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LEAN MANUFACTURING
Mejora de la cadena de Valor
1
ENFOQUES SISTÉMICOS QUE GENERAN
VENTAJA COMPETITIVA
Enfoque orientado a
eliminar los desperdicios
gestionando el Flujo de
Valor
Enfoque orientado a
reducir variabilidad de los
procesos
Enfoque orientado a la
gestión organizacional
basándose en los
procesos clave
Enfoque orientado a
gestionar las restricciones
del negocio
EXCELENCIA
¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?
• Conjunto de disciplinas que han contribuido
significativamente al llamado “milagro japonés”.
• Metodología orientada a crear valor agregado para el
cliente, a la identificación y eliminación sistemática del
desperdicio y a la mejora continua en ambientes de
fabricación, para aumentar la productividad.
• El énfasis recae sobre las actividades que aportan
valor agregado; la eliminación de desperdicios y la
mejora continua son consecuencia de tales
actividades.
• La Manufactura Esbelta nació en Japón; fue concebida
por los grandes gurús del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda, entre otros.
LEAN PRODUCTION/MANUFACTURING
Empresas que no implementen la metodología de
MANUFACTURA ESBELTA
• Tiempos
son culpables por:
muy largos de respuesta al cliente
• Altos niveles de material en proceso
• Excesivo inventario de producto terminado
• Insospechables requerimientos de capital de
trabajo
• Inconsistencia en la calidad de
productos/servicios
• Baja productividad
• Bajas utilidades
¿Qué es “Lean Manufacturing”?(Manufactura Ágil)
 “Lean” es una filosofía de administración de la operación de
una compañía.
Filosofía
Lean
 “Lean”
significa hacer más con menos - menos esfuerzo y
estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos
recursos y en menos tiempo.
Principios
Lean
 Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente
lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso
que lo necesita, no antes, no después.
Metodologías
 En
el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un
equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente
problemas
 Comúnmente Toyota Production System (TPS)
es sinónimo de
Herramientas
Lean Manufacturing.
5
Antecedes de TPS
“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente
coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es
reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios que no agregan
valor.”
Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS
Orden
Cobro
(Reducir el tiempo total a través de la
eliminación de actividades que no
agreguen valor)
Simple, enfoque claro
6
Resultados de Toyota
 La utilidad anual de Toyota al final del año fiscal en Marzo del 2003 fue $8.13
billones, más grande que la utilidad combinada de GM, Chrysler y Ford. Su margen de
utilidad es 8.3 veces mayor que el promedio de la industria.
 La capitalización del mercado (el valor total de las acciones) de Toyota
fué de 105
billones hasta el 2003, mas alto que la combinación de Ford, GM y Chrysler. El valor
actual es de $178 billones(
 Más de la mitad de los carros usados de Toyota son “recomendados para
recompra”, comparado con el 10% de Ford, 5% de GM y ninguno de Chrysler.
 Utilidad por vehiculo 2003:
 Toyota
$ 2000 USD
 GM
$ 18 USD
 Ford
$ -197 USD
7
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Implantar una filosofía de Mejora Continua que permita a las
compañías reducir costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
Proporcionar a las compañías herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a
más bajo precio y en la cantidad requerida. Manufactura Esbelta
permite:
· Reducir ampliamente la cadena de desperdicios
· Reducir inventarios y espacio en el piso de producción
· Crear sistemas de producción más robustos
· Crear sistemas apropiados de entrega de materiales
· Mejorar la distribución de planta para aumentar la flexibilidad
BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
 Reducción en el tiempo promedio de entrega: 50%
Ø Reducción de Inventarios: 60%.
Ø Reducción de tiempos de máquinas quietas: 50%.
Ø Reducción en tiempos de preparación de máquinas: 70%
Ø Reducción de costos de producción: 50%
Ø Reducción de defectos: superior a 50%
 Aumento en la Productividad 40%.
