Download Aportes Empresariales en el Sector Social

Universidad de los Andes
Facultad de Administración
Gerencia Responsable e Innovadora
Objetivos de aprendizaje
El objetivo general de este curso es acercar a los estudiantes a experiencias de distintos tipos de
organizaciones que se han esforzado por resolver algunos de nuestros problemas sociales. Los
estudiantes explorarán algunas tendencias a través de las cuales se expresa la responsabilidad social de
la gerencia empresarial en relación con el entorno de sus organizaciones. La comprensión de estas
experiencias puede promover el compromiso de los estudiantes en buscar alternativas para que las
empresas contribuyan a satisfacer necesidades y enfrentar distintos problemas en nuestra sociedad.
Algunos objetivos específicos del curso (cada clase tiene objetivos de aprendizaje particulares) son los
siguientes:
1. Conceptos
• Colaboración intersectorial.
• Corresponsabilidad en las actuales situaciones de crisis.
• Sostenibilidad de las respuestas a las enormes necesidades sociales.
• Innovación organizacional y gerencial.
• Éxito organizacional.
2. Habilidades
• Evaluar las ventajas y limitaciones de las colaboraciones intersectoriales.
• Evaluar las capacidades y las limitaciones de respuesta a los problemas sociales.
• Buscar alternativas para poner la capacidad gerencial al servicio de otros.
3. Actitudes
• Comprender las oportunidades que presentan las situaciones críticas para generar nuevas
condiciones económicas, sociales y políticas en las comunidades afectadas.
• Despertar interés por las prácticas gerenciales y organizacionales que se desarrollan como
respuesta creativa a las condiciones específicas de nuestra sociedad, en contraste con la aplicación
de técnicas gerenciales y organizacionales descontextualizadas.
• Promover un sentido de urgencia en el trabajo de satisfacer necesidades humanas básicas y de dar
una atención adecuada (no responder como si se estuviera prestando un favor).
Contenido de cada una de las sesiones
Las siguientes sesiones presentan situaciones gerenciales con el fin de abordar las siguientes preguntas:
¿cómo responde la gerencia a ciertos problemas sociales? ¿qué formas adopta el compromiso de las
empresas con su solución? ¿cuáles son las características gerenciales allí presentes y cuáles son algunos
de los resultados obtenidos (entre otros, qué significa éxito en la gestión social-empresarial)?
Primera sesión: Introducción al curso y a una perspectiva gerencial sobre la ética y la responsabilidad social
Crear un ambiente de intercambio tranquilo y vibrante.
La innovación empresarial ante los problemas sociales
Segunda sesión: Gerencia privada en salud
En sus veinticinco años de existencia Ascardio ha demostrado una forma híbrida y muy innovadora de
combinar las características gerenciales de una fundación privada con los objetivos públicos de una
entidad estatal, habiendo logrado resultados exitosos en forma continuada. La experiencia de Ascardio
ilustra también cómo la eficiencia gerencial puede combinarse con un alto contenido social.
Lecturas:
José Malavé, Gerencia en salud: Un modelo innovador. Caracas: Ediciones Iesa/Fundación
Antonio Cisneros Bermúdez, 1995, pp.1-66.
Preguntas de preparación:
1. ¿Es Arcardio un movimiento social más que una organización?
2. ¿Qué características de la cultura venezolana han sido incorporadas dentro de las prácticas
organizacionales de Ascardio?
Tercera sesión: Gerencia privada en educación
Mostrar la diferencia entre las iniciativas de colaboración intersectorial y una empresa social.
Cuarta sesión: Aprendizajes gerenciales
¿Tienen los países del Tercer Mundo algo que decir sobre la innovación gerencial? A través de la
investigación realizada por el Interman Innovation Programme, un proyecto internacional sobre éxito e
innovación gerencial, tendremos una aproximación a esta pregunta.
Lecturas:
Carlos Dávila, “Best Practices in Latin American Organizations: A Challenge for Organization
Theory.” Organization, Vol 4, No. 4, November 1997, pp. 582-589.
Henry Gómez y Patricia Márquez, “Gerencia a la criolla: ¿Qué podemos aprender de ocho
experiencias exitosas?” Pp. 311-380 en Henry Gómez et al., Gerencia exitosa con sello
latinoamericano. Caracas: Editorial Galac S.A., 1998
“Index of Innnovations and Organization of the Management Innovation Programme”, en
Hammond, Valerie (ed.), Interman Management Innovation Programme. Context, Methodology
and Case Stories. A Manual. Geneva: International Management Development Network, 1995,
pp.540-577.
Preguntas de preparación:
1.
¿Qué lecciones para la educación gerencial se derivan del proyecto Interman?
2.
