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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
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COMUNICACIÓN GERENCIAL Y RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE
DIRECTIVOS Y DOCENTES EN ESCUELAS ADQUIDIOCESANAS.
Trabajo de Grado presentado por:
Diraima Benítez
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, Marzo 2007
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COMUNICACIÓN GERENCIAL Y RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE
DIRECTIVOS Y DOCENTES EN ESCUELAS ADQUIDIOCESANAS.
Trabajo de Grado para optar al
titulo de Magister Scientiarumen
Gerencia Educativa Presentado
por:
Diraima Benítez
C.I: 7.973.382
DEDICATORIA
A dios, por estar siempre a mi lado y servirme de guía en todo momento.
A mis padres por haber sido siempre el soporte de mis proyectos.
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Adarme la motivación para ser
A mis hijos, Elizabeth, Elio José y Dayana Rosales,V
por
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cada día mejor y lograr para ellos unS
futuro
digno y provechoso.
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A mis hermanos por ser mi apoyo en cada momento, y siempre están cuando mas los
necesito, en especial a Soraya Arambulo sin su apoyo no lo hubiese logrado.
A mis amigos y amigas en especial Iris, Mirthalina, Suleima, Elizabeth Lidice, Judith,
Maria del Rosario y Janeth de Unidad Educativa Manolo Muchacho, por haber alcanzado
juntas una más de nuestras metas.
Que Dios los Bendiga por siempre.
A todos, gracias….
Dira…
AGRADECIMIENTO
A dios, por generarme fortaleza y constancia en cada una de las ocasiones que ejecuto
y más aun por darme la posibilidad de vivir y llenarme de experiencias favorables.
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A mis hijos a quienes sacrifique en muchas ocasiones para poder prepararme para el
futro y ser su guía para ellos.
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A la URU. Por brindarme la oportunidad de realizar un estudio de postgrado para mi
desarrollo profesional.
A la U. E. Arquidiocesana Manolo Muchacho por cederme un espacio para mi
preparación profesional.
A la Dr. Carmen Hidalgo por su valioso aporte a la realización de esta investigación.
A todos aquellos familiares, amigos y colegas que supieran orientarme y motivarme
para que ese proyecto llegara a su culminación
A todos les correspondo con la presente
gracias…
Dira.
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA: GERENCIA EDUCATIVA
COMUNICACIÓN GERENCIAL Y RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE
DIRECTIVOS Y DOCENTES EN ESCUELAS ADQUIDIOCESANAS.
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Autora: Lcda. Diraima Benitez.
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Tutor: Dr. Carmen Hidalgo.
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Fecha: Marzo de 2007
RESUMEN
El propósito de la investigación: determinar la relación entre la Comunicación Gerencial y
las Relaciones Interpersonales entre el personal directivo y Docente de las Escuelas
Arquidiocesanas, la investigación esta sustentada por los autores: Pérez (2006), Pissano
(2004), Urdaneta (2004), Chiavenato (2001), Fernández y Gordón (2001), Koontz y
Weihrlch (2000), Coulter (2000), Obregozo (2002), Stoner (2001) entre otros. El tipo de
investigación fue descriptivo, correlacional bajo la modalidad de campo, con un diseño no
experimental transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por 99 entre
directivos y docentes. La recolección de datos se llevo a cabo a través de dos cuestionarios
(Benidir 2007) para los Directivos (Benidoc 2007) para los docentes, compuesto cada uno
por 36 ítems distribuido para la variable Comunicación Gerencial con 18 ítems, y la
variable Relaciones Interpersonales con 18 items, en escala tipo Likert, con cuatro
alternativas de respuestas, fueron validados por tres (3) expertos, la confiabilidad por el
coeficiente Alfa Cronbach, determino para directivo (Benidir 2007) se ubicó en (0.92) y
(Benidoc 2007) para los docentes se ubicó en (0.96) lo cual reitera la pertinencia de los
instrumentos para su aplicación y practica. La estadística utilizada fue la descriptiva
mediante tablas porcentuales. Los resultados obtenidos determinaron que la Comunicación
Gerencial por parte de los gerentes educativos es muy baja, por lo cual existen deficiencias
en las Relaciones Interpersonales.
Descriptores: Comunicación, Estilos, Trabajo en Equipo, Empatia
[email protected]
ÍNDICE GENERAL.
TITULO
Pág.
DEDICATORIA
III
AGRADECIMIENTO
IV
ÍNDICE GENERAL
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ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE ANEXOS
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RESUMEN
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN
VIII
IX
X
XI
1
Planteamiento y Formulación del Problema
1
Objetivos de la Investigación
8
Objetivo General
8
Objetivos Específicos
8
Justificación de la Investigación
9
Delimitación de la Investigación
12
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
13
Antecedentes de la Investigación
13
Bases Teóricas de la Investigación
Comunicación Gerencial
Estilos de Comunicación
20
20
25
Estilo Agresivo- Acusador
28
Estilo Calculador - Superrazonable
29
Estilo Congruente
31
Tipos de Comunicación
Comunicación Descendente
32
34
Comunicación Ascendente
35
Comunicación Lateral
36
Relaciones Interpersonales
38
Trabajo en Equipo
41
Desarrollo de Ideas
45
Toma de Decisiones
47
Calidad del Desempeño
50
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Empatía
Compromiso
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Asertividad
Escucha
EC Activa
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Mapa deD
Variables
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
56
58
60
65
69
70
Tipo y Nivel de Investigación
70
Diseño de la Investigación
71
Sujetos de la Investigación
71
Población
72
Muestra
73
Definición Operacional de las Variables
74
Técnicas de Recolección de Datos
75
Descripción del Instrumento
76
Propiedades Psicometrícas
77
Procedimiento
78
Plan de Análisis de Datos
79
CAPÍTULO IV: RESULTADO
81
Análisis y Discusión de Resultados
81
Conclusiones
93
Recomendaciones
95
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
EC
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ÍNDICE DE CUADROS.
Pág.
Cuadro No. 1: Mapa de Variable.
69
Cuadro No. 2: Características de la Población de las Escuelas
73
Arquidiocesanas Municipio Maracaibo.
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ÍNDICE DE TABLAS.
Pág.
Tabla No. 1. Dimensión: Estilos de Comunicación
82
Tabla No. 2. Dimensión: Tipos de Comunicación.
83
Tabla No. 3. Variable: Comunicación Gerencial.
85
Tabla No. 4. Dimensión: Trabajo en Equipo
Tabla No. 5. Dimensión: Empatia
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DOS
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86
88
Tabla No. 6. Variable: Relaciones Interpersonales
89
Tabla No. 7. Correlación entre las Variables Comunicación Gerencial y
91
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Relaciones Interpersonales.
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Formato de Validación del Instrumento
Anexo B: Instrumento de Aplicación.
Anexo C: Análisis de la prueba Piloto
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CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
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encuentran constituidas por recursos; físicos,
financieros,
tecnológicos y humanos, en tal
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Odirigidas
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sentido todas las actividades
están
hacia la producción intelectual o de bienes al
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El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones; las cuales a su vez se
recurso humano. Esta producción no tendría el éxito deseado sin un efectivo proceso de
comunicación gerencial, que permita no solo coordinar y controlar sino también dirigir,
todas sus fuerzas y energía
a la consecución de los objetivos propuestos. Según lo
planteado por Koontz y Weihrlch (2000), quienes afirman que “La comunicación es la
transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último
lo comprenda” (p. 132). De lo cual se señala, que la comunicación en una organización
comprende múltiples interacciones donde se abarcan desde las conversaciones telefónicas
informales hasta los sistemas de información más complicados.
Por lo tanto, en la educación como cualquier sector de la sociedad, está regida
administrativamente por entes educativos inspirados en los mismos procesos y métodos de
la administración general. Son los gerentes educativos los encargados de afrontar todos los
problemas y la complejidad de las organizaciones que representan. De allí que se le plantea
a los mismos en su acción, promover la comunicación, así como también la necesidad de
crear una auténtica visión deseable tanto en el presente como en el futuro, hacia la toma de
decisiones; de igual manera tener el dominio de los procesos gerenciales con sus entes
subordinados. Es por ello que puede considerarse a la comunicación como un proceso de
intercambio de mensajes que involucran en parte conocimientos y emociones entre los
empleados que intervienen en el proceso comunicacional.
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A de quienes la dirigen, esta
El éxito o fracaso de cualquier organización, así V
como
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vinculado con la calidad de dicho proceso
y
de
la forma como se estableció, así como de la
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eliminación D
de E
lasR
barreras comunicacionales que le puede afectar a la organización,
cuando a un subalterno no se le expresan claramente sus elogios, las amonestaciones y las
instrucciones no son claramente expuestas, la información no es bien recibida y crea duda
en el empleado.
En el caso de las instituciones educativas venezolanas, dichos entes educativos
representan pequeñas organizaciones con un cuerpo de directivos a quienes se les ha
asignado la tarea de velar por la calidad y la productividad de las mismas. En este sentido,
es de suponer que los gerentes educativos se convierten entonces, en los únicos
responsables de la efectividad de los procesos administrativos y promover la cultura de
trabajo en los planteles, defendiendo las relaciones interpersonales y por ende, la
interacción entre los miembros del personal en general. En tal sentido, las relaciones
personales e interpersonales según lo planteado por Urdaneta (2004), quien afirma que “es
cuando un número de personas que interactúan entre sí, se identifican sociológicamente, y
se sienten miembros del mismo” (p.30). El cual se hace necesario para poder entender
como son dichas relaciones entre los empleados de una organización o empresa.
Es de señalar, que los gerentes educativos deben velar por el proceso comunicacional,
la cual implica una serie de estilos: agresivo, aplacador, calculador e irrelevante que deben
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en equipo. Esto último, es considerado como la base
fundamental de los procesos
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organizacionales, entendidose comoS
una R
estrategia de trabajo que involucra al personal en
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su función donde
DEseRincluye: el desarrollo de ideas, la toma de decisiones y la calidad del
evitarse para la obtención de un ambiente de armonía y estabilidad, que permita el trabajo
desempeño dentro de la organización educativa, relacionado los recursos hacia el logro de
los objetivos y metas propuestas.
Al transferir esos planteamientos a las organizaciones educativas, se puede decir que
la comunicación organizacional sería considerada como una herramienta para el
intercambio entre ideas u opiniones, orientada de diferentes maneras que determinarían la
adecuación de los procesos educativos, como la direccionalidad o tipos de comunicación:
Ascendente, descendente y laterales, los cuales influyen dentro de una organización.
Entonces se infiere que, la comunicación en una organización es el hilo que mantiene
relacionadas las diferentes unidades, grupos o departamentos que la componen. Cualquiera
que sea el nivel o la ocupación desempeñada, todos los miembros de la organización la
utilizan frecuentemente ya que es el medio viable para alcanzar lo deseado. Es interesante
señalar que dentro de las diversidades del ser humano, no todos tienen buenas habilidades
comunicativas, así como para trabajar en equipo, transmitir y recibir información, ser
empatico, comprensivo y asertivo, entre otros, todas ellas son parte de las habilidades de
comunicación básicas sin las cuales difícilmente se podrán llevar a cabo con éxito cualquier
actividad que se desea emprender.
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atención en las estrategias, recursos y habilidades que permiten
VA lograr una comunicación
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interpersonal eficaz en diferentes situaciones
encuadradas
en el ámbito laboral. Por otra
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Ecomunicación
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parte, la estrategia
de
como facilitador del proceso debe llevar a una
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En este sentido, la comunicación dentro del sistema gerencial educativo centra su
situación sinérgica, en la que se logre tanto una alta confianza como una cooperación del
personal. Esto implica una acción de escuchar en forma empática lo que el personal tenga
que decir, comprender profundamente a la otra persona, captar el significado de los que
dice y la manera en que se siente.
En términos generales, la comunicación es considerada como un aspecto
esencial en el proceso gerencial. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita
sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones,
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
Sus elementos básicos: emisor (origina la información), transmisor (fluye la comunicación)
y receptor (recibe y decodifica el mensaje), los cuales han de tratarse con cuidado, pues
cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la
información.
En concordancia con las nuevas teorías de la administración, cuyos postulados
plantean, que la efectividad de la comunicación es una capacidad de respuesta que los
dirigentes deben brindar al personal a su cargo, se enfatiza como indispensable condición;
la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas
por sus subordinados, para obtener así el logro de los objetivos planteados. Es por eso que
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300) “La comunicación permite un intercambio interpersonal
VAde información y compresión
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entre el emisor y receptor, así con laS
inferencia
(percepción) de significado entre ellos”. Ya
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EesCun proceso bidireccional de elementos vinculados en forma
R
que la comunicación
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la comunicación efectiva requiere conversación sincera, según Kinicki y Kreitrer (2003 p,
consecutiva.
Por lo antes expuesto, la gerencia educativa se considera como un proceso que
permite ordenar y racionalizar los recursos en las instituciones a través del aporte de los
seres humanos y de las funciones técnicas que cumple el director, entre éstas se resaltan la
función de coordinador vinculada con el rol investigador que permite la indagación,
también el de planificador que prevé situaciones objetivas para enrumbar la organización,
en atención a las necesidades, recursos disponibles. Los roles anteriores se concentran en la
dirección donde se concreta la acción gerencial en términos de decisiones y el control que
permite calibrar logro y desacierto durante los procesos.
En las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez
del
Municipio Maracaibo, se detecta un conjunto de necesidades generadas por la falta de
procesos comunicacionales entre los directivos y sus docentes, ya que pocas veces se da un
desarrollo de ideas concretas, la codificación del mensaje no es exacto a lo que se
transmite, el director muchas veces es impositivo al transmitir un mensaje, por lo que los
docentes a veces ignoran o lo cumplen sin la debida decodificación, aceptación o adecuado
uso del mensaje transmitido, por lo que la retroalimentación no fluye con efectividad.
Creando incomodidad entre los miembros de las instituciones educativas afectando sus
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cumplan a cabalidad con sus responsabilidades en el trabajo
VA y se establezca un clima
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laboral tenso, mostrándose evidentemente
insatisfechos,
de igual forma, presentan
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EC desequilibrio emocional, estrés laboral, comunicaciones
Rproblemas,
somatizaciónD
deE
los
relaciones interpersonales. Todo lo anteriormente expuesto genera, que los docentes no
poco asertividad, reportes por enfermedad, entre otras.
Por lo tanto, se viene observando entre el personal docente y directivos de las
Escuelas Arquidiocesanas poco interés por mantener unas adecuadas relaciones
interpersonales dentro de la organización, a nivel directivo la información no se comparte
con todos los miembros, de la institución, ya que la transmisión de la misma es selectiva lo
cual ocasiona formaciones de grupos antagónicos. Ahora bien, los empleados de las
instituciones estudiadas no tienen la motivación para desempeñarse efectivamente debido a
que no se les otorga oportunidades para desenvolverse con libertad, para poner en practica
su creatividad. Esta situación infiere en el proceso comunicativo que afecta el dialogo
efectivo y eficiente para lograr los objetivos institucionales.
En este sentido, la gestión gerencial de las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia
Arturo Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo, refleja serias carencias gerenciales, al
visualizar las acciones sin tomar en cuenta los aportes de las personas que integran la
institución u organización, donde simplemente no se genera un ambiente armónico que
propicie la participación de todos los actores educativos en las actividades inherentes al
desarrollo de la calidad institucional, evidencian estas instituciones una preocupación por
su imagen corporativa que por el recurso humano que la integra. Interfiriendo esto, en el
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campo de las interrelaciones personales.
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El hecho más resaltante, es que los directores son los encargados de liderar y conducir
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las escuelas, por lo tanto, el reto a la responsabilidad, no sólo de indagar la dinámica
institucional que gerencia, sino de la acción social, general apoyada en la comunicación que
logre entre el personal directivo y el personal docente del plantel mejorar las relaciones
interpersonales de los mismos para disminuir errores que se traducen en productividad.
Es importante, hacer hincapié en la problemática presentada, puesto que de continuar
tal situación en dichas instituciones, el servicio educativo que prestan puede verse
seriamente afectado en la calidad del mismo, infiriendo que el educando no recibe un
adecuado desarrollo integral durante el proceso de aprendizaje; Asimismo, en un deterioro
de la imagen de los planteles en el ambiente educativo regional, en tal sentido, sobre la base
de la problemática planteada se ha formulado una interrogante general:
¿Cuál es la relación entre la Comunicación Gerencial y las Relaciones Interpersonales
de los docentes en las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez
del Municipio Maracaibo?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General.
Determinar la relación entre la Comunicación Gerencial y las Relaciones
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Interpersonales del personal directivo y docente de Las Escuelas Arquidiocesanas Manolo
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Muchacho, Maria Auxiliadora y Olegario Villalobos, del Municipio Maracaibo.
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Objetivos específicos.
Identificar los Estilos Comunicacionales entre el personal directivo y los docentes en
Las Escuelas Arquidiocesanas Manolo Muchacho, Maria Auxiliadora y Olegario Villalobos,
del Municipio Maracaibo.
Definir los tipos de Comunicación entre los directivos y docentes en Las Escuelas
Arquidiocesanas Manolo Muchacho, Maria Auxiliadora y Olegario Villalobos, del
Municipio Maracaibo.
Describir el Trabajo en Equipo entre el personal directivo y los docentes en Las
Escuelas Arquidiocesanas Manolo Muchacho, Maria Auxiliadora y Olegario Villalobos, del
Municipio Maracaibo.
Identificar la Empatía entre el personal directivo y los docentes en Las Escuelas
Arquidiocesanas Manolo Muchacho, Maria Auxiliadora y Olegario Villalobos, del
Municipio Maracaibo.
Establecer la relación entre La Comunicación Gerencial y las Relaciones
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Manolo Muchacho, Maria Auxiliadora y Olegario Villalobos,
VAdel Municipio Maracaibo.