 Disminución de variaciones en los procesos
Ø Fortalecimiento de la moralidad y el sentido de pertenencia.
IDEA FUNDAMENTAL DEL LEAN:
“Lo que hacemos es permanecer de ojo en
la línea de tiempo, desde que el cliente
coloca el pedido hasta recibir el dinero.
Y vamos reduciendo esa línea por medio
de la eliminación de los desperdicios que
no agregan valor”
Taiichi Ohno (1912 – 1990) “Padre” del Sistema de Producción Toyota
SIETE DESPERDICIOS MORTALES
… de valor agregado
… sin valor agregado
= desperdicio
DESPERDICIO PURO
Conceptos Generales
“ Muda es una palabra japonesa que debemos conocer., muda significa “desperdicio”,
específicamente cualquier actividad humana que consume recursos pero no crea valor para el
cliente.”
James Womack
Autor de Lean Thinking
Los 7 tipos
de desperdicio
Transporte
Movimiento
Sobreproducción
Inventario
Defectos
12
Sobre Procesamiento
Espera
LEAN = ELIMINANDO EL DESPERDICIO
Tiempo sin agregar valor
Siete desperdicios mortales
 Sobreproducción
 Esperas
 Transporte
 Exceso de inventario
 Defectos
 Exceso de movimientos
 Sobreprocesamiento
Tiempo con valor agregado
Prácticamente el 95% del tiempo total empleado
para producir NO AGREGA VALOR!!!
Desperdicio es …
Cualquier cosa que no sea lo
mínimo absolutamente necesario
en equipos, materiales, piezas,
espacio y esfuerzo, para crear
valor para el cliente.
Muda - Inventario
Material en almacenes en espera de ser utilizado. Material en líneas sin estar siendo
procesado. El costo de este inventario frecuentemente es ignorado por las empresas.
Sabias que:
Reducción
demostrada entre 60
% y 90 % WIP !
“El costo promedio del
dinero invertido en una
empresa es del 1%
mensual?”
“ Cuando existe mucho inventario, siempre te
hará falta la parte que no te permite producir ”.
T. Ohno
15
Muda - Sobreproducción
Producir producto de más o antes de lo requerido por el cliente.
Mejor hago
cincuenta,
por si acaso.
¿Veinte, que le
parecen
cuarenta?
Necesito veinte
piezas
Reducción
demostrada de
hasta 100 % !
16
 Es producir cualquier cosa que no sea
para usar o vender inmediatamente.
 Es el peor tipo de desperdicio (“muda”),
puesto que contribuye a que se generen
todos los demás.
SOBREPRODUCIR ES:
 Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer MÁS RÁPIDO de lo que se requiere el siguiente proceso
Personal extra
Manipulación extra
Inventario extra
Producción en exceso
Espacio extra
Documentos extra
Más gastos
Equipo extra
Muda - Transporte
Mover material que no se requiere o se justifica para producir
“Justo a Tiempo ”
Reducción demostrada
entre 70 y 95 % !
19
Hay desperdicio cuando se trasladan materiales u objetos por distancias
mayores a las estrictamente necesarias (normalmente por error de layout)
o por crecimiento no planificado de la empresa.
Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo,
partes usadas normalmente repetidamente y que no han sido preensambladas, documentación que debe buscarse, y órdenes de trabajo que
no están disponibles.
Muda - Espera
Operaciones / labor / equipos que permanecen en modo de espera por problemas de
falta de material ó flujo
Reducción demostrada de
hasta 95 % del tiempo !
21
Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales,
mediciones, información entre operaciones o durante una operación.
Esperar no es una actividad que añade valor; por tanto debe
eliminarse o reducirse al máximo.
- Operarios o máquinas esperando
material atrasado.
- Material en espera de ser procesado
Ejemplos:
- Línea parada, esperando reparación o
ajuste de máquina
- Operario esperando que la máquina
termine su ciclo.