¿Qué estereotipos sobre las organizaciones de América Latina quedan confirmados por los
ocho casos venezolanos estudiados dentro del proyecto Interman?
3.
Basado en los casos de organizaciones innovadoras y exitosas estudiadas en el proyecto
Interman, a) ¿qué papel juegan las organizaciones diferentes a las grandes multinacionales
en el desarrollo económico de América Latina? b) ¿qué atención le da la teoría
organizacional convencional a las organizaciones diferentes de las grandes multinacionales?
Los espacios de colaboración intersectorial para un desarrollo integral
Quinta sesión: El desarrollo del sector de la salud
Gregory Dees ayuda a identificar aquellas situaciones que distan de ideales económicos y sociales.
Estas situaciones son las que enfrenta el Centro de Gestión Hospitalaria como una corporación mixta
sin ánimo de lucro. El Centro es un ejemplo de la gestión y el liderazgo que pueden tener
organizaciones similares como la Corporación Mixta para la Educación, la Corporación Excelencia
para la Justicia, la Corporación Calidad y la Organización Comunitaria para el Desarrollo.
Lecturas:
J. Gregory Dees, “Responding to Market Failures.”
Publishing 9-396-344, 1996.
Boston:
Harvard Business School
Roberto Gutiérrez, “El Centro de Gestión Hospitalaria como espacio de interacción
intersectorial.” Bogotá: manuscrito no publicado, 2002.
Preguntas de preparación:
1.
Encuentre ejemplos de organizaciones que aprovechan las fallas de los mercados. ¿Existen
otras opciones para enfrentar estas situaciones?
2.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de estas soluciones?
3.
¿Cuáles son los actuales beneficios, para las empresas, de ser miembros del Centro y cómo
puede generarse mayor valor en su relación con el Centro?
Sexta sesión: Las respuestas del Estado y de la Sociedad Civil Organizada a un desastre
Mostrar en qué consiste un modelo de organización virtual creado por el Estado ante un desastre.
Mostrar las ventajas y limitaciones de este modelo de inversión de dineros públicos a través de las
organizaciones del tercer sector.
Usar las ideas de Cabrero y Arellano para explorar una innovación gerencial.
Séptima sesión: El asumir responsabilidades de gobierno
Necesidad de administrar, más que de aportar recursos financieros.
Importancia del contexto social sano para la vitalidad de los negocios.
Octava sesión: La colaboración en las soluciones de vivienda de interés social
Características de una empresa social.
Dinámica cambiante de las alianzas.
Fallas del mercado que requieren de empresas sociales para atender las necesidades insatisfechas.
Experiencias lideradas por el sector privado
Novena sesión: El desarrollo del talento humano
Indupalma ha conseguido crear una comunidad empresarial en una región que sufría los rigores del
conflicto armado. Su caso es tan sorprendente y sus resultados tan alentadores que las voces que
cuentan esta historia se han multiplicado en los últimos tiempos. El proceso iniciado en Indupalma
toca dimensiones humanas profundas y sutiles en cada una de las personas involucradas. Las
innovaciones hasta ahora introducidas exigen mucha creatividad en la educación y capacitación de los
trabajadores.
Lecturas:
Alejandro Sanz de Santamaría, Diana Fernández, Diana Trujillo y Roberto Gutiérrez,
“Indupalma S.A.: los primeros años, 1961-1977.” Bogotá: manuscrito no publicado, 2002.
Preguntas de preparación:
1. ¿Por qué es necesario comprender sin enjuiciar a quienes participaron en el desarrollo de
Indupalma?
Décima sesión: Abrir mercados al satisfacer necesidades financieras
El grupo Sol protagonizó una de las iniciativas privadas más aleccionadoras en ampliar el acceso a
crédito en Colombia. Las necesidades pueden ser similares, pero los caminos escogidos por los
protagonistas de los dos casos presentados son muy distintos. Estos caminos tienen relación con la
forma organizacional seleccionada y es importante reconocer las diferencias y sus implicaciones.
Lecturas:
James E. Austin, Enrique Ogliastri, Roberto Gutiérrez y Marc Labie, “Corposol”. Dos casos
colombianos de gerencia social: La Corporación de Acción Solidaria Corposol y La Compañía
de Financiamiento Comercial Finansol. Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de
Administración, Serie Monografías 55, 2000, pp. 1-34.
Rosabeth Moss Kanter, “First Community Bank.” Boston: Harvard Business School Publishing
9-396-202, 1996.
Preguntas de preparación:
1.
¿Por qué el compromiso del Banco de Boston con la comunidad va más allá de lo exigido
por la legislación?
2.
En la medida en que Corposol fue efectiva, ¿a qué se debió su éxito?
3.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de formas organizacionales con ánimo y sin ánimo
de lucro para enfrentar problemas socio-económicos?
