es necesaria que todo se distribuya como ingreso personal; parte puede dedicarse al
consumo colectivo, a la creación de fondos de reserva, o a inversiones.
En tercer lugar, los empleados no son propietarios del capital, si tienen el derecho de
uso y de controlar y dirigir la empresa. La propiedad de los capitales puede ser privada
o pública. La empresa paga una cantidad (arancel, interés) por su utilización. La firma
no puede destruir el capital ni vender o distribuir su valor como ingresos corrientes.
Quienes presten el capital financiero no tienen derecho a controlar el capital físico de la
empresa, mientras esta abone los intereses.
Por último, haciendo referencia a las características de la autogestión; la economía de
participación es en el marco de una economía de mercado. Las decisiones son tomadas
autónomamente por los distintos agentes (empresas, asociaciones, consumidores o
sector público). En general la gestión macroeconómica se vale de instrumentos de
actuación indirecta como los subsidios, impuestos, control de la oferta monetaria,
discusión de planes y proyecciones indicativas y otros. Las autoridades promueven la
competencia y regulan las áreas en las que el interés público o la existencia de
estructuras monopólicas desaconsejan abandonar el mercado a su libre funcionamiento.
(Op.cit, Nuñez, 129).
Dichas conceptualizaciones y prácticas son parte constitutivas de una nueva forma de
concebir e institucionalizar lo económico. En este sentido, la economía social tiene
como finalidad principal la reproducción ampliada de la vida y esto no supone en
palabras de Coraggio (2009:170) "...negar la necesidad de acumulación sino
subordinarla a la reproducción de la vida, estableciendo otro tipo de unidad entre la
producción (como medio) y la reproducción (como sentido). En este sentido, esto
implica modelos económicos (no economicistas), que consideren otro tipo de relación
jerárquica entre los equilibrios necesarios para la vida..."
En concordancia con lo planteado el concepto de economía solidaria es ampliamente
utilizado en varios continentes, con diversos significados pero que de alguna o otra
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forma se acercan a la idea de solidaridad, en contraste con el individualismo utilitarista
que caracteriza el comportamiento económico predominante en las sociedades de
mercado. El término tiene sus orígenes en la década del 90 cuando, por iniciativa de
ciudadanos, productores y consumidores, surgieron diversas actividades económicas
organizadas según principios de cooperación, autonomía y gestión democrática. El
conjunto de iniciativas que tiene lugar bajo este matiz tienen en común la primacía de la
solidaridad sobre el interés individual y la ganancia material, reflejada en la
socialización de los recursos productivos y la adopción de criterios igualitarios (Laville
y Gaiger, 2009).
En el marco de la experiencia presentada uno de los aspectos centrales que sobresalen a
la hora de analizar y comprender el caso que nos ocupa, es precisamente su
sostenibilidad en el tiempo, y esta debe plantearse más allá de lo estrictamente
monetario, debe basarse en un criterio más amplio de sostenibilidad socioeconómico,
como base de una economía social y solidaria. En este sentido Coraggio (2009) sostiene
que para lograr dicha sostenibilidad debe consolidarse y sostenerse por medio de la
extensión continua de las relaciones asociativas solidarias, y del cuidado de las bases
naturales-humanas o no- de la producción y reproducción.
4. Características y alcance de la experiencia
4.1 Alcance territorial
Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) está situado en el país vasco8, en el norte
de España, en los montes Pirineos, junto a la frontera con la orilla atlántica de Francia.
Mondragón o Euskalerria es una nación de un devenir largo y complejo; la misma se
encuentra fragmentada en tres zonas que comparten raíces históricas, identidad cultural
y un lenguaje en común. Estas zonas son:
1-Iparralde, país vasco francés, esta ubicada al norte y políticamente adscripta al estado
francés.
2-Navarra y Euskadi, se encuentran adscriptas al estado español, cada una se constituye
en un gobierno autónomo, pero manteniendo entre si estrechos lazos sociales,
económicos y culturales. Mondragón se encuentra dentro de Euskadi, provincia de
Guipuzko, al interior, en lo que se conoce como el valle del alto Deba o el Valle de
Leniz.
El complejo de cooperativas de Mondragón representa el primer grupo empresarial del
país vasco y el octavo de España, es un modelo distinto de gestión cooperativa muy
exitoso que permanece y se consolida en el marco del capitalismo mundializado. Está
conformado por cerca de 40 plantas industriales ubicadas en Europa, Estados Unidos,
Asia y América Latina. De este modo se constituye en una Federación de cooperativas,
conformada por un gran complejo de cooperativas asociadas, formada en sus inicios por
La cultura Vasca: está determinada específicamente por raíces culturales, políticas, religiosas profundas
provenientes de distintas nacionalidades que lo componen. La cultura vasca posee una historia milenaria
y ejemplo de ello es su idioma propio llamado euskera. También se debe tener en cuenta que el país
vasco está en permanente conflicto con el Estado español por la lucha y reconocimiento de su autonomía
política, económica, social. Las acciones de la ETA (grupo armado fundamentalista) pueden ser
manifestaciones de ello. Según datos económicos y sociales del Instituto Nacional de Estadística de
España, el País Vasco representa el 5,2% de la población española y es responsables del 6,3% del PBI.