Muda -Sobre procesamiento
SOBREPROCESAMIENTO
Esfuerzos adicionales que no agregan valor al producto.
?
Reducción demostrada
entre 70 % y 100 % !
Desearía que procesar una
orden de compra no requiriese
de tanto papeleo
23
Realizar más operaciones de las necesarias para el producto
(generalmente por error del proyecto, del equipo o proceso).
Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el
punto de vista de cliente (interno o externo)
Claves para eliminar los desperdicios de proceso:
PLANIFICAR
PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN O EL SERVICIO
Muda - Defectos
Inspección, Pruebas, Re-trabajos, Reparación
Mejora de Calidad entre
50 y 90 % en línea % !
Reducción de Re-trabajo
entre 70 y 100 % !
Inspección
Re-trabajo
Reducción de Scrap entre
80 y 100 % !
Desperdicio
25
 Producir material defectuoso es un gran error, que a su vez
genera: Más inspecciones – Retrabajo – Rechazos - Pérdida de
productividad.
 La repetición del trabajo debido a un defecto es fuente muy
grande de desperdicio.
 ¿Cuántas veces realizamos el trabajo necesario antes de
entregarlo correctamente?
 Herramientas o técnicas como el análisis de causa-raíz,
permiten asegurar que se adopte una acción acertada para
eliminar la fuente del defecto.
 Entrenamiento apropiado y procedimientos detallados
pueden asegurar la eliminación del defecto.
Muda - Movimiento
Cualquier movimiento que no agregue valor al producto
Reducción de
Movimientos entre 50 y
80 % !
Reducción de Espacio
entre 75 y 100 % !
27
No debe hacerse ningún movimiento más
allá del necesario para realizar una
operación que agregue valor.
Ejemplo: Un esfuerzo excesivo (estirarse,
agacharse, curvarse, ....), al buscar
herramientas, piezas, documentos, etc.,
representa desperdicio
Proceso: PINTAR UN MUEBLE
A
A
C A
C
T G
T
I
I
R
V E
Primera pasada de mezcla
V
I G
I
D A
D
A N
Segunda pasada de mezcla
A
D
D
E V
E
S A
Q
U
E
L
O
R
Pintar el mueble con la
pintura negra
S
N
O
A
G
R
E
G
A
N
V
Q A
U L
E O
R
-
Revisar la orden
Buscar mueble en área de pulido
Mover mueble a cabina
Preparar mezcla
Probar mezcla
- Alistar pistola
- Buscar escalera
- Acomodar mueble para pintura de
su parte superior
- Acomodar escalera
- Preparar pintura negra
- Probar pistola con pintura negra
- Esperar que seque la pintura
- Sacar el mueble de la cabina
Desperdicio es …
Recepción
pedido
Envío
productos
Tiempo en Operaciones de Valor Agregado. Ej.: fundir, soldar,
pintar, tratamiento térmico, …
Tiempo en Operaciones de NO Valor Agregado. Ej.: recibir,
esperar, mover, retrabajar, ...
95%
5%
SIETE DESPERDICIOS
VA
5%
10%
Sobreproducción
15%
Esperas
20%
Transporte
10%
Sobreprocesamiento o
procesamiento incorrecto
20%
Inventarios
10%
Movimiento
10%
Producto defectuoso o retrabajado
S
I
E
T
E
D
E
S
P
E
R
D
I
C
I
O
S
= 95%
CÓMO ELIMINAR DESPERDICIOS
Desperdicio
Forma de eliminarlos
Sobreproducción
Reducir los tiempos de preparación,
sincronizando cantidades y tiempos entre
procesos, haciendo sólo lo necesario.
Espera
• Sincronizar flujos
• Balancear cargas de trabajo
• Trabajador flexible
Transporte
• Distribuir las localizaciones para hacer
innecesario el manejo/transporte.
• Racionalizar aquellos que no se pueden
eliminar.
