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07/02/2013
Los secretos del éxito japonés y
cómo se podrían aplicar a la
agroindustria mexicana
(1) El saber ser
(2) El saber hacer
(3) El saber
(4) El bien estar
(5) El saber tener
Febrero 17, 2013
6:00 a 7:00 PM
Dra. Martha Elva Ramírez Guzmán
 Actuaria. UNAM. 1980
 M.C. Estadística. Colegio de
Postgraduados. 1985
 Ph.D. Statistics. Reading
University. U.K. 1990
 Certificada en NTCL (desde
2005):
 Diseño de Cursos de Capacitación
 Impartición de Cursos de Capacitación,
 Consultoría General
 Atención a Clientes
 Verificación y Evaluación de la
Competencia Laboral
1
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Objetivo General
Al finalizar la plática el participante
será capaz de identifiicar los
“secretos japoneses” que han
construido a Toyota, una empresa
de clase mundial.
Temario de la conferencia
1. Expresiones de la competencia japonesa
2. Dos formas de dirigir un negocio
3. Visita a Japón
4. Los secretos japoneses
5. Toyota una empresa de clase mundial
6. La historia de Toyota
7. La empresa lean
8. Los 8 desperdicios
9. Para eliminar los desperdicios
10. Las 4 P´s de Toyota
11. Los14 principios de Toyota
12. La Casa de la Calidad de Toyota
13. Las herramientas japonesas
Apertura
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1. Expresiones de la competencia japonesa
(1) El saber ser
(2) El saber hacer
(3) El saber
(4) El bien estar
(5) El saber tener
(1) El "bien ser":
Honesto,
puntual
y
disciplinado. “Por ejemplo:
aquí están cerca de 600
personas. Si el conferencista
llega 10 minutos tarde,
estamos perdiendo 6,000
minutos en esta nación. Por
eso no se puede jugar con el
tiempo y menos con el
tiempo de las demás
personas”.
POR EL: C.P. CARLOS KASUGA OSAKA
Director General de Yakult, S.A. de C.V.
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El principio fundamental del respeto:
si no es tuyo debe ser de alguien.
 Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe
ser de alguien, entonces devuélvela.
 Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo,
debe ser de alguien,
 Si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien
 Si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya
debe ser de alguien.
(2) El "bien hacer"
•
Haz las cosas bien.
•
Si vas a nadar hazlo bien,
•
Si vas a estudiar hazlo bien
•
Si vas a amar hazlo bien y entrégate!
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(3) El "bien saber”

¡Cultiva tu mente como el jardín más hermoso!

¡Aprende!

Una persona adquiere un aprendizaje cuando cambia su
actitud.

Lee al menos 1 hora diariamente y comparte ese
conocimiento.

¡Vuélvete experto en una materia que nunca estudiaste
formalmente!
(4) El “bien estar”
Las personas que practican el "bien ser”, dan a la familia
y a su escuela mas de lo que recibieron, y por lo tanto
llegarán al “bien estar”. Quienes siguen estos cuatro
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :
El "bien tener".
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2. Dos formas de dirigir un negocio
• Reactiva:
–
–
–
–
–
–
–
–
• Proactiva:
Crisis y Caos
Jefe Estrella, Capataz
Apaga fuegos
Desperdicio
Falta de Comunicación
Desmotivación
Administración tipo RAMBO
A la mexicana
–
–
–
–
–
–
–
–
Planeación
Liderazgo compartido
Facultamiento
Desarrollo
Innovación
Competitividad
Administración tipo Columbo
A la japonesa
Mauricio Rodríguez M.
Consultor de Pequeñas y Medianas Empresas
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3. Visita a Japón
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3. Visita a Japón
3. Visita a Japón
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3. Visita a Japón
3. Visita a Japón
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3. Visita a Japón
3. Visita a Japón
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3. Visita a Japón
3. Visita a Japón
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3. Visita a Japón
3. Visita a Japón
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3. Visita a Japón
3. Visita a Japón
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3. Visita a Japón
3. Visita a Japón
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3. Visita a Japón
Clientes
3. Visita a Japón
Proveedores
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3. Visita a Japón
Proveedores
3. Visita a Japón
(1) El saber ser
(2) El saber hacer
(3) El saber
(4) El bien estar
(5) El saber tener
Beneficios
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4. Los secretos japoneses
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•
•
•
•
•
•
Toyota una empresa de clase mundial
Historia
Empresa Lean
Las 4 P´s de Toyota
Filosofía
Herramientas
Constante innovación
“Tomando como cierta la Ley
Natural, debemos mantener
un proceso de constante
innovación para asegurar
nuestra sobrevivencia”
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5. Toyota una empresa de clase mundial
• En marzo del 2003 su ganancia total
fue de $8.23 billion de dólares, mayor
que las ganancias obtenidas por GM,
Chrysler y Ford.