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OS
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DER Justificación de la Investigación
Interpersonales entre el personal directivo y los docentes en La Escuelas Arquidiocesanas
En la parte práctica, se justifica por ofrecer elementos de las variables comunicación
gerencial y relaciones interpersonales; De igual manera busca si existe relación entre ellas y
aborda aspectos donde se encuentran debilidades para recomendar soluciones y desarrollar
acciones dirigidas hacia la gerencia a manera de mantener la problemática existente. La
justificación de esta investigación está fundamentada por los aportes prácticos que se le
brindan a las Escuelas Arquidiocesanas con soluciones a uno de los problemas que afectan
la educación, como es la carencia de la comunicación en la gestión gerencial, esto se
traduce en mejores condiciones humanas como elemento fundamental para consolidar las
políticas educativas a implementar en la escuela.
En cuanto a la parte teórica, este estudio generara conocimientos sobre la situación
actual de la gestión del gerente educativo. Así como también, puede ser un referente para
acrecentar e intensificar aquellos aspectos teóricos multidisciplinarios relacionados con
otras ideas afines a esta investigación dentro de la comunicación gerencial y las relaciones
interpersonales. Por su pare, es necesario entender que la comunicación juega un papel
fundamental en la organización, ya que abarca todas las áreas de la estructura organizativa,
permitiendo se mantenga unida al proporcionar los medios necesarios para la transmisión
de información que facilita la realización de las actividades y obtención de objetivos
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propuestos por la organización.
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Ahora bien, la comunicación proporciona los medios para reunir y diseminar
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información necesaria para la retroalimentación y asesoramiento a los trabajadores en el
proceso de evaluación de la gestión. Por su parte en la parte gerencial debe existir no solo la
comunicación si mantener eficiente relaciones interpersonales, entendida como la destreza
de manipular las emociones de los demás. Las personas que se
destacan en estas
habilidades se desempeñan bien en cualquier cosa que dependa de la interacción serena con
los demás, son estrellas sociales. Para alcanzar este poder interpersonal, las personas deben
alcanzar parámetros de autodominio.
En otro sentido, la educación debe ser vista como una institución educativa que tiene
como finalidad el logro de una gestión de calidad; por lo tanto, debe ir progresivamente
introduciendo mejoras en el desempeño gerencial, para que al cambiar la visión y la manera
de jerarquizar las decisiones a tomar, puede lograr intervenir a través de la comunicación
efectiva. El gerente educativo, cobra gran importancia en las estructuras organizativas,
convirtiéndose en un líder que motoriza la eficacia del hecho educativo, donde los docentes
lo acompañan y participan en el proceso de manera espontánea. En consecuencia, es
prioritario dedicar mayores y mejores esfuerzos para adecuar las funciones que ejerce el
Gerente Educativo, que repercutan en la educación y en la capacidad humana generando un
efecto multiplicador y de mejora en beneficio de los planteles y de los miembros de la
comunidad educativa.
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D
A de herramientas de
Vaplicación
R
instrumentos de consulta validos y confiables
para
la
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OSlograr el alcance de los objetivos trazados y las
recolección de datos, permitiendo
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Ahora bien, en lo metodológico, esta investigación se justifica por ofrecer
respuestas pertinentes de las interrogantes, estableciendo la relación entre las variables
estudiadas en las instituciones objeto de estudio.
Asimismo, se pretende conocer el entorno donde este se desenvuelve para anticiparse
a los posibles riesgos que pueden afectar a las instituciones educativas de La Parroquia
Arturo Celestino Álvarez Municipio Maracaibo. Igualmente en esta investigación servirá de
antecedente para realizar estudios posteriores en Comunicación Gerencial y Relaciones
Interpersonales en distintos niveles y modalidades del sistema educativo.
En lo que respecta a la parte social, el estudio aporta el afianzamiento y la
consolidación de los basamentos existentes el la comunicación gerencial con las relaciones
interpersonales de las escuelas Arquidiocesanas. Asimismo, la investigación constituye con
el desarrollo y relación de los docentes y el director de dichas instituciones debido a que
optimiza el desarrollo integral de los mismos y alcanzar una armonía laboral.
Delimitación de la Investigación
La investigación está ubicada en el área de la Gerencia Educativa en relación a la
Comunicación Gerencial y las Relaciones Interpersonales. El estudio se realizó en las
Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez Municipio Maracaibo.
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investigación esta sustentada por los autores: Para la Variable
VA Comunicación Gerencial:
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Pissano (2004), Fernández y Gordón
(2001),
Koontz
y Weihrlch (2000), Coulter (2000),
S
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C
E(2000),
R
Berlo (2000),
Pascualli
Stoner y Freeman (2000), Robbins y Coulter (2000),
E
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Esta investigación se llevó a cabo entre Abril 2007 a Mayo 2007. Teóricamente la
Koontz y Weilhrich (2000), Satir (2000), entre otros. Para la Variable Relaciones
Interpersonales: Pérez (2006), Urdaneta (2004), Obregozo (2002), Chiavenato (2001),
Stoner (2001), Robbins y David (2001), Álvarez M. (2000), Robbins (2000), Bartoli
(2000).
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico se integran los antecedentes y las teorías relación con la presente
investigación, se sitúa el problema dentro de un conjunto de conocimientos, de tal modo
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VA
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E
términos. El punto de partida para la construcción
Sdel mismo lo constituye el conocimiento
E
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OS
H
previo del fenómeno que
se
está
abordando.
C
E
DER
que permitan orientar la búsqueda y ofrezcan una conceptualización adecuada de los
Antecedentes de la Investigación
Se hace mención de algunos estudios previos afines a las variables “Comunicación
Gerencial y Relaciones Interpersonales”, que cimientan la propuesta de la investigación
entre las cuales se pueden citar: Paz (2006), en su estudio “Comunicación y función
supervisora en educación básica” El propósito de esta investigación fue determinar la
relación entre la Comunicación Gerencial y la Función Supervisora a nivel de las escuelas
básicas del Circuito Escolar Nº 5 del Municipio Maracaibo. El tipo de investigación es
descriptivo correlacional y el diseño no experimental, transeccional, de campo. Se
consideró el censo poblacional de 70 docentes, 3 Subdirectores, 3 Directores, 3
Supervisores de las escuelas Libertador, Idelma Morales y Tomás Rafael Jiménez. Se
utilizó un instrumento con cuatro alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, casi
nunca y nunca. La confiabilidad fue calculada a través de la formula Alfa de Cronbach, de
0,80 para la variable comunicación y 0,94 para la función supervisora.
Los resultados evidencian que existe predominio en la comunicación verbal, la
direccionalidad fue de tipo horizontal, se observaron fortalezas en cuanto a las barreras de
comunicación, predominando la semántica; se observó que las funciones del supervisor son
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A más utilizado fue el
creativo, cooperativo, científico y efectivo. El estilo de V
supervisión
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democrático. Se establece la relaciónS
entre
la variable comunicación gerencial y la función
HO
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R mediante el coeficiente de Correlación de Pearson, el cual fue de
supervisora; D
se E
obtuvo
cumplidas, tanto administrativas como técnicas. Así mismo, tiene un basamento filosófico,
0,73, lo que indica que existe una correlación directa, lineal y positiva.
En este mismo orden, Martínez y Suyis (2006), en su investigación “Comunicación
Gerencial y Relaciones Interpersonales en Educación Básica ” El presente estudio tiene
como propósito fundamental determinar la relación entre la comunicación gerencial y las
relaciones interpersonales de docentes y directivos en las Escuelas Básicas, basándose
para fundamentar la investigación en autores tales como Avila (2000), Bastida (2001),
Valbuena (2002), Correa (2002), Rivero (2003), Tapia (2004), Nones (2004), Negrete
(2004),entre otros.
El tipo de investigación es descriptiva explicativa correlacional, con un diseño no
experimental, transversal y de campo. La población fue de 80 docentes, 3 directivos y 6
subdirectores, de los cuales no se extrajo ninguna muestra y a los que se aplicaron dos
instrumentos, uno dirigido a los docentes y el otro a los directivos, cada uno con 30 ítems
con alternativas de respuesta de siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca.
A los instrumentos se les dio validez de contenido mediante el juicio de cinco
expertos y se les calculó el coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach, el cual fue de
0,99. La metodología para el procesamiento de los datos fue la estadística descriptiva,
S
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correlación se efectuó a través de la fórmula de Pearson,
VAdando como resultado una
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correlación de positiva media a positiva
considerable
entre las variables comunicación
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gerencial y relaciones
interpersonales.
Se concluyó que los docentes y directivos tienen una
E
D
mediante la distribución de frecuencias considerando la absoluta y la relativa. La
visión un tanto discrepante, sin embargo, ambos grupos consideran el proceso de
comunicación como un elemento relevante en las relaciones interpersonales dentro de las
Escuelas Básicas.
Por otra parte, Taghiola (2005) en su estudio, “Administración de la Comunicación
Gerencial y la Evaluación de Desempeño Laboral Docente” El presente estudio tiene como
objetivo establecer la relación existente entre la administración de la comunicación aplicada
por los gerentes educativos y la evaluación del desempeño de los docentes de la I y II etapa
de educación básica de la parroquia Francisco Eugenio Bustamante del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia. La investigación es de campo, descriptiva correlacional, con
un diseño transeccional, no experimental. La muestra está conformada por un total de 10
directores y 161 docentes.
Para recoger la información se aplican dos instrumentos, dirigidos ambos a los
directivos y docentes, con 39 y 45 ítems respectivamente y cuatro alternativas de respuestas.
Para determinar la validez de los instrumentos se utilizó la opinión de nueve expertos en el
área y para calcular la confiabilidad del mismo se aplica el estadístico Alfa de Cronbach.
Posteriormente se obtuvo los resultados y se estableció las conclusiones de la investigación.
La eficacia de las anteriores investigaciones radica en el hecho de haber estudiado la
S
O
D
A
estudio. Permitiendo crear un marco de referencia sobre V
el comportamiento
empírico de la
R
E
ESadministrativos que se desarrolla en las
R
comunicación organizacional y losSprocesos
HO
C
E
R la comunicación gerencial se presenta directamente vinculada con la
estructuras. D
En E
efecto,
Comunicación Gerencial; respaldando las bases teóricas en que se fundamentara el presente
satisfacción profesional de los directivos y docentes, permitiendo entender la comunicación
gerencial dentro de la ejecución de las funciones profesionales de los directivos y docentes
en consecuencia accede a la conducción de la investigación.
Ulteriormente se procede a esbozar los estudios pertinentes a la variable Relaciones
Interpersonales quienes consolidaran los antecedentes de la antes en mención las cuales se
presentan a continuación: , Rincón (2005) en su trabajo investigativo denominado:
“Gestión Administrativa del Personal Directivo y las Relaciones Interpersonales en la
Escuelas Básicas de la III Etapa.”. La presente investigación tuvo como propósito.
Establecer la relación entre la Gestión Administrativa del personal Directivo y las
Relaciones Interpersonales en las Escuelas Básicas de la III Etapa del Circuito Nø 3 del
Municipio Maracaibo. Para cumplir con tal objetivo se siguieron los aportes teóricos
Chiavenato, Koontz y Weihrich, Carrasquero, Pozner y Fernández, Davis y Newstrom,
Rodríguez y Golhader. El tipo de investigación se definió como descriptiva correlacional de
campo, de diseño no experimental.
Como instrumentos de recolección de datos se aplicó un cuestionario de escala de
respuesta múltiple con cuatro alternativas de respuesta, uno dirigido al personal directivo
S
O
D
A
población fue conformada por 240 sujetos (4 directores, 10
21 coordinadores
Vsubdirectores,
R
E
ES fueron sometidos a la evaluación de
R
docentes y 205 docentes). AmbosS
instrumentos
HO
C
E
R piloto; con una confiabilidad por medio del estadístico Alfa
expertos y D
a laEprueba
conformado por 44 items y otro para el personal docente conformado por 38 items. La
Cronbach, dando como resultado 0,97 y 1.0 de correlación respectiva.
Los resultados indicaron que existe una correlación positiva débil entre la Gestión
Administrativa y las Relaciones Interpersonales en las Escuelas Básicas de la III Etapa. Así
mismo se determinó que al analizar la acción del personal directivo a través de las
actividades ejecución de planes, distribución y coordinación de tareas, motivación e
integración del personal, supervisión, evaluación del rendimiento y reconocimiento existen
elementos que favorecen las relaciones interpersonales.
Así mismo, Tapia (2004) en su proyecto investigativo “Análisis de la Comunicación
Efectiva para el Mejoramiento de las Relaciones Interpersonales entre el Personal Directivo
y Docente de las Escuelas Básicas del Municipio Cabimas” La Presente Investigación tuvo
como propósito el análisis de la Comunicación Efectiva para mejoramiento de las
Relaciones Interpersonales entre el personal directivo y docente de las Escuelas Básicas del
Municipio Cabimas, sustentado en teorías tales como: Comunicación y Psicología de la
comunicación.
Esta enmarcada en una metodología descriptiva analítica, el tipo de investigación es
aplicada, retrospectiva parcial, transversal y de campo, el diseño no experimental, la
S
O
D
etapa de Educación Básica, a quienes se les aplicaron cuatro
VAinstrumentos tipo escala de
R
E
Ey S
R
Likerts denominados Comunicación S
Efectiva
de las relaciones interpersonales, dirigidas a
O
H
C
directivos y D
docentes,
con 5 alternativas de respuestas de "nunca" a "siempre", al cual se le
ERE
población fue de 16 directivos y 176 docentes, correspondientes a la primera y segunda
dio validez de contenido mediante juicio de expertos, y se le calculo el coeficiente de
confiabilidad Alfa de Cronbach, con resultados entre 0.82 y 0.90. La metodología para el
procedimiento de los datos fue cualitativa utilizando estadísticas no paramétricas basadas
en porcentajes de frecuencia.
En este contexto, Sánchez (2001) en su proyecto “Calidad en las Relaciones
Interpersonales del Docente de las Escuelas Básicas Públicas” El presente estudio tuvo
como objetivo determinar los niveles de calidad en las relaciones interpersonales del
docente de las escuelas básicas públicas. El enfoque teórico está basado en las estrategias
Kaizen (Weliington, 1997).La investigación corresponde a un estudio de tipo descriptivo,
proyecto factible basado en un estudio de campo, con diseño no experimental transeccional
descriptivo I comparativo. La población estuvo conformada por 73 docentes de la I y II
Etapa de Educación Básica, que corresponde a la población total de los planteles de la
Parroquia # 4- Sector # 1, # 2, # 3, del Municipio Autónomo de Maracaibo del Estado Zulia,
se prescindió de la técnica de muestreo, tomando la población como censo.
Se utilizó un cuestionario estructurado con escala tipo Lickert, elaborado por la
autora, para medir la variable y cada uno de los indicadores, que corresponden a los
S
O
D
análisis discriminativo de los ítems. La confiabilidad se obtuvo
VA a través de la prueba 't' de
R
E
S
E
R
Student, con un nivel de significancia
de
0,05
y
un grado de libertad de 8, y el método de
S
O
H
EC
R
las dos mitades,
corregido
con la fórmula Spearman-Brown (0,95 confiabilidad alta).
E
D
principios del elemento 'Kaízen'. la validez se realizó mediante el juicio de 10 expertos y el
Los resultados obtenidos mediante estadísticas descriptivas de frecuencias y
porcentajes, indicaron que el nivel de calidad en las relaciones interpersonales de docente
es significativamente bajo en la mayoría de sus indicadores, presentándose debilidades en
siete (7) de los (1 0) principios, se encontraron ciertas fortalezas en los indicadoresconcentrarse en el cliente, habilitar los procesos de relaciones y desarrollo de la
autodisciplina.
Las investigaciones fueron consideradas para este estudio ya que estas explican la
importancia de las Relaciones Interpersonales dentro del contexto de la Gerencia Educativa.
Del mismo modo dichas investigaciones guarda relación con el tema de estudio indicando
que puede respaldar los principios teóricos del presente trabajo investigativo. Presentando
a la un marco referencial sobre las Relaciones interpersonales dentro de las organizaciones
y los procesos administrativos que se desarrolla en sus estructuras. En derivación, las
Relaciones interpersonales
se presenta directamente vinculado con las funciones
profesionales de los directivos y docentes.
Bases Teóricas de la Investigación
S
O
D
A de estudio, entendiendo
continuación, las cuales sirven de apoyo a las variablesVobjeto
R
E
ES de importancia utilizados para explicar
R
por teoría, la recapitulación de losS
conocimientos
HO
C
E
el fenómeno.D
Este
epítome pretende exponer y analizar los aportes teóricos de diversos
ER
El trabajo investigativo se fundamenta con las bases teoricas que se presentan a
autores en relación a las variables Comunicación Gerencial y Relaciones Interpersonales, se
desarrollan los diferentes planteamientos sobre las variables e indicadores como
fundamento.
Comunicación Gerencial
La comunicación juega un papel fundamental en la organización, ya que abarca todas
las áreas de la estructura organizativa, permitiendo se mantenga unida al proporcionar los
medios necesarios para la transmisión de información que facilita la realización de las
actividades y obtención de objetivos propuestos por la organización. Es importante señalar,
que la comunicación proporciona los medios para reunir y diseminar información necesaria
para la retroalimentación y asesoramiento a los trabajadores en el proceso de evaluación de
la gestión. Al analizar el significado de comunicación, a simple vista pareciera sencillo,
pero al profundizarse se comprende su complejidad por la cantidad de factores incidentes
en ella tanto intrínsecos como extrínsecos. Esto ha originado que los expertos en la materia
realicen esquemas y definiciones de comunicación, fundamentados en diferentes enfoques.