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alrededor de 80 cooperativas, que en la actualidad se eleva al número de 256 empresas y
entidades (que aproximadamente la mitad son cooperativas). A su vez, permitió
establecer lazos institucionales formales mediante la conformación del Congreso de
asociados de cooperativas, facilitando la cohesión financiera, económica, y social de las
diversas unidades, fortaleciendo las relaciones intercooperativas sustentadas en una
solidaridad cultural, político nacionalista.
Esta corporación se constituye en una organización o cooperativa de tercer grado9.
Porque se conforma como organismo cooperativo de segundo grado (cooperativa de
base y otras entidades-como fondos de empleados o mutuales- que tienen un carácter
nacional o regional) y por instituciones auxiliares de cooperativismo con la finalidad de
unificar la acción de defensa y representación del movimiento nacional e internacional.
Se puede decir, que existen dos elementos distintivos de la experiencia de Mondragón.
“…La primera que la diferencia respecto de otros oligopolios mundiales es que tanto las
unidades industriales como de servicios son cooperativas auto gestionadas, en las cuales
las decisiones y la administración están ejercidas colectivamente por sus dueñostrabajadores. La segunda diferencia consiste en que el holding pertenece a las empresas.
Esto significa que está controlado por organismos directivos electos por las compañías
vinculadas al mismo, y no al contrario, como suele suceder en estos casos…” (Cardozo,
Antonio, 2004:3).
Uno de los aspectos centrales de dicha experiencia se relación con el alcance
internacional. Las plantas industriales que posee MCC en el exterior, se distribuyen en
los siguientes países: Alemania, Brasil, China, EEUU, Eslovaquia, Francia, India, Italia,
Marruecos México, Polonia, Portugal, Reino Unido, Rep. Checa, Rep. Sudafricana,
Rumania, Taiwán, Tailandia y Turquía
A su vez, también poseen delegaciones corporativas en distintos países: Brasil, Chile,
México, China, Estados Unidos, India, Rusia y Vietnam, que tienen dos funciones
centrales, por un lado, se abocan a tareas que tienen que ver con lo estrictamente
comercial y desarrollo de las empresas ( apoyo en negociaciones, búsqueda y selección
de socios, participación en los Consejos de Administración, asesoramiento, logística,
estudios externos, permisos, constitución de sociedades, etc.), y por otro lado, estas
delegaciones desarrollan tareas de comunicación y difusión de la experiencia
(participación activa en foros, relaciones con los medios de comunicación, etc.)
Respecto al acceso a los mecanismos de financiación, si bien estos están restringidos a
los socios de Mondragón, se desarrollan y financian algunas actividades a través de una
organización denominada: Mundikide integrada por antiguos directivos jubilados, que
tiene como finalidad promocionar y subvencionar proyectos sociales en países en
desarrollo.
4.2 Generación de trabajo y fortalecimiento de los lazos con la
comunidad
9
Revista Enlace Solidario.2007.
10
Uno de los aspectos centrales que se destacan de esta experiencia es el impacto que
produce en su entorno, por un lado derivado de la generación de trabajo tanto directo
como indirecto de sus cooperativas. Los puestos de trabajo generados en el territorio
español alcanzan a un total de 70.560 y entre los años 1995 y 2005 se evidencia un pico
de crecimiento sostenido de los puestos de trabajo, y luego sigue creciendo a un ritmo
más lento, en el año 2010 alcanza a un total de 83.859. Ver figura N°1
Figura 1
Evolución del trabajo
Fuente: Información disponible en: www.mondragon-corporation.com
En relación a la distribución del trabajo generado según las actividades, podemos decir
que las actividades industriales y de distribución alcanzan los mayores porcentajes, el
primero 42,9% y el segundo 52, 55% y el resto significativamente menor en las áreas de
finanzas 3,4 % y de educación y conocimiento 1,2%.
Por otro lado, la experiencia de Mondragón se caracteriza por su compromiso social y
su responsabilidad social con su entorno, siendo este un aspecto central a lo largo de su
desarrollo. En palabras de la MCC el objetivo es el de "...contribuir a la reconstrucción
económica y social y a la creación de un orden social Vasco que sea más justo y
expresivo de solidaridad; actuar en solidaridad con todos los que estén a favor de la
democracia económica en la esfera de la economía social; y defender los objetivos de
paz, justicia y desarrollo, que son características esenciales del cooperativismo
internacional; y proporcionar educación y entrenamiento en la cooperación para sus
miembros, cuerpos de gerencia y, en especial, para la generación más joven de
miembros en los cuales depende su futuro".
