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Instituciones Financieras
Desempeño de RSE/ Bolivia
Crédito con Educación Rural IFD
CRECER
Informe de Análisis – Calificación Privada
Calificación
Calificación
DRSE- Nivel 1
Calificación
DS - Nivel 2
AESA
Ratings
Puntaje
DRSE2+
8.5
***
9.1
Calificación de Desempeño Social: Nivel 2
Gestión de Desempeño Social Especializada - ‘Muy Fuerte’. CRECER desarrolló un sistema
de gestión de desempeño social muy avanzado con una combinación de herramientas robustas
como estudios de PPI y una sólida evaluación de impacto. Demuestra claramente impacto
sobre la pobreza e impacto social sobre clientes en el último trienio.
SCORECARD–NIVEL 1
CRECER IFD
Áreas de
Atributo
Puntaje
Evaluación Marco
Adecuado
6.3
Marco Estratégico
Social y Gestión
Muy
Fuerte
9.5
Relación con
Cliente
Fuerte
8.9
Relación con Otros
Grupos de Interés
Fuerte
7.3
Evaluación
Fuente: Base de Datos ASFI, Fitch Ratings 2006 –
2011 y AESA Ratings 2012 - 2014
SCORECARD–NIVEL 2
CRECER IFD
Áreas de
Factores Relevantes de la Calificación
Atributo
Puntaje
Herramientas GDS
especializada
Muy
Fuerte
9.0
Impacto sobre
cliente
Muy
Fuerte
9.2
Evaluación
Fuente: AESA Ratings 2013 – 2014 e información
remitida por CRECER
Analistas
Calificación de Desempeño de Responsabilidad Social Empresarial: Nivel 1
Marco Estratégico Social – ‘Muy Fuerte’. CRECER tiene una planificación estratégica
coherente y consistente y una estrategia social para alcanzar los objetivos sociales estratégicos
y las metas operativas asociadas. Se demuestra una fuerte formalización e institucionalización,
un enfoque transversal de desempeño social, una implementación sólida de una combinación
de herramientas esenciales y un adecuado sistema de información para monitoreo trimestral de
metas sociales.
Relación con Cliente – ‘Fuerte’. CRECER, la cuarta institución en número de prestatarios en
el sistema financiero, cuenta con una amplia diversificación geográfica y una importante red de
agencias a nivel nacional. La clientela meta está adecuadamente definida. Demuestra alta
cobertura de mujeres, clientes en áreas rurales, población pobre y profundidad del alcance.
CRECER provee servicios financieros diversos, atención de calidad y elabora estudios sobre
calidad que retroalimentan la adecuación de sus productos. Se demuestra una gestión
orientada hacia mejora continua. En relación a principios de protección al cliente, obtuvo
recientemente una certificación, demuestra atributos fuertes en prevención del
sobreendeudamiento, transparencia, precios responsables y mecanismos de resolución de
reclamos, así como atributos adecuados en prácticas de cobranza de deuda.
Relación con otros Grupos de Interés - ‘Fuerte’. CRECER demuestra una gestión de recursos
humanos fuerte, implementando políticas sólidas de recursos humanos. Tiene un clima laboral
adecuado. Cuenta con una política salarial sólida y transparente. Se observa una alta rotación
de Asesores de Crédito, similar a sus pares, lo que se constituye en un atributo débil. No
cuenta con una política específica de medio ambiente y consumo sustentable, ni se tiene
medición de consumo. Se encuentran en fase piloto de implementación de un producto
alineados a la preservación del medio ambiente.
[email protected]
Evaluación Marco - ‘Adecuado‟. CRECER opera en un entorno socio-económico y financiero
estable y muestra un sólido perfil financiero. Presenta atributos adecuados en soporte y
gobernabilidad corporativa y una gestión integral de riesgos adecuada.
Irene Castillo P.
(591) 2 277 4470
Sensibilidad de la Calificación
Claudia Ballesteros O.
(591) 2 277 4470
[email protected]
Cecilia Pérez O.
(591 2) 277 4470
[email protected]
www.aesa-ratings.bo
La implementación anual de medición y monitoreo de Satisfacción de Clientes y aprobación e
implementación de una Política Medioambiental, mejoraría su calificación. Una contracción de
la red de puntos de atención o cambios en la focalización y deterioro en la profundización de
servicios financieros podrían presionar la calificación a la baja.
Abril 2015
Instituciones Financieras
CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LA EVALUACIÓN DE CRECER
En el mercado boliviano, existen EIF que determinaron adoptar el enfoque de RSE para el
cumplimiento de su función social, integrando voluntariamente las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los grupos de interés.
Por otra parte, de acuerdo a su naturaleza social y como lo establece la Ley de Servicios
Financieros se estableció que las IFDs deberán prestar servicios financieros con un enfoque
integral que incluye gestión social, buscando incidir favorablemente en el progreso económico y
social de personas y organizaciones, así como contribuir al desarrollo sostenible del pequeño
productor. Asimismo, las IFDs en forma complementaria a la prestación de servicios financieros
deberán desarrollar en el marco de tecnologías crediticias integrales una gestión social que
contemple objetivos sociales, estrategias e indicadores de desempeño social, los cuales
estarán sujetos al control y medición de cumplimiento por parte de ASFI
Desempeño Social (DS) es una concepción más integral y holística, con adopción de inclusión
financiera en el modelo del negocio para satisfacer las necesidades de la base de la pirámide,
con fuerte orientación hacia cliente. Implica una gestión transversal e incluye la gestión de la
cadena de impacto social completa (partiendo de intenciones sociales, estrategias y sistemas
internos, políticas y programas, resultados medibles a nivel de cliente hasta demostrar impacto
en la comunidad y medioambiente). En consecuencia, su adopción plena de acuerdo a
1
estándares de SPTF necesariamente implica una gestión más avanzada de RSE.
La evaluación de AESA Ratings contiene dos niveles de calificación que dependen de la
naturaleza social de las entidades, ya que si bien todas las EIF pueden cumplir una función
social, no todas mantienen una naturaleza social traducida en una gestión de DS especializada.
Un primer nivel de evaluación, genérico, se aplica a un conjunto heterogéneo de instituciones
financieras para evaluar la gestión integral de RSE, cumpliendo con las exigencias de la actual
regulación boliviana. Los Factores Claves de Evaluación incluyen:
i)
ii)
iii)
iv)
Evaluación Marco,
Marco estratégico social y gestión social,
Relación con cliente y
Relación con otros grupos de interés.
Un segundo nivel de evaluación, que incluye un análisis más profundo de los procedimientos de
identificación, medición, monitoreo, control en la Gestión de Desempeño Social. Esta
Calificación permite conocer las condiciones de la EIF para generar Impacto Social en sus
clientes. En el caso específico de CRECER se aplican ambos niveles de evaluación.
1
CRECER
Abril 2015
Social Performance Task Force: Estándares Universales para la Gestión del Desempeño Social
2
Instituciones Financieras
ANTECEDENTES
La Institución Financiera de Desarrollo (IFD) Crédito con Educación Rural (CRECER) fue
inicialmente un programa de Freedom from Hunger (FFH), organización internacional sin fines
de lucro, que en 1990 introdujo la estrategia “crédito con educación”. CRECER se crea a fines
de 1999 con base a la cartera de microcréditos de FFH, como una organización financiera
boliviana, sin fines de lucro, no regulada, con el objeto de otorgar microcrédito con educación a
mujeres de áreas rurales y peri-urbanas a través de la tecnología de banca comunal.
El objetivo de CRECER es otorgar créditos con educación a mujeres de escasos recursos de
áreas rurales y periurbanas a través de microcrédito bajo la tecnología de banca comunal y
crédito individual. A dic-14, respecto a la totalidad de activos, CRECER cuenta con una
participación de mercado del 30.2% considerando el mercado de instituciones no reguladas y
3,3% incluyendo las reguladas, siendo la primera IFD y la octava institución del sector microfinanciero. Forma parte de la red FINRURAL compuesta por 11 ONGs.
Estrategia y Modelo de Negocios
El modelo de negocios puede resumirse en los siguientes términos:



Generación de beneficios para los clientes, a través de la oferta de servicios integrales,
que penetren en los mercados, con prácticas que hagan sentir a los clientes que los
servicios les proporcionan “oportunidades para una vida mejor”. El producto principal
diferenciador continua siendo la Banca Comunal (BB.CC.)
Diversificación de servicios y productos en función a la demanda, buscando la
participación de los clientes en el diseño de los productos y garantizando la fidelización
y retención de los mismos.
Contribuir al empoderamiento y mejoramiento de la calidad de vida a través de
actividades relacionadas con: actividad económica, vivienda, seguridad alimentaria,
salud, educación y seguridad social.
La estrategia competitiva se resume como sigue:
Tipo de estrategia
Estrategia Competitiva
Genérica
Diferenciación en la oferta de productos integrados, con calidad y
creatividad que respondan a la demanda de clientes
Consolidar el liderazgo como una entidad que:
Posicionamiento
Crecimiento
Segmentación
 Atiende a la mujer
 Llega a áreas rurales
 Prioriza
la tecnología
de enBanca
Comunal
y Servicios
Crecimiento
intensivo
y diversificado
desarrollo
de mercados
y de
Integrados
productos integrados
Diferenciada por mezcla comercial de productos para cada segmento de
mercado
Con el objetivo de cumplir con la misión y el modelo de negocios, CRECER define una política
de Gestión de Desempeño Social (GDS) acorde a las mejores prácticas a nivel internacional.
Información base de análisis
Informes Relacionados

Metodología para la Calificación de
Desempeño Social

Informe de Calificación de Riesgo de
AESA Ratings al 31 de diciembre 2014
CRECER
Abril 2015
El siguiente análisis se basa en: i) Información financiera auditada, ii) documentos de GDS y de
Desempeño de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), iii) entrevistas en profundidad a
personal ejecutivo, mandos medios y personal operativo, iv) Informe de Calificación de Riesgo
de AESA Ratings al 31 de diciembre 2014 y v) fuentes secundarias de información de IFDs y
sector micro-financiero regulado para la determinación de benchmarks. La calificación de
Desempeño de Responsabilidad Social Empresarial se basa en información con corte al 31 de
diciembre de 2014.
3
Instituciones Financieras
PERFIL DE CRECER
Servicios financieros
Crédito

154,369 clientes prestatarios a dic-14

Saldo promedio de crédito: USD 1,087

Saldo promedio BB.CC. USD 555 y saldo promedio de crédito individual USD 2,602

BB.CC.: 38% de la cartera, 81% de los clientes

Crédito individual: 62% de la cartera, 19% de los clientes

Tasa de Interés Efectiva Promedio (APR): 36.00% para BB.CC. (sin tomar en cuenta
ahorros) y 20.88% para crédito individual