En este sentido, la comunicación puede ser definida como el proceso a través del
cual se transmite y recibe información en un grupo social. Al respecto, Koontz y Weihrlch
S
O
D
receptor, asegurándose de que este último lo comprenda”V
(p.A
132). De lo cual se deduce, la
R
E
S
E
R
comunicación en una institución educativa
comprende
múltiples interacciones donde se
S
O
H
EC telefónicas informales hasta los sistemas de información
R
abarcan desde
las
conversaciones
E
D
(2000), expresan “La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un
más complicados.
De igual manera, algunos autores sostienen la imposibilidad de determinar todos los
canales que transmiten y reciben información en una organización. Por su parte, Coulter
(2000) definen comunicación como “La transferencia y comprensión del significado” (p.
75). Es decir, el contenido de la información debe tener un significado para ser
comprendido por el emisor o receptor. Dicho de otra forma, la comunicación debe
expresarse con significado para lograr que las personas se entiendan; de lo contrario no se
comprendería la información. Desde este punto de vista, Coutler (2000, p. 10), señalan:
“Cuando se trata de transmitir hechos, el mensaje puede estar codificado en palabras, cifras
o símbolos digitales; cuando se trata de transmitir sentimientos, el mensaje puede
codificarse en lenguaje corporal o en el tono de la voz”. Infiriéndose de ello que este
proceso debe utilizar símbolos corporales para tener algún valor comunicativo entre
quienes participan en el discurso comunicaciónal.
Al respecto, Berlo (2000) afirma que “El significado de los símbolos, está en las
personas, más no en el contenido del mensaje” (p. 75). De acuerdo a este autor, se puede
deducir como la personalidad, experiencia y conocimiento de las personas se evidencia
implícitamente en la comunicación. Analizando lo expresado por los autores sobre la
comunicación se evidencia la importancia de cada una de las reflexiones conceptuales
S
O
D
inicia desde edades muy tempranas del ser humano y se fortalece
VA a través de la adquisición
R
E
S
E
R
de experiencias y conocimientos en el
transcurso
de su vida.
S
O
H
EC
R
E
D
anteriores para visualizar este proceso como amplio, continuo y complementario, que se
Igualmente, se infiere que las definiciones coinciden explícitas o implícitamente con
tres aspectos como son transferencia –símbolos significado; por lo cual se enfatiza la
comunicación en cualquiera de sus funciones como un proceso de transferir símbolos con
significado. Ahora bien, la comunicación efectiva representa el aspecto administrativo que
más controversias ha originado entre gerentes; pues es el vínculo de éstos con los
empleados para mantener el éxito efectivo.
En consecuencia, Pascualli (2000 p. 27) refieren que “la comunicación efectiva es
una herramienta de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su papel
y se puede desempeñar de acuerdo con él en la organización”. Esto manifiesta la
importancia de los sistemas comunicacionales. De igual manera, Stoner y Freeman (2000)
desde otro punto de vista señalan “el valor que posee la comunicación de forma franca y
efectiva para las organizaciones; pues le atribuyen la satisfacción de los empleados, si ésta
es estructurada” (p.54). Cuando un sistema ordena y programa como se llevará a cabo el
proceso de comunicación, estará ejecutando una acción que probablemente influirá en la
satisfacción de sus empleados y en consecuencia en el éxito efectivo de la organización
En este orden de ideas, Fernández y Gordón (2001 p. 35) puntualiza que: “La
comunicación efectiva es un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad
DOS
social. Al ser un proceso, la comunicación dentro de las organizaciones
VA
R
E
ES
consiste en una
actividad dinámica, en cierta forma en constante flujo,” De acuerdo a lo expresado por
R
S
O
CH
estos autores, en toda organización la comunicación debe ser dinámica, constante,
E
DER
genuina, honesta, uniforme y directa desde la gerencia hasta los niveles inferiores, para
lograr el éxito y satisfacción de los empleados. Actualmente se enfatiza aun más, pues la
transformación producto de los cambios sociales, políticos y económicos, les exige realizar
un trabajo articulado, coherente y en equipo; para lograr la reestructuración de los sistemas.
Según las definiciones antes citadas, se infiere la comunicación como la forma de
transferir el mensaje por el emisor y la comprensión del significado por parte del receptor,
por lo tanto la comunicación en una organización es fundamental para que exista
interrelación entre el gerente y los empleados fomentando así un clima organizaconal acto
para el desarrollo de las habilidades individuales de cada uno de los miembros de la
organización.
Desde esta perspectiva, Robbins y Coulter
(2000 p. 78), manifiestan que: La
importancia de la comunicación efectiva para los gerentes no se exagera por un motivo
específico: todo lo que un gerente hace incluye la comunicación. Un gerente no puede
tomar una decisión sin tener información, la cual debe comunicarse. Por otra parte una vez
que se toma una decisión, la comunicación debe darse de nuevo. De otra forma,
nadie sabrá que se tomó de una decisión. La comunicación forma parte esencial en los
procesos gerenciales de toda estructura organizativa es por esto que, la mejor idea, la
sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no puede tomar forma sin la
S
O
D
A su organización.
efectiva. Para de esta manera consolidar mejores resultados
Vpara
R
E
S
E
R
OS
H
C
REla comunicación entre gerentes y empleados proporciona
En este
sentido,
DE
comunicación, por lo tanto los gerentes necesitan tener habilidades de comunicación
la
información necesaria para que el trabajo se haga de manera efectiva y eficiente en las
organizaciones, es decir, la comunicación está enlazada fundamentalmente en la gestión
gerencial. De allí que la comunicación entre quienes se ocupan por actualizar y renovar los
ámbitos efectivos y laborales viene a erigirse en firme garante de la productividad y la
continuidad para así llenar de sentido y fundamento ambos basamentos.
De este modo, es indispensable para esta investigación resaltar la importancia de la
comunicación, pues, se convierte en el elemento acaparador de voluntades, en principio
sustancial que hará posible la activa interrelación de cuantos están comprometidos en la
compleja, aunque fructífera tarea de resolver los asuntos correspondientes al mundo laboral
y efectiva, mediante el dialogo y la concertación.
En consecuencia, a las teorías formulados anteriormente se puede decir que la que
predomina es la de Koontz y Weihrlch aunque Coulter, Fernández y Gordón mantienen la
misma posición cuando definen la comunicación como la transferencia de información de
un emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo comprenda, por su lado, Berlo,
Pascualli y Stoner y Freeman opinan que la comunicación son símbolos que se encuentran
en las personas más no en el mensaje, además que se puede ver como una herramienta de
trabajo donde los individuos pueden entender su papel y pueden ser francas y efectivas para
S
O
D
de información donde los individuos pueden entender V
el A
papel importante que juegan
R
E
S
E
R
dentro de una organización.
OS
H
C
E
DER
las organizaciones. En resumen se puede referir a la comunicación como una trasferencia
Estilos de la Comunicación
La comunicación actual entre dos personas es el resultado de múltiples métodos de
expresión desarrollados durante siglos. Los gestos, el desarrollo del lenguaje y la necesidad
de realizar acciones conjuntas tienen aquí un papel importante. La comunicación ocurre
gracias a la relación entre un emisor y un receptor. Esta puede influir en una direccion y
terminar ahí, o el mensaje puede producir una respuesta locuaz constituye la
retroalimentación.
La comunicación, como proceso se inicia en los individuos desde edades muy
tempranas a través de la educación asistemática el cual se modifica durante todo el
desarrollo evolutivo, por medio de la experiencia y el aprendizaje realizado en el quehacer
diario. Estas acciones particulares son favorables en la comunicación, para originar
cambios en las conductas, interrelacionarse e incursionar en los diferentes sectores y
organizaciones que conforman la sociedad. Al respecto Pissano (2004) explica “...sólo el
hombre por medio de la comunicación crece como persona y afirma su dignidad” (P. 20).
Se evidencia que el proceso de comunicación está implícito en todas las acciones del diario
vivir de las personas y por ende en las relaciones interpersonales que conforman estas
mismas ya sean en su núcleo familiar o en el entorno social donde se desenvuelven.
S
O
D
Aproceso de la comunicación
En tal sentido Koontz y Weilhrich (2000) plantea:V
“El
R
E
S
E
R
involucra al emisor, la transmisión de
un
mensaje
por medio de un canal seleccionado y al
S
O
H
C
Eesto
R
receptor” (p.133).
Es
por
que la comunicación requiere una interacción mayor entre las
E
D
personas que laboran en determinada institución, que sólo puede lograrse con una actitud
cooperativa dentro de la empresa, por parte de cada miembro, para de esta manera lograr
mayor eficiencia y eficacia en los objetivos propuestos por las organizaciones.
Ahora bien, la problemática del estilo de comunicación ha sido estudiada por varias
generaciones de investigadores, los cuales han aportado innumerables criterios desde
diversos ángulos de análisis; uno de los más difundidos y polémicos tiene que ver con la
clasificación de estos. Por su parte, la literatura científica revela algunos enfoques, teorías y
modelos
muy
vinculados
con
la
problemática
del
estilo
de
comunicación.
Los primeros aportes se centran en el estudio sobre liderazgo realizado por Lewin, Lippit y
White en 1939.
En las experiencias desarrolladas por estos autores se proponían tres tipos de
liderazgos: el autocrático, el democrático y el permisivo; muy consistentes en el tiempo
llegando a nuestros días como los llamados estilos de comunicación clásicos, y más
difundidos por la literatura especializada y en los círculos académicos en diferentes épocas.
Esta clasificación de estilos ha sido asumida no por pocos autores, estudiosos y
entendidos en la materia, en la actualidad forman parte inseparable de la teoría de la
S
O
D
Aestilos de la comunicación
sentencia Kraftchenko, O (2002) en su trabajo sobre V
"Los
R
E
ES
educativa" que no siempre son clarasS
las R
diferencias, ni todos los autores han encontrado el
HO
C
E
R en el cual concordamos con la autora.
mismo resultado,
DEaspecto
comunicación. En cuanto a la influencia de estos estilos en la productividad del proceso
El modelo de contingencia propuesto por Fiedler (2001) plantea que la efectividad
del estilo de liderazgo depende de lo favorable de la situación de trabajo del líder, en
particular de las percepciones interpersonales que condicionan determinadas actitudes entre
las personas que interactúan en dicha situación. Para Satir (2000, p 26), refiere que los
estilos de comunicación son aquellos donde a través de los cuales las personas en algunas
ocasiones, manifiestan la influencia negativa que tienen en su cuerpo que afecta la salud
física y por consiguiente las relaciones con los demás y sobre todo la comunicación. Los
individuos encierran las relaciones, por esto llegan a ser destructivas, muertas, distantes y
frustrantes.
Ahora bien, la teoría más acertada en este indicador es el de Satir el cual define el
estilo de comunicación como aquellos donde las personas en algunas ocasiones,
manifiestan la influencia negativa que tienen en su cuerpo que afecta la salud física y por
consiguiente las relaciones con los demás y sobre todo la comunicación de esa teoría
forman parte la teoría de Pissano el cual expresa que solo el ser humano a través de lo
estilos de comunicación puede afirmar su dignidad y que si afecta su salud física. Por otra
parte, Koontz y Weilhrich, Kraftchenko, O y Fiedler ven al estilo de la comunicación son
aquellos que se pueden ver desde el punto de vista educativo e involucran al emisor,
S
O
D
individuos para evitar la separación de los grupos.
VA
R
E
S
E
R
OS
H
C
RE
Estilo Agresivo
DE- Acusador
transmisor y receptor. En conclusión, los estilo de comunicación son la base de los
Para Fiedler (2001, p. 28) es estilo agresivo es cuando la persona siempre
encuentra fallas, es un dictador, es él quien manda. Se siente superior y puede decir: Si no
fuera por ti, todo andaría bien. Su voz es dura, tensa, muchas veces aguda y fuerte. Otra de
las características de este estilo de comunicación es que la persona necesita sentir que es él
el que manda y obliga a los demás a obedecerlo con el fin de sentirse seguro.
En tal sentido, se afirma que al asumir esta postura la persona puede estar
enfrentándose a emociones como el miedo, tristeza, resentimiento o frustración y por lo
tanto no puede
hacer
contacto
afectuoso, se escuchan detrás de
la
crítica, el
señalamiento y las ofensas hacia el otro para ocultar las verdaderas emociones que está
experimentando. En otro sentido, para Kraftchenko, O (2002, p. 28), el individuo es
agresivo cuando diga o haga cosas que tengan fallas y no acepta los errores ni que se
encuentran con faltas. Además de que este estilo de personas siempre tienen problemas y
dificultades con el grupo de trabajo, nunca les gusta nada de lo que pasa a su alrededor y se
mantienen de mal humor, es la persona que se cree dictador, siempre depende de los demás
aunque se crean autosuficientes y buscan la aprobación de los de su grupo.
Ahora bien, Satir (2000, p 28) el acusador siempre habla de tal manera, que le
S
O
D
A si no pudiera hacer nada
en desacuerdo en ninguna forma. Es alguien que habla
Vcomo
R
E
ES
por si mismo, siempre necesita S
tenerRla aprobación de otros. Con este estilo de
HO
C
E
comunicación
observa como las personas se sienten culpables, sienten lástima,
DseER
permita congraciarse con los demás, tratando de complacer o disculparse, nunca está
menosprecio por si mismas y no pueden tener contacto afectuoso. La verdadera satisfacción
la encuentran cuando se le brinda el amor a otro, olvidando que es menester distinguir entre
la verdadera satisfacción y el sólo tratar de armonizar con lodo bueno.
Para Fiedler, Kraftchenko y Satir este estilo de comunicación es cuando la persona
siempre encuentra fallas, es un dictador, es él quien manda el individuo, diga o haga cosas
que tengan fallas y no acepta los errores ni que se encuentran con faltas y siempre habla
de tal manera, que le permita congraciarse con los demás, tratando de complacer o
disculparse, nunca está en desacuerdo en ninguna forma.
Estilo Calculador - Superrazonable
En relación con este estilo de comunicación Satir (2000, p. 29), describe a la
persona que lo emplea como exageradamente correcta y razonable, no demuestra
ningún sentimiento, es calmado, frío e imperturbable. Podría compararse con una
verdadera computadora o con un diccionario. La voz es monótona, seca y las palabras
tienen a ser abstractas. Cuando se es calculador, se usan las palabras más largas posibles,
aun cuando no esté seguro de su significado, al menos parecerá inteligente. Al respecto, se
refiere que cualquiera que enfrente este estilo de comunicación dentro de una institución
S
O
D
capacitadas para demostrar a otros su inteligencia y astucia,
sustituyendo esto por su valor
VA
R
E
S
E
R
como persona, estimándose por cuanto
sabe,
no
por lo que es como ser único e irrepetible.
S
O
H
EC
R
E
D
educativa puede sentirse inferior y fuera de contexto, las personas necesitan estar
Ahora bien, para Kraftchenko, O (2002, p. 29), el individuo es superrazonable
cuando diga o haga cosas que tengan poca relación con lo que digan y hagan los demás.
Aparentemente nada le importa, cuando se comunica no se dirige a nadie en particular.
Asimismo mueve exageradamente la boca, los abrazos, las piernas, todo el cuerpo, sus
palabras son irrelevantes, él ignora las preguntas y comentarios que la gente hace y
responde con preguntas que aluda a cualquier tema diferente al que se esté tratando. Por
otra parte, para Fiedler (2001, p. 28) es estilo calculador – irrelevante es aquella persona
que es exageradamente correcta y razonable, además son aquellas que usan las palabras
más largas y siempre dicen y hacen cosas que tengan poca analogía con lo que digan y
hagan los demás.
En consecuencia, en este estilo la teoría que predomina es la de Satir, quien opina son
aquellas personas que son exageradamente correcta y razonable, no demuestra ningún
sentimiento, es calmado, frío e imperturbable, ahora bien, para Kraftchenko, O (2002, p.
29), son aquellas personas que dicen y hacen cosas que tengan poca relación con lo que
digan y hagan los demás. Por otra parte, se puede referir que Fiedler se hace referencia a
ambas teorías antes descritas.
Estilo Congruente
S
O
D
Para este estilo de comunicación Satir (2000, p. 30),
expresa que la persona que se
VA
R
E
S
E
R
comunica congruentemente dice palabras
que
concuerdan con su expresión facial, la
S
O
H
C
posición delD
cuerpo,
ERyEel tono de voz. Las relaciones son fáciles libres y honestas, no es
necesario culpa, convertirse en una calculadora, o estar en movimiento perpetuo. El poder
de la congruencia viene de la unión de las palabras que se relacionan con los sentimientos,
cuerpo y expresiones faciales; todas sus acciones están interrelacionadas, asimismo la
persona comunica la verdad que lo determina, la reacción es total no parcial.
El cuerpo, sentido, pensamiento y sentimientos todos se demuestran, existe fluidez, la
persona inspira confianza, representa una manera efectiva para el desarrollo de las
relaciones humanas en todas las áreas, personal, académica, laboral y familiar, ya que
permite mantener relaciones sinceras, libres, honestas, fáciles de sobrellevar. El aplicar el
estilo de comunicación congruente, viene dado con la capacidad de la persona de tener
presente que cuenta con todos los recursos para su desarrollo y equilibrio personal.
Asimismo, Robbins, (2000), concibe la comunicación como un proceso o flujo, el cual debe
incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado, su función final se
relaciona con el rol que ejerce como facilitador en la toma de decisiones, debido a que
proporciona la información que los individuos y los grupos requieren para evaluar las
posibles alternativas. Al igual que la autora antes referida, presenta una serie barreras que
interfieren para el logro de una comunicación eficaz y señala que todo gerente debe conocer
y manejar. Estas son: La filtración, percepción selectiva, defensa, lenguaje.
