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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
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COMUNICACIÓN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
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Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Jovana Yabrina Del Crose Bermúdez
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, abril de 2012
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COMUNICACIÓN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
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Trabajo de Grado para optar
al Título de Magíster
Scientiarum en Gerencia Educativa
Educativa. Presentado por:
______________________________
Lcda. Jovana Del Crose
II
DEDICATORIA
A
“Dios” Todopoderoso, Padre, Hijo y Espíritu Santo por bendecirme y
guiarme en este largo camino.
A mis padres, Mario Del Crose (+) y Neuda de Del Crose por su amor,
comprensión y apoyo incondicional, por darme fuerzas y ánimo para seguir
adelante, ya que con su amor de padres supieron sembrar en mi un corazón
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noble capaz de amar y de hacer siempre el bien.
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A mi esposo, José Pérez, por
S suRapoyo, paciencia y amor brindado durante la
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maestría.
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A mis hijos: Mario y Marcos por ellos y para ellos este logro y los venideros.
III
AGRADECIMIENTO
A Dios, por iluminarme en el momento que lo necesité y por sus momentos
de sabiduría para continuar mis estudios.
A todos los profesores y profesoras, de la Universidad “Rafael Urdaneta”, que
impartieron el proceso de enseñanza – aprendizaje durante toda la carrera por
sus principios éticos, morales de responsabilidad, respeto mutuo y de flexibilidad,
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que día a día con su esmero y dedicación hicieron de mi una gran profesional.
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R o indirectamente me prestaron su apoyo.
Y, a todas las personas queS
directa
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¡Gracias!
IV
ÍNDICE GENERAL
Pág.
TÍTULO
DEDICATORIA………………………………………………………............................III
AGRADECIMIENTO………………………………………....................……………...IV
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………….…………….......V
ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………….......VII
ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………...…………….…..VIII
RESUMEN………………………………………………………………………….........IX
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN
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Planteamiento y Formulación del problema…………………………………………...1
Objetivos de la Investigación……………………………………….….……...............6
Objetivo General………………………………………………………………...…6
Objetivos Específicos…………………………………………….….……………..6
Justificación de la Investigación………..……………..………………….……………7
Delimitación de la Investigación…………………………………………..……..........8
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación……………………………………………………..10
Bases Teóricas de la Investigación………………………………………………. 19
Comunicación Gerencial……………………………………………………..…19
Flujos direccionales de la comunicación……………………………….….22
Comunicación horizontal………………………………………………...23
Comunicación ascendente………………………………………………25
Comunicación descendente…………………………………………..…26
Bases de la comunicación gerencial……………………………………….27
Escucha activa……………………………………………………………29
Retroalimentación…………………………………………………….…..30
Clima armónico…………………………………………………………...32
Manejo de conflictos en instituciones de educación primaria……………….33
Tipos de conflictos…………………….…………………………………….36
Conflictos de intereses…………………………………………….……38
Conflictos de roles…………………………………...…………………..40
Conflictos interpersonales………………………………..……………..41
Aspectos de la personalidad……………………………………………....43
Emociones………………………………………………………………..44
Autoestima………………………………………………………………..45
V
Pág.
Poder.......................................................................................................46
Mapa de Variables……………………………………………………………………....48
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de Investigación………..……………………………….………………...49
Diseño de la Investigación…...…………..……………………………………..………50
Sujetos de la Investigación……………..…….……...…………………………….......52
Población……………….………………………...…………………………...….52
Muestra………………………...………………..………………………………..53
Muestreo…………………………………………………………………………..54
Definición Operacional de las Variables…….……….....……..…………...………....56
Técnica de Recolección de Datos………………………………...…..…….………..57
Descripción del Instrumento……...………...…….…..………………………………..57
Propiedades Psicométricas………...…………………....…...…………..……………58
Procedimiento……………….……….………………..…………………...……….……60
Plan de análisis de los datos………..……………………………………...….……….60
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CAPÍTULO IV: RESULTADOS
Análisis y Discusión de los Resultados…………..…………………………….…62
Conclusiones……..…………………………………………………………..………..77
Recomendaciones……….…………………………………………………………....79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................81
VI
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro Nº 1: Mapa de Variables…………………….……………………….……….48
Cuadro Nº 2: Distribución de la población…………………………………..………..52
Cuadro N| 3: Muestra de la Población…………………………………………..……55
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VII
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
TABLA Nº 1 Tabla general de la Dimensión: Flujos Direccionales de la
Comunicación………………………………………………………..…..63
TABLA Nº 2 Tabla general de la Dimensión: Bases de la Comunicación
Gerencial…...…………………………………………………………….65
TABLANº 3 Tabla general de la Variable: Comunicación Gerencial………………68
TABLA Nº 4 Tabla general de la Dimensión: Tipos de Conflictos…. ………….....69
TABLA Nº 5 Tabla general de la Dimensión: Aspectos de la Personalidad……...72
TABLA Nº 6 Tabla general de la Variable: Manejo de conflictos ………………….74
TABLA Nº 7 Correlación entre las Variables: Comunicación Gerencial
y
Manejo de conflictos ……………………………………………………75
.
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
COMUNICACIÓN GERENCIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS EN
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
COMMUNICATION MANAGEMENT AND CONFLICT MANAGEMENT IN BASIC
ELEMENTARY EDUCATION INSTITUTIONS
*Autora: Lcda. Jovana Del Crose
**Coatura: M.Sc. Karina Herrera
RESUMEN
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Esta investigación tuvo como propósito Determinar la relación entre Comunicación
Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria
del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Desde el punto de
vista teórico, se sustentó en los postulados de: Koontz y Wehirich (2004), Mosley
(2005), Robbins (2009), Ivancevich (2006), Münch y García (2008), entre otros
autores. Se enmarcó dentro de las investigaciones con enfoque positivista,
descriptivo, correlacional, con diseño no experimental, de campo, transversal. La
población encuestada fue de 64 sujetos entre directores y docentes,
pertenecientes al citado municipio escolar. La recolección de datos se obtuvo a
través de un cuestionario, conformado por 36 ítemes, con escala tipo Likert
modificada, con cuatro alternativas de respuestas, el cual se sometió a juicio de
cinco expertos. Los resultados se procesaron a través de la aplicación del
programa estadístico SPSS v. 10.0, dando como resultado de correlación de Rho
Sperman de 0.854, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente
significativa entre las variables objeto de esta investigación representando que a
medida que aumentan los valores de la variable comunicación gerencial
aumentan de forma alta los valores de la variable manejo de conflictos en
instituciones de educación básica primaria o viceversa. Por ello, se obtuvo que
casi siempre describen los flujos direccionales de la comunicación, con debilidad
en la horizontal, identifican casi siempre las bases como escucha activa,
retroalimentación y clima armónico, casi siempre consideran como aspectos de la
personalidad las emociones, autoestima y poder, siendo este último débil.
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Palabras Clave: Flujos direccionales de la comunicación, Bases de la
Comunicación gerencial, Tipos de conflictos, Aspectos de la personalidad.
IX
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del problema
La comunicación en la vida del ser humano es un proceso esencial. En el
ámbito organizacional juega un papel fundamental, ya que todos sus miembros
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se relacionan y en algunas ocasiones no estarán de acuerdo en algo, por lo que
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surgirán conflictos. De allí que el gerente debe garantizar el buen manejo de ellos,
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a fin de resolver todas las situaciones que afectan la vida laboral y trabajar en
armonía.
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En las organizaciones educativas latinoamericanas, este proceso se lleva a
cabo en distintas direcciones, ya sea del gerente hacia los docentes, del docente
hacia el gerente, entre los mismos docentes, en fin, hay la necesidad de
multiplicar la información y que llegue a quienes tenga que llegar de manera
efectiva. Asimismo, este proceso es entendido por Chiavenato (2006), como “el
intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o
una información” (p.110).
Cuando se habla se está comunicando algo, el intercambio de información
debe darse naturalmente entre el gerente y el docente. Según, lo planteado por el
1
2
autor la comunicación es el intercambio de información, Y, cuando el gerente
vuelve común un mensaje, es decir, informa a todos los docentes acerca de
lineamientos, política educativas o sencillamente acerca de determinada
actividad, debe garantizar que el mensaje llegó a todos.
De allí que, es necesario que la comunicación gerencial fluya entre los
miembros de la institución, con base a la escucha activa, es decir, que se
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entienda el mensaje y cada uno entienda la posición del otro, es la transmisión de
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información y solicitudes desde
SlaRgerencia hasta el personal docente. Por lo
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ECpor parte de los gerentes que los escuchen activamente,
R
tanto, hay la E
necesidad
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que el personal docente también sea escuchado en sus inquietudes, que se
retroalimente la comunicación para generar un clima armónico y de esta forma,
dar el tratamiento adecuado a los conflictos, los cuales según Robbins y DeCenzo
(2009), están relacionados con la “percepción de diferencias incompatibles que
producen interferencias u oposición” (p. 394).
Es decir que, es una situación donde los docentes tienen diferentes puntos de
vista ante una misma situación, lo que genera el conflicto, es decir, el desacuerdo,
que debe ser tratado de inmediato por el gerente, a fin de resolver la situación.
Así pues, una vez planteado el conflicto el gerente, al encontrar situaciones
opuestas e intereses distintos, debe tratar de mediar, si es posible, con base a
una comunicación efectiva, donde los flujos direccionales se den efectivamente,
es decir, que surja una comunicación tanto desde el directivo hasta el personal
3
docente y viceversa, además de favorecer las interrelaciones entre el equipo
docente, esto se logra cuando se escucha con atención y se refuerzan los
mensajes recibidos. Sin embargo, el conflicto no debe verse como algo negativo
en la institución, este escenario le permite tanto al gerente como a los docentes,
cambiar su ritmo de trabajo, y mejorar sus relaciones.
Asimismo,
el
manejo
de
conflictos
en
las
instituciones
educativas
venezolanas, debe permitirle al gerente el crecimiento profesional al demostrarse
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a sí mismo y a los docentes que es capaz de resolverlos de la mejor manera y
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tomando en cuenta que los conflictos
S R tienen como base la débil comunicación,
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pero que a suE
vez,
es la comunicación la que le va a permitir al gerente resolver la
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situación.
De allí que, el gerente educativo ante los distintos flujos direccionales de la
comunicación, ya sea en forma horizontal, al relacionarse con otros colegas
directivos o entre el grupo de docentes, ascendente al emitir información a sus
jefes inmediatos superiores o cuando los docentes intentan solicitar determinada
información sería interesante atender dichas inquietudes, ya que si no se les
escucha posiblemente se acarrearían numerosos problemas y conflictos, los
cuales posiblemente debilitan la armonía escolar.
Siguiendo el mismo orden de ideas, es posible que ante los diferentes tipos
de conflictos que el gerente enfrenta no se estén utilizando adecuadamente las
emociones personales, lo que posiblemente incida en la autoestima del personal
4
docente y en eventuales abuso de poder. Por otra parte, se puede apreciar que,
particularmente en el G.E. “Roberto González”, U.E. “Dr. Olegario Hernández” y la
E.B. “El Zabilar”, del Municipio “La Cañada de Urdaneta”, del estado Zulia, la
comunicación del gerente educativo no cumple los canales adecuadamente,
básicamente existe la comunicación interpersonal entre los docentes, muchas
veces en grupos segregados de ellos generando conflictos organizacionales, se
evidencia además, la inexistencia de un clima laboral armónico, lo que conlleva al
deterioro de las relaciones interpersonales.
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Cabe agregar que, el personal
S Rdocente realiza esfuerzos aislados y algunas
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C el personal directivo, quienes generalmente, solicitan
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veces sin consultar
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recaudos de índole administrativo y en pocas oportunidades propician espacios
para la comunicación interpersonal. Además, en las oportunidades que se
presentan los conflictos, se tratan de resolver a modo personal, sin seguir los
parámetros establecidos en los consejos de docentes.
Por otra parte, el manejo de los conflictos por parte del gerente, evidencia,
según los comentarios de los docentes, que no se consideran las emociones del
personal, y en ocasiones poco controla sus propias emociones, esta situación
también trae como consecuencia que las relaciones con los docentes y el resto
del personal se vean afectadas, ya que el uso del poder por parte del gerente no
conlleva al adecuado manejo de los conflictos laborales.
5
Por lo antes expuesto, sería beneficioso que la comunicación gerencial tenga
como base la escucha activa, que el gerente sepa entender la posición del
personal, que se retroalimenten las ideas, y se construya una organización
educativa sólida, aunado
a esto, es importante, la promoción de un clima
armónico, a fin de lograr que la información fluya en todas las direcciones, tanto
entre los miembros del personal docente, como entre los docentes y el gerente.
En este sentido, posiblemente si los gerentes y docentes de la institución
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tratan de afrontar los conflictos de intereses y pensar en los intereses colectivos,
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R problemas, por ello es viable saber
posiblemente se enfrentarían S
a menos
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distribuir los E
roles
y aclarar las funciones de cada docente, de esa manera los
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conflictos interpersonales, también minimizarán. Si no es así, los conflictos en las
instituciones en estudio, continuarán en ascenso, y la situación cada vez será más
difícil de resolver por parte de la gerencia.
Por lo tanto, es preciso que el gerente promueva una buena comunicación
con el personal a fin de manejar los conflictos que se produzcan, probablemente
si controlar sus emociones y las del personal, atiende sus necesidades, los
escucha activamente, retroalimenta las buenas actuaciones, fomenta un clima
armónico, todo ello posiblemente incida en la mejora de la comunicación gerencial
y el manejo de conflictos en las instituciones educativas. En vista de esta
situación se puede formular
la siguiente interrogante de trabajo: ¿Cuál es la
relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de
6
Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del
Estado Zulia?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos
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en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada
de Urdaneta del Estado Zulia.
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Objetivos Específicos
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Describir los flujos direccionales de la comunicación gerencial en instituciones
de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del
Estado Zulia.
Identificar las bases de la comunicación gerencial en instituciones de
Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del
Estado Zulia.
Distinguir los tipos de conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria
del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
7
Describir los aspectos de la personalidad del gerente en el manejo de
Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La
Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
Establecer la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en
instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de
Urdaneta del Estado Zulia.
