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MANEJO DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS FRENTE A PROCESOS DE CAMBIO – ARAUCO NEGOCIO CELULOSA Por Noelia Carolina Cruces Apablaza Informe final de investigación presentado a la Facultad De Comunicación, Historia y Ciencias Sociales, para optar al grado académico de Magíster en Comunicación Creativa, Mención Comunicación Estratégica. Directora de investigación: Dra. Lorena Retamal Ferrada CONCEPCIÓN Noviembre de 2015 1 ÍNDICE DE CONTENIDOS Índice General Dedicatoria CAPÍTULO I: INTRODCCIÓN 1 Introducción 1 1.1 Análisis situacional 2 1.1.1 Empresas ARAUCO 2 1.1.1.1 Áreas de Negocio de ARAUCO 4 1.1.1.2 Gobierno Corporativo de ARAUCO 5 1.1.2 Descripción de ARAUCO – Negocio Celulosa 7 1.1.3 Funcionamiento de las Comunicaciones Internas en ARAUCO 8 1.2 14 Descripción del problema CAPÍTULO II: BASES TEÓRICAS 2 Bases Teóricas 24 2.1 Marco Histórico y Contextual 24 2.2 Marco Teórico 29 2.2.1 Reseña Histórica de ARAUCO 29 2.2.1.1 Negocio Celulosa y Energía 31 2.2.2 Comunicación Interna y su importancia en las organizaciones 33 2.2.3 Procesos de Cambio en las Organizaciones 36 2.2.3.1 Clasificación de los tipos de cambio 37 2.2.3.2 Principales factores que inciden en el cambio 38 2 CAPÍTULO III: PROYECTO 3 Proyecto 47 3.1 Enunciado y descripción 47 3.2. Objetivo general 47 3.3. Objetivos específicos 47 3.4. Justificación 48 3.4.1 Elementos a considerar en el estudio 51 3.5 Plan de Acción 52 3.6 Carta Gantt 53 CAPÍTULO IV: ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN 4.1 Estrategias para la presentación y difusión 4.2 Estrategias para lograr el involucramiento 4.3 55 en ARAUCO Negocio Celulosa 56 Recursos 68 CONCLUSIONES 68 RECOMENDACIONES 72 BIBLIOGRAFÍA 76 ANEXOS Anexo 1: Extracto Pre-diagnóstico Programa 93.5 Planta Celulosa Nueva Aldea Anexo 2: Resumen Entrevistas Taller Historia de Cambio 79 xx 3 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 4 I. INTRODUCCIÓN A través de la presente investigación, se realizó un análisis del manejo de las comunicaciones internas, frente a los procesos de cambio desarrollados en el último tiempo por ARAUCO - Negocio Celulosa, considerando aquellos que hayan significado un impacto para la organización. Con los datos recogidos, se pretende elaborar un plan estratégico de comunicación para la gestión de cambio en el Negocio Celulosa, que pueda ser aplicado a los actuales procesos de cambio que están enfrentando como compañía o en cambios futuros, tanto en ARAUCO como en cualquier otra empresa. Para ello se analizaron aspectos tales como: organización, cultura corporativa, funcionamiento de la comunicación interna a nivel Corporativo y de Negocio y los procesos de cambio más relevantes durante los últimos 2 años. Elementos que fueron abordados desde un enfoque cualitativo. El estudio fue realizado mediante la recolección de datos recogidos a través de observación directa, entrevistas, análisis de datos aportados por la compañía y cifras oficiales publicadas en la página web de ARAUCO como en otras fuentes oficiales. La investigación también contempla la revisión bibliográfica y experiencia en terreno. El análisis de la información, permite identificar oportunidades de mejora, las que son recogidas en la propuesta de plan elaborada como parte de este estudio y que son igualmente consideradas en las conclusiones, las que responden a cada uno de los objetivos planteados en el capítulo III: Proyecto. 1 I.1 ANÁLISIS SITUACIONAL I.1.1 Descripción Empresas ARAUCO: ARAUCO, tradicionalmente conocida como CELCO (Celulosa Arauco y Constitución S.A.) es de propiedad del Grupo Angelini, cuyo fundador fue Anacleto Angelini. ARAUCO es una sociedad anónima cerrada que se rige, respecto de las obligaciones de información y publicidad, por las normas aplicables a las sociedades anónimas abiertas. Nace en 1979 a partir de la fusión de las compañías Celulosa Arauco S.A. y Celulosa Constitución S.A., creadas por la Corporación de Fomento de la Producción, CORFO. Actualmente, el 99,98% de la propiedad de ARAUCO es de Empresas Copec S.A., holding cuyos intereses están en el rubro forestal, distribución de combustibles, pesca y minería. Ilustración 1: Holding Empresas Copec GRUPO ANGELINI Fuente: Elaboración propia, a partir de los datos extraídos de Reporte de Sustentabilidad ARAUCO 2014. 2 Actualmente constituye una de las principales compañías exportadoras de productos forestales en Chile y América Latina, de acuerdo a las cifras del Instituto Forestal INFOR del Ministerio de Agricultura 2014. En términos de empleabilidad, ARAUCO cuenta con una capacidad de empleo que asciende a 40.000 mil personas en el mundo, a través de sus operaciones productivas en Chile, Argentina, Uruguay, Brasil, Estados Unidos y Canadá, a las que se suma su red de oficinas comerciales a nivel global. Estos antecedentes, junto a sus cifras financieras, detalladas en tabla 1, ubican a ARAUCO en el 6° lugar dentro de los principales grupos económicos del país, de acuerdo al Ranking de Grupos Económicos (RGE), elaborado por la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad del Desarrollo, en su informe de junio 2015.1 Tabla 1: Cifras Financieras de ARAUCO 2014 Detalle Cantidad Ventas US$ 5329 millones Ebitda* US$ 1.272 millones Utilidades US$ 437 millones Canales de distribución 80 países y 227 puertos Clientes 3.500 aproximadamente Trabajadores 13.576 Fuente: Memoria Anual Arauco 2014 * El Ebitda es un indicador financiero. Proviene del acrónimo en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros. 1 El Ranking de Grupos Económicos (RGE) clasifica trimestralmente de mayor a menor a los principales grupos empresariales chilenos, de acuerdo al nivel y el crecimiento de tres medidas de su desempeño económico: patrimonio bursátil, ingresos y activos consolidados. 3 I.1.1.1 Áreas de Negocio de ARAUCO: ARAUCO Cuenta con cuatro áreas de negocios: 1. Forestal: El patrimonio forestal se distribuye en Chile, Argentina, Brasil y Uruguay con 1,6 millón de hectáreas, de las cuales 394 mil corresponden a bosque nativo y 182 mil son para otros usos, tales como: parques (Mafil en Valdivia), centros recreativos (Parcela Cucha-Cucha en Ñipas) o terrenos colindantes a las plantas que sirven para proteger las instalaciones. 2. Celulosa: Cuenta con siete plantas, de las cuales cinco se ubican en Chile. Estas son: Constitución, Licancel, Nueva Aldea, Arauco y Valdivia; y dos en el extranjero: Alto Paraná en Argentina y Montes del Plata en Uruguay. En ésta última ARAUCO es propietaria del 50%, la otra mitad corresponde a Stora Enzo, firma de origen finlandés. El Negocio Celulosa tiene una capacidad instalada para producir 3,9 millones de toneladas de celulosa kraft de mercado blanqueada y sin blanquear al año. 3. Maderas Paneles: Esta área de negocio surge de la fusión realizada en 2012 entre Aserraderos Arauco y Paneles Arauco. Actualmente como negocio se distribuyen en: - 13 plantas de Paneles: con una capacidad instalada para producir 5.9 millones m3/año en Chile, Argentina, Brasil, EEUU y Canadá; y - 17 plantas de Maderas: compuestas por 9 plantas de Aserradero, 2 plantas de Terciado y 6 plantas de Remanufactura, con un total de 3 millones de m3 capacidad instalada de madera y 710 mil m3 de terciados. 4. Bioenergía: En Chile, ARAUCO autoabastece sus operaciones productivas a través de unidades de generación eléctrica equivalentes a 744 MW de potencia instalada, de las cuales vende al Sistema Interconectado Central de Chile el equivalente a 237 MW de excedente. 