S
O
D
manifiesta que para el alcance de relaciones humanas sanas
VyAexitosas es imperante que los
R
E
EqueSle dan a ciertas palabras. Se necesita
R
individuos presten suma atención S
al uso
HO
C
E
comprender D
la condición
ER en la que se encuentran cada uno de estos instrumentos, el uso que
Ahora bien, para Kraftchenko, O (2002, p. 30), el individuo es congruente es cuando
se hace de ellos, el saber cuando se usan, para qué y cómo mantenerlos en buen estado. Las
palabras son instrumentos importantes para lograr el contacto con los otros. Es importante
aprender cómo usar las palabras bien en el servicio de la comunicación. En consecuencia,
las teorías manejadas en este estilo concuerdan que la persona que se comunica
congruentemente dice palabras que concuerdan con su expresión facial, la posición del
cuerpo, y el tono de voz, además es cuando manifiesta que para el alcance de relaciones
humanas sanas es imperante que los individuos presten suma atención al uso que le dan a
ciertas palabras esas teorías fueron una relación entre Satir, Robbins y Kraftchenko.
Tipos de la Comunicación
La comunicación según Arizan (2004, p 270), se da permanentemente entre las
personas que integran el personal de una empresa es básica para el éxito de ésta. Sin
comunicación no es posible ir todos en una misma dirección. Atrás quedan épocas en que,
ignorándose este aspecto, se funcionó con frecuencia en esquema de “ordeno, mando”
exclusivamente. Pero, incluso con esta forma de dirigir, sin una buena comunicación
vertical y hacia abajo no se obtendrían consecuencias positivas.
Hoy en día se atiende a criterios de más participación e unificación de todos en la
S
O
D
Auna buena gestión, ha de
marinería. Aunado a esto, toda institución educativa V
para
R
E
S
E
R
funcionar con planes, como también
objetivos
a lograr. Aplicará, después, todos los
S
O
H
EC y económicos necesarios para conseguir alcanzar esos
R
recursos humanos,
materiales
E
D
empresa. Todos van en el mismo barco. Se requiere un capitán, unos oficiales y una
objetivos fijados. Por tanto, la comunicación interna es indispensable para que todo el
personal de la institución educativa, al nivel que sea necesario, conozca cuales son esos
planes, esos objetivos a alcanzar, el grado de intervención y esfuerzo en esa tarea. Para
tomar en consideraciones el flujo de información, según Ariza (2004), plantea:
Se debe tener claro que esta se transmite en una dirección del mensaje, es decir, la
conexión entre el emisor y el receptor. De este modo podemos distinguir tres modalidades
de comunicación en función de su dirección: a) La comunicación unidireccional, donde el
emisor transmite una instrucción a un receptor despreocupándose de la retroalimentación
que este último le suministre; b) La comunicación unidireccional paralela, donde la
retroalimentación se produce en la medida que el receptor se limita a informar que ha
comprendido o no el mensaje; c) La comunicación bidireccional, donde se produce una
autentica interacción. Esta última modalidad es la que se aconseja de manera cereal. (p.
272). Es, en consecuencia, evidente que la dirección ha de promover acciones eficaces para
lograr una buena comunicación interna, vertical y horizontal, en todas las estructuras
orgánicas de la institución educativa. Esta comunicación deberá ser bidireccional, es decir
de arriba abajo y viceversa, y de unos a otros en niveles iguales.
Por otro lado, según Robbins: (2000; p. 95), plantea las comunicación pueden influir
S
O
D
descendente y ascendente. La comunicación es un proceso
VAque al analizarlo se puede
R
E
ES del dinamismo que se imprima y la
R
encontrar su dirección e intenciónS
dependiendo
HO
C
E
R
probabilidadD
deE
retroalimentación
que se propicie. En este contexto la comunicación se
en dirección vertical o lateral. La dirección vertical es divisible a su vez en dirección
analizará como descendente, ascendente, formal e informal, horizontal y en red.
Fernández (2003), señala que la comunicación puede concentrarse en tres funciones:
Producción, innovación y mantenimiento, asumiendo un modelo comunicacional integral y
multidireccional” (p. 25), cuyo propósito es mejorar la calidad de los mensajes
intercambiados entre los integrantes de educación básica, así como entre otros miembros
del contexto donde se realicen las actividades académicas y extracurriculares. Este modelo
también presenta algunos tipos de comunicación como descendiente, ascendiente y lateral.
Comunicación Descendente
Esta comunicación fluye de los individuos en niveles altos de la jerarquía hacia los
niveles inferiores. Al respecto Gibson, Ivancevich y Donelly (2003, p. 454), opinan que la
comunicación descendente es la “fluye desde los altos niveles más bajos en una
organización; se incluye las políticas de admisión, las instrucciones y los memorando
oficiales”. En este sentido, en muchas organizaciones la comunicación hacia abajo
frecuentemente es inadecuada y poco acertada.
Ahora bien, Smeed, citado por Pirela (2006, p. 45), opina que “la ausencia de
S
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D
las organizaciones”, es por ello, que el gerente debe mantener
VAinformado a su personal de
R
E
ES
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todo lo procedente a la institución,S
para
de esa forma mantener una calidad de trabajo
HO
C
E
optimizado. D
Muchas
ERveces, el tema de la comunicación descendente es una consecuencia
información relacionada al trabajo puede crear un estrés innecesario entre los miembros de
directa de las decisiones de comunicación gerencial de corporación o institucional. Ahora
bien en el proceso educativo es evidente que la comunicación entre directivos y docentes es
escasa, dando este un inicio al estrés laboral incomodando el ambiente de trabajo y
colocando a los educandos en medio de la situación. Por otro lado, Ariza (2004, p 272),
plantea que la comunicación descendiente “se produce cuando los niveles superiores de la
estructura deciden transmitir cualquier tipo de mensaje hacia los niveles inferiores”. En esta
misma vertiente, puede decirse que la comunicación descendiente es la información, que se
vierte hacia abajo en la estructura jerárquica, a fin de informar o influir.
Comunicación Ascendente
En una organización educativa es necesario la comunicación descendiente pero
también es necesario la comunicación ascendente debido a que permite que los
gerentes mejorar su calidad de trabajo. En este caso Smither, London, Reilly y Millsap,
citados por Carruyo (2001. p. 86), expresan que “las organizaciones donde los programas
de comunicación ascendente era efectivamente implementados, la mayoría de los gerentes
mejoraron su desempeño”. Sin embargo, la función principal de este tipo de comunicación
es una tarea especialmente difícil particularmente en las diferentes organizaciones, es decir
deben tener mensajes honestos, positivos y abiertos para los docentes de las instituciones u
S
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A en una organización;
la comunicación ascendente es la que “fluye a través de las
Vfunciones
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Necesaria para la coordinación y la integración
de
las diversas funciones organizacionales.
S
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EC
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organizaciones educativas. Por otro lado, para Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 456),
Por su parte, Ariza (2004, p. 272), afirma que son los miembros de la organización
pertenecientes a niveles inferiores lo que emiten uno o más mensajes a los niveles
superiores, como respuesta a su necesidad de disponer de causes que permitan resolver sus
inquietudes y problemas”. De acuerdo a lo anterior, es cuando los trabajos de una
organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama
general que sucede al interior de la institución, especialmente lo que acontece en los sitios
de trabajos, esta información suele ser detallada y especifica. Gracias a ella los gerentes
conocen las opiniones de los subalternos acerca de su trabajo, de sus compañeros y de la
institución educativa en general.
Comunicación Lateral
La comunicación lateral es aquella que fluye a través de las funciones en una
organización, es necesaria para la coordinación y la integración de las diversas funciones
organizacionales. Para ello, Ariza (2004, p. 272), opina que la comunicación lateral “se
manifiesta entre personas de un mismo nivel jerárquico. Consiste en afrontar problemas sin
que sea necesario a acudir a niveles superiores”. De lo anterior puede inferirse, que este
tipo de comunicación también es conocida como comunicación horizontal, esta se da
cuando dos o más miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel
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jerárquico intercambian información. Por ejemplo, comunicaciones entre directores y
docentes de varias aulas.
EC
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A todo esto, la mayoría de los mensajes tienen como objetivos la integración y la
coordinación del personal de un mismo nivel. Por otro lado, cuando la comunicación dentro
de la organización no sigue los caminos establecidos por la estructura, se dice que es que
conforman la organización. Por consiguiente, es muy positiva para evitar proceso
burocráticos y lentos en una organización, además, es informal lo que promueve a la acción.
Ahora bien, según Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 456), la comunicación
lateral “es necesaria para la coordinación y la integración de las diversas funciones
organizacionales”. Esto se debe ya que los mecanismos para asegurar la comunicación
lateral ordinariamente no existen en el diseño de una institución educativa, su facilitación es
dejada en manos de los gerentes educativos de forma individual.
Por su parte, Gonzalez (2001, p 18), plantea que la comunicación lateral “esta
compuesta por mensajes entre individuos que tienen el mismo poder”. Este el tipo más
evidente de comunicación lateral se da entre personas de la misma división de una
institución: Los docentes. Esta comunicación según el mismo autor, tiene cinco propósitos:
a) Coordinar Tareas; b) Resolver Problemas; c) Compartir información; d) Resolver
conflicto y; e) Construir entendimiento
Relaciones Interpersonales.
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Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de
reducir costos, llevaron a las
VA
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empresas a pensar en los equipos como
una
forma
de trabajo habitual. Alcanzar y mantener
S
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H
REC modernas requiere talentos prácticamente imposibles de
el éxito en D
las E
organizaciones
encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y
con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo
puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
Para, Goleman, citado por Pérez (2006. p. 48),
manifiesta que el arte de las
relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los demás. Las
personas que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier cosa que
dependa de la interacción serena con los demás, son estrellas sociales. Para alcanzar este
poder interpersonal, las personas deben alcanzar parámetros de autodominio.
En efecto, es precisamente entender como son las relaciones interpersonales entre
los empleados de la empresa. Es importante tener en cuenta que un grupo es "un número de
personas que interactúan entre sí, se identifican sociológicamente, y se sienten miembros
del mismo" Urdaneta (2004 p. 30)
De otra parte, los grupos pueden ser formales e
informales: los primeros son aquellos que existen en la empresa en virtud del mandato de la
gerencia para realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y
los segundos son grupos de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan
un sistema de relaciones interpersonales que van más allá de aquellos establecidos por la
gerencia. Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolución de los grupos de
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trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo.
E
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En este mismo orden de ideas, Urdaneta (2004 p. 45) comenta que “Un grupo se
EC
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D
convierte en equipo cuando los miembros del grupo están centrados en ayudarse entre sí
para alcanzar una (s) meta(s) de la empresa”. Se debe buscar que los equipos sean eficaces,
es decir, que logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio; sus
miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las
metas de la organización. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se
reconocen y recompensan sus resultados.
Si los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones
interpersonales se mejorarán notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo
se desarrollará la confianza mutua entre los miembros del equipo y entre el equipo
y la gerencia; se mejorará la comunicación entre los miembros del equipo y con otros
grupos por cuanto se concientizarán que trabajan, no para una empresa cualquiera, sino
para una empresa en particular; surge así un sentimiento de identidad y de compromiso
hacia ella.
Por otra parte, Chiavenato (2001 p. 94) “un jefe no motiva a sus empleados,
ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones
que induzcan para que él mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse
que las relaciones laborales se deterioren porque los empleados sentirían que son
uno más dentro de la empresa y esto implicaría que disminuya la productividad de su
S
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la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de V
la A
empresa debe constituirse en
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R
maestros.
OS
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DER
trabajo, limitándose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas”. Según esto en
Siendo esto cuando se asume la siguiente conducta: escucha y comprende el punto de
vista de sus empleados, es decir, tiene empatía, sabe escuchar a sus empleados, tiene
capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura mantenerse calmado
cuando un empleado comete un error, se preocupa por el bienestar de ellos, tiene
autoconfianza y estabilidad emocional y así lo demuestra a través de sus actuaciones
diarias; propicia el trabajo en equipo, busca siempre lo bueno de cada empleado.
Es decir, ejerce liderazgo puesto que trata de guiar a los demás, mostrándoles como
autoliderarse alentándolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias
sobre la empresa y sobre sus compañeros de trabajo para reemplazarlas por creencias más
positivas y constructivas. Igualmente busca la construcción de la autoconfianza de sus
seguidores convenciéndolos de que son competentes, que tienen una gran reserva de
potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el desempeño de sus
funciones.
Trabajo en Equipo
Los agrupamientos que se producen en la vida diaria son distintos en función
de los objetivos e intereses que animan a los individuos a unirse y a mantener esa
cohesión. Hay grupos de personas a los que la mayor parte de las veces las
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(2000, p.91), alega que trabajo en equipo es “unir esfuerzos
VApropios a los de otros para
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R
alcanzar objetivos complejos que exigen
medios,
materiales, conocimientos y recursos que
S
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H
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nadie posee D
personalmente”.
ERE Estas necesidades generan valores sociales y humanos
identifican objetivos e interacción en una misma meta común. Al respecto Álvarez M.
como la solidaridad, amistad, compañerismo y colaboración. El trabajo en equipo permite
conformar un clima de trabajo relacional o de contingencia propia y colectiva, por
lo cual, el aporte y las decisiones son de todos y no de una sola parte.
Es por ello, que aparte del mayor rendimiento y eficacia en el trabajo cooperativo, se
busca la inclusión y pertinencia, es decir, el sentirse admitido, reconocidas las aptitudes así
como también la valía personal, el percibirse relacionado y querido Es necesario el grupo
ya que se tiene conciencia de las limitaciones personales. Se busca y se lucha por la parcela
de poder que le corresponde a cada individuo, entendiendo este como la posibilidad de
influir sobre los otros de tomar decisiones que afecten el conjunto, de ser escuchado a la
vez que respetado, en fin de poseer prestigio personal.
Esto determina, que el conjunto de necesidades suficientemente encubiertas genera la
energía que el grupo precisa para ir superando los conflictos y conseguir así las metas
inicialmente propuestas. Es cierto que el trabajo en equipo no es la suma de los trabajos
individuales de cada miembro, pero también es cierto, que sin una preparación previa e
individual del proyecto común no es posible llegar a resultados colectivos. Se confía en que
el espíritu creador del grupo y su responsable (que para eso ha sido elegido), suplirán la
falta de preparación e interés del resto de los miembros si la hubiere. Si el grupo es estable
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pronto dejaría de serlo al observar que se multiplican reuniones reiterativas, absurdas,
estériles e innecesarias.
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Como se acaba de ver,
la autoprotección de la intimidad personal dificulta la
integración del individuo en el ritmo dinámico y abierto del trabajo cooperativo. Sin
embargo no es la resistencia más difícil de superar, sobre todo cuando el grupo ofrece
estabilidad y aceptación afectiva. Las dificultades que amenazan seriamente el grupo se
sitúan en el plano conductual. Existen grandes vacíos de formación de actitudes
democráticas como saber escuchar, respetar el orden de palabra, acatar las decisiones
tomadas por la mayoría, asumir el control del grupo a través de sus representantes. A todo
esto, hay personas que demuestran una falta de adaptación al trabajo en equipo por miedo a
la situación de conflicto permanente en que viven los grupos.
Son personas que sienten una necesidad imperiosa de orden y estabilidad. Su
inseguridad
personal
los lleva a rechazar todo cambio o situación nueva que les
descoloque su orden interno, a veces conseguido con gran esfuerzo. Igualmente existe
resistencia a participar en el grupo de trabajo por parte de personas con actitudes
autoritarias e individualistas que quieren imponer sus ideas y que desestabilizan la
interacción
cuando
no
salen adelante sus propuestas. De igual manera, ofrecen
resistencia a cooperar en una gestión común personas que no soportan la imposición
de normas de funcionamiento, opinan y expresan sentimientos cuando les apetece, sin
tener en cuenta la sensibilidad de los demás. Este tipo de personas sin disciplina, sin
espíritu de grupo, no sólo no valen para trabajar en equipo sino que cuando son acepadas,
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terminan minando la moral de los demás y provocando la desesperación y ausencia de
motivación en el grupo.
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Ahora bien, existen otras perspectivas sobre la definición de trabajo en equipo, tal
como Robbins (2000, p. 46), quien plantea que “Son dos o más personas que interactúan e
interdependen unos de otros y se reúnen para lograr objetivos específicos”. Asimismo,
citado por este autor, Wendell define equipo como un grupo de individuos que se reúnen
con el propósito de cubrir objetivos comunes, considerando el compromiso, la interacción y
la sinergia. Toda organización requiere de la participación activa de los miembros que la
conforman, para lograr sus objetivos, por lo tanto no corresponde solamente al gerente la
responsabilidad de la gestión de la organización, por lo cual se hace necesario que se
trabaje en equipo.
Según Obregozo (2002, p.37) “El gerente social deberá ser capaz de trabajar en medio
de la diversidad de capacidades con grupos multidisciplinarios, y en la complementariedad
de rasgos personales requeridos para una gestión adecuada.” El reto del gerente que trabaja
en equipo es el plantearse cómo hacer para que cada uno de los miembros de éste pueda ir
realizándose como persona en la misión que le corresponde.
Tomando en cuenta las diversidades de características y capacidades presentes en ellos.
De igual modo, Carias (2002 p. 444) define, como equipo de trabajo “al conjunto de
personas generalmente diferentes en cuanto a la formación previa, destrezas y
conocimientos, que se relacionan en forma de colaboración interdependiente con el fin de
obtener resultados óptimos”. Es importante también destacar que los miembros del equipo
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poder llevar a cabo los objetivos previstos, entendiéndose
VA así, el sentido de
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interdependencia. Asimismo, es importante
la existencia de la identidad propia y
S
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H
EC como equipo, como consecuencia debe existir la interacción
R
coherencia que
le
identifique
E
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deben reconocer que se necesitan los unos a los otros y sin esa necesidad es improbable
entre sus miembros. Por su parte Vera (2003) sostiene:
Equipo de trabajo, son unidades compuestas por un número de
personas que se organizan para la realización de una determinada tarea y que
están relacionadas entre sí como consecuencia de esa relación interactúan
dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto,
reconociéndose con identidad propia como equipo.(p.2).