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Justificación de la Investigación
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La presente investigación se justifica porque pretende determinar la relación
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entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de Básica
Educación Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado
Zulia, así, que desde el punto de vista teórico desarrolla contenidos relacionados
con dichas variables, dimensionadas en flujos direccionales de la comunicación,
bases de la comunicación, tipos de conflictos y aspectos de la personalidad del
gerente educativo. Los cuales son importantes para el establecimiento de un
mejor sistema de comunicación, el cual le permite al gerente educativo, el
adecuado manejo de los conflictos.
Desde el punto de vista social, con la implementación de los contenidos antes
señalados, tanto el gerente y como los docentes, del citado municipio escolar, así
como de cualquier otra institución educativa, mejorarán el manejo de los
8
conflictos, los cuales siempre se van a presentar en las instituciones educativas,
ya que las interacciones humanas muchas veces conllevan al desacuerdo.
Por otra parte, se justifica desde el punto de vista práctico, ya que revela la
necesidad de dar respuesta a las exigencias actuales de la educación venezolana
en relación al manejo de los conflictos que, en este caso, el gerente debe saber
atender con una adecuada comunicación, así, lograrán las metas de la institución
educativa de la que forman parte.
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Permite, además, visualizar lo importante que es la comunicación del gerente
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educativo quien al poseer capacidades de escucha activa, y retroalimentación
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puede crear un clima armónico, y así lograr que los docentes se integren a la
institución educativa con un propósito común y con un elevado sentido de
responsabilidad. Por otra parte, sirve de apoyo para que los gerentes y docentes
del Municipio Escolar en estudio, asuman su labor en función a la comunicación
gerencial con el objeto de manejar los conflictos institucionales.
Asimismo, a nivel metodológico proporciona elementos importantes para la
iniciación de otras investigaciones, ya que para lograr recoger la información
requerida, con base a los objetivos planteados, se construirá un instrumento el
cual será validado por expertos, con estudios de cuarto nivel, para después ser
aplicado a la población seleccionada. De igual forma,
este trabajo de
investigación puede ser utilizado como antecedente para futuros estudios que
aborden el tema objeto de estudio.
9
Delimitación de la Investigación
El presente estudio desde el punto de vista temporal, se desarrolló desde
marzo de 2011 hasta abril de 2012. Asimismo, se seleccionaron tres instituciones
educativas del nivel de Educación Primaria del Municipio La Cañada de Urdaneta,
del Estado Zulia, las cuales son: G.E. “Roberto González”, U.E. “Dr. Olegario
Hernández” y la E.B. “El Zabilar”. Por otra parte, la población estuvo compuesta
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por los gerentes y docentes de las instituciones educativas en estudio. Desde el
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punto de vista teórico, se sustentó en los postulados de: Koontz y Wehirich
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(2004), Mosley (2005), Robbins (2009), Ivancevich
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(2008), entre otros autores.
(2006), Münch y García
10
C A P Í T U L O II
MARCO TEÓRICO
En el presente
capítulo se encuentran los soportes
teóricos de
la
investigación, por lo tanto, contiene los antecedentes y las teorías encontradas
para desarrollar las variables: Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en
instituciones de Educación Básica Primaria, con sus dimensiones e indicadores,
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contiene además el mapa de variables.
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Antecedentes
S R de la Investigación
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ERE
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Luego de una minuciosa revisión de la literatura escrita en torno a las
variables: Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de
Educación Primaria, se procedió a seleccionar algunas de las obras consultadas
para dar validez a los supuestos de la investigación que se presenta a
continuación.
En relación a la primera variable: López (2010), de la Universidad “Rafael
Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una
tesis titulada “Comunicación gerencial y relaciones interpersonales en el nivel de
educación básica primaria”. El propósito del estudio fue determinar la relación
entre Comunicación Gerencial y Relaciones Interpersonales en el Nivel de
10
11
Educación Básica Primaria de la Parroquia Venancio Pulgar del Municipio
Maracaibo Nº 6, enmarcada en la línea de Gerencia Educativa. La misma se
apoyó en las concepciones teóricas de Mosley, Megginson y PietrI (2005),
Chiavenato (2005), Robbins (2005), de la variable comunicación, e Ivancevich,
Konopaske, Matteson (2006), Koontz y Weihrich (2005), Niño (2005), para la
variable relaciones interpersonales, entre otros.
Al mismo tiempo, la investigación fue descriptiva, de campo, correlacional,
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con un diseño no experimental, transversal. La población estuvo conformada por
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R censal de 10 directivos y 87 docentes.
97 unidades dando lugar a unaS
población
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EC versionado con 36 ítems validada por cinco expertos y
R
Se diseñó unE
cuestionario
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determinada su confiabilidad mediante la fórmula Alfa Cronbach con resultado de
0,9656; para la variable comunicación gerencial y 0,7853, para relaciones
interpersonales.
Asimismo, la correlación se obtuvo mediante el coeficiente de Spearman fue
de 0.511, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación
moderada y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta
investigación significando con ello que a medida que aumentan los valores de la
variable Comunicación Gerencial aumentan de forma media o moderada los
valores de la variable Relaciones Interpersonales en las instituciones objeto de
estudio o viceversa. Se concluyó, que estos gerentes poseen un dominio medio
de la comunicación gerencial lo cual le permite mantener medianamente las
relaciones interpersonales en dichas instituciones. Dicho, lo anterior se observa
12
que la comunicación es uno de los elementos claves para los procesos
organizacionales, por lo tanto, este estudio coincide con los supuestos teóricos
propuestos en la presente investigación.
Otro estudio encontrado es el de, Masucci (2008), de la Universidad “Rafael
Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una
tesis titulada “Comunicación gerencial y competencia laboral del docente en las
escuelas básicas de Fe y Alegría del Municipio San Francisco del Estado Zulia”.
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El presente estudio, tuvo por objetivo determinar la relación entre Comunicación
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Gerencial y Competencia Laboral
SdelRDocente en las Escuelas de Fe y Alegría del
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EC del Estado Zulia, se enmarcó en un estudio de carácter
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Municipio SanEFrancisco
D
descriptivo correlacional, de campo, con un diseño no experimental y
transeccional.
La población, estuvo conformada por 28 directivos y 153 docentes, tomando
como muestra, 69 sujetos representados por los docentes. La técnica de
recolección de datos fue la encuesta, aplicándose un cuestionario dirigido a medir
las dos variables en estudio contentivo de 48 ítems en una escala de tipo Likert
modificada, con 4 alternativas de respuestas, la validez del instrumento se realizó
a través del juicio de 05 expertos y la confiabilidad se determinó a través del
coeficiente de Alfa de Cronbach dando como resultados de 8938 y 9542 como
coeficiente de confiabilidad. Del análisis de los resultados obtenidos a través del
instrumento aplicado a los directivos y docentes, se pudo evidenciar que los
gerentes de las instituciones educativas objeto de estudio, desarrollan
13
medianamente la comunicación lo cual repercute en el desempeño laboral de los
docentes.
Así pues, la importancia es significativa para el colectivo gerente en
educación ya que plantea soluciones a uno de los problemas que afectan la
educación, como es la carencia de la comunicación en la gestión gerencial, esto
se traduce en mejores condiciones humanas como elemento fundamental para
consolidar las políticas educativas a implementar en la escuela. Por lo tanto, este
OS
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estudio es significativo para el desarrollo del marco conceptual de la presente
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investigación, ya que le otorgaSimportancia
a la comunicación gerencial en las
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R
instituciones educativas.
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Además, La Cruz (2006), de la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al
título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una investigación titulada “La
comunicación gerencial y el clima organizacional en planteles públicos de
educación media, diversificada y profesional”. El propósito de la presente
investigación estuvo orientado a determinar la relación entre la comunicación
gerencial y el clima organizacional de los planteles de educación medio,
diversificado y profesional del Municipio Escolar Nº 5.
Para ello, se realizó un estudio de tipo descriptivo, correlacional, de campo
enmarcado en el tercer nivel de los estudios cuantitativos con diseño no
experimental y transversal, utilizando como población 14 directivos, 294 docente,
64 administrativos y 52 obreros de las escuelas Vicente Lecuna. También, José
14
Escolástico y Rafael María Baralt pertenecientes a dicha Parroquia; se realizó un
muestreo por estratificación quedando la muestra constituida por 14 directivos,
102 docentes. 64 administrativos y 52 obreros de dichas instituciones educativas,
para lo cual se elaboraron dos cuestionarios de 60 ítems cada uno, denominados
C.G.C.O, con dos versiones: una dirigida al personal directivo y docente y el otro
con igual cantidad de reactivos dirigido al personal administrativo y obrero.
En cuanto a, los cuestionarios fueron validados por tres (03) expertos y la
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confiabilidad se realizó con la fórmula Alfa Cronbach obteniendo 0,86 para
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RClima Organizacional. El análisis estadístico
Comunicación Gerencial y 0,91S
para
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se hizo con tablas
descriptivas porcentual. Los resultados muestran que los tipos
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de comunicación y su cumplimiento se evidencian, en las diferentes gestiones que
se realizan en las organizaciones estudiadas, igualmente la orientación del
personal de las instituciones estudiadas identifica las condiciones de la
comunicación gerencial además apoyan una posición positiva hacia el clima en
las escuelas objeto de estudio y finalmente, se observan la identificación de los
elementos del clima organizacional en los planteles estudiados.
De acuerdo a esto, se recomendó jornadas de sensibilización dirigidas al
personal de los planteles objeto de estudio, que tiendan a mejorar la percepción
de dicho personal sobre la existencia de tipos y elementos de clima
organizacional más armónico y preactivos. Dicho estudio sustenta, la primera
variable al darle importancia a la comunicación del gerente educativo, lo cual es el
elemento principal de la presente investigación. De esta manera, para la segunda
15
variable se seleccionaron los siguientes estudios: Ramírez (2010), de la
Universidad “Rafael Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia
Educativa, realizó una tesis titulada “Trabajo en equipo y manejo de conflictos del
gerente educativo en educación básica inicial”.
El propósito del estudio fue determinar la relación entre Trabajo en Equipo y
Manejo de Conflictos del Gerente Educativo en Educación Básica Inicial del
Municipio Escolar Nº 1 de San Francisco. La investigación fue descriptiva, de
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campo, correlacional, transeccional, con un diseño no experimental, transversal.
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Por otra parte, la población estuvo
por 62 unidades con 7 directivos y
S conformada
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55 docentes dando
lugar a una población censal.
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En cuanto a, el instrumento fue versionado con 39 items validado por cinco
expertos y confiabilizada mediante la formula Alfa Cronbach con resultado de
0,9312; para la variable Trabajo en Equipo y 0.9046, para Manejo de Conflictos.
La correlación se obtuvo mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.498, a un
nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación moderada con
tendencia baja y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta
investigación.
Lo antes planteado, significa que a medida que aumentan los valores de la
variable trabajo en equipo aumentan de forma media o moderada los valores de la
variable manejo de conflictos del gerente educativo en las instituciones objeto de
estudio o viceversa. Por lo que, se concluyó que ligeramente identifican los
16
equipos solucionadores de problemas, autoadministrados y transfuncionales,
ligeramente se fijan valores para establecer normas de desempeño, manejando la
comunicación como una herramienta al servicio del equipo.
Por otra parte, casi siempre identifican a los intergrupales como los tipos de
conflictos en las instituciones y casi siempre describen el consenso y la mediación
como técnicas de negociación a la vez que considera la intervención de una
persona ajena al conflicto para fungir como mediador. En este caso, se
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recomendó establecer verdaderos canales de comunicación para lograr la
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conformación de equipos de trabajo,
S Rdando a conocer las fortalezas y debilidades
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con que cuenta
la organización
y las técnicas de negociación más idóneas para la
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solución de conflictos al personal que labora dentro de la organización.
Dichos estudios, le permiten a la investigadora comparar las teorías
analizadas en cada uno de ellos, de manera de sustentar el marco teórico de esta
investigación, así como construir posteriormente el instrumento de recolección de
la información. Por su parte, Prieto (2009), de la Universidad “Rafael Urdaneta”,
para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó una tesis titulada:
“Liderazgo del personal directivo y manejo de conflictos en las Escuelas
Bolivarianas”.
La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre liderazgo
del personal directivo y manejo de conflictos en las Escuelas Bolivarianas
pertenecientes al municipio escolar Maracaibo Nº 1 del Estado Zulia.
17
Además, el estudio se sustentó teóricamente en los postulados de Hernández
(2004), Davis y Newstrom (2004), Koontz y Weihrich (2006), Olivero (2004),
Núñez (2005), Brenner (2004), entre otros.
En este sentido, el estudio fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con
un diseño no experimental transaccional. En cuanto a, la población estuvo
constituida por 7 directivos y 56 docentes. Para la recolección de datos se diseñó
un instrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones conformado
OS
D
A
RV
por 39 ítems con tres alternativas de respuestas, según la escala Likert. Fue
E
S
E
SR
HO
C
E
ER
validado por cinco expertos.
D
Para su confiabilidad, se realizó prueba piloto a 15 sujetos con las mismas
características de la población, resultando de la fórmula Alpha de Cronbach 0.816
para la variable Liderazgo del personal directivo y para la variable Manejo de
Conflictos con un 0.778. Por lo que, los resultados fueron analizados bajo la
estadística descriptiva correlacional, según la fórmula Rho de Spearman con un
0.682 a un nivel de significancia de 0.01 lo cual indica que hay una relación media
o moderada, concluyendo que los directores presentan debilidades en cuanto a
identificar los enfoques y competencias genéricas del liderazgo así como en
cuanto al manejo de conflictos.
La
presente
investigación
aportó
elementos
fundamentales
para
el
fortalecimiento del liderazgo directivo y el manejo de conflictos en Escuelas
Bolivarianas, lo cual puede ser aplicado, además en las instituciones educativas
18
que se estudian en esta investigación. Asimismo, Añez (2007), de la Universidad
“Rafael Urdaneta”, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, realizó
una tesis titulada “Valores y manejo de conflictos en docentes de educación
básica”. En esta investigación, se determinó la relación entre valores y manejo de
conflictos en los docentes de la Educación Básica. Se utilizaron las teorías de
Rockeach (1978), Yerres (1998), Hocker y Wilmot (2002), Moore (1986), Filman
(1974), entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo y correlacional, de campo y
OS
D
A
RV
con un diseño no experimental. La población se conformó con 40 docentes de la
E
S
E
SR
Escuela Bolivariana Puentecitos.