Proceso
Analizar si todas las operaciones deben de
realizarse o pueden eliminarse algunas sin
afectar la calidad el producto/servicio.
Inventarios
Acortar los tiempos de preparación, de
respuesta y sincronizarlos.
Movimiento
• Estudiar los movimientos para buscar
economía y conciencia sobre la necesidad de
los mismos.
• Primero mejorar y luego automatizar
Productos defectuosos
• Desarrollar el proyecto para prevenir
defectos, en cada proceso no hacer ni aceptar
defectos.
• Hacer los procesos a prueba de “tontos”.
Conceptos Básicos
 Takt Time (TT) es el ritmo de la demanda del cliente, o el tiempo permitido por la
demanda del cliente para hacer un producto o parte.
Tiempo Disponible / Período
TT =
Demanda del Cliente / Período
Cliente
 Tiempo
de Flujo (TF) es el tiempo que transcurre para llevar a cabo todas las
operaciones en el proceso del flujo de trabajo.
 Tiempo de Ciclo (CT) es el ritmo de la producción, o el tiempo que transcurre entre
la producción de cada pieza.
Recuerden: CT debe ser menor que TT - Reducir TF a través de la eliminación de
desperdicios
34
Principios





Identificar la propuesta de Valor
que entregamos a
nuestros cliente y eliminar actividades que no agregan
valor.
Optimizar la Cadena de Valor.
Filosofía
Lean
Principios
Lean
Establecer Flujos continuos y sincronizados entre los
procesos y sistemas de información.
Metodologías
Jalar el producto a través del proceso de manufactura al
ritmo de la demanda del cliente.
Buscar permanentemente la Perfección en las actividades
que realizamos.
Herramientas
35
Metodologías y Herramientas Lean
Lean utiliza las herramientas según se requiera
5’s
Work Force Flexibility
Value Stream
Control
visual
Hoshin
Entrenamiento
TPM
Set-Up
SMED
Value – Quality
Of Work
Filosofía
Lean
Actividades de
valor agregado
Poke Yoke
KAIZEN
Jidoka
Andon
Trabajo
Estándar
Principios
Lean
TAKT
TIME
Kanban
Flexibilidad de
Operadores
Metodologías
Nivelación
de producción
Herramientas
Urgencia
del flujo de
materiales
36
Cadena de Valor
Todas las acciones requeridas para traer a un producto a través de sus flujos
principales, puerta-a-puerta, desde la materia prima hasta las manos de los clientes
Requerimientos
del Cliente
Ventas
Entrada
de Orden
Ingeniería
Crédito
Planeación
Adquisición
Cadena
de
Suministro
Manufactura
Logísticas
Envió
Distribución
Procesos
Comerciales
Facturación
Cobro
Entrega
al cliente
a tiempo
y completa
Value Stream Map (VSM)
mapa de la cadena de valor
Es una forma gráfica de seguir los pasos de
principio a fin de un proceso obteniendo una
representación visual de cada paso de este,
incluyendo el flujo de material y de
información.
37
Cadena de Valor
Value Stream Map (VSM) - mapa de la cadena de valor
Un value stream map es una representación grafica del camino que sigue el producto
desde los proveedores de materia prima hasta el cliente. El mapa incluye cada etapa del
proceso, así como el flujo de material e información.
Control
de Producción
Subensamble
Ensamble
Embarque
Cliente
Proveedor
Mapa de la cadena de valor
38
Flujo
5 S es una metodología japonesa basada en 5 puntos de mejora en aspectos visuales
del área de trabajo.
