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Diagnóstico de enfermedades organizacionales
William J. Reddin
Resulta posible y provechoso realizar un diagnóstico de las enfermedades organizacionales
como preludio a un programa administrativo o de desarrollo organizacional. Los recientes
avances de las ciencias sociales han llevado al desarrollo de métodos de diagnóstico
mediante los cuales pueden identificarse los puntos organizacionales débiles, a fin de evaluar
la efectividad potencial de diversas técnicas de cambio. Estas últimas son cada vez más
ampliamente conocidas y usadas; en la actualidad se cuenta con técnicas de cambio capaces
de abordar virtualmente cualquier problema organizacional, aunque hay que decir que no
existe ninguna que “lo cure todo”.
Los tres tipos de unidades sociales más frecuentes en la administración son el gerente como
individuo, el grupo gerencial y el multigrupo u organización. Los tres pueden considerarse
como poseedores de objetivos, procedimientos y criterios efectivos. Todos resisten el campo,
todos pueden experimentar incomodidad o dificultades, pero ¿qué problemas tiene cada
uno?
El gerente como individuo
Los problemas experimentados más a menudo por el gerente
como individuo tienen que ver con su orientación hacia las relaciones -cómo trabaja con
otros-, así como su orientación hacia el trabajo -qué tanto se preocupa con respecto a éste.
Problemas de grupo En algunas ocasiones, el gerente se encuentra menos consciente de
los problemas de grupo, relacionados con el patrón de liderazgo y la distribución del poder,
pero éstos resultan de vital interés para aquellos gerentes que han aprendido cómo
reconocerlos y abordarlos.
Problemas organizacionales Los problemas de la organización considerada como un todo,
a menudo resultan virtualmente invisibles para los gerentes que forman parte de ellos, más
que para aquellos que los observan desde fuera. Los problemas del patrón de liderazgo y de
la distribución del poder del grupo gerencial son equiparables a los de la organización global,
la cual también tiene problemas relacionados con el diseño, la flexibilidad y el manejo de los
conflictos.
Síntomas únicamente Un error común en el diagnóstico organizacional es considerar sólo
los síntomas. Por ejemplo, se da como diagnóstico una “comunicación pobre”; ésta puede ser
una descripción bastante precisa de un síntoma, pero pocas veces resulta útil como
diagnóstico porque es demasiado común y general para señalar directamente una cura. Decir
que una organización padece de comunicación pobre es tan útil como decir que el paciente
de un médico sufre de un dolor. La poca comunicación como diagnóstico sugiere toda una
serie de preguntas: ¿La comunicación hacia arriba? ¿La comunicación horizontal? ¿Acerca de
qué? ¿Demasiado antes o demasiado después? ¿Mucho o muy poco?
Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
Lo que en la investigación se representa como comunicación, por lo general resulta ser algo
bastante diferente. El gerente que dice “comunicación pobre” puede realmente querer decir
que no se le dio la oportunidad de ejercer su influencia en una decisión. Este es un asunto de
distribución del poder, no de comunicación. De manera similar, diagnósticos tales como
choque de personalidades, favoritismo, conflicto, apatía, toma de decisiones y construcción
de imperios, se interpretan mejor como síntomas que como problemas básicos.
Estructura de un diagnóstico
Un diagnóstico organizacional debe diseñarse con el fin de descubrir cuatro cosas acerca de
la organización:
1. Sus puntos fuertes y débiles
2. Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de ella
3. La forma en que opera como sistema
4. Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional
El diagnóstico debe enfocarse inicialmente a la identificación de los puntos fuertes y débiles
de la organización. Estos pueden incluir aspectos de la situación competitiva, de las
ganancias, de la competencia gerencial o del diseño organizacional. Una vez hecho y
aceptado este análisis, es posible proceder al estudio de las fuerzas de cambio y de
resistencia. En un momento determinado puede encontrarse que una organización se
encuentra en posición de equilibrio: las fuerzas de resistencia y las fuerzas de cambio están
balanceadas.
Las fuerzas de resistencia típicas pueden ser la práctica pasada, la dificultad para remover a
una figura clave o las expectativas de los clientes. Las fuerzas de cambio típicas pueden ser
una expansión propuesta, una cantidad creciente de dificultades (como puede ser el hecho
de estar obteniendo menos ganancias), avances tecnológicos, una nueva administración o
una nueva filosofía administrativa.