8 productos de crédito (BB.CC., Crédito Individual Comercial, Crédito Productivo, Crédito
Agropecuario, Crédito de Salud, Crédito de Consumo, Crédito de Vivienda y Crédito para
Mejoramiento de la Vivienda)
Ahorro

Servicios de ahorros: La Ley de Servicios no permite captación de ahorros del público; sin
embargo, la tecnología crediticia de BB.CC. promueve ahorro
Microseguros

154,369 clientes asegurados a dic-14

2
Seguro de desgravamen pagado por CRECER
Composición de su cartera
CRECER
Abril 2015

Cartera por destino del crédito: 56% de la cartera en comercio, 15% en
productivo/agropecuario, 6% en construcción, 4% en manufactura y 19% en servicios y
otros destinos

Cartera por tipo de crédito: 38% de la cartera en microcrédito banca comunal, 43% en
3
microcrédito individual, 14% microcrédito agropecuario , 3% en vivienda y 1% en crédito
de consumo

Distribución de la cartera por tipo de garantías: 1% con garantía hipotecaria y 99% con
otras garantías (garantía solidaria mancomunada e indivisible, documentos en custodia y
garantías prendarias de bienes muebles sin desplazamiento y no sujeto de registro)

Distribución de la cartera por monto: 16.9% créditos entre montos menores a USD 500 y
USD 1.000, 70.3% entre USD 1.001 y USD 10.000 y 12.8% entre USD 10.001 y hasta
USD 50.000

Distribución de la cartera por número de prestatarios: 54% de los prestatarios se
encuentran con créditos entre montos menores a USD 500 y USD 1.000, 44% entre USD
1.001 y USD 10.000 y 2% entre USD 10.001 y hasta USD 50.000
2
Desde enero 2014, no se incluye cobertura de seguro de vida por grupo
3
En el Plan Estratégico Institucional 2011-2014 se establecen metas de cobertura más altas de áreas rurales y la
consolidación de la cartera agropecuaria.
4
Instituciones Financieras
Servicios de desarrollo
Sensibilización
Capacitación
Servicios
Gestión y administración MyPEs
X
X
Educación y salud
X
X
X
Empoderamiento de la mujer
X
X
X
Democracia y derechos humanos
X
X
Medioambiente
X
X
A.
NIVEL 1 - CALIFICACION DE DESEMPEÑO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
I.
EVALUACION MARCO
I.1
SITUACION DEL SECTOR MICROFINANCIERO REGULADO
A dic-14, el entorno de las entidades microfinancieras continúa mostrando una situación
económica estable que permite alcanzar una rentabilidad importante pese a las nuevas cargas
impositivas (impuesto adicional sobre las utilidades e impuesto a la venta de moneda
extranjera) decretadas por el gobierno, y a la tendencia decreciente de las tasas de interés, que
además estarán presionadas con la reglamentación a la Ley de Servicios Financieros.
Las importantes inversiones realizadas en crecimiento institucional a nivel nacional tanto en el
sector rural como en el urbano, han generado elevados gastos operativos y de personal, los
que además se han visto incrementados por nuevas disposiciones del gobierno como el doble
aguinaldo y el incremento salarial, sin embargo tanto la rentabilidad como los niveles de
eficiencia y márgenes de intermediación son más elevados que los de la gestión anterior,
encontrándose éstos incluso por encima del sistema.
Los crecimientos de cartera continúan siendo elevados, mostrando este sector una importante
dependencia en sus ingresos totales por cartera vigente, dependencia que probablemente
influirá de manera negativa dada la regulación de las tasas de interés y los cupos mínimos por
tipo de crédito (crédito hipotecario de vivienda social y crédito productivo). Consiguientemente,
será determinante el esfuerzo para incrementar la participación de otros ingresos operativos
diversos.
La colocación se enfoca en los últimos años principalmente a sectores micro y pyme,
generando para las entidades microfinancieras una mayor participación de mercado con una
cartera más diversificada por tipo de crédito reflejada en bajos niveles de mora e importantes
niveles de cobertura.
La calidad de la cartera es favorable, con una mora en promedio de 1.7%, menor a la del
sistema, y elevadas previsiones sobre la cartera en mora, incluyendo elevadas coberturas. La
sana calidad de cartera es consecuencia de una favorable coyuntura económica, una prudente
colocación y un amplio conocimiento de tecnologías crediticias utilizadas por estas entidades.
Finalmente, los indicadores de liquidez del sector son más ajustados que los del sistema y
mantienen una tendencia decreciente por los continuos incrementos de cartera que presentan.
Por su parte, los indicadores de solvencia y endeudamiento son más favorables que los de la
banca tradicional y han estado apoyados por incrementos de capital fresco, capitalización de
utilidades y emisión de deuda subordinada por parte de algunas entidades.
CRECER
Abril 2015
5
Instituciones Financieras
I.2
Calificaciones
AESA
Ratings
ASFI
F1
A
N-1
A2
Moneda
Extranjera
Corto Plazo
Largo Plazo
Moneda
Nacional
Corto Plazo
Largo Plazo
Emisor
Perspectiva
F1
N-1
A
A2
A
A2
ESTABLE
PERFIL FINANCIERO Y DE RIESGO
CRECER muestra un desempeño favorable las últimas 5 gestiones, con márgenes financieros
y resultados crecientes. Al cierre del 2013, la utilidad fue afectada, entre otros, por mayores
gastos administrativos (incremento de sueldos y segundo aguinaldo, decretados por el
Gobierno) y previsiones de cartera, gastos que afectaron el resultado neto de la entidad. Sin
embargo, a dic-14 muestra niveles de rentabilidad adecuados que se comparan
favorablemente con los de sus pares, manteniendo rendimientos elevados de la cartera.
CRECER presenta una elevada dependencia de su margen de intereses en relación a sus
ingresos operativos, similar a la de sus pares. Si bien se han hecho esfuerzos para incrementar
la participación de otros ingresos operativos diversos, éstos son marginales y no contribuyen a
una diversificación material de los ingresos totales. Esta dependencia le da a CRECER la
calidad de mono – productor y expone a la institución a potenciales riesgos ante variaciones en
las tasas de interés y en el comportamiento de su cartera de colocaciones. AESA Ratings
considera que la regulación de tasas activas y pasivas, así como los cupos de colocaciones en
algunos sectores, producto de la regulación de la Ley de Servicios Financieros, podrían influir
negativamente en CRECER y en todo el sector micro-financiero concentrado únicamente en
ingresos por cartera vigente.
CRECER presenta un crecimiento de cartera de 11.6%, a dic-14, por debajo de sus pares. La
morosidad de cartera de CRECER (1.3% a dic-14) es adecuada a pesar del continuo
crecimiento de sus operaciones, la que se encuentra ligeramente por debajo a sus pares,
aunque está por encima de su promedio de los últimos cinco años (2009 – 2013: 0.7%).
La liquidez de CRECER, al igual que la de sus pares, es apretada por el continuo crecimiento
de sus operaciones. En opinión de AESA Ratings, este riesgo se mitiga por la estabilidad y
disponibilidad de sus fuentes de fondeo, pagos programados de sus pasivos, una elevada
rotación de la cartera y el mediano plazo de sus financiamientos.
Resumen Financiero
CRECER IFD
USD millones
Activos
Patrimonio
Resultado Neto
ROA (%)
ROE (%)
dic-14
dic-13
198.5
32.7
3.3
1.7
10.6
185.9
29.4
1.8
1.1
6.2
Patrimonio /
16.5
15.8
Activos (%)
Fuente: Base de Datos ASFI, Fitch Ratings
2006 – 2011 y AESA Ratings 2012 – 2014
Los indicadores de solvencia de CRECER se han ido ajustando como resultado del constante
crecimiento de su cartera. A dic-14, el patrimonio representó el 16,5% de los activos y es
desfavorable en relación al de sus pares. En línea con el crecimiento de sus operaciones, el
endeudamiento también incrementó, siendo menos favorable que el promedio del sector. Por
su estructura jurídica, y dadas las dificultades significativas para incrementar capital en caso de
ser necesario, AESA Ratings considera que el CAP de 16.2% es suficiente para este tipo de
institución.
Existe una elevada incertidumbre acerca de la estructura jurídica que pueda adoptar CRECER,
al igual que sus pares no reguladas, una vez que se reglamente la Ley de Servicios
Financieros que abre la posibilidad a estas instituciones de contar con capital mixto.
Tras analizar el contexto socioeconómico, la situación actual del sistema financiero, el soporte
y la gobernabilidad corporativa, el tamaño y cobertura, el perfil financiero y la gestión integral
de riesgos de CRECER, AESA Ratings considera que la institución obtiene una evaluación
marco ´adecuada´.
II.
MARCO ESTRATÉGICO SOCIAL Y GESTION DE DESEMPEÑO RSE
II.1
MISIÓN Y FORMALIZACIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO SOCIAL
El análisis del Marco Estratégico Social se inicia con el análisis de la Misión. La Planificación
Estratégica Institucional (PEI) abarca el período 2011 – 2014 y establece la Misión:
CRECER
Abril 2015
6
Instituciones Financieras
Brindar con excelencia y calidez, productos financieros integrados a servicios de
desarrollo, para mejorar la calidad de vida preferentemente de las mujeres y sus
familias.
La Misión social refleja las intenciones sociales de forma completa y transparente, con una
clara definición de la clientela meta, focalizando la atención de servicios financieros integrales a
mujeres, población rural y población vulnerable, a objeto de contribuir a la mejora de su calidad
de vida. No obstante, la Misión no define explícitamente su orientación hacia población que se
encuentra por debajo de la línea de pobreza. Sin embargo, la segmentación de mercado y la
Política de GDS establecen con nitidez el compromiso institucional de brindar servicios
financieros integrales para satisfacer las necesidades de la población pobre.