HO
C
E
De allí que,
se presentaron dos cuestionarios, uno presentado y validado por
DER
Rockeach (1978) en un formato de 2 Listado con 18 opciones cada uno, con una
jerarquía valorica del 1 al 18; y validado con un coeficiente de Kendal W=0.17;
mientras para la variable manejo de conflictos se presentó un cuestionario tipo
escala Likert, conformado por 10 ítems. La validez de este último instrumento fue
determinada mediante el juicio de los expertos y el análisis discriminante por ítem,
mientras que la confiabilidad fue dada por el Coeficiente de Cronbach r=0.81.
Los resultados, indicaron que la mayoría de las respuestas señalan los
valores de honradez, afectuoso, responsabilidad, sabiduría y libertad; mientras
que la muestra reflejó una alta disposición a utilizar sus valores para el manejo de
los conflictos. Se obtuvo además, las siguientes conclusiones: los valores más
apreciados son la honradez y la armonía interna; los cuales servirán para mejorar
las relaciones interpersonales en el manejo de conflictos. Los resultados de la
19
investigación señalada, le permiten a la investigadora, sustentar el marco
metodológico de la investigación, ya que se relacionan en cuanto a métodos y
contenidos teóricos, especialmente en lo relacionado a los tipos de conflictos.
Bases Teóricas
Las bases teóricas de la presente investigación están relacionadas con las
variables: Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en instituciones de
OS
D
A
RV
Educación Primaria, a continuación se abordarán los elementos conceptuales y
E
S
E
SR
teóricos que sirven de base para ampliar aspectos relacionados con el tema en
HO
C
E
ER
estudio, así como también de sus dimensiones e indicadores, de esta forma se
D
profundizará el tema en cuestión.
Comunicación Gerencial
La comunicación es el factor más importante de la gerencia, implica
manifestar situaciones, sugerencias que el gerente debe decirle a las personas a
su cargo. La comunicación gerencial es la transmisión de información entre el
gerente y su personal, de manera que ambos se entiendan. En este sentido, al
señalar al gerente educativo, es necesario que exista comunicación interna, en las
instituciones, tienen que ir de la mano. En este sentido, las formas participativas
de gestión y la transparencia en la comunicación hacen que la institución se
consolide y se desarrolle. Al respecto, Koontz y Weihrich (2006), expresan que “la
comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor,
asegurándose de que este último lo comprenda” (p.594).
20
Al transferir información, el gerente debe asegurarse que los docentes le
hayan entendido, sino es posible que surjan inconvenientes, ya que el mensaje no
fue procesado como se esperaba. Entendiendo lo expresado por los autores, es
necesario que quienes inician un proceso de comunicación comprendan el
significado que se intenta transmitir, es decir, el gerente al informar al personal
debe comprobar que los docentes entendieron lo que dijo, ya sea a través de
preguntas o ejemplos dados por el mismo personal docente, así hay menor
OS
D
A
RV
posibilidad de errores en el proceso de transmisión de la información.
E
S
E
R los plantea de la siguiente forma de
En consecuencia, Robbins
S(2004),
O
H
EC
R
informar o transmitir
información: “a) la fuente (emisor), b) el mensaje, c) la
E
D
codificación, d) el canal, e) el receptor, f) la decodificación, y, g) la
retroalimentación” (p.285). En este caso, el gerente inicia el proceso
comunicacional y
al mismo tiempo codifica la información transmitida por los
docentes, a través del medio por el que pasa el mensaje, es decir el canal de la
comunicación, luego, cada uno interpreta lo planteado y según las respuestas que
se den, habrá sido exitosa o no la comunicación, es decir, si la retroalimentación
fue positiva y si se comprendió el mensaje, se efectuó el proceso de
comunicación.
Como puede observarse, la comunicación entre el gerente y el personal
docente es un proceso complejo, que conlleva al entendimiento entre ambas
partes, por lo tanto, deben emplearse los canales adecuados para tal fin, realizar
gestos acordes con lo que se desea expresar, no ser tan rígidos al momento de
21
establecer relaciones con el personal. Por su parte, Lussier y Achua (2005),
coinciden en que “el proceso que consiste en transmitir información y significado”
(p.174). Por consiguiente, es importante que el gerente aprenda a entenderse con
los docentes y a funcionar adecuadamente en situaciones escolares. La
verdadera comunicación entre el gerente educativo y docentes ocurre cuando en
el proceso entienden el mensaje, su significado.
Por otra parte, Chiavenato (2006), explica que la comunicación “garantiza la
OS
D
A
RV
participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los
E
S
E
RPor lo antes planteado, es necesario que la
problemas de la institución” (p. S
110).
O
H
EenCtodos los sentidos dentro de la institución educativa, así los
R
comunicaciónE
fluya
D
docentes están claros de lo que deben hacer y para cuándo, lo que incidirá en su
desempeño y también en la integración con los demás docentes y con el personal
directivo.
Asimismo, Münch y García (2008), plantean que la comunicación gerencial es
“el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social”
(p. 172). Tal y como se ha venido explicando, la comunicación es un proceso de
transmisión de información importante para todos. Lo antes planteado, explica lo
importante que es transmitir la información, la cual no solamente significa que el
docente escucha lo que el gerente dice sino que aquellos también intervienen en
dicho proceso. De igual forma, Robbins y DeCenzo (2008), opinan que “implica la
transferencia de un significado. Si no se transmite la información o las ideas,
entonces no hay comunicación” (p. 278).
22
Lo que significa que, dentro del proceso de comunicación gerencial, es
necesario que tanto el gerente como los docentes comprendan la información que
se quiere transmitir, aunque no se esté de acuerdo con la misma. Por lo antes
planteado, es ineludible emplear diversos flujos de la comunicación, ya sea
horizontal, ascendente o descendente, con bases como la escucha activa,
retroalimentación y el clima armónico.
Flujos direccionales de la comunicación
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Los flujos direccionales de la comunicación, son las direcciones en los que
HO
C
E
ER
fluye la información. En este orden de ideas, Mosley, Megginson y Pietri (2005),
D
confirman que “para poner en perspectiva el rol de comunicación de un
supervisor, se necesita examinar los flujos de comunicación en la totalidad de la
organización” (p.159). Existen varias direcciones en las cuales fluye la
comunicación en una escuela: en forma ascendente, descendente y en forma
lateral u horizontal, las cuales serán abordadas a continuación.
Por su parte, Koontz y Weihrich (2007), afirman que “en una organización
eficaz,
la
comunicación
fluye
en
varias
direcciones:
abajo,
arriba
y
transversalmente”(p.354). Aunque tradicionalmente, se prefieren los términos
descendente, ascendente, y horizontal, todo depende de la situación y de quien
emita o reciba el mensaje, tal como se especificó anteriormente.
Por su parte, Robbins (2004), plantea que “la comunicación puede fluir en
sentido vertical u horizontal. El sentido vertical, además puede tener dos
23
direcciones, descendente y ascendente” (p.285). Es decir, la comunicación en las
instituciones educativas fluye en varios sentidos, en sentido vertical cuando el
docente se dirige hacia el personal gerente, descendente, cuando dentro de la
misma conversación es el gerente quien emite las ideas, y horizontal, al hacer
referencia a las interacciones entre iguales, es decir entre docentes, en este caso.
Asimismo, Hellriegel y Slocum, (2007), refieren es evidente entonces que los
gerentes emplean “varias modalidades…para comunicarse con los demás:
OS
D
A
RV
canales formales descendente, ascendente y horizontal, lo mismo que canales
E
S
E
informales como el radio pasillo
SyRlos grupos de contactos” (p. 439). Como se
O
H
EC
R
señaló anteriormente,
son varias las modalidades o direcciones comunicacionales
E
D
las que se emplean en una escuela, pero indistintamente como sea la dirección,
se produce además, el rumor, que en ocasiones perturba la paz institucional y los
grupos de contacto, los cuales le permiten al gerente mantenerse informados
acerca de lo que piensa el personal. Lo antes planteado, permite expresar que los
flujos
direccionales
de
la
comunicación
son:
horizontal,
ascendente
y
descendente.
Comunicación horizontal
Está relacionada con las interacciones que se efectúan con personas del
mismo rango dentro de una organización. La comunicación es horizontal cuando
ocurre entre personas del mismo nivel en la organización, por ejemplo entre los
docentes. Para, Mosley y otros (2005) “ocurre entre individuos ubicados dentro de
24
un mismo departamento o dentro de diferentes departamentos”. (p164). Este tipo
de comunicación es significativa para la institución, porque las interacciones entre
los docentes se vuelven altamente efectivas y se traduce en un clima laboral
favorable.
Básicamente ocurre en la hora del receso, en los círculos de estudio, en
reuniones informales, entre otras. De esta manera, lo plantean Koontz y Weihrich
(2007), “comprende flujo de información horizontal, entre personas que se
OS
D
A
RV
encuentran en el mismo nivel organizacional o en niveles similares” (p.356).
E
S
E
R en las instituciones educativas, acelera la
Esta comunicación es la más S
común
O
H
EC mejora la comprensión y articula los esfuerzos para
R
difusión de laEinformación,
D
lograr las metas institucionales. La comunicación horizontal, se mantiene en el
equipo docente, es útil y fortalece los lazos institucionales entre sus miembros, de
allí que el gerente deba fomentarla y permitirla.
En el mismo orden y dirección, el teórico Hellriegel (2007), plantea que la
comunicación horizontal se efectúa “para enviar y recibir mensajes entre líneas
departamentales, con proveedores o clientes” (p.440). Este tipo de comunicación,
es la más común en las instituciones educativas, ya que los docentes se
mantienen en contacto durante toda la jornada de trabajo, de allí que, emiten
continuamente mensajes informativos a los demás docentes, también muchas
veces se forman equipos de trabajo, que les permite interactuar e intercambiar
ideas. En las instituciones educativas los gerentes, también promueven la
comunicación ascendente, la cual será explicada a continuación.
25
Comunicación ascendente
Tiene que ver con la información que es transmitida desde el personal
subordinado o subalterno hacia el gerente, es decir, la comunicación que
asciende hasta personas con un nivel jerárquico superior al de otra persona de la
organización. La comunicación ascendente, es la que fluye de abajo hacia arriba,
es decir de los niveles jerárquicos inferiores a los superiores. En este caso,
Mosley y otros (2005), definen la comunicación ascendente como aquella “que
OS
D
A
RV
fluye de los niveles organizacionales inferiores a los superiores” (p.161).
HO
C
E
ER
E
S
E
SR
Este tipo de comunicación puede consistir en noticias que los docentes
D
emitan a los gerentes, en relación a los resultados de
las actividades
programadas. Cabe señalar que, son de vital importancia en el fortalecimiento de
la institución ya que se incentiva a la comunicación entre el gerente educativo y
los docentes, quienes con toda franqueza pueden dirigir sus peticiones o
solicitudes sin temor.
Asimismo, Koontz y Weihrich (2007), dicen que “la comunicación ascendente
pasa de los subordinados a los superiores y prosigue hacia arriba de la jerarquía
de la organización” (p. 183). Es por eso que algunas veces, los mensajes son
filtrados por otros docentes
y no se transmiten de manera favorable a los
gerentes, distorsionando el mensaje. La comunicación ascendente, es necesaria
ya que siempre los docentes tienen inquietudes y necesidades de orientación, que
muchas veces sólo pueden resolver con la ayuda de los gerentes.
26
Para, Hellriegel (2007), la comunicación ascendente, ocurre cuando el
docente o el gerente, según sea el caso, desea “enviar mensajes a sus
superiores” (p.439). En este contexto, la comunicación asciende desde el
personal docente hacia el directivo, por ejemplo al tener que manejar conflictos
con determinado estudiante, el apoyo que favorece ante esta situación es el que
puede brindar el gerente. También, cuando el docente tiene algún requerimiento o
necesidad, debe dirigirse al gerente y tratar de resolver la situación. A
OS
D
A
RV
continuación se presentan los postulados teóricos acerca de otro tipo de
E
S
E
SR
comunicación: la comunicación descendente.
HO
C
E
Comunicación
descendente
DER
La comunicación es descendente cuando baja de un nivel jerárquico a otro, es
decir que es el intercambio de información de un gerente hacia el docente. Se
trata de un flujo común de información en la que el gerente informa o solicita
información a su personal para implementar nuevas políticas, objetivos comunes
o cualquier actividad en la que todos tengan que integrase.
De acuerdo con Mosley y otros (2005), este tipo de comunicación “se origina
con los gerentes y los supervisores y se transmite en forma descendente a los
empleados” (p160). En esta dirección fluye constantemente la información, ya
sea, por ejemplo, a través de los anuncios de metas y políticas de la institución,
procedimientos y realización de actividades escolares, en general. Este tipo de
comunicación es importante para los docentes sobre todo si se trata de palabras
27
de retroalimentación sobre determinada actividad realizada. En efecto, Koontz y
Weihrich (2007), refieren la comunicación descendente como aquella que “fluye
desde las personas que se encuentran en los niveles más altos a las que se
encuentran en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional” (p.355).
Este tipo de comunicación, se efectúa en forma oral es a través de
instrucciones, discursos, charlas, entre otros; y cuando se realiza en forma
escrita, algunas veces es a través de cartas, manuales, folletos, memorandos,
OS
D
A
RV
entre otros medios. Pero también por medio del correo electrónico, vía telefónica,
E
S
E
entre otros medios de comunicación.
SR
O
H
EC
R
E
D
Desde el punto de vista de Ongallo (2007), “la comunicación descendente y la
ascendente están estrechamente ligadas entre sí. La comunicación descendente
suscita preguntas que piden una respuesta” (p. 84). Es decir, la comunicación
gerencial requiere de la respuesta de los docentes, si esta no se produce, solo
hay información, no comunicación. En las instituciones educativas, se producen
comunicaciones en todas las direcciones, ya que los docentes se comunican,
también, lo hacen los gerentes, en fin este proceso es continuo e inevitable.