Seleccionar (Seiri)
Ordenar (Seiton)
Limpiar (Seiso)
Estandarizar (Seiketsu)
Autodisciplina (Shitsuke)
39
Flujo
5S
ANTES
DESPUES
40
Flujo
Fábrica Visual
Product Amount Check List
２
KANBAN
Process
Line
Andon
2 3 4 5 6 7 8
1
月度
Normal
課 係 班
管理者
Time
Abnormal
8:40
Call sign
9:40
Target
Saito
Date
10:00
Advanced
Andon
Kanban
(21:05)
11:40
(22:05)
A normal
2/1
Target
(19:05)
(20:05)
Delayed
0.6KW合理化
ﾗｲﾝ名
所属
360
Master failure
298
252
244
555
492
303
296
Criterio
360units
Result
298units
Progreso de Producción
February Standardized Operation Sheet
Sub-sect.
Line name ○○○○assembly
Approval
Team
Drawn
KEVIN
DAVID
7/7/97 7/7/97
Prod. planned Q’ty
20000 台／月
稼動日数(Ｂ)
20
日
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Required Q’ty per day
(A/B)
1000 units／day
Tact-time
27600×
C=
Abnormal
shift
)
TT= 27.6sec.
Cycle time
№
XXXX assembling
２
Lead wire assembling
３
C T
sec.
Standard in-process ４
buffer
pcs.
５
Quality check
６
5
Safety check
Process name (Operation name)
１
９
10
VVVV assembling
：ＭＴ
～
：Walk］
8.8
8.8
11.3
6.9
4.3
7.1
4.0
Parts assembling/Name attachment
Inspection/Appearance check
：ＨＴ ３０
5.9
ZZZZ assembling
WWWW assembling
Standard operation
２０
１０ combination sheet［
7.5
Screw tightening
８
Walk
6.6
5.7
YYYY ssembling
Case caulking
H.T
7.2
7.5
Soldering
７
11
M.T
7.2
8.3
79.3 sec.)
Total person-hour
(
・ＴＴ：Read line、ＣＴ：Blue line
Total person-hour Organization
×１００＝
×１００＝
ＴＴ×Organized personnel
( 27.6)×( 3 )
Enter the net load factor Total person-hour
sec.effect
(CT)
sec.
Persons
T.T(or C.T)
on an operator basis.
79.3
Standard Work Sheet
Organized personnel
95.8 ％
3
persons
Criterion
MAX 6 cartons
Identificación de partes
41
Flujo
Fábrica Visual
Comunicación
Tradicional
Vamos muy atrás
del programa de
producción,
debemos acelerar
el trabajo
Claro, tenía que
inventar algo para
hacerme trabajar
más rápido
Comunicación
Visual
Metas y compromisos
5,200 plumas
Para el:
Jueves 8, 2:00 PM
Cliente:
Fulanito de tal
Avance:
2,150
plumas
¡Hay mamá! Voy
retrasado, necesito
acelerarle
42
Flujo
SMED – SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE
Es un evento de mejora que se realiza con un equipo multidisciplinario de personas
para reducir notablemente los tiempos de cambio de producto con el fin de
producir mayor variedad de productos en el menor tiempo y con menos recursos.
Aplicando SMED también se mejora
la productividad, ya que se
aprovechan más los recursos
productivos.
43
Flujo
MANUFACTURA CELULAR
Una célula de manufactura o celda comprende un equipo de trabajo usualmente en
forma de U, que está dedicado a completar la producción de una familia de partes o
productos similares.
Aplicando
manufactura
celular se mejora el
trabajo en equipo y la
comunicación
–
los
operadores ahora están
cerca y pueden ayudarse
si es necesario.
44
Flujo
FLUJO DE UNA SOLA PIEZA
Cada operación de la célula de manufactura solamente procesa una pieza a la vez.
M
M
A
MP
A
M
Tamaño de lote = 5
M
PT
Aplicando flujo de una sola
pieza no se acumula
inventario de producto en
proceso (wip).
Tamaño de lote = 1
45
Jalar - Pull
1. “Jalar” el Producto a través del Proceso de Manufactura al ritmo de la demanda
del cliente.