Undécima sesión: Los dilemas empresariales
Comcel distribuye sus tarjetas prepago en los semáforos de las principales vías bogotanas. ¿Qué hay
detrás de esta práctica? Y, ¿cuáles son las presiones a las cuales están sometidos quienes se presentan
a licitaciones públicas?
Lecturas:
José Miguel Ospina, “Comcel.” Bogotá: manuscrito no publicado, 2002. (referencia a precisar
con Daniel Suárez)
Guillermo Otálora y Elvira Salgado, “Licitación pública”. Bogotá: manuscrito no publicado,
2002. (referencia a precisar con Daniel Suárez)
Preguntas de preparación:
1. ¿Necesita un directivo empresarial ceder a las presiones del entorno o puede modificar ese
entorno a través de sus propias prácticas?
Duodécima sesión: El empresariado en el sector social
Compartamos con Colombia busca aumentar las donaciones internacionales hacia nuestro país y
fortalecer, a través de recursos y conocimientos, la capacidad de gestión de fundaciones exitosas ya
establecidas. Esta organización señala caminos para poner la capacidad gerencial de unos al servicio
de otros.
Lecturas:
Claudia Liliana Hernández y Roberto Gutiérrez, “Compartamos con Colombia.”
manuscrito no publicado, 2002.
Bogotá:
Henry Gómez, “Gestión social: nuevo reto para las escuelas de gerencia.” Academia-Revista
Latinoamericana de Administración, 23, 1999, pp. 5-13.
Roberto Gutiérrez, Ezequiel Reficco y Diana Trujillo, “Empresas sociales: ¿una nueva
especie?” Bogotá: capítulo por publicarse en un libro compilado por Karem Sánchez sobre
teoría organizacional, 2002.
Preguntas de preparación:
1.
¿Cuáles son los riesgos que asumieron los miembros fundadores de Compartamos con
Colombia?
2.
Encuentre ejemplos de organizaciones localizadas en diferentes puntos del espectro de
empresas privadas. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada tipo de empresa?
Decimotercera sesión: El protagonismo del líder
Una mirada a la visibilidad/invisibilidad de quienes ponen su capacidad empresarial y gerencial al
servicio de otros para responder a apremiantes problemas sociales. Cada grupo se encarga de estudiar
tres de los veintiún “personajes del año” que se han dedicado a servir a otros colombianos.
Lecturas:
“Los personajes del año.” Cromos, No.2323, diciembre 11 de 2000, pp.1-13.
Preguntas de preparación:
1.
Están respondiendo estas tres personas a su “responsabilidad propia” o a una
“responsabilidad social corporativa” (según la definición de Kanter)?
2.
¿Qué diferencias y semejanzas tienen los proyectos que han liderado las tres personas
estudiadas?
3.
¿Qué diferencias existen en el perfil socioeconómico de las tres personas estudiadas?
Decimocuarta sesión: Otras perspectivas empresariales
Es interesante contrastar la posición de varios grandes conglomerados colombianos ante la ética
empresarial y la responsabilidad social, y examinar las realizaciones de un gremio empresarial chileno.
Lecturas:
Alvaro Dávila, “La responsabilidad social o la ciencia de la riqueza.” Brújula, Fundación Social,
1995, pp.93-106.
“El caso Michelsen: Principio y fin de un imperio”, en Julio Nieto Bernal, Compañía Ilimitada,
Bogotá, Planeta, 1997, pp.29-38.
“Fin del drama.” Semana, No.773, febrero 24 a marzo 3 de 1997, pp.24-29.
Sergio Fajardo, “Empresarios”. Dinero, febrero 2 de 2001, p.98.
“Cómo me volví rico.” Cambio 16, No.207, junio 20 de 1997, pp.24-28.
Luis Fernando Cruz “La gerencia de empresas sociales. Experiencia de la Fundación Carvajal.”
(síntesis) Lo público: una pregunta desde la sociedad civil: Memorias del V Encuentro
Iberoamericano del Tercer Sector. Bogotá: Fundación Santo Domingo, 2001, pp. 392-394.
Francisco Fernández, “Employee Benefits Through a Trade Association,” The International
Executive, Vol 36, No.6, November/December 1995, pp.711-718.
Preguntas de preparación:
1. ¿ En qué se diferencia la posición de la Fundación Social y la Fundación Carvajal?
2. ¿Puede un gremio empresarial ayudar a resolver problemas sociales además de hacer
cabildeo por los intereses de sus afiliados?
3. Compare la forma de “hacerse rico” de los empresarios Carlos Ardila Lulle y Jaime
Michelsen Uribe.
4. ¿Tienen los empresarios mayor responsabilidad social que otros actores sociales?