4 Adicionalmente, ARAUCO cuenta con dos plantas cogeneradoras de energía en Argentina, con una capacidad instalada total de 78 MW, en las plantas Piray y Esperanza, las cuales también satisfacen las necesidades de energía eléctrica y térmica de sus operaciones.2 I.1.1.2 Gobierno Corporativo de ARAUCO: ARAUCO define su Gobierno Corporativo como el conjunto de instancias y prácticas institucionales que resultan del proceso de toma de decisiones de la empresa y que contribuyen a la creación sostenible de valor en un marco de transparencia y responsabilidad empresarial, alineando incentivos y promoviendo el respeto a los derechos de los accionistas y grupos de interés que participan directa o indirectamente en la empresa. El gobierno y la dirección de Celulosa Arauco y Constitución recaen en un directorio compuesto por nueve miembros, ninguno de los cuales desarrolla un cargo ejecutivo en la empresa. El directorio en ejercicio fue nombrado en abril de 2013, en conformidad a lo establecido por el Estatuto de la Sociedad y la Legislación chilena, particularmente en la Superintendencia de Compañías de Seguros, Sociedades Anónimas y Bolsas de Comercio y en el Código de Procedimiento Civil. 2 Extracto obtenido de página oficial de ARAUCO: www.arauco.cl http://www.arauco.cl/informacion.asp?idq=681&parent=631&ca_submenu=631&idioma=17 5 Tabla 2: Integrantes del Directorio: NOMBRE CARGO Manuel Enrique Bezanilla Presidente Directorio Roberto Angelini Primer Vicepresidente Jorge Andueza Segundo Vicepresidente Directores José Rafael Campino Miembro del directorio Alberto Etchegaray Miembro del directorio José Tomás Guzmán Miembro del directorio Franco Mellafe Angelini Miembro del directorio Eduardo Navarro Miembro del directorio Timothy C. Purcell Miembro del directorio Nota: Esta tabla corresponde a los miembros del Directorio vigentes al 31 de octubre de 2015. La administración superior de Celulosa Arauco y Constitución está liderada por la Gerencia General, de la cual dependen las gerencias de Asuntos Corporativos y Comerciales; Gestión y Desarrollo; Finanzas; Asuntos Legales; Contraloría; Área Forestal; Área Celulosa; Área Maderas Paneles. 6 Tabla 3: Administración Superior ARAUCO: NOMBRE CARGO Matías Domeyko Vicepresidente Ejecutivo Cristián Infante Gerente General Gianfranco Truffello Gerente Corporativo de Finanzas Franco Bozzalla Gerente Corporativo Negocio Celulosa y Energía Charles Kimber Gerente Comercial y de Asuntos Corporativos Alvaro Saavedra Gerente Corporativo Negocio Forestal Antonio Luque Gerente Corporativo Negocio Maderas y Paneles Gonzalo Zegers Gerente Corporativo Internacional y Nuevo Negocios Robinson Tajmuch Gerente Corporativo Contraloría Felipe Guzmán Gerente Corporativo de Asuntos Legales Camila Merino Gerente Corporativo de Personas y MASSO I.1.2. Descripción de ARAUCO Negocio Celulosa: El Negocio Celulosa cuenta con siete plantas productivas, cinco de ellas en Chile una en Uruguay y otra en Argentina. Las Plantas en Chile sobre las que se enfoca este estudio son: • Planta Constitución: Región del Maule • Planta Licancel: Región del Maule • Planta Nueva Aldea: Región del Bío Bío • Planta Arauco: Región del Bío Bío • Planta Valdivia: Región de Los Ríos. En ellas se produce celulosa blanqueada, principalmente para papeles de impresión y papeles sanitarios; celulosa sin blanquear, utilizada principalmente para embalaje y productos de fibrocemento y celulosa Fluff (Argentina), utilizada en la elaboración de productos absorbentes tales como: pañales y productos de higiene. 7 El Negocio Celulosa de ARAUCO cuenta con una dotación de 2.500 personas (al primer semestre de 2015) y es el negocio más relevante en cuanto a volumen de producción y ventas dentro de la Compañía, en relación a sus pares del Negocio Maderas y Forestal. El Gerente de Negocio es Franco Bozzalla, a quien reportan cada uno de los Gerentes de las plantas. I.1.3 Funcionamiento de las Comunicaciones Internas en ARAUCO: El año 2006 se crea la Gerencia de Asuntos Públicos Corporativa, para el manejo de las comunicaciones con alcance en todas las áreas de negocio de ARAUCO y cuyo objetivo fundamental es actuar como puente entre la empresa y la comunidad, orientándose principalmente al público externo en el manejo de conflictos y oportunidades de mejora. En ese entonces, (mediados de 2006) planta celulosa Nueva Aldea y planta Arauco contaban con un periodista externo que apoyaba la labor de comunicaciones internas, reportando al Subgerente de Administración, pero sin una definición de cargo ni un rol bien definido. En el resto de las plantas las comunicaciones, quedaban a criterio de cada Gerente y su respectiva unidad de Recursos Humanos. La Gerencia de Asuntos Públicos intentaba apoyar la comunicación interna mediante comunicados oficiales vía e-mail, cada vez que ocurría algún evento transcendente. Con una demanda de información cada vez más alta por parte de los trabajadores, las plantas optaron por contratar servicios de periodistas part-time para apoyar la labor de difusión. Es así como a fines de 2011, las plantas de Arauco, Nueva Aldea, Valdivia y Licancel contaban con un periodista, los que pasaron a reportar a los nuevos Superintendentes de personas de cada planta. 8 Los cargos de Superintendentes de Personas fueron creados en 2011, junto con la nueva estructura de ARAUCO donde se formaron las áreas transversales de cada uno de los negocios. En el caso de Celulosa fueron definidas como áreas transversales las siguientes: - Gerencia de Personas del Negocio Celulosa - Gerencia de Administración - Gerencia de Contabilidad y Costos - Gerencia de Operaciones A nivel corporativo en 2011, se creó el cargo de Jefe de Comunicaciones Internas, como parte de la Gerencia de Asuntos Públicos. Sin embargo, en 2012, este cargo pasó a depender de la Gerencia Corporativa de Personas. En 2014, se inició una nueva re-estructuración en la compañía, producto de una revisión interna de los procesos y organigrama, impulsado por la Gerencia General. Con ello se buscaba ajustar la estructura al nuevo escenario global y competitivo que enfrentaba ARAUCO en el mercado internacional, de acuerdo a lo declarado por Cristian Infante, Gerente General de Arauco en el Reporte de Sustentabilidad 2014. Esta nueva estructura fue definida con el apoyo de la empresa consultora McKinsey &Co., de origen norteamericano, fundada en Chicago en 1926 y con presencia en 60 países. De acuerdo a la declaración de Quiénes Somos3, McKinsey se define como una organización especialista en desarrollo organizacional, facilitadores de mejora operativa y asesores en la aplicación de nuevos métodos de trabajo o gestión de cambio. Su servicio abarca todos los niveles de la organización, desde asesor de confianza de la alta dirección hasta entrenador para los trabajadores de primera línea. 