MISIÓN DE CRECER
Brindar con excelencia y calidez,
productos financieros integrados
a servicios de desarrollo, para
mejorar la calidad de vida
preferentemente de las mujeres
y sus familias

La Misión social refleja
intenciones sociales de forma
clara, completa y transparente
La Misión social de CRECER abarca los puntos clave del desempeño social. La clientela meta
es la mujer boliviana y, por extensión, su familia. Los servicios ofrecidos por CRECER son
4
integrales, ya que abarcan servicios financieros, acceso a microseguros , y servicios de
desarrollo orientados a contribuir al empoderamiento y el mejoramiento de la calidad de vida de
las mujeres en 6 áreas clave de su vida cotidiana, con énfasis en medios de vida sostenibles.
Por otra parte, el PEI define los siguientes objetivos sociales estratégicos:


Contribuir a la mejora de la situación social, económica y la educación de nuestra
clientela y sus familias, y generar en ellos una conciencia ambiental
Contribuir al empoderamiento de los clientes, mejorando sus conocimientos y
habilidades
Por consiguiente, se observa una adecuada formalización e institucionalización de objetivos
sociales estratégicos. El personal ejecutivo, mandos medios y personal operativo guían su
accionar en el fuerte compromiso social asumido por CRECER.
Por otra parte, CRECER ha trabajado consistentemente en la medición de los resultados e
impactos de sus acciones. En consecuencia, ha traducido su Misión social en objetivos
sociales estratégicos, metas e indicadores formalizados en el Cuadro de Mando Integral
Institucional.
En relación a la GDS, no se esperan cambios significativos y se fortalecerá el modelo de GDS
en CRECER.
Es importante mencionar que la nueva Ley de Servicios Financieros y su reglamentación
introducen una elevada incertidumbre para las IFDs. La reglamentación completa para IFDs no
fue elaborada hasta el momento. Por otra parte, existe una ambiente de incertidumbre acerca
de la estructura jurídica que pueda adoptar CRECER, ya que la Ley abre la posibilidad a estas
instituciones de contar con capital mixto.
II.2 INSTITUCIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS SOCIALES ESTRATÉGICOS
Formalización de Objetivos Sociales Estratégicos y enfoque de GDS
,
CRECER estableció una Política de GDS aprobada en noviembre 2013, y una estrategia social
para alcanzar los objetivos sociales estratégicos y las metas operativas asociadas. En
4
CRECER
Abril 2015
Cobertura de Seguro de desgravamen a toda la clientela de CRECER incluida en la tasa de interés
7
Instituciones Financieras
consecuencia, se define una estrategia social robusta, clara y consistente.
Complementariamente, se ha diseñado un modelo de GDS robusto, implementando un
conjunto de herramientas especializadas para el logro de objetivos sociales. En el último trienio,
han monitoreado resultados sociales en base a un conjunto de indicadores (Indicadores de
Desempeño Social), cuyos resultados son reportados trimestralmente al Gerente General y
Directorio de la Institución.
CRECER tiene un enfoque integral en la provisión de servicios de desarrollo, “crédito con
educación”, para contribuir a mejorar la calidad de vida y fortalecer el empoderamiento de
mujeres. Los servicios de desarrollo alcanzan fundamentalmente a las clientas de BB.CC., cuyo
perfil socioeconómico es bajo (34% de clientes sin educación o con educación primaria) y, en
menor proporción, a otros miembros de la comunidad.
 CRECER tiene un enfoque integral
en la provisión de servicios de
desarrollo para mejorar la calidad
de
vida
y
fortalecer
el
empoderamiento de mujeres
 Evolución favorable de GDS,
profundización del modelo y gestión
transversal GDS. Incorporación de
herramientas innovadoras para
medición de resultados.
La Gerencia de Servicios de Desarrollo (SDE) es la unidad responsable de la gestión de todos
los programas de educación así como de la implementación de iniciativas de desarrollo en
general. La provisión de servicios de desarrollo se desarrolla de manera muy profesional y se
encuentra alineada al modelo de negocios de CRECER. Las sesiones educativas se
5
desarrollan con la metodología ORPA y se cuenta con un sistema de medición de resultados,
6
CAP , que les permite valorar cambios en términos de conocimiento, actitud y prácticas de los
clientes de CRECER. Adicionalmente, se cuenta con un Sistema de Información de Servicios
de Desarrollo que reporta indicadores con periodicidad trimestral.
CRECER promueve el acceso a servicios de atención de salud de sus clientes. A dic-14, se
cuenta con 59 convenios firmados vigentes con centros médicos públicos y privados en todo el
país y se trabaja con todos los Servicios Departamentales de Salud. En los últimos dos años,
se priorizó la prevención del cáncer de mamá y cérvico-uterino en las sesiones educativas y
campañas de información.
En conclusión, AESA Ratings pudo determinar que CRECER tiene un alto grado de
institucionalización y formalización de Desempeño Social. Se observa una evolución muy
favorable de la GDS, con la incorporación de herramientas innovadoras para la medición de
resultados sociales, por lo que CRECER implementa una GDS madura. Por otra parte, se
observa sistemas alineados con una perspectiva social integrada y un enfoque transversal de
GDS. En consecuencia, AESA considera que CRECER mantiene una GDS valorada como
“muy fuerte”.
II.3 SISTEMAS DE GESTIÓN Y HERRAMIENTAS DE RSE
Sistemas Esenciales de Gestión de Desempeño Social
En relación al sistema de información, desde el año 2010 han construido un sistema de
Indicadores de Gestión de Desempeño Social (IDS) que incorpora los siguientes elementos:


5
Alcance a Clientela Meta con focalización precisa de la misma
Satisfacción de necesidades sociales y financieras con indicadores de estratificación
de cartera, acceso a una diversidad de servicios financieros y acceso a servicios de
desarrollo
Metodología de educación de adultos utilizada en CRECER que se basa en Observar, Reflexionar, Personalizar y Actuar.
Esta metodología fue heredada de Freedom from Hunger
6
Conocimiento, Actitud y Prácticas se miden en el componente SDE en CRECER
CRECER
Abril 2015
8
Instituciones Financieras


