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PUNTODEVISTA Juan José Mora Peña sUlTlario PUNTO DE VISTA . D CÓRDOBACALIDAD MESAREDONDA NUEVASTENDENCIASEN LAGESTiÓNDE EMPRESAS ID)ELTRABAJOTEMPORAL FORMACiÓN m VI MASTEREN DIRECCiÓN DE EMPRESAS MESA REDONDA 1mMARKETING PROMOCIONAL NOTICIAS DELCLUB miELCLUBDE MARKETING Y LOSJÓVENESEMPRESARIOS MESAREDONDA 1mLíDERESDE MARKETING CÓRDOBA: CALIDAD T . odos los datos económicos financieros que estos días nos adelanta la Central de Balances del Banco de España, indican que durante el año 1994, va a existir una recuperación en la generación de recursos por parte de la empresa española, cambiando por fin la orientación de los últimos años y superando ese año "negro" que supuso 1993. Y este cambio en la orientación es debido principalmente a la adaptación gradual a las modernas estructuras de gestión por parte de la empresa española, a las mayores capacidades de exportación de la misma, al aumento del turismo, a la pequeña generación de empleo, y claro está a la recuperación económica que marca el entorno internacional. . Sin embargo, y esta es una opinión subjetiva, basada en una cuantiosa información pero no en una Central de Balances, esa recuperación no ha llegado de lleno a la empresa cordobesa, salvo excepciones. Y quizás es porque no hemos adaptado nuestros sistemas de gestión al mundo del año 2.000, a que nuestra mentalidad loca lista nos ha impedido siempre contar con los mercados internacionales, a que no damos con las claves básicas para realmente consolidar nuestro turismo, a que no generamos empleo ni por tanto consumo interno, y a que desde luego, como siempre hemos pasado del entorno, ahora no somos capaces de saludarlo ya que hablamos idiomas diferentes. Nuestra provincia se enfrenta a un reto vital de recuperación y modernidad. En ello, sectores como el agroalimentario (entre otros jamones ibéricos, aceites y vinos con Denominación de Origen), turismo (entre otros cultural y de congresos), joyería de metales y piedras nobles, servicios comerciales, de educación, de sanidad y financieros, son el núcleo que debe liderar dicha modernización. y ello parece lógico en una ciudad que fue centro cultural y comercial del mundo, en una ciudad que estuvo entre las primeras de la historia en infraestructura (luz, agua, etc.), y en una ciudad que tuvo una de las más importantes bibliotecas de toda la historia mundial. Una ciudad que ofrecía al mundo calidad. Edita: Club de Marketing de Córdoba Diseño y maquetación: Sira A./J. Acosta Coordinador: Manuel Bellido Muñoz Fotos: Francisco Sánchez Redacción: Ronda de los Tejares, 32 Ofc.261 Teléfono 471710 14001 Córdoba - Ahora bien, cabría preguntarse cómo vamos a ofrecer al mundo productos y servicios de alta calidad, si solo salir a la calle vemos una ciudad sucia, con malos olores, y terriblemente deteriorada, y unos pueblos sin servicios modernos de agua, electricidad y comunicaciones. Entren a desayunar un día de Agosto a las ocho o nueve de la mañana en algunos bares de nuestra provincia, miren la limpieza, la temperatura y el servicio y pregunten si allí se respira calidad. Después pongan gasolina en el coche, y miren limpieza, atuendo, atención y servicio, y vuelvan a preguntarse si allí se sigue respirando calidad. Con este entorno provincial, nuestros visitantes no se llevan. y solo he dicho algunos ejemplos, el recuerdo de una Córdoba de calidad, y desde luego va a ser muy difícil que vuelvan, y que lejos de aquí compren nuestros productos asociados a la calidad. Impresión: PROM1. Artes Gráficas. Teléfono 52 01 12 14940 Córdoba Córdoba: calidad, no es solo un eslogan publicitario, debe ser el compromiso universal de todos los cordobeses, a todos los niveles: políticos, administración, empresarios, profesionales, operarios, profesores, alumnos, jóvenes y maduros. Depósito Legal: CO.590/1983 Se que supone un reto de mucha importancia, pero lo que si tengo seguro es que todavía es mucho mayor la amenaza de no afrontarlo ya. ¡Vamos!. .- 1 MESAREDONDA FranciscoJ. Manso Coronado Economista. Profesor de ESIC NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTiÓN DE EMPRESAS Con la división del trabajo lo que hacemos es parcelar el trabajo en tareas, diluyendo con ello el poder y la responsabilidad, a través de burocracias masivas. Sin embargo la realidad a la que tienen que enfrentarse hoy las empresas, hace que los viejos esquemas de Adam Smith sencillamente no funcionen. [; 1 enfoque en el que me baso para el planteamiento de esta charla, está sustentado por las siguientes ideas. Todos estamos de acuerdo en que vivimos un momento de cambio rápido, lo que se está llamando la era de la historiLl rápida, en la que las cosas que cambian son las que pueden dañar a las empresas presentes en el mercado. Se dice que el cambioatacaalpoderestablecido en cada ámbito; en nuestro caso al mercado, por eso hay, en general, en el mundo de la economía, una aprensión al cambio, hasta el punto de que la palabra cambio es sinónima de crisis. Pero quizás valga la pena detenerse un poco en el concepto de crisis. La crisis no siempre es mala, aunque si incómoda. Muchas veces es el paso necesario para la evolución. Toda la vida misma de los seres vivos, de la sociedad y sus organizadores, y por tanto de las empresas, está sometida a este fenómeno importantísimo de la evolución. Lo importante es darse cuenta que los acontecimientos del entorno no suceden de repente para todo el mundo. Sólo para aquellos que no están atentos, digamos, que no las ven venir, Por tanto, no se trata de dar profecías, yo no las vaya dar en esta charla, sino más bien dar pruebas de atención, de ofrecer información oportuna. En resumen, en el mundo de los negocios, más importante que las profecías son la atención y la agilidad. Estar atento y presto para actuar, significa vivir a la altura de nuestro tiempo. Vivir en nuestro tiempo es intentar contestar a preguntas tales como: ¿qué puedo saber?, ¿qué debo saber?, ¿qué me es lícito esperar? Estas preguntas, y otras semej antes, conciernen alfuturo que tanto nos angustia. Sobre el futuro se han dicho todas las cosas, según las épocas, según las filosofías, según las creencias. Ahora no se le ve como una promesa impenetrable e informe, aunque puede tomar lasformas y ninguna. Lo que si se puede afirmar es que tiene que ver con un mundo contradictorio, multidireccional y, sobre todo, transicional. En medio de todo esto, el empresario, junto con otras personas