• Los márgenes de utilidad son de 8.3
veces mayor que la industria
automotriz en promedio.
• Ningún automóvil de Toyota ha
entrado a la lista de “vehículos a
evitar” reportado por las revistas del
consumidor. Cerca del 50% de los
autos de GM y más del 50% de
Chrysler se listan en los “a evitatar”.
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5. Toyota una empresa de clase mundial
• Increible
dedicación
y
consistencia hacia la excelencia
operacional.
• Esta excelencia operacional está
basada en las herramientas de
mejoramiento de la calidad y
métodos desarrollados por Toyota
tales como: JIT, kaizen, onepiece-flow, jidoka, y heijunka!
• Estas técnicas integran la
“revolución lean”.
• Pero sobre todo el sistema Toyota
está basado en 14 principios que
integran su profunda filosofía, los
cuales se clasifican en las 4P.
6. Historia de Toyota
•
•
•
•
•
Esta empieza con Sakichi Toyoda
quien creció en una comunidad
predominantemente
agrícola
al
rededor de 1800.
El tejido era la mayor industria
promovida por el gobierno japonés.
En 1894, Sakichi empezó a diseñar
tejedoras manuales que eran más
baratas pero de mejor calidad, es decir
con mayores facilidades y menos
fallas
Así empezó a trabajar mejorando cada
vez más las máquinas tejedoras. Este
proceso de aprender haciendolo Ud.
mismo llegó a hacer una parte integral
de TPS, a lo que más tarde se le
llamó: genchi genbutsu.
Entre sus inventos desarrolló un
mecanismo especial para detener
automáticamente la tejedora en caso
de un mal funcionamiento: jidoka
T
Sakichi Toyoda
14 feb 1867-1930
Inventor de Jidoka
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6. Historia de Toyota
•
•
•
•
•
•
La tejedora “a prueba de errores” fue el
modelo más popular de Toyoda.
En 1929, Kichiro (hijo de Sakichi),
negoció los derechos de la patente a la
empresa Platt Brothers de Inglaterra por
£100,000.
En 1930, estos fondos fueron utilizados
para empezar a construir la Toyota Motor
Corp.
La contribución de Kichiro a la filosofía de
Toyota fue el justo a tiempo: JIT.
¿Qué es JIT?- es una combinación entre la
línea de ensable de Ford y el sistema de los
supermercados respecto a reemplazar los
productos de las sheves justo en el tiempo
en que el consumidor las compra.
No mucho más tarde empezó la WWII.
35
6. Historia de Toyota
•
•
•
•
•
•
Después de la WWII la tremeda inflación
provocó que los consumidores tuvieran
problemas para pagar, debido a que no
había dinero disponible.
Cuando esto sucedió, 1600 trabajadores
fueron invitados para que se “retiraran
voluntariamente”.
Esto condujo al paro de la fuerza de trabajo
y a demostraciones públicas por parte de los
trabajadores lo cual culminó en la renuncia
de Kichiro.
Eiji Toyoda tomó entonces la presidencia de
la empresa.
La más grande contribución de Eiji fue la
filosofía TPS=Think Production System.
Eiji contrató a Taiichi Ohno como
administrador de planta y le pidió que
mejorara el proceso de manufactura de
Toyota de tal manera que igualara la
productividad de Ford.
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6. Historia de Toyota
•
•
•
•
•
•
Taiichi Ohno identificó los estándares de calidad de
la competencia mediante la visita de la planta Ford así
como del estudio del “libro” de Ford.
Fue impresionado por la filosofía de Ford sobre la
eliminación del desperdicio, situación que sin
embargo no era practicada por Ford.
Tomó la idea de reducir inventario por medio de la
implementación del sistema “pull” (jalar) de los
supermercado estadounidenses.
El sistema de jalar fue implementado con las tarjetas
de Kanban
También Taiichi Ohno tomó las ideas la calidad y
productividad de Deming cuando fue su discípulo.
Taiichi Ohno (fundador de TPS) menciona: “Todo lo
que estamos haciendo es observar el tiempo que pasa
en la línea de producción, desde el momento en que
el consumidor nos da una orden hasta el punto en
donde cobramos el dinero (chash). Y estamos
reduciendo ese tiempo de línea a través de remover el
desperdicio que no agrega valor”.
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6. Historia de Toyota
• Deming enseñó a la industria japonesa
el principio de identificar y exceder la
satisfacción del consumidor.
