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PUNTODEVISTA
Juan José Mora Peña
sUlTlario
PUNTO DE VISTA
.
D
CÓRDOBACALIDAD
MESAREDONDA
NUEVASTENDENCIASEN
LAGESTiÓNDE EMPRESAS
ID)ELTRABAJOTEMPORAL
FORMACiÓN
m VI MASTEREN DIRECCiÓN
DE EMPRESAS
MESA
REDONDA
1mMARKETING PROMOCIONAL
NOTICIAS
DELCLUB
miELCLUBDE MARKETING
Y LOSJÓVENESEMPRESARIOS
MESAREDONDA
1mLíDERESDE MARKETING
CÓRDOBA:
CALIDAD
T
.
odos los datos económicos financieros que estos días nos adelanta la
Central de Balances del Banco de España, indican que durante el año
1994, va a existir una recuperación en la generación de recursos por parte
de la empresa española, cambiando por fin la orientación de los últimos
años y superando ese año "negro" que supuso 1993.
Y este cambio en la orientación es debido principalmente a la adaptación gradual
a las modernas estructuras de gestión por parte de la empresa española, a las mayores
capacidades de exportación de la misma, al aumento del turismo, a la pequeña
generación de empleo, y claro está a la recuperación económica que marca el entorno
internacional.
.
Sin embargo, y esta es una opinión subjetiva, basada en una cuantiosa información
pero no en una Central de Balances, esa recuperación no ha llegado de lleno a la
empresa cordobesa, salvo excepciones. Y quizás es porque no hemos adaptado
nuestros sistemas de gestión al mundo del año 2.000, a que nuestra mentalidad
loca lista nos ha impedido siempre contar con los mercados internacionales, a que no
damos con las claves básicas para realmente consolidar nuestro turismo, a que no
generamos empleo ni por tanto consumo interno, y a que desde luego, como siempre
hemos pasado del entorno, ahora no somos capaces de saludarlo ya que hablamos
idiomas diferentes.
Nuestra provincia se enfrenta a un reto vital de recuperación y modernidad. En
ello, sectores como el agroalimentario (entre otros jamones ibéricos, aceites y vinos
con Denominación de Origen), turismo (entre otros cultural y de congresos), joyería
de metales y piedras nobles, servicios comerciales, de educación, de sanidad y
financieros, son el núcleo que debe liderar dicha modernización.
y ello parece lógico en una ciudad que fue centro cultural y comercial del mundo, en
una ciudad que estuvo entre las primeras de la historia en infraestructura (luz, agua,
etc.), y en una ciudad que tuvo una de las más importantes bibliotecas de toda la
historia mundial. Una ciudad que ofrecía al mundo calidad.
Edita:
Club de Marketing de Córdoba
Diseño y maquetación:
Sira A./J. Acosta
Coordinador:
Manuel Bellido Muñoz
Fotos:
Francisco Sánchez
Redacción:
Ronda de los Tejares, 32
Ofc.261
Teléfono 471710
14001 Córdoba
-
Ahora bien, cabría preguntarse cómo vamos a ofrecer al mundo productos y servicios
de alta calidad, si solo salir a la calle vemos una ciudad sucia, con malos olores, y
terriblemente deteriorada, y unos pueblos sin servicios modernos de agua, electricidad y comunicaciones.
Entren a desayunar un día de Agosto a las ocho o nueve de la mañana en algunos bares
de nuestra provincia, miren la limpieza, la temperatura y el servicio y pregunten si
allí se respira calidad. Después pongan gasolina en el coche, y miren limpieza,
atuendo, atención y servicio, y vuelvan a preguntarse si allí se sigue respirando
calidad.
Con este entorno provincial, nuestros visitantes no se llevan. y solo he dicho algunos
ejemplos, el recuerdo de una Córdoba de calidad, y desde luego va a ser muy difícil
que vuelvan, y que lejos de aquí compren nuestros productos asociados a la calidad.
Impresión:
PROM1. Artes Gráficas.
Teléfono 52 01 12
14940 Córdoba
Córdoba: calidad, no es solo un eslogan publicitario, debe ser el compromiso
universal de todos los cordobeses, a todos los niveles: políticos, administración,
empresarios, profesionales, operarios, profesores, alumnos, jóvenes y maduros.
Depósito Legal: CO.590/1983
Se que supone un reto de mucha importancia, pero lo que si tengo seguro es que
todavía es mucho mayor la amenaza de no afrontarlo ya. ¡Vamos!.
.-
1
MESAREDONDA
FranciscoJ.
Manso Coronado
Economista. Profesor de ESIC
NUEVAS TENDENCIAS
EN
LA GESTiÓN
DE EMPRESAS
Con la división del trabajo lo que hacemos es parcelar el trabajo en
tareas, diluyendo con ello el poder y la responsabilidad, a través de
burocracias masivas. Sin embargo la realidad a la que tienen que
enfrentarse hoy las empresas, hace que los viejos esquemas de Adam
Smith sencillamente no funcionen.
[;
1 enfoque en el que me baso
para el planteamiento de esta
charla, está sustentado por
las siguientes ideas. Todos
estamos de acuerdo en que vivimos un
momento de cambio rápido, lo que se
está llamando la era de la historiLl rápida, en la que las cosas que cambian son
las que pueden dañar a las empresas
presentes en el mercado. Se dice que el
cambioatacaalpoderestablecido en cada
ámbito; en nuestro caso al mercado, por
eso hay, en general, en el mundo de la
economía, una aprensión al cambio, hasta
el punto de que la palabra cambio es
sinónima de crisis.
Pero quizás valga la pena detenerse un
poco en el concepto de crisis. La crisis no
siempre es mala, aunque si incómoda.
Muchas veces es el paso necesario para
la evolución. Toda la vida misma de los
seres vivos, de la sociedad y sus organizadores, y por tanto de las empresas, está
sometida
a
este
fenómeno
importantísimo de la evolución.
Lo importante es darse cuenta que los
acontecimientos del entorno no suceden de repente para todo el mundo. Sólo
para aquellos que no están atentos, digamos, que no las ven venir, Por tanto, no se
trata de dar profecías, yo no las vaya dar
en esta charla, sino más bien dar pruebas
de atención, de ofrecer información
oportuna. En resumen, en el mundo de
los negocios, más importante que las
profecías son la atención y la agilidad.
Estar atento y presto para actuar, significa vivir a la altura de nuestro tiempo.
Vivir en nuestro tiempo es intentar contestar a preguntas tales como: ¿qué puedo
saber?, ¿qué debo saber?, ¿qué me es
lícito esperar? Estas preguntas, y otras
semej antes, conciernen alfuturo que tanto
nos angustia. Sobre el futuro se han
dicho todas las cosas, según las épocas,
según las filosofías, según las creencias.