Bases de la comunicación gerencial
Las bases de la comunicación gerencial están cimentadas en la escucha
activa, la retroalimentación y que en la institución exista un clima armónico. De
esta forma se puede decir que, el gerente es la persona que sienta las bases para
una efectiva comunicación con los docentes, pero además, es necesario que para
28
que ésta sea efectiva respetar las ideas de los demás. Para, Mosley y otros
(2005), “la mejor comunicación ocurre en un ambiente donde las personas están
relajadas, cómodas y donde se reducen las diferencias de estatus” (p.172). Así
que, en un ambiente laboral agradable todos quieren acudir a impartir las clases,
si las instalaciones del plantel son cómodas, mejor aún y lo más importante que
fluya la comunicación con todo el respeto que merece cada persona.
En otros términos, Chiavenato (2006), en relación a las bases de la
OS
D
A
RV
comunicación, plantea que es necesario “proporcionar la información y la
E
S
E
explicación necesarias para que
SlasRpersonas puedan desempeñar sus tareas y
O
H
ECque promuevan la motivación, la cooperación y la
R
adoptar las E
actitudes
D
satisfacción en los cargos (p.110). Es básico para el gerente, que el docente
entienda
la
información
suministrada para que de esta forma realice
adecuadamente las actividades encomendadas, también es necesario motivarlos
y si es posible ofrecer incentivos sobre su desempeño.
Para, Aljure, Bocco, Bosovsky y otros (2005), en las bases de la
comunicación gerencial, “entre otras cosas se cuentan la duración de las
reuniones, la claridad de los informes, la libertad de los empleados para participar,
el uso de intranets, el estilo de redacción de documentos internos..” (p. 117). El
gerente debe proponer reuniones cortas pero claras en su contenido, es decir ser
concreto en lo que se pretende decir a los docentes, además, propiciar la
participación de todos, permitiendo además, el uso de comunicación interna, por
la vía electrónica.
29
Según, Pérez y Oteo (2006), el gerente debe “difundir y consolidar los valores
de la cultura de la organización. Combatir la difusión de rumores que afectan la
moral de los trabajadores. Lograr en la organización un clima de confianza en la
gerencia” (p. 222). Los gerentes educativos deben fomentar la amistad, para
evitar los rumores entre los miembros del personal, por otra parte, es vital realizar
talleres de formación en los que se motive al crecimiento personal y profesional, y
educar al personal en función de los valores de la institución, que los conlleve a
OS
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A
RV
pensar en el colectivo, en lugar de adoptar una actitud personalista.
HO
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E
S
E
SR
Escucha activa
D
La escucha se refiere a la habilidad del gerente de escuchar no sólo lo que el
docente está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Es poner todos los
sentidos a la disposición de quien está hablando para así comprender el
significado del mensaje.
En este caso, Mosley y otros (2005), afirman que “la confianza ayuda a la
comunicación…si un empleado confía…estará más dispuesto a comunicar los
problemas del trabajo…tendrán menos probabilidades de distorsionar sus
motivos…”(p.171). El clima de confianza entre los miembros de la institución le
permite mayor acercamiento y facilidad para comunicarse cosas, incluso
desagradables, explicar, por ejemplo los motivos de una insistencia, sería más
fácil bajo un clima de confianza. El gerente debe ganarse la confianza del
30
personal, así logrará mejores resultados en la gestión, y se evitará el mayor
número de conflictos.
Asimismo, Newstrom (2007), afirma que la escucha activa “es algo más que
oír, requiere usar los oídos y la mente” (p.60). La escucha activa ayuda al gerente
a entender la idea y el mensaje emocional que el docente pretende transmitir;
cuando se escucha de manera activa, no se interrumpe al interlocutor, se recibe
toda la información y luego se responde, para ello se debe ser hábil, ponerse en
OS
D
A
RV
el puesto de la otra persona y entender su situación, aunque no se compartan los
HO
C
E
ER
E
S
E
SR
mismos criterios.
D
En el mismo orden de ideas, Hofstadt (2005), refiere que las principales
ventajas de la escucha activa son las que se expresan a continuación “mayor
conocimiento del emisor, mejora la predisposición del emisor, disminuye la
ansiedad del emisor, más tiempo para responder, más seguridad en las
decisiones, facilita alcanzar acuerdos” (p.** ). Cuando el gerente escucha
activamente a los docentes, hay mayor conocimiento de sus pensamientos y
emociones, cómo pretende realizar determinada actividad y le brinda apoyo,
asimismo es posible realizar acuerdos fácilmente. Otra de las bases de la
comunicación gerencial es la retroalimentación.
Retroalimentación
La retroalimentación es la retroacción o respuesta ante una situación. Bien
sea ante una labor bien realizada o ante los errores cometidos. De igual forma,
31
esta actividad siempre es oportuna que se realice para así mejorar el desempeño.
De allí que, Robbins (2004) defina la retroalimentación como “la comprobación de
qué tan exitosos hemos sido al transferir nuestro mensaje, como se pretendía
originalmente” (p.285).
De allí que, es la fase de decodificación del mensaje por parte del gerente, de
esta forma si el docente entendió el mensaje emitido por el gerente, seguramente
el docente responderá de la manera esperada, la retroalimentación determina si el
OS
D
A
RV
mensaje emitido fue comprendido. Igualmente, Ivancevich (2006) refiere que la
E
S
E
R entienden sus mensajes con exactitud”
misma “permite saber si los S
demás
O
H
ECde ideas, la retroalimentación le permite al gerente conocer
R
(p.450). En este
orden
E
D
si el requerimiento transmitido al personal fue aceptado, tal y como se esperaba.
Cuando se ven los resultados de la actuación se evidencia la comprensión del
mensaje.
Desde el punto de vista de Andrade (2005), “es una
de las funciones
gerenciales más importante, ya que a través de ella las personas reciben señales
claves acerca de lo que han hecho bien y de lo que hay que mejorar” (p. 103).
Por lo antes explicado, el gerente debe reconocer la información que suministra el
docente y valorarla, igualmente, es posible que con la retroalimentación mejoren
ciertas situaciones inconvenientes para la institución.
De allí que, lo más importante, es valorar lo que el docente puede aportarle a
la institución y las acciones inusuales se deben evaluar y mejorar.
Además,
32
Porret (2010), afirma que la retroalimentación “es la respuesta del receptor,
permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido” (p.
511). Significa que, en el momento de la comunicación se produce una respuesta
entre ambos comunicadores, en este caso entre el gerente y el docente o grupo
de ellos, lo que les permite determinar si el mensaje fue comprendido. Otra de las
bases de la comunicación gerencial es la presencia de un clima armónico.
Clima armónico
OS
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A
RV
E
S
E
SR
El clima armónico, se refiere al ambiente laboral efectivo y adecuado para el
HO
C
E
ER
desarrollo de la relación laboral. Se entiende que el ambiente de trabajo es
D
dinámico, cambiante, por lo tanto dichas modificaciones pueden afectar la
convivencia, de allí la necesidad de fomentar un clima armónico entre los
miembros del personal.
Para, Dolly (2007), es “el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación
entre el personal de la empresa y los proveedores” (p. 69). La motivación que
posea el grupo escolar incide en el ambiente laboral, en el desempeño del
directivo y de los docentes, incluso de los estudiantes. En las instituciones
educativas es necesaria la armonía ya que estos son espacios de enseñanza de
valores.
Por su parte, Brunet (2004), indica que el clima armónico “es un componente
multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico” (p.12). Es decir
33
que, una institución con clima armónico logra los objetivos educacionales, los
docentes se sienten identificados con la misma, trabajan en equipo, son
solidarios, en consecuencia las relaciones laborales van más allá de la institución.
El clima laboral, tiene varias gamas o puede pasar por diversos matices, de ser
agradable y sano a ser poso motivador para el personal, pero dichas condiciones
pueden variar de un momento a otro.
A su vez, Marchart (2006), explica que el clima organizacional “influye en el
OS
D
A
RV
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
E
S
E
estabilizadas que filtran la realidad
S yRcondicionan los niveles de motivación laboral
O
H
EC (p. 134). El clima de la institución, incide en la
R
y rendimientoEprofesional”
D
actuación de los docentes, en la toma de decisiones del gerente, tiene que ver
con la motivación que los miembros del plantel tengan, y de cómo cada quien
observa los acontecimientos que merecen atención, por ello es necesario que el
ambiente de trabajo sea de armonía, que tanto el gerente como los docentes
tengan buenas relaciones interpersonales. Dentro del presente estudio, se
pretende que la comunicación gerencial de las instituciones educativas
seleccionadas se fortalezca, pero además, es necesario que el gerente sepa
manejar los conflictos de manera oportuna.
Manejo de Conflictos
En las instituciones educativas siempre surgen conflictos, pero es necesario
evitarlos o en todo caso saberlos manejar. El manejo de conflictos está asociado
34
con la capacidad y experiencia del gerente en el manejo de grupos, que en
algunos momentos van a estar en desacuerdo. Según, Gotera (2004), el conflicto
“es un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los
esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que hará B, no alcance sus
metas o logre sus intereses” (p.1).
Cuando en una institución educativa hay un conflicto, cada miembro en
disputa velará por sus intereses y mantendrá su posición, pero en este caso el
OS
D
A
RV
gerente ejercerá su poder que la estructura organizativa le confiere si es
E
S
E
necesario, o de la mejor manera
S Rsolucionará la situación de diferencias. Es
O
H
ECla calma emocional, y emplear la mejor estrategia
R
importante mantener
E
D
comunicacional a fin de que retorne la tranquilidad en la institución.
Por ello, Cummings y Worley (2007), refieren que “la formación de equipos
explícitamente procura ante todo ayudarles a los grupos a ejecutar tareas con
efectividad y a resolver mejor los conflictos” (p. 232). Es decir que, el conflicto se
presenta en el contexto de las relaciones diarias entre gerentes, docentes y con
cualquier miembro de la institución que tienen intereses contrarios o diferentes y
cada uno asume una posición que le impide comunicarse. Por lo tanto, es
conveniente formar equipos de trabajo para ayudarlos en sus tareas y ofrecerles
la formación que sea necesaria, además de entrenarlos en el manejo y la
resolución de conflictos. Es decir, el conflicto se deriva de un desacuerdo entre los
miembros de la institución, pero esta situación el gerente debe saber manejarla ya
que puede afectar la estructura organizativa de la misma.
35
También, el prestigio, y algunos otros asuntos institucionales. De allí que,
Falcón (2005), plantea que “las relaciones humanas siempre generan conflictos y
luchas de intereses…un conflicto bien manejado por la gerencia traerá fortaleza a
la organización y muy probablemente generará soluciones creativas a los
problemas presentados” (p.47).
Siempre que existan personas en las instituciones educativas, se van a
generar conflictos, así que los docentes con el diario convivir tienen desacuerdos,
OS
D
A
RV
pero es tarea del gerente garantizar la sana convivencia entre ellos. Aplicando
E
S
E
estrategias comunicativas asertivas.
S RPara, Münch y García (2008), el conflicto “es
O
H
EC que se antepone al logro de las metas de la
un problemaEuRobstáculo
D
organización, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas” (p. 163). Es decir que, cuando se producen diferencias en
la forma de pensar de los docentes hay la posibilidad que se genere un conflicto,
en este caso es el gerente quien debe presentar varias alternativas de solución,
ejerciendo su poder, pero sabiendo controlar las propias emociones y las de los
docentes.
Al mismo tiempo, Hellriegel y Slocum (2009), expresan que “la capacidad
para comprender y diagnosticar de forma correcta un conflicto es esencial para
poder manejarlo” (p. 358). Es decir, en ocasiones, se observa el conflicto como
una debilidad dentro de la institución, o en el marco de las relaciones
interpersonales entre los docentes, por el contrario, tanto los docentes como el
36
gerente deben observarlo como la posibilidad de cambio, claro está se debe
tomar en cuenta el tipo de conflicto generado y los aspectos de la personalidad de
cada docente.
En este sentido, el gerente debe comprender las diversas situaciones que se
presentan en la institución, para ello ha de tener un cúmulo de experiencias
previas en el campo educativo y en especial en el manejo del personal, así es
más fácil entender las posibles desviaciones presentadas en la ejecución de las
OS
D
A
RV
actividades escolares y realizar correcciones oportunas. A continuación se
E
S
E
desarrollarán los tipos de conflictos.
SR
O
H
EC
R
E
D
Tipos de conflictos
Los tipos de conflictos que enfrentan a los miembros de una institución son
variados, pueden ser: conflictos de intereses, conflictos de roles y conflictos
interpersonales. Son diferentes los conflictos que se pueden presentar en las
instituciones educativas, todo ello producto de las diferencias individuales
manifiestas en cada uno de sus miembros.
En este orden de ideas, según Hellriegel y Slocum (2009), “el conflicto puede
ser deseable en ciertas ocasiones, pero en otras puede ser destructivo…algunos
tipos de conflictos se pueden evitar y disminuir, pero otros requieren un buen
manejo” (p. 358). De acuerdo a lo planteado, los gerentes educativos deben
actuar en el preciso momento mientras que la fase este latente para facilitar el
proceso de cambio, es muy importante que la intervención del gerente se realice
37
en la etapa inicial del conflicto, a fin de que no llegue a su etapa manifiesta o de
mayor fuerza. Pero si no se logra disuadir, hay que enfrentarlo.
Por antes expuesto, hay conflictos que pueden evitarse con una adecuada
comunicación gerencial y la respuesta a tiempo a las necesidades del personal,
pero otros requieren de mayores destrezas para ser resueltos por el gerente,
también de madurez emocional por parte del personal. Para aclarar, Robbins
(2004), considera que el conflicto “es un proceso que comienza cuando una parte
OS
D
A
RV
percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa” (p.235), es una
E
S
E
R situación de desacuerdo y se inicia cuando
situación que hay que resolver, S
es una
O
H
EC
R
uno de los miembros
de la institución observa que otro le puede afectar. En este
E
D
caso si el conflicto es entre docentes, el gerente debe actuar y conversar con las
partes afectadas a fin de lograr acuerdos favorables a todos.