• También extendión la definición de
cliente al considerar a los clientes tanto
externos como internos.
• “El siguiente proceso es el cliente”
llegó a ser la más signidicante
expresión del JIT, debido a que en el
sistema “pull” jalar significa que el
siguiente proceso siempre debe hacer
lo que éste proceso exige. De otra
manera el JIT no funciona.
• El ciclo Planear, Hacer, Verificar y
Actuar precede al Kaizen, que se
refiere a la mejora continua.
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Ford vs. Toyota
• El sistema de de producción a gran
escala de Ford fue diseñado para
producir grandes cantidadades de un
número limitado de modelos.
• Toyota necesitaba desarrollar un
sistema que hiciera bajos volúmenes
de diferentes modelos utilizando la
misma linea de ensamblaje.
• Ford tenía grandes cantidades de flujo
de dinero y un gran mercado.
• Toyota tenía que hacerse de flujo de
dinero rápidamente.
• Toyota no tenía los recursos para
almacenar grandes cantidades de
inventario ni una economía de gran
escala
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Ford vs. Toyota
• La filosofía de Ford era: “Automatizar
para reemplazar al personal, con
objeto de disminuir costos”
• La filosofía japonesa “Acortar el
tiempo de producción a través de la
eliminación de desperdicio en cada
etapa de un proceso conlleva a la
mejor calidad y a costos bajos,
acompañado de mejorar la seguridad y
la moral de los trabajadores”.
• El sistema Toyota demostró que sólo
enfocándose en la calidad realmente
reducía costos.
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7. La Empresa Lean
• La empresa Lean es definida como una
organización que crea valor al
consumidor mediante un proceso que
sistemáticamente minimiza todas las
formas de desperdicio.
• La primera pregunta que TPS hace es:
¿Qué es lo que el cliente (interno y
externo) requiere de este proceso?.
Esto define valor para el cliente.
• A través de los ojos del cliente
podemos observar el proceso y
separar los pasos que adicionan valor
de los que no.
• Promete aumentos de productividad
del 30%, sin aumentar la presión sobre
el personal.
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8. Los 8 desperdicios
•
•
•
Sobreproducción: Producir productos de
los cuales no hay órdenes produce
desperdicio en el almacenaje y costos de
transporte derivado del exceso de
inventario.
Tiempos de espera: Es cuando los
trabajadores tienen que esperar para el
siguiente paso del proceso, parte o
herramienta. También se refiere al no
trabajo debido a cuellos de botella,
retrazos en el proceso o equipos lentos.
Transporte
innecesario:
Transportar
grandes distancias o transportar o mover
partes fuera y dentro de la estación..
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8. Los 8 desperdicios
•
•
•
El proceso incorrecto: Se refiere a realizar
pasos innecesarios para pocesar un producto o
un servicio. También a la ineficiencia debido a
falta de herramientas o un diseño pobre que
causa una movilidad innecesaria y produce
defectos.
Exceso de inventario: El desperdicio se causa
por obsolecencia y daño en los bienes. Extra
inventario causa que se oculten los problemas
como producción desbalanceada, entregas
retrazadas de los proveedores, defectos en la
materia prima.
Movimientos inncesarios de los empleados:
Cualquier movimiento que no produce valor al
cliente interno o externo se considera
desperdicio, como por ejemplo caminar se
considera un desperdicio
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8. Los 8 desperdicios
• Defectos: Producción de partes
defectuosas o corrección de parte
defectuosa. Reparación, retrabajo,
basura, producción de reemplazo
e inspección significa desperdicio
de tiempo, manejo y de esfuerzo
del empleado.
• La no utilización de la creatividad
de los empleados: Pérdida de
ideas, habilidades y oportunidades
de aprendizaje al no considerar a
los empleados o escucharlos.
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9. Para eliminar los desperdicios
•
•
•
•
•
El primer paso para remover los pasos que
no adicionan valor al proceso es “mapear el
proceso”.
“Caminar” el proceso por ti mismo (genchi
genbutsu).
Una vez que se dibuja el camino en un mapa,
se debe calcular el tiempo y la distancia
transportada (diagrama de spaghetti).
En TPS, un gran número de pasos que no
adicionan valor es removido.
Un camino para lograr estos es mediante la
producción celular, la cual idealmente resulta
en la producción de una sólo producto o
servicio
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10. Las 4 P´s de Toyota
• Philosophy: Filosofía de largo
plazo
• Process:
Eliminación
de
desperdicio y mejora continua:
Kaizen
• People and partners: Respeto
por la gente y los socios, retarlos
para lograr más y desarrollar
líderes
• Problem-solving:
Mejora
continua y aprendizaje continuo
con herramientas de medición de
la calidad y hacer presencia en la
planta, empacadora o planta de
producción: Genchi genbutsu
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11. Los 14 principios de Toyota
Section I – Filosofía a largo plazo
• Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una
filosofía de largo plazo inclusive a expensas de
logros financieros a corto plazo.