3 www.mckinsey.com/Quienes somos 9 Su método se basa en el análisis institucional, con una rigurosa comprensión del contexto en el que se desarrolla cada empresa a la que asesoran, considerando la dinámica del sector y el entorno macroeconómico. Para ello desarrollan estudios de mercado, tendencias y mejores prácticas emergentes en diferentes industrias y regiones a nivel local y global. En función de su alto nivel de experiencia, ARAUCO contrata los servicios de esta firma, para llevar adelante una completa revisión de su estructura organizacional y la implementación de los cambios a nivel operativo y organizacional en sus distintas unidades de negocio. Durante más de un año McKinsey revisó el funcionamiento de ARAUCO a nivel corporativo, visitando las plantas y entrevistando a distintos ejecutivos para luego generar una propuesta de estructura, la que después de algunos ajustes fue aprobada y dada a conocer por el Gerente General de ARAUCO, Cristián Infante, al equipo ejecutivo: Gerentes, Subgerentes y Superintendentes, quienes más tarde bajaron la información, mediante diversos encuentros con el personal del rol general (nivel de jefatura hacia abajo), oficializando la nueva estructura. Ésta contempló nueve gerencias corporativas: 1. Gerencia corporativa internacional y de nuevos negocios 2. Gerencia comercial y de asuntos corporativos 3. Gerencia corporativa de finanzas 4. Gerencia corporativa de personas y MASSO (Medioambiente, Salud y Seguridad Ocupacional) 5. Gerencia corporativa de asuntos legales 6. Gerencias corporativa de contraloría 7. Administración para Brasil 8. Administración para Argentina 9. Administración para Norteamérica En muchos casos la nueva estructura mantuvo los roles existentes, generando 10 ajustes menores en los cargos, en otros casos sin embargo, significó cambios de cargos y de roles, que generaron toda una etapa de transición al interior de la empresa. En el caso de las comunicaciones, en la Gerencia Corporativa de Personas se nombró a la primera Subgerente de Comunicaciones, hecho que le otorgó una estructura más sólida al área dentro de la compañía. Durante 2014 su principal labor fue dar forma al equipo de comunicaciones internas y coordinar con la Gerencia de Asuntos Públicos, los temas que en adelante serían de responsabilidad de cada área y aquellos que debían gestionar de forma conjunta. El equipo directo de la Subgerencia de comunicaciones quedó compuesto por una Encargada de Comunicaciones Corporativa y una Jefa de Cultura. A nivel de Negocios, su equipo contempla a la Encargada de Comunicaciones del Negocio Celulosa, Forestal y Maderas Paneles, quienes, reportan al Gerente de Personas de manera directa y matricialmente a la Subgerente de Comunicaciones corporativa. 11 Organigrama 1: Estructura de Comunicaciones internas corporativo Fuente: Elaboración alumna tesista Noelia Cruces. A nivel de plantas, los periodistas siguen reportando a su respectivo Superintendente de Personas en forma directa y trabajando en función de la demanda local, alineados al plan de comunicaciones definido para el Negocio Celulosa y los lineamientos del área Corporativa. 12 Organigrama 2: Estructura de Comunicaciones internas Celulosa Fuente: Elaboración alumna tesista Noelia Cruces para fines ilustrativos de esta investigación. ARAUCO con 47 años de historia, ha logrado conquistar mercados internacionales y hoy busca ser una empresa de clase mundial. Para alcanzar esta etapa ha tenido que enfrentar diversos procesos de cambio y ha debido adaptarse a las exigencias del mercado. Todos los cambios organizacionales y estructurales que ha realizado, dan cuenta de ello. Las comunicaciones tanto internas como externas también han sido parte de esos cambios y el rol que hoy tienen en la organización, no es el mismo que el que tenían hace 10 años atrás, cuando eran los Gerentes, Subgerentes y el área de Recursos Humanos los encargados de definir qué, cómo y cuándo se comunicaba a los trabajadores o a la comunidad. Estructura que debió cambiar luego de la crisis de los cisnes en Valdivia, cuando la compañía decide crear un área específica dedicada a las comunicaciones. Fue así como surge la Gerencia de Asuntos Públicos en 2005. Es por ello que resulta valioso mirar a la organización desde las comunicaciones para entender el nuevo rol que tienen y ser el aporte que se espera que sean. En este sentido, lograr entender los procesos de cambio que hoy vive la organización y realizar un plan de manejo de las comunicaciones para apoyar estos procesos, podría ser de gran utilidad para identificar las debilidades, fortalezas y 13 potenciales oportunidades de mejora que presentan actualmente las comunicaciones, particularmente en el Negocio Celulosa. II DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Resulta difícil identificar en la actualidad una empresa o negocio que no haya cambiado, que haya permanecido siempre igual y que sea exitosa. La realidad muestra que para permanecer en el mercado, las empresas deben cambiar, incluso aquellas que tienen una participación dominante o son líderes del mercado, quienes tienen el desafío de actualizarse constantemente para permanecer a la vanguardia. Eichholz (2015). El punto es cómo han tenido que cambiar las compañías. En algunos casos esto ha sido en forma radical y abrupta y en otros gradual y paulatinamente, esto dependiendo de si el cambio ha sido planificado o imprevisto. Robbins y Jodge (2013) señalan que el cambio es toda acción que implica realizar las actividades de manera diferente; mientras que el cambio planeado, son actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta. De la igual forma, identifican las fuerzas que actúan como estímulos para el cambio, de acuerdo a lo siguiente: 1) Naturaleza de la fuerza laboral: Mayor diversidad cultural, población envejecida, mayor migración y subcontratación. 2) Tecnología: Computadoras, aparatos portátiles, redes sociales, desciframiento del código genético humano. 3) Problemas económicos: Auge y caída de los mercados, recesiones, colapso del sector en el que se ubica la empresa. 4) Competencia: Competidores globales, fusiones y consolidaciones 14 5) Tendencias sociales: Mayor conciencia ambiental, mayores aplicaciones multiarea y conectividad. 6) Política mundial: Aumento de los costos del cuidado de la salud, apertura de mercados en China, actitudes sociales negativas hacia los negocios. En el caso de ARAUCO, se puede señalar que los cambios obedecen a una planificación y estrategia orientada al crecimiento. De esta forma comienza por modificar la estructura para luego implementar cambios más profundos de tipo operacional. En el caso de las comunicaciones, la nueva estructura busca por una parte: recoger la creciente demanda de los trabajadores por estar informados y participar; y por otra parte, involucrar a estos trabajadores en las decisiones y procesos internos que desarrolla la compañía de una forma más alineada y coordinada, donde todos cuenten con un mismo discurso y tengan los mismos espacios. Esto permite posicionar al área de comunicaciones internas con un rol asesor en cada uno de los Negocios. Paralelamente, mientras a nivel corporativo se desarrolla todo este cambio de estructura, en el Negocio Celulosa se lleva a cabo un proceso de cambio considerado uno de los más grandes en su historia, dado que involucra a todas las personas que integran la organización. Se trata de la implementación del Programa 93.5 basado en la filosofía Lean, cuyo significado en inglés se refiere a “no tener grasa”. Es decir, enfocarse sólo en las actividades que generen valor. 