responsables, intelectuales, políticos, periodistas, y no responsables, como el hombre de la calle, intentan comprender lo que está pasando, para luego hacer algo. Porque no nos está permitido renunciar a hacer algo, por muy turbulento que esté el mundo. Los marinos dicen que cuando más arrecia el temporal es cuando más falta hace la brújula. MESAREDONDA Hay tres cosas que el empresario puede hacer. Primero, pensar en los fines de su negocio; segundo, impulsar y gestionar el cambio; y tercero, entrar en acción. Es decir: pensar, cambiar y actuar. La conclusión que se puede sacar es la de que alcanzar el éxito en los negocios, exige ser compatible con el entorno, admitiendo su realidad. Lo contrario equivaldría generar un orden a expensas del entorno, lo que puede ser suicida. El nuevo origen de la riqueza específicamente humano: el conocimiento Pero en esta época estamos ante la aparición de un nuevo recurso ilimitado, el conocimiento, que viene a incorporarse al viejo debate sobre qué es lo que crea riqueza. Hemos pasado desde considerar que la riqueza era en sí poder adquisitivo, luego se ha considerado que la riqueza la proporciona la naturaleza, para, por último, relacionar la riqueza con el hombre. La crisis diferente Durante más de cien años las organizaciones empresariales fijaron las pautas para su desarrollo, producción y distribución de productos. Crearon avances tecnológicos que trajeron el más alto nivel de vida que ha conocido la humanidad. Qué está pasando ahora, ¿acaso sus descendientes ya no desempeñan bien su función? Según todos los indicios, no se debe a ningún fallo intencional, sino más bien a que el mundo en que operan ha cambiado, rebasando los límites de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las demás. Con la división del trabajo lo que hacemos es parcelar el trabajo en tareas, diluyendo con ello elpoder y la responsabilidad, a través de burocracias masivas. Sin embargo la realidad a la que tienen que enfrentarse hoy las empresas, hace que los viejos esquemas de Adam Smith sencillamente no funcionen. Súbitamente nos encontramos en un mundo distinto, en el que la actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesión enonómica temporal, nide un punto bajo del ciclo de los negocios. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible. Hoyes ampliamente aceptado que el origen de la riqueza es algo específicamente humano, es decir, el conocimiento. De tal modo que se pueden establecer dos nuevas teorías derivadas de esa realidad: la primera es que se está produciendo en cambio constante de industrias masivas de mano de obra, a industrias de uso intensivo de conocimiento; la segunda teoría es que el nuevo liderazgo ya no va a descansar tanto en el control financiero, ni siquiera en las tradicionales vantajas de los costes. El verdadero liderazgo viene de la mano del control del poder intelectual. El nuevo papel de la tecnología Hablar de conocimiento es hablar, entre otras cosas, de tecnología como conocimiento aplicado. Nuestro mundo desarrollado se ha vuelto uno sólo en cuanto a tecnología, y además de forma instantánea a través del fenómeno de la infonnación. Se puede decir que hoy, las empresas pueden competir parte, en el momento en el que las condiciones económicas les den una ventaja notoria de precio. Pero en el presente, ninguna industria se puede alimentar de una sola corriente tecnológica. Las tecnologías, según sabemos hoy, no se hallan separadas, sino que se transfieren y entrelazan las unas con las otras. Se pueden encontrar ejemplos por doquier. Los productos para la salud, que compiten unos contra otros, proceden de la química orgánica, de la farmacología, la genética, de la biología molecular, la física e incluso de la ingeniería electrónica. Pero la tecnología tiene también MESAREDONDA su cara y su cruz. Muchas empresas están embarcadas en una desenfrenada carrera tecnológica, que está originando un desastre económico, al reducir, más y más, el ciclo de vida de los productos, imposibilitando, de hecho, la recuperación de las inversiones realizadas. Igor Ansoff, al que se considera el creador de la estrategia empresarial, reprochó a las industrias de alta tecnología que se estaban olvidando de las restantes áreas de acti- vidad de la empresa, como el marketing, la producción, las finanzas, etc., y les recordaba que el objetivo de toda empresa es el de ser rentable. El hecho es que muchas de estas empresas no compiten con tecnología, sino que compiten en tecnología. La nueva situación debe estar basada en la tecnología del proceso y no en la tecnología del producto, lo que exige un nuevo modelo educativo y un nuevo modelo de políticaeconómica. Pérdidade importancia del costede la manode obracomo factor decisivode la competencia Por tanto, la nueva competitividad estará basada en nuevos elementos tales como la productividad del trabajo intelectual, del dinero, de la tecnología de los procesos, del manejo del riesgo del tipo de cambio de interés, de la calidad del diseño, de la innovación. del servicio, del marketing, etc. Según Peter Drucker, un especialista de acreditado prestigio tanto en el mundo empresarial como en el académico, estamos ante un problema estructural irreversible. Los obreros, los niños mimados de la industria del ayer, se está convirtiendo en los hijastros de hoy. Y no está siendo culpa de la producción, que no ha dejado de crecer, ni de competitividad, ni de política oficial, ni de ciclo comercial, ni de las importaciones. Esto quiere decir, en estas circunstancias, la única manera de hacer bajar los costes y conseguir un ahorro permanente, no es simplemente reduciendo la mano de obra son más, sino reestructurando el trabajo, repasando y rediseñando las operaciones, estudiando la tecnología de los procesos. Homogeneizacióndelconsumoy fragmentaciónde los mercados Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus característicasestán notablemente renovadas.Lasempresasdiseñadaspara vivir en la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse para tener éxito, en un mundo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y reacciones rápitk1s. Los clientes han tomado el mando y además exigen que se les trate individualmente. La competencia antes era sencilla; bastaba salir al mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta. Ahora no solo hay más competencia, sino que hay más clases. Los competidores de nicho han cambiado la faz de los mercados. Se venden artículos similares en distintos mercados, sobre