A su vez, que se financian anualmente actividades tendientes a promover la cultura,
investigación, formación y desarrollo educativo, etc. El dinero destinado a dichas
actividades anualmente es del 10 % de los beneficios alcanzados y son canalizados a
través del Fondo de Educación y Promoción Cooperativa (FEPC). Por ejemplo, según
datos del Balance 2009, los recursos administrados por la Corporación de Cooperativas
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ascienden a 33.334 millones de euros, destinado al financiamiento de diversas
actividades10
5- Un modelo de gestión diferente
Al hablar de gestión nos referimos a la capacidad de transformar los objetivos en
resultados, tanto en los aspectos cuantitativos como cualitativos, a través de acciones
cotidianas que surgen de una serie de decisiones. En la gestión de una organización o de
una cooperativa o un conjunto de cooperativas como es el caso que nos ocupa están en
juego y entrelazados dos aspectos, por un lado, el material (condiciones sociales,
económicos y políticas de producción y reproducción) y por otro lado, la simbólica
(ideas, valores y prácticas) (Karl).
Las prácticas, valores y principios que enmarcan el accionar del complejo de
cooperativas de Mondragón se distinguen de los que imperan en las empresas de capital,
por ello, nos parece interesante centrarnos en su estructura y en su funcionamiento.
Para dar cuenta de la estructura organizativa y de gestión de la experiencia de
Mondragón, nos es imprescindible apelar a su una división histórica que involucra tres
periodos: el primero (1955- 1970), que se caracteriza por un crecimiento coordinado a
través del banco cooperativo (La Caja Laboral Popular), el segundo periodo (19701990) conformado por grupos comarcales y el tercer periodo (1990 hasta hoy) que se
caracteriza por una organización sectorial, con una clara tendencia estratégica de
mercado.
5.1 Primer periodo (1955-1970)
Las iniciativas que tuvieron lugar el segundo periodo (1970-1990) tuvieron como
propósito dar un paso significativo en torno a lograr la intercooperación grupal de las
cooperativas, de manera de potenciar sus lazos y sus acciones. En este periodo, La Caja
Laboral y el grupo ULARCO marcan las pautas de actuación del conjunto de
cooperativas.
Figura 2 Estructura primer periodo
A)Proyectos de formación y desarrollo educativo: 10,4 millones de euros, destinados hacia el ámbito
universitario, la enseñanza profesional y la enseñanza general; B) Promoción de actividades culturales:
2,2 millones de euros; C) Proyectos de investigación y desarrollo: 7,8 millones de euros; D) Promoción
de idioma euskera y lenguas autóctonas: 1,7 millones de euros; E) Iniciativas asistenciales (programas de
ayuda a discapacitados, cuidado de ancianos, reinserción de drogodependientes, et.) actividades de ONGs
y proyectos de desarrollo en otros países: 6, 3 millones de euros y otras actividades: 6,9 millones de euros
(Información extraída de:www.mondragon-corporacion.com).
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Fuente: en base al texto de Mondragón Corporación Cooperativa “Historia de una experiencia”.
Apelando al concepto de solidaridad intercomunitaria, es así que se incentiva a las
cooperativas a intercooperar formando grupos, con el objetivo de contribuir al
desarrollo y crecimiento de las mismas. El primer intento consolidado de grupos de
cooperativas fue el llevado adelante por el Grupo ULARCO (actualmente, FAGOR).
Este primer grupo de cooperativas es el que imprime un sentimiento de autoayuda entre
cooperativas de una misma comarca para apoyar e incentivar el desarrollo regional.
Un cambio significativo en este camino fue la adopción de una política de reconversión
de resultados que en términos generales apela a compensar a las cooperativas que han
obtenido peores resultados financieros. Esta política fue promovida por el actual grupo
FAGOR, y de forma fue adoptada dentro de los grupos comarcales y asumida como
elemento central de la solidaridad cooperativa. Sintéticamente puede decirse que esta
política atiende a dos objetivos. Uno estrictamente material, de reducción de los
impactos de los ciclos económicos mediante la transferencia de recursos entre
cooperativas y de creación de unidades de intercooperación para el aprovechamiento de
sinergias. Otro objetivo, de carácter social, el de homogeneizar solidariamente la
retribución a los socios trabajadores y proteger la continuidad de los puestos de trabajo
(Cardozo, 2004: 250).
5.2 Segundo periodo (1970-1990): grupos comarcales
En este periodo se amplia y diversifica la estructura de funcionamiento, la Caja Popular
deja de ser el principal organizador de la vida de las cooperativas, una vez que en esta
etapa se crea el Congreso Cooperativo acompañado de otras instancias que se
implementan con el objetivo de concretizar los lineamientos que se establecen en el
Congreso.