En fin, el objetivo de la organización de equipos de trabajo es la creación de
apoyo mutuo y de confianza, para el cumplimiento de cualquier tarea y un clima de
respeto a las diferencias individuales en cuanto a valores, personalidades, destrezas
y conductas, es por esto, que Álvarez, (2001,p. 93), afirma “la calidad y el éxito de
un grupo de trabajo dependerá de su componente humano; es decir de la formación
y experiencia de los participantes, la integración en el trabajo y de su sentido de
responsabilidad”. Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizacional. Donde se pone de
manifiesto el éxito institucional.
Desarrollo de ideas
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a desarrollar ideas prácticas y funcionales que se adaptaran a las necesidades de
las organizaciones como una forma de trabajo habitual. Es por esto que el trabajo en
S
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D
de subgrupo dentro del todo corporativo. Permitiendo a V
su A
ves dentro de su estructura el
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desarrollo de las relaciones interpersonales
de
los
subalternos - jefes y viceversa.
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equipo utiliza este tipo de tarea bajo su esquema teórico, puesto que permite la existencia
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos
prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de
las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una
interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista para el progreso de la industria se necesita el desarrollo
de las ideas en todos sus niveles jerárquicos.
En las empresas no resulta suficiente con crear una estrategia de comunicaciones,
si no que es necesario concebir la comunicación como uno de los componentes que
conforman la estrategia integral. En este sentido, para Bartoli (2000, p. 23), el desarrollo de
ideas “consiste en desarrollar la idea que el emisor desea transmitir. Éste es el paso clave,
pues el mensaje carece de valor, todos los demás pasos resultarán inútiles”. Dentro de la
empresa el desarrollo de ideas es fundamental para que la misma tenga vigencia en los
grandes mercados, con la globalización y el concepto de la aldea global. Las empresas
deben ser cada vez mas creativas y para esto deben de estar en continua comunicación con
todos los miembros que componen este gran engranaje laboral.
Si los empleados de la empresa desarrollan ideas para la misma conforman equipos
de trabajo con la finalidad de incrementar la productividad y sus relaciones interpersonales
S
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D
A y la gerencia; se mejorará
confianza mutua entre los miembros del equipo y entre elV
equipo
R
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ES
la comunicación entre los miembrosSdelR
equipo y con otros sub grupos o departamentos
HO
C
E
dentro de laDinstitución
ER u organización; surge así un sentimiento de identidad y de
se mejorarán notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo, se desarrollará la
compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el personal entiende más a
sus directivos y estos a su vez comprenden más a sus empleados.
Por consiguiente, Stoner (2001, p. 26), señala que expresarse bien es una herramienta
fundamental para el desempeño de los ejecutivos. Implica poder transmitir efectivamente
conceptos e ideas, órdenes y directivas. Cuando estos conceptos no se comunican bien, se
observa una falta de incentivos y carencia de objetivos claros y precisos. Esto ocasiona una
pérdida de autoridad del gerente, inseguridad para los empleados, frustración por parte del
jefe y sus subordinados, y como consecuencia, las cosas se hacen mal y se producen
resultados no deseados.
Dentro del ámbito de la Gerencia Educativa, el capital esencial de las
personas no es la seguridad laboral sino la información. Para que ésta pueda ser
transmitida
en forma satisfactoria, es útil valerse del humor, de los gestos y de la
interrelación con el público. Se debe tener en cuenta el manejo del tiempo y que el
mensaje sea claro, por lo que se aconseja hacer un ensayo antes de una presentación. Se
puede decir entonces, que el objetivo es lograr que las cosas se hagan sin malentendidos ni
imprevistos.
Toma de Decisiones.
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La toma de decisiones constituye uno de los más importantes procesos para la
supervisión, en cualquier tipo de empresa, instituto que constituya una organización
siempre implica como proceso de la gerencia, es tal su valor, que casi siempre se identifica
ésta con la facultad para tomar decisiones. Expresa Robbins y David (2001) citado por
Navarro (2.005), que “La toma de decisión se describe tradicionalmente como elegir
alternativas. Esta perspectiva resulta demasiado simplista ¿Por Qué? Porque la toma de
decisiones es un proceso, más que el simple hecho de elegir alternativas”.
En este orden de ideas Hadga y Yohnson (2000 p. 18), señalan que “La toma de
decisiones se deben adoptar en base a dos criterios, que son preventivas: Cuando la
decisión se toma sobre las bases anticipatorios y por tal motivo se quiere un propósito de
las limitaciones y posibles problemas secundarios. Este tipo de decisión exige de la persona
que dirige el control, constancia, cumplimiento y posición para adoptar otras decisiones
están relacionados con la anterior y deben adoptar siempre que sean necesarias”. En este
sentido, el autor evidencia el estudio de la toma de decisión, lo cual pone una base
anticipatoria para que produzca resultados satisfactorios y no llegar a la corrección o
adoptar otra decisión.
En consecuencia, el éxito en la toma de decisiones esta vinculado estrechamente con
otros factores como Comunicación, motivación, participación y liderazgo. En el campo
S
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D
decisiones, para ello debe ser un comunicador efectivo, motivador,
VA reflexivo e integrador,
R
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de tal manera, que ejerza influencia
en
los
subordinados para seleccionar de varias
S
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ECefectivas. Una administración que permite la participación es de
R
alternativas las
decisiones
E
D
particular de esta investigación, el líder debe poseer conocimientos sobre las tomas de
carácter participativa, el cual es un proceso en donde los subordinados comparten una
cantidad importante de capacidad de decisión con sus superiores inmediatos.
Para que la toma de decisiones funcione, debe haber un momento indicado para
participar, los temas en que intervengan los empleados deben ser importantes para sus
intereses, éstos deben tener la capacidad. (Inteligencia, conocimientos técnicos, habilidades
de comunicación) para opinar y la cultura de la organización debe respaldar la participación
del empleado.
Ahora bien, querría la gerencia compartir su capacidad de decisión con los
subordinados. Pues existen varias razones que confirman que seria la mejor manera de
gerencia, entre ellas: los administradores no saben todo lo que hacen sus empleados, por
tanto la participación permite que quienes saben más contribuyan más. El resultado puede
ser decisiones de más calidad, la interdependencia de las actividades que realizan los
empleados también requiere que se consulte con personas de otros departamentos y
unidades de trabajo.
Esto aumenta la necesidad de comités y reuniones de grupo para resolver
cuestiones que les afectan de manera recíproca. Además, la participación aumenta el
S
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D
A la participación ofrece
que se pone en práctica si han participado al tomarla. Por
Vúltimo,
R
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recompensas intrínsecas a los empleados,
ya
que hace que sus trabajos sean más
S
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H
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interesantes D
y tengan
EREmás sentido.
compromiso con las decisiones. Es menos probable que las personas rechacen una decisión
En otro sentido, se puede señalar que la toma de decisiones es dentro del mundo
gerencial uno de los procesos más delicados pero al mismo tiempo uno de los más
importantes. A todo esto, Weiss (2000 p 20) define la toma de decisiones como la
capacidad que debe tener un gerente para escoger la estrategia, técnica y el procedimiento
adecuado y saber como aplicarlo en su trabajo. En referencia a esta definición el autor
señala que para la toma de decisiones no solo se debe considerar lo antes expuesto, sino
que también se debe planificar las estrategias, técnicas y cualquier otro aspecto relacionado
con el proceso para darle aplicabilidad en sus acciones gerenciales.
Por otra parte, Stoner (2001 p 356) lo define como “el proceso que forma parte de las
actividades administrativas de la organización la cual consiste en la identificación y
elección de un curso de acción para tratar un problema o aprovechar una oportunidad”. Las
decisiones efectivas son parte de los aciertos del gerente, pero considerándolo solo como
aciertos, no le permitieran identificarse claramente con el problema, este hay que analizarlo,
considerarlo y posteriormente ver la oportunidad para aplicarlo.
En consecuencia, Moody (2001, p. 121).lo define como “un proceso por medio del cual
un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias”. Según Moody el
S
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A tenemos: estar consciente
con estos objetivos, políticas y estrategias que plante, entre
Vellos
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de un problema, reconocerlo y definirlo
para
analizar
posibles alternativas y consecuencias,
S
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H
EC para solucionarlo, implementar la decisión a tomar para así
R
seleccionar la
más
adecuada
E
D
gerente a la hora de tomar decisiones debe ajustarse a ciertas normas para poder cumplir
proporcionar una retroalimentación.
Calidad del Desempeño
En relación a la calidad del desempeño, Chiavenato (2001, p 56) realiza un
análisis donde especifica que el Desempeño individual es la habilidad del personal
que trabaja dentro de las organizaciones. Son los individuos los que hacen, deciden
y planean, mientras que las organizaciones son ficciones legales, pues por sí mismas
nada hace, nada deciden, nada planea. Las organizaciones sólo proceden en la
medida en que sus directores hagan, y es cada vez mayor el número de personas que
tienen que ser eficaces para que, por un lado, la organización marche, y para que, por otro,
sé auto formen y satisfagan sus propias necesidades. La eficacia es obligatoria para la
organización (para poder funcionar) y para el propio individuo (para poder alcanzar
satisfacción).
De esta manera, la organización es una herramienta, mientras que, paralelamente,
produce resultados necesarios a la sociedad. Pero, la eficiencia administrativa no es
instantánea: el director tiene que determinar por sí mismo a pesar de no recibir
informaciones adecuadas del ambiente, y lograr que las cosas fundamentales se realicen. La
organización es un ambiente nuevo y diferente que asigna requerimientos nuevos y
S
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D
hacer y como hacerlo. En atención a la problemática expuesta
VADavis (2001, p. 31) aseveran
R
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que la forma más segura de lograr promociones
y reconocimiento en el trabajo es mejorar
S
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H
C
Eéste
R
el Desempeño.
Cuando
es insuficiente, el crecimiento es prácticamente imposible,
E
D
diferentes al director. Este no es como el trabajador del campo que sabe por tradición qué
aunque se empleen adecuadamente las otras técnicas de desarrollo personal.
Por consiguiente, Stoner (2000, p. 45) propone que “Evaluar el Desempeño es una de
las labores más importantes de cualquier gerente, pero es dificultoso de efectuar, como lo
aceptan muchos administradores”. No siempre es fácil calificar con exactitud el desempeño
de un subalterno, y a veces es más difícil aún comunicarle a éste aquel juicio en una forma
constructiva, sin alterarlo.
Chiavenato (2001, p.47) define “El desempeño laboral como una ordenada
evaluación de la capacidad de crecimiento del individuo en el cargo. Es un proceso para
incentivar o calificar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.”; David
(2001, p.36) realiza un análisis de ambiente empresarial estadounidense y propone que es
necesario relacionar en forma más profunda la estrategia, el Desempeño y la remuneración.
En numerosísimas organizaciones norteamericanas los programas de prestación ejecutiva
han recompensado con exceso a ejecutivos por desempeños que no han beneficiado del
mismo modo a los propietarios. Por diversas razones existe una baja reciprocidad entre la
remuneración de los ejecutivos y el desempeño corporativo.
Según lo planteado anteriormente, primero ocurre un fenómeno de “mayor pago por
S
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registro del sistema de pagos por parte de los jefes impide
VA que los gerentes de línea
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empleen la compensación financieraS
como
herramienta estratégica. Se necesita flexibilidad
HO
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en cuanto a D
la remuneración
ER gerencial y de empleados para conceder cambios estratégicos
mayor tamaño”. Segundo, se cree demasiado en el Desempeño a corto plazo. Tercero, el
en el pago que estimulen los esfuerzos, con el objeto de lograr objetivos a largo plazo.
Por otra parte, Plaza y Janés citados por Baza (2000, p. 38) señalan que la eficiencia
y la eficacia con las que se ocupa una posición o puesto de trabajo señalan la productividad,
los costos operativos los beneficios, la imagen de la institución, la competitividad, etc. La
dirección no tiene dominio de otros importantes impactos sobre esos agentes, pero todavía
conserva bastante autoridad sobre las prestaciones de su personal.
La evaluación del Desempeño tiene gran repercusión sobre el rendimiento laboral,
pues no sólo es base importante para las resoluciones de personal (remuneración,
promoción, etc.) sino que también interesa a la motivación de los empleados. Para crear, en
una organización, el verdadero espíritu del Desempeño, es necesario que dicha
organización ofrezca la mayor cantidad posible de oportunidades para demostrar la
excelencia individual, pero también debe propiciar el trabajo en equipo, donde cada
miembro sea responsable por el resultado general, lo cual sólo puede darse donde exista un
equipo de trabajo cohesionado por el liderazgo de una persona motivada al logro de la
excelencia.
Al respecto, expresa Drucker (2000, p. 36), que el espíritu de Desempeño de una
S
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A
gastados. El Desempeño debe ser, por lo tanto, el eje de laV
organización,
para lo cual deben
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existir normas basadas en estándares
elevados,
tanto para el grupo, como para cada
S
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H
EC
miembro en D
forma
individual.
ER
organización significa que su producción de energía es mayor que la suma de los esfuerzos
Lo anterior no significa que un buen Desempeño sea sinónimo del éxito permanente,
ya que se está hablando de seres humanos, con problemas, necesidades e intereses que
varían en el tiempo y en el ambiente, por lo cual el citado autor señala que: “El Desempeño
es más bien la capacidad consecuente de producir resultados en periodos prolongados de
tiempo y en una diversidad de tareas. Un registro de Desempeño debe incluir errores, y
también fracasos. Debe reflejar las limitaciones tanto como las virtudes de un individuo”.
De acuerdo con lo explicado por este autor, una organización que define el Desempeño
como un promedio de “tantos”, puntos o marcos, están confundiendo la falta de defectos
con la excelencia, ya que el Desempeño, como su nombre lo indica, es la acción la cual no
siempre concuerda con los resultados, ni puede ser puntuado sin considerar el contexto.
Igualmente, en el caso de las organizaciones educativas, un docente cuyos alumnos
alcanzan un bajo rendimiento sostenido, no necesariamente está fallando en su Desempeño,
por lo cual debemos preguntarnos si las exigencias u objetivos propuestos para las tareas
específicas que desarrolla ese docente, concuerdan con las características de la realidad
social del grupo de alumnos y del instituto mismo. Blanco y DiVora citados por Ureña
(2003, p. 43), afirman, que es indispensable que el administrador cuente con un sistema de
evaluación elaborado con criterios científico, a fin de propiciar el mayor grado de
S
O
D
cuales se ha de considerar el Desempeño Laboral de los docentes.
VA
R
E
S
E
R
OS
H
C
E
Para ello
es R
necesaria la participación de todos los actores del proceso educativo:
DE
uniformidad en determinadas circunstancias, explicando los criterios y premisas bajo los
autoridades, profesores y estudiantes; la definición clara del marco teórico - filosófico del
suprasistema, definido por las políticas educativas del Estado venezolano; técnicas validas
y confiables; instrumentos y procedimientos diseñados de acuerdo a las características
particulares de la institución, y mecanismos de control que garanticen la administración
efectiva y el uso productivo de los resultados.
De acuerdo con los mencionados autores, es necesario definir, antes de iniciar una
evaluación del Desempeño, Las tareas específicas que le son asignadas; los criterios o
niveles demostrables de Desempeño (estándares) sobre los cuales se fundamentará el juicio,
el método (formulario, escala valorativa u otro) a utilizar, y el tipo de decisión que se
tomará en función de los resultados.
De igual modo, el modelo sugerido para la evaluación del docente, implica la
medición de cuatro momentos del desempeño de una tarea específica: La evaluación de
contexto, que incluye los elementos externos o ambientales de la tarea evaluada; la
evaluación de insumos, que abarca las condiciones de entrada dentro del proceso a evaluar;
la evaluación del proceso, que se refiere específicamente a la ejecución de la tarea, y la
evaluación del producto, que corresponde a los resultados obtenidos con la ejecución.
S
O
D
VA
R
E
S
En cuanto a los criterios a utilizar, afirman Blanco y DiVora citado por Ureña (2003
p 54), que:
E
R
S
HO
EC
R
E
D de los expertos en evaluación están de acuerdo en que los criterios
La mayoría
para ser empleados en la apreciación de un objeto específico deben ser
determinados dentro del contexto específico del objeto y sujeto y de la función
de su evaluación”
Sin embargo, estos autores establecen unos criterios generales de Desempeño que
incluyen: idoneidad, talento, aptitud, capacidad, competencia, suficiencia y disposición,
tomando en consideración que “…el término desempeño, en sí mismo, denota juicio,
comportamientos que han sido evaluados”. No obstante el desempeño del docente a
menudo se juzga sobre bases más bien improvisadas, respecto a lo cual señala Rugarcía
citado por Ureña (2003, p. 47), que los criterios de la buena docencia, generalmente se
asocian a los rasgos de un buen profesor e indica que dichos rasgos deben juzgarse
principalmente en función de los siguientes criterios: (a) Conceptos; (b) habilidades, y (c)
actitudes. Los conceptos incluyen el concepto de sí mismo como docente, de la carrera y de
la cultura de la sociedad en que se desenvuelve; las habilidades se concentran en el
pensamiento crítico y el creativo, respecto a lo cual señala el autor:
Rugarcía citado por Ureña (2003, p. 47) Pensar críticamente es ser capaz de
cuestionar y examinar un argumento o un texto; de establecer juicios o
afirmaciones sustentados en razones; de detectar presupuestos subyacentes. El
pensador crítico es un escéptico del conocimiento, un enamorado de lo cierto
y de la duda. Pensar creativamente es ser capaz de generar ideas novedosas:
un párrafo original en un escrito, una alternativa novedosa para hacer algo, un
diseño propio, una maqueta singular... La persona creativa es simplemente un
apasionado del cambio, de lo nuevo, un inquieto buscador de lo diferente y lo
divergente (p. 47).