bases competitivas distintas: en base al precio, en base a la calidad, en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difícil que ninguna empresa esté tranquila en cuanto a la protección de su territorio de mercado. Por último, el cambio se ha hecho permamente, haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de años a meses. El marketing imaginativo va encontrado soluciones a la nueva situación. Está evolucionando desde una figura típica del jefe de productos, representativa de la época de la producción en masa, a otra cosa que podemos llamar jefe de mercados. El primero vende un producto al mayor número posible de cliente, basándose en la gestión enonómica de la economía de escalas. Frente a la competencia, trata de diferenciar los productos. Mien- MESAREDONDA tras el segundo, eljefe de mercados, trata de vender el mayor número posible de productos a un cliente, tratando de descubrir nuevos negocios con sus clientes actuales, o sea las economías de oportunidad. Perfil ideal del gestor Ante todos estos hechos, no cabe duda que el perfil deseable de un directivo de empresa hay que replanteárselo. Por eso puede ser oportuno, además de curioso, enteramos de lo que dijeron en la 24~ edición del International Management Symposium, celebrado en Saint Gallen (Suiza) antes de vacaciones de verano, donde se reunieron 1300 estudiosos de la gestión empresarial de todo el mundo, durante tres días. Entre las muchas cosas que allí se dijeron, y en el grupo capitaneado por Helmut Maucher, presidente de Nestlé, establecieron el perfil ideal del directivo de los próximos años. Está constituido por 5 rasgos básicos: . Tener capacidad de crear flexibilidad. . Tener visión de futuro. . Gozar de buena credibilidad en su equipo. . No debe ser un especialista en algo concreto. . Tener capacidad de interpretar la información que proceda de otros niveles de la empresa. Lasalidade lacrisis.Larecetade un americano que triunfó en el Japón Edwards Deming, estadístico norteamericano y padre fundador del movimiento de la calidad en la empresa, fue el introductor de la filosofía de la calidad en la indus- triajaponesa de la posguerra, cuyas empresas compiten, cada año, por el Premio Deming, que se concede desde el año 1951, por avances importantes en materia de calidad. Deming fue honrado con la Orden del Tesoro Sagrado, la más alta codecoración que se ha concedido a un extranjero en el Japón. Los japoneses consideran a Deming como el principal arquitecto de su formidable éxito industrial, pero en su país de origen, USA, sólo empezó a ser conocido en el año 1980, como resultado de un documental de la televisión sobre la industria japonesa. Ahora se le reverencia intemacionalmente. El objetivo es transformar el estilo de gestión, lo cual no es una labor de reconstrucción, ni siquiera de revisión. Hace falta una nueva estructura, desde la base hasta el final. La palabra adecuada podríasermutación, aunque no de forma desordenada, sino por medio de un esfuerzo dirigido. La respuesta no está en que cada uno lo haga lo mejor que sepa. Primero es necesario que las personas conozcan lo que deben hacer. El primer paso de la transformación es aprender cómo se debe cambiar. La transformación tiene que comprometerse a largo plazo, con el nuevo aprendizaje y la nueva filosofía. A grandes rasgos, los citados 14 puntos clave para la reorientación de la gestión empresarial, utilizables en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las grandes, en las empresas de servicios y en las de manufactura, son los siguientes: . Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto. . Acabar con la práctica de ha- cer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el coste total. . Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios. . Implantar trabajo. la formación en el . Ayudar a las personas y a las máquinas para que hagan un trabajo mejor. . Eliminar los eslogan es, exhortaciones "cero defectos y nuevos niveles de productividad", etc. Tales exhortaciones sólo crean relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad, pertenecen al sistema, por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra. . Implantar un programa vigoroso de educación y auto mejora. . La transformación es tarea de todos. MESAREDONDA Monserrat Mo/iner Responsable de formación Manpower EL TRABAJO TEMPORAL, UNA SOLUCiÓN PARA OPTIMIZAR LA GESTiÓN EMPRESARIAL Las empresas de trabajo temporal ofrecen una mayor flexibilidad en la gestión de los recursos humanos , y por otra parte, la incorporación al mercado laboral personas estaban fuera de él. (11 ué es una Empresa Trabajo Temporal?de Según la Organización Internacional del Trabajo "una empresa de servicios de trabajo temporal es la que contrata temporalmente trabajadores en su plantilla y los pone a disposición de un tercero. La EIT se hace cargo de la nómina, de los gastos de reclutamiento, selección y formación, seguridad social, etc., y es quien paga los sueldos, y los trabajadores reciben las órdenes de trabajo en la empresa en la que están destinados. " Las Empresas de Trabajo Temporal ofrecen lo que el propio mercado está demandando, una mayorflexibilidad en la gestión de los recursos humanos de la empresa, y por otra parte, la posibilidad de incorporar al mercado laboral personas que por motivos coyunturales o por falta de formación y reciclaje estaban totalmente fuera de él. La nueva ley obliga a la ETT a destinar el 1% de la masa salarial a la formación. Este tipo de empresas vienen desarrollando su actividad en todo el mundo desde hace muchos años. En el mes de Junio de este año 1994, en España se ha aprobado una ley que las regulará, por lo que en este momento las posibilidades de difusión son mucho más amplias, y es posible demostrar más su utilidad, tanto para las empresas que quieran optar a un puesto de trabajo. En EEUU, que es un país que tiene más experiencia en este tema, el trabajo temporal ocupa a un 2% de la población activa. Si revisamos las tendencias actuales de gestión empresarial o management vemos que la mayoría de ellas apuntan hacia la subcontratación, sea de productos, áreas, servicios o personas. Utilizar una ETT permite a la empresa usuaria realizar una planificación más realista y ajustada a sus necesidades de mercado, aumentando con ello su capacidad de reacción, y siendo capaz de asumir puntas de trabajo imprevistas, nuevos proyectos, bajas por enfermedad, vacaciones, etec., sin otro coste que el tiempo real trabajado. Espaiia