“NO MÁS - NO MENOS”
2. Reducir / minimizar el “Tiempo del Ciclo”
3. Sincronizar las Operaciones para Cumplir con los Requerimientos del Cliente
4. Manejar los Niveles de Inventario
No produzcas siete unidades una vez a la semana
cuando el cliente requiere una por día.
1
Día
1
Día
46
Jalar - Pull
KANBAN
Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Es un
sistema de información que permite controlar armónicamente por métodos visuales:
• La producción de artículos necesarios
• El flujo de la producción
Kanban es un tarjeta que
indica lo que debe de
hacerse, en cuanto tiempo y
en qué cantidades
47
Perfección
TRABAJO ESTANDAR
El trabajo estándar es la base para la mejora continua, ya que es muy difícil mejorar
una operación si no esta estandarizada.
Hoja de Trabajo Estándar
FT
FT
FT
INSP FINAL
CINTA DE
COBRE
BUFFER
FQA
CINTA DE
COBRE
BUFFER
EMPAQUE
FT
Acomodo de las
operaciones
(layout)
GASKETS
(IBM)
TAPA
FT
FT
JACK
SCREWS
BUFFER
ENSAMBLE
MARCO
Ritmo al cual
podemos entregar
el producto al
cliente
INSP
CANISTER
BUFFER
PREP PCA
ETIQUETAS
FT
GUIAS
FQI
FQA
PRESS FIT
15
Personas
en la celda
ICT
TROUGHPUT TIME
SWIP
CYCLE TIME
TAKT TIME
24.6 min
85 u
230 s
240 s
Tiempo
de flujo
Inventario
en proceso
Tiempo estándar
para producir una
pieza
48
Perfección
KAIZEN
Un enfoque probado para mejorar procesos específicos en la fábrica o la oficina. Una
metodología altamente estudiada, manejada para asegurar que un equipo de trabajo,
tomen acciones para solucionar en un corto plazo un problema.
El propósito es crear un
ambiente
de
mejora
continua, utilizando la
destreza y habilidades de
toda la gente para generar
un cambio cuantificable y
sostenido, enfocándose a
la generación de valor y
remoción del desperdicio
para
incrementar
la
satisfacción del cliente y
rentabilidad del negocio
49
Perfección
Kaizen + Seis Sigma
DEFINIR
•Objetivo a
Mejorar
•Quien participará
MEDIR
Documentar
la realidad
ANALIZAR
MEJORAR
Lluvia de
acciones
Identificar
desperdicios
CONTROLAR
Definir nuevos
estándares
Kaizen de
sistema
Kaizen de
flujos administrativos /
Procesos de Negocios
Evento TPM
Kaizen de reducción
de variabilidad: Six Sigma
Set up Kaizen: SMED
Kaizen de Flujo/Productividad:
Flujo continuo
Kaizen
de proceso
50
Lean Manufacturing
Meta Enfoque al Cliente
Calidad excelente – al costo más bajo, en el mínimo tiempo de entrega y
continuamente eliminando muda
Justo a Tiempo
Jidoka
Producir sólo lo
que se necesita,
cuando se necesite
y en la cantidad
requerida.
Automatización con
enfoque humano.
Involucramiento
Miembros de un equipo motivados
en continuamente buscar la mejor
manera de hacer las cosas.
Filosofía
Lean
Principios
Lean
Metodologías
Estandarización
Estabilidad
Herramientas
51
Lean Manufacturing
Meta Enfoque al Cliente
 Hoshin, takt, heijunka
Filosofía
Lean
Justo a Tiempo
Jidoka
 Kanban
 Poka - Yoke
 Sistema jalar
 Andon
 Manufactura
celular
Involucramiento
 Trabajo en Equipo
 Kaizen
 Sistema de Sugerencias
 Cambios rápidos
 Logística
integrada
 Trabajo estándar
 TPM
 Paro automático
 Solución de
problemas
 6 Sigma
Estandarización
Estabilidad
Principios
Lean
Metodologías
5’s
Heijunka
Herramientas
52
Aspectos a Reforzar
Prioridades Operacionales
SALUD Y
SEGURIDAD
1
=
CALIDAD
2
PRODUCCIÓN
3
La regla No. 1 es primero la SEGURIDAD
DESARROLLO
DEL PERSONAL
COSTO
4
Estas prioridades no cambian en el tiempo.