15 De acuerdo a la descripción de Moreno (2010) en su tesis de Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas de la Universidad de Sevilla, la filosofía Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota durante los años 50, en plena reconstrucción tras la segunda guerra mundial. En este período la industria japonesa en general y Toyota en particular tuvieron que enfrentarse a poner en pie la industria de manufactura, con una demanda limitada, sin posibilidad de recurrir a las economías de escala y en un escenario donde el financiamiento es complicado. El escaso mercado y la limitación de los recursos disponibles fueron el caldo de cultivo para un planteamiento más eficiente de producción capaz de dar respuesta a una situación extremadamente adversa. Así, los pilares de este sistema serán la producción Just in Time (producción de lo que se necesita, cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al propio sistema de producción), dentro de un clima de mejora continua y declarado respeto a las personas involucradas en el sistema. Asesorados por la empresa McKinsey & Co., ARAUCO Negocio Celulosa inicia la implementación de LEAN, basados en tres premisas principales: 1) Una empresa LEAN se rige por altos estándares enfocados en agregar valor 2) Todos en la empresa adhieren a sus estándares disciplinadamente 3) Las personas son el principal motor en la búsqueda de mejora continua, y para ello es necesario promover el crecimiento profesional y el aprendizaje de nuevas habilidades. De esta forma el Programa 93.5 es el nombre con el que se decide implementar LEAN en el Negocio Celulosa. Este nombre es a la vez una aspiración, esto es: alcanzar un OEE de 93.5. El OEE es un indicador que mide la 16 efectividad operacional de las plantas, cuya sigla hace referencia a los conceptos en inglés Overall Equipment Effectiveness. Por tanto 93.5 hace referencia al nivel de utilización al que debiera llegar la planta. Esto es, que durante el 93.5% del año se va a producir a máxima capacidad y a calidad prime, o dicho de otra forma, producir 341 días del año 1.500 Adt/día de pino y 1.600 Adt/día de eucaliptus con calidad prime 4. Esto implica una operación permanente y estable todos los días, exceptuando los días de “Parada General de Planta”, que son los días contemplados para realizar la mantención general de las instalaciones, donde está considerada una detención programada de toda la operación.5 Esta cifra 93.5 permitiría capturar ahorros entre USD 80 y 130 millones al año. Sin embargo se ubica por encima de las mejores plantas de celulosa en el mundo. La Gerencia Corporativa determinó que el programa se iniciara gradualmente. Planta Celulosa Nueva Aldea fue escogida como la planta piloto para iniciar la implementación del programa a fines de 2012. Para esa fecha el OEE de Nueva Aldea era de 79.3%, de acuerdo al diagnóstico realizado por McKinsey en conjunto con la Gerencia de Operaciones del Negocio Celulosa. La implementación partió a fines de 2012 en las áreas de Producción y Mantención, que son las áreas donde se concentra la estrategia de ahorros y eficiencias que permitirían mejorar la producción y reducir los costos. Esta estrategia inicial deja fuera a las áreas de servicios o de apoyo a la operación, como son: Seguridad y Medio Ambiente, Personas y Administración, lo que comienza a generar desconfianzas y molestias al interior de la organización, producto del desconocimiento sobre lo que se está haciendo y la confusión propia de no entender las nuevas funciones y roles de aquellos que están en pleno proceso de 4 Adt es la unidad de medida que se utiliza para la pulpa o celulosa y se referier a las toneladas. La sigla hace alusión a su descripción en inglés Air dry tons. 17 transformación. A la fecha de inicio de la implementación (fines de 2012 e inicio de 2013) no se había definido un plan de comunicación oficial para apoyar el proceso de cambio que comenzaría en Nueva Aldea. Sin embargo, se elaboraron algunas piezas gráficas y audiovisuales que sirvieron para dar contexto y explicar a grandes rasgos el camino que se estaba adoptando. Estas piezas fueron: - Un comic con dos personajes de apellido “Fierro” y “Pino” que explicaban el contexto general LEAN en términos coloquiales y sencillos. Éste fue lanzado en 2013 en tamaño tabloide, en planta Nueva Aldea. La historia se dejó inconclusa para retomar más adelante de acuerdo a los avances de la implementación. - Charlas explicativas contexto LEAN, realizadas por el equipo de la Gerencia de Mejora Continua con apoyo de McKinsey. En ellas se buscaba explicar el sentido general del cambio, las metas a alcanzar y las nuevas herramientas a utilizar. Estas charlas se realizaron en 2013 a los distintos públicos: rol ejecutivo: Gerentes, Subgerentes y Superintendentes; rol supervisor: ingenieros, jefes, supervisores y rol general: operadores, volantes y encargados. - A comienzos de 2014 se realizó un video testimonial con una entrevista al Gerente Corporativo del Negocio Celulosa Franco Bozzalla, quien hablaba sobre la importancia de LEAN para la compañía e invitaba a los trabajadores a sumarse al cambio. 5 Un video testimonial, realizado en 2014, en pleno proceso de Fuente: Gerencia de Mejora Continua, Negocio Celulosa. 18 implementación, con entrevistas al Gerente de Planta; Félix Hernaíz, al Gerente de Operaciones Negocio Celulosa; Gunars Luks y algunos líderes NAT (Núcleo Área Territorial), quienes contaban su experiencia en términos positivos respecto al cambio. A fines de 2013, luego de un año de implementación, las cifras no son auspiciosas y dejan en evidencia que la implementación del programa no ha sido exitosa, la planta no ha logrado la eficiencia operacional esperada ni los ahorros proyectados, más aún las “paradas no programadas” aumentaron y las pérdidas de producción pusieron en riesgo las metas del Negocio. El gráfico 1 muestra los resultados a nivel de Negocio obtenidos durante el 2013, evidenciando en rojo las cifras de volumen de producción con un -03% en relación a lo proyectado en el Plan Operativo (PO), lo que se logró compensar con el alto precio alcanzado por la celulosa en el mercado durante ese año, facilitando alcanzar el Ebitda meta. Gráfico 1: Resultado Negocio Celulosa acumulado a diciembre 2013 Fuente: Archivo Comunicaciones Negocio Celulosa. Presentación realizada por el Gerente de Negocio Franco Bozzalla a todo el rol supervisor (supervisores, ingenieros, jefes, superintendentes, subgerentes y Gerentes) el 16 de abril de 2013. La Gerencia de Mejora Continua, a cargo de la implementación del programa, comienzó a incorporar nuevos actores que puedan ayudar a revertir la tendencia. 19 Con el apoyo del área de comunicaciones, el Gerente de Planta Nueva Aldea, Félix Hernaíz (Gerente de planta desde 2010 a 2014) realizó una presentación masiva a todo el personal con el fin de apoyar el proceso. Durante el encuentro se hizo un resumen de las etapas ya recorridas durante la implementación del programa 93.5 junto a un llamado a los trabajadores a sumarse al cambio para seguir avanzando. Al mismo tiempo, la presentación recogió el sentir de la planta, en cuanto a la falta de claridad del proceso, la falta de definiciones y la escaza participación que hasta la fecha habían tenido los trabajadores, poniendo de manifiesto los cambios que se debían hacer. Ilustración 2: Extracto de presentación del Gerente de Planta Nueva Aldea, Febrero de 2014. Nota: La presentación fue realizada en el auditorio de la planta, convocando a todos los trabajadores en tres jornadas, de acuerdo a los horarios de los turnos. Fuente: Archivo área de Comunicaciones Negocio Celulosa, Recursos Humanos, Planta Nueva Aldea. 