MESAREDONDA ¿Cuál es la situación actual de las ETT en España? I I La Falta de regulación nos situaba en una situación de inferioridad en relación al resto de paises comunitarios. Como ya mencioné, el 23 de Junio de este año entró en vigor la ley 14/1994 de 1 de Junio por la que se regula la actividad de las empresas de trabajo temporal y se establece la obligatoriedad de disponer de Autorización Administrativa para poder ejercer esta ectividad al amparo de la ley. Manpower tiene el nQ79/0003/94, concedida por la Dirección General de Empleo, pero hay todavía empresas del sector que están pendientes de obtenerla, e incluso de solicitarla. En otros paises la situación ha sido muy diferente; en EEUU hace ya muchos años que cuentan con una ley que regula su funcionamiento, al igual que Japón, Australia, Latinoamérica, etc., y en Europa todos los paises comunitarios la poseen, excepto Italia y Grecia. ¿Y el trabajotemporalen España,respectoa otrospaises? Hasta este momento el trabajo temporal ocupa en nuestro país al 0,1% de la población activa, cuando en la mayoría de los paises europeos industrializados el porcentaje es diez veces mayor y en EEUU, veinte veces mayor. Este punto es importante tener lo presente porque preveemos un aumento significativo de este porcentaje en un corto periodo de tiempo, sin embargo, en la zona sur, y especialmente en Andalucía creemos que la opción de trabajo temporal ayudará a la subsistencia del pequeño empresario y al mismo tiempo permitirá redu- ~ cir la tasa de desempleo, proporcionando a estas personas una formación y experiencia más acorde a las necesidades de cada zona. ¿Qué ventajastiene para las empresasla utilizaciónde las ETT? Muchos de ustedes estarán pensando que es más fácil y más barato contratar directamente. Si nos ceñimos únicamente a las cifras parece que sea más caro contratar a través de un ETI, pero el hacerlo conlleva una serie de ventajas y soluciones como: . Poder disponer en 24 horas de uno o varios trabajadores, con buena preparación, que responden exactamente al perfil personal y profesional requerido, y que pueden incorporarse al puesto de trabajo con un periodo mínimo de adaptación. . La empresa no tiene que invertir tiempo ni recursos en la selección, formación, ni en la gestón burocrática de contratación. · Puede asumir puntas de trabajo, vacaciones, enfermedades, bajas por ILT, nuevos proyectos, etc., sin tener que sobrecargar al personal propio. ¿Y para los trabajadores? . Incorpora al mercado laboral personas que por falta de formación o de reciclaje habían quedado fuera de él. . Permite adquirir formación y experiencia de acuerdo a las necesidades del mercado laboral y empresarial. . Para un sector determinado de personas como estudiantes y mujeres, les permite tener una flexibilidad de horarios y días mucho más amplia que un trabajo fijo. . Adquieren experiencia en diferentes estructuras y estilos de empresa y con diferentes herramientas de trabajo. 11 FORMACION VI MASTER DIRECCiÓN EN DE EMPRESAS on un seminariosobre Recursos Humanos impartido por Arthur Andersen, ha comenzado el pasado 4 de noviembre, el programa Master en Dirección de Empresas que el Club de Marketing viene organizando desde el año 1989. Los participantes en esta sexta edición, al igual que en anteriores ediciones, proceden de diferentes puntos de la comunidad autónoma andaluzay van a recibir,durante más de siete meses continuados, formación en todas las áreas básicas que forman parte del día a día en la gestión y dirección de sus empresas. Hay que destacar que, una de las características que vienen haciendo más atractivo este programa de Alta Dirección, es el hecho de estar orientado hacia la óptica de las pequeñas y medianas empresas, fundamentalmente de carácter familiar, que son la realidad de la mayoría del tejido empresarial andaluz. II Copy Help, s. L. SOCIEDAD DE SERVICIOS POR ORDENADOR Mailing: Etiquetas direcciones de Córdoba Creación y mantenimiento de bases de datos Manipulados correspondencia y publicidad directa CUESTA SAN CAYETANO,10 TELEFONO-FAX 48 30 43 14001 CORDOBA MESAREDONDA José-Tomás Moliner Presidente de Moliner & Creagh Consultores MARKETING .. PROMOCIONAL a nueva revolución: I..!!!IEl MárketingPromocional Si el secreto del espíritu de Márketing consistió en pensar en el cliente/consumidor en vez que en el producto, el secreto del Márketing Promocional es que, no sólo busca un valor añadido, un plus, al producto -como era su concepto clásico-, sino que tiene plena conciencia de que la Promoción Comunica, es un elemento de Comunicación. y al comunicar, piensa en Márketing y como tal piensa en el cliente/consumidor. Aquí reside la gran diferencia, el crear una comunicación con plus de por sí, con valor añadido intrínseco. Porque ese plus reside en la comunicación misma, es un "Guiño de ojo" provocando la complicidad y el acercamiento, en una comunicación que pide la respuesta participativa. Una comunicación con magia, creando/regalando ilusión y esperanza, a veces incluso morbo, si la ocasión lo aconseja. Una comunicación activadora que anime/empuje a la acción, a ponerse en marcha. Una comunicación que sea capaz de provocar gratitudes, no sólo porque el mensaje o el contenido sean gratificantes, sino más aún, que traiga agradecimiento; esa será la base de la continuidad y de la futura integración. Y todo eso es precisamente el valor añadido a la comunicación, es decir, la aplicación del espíritu de la promoción a la comunicación en general. 16 Basesde esa revolución La publicidad frecuentemente ha venido comunicando sobre el producto. La renovación del Márketing Promocional sólo ha consistido en aplicar también a la comunicación el eje de la filosofía de Márketing: pensar en el consumidor más que en el producto al diseñar su estrategia crea tiva. Así ha nacido esa nueva concepción y aplicación de la Promoción, a caballo entre la Comunicación y el Márketing Promocional. Eso que en EEUU ha conseguido convertirse en el 70% de las inversiones de Comunicación. Está más adaptado a la sociedad actual, y así, al pensar en el destinatario de la acción/comunicación, lo hacemos mucho más en clave de "homo ludens" que en la del "homo racionalis" clásica. De ahí el éxito de la función animación, de la necesidad de presentar innovaciones permanentemente, que no aburran al destinatario, y de conseguir la máxima eficacia y rentabilidad de las ideas basadas en motivaciones lúdicas. Así, el Márketing Promocional ha preferido profundizar