Ahora no se le ve como una promesa
impenetrable e informe, aunque puede
tomar lasformas y ninguna. Lo que si se
puede afirmar es que tiene que ver con un
mundo contradictorio, multidireccional
y, sobre todo, transicional.
En medio de todo esto, el empresario,
junto con otras personas responsables,
intelectuales, políticos, periodistas, y no
responsables, como el hombre de la calle, intentan comprender lo que está pasando, para luego hacer algo. Porque no
nos está permitido renunciar a hacer algo,
por muy turbulento que esté el mundo.
Los marinos dicen que cuando más arrecia el temporal es cuando más falta hace
la brújula.
MESAREDONDA
Hay tres cosas que el empresario
puede hacer. Primero, pensar en los
fines de su negocio; segundo, impulsar y gestionar el cambio; y
tercero, entrar en acción. Es decir:
pensar, cambiar y actuar.
La conclusión que se puede sacar es
la de que alcanzar el éxito en los
negocios, exige ser compatible con
el entorno, admitiendo su realidad.
Lo contrario equivaldría generar un
orden a expensas del entorno, lo
que puede ser suicida.
El nuevo origen de la riqueza específicamente humano: el conocimiento
Pero en esta época estamos ante la aparición de un nuevo recurso ilimitado, el conocimiento, que viene a incorporarse al viejo debate sobre qué
es lo que crea riqueza. Hemos pasado desde considerar que la riqueza era
en sí poder adquisitivo, luego se ha considerado que la riqueza la proporciona la naturaleza, para, por último, relacionar la riqueza con el hombre.
La crisis diferente
Durante más de cien años las organizaciones empresariales fijaron las pautas para su desarrollo,
producción y distribución de productos. Crearon avances tecnológicos que trajeron el más alto nivel de
vida que ha conocido la humanidad. Qué está pasando ahora, ¿acaso
sus descendientes ya no desempeñan bien su función? Según todos
los indicios, no se debe a ningún
fallo intencional, sino más bien a
que el mundo en que operan ha
cambiado, rebasando los límites de
su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las demás.
Con la división del trabajo lo que
hacemos es parcelar el trabajo en
tareas, diluyendo con ello elpoder
y la responsabilidad, a través de
burocracias masivas. Sin embargo
la realidad a la que tienen que enfrentarse hoy las empresas, hace
que los viejos esquemas de Adam
Smith sencillamente no funcionen. Súbitamente nos encontramos
en un mundo distinto, en el que la
actual crisis de competitividad global
que afrontan las empresas no es el
resultado de una recesión enonómica
temporal, nide un punto bajo del ciclo
de los negocios. En el ambiente de
hoy nada es constante ni previsible.
Hoyes ampliamente aceptado que
el origen de la riqueza es algo
específicamente humano, es decir, el conocimiento. De tal modo
que se pueden establecer dos nuevas teorías derivadas de esa realidad: la primera es que se está produciendo en cambio constante de
industrias masivas de mano de obra,
a industrias de uso intensivo de
conocimiento; la segunda teoría es
que el nuevo liderazgo ya no va a
descansar tanto en el control financiero, ni siquiera en las tradicionales vantajas de los costes. El verdadero liderazgo viene de la mano
del control del poder intelectual.
El nuevo papel de la tecnología
Hablar de conocimiento es hablar,
entre otras cosas, de tecnología
como conocimiento
aplicado.
Nuestro mundo desarrollado se
ha vuelto uno sólo en cuanto a
tecnología, y además de forma instantánea a través del fenómeno de
la infonnación. Se puede decir que
hoy, las empresas pueden competir
parte, en el momento en el que las
condiciones económicas les den una
ventaja notoria de precio.
Pero en el presente, ninguna industria se puede alimentar de una
sola corriente tecnológica. Las
tecnologías, según sabemos hoy,
no se hallan separadas, sino que se
transfieren y entrelazan las unas
con las otras. Se pueden encontrar
ejemplos por doquier. Los productos para la salud, que compiten
unos contra otros, proceden de la
química
orgánica,
de
la
farmacología, la genética, de la biología molecular, la física e incluso
de la ingeniería electrónica.
Pero la tecnología tiene también
MESAREDONDA
su cara y su cruz. Muchas empresas están embarcadas en una desenfrenada carrera tecnológica, que
está originando un desastre económico, al reducir, más y más, el
ciclo de vida de los productos, imposibilitando, de hecho, la recuperación de las inversiones realizadas. Igor Ansoff, al que se considera el creador de la estrategia empresarial, reprochó a las industrias de
alta tecnología que se estaban olvidando de las restantes áreas de acti-
vidad de la empresa, como el
marketing, la producción, las finanzas, etc., y les recordaba que el
objetivo de toda empresa es el de
ser rentable. El hecho es que muchas de estas empresas no compiten con tecnología, sino que compiten en tecnología. La nueva situación debe estar basada en la tecnología del proceso y no en la tecnología del producto, lo que exige
un nuevo modelo educativo y un
nuevo modelo de políticaeconómica.
Pérdidade importancia
del costede la manode obracomo factor
decisivode la competencia
Por tanto, la nueva competitividad estará basada en nuevos elementos
tales como la productividad del trabajo intelectual, del dinero, de la
tecnología de los procesos, del manejo del riesgo del tipo de cambio de
interés, de la calidad del diseño, de la innovación. del servicio, del
marketing, etc.
Según Peter Drucker, un especialista de acreditado prestigio tanto en el
mundo empresarial como en el académico, estamos ante un problema
estructural irreversible. Los obreros, los niños mimados de la industria del
ayer, se está convirtiendo en los hijastros de hoy. Y no está siendo culpa de
la producción, que no ha dejado de crecer, ni de competitividad, ni de
política oficial, ni de ciclo comercial, ni de las importaciones. Esto quiere
decir, en estas circunstancias, la única manera de hacer bajar los costes
y conseguir un ahorro permanente, no es simplemente reduciendo la mano
de obra son más, sino reestructurando el trabajo, repasando y rediseñando
las operaciones, estudiando la tecnología de los procesos.
Homogeneizacióndelconsumoy
fragmentaciónde los mercados
Tres fuerzas por separado y en
combinación, están creando un
nuevo mundo para los negocios:
clientes, competencia y cambio.
Los nombres no son nuevos, pero sus
característicasestán notablemente renovadas.Lasempresasdiseñadaspara
vivir en la producción en serie, la
estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse para tener éxito, en un
mundo en el que estas tres fuerzas
renovadas exigen flexibilidad y reacciones rápitk1s.