S
O
D
A Ureña (2003, p. 18), las
En cuanto a las actitudes, según Rugarcía citado
Vpor
R
E
S
Epartiendo
R
actitudes expresan valores y obligan S
acciones,
de lo cual, los autores definen siete
O
H
ECen el docente: interés en el medio ambiente, en los demás, en
R
actitudes básicas
deseables
E
D
hacer las cosas bien a la primera, en ahorrar, en cumplir los compromisos establecidos y en
ser honesto, lo que determina el desarrollo de una estrategia gerencial con limpieza para
lograr la aceptación de los que conforman la organización.
Empatía
Según lo expresado por Goleman, citado por Ballestero (2006) expresa que la
empatía es una de las 5 capacidades de la inteligencia emocional y expresa que como una
clave social para el establecimiento de relaciones interpersonales sanas, se requiere de esta
capacidad de comprender los sentimientos del otro y su perspectiva, y respetar las
diferencias entre lo que cada uno siente respecto a las mismas cosas.
Con esta descripción, puede identificarse la importancia de la empatía en el núcleo
de las relaciones, es lograr entender a la otra persona escuchando sus emociones y sentir
como si fuera el mismo, experimentando las sensaciones y los pensamientos del otro, lo que
le permite sentir al interlocutor que esta siendo comprendido y atendido. Para Gil´Adi,
(2001). La empatía es una habilidad esencial en las relaciones interpersonales, es más que
oír las palabras, es realmente comprender y aceptar al otro en el total entendimiento de su
realidad. De igual modo, significa entender a la otra persona identificando sus sensaciones
S
O
D
A La percepción del estado
identificarse y compartir las emociones o sentimientos V
ajenos.
R
E
S
E
R
anímico de otro individuo o grupo
tiene
lugar
por analogía con las emociones o
S
O
H
EC
sentimientos,D
por
haber experimentado esa misma situación el mismo. La empatía se
ER
y emociones. Es por ello que la empatía, es la capacidad que tiene el individuo para
diferencia de la simpatía en que ésta sitúa la fusión afectiva a un nivel más intenso.
La empatía es la base esencial para la formación de la conducta altruista y moral. Es
también indispensable para la identificación y comprensión psicológica de los demás, ya
que supone la penetración de una conciencia (A) en otra conciencia (B), penetración
psíquica lo suficientemente avanzada para que (A) experimente los sentimientos de (B). Sin
embargo, Freud la define como “comprensión o autopercepción intelectual”, en oposición a
la identificación sentimental. Capacidad de empatía es por excelencia la que tiene la madre
al percibir las necesidades y sentimientos de su hijo, y la capacidad de los hijos de percibir
las inquietudes de sus padres.
La sociedad moderna obliga a sus miembros a mantener numerosas relaciones y a
adoptar roles variados. En este tipo de sociedades, la capacidad de empatía de los miembros,
que Lerner citado por Ballestero (2006) la denominó también ‘movilidad psíquica’, es
esencial para su funcionamiento, ya que es la “capacidad de adaptación a situaciones
diversas, nuevas o cambiantes, en un medio transformador”. Con lo antes descrito, puede
decirse que una de las clave para el éxito en las relaciones interpersonales, se basa en
brindar al que se esta escuchando respuestas empáticas que le brinden seguridad y le
permitan proseguir con su dialogo. Para ello, es importante recordara que la eficiencia de la
S
O
D
reflejara si hubo o no entendimiento del mensaje transmitido.
VA
R
E
S
E
R
OS
H
C
E
Compromiso
DER
respuesta empática depende de la respuesta del otro interlocutor, ya que dicha respuesta
El
compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los líderes y agentes de cambio para mantener un constante trabajo en
equipo. Esto incluye: la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, la persistencia en los
objetivos, por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma a la
institución a alcanzar las metas propuestas. Al respecto, el trabajo en equipo esta
representado por los agrupamientos que se producen en la vida laboral en función de los
objetivos e intereses que animan a los individuos a unirse y a mantener esa cohesión en la
dinámica del funcionamiento institucional.
El
trabajo en equipo permite conformar un clima de trabajo relacional o de
contingencia propia y colectiva, por lo cual, el aporte y las decisiones se toman entre todos
y no de una parte de ellas, donde el todo forma parte de intereses colectivo permitiendo el
desarrollo de la organización. En este orden de ideas, el trabajo en equipo según Robbin
(2000, p. 85), “Es hecha por un grupo por lo común llamado comité y en donde el grupo
tiene más información que un individuo, en particular”. El grupo vende la idea de aceptar y
toma las decisiones en equipo, siempre es democrática, esto quiere decir que estas
decisiones son las más legítimas que pueden tomar en una institución educativa.
S
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D
tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleadoV
veA
un problema o tiene una idea
R
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R
es responsable de comentarlo o de traerlo
a
la
atención
del grupo la idea debe ser respetada,
S
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H
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y todo el mundo
debe
participar
para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente
E
D
En un equipo de trabajo con compromiso todos comparten responsabilidad, que
que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello. Por otra parte, cuando existe
compromiso se crea la leal de los empleados hacia la empresa conllevando a que gente
coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades
personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede
estar siempre primero. Pero si de primar sobre todas las demás necesidades; la gente que
trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en
forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe
fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
El compromiso significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del
gerente este puede estar segura de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito
con los demás, fomentando relaciones interpersonales más aptas para el clima
organizacional de la institución. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten
menos solos y desamparados cuando hay una crisis, La gente necesita nuevas habilidades y
requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la
organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en
verdaderos socios.
Ahora bien, para Acles (2003, p. 61), el compromiso no es más que “sentir como
S
O
D
instrumentar las decisiones comprometiéndose por completo
VAcon el logro de los objetivos
R
E
ES
comunes de una organización. Por S
otra R
parte, se debe prevenir y superar obstáculos que
HO
C
E
interfieren con
DEelRlogro de los objetivos propuesto de las instituciones educativas;
propios los objetivos de la organización”; Esto se refiere a que se debe apoyar e
Asimismo, el compromiso va a controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas
cumpliendo con los responsabilidades, tanto personales como profesionales.
Por otra parte, para Goleman (2000, p. 153), afirma que el compromiso consiste en
alinearse con los objetivos de un grupo u organización. Los individuos que poseen esta
aptitud están dispuestos a hacer sacrificios para lograr un objetivo general, encuentran una
sensación de ser útiles en la misión general, utilizando los valores nucleares del grupo para
tomar decisiones y clarificar sus alternativas, y buscan activamente oportunidades para
cumplir con la misión del grupo.
Asertividad
Para Gil´Adi (2001 p. 23), es “la habilidad de expresar nuestras emociones y
pensamientos, facilitando actuar en pro de nuestro mejores intereses y derechos sin infringir
o negar los de los demás”. Así, la asertividad permite expresar espontáneamente los gustos,
interese desacuerdos. Dicho autor, presenta algunos tipos de asertividad, dentro de los
cuales pueden describirse los siguientes:
a. Asertividad Básica: en la cual existe la expresión de los derechos, sentimientos
S
O
D
esta puede decir: “perdona, me gustaría terminar lo V
queA
estoy diciendo”.
R
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S
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R
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H
C
E
b. Asertividad
DEREmpática: es cuando además de expresar las necesidades, la persona
creencias u opiniones personales, por ejemplo: cuando se interrumpe a una persona,
quiere descostrar sensibilidad hacia la otra persona. Por ejemplo: Cuando la persona
no quiere recibir un consejo, puede expresar lo siguiente: “Sé que quiere aconsejarme
porque no quieres que me dañen mis errores, pero en este momento de mi vida
necesito aprender a tomar mis propias decisiones y confiar en mi mismo, aún si
cometo errores”.
c. Asertividad Escalonada: esta puede describirse a través de los siguientes ejemplos:
ante personas insistentes. “Te agradezco el ofrecimiento, pero prefiero estar sola”.
“No, gracias”. “Es la tercera vez que digo no quiero, por favor váyase”.
d. Asertividad
Confrontativa: es cuando las palabras de la otra persona o sus
acciones son contradictorias. Por ejemplo: “Te dije que estaba bien que usaras mis
discos, si primero me consultas. Ahora estas tocando mis discos sin haberme
preguntado. Primero me gustarías saber ¿por que? Lo contrario a esto seria la
agresión, en la cual se respondería: “!Ajá¡, ese es mi disco, ya veo que mis palabras
no valen para ti”.
Al igual que otros autores Gil´Adi (2000), precisa que para el logro de una relación
interpersonal basada en el modelo asertivo
debe estar presente la comunicación
S
O
D
directo, se habla de manera clara, audible, firme y mantiene
VAun ajuste entre sus gestos y
R
E
ES
expresiones faciales. El autor antesS
en R
mención, plantea algunos estilos interpersonales
HO
C
E
R que las personas identifiquen que estilos manejan dentro de sus
básicos, paraD
él E
es menester
requiriéndose de un leguaje corporal asertivo, en lo cual se mantiene el contacto visual
relaciones. De estos se describen los siguientes:
a. Estilo Agresivo: las características típicas de conductas agresivas como acusar,
amenazar, y, generalmente pisotear a sus iguales sin importar sus sentimientos.
b. Estilo Pasivo: una persona se comporta pasivamente cuando permite que los demás
violen su espacio vital, cuando este hace lo que le dicen sin importar como se siente.
c. Estilo Asertivo: un individuo se comporta de forma asertiva cuando se defiende,
expresa sus verdaderos sentimientos, y no permite que los demás se aprovechen de él.
Al mismo tiempo, toma en cuenta los sentimientos de los demás.
Con lo antes expresado, se estima que el comportamiento asertivo dentro de las
organizaciones es el más acto puesto que permite a los seres humanos una serie de ventajas
como por ejemplo. Obtener respeto y aceptación por parte de su grupo de iguales, dicho
comportamiento permite al individuo expresarse libremente sus deseos, sus opiniones y sus
deseos, desarrollando la capacidad de decir no sin llegar a sentirse culpable. La conducta
asertiva es eficaz en el manejo de la presión de grupos, en la rabia, el resentimiento y la
ansiedad personal, permitiendo una mejor relación intergrupal dentro de la organización.
S
O
D
la técnica que permite al hombre defender los derechos, opiniones,
VA ideas y deseos, mientras
R
E
S
E
R
se respetan los de los demás, contrariamente
a la agresividad en la que se ignora las
S
O
H
EC
necesidades D
ajenas
y de la pasividad, del propio individuo al no tomar en cuenta sus propias
ER
Sumado a lo anterior, Weisinger citado por Ballestero (2006), expone que la asertividad es
necesidades.
Es así como la asertividad se constituyen una forma emocionalmente inteligente
dentro de las relaciones interpersonales de los individuos en las organizaciones debido a
que se toman en cuenta los propios sentimientos, ideas y pensamientos sin dejar a un lado
lo de los demás. Resultando beneficiosos para las dos partes. Finalmente, se destaca que
dentro de las relacione interpersonales es pertinente aprender a ser asertivos dentro de
nuestra comunicación; aprendiendo a escuchar, para aprender a formular las preguntas
correctas, para aprender el arte de la comprensión la cual se manifestará en la cooperación
entre los compañeros de labores, infiriendo en un bajo nivel de conflicto de estos mismos.
Aunque la comunicación, se aplica a todas las fases del proceso administrativo, es
particularmente importante en la función de dirección; para ser eficaz un gerente, precisa de
la información necesaria para la ejecución de las funciones inherentes al cargo y a las
actividades administrativas. Al respecto, Certo (2001, p.41), define la comunicación como
el proceso de compartir información con otros individuos, y la misma, es una herramienta
administrativa de uso común responsable del éxito de un gerente. Lo anteriormente
señalado por el autor afirma la importancia del
gerente, de estar familiarizado.
Compenetrado y relacionado con los empleados, siendo necesario para mantener el
S
O
D
A de criterios entre el
organización. Por ello muchas veces no se llega a la V
unificación
R
E
S
E
R
personal.
OS
H
C
E
DER
equilibrio institucional y poder compartir información con otros miembros de la
En consecuencia, Hellriegel y Slocum (2002, p. 542), señalan la comunicación como
“la transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de símbolos con
significados”. De acuerdo con los planteamientos, la comunicación es un medio de
intercambio y compartimiento de ideas, actitudes, valores, opiniones y datos objetivos. Es
significativamente, un proceso que requiere de un emisor es decir, la fuente de información
e iniciador del proceso y de un receptor el cual recibe e interpreta el mensaje del emisor. En
este sentido, en las organizaciones educativas frente a las decisiones acertadas de los
gerentes deben tener acceso a la información pertinente. No obstante, la ejecución de las
decisiones implica la eficaz comunicación de ésta a los empleados.
Con esta orientación, Martín (2001, p. 226), afirma “la comunicación se refiere al nivel
de habilidades y conocimientos que permiten diseñar políticas para la participación y el
consenso, así como hacer presentaciones en público y dirigir reuniones de grupo”. En este
caso, la práctica educativa exige a los gerentes comunicar mensajes con carácter individual
o colectivo para un alto desempeño en el trabajo, tener habilidades de persuasión y
negociación, capacidad de escuchar, asertividad y empatía. A este respecto, en el ámbito
laboral se hace necesaria la capacidad de transmitir ideas y soluciones frente a alternativas
coherentes, especialmente en situaciones difíciles.
S
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S
Escucha Activa
E
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S
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La escucha activa en la gerencia educativa y en las relaciones interpersonales
EC
R
E
D
consiste en realizar un esfuerzo por oír y comprender las palabras de nuestros compañeros,
jefes, o subalternos. Escuchar con interés nos permite alcanzar tres objetivos: interpretar los
mensajes recibidos verbales y no verbales; comprender mejor las necesidades de nuestros
interlocutores; participar en la conversación de forma equilibrada. Para mejorar la
capacidad de escucha activa, podemos tener en cuenta las siguientes consideraciones: a.
Pensar que las conversaciones requieren su tiempo. Es necesario escuchar sin controles
exhaustivos de tiempo. b. Reflexionar sobre los contenidos de la conversación. Para
facilitar el procesamiento y memorización de la información escuchada es necesario
reflexionar sobre ella. c. Comprender el papel de las señales vocales en los turnos de
conversación. Hemos de estar muy atentos a las señales vocales que puedan indicar cesión,
solicitud o conservación de turno. d. Aceptar las particularidades de cada persona.
En la comunicación, el 65% del tiempo se dedica a escuchar. La capacidad de
escuchar atentamente permite desarrollar varios de los comportamientos comunes en los
líderes, como: el tratar con respeto, apreciar a la gente, estar pendiente de los demás, ser el
ejemplo. Agrego este último porque, si queremos ser escuchados, deberíamos escuchar
nosotros primero. "Procure primero comprender, y después ser comprendido" es el quinto
de los siete hábitos que, según Covey citado por Paulise (2005) debemos desarrollar para
ser líderes en la propia vida, ya que es la clave de la comunicación interpersonal efectiva.
La mayor parte de la gente escucha para contestar, no espera al final de la exposición de la
S
O
D
para decir. No buscan comprender al otro, sino que confían
VenAsus propios paradigmas y los
R
E
S
E
R
trasladan a las conversaciones, filtrando
la
información
del interlocutor escuchando a
S
O
H
EC
R
medias.
E
D
otra persona para hablar, sino que interrumpen creyendo que ya saben lo que el otro tiene
Esto sólo hace que la otra persona no se sienta contenida, sienta que no es importante
para nosotros lo que tenga para decir. ¿Cómo esperamos conocer las necesidades de la
gente que nos rodea si no les prestamos su debida atención?. Estoy convencida que se
ahorraría mucho tiempo, preocupaciones y dinero si escucháramos más responsable y
concientemente, y si supiéramos que lo que vamos a decir nosotros también será
considerado importante.
Así también se logra el efecto sinergia, muy utilizado actualmente en marketing y,
mencionando nuevamente a Covey citado por Paulise (2005), el sexto de sus 7 hábitos. El
efecto sinergia, por ejemplo en un equipo de personas, implica que los aportes de todos y
cada uno de los integrantes puede lograr un resultado mejor que el que se lograría por la
suma de los trabajos hechos cada uno por separado. Y esto sólo se puede lograr con una
escucha empática y considerada, atendiendo a los razonamientos de cada uno, tratando de
comprenderse mutuamente, para llegar a conclusiones más elaboradas y soluciones más
efectivas. Si logramos comprender el punto de vista de los demás, quizás podamos darnos
cuenta que estamos en lo correcto, o no, por qué, y qué otras alternativas tenemos. Al
escuchar y ser escuchados empáticamente establecemos una relación más profunda, de más
confianza, en la que puede crecer el liderazgo.
S
O
D
Ase está diciendo, haciendo
La escucha activa consiste en ir más allá de loV
que
R
E
S
E
R
preguntas, confirmando con palabras
propias
lo que el otro está diciendo para
S
O
H
EC Un líder debe escuchar las distintas voces y valorar las
Rentendimos.
asegurarnos D
deE
que
diferencias, buscar oportunidades de crecimiento en ellas para el grupo y para sí mismo.
Paulise (2005 p 94): "Es importante tratar a otros seres humanos exactamente como
desearías que ellos te tratasen (aún cuando son tus enemigos)". Y es su deber contagiar esta
habilidad, no sólo debe haber comunicación efectiva entre él y su gente, sino también con
su gente entre sí.
