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III.03 Estructura y procesos / Resumen clave 14 principios gerenciales del mayor fabricante mundial. Toyota tiene la certeza de fabricar productos de alta calidad en poco tiempo, con pocos trabajadores y en mitad de espacio que la competencia. El “estilo Toyota”, que más que técnicas e instrumentos de fabricación es una filosofía de vida, determina todos los procesos no sólo en las plantas de Toyota, también en las oficinas de la alta gerencia. Título original: The Toyota Way Autor: Jeffrey K. Liker Editorial: McGraw-Hill Año: 2003 relaciones con los proveedores y el aprendizaje conforman el estilo Toyota, que junto con el SPT define el estilo gerencial y la singularidad de la compañía. El STP, el método de fabricación que distingue a Toyota, se fundamenta en la lean production (producción magra) que consiste en cinco pasos: Excelencia operacional El éxito de Toyota lo debe a sus instrumentos de excelencia operacional como los métodos de calidad mejorados y el Sistema de Producción Toyota (SPT), pero además lo debe a su filosofía, que consiste en entender a la gente y a las cosas que lo motivan. El liderazgo, el trabajo en equipo, la cultura corporativa, la estrategia de equipos, las 1. Definir el valor del cliente. 2. Definir el valor de la corriente. 3. Hacer que “fluya”. 4. Atraer clientes. 5. Esforzarse por la excelencia. 1 Derechos reservados del resumen por UNIemprende © 2010. El Libro o documento tiene derechos reservados por el autor y/o la editorial. III.03 Estructura y procesos / Evolución del SPT El mercado pequeño de Toyota la forzaba a hacer gran variedad de vehículos en la misma línea de ensamblaje. Gracias a esta necesidad descubrió que cuando la producción es flexible, aún con poco tiempo el resultado es de calidad, atrae clientes y se genera una mayor productividad, aprovechamiento de equipos y de tiempo. A mediados de los cuarenta y cincuenta Toyota redujo el tiempo y los materiales utilizados en cada etapa de su proceso de producción. Además de reducir los elementos que no añaden valor puso su atención en el cliente y de acuerdo a sus indicaciones ofreció sus productos y servicios. En 1890 Sakichi Toyota formuló el método jidoka, una automatización con toque humano que mejora la calidad del producto a medida que es fabricado, con equipos y operaciones que no atan a los trabajadores a las máquinas. Su hijo Kiichiro vendió la patente y con ello pudo fundar la Toyota Motors Corporation. Él contribuyó con el sistema JIT (Just In Time o justo a tiempo), parecido al sistema de los supermercados en el que se reemplazan los productos de los anaqueles a medida que los clientes los compran. Con su liderazgo, Kiichiro sentó las bases de la filosofía Toyota al dejar de lado sus intereses individuales, pensar en el bien de la compañía a largo plazo y asumir la responsabilidad de cualquier problema. Eiji Toyoda, al igual que su tío Sakichi y su primo Kiichiro, aprendió a ensuciarse las manos, el espíritu de innovación, entendió el valor de contribuir con la sociedad y tuvo la visión de crear una empresa con gran futuro. En 1950 Taiichi Ohno, jefe de fábrica, recibió la tarea de mejorar los procesos de producción. Resumen clave Estudió los procesos de fabricación de Ford y adoptó de ellos la idea de mejorar la eficiencia del sistema mediante un constante flujo de materiales, pero lo adaptó para que fuera lo suficientemente flexible como para satisfacer las necesidades de los clientes. Ohno combinó la jikoka con el principio de flujo de una sola pieza: el primer paso en el proceso no reemplazaba sus partes hasta que el segundo paso no hubiera utilizado todas las partes del primer proceso. Del pionero en calidad, Edwards Deming, Toyota asimiló la idea de que en un sistema comercial, satisfacer y exceder las necesidades tanto de los clientes internos como externos es tarea de todos en la organización. Lo aplicó como “el proceso anterior debe hacer siempre lo que diga el siguiente proceso”, pensando que en el cliente como proceso último. Toyota aplicó de Deming el método para resolver problemas PDCA (Plan-Do-CheckAct), que consiste en hacer mejorías incrementales, por pequeñas que sean, y dejar en manos de los trabajadores la toma de decisiones en conjunto. Muchos de los instrumentos y principios del SPT y del estilo Toyota derivan en la necesidad de eliminar elementos innecesarios en los procesos. Para mejorar procesos el método tradicional se centra en identificar las ineficiencias. Según Toyota hay siete ineficiencias, a las que el autor añade una octava: 1. Sobreproducción, que requiere mayor número de trabajadores y costos de almacenamiento. 2. Esperar el próximo paso, como alguna herramienta o parte. 3. Transporte innecesario. 2 Derechos reservados del resumen por UNIemprende © 2010. El Libro o documento tiene derechos reservados por el autor y/o la editorial. III.03 Estructura y procesos / 4. Sobreprocesamiento o mal procesamiento debido a malas herramientas o diseño de producto. 5. Exceso de materias primas o bienes acabados que genera mayores tiempos, obsolescencia, bienes dañados, costos de transporte, costos de almacenamiento y retardos. Resumen clave Filosofía a largo plazo Principio 1. Fundamentar las decisiones gerenciales en una filosofía a largo plazo, aunque repercuta en los objetivos financieros inmediatos. El proceso correctos correcto produce resultados 6. Movimiento innecesario, como caminar o buscar herramientas. Principio 2. Crear continuos procesos de flujo para poder resolver problemas. 