Figura3: Estructura periodo 1970-1990
13
Congreso
Comisión
permanente
Consejo de grupos
Servicios
empresariales
Superestructura
tecnológica
educativa
Presidencia Consejo
General
Área industrial y
de servicios
Secretaria
general
Superestructura
financiera
Fuente: en base al texto de Mondragón Corporación Cooperativa “Historia de una
experiencia”.
Entre las funciones más destacadas de estos nuevos órganos de gobierno del Complejo
Mondragón se destacan los siguientes:

Congreso: tiene como función establecer los criterios estratégicos por los que se
administrará la Corporación, mediante la planificación y coordinación de sus
unidades de negocio. Está compuesto por 650 congresistas, delegados por las
cooperativas. Se reúnen según sus necesidades, pero por lo menos una vez al
año. Están representados la totalidad de las cooperativas (1 congresista cada
treinta socios trabajadores). Es el órgano máximo de decisión le compete definir
meramente la estrategia de actuación de la corporación frente al mercado y
también discutir y deliberar acerca de los objetivos de la corporación de
cooperativas.

Comisión Permanente: gobierna por delegación del Congreso Cooperativo y
su función básica es la de impulsar y controlar la ejecución de las políticas y
acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la
evolución de Mondragón.
Consejo de Grupos: tiene la misión de fomentar la constitución de convenios
sectoriales intercooperativos.


Presidencia del Consejo General, que es un órgano ejecutivo, apoyado por una
Secretaria Técnica y los Servicios Empresariales, como entidades de apoyo y
asistencia.
5.3 El tercer y último periodo (1990 hasta la actualidad)
14
La crisis económica mundial de la década del ochenta, más profunda todavía en España
debido a los cambios preparatorios para su ingreso a la Comunidad Europea (1986),
tuvo un gran peso en este proceso de transformación de la estructura de gestión de las
cooperativas. Advenidas con una historia de rápido e intenso proceso de expansión,
estas cooperativas sintieron pesadamente los efectos de la recesión, que se materializó
en desempleo en resultados negativos para muchas y en el cierre de las actividades de
algunas de ellas. (Cardozo, 2004:14).
Es en este contexto, que la decisión tomada por la mayoría de los socios de las
cooperativas en el marco del Congreso fue la de adaptabilidad de su estructura
organizativa con vistas de poder competir en una economía más globalizada. Es
entonces, que surgió la necesidad, con vistas a lograr la sostenibilidad de las
cooperativas, de implementación de un nuevo modelo de gestión que orientara de forma
estratégica las acciones y desarrollo de las cooperativas en el mercado. Esta estrategia
competitiva, se consolido en la década del 90, con claras implicaciones en los logros de
escala y generación de economías de alcance, exigió una mayor jerarquización y
centralización de la estructura de gestión. Ver figura N°4
La reorganización dio paso a la organización de grupos comárcales a grupos sectoriales,
dicha decisión también representó un cambio polémico para muchas entidades, que no
estaban convencidas de si esta decisión seria beneficiosa o si esto de alguna forma
atentaría con sus propios valores y principios ya establecidos.
Figura 4: Estructura periodo 1990 hasta la actualidad
MCC
Conocimiento-investigación
Divisiones
Grupo
Financiero
Construcción
Maqu
Equipamiento
inas
industrial
Hogar
Grupo
distribución
Automotriz
Fuente: en base al texto de Mondragón Corporación Cooperativa "Historia de un
experiencia"
Las actividades desarrolladas por de Mondragón Corporación Cooperativa se encuadra
en cuatro áreas: -Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento- que funcionan
15
autónomamente dentro de una estrategia de conjunto, coordinada desde el Centro
Corporativo11.
Figura N° 5: Sus áreas y actividades
AREAS
Finanzas
Actividad Principal
Incluye actividad de
banca, seguros y
previsión social
Principales entidades
Caja Laboral (Cooperativa de crédito de trabajo
asociado)
Caja Laboral gestión
Lagun Aro Vida (seguros de vida)
Lagun Aro (aseguradora de riesgos generales)
Industria
Producción de bienes
de consumo equipos
industriales,
actividades de
construcción y
servicios
empresariales.
Distribución
Se dedican a la
distribución
comercial y la
actividad
agroalimentaria
Bienes de consumo (esta integrada por 26
cooperativas) producen electrodomésticos,
muebles de oficina y para el hogar, equipos
para gimnasios, etc.
Bienes de equipo: integrado por 56 cooperativas
(producen maquinas y herramientas de diversa
variedad)
Componentes industriales, esta integrado por
57 empresas cooperativas. Fabrica diversos
componentes para distintos sectores,
automotriz, electrodomésticos, etc.
Construcción: reúne un total de 20
cooperativas. Participan en la construcción de
edificios emblemáticos y de importantes obras
de infraestructura a nivel nacional e
internacional.
Servicios empresariales: integrado por 44
cooperativas: Brinda servicios de consultoría de
ingeniería, ambientales, urbanísticas,
industriales, servicios de idiomas, etc.