20 A partir de este hito se generó un espacio para el área de comunicaciones internas que de inmediato comenzó a estructurar un plan acorde con las necesidades del Negocio y las inquietudes de los trabajadores. Este plan se enfocó en difundir la visión de LEAN y en involucrar a los trabajadores en el proceso de transformación, otorgando espacios para participar, mediante concursos y muestras audiovisuales. Este plan fue trabajado en forma conjunta entre el área transversal Negocio Celulosa y el Corporativo, siendo presentado a los líderes de la organización: Gerente de Mejora Continua, Gerente de Personas y Líderes de cambio en marzo de 2014. El plan contó con la aprobación de los líderes. Sin embargo a mediados de 2014 el avance del Programa 93.5 y proceso de implementación LEAN entraron en una nueva etapa de diagnóstico y todos los proyectos de mejora quedaron suspendidos. El resultado del diagnóstico, muestra como principal problema el proceso adaptativo, es decir la poca capacidad para adherir a la nueva forma de hacer las cosas, declarada por la empresa. 6 En función de estos antecedentes y del diagnóstico elaborado por la empresa, donde se deja en evidencia la atención que requieren las personas para realizar el cambio conductual que se espera de ellos, se considera factible desarrollar un plan estratégico de comunicaciones para el proceso de cambio que enfrenta el Negocio Celulosa Arauco, con el propósito de apoyar la estrategia de implementación del Programa 93.5 y la metodología LEAN y disminuir la brecha adaptativa, teniendo en cuenta que la comunicación tiene una función transformadora, capaz de envolver la información con la emoción que genere actitud de cambio. En la validación de este plan se contempló la participación de los periodistas de las plantas, quienes realizaron sus comentarios y observaciones. Luego de ese 21 ejercicio, el plan busca convertirse en una herramienta útil al servicio de su trabajo en las plantas con implementación LEAN, o para cualquier otro tipo de cambio en la organización, ajustándolo a su realidad local. El plan estratégico de comunicaciones internas frente a procesos de cambio en Arauco – Negocio Celulosa, cuenta tres etapas: 1- Diagnóstico 2- Plan de comunicación 3- Implementación Cada una de esas etapas están basadas en el análisis de antecedentes que recoge esta investigación, más el aporte de los periodistas de las plantas y su feedback, luego de conocer el plan para ser incorporado en su gestión. 6 Resumen resultado del diagnóstico en Anexo 1. 22 CAPÍTULO II: BASES TEÓRICAS 23 2. BASES TEÓRICAS 2.1 Marco Histórico y Contextual El presente estudio se desarrolla en el Negocio Celulosa, de la empresa Celulosa Arauco y Constitución S.A., enfocado principalmente en el proceso de cambio que se inició a fines de 2012 con la implementación de la Metodología LEAN, a través del Programa 93.5, en planta celulosa Nueva Aldea como planta piloto de esta transformación, para luego continuar en planta Arauco (Horcones) en 2014. La implementación de LEAN en ARAUCO es considerada una de las transformaciones más importantes de la compañía, desde el punto de vista operativo en su historia. Esto debido a que las grandes transformaciones que ha enfrentado la compañía han estado marcadas por ciertos hitos fundacionales de índole productiva7 tales como: - Proyecto Arauco II: Construcción de la línea 2 de Planta Arauco a fines de 1989. Puesta en marcha en 1991. - Proyecto Arauco 21: año 1995 -1997, mejoramiento de la línea 1 y 2 para aumento de producción. - La adquisición de Planta Licancel en la localidad de Lincantén en el año 2000. - La puesta en marcha de Planta Valdivia en el año 2004. - La puesta en marcha de Planta Celulosa Nueva Aldea en el año 2006. - Proyecto ampliación Nueva Aldea para el aumento de la producción, año 2012 En cada uno de estos hitos, el cambio estuvo marcado por la magnitud de la producción, la que fue en aumento con cada nueva instalación, lo que permitió elevar 7 Hitos aportados en entrevista realizada para esta investigación al Sr. Carlos Rojas Barnett, ex Gerente de Ingeniería y Construcción (GIC), quien trabajó en ARAUCO desde 1991 hasta 2011. 24 los volúmenes de exportación, por tanto el desafío fue de tipo técnico. Sin embargo – y de acuerdo a lo señalado en entrevista con el Sr. Carlos Rojas, ex Gerente de Ingeniería y Construcción– en el año 2003 y a raíz de una crisis con el precio de la celulosa, se inició un proceso de reducción de costos que involucró una revisión de tareas a cierto grupo de trabajadores, principalmente del área de mantención, con el fin de optimizar su rendimiento en la jornada. Esto fue realizado por una empresa consultora externa, quienes identificaron una serie de tiempos perdidos en las rutinas diarias, por lo que se re-definieron tareas y roles. Esta re-definición no prosperó en el tiempo, debido a que no hubo un acompañamiento por parte de la consultora ni por parte de los líderes a sus equipos en el proceso y una vez que la crisis del precio de la celulosa terminó, se volvieron a retomar las viejas prácticas. Esto fue considerado como la primera aproximación a un proceso de transformación en el Negocio Celulosa desde el punto de vista operativo. De acuerdo a lo planteado por Eichholz (2015) en su libro “Capacidad Adaptativa” un desafío técnico produce desequilibrio en el sistema, porque la organización no puede seguir funcionando como solía hacerlo, lo cual significa que una vez resuelto, mediante el know-how disponible dentro de la propia organización o el apoyo de expertos, el equilibrio se restablece rápidamente. Un desafío adaptativo, en cambio, produce desequilibrio en el sistema porque este no puede seguir funcionando como solía hacerlo, pero debido a que la solución implica un trabajo adaptativo, se debe alcanzar un nuevo equilibrio, llevando a las personas a aprender y desarrollar otras formas de pensar y comportarse. Desde el punto de vista operativo y de gestión, los grandes cambios que la compañía había enfrentado hasta la fecha habían sido a nivel de estructura organizacional y de su quehacer en materia medioambiental y social, ello debido a la 25 crisis que afectó a la compañía entre los años 2004-2005 con la muerte de los cisnes de cuello negro en el río Cruces, tras la puesta en marcha de planta celulosa Valdivia, lo que obligó a ARAUCO a realizar una serie de ajustes en su plana ejecutiva y a crear la Gerencia de Asuntos Públicos para gestionar de mejor manera la vinculación con las comunidades vecinas a sus instalaciones. Este hito es considerado como un antes y un después en ARAUCO, tanto en la forma de operar, como en la de relacionarse con sus públicos. Desde el punto de vista de la administración y debido al crecimiento de la compañía, en el año 2010 se crearon las gerencias de operaciones en cada Negocio, centralizando el mando de las plantas en un Gerente de Operaciones que ahora debía reportar al Gerente de Negocio (anteriormente lo hacía al Gerente General). Posteriormente se crearon las áreas transversales de Negocio, las que se ubicaron entre la gerencia corporativa y las plantas para aprovechar las mejores prácticas en cada una de las instalaciones. Esto permitió centralizar los servicios y actividades comunes realizadas en forma individual y con escaso control. En cada uno de estos procesos, la estructura y forma de trabajar en las plantas se mantuvo, con algunos cambios menores en el organigrama, pero sin alterar las funciones de cada trabajador. Sin embargo, con la incorporación de LEAN se ve alterada tanto la estructura organizacional como el perfil de cargo y la forma de hacer las cosas desde el punto de vista operacional, debido a la intervención que LEAN hace en las áreas de producción y mantención particularmente, donde se establece el denominado Núcleo de Área Territorial (NAT) como el eje central de la nueva forma de operar. Anteriormente estas áreas funcionaban en forma independiente una de otra, con un Subgerente respectivo que velaba por su ámbito de gestión y su equipo en forma aislada. 