Section II – Los procesos correctos producirán los
Resultados correctos.
• Principio 2: Crea un flujo continuo del proceso
con el propósito de llevar a la superficie los
problemas.
• Principio 3: Use el sistema de “jalar por el cliente”
para evitar la sobreproducción.
• Principio 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka =
trabaja como una tortuga no como una liebre) .
• Principio 5: Crea una cultura de parar el proceso
con el propósito de arreglar los problemas para
crear calidad desde la primera vez.
47
11. Los 14 principios de Toyota
•
•
•
Principio 6: Estandarizar las tareas son el
fundamento de la mejora continua y del
empoderamiento del personal.
Principio 7: Use controles visuales para
que ningún problema se esconda.
Principio 8: Use sólo tecnología
confiable, previamente probada.
Section III – Agregue valor a su organización
a través del desarrollo de su personal y
de sus socios.
Principio 9: Desarrolle líderes que real y
profundamente comprendan el trabajo,
vivan la filosofía y la enseñen a otros.
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11. Los 14 principios de Toyota
•
Principio 10: Desarrolle personas excepcionales y
equipos de trabajo que sigan la filosofía de tu
empresa.
•
Principio 11: Respeta tu red de socios y
proveedores mediante el reto y ayudándolos a
mejorar.
Sección IV – La resolución continua de las causas raóz
de los problemas conlleva a una Organización que
aprende
• Principio 12: Preséntate y vé por ti mismo el sitio
de trabajo para que comprendas real y
completamente la situación (genchi genbutsu).
• Principio 14: Realiza decisiones por consenso
lentamente considerando todas las opciones e
implementalas rápidamente (nemawashi)
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11. Los 14 principios de Toyota
• Se una organización que
aprende a través de la profunda
reflexión (hensei) y de la
mejora continua (kaizen).
• Como podemos ver, JIT, Lean,
5S etc. son sólo herramientas
que ayudan a la calidad y a la
productividad, sin embargo
TPS es mucho más que eso!
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12. La Casa de la Calidad de Toyota
La mejor calidad-los costos más bajos-tiempo de producción más corto.
Mejor seguridad- Moral alta
A través de acortar el el flujo de producción mediante la eliminación de deperdicio
JIT
Jidoka (creación de
La correcta pieza
Personas y trabajo en equipo
calidad en la planta)
(servicio), la correcta
Selección
Hacer los problemas
cantidad y el correcto
eviden tes
tiempo
• Metas comunes
Nunca dejar pasar
• Flujo continuo
• Toma de decisiones adecuadas
defectos a la siguiente
• Sistema de jalar por el
• Entrenamiento cruzado
estación
cliente
• Andon
• Rápido cambio de la
• Libera a las personas
línea
Mejora continua (Kaizen)
de las máquinas
• Logística integrada
• A prueba de errores
• El flujo de una sóla
• En la estación control
pieza es para hacer
Reducción de desperdicio
de la calidad
una unidad a la tasa
Genchi Gembutsu
• Resolución de causas
de la demanda del
raíz de los problemas
cliente o takt
• 5 porqués ojos para ver desperdicio
(5 porqués)
• Solución de problemas
Nivelación de la producción (hejunka) Calendarizar por volumen y variedad de pedidos para mantener el sistema y evitar
inventarios
Procesos estables y esandarizados
Administración visual (Andon)
Los 14 princiios de la filosofía Toyota
13. Herramientas japonesas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Las 5 S´s
Andon Tablero de colores
Genba El lugar donde el real trabajo se está realizando
Genchi Genbutsu Tienes que ir y ver por ti mismo
Hansei Reflexiona como una tortuga y acciona como un conejo
Heijunka ´Libera la producción de manera suave
Jidoka Automanotomatizacíón con toque humano
Just-in-Time Justo a tiempo
Kaizen Mejora continua
Kanban Sistema de arjetas
Manufacturing supermarket tan pronto como se terminen los componentes reeplazarlos como en
el supermercado
Muda Desperdicio
Mura (斑 or ムラ) (English: Unevenness)
Muri (無理) (English: Overburden)
Nemawashi (根回し) (English: Laying the groundwork, building consensus, literally: Going around
the roots)
Poka-yoke A prueba de errores
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13.1 Las 5 S´s los 5 soles
1.