los habituales campos de la acción promocional (la utilización de regalos como bolígrafos, llaveros, la constante MESAREDONDA enumeración de rifas y sorteos, así como los anuncios con "flash" o "cola" del sorteo), y utilizarlos como apoyo a una comunicación más amplia y viva. En ocasiones, el estratega de Márketing Promocional lleva su campo de acción hasta el diseño de nuevos productos. Así, creamos de vez en cuando Productos Promocionales. No me refiero a "gadgets" u objetos/artículos para las promociones, sino a productos/servicios cuya concepción o diseño en sí mismo es promocional, que el producto en sí mismo añadido a otro de la gama, alternativo a él o incluso sustitutivo tiene un plus, un "valor añadido promocional" intrínseco. Existen en mercados diversos ejemplares de estos productos promocionales que han tenido y tienen gran éxito. Asimismo, se encuentran también ejemplos de búsqueda de nuevos canales para un viejo producto, gracias a una estrategia promocional. La necesidad ineludible de innovación y cambio frecuente que exige esta profesión. Lo repetido, lo obsoleto, pierde una buena parte de su eficacia, pierde algo básico que se espera de la promoción, y aburre. De ahíla necesidad de tener una vocación permanante de experimentar, de investigar "in vivo" -no sólo "in vitro" - y de no dar credibilidad a "verdades absolutas y permanentes". Experimentar y analizar: descubrir qué ha sucedido en el modelo multivariable de los resultados, entre el "input y el output de la caja negra" (cuidado con las interpretaciones de los éxitos y de los fracasos sin averiguar los por qués). Es decir, creatividad permanente. Algunos han llamado al Márketing Promocional: Creative Márketing. En todo caso, la base del Márketing Promocional es esencialmente creativa a nivel de la estrategia promocional, pero también, lógicamente, en sus desarrollos, técnicas de Comunicación, piezas, elementos, etc. El resumen promocional de mi experiencia Quiero terminar comentando los mayores descubrimientosen 25 añosde experinciaen: La magia y la eficacia en los resultados por la utilización en general de la animación, más que de la incentivación. De lo cual he realizado validaciones estadísticas que lo demuestran estadísticamente. Al crear las ideas promocionales, tener más presente en el destinatario un modelo de "horno ludens" que de "horno racionalis", es decir menos materialista y lógico, más psicológico y emotivo, más lúdico y caprichoso, más libre, más humano. y si es posible pensar en una promoción para cada modelo Target. Obsérvese el gran éxito de las promociones con "juegos", por ejemplo los utilizados constantemente por la mayor parte de los periódicos. La promoción, en sí misma, comunica, es una poderosa arma de Comunicación positiva. A veces comunica a gritos (que pueden ser armoniosos y no discordantes), a veces susurra y sugiere. Es más, el recuerdo de la comunicación en la Promoción suele ser fuerte y duradero. La Promoción es una valiosa técnica de construcción de imagen. El empleo de los medios adecuados a cada caso es una de las claves del Márketing Promocional. Frecuentemente es recomendable utilizar las "Task Force" (equipos humanos, comandos) que tienen grandes ventajas:lapersonalizaciónde laMarca y de la Comunicación, el contacto y diálogo directo y con garra, la conquista/integración, e incluso la posibilidad de realizar ventas, si ese es el objetivo. ¡Cuidado! La utilización de "Task Force" es costosa, difícil e incluso arriesgada, si bien puede ser muy eficaz y rentable. Las ideas promocionales, no son capaces de ir en contra y vencer la voluntad del destinatario, pero sí de dar un soplo de animación que ayuda e inclina suavemente el fiel de la balanza hacia nuestro objetivo. Lo cual, en la mayor parte de los casos es suficiente, eficaz y rentable. Incluso en ocasiones se consigue, con la Promoción, generar la gratitud del destinatario, lo cual es rentable a largo plazo. 17 NOTICIASCLUB EL CLUB DE MARKETING DE CÓRDOBA Y LOS JÓVENES EMPRESARIOS_ ~ ontinuando con la línea de apoyo a la formación del tejido empresarial andaluz, el Club de Marketing de Córdoba ha firmado un convenio con la Asociación de Jóvenes Empresarios de Córdoba, por el cual se establecen diferentes líneas de colaboración entre ambas asociaciones. En el momento de la firma estuvieron presentes Juan José Mora, presidente del Club de Marketing, y Manuel Reina, presidente de AJE Córdoba. ~ \ e () C. ~ '\ \ () \ () e \\ ANUNCIOS , . . s e \\ \) \ () agencia de publicidad general ~ CI Azonalcas. 3 2" n. 48 7821. Fax 48 36 27 14001 CORDOBA MESAREDONDA Teresa Raventós Gerente del Club de Marketing de Barcelona LíDERES DE MARKETING 1pasado 17 de Mayo, el Club de Marketing de Barcelona, otorgó los Premios Líderes de Marketing en su XXIV edición. Los Líderes se conceden en tres categorías de empresa según el número de trabajadores, contando también cada categoría con un Accésit. En esta ocasión en el grupo de gran empresa con más de 400 trabajadores, el premio fue concedido a L'ILLA DIAGONAL WINTERTHUR. El Accésit correspondió a CAIXA DE CATALUNYA. En el grupo de empresa mediana, de 75 a 400 trabajadores, el premio fue otorgado a FERRERO IBÉRICA. El Accésit correspondió a la empresa QUlNTELAS.A.En el grupo de empresa pequeña, menos de 75 trabajadores, el premio fue para ELVILAR, yelAccésitseconcedióaRAMÓNGRAUS.A. L'illa DiagonalWinterthur. Líder de Marketingen la categoríade empresa de másde400 empleados. En la Mesa Redonda celebrada en el Club de Marketing de Córdoba, la gerente del Club de Barcelona, analizó dos de estos premio Líderes: el concedido a L'ILLA DIAGONAL WINTERTHUR, y el de FERREROIBÉRICA,dado su interés como planes estratégicos de marketing que pertenecen a sectores que son básicos en la economía cordobesa. · Completar y consolidar el eje de negocios más importante de la ciudad. [;1 Objetivosestratégicos Los objetivos estratégicos que se plantearon fueron: · Efectuar una inversión a largo plazo con la mejor rentabilidad posible. · Crear un centro comercial de calidad perfectamante integrado en el primer complejo urbanístico de servicios de Barcelona. · Posicionar una nueva forma de comercio y compra soportada en una imagen innovadora y sólida. · Reforzar lapolítica del Grupo Winterthur de inversiones inmobiliarias que garanticen el cumplimiento de las obligaciones contraidas con sus asegurados. MESAREDONDA Descripción resumida del Plan de Competencia Marketing Las previsiones de crecimiento, respecto