7. Defectos que requieren reparación, cambio o inspección. Principio 3. Implementar métodos que impidan la sobreproducción. Principio 4. Nivelar la cantidad de trabajo. Principio 5. Detenerse a solucionar problemas y obtener calidad desde un principio. Principio 6. Estandarizar tareas para un continuo mejoramiento de los empleados. Principio 7. Usar un control visual para evitar que se escondan los problemas. Principio 8. Usar tecnología de calidad, útil para los empleados y que mejores los procesos. Principio 9. Cultivar líderes que comprendan su trabajo, vivan la filosofía y la compartan a otros. Principio 10. Desarrollar personas y equipos que sigan la filosofía de la compañía. Principio 11. Respetar a proveedores y socios e imponerles nuevos retos. 8. Malgastar la creatividad de los empleados por no escucharlos. La cultura del Sistema de Producción Toyota El estilo Toyota fomenta, apoya y requiere el compromiso de los empleados. El SPT es un conjunto de técnicas con catorce principios: Resolver continuo problemas como aprendizaje Principio 12. Para comprender el problema acérquese y véalo por usted mismo. Principio 13. Tome en cuenta todas opciones para tomar una decisión. las Principio 14. Promocione la reflexión. Cada miembro de la organización debe 3 Derechos reservados del resumen por UNIemprende © 2010. El Libro o documento tiene derechos reservados por el autor y/o la editorial. III.03 Estructura y procesos / entender el sentido de su trabajo, un objetivo más allá de hacer dinero: generar un valor para el cliente, la sociedad y la economía. Cada persona debe ser responsable, confiar en sus destrezas y mejorar sus habilidades para producir valor. Toyota trata de eliminar el tiempo de espera de un proyecto a su implementación. Cuando un cliente ordena se desata un proceso para obtener materia prima, llegar a las plantas de los proveedores encargados de hacer las partes e influir inmediatamente en las plantas ensambladoras. Con el sistema JIT (Just In Time) en el que el consumo indica el reemplazo de materiales, Toyota minimiza el trabajo y el almacenamiento y satisface las necesidades de los clientes en tiempo, forma y cantidad. Al trabajar dependiendo de los requerimientos de los clientes logra reducir el riesgo de bienes no vendidos, balancea el uso de las máquinas y el trabajo humano y suaviza los problemas en los procesos. El control de calidad es simple e involucra a los miembros del equipo. Implica acercarse a ver, analizar la situación, implementar el flujo de partes y preguntar “¿por qué?” cinco veces cuando aparezca un problema. Resumen clave La repetición de métodos busca mantener la predictibilidad, cumplir con los lapsos de tiempo y asegurar resultados de calidad. Estandarizar las mejores prácticas captura el aprendizaje acumulado en un proceso y permite que surjan expresiones individuales y creativas de quienes realizan el trabajo. El sistema de control visual de Toyota incrementa la productividad, reduce defectos y errores, ayuda a finalizar a tiempo, facilita la comunicación, mejora la seguridad, disminuye los costos y brinda mayor control a los empleados. La gerencia visual complementa la orientación humana hacia lo visual, lo táctil y lo auditivo, adoptando una aproximación conservadora a la hora de implementar tecnología de información. Toyota sólo adopta una nueva tecnología después de ser bien examinada y probada. Toyota cultiva a sus líderes para que entiendan completamente la filosofía de la compañía. Deben demostrar destrezas, entender el trabajo en las fábricas y enseñarles a sus subordinados el estilo Toyota, elogiando la cultura corporativa. Asimismo, Toyota cultiva a los mejores empleados y grupos de trabajo, animándolos a trabajar diligentemente, buscar la perfección y mejorar día a día. Por otro lado, Toyota busca socios sólidos para que crezcan y se beneficien juntos a largo plazo. Los proveedores deben probar su sinceridad y compromiso con los altos estándares de la empresa. El genchi begutsu es el elemento más distintivo del estilo Toyota: para medir resultados nunca se favorecen los informes (cuadros y números), sino la inspección directa. El proceso para tomar decisiones incluye: 1. Determinar lo que realmente está pasando. 2. Entender las causas. 3. Buscar diversas alternativas y crear un informe con las mejores soluciones. 4 Derechos reservados del resumen por UNIemprende © 2010. El Libro o documento tiene derechos reservados por el autor y/o la editorial. III.03 Estructura y procesos / 4. Crear consenso en el equipo, incluyendo empleados y socios. 5. Utilizar medios de comunicación eficientes para llevar a cabo los puntos anteriores. Aplicar el estilo Toyota en operaciones técnicas y de servicio 1. Determinar en cada proceso quién es el cliente y el valor añadido que desea. 2. Separar los procesos repetitivos de aquellos únicos y aplicar el SPT a los primeros. 3. Supervisar el flujo para determinar si existe Resumen clave valor añadido. 4. Pensar creativamente al aplicar los principios del estilo Toyota en estos procesos. 5. Empezar a implementar un ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Lo más difícil para las compañías que quieren adaptar el estilo Toyota es adoptar el modo de resolver problemas, dirigir gente y socios, y aprender. Debe desarrollar un sistema, defenderlo y mejorarlo, comprometerse a involucrar a socios y proveedores y dar continuidad a la filosofía con los próximos sucesores. Estos son 7 consejos para aplicar durante la transición: 1. Comience con los cambios en el sistema técnico. 2. Continúe con los cambios culturales. 3. Aprenda primero a hacer y luego a entrenar. 4. Aproveche las oportunidades financieras. 5. Desarrolle su propio “estilo Toyota” cultivando las raíces de su compañía. 6. Contrate y cultive buenos líderes. 7. Aproveche a los expertos capaces de enseñar y producir rápidamente resultados. 5 Derechos reservados del resumen por UNIemprende © 2010. El Libro o documento tiene derechos reservados por el autor y/o la editorial.