Conformado por grupo Eróski (cooperativa que
integra una red de supermercados mayoristas y
minoristas, con más de 2.600 establecimientos y
el grupo Erkop, dedicado a la ganadería,
horticultura y servicios de alimentación.
Integran en total 13 cooperativas.
Conocimiento
e investigación
Actividades de
formación y
enseñanza
11
Centros de formación y enseñanza (Arizmendi,
Lea Artibai, Politeknika Ikastegia Txorierri)
aprendizaje para directivos de la corporación
(Otalora) y una universidad propia creada en
1997 que en la actualidad tiene alrededor de
4.000 alumnos.
Ver anexo para una mejor comprensión del funcionamiento de su estructura
16
Fuente: Elaboración propia en base al texto de Mondragón Corporación Cooperativa
“Historias de una experiencia”
Podemos decir que la experiencia de la Cooperación Cooperativa Mondragón ha
configurado “un modelo de gestión propio”, sustentado sobre la base de los principios y
valores cooperativos y de su propia historia y a su vez incorporando algunos de las
rasgos que caracterizan a las empresas capitalistas modernas. En este sentido, Cardozo
(2004) sostiene que la experiencia de Mondragón no difiere de la estructura de gestión
de una empresa capitalista, en cuanto posee una estructura multifuncional (unidades con
diversas actividades económicas), multiregional (operación en varias regiones
geográficas) y multiproductora (diferentes líneas de productos). En este sentido, la
situación actual de MCC puede definirse como la de una gran corporación, con una
compleja estructura de coordinación jerárquicamente definida, que establece una
centralización de las decisiones estratégicas. En este sentido, dicho esquema no se
diferencia del “modelo dominante” de organización de la firma industrial moderna
(Cardozo, 2004: 12).
Pero a la vez, los valores y principios que impulsa al interior de sus cooperativas se
diferencian de los que se promueven en las empresas capitalistas. Y Precisamente en el
próximo apartado se ahondara en esta temática.
6- Principios y valores que guían sus prácticas
El complejo de Cooperativas de Mondragón se rige por principios que se condicen con
los establecidos para el funcionamiento de las cooperativas y valores corporativos que
establece la misma organización. Estos principios y valores guían las prácticas en su
devenir diario, y su vez, que se institucionaliza (formal e informalmente) una nueva
forma de concebir lo económico.
En referencia a los principios cooperativos, se conforman como directrices a través de
las cuales, las cooperativas ponen en práctica sus valores (estos son los de autoayuda,
responsabilidad propia, democracia, igualdad, equidad y solidaridad; ética de
honestidad, sinceridad, responsabilidad social y preocupación con los demás). A
continuación presentamos dichos principios:
 Adhesión Libre y Voluntaria: las cooperativas son organizaciones voluntarias
abiertas a todos aquellos que aptos para utilizar sus servicios y dispuestos a
aceptar sus responsabilidades de socio, sin ningún tipo de discriminación.
 Organización democrática: significa que la cooperativa está controlada por sus
socios, los cuales participan activamente en todos los procesos de la misma,
como la toma de decisiones, el diseño de su política, el establecimiento de su
reglamentación interna, etc.
 Soberanía del trabajo: es la fuente de toda riqueza, se recupera el trabajo
asociativo y auto gestionado.
 Carácter instrumental y subordinado del capital: significa que el capital debe
estar subordinado al trabajo. En donde la propiedad de los medios de
17





producción, la gestión y el conocimiento deben ser compartidos. Y siempre el
bienestar individual debe estar subordinado al bienestar colectivo.
Participación en la gestión: esto implica la autonomía e independencia y
participación de los socios en la administración y gestión de los asuntos de la
misma cooperativa. Aquí se destaca el compromiso y la participación de los
socios.
Solidaridad Redistributiva: aquí entra el juego la participación económica del
socio y la distribución misma de ese capital.
Intercooperación: indica una cooperación conjunta entre las cooperativas,
fortaleciendo sus relaciones y vínculos a través de las estructuras locales,
nacionales e internacionales.
Transformación social: hace referencia a la preocupación de la cooperativa por
la comunidad, ya que su imperativo es trabajar en pos del desarrollo sustentable
de mediante políticas aprobadas por sus miembros.
Carácter Universal y educación: las cooperativas tienen como una de sus
funciones ofrecer educación, entretenimiento e información a sus socios, por lo
que habiendo una reciprocidad, esto será devuelto a la institución, conformando
una gran potencialidad. Se puede decir que uno de los secretos de la experiencia
de Mondragón, es su inversión y la importancia a este principio fundamental. Es
decir que la formación, la educación son también una estrategia de su
sustentabilidad y persistencia en el tiempo, algunos datos nos permiten ilustrar
dicha afirmación; la tasa de escolaridad, en el censo del 1990, era de 99,8% de
jóvenes de 15 años, matriculados en la escuela, y la expectativa de vida era de
74-82 años para hombres y mujeres.