a 1990, de la superficie comercialen el áreageográficade influencia para 1994/95eran de 174.500m2.Esta previsión de nueva oferta suponía un aumento del 50 % en m2,lo que obligaba a anticipamos al mercado. Síntesis del análisis previo al desarrollo de la estrategia de lanzamiento . Entorno Las áreas de influencia de I'ma Diagonal Winterthur abarcan Barcelona ciudad y su área metropolitana,extendieéndosehaciaelValles Occidental y el Maresme (3,5 millones de habitantes). . El emplazamiento de L'ma en una zona en pleno desarrollo como área de nueva centralidad, con una clara interacción con la red vial urbana e interurbana y una buena red de transportespúblicos, facilita la integración del Centro Comercialen eltejidourbano de laciudad. Mercado Evolución de las grandes superficies. . . . En la década de los SO,el comercio minorista creció en su conjunto un 20,1 % en Catalunya, mientras que el crecimiento de las grandes superficies comerciales se situó alrededordelSO%. Las previsiones para la década de los 90 señalan que este ritmo de crecimiento se mantendrá hasta 1995, estabilizándose en la segunda mitad de la década. Hasta ahora, las nuevas grandes superficies comerciales se ubicaban fuera de Barcelona, cerca de núcleos de población medianos o capitales de comarca. Las dificultades para localizar ubicaciones adecuadas retrasaban la implantación de nuevas grandes superficies en la ciudad. La ubicación privilegiada de L'ma y su dimensión (35.000 m2) permitirán posicionarlo como el primer centrocomercialde Barcelona. Esta nueva competencia, unida a la oferta existente en las zonas comerciales más importantes de la ciudad (Ensanche, Bamacentre, Diagonal! Francesc Macia, Corte Inglés Diagonal...), determinaría la estrategia comercial llevada a cabo para la composición final del mix comercial de L'ma Diagonal Winterthur. Consumidor. Hábitos de consumo Los hábitos de los consumidores en la compra de vestido y calzado difieren considerablemente de los hábitos de compra de alimentación. Los habitantes de Barcelona apenas se desplazan fuera de su municipio para realizar sus compras, mientras que en el resto de Catalunya cerca de una cuarta parte de la población se desplaza habitualmente. El ciudadano barcelonés tiene una mayor tendencia a acudir a los grandes almacenes a costa del establecimiento tradicional. Esta tendencia ha aumentado notablemente en la década de los SOy se prevé aumente aún más en la década de los 90. El porcentaje correspondiente a "disfruta comprando" (24%) aumenta al 36% cuando se circunscribe a Barcelona y en especial a las tipologías moderna, muy moderna y media. Este dato muestra la mayor valoración del ciudadano barcelonés por la práctica del "ir de tiendas" o "shopping", derivado de la mayor y más atractiva oferta de la gran ciudad. En general, la compra alimentaria se hace por necesidad, mientras que la del vestido y calzado aumenta el porcentaje de "disfruta comprando" por ser un ejercicio más participativo (se va con amigos/as) y la decisión más reflexiva (se pide consejo). Este dato fue de importancia en tanto que consideramos que la compra de vestido y calzado tiende más hacia la "compra divertida": concepto importado de EE.UU. consistente en aplicar actividades de animación en los centros comerciales. Oportunidades y amenazas En base al análisis del entorno, mercado competencia y consumidor pudimos establecer nuestros puntos fuertes/oportunidades e identificar las amenazas/puntos débiles de L'Illa Diagonal Winterthur. . . Oportunidades Ubicación de prestigio. . . . . . Concepto innovador de Centro Comercial: integrado en un complejo urbano de servicios. Parking para 2.500 vehículos: el mayor parking privadode laciudad. Excelente accesibilidad en vehículo (desde la propia ciudad y área metropolitana). Buena comunicación con transportes públicos. Nueva área de centralidad comercial: L'Illa + El Corte Inglés + Pedralbes Centre, podían competir mejor con el resto de zonas comerciales. Diseño arquitectónico y urbano avanzado = calidad, novedad, amplitud de espacio (comodidad). . Solidez de inversión . . La ubicación podía generar una imagen de exclusivo y caro. Amenazas Zona con poca tradición comer- MESAREDONDA . cial = falta de hábito. Falta de una narca que englobara todo el complejo = notoriedad. Crisis económica (doble amenaza: comerciantes para ubicarse en L'Illa y disminución del poder de compra del consumidor final). Estrategia de Marketing Objetivos de marketing Comercialización . Tener comercializado y abierto al público el 60% de la superficie para la fecha de apertura. . Tener firmadas las locomotoras a finales de 1992. . . . . · Lograr operadores de prestigio para la explotación de los locales. Mix comercial: tener una oferta completa y equilibrada que pueda satisfacer todas las necesidades de la persona (alimentación, vestido, calzado, complementos, restauración, hogar, servicios, etc.). Establecer una fórmula de contratación satisfactoria para ambas partes (propiedad y comerciante) y flexible según el entorno. . 8.000.000 de visitantes el primer año de funcionamiento. Política de comunicación Problemática . . Objetivos globales de comunicación . Dar a conocer la marca . Dar a conocer el producto. Es- . . Interacción/sinergias de los intereses de los comerciantes y los consumidores. La estrategia de precios para la comercialización de los locales se hizo en base a: . Análisis de precios de las galerías comerciales más carismáticas de la ciudad (Boulevard Rosa, La Avenida, Turó...) y de los precios para locales individuales en alquileren las zonas DiagonallFrancesc Macia, PQ de Gracia/Rbla.. Catalunya y Sarria;Les Corts. . La situación económica: para captar operadores reconocidos y líderes en su segmento la variable precio era determinante. . El carácter de inversión a largo plazo no especulativa. . Complejidad del producto. Duración temporal (1990-93) Crear una corriente de opinión a L'Illa Diagonal Winterthur. Política de precios de comunicación Multiplicidad de públicos objetivos (comerciantes, empresas, consumidor final) . Despertar el interés de nuestros públicos objetivos: comerciantes y consumidores. Estrategia de comunicación . Comunicación creciente en el tiempo. Visitantes . pecialmente su personalidad diferencial explicando sus peculiaridades. . . La repercusión en los precios al consumidor que podrían tener unas rentas altas:lasgrandes cadenas comercialesbasaban su propia políticadeventasenlaoptimización del mix calidad/precio. La