Actualmente es muy común hablar de la gerencia de ‘puertas abiertas’, que implica
justamente que el empresario esté al alcance de la gente que lo rodea, y que salga de su caja
de cristal para escuchar lo que la gente tiene que decir. Por ello se están construyendo
oficinas de blindex, para mostrar la apertura y transparencia de la empresa. El hecho de ser
capaz de escuchar bien y entender lo que los demás necesitan permite encontrar la forma de
satisfacerlo. La escucha activa es muy utilizada en el mundo de las ventas, Los clientes
generalmente prefieren a los vendedores que se preocupan por ellos, por darle lo más
adecuado. Si entraron al negocio es porque algo están buscando, sólo que hay que
encontrarlo; el mapa lo tienen los clientes, y el vendedor debe descifrarlo. Si esta técnica
funciona en las ventas, funcionará aún más eficazmente en la vida diaria con las personas
que queremos, con empleados, con seguidores: uno vende sus ideas, y según cómo lo haga,
será la medida de la influencia que tenga.
S
O
D
A con segundas intenciones”.
“puede aprender a escuchar con el tercer oído e interpretarV
frases
R
E
S
E
R
Muchas comunicaciones encierran un
contenido
oculto que solo el que las escucha puede
S
O
H
ECdebe procurar ir más allá del sentido lógico verbal siempre que
definirlo. LaD
escucha
ERactiva
Ahora bien, para Strauss y Sayles (2002, p. 87), que la escucha activa se da cuando se
exista algún indicio de que interviene algún sentimiento. La realidad es que la mayoría de
las comunicaciones son una suma de hechos y de sentimientos. De la misma manera, se
debe comprobar la recepción.
Por su parte, Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 449), opinan que en la escucha
activa el individuo tiene que escuchar de forma abierta e interpretar las palabras para de esa
forma mejorar la comunicación. Des esta manera, se puede decir que los gerentes debe
tener una escucha donde actué de forma precisa para tener buenas relaciones
interpersonales entre el director y los docentes, de esa forma llevar el proceso educativo a
los alumnos de una forma asertiva.
Cuadro N º 1
Mapa e Variables
variables
Dimensiones
Indicadores
Estilo Agresivo - Acusador
Estilos de la Comunicación
Estilo Calculador – Superrazonable
Estilo Congruente
Comunicación Gerencial
S
O
D
A
V
R
E
Tipos de la Comunicación
Ascendentes
S
E
R
OS
Lateral
H
C
RE
Descendentes
DE
Desarrollo de Ideas
Trabajo en Equipo.
Toma de Decisiones
Relaciones
Calidad del desempeño
Interpersonales.
Compromiso
Empatía
Asertividad
Escucha Activa
Fuente: Benítez (2007)
CAPÍTULO III
M A R C O M E T O D O L Ó G I C O.
El propósito fundamental de este capítulo es el de ubicar la investigación, los
S
O
D
del tipo de estudio y el diseño de investigación; población;
VAmuestra, los instrumentos y
R
E
S
Eanálisis
R
técnicas de recolección de datos; la S
medición,
y presentación de los datos. De esta
O
H
ECuna información puntualizada acerca de cómo se realizará la
R
manera, se proporcionará
E
D
métodos e instrumentos que se emplearan en el trabajo planteado, desde el establecimiento
investigación.
Tipo y Nivel de la Investigación
Con la intención de ubicar el estudio dentro del paradigma que corresponde, se
seleccionó el positivista, tal como lo describe, Flores (2000) refiriéndose
que “el
positivismo pretende explicar toda la realidad mediante un método único y desde la
observación abstracta y transparente” (p.3). De igual forma, de acuerdo a la metodología
utilizada la presente investigación se define como descriptiva, correlacional, puesto que en
esta se detalla los hechos referidos a la Comunicación Gerencial, y relaciones
interpersonales entre directivos y docentes de las escuelas Arquidiocesanas del municipio
Maracaibo.
Al respecto, Hernández Fernández y Baptista (2003) definen el tipo de investigación
descriptiva como “aquella que busca especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier fenómeno sometido a análisis” (P.60). De similar criterio
con el autor,
el presente estudio enfatizará en las características principales de la
comunicación gerencial y las relaciones interpersonales entre directivos y docentes, para
analizarlos en su comportamiento particular. Esta investigación es considerada
correlacional, puesto que busca establecer la relación existente entre las dos variables
S
O
D
correlaciónales se encuentran dirigidos a determinar el grado
VAde relación entre, variables,
R
E
S
E
R
manifestando el nivel en que una depende
de
la otra” (p. 26). De allí que el objetivo
S
O
H
ECes determinar la relación entre de la comunicación gerencial y
R
general del presente
estudio
E
D
anteriormente mencionadas, y en este sentido, Chávez (2001), afirma que “Los estudios
las relaciones interpersonales entre directivos y docentes
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación se considera no experimental, transaccional de
campo. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2003), plantean que “un
diseño no experimental es un estudio que se realiza sin la manipulación deliberada de
variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos” (p.184). Por lo que el investigador tomará de forma natural y sin manipular la
información solicitada para el estudio. Aunado a lo anterior, la investigación también es
transaccional ya que la información se recogerá en un único momento, como lo expone
Hernández et-al (2003) “recolectan los datos en un solo momento, en un tiempo
único” (p.270), es decir, la táctica consiste en medir en un grupo de sujetos u objetos
una o más variables para luego suministra su descripción .
Una de las particularidad de este estudio es que se considera de Campo, la cual está
convenida a elaborarse en un ambiente propio, donde ocurre el fenómeno a evaluarse por
la fuentes primarias, en este aspecto Arias (2004) expone que la “investigación de campo
consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad
S
O
D
anterior, los estudios de Campo consiste en recoger los
datos en forma directa de la
VA
R
E
S
E
R
realidad donde se muestran
OS
H
C
E
DER
donde ocurren los hechos sin manipular o controlar la variable (p.28). en síntesis de lo
Sujetos de la Investigación
Los sujetos de la investigación están conformados por los elementos seleccionados
que servirán como fuentes primarias de información para la presente investigación. Este se
estructura por los aspectos: de población, precisada como unidad de análisis que se
consideran en un estudio, la muestra razonada como parte de la población y determinar la
forma en la cual se comportan los sujetos.
Población
La población se refiere al conjunto de sujetos o totalidad del fenómeno a estudiar.
Para Tamayo y Tamayo (2001, p.176), expresa que la población consiste en la totalidad de
un fenómeno de estudio, que posee elementos que comparten una característica
determinada. De similar concepción, Arias (2004) señala que “la población es el conjunto
de elementos con características que son objetos de análisis y para los cuales serán validas
las conclusiones de la investigación” (p.98) Es decir, la población es el conjunto total finito
o infinito de de observación que se consideran en un estudio. La población de este estudio
se encuentra conformada por 99 sujetos distribuidos de la manera siguiente: personal
directivo: 3 directores, 3 subdirectores, 13 coordinadores, Personal Docente: 77 docentes de
S
O
D
VA
R
E
S
las Unidades Educativas Arquidiocesanas del Municipio. A continuación, se muestra la
tabla Nº 2 con la distribución de la población.
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Tabla Nº 2
Distribución de la Población de las Escuelas Arquidiocesanas Municipio Maracaibo.
Nº
Instituciones
Educativas
Sub
Directores directores Coordinadores Docentes Total
01
U.E. Arquidiocesana
“Manolo Muchacho”
1
1
6
30
38
02
U.E. Arquidiocesana
“Maria Auxiliadora”
1
1
4
26
32
03
U.E. Arquidiocesana
“Olegario Villalobos”
1
1
3
24
29
3
3
13
77
99
Total.
Fuente: Benítez (2007).
Muestra
Una muestra es una parte representativa de una población, cuyas características
deben reproducirse lo más exactamente posible. Sierra Bravo (2002), define la muestra
“como una parte de un conjunto o población debidamente elegida que se somete a
observación científica en representación del conjunto, con el propósito de obtener
resultados válidos, también para el universo total investigado” (P.175). Es decir, , la
muestra es un sector del universo o población que permita generalizar sobre los resultados
de la investigación Aunado a lo anterior, Tamayo y Tamayo (2001) Plantea que el “censo
poblacional es la muestra en la cual entran todos los miembros de la población y es el tipo
de muestra más representativo”. (p.64) En este sentido se realiza un censo poblacional por
S
O
D
VA
R
E
S
cuanto la población a ser estudiada es manejable en cuanto al número de sujetos.
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Definición Operacional de las Variables
Variable: Comunicación Gerencial.
La Comunicación Gerencial se medirá a través de las dimensiones de Estilo
de comunicación y tipos de comunicación, las cuales se medirán a través de sus
indicadores como son: Estilo Agresivo – Acusador, estilo calculador – superrazonable,
estilo congruente, tipos descendentes, ascendentes y laterales.
Variable: Relaciones Interpersonales.
Las Relaciones interpersonales se medirá a través de las dimensiones de
trabajo en
equipo
y
empatía,
las
cuales
se
medirán
a
través
de
sus
indicadores como son: Desarrollo de ideas, toma de decisiones, calidad del desempeño,
compromiso, asertividad y escucha.
Técnica de Recolección de Datos
La técnica de recolección de datos se define como los recursos utilizados para
proporcionar la recaudación y el análisis de los hechos Para Chávez (2001) “los
instrumentos de investigación son los medios que utiliza el investigador para medir el
S
O
D
cuestionarios, entrevistas y escalas de clasificación entre
VAotros” (p.173) La técnica ha
R
E
S
E
R
utilizar es la recolección de la información
para
esta investigación es observación directa y
S
O
H
EC
la encuesta. DER
comportamiento o atributo de las variables. Entre ellos se pueden mencionar: los
De lo dicho anteriormente, Sabino (2002) señala que “el diseño de encuestas es
exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de que, si queremos conocer algo
sobre el comportamiento de las personas, lo mejor y más simple es preguntárselo
directamente a ellas” (p.71). Es por ello que a través de las encuestas se pretenderá recabar
información sobre las variables en estudio. Es por ello que se entiende por instrumento a
un formato donde el investigador
registra las respuestas dadas por las unidades de
información referidas a las variables objeto de estudio.
En este sentido, como instrumento de recolección de datos se seleccionó el
cuestionario, este instrumento consiste en un formato estandarizado de oraciones con
una escala alternativas de respuestas que según, Hernández, Fernández y Baptista
(2003), “consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a
medir” (p.391). Es decir, se presenta una cantidad de interrogantes referentes a una o más
variables a calcular.
Descripción del Instrumento
S
O
D
A
una serie de 36 ítems cada instrumento, sobre la variableV
Comunicación
Gerencial con 18
R
E
S
E
R
ítems, y sobre la variable Relaciones
Interpersonales
con 18 items, aplicados a directivos
S
O
H
ECy a docentes denominado (Benidoc 2007), utilizando la escala
denominadoD
(Benidir
ER2007)
Para llevar a cabo dichas encuestas se construyeron dos cuestionarios que agrupó
Likert con 4 alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces, nunca. De
este modo, permitirá describir y relacionar las variables Asimismo se estructuraron en tres
partes: la Primera refiere la presentación la cual contiene la institución que la avala y a
quien va dirigido. La segunda parte contiene las instrucciones generales para su aplicación
y la tercera contiene los ítems para medir los indicadores.
Propiedades Psicométricas
Otro significativo aspecto a desarrollar en el marco metodológico de la
investigación, seleccionada la técnica de recolección de la información lo compone la
validez del instrumento que según Hernández, Fernández y Baptista (2003) señalan que la
validez se refiere “al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir” (p. 243). Es decir, la validez se refiere al grado con que un instrumento realmente
mide la variable.
De similar criterio, la presente investigación obtuvo la validez del contenido del
instrumento a través de tres expertos, quienes lo evaluaron y determinaron que el mismo
reúne condiciones de validación al presentar concordancia con los objetivos de
investigación. Para ello se hizo entrega de un formato de validación y copia del instrumento,
S
O
D
objetivos, pertinencia de los ítems con los indicadores,
redacción, opinión y algunas
VA
R
E
S
E
R
sugerencias pertinentes al mejoramiento
del
mismo.
OS
H
C
E
DER
la cual emitieron sus juicios y consideraciones en cuanto a: pertinencia de los ítems con los
Por otra parte, la confiabilidad del instrumento, según Hernández y otros (2003)
“es el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales
resultados” (p.346). En este sentido, para la presente investigación el procedimiento para
calcular la confiabilidad se determinó bajo la aplicación de una prueba piloto en 20 sujetos
distintos, con características similares a la muestra, esta se aplicó en la E. B. N, “Marcial
Hernández” ubicada en la parroquia Juana de Ávila Municipio Maracaibo. Del mismo
modo, con el fin de obtener las sumatorias con las cuales se le aplicarán la fórmula para el
cálculo de coeficiente Alfa de Cronbach:
Donde:
rtt = coeficiente de confiabilidad.
K = número de ítems que tiene el instrumento.
1 = constante
∑= sumatoria de la varianza de los ítems
2
K ⎡ ∑ Si ⎤
rtt =
⎢1 −
⎥
K − 1 ⎢⎣ ∑ S 2t ⎥⎦
S = varianza de los totales
i = ítems
t = totales
Una vez suministrados la información al programa estadístico SPSS (versión 12.0)
S
O
D
Adirectivo (Benidir 2007) se
se pudo determinar que la confiabilidad del instrumento;V
para
R
E
S
E
R
ubicó en (0.92) y (Benidoc 2007) para
los
docentes
se ubicó en (0.96) lo cual reitera la
S
O
H
EC para su aplicación y practica, considerándose los índice
R
pertinencia de
los
instrumentos
E
D
se procedió al análisis aplicando la formula del coeficiente Alfa de Cronbach, en el cual
altamente confiable.
Procedimiento
Los pasos realizados para llevar a cabo la presente investigación fueron los
siguientes:
a) Entrevista con las direcciones a estudiar.
b) Generación del proyecto de investigación, exponiendo la problemática, objetivos,
fundamentación teórica y lineamientos metodológicos.
d) Revisión de las conceptualizaciones de los autores en el área objeto de estudios,
para realizar los enfoques teóricos que expliquen y sustenten las variables.
e). Obtención de autorización respectiva
f) Análisis de estudios previos en áreas similares, a fin de realizar un resumen
conceptual de diversos antecedentes, útiles para los fines de investigación.
g) Definición del diseño de la investigación con el objeto de proporcionar un
modelo de verificación de los hechos relacionados con las variables de estudio.
h) Construcción de los instrumentos de recolección de datos considerando los
S
O
D
la validación y confiabilidad de los instrumentos por
parte de los expertos en el área.
VA
R
E
S
E
R
i) Aplicación de los instrumentos
a
la
población
objeto de estudio., obteniendo los
S
O
H
EC en la investigación.
R
resultados
requeridos
E
D
indicadores y dimensiones inmersos en el contexto teóricos de la variable. Así como
k) Tabulación de la información y tratamiento estadístico de los datos recopilados.
l) Análisis y discusión de los resultados obtenidos de la confrontación con los
planteamientos teóricos de los autores en el área.
m) Elaboración de conclusiones y recomendaciones derivadas del estudio.
Plan de Análisis de Datos
El análisis de los datos, se realizó a través de la estadística descriptiva mediante la
distribución frecuencial y calculo del total de datos. Para su
análisis, se realizó la
tabulación de los mismos con el empleo de tablas, dentro de estas se registrarán los
caracteres de respuestas que formulan los sujetos que conforman la población objeto de
estudio. Inmediatamente, para el análisis de los datos se utilizó el Software computarizado
SPSS (Versión 12.0) a través de los juicios de la estadística descriptiva diferencial, en
correspondencia al análisis con tablas de frecuencia, porcentajes y el coeficiente de
correlación de Pearson, Para medir la Comunicación Gerencial y las relaciones
interpersonales entre directivos y docentes de las escuelas Arquidiocesanas. el desempeño
laboral
EC
R
E
D
E
R
S
HO
S
O
D
VA
R
E
S
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
El presente capítulo se describe, analizan y discuten los datos obtenidos y aportados
S
O
D
Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo. Dichos resultados
VA se organizan de acuerdo a
R
E
ESe indicadores. Asimismo visualizar los
R
las variables con sus respectivas S
dimensiones
HO
C
E
objetivos específicos
DERa través de las tablas estadísticas.
por los directivos y docentes de Las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo
Análisis y Discusión de los Resultados
El análisis y la discusión de los resultados se inicio con la presentación de la variable
comunicación gerencial y relaciones interpersonales, y su análisis de acuerdo con cada
dimensión. En las siguientes tablas se presentan los resultados obtenidos de la aplicación
del instrumento sobre la misma, interpretando todas las respuestas obtenidas en el
cuestionario aplicado, presentado por dimensiones, e indicadores el cual fue suministrado a
la población seleccionada, para dar respuestas al primer objetivo especifico dirigido
identificar los estilos comunicacionales entre el personal directivo y los docentes en las
Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez del Municipio
Maracaibo.
Variable: Comunicación Gerencial.
92
Dimensión: Estilos de Comunicación.
Tabla Nº 01
Tabla General de la Dimensión: Estilos de Comunicación.
Casi
Algunas
Siempre
Nunca
siempre
Veces
Indicadores
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
%
%
%
%
%
%
%
%
Estilo Agresivo 33.3 29.2 26.3 30.4 33.3 34.5 7.1 5.8
Aplacador
Estilo Calculador 33.3 35.1 21.4 22.8 38.1 35.6 7.1 6.4
Irrelevante
Promedio
33.3 32,1 23,8 26,6 35,7 35,0 7.1 6,1
%
32,7
25,2
35,3
6,6
S
O
D
VA
R
E
S
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Fuente: (Benítez 2007)
La dimensión estilos de comunicación se observó el siguiente comportamiento: el 35,
3% de los directivos y docentes de las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo
Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo, algunas veces identifican los estilos
comunicacionales, el 32.7% siempre, el 25.2% casi siempre y el 6.6% nunca. los datos
obtenidos se analizaron bajo la estadística descriptiva, concluyendo que existe una seria
debilidad en los estilos de comunicación.