En relación a los valores corporativos que establece y se complementan con los
principios cooperativos y crean un sentido de identidad, y a la vez que“…imponen a las
cooperativas una permanente necesidad de reinventarse para garantizar al mismo tiempo
la supervivencia en el mercado y el mantenimiento de la esencia de la ideología
cooperativa…” (Cardozo 2004:16). Los valores que la organización define como
prioritarios son los siguientes:
 Cooperación, que busca la cohesión entre las cooperativas, no solo en los
aspectos económicos y sociales, la cooperación busca facilitar y ayudar a
concretar ese proyecto en común, bajo los mismos intereses, objetivos, valores,
ideas de el bien común por encima de los intereses individuales.
 Participación, en el capital, en los resultados y en la gestión. La participación e
integración en el proyecto son esenciales para el buen funcionamiento de la
organización. Esta participación en la construcción empresarial no es solo un
derecho sino una obligación y exigencia de compromiso mutuo. Permitiendo un
proceso de identificación, de pertenencia, y de canalizar las potencialidades
individuales a favor del bien común. También la participación genera instancias
más democráticas que permiten que el sujeto sea escuchado e informado. Esta
democratización de todos los aspectos de la vida del trabajador requiere
estructuras de gestión claramente más flexibles. Y hay que detenerse en este
sujeto a quien es dirigida la acción, pero también quien es protagonista de esta
acción. Se está haciendo referencia al sujeto trabajador como persona
responsable que interviene en la fijación y cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Este trabajador es un sujeto activo, creativo, es el socio, quien puede y
18
debe participar de la resolución de los problemas de la empresa cooperativa,
porque están preparados y formados para hacerlo teniendo herramientas como la
experiencia, el conocimiento, la prudencia, seriedad y dedicación.
 Responsabilidad Social, se traduce en un compromiso con el entorno, en cuanto
MCC remarca la necesidad de priorizar los intereses colectivos y también la
garantía de supervivencia de las empresas. Esto quiere decir que el interés
individual esta superdotado al bien común y a su vez existe una responsabilidad
y compromiso con el otro y con el entorno. También se considera la transmisión
de saber y conocimiento, dentro y fuera de la cooperación, una forma de
distribuir solidariamente la riqueza.
 Innovación, esto involucra al proceso de formación, técnica y humana, en el
cual MCC invierte fuertemente, cultiva este valor como un soporte y una
palanca de la experiencia cooperativa. Puede que esta búsqueda constante de
nuevas opciones para lograr el progreso empresarial y la actitud de mantenerse
siempre abierto y dispuesto a las transformaciones que el medio determina, sean
unos de los secretos que permiten que la experiencia en este trabajo analizada
tenga éxito. Esta innovación es un reto permanente y potencializado para la
corporación, por lo que la inversión en capital humano es más que primordial.
6.1 Aportes en relación al carácter cooperativo y asociativo de sus prácticas en
contraposición al modelo capitalista
En este apartado nos propusimos establecer algunas diferencias sustanciales entre una
empresa capitalista y una de carácter cooperativa a partir de los aspectos distintivos que
presenta la experiencia de Mondragón, tomando como ejes algunas dimensiones:
Figura N° 6 Empresa capitalista vs. Asociación cooperativa
Dimensiones
Actor
Empresa Capitalista
Homo economicus.
El empresario, dueño de los
medios de producción, en busca de
la maximización de sus beneficios.
Racionalidad
Instrumental.
Búsqueda de ganancia, de
excedente (plusvalía). Hay una
visión economicista, todo es
reducido a lo económico.
Propiedad
Privada:
por
un
lado,
se
19
Asociación cooperativa MCC
El trabajador se inserta y desarrolla
prácticas de autogestión y de trabajo
asociado. Los socios cooperativistas son
el núcleo indispensable de la cooperativa,
actúan en la propiedad, la gestión y los
resultados de la misma.
Reproductiva.
La
racionalidad
instrumental está subordinada a la
racionalidad reproductiva.
Hay una
coexistencia. Hay una visión del mundo
social y económico, en donde el
cooperativismo busca armonizar ambas
dimensiones.
Colectiva: todos los socios son dueños
Trabajo
encuentran los dueños de los
medios de producción, que serian
los empresarios; y por otro lado,
los trabajadores, que venden su
fuerza de trabajo y a cambio
reciben un salario y no participan
en el proceso de toma de
decisiones.
Hay una remuneración (salario)
del capital sobre el trabajo.
Cuando es necesario se hace una
restructuración que lleva a
despidos, cierre de plantas o
fábricas, respondiendo a los
intereses del capital.
Mercado
Para la empresa capitalista se
constituye
en
su
principal
institución. Es considerado como
el mejor asignador de los recursos
y debe hacerlo libremente, esto es,
sin ningún tipo de restricciones. El
conjunto de la sociedad es
homogenizada
bajo
la
denominación:clientes/consumidor
es.