Los clientes han tomado el mando
y además exigen que se les trate
individualmente. La competencia
antes era sencilla; bastaba salir al
mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar
la venta. Ahora no solo hay más
competencia, sino que hay más
clases. Los competidores de nicho
han cambiado la faz de los mercados. Se venden artículos similares
en distintos mercados, sobre bases
competitivas distintas: en base al
precio, en base a la calidad, en base
a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difícil que ninguna empresa esté tranquila en cuanto a la
protección de su territorio de mercado. Por último, el cambio se ha
hecho permamente, haciendo que
los ciclos de vida de los productos
pasen de años a meses.
El marketing imaginativo va encontrado soluciones a la nueva situación. Está evolucionando desde
una figura típica del jefe de productos, representativa de la época
de la producción en masa, a otra
cosa que podemos llamar jefe de
mercados. El primero vende un
producto al mayor número posible
de cliente, basándose en la gestión
enonómica de la economía de escalas. Frente a la competencia, trata
de diferenciar los productos. Mien-
MESAREDONDA
tras el segundo, eljefe de mercados,
trata de vender el mayor número
posible de productos a un cliente,
tratando de descubrir nuevos negocios con sus clientes actuales, o
sea las economías de oportunidad.
Perfil ideal del gestor
Ante todos estos hechos, no cabe
duda que el perfil deseable de un
directivo de empresa hay que
replanteárselo. Por eso puede ser
oportuno, además de curioso, enteramos de lo que dijeron en la 24~
edición
del
International
Management Symposium, celebrado en Saint Gallen (Suiza) antes
de vacaciones de verano, donde se
reunieron 1300 estudiosos de la
gestión empresarial de todo el
mundo, durante tres días. Entre las
muchas cosas que allí se dijeron, y
en el grupo capitaneado por Helmut
Maucher, presidente de Nestlé, establecieron el perfil ideal del directivo de los próximos años. Está
constituido por 5 rasgos básicos:
. Tener capacidad de crear flexibilidad.
. Tener visión de futuro.
. Gozar de buena credibilidad en
su equipo.
. No debe ser un especialista en
algo concreto.
. Tener capacidad de interpretar
la información que proceda de
otros niveles de la empresa.
Lasalidade lacrisis.Larecetade
un americano que triunfó en el
Japón
Edwards Deming, estadístico norteamericano y padre fundador del
movimiento de la calidad en la
empresa, fue el introductor de la
filosofía de la calidad en la indus-
triajaponesa de la posguerra, cuyas
empresas compiten, cada año, por
el Premio Deming, que se concede
desde el año 1951, por avances
importantes en materia de calidad.
Deming fue honrado con la Orden
del Tesoro Sagrado, la más alta
codecoración que se ha concedido
a un extranjero en el Japón. Los
japoneses consideran a Deming
como el principal arquitecto de su
formidable éxito industrial, pero en
su país de origen, USA, sólo empezó
a ser conocido en el año 1980,
como resultado de un documental
de la televisión sobre la industria
japonesa. Ahora se le reverencia
intemacionalmente.
El objetivo es transformar el estilo
de gestión, lo cual no es una labor
de reconstrucción, ni siquiera de
revisión. Hace falta una nueva estructura, desde la base hasta el final.
La palabra adecuada podríasermutación, aunque no de forma desordenada, sino por medio de un esfuerzo dirigido. La respuesta no
está en que cada uno lo haga lo
mejor que sepa. Primero es necesario que las personas conozcan lo
que deben hacer. El primer paso de
la transformación es aprender cómo
se debe cambiar. La transformación
tiene que comprometerse a largo
plazo, con el nuevo aprendizaje y la
nueva filosofía.
A grandes rasgos, los citados 14
puntos clave para la reorientación
de la gestión empresarial, utilizables en cualquier parte, tanto en las
pequeñas organizaciones como en
las grandes, en las empresas de
servicios y en las de manufactura,
son los siguientes:
. Eliminar la necesidad de la
inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto.
. Acabar con la práctica de ha-
cer negocios sobre la base del
precio. En vez de ello, minimizar el coste total.
. Mejorar constantemente el
sistema de producción y servicios.
. Implantar
trabajo.
la formación en el
. Ayudar a las personas y a las
máquinas para que hagan un
trabajo mejor.
. Eliminar los eslogan es, exhortaciones "cero defectos y
nuevos niveles de productividad", etc. Tales exhortaciones
sólo crean relaciones adversas,
ya que el grueso de las causas
de la baja calidad y baja productividad, pertenecen al sistema, por tanto caen más allá de
las posibilidades de la mano de
obra.
. Implantar un programa vigoroso de educación y auto mejora.
. La transformación es tarea de
todos.
MESAREDONDA
Monserrat Mo/iner
Responsable
de formación
Manpower
EL TRABAJO TEMPORAL,
UNA SOLUCiÓN
PARA
OPTIMIZAR LA GESTiÓN
EMPRESARIAL
Las empresas de trabajo temporal ofrecen una mayor flexibilidad
en la gestión de los recursos humanos , y por otra parte, la
incorporación al mercado laboral personas estaban fuera de él.
(11 ué es una Empresa
Trabajo Temporal?de
Según la Organización Internacional del
Trabajo "una empresa de servicios de
trabajo temporal es la que contrata temporalmente trabajadores en su plantilla y
los pone a disposición de un tercero. La
EIT se hace cargo de la nómina, de los
gastos de reclutamiento, selección y formación, seguridad social, etc., y es quien
paga los sueldos, y los trabajadores reciben las órdenes de trabajo en la empresa
en la que están destinados. "
Las Empresas de Trabajo Temporal
ofrecen lo que el propio mercado está
demandando, una mayorflexibilidad en
la gestión de los recursos humanos de la
empresa, y por otra parte, la posibilidad
de incorporar al mercado laboral personas que por motivos coyunturales o por
falta de formación y reciclaje estaban
totalmente fuera de él. La nueva ley
obliga a la ETT a destinar el 1% de la
masa salarial a la formación.
Este tipo de empresas vienen desarrollando su actividad en todo el mundo desde
hace muchos años. En el mes de Junio de
este año 1994, en España se ha aprobado
una ley que las regulará, por lo que en este
momento las posibilidades de difusión
son mucho más amplias, y es posible
demostrar más su utilidad, tanto para las
empresas que quieran optar a un puesto de
trabajo. En EEUU, que es un país que
tiene más experiencia en este tema, el
trabajo temporal ocupa a un 2% de la
población activa.
Si revisamos las tendencias actuales de
gestión empresarial o management vemos que la mayoría de ellas apuntan
hacia la subcontratación, sea de productos, áreas, servicios o personas. Utilizar
una ETT permite a la empresa usuaria
realizar una planificación más realista y
ajustada a sus necesidades de mercado,
aumentando con ello su capacidad de
reacción, y siendo capaz de asumir puntas de trabajo imprevistas, nuevos proyectos, bajas por enfermedad, vacaciones, etec., sin otro coste que el tiempo
real trabajado.