Por su parte, Koontz y Weihrich (2004), consideran que hay “varias formas de
manejar el conflicto y señalan la evitación, el allanamiento y la coacción” (p.457).
Cómo manejar el conflicto lo escogen las mismas partes afectadas, si es posible.
Pero sino, uno de los medios que mayor fuerza cobra es el de evitar el conflicto,
es decir, la búsqueda de acuerdos parciales entre el gerente y los o el docente.
Por otra parte, según Rodríguez (2005), “el estudio diagnóstico del conflicto
puede ser de gran utilidad para la organización” (p.191). Esto permite al
supervisor prevenir situaciones de difícil resolución que pudieran presentarse en
el futuro, para resolver los conflictos laborales es necesario siempre observar los
38
distintos escenarios que presentan las partes en conflictos, es decir la opinión que
cada docente tiene, y ver cual es la situación que se debe abordar. De acuerdo a
los razonamientos que se vienen presentando, Porret (2010), explica que los
conflictos que aparecen con más frecuencia son “conflictos de procedimiento, de
jerarquía, de conocimientos, de carencia de habilidades, grupales y personales”
(p. 491).
Los conflictos en las instituciones educativas, muchas veces, son el producto
OS
D
A
RV
de la burocracia, además, se manifiesta por la escasez de información que el
E
S
E
gerente posee acerca del problema
S R planteado por los docentes. Igualmente,
O
H
EyaCsea por el poder o jerarquía de algún miembro de la
R
puede ocurrirEque,
D
institución, pretenda tomar decisiones inoportunas, incluso, ocurren conflictos si el
gerente carece de conocimientos; de información o formación para el puesto que
ocupa, lo que puede ocasionar malestar entre los docentes. De esta manera
pueden distinguirse tres tipos de conflictos: de intereses, de roles e
interpersonales.
Conflicto de intereses
Los conflictos de intereses, ocurren cuando cada miembro de la institución
tiende a favorecer sus propios intereses, sin pensar en el colectivo escolar.
Significa que cada uno de sus miembros piensa en favorecerse a sí mismo, no se
piensa en el equipo de trabajo. Al respecto, Velásquez (2006), plantea que se
producen cuando se enfrentan “las necesidades de uno mismo y las de otros” (p.
39
398). De acuerdo con lo planteado, un conflicto en una institución educativa,
cuando los docentes están divididos en grupos y el gerente aun no ha logrado
cohesionarlos como equipos de trabajo.
En este caso cada grupo compite por ser mejor o salir beneficiado, es posible
que ocurra más frecuentemente en instituciones con una nómina numerosa.
Además, un docente puede iniciar un conflicto, según, Hellriegel y Slocum (2009),
ocurre cuando “una parte (persona o grupo) percibe que sus intereses encuentran
OS
D
A
RV
la oposición de otra parte o son afectados de forma negativa por ella” (p. 358).
E
S
E
Esta situación ocurre frecuentemente
S Ren las organizaciones educativas y en todo
O
H
EC
R
tipo de organización,
incluyendo en la familia, ya que en ocasiones los intereses
E
D
propios son contrarios a los intereses de los demás, en este sentido, el director es
la persona capacitada para viabilizar este tipo de conflictos y dar a cada docente
el puesto que merece. Sin embargo, se puede decir que, es una actitud egoísta,
ya que los miembros de la escuela deben velar por intereses colectivos y no por
beneficios personales.
En este sentido, Gotera (2004), considera que el conflicto de intereses “es
también denominado económicos o de negociación, en el campo de las relaciones
laborales son aquellos que se generan como consecuencia de la contraposición
de intereses entre trabajadores” (p.7). Existe conflicto de intereses cuando en el
ejercicio de labores dentro de una institución educativa, surge una contraposición
entre los intereses del docente y los del gerente. Por ejemplo, si un gerente deja
de entregar un beneficio laboral, en este caso una cesta ticket, o como se le
40
quiera llamar, el docente se siente afectado en lo económico y probablemente
discutirá con el gerente sobre esta situación. Otra forma de conflicto es el de
roles, sobre todo cuando el director no aclara las responsabilidades de cada
docente.
Conflicto de Roles
Tiene que ver con las disputas generadas por la división organizacional, por
OS
D
A
RV
las jerarquías existentes en la institución. Se refiere a desacuerdos generados en
E
S
E
SR
el seno de una organización producto de las diferencias entre el puesto que ocupa
HO
C
E
ER
cada uno de sus miembros. Para, Llaneza (2008), “ocurre cuando no se pueden
D
satisfacer simultáneamente expectativas de rol contradictorio” (p. 522), no se trata
de un conflicto interpersonal, sino una situación entre expectativas del docente o
de varios de ellos, que no pueden satisfacer las exigencias del gerente en forma
simultánea. Esta es más una presión personal, cuando el gerente se autoerige
mucho dada la importancia del papel que tiene dentro de la institución, pero
también ocurre con los docentes que quieren surgir más allá de sus
competencias.
Asimismo, Rubio (2008), expresa lo siguiente “en general, el conflicto de rol
se produce cuando las personas o grupos vinculados poseen intereses y
expectativas divergentes sobre qué hacer y cómo ha de conducirse cada uno en
el centro de trabajo” (p. 69). Por lo que, el gerente debe procurar conciliar
intereses, haciéndoles entender a los docentes que se está en la disposición para
41
lograr el aprendizaje rápidamente. Por otro lado, está el no querer entender que
toda institución educativa tiene una estructura organizativa que define las
funciones y la jerarquía de cada quien.
Al respecto, Gotera (2004), expresa que “todas las personas tienen varios
roles o patrones dentro de una organización, hay que distinguir entre el papel o rol
esperado y el papel o rol actuado” (p.7). Es necesario definir las actividades que
el gerente va a evaluar, y cuales serán realizadas por los docentes. La distinción
OS
D
A
RV
de los roles conlleva al entendimiento a la no extralimitación de papeles, que cada
E
S
E
docente haga lo que le corresponde.
SR
O
H
EC
R
E
D
Significa que cada miembro de la organización sepa lo que debe hacer y
cómo lo va a realizar, ya que a cada docente le corresponde la tarea de planificar
las actividades escolares, organizar su clase, evaluar lo planificado, entre otras,
las cuales están dirigidas al cumplimiento del plan general institucional, pero
algunas veces el personal no acata las normas y se producen enfrentamientos,
tales como los conflictos interpersonales.
Conflictos Interpersonales
Los conflictos interpersonales, son desacuerdos entre los miembros de una
organización. En este sentido, Hellriegel y Slocum (2004), refieren que hay
conflictos interpersonales “cuando dos o más personas perciben que sus
actitudes preferidas y metas son antagónicas” (p.228). Las diferencias entre los
docentes son comunes, pero lo nocivo es cuando éstas llegan a perturbar el
42
orden institucional, por no estar de acuerdo con algo. Según, Davis y Newstrom
(2004), “existen varios métodos para solucionar este tipo de conflictos como son:
la evitación, el avenimiento, la fuerza, el acuerdo y la confrontación” (p.327). El
gerente, debe emplear varios métodos para solucionar los conflictos entre los
docentes, aclarar la posición y funciones de cada quien, y establecer un clima de
paz laboral, de igualdad de condiciones.
Algunos conflictos, pueden ser resueltos por los mismos docentes por lo
OS
D
A
RV
tanto, el gerente evitará desviar su atención en este tipo de situación, pero si se
E
S
E
R debe exigir su cumplimiento. En otras
trata de alguna directriz zonal oS
ministerial
O
H
ECal consenso y acordar con su equipo de docentes sobre
R
situaciones podrá
llegar
E
D
alternativas de solución a los mismos, y en determinadas ocasiones es posible
confrontar de buena manera a los actores del conflicto para evitar nuevos
inconvenientes.
Con respecto a las opiniones de Ocampo y Vázquez (2006),
“la relación
interpersonal…tiene sus niveles altos y sus niveles bajos…gracias a esas
variaciones vive sus momentos de exaltación, lo que hace que la relación sea
más efectiva y más interesante” (p.95). De acuerdo a lo planteado, la percepción
es aquello que cada docente percibe o ve de cada situación y que según su
marco referencial y su forma de ser actuará.
En este orden de ideas, cuando las partes (gerente y docentes), se
centralizan en las relaciones tienden a conservar su respeto por los demás,
43
cuando se concentran en las tareas tienden a eludir la reacción emocional, en
conclusión, el conflicto depende de las dimensiones en la que se enmarquen y de
ciertos aspectos de la personalidad.
Aspectos de la personalidad
Es significativo resaltar que ciertos aspectos de la personalidad son
importantes para la solución del conflicto, entre estos factores se encuentran: las
OS
D
A
RV
emociones, la autoestima y el poder. Por lo tanto, según Mosley y otros (2005), el
E
S
E
SR
gerente debe poseer “capacidad para entender a los demás e interactuar de una
HO
C
E
ER
manera efectiva” (p.16).
D
Es decir, el gerente debe poseer la habilidad para entender la situación que
aqueja a determinado docente, interactuar con él, tomarlo en cuenta para nuevos
proyectos, Implica motivación, capacitarlos, dotación, ayuda mutua. Para, Soria
(2007), los aspectos de la personalidad, tienen que ver con “el ejercicio del poder
sobre un individuo o grupo, hacia el logro de objetivos organizacionales, en un
proceso y dentro de un marco situacional cambiante” (p.268). De allí que, el
gerente debe utilizar adecuadas estrategias interpersonales, que le permitan
ejercer el poder, pero que los docentes lo observen como una persona con
cualidades personales, al cual le deben respeto.
Asimismo, los docentes deben considerar que en la institución se producen
cambios, y que no siempre el gerente va a tolerar la ineficiencia de algún docente.
En otro orden de ideas, Dolan (2005), refiere que las personas que tienen una
44
actitud apropiada “disponen de una estimación apropiada se experimentan mejor
a sí mismas, están y se sienten orgullosas de ello, y están más dispuestas a salir
de sí mismas y a ocuparse de los demás”(p.68). En este caso, es la actitud del
gerente la que puede hacer la diferencia en las respuestas que emitan los
docentes, los gerentes con una actitud positiva ante la vida, con una autoestima
en los niveles adecuados.
Por su parte, Mochón (2006), plantea que un buen directivo debe reunir las
OS
D
A
RV
siguientes capacidades: “intelectual y técnica, liderazgo y de relaciones, fortaleza
E
S
E
emocional y estratega”(p.9). Dentro
S Rde los aspectos de la personalidad, que no
O
H
Ea C
R
solamente, leEvan
otorgar al gerente las habilidades para el manejo de los
D
conflictos, hay que tomar en cuenta que el gerente debe tender los conocimientos
suficientes para el cargo, conocer de paquetes informáticos, nuevas tendencias
en materia educativa, entre otros. Otro aspecto de la personalidad a considerar
son las emociones.
Emociones
Las emociones son estados de ánimo propios de las personas. Es un estado
fundamental del liderazgo efectivo del director, implica saber direccionar y usar
adecuadamente las propias inquietes y potenciar sentimientos positivos en los
docentes. En opinión de Vivas, Gallego y González (2006), “son reacciones a las
informaciones (conocimiento) que recibimos en nuestras relaciones con el
entorno” (p. 19). Las emociones, se dan ante estímulos que reúnen ciertas
45
características las cuales son percibidas por cada docente en forma distinta.
Para, Fisher (2007), las emociones “son experiencias que se sienten” (p. 2),
pueden ser positivas, cuando elevan el estado de ánimo de los docentes o
negativas, si frustran las actividades y se produce un sentimiento personal.
Considerando estas afirmaciones, la emoción incentiva el comportamiento de
las personas, según el estado emocional se quieren o no las cosas, pero en este
caso el gerente debe ser emocionalmente estable, dejar de lado los cambios
OS
D
A
RV
bruscos de estados de ánimo. Por otra parte, Robbins (2004), expresa que las
E
S
E
emociones “son sentimientos internos
S R que se dirigen a algo o alguien” (p. 106).
O
H
C a una situación en la que participa el docente, ya sea
Etorno
R
Son una reacción
en
E
D
cuando el gerente le dirige alguna información, o sencillamente sobre algún
suceso ocurrido, en la que la labor educativa se vea afectada. Otro aspecto de la
personalidad es la autoestima.
Autoestima
Significa conocimiento y aceptación de sí mismo. Por lo tanto, el gerente
debe quererse a sí mismo, para poder entender a los demás o apreciarlos de
alguna manera. En opinión de Hellriegel y Slocum (2004), expresan la autoestima
“es el resultado de la evaluación continua que una persona hace de sí misma, en
otras palabras las personas desarrollan, mantienen y algunas veces modifican
opiniones de sus propios comportamientos, habilidades, apariencia y valor” (p.42).
La autoestima es el amor que el gerente profesa por sí mismo y, si ese indicador
46
está por debajo de los niveles normales, el gerente es posible que sea conflictivo
o sumiso, pero si es demasiado alto, tendrá confrontaciones con el personal, ya
que muchas veces se mostrarán intolerantes. Lo ideal es una autoestima
moderada, que le permita al gerente convivir.
En este mismo orden, Zeus y Skiffington (2004), suponen que “la visión que
tenemos de nosotros mismos casi siempre equivale a cómo nos ven los demás”
(p.20). Se manifiesta por un conjunto de actitudes y creencias que le permiten al
OS
D
A
RV
docente enfrentar las dificultades. Cuando el gerente se observa como una
E
S
E
persona empática, capaz de resolver
S R conflictos, con habilidades en el cargo que
O
H
EloCverán los docentes, la autoestima tiene que ver también
R
ejerce, entonces
así
E
D
con la proyección que cada gerente hace de sí mismo.
Según Dolan, García y Díez (2005), es “el grado de percepción interna de
que
somos
competentes
para
trabajar,
para
vivir
y
para
compartir,
desarrollándonos así como personas en plenitud y equilibrio” (p.57), respecto a
éstas afirmaciones cabe resaltar que la autoestima se relaciona con el nivel de
aceptación de sí mismo, es necesario un grado de aceptación intermedio,
entenderse a sí mismo, pero también tener la capacidad para entender las
inquietudes del personal.