Este tipo de análisis resulta particularmente útil, porque fomenta la apreciación profunda de
las fuerzas clave que están dándole forma a la organización. El uso de este modelo como guía
sirve para cambiar a una organización en dos formas: robustecer las fuerzas de cambio o
debilitar las fuerzas de resistencia. La elección dependerá de qué tan susceptibles a la
modificación sean una u otra de las fuerzas, y de cuánto poder posean. Una vez identificadas
las fuerzas de cambio y de resistencia, en ocasiones resulta posible establecer su
interrelación dinámica. Esto es útil para descubrir de qué manera opera la organización
como un sistema de fuerzas en interacción, y revelar sus formas características de
enfrentarse a las intrusas, a fin de mantener un balance general.
El paso final para el diagnóstico debe ser la formulación de criterios para lograr la salud
organizacional. ¿Cuál debe ser la meta de la organización? ¿Flexibilidad? ¿Una filosofía
administrativa particular? ¿Utilidades máximas a corto plazo?
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Cómo hacer un diagnóstico
El método más comúnmente utilizado es que un consultor pida sus opiniones a los miembros
de la organización. Si es competente hará una distinción entre los síntomas y las causas, e
identificará las dificultades fundamentales. Los resultados de su investigación por lo general
son proporcionados a la organización en forma de reporte, el cual puede tener una
distribución limitada o amplia.
Análisis de la filosofía del directivo principal
Cualquier organización es en gran medida una enorme sombra de su directivo principal, en
particular si ha ocupado el puesto por varios años. Es factible lograr un excelente diagnóstico
de la organización si se pide al directivo principal que escriba un párrafo que indique sus
creencias con respecto a 25 temas clave. Estos temas incluirían las relaciones entre el
personal en general y los especialistas o entre el sindicato y la administración, o sobre las
compensaciones otorgadas a los ejecutivos. El análisis de estas opiniones generalmente
proporcionará una base excelente para realizar un diagnóstico organizacional.
Seminario sobre estrategia corporativa -análisis del trabajo previoLa técnica de diagnóstico que personalmente empleo, consiste la mayoría de las veces en
utilizar el trabajo previo a un seminario sobre estrategia corporativa. Se trata de un
seminario de tres días de duración al que asiste el grupo de gerentes del más alto nivel,
responsables de la toma de decisiones sobre los objetivos más adecuados, diseño y filosofía
gerencial de la compañía. Antes del seminario, los miembros de este equipo superior
completan alrededor de veinte horas de trabajo previo que les obliga tanto a desarrollar un
análisis de las operaciones existentes, como a plantear proposiciones para el futuro. Este
trabajo previo, que se termina unos cuantos días antes del seminario, forma una base ideal
para el análisis de las enfermedades organizacionales y permite decidir
Análisis del diseño de la organización
Puede considerarse al organigrama como una buena defensa contra la ansiedad. El análisis
de los cambios introducidos en él a través de los años, frecuentemente indica las áreas clave
de preocupación para la compañía, y asimismo señala la manera característica en que ésta se
ha ocupado de ellas.
Investigación con instrumentos de diagnóstico
En la actualidad los adelantos recientes permiten realizar la investigación sobre una
organización, con lo que podríamos llamar “termómetros” gerenciales y organizacionales. Se
dispone de instrumentos para determinar estilos gerenciales, formas típicas de operación en
equipo, la filosofía corporativa real e ideal, el grado en el cual se entrelazan las subpartes de
una organización, así como hasta qué punto se integran entre sí los objetivos de varios
niveles.
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Análisis de la respuesta del consultor
El consultor puede utilizarse a sí mismo como un instrumento, en forma muy semejante a
como lo hace un psiquiatra. A menudo lo que le sucede al consultor es un buen indicador de
la dinámica de la organización; por ejemplo: ¿va y viene de un grupo a otro? ¿Qué grupo lo
llevó hasta allí? ¿Se le trata con franqueza y con confianza? ¿Tienen miedo los gerentes de
ser mal interpretados por él? ¿Están los altos directivos estrechamente involucrados en el
procedimiento de diagnóstico del consultor?