Espaiia
MESAREDONDA
¿Cuál es la situación actual de
las ETT en España?
I
I
La Falta de regulación nos situaba
en una situación de inferioridad
en relación al resto de paises comunitarios. Como ya mencioné,
el 23 de Junio de este año entró en
vigor la ley 14/1994 de 1 de Junio
por la que se regula la actividad de
las empresas de trabajo temporal
y se establece la obligatoriedad de
disponer de Autorización Administrativa para poder ejercer esta
ectividad al amparo de la ley.
Manpower tiene el nQ79/0003/94,
concedida por la Dirección General de Empleo, pero hay todavía
empresas del sector que están
pendientes de obtenerla, e incluso
de solicitarla.
En otros paises la situación ha sido
muy diferente; en EEUU hace ya
muchos años que cuentan con una
ley que regula su funcionamiento,
al igual que Japón, Australia,
Latinoamérica, etc., y en Europa
todos los paises comunitarios la
poseen, excepto Italia y Grecia.
¿Y el trabajotemporalen España,respectoa otrospaises?
Hasta este momento el trabajo
temporal ocupa en nuestro país al
0,1% de la población activa,
cuando en la mayoría de los paises
europeos industrializados el porcentaje es diez veces mayor y en
EEUU, veinte veces mayor.
Este punto es importante tener lo
presente porque preveemos un
aumento significativo de este porcentaje en un corto periodo de
tiempo, sin embargo, en la zona
sur, y especialmente en Andalucía creemos que la opción de trabajo temporal ayudará a la subsistencia del pequeño empresario y
al mismo tiempo permitirá redu-
~
cir la tasa de desempleo, proporcionando a estas personas una
formación y experiencia más acorde a las necesidades de cada zona.
¿Qué ventajastiene para las empresasla utilizaciónde las ETT?
Muchos de ustedes estarán pensando que es más fácil y más barato
contratar directamente. Si nos ceñimos únicamente a las cifras
parece que sea más caro contratar a través de un ETI, pero el hacerlo
conlleva una serie de ventajas y soluciones como:
. Poder disponer en 24 horas de uno o varios trabajadores, con
buena preparación, que responden exactamente al perfil personal
y profesional requerido, y que pueden incorporarse al puesto de
trabajo con un periodo mínimo de adaptación.
. La empresa no tiene que invertir tiempo ni recursos en la selección, formación, ni en la gestón burocrática de contratación.
· Puede asumir puntas de trabajo, vacaciones, enfermedades, bajas
por ILT, nuevos proyectos, etc., sin tener que sobrecargar al
personal propio.
¿Y para los trabajadores?
. Incorpora al mercado laboral personas que por falta de formación
o de reciclaje habían quedado fuera de él.
. Permite adquirir formación y experiencia de acuerdo a las necesidades del mercado laboral y empresarial.
. Para un sector determinado de personas como estudiantes y
mujeres, les permite tener una flexibilidad de horarios y días
mucho más amplia que un trabajo fijo.
. Adquieren experiencia en diferentes estructuras y estilos de empresa y con diferentes herramientas de trabajo.
11
FORMACION
VI MASTER
DIRECCiÓN
EN
DE EMPRESAS
on un seminariosobre Recursos
Humanos impartido por Arthur
Andersen, ha comenzado el
pasado 4 de noviembre, el
programa Master en Dirección de Empresas que el Club de Marketing viene
organizando desde el año 1989. Los participantes en esta sexta edición, al igual
que en anteriores ediciones, proceden de
diferentes puntos de la comunidad autónoma andaluzay van a recibir,durante más
de siete meses continuados, formación en
todas las áreas básicas que forman parte del
día a día en la gestión y dirección de sus
empresas.
Hay que destacar que, una de las características que vienen haciendo más atractivo este programa de Alta Dirección, es el
hecho de estar orientado hacia la óptica
de las pequeñas y medianas empresas,
fundamentalmente de carácter familiar,
que son la realidad de la mayoría del
tejido empresarial andaluz.
II
Copy Help,
s. L.
SOCIEDAD DE SERVICIOS POR ORDENADOR
Mailing: Etiquetas direcciones de Córdoba
Creación y mantenimiento de bases de datos
Manipulados correspondencia y publicidad directa
CUESTA SAN CAYETANO,10
TELEFONO-FAX 48 30 43
14001 CORDOBA
MESAREDONDA
José-Tomás Moliner
Presidente de Moliner & Creagh Consultores
MARKETING
..
PROMOCIONAL
a nueva revolución:
I..!!!IEl MárketingPromocional
Si el secreto del espíritu de Márketing consistió en pensar en el cliente/consumidor en
vez que en el producto, el secreto del Márketing Promocional es que, no sólo busca un
valor añadido, un plus, al producto -como
era su concepto clásico-, sino que tiene
plena conciencia de que la Promoción Comunica, es un elemento de Comunicación.
y al comunicar, piensa en Márketing y
como tal piensa en el cliente/consumidor.
Aquí reside la gran diferencia, el crear una
comunicación con plus de por sí, con valor
añadido intrínseco. Porque ese plus reside
en la comunicación misma, es un "Guiño de
ojo" provocando la complicidad y el acercamiento, en una comunicación que pide la
respuesta participativa. Una comunicación
con magia, creando/regalando ilusión y esperanza, a veces incluso morbo, si la ocasión lo aconseja. Una comunicación
activadora que anime/empuje a la acción, a
ponerse en marcha. Una comunicación que
sea capaz de provocar gratitudes, no sólo
porque el mensaje o el contenido sean
gratificantes, sino más aún, que traiga agradecimiento; esa será la base de la continuidad y de la futura integración. Y todo eso es
precisamente el valor añadido a la comunicación, es decir, la aplicación del espíritu de
la promoción a la comunicación en general.
16
Basesde esa revolución
La publicidad frecuentemente ha venido
comunicando sobre el producto. La renovación del Márketing Promocional sólo ha
consistido en aplicar también a la comunicación el eje de la filosofía de Márketing:
pensar en el consumidor más que en el
producto al diseñar su estrategia crea tiva.
Así ha nacido esa nueva concepción y
aplicación de la Promoción, a caballo
entre la Comunicación y el Márketing
Promocional. Eso que en EEUU ha conseguido convertirse en el 70% de las inversiones de Comunicación.
Está más adaptado a la sociedad actual, y
así, al pensar en el destinatario de la
acción/comunicación, lo hacemos mucho
más en clave de "homo ludens" que en la
del "homo racionalis" clásica.
De ahí el éxito de la función animación, de
la necesidad de presentar innovaciones permanentemente, que no aburran al destinatario, y de conseguir la máxima eficacia y
rentabilidad de las ideas basadas en motivaciones lúdicas.