De esta forma toda la organización está enfocada en los mismos objetivos
La línea en cascada indica la prioridad operacional definida por cada categoría.
Por ejemplo: la productividad es un resultado de haber mantenido la seguridad y la calidad.
Entonces NUNCA debe comprometerse la seguridad y la calidad para lograr los números de
producción.
53
Aspectos a Reforzar




Genchi Genbutsu
 Ver por tí mismo para entender la situación y el objeto estudiado (genchi
genbutsu), toma de decisiones a través de consenso, implantación rápida
(nemawashi) donde todos somos solucionadores de problemas.
Kaizen (proceso + sistema)
 Aprendizaje organizacional continuo a través de kaizen.
Respeto y Trabajo en Equipo
 Sembrar líderes que vivan la filosofía.
 Respetar, desarrollar y retar a personas y equipos de trabajo.
 Respetar, retar y ayudar a nuestros proveedores.
Reto (Challenge)
 Las decisiones de nuestro negocio deben estar basadas en una filosofía de
largo plazo incluso por encima de metas financieras de corto plazo.
54
1. ¿Qué es Lean Seis Sigma?
Es un enfoque orientado a:
eliminar desperdicios y reducir la variabilidad
Resultado de la fusión de:
Lean
Seis Sigma
1.1.¿Qué es Lean?
“Una filosofía que acorta el tiempo
entre la orden del cliente y el embarque
mediante la eliminación de los
desperdicios.”
- John Shook
Toyota’s first ( and still only) American
“Kacho” (manager) in Japan
¿Qué tienen en común:
una máquina de coser con una camioneta?
“Jidoka”
Toyoda Automatic Loom Works
57
¿Cómo y dónde nació “Lean”?
Comenzó en Japón en Toyota Motor Company
• En 1902 Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota,
inventó para una de sus fábricas textiles un dispositivo
eléctrico automático que detenía en cualquier
momento un hilo roto en una hiladora.
Sakichi Toyoda
1867 – 1930
Inventor Jidoka
• Este concepto se lo conoció como Jidoka, que son
máquinas que tienen la habilidad de detenerse ante
cualquier anomalía.
• Como resultado, los defectos de Calidad
disminuyeron significativamente y un operador era
capaz de monitorear varias máquinas al mismo tiempo,
aumentando el trabajo efectivo del mismo.
58
Una breve historia
Sistema de Producción Toyota y “Lean”
TPS y LEAN
• Varias décadas luego Taiichi Ohno, un ingeniero de Toyota Motor Company aplicó
el mismo concepto, para eliminar el desperdicio, o actividades que no adicionaban
valor en los procesos.
• Luego se vinculan conceptos claves como, JIT (just in time), la Nivelación de
Cargas, la Estandarización y junto con el JIDOKA son los pilares y las bases del
TPS.
• Últimamente se han incorporado herramientas y buenas prácticas provenientes de
empresas consideradas mejores en su clase que optimizan los procesos: Así nace
así el TPS (Toyota Production System) considerado el benchmark para sistemas
de producción.
• El TPS incluye todos los sistemas, métodos y técnicas que son comúnmente
referidos en la actualidad como sistemas Lean (Sistemas Libres de Desperdicios
o Sistemas Esbeltos).