Generación de impacto o beneficio socioeconómico con indicadores sobre el impacto
económico en la actividad principal generadora de ingresos e indicadores de mejora
en empoderamiento de la mujer
Ejercicio de una gestión socialmente responsable con una selección precisa de
indicadores a nivel de empleados, clientes y comunidad centrada en las actividades de
salud priorizadas en RSE con la sociedad
Este conjunto de indicadores se reporta trimestralmente al personal ejecutivo y al Directorio
para la supervisión del cumplimiento de metas sociales. En consecuencia, existe un proceso de
monitoreo frecuente y formalizado con supervisión adecuada y un uso óptimo de la información
para toma de decisiones.
El enfoque transversal de Desempeño Social también se refleja en la integración en el sistema
NETBANK de la información del área financiera y de operaciones y la información de Servicios
de Desarrollo, reforzando la sinergia de la provisión integral de servicios de CRECER.
Si bien la Gestión de Desempeño Social es transversal, la Gerencia de Planificación es el
departamento encargado de la coordinación y sistematización de las acciones derivadas de la
GDS. Este departamento está conformado por el Gerente, la Encargada Nacional de
Investigación y 2 asistentes de Planificación e Investigación. El equipo demuestra una sólida
experiencia específica en Desempeño Social e incorporó gradualmente herramientas
innovadoras para la identificación, medición y control del cumplimiento de metas sociales
derivadas del PEI.
CRECER tiene una combinación muy fuerte de herramientas esenciales de GDS. Se elaboró
una auditoría social en el año 2010 y aplicó la última herramienta SPI-4 de la red CERISE para
su actualización. Con una periodicidad bi-anual, se obtuvo una valoración externa sobre su
desempeño social, se tiene un sistema robusto de monitoreo de objetivos sociales y evaluación
de DS y se incorpora en la memoria institucional el informe de desempeño social.
En síntesis, CRECER tiene una estrategia social claramente definida y ejecutada en forma
consistente, con institucionalización de objetivos sociales estratégicos y metas sociales
operativas y personal comprometido con cumplimiento de metas sociales. Existe un proceso de
monitoreo frecuente y formalizado con supervisión adecuada y un uso óptimo de la información
para toma de decisiones. En consecuencia, AESA Ratings valora la los sistemas de gestión y
herramientas específicas como ‟muy fuerte‟.
II.4
ROL DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN DS Y RSE
El Directorio de CRECER es elegido por la Asamblea de Asociados y está constituido por cinco
Directores titulares, dos Directores suplentes y un Órgano de Control y Fiscalización
cumpliendo las funciones de Síndico. Todos ellos cuentan con una amplia y sólida experiencia
en el sector financiero y empresarial. Los directores son designados por el lapso de un año,
pudiendo ser reelegidos. Se reúnen al menos mensualmente y de forma extraordinaria las
veces que sea necesario de acuerdo a Estatutos.
CRECER cuenta con los siguientes Comités con dependencia directa de Directorio: Riesgos,
Auditoría, Servicios de Desarrollo (SDE) y Gobierno Corporativo, en los cuales participan entre
1 y 3 Directores. Además cuenta con un Comité de Activos y Pasivos dependiente del Gerente
General.
CRECER
Abril 2015
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Instituciones Financieras
El Comité de SDE es la instancia encargada de recomendar al Directorio Políticas de Gestión
de Desempeño Social, monitorear los resultados de GDS e informar al Directorio sobre los
resultados sociales. En consecuencia, con una periodicidad trimestral, el Comité de SDE recibe
informes sobre el cumplimiento de metas sociales. Por otra parte, se comunica los resultados
de Desempeño Social a entidades nacionales e internacionales.
En síntesis, el Directorio y personal ejecutivo demuestran un fuerte compromiso con el
cumplimiento de objetivos sociales estratégicos, se realiza un seguimiento oportuno al
cumplimiento de metas sociales y existe una arquitectura robusta de control, por lo que AESA
Ratings valora el Gobierno Corporativo como „muy fuerte‟.
III.
Alcance y Focalización
III.1
CRECER IFD
dic-14
dic-13
154,369
144,461
1,087
1,412
79
74
% PAFs rurales
49%
47%
Clientes mujeres
80.6%
82.4%
Clientes rurales
56.8%
55.5%
Clientes rurales –
criterio CRECER
38.2%
37.1%
Cobertura pobres
LP Nacional
n.d.
37.2%
Cobertura pobres
200%LP Nacional
n.d.
65.4%
Clientes
prestatarios
Monto promedio
de crédito (USD)
Nro. PAFs
Fuente: Información remitida por CRECER y
AESA Ratings 2012 – 2014
RELACIÓN CON CLIENTE
ALCANCE Y FOCALIZACION
A dic-14, CRECER es la cuarta institución del sistema financiero en número de prestatarios, los
que ascienden a 154,369 clientes. La red de atención de CRECER abarca 79 Puntos de
Atención Financiera (PAFs) con presencia en los nueve departamentos de Bolivia, compuesta
por 1 Oficina Central, 9 Sucursales y 69 Agencias. Adicionalmente, se cuenta con 19 Casas
Comunales y 3 Oficinas Intermedias en zonas rurales.
La clientela meta está adecuadamente definida. En la Política de Desempeño Social se define
con precisión la clientela meta objetivo y se procede a la medición en indicadores incorporados
en el sistema IDS. CRECER se enfoca en la clientela meta, brindándole oportunidades para
mejorar su calidad de vida a través de acceso a servicios financieros integrados a servicios de
desarrollo. La clientela meta se concentra en mujeres que viven en áreas urbanas, poblaciones
intermedias y rurales del país, con ninguna educación o educación primaria, con escasos
recursos económicos y vulnerables a cambios que afecten su vida y posibilidades de generar
7
ingresos . En términos de metas, al finalizar 2014, se pretende llegar a tener 80% de clientes
mujeres, 50% de clientes rurales y 40% de clientes por debajo de la línea nacional de pobreza.
Por otra parte, los servicios financieros integrados a servicios de desarrollo se basan en la
filosofía institucional orientada a la profundización del trabajo con la mujer y sus familias,
convirtiéndose el enfoque de género en un eje transversal de CRECER.
CRECER define indicadores y metas para monitorear regularmente la composición de la
clientela, así como mecanismos complementarios para asegurar una cobertura alta en su
mercado meta. A dic-14, el 80.6% de los clientes de CRECER son mujeres. La proporción de
clientes varones en la clientela de CRECER ha aumentado en el último quinquenio (desde 7.9%
en dic-08 a 19.4% en dic-14) debido al incremento significativo de créditos individuales. En
términos de clientes mujeres, CRECER se ubica por encima del promedio nacional de IFDs
(73.9% a dic-14) y muy por encima del promedio de bancos microfinancieros miembros de
ASOFIN (46% en jun-14).
CRECER incrementó significativamente su alcance rural. Dicho alcance subió de 47% en dic-10
8
hasta 56.8% en dic-14 , alineándose a los objetivos estratégicos de provisión de servicios
7
8
CRECER
Abril 2015
El perfil socioeconómico actual 33.9% de clientes sin educación y/o con educación, el 57% se encuentran entre 35 y 55
años de edad y 80.6% son mujeres
El criterio para medición de alcance rural de CRECER es más preciso que el indicador utilizado por FINRURAL. En CRECER se
toma en cuenta adicionalmente el IDH y número de habitantes para clasificarlas como localidades en áreas rurales
10
Instituciones Financieras
financieros integrales a población de escasos recursos económicos y con altos niveles de
vulnerabilidad.
Por otra parte, el modelo de negocios y la tecnología crediticia de CRECER están orientados a
satisfacer las necesidades sociales y financieras de población que se encuentra por debajo de
la línea de pobreza. En el año 2011, CRECER elaboró el primer estudio Progress out of Poverty
Index (PPI) para medición de pobreza de las socias de BB.CC. y estableció que el 41.1% de su
9
clientela se encuentra por debajo de la línea de pobreza nacional y el 69.1% se encuentra por
10
debajo de línea de pobreza 200% nacional . Complementariamente, en el año 2013 se elaboró
el segundo estudio de PPI que demuestra que la Misión de CRECER está orientada a promover
acceso a servicios financieros a población pobre. En este año, se estableció que el 37.2% de su
clientela se encuentra por debajo de la línea de pobreza nacional y el 65.4% se encuentra por
debajo de línea de pobreza 200% nacional.
Por los resultados sociales y los criterios de focalización, AESA Ratings considera que
CRECER tiene una clientela meta claramente definida, demuestra alta cobertura de mujeres,
áreas rurales y población pobre, la que se encuentra por encima de sus similares del sector
microfinanciero no regulado. Por consiguiente, AESA Ratings opina que CRECER muestra un
alcance „muy fuerte‟.
III.2 PROFUNDIZACION DE PRODUCTOS FINANCIEROS
En el caso de CRECER, se observa una sólida profundización de productos financieros. La
institución ofrece productos que promueven la inclusión financiera, a los que se orienta con
varios productos de crédito (BB.CC., Crédito Individual Comercial, Crédito Productivo, Crédito
Agropecuario, Crédito de Salud y Crédito para Mejoramiento de la Vivienda). Adicionalmente, la
tecnología crediticia de BB.CC. promueve ahorro.
A dic-14, el 38% de la cartera de CRECER tiene como destino el microcrédito banca comunal
que representa, a su vez, una participación del 81% de clientes (socias) y un monto promedio
del crédito de USD 555. Por otra parte, el 62% de la cartera tiene como destino el crédito
individual que representa, a su vez, una participación del 19% de clientes y un monto promedio
del crédito es de USD 2,602. En relación a micro-seguros, el 100% de los clientes de CRECER
cuentan con esa cobertura, habiendo asumido CRECER el pago de dicha prima.
CRECER desarrolló una tecnología crediticia que permita la otorgación de créditos
fundamentalmente en la población sin posibilidades de otorgar garantías convencionales.
CRECER otorga el 99% de créditos garantizados con garantía solidaria mancomunada e
indivisible, documentos en custodia y garantías prendarias de bienes muebles sin
desplazamiento y no sujeto de registro.
AESA Ratings considera la profundización de productos financieros como ´muy fuerte´ por la
sólida oferta y cobertura de productos financieros y servicios de desarrollo que promueven la
inclusión financiera y sólida cobertura de garantías no convencionales.
9
Equivalente a Bs. 14.45 diarios para cubrir una canasta básica de alimentos y otras necesidades básicas
10
CRECER
Abril 2015
Equivalente a Bs. 28.9 diarios para cubrir una canasta básica de alimentos y otras necesidades básicas
11
Instituciones Financieras
III.3 CALIDAD Y ORIENTACIÓN AL CLIENTE
La atención con calidad es un componente esencial de la Relación con Cliente de CRECER,