26 Esto fue uno de los aspectos identificados como críticos en el diagnóstico de Mckinsey al Negocio Celulosa, antes de iniciar el Programa 93.5, dado que la forma de trabajar en silos hacía que los trabajadores no se sintieran identificados con los resultados globales de la planta, sino que sólo con los resultados de sus respectivas áreas, lo que muchas veces no tenía relación con las cifras a nivel macro. El NAT como nueva estructura debía gestionar aspectos de producción y aspectos de mantenimiento bajo un solo líder, con el propósito de priorizar actividades, a través de una comunicación efectiva y trabajo en equipo. La nueva estructura de producción contempló a: Jefe(s) de producción, a quien le reportaban operadores y volantes, e ingenieros de proceso, que a su vez se relacionaban con el Jefe de Producción y el Líder del NAT. Los aspectos de mantenimiento debían estar basados en generar procesos más eficientes. La nueva estructura de mantenimiento del NAT contempla un jefe mantenimiento, responsable de velar por la ejecución eficiente del proceso de mantenimiento rutinario, y que tiene a su cargo a: programadores, planificadores y supervisores. Este NAT trajo consigo una forma distinta de organizar el trabajo. A partir de la implementación de LEAN producción y mantención pasaron a conformar un solo equipo en el que la comunicación y la coordinación entre ambos sería la pieza clave para que la planta funcionara de manera eficiente. Ya no se podrían traspasar las responsabilidades de un lado a otro como solía ocurrir en el pasado cuando había problemas en la operación. El NAT incorporó nuevos procedimientos de trabajo, nuevas líneas de dependencia y nuevas tareas, bajo un método estructurado y una serie de pasos que debían cumplirse. Uno de los más emblemáticos fue la resolución de problemas que 27 surgían a diario en la operación, los que una vez identificados debían pasar por un proceso de selección de método de análisis, lo que permitía otorgar una prioridad al problema y así poder abordarlo en los tiempos que realmente se requería. Posteriormente, se debía analizar el problema con una herramienta previamente seleccionada con la finalidad de detectar la/las causa raíz, lo que finalmente permitiría definir e implementar las acciones necesarias para minimizar y/o eliminar el problema. El NAT también tenía asociado Procesos y Personas, esto implica que cuenta con un conjunto de diálogos en los cuales los jefes están permanentemente verificando que ciertos indicadores claves de proceso (los KPI) se estén gestionando. Los procesos de operaciones, a su vez, cuentan con una estandarización, mediante los Estándares Operativos. Tanto en los estándares operativos como en el control de proceso, se aplicaban los principios de mejora continua que permitirían mantener vivo el sistema. Todo lo anterior implicó un alto grado de incertidumbre y desconfianza en los trabajadores, tal como lo revelan los talleres “La Historia del Cambio”, realizados en las plantas: Nueva Aldea, Arauco y Constitución el año 2014 por la Gerencia de Mejora Continua y de Personas Celulosa (ANEXO 2). En ellos los trabajadores declaran: • “Faltó más información por parte de la jefatura para abordar el programa, en cuanto a propósito, definiciones y conceptos clave”. • “Es importante que los técnicos y los de más abajo entiendan de qué se trata el programa y la filosofía LEAN”. • “Falta liderazgo y conducción para avanzar juntos en el proceso”.8 8 Fuente: Archivo Comunicaciones- Declaraciones del Personal de Turno: Técnicos Mecánicos y Electrocontrol, Planta Celulosa Nueva Aldea (ANEXO 2). 28 El presente estudio, busca aportar desde las comunicaciones a la gestión de cambio de Celulosa Arauco, utilizando todos los recursos comunicativos en forma creativa y articulada, a fin de apoyar tanto el actual proceso de implementación de LEAN como futuros procesos de cambio para generar una mejor capacidad adaptativa en la industria. Entendiendo, que la gestión de cambio y su éxito no dependen exclusivamente de las comunicaciones, sino de una serie de factores, en los que la comunicación tiene un importante rol. 2.2 Marco Teórico 2.2.1 Reseña Histórica ARAUCO ARAUCO es el nombre con el que se denomina al conjunto de empresas industriales, forestales y comerciales organizadas bajo la propiedad de la sociedad anónima chilena Celulosa Arauco y Constitución S.A. La sociedad se formó en 1979, por la fusión de las empresas Industrias de Celulosa Arauco S.A. y Celulosa Constitución S.A. Actualmente se encuentra subdividida en tres grandes áreas de negocio: Celulosa, Maderas-Paneles y Forestal. A fines de 2014, la compañía tenía siete plantas de celulosa (cinco en Chile, una en Argentina y una en Uruguay), 14 de paneles, nueve de aserraderos, seis plantas de remanufactura y dos de terciados, 12 plantas de energía eléctrica y un patrimonio forestal de 1,6 millones de hectáreas. Asimismo, posee una extensa red de proveedores, prestadores de servicios y organizaciones asociadas de todo tipo. A fines de 2014, ARAUCO contaba con una dotación de 13.576 trabajadores y se estima que a través de sus empresas contratistas se emplea a más de 26.934 personas. En 2014, registró utilidades totales por US$ 437 millones y ventas por US$ 29 5.329 millones9. Los productos de ARAUCO son comercializados en los cinco continentes, a través de representantes, agentes de venta y oficinas comerciales propias en 12 países: Canadá, Estados Unidos, México, Colombia, Perú, Chile, Brasil, Argentina, China, Japón, Holanda y Australia. Desde el punto de vista de la cultura organizacional, ARAUCO se define, de acuerdo a los siguientes principios: Visión: Ser un referente mundial en el desarrollo sustentable de productos forestales. Valores: Seguridad, Compromiso, Excelencia e Innovación, Trabajo en Equipo y Buen Ciudadano. Liderazgo: La Compañía busca generar equipos de alto desempeño, preparados para enfrentar los desafíos de una industria cada vez más demandante y competitiva. Para ello, ha trabajado en fortalecer un estilo de liderazgo inspirador y cercano a través de una serie de cursos que buscan potenciar las habilidades personales e interpersonales, propiciando herramientas que faciliten un buen liderazgo, una mejor administración del tiempo, el trabajo en equipo y una mejor comunicación.10 Desde el punto de vista de su estrategia de negocios, ARAUCO ha definido sus desafíos relevantes (2015) a través de cinco pilares estratégicos: 1) Seguridad: No tener accidentes graves y mejorar los indicadores de seguridad. 2) Productividad: incrementar productividad y eficiencia a través de diversos programas. 9 Reporte de Sustentabilidad ARAUCO 2015, correspondiente a los resultados de 2014. Declaraciones realizadas en el Reporte de Sustentabilidad ARAUCO 2014. 