nueva competencia previsible a corto y medio plazo. En base a este análisis, se decidió comercializar los locales en una banda media y baja de precios y siempre en función de su activi- 21 dad, ubicación y el número de m2. Aunque la resolución de esta problemática se efectuófundamentalmente aplicando un sistema poco desarrollado en España pero comprobado intemacionalmente. El arrendamiento de renta variable, con mínimos que garantizasen un retorno aceptable de la inversión (a largo plazo). Nuestro objetivo era buscar la rentabilidad, tanto de nuestros operadores como la nuestra. En este sentido, colaboramos activamente en el estudio económico de cada negocio y en sus posibilidades de éxito. Mix Comercial Premisas. Dada la ubicación física del Centro, era de suma importancia cuidar la selección de los comerciantes que se fueran a instalar en él. Ya que gran parte del éxito, dependería de la calidad de losoperadoresy productosque se ofrecieranen el Centro Comercial. La novedad que suponía la implantación de L'ma en Barcelona era por sí misma un factor a nuestro favor.Pero la ofertadebía estarequilibrada entre losoperadoresnuevos(sin implantaciónen Barcelona)y laoferta ya conocida por los consumidores. Asimismo, se estudió a fondo la polivalencia de los espacios comerciales incluyendo locales de muy diversos tamaños para disponer del máximo y enriquecer la oferta y los servicios. Así, el proceso de comercialización sería diferenciado para los diversos tipos de locales, que se agruparon en función de: . . . Las superficies Las actividades a desarrollar La entidad o imagen del operador MESAREDONDA Prospección del mercado Desde 1989 se analizaron las posibilidades del mercado de Barcelona y Cataluña, así como su aceptación nacional e internacional. Con este objetivo, se decidió: conocer los principales centros comerciales urbanos de Europa, USA y Canadá "insitu". . . . Participar en los más destacados congresos internacionales (Mipim, convenciones internacionales ). Obtener el asesoramiento de los principales especialistas del mundo en centros comerciales. Aprovechar la experiencia inmobiliaria internacional del Grupo Winterthur. Mix Comercial En Base a los conocimientos anteriores se realizó la siguiente agrupación de establecimientos, cada grupo tendría un tratamiento distinto en su comercialización tanto en el planteamiento como en el tiempo (fases de comercialización). Locomotoras: máximos generadores de tráfico =1afase comercialización + 65.000 m2. Medianas = grandes superficies: Elementos de innovación y creatividad Producto . . . . . . . . Mercado: pequeños operadores muy especializados en alimentación (productos frescos y varios). Tiendas usuales: resto de locales de todo tipo, incluyendo actividades singulares (kioscos, farmacia, óptica, peluquería, bancos, restauración ligera... etc.). Mix comercial flexible: aplicación de la filosofía de los grandes centros comerciales urbanos de USA y Canadá. Parking de 2.500 plazas. Frente a la crisis, introducción de la renta variable según volumen de ventas del arrendatario. Factor sorpresa para el consumidor: son posibles precios adecuados en un entorno de calidad. Política de Parking integrada al servicio del centro comercial. Diseño de un plan de comunicación y publicidad de largo alcance (1990/94), adaptable a la evolución temporal y multipúblico objetivo (por fases). . Combinación de la publicidad, la comunicación/noticia (publicityl) y el producto (construcción)como elemento de comunicación. . Animación como elemento de atracción del consumidor (Els Comedians: el regreso de los símbolos olímpicos). Pequeños locales: da / 1a fase de comercialización. Adaptación a la evolución y a las necesidades de los consumidores ( la calidad no es exclusiva de un lugar "alto precio"). Comunicación + de 500 m2 Tiendas claves (Key shop): operadores de gran prestigio a los que se asignará una ubicación privilegia- Primer centro comercial urbano. Precio cadenas comerciales. Restauración: restaurantes complejos ( cocina, salidas de humo... etc.). financiero privados junto a un parte público, un centro de convenciones, dos escuelas, un poli deportivo y una biblioteca pública. Social . La acomodación para la interacción / sinergias de los intereses públicos y privados como factor de enriquecimiento social: Un centro comercial y . La ejecución de una calle bajo la Diagonal (calle Constan<;a)como elemento de descongestión urbana y favorecimieto del tránsito generado por el Centro Comercial. Ferrero ibérica. Uder de Marketing en la categoría de empresa entre 75 y 400 empleados Objetivos compañía estratégicos de la El principal objetivo fue crear las bases de partida para el asentamiento y desarrollo de Ferrero Ibérica. Por eso rechazamos de entrada algunos mercados y, al inicio, nos concentramos en dos segmentos de acuerdo con unos targets establecidos: . Bombones: Dirigidos a los individuos en general, para crear la punta de lanza que con el tiempo debería ser un paraguas Ferrero. . Línea Kinder: Dirigida a madres con hijos, para crear a medio plazo un paraguas Kinder, que es el nombre con el que en la actualidad se conocen algunos de nuestros procuctos, principalmente Kinder Sorpresa. Evolución de la Compañía Los objetivos mencionados se han transformado hoy en un resultado de fuertes crecimientos de la Compañía sobre todo en los dos productos base: Ferrero Rocher y Kinder Sorpresa, con un valor específico parecido y que significan el 75% de la facturación. MESAREDONDA Mercado / Consumidor Antes de1988 el mercado de bombones era un mercado practicamente sin crecimiento, estable, con un líder ilndiscutible con el 52% de cuota de mercado. Se vendía prácticamente sólo en pastelerías, hfpermercados y supermercados (Fuente: Datos Nielsen, Estudios propios ). Se consideraba a grandes líneas al bombón como un producto para adultos, para regalar, y con consumos en momentos muy puntuales, clásico, algo pesado de comer y con gran estacionalidad ( en las épocas de noviembre / diciempre-navidad). no es sólo la calidad ingredientística, es también la calidad con la que se consume un producto. Debido a que es un producto a base de chocolate y avellana, es muy importante su conservación ( no recibir golpes de calor, la humedad, el frío, etc.). Esta preocupación nos ha llevado ha realizar una política "revolucionaria" de retirar el producto de los puntos de venta antes del verano y no venderlo hasta finales de Septiembre cuando entendemos que las temperaturas lo