donde el diseño de productos incluye estudios y herramientas para conocer las necesidades del
cliente. Los sondeos con clientes y otras herramientas utilizadas para determinar calidad de
atención son elaboradas con una periodicidad adecuada, retroalimentan la adecuación de
productos y servicios y permiten consolidar la gestión de mejora continua de CRECER.
En los últimos tres años, se elaboraron 2 estudios de satisfacción del cliente a profundidad. El
primero se elaboró en el año 2010 y establece un nivel de satisfacción del cliente del 68% y el
estudio de la gestión 2013 muestra una mejora significativa, alcanzando el nivel de satisfacción
al 84% de clientes encuestados. En esta gestión 2014, en cumplimiento de su Planificación
Estratégica, se elabora una Propuesta de Medición y Monitoreo de Satisfacción de Clientes con
el fin de contar con un una medición y evaluación periódica de la percepción de la clientela en
cuanto a la calidad de los productos y servicios. Se tiene planificado aplicar la nueva medición
con una periodicidad anual a partir de 2015.
Por otra parte, CRECER realizó un esfuerzo institucional para expandir la gama de productos
financieros y el acceso a servicios financieros auxiliares (SAF) en todas las agencias de los 9
departamentos del país. Actualmente, se cuenta con 8 productos de crédito, se promueve el
acceso a microseguros y se facilita el acceso a SAFs en áreas rurales. Sin embargo, la
regulación de tasas de interés para vivienda social y las previsiones altas impuestas por ASFI
para crédito oportuno, implican una gradual disminución de la colocación de dichos productos.
Complementariamente, el ratio de retención de clientes alcanza al 76% a dic-14.
En síntesis, CRECER provee servicios financieros diversos, atención de calidad en productos
financieros y elabora estudios sobre calidad que retroalimentan el diseño de productos. Se
demuestra una gestión orientada hacia mejora continua. En relación a atención con calidad,
tiene atributos „fuertes‟ según la metodología de calificación de AESA Ratings.
III.4 PROTECCIÓN AL CLIENTE
Protección al Cliente
CRECER IFD
dic-14
Prevención del sobreendeudamiento
Fuerte
Transparencia
Muy fuerte
Precios responsables
Muy fuerte
Cobranza de deuda
Adecuada
Mecanismos para resolución
de quejas/reclamos
Fuerte
Fuente: AESA Ratings, entrevistas al personal
de CRECER e indicadores de Principios de
Protección al Cliente de SMART Campaign
CRECER
Abril 2015
CRECER trabajó en el último trienio en la adecuación de procesos para cumplir con rigurosidad
los Principios de Protección del Cliente de SMART Campaign, siguiendo los estándares
relacionados con cada principio en las políticas institucionales, procedimientos, sistemas,
cultura organizacional y el comportamiento del personal. En enero 2014, CRECER obtiene la
Certificación en Protección al Cliente, el que se constituye en un hito importante que demuestra
la madurez de la GDS.
Prevención del sobre-endeudamiento
CRECER ha implementado una metodología de créditos destinada al crédito de BB.CC. La
solidez de la tecnología utilizada en BB.CC. y la adecuación de la misma para el desarrollo de
crédito individual respaldada por garantías solidarias y basada en la solvencia moral, son una
fortaleza de CRECER.
Existen políticas claras y una formalización de procesos robusta para la prevención del sobreendeudamiento de clientes de CRECER. En el análisis de capacidad de pago, CRECER verifica
en la central de riesgos interna y externa el nivel de endeudamiento de los clientes, primero a
nivel de grupo y luego como un filtro de CRECER previo al desembolso. De manera similar, en
créditos individuales revisa la información de la central de riesgos (INFOCRED y otras centrales
12
Instituciones Financieras
de riesgos). La tecnología de crédito individual toma en cuenta la evaluación de la capacidad de
pago, donde se evalúan integralmente los gastos e ingresos de la unidad familiar. Asimismo, se
toma en consideración el endeudamiento real y potencial y se fijan límites de apalancamiento.
En conclusión, AESA evalúa como „fuerte„ la Prevención del Sobre-endeudamiento.
Transparencia
CRECER ha firmado la adhesión a la iniciativa MF Transparency, participa en la Iniciativa de
Transparencia de Precios en Bolivia y recibió oficialmente el Sello de Transparencia. Reporta
trimestralmente la información detallada de los productos de crédito vigentes y precios por
producto.
En las reuniones de promoción de Bancos Comunales, se explican verbalmente las condiciones
financieras de los productos y se adecúa el lenguaje utilizado por los Asesores de Crédito (ACs)
para comunicar de manera relevante y oportuna los requisitos, los términos financieros de los
productos, las consecuencias del sobre-endeudamiento y los derechos del consumidor
financiero. De manera complementaria, CRECER ha instalado carteles con los tarifarios de
todos los productos crediticios en todas sus agencias y se actualiza regularmente los precios en
la página web institucional.
CRECER proporciona información al cliente para una adecuada toma de decisiones basada en
información de calidad. En el caso de créditos individuales, el cliente recibe el contrato de
préstamo, las pólizas de seguro de desgravamen, la tasa APR y un plan de pago con detalle
sobre fechas, montos y plazos. En el caso de BB.CC., se realizan reuniones informativas
previas al desembolso, y se procede a explicar a todos los miembros del grupo todas las
condiciones y precios de créditos externos e internos, la garantía solidaria y el seguro de
desgravamen.
CRECER ha realizado un esfuerzo institucional para adecuar el lenguaje en todos los
documentos impresos, contratos de crédito, de manera de comunicar de manera transparente
las condiciones crediticias y las obligaciones asumidas. En conclusión, AESA considera que
CRECER tiene una evaluación „muy fuerte‟ en Transparencia.
Cobranza de deuda
CRECER elaboró un Manual de Procedimiento de Cobranzas para formalizar los
procedimientos de cobranzas y de normalización de cartera que se aplican. Este Manual
describe detalladamente las actividades necesarias en todas las modalidades de cobranza,
identifica al personal responsable y estable y los procedimientos necesarios para la
coordinación con el Departamento Legal. Por otra parte, se definen con precisión las prácticas
prohibidas de cobranza. La Gerencia Nacional de Negocios y las Gerencias de Sucursal son las
responsables de dar cumplimiento a estos procedimientos. Por otra parte, el personal de
CRECER y las directivas de Bancos Comunales pueden asumir responsabilidades en la
cobranza de deudas y no se contrata a personal externo para esta delicada tarea.
A dic-14, se observa una implementación progresiva de las prácticas de cobranza de deuda en
las Agencias visitadas. Si bien no se utilizan prácticas prohibidas y se cumple con los altos
estándares de certificación, se observa una implementación gradual de prácticas de parte de
los ACs y una formalización creciente de los documentos requeridos para cumplir con el
procedimiento de cobranzas definido. En conclusión, AESA considera que las prácticas de
cobranza de deuda son „adecuadas‟.
CRECER
Abril 2015
13
Instituciones Financieras
Precios responsables
En los lineamientos estratégicos de CRECER, se estableció una reducción gradual de las tasas
de interés de todos los productos de crédito. En la última década, la tasa APR al cliente de
CRECER mostró una disminución significativa en BB.CC., partiendo con una tasa del 57% en el
año 2005 hasta 36% a dic-14. Por otra parte, la meta de reducir la tasa de interés es
consistente con la política de que los préstamos más grandes en monto y otorgada a clientes
leales a CRECER tengan mayores beneficios en la tasa de interés del crédito vigente.
Adicionalmente, como política institucional, CRECER otorga una misma APR a todas sus
socias, independientemente del monto de préstamo requerido.
Es importante mencionar que las tasas vigentes en el sector microfinanciero boliviano se
encuentran entre las más bajas de América Latina, demostrando la madurez de las
microfinanzas bolivianas y el entorno altamente competitivo, incluyendo las tasas de
microcrédito banca comunal.
En conclusión, AESA considera que demuestra atributos „muy fuertes‟ en Precios
Responsables.
Mecanismos para resolución de quejas y reclamos
Protección al Cliente
CRECER IFD
dic-14
Prevención del sobreendeudamiento
Fuerte
Transparencia
Muy fuerte
Precios responsables
Muy fuerte
Cobranza de deuda
Adecuada
Mecanismos para resolución
de quejas/reclamos
Fuerte
Fuente: AESA Ratings, entrevistas al personal
de CRECER e indicadores de Principios de
Protección al Cliente de SMART Campaign
CRECER aprobó un Procedimiento de Atención de Reclamos a fines de diciembre 2013. Este
documento establece los lineamientos y procedimientos de atención de reclamos y define
procedimientos en el proceso de recepción, registro, análisis, solicitud de información,
evaluación y emisión de respuestas de reclamos. El documento es consistente con la normativa
de atención a consumidores financieros de la ASFI. CRECER implementó tres alternativas para
la recepción de reclamos: i) cartas escritas, ii) comunicación vía telefónica atendida y registrada
en el Call Center y iii) comunicación verbal al personal de CRECER y constancia en los Puntos
de Reclamo en funcionamiento en todas las agencias de CRECER. Por lo tanto, existe un
procedimiento formalizado para atención de reclamos y un sistema especializado para registro,
sistematización y comunicación de los resultados de reclamos (SIGERE). Adicionalmente, se
invirtió en capacitación al personal de CRECER para incorporar esta temática en la gestión de
operaciones de las agencias de CRECER.
CRECER toma acciones correctivas en cuanto a la atención de reclamos, mismos que han sido
sujetos a investigaciones para conocer las causas y dar una solución al cliente. En la gestión
2013, el 77% de los reclamos fueron solucionados en el tiempo establecido por la
reglamentación de la ASFI y durante la gestión 2014 se llegó al 97%. En conclusión, AESA
considera que los mecanismos de resolución de quejas y reclamos son „fuertes‟.
En términos globales, CRECER implementa consistentemente sólidas prácticas en prevención
de sobre-endeudamiento, transparencia de precios y precios responsables. Cumple con todos
los principios de protección al cliente y, tiene una certificación reciente de PPC otorgada por
SMART Campaign, por lo que, en opinión de AESA Ratings, presenta atributos „fuertes‟ en
protección al cliente.
IV. RELACIÓN CON OTROS GRUPOS DE INTERÉS
IV.1 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las políticas y gestión de recursos humanos promueven la igualdad de derechos y la equidad
de género. Se cuenta con políticas y procedimientos y un manual para el reclutamiento,