Considerado independientemente, es posible que cualquiera de estos factores sea mal
interpretado, pero si se le estudia en combinación con otros indicadores, puede proporcionar
un cuadro bastante exacto de la organización.
Auto investigación del diagnóstico de la organización
La auto investigación del diagnóstico de la organización puede llegar a convertirse en un
mecanismo poderoso y desparalizante. Por lo general, se utiliza sólo en compañías que
poseen un grado considerable de apertura o una estructura de poder un tanto plana. El
análisis lo hacen los mismos miembros de la organización -en ocasiones, un equipo
integrado por trabajadores y ejecutivos- en forma similar a como lo haría un consultor
externo. El equipo prepara un resumen de sus hallazgos principales y los presenta
públicamente a la organización, animado por el espíritu de “éstos son nuestros problemas,
vamos a resolverlos juntos”. Tal vez este enfoque no tendría éxito en la mayoría de las
organizaciones, pero cuando se le utiliza en forma adecuada, es sorprendente la fuerza en
favor de un cambio creativo.
Limitaciones típicas del diagnóstico
A pesar de que el diagnóstico debe ser una tarea relativamente abierta y sincera, con
frecuencia no lo es. El problema central radica en que la exactitud se ve limitada por los
horizontes de la persona que efectúa el diagnóstico. Inconscientemente, un consultor X
puede dirigir su atención a una sola parte del problema, digamos, la estructura, en tanto que
otro puede hacerlo a las relaciones humanas. De esta manera, el diagnóstico de un consultor
particular sobre diversos tipos de problemas puede ser sorprendentemente similar; de esto
podemos concluir que las recetas que proponga para la curación serán también semejantes.
Una limitante común del diagnóstico es que sólo se examinan datos humanos “suaves”. Se
pregunta a los directivos y a los trabajadores acerca de cómo se sienten en su trabajo, qué
piensan de la compañía, de su jefe, etc. Todo esto funciona hasta este nivel, pero es evidente
que no sondea ninguno de los problemas más profundos de los objetivos de la empresa, ni
tampoco la estructura o el diseño de la organización.
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Receta para la curación
Un buen diagnóstico debe conducir directamente a formular la receta para la curación y debe
hacer posible inferir en especial lo siguiente:
Cuál variable clave necesita modificarse
Las dimensiones de la unidad social, centro del programa
El punto de entrada; en dónde debe empezar el programa
El modelo del estilo a usarse, si lo hubiere
La técnica clave que debe usarse para el cambio
Variable clave: ¿Debe el programa de cambio enfocarse a la autenticidad interpersonal, a la
eficiencia empresarial, flexibilidad en el estilo, toma de decisiones, determinación de
objetivos y procedimientos de control?
Dimensiones de la unidad social: ¿Debe el programa de cambio enfocarse al gerente como
individuo, colaboradores, a las parejas jefe/subordinado, grupos de directivos, unidades
horizontales inter-equipos o unidades verticales inter-equipo?
Punto de entrada: ¿Dónde debe empezar el programa? ¿Debe hacerlo con el equipo
superior, con el segundo estrato, con los gerentes tipo medio, con los supervisores o en una
sola división?
Modelo: En caso de usarse ¿debe el modelo del estilo gerencial sugerir un estilo utópico
único o flexibilidad de estilos? ¿Debe tener un fuerte contenido de relaciones humanas o, por
el contrario, un contenido racional cognoscitivo?
Técnica clave: ¿Debe ser la de los Grupos T, el laboratorio para la toma de decisiones, el
seminario de filtración, el seminario de estilo gerencial, disertaciones, conferencias o
lecturas?
Otras funciones
La función más evidente del diagnóstico organizacional consiste en definir los puntos fuertes
y débiles de la organización; sin embargo, el proceso de hacer el diagnóstico cumple otras
importantes funciones. Puede ejercer un suave efecto desparalizante sobre la organización,
creando de esta forma una mayor conciencia de ella, así como la voluntad de cambio.