10 30 3) Personas de Excelencia: Fortalecer el proceso de gestión del desempeño; mejorar la calidad y oportunidad de la comunicación directa entre jefes y trabajadores y trabajar en clima organizacional. 4) Productos: Diversificar la oferta al mercado. 5) Buen Ciudadano: Iniciar construcción de Campus Arauco en alianza con Duoc UC; continuar la implementación de los programas de viviendas de los trabajadores; avanzar en la construcción de los proyectos Constitución; implementar medidas definidas en el Consejo Científico Social del humedal del río Cruces. 2.2.1.1 Negocio Celulosa y Energía: Cuenta con una dotación de 2.500 trabajadores, distribuidos en las cinco plantas en Chile, además de sus áreas de apoyo transversales: Área de Servicios Negocio Celulosa, Gerencia de Ingeniería y Construcción. En julio de 2014, ARAUCO definió una nueva estructura de administración que buscaba fortalecer la organización y responder de manera eficaz a los nuevos desafíos, que se había fijado la compañía, fortaleciéndola en su estrategia de crecimiento. De esta forma, ARAUCO queda organizado en nueve Gerencias Corporativas. Para efectos de esta investigación, cuyo foco está puesto en el Negocio Celulosa, éste pasó a denominarse Gerencia Corporativa del Negocio Celulosa y Energía, liderada por Franco Bozzalla, a cargo de la producción y comercialización de celulosa y energía. Esta área también concentra la ejecución de grandes proyectos a través de la Gerencia de Ingeniería y Construcción, tales como la construcción del Campus Arauco: Centro de Formación Técnica en alianza con DUOC-UC, construcción e implementación del proyecto MAPA (Mejoramiento y Ampliación de Planta Arauco), entre otros. 31 La capacidad de producción del Negocio Celulosa, incluyendo las plantas que se encuentran fuera del país, es de 3.882.000 ADt/año (Air Dry ton: un ADt equivale a una tonelada métrica de celulosa, la que contiene como máximo un 10% de humedad). El detalle de lo que aporta cada planta es lo que muestra la tabla 1. Sin embargo, en el caso de Montes del Plata ARAUCO es dueña del 50%, de la capacidad total de la planta, la que alcanza a 1.300.000 ADt/año. Tabla 3: Capacidad de producción Negocio Celulosa Nota: BKPR: Pino blanqueada / BEK: Eucalipto blanqueada / UKP: Pino cruda Fuente: Reporte de Sustentabilidad 2014. Una vez que se conformó la nueva estructura de ARAUCO Negocio Celulosa, como una unidad de negocio con una Gerencia de Negocio y un Gerente de operaciones, junto a las áreas transversales (2011), se realizó también la definición de su Plan Estratégico. Éste se fue perfeccionando, mediante encuentros anuales, en los que participa todo el rol ejecutivo. Actualmente el plan estratégico de ARAUCO consta de ocho ámbitos de acción, orientados a maximizar los resultados financieros, de acuerdo a lo señalado en la ilustración 3. 32 Ilustración 3: Plan Estratégico del Negocio Celulosa Nota: Extracto de Encuentro Planificación Estratégica, diciembre 2015. Fuente: Archivo comunicaciones Negocio Celulosa. 2.2.2 Comunicación Interna y su importancia en las organizaciones La comunicación interna, tiene sus raíces en la comunicación organizacional, entendiendo a esta última como un concepto más amplio, en que participan la comunicación interna y externa. Conceptualizamos a la Comunicación Organizacional, como el sistema de interrelaciones y entendimiento laborales, por medio de la definición de una Misión y Visión Institucionales propias, que dan estructura a los objetivos de logro, dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial, permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo Zúñiga (2007). Es así como la comunicación se va dando naturalmente en todas las organizaciones, independiente de su tamaño, infraestructura y número de personas que la integran, como una situación espontánea y habitual. 33 La comunicación organizacional es el conjunto de técnicas y habilidades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de una organización o entre la organización y su medio con el fin de cumplir de la mejor manera con sus (Fernández Collado, citado en Retamal, 2013). Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella". La comunicación al ser un proceso que involucra a todos los miembros de una organización. Es una actividad dinámica que le otorga cierta identificación a la empresa. Al respecto, Fernández Collado (1999) define a la comunicación organizacional como el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio, además de entenderla como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ellos con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos. En síntesis, la comunicación organizacional busca optimizar la relación entre los miembros de una organización y llevarlos al buen cumplimiento de las metas impuestas. Dentro de una empresa, la comunicación permite incrementar los procesos de conocimiento en todos los ámbitos de la actividad que realice la organización, facilitando el acceso de sus públicos a la información, su tratamiento y la comunicación de ésta a todos sus componentes. “La información es un recurso básico para el adecuado funcionamiento de los negocios, ya que cualquier actividad empresarial comporta la creación, manipulación y transmisión de información” (Sánchez, 2001, p.20). 34 La comunicación se hace indispensable cuando dos o más personas se reúnen en torno a un objetivo y más aún, no puede faltar ni fallar en las organizaciones, donde los equipos de trabajo deben ser más eficientes, evitando los malos entendidos para así obtener mejores resultados. “Sin comunicación no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo, tampoco hay atención de clientes o público, ni relaciones humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qué decir de lo individual, sin comunicación no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal” (Barraza, citado en Narcía, 2014). Bárbara Ortiz en su tesis para el grado de Magíster en Comunicación Estratégica (2012), señala que en las organizaciones, la eficiencia de la comunicación es un tema trascendental. Esto se logrará a través de los flujos de información entre la empresa y sus públicos internos y externos. Es así como por medio de la comunicación, la organización puede alcanzar las metas planteadas. “La comunicación interna es, en el fondo, una parte de la estrategia comunicativa, ligada a la dirección de las instituciones. Se centra en la relación con los públicos internos y trata de crear la atmósfera adecuada para promover la eficacia del trabajo y aunar las voluntades en torno a una información eficaz” (Laporte, 2005, p.141). La comunicación interna, según señala García Jiménez (1998), es el vehículo para contar con las opiniones de todos en una reflexión global sobre la empresa para: hacerla más productiva y competitiva, para dar a conocer mejor informaciones y resultados, para explicar los objetivos, para sensibilizar, para formular mejor las necesidades, focalizar mejor los problemas, movilizar los recursos y mejorar el clima laboral. Esto hace que la comunicación interna sea una gran herramienta para llevar adelante las aspiraciones y proyectos de una organización y que a su vez sea un 35 recurso gerenciable en orden a alcanzar los objetivos corporativos y estratégicos que la entidad se haya propuesto. 