selección y contratación de personas. Además, el manual describe detalladamente los
CRECER
Abril 2015
14
Instituciones Financieras
procedimientos de selección, contratación y ratificación. En el proceso de selección se cuenta
con procedimientos detallados así como con un formato de criterios de selección para
garantizar su transparencia. De manera complementaria, las políticas de selección promueven
la igualdad de derechos y prohíben la discriminación. Las condiciones contractuales son
similares. Así, el 98.7% del personal tiene contratos a plazo indeterminado con 3 meses de
período de prueba de acuerdo a ley. CRECER tiene un objetivo institucional de lograr una
equidad de género dentro de la composición de su personal. En consecuencia, la participación
femenina es equitativa a nivel global (50%); sin embargo, esta participación disminuye
significativamente a nivel directivo, alcanzando al 29% a dic-14.
El Código de Ética fue elaborado participativamente y fue formalmente aprobado en la gestión
2011. El mismo tiene como propósito orientar la gestión y el comportamiento de todo el
personal de CRECER y establece con claridad los valores y principios declarados. Actualmente,
funcionan regularmente los Comités de Ética en todas las sucursales del país.
CRECER tiene una remuneración al personal adecuada y acorde a indicadores del sector
micro-financiero. Se cuenta con una política salarial formal, que establece claramente los
componentes del salario, la definición de escalas y rangos salariales y el procedimiento de
incremento salarial. La política promueve sueldos equitativos en el personal, acordes a las
responsabilidades asumidas. Todo el personal de CRECER recibe un salario superior al mínimo
nacional establecido por ley y cumple de manera adecuada con las exigencias de seguridad
social. Por otra parte, a nivel institucional se adoptó la política de promover la equidad salarial
(relación entre el salario institucional más alto y más bajo), siendo esta relación de 14.7 veces a
dic-14, lo que se traduce en un atributo ´fuerte´. El incremento salarial es superior a la inflación
y está diferenciado en los 13 niveles que conforman la estructura de la organización. Los
niveles gerenciales (Nivel 9 al Nivel 13) recibieron un aumento salarial significativamente menor
al personal operativo de la institución (Nivel 1 al 6).
Gestión de Recursos Humanos
CRECER IFD
dic-14
Muy fuerte
Código de Ética
Implementación
Muy fuerte
de Políticas de
RRHH
Equidad de género
% mujeres en
50%
personal
% mujeres en
cargos
29%
gerenciales
Remuneración
Adecuado
del personal
Rotación del
10%
personal
dic-13
Muy fuerte
Muy Fuerte
49%
29%
Adecuado
16%
Desvinculación
ACs
65%
65%
Brecha Salarial
14.7
19.5
CRECER desarrolló un estudio de clima laboral en la gestión 2012. Este estudio considera 7
factores de evaluación (relaciones humanas, organización, gestión y equipos de trabajo,
beneficios laborales, condiciones de trabajo, cultura organizacional y dedicación al trabajo).
Este estudio demuestra que el clima laboral es adecuado. Complementariamente, en el año
2012 se elaboraron mediciones sobre satisfacción al personal que asciende al 79.1%. De igual
manera, en la gestión 2014, se desarrolla otro estudio de clima laboral reflejando una tasa de
74.6% de satisfacción del personal.
Dado que un número significativo de operaciones se desarrollan en áreas rurales, donde las
condiciones de seguridad son precarias, se adoptó la política institucional de disminuir el
11
manejo de efectivo de ACs . Adicionalmente, se contrató un seguro contra robos que cubre los
eventos que pudieran ocurrir en la gestión de operaciones de crédito.
CRECER tiene una rotación de personal de 10% en dic-14 y 16% en dic-12. Este indicador es
significativamente menor al benchmark del sector microfinanciero no regulado cuya rotación del
personal ascienda a 28% a dic-13. Sin embargo, es preocupante el índice de desvinculación del
personal de ACs de CRECER, que asciende al 65% en dic-14, por encima al resto del sector de
microfinanzas.
En relación a la evaluación del desempeño del personal, se implementa un modelo de
evaluación basado en la valoración de competencias genéricas y competencias específicas
uente: Información remitida por BFS
11
Se establecen tres procedimientos: apertura de caja, desembolsos en agencia y cuenta única para disminuir el manejo de
efectivo de ACs y reducir riesgo operativo.
CRECER
Abril 2015
15
Instituciones Financieras
para cada cargo de CRECER; así como una valoración de las funciones del cargo. Esta
evaluación del desempeño está compuesta por una auto-evaluación, la evaluación del superior
y evaluación de un colega de responsabilidad similar. Se considera que este sistema permite
una valoración adecuada del desempeño del personal. Por otra parte, en la valoración del
desempeño se establecen metas financieras y metas sociales que se valoran mensualmente.
De esta manera, la estructura de incentivos está alineada con la misión social.
CRECER ha adoptado una política de capacitación continua de su personal y se avanzó en la
estandarización del proceso de formación de ACs con la aplicación de módulos informáticos de
capacitación que apoyen el proceso de inducción y capacitación del personal de CRECER. En
promedio, el personal de CRECER recibe 21 horas de capacitación y, a dic-14, se invierte
0.24% en capacitación del total de gastos administrativos. Esta participación decrece
significativamente en comparación a la gestión pasada (1.1%), principalmente por la eficiencia
alcanzada en procesos de capacitación en uso de los espacios virtuales. Por otra parte, existen
planes de carrera para los funcionarios de CRECER.
En síntesis, en relación a sus empleados, CRECER cuenta con el respaldo de una organización
muy clara y estable. Implementa sólidas políticas de recursos humanos, tiene un clima laboral
adecuado y cuenta con una política de compensaciones y desarrollo del personal sólidas. Por
consiguiente, AESA Ratings considera que este atributo es „fuerte‟.
IV.2 RELACIÓN CON LA SOCIEDAD Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS
La Política de GDS de CRECER define el modelo de prestación de servicios financieros
integrales “crédito con educación” dirigido a mejorar la calidad de vida de las mujeres y sus
familias.
El principal esfuerzo institucional dirigido a las socias de BB.CC. y miembros de la comunidad
cercana a la red social de la clientela de CRECER ha sido, en el área de salud, un programa
con énfasis en la prevención del cáncer uterino y la promoción de acceso un examen de
Papanicolao en los centros de salud donde se firmaron convenios. El sistema de información de
Servicios de Desarrollo cuenta con estadísticas trimestrales sobre prevención de cáncer y
acceso a servicios de salud promovidas por CRECER. En la gestión 2013, se realizaron 23,425
12
exámenes de prevención del cáncer , 19,709 exámenes en clientes y 3,716 en personas de la
comunidad. En la gestión 2014, se realizaron 34,142 exámenes de prevención del cáncer,
28,489 exámenes en clientes y 5,653 en personas de la comunidad (en 2014 se logró atender
45% mujeres más que en 2013). El incremento se debe a que durante la gestión 2014, una
cliente recibió casi 7 veces más sesiones educativas en temas no financieros que en el 2013, lo
cual se debe a la constante campaña para la prevención de cáncer cérvico uterino en mujeres.
Complementariamente, en la gestión 2014 se realiza un Estudio de Evaluación del Programa de
Prevención de Cáncer Cérvico Uterino de CRECER, utilizando la metodología de investigación
CAP (Conocimiento, Actitudes, Prácticas) a través de entrevistas individuales con socias de
Banca Comunal, información verificada y sustentada a través de entrevistas individuales con
Asesores de Crédito y personal médico de los Centros de Salud. El Estudio concluye que el
nivel de conocimiento tanto de las socias como de los Asesores es satisfactorio y las socias
tienen una actitud positiva y un nivel de concientización medio a alto sobre la necesidad de
12
CRECER
Abril 2015
Por otra parte, en la gestión 2012 se realizaron 13,049 exámenes de prevención de cáncer, abarcando al 12.8% de
clientes de Banca Comunal.
16
Instituciones Financieras
prevención de esta enfermedad. Adicionalmente, el estudio plantea recomendaciones de
mejora para ser implementadas en el modelo del Programa.
El sistema refleja de manera adecuada los esfuerzos institucionales de CRECER dirigidos a la
comunidad. En términos de inversión, a dic-13 CRECER gastó el 1,6% de sus gastos en RSE
con la comunidad y a dic-14, este gasto asciende a 3.5%.
El personal de CRECER se encuentra comprometido con la misión social de CRECER y los
ACs desarrollan un trabajo análogo al voluntariado empresarial al sensibilizar a la clientela para
realizarse exámenes de detección temprana de cáncer cérvico uterino, reforzando la
transversalidad y coherencia con mejoramiento de la calidad de vida de la clientela meta.
En relación a las políticas de financiamiento ético, CRECER cumple estrictamente con la
normativa boliviana de control y prevención de lavado de dinero y legitimación de ganancias
ilícitas de la UIF.
Por los antecedentes mencionados anteriormente, se considera que CRECER implementa un
programa de RSE vinculado a su modelo de negocio. El programa RSE es sostenible, permite
un relacionamiento robusto con los grupos de interés priorizados y demuestra un proceso de
monitoreo frecuente y formalizado. En conclusión, AESA considera que tiene atributos „fuertes‟
en RSE con la sociedad.
IV.3 MEDIOAMBIENTE
En la PEI 2011-2014, se plantea avanzar en la elaboración de una Política de Sostenibilidad
Medioambiental. A dic-14, aún no se aprueba la Política de Medioambiente, la que se
constituye en una acción clave no cumplida del PEI. Si bien la Política de Gestión de
Desempeño Social establece que CRECER practicará el cuidado de los recursos naturales
dispuestos para el desarrollo de sus actividades, a través de un programa interno de conciencia
ambiental y con iniciativas de sensibilización que incidan en prácticas y hábitos de cuidado del
medio ambiente en la clientela, no se cuenta con una política específica de reducción del
impacto ambiental y consumo sustentable.
En ese sentido, solamente se desarrollaron de manera parcial algunas iniciativas de
concientización
medioambiental
orientadas
al
personal
interno
de
CRECER.
Complementariamente, se realizaron talleres de sensibilización sobre el medioambiente a
socias de BB.CC. en las gestiones 2013 y 2014. Sin embargo, no existe ninguna medición
sobre indicadores relacionados con el tema medioambiental y las actividades no se enmarcan
en una política institucional que oriente los esfuerzos de CRECER.
Es importante mencionar, que CRECER se encuentra en la fase piloto de implementación del