También es útil para poner a prueba el deseo de la organización para acceder al cambio y, en
gran parte, su capacidad para hacerlo. Si la información se proporciona con actitud renuente,
si existen serias distorsiones de los hechos, si al poner a prueba unas cuantas ideas se
encuentra con grandes resistencias, todo esto debe hacer surgir dudas acerca del deseo de la
organización de emprender algún programa de cambio. Si es un consultor quien está
preparando el diagnóstico, el procedimiento permite que la organización lo conozca,
poniendo a prueba su competencia. En una organización que está dispuesta al cambio, es
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muy probable que se desafíe directamente su competencia y que se le ponga a prueba. Por
otra parte, es normal que los directivos, con toda buena fe, traten de inducirlo a que exprese
opiniones temerarias, a tomar partido, a revelar confidencias o a compartir su propio sistema
de valores.
En caso de que la organización decidiera no seguir adelante con el programa de cambio, de
cualquier forma el proceso de diagnóstico proporciona un compromiso mínimo útil: marca
claramente el punto de partida que puede usarse para terminar la relación
organización/consultor.
Problemas del gerente como individuo
Orientación hacia las relaciones
¿Me preocupo lo suficiente por mi gente?
Distribución del poder
¿Orientación hacia el trabajo?
Estilo de mando
¿Resulta mi estilo de mando apropiado para la situación?
Flexibilidad
¿Soy lo suficientemente flexible?
Dominio y sumisión
¿Qué tan dominante o sumiso debo ser?
Ambición
¿Soy suficientemente ambicioso, o demasiado?
Confianza y desconfianza
¿Qué tanto debo confiar en los demás?
Problemas de la organización
1. Diseño
¿Se encuentra la organización diseñada apropiadamente para el trabajo que debe hacer y
están los recursos a su disposición?
2. Distribución del poder
¿Se distribuye el poder funcionalmente dentro de la organización? ¿Se encuentra
demasiado concentrado en los puestos superiores y en algún otro lugar? ¿Resulta
demasiado difuso? ¿Se hace demasiado uso de él o se emplea muy poco?
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3. Flexibilidad
¿Es la organización flexible o rígida? ¿Es capaz de hacer cambios rápidos en su estructura,
productos, procedimientos, personal, filosofía y objetivos para responder a los cambios
que tengan lugar a su alrededor?
4. Patrón de Liderazgo
¿Resulta apropiada la filosofía gerencial corporativa para la organización? ¿Está de
acuerdo con la naturaleza del trabajo, el tipo de trabajadores empleados, sus
expectativas y la estructura de la organización?
5. Objetivos
¿Resultan apropiados los objetivos corporativos para el medio ambiente? ¿Toman en
consideración a los competidores, al sistema legislativo, al futuro, a los competidores, al
sistema legislativo, al diseño existente de la organización?
6. Compromiso
¿Se encuentran comprometidos tanto los gerentes como la fuerza de trabajo hacia el
logro de los objetivos corporativos divisionales de grupos personales?
7. Manejo de los conflictos
¿Se manejan adecuadamente los conflictos entre la producción y la venta, el diseño y la
construcción, la oficina principal y el campo? ¿Entre la investigación y la producción, el
personal en general y los especialistas? ¿Existe libertad con respecto al desacuerdo con el
fin de realizar discusiones para llegar a una solución efectiva?
8. Productividad
¿Resulta lo suficientemente alta la productividad en conjunto o nivel corporativo,
administrativo y obrero?
9. Normas de Trabajo
¿Cuál es la actitud hacia el trabajo en la organización? ¿Se caracteriza por el entusiasmo,
la apatía o hasta la negatividad?
10.Articulación
¿Encajan correctamente las diversas subdivisiones de la organización?
Problemas del grupo gerencial
Patrón de liderazgo
¿Resulta apropiado el liderazgo que se emplea para este grupo?
Distribución del poder
¿Resulta apropiada la distribución del poder entre los miembros del grupo?
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Objetivos
¿Están definidos con realismo los objetivos del grupo?
Flexibilidad
¿Es el grupo lo suficientemente flexible en sus métodos?
Compromiso
¿Existe un compromiso para con el grupo, sus objetivos y sus métodos de trabajo?
Manejo de los conflictos
¿Se manejan productivamente los conflictos?
Productividad
¿Es la productividad del grupo lo suficientemente alta?
Normas de trabajo
¿Resultan funcionales y productivas las normas de trabajo del grupo?
Articulación
¿Qué tan bien se integra el grupo con otros grupos?
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, México, mayo de 1979; pp. 26-30, 50.
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