Poder
El poder es la autoridad que ejerce determinada persona debido al puesto
que desempeña en la estructura organizativa. El poder del gerente en el manejo
47
de conflictos debe ser entendido como la facultad de controlar, crear, desarrollar
al personal docente sus habilidades y destrezas en materia educativa, los cuales
deben estar dispuestos a acoplarse a las transformaciones que se produzcan en
el medio educativo.
Al respecto, Madrigal (2005), lo define como empowerment que es “el poder
como la
influencia potencial: es el recurso que permite al líder ganarse la
obediencia o el compromiso de los demás” (p.32). Es la influencia que puede
OS
D
A
RV
ejercer el gerente sobre los docentes, por lo tanto, es necesario que los docentes
E
S
E
R se hará realidad si el personal se siente
cumplan con lo establecido, pero
S esto
O
H
C
E
R
comprometidoEcon
la misión de la institución, y si existe un liderazgo motivador
D
por parte del gerente.
Por su parte, Gibson, y otros (2006), definen el poder como la “capacidad de
hacer que otros hagan lo que uno desea” (p.290). Se refiere al mecanismo que
utiliza el gerente continuamente para lograr las metas grupales, por lo tanto el
poder para entender como funcionan las instituciones donde cada interacción y
cada relación social en la institución incluye un ejercicio de poder.
Para, Soria (2007), el poder “significa la influencia sobre los servicios de otros
y el mando sobre ciertos bienes” (p.262)”. El poder implica la influencia hacia las
personas, lleva implícita la idea del cambio en la conducta de los influenciados, es
una habilidad para lograr la aceptación del grupo. Es importante el correcto uso
del poder, por parte de los supervisores, en el desempeño de sus funciones para
48
que de esta forma las relaciones interpersonales no se vean afectadas.
Significa que, el buen gerente posee autoridad y el control sobre todo lo que
acontece en la institución. A su cargo, están los docentes, y todos los recursos
humanos y materiales que existen dentro del recinto educativo.
Como puede observarse, son diversos los tipos de conflictos que se pueden
suscitar en las instituciones educativas, pero para ello, el gerente debe contar con
una personalidad definida, sobre todo en cuanto al control de sus emociones y las
OS
D
A
RV
de los docentes, aumentar la autoestima propia y del personal que dirige,
E
S
E
Rdirectivo.
empleando adecuadamente su S
poder
O
H
EC
R
E
D
Cuadro Nº 1
Mapa de Variables
Variable
Comunicación
Gerencial
Dimensiones
Flujos direccionales
de la
comunicación
Bases de la
comunicación
gerencial
Manejo de
Conflictos en
instituciones de
Educación
Primaria
Tipos de Conflictos
Aspectos de la
personalidad
Fuente: Del Crose (2012)
Indicadores
Comunicación horizontal
Comunicación Ascendente
Comunicación Descendente
Escucha activa
Retroalimentación
Clima armónico
Conflictos de intereses
Conflictos de roles
Conflictos interpersonales
Emociones
Autoestima
Poder
49
C A P Í T U L O III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presenta el marco metodológico de la investigación, en él
se muestra el tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de información con su respectiva validez y
OS
D
A
RV
confiabilidad, así como también, las técnicas para el análisis de datos. Es decir,
E
S
E
Rel objeto de determinar la relación entre
representa los pasos a seguirScon
O
H
EC y manejo de conflictos en instituciones de Educación
R
comunicaciónEgerencial
D
Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
Tipo y Nivel de Investigación
El tipo de investigación lo determinan los objetivos que se pretenden lograr.
En este sentido la presente investigación está diseñada bajo el paradigma
positivista.
Según,
Ader-Egg
(2001),
el
positivismo
“es
una
postura
epistemológica…que dar por supuesto la posibilidad de “contacto” entre el sujeto
cognoscente y el objeto que se quiere conocer. De tal modo, que el sujeto
aprehende al objeto” (p.53). En consecuencia, la investigación se realizó
conforme estaban sucediendo los hechos, ya que la misma surgió de sucesos que
pueden evidenciarse al visitar los planteles escogidos.
49
50
En este orden de ideas, la presente investigación es de tipo descriptiva, ya
que según, Chávez (2007), “son todas aquellas que se orientan a recolectar
informaciones relacionadas con el estado real de las persona, objetos, situaciones
o fenómenos, tal cual como se presentaron en el momento de su recolección” (p.
135). Por lo tanto, la investigadora describió o presentó las características de las
variables según se observaron en la realidad escolar de las instituciones
educativas seleccionadas. Por su parte, Arias (2006), opina que este tipo de
OS
D
A
RV
investigación “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o
E
S
E
SR
grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de
HOse ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
C
E
ER
este tipo de investigación
D
profundidad de los conocimientos se refiere” (p.24). Es decir, se especificarán las
propiedades de las variables a fin de medirlas a través de un instrumento.
Asimismo, constituye un estudio correlacional, los cuales desde el punto de
vista de, Chávez (2007), “tiene como propósito determinar el grado de relación
entre variables, detectando hasta qué punto las alteraciones de una, dependen de
la otra, el cual da por resultado un coeficiente r.” (p.137). Así que, en esta
investigación se pretendió Establecer la relación entre Comunicación Gerencial y
Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Primaria del municipio escolar
La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
Diseño de la Investigación
El diseño de investigación se refiere a las estrategias delineadas por la
investigadora para alcanzar los objetivos de investigación. De acuerdo con,
51
Hernández, Fernández y Baptista (2006) “se refiere al plan o estrategia concebida
para obtener la información que se desee” (p.158). En este caso, el diseño de la
investigación es no experimental, transeccional y de campo. El diseño en la
presente investigación es no experimental, por cuanto los autores antes
señalados, explican que “se realizan sin la manipulación deliberada de variables y
en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos” (p. 205).
En consecuencia, no sometió a diversos estudios a la
OS
D
A
RV
población seleccionada, sólo se observan las circunstancias, las variables y se
describen.
Por
E
S
E
SR
HO
C
E
R es un estudio
otra E
D parte
transeccional o transversal, al respecto,
Hernández y otros (2006), expresan que en este tipo de investigación se
“recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado”
(p.208). Debido a esto, los instrumentos para recolectar la información se
aplicaron en un momento y en un tiempo único, no se realizará una segunda
medición de las variables.
Además, constituye una investigación de campo. Para Arias (2007), en la
investigación campo “se toman los datos primarios esenciales para el logro de los
objetivos y la solución del problema planteado” (p.31). Es decir, se toman los
datos directamente de la población, acudiendo a las instituciones educativas,
realizando visitas y recogiendo la información a través de un instrumento válido y
confiable, todo ello para lograr los objetivos formulados por la investigadora.
52
Sujetos de la Investigación
Lo constituyen todas aquellas personas que aportarán los datos para el
presente estudio. Al respecto, Sierra (2005), enfatiza “la elección de los sujetos
de investigación es probablemente la primera elección decisiva que se hace en
muchas investigaciones” (p.96). Es decir, consiste en la elección de los directivos
y docentes a estudiar.
OS
D
A
RV
Población
E
S
E
Rse pretenden estudiar. Según, Toro y Parra
Es la totalidad de personasSque
O
H
ECde unidades que conforman un colectivo sobre el cual se
R
(2006), es el E
“conjunto
D
examinará el asunto que es objeto de la investigación” (p.307). Para efectos de
esta investigación, la población está integrada por ocho (08) directivos y ciento
veinticinco (125) docentes, para un total de población de ciento treinta y tres (133)
individuos a estudiar, tal y como se observa en el Cuadro Nº 2.
Cuadro Nº 2
Distribución de la Población
Institución
Directores
Docentes
Total
U. E. “Roberto
González”
U.E. “Dr. Olegario
Hernández”
E.B. “El Zabilar”.
Totales
3
65
68
3
40
43
2
8
20
125
22
133
Fuente: Dirección de las instituciones (2011)
53
Muestra
La muestra representa una parte significativa de la población. De acuerdo con
lo expuesto por Bernal (2006), “es la parte de la población que se selecciona, de
la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre
la cual se efectuarán la medición y la observación de las variables objeto de
estudio” (p.165).
OS
D
A
RV
Según lo antes expuesto, la muestra en esta investigación está representada
E
S
E
SR
por los miembros del personal directivo, los cuales son ocho (08), pero en el caso
HO
C
E
ER
de los docentes, se calculó tomando como base la fórmula propuesta por Sierra
D
Bravo (2005) para poblaciones finitas (p. 227), debido a que es más fácil para la
investigadora abordar la población en estudio:
n=
____4 x N x P x q____
E2 ( N – 1 ) + 4 x P x q
Donde:
n= es el tamaño muestral que se calculará
4= es la constante
P y q = son las posibilidades de éxito y de fracaso que tienen un valor del 50%,
por lo que
P y q = 50
N= tamaño de la población
E2= error seleccionado por el investigador (10%)
54
Ejecución de la fórmula:
n= _______4 x 125 x 50 x 50_____ =
(10)2 x (125 – 1) + 4 x 50 x 50
1250000 =55.8= 56 docentes
22400
Muestreo
En la presente investigación, se consideró oportuno realizar un muestreo, es
decir reducir el tamaño de la muestra de la población con el objeto de hacer más
OS
D
A
RV
E
S
E
“el tamaño de la muestra, tieneS
susR
procedimientos específicos, según el tipo de
O
H
C de medición que se utilizará y especificaciones
E
R
la investigación,
escala
E
D
fácil el manejo de los cálculos estadísticos. Al respecto, Chávez (2007), opina que
relacionadas con magnitud de los posibles errores y posibilidad de ocurrencia” (p.
166).
Según,
los resultados antes descritos, la muestra de docentes quedó
conformada por 56 y el total de directivos, los cuales son 08. Además, fue
necesario estratificar la población, por cuanto se cuenta con tres instituciones, los
cuales son los estratos a estudiar, por lo cual, se consideró la fórmula de Shiffer.
La fórmula que se manejó para obtener los estratos de la población fue la
siguiente:
n1 = ___nh__ x n
N
n1= es el estrato que se determinará
n= tamaño adecuado de la muestra
55
nh= tamaño del estrato de la población
N= tamaño de la población
Determinación de la muestra:
U. E. “Roberto González”
n1 =
U.E. “Dr. Olegario Hernández”
n2 =
E.B. “El Zabilar”
n3 =
_40_ x 56 = 17.92= 18
125
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
ECH
Una
_65_ x 56 = 29.12= 29
125
R
E
D
vez determinada
20_ x 56 = 8.96= 9
125
TOTAL
= 56
la muestra de docentes, quedó conformada en
definitiva la muestra de esta investigación por ocho (08) directivos y cincuenta y
seis (56) docentes, para un total general de sesenta y cuatro (64) sujetos a
investigar de las instituciones educativas pertenecientes al Municipio Escolar La
Cañada de Urdaneta, del estado Zulia, a quienes se les aplicó el cuestionario
diseñado.
Cuadro Nº 3
Muestra de la Población
Institución
Directores
U. E. “Roberto
González”
U.E. “Dr. Olegario
Hernández”
E.B. “El Zabilar”.
TOTAL
Fuente: Del Crose (2011)
Docentes
Total
3
29
32
3
18
21
2
8
09
56
11
64
56
Definición Operacional de las variables
Variable 1: Comunicación Gerencial
Definición Conceptual: Robbins y DeCenzo (2008), opinan que “implica la
transferencia de un significado. Si no se transmite la información o las ideas,
entonces no hay comunicación” (p. 278). Lo que significa que, dentro del proceso
de comunicación gerencial, es necesario que tanto el gerente como los docentes
OS
D
A
RV
comprendan la información que se quiere transmitir, aunque no se esté de
acuerdo con la misma.
E
S
E
SR
HO
C
E
Definición Operacional:
La variable Comunicación Gerencial, para efectos de
DER
esta investigación, se midió a través de las dimensiones: Flujos direccionales de
la comunicación, con los indicadores: Comunicación horizontal, Comunicación
ascendente y Comunicación Descendente; y la dimensión: Bases de la
Comunicación gerencial, con los indicadores: Escucha activa, Retroalimentación y
Clima armónico.
Variable 2: Manejo de Conflictos en instituciones de Educación Primaria
Definición Conceptual: Para, Münch y García (2008), el conflicto “es un
problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas”
(p. 163). Es decir que, cuando se producen diferencias en la forma de pensar de
57
los docentes hay la posibilidad que se genere un conflicto, en este caso es el
gerente quien debe presentar varias alternativas de solución, ejerciendo su poder,
pero sabiendo controlar las propias emociones y las de los docentes.
Definición Operacional: La variable Manejo de Conflictos en instituciones de
Educación Primaria, para efectos de esta investigación, fue medida a través de
las dimensiones: Tipos de Conflictos, con los indicadores: Conflictos de intereses,
Conflictos de roles y Conflictos interpersonales; y la dimensión: Aspectos de la
OS
D
A
RV
personalidad, con los indicadores: Emociones, Autoestima y Poder.
HO
C
E
ER
E
S
E
SR
D
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Se refiere a los mecanismos empleados para obtener la información. En tal
sentido, en el presente estudio se utilizó la encuesta como técnica de recolección
de datos, la cual según Toro (2000), es un “recurso que permite al investigador
acercarse al fenómeno estudiado y obtener la información que necesite…permite
una adecuada relación entre la teoría y la práctica” (p.59). Y, como instrumento se
diseñó un cuestionario, con el objeto de recabar la información por parte de la
población a fin de validar los objetivos planteados en esta investigación.