2.
3.
4.
5.
Seiri (Seleccionar)– lo que te sirve de los que no. Mantén sólo lo
que necesitas y el resto si sirve ponlo a disposición de los demás.
Seiton (Ordenar) – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”
Seiso (Limpiar) – El proceso de limpieza a menudo actua como
un proceso de inspección que expone anormalidades y
condiciones de prefalla que pueden disminuir la calidad o
causar una falla en las máquinas
Seiketsu (Estandarizar) – Desarrollar sistemas y procedimientos
para mantener y monitorear las primeras 3 S´s.
Shitsuke (Sistematizar) – Mantener un espacio de trabajo estable
es un proceso de mejora continua.
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13.1 Las 5 S´s
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13.1 Las 5 S´s
Almacén sin cerraduras Grupo Modelo
Desarrollo
13.2 Aplicación de herramientas lean en una
empresa de cárnicos
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LAS 5´S
SEIRI
Selección
SEITON
Organizar
SEISO
Limpiar
SEIKETSU
Mantener las
3 primeras
SHITSUKE
Formación de
hábitos
No objetos
innecesarios
No
desorganización
No suciedad
KANBAN
TIENE 2 FUNCIONES PRINCIPALES: CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS
Tarjeta Kanban 2
Tarjeta Kanban 1
Se solicitan
borregos con:
Peso específico
Edad específica
Producto=Borrego
Cantidad= 80
Origen= Modulo 3
Destino = Aurrera
Tarjeta Kanban 3
Tarjeta Kanban 4
Se solicitan
borregos de los
proveedores:
Rancho
Canancasco
Rancho Morita
Borregos
alimentados con:
Dieta A
Tarjeta Kanban 5
Proveedor de
alimento con
materia prima:
Alimento Z
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KANBAN
Kanban disparador
Utiliza una señal para autorizar o no la engorda de más animales.
Se puede engordar
para rellenar los
corrales vacíos,
aunque no hay
necesidad
El inventario esta al
máximo, no hay
autorización para
seguir produciendo.
Parar
QUE
Vamos a
producir carne
de borrego
DONDE
La engorda será
producida en el
Rancho el
«Cojoro» .
CUANDO
Cada 3
meses debe
salir una
engorda
JUST IN TIME
La carne será vendida a
tiendas comerciales,
restaurantes y tiendas
de autoservicio
COMO
Animales con buena
ganancia de peso,
rendimiento en
canal y poca
cantidad de grasa.
CUANTO
80 borregos
gordos listos para
el mercado
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SMED
Instalaciones
• Lavado de corrales
Instalaciones
2 días
3 días
Engorda
• Inicio de la engorda
Engorda
• Finalización de la engorda de los
animales
Finalización
• Finalización de la
engorda de los
animales
1 días
2 días
Traslado y
sacrificio
• Inicio de la engorda
90 días
100 días
Finalización
• Lavado de corrales
• Al finalizar la engorda los animales se trasladan
al rastro TIF, pero en ocasiones son 2 días
porque los trabajadores no han preparado los
animales.
Tiempo en realizar las actividades = 105 días
Traslado y
sacrificio
• Transporte de animales s al
rastro TIF
Tiempo total de las actividades= 93 días
Andon
62
31
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ANDON
Los animales del
modulo 1 se
están retrasando,
hay que ponerles
más atención y
vitaminarlos
Modulo 2
Modulo 3
Modulo 4
Se presento una
infección en el
modulo 6, los
animales
marcados
necesitan ser
tratados con
antibiótico.
Modulo 5
GENCHI GENBUTSU
Acude al lugar donde ocurren las cosas y observa por tí mismo.
Limpieza
Alimentación
Revisión de animales
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Genchi gembutsu
En ocasiones se detectan
animales enfermos. Los cuales
deben detener su proceso de
engorda
Se observan anomalías
en algunos animales.
Al realizar el recorrido
de observación por las
instalaciones.
Los cuales se deben excluirse de las engordas.
Para evitar propagación de infecciones y se
obtenga carne de mala calidad.
KAISEN
A una alimentación de alta
calidad
Al pasar de una alimentación
de baja calidad
Se mejora la productividad
por reducción de los ciclos
de engorda.
Al pasar de corrales rústicos
Al corrales tecnificados
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O.E.E (eficiencia global de los medio de producción)
Rendimiento de canal fría (%) = (Peso Canal Fría/Peso Vivo
Sacrificio) x 100
Indicador
porcentual que sirve
para medir la
eficiencia
productiva.
Un rendimiento menor del
50 %, indica una baja
eficiencia en la etapa de
engorda.
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