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Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
Número 36. Junio 2012
La experiencia de cliente y el
desarrollo de relaciones de negocio duraderas
Juan Pablo Palomares 1
Resumen
Reforzar el valor de la experiencia de cliente se está destacando como uno de los factores
realmente diferenciadores de las empresas en un contexto de creciente competencia entre las
empresas. En este cuaderno se trata de poner de manifiesto cómo esa experiencia del cliente
puede ser articulada mediante la adecuada gestión de procesos de personalización de
percepción de la marca y de gestión de productos y servicios a fin de conseguir esa mayor
interacción con el cliente que transforme los procesos comerciales con el objetivo de aumentar
la capacidad de generación de valor para la empresa.
El punto de partida
La “experiencia de cliente” es la percepción que los clientes tienen de su interacción con una
organización. Esta percepción normalmente es unidireccional (de la empresa al consumidor),
opaca y transaccional. En este esquema de relación la interacción es individual entre el cliente
y la persona de ventas, la persona de atención al cliente y la persona de marketing. Sin
embargo bajo un esquema más moderno de relación, la estructura de intercambio es más
colaborativa, transparente y conversacional de manera que se configuran dos ecosistemas. Por
un lado el ecosistema corporativo en el que operan los equipos de venta, clientes y marketing,
que además interactúan entre sí; por otro lado, se desarrolla el ecosistema de clientes en que
los mismos no reciben input de un solo agente sino que actúan de manera integrada creando a
su vez agrupaciones en las que aparecen prescriptores, expertos, detractores de la marca o el
producto, etc. Este último modelo, sumamente más complejo, incorpora además una mayor
necesidad de gestión de información y de integración de conocimiento.
1
Socio de Consultia IT. Contacto: [email protected]
La experiencia de cliente
Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
En este contexto, los retos de negocio podrían agruparse bajos varios epígrafes:

voz de la compañía, qué quiere ofrecerse al cliente;

voz del cliente, qué quiere el cliente que le ofrezcan;

valor del cliente, cuánto potencial de compra aporta ese cliente;

información de terceros, qué información de terceros puede integrarse para mejorar el
conocimiento sobre el cliente y la gestión del mismo;

información de comportamiento, que explica qué hitos se establecen en la relación;

análisis de la experiencia de cliente, o cómo valora el cliente la interacción con la
compañía.
Esta maraña de información suele incorporarse y analizarse bajo parámetros de analítica de
clientes (customer analytics) a fin de generar inputs de valor añadido y utilidad en las áreas de
ventas,
marketing
cliente
que
y
servicio
permitan
al
establecer
claramente los valores de negocio a
potenciar.
Si
explicarlos
tratásemos
de
términos
de
en
complejidad
del
negocio
a
desarrollar, se trataría de pasar de
un estado de baja estructuración de
capacidades e información a un
modelo de mayor estructuración y
capacidad de gestionar y rentabilizar
el
conocimiento
disponible
tanto
interna como externamente donde
Ilustración 1: Fase del BPMM
no
solo
es
relevante
la
parte
analítica del proceso.
La experiencia del cliente también tiene una muy directa relación con la marca provocando en
el usuario una diferente percepción que le incita a la compra. En unos casos es utilidad, en otro
caso disfrute, entro caso percepción sensorial… La gestión de todos estos elementos presenta
a priori pocos elementos comunes de exclusividad, diferenciación frente a otros y mayor
satisfacción como ocurre por ejemplo con (Brakus et al., 2009):

Abercrombie & Fitch: el usuario percibe una experiencia diferente al entrar a las tiendas
que le hace percibir la pertenencia a un grupo exclusivo;

American Express: donde el usuario se siente parte de una experiencia de lujo,
sofisticación y exclusividad;

Apple / iPod: el usuario es parte de una comunidad “más inteligente” o moderna;
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La experiencia de cliente
Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial

BMW: donde el usuario se siente joven, disfruta de la conducción y muestra un símbolo
de su éxito;