59
Una breve historia
Sistema de Producción Toyota y “Lean”
60
Las cuatro P en la filosofía Lean
(Toyota Way)
SOLUCION DE
PROBLEMAS Aprendizaje
y Mejora
Continua
PERSONAS
PROCESO
FILOSOFIA
Respeta, desarrolla,
y
engrándense a las
personas
Eliminación de
Desperdicios
Piensa a Largo Plazo. Basa las decisiones del
negocio con visión a largo plazo aunque hay un
impacto financiero a corto plazo.
14 Principios de Toyota
Way…
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Las decisiones gerenciales se basan en filosofías a largo
plazo, aunque haya un impacto financiero a corto plazo.
Crear Flujo Continuo para que los problemas sean visibles.
Utilizar “sistema jalar” para evitar la sobreproducción.
Nivelar la producción (heijunka).
Crear una cultura de parar a arreglar problemas para
obtener calidad desde la primera pieza.
Los procesos estandarizados son el fundamento para la
mejora continua y para dar poder de decisión a los
empleados.
Utilizar controles visuales para que los problemas no se
escondan.
Utilizar tecnología probada y confiable que apoye a los
procesos ypersonas.
14 Principios de Toyota
Way…
9. Desarrollar lideres que entienden completamente el trabajo, viven la
filosofía y la enseñan a otros.
10. Desarrollar a personas extraordinarias y equipos que siguen la
filosofía de la empresa.
11. Respetar a la cadena de proveedores y socios motivándolos y
apoyándolos a que mejoren.
12. Ve y observa personalmente la situación con la intención de tener
un entendimiento completo. (genchi genbutsu).
13. Tomate tu tiempo para hacer decisiones por consensos
considerando distintas posibilidades; implementa las decisiones
rápidamente.
14. Convierte a la empresa en una compañía de aprendizaje continuo
a través de reflexión (hansei) y mejora continua (kaizen).
Evolución de los Pensamientos
a través de LEAN
Tradicional
Lean
Producción
Basado en pronósticos Basado en ordenes
Layout
Basado en funciones /
departamentos
Basados en flujo del
producto/ servicio/
información
Tamaño de Lote
Grande
Pequeño
Proceso
Por lote y haciendo
cola
Flujo continuo en todos los
procesos
Calidad
Muestreo por lote
Calidad durante el proceso /
Calidad en la fuente / Calidad
en el Servicio
64
Operaciones Lean
Es una filosofía de manejo de sistemas en toda la organización que
contribuyen a la reducción del tiempo entre pedido del cliente y envío de
producto eliminando desperdicios.
Negocios
tradicionales
Pedido del
cliente
Desperdicio
Muuucho Tiempo
Producción Sin
Desperdicio (LM)
Pedido del
Cliente
Envío del
Producto
Tiempo reducido
Envío del
producto
Beneficios de Implementar Lean
Analice el rendimiento de tiempo de un proceso típico
99% no valor agregado
¿Dónde esta la verdadera
Concentrándose en áreas sin valor
agregado:
• Puede tener efectos contundentes en el
rendimiento del tiempo
• Solucionar el problema y hacer mas fácil
sostener la mejora
• Análisis intensivo de trabajo
1%
oportunidad? valor agregado
En el sistema tradicional la mejora continua se
concentra en analizar tiempos de las etapas con valor
agregado y se ignoran las etapas sin agregado de
valor
Mejorando en primer lugar áreas de valor agregado,
usualmente:
• Provee solamente mejoras incrementales en
productividad
• Se obtienen mejoras difíciles de sostener en el tiempo
• Demanda capital intensivo
Beneficios de
Implementar Lean
Disminuyen:
- Tiempo entre inicio y el fin del proceso (Lead Time): 10% - 50%
- Requerimiento de espacio: 5% - 30%
- Trabajo en proceso -work in process (WIP): 20% - 40%
Aumentan:
- Aprobaciones productos calidad primera (First Pass Yields) 50% - 100%
- Numero de productos para venta inmediata (Throughput): 40% - 80%
- Productividad 75% - 125%