Descripción del instrumento
Para obtener la información se diseñó un cuestionario. Según señala Chávez
(2007), los cuestionarios “son documentos estructurados o no que contienen un
conjunto de reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las
58
alternativas de respuestas” (p. 173). En este orden de ideas, el cuestionario
diseñado será administrado a los sesenta y cuatro sujetos, el mismo, consta de 36
ítemes redactados en forma de afirmaciones, utilizando la escala tipo Likert
modificada, clasificados en las alternativas de respuesta: nunca (1), casi nunca
(2), casi siempre (3), siempre (4), donde el encuestado selecciona una sola
opción, con un puntaje mayor de (4) siempre y la opción de menor puntaje (1)
nunca.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Propiedades Psicométricas
HO
C
E
ER
Las propiedades psicométricas se refieren a la validez y confiabilidad. En este
D
sentido, la validez de un instrumento, según Chávez (2007), “es la eficacia con
que un instrumento mide lo que se pretende” (p.193). Para verificar la validez del
instrumento diseñado, se procedió a solicitó la opinión de cinco expertos en
cuanto al contenido y metodología, con el objeto de realizar los ajustes necesarios
y proceder a aplicar la confiabilidad.
De este modo,
se procedió a establecer la confiabilidad, la cual para,
Hernández y otros (2006), “se refiere al grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto produce resultados iguales…consistentes y coherentes”
(p.277). Para ello, se procedió a aplicar la prueba piloto a dieciséis (16) sujetos de
otra institución educativa, pero con características semejantes a las del estudio.
Para evaluar la confiabilidad del instrumento se empleó el coeficiente alfa de
Cronbach; la cual puede tomar valores entre 0 y 1, donde: 0 significa confiabilidad
59
nula y 1 representa confiabilidad total. Se llevó acabo una prueba piloto para
encontrar este coeficiente de acuerdo a la fórmula:
⎡
k ⎢
⎢1 −
α =
k −1 ⎢
⎢⎣
Donde: α
⎤
S i2 ⎥
i =1
⎥
S t2 ⎥
⎥⎦
k
∑
= Coeficiente de Alfa de Cronbach, K
= Número de ítems,
OS
D
A
RV
∑Si2=Sumatoria de las varianzas de los ítems, St2 =Varianza de toda la escala.
E
S
E
Este cálculo se obtuvo apoyado
por el software estadístico SPSS 10.0 (en
SR
O
H
EC de la prueba piloto aplicada a dieciséis sujetos (16), a
R
español). Como
resultado
E
D
través de una encuesta conformada por 36 ítemes, la confiabilidad que se obtuvo
fue 0,920.
Por otra parte, el coeficiente de confiabilidad utilizada fue la siguiente: Muy
Alta (0.81-1.00), Alta (0.61-0.80), Moderada (0.40-0.60), Baja (0.21-0.39) y Muy
Baja 0.20-0.01). Con el resultado obtenido al aplicar el alfa de Cronbach para
medir el instrumento aplicado, esta se considera un coeficiente de confiabilidad
0,920 Muy alta, para la primera variable: Comunicación Gerencial, con dieciocho
(18) ítemes
En cuanto a, la segunda Variable la cual es: Manejo de Conflictos en
instituciones de Educación Primaria, se obtuvo un valor de confiabilidad r=0,878,
con dieciocho (18) ítemes cuyo resultado, se obtuvo tomando en cuenta los 16
60
sujetos seleccionados para dicha prueba, lo cual indica un grado de confiabilidad
Muy alta, en la aplicación del instrumento.
Procedimiento
El procedimiento realizado fue, en síntesis, el que sigue a continuación:
realización de visitas a tres instituciones educativas del Municipio Escolar “La
Cañada de Urdaneta”, se detectó la situación problemática, inmediatamente se
OS
D
A
justificación y delimitación. Luego, se procedió
RV a examinar los suficientes
E
S
E abordar la temática. En seguida, se
R
S
antecedentes y teorías necesarias
para
HO
C
E
ERmetodológico, siguiendo los pasos de los estudios descriptivos.
elaboró el D
marco
procedió a redactar el planteamiento del problema, con sus respectivos objetivos,
Se procedió al diseño del instrumento de recolección de información, el cual
una vez validado y realizada la prueba piloto se determinó la confiabilidad, para
después aplicarlo a la población en estudio y se estableció el plan para el análisis
de los datos, se tabularon los datos haciendo uso de la estadística descriptiva.
Finalmente, se analizaron los resultados a través de las medidas de frecuencia,
para formular las conclusiones y recomendaciones correspondientes.
Plan de Análisis de los Datos
Los datos aportados por la población, se procesaron con el objeto de
observar las fortalezas y debilidades, en razón de las variables, dimensiones e
indicadores; por lo que se aplicó la estadística descriptiva, que de acuerdo con
según Sabino (2002), se fundamenta “en el cómputo ordenado de las respuestas”
61
(p.124). Para ello se utilizó el programa SPSS 10.0, a fin de construir las tablas
correspondientes a cada dimensión y variables, con sus respectivos indicadores,
considerando la distribución frecuencial, incluyendo la correlación de rho
Spearman, la cual según Pagano (2006) “se usa para relaciones lineales cuando
una o ambas variables se expresan solamente en la escala ordinal” (p. 128),
permitiendo de esta forma dar respuesta a los objetivos de la presente
investigación.
D
HO
C
E
ER
E
S
E
SR
OS
D
A
RV
62
C A P Í T U L O IV
RESULTADOS
En el presente capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del
proceso de recolección de la información, los mismos son expuestos siguiendo el
orden de presentación de las variables Comunicación Gerencial y Manejo de
OS
D
A
RV
Conflictos en Instituciones de Educación Básica Primaria sus
dimensiones e
E
S
E
SR
indicadores. El análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas
HO
C
E
ER
en el cuestionario aplicado, presentado por indicador, los mismos pueden ser
D
observados en las tablas construidas para tal fin.
De la misma forma, se expresa la opinión de la investigadora con base a las
teorías analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de las
conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad
suministrar una información científica para determinar la relación
de
entre
comunicación gerencial y manejo de conflictos en instituciones de educación
primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
Análisis y discusión de resultados
Se inició con la presentación de los resultados de la variable Comunicación
Gerencial y su análisis de acuerdo con cada dimensión e indicadores. En la
62
63
siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento sobre la misma, el cual fue aplicado a la población seleccionada, para
dar repuesta al primer objetivo específico, dirigido a
describir los flujos
direccionales de la comunicación gerencial en instituciones de educación básica
primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
Variable: Comunicación gerencial
OS
D
A
RV
Tabla Nº 1
E
S
E
SR
Tabla general de la dimensión: Flujos direccionales de la comunicación
HO
Siempre
C
E
ER Dir Doc
Indicadores
D
Comunicación
horizontal
Comunicación
ascendente
Comunicación
descendente
41.6
12.2
Casi siempre
Dir
Doc
16.6 32.9
41.6
15.8
50.0
41.0
8.3
27.8
00
15.8
40.9
16.2
49.8
33.6
25.3
25.6
4.56
13.4
Promedio
41.6 14.0
Porcentaje
27.8%
Fuente: Del Crose (2012)
33.3 36.95
35.12%
Casi nunca
Dir
Doc
33.3 36.8
Nunca
Dir
Doc
8.3
12.2
20.8 32.3
26.55%
4.15 14.0
10.53%
En el análisis de esta dimensión, se observa que el 35.12% de los
encuestados manifestaron que casi siempre describen los indicadores de
dimensión como la comunicación horizontal, ascendente y descendente, el 27.8%
expresó que siempre se cumplen estos indicadores, el 26.55% casi nunca y por
último, el 10.53% se pronunció por la alternativa nunca. Los indicadores que más
frecuencia relativa presentaron son los referente a comunicación ascendente, con
64
un 50.0% para el directivo y el 41.0% de os docentes coinciden al respecto del
indicador.
De esta forma, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la muestra revelan una
tendencia hacia las categorías casi
siempre y siempre con un 62.92%; lo cual indica que los consultados consideran
que si se cumplen los indicadores señalados. Por otra parte, se observa débil el
indicador comunicación horizontal, con un 16,6% para los directivos y 32,9%, para
los docentes.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
HO
C
E
ER
El antecedente presentado por Masucci (2008), titulado “Comunicación
D
gerencial y competencia laboral del docente en las escuelas básicas de Fe y
Alegría del Municipio San Francisco del Estado Zulia”. El mismo, coincide con la
presente investigación, por cuanto también obtuvo un comportamiento moderado
en la comunicación.
Asimismo, Hellriegel (2007),
refiere que es evidente entonces que los
gerentes emplean “varias modalidades…para comunicarse con los demás:
canales formales descendente, ascendente y horizontal, lo mismo que canales
informales como el radio pasillo y los grupos de contactos” (p. 439). Como se
señaló anteriormente, son varias las modalidades o direcciones comunicacionales
las que se emplean en una escuela, pero indistintamente como sea la dirección,
se produce además, el rumor, que en ocasiones perturba la paz institucional y los
grupos de contacto, los cuales le permiten al gerente mantenerse informados
65
acerca de lo que piensa el personal. Se observa debilidad en lo cual difiere del
planteamiento de Mosley y otros (2005), quienes opinan que la misma “ocurre
entre individuos ubicados dentro de un mismo departamento o dentro de
diferentes departamentos”. (p164).
Este tipo de comunicación es significativa para la institución, porque las
interacciones entre los docentes se vuelven altamente efectivas y se traduce en
un clima laboral favorable. Básicamente ocurre en la hora del receso, en los
OS
D
A
RV
círculos de estudio, en reuniones informales, entre otras. En la siguiente tabla se
E
S
E
R
da respuesta al segundo objetivo
dirigido a Identificar las bases de la
S específico,
O
H
EC en instituciones de educación básica primaria del
R
comunicaciónEgerencial
D
municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
Tabla Nº 2
Tabla general de la dimensión bases de la comunicación gerencial
Indicadores
Siempre
Dir
Doc
Escucha activa
43.7
11.8
Retroalimentación 41.6
14.0
Clima armónico
16.6
21.0
Promedio
23.7
16.0
Porcentaje
19.85%
Fuente: Del Crose (2012)
Casi
siempre
Dir
Doc
12.5 40.7
33.3 40.3
66.6 33.3
39.1 36.8
37.95%
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
37.5 35.5
16.6 42.8
16.6 36.8
23.7 34.7
29.2%
Dir
Doc
6.2
11.8
8.3
16.4
00
8.8
12.9
15.2
13.05%
En el análisis de esta dimensión, se observa que el 37.95% de los
encuestados manifestaron que casi siempre se identifican los indicadores de
dimensión, pero el 29.2% consideró que casi nunca, el 19.85% siempre y por
66
último el 13.05% se pronunció por la alternativa nunca. El indicador que más
frecuencia relativa presentó fue el referente a clima armónico por parte del
directivos, un 66.6% y 40.7% de los docentes le confieren mayor porcentaje al
indicador escucha activa.
Asimismo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la muestra revelan una
tendencia hacia las categorías casi
siempre y siempre con un 57.8%; lo cual indica que los consultados consideran
OS
D
A
RV
que lse cumplen los indicadores señalados, de manera moderada. Por otra parte,
E
S
E
se evidencia debilidad en el indicador
S Rescucha activa, con un 12,5%, por parte de
O
H
EC le confirieron menor porcentaje al clima armónico con
R
los directivos E
y los
docentes
D
un 33,3%.
Al respecto, López (2010), realizó una tesis titulada “Comunicación gerencial
y relaciones interpersonales en el nivel de educación básica primaria”, donde se
concluyó que los gerentes poseen un dominio medio de la comunicación
gerencial, por lo que sus resultados coinciden con los de la presente
investigación.
En este sentido, las bases de la comunicación gerencial están cimentadas en
la escucha activa, la retroalimentación y que en la institución exista un clima
armónico. Para, Mosley y otros (2005), “la mejor comunicación ocurre en un
ambiente donde las personas están relajadas, cómodas y donde se reducen las
diferencias de estatus” (p.172). Así que, en un ambiente laboral agradable todos
67
quieren acudir a impartir las clases, si las instalaciones del plantel son cómodas,
mejor aún y lo más importante que fluya la comunicación con todo el respeto que
merece cada persona.
En relación a la escucha activa hay debilidad, lo cual coincide de lo expuesto
por , Newstrom (2007), quien afirma que “es algo más que oír, requiere usar los
oídos y la mente” (p.60), ayuda al gerente a entender la idea y el mensaje
emocional que el docente pretende transmitir; cuando se escucha de manera
OS
D
A
RV
activa, no se interrumpe al interlocutor, se recibe toda la información y luego se
E
S
E
R ponerse en el puesto de la otra persona y
responde, para ello se debe serShábil,
O
H
EC
R
entender su situación,
aunque no se compartan los mismos criterios.
E
D
En cuanto al clima armónico, indicador con debilidad en estas instituciones,
se detecta divergencia con el planteamiento de Dolly (2007), al opinar que es “el
ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la
empresa y los proveedores” (p. 69).
La motivación que posea el grupo escolar incide en el ambiente laboral, en el
desempeño del directivo y de los docentes, incluso de los estudiantes. En las
instituciones educativas es necesaria la armonía ya que estos son espacios de
enseñanza de valores. A continuación se presentan los resultados de la primera
variable:
68
Tabla Nº 3
Tabla general de la variable: Comunicación gerencial
Dimensiones
Siempre
Casi siempre Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc Dir
Doc
Flujos
27.8
35.12
26.55
9.07
direccionales de
la comunicación
Bases de la
19.85
37.95
29.2
13.05
comunicación
gerencial
Porcentaje
23,82%
36,53%
27,87%
11,06%
Fuente: Del Crose (2012)
S
O
D
A
En el análisis de esta variable, se observa que
RVel 36,53% de los encuestados
E
S
E e identifican la Comunicación gerencial,
R
manifestaron que casi siempre S
describen
HO
C
E
el 27,87%D
reflejó
ERque casi nunca se cumplen las dimensiones planteadas, el
23,82% siempre y por último el 11,06% se pronunció por la alternativa nunca. La
dimensión que más frecuencia relativa presentó es la referente a las Bases de la
comunicación gerencial, con un 37.95%, desde el punto de vista de las muestras.