Así, el Márketing Promocional ha preferido profundizar los habituales campos de la
acción promocional (la utilización de regalos como bolígrafos, llaveros, la constante
MESAREDONDA
enumeración de rifas y sorteos, así como
los anuncios con "flash" o "cola" del
sorteo), y utilizarlos como apoyo a una
comunicación más amplia y viva.
En ocasiones, el estratega de Márketing
Promocional lleva su campo de acción
hasta el diseño de nuevos productos. Así,
creamos de vez en cuando Productos
Promocionales. No me refiero a "gadgets"
u objetos/artículos para las promociones,
sino a productos/servicios cuya concepción o diseño en sí mismo es promocional,
que el producto en sí mismo añadido a
otro de la gama, alternativo a él o incluso
sustitutivo tiene un plus, un "valor añadido promocional" intrínseco. Existen en
mercados diversos ejemplares de estos
productos promocionales que han tenido
y tienen gran éxito. Asimismo, se encuentran también ejemplos de búsqueda de
nuevos canales para un viejo producto,
gracias a una estrategia promocional.
La necesidad ineludible de innovación y cambio frecuente que
exige esta profesión. Lo repetido, lo obsoleto, pierde una buena
parte de su eficacia, pierde algo básico que se espera de la promoción, y aburre. De ahíla necesidad de tener una vocación permanante
de experimentar, de investigar "in vivo" -no sólo "in vitro" - y de no
dar credibilidad a "verdades absolutas y permanentes". Experimentar y analizar: descubrir qué ha sucedido en el modelo multivariable
de los resultados, entre el "input y el output de la caja negra"
(cuidado con las interpretaciones de los éxitos y de los fracasos sin
averiguar los por qués). Es decir, creatividad permanente. Algunos
han llamado al Márketing Promocional: Creative Márketing.
En todo caso, la base del Márketing
Promocional es esencialmente creativa a
nivel de la estrategia promocional, pero
también, lógicamente, en sus desarrollos,
técnicas de Comunicación, piezas, elementos, etc.
El resumen
promocional
de
mi experiencia
Quiero terminar comentando los mayores
descubrimientosen 25 añosde experinciaen:
La magia y la eficacia en los resultados
por la utilización en general de la animación, más que de la incentivación. De lo
cual he realizado validaciones estadísticas
que lo demuestran estadísticamente.
Al crear las ideas promocionales, tener
más presente en el destinatario un modelo
de "horno ludens" que de "horno
racionalis", es decir menos materialista y
lógico, más psicológico y emotivo, más
lúdico y caprichoso, más libre, más humano. y si es posible pensar en una
promoción para cada modelo Target.
Obsérvese el gran éxito de las promociones con "juegos", por ejemplo los utilizados constantemente por la mayor parte de
los periódicos.
La promoción, en sí misma, comunica, es una poderosa arma de
Comunicación positiva. A veces comunica a gritos (que pueden ser
armoniosos y no discordantes), a veces susurra y sugiere. Es más,
el recuerdo de la comunicación en la Promoción suele ser fuerte y
duradero. La Promoción es una valiosa técnica de construcción de
imagen.
El empleo de los medios adecuados a cada caso es una de las claves
del Márketing Promocional. Frecuentemente es recomendable
utilizar las "Task Force" (equipos humanos, comandos) que tienen
grandes ventajas:lapersonalizaciónde laMarca y de la Comunicación,
el contacto y diálogo directo y con garra, la conquista/integración,
e incluso la posibilidad de realizar ventas, si ese es el objetivo.
¡Cuidado! La utilización de "Task Force" es costosa, difícil e
incluso arriesgada, si bien puede ser muy eficaz y rentable.
Las ideas promocionales, no son capaces de ir en contra y vencer la
voluntad del destinatario, pero sí de dar un soplo de animación que
ayuda e inclina suavemente el fiel de la balanza hacia nuestro
objetivo. Lo cual, en la mayor parte de los casos es suficiente, eficaz
y rentable. Incluso en ocasiones se consigue, con la Promoción,
generar la gratitud del destinatario, lo cual es rentable a largo plazo.
17
NOTICIASCLUB
EL CLUB DE MARKETING
DE CÓRDOBA Y LOS
JÓVENES
EMPRESARIOS_
~
ontinuando con la línea
de apoyo a la formación
del tejido empresarial
andaluz, el Club de
Marketing de Córdoba ha firmado un convenio con la Asociación
de Jóvenes Empresarios de Córdoba, por el cual se establecen diferentes líneas de colaboración entre ambas asociaciones. En el momento de la firma estuvieron presentes Juan José
Mora, presidente del Club de Marketing, y Manuel Reina, presidente de AJE Córdoba.
~
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C.
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ANUNCIOS
,
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agencia
de publicidad
general
~
CI Azonalcas. 3 2"
n. 48 7821. Fax 48 36 27
14001 CORDOBA
MESAREDONDA
Teresa Raventós
Gerente del Club de Marketing de Barcelona
LíDERES
DE MARKETING
1pasado 17 de Mayo, el Club de
Marketing de Barcelona, otorgó los Premios Líderes de
Marketing en su XXIV edición.
Los Líderes se conceden en tres categorías
de empresa según el número de trabajadores, contando también cada categoría con
un Accésit. En esta ocasión en el grupo de
gran empresa con más de 400 trabajadores,
el premio fue concedido a L'ILLA
DIAGONAL WINTERTHUR. El Accésit
correspondió a CAIXA DE CATALUNYA.
En el grupo de empresa mediana, de 75 a
400 trabajadores, el premio fue otorgado a
FERRERO IBÉRICA. El Accésit correspondió a la empresa QUlNTELAS.A.En el
grupo de empresa pequeña, menos de 75
trabajadores, el premio fue para ELVILAR,
yelAccésitseconcedióaRAMÓNGRAUS.A.
L'illa DiagonalWinterthur. Líder de
Marketingen la categoríade empresa
de másde400 empleados.
En la Mesa Redonda celebrada en el Club
de Marketing de Córdoba, la gerente del
Club de Barcelona, analizó dos de estos
premio Líderes: el concedido a L'ILLA
DIAGONAL WINTERTHUR, y el de
FERREROIBÉRICA,dado su interés como
planes estratégicos de marketing que pertenecen a sectores que son básicos en la
economía cordobesa.
· Completar y consolidar el eje de negocios más importante de la ciudad.
[;1
Objetivosestratégicos
Los objetivos estratégicos que se plantearon fueron:
· Efectuar una inversión a largo plazo con
la mejor rentabilidad posible.
· Crear un centro comercial de calidad
perfectamante integrado en el primer
complejo urbanístico de servicios de
Barcelona.
· Posicionar una nueva forma de comercio y compra soportada en una imagen
innovadora y sólida.
· Reforzar lapolítica del Grupo Winterthur
de inversiones inmobiliarias que garanticen el cumplimiento de las obligaciones contraidas con sus asegurados.