Disney: donde el usuario ve estimulados sus sentidos y sentimientos cercanos a la
infancia;

Google: donde se disfruta de una experiencia de búsqueda organizada e interactiva;

MasterCard: que hace al usuario pensar sobre las cosas importantes de la vida;

Nike: que identifica al usuario con un atleta profesional;

... y muchos otros ejemplos similares.
Todos estos aspectos conforman la experiencia del cliente, expresan el cómo las empresas se
relacionan con ellos y cómo les perciben y, como es de esperar, esto no se hace con un fin
altruista.
Un planteamiento de gestión
La adecuada gestión de la experiencia del cliente, necesita una arquitectura de conocimiento
cuantitativo y cualitativo que se apoya en diferentes aspectos (ver ilustración 2):
Ilustración 2: Arquitectura de gestión de la experiencia de cliente
Por una parte cabe abordarlo como un proceso hacia el exterior (con impacto directo sobre el
consumidor final) y por otro como un proceso interno (o de soporte operativo para la gestión).
En ambos casos es fundamental la correcta integración de los diferentes canales y soportes de
relación. Por otra parte, la experiencia en la relación de la empresa con el cliente (Vega Vidal,
2010) “(…) No se reduce a una mera operación cosmética o de presión comercial sino que
requiere una reflexión profunda sobre, al menos, objetivos a conseguir, medios a gestionar y
capacidades a desarrollar.”
Los medios de gestión más tradicionales, y aún con potencial de desarrollo, como son los
procesos de fidelización o las plataformas de venta online, está dando paso a nuevas
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La experiencia de cliente
Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
soluciones de relación y gestión de la interacción con los clientes normalmente cercanas a
soluciones tecnológicas (websites, aplicaciones móviles, uso de redes sociales…). Su
adecuada gestión permite explicar la mejora en la percepción del cliente sobre la marca, sobre
la atención que se le presta de manera individual y sobre los atributos propios del producto o
servicio ofrecido. Por contra, la tradicional necesidad de mejora de los procesos operativos se
completa con soluciones de social CRM o sistemas tecnológicos de apoyo a la venta que
buscan controlar y optimizar la gestión de la experiencia con el cliente.
Por otro lado, se trata de gestionar la personalización, percepción de la marca y gestión del
producto y servicio para adecuarse de manera óptima a las necesidades del cliente sin
menoscabar por ello los objetivos corporativos.
Cómo abordar el desarrollo de una estrategia dirigida a mejorar la experiencia de cliente
Hasta aquí no se deja de presentar una foto más o menos próxima a la realidad de la
importancia de la experiencia del cliente y de su gestión por parte de las empresas a fin de
hacer uso del conocimiento disponible en el día a día. Ahora bien, es necesario llevar esta
fórmula de gestión a la práctica y ello suele hacerse en cuatro fases:
1. Sistematizar la información disponible: estructurando tanto la forma en que se
genera la misma como la utilidad que puede obtenerse de su adecuada utilización;
2. Analizar el cruce de información: estudiando la actividad y relevancia del
tratamiento de información realizado así como la orientación y uso interno dado a
los resultados obtenidos;
3. Definir iniciativas de alto valor: definir un programa de indentificación de
alternativas a poner en uso por parte de la organización para mejorar la experiencia
del cliente en sus diferentes fases de relación con nuestro producto o servicio; y
4. Priorizar y planificar la puesta en marcha de inciativas: de manera que los objetivos
teóricos puedan ser adecuadamente seguidos y validados a fin de establecer
medidas correctoras de su evolución.
En definitiva, el fijar la experiencia de cliente como un objetivo en nuestra organizaciones
permitirá involucar más directamente a cada uno de los departamentos y responsables de
ventas, marketing y atención del cliente en mejorar cada día la forma en que somos percibidos.
Esto no se propone con un sentido altruista, sino desde el convencimiento de que la mayor