Ética,
principios,
Valores.
“Ética de la Irresponsabilidad”:
-Individualista,
-Competitiva
Bajo el paradigma del libre
20
del capital, es decir, de los medios de
producción.
Todos participan del proceso de toma de
decisiones.
La cooperativa es una
empresa de propiedad conjunta y gestión
democrática.
“…Hay una superación del trabajo sobre
el capital, del hombre sobre la maquina,
de la realización personal y colectiva
sobre el individualismo y el lucro
obtenido
a
cualquier
precio…”(Shmidt.2004:121).
Hay una prestación de beneficios a los
asociados que son sus propietarios. Se
revaloriza el trabajo asociado y
autogestionado.
En la MCC se intenta mantener los
puestos de trabajo, se considera
importante no solo la trayectoria del socio,
sino su formación y aprendizaje dentro de
la entidad. En este sentido cuando alguna
de las cooperativas tiene problemas
económicos, se reubica a los socios
cooperativistas en otras ramas de
cooperativas para evitar los despidos.
Esto también responde lo que se
denomina solidaridad intercooperativa
(llevada a cabo principalmente a través de
la implementación de una política central:
denominada reconversión de resultados)
El mercado no es la institución mas
importante, si interactúan con el pero no
es quien regula o determina el conjunto de
sus actividades, sino la propia corporación
cooperativa a través de sus diferentes
órganos democráticos. También se dan en
Mondragón otros principios descriptos por
Polanyi, es decir, la reciprocidad, la
redistribución, el intercambio. No
debemos dejar de mencionar que a partir
de mediados de los 80 se produjo una
reestructuración en Mondragón con una
fuerte intervención en el mercado
globalizado
La ética del compromiso y de la
responsabilidad social, son los imperantes.
Acompañada
por
los
principios
cooperativistas y los valores corporativos
mercado.
(MCC); donde la solidaridad es un lazo y
un valor fundamental, hacia el interior de
la misma organización.
Es
individual,
y
desigual Es colectiva y de forma equitativa. En
Forma de
generando polarización social e donde los excedentes son distribuidos para
Distribución
inequidad.
diferentes funciones de la cooperativa en
del Capital.
virtud del beneficio de todos sus socios.
El capital es un instrumento subordinado
al trabajo.
Fuente: elaboración propia en base a la bibliografía vista en la materia
Los rasgos descriptos ponen en evidencia los diferentes valores y principios que
imperan en una entidad de carácter capitalista y una organización cooperativa. Es
importante no tomar como un hecho de que dichos principios se cumplen por el solo
hecho de ser una cooperativa, sino que en muchas ocasiones, puede suceder lo contrario,
que en el discurso se plasmen dichos principios y en la práctica no se implementan.
7. Algunas dimensiones problemáticas de la experiencia
Nos parece importante remarcar algunos aspectos de la experiencia que se deben tener
en cuenta a la hora de analizar una organización compleja, tanto por su estructura como
por el alcance de sus prácticas.
El carácter democrático de este tipo de organizaciones se evidencia en la horizontalidad
en la toma de decisiones, la organización del trabajo y la distribución de resultados
(monetario y no monetario). Esto no significa que no exista diferenciación de roles y
jerarquías y una división de tareas, que muchas veces puede ocasionar conflictos al
interior de la organización como ser: superposición de funciones o confusión de roles,
conflictos de poder etc., y que pueden suscitar problemas en la forma de gestión de las
organizaciones.
En toda organización existe conflictos de intereses y de competencia entre sus
miembros, y Mondragón no es ajena a dichas problemáticas, principalmente en relación
a la distribución del capital y a la toma de decisiones, pero estos conflictos solo pueden
solucionarse en la medida que exista un equilibrio entre la búsqueda del bien común y
los objetivos personales. En este sentido, Deli Schmidt Vergilio Perius (2004) sostiene
que las ventajas de la unión asociativa deben sobrepasar los efectos negativos de las
divergencias entre objetivos personales e intereses y deben prevalecer aquellos que
favorezcan al conjunto de los asociados.
Otro aspecto central se relaciona con el nivel de complejidad de la estructura
organizativa de Mondragón, si bien se prevén espacios de participación; seguramente no
es sencillo lograr consenso acerca de los lineamientos generales, así como en las
decisiones más operativas que cada cooperativa debe afrontar diariamente. Se conjugan
dos dimensiones: por un lado, la autonomía de las cooperativas y por otro lado, las
decisiones estratégicas que son tomadas desde la estructura jerarquizada de la
Corporación.