permiten. También nos ha llevado ha rebajar la fecha de caducidad en el envase del producto en varios meses, a pesar de que el producto se podría consumir perfectamente con posterioridad a la fecha indicada. Para controlar esta política hemos construido un equipo humano propio, que chequea el producto en algunos puntos de venta y cuya única misión es velar por la calidad del producto y de los excesos de stocks. Posicionamiento Ante la situación mencionada, vimos la oportunidad de salir con un producto de alta calidad, moderno, innovador, distinto (más ligero) de los que había en el mercado, con la posibilidad de extender el consumo tanto a lo referente a las épocas, como a los individuos. Se trataba de dinamizar un mercado estancado. . . Objetivos de Ferrero Rocher . Ser líderes en el mercado en 1992/ 1993 , marcándonos unos objetivos cuantitativos. Hacer crecer el mercado. Conseguir una notoriedad / conocimiento de Ferrero Rocher lo suficientemente fuerte como para soportar otros lanzamientos. Marketing Mix - Producto Calidad: Packaging Una de nuestras preocupaciones ha sido poder ofrecer al consumido un formato para cada tipo de consumo, creando también envases pequeños que faciliten el consumo personal en cualquier momento. Hemos seguido esta estrategia con otra, que parece contradictoria, de pocos formatos para evitar la dispersión y mejorar la rentabilidad de los mismos. Marketing Mix - Comunicación / Publicidad La estrategia se basa en: . Spots de notoriedad alta, con conceptos claros (calidad, eje social, autoconsumo - capricho). Partimos de que la calidad es la base de todos nuestros productos y de que el producto debe llegar a la boca del consumidor siempre en óptimas condiciones, para fidelizarlo y aumentar su consumo. El proceso de comunicación ha experimentado una evolución en estos años. Por lo tanto la calidad que entendemos 19Fase años 89/90: Presentación de producto, de un bombón de . Fuerte inversión para dinamizar el mercado y conseguir una buena recordación. 23 MESAREDONDA calidad, crujiente, novedoso, ligero, sofisticado, que intentaba dar una imagen distinta y diferenciada, al tiempo que empezaba a dar una notoriedad de marca. 2g Fase años 90/91/92: Una vez presentado el producto y dado lo social del consumo de bombones, Ferrero Rocher entra en el territorio del bombón clásico de calidad, pero manteniendo su diferenciación y posicionamiento en el eje de la sofisticación. Crea unos códigos ( el mundo amarillo, la pirámide de bombones) para aumentar su conocimiento y recordación. 3g Fase años 92/93/94: Manteniendo la sofisticación/lujo, se aleja del concepto del bombón clásico buscando un autoconsumocapricho en cualquier momento, pero siempre conservando el eje de sofisticación-calidad. En 1993 hemos también realizado una campaña (durante la pausa estival) comunicando que nuestro producto no estaba en el mercado para preservarlo del calor, dando así a conocer al consumidor nuestra política de calidad. Otro punto que hemos reforzado durante el año 93 ha sido aprovechar el período navideño en el cual se regalan bombones, para fomentar este hábito y dirigir al consumidor hacia el regalo de nuestro producto. Esto se hizo a través de una campaña follop-up del spot que estaba en antena, "Rolls Royce", montando nuevas imágenes y elaborando un nuevo copy adecuado a ete mensaje. Estas campañas, soportadas básicamente por la TV y en momentos puntuales por marquesinas, nos han proporcionado unos buenos resultados, situando el conocimiento de la marca prácticamente al nivel de su principal competencia (en 5 años se ha conseguido lo que la competencia ha tardado 20). Además se ha conseguido que el consumildor sitúe el producto como «de calidad», «sofisticado»... que es donde lo queríamos posicionar, pero además convirtiendo a Ferrero Rocher en un producto de gran consumo. Dentro del eje «calidad», en los meses de junio y julio hemos proporcinado al trade un sales folder explicando el pro qué de la retirada del producto del punto de venta y la no venta de nuestros bombones. De esta manera se vuelve más factible el retirar los productos y el trade se convierte en nuestro aliado ante el consumidor, dándole además imagen de calidad con respecto a la competencia que no realiza esta política. Otros ejes que hemos desarrollado durante el año 93 han sido: Campaña publicitaria en TV sobre el Día de la Madre. Colaboración con varias TV para sus galas o programas con líderes de opinión. Presencia de nuestro producto en según qué actos sociales. Distribución Nuestra estrategia ha consistido en dar mucha importancia a la distribución numérica y no sólo a la ponderada, típica de alimentación. Pensamos que Ferrero Rocher no sólo se debe comprar como regalo o consumo familiar sino también como capricho o autoconsumo, y debe por lo tanto, encontrarse también fuera de los canales títpicos de alimentación. Para ello hemos desarrollado una red de ventas mixta: Red Propia para acceder a los hipermercados, grandes cadenas y alimentación asociada. 24 Red Externa con distribuidores, dividida por zonas que tienen su fuerza de ventas propia. Con estos distrinuidores tenemos una estrecha colaboración a todos los niveles e intentamos llegar a un gran mundo de establecimientos que denominamos Canal Básico: quioscos, estancos, tiendas de golosinas, panaderías, etc. Con toda la distribución en general y específicamente con nuestros distribuidores seguimos a rajatabla nuestra política de calidad con la pausa y retirada de nuestros productos en verano, así como una política de logística de no sobre stockage y control de almacenes. Precios Estamos siguiendo una estrategia de relación calidad/precio que el consumidor estima adecuado, estando por encima de la media del mercado debido al "plus" que estamos dando y huyendo de las promociones o descuento de precio. Promoción Ferrero Rocher no hace promociones, ni trade ni al consumidor. Creemos que hacerlas sería una política equivocada a nuestro tipo de producto. Como decíamos anteriormente, el consumidor compra nuestros productos por el convencimiento de nuestra calidad, sabor, imagen, etc. No es extremadamente sensible al precio, siempre y cuando exista una buena relación calidad-precio. Ante esta situación preferimos realiazar acciones de exposición fuera del lineal en unas épocas concretas (Navidad, primavera, etc.) que nos dan buenas rotaciones. Estas rotaciones dan al trade el margen suficiente minimizando, así, las demandas de aportaciones que exige.