cercanía a las preferencias, expectativas y gustos del cliente aumentará sin duda su fidelidad,
capacidad prescriptiva hacia otros usuarios y la sostenibilidad de los retornos generados por
esos clientes en el largo plazo.
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La experiencia de cliente
Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
Bibliografía:
Acker, O.; Gröne, F.; Yazbek, R. y Akkad, F. (2010), “Social CRM. How companies can
link into the social web of consumers”, Perspective, Booz & Co.
Brakus, J. J.; Schmitt, B. H. y Zarantonello, L. (2009): “Brand Experience: What Is It?
How Is It Measured? Does It Affect Loyalty?”, Journal of Marketing, Vol. 73, pp. 52 – 68
Hagen, P. (2011): “Customer experience strategy best practices”, Forrester, 15 pp.
Vega Vidal, J.A. (2010): “La organización en crecimiento”, Know Square, 6 pp.
Con la colaboración de:
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La experiencia de cliente
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La Confederación Española de Directivos y Ejecutivos
(CEDE), fundada por la Asociación Española de Directivos (AED) y la Asociación Española de Ejecutivos de Finanzas (AEEF), tiene como objetivo principal agrupar a
Confederación Española de
Directivos y Ejecutivos
distintas asociaciones de directivos al objeto de dotarlas de
una representación en consonancia con la relevante función
World Trade Center
que desempeñan en el ámbito socioeconómico, así como esti-
Moll de Barcelona, s/n Edificio Este 1ª planta
08039 Barcelona (Spain)
mular sus actividades y coordinar acciones en beneficio de las
entidades confederadas y de todos sus socios individuales.
Tel. +34 93 508 83 20
Fax. +34 93 508 83 21
Desde su fundación en 1997, se han integrado en la Confe-
Correo: [email protected]
deración otras asociaciones de directivos pertenecientes a diversos sectores y ámbitos territoriales. En la actualidad CEDE
agrupa 44 entidades y más de 102.000 directivos, por lo que
está alcanzando una representatividad significativa, que continuará incrementándose en el futuro con la incorporaciones
Acceda a nuestra web:
de nuevas entidades.
www.directivoscede.com
Sobre la Comisión de Gestión del conocimiento empresarial
Si aceptamos que hoy en día el conocimiento es un factor esencial para el desarrollo empresarial y que los activos intangibles son, cada vez más, la parte creciente del valor y de la capacidad de generar resultados sostenibles, se considera de especial relevancia incorporar en el
programa general de actividades de CEDE la actuación de un Observatorio sobre
Gestión del Conocimiento Empresarial,
Capital Intelectual e Innovación, que será
gestionado por esta comisión de trabajo.
La comisión de trabajo considera prioritario enlazar cualquier iniciativa que encaje
con la mejora de la gestión empresarial y,
específicamente, con el incremento de la
calidad de l as funciones directivas y ejecutivas. Por tanto, el enfoque de sus actividades será eminentemente práctico,
obviando perspectivas excesivamente
academicistas.
También sus actuaciones se enmarcan
en un contexto global, alineadas con acciones y trabajos realizados en el marco
de la Unión Europea.
En cuanto a los objetivos de trabajo, principalmente son:
a) Seguimiento de las principales corrientes de opinión y avances teórico-prácticos
en materia de activos intangibles, capital
intelectual, gestión de la información,
inteligencia empresarial y tecnologías de
gestión del conocimiento.
b) Acuerdos con fundaciones y entidades
de estudio nacionales e internacionales,
cuyo ámbito de investigación merezca ser
seguido, conocido y divulgado por CEDE.
c) Difusión en los medios virtuales de
CEDE de las mejores prácticas y los avances más significativos en Gestión del
Conocimiento, Capital Intelectual e Innovación.
d) Creación de plataformas de debate y
aprendizaje, de modo que pueda mantenerse una Red de intercambio de Conocimiento entre las asociaciones de CEDE.
Puede conocer más sobre nuestra actividades y cuadernos en la web de CEDE o
solicitando información en el email
[email protected]
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