De manera que estos resultados coinciden con Paz (2006) quien realizó una
investigación donde igualmente, los estilos de comunicación no son favorables, la cual
existen serias debilidades en el proceso de comunicación, en relación a los estilos:
aplacador, calculador y congruente, basándose en los resultados se diseñó una propuesta
que permita mejorar la comunicación de manera de conformar un ambiente de trabajo que
estimule el desempeño laboral. Según Pissano (2004) cuando explica que sólo el hombre
por medio de la comunicación afirma su dignidad. Por tanto, la comunicación, como
proceso se inicia en los individuos desde edades muy tempranas a través de la educación
asistemática el cual se modifica durante todo el desarrollo del ciclo vital. Estas acciones
particulares son favorables en los estilos de comunicación, para originar cambios en las
S
O
D
VA
R
E
S
conductas, interrelacionarse en los diferentes sectores que conforman la sociedad.
E
R
S
HO
En la siguiente tabla se dará respuesta al segundo objetivo específico dirigido a
EC
R
E
D
definir los tipos de Comunicación entre los directivos y docentes en las Escuelas
Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo.
Variable: Comunicación Gerencial.
Dimensión: Tipos de Comunicación.
Tabla Nº 02
Tabla General de la Dimensión: Tipos de Comunicación.
Casi
Algunas
Siempre
Nunca
siempre
Veces
Indicadores
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
%
%
%
%
%
%
%
%
Descendentes 26.2 22.8 45.2 35.6 23.8 34.5 4.7 7.0
Ascendentes 35.7 28.6 40.5 35.1 19.0 28.6 4.7 7.6
Lateral
14.1 21.6 21.4 30.4 47.6 35.6 16.6 5.8
Promedio
25.3 24.3 35.7 33.7 30.1 32.9 8.6 6.8
%
24.8
34.7
31.5
7.7
Fuente: Benítez (2007).
El análisis de la dimensión tipos de Comunicación arrojó como resultados lo
siguiente: el 34.7% de los directivos y docentes de las Escuelas Arquidiocesanas de
la Parroquia Arturo Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo, casi siempre definen
los tipos de comunicación, el 31.5%, que algunas veces, el 24.8% siempre y el
7.7% nunca, en lo que se puede concluir que existe deficiencias al momento de definir los
tipos de comunicación, en relación a la comunicación ascendente, descendente y lateral.
S
O
D
de investigación los cuales los resultados obtenidos concluyeron
VA que los directivos y
R
E
S
E
R
docentes poseen una visión discrepante
en
relación
a los tipos de comunicación como
S
O
H
ElasCrelaciones interpersonales dentro de las instituciones educativas.
R
elementos relevantes
en
E
D
Dichos resultados coinciden con Taghiola (2005) quienes realizaron un trabajo
En este sentido Arizan (2004), plantea que los tipos de comunicación se dan
permanentemente entre las personas que integran el personal de una empresa, es
básica para el éxito de ésta. Sin comunicación no es posible ir todos en una misma
dirección. Atrás quedan épocas en que, ignorándose este aspecto, se funcionó con
frecuencia en esquema de “ordeno, mando” exclusivamente. Pero, incluso con esta forma
de dirigir, sin una buena comunicación vertical y hacia abajo no se obtendrían
consecuencias positivas. Es por esto que la comunicación es importante en el éxito
gerencial de toda institución ya se industria o de carácter formativo como lo son los entes
educativos.
Variable: Comunicación Gerencial.
Dimensión: Estilos de Comunicación y Tipos de Comunicación.
Tabla Nº 03
Tabla General de la Variable: Comunicación Gerencial.
Dimensión
Estilos de la Comunicación
Tipos de la Comunicación
Promedio
Fuente: Benitez (2007)
Siempre
Dir Doc
%
%
32,7
24.8
28,7
Casi
siempre
Dir Doc
%
%
25,2
34.7
29,9
Algunas
Veces
Dir Doc
%
%
35,3
31.5
33,4
S
O
D
VA
R
E
S
Nunca
Dir Doc
%
%
6,6
7.7
7,1
E
R
S
HO
EC
R
E
D tabla trata el comportamiento de la variable Comunicación Gerencial
En la presente
de la siguiente forma: el 33.4% de los directivos y docentes de las Escuelas
Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez del Municipio, opinaron algunas
veces, el 29.9% casi siempre, el 28.7% siempre y el 7.1% nunca. Dicho porcentaje más
alto se ubica en la alternativa algunas veces, lo que indica que existe una muy baja
comunicación gerencial. Dichos resultados discrepan con lo planteado por Koontz y
Weihrlch (2000), quienes expresan que l a comunicación es la transferencia de información
de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo comprenda.
De lo cual se deduce, la comunicación en una institución educativa comprende
múltiples interacciones donde se abarcan desde las conversaciones telefónicas informales
hasta los sistemas de información más complicados. De igual manera, Stoner y Freeman
(2000) desde otro punto de vista señalan que el valor que posee la comunicación de forma
franca y efectiva para las organizaciones; pues le atribuyen la satisfacción de los empleados,
Cuando un sistema ordena y programa como se llevará a cabo el proceso de comunicación,
estará ejecutando una acción que probablemente influirá en la satisfacción de sus
empleados y en consecuencia en el éxito efectivo de la organización.
En la siguiente tabla se dará respuesta al tercer
objetivo específico, dirigido a
S
O
D
Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino ÁlvarezV
delA
Municipio Maracaibo.
R
E
S
E
R
OS
H
C
E
Variable: Relaciones
DERInterpersonales.
describir el Trabajo en Equipo entre el personal directivo y los docentes en las Escuelas
Dimensión: Trabajo en Equipo.
Tabla Nº 04
Tabla General de la Dimensión: Trabajo en Equipo.
Fuente: (Benítez 2007)
En el análisis de la dimensión, Trabajo en equipo arrojó en siguiente resultado: el
37.9% de los directivos y docentes de las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo
Siempre
Indicadores
Casi
siempre
Algunas
Veces
Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
%
%
%
%
%
%
%
%
Desarrollo de Ideas
22.8 25.3 47.3 36.4 28.1 29.9 1.7
8.3
Toma de Decisiones
24.6 26.0 47.3 33.3 26.3 30.2 1.7 10.4
Calidad del desempeño
17.5 25.5 28.0 35.4 29.8 31.9 24.5 10.4
Promedio
21.6 25.6 40.8 35.0 27.9 30.6 9.3
9.7
%
23.6
37.9
29.2
9.5
Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo, opinan que casi siempre describen el trabajo
en equipo, el 29.2 % considera algunas veces, el 23.6% siempre y el 9.5 % nunca. Dichos
resultados difieren con las proposiciones de Rincón (2005) los cuales en su investigación,
los resultados indicaron que existe una correlación positiva entre las variables. Así mismo
se determinó que al analizar la acción del personal directivo a través de las actividades
ejecución de planes, distribución y coordinación de tareas, motivación e integración del
S
O
D
VA
R
E
S
personal, supervisión, evaluación del rendimiento y reconocimiento existen elementos que
favorecen las relaciones interpersonales.
E
R
S
HO
EC
R
E
D
De acuerdo a Robbins (2000), plantea que son dos o más personas que interactúan e
interdependen unos de otros y se reúnen para lograr objetivos específicos. De igual criterio
Álvarez M. (2000), alega que trabajo en equipo es unir esfuerzos propios a los de otros
para alcanzar objetivos complejos que exigen medios, materiales, conocimientos y recursos
que nadie posee personalmente. Estas necesidades generan valores sociales y humanos
como la solidaridad, amistad, compañerismo y colaboración. El trabajo en equipo permite
conformar un clima de trabajo relacional o de contingencia propia y colectiva, por
lo cual, el aporte y las decisiones son de todos y no de una sola parte.
En la siguiente tabla se dará respuesta al cuarto objetivo específico, dirigido a
explicar la empatía entre el personal directivo y los docentes en las Escuelas
Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo.
Variable: Relaciones Interpersonales.
Dimensión: Empatía.
Tabla Nº 05
Tabla General de la Dimensión: Empatía.
Siempre
Indicadores
Compromiso
Dir
%
22,8
Doc
%
25,0
Asertividad
22,8
25,3
Escucha Activa
Dir
%
22,8
24,6
24,4
Doc
%
35,7
Algunas
Veces
Dir
%
50,8
Doc
%
34,3
S
O
D
28,1 29,9
VA47,3 36,4
R
E
S
E 26,3
26,0
R
S
O 25,4 25,7
H23,4
EC
R
E
D%
Promedio
Casi
siempre
Nunca
Dir
%
3,5
Doc
%
4,8
1,7
8,3
29,5
47,3
34,0
1,7
10,4
31,8
48,4
34,9
2,3
7,8
28,7
41,6
5,0
Fuente: (Benítez 2006)
El análisis de la dimensión empatía arrojó el siguiente resultado: el 41.6% de los
directivos y docentes de las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino
Álvarez del Municipio Maracaibo, señalaron que algunas veces explican la empatía, el
28.7% casi siempre, el 24.4% siempre y el 5.0% nunca. Dichos resultados coinciden con las
afirmaciones de Sánchez (2001) quien en su investigación obtuvo como resultado que el
nivel de calidad en las relaciones interpersonales de docente es significativamente bajo en
la mayoría de sus indicadores, presentándose debilidades en principios, se encontraron
ciertas fortalezas en los indicadores- concentrarse en el cliente, habilitar los procesos de
relaciones y desarrollo de la autodisciplina.
Para Ballestero (2006) expresa que la empatía es una de las 5 capacidades de la
inteligencia emocional y expresa que como una clave social para el establecimiento de
relaciones interpersonales sanas, se requiere de esta capacidad de comprender los
sentimientos del otro y su perspectiva, y respetar las diferencias entre lo que cada uno
siente respecto a las mismas cosas. Asimismo puede identificarse la importancia de la
empatía en el núcleo de las relaciones, es lograr entender a la otra persona escuchando sus
emociones y sentir como si fuera el mismo, experimentando las sensaciones y los
S
O
D
VA
R
E
S
pensamientos del otro
E
R
S
HO
Variable: Relaciones Interpersonales.
EC
R
E
D
Dimensión: Trabajo en Equipo y Empatía.
Tabla Nº 06
Tabla general de la Variable: Relaciones Interpersonales.
Siempre
Dimensión
Trabajo en Equipo.
Empatía
Promedio
Fuente: (Benítez 2006)
Dir
%
Doc
%
23.6
24,4
24.0
Casi
siempre
Algunas
Veces
Dir Doc
%
%
37.9
Dir Doc
%
%
29.2
28,7
33,3
41,6
35,4
Nunca
Dir
%
Doc
%
9.5
5,0
7,2
El comportamiento de la variable relaciones interpersonales es el siguiente: el
35.4% de los directivos y docentes de las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo
Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo, algunas veces, el 33.3% manifestó que casi
siempre, el 24.0% siempre y el 7.2% nunca. lo que induce que existe una relación
interpersonal debilitada dentro de las instituciones objeto de estudio.
En tal Sentido, Chiavenato (2001) afirma que si un jefe no motiva a sus empleados,
ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que
induzcan para que él mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las
relaciones laborales se deterioren porque los empleados sentirían que son uno más dentro
S
O
D
cumplir con las funciones que les han sido asignadas.
VA
R
E
S
E
R
OS
H
C
REsiendo esto cuando se asume la siguiente conducta: escucha y
De igual
manera,
DE
de la empresa y esto implicaría que disminuya la productividad de su trabajo, limitándose a
comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empatía, sabe escuchar a sus
empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura
mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, se preocupa por el bienestar de
ellos, tiene autoconfianza y estabilidad emocional y así lo demuestra a través de sus
actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo, busca siempre lo bueno de cada
empleado.
Finalmente la siguiente tabla nos muestra los resultados de la correlación entre
las variables objeto de estudio y se le da respuesta al quinto objetivo específico dirigido
a establecer la relación entre la comunicación gerencial y las relaciones interpersonales
entre el personal directivo y los docentes en la Escuelas Arquidiocesanas de La Parroquia
Arturo Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo.
TABLA 07
CORRELACIÓN ENTRE COMUNICACIÓN GERENCIAL Y LAS RELACIONES
INTERPERSONALES ENTRE EL PERSONAL DIRECTIVO Y LOS DOCENTES.
Comunicación Gerencial
Relaciones Interpersonales
Sig.
0.423
0.001
N
71
S
O
D
VA
R
E
S
* La correlación es significativa al nivel: 0.01 (bilateral)
E
R
S
HO
EC
R
E
D
Con la finalidad de establecer la relación entre la Comunicación Gerencial y y las
relaciones interpersonales entre el personal directivo y los docentes en la Escuelas
Arquidiocesanas de La Parroquia Arturo Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo,
investigadas se realizó una prueba de Correlación de Pearson, observándose en la tabla Nº 7.
Se procedió a utilizar para la prueba la fórmula estadística siguiente, ratificada por los
resultados obtenidos, después de aplicar el programa estadístico SPSS (v.12.0).
(Σx) .(Σ y)
Σxy N
r=
√
Σx2 – (Σx)2 . Σy2 – (Σy)2
N
N
Al emplearse la fórmula se obtuvo un coeficiente de Correlación de Pearson de
0.423 a un nivel de significancia del 0.001 determinándose que existe una muy baja
relación estadísticamente entre las variables, representando que la Comunicación Gerencial
y las relaciones interpersonales se correlacionan muy bajamente, a medida de que los
valores de la variable Comunicación Gerencial aumenta de forma muy baja se incrementa
las relaciones interpersonales.
EC
R
E
D
E
R
S
HO
S
O
D
VA
R
E
S
CONCLUSIONES
El objetivo general de esta investigación fue Determinar la relación entre la
Comunicación Gerencial y las Relaciones Interpersonales del personal directivo y docente
de Las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez del Municipio.
S
O
D
VA
R
E
S
es por ello que en base a los resultados ya descritos y discutidos, se hace necesario la
realización de las siguientes conclusiones:
E
R
S
HO
EC
R
E
D
El primer objetivo específico fue Identificar los Estilos Comunicacionales entre el
personal directivo y los docentes en las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo
Celestino Álvarez del Municipio Maracaibo, al respecto, se pudo apreciar que los estilos
comunicacionales, se aplican algunas veces dentro de las instituciones educativas, así como
también el estilo agresivo, calculador y congruente. es de hacer notar que estas fallas son
constantes y entorpecen el proceso de comunicación efectiva.
Por otro lado en relación a Definir los tipos de Comunicación entre los directivos y
docentes en las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez del
Municipio Maracaibo los tipos de comunicación, estas casi siempre se aplican aspecto que
en verdad deteriora todo proceso organizacional, ya que los mensajes se distorsionan y no
llegan como es, dentro de la institución rompiendo con la horizontabilidad de la
comunicación que es lo esperado dentro de toda institución educativa.
El tercer objetivo específico fue describir el Trabajo en Equipo entre el personal
directivo y los docentes en las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino
Álvarez del Municipio Maracaibo. a, al respecto, se pudo apreciar que el Trabajo en Equipo,
se aplica algunas veces dentro de las instituciones educativas, así como también la calidad
del desempeño, desarrollo de ideas y la calidad del desempeño, es de hacer notar que estas
S
O
D
VA
R
E
S
fallas constantes entorpecen el proceso de las relaciones interpersonales.
E
R
S
HO
En este aspecto, el cuarto objetivo, explicar la empatía entre el personal directivo y
EC
R
E
D
los docentes en Las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino Álvarez del
Municipio Maracaibo, se concluye que los docentes muestran medianamente inadecuadas
aplicaciones a las relaciones interpersonales de los directivos y los docentes; En relación a
este aspecto los resultados arrojados por el análisis fueron que algunas veces los directivos
y docentes explican la impatía.
Finalmente, el último objetivo se orientó a la correlación entre las variables, lo que
determina que existe una muy baja correlación, es decir, indica que a medida que aumenta
de forma muy baja la comunicación gerencial, se incrementan bajamente las relaciones
interpersonal dentro Las Escuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Arturo Celestino
Álvarez del Municipio de las Escuelas.
RECOMENDACIONES
Al considerar los resultados y conclusiones establecidas dentro del proceso
investigativo se ha considerado pertinente recomendar.
de
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A congruente, calculador y
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comunicación, específicamente en el desarrollo
de
los
estilos
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Ocomunicación
agresivo, con el objeto de hacer
una
gerencial más efectiva y eficiente.
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Se debe utilizar técnicas grupales con el objeto de desarrollar los estilos
Elaborar un sistema de comunicación gerencial, con el objeto de registrar toda la
información circulante dentro de las instituciones, y desarrollar la comunicación ascendente,
descendente y literal. para así aminorar comunicación que se presentan dentro de las
mismas
Fomentar encuentros donde se desarrollen las relaciones interpersonales con el
objeto de facilitar el desarrollo efectivo de la gestión gerencial del gerente educativo y el
buen desenvolvimiento de las actividades docentes dentro de las escuelas objeto de este
estudio.
Propiciar talleres de asertividad, de manera que puedan
elevar las relaciones
interpersonales y entre ellos la empatía, con la finalidad de formular estrategias que se
orienten al mejoramiento continuo de los integrantes de dichas instituciones
Divulgar los resultados del presente estudio a los planteles objeto de esta
investigación y a los planteles de educación básica con el fin de que puedan ser aplicados
los correctivos necesarios a las debilidades encontradas y reforzar sus
manera que el desarrollo del proceso gerencial vaya camino al éxito.
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fortalezas, de
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