21
Estos dos niveles de decisiones (macro y micro) que debe enfrentar la organización se
constituyen en un desafío constante, y en como en poder lograr efectivamente un
equilibrio entre estas dimensiones y a la vez poder establecer con claridad que
cuestiones o temáticas corresponden a cada nivel, esto seguramente debe conllevar a un
proceso deliberativo entre los integrantes de la organización. Uno de los principales
desafíos es lograr un modelo de gestión que sostenga la democracia interna con la
eficiencia productiva, como en el caso de las cooperativas, emprendimientos
productivos12.
Por último, algunos de los autores que analizan la experiencia sostienen que la inserción
y participación que tiene la Corporación en el mercado global entra en contradicción
con los valores y principios que sustentan sus prácticas. En este sentido, Cardoso
(2004), sostiene que la MCC incurrió en una contradicción cuando se abrió a un
mercado de escala, al responder ante la competencia, para lo cual tuvo que hacer un
reordenamiento y establecer una jerarquización y una coordinación desde "arriba hacia
abajo". Muchos de los asociados percibían que este cambio traería aparejado una
pérdida de autonomía de sus cooperativas, y una fragilidad en la utopía cooperativista.
En definitiva se cuestiona justamente el crecimiento y predominio de una lógica
economicista.
En este sentido, uno de los desafíos más importantes de la organización de la Economía
Social y Solidaria es lograr un equilibrio entre la viabilidad de sus proyectos y la
identidad y valores, que en principio sustentan su accionar. En relación a este punto
critico, Maló (2004) sostiene que cuando la cooperativa se centra en lograr posicionarse
en el mercado en desmedro de los valores de la organización, la identidad se ve
amenazada. En cambio, si se privilegian los valores y la identidad y se descuidan la
visión estratégica y mercantil, entonces el proyecto pierde viabilidad. Entonces, el
proceso estratégico deber procurar lograr articular la viabilidad con la identidad y
valores.
8-Reflexiones Finales
Este trabajo exploratorio pretendió dar cuenta de las características principales de la
experiencia de "Mondragón" con énfasis en los valores y principios que guían sus
prácticas. A su vez, nos parece valiosa la experiencia para poder pensar en modelos
económicos alternativos y creemos que Mondragón Corporación Cooperativa (MCC)
crea y reproduce otras prácticas que el funcionamiento capitalista hegemónico no
contempla.
Además, consideramos que la sostenibilidad en el tiempo de esta experiencia ha sido
posible por la capacidad de adaptación a los cambios permanentes del contexto. Esto es
un aspecto remarcado por Gaiger (2000) que sostiene que tanto las cooperativas como
los emprendimientos necesitan tener presente las externalidades del mundo capitalista
adaptativamente. Aunque la MCC no tiene como meta la búsqueda de una nueva forma
de producción alternativa al sistema capitalista, sin embargo consideramos que las
iniciativas y prácticas llevadas acabo por MCC promueven una nueva
12
Ver Marti y otros, 2005
22
institucionalización de lo económico, ya que generan nuevas formas de asociación,
intercooperación, de trabajo asociado, participación y de gestión que difieren de las
llevadas a cabo en las empresas capitalistas.
La cooperativa es una alternativa, es una opción de organización económica de la
sociedad (es la unión libre y voluntaria de personas y de su trabajo), esto quiere decir
que no es la única, ni que todas las cooperativas por el solo hecho de serlas, reproduzcan
valores que tiendan a la solidaridad y a una justa redistribución de la riqueza generada.
Lo que intentamos reflejar a partir de este trabajo, es la coexistencia dos tipos de
racionalidad, por un lado una racionalidad de carácter instrumental, que se orienta al
logro de beneficios, con una clara tendencia al mercado capitalista. Esto lo hace a
través de criterios tales como: La eficiencia y competitividad (satisfacción de clientes,
rentabilidad, internalización, desarrollo e implicancia social) en el mercado. El alcance
logrado por la experiencia fue en virtud de las constantes inversiones en nuevas
unidades, en nueva tecnología, en diversificar sus productos para atender las demandas
sociales que van cambiando constantemente, “abierta a lo que ocurre en el entorno”.
Pero a la vez, identificamos otro tipo de racionalidad de carácter reproductiva, que a
nuestra entender en la que prima por encima de la instrumental que se sustenta en los
principios de la educación, trabajo y solidaridad. En este sentido, el lugar dado a la
solidaridad, la educación y la formación cooperativa se constituyeron en los pilares de
esta experiencia, sin olvidarnos del contexto y de su historia que permitieron su
surgimiento.
Esperamos que este trabajo sirva como disparador para pensar en sistemas económicos
alternativos que prioricen el desarrollo y reproducción de la vida material e inmaterial
de los trabajadores y de todos aquellos que tengan como horizonte contribuir a la
construcción de una sociedad más igualitaria. Sin embargo no hay que dejar de pensar
que el éxito que tuvo y tiene Mondragón radica en el hecho de adaptarse a los cambios
contextuales que exigen nuevas formas, nuevas prácticas y que en ocasiones,
determinadas corrientes de pensamiento cuestionan su base cooperativista.
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