MESAREDONDA
Descripción resumida del Plan de
Competencia
Marketing
Las previsiones de crecimiento, respecto a 1990, de la superficie comercialen el áreageográficade influencia
para 1994/95eran de 174.500m2.Esta
previsión de nueva oferta suponía un
aumento del 50 % en m2,lo que obligaba a anticipamos al mercado.
Síntesis del análisis previo al desarrollo de la estrategia de lanzamiento
.
Entorno
Las áreas de influencia de I'ma
Diagonal Winterthur abarcan Barcelona ciudad y su área metropolitana,extendieéndosehaciaelValles
Occidental y el Maresme (3,5 millones de habitantes).
.
El emplazamiento de L'ma en una
zona en pleno desarrollo como
área de nueva centralidad, con una
clara interacción con la red vial
urbana e interurbana y una buena
red de transportespúblicos, facilita
la integración del Centro Comercialen eltejidourbano de laciudad.
Mercado
Evolución de las grandes superficies.
.
.
.
En la década de los SO,el comercio minorista creció en su conjunto un 20,1 % en Catalunya,
mientras que el crecimiento de
las grandes superficies comerciales se situó alrededordelSO%.
Las previsiones para la década
de los 90 señalan que este ritmo
de crecimiento se mantendrá
hasta 1995, estabilizándose en la
segunda mitad de la década.
Hasta ahora, las nuevas grandes
superficies comerciales se ubicaban fuera de Barcelona, cerca
de núcleos de población medianos o capitales de comarca. Las
dificultades para localizar ubicaciones adecuadas retrasaban
la implantación de nuevas grandes superficies en la ciudad.
La ubicación privilegiada de L'ma
y su dimensión (35.000 m2) permitirán posicionarlo como el primer centrocomercialde Barcelona.
Esta nueva competencia, unida a la
oferta existente en las zonas comerciales más importantes de la ciudad
(Ensanche, Bamacentre, Diagonal!
Francesc Macia, Corte Inglés
Diagonal...), determinaría la estrategia comercial llevada a cabo para la
composición final del mix comercial
de L'ma Diagonal Winterthur.
Consumidor. Hábitos de consumo
Los hábitos de los consumidores en
la compra de vestido y calzado difieren considerablemente de los
hábitos de compra de alimentación.
Los habitantes de Barcelona apenas se desplazan fuera de su municipio para realizar sus compras,
mientras que en el resto de
Catalunya cerca de una cuarta
parte de la población se desplaza
habitualmente. El ciudadano barcelonés tiene una mayor tendencia a acudir a los grandes almacenes a costa del establecimiento
tradicional. Esta tendencia ha aumentado notablemente en la década de los SOy se prevé aumente
aún más en la década de los 90.
El porcentaje correspondiente a
"disfruta comprando" (24%) aumenta
al 36% cuando
se
circunscribe a Barcelona y en especial a las tipologías moderna, muy
moderna y media. Este dato muestra la mayor valoración del ciudadano barcelonés por la práctica del
"ir de tiendas" o "shopping", derivado de la mayor y más atractiva
oferta de la gran ciudad.
En general, la compra alimentaria
se hace por necesidad, mientras
que la del vestido y calzado aumenta el porcentaje de "disfruta
comprando" por ser un ejercicio
más participativo (se va con amigos/as) y la decisión más reflexiva (se pide consejo).
Este dato fue de importancia en tanto
que consideramos que la compra de
vestido y calzado tiende más hacia la
"compra divertida": concepto importado de EE.UU. consistente en
aplicar actividades de animación en
los centros comerciales.
Oportunidades
y amenazas
En base al análisis del entorno,
mercado competencia y consumidor pudimos establecer nuestros
puntos fuertes/oportunidades
e
identificar las amenazas/puntos débiles de L'Illa Diagonal Winterthur.
.
.
Oportunidades
Ubicación de prestigio.
.
.
.
.
.
Concepto innovador de Centro
Comercial: integrado en un
complejo urbano de servicios.
Parking para 2.500 vehículos: el
mayor parking privadode laciudad.
Excelente accesibilidad en vehículo (desde la propia ciudad y
área metropolitana).
Buena comunicación con transportes públicos.
Nueva área de centralidad comercial: L'Illa + El Corte Inglés
+ Pedralbes Centre, podían
competir mejor con el resto de
zonas comerciales.
Diseño arquitectónico y urbano
avanzado = calidad, novedad, amplitud de espacio (comodidad).
.
Solidez de inversión
.
.
La ubicación podía generar una
imagen de exclusivo y caro.
Amenazas
Zona con poca tradición comer-
MESAREDONDA
.
cial = falta de hábito. Falta de
una narca que englobara todo el
complejo = notoriedad.
Crisis económica (doble amenaza: comerciantes para ubicarse
en L'Illa y disminución del poder
de compra del consumidor final).
Estrategia
de Marketing
Objetivos de marketing
Comercialización
.
Tener comercializado y abierto
al público el 60% de la superficie para la fecha de apertura.
.
Tener firmadas las locomotoras a finales de 1992.
.
.
.
.
·
Lograr operadores de prestigio
para la explotación de los locales.
Mix comercial: tener una oferta completa y equilibrada que
pueda satisfacer todas las necesidades de la persona (alimentación, vestido, calzado, complementos, restauración, hogar,
servicios, etc.).
Establecer una fórmula de contratación satisfactoria para ambas
partes (propiedad y comerciante) y
flexible según el entorno.
.
8.000.000 de visitantes el primer año de funcionamiento.
Política de comunicación
Problemática
.
.
Objetivos globales de comunicación
. Dar a conocer la marca
.
Dar a conocer el producto. Es-
.
.
Interacción/sinergias de los intereses de los comerciantes y
los consumidores.
La estrategia de precios para la
comercialización de los locales se
hizo en base a:
.
Análisis de precios de las galerías
comerciales
más
carismáticas
de la ciudad
(Boulevard Rosa, La Avenida,
Turó...) y de los precios para
locales individuales en alquileren
las zonas DiagonallFrancesc
Macia, PQ de Gracia/Rbla..
Catalunya y Sarria;Les Corts.
.
La situación económica: para
captar operadores reconocidos y
líderes en su segmento la variable precio era determinante.
.
El carácter de inversión a largo
plazo no especulativa.
.
Complejidad del producto.
Duración temporal (1990-93)
Crear una corriente de opinión
a L'Illa Diagonal Winterthur.
Política de precios
de comunicación
Multiplicidad de públicos objetivos (comerciantes, empresas, consumidor final)
.
Despertar el interés de nuestros
públicos objetivos: comerciantes y consumidores.
Estrategia de comunicación
. Comunicación creciente en el
tiempo.