producto denominado “Crédito Ecológico”, basado en una alianza estratégica entre D-light, TEC
y CRECER. Este crédito de consumo de Bs. 1,600 está dirigido a la adquisición de una lámpara
solar con el fin de abaratar los costos de energía eléctrica, mitigar el impacto negativo
medioambiental y reducir la incidencia de quemaduras en hogares de escasos recursos.
El escaso desarrollo de gestión medioambiental interna y externa, es un aspecto sistémico que
muestra la evolución gradual de la concepción de RSE del sistema financiero boliviano. Sin
embargo, una gestión integral de grupos de interés implica una incorporación progresiva y
consistente de esta dimensión en la gestión de RSE.
En consecuencia, CRECER no tiene definida una política en relación con el medio ambiente y
consumo sustentable y no cuenta con un sistema adecuado de monitoreo de resultados en esta
CRECER
Abril 2015
17
Instituciones Financieras
temática. Por otra parte, se encuentra en una fase inicial de desarrollar productos y servicios
financieros alineados con la preservación del medio ambiente. En conclusión, AESA considera
que tiene una evaluación „débil‟ en RSE Medioambiente.
B.
NIVEL 2. CALIFICACION
ESPECIALIZADA
DE
GESTIÓN
DE
DESEMPEÑO
SOCIAL
El Nivel 2 de Calificación de Desempeño Social es una calificación complementaria que permite
dar una opinión informada sobre las condiciones que presenta la institución financiera para
generar impacto social sobre clientes. En esta calificación se evalúan la implementación de una
combinación de herramientas especializadas para la medición de resultados e impacto y se
valora el impacto demostrado sobre clientes.
La calificación del Nivel 2 se basa en los resultados de la evaluación del Nivel 1, debido a que
la Gestión de Desempeño Esencial valorada a través de 12 factores de evaluación presentados
en la sección anterior se constituye en el soporte indispensable de la Gestión de Desempeño
Social Especializada.
CALIFICACIÓN NIVEL 2
– GDS ESPECILIZADA
De acuerdo a la metodología de AESA Ratings y los fundamentos de la calificación, CRECER
demuestra un alto compromiso social traducido en objetivos, estrategias, políticas,
procedimientos y resultados, por lo que obtuvo una calificación de DRSE2+ en el Nivel 1.
CRECER IFD
Calificación
Diagnóstico global
DS
Medición de pobreza
Evaluación de
impacto
Combinación y
solidez de
herramientas
Muy Fuerte
***
Fuerte
Muy Fuerte
Fuerte
Muy Fuerte
Herramientas GDS
Especializada
Muy Fuerte
Impacto sobre
pobreza
Muy Fuerte
Impacto social
Muy Fuerte
La solidez del Marco Estratégico Social, la institucionalización de GDS y la implementación
robusta de herramientas y sistemas esenciales de DS, conjuntamente con resultados robustos
de relación con cliente y relación con otros grupos de interés, se constituyen en el soporte
indispensable de una Gestión de Desempeño Social Especializada con atributos “muy fuertes”.
CRECER cuenta con una combinación sólida de herramientas de GDS Especializada. En el
año 2011, determinó que la generación de información social debería ser complementada con
una medición del alcance a clientes económicamente vulnerables y pobres, aunque en la
misión este criterio no se encuentra explícito.
Con una periodicidad bi–anual, se aplica estudios de pobreza basados en la Metodología de
13
PPI de la Fundación Grameen . Desde el año 2011, CRECER aplica la metodología para
obtener una primera medición de pobreza y en el año 2013 se elabora nuevamente el estudio
PPI para determinar con precisión la pobreza de clientas de BB.CC. y el nivel de la cobertura de
población pobre. Sin embargo, la muestra de dichos estudios sólo incluye a socias de Banca
Comunal, lo que se constituye en una limitación en términos de representatividad de la muestra.
A pesar de la limitación, AESA Ratings considera que los resultados son válidos. En la gestión
2014, aproximadamente 60% de los actuales clientes de Crédito Individual provienen de Banca
Comunal, mostrando la graduación y evolución favorable del apalancamiento financiero de las
socias y el incremento en el volumen de sus negocios.
En base a los resultados de dos estudios de PPI, se establece que el alcance a clientes pobres
es del 65% de los clientes por debajo de la línea de pobreza 200% nacional. Por otra parte, el
14
alcance de población pobre que se encuentra por debajo de la LP nacional alcanza al 37%.
Ambos porcentajes son menores si se los compara con os resultados obtenidos en 2011. Por
13
14
CRECER
Abril 2015
Es una herramienta para la medición de pobreza, estadísticamente sólida que permite calcular la probabilidad de que el
hogar esté viviendo por debajo de la línea de pobreza o sobre la misma.
LP 200% nacional está relacionada con Bs.28,91 diarios para cubrir una canasta, LP Nacional con Bs. 14,45 diarios y LP
Nacional extrema con Bs. 7,85 diarios respectivamente
18
Instituciones Financieras
otra parte, la disminución de pobreza y el sostenido proceso de crecimiento económico en el
país nos permiten concluir que CRECER está acompañando el escenario económico positivo
que atraviesa la economía nacional y el nivel de vida de la clientela meta atendida; población
que tiene mayor poder adquisitivo y capacidad de consumo de una canasta básica de alimentos
15
y consumo de servicios básicos . Al extrapolar los resultados al total de clientes de BB.CC., el
alcance a clientes pobres a través de esta metodología en la gestión 2013 es de más de 79 mil
socias que viven en pobreza.
Con base al análisis de una muestra pequeña (117 clientes que se encontraban en los tres
primeros ciclos de crédito en el año 2011 y que aún son clientes de CRECER en el año 2013),
se concluye que el 49% de clientes redujeron su probabilidad de ser pobres en comparación al
año 2011. Adicionalmente, la segunda medición de pobreza encontró que el porcentaje de
pobres vulnerables que atiende la institución en 2011 y 2013 no ha disminuido a través del
tiempo, lo cual demuestra que se continúa atendiendo a nuevos clientes que se encuentran
vulnerables frente a la pobreza. Finalmente, el análisis de monitoreo de progresos demuestra
que el 5% ha superado su condición de pobre en la que se encontraba (respeto al año 2011)
medida en relación a la línea de pobreza 200% nacional.
Tabla 1. Monitoreo de progresos de Clientes de Banca Comunal
Resultados sobre Clientela BB.CC.
2011
2013
Total pobres atendidos bajo LP 200% nacional
73.1
68.2
Total pobres atendidos sobre LP 200% nacional
26.9
31.8
Pobres bajo LP Nacional
46.2
40.6
Pobres sobre LP Nacional
53.8
59.4
Pobres extremos
25.1
20.5
Pobres sobre la LP Nacional Extrema
74.9
79.5
Variación
5%
6%
5%
Fuente: Estudios PPI 2011 Y 2013 remitidos por CRECER
De manera complementaria, en el año 2012 se procedió a la elaboración de una evaluación de
impacto para establecer indicadores que midan el impacto en el corto y largo plazo generados
en sus clientes por acceso a servicios financieros integrales y evalúen los cambios directos e
indirectos en la actividad económica de las prestatarias y en su calidad de vida. La evaluación
de impacto utilizó un enfoque causal y basó su análisis en dos ejes: Impacto del Componente
Crediticio e Impacto del Componente de Servicios de Desarrollo.
La evaluación de impacto está basada en una muestra representativa de clientes (en términos
geográficos). La metodología de evaluación de impacto es apropiada e integral. El impacto del
componente crediticio determina inicialmente el destino del préstamo, clasificando el destino en
16
expansión del negocio y reforzamientos de sus activos . En relación al impacto del crédito, se
17
18
identifican tres categorías: aumento de liquidez, incremento de apalancamiento y empleo .
15
Datos y conclusiones publicadas en la Memoria Anual 2013 de CRECER
16
El enfoque analítico considera que expande su negocio cuando la clienta utiliza estos recursos para aumentar su oferta
productiva o de servicios, incorporar nuevas actividades o rubros, alquilar o comprar puestos de venta y/o ampliar sus
ventas en otros lugares. En el caso de reforzamiento de activos, se considera cuando la cliente mejora la infraestructura
de su negocio/taller, compra/alquila activos o aumenta su capital de trabajo como ser mercadería, insumos y otros.
17
Aumento de liquidez se expresa en mayores ingresos de la clienta por concepto de ventas, mayores utilidades en su
emprendimiento, mayor volumen disponible de capital de trabajo y/o mayores ahorros. El incremento de apalancamiento
se mide como mayores topes financiables para préstamos, acceso a fuentes alternativas de crédito y mayor capacidad
para cumplimiento de deudas contraídas.
CRECER
Abril 2015
19
Instituciones Financieras
El impacto sobre liquidez es considerado un impacto directo del crédito, los restantes impactos
son indirectos. Complementariamente, se establece el impacto del crédito en el hogar de la
clienta mediante el análisis de dos aspectos: i) Bienestar de la familia medido como mejoras en
la infraestructura de su vivienda, en la posibilidad de financiar alquiler o compra de un inmueble,
en incrementos de cobertura para educación y salud y/o en mejora del consumo de alimentos
de mayor calidad nutricional y ii) Compromiso con la comunidad, donde las variables proxy son
el financiamiento de gastos de relacionamiento social y el apoyo financiero de manera solidaria
a familiares y amistades. El impacto sobre bienestar es considerado un impacto directo,
mientras el compromiso con la comunidad es indirecto.
En relación al impacto del componente de los servicios de desarrollo, éste se divide en tres
categorías: i) educación financiera, ii) empoderamiento de la mujer y iii) educación para la
salud. En educación financiera se identifica si las prestatarias, tras asistir a sesiones
19
educativas, son capaces de planificar y administrar el presupuesto de su negocio/empresa . El
impacto sobre el empoderamiento de la mujer se aproxima mediante una mayor participación
de la prestataria en la toma de decisiones dentro de su hogar como de su negocio y en el
desempeño de cargos de liderazgo en agrupaciones sociales o comunitarias.
La evaluación de impacto demuestra que las clientes de CRECER cuentan con una “actividad
principal de generación de ingresos” (APGI) y complementariamente desarrollan otras
“actividades económicas complementarias” (ACGI) para complementar sus ingresos. Sin
embargo, se ha evidenciado de manera clara que las socias focalizan sus esfuerzos
primordialmente en su APGI. El estudio concluye que existe el impacto del crédito en las
actividades económicas de las prestatarias, concentrada en aumentos de liquidez de sus
negocios y de su volumen de ahorros, como producto de resultados en mejoras de los niveles
de producción y ventas. Adicionalmente, se cuenta con evidencia de que el uso de las
ganancias se prioriza para invertir en el negocio y se consolida una cultura de ahorro. Por otra