En este sentido, las formas participativas de gestión y la transparencia en la
comunicación hacen que la institución se consolide y se desarrolle. Al respecto,
Koontz y Weihrich (2006), expresan que “la comunicación es la transferencia de
información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo
comprenda” (p.594). Al transferir información, el gerente debe asegurarse que los
docentes le hayan entendido, sino es posible que surjan inconvenientes, ya que el
mensaje no fue procesado como se esperaba. En la siguiente tabla se dará
respuesta al tercer objetivo específico, dirigido a distinguir los tipos de conflictos
69
en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada
de Urdaneta del Estado Zulia.
Variable: Manejo de conflictos en instituciones de educación básica primaria
Tabla Nº 4
Tabla general de la dimensión: Tipos de conflictos
Indicadores
Conflictos
Siempre
Casi siempre
Dir
Doc
Dir
Doc
16.6
21.0
66.6
33.3
Dir
Doc
16.6 O36.8
S
D
A
RV
E
S
E
Conflictos
25.0
19.3
S R33.3 37.5
O
H
EC
de roles
R
E
D
Conflictos
24.8
20.9
44.6
36.9
de intereses
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
00
8.8
41.6
26.3
00
17.5
38.7
30.3
00.
12.5
31,5
00
13,15
interpersonales
Promedio
20,8
20,15
49,95 35,4
29,1
5
Porcentaje
20,47%
42,67%
30,32%
6,57%
Fuente: Del Crose (2012)
En el análisis de esta dimensión tipos de conflictos, se observa que el
42,67,% de los encuestados manifestaron que casi siempre se distinguen los
indicadores de dimensión, el 30,32% manifestó que casi nunca se cumplen estos
indicadores, el 20,47% siempre y por último, el 6,57% se pronunció por la
alternativa nunca. El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el
referente a conflicto de intereses, con un 66.6% para el directivo y los docentes le
confieren mayor porcentaje (37.5%) al indicador conflicto de roles, para el resto de
las categorías se observa la misma tendencia. Además, las respuestas obtenidas
70
de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra revelan una
tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre con un 63,14%; lo cual
indica que los consultados consideran que si se cumplen los indicadores
señalados.
Por otra parte, se observa debilidad en el indicador conflicto de roles por
parte de los directivos, con un 33,3% y el mismo porcentaje, pero en el indicador
conflicto de intereses por parte de los docentes. En este sentido, la investigación
OS
D
A
RV
de Ramírez (2010), titulada “Trabajo en equipo y manejo de conflictos del gerente
E
S
E
R concuerda con la presente investigación ya
educativo en educación básica S
inicial”,
O
H
C mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.498, a
Eobtuvo
R
que la correlación
se
E
D
un nivel de significancia de 0.01.
Por
lo
que,
se
concluyó
que
ligeramente
identifican
los
equipos
solucionadores de problemas, autoadministrados y transfuncionales, ligeramente
se fijan valores para establecer normas de desempeño, manejando la
comunicación como una herramienta al servicio del equipo. En este orden de
ideas, según Hill y Jones (2001), “dada la forma como opera el proceso de
conflicto, es una meta para que el gerente intervenga tan pronto como sea posible
de tal modo que la discrepancia no alcance la etapa manifiesta” (p.434).
De acuerdo a lo planteado, los gerentes educativos deben actuar en el
preciso momento mientras que la fase este latente para facilitar el proceso de
cambio, es muy importante que la intervención del gerente se realice en la etapa
71
inicial del conflicto, a fin de que no llegue a su etapa manifiesta o de mayor fuerza.
Pero si no se logra disuadir, hay que enfrentarlo.
En relación a los conflictos de intereses, que resultó débil, los resultados
divergen de lo expuesto por Hellriegel y Slocum (2009), que ocurre cuando “una
parte (persona o grupo) percibe que sus intereses encuentran la oposición de otra
parte o son afectados de forma negativa por ella” (p. 358). Esta situación ocurre
OS
D
A
V propios son contrarios a
incluyendo la familia, ya que en ocasiones losR
intereses
E
S
RE
los intereses de los demás, O
en S
este sentido, el director es la persona capacitada
CH
E
R
para viabilizar
DEeste tipo de conflictos y dar a cada docente el puesto que merece.
frecuentemente en las organizaciones educativas y en todo tipo de organización,
Asimismo, hay debilidades en los conflictos de roles que diverge de lo
expuesto por Rubio (2008), quien expresa lo siguiente “en general, el conflicto de
rol se produce cuando las personas o grupos vinculados poseen intereses y
expectativas divergentes sobre qué hacer y cómo ha de conducirse cada uno en
el centro de trabajo” (p. 69).
Por lo que, el gerente debe procurar conciliar intereses, haciéndoles entender
a los docentes que se está en la disposición para lograr el aprendizaje
rápidamente. En la siguiente tabla se dará respuesta al cuarto objetivo específico,
dirigido a describir los aspectos de la personalidad del gerente en el manejo de
Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La
Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
72
Tabla Nº 5
Tabla general de la dimensión: Aspectos de la personalidad
Indicadores
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Emociones
25.0
14.0
16.6
42.1
25.0
34.6
33.3
10.5
Autoestima
41.6
15.8
50.0
41.0
8.3
27.8
00
15.8
Poder
43.7
11.8
12.5
40.7
37.5
35.5
6.2
11.8
Promedio
36.76
13.86
26.36 41.26
23.6
32.63
13.16
12.7
Porcentaje
27.38%
Fuente: Del Crose (2012)
33.81%
OS
D
A
RV
28.11%
10.69%
E
S
E
En el análisis de esta
dimensión,
S R se observa que el 33.81% de los
O
H
C
E
R
E
encuestados
D manifestaron que casi siempre se describen los indicadores de
dimensión, para el 28.11% casi nunca se cumplen estos indicadores, el 27.38%
siempre y por último el 10.69% se pronunció por la alternativa nunca. El indicador
que más frecuencia relativa presentó fue el referente a autoestima, con un 50.0%
para el directivo y el 42% de los docentes le confieren mayor porcentaje al
indicador emociones.
Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de
la muestra revelan una tendencia hacia las categorías casi siempre y siempre
con un 61.19%; lo cual indica que los consultados consideran que si se cumplen
los indicadores señalados. En este sentido, los resultados concuerdan con lo
planteado por, Prieto (2009), en su tesis titulada: “Liderazgo del personal directivo
y manejo de conflictos en las Escuelas Bolivarianas”.
73
Por lo que, los resultados fueron analizados bajo la estadística descriptiva
correlacional, según la fórmula Rho de Spearman con un 0.682 a un nivel de
significancia de 0.01 lo cual indica que hay una relación media o moderada,
concluyendo que los directores presentan debilidades en cuanto a identificar los
enfoques y competencias genéricas del liderazgo así como en cuanto al manejo
de conflictos.
Para, Soria (2007), los aspectos de la personalidad, tienen que ver con “el
OS
D
A
RV
ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de objetivos
E
S
E
organizacionales, en un proceso
S yRdentro de un marco situacional cambiante”
O
H
C el gerente debe utilizar adecuadas estrategias
Eque,
R
(p.268). De Eallí
D
interpersonales, que le permitan ejercer el poder, pero que los docentes lo
observen como una persona con cualidades personales, al cual le deben respeto.
Asimismo, los docentes deben considerar que en la institución se producen
cambios, y no siempre el gerente va a tolerar la ineficiencia de algún docente.
Cabe destacar que, el poder según los directivos presenta debilidad de allí
que Gibson, y otros (2006), lo definen como la “capacidad de hacer que otros
hagan lo que uno desea” (p.290). Se refiere al mecanismo que utiliza el gerente
continuamente para lograr las metas grupales, por lo tanto el poder para entender
como funcionan las instituciones donde cada interacción y cada relación social en
la institución incluye un ejercicio de poder. A continuación se presentan los
resultados de la segunda variable:
74
Tabla Nº 6
Tabla general de la variable: Manejo de conflictos
Dimensiones
Siempre
Dir
Tipos de
Doc
Casi siempre
Dir
Doc
Casi nunca
Dir
Doc
Nunca
Dir
Doc
20,47
42,67
30,32
6,57
27.38%
33.81%
28.11%
10.69%
23.92%
38,24%
OS
D
A
RV
8,63%
conflictos
Aspectos de la
personalidad
Porcentaje
Fuente: Del Crose (2012)
29,21%
E
S
E
En el análisis de esta variable,
se observa que el 38,24% de los encuestados
SR
O
H
ECsiempre se distinguen y describen el manejo de conflictos,
R
manifestaron
que
casi
E
D
según el 29,21% casi nunca se cumplen las dimensiones planteadas, el 23.92%
siempre y por último, el 8,63% se pronunció por la alternativa nunca. La
dimensión que más frecuencia relativa presentó es la referente a tipos de
conflictos, con un 42,67%, desde el punto de vista de las muestras.
Para, Münch y García (2008), el conflicto “es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas” (p. 163). Es decir
que, cuando se producen diferencias en la forma de pensar de los docentes hay
la posibilidad que se genere un conflicto, en este caso, es el gerente quien debe
presentar varias alternativas de solución, ejerciendo su poder, pero sabiendo
controlar las propias emociones y las de los docentes. Finalmente, la tabla Nº 7,
75
muestra los resultados de la correlación entre las variables objeto de estudio y se
la da respuesta al último objetivo específico de esta investigación.
TABLA Nº 7
CORRELACIÓN ENTRE COMUNICACIÓN GERENCIAL Y MANEJO DE
CONFLICTOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
Correlaciones
COMGEREN
Rho de Spearman
COMGEREN
Coeficiente de
correlación
HO
C
E
ER
MANCONFL
D
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Sig. (bilateral)
n
MANCONFL
1,000
,854 **
,
,000
64
64
Coeficiente de
correlación
,854 **
Sig. (bilateral)
n
,000
,
64
64
1,000
**. La correlación es alta y significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Con el propósito de determinar la relación entre comunicación gerencial y
manejo de conflictos en instituciones de educación primaria se realizó una prueba
de correlación de Spearman, cuyo valor detectó una correlación alta y positiva
significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en
la tabla Nº 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula
estadística siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación
del programa estadístico SPSS v. 10.0
ρ = 1−
6∑ d 2
n(n + 1)(n − 1)
76
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de
0.854, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta
y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
comunicación gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable manejo
de conflictos en instituciones de educación básica primaria o viceversa.
D
HO
C
E
ER
E
S
E
SR
OS
D
A
RV
77
CONCLUSIONES
Una vez culminado el proceso de investigación el cual tuvo como objetivo:
Determinar la relación entre Comunicación Gerencial y Manejo de Conflictos en
instituciones de Educación Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de
Urdaneta del Estado Zulia, se puede expresar lo siguiente: en cuanto a describir
los flujos direccionales
de la comunicación gerencial en instituciones de
educación básica primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del
OS
D
A
RV
Estado Zulia, se observó que los encuestados manifestaron que casi siempre
E
S
E
R
describen los indicadores deSdimensión
como
O
H
EC
ascendente E
y R
descendente.
Sin embargo, se
D
la comunicación horizontal,
observa débil el indicador
comunicación horizontal, para los directivos y docentes.
En cuanto a, Identificar las bases de la comunicación gerencial en
instituciones de educación básica primaria del municipio escolar La Cañada de
Urdaneta del Estado Zulia, los encuestados manifestaron que casi siempre se
identifican los indicadores de dimensión. Por otra parte, se evidencia debilidad en
el indicador escucha activa, por parte de los directivos y los docentes le
confirieron menor porcentaje al clima armónico.
Con respecto a, distinguir los tipos de conflictos en instituciones de Educación
Básica Primaria del municipio escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia,
los encuestados manifestaron que casi siempre se distinguen los indicadores de
dimensión. Por otra parte, se observa debilidad en el indicador conflicto de roles
78
por parte de los directivos, pero los docentes respondieron que es en el conflicto
de roles.
En relación a, describir los aspectos de la personalidad del gerente en el
manejo de Conflictos en instituciones de Educación Básica Primaria del municipio
escolar La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia, los encuestados manifestaron
que casi siempre se describen los indicadores de dimensión, notándose debilidad
por parte de ambos estratos, en el indicador poder.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Finalmente, al determinar la relación entre comunicación gerencial y manejo
HO
C
E
ER
de conflictos en instituciones de educación primaria se realizó una prueba de
D
correlación de Spearman, cuyo valor detectó una correlación alta y positiva
significativa, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente
significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello
que a medida que aumentan los valores de la variable comunicación gerencial
aumentan de forma alta los valores de la variable manejo de conflictos en
instituciones de educación básica primaria o viceversa.
79
RECOMENDACIONES
En vista de las consideraciones anteriores, se puede sugerir a los directivos:
Propiciar la comunicación entre los docentes, porque las interacciones entre los
docentes se vuelven altamente efectivas y se traduce en un clima laboral
favorable. Básicamente ocurre en la hora del receso, en los círculos de estudio,
en reuniones informales, entre otras.
OS
D
A
RV
Escuchar de manera activa, para entender la idea y el mensaje emocional
E
S
E
SR
que el docente pretende transmitir; cuando se escucha de manera activa, ponerse
HO
C
E
ER
en el puesto de la otra persona y entender su situación, aunque no se compartan
D
los mismos criterios. Además, al grupo escolar ya que eso incide en el ambiente
laboral, en el desempeño del directivo y de los docentes, incluso de los
estudiantes.
Trabajar en función del interés colectivo, ya que en ocasiones los intereses
propios son contrarios a los intereses de los demás, en este sentido, el director es
la persona capacitada para viabilizar este tipo de conflictos y dar a cada docente
el puesto que merece. Procurar conciliar intereses, haciéndoles entender a los
docentes que se está en la disposición para lograr el aprendizaje rápidamente.
Utilizar el poder para entender como funcionan las instituciones donde cada
interacción y cada relación social en la institución incluyen un ejercicio de poder.
Tratar de estimular las formas participativas de gestión y la transparencia en la
comunicación Al transferir información, el gerente debe asegurarse que los
80
docentes le hayan entendido, sino es posible que surjan inconvenientes, ya que el
mensaje no fue procesado como se esperaba. Además, presentar varias
alternativas de solución, ejerciendo su poder, pero sabiendo controlar las propias
emociones y las de los docentes.
D
HO
C
E
ER
E
S
E
SR
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