Visitantes
.
pecialmente su personalidad diferencial explicando sus peculiaridades.
.
.
La repercusión en los precios al
consumidor que podrían tener
unas rentas altas:lasgrandes cadenas comercialesbasaban su propia
políticadeventasenlaoptimización
del mix calidad/precio.
La nueva competencia previsible a corto y medio plazo.
En base a este análisis, se decidió
comercializar los locales en una
banda media y baja de precios y
siempre en función de su activi-
21
dad, ubicación y el número de m2.
Aunque la resolución de esta problemática se efectuófundamentalmente aplicando un sistema poco
desarrollado en España pero
comprobado intemacionalmente.
El arrendamiento de renta variable, con mínimos que garantizasen un retorno aceptable de la
inversión (a largo plazo).
Nuestro objetivo era buscar la
rentabilidad, tanto de nuestros
operadores como la nuestra. En
este sentido, colaboramos activamente en el estudio económico de cada negocio y en sus
posibilidades de éxito.
Mix Comercial
Premisas.
Dada la ubicación física del Centro,
era de suma importancia cuidar la
selección de los comerciantes que se
fueran a instalar en él. Ya que gran
parte del éxito, dependería de la calidad de losoperadoresy productosque
se ofrecieranen el Centro Comercial.
La novedad que suponía la
implantación de L'ma en Barcelona
era por sí misma un factor a nuestro
favor.Pero la ofertadebía estarequilibrada entre losoperadoresnuevos(sin
implantaciónen Barcelona)y laoferta
ya conocida por los consumidores.
Asimismo, se estudió a fondo la
polivalencia de los espacios comerciales incluyendo locales de muy
diversos tamaños para disponer del
máximo y enriquecer la oferta y los
servicios.
Así, el proceso de comercialización
sería diferenciado para los diversos
tipos de locales, que se agruparon
en función de:
.
.
.
Las superficies
Las actividades a desarrollar
La entidad o imagen del operador
MESAREDONDA
Prospección del mercado
Desde 1989 se analizaron las posibilidades del mercado de Barcelona
y Cataluña, así como su aceptación
nacional e internacional. Con este
objetivo, se decidió: conocer los principales centros comerciales urbanos
de Europa, USA y Canadá "insitu".
.
.
.
Participar en los más destacados
congresos
internacionales
(Mipim, convenciones internacionales ).
Obtener el asesoramiento de los
principales especialistas del
mundo en centros comerciales.
Aprovechar la experiencia inmobiliaria internacional del
Grupo Winterthur.
Mix Comercial
En Base a los conocimientos anteriores se realizó la siguiente agrupación de establecimientos, cada
grupo tendría un tratamiento distinto en su comercialización tanto en
el planteamiento como en el tiempo
(fases de comercialización).
Locomotoras: máximos generadores
de tráfico =1afase comercialización +
65.000 m2.
Medianas
= grandes
superficies:
Elementos de innovación y creatividad
Producto
.
.
.
.
.
.
.
.
Mercado: pequeños operadores
muy especializados en alimentación (productos frescos y varios).
Tiendas usuales: resto de locales de
todo tipo, incluyendo actividades
singulares (kioscos, farmacia, óptica, peluquería, bancos, restauración
ligera... etc.).
Mix comercial flexible: aplicación de la filosofía de los grandes centros comerciales urbanos de USA y Canadá.
Parking de 2.500 plazas.
Frente a la crisis, introducción de la
renta variable según volumen de
ventas del arrendatario.
Factor sorpresa para el consumidor: son posibles precios adecuados en un entorno de calidad.
Política de Parking integrada al
servicio del centro comercial.
Diseño de un plan de comunicación y publicidad de largo
alcance (1990/94), adaptable a
la evolución temporal y multipúblico objetivo (por fases).
.
Combinación de la publicidad, la
comunicación/noticia (publicityl)
y el producto (construcción)como
elemento de comunicación.
.
Animación como elemento de
atracción del consumidor (Els
Comedians: el regreso de los
símbolos olímpicos).
Pequeños locales:
da / 1a fase de comercialización.
Adaptación a la evolución y a
las necesidades de los consumidores ( la calidad no es exclusiva de un lugar "alto precio").
Comunicación
+ de 500 m2
Tiendas claves (Key shop): operadores de gran prestigio a los que se
asignará una ubicación privilegia-
Primer centro comercial urbano.
Precio
cadenas comerciales.
Restauración: restaurantes complejos ( cocina, salidas de humo... etc.).
financiero privados junto a un
parte público, un centro de convenciones, dos escuelas, un
poli deportivo y una biblioteca
pública.
Social
.
La acomodación
para la
interacción / sinergias de los
intereses públicos y privados
como factor de enriquecimiento
social: Un centro comercial y
.
La ejecución de una calle bajo la
Diagonal (calle Constan<;a)como
elemento de descongestión urbana y favorecimieto del tránsito
generado por el Centro Comercial.
Ferrero ibérica.
Uder de Marketing en la categoría de
empresa entre 75 y 400 empleados
Objetivos
compañía
estratégicos
de la
El principal objetivo fue crear las
bases
de partida
para el
asentamiento
y desarrollo de
Ferrero Ibérica.
Por eso rechazamos de entrada
algunos mercados y, al inicio, nos
concentramos en dos segmentos
de acuerdo con unos targets establecidos:
.
Bombones: Dirigidos a los individuos en general, para crear la
punta de lanza que con el tiempo
debería ser un paraguas Ferrero.
. Línea Kinder: Dirigida a madres
con hijos, para crear a medio
plazo un paraguas Kinder, que
es el nombre con el que en la
actualidad se conocen algunos
de nuestros procuctos, principalmente Kinder Sorpresa.
Evolución de la Compañía
Los objetivos mencionados se han
transformado hoy en un resultado
de fuertes crecimientos de la
Compañía sobre todo en los dos
productos base: Ferrero Rocher y
Kinder Sorpresa, con un valor específico parecido y que significan
el 75% de la facturación.
MESAREDONDA
Mercado / Consumidor
Antes de1988 el mercado de bombones
era un mercado practicamente sin crecimiento, estable, con un líder ilndiscutible
con el 52% de cuota de mercado.
Se vendía prácticamente sólo en pastelerías, hfpermercados y supermercados
(Fuente: Datos Nielsen, Estudios propios ).
Se consideraba a grandes líneas al
bombón como un producto para
adultos, para regalar, y con consumos
en momentos muy puntuales, clásico,
algo pesado de comer y con gran
estacionalidad ( en las épocas de noviembre / diciempre-navidad).
no es sólo la calidad ingredientística, es también la calidad con la que
se consume un producto. Debido a que es un producto a base de
chocolate y avellana, es muy importante su conservación ( no recibir
golpes de calor, la humedad, el frío, etc.).