parte, se demuestra un incremento del apalancamiento financiero del cliente.
En relación al componente de servicios de desarrollo, la evaluación de impacto muestra que un
importante porcentaje de socias pudo capacitarse por primera vez en CRECER sobre temas
básicos referidos al buen manejo del negocio y del hogar. En este marco, se evidenció que la
entidad logró crear una “cultura” en las socias en lo que se refiere a la elaboración de
presupuesto, al registro de ingresos y egresos de negocio, así como al manejo separado del
dinero que proviene de este con el del hogar. Complementariamente, el impacto de las
sesiones educativas en el módulo “Protegiendo Nuestra Salud” fue muy favorable, ya que un
porcentaje significativo de socias lleva adelante prácticas preventivas para el control y
detección del cáncer de mama y uterino. Los esfuerzos de CRECER en este contexto son
notorios, especialmente en socias mayores de 56 años, edad a partir de la cual estas
enfermedades tienen mayor prevalencia. También se advierte un claro impacto en este
contexto en el segmento más vulnerable de su clientela: las socias con menor grado educativo.
18
En el caso de empleo se mide con la contratación de mayor personal en su negocio y/o mejora de los salarios de sus
empleados
19
Manejo por separado del dinero correspondiente a su emprendimiento económico y hogar, administración de la economía
del negocio, internalización de la práctica del ahorro.
CRECER
Abril 2015
20
Instituciones Financieras
Finalmente, los resultados sobre empoderamiento en las socias muestran que, sin importar su
edad, ellas optan por tomar decisiones de forma compartida o de manera independiente.
Complementariamente, en el mes de mayo 2014, TRUELIFT realizó un análisis del
cumplimiento de 3 principios a favor de los pobres. i) Demostrar determinación por ofrecer
apoyo a las personas que viven en pobreza, ii) Brindar servicios que satisfagan las necesidades
de las personas pobres y iii) Realizar un seguimiento del progreso de personas pobres. La
evaluación TRUELIFT otorgó una calificación de „LÍDER‟ a CRECER.
En conclusión, AESA Ratings considera que CRECER tiene un sistema de gestión de
desempeño social muy avanzado con una combinación de herramientas robustas como
estudios de PPI y una adecuada evaluación de impacto. La aplicación consistente y con
periodicidad adecuada de herramientas especializadas demuestra un impacto en la reducción
de la pobreza, aumentos en la liquidez de sus negocios, incrementos de apalancamiento
financiero y mayor empoderamiento de la mujer en la toma de decisiones. Por consiguiente,
AESA Ratings valora la Gestión de Desempeño Social Especializada como „muy fuerte‟.
CRECER
Abril 2015
21
Instituciones Financieras
ANEXO 1. DATOS FINANCIEROS DE CRECER
BALANCE GENERAL
dic-14
dic-13
dic-12
dic-11
dic-10
dic-09
US$mln
US$mln
US$mln
US$mln
US$mln
US$mln
178.8
1.5
0.8
6.1
175.0
161.0
0.8
0.4
3.7
158.5
122.7
0.4
0.2
2.4
120.9
90.3
0.3
0.1
1.5
89.3
57.9
0.3
0.1
1.3
57.0
45.6
0.4
0.0
0.6
45.5
0.0
6.1
0.0
2.3
2.8
0.0
11.3
0.0
9.3
0.0
0.6
3.3
0.0
13.2
0.0
5.6
0.0
4.7
3.8
0.0
14.2
0.0
2.3
0.0
0.1
1.9
0.0
4.4
0.0
2.0
0.0
0.2
0.1
0.0
2.4
0.0
2.8
0.0
0.0
0.6
0.0
3.3
186.3
171.7
135.1
93.7
59.4
48.8
D. BIENES DE USO
5.3
5.7
5.1
3.0
1.8
1.6
E. ACTIVOS NO REMUNERADOS
1. Caja
2. Bienes realizables
3. Otros Activos
2.6
0.0
4.3
2.4
0.0
6.1
1.9
0.0
4.0
1.0
0.0
3.3
0.8
0.0
2.4
0.0
0.0
2.1
TOTAL ACTIVOS
198.5
185.9
146.1
101.0
64.4
52.5
PASIVOS
G. DEPÓSITOS Y FONDEO DE MERCADO
1. Cuenta Corriente
2. Cuentas de Ahorros
3. Depósitos a Plazo Fijo
4. Interbancario
TOTAL G
0.0
0.0
0.0
150.1
150.1
0.0
0.0
0.0
141.3
141.3
0.0
0.0
0.0
107.9
107.9
0.0
0.0
0.0
71.0
71.0
0.0
0.0
0.0
39.4
39.4
0.0
0.0
0.0
30.0
30.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.4
0.0
0.4
I. OTROS (Que no Devengan Intereses)
15.7
15.2
10.6
5.7
3.9
3.7
J. PATRIMONIO
32.7
29.4
27.6
24.3
21.2
18.4
198.5
185.9
146.1
101.0
64.4
52.5
Crédito con Educación Rural
ACTIVOS
A. CARTERA
1. Cartera Vigente
2. Cartera Vencida
3. Cartera en Ejecución
4. (Previsión para Incobrabilidad de Cartera)
TOTAL A
B. OTROS ACTIVOS RENTABLES
1. Inversiones en el Banco Central de Bolivia
2. Inversiones en Entidades Financieras del País
3. Inversiones en Entidades Financieras del Exterior
4. Otras Inversiones Corto Plazo
5. Inversiones Largo Plazo
6. Inversión en Sociedades
TOTAL B
C. TOTAL ACTIVOS RENTABLES (A+B)
H. OTRAS FUENTES DE FONDOS
1. Títulos Valores en Circulación
2. Obligaciones Subordinadas
3. Otros
TOTAL H
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
CRECER
Abril 2015
22
Instituciones Financieras
ESTADO DE RESULTADOS
dic-14
dic-13
dic-12
dic-11
dic-10
dic-09
US$mln
US$mln
US$mln
US$mln
US$mln
US$mln
44.1
-10.0
34.1
0.1
-0.6
-17.9
-6.5
-4.4
0.2
4.8
0.0
4.8
-0.0
4.8
-1.5
3.3
36.4
-8.4
28.0
-0.0
-0.7
-15.7
-5.9
-2.7
0.2
3.1
-0.0
3.1
-0.0
3.1
-1.3
1.8
29.7
-6.1
23.6
-0.0
-0.6
-11.8
-4.9
-1.8
0.1
4.7
0.0
4.7
0.0
4.7
-1.4
3.4
21.7
-3.5
18.2
-0.0
-0.3
-9.2
-4.1
-0.9
0.1
3.8
0.0
3.9
0.0
3.9
-1.0
2.9
17.5
-2.5
15.0
-0.1
-0.1
-6.8
-3.6
-0.6
0.0
3.9
0.0
3.9
0.0
4.0
-1.0
3.0
14.4
-2.0
12.3
0.9
-0.6
-5.8
-2.9
-1.8
0.7
2.9
-0.0
2.9
0.1
3.0
-1.3
1.7
dic-14
dic-13
dic-12
dic-11
dic-10
dic-09
%
%
%
%
%
%
10.6
1.7
2.5
73.0
6.2
1.1
1.9
79.2
12.9
2.7
3.8
72.3
12.6
3.5
4.6
74.0
15.1
5.1
6.7
69.8
9.7
3.6
6.1
68.7
II. CALIDAD DE ACTIVOS
1. Colocaciones Netas / Activo
2. Crecimiento Colocaciones Brutas
3. Crecimiento Colocaciones en Mora
4. Crecimiento Colocaciones en Ejecución
5. Gasto en Previsiones / Cartera Bruta (av)
6. Gasto en Previsiones / Margen de Intereses
7. Previsión / Cartera Bruta
8. Previsión (+ Voluntarias) / Cartera en Mora
9. Cartera en Mora / Cartera Bruta
88.2
11.6
93.4
107.2
2.6
12.9
4.5
408.5
1.3
85.3
31.5
79.8
79.8
1.9
9.7
3.4
573.7
0.7
82.8
35.9
55.7
67.3
1.7
7.5
2.0
550.2
0.5
88.4
55.7
11.1
83.1
1.2
4.9
1.6
635.2
0.5
88.5
26.5
-12.1
58.1
1.2
4.2
2.2
796.3
0.7
86.6
23.1
14.6
37.5
4.3
14.4
1.2
662.5
0.9
III. LIQUIDEZ
1. Activos Líquidos / Oblig. Público e Interbancaria
2. Cartera / Oblig. Público e Interbancaria
3. Disponible + Inversiones / Activos
5.8
116.6
7.0
8.3
112.2
8.4
6.9
112.0
11.0
4.6
125.8
5.3
7.3
144.9
4.9
9.3
151.9
6.4
IV. FONDEO
1. Cuenta Corriente / Pasivos
2. Cuentas de Ahorros / Pasivos
3. Depósitos a Plazo Fijo / Pasivos
4. Interbancario / Pasivos
0.0
0.0
0.0
90.5
0.0
0.0
0.0
90.3
0.0
0.0
0.0
91.1
0.0
0.0
0.0
92.5
0.0
0.0
0.0
91.0
0.0
0.0
0.0
87.9
V. CAPITALIZACIÓN
1. Patrimonio / Activos
2. Capital Libre / Activos Bancarios
3. Patrimonio / Cartera
4. Endeudamiento
16.5
14.2
18.7
5.1
15.8
13.1
18.5
5.3
18.9
16.0
22.9
4.3
24.0
21.7
27.2
3.2
32.8
30.9
37.1
2.0
35.1
33.1
40.5
1.8
Crédito con Educación Rural
1. Ingresos Financieros
2. Gastos Financieros
3. MARGEN NETO DE INTERESES
4. Comisiones
5. Otros Ingresos (Gastos) Operativos
6. Gastos de Personal
7. Otros Gastos Administrativos
8. Previsiones por Incobrabilidad de Cartera
9. Otras Previsiones
10. RESULTADO OPERACIONAL
11. Ingresos (Gastos) de Gestiones Anteriores
12. RESULTADO ANTES DE ITEMS EXTRAORDINARIOS
13. Ingresos (Gastos) Extraordinarios
14. RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
15. Impuestos
16. RESULTADO NETO
RATIOS
I. DESEMPEÑO
1. Resultado / Patrimonio (av)
2. Resultado / Activos (av)
3. Resultado Operacional / Activos (av)
4. Costos / Ingresos
CRECER
Abril 2015
23
Instituciones Financieras
ANEXO 2. RESUMEN INDICADORES CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO SOCIAL Y RSE
INDICADORES DE DESEMPEÑO SOCIAL
DIC-14
DIC-13
DIC-12
DIC-11
30.2%
154,369
181,075,383
1,087
33.3%
144,461
162,214,501
1,412
32.7%
129,737
121,895,311
1,285
28.7%
108,375
83,333,143
1,145
15%
6%
4%
56%
19%
17%
8%
4%
56%
15%
14%
0%
0%
72%
14%
9%
0%
0%
80%
11%
14%
0%
0%
38%
43%
0%
3%
1%
16%
0%
0%
36%
40%
0%
6%
2%
5%
0%
0%
59%
36%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
80%
15%
0%
0%
1%
154,369
79
59%
81%
57%
38%
144,461
74
52%
82%
56%
37%
37.2%
65.4%
129,737
73
108,375
65
85%
52%
37%
87%
50%
N.D
41.1%
69.1%
N.D
76%
0%
79%
N.D
78%
68%
78%
FUERTE
MUY FUERTE
ADECUADO
FUERTE
MUY FUERTE
36%
21%
36%
21%
36%
25%
36%
25%
14.7
1,137
49%
29%
16%
31%
19.5
923
46%
35%
17%
27%
20.3
764
44%
36%
17%
27%
21.0
100%
2%
100%
1.6%
100%
1.3%
100%
0.8%
NO
N.D
NO
N.D
NO
N.D
NO
N.D
N.D
N.D
N.D
N.D
4. CAPTACIÓN TOTAL DE AGUA POR FUENTES
N.D
Fuentes: Información proporcionada por CRECER y base de datos AESA Ratings
N.D
N.D
N.D
I. INDICADORES FINANCIEROS
1. PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE CRECER RESPECTO A IFDS (%)
2. NÚMERO DE CLIENTES
3. COLOCACIONES BRUTAS (USD)
4. MONTO PROMEDIO DE CRÉDITO (USD)
5. COMPOSICIÓN DE CARTERA POR DESTINO DE CRÉDITO (%)
AGROPECUARIO/PRODUCTIVO (%)
CONSTRUCCIÓN (%)
INDUSTRIA MANUFACTURERA (%)
VENTAS AL POR MAYOR Y MENOR (%)
OTROS DESTINOS DEL CRÉDITO (%)
6. COMPOSICIÓN DE CARTERA POR TIPO DE CRÉDITO (%)
MICROCRÉDITO AGROPECUARIO
EMPRESARIAL
PYMES
MICROCRÉDITO BB.CC
MICROCRÉDITO INDIVIDUAL
MICROCRÉDITO SOLIDARIO
HIPOTECARIO DE VIVIENDA
CONSUMO
III. ALCANCE Y FOCALIZACIÓN
1. NÚMERO DE CLIENTES
2. NÚMERO DE PUNTOS DE ATENCIÓN
3. % PUNTOS DE ATENCIÓN RURALES
4. COBERTURA MUJERES
5. COBERTURA ÁREAS RURALES CRITERIO FINRURAL
6. COBERTURA ÁREAS RURALES CRECER (%)
7. COBERTURA LÍNEA DE POBREZA NACIONAL
8. COBERTURA LÍNEA DE POBREZA 200% NACIONAL
IV. ATENCIÓN CON CALIDAD
1. TASA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES
2. TASA DE RETENCIÓN SCHREINER
V. PRINCIPIOS DE PROTECCIÓN AL CLIENTE
1. PREVENCIÓN DEL SOBRE-ENDEUDAMIENTO
2. TRANSPARENCIA
3. PRÁCTICAS DE COBRANZA DE DEUDA
4. MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE QUEJAS Y RECLAMOS
5. PRECIOS RESPONSABLES
TASA APR BANCA COMUNAL
TASA APR CRÉDITO INDIVIDUAL
VI. RELACIÓN CON OTROS GRUPOS DE INTERÉS
V.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL CON EMPLEADOS
1. NÚMERO DE EMPLEADOS
2. PORCENTAJE DE MUJERES EN EL PERSONAL
3. PORCENTAJE DE MUJERES EN CARGOS GERENCIALES
4. ROTACIÓN DEL PERSONAL
5. ROTACIÓN DE ASESORES DE CRÉDITO
6.
BRECHA SALARIAL
V.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL CON COMUNIDAD
1. REINVERSIÓN DE EXCEDENTES
2. INVERSIÓN EN LA COMUNIDAD
V.3 RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL
1.
POLÍTICA DE REDUCCIÓN IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
2. ESTUDIO DE MEDICIÓN DE HUELLAS DE CARBONO
3. CONSUMO DIRECTO DE ENERGÍA DESGLOSADO POR
FUENTES PRIMARIAS
CRECER
Abril 2015
1,185
50%
29%
10%
24
Instituciones Financieras
TODAS LAS CALIFICACIONES DE AESA RATINGS ESTAN DISPONIBLES EN HTTP://WWW.AESA-RATINGS.BO LAS
DEFINICIONES DE CALIFICACIÓN Y LAS CONDICIONES DE USO DE TALES CALIFICACIONES ESTÁN DISPONIBLES EN
EL MISMO SITIO WEB AL IGUAL QUE LAS METODOLOGÍAS. EL CÓDIGO DE CONDUCTA DE AESA RATINGS Y LAS
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Abril 2015
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