Esta preocupación nos ha llevado ha realizar una política "revolucionaria" de retirar el producto de los puntos de venta antes del
verano y no venderlo hasta finales de Septiembre cuando entendemos que las temperaturas lo permiten. También nos ha llevado ha
rebajar la fecha de caducidad en el envase del producto en varios
meses, a pesar de que el producto se podría consumir perfectamente con posterioridad a la fecha indicada.
Para controlar esta política hemos construido un equipo humano propio,
que chequea el producto en algunos puntos de venta y cuya única misión
es velar por la calidad del producto y de los excesos de stocks.
Posicionamiento
Ante la situación mencionada, vimos
la oportunidad de salir con un producto
de alta calidad, moderno, innovador,
distinto (más ligero) de los que había
en el mercado, con la posibilidad de
extender el consumo tanto a lo referente a las épocas, como a los individuos. Se trataba de dinamizar un
mercado estancado.
.
.
Objetivos de Ferrero Rocher
.
Ser líderes en el mercado en 1992/
1993 , marcándonos unos objetivos cuantitativos.
Hacer crecer el mercado.
Conseguir una notoriedad / conocimiento de Ferrero Rocher lo suficientemente fuerte como para soportar otros lanzamientos.
Marketing Mix - Producto
Calidad:
Packaging
Una de nuestras preocupaciones ha sido poder ofrecer al consumido
un formato para cada tipo de consumo, creando también envases
pequeños que faciliten el consumo personal en cualquier momento.
Hemos seguido esta estrategia con otra, que parece contradictoria,
de pocos formatos para evitar la dispersión y mejorar la rentabilidad de los mismos.
Marketing Mix - Comunicación / Publicidad
La estrategia se basa en:
.
Spots de notoriedad alta, con conceptos claros (calidad, eje
social, autoconsumo - capricho).
Partimos de que la calidad es la base de
todos nuestros productos y de que el
producto debe llegar a la boca del
consumidor siempre en óptimas condiciones, para fidelizarlo y aumentar su
consumo.
El proceso de comunicación ha experimentado una evolución en
estos años.
Por lo tanto la calidad que entendemos
19Fase años 89/90: Presentación de producto, de un bombón de
.
Fuerte inversión para dinamizar el mercado y conseguir una
buena recordación.
23
MESAREDONDA
calidad, crujiente, novedoso, ligero, sofisticado, que intentaba dar
una imagen distinta y diferenciada, al tiempo que empezaba a dar
una notoriedad de marca.
2g Fase años 90/91/92: Una vez
presentado el producto y dado lo
social del consumo de bombones,
Ferrero Rocher entra en el territorio del bombón clásico de calidad,
pero manteniendo su diferenciación y posicionamiento en el eje
de la sofisticación. Crea unos códigos ( el mundo amarillo, la pirámide de bombones) para aumentar su conocimiento y recordación.
3g Fase años 92/93/94: Manteniendo la sofisticación/lujo,
se
aleja del concepto del bombón
clásico buscando un autoconsumocapricho en cualquier momento,
pero siempre conservando el eje
de sofisticación-calidad.
En 1993 hemos también realizado
una campaña (durante la pausa
estival) comunicando que nuestro
producto no estaba en el mercado
para preservarlo del calor, dando
así a conocer al consumidor nuestra política de calidad.
Otro punto que hemos reforzado
durante el año 93 ha sido aprovechar el período navideño en el cual
se regalan bombones, para fomentar este hábito y dirigir al consumidor hacia el regalo de nuestro producto. Esto se hizo a través de una
campaña follop-up del spot que
estaba en antena, "Rolls Royce",
montando nuevas imágenes y
elaborando un nuevo copy adecuado a ete mensaje.
Estas campañas, soportadas básicamente por la TV y en momentos
puntuales por marquesinas, nos
han proporcionado unos buenos
resultados, situando el conocimiento de la marca prácticamente
al nivel de su principal competencia (en 5 años se ha conseguido lo
que la competencia ha tardado 20).
Además se ha conseguido que el
consumildor sitúe el producto
como
«de
calidad»,
«sofisticado»... que es donde lo
queríamos posicionar, pero además convirtiendo a Ferrero Rocher
en un producto de gran consumo.
Dentro del eje «calidad», en los
meses de junio y julio hemos
proporcinado al trade un sales
folder explicando el pro qué de la
retirada del producto del punto de
venta y la no venta de nuestros
bombones. De esta manera se
vuelve más factible el retirar los
productos y el trade se convierte en
nuestro aliado ante el consumidor,
dándole además imagen de calidad
con respecto a la competencia que
no realiza esta política.
Otros ejes que hemos desarrollado
durante el año 93 han sido:
Campaña publicitaria en TV sobre
el Día de la Madre.
Colaboración con varias TV para
sus galas o programas con líderes de
opinión.
Presencia de nuestro producto en
según qué actos sociales.
Distribución
Nuestra estrategia ha consistido en
dar mucha importancia a la distribución numérica y no sólo a la ponderada, típica de alimentación.
Pensamos que Ferrero Rocher no
sólo se debe comprar como regalo o
consumo familiar sino también
como capricho o autoconsumo, y
debe por lo tanto, encontrarse también fuera de los canales títpicos de
alimentación.
Para ello hemos desarrollado una
red de ventas mixta:
Red Propia para acceder a los
hipermercados, grandes cadenas y
alimentación asociada.
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Red Externa con distribuidores, dividida por zonas que tienen su fuerza de ventas propia.
Con estos distrinuidores tenemos
una estrecha colaboración a todos
los niveles e intentamos llegar a un
gran mundo de establecimientos que
denominamos Canal Básico: quioscos, estancos, tiendas de golosinas,
panaderías, etc.
Con toda la distribución en general
y específicamente con nuestros distribuidores seguimos a rajatabla
nuestra política de calidad con la
pausa y retirada de nuestros productos en verano, así como una política
de logística de no sobre stockage y
control de almacenes.
Precios
Estamos siguiendo una estrategia
de relación calidad/precio que el
consumidor estima adecuado, estando por encima de la media del
mercado debido al "plus" que estamos dando y huyendo de las promociones o descuento de precio.
Promoción
Ferrero Rocher no hace promociones, ni trade ni al consumidor.
Creemos que hacerlas sería una política equivocada a nuestro tipo de
producto.
Como decíamos anteriormente, el
consumidor compra nuestros productos por el convencimiento de
nuestra calidad, sabor, imagen, etc.
No es extremadamente sensible al
precio, siempre y cuando exista una
buena relación calidad-precio.
Ante esta situación preferimos
realiazar acciones de exposición
fuera del lineal en unas épocas concretas (Navidad, primavera, etc.) que
nos dan buenas rotaciones. Estas
rotaciones dan al trade el margen
suficiente minimizando, así, las demandas de aportaciones que exige.