2.2.3 Procesos de Cambio en las Organizaciones Resulta difícil pensar hoy en día en algún tipo de organización que no se haya visto afectada por los cambios de tipo económico, estructurales, organizacionales, operacionales, u otros, producto de lo que ocurre a diario en la sociedad actual, una sociedad más empoderada, con más recursos tecnológicos, con menos dogmas y mayores cuestionamientos y que exigen conductas distintas a las tradicionales para poder sobrevivir o convivir con el medio actual. Esto no sólo se limita a las empresas, sino que también a los gobiernos y organizaciones sin fines de lucro, que durante el último tiempo han debido enfrentar problemas que a menudo no comprenden del todo. Se produce entonces un desequilibrio que proviene de una amplia variedad de fuentes y que representa todo un desafío para la organización, la que a través de sus líderes debe buscar nuevas formas de hacer ciertas cosas, esto es: asumir el cambio. Aguilar (2003), describe este proceso a partir de su experiencia, señalando que vivir es de algún modo gestionar el cambio. El reposo absoluto, la estabilidad definitiva, sólo existen en los cementerios. De esta forma todos los implicados en el gobierno de alguna empresa tienen el desafío de mejorar lo que hacen y de intentar ofrecer a los demás el mejor servicio posible. “Aquellas organizaciones que permanecen inalterables por un largo espacio de tiempo, acaban por desaparecer o convertirse en marginales. Atreverse al cambio no es fácil, porque supone salir de una cómoda inercia, pero a la larga es imprescindible” (Aguilar 2003). 36 Aguilar (2003), señala también que hay un factor clave para el cambio en las organizaciones, y es que éste nunca debe hacerse al margen de las personas, y mucho menos en su contra, promoviendo espacios de participación y escucha. De lo contrario, aquellos directivos que se empeñan en tratar a sus miembros como menores de edad, sólo recibirán a cambio la desconfianza y apatía. “El cambio ha de realizarse siempre a favor de la gente implicada, y no de unos pocos ejecutivos aprovechados”. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso. Pero el reto consiste en que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de la gestión del cambio, lo que implica planificar, organizar, ejecutar y controlar el proceso de cambio, para lograr un mayor desempeño organizacional. 2.2.3.1 Clasificación de los tipos de cambio: Aun cuando los cambios tienen una dinámica o características comunes no todos son iguales, por ende no se pueden abordar de la misma manera. Para elaborar una estrategia de cambio, resulta importante definir los tipos de cambio. De acuerdo a Aguilar (2003), podemos identificar los siguientes tipos de cambio: 1. Reactivos: El cambio reactivo es el que viene impuesto por las circunstancias. Su necesidad aparece en forma abrupta y suele ir acompañado de tensiones financieras. Esto puede ser por causas externas como cambio en los mercados o internas, como una mala administración de recursos, entre otras. En definitiva, el cambio reactivo, es la consecuencia de no haber puesto la suficiente atención a lo que ocurre en el entorno y cuando los hechos se hacen evidentes, los cambios también. 37 2. Proactivos: Es el que se realiza sin que en apariencia haya necesidad para efectos de la supervivencia de la organización. Es un proceso planificado en el cual se trata de modificar las cosas, estableciendo un nuevo curso de acción en lugar de corregir el actual, anticipando las fuerzas tanto de ambientes externos como de los internos, encontrando formas compatibles e integradas de hacer frente a los ambientes pronosticados. Son este tipo de cambios los que generan mayor controversia, dado que en muchos casos la organización no entiende la necesidad de cambio, dado que a su juicio las cosas funcionan bien. 3. Institucionales: Es el que menos rechazo provoca en las personas, debido a que la organización o sus procesos están envueltos en cambios frecuentes o también denominados microcambios. Esto porque la innovación es parte de la filosofía de la organización y dependen de ella, por tanto sus miembros se adhieren con facilidad. Conocer y entender el origen de los cambios organizacionales, ayuda a dar sentido al proceso, dado que lo que se busca es modificar hábitos arraigados para generar apertura a un nuevo proceso de aprendizaje. 2.2.3.2 Principales factores que inciden en el cambio Muchas veces, los cambios en las organizaciones tan solo suceden y son abordados como algo incidental, sin una estrategia clara o definida, lo que lleva a algunos a sobrevivir y a otros a desaparecer. Sin embargo, en esta investigación, el cambio es analizado como una actividad intencional y programada. ARAUCO Negocio Celulosa, definió como objetivo estratégico realizar los cambios descritos anteriormente para alcanzar sus metas. Es por ello que el análisis se centra en ciertos factores considerados como los que mayormente inciden en el cambio iniciado por la compañía, de acuerdo a la observación directa y a lo que describen algunos autores. 38 1. Resistencia al cambio: En la teoría de Schein (1988) el autor plantea que la resistencia al cambio proviene de la robustez de la información que, sobre la empresa y el mismo, tiene la persona almacenada en su cerebro que es como si la información estuviera congelada, lo cual supone que cualquier cambio que se quiera establecer, exige una descongelación a nivel cognitivo. De ahí que el primer paso de cualquier cambio es la descongelación de la imagen que sobre sí mismo y de la organización, tiene la persona. Esto es: el desaprendizaje. En esta misma línea, el modelo general de cambio que propone Schein (1988) es el siguiente: Descongelación – Cambio y Recongelación. Esto propone entonces que en primer lugar está la descongelación. Sin la descongelación previa, sin el desaprendizaje de lo que ya se sabe, o la apertura a nuevos conocimientos y formas, no es posible modelar nuevas imágenes en la cabeza de las personas y por ende nuevas formas de hacer las cosas. Es importante destacar que el sólo proceso de desaprendizaje no es suficiente para generar el cambio. El cambio exige una visión (Lewin y Eisen 1969), la que debe ser elaborada y trabajada coherentemente con los objetivos de la organización y sus personas. Ahora, por muy definida que sea la visión, el futuro siempre es incierto. Esa incertidumbre produce dolor o angustia y es una de las principales causas de la resistencia al cambio. De acuerdo con lo señalado por Kotter (1997) los niveles de resistencia son de dos tipos: estructurales y personales. 39 Estructurales: Se refieren las relaciones sociales (formal e informal) y al autoconcepto que cada uno tiene de lo que es dentro de la organización. La resistencia es mayor, cuanto más profundo penetra en la persona. Por ello, las mayores resistencias se producen en los cambios del autoconcepto. Todos aceptamos con mayor facilidad un cambio formal a nuestro alrededor, siempre y cuando confirmamos que no modifica nuestro estatus, respecto a lo que creemos ser en la organización, porque la incertidumbre respecto a nuestro propio autoconcepto es lo que más dolor produce. Personales: A nivel personal, la resistencia proviene de tres causas: Porque no sabemos hacer las nuevas tareas; porque no podemos hacerlas; porque no queremos hacerlas. En cada uno de estos niveles de resistencia existen estrategias acordes para superarlas. Tales como: formación, coaching, etc. La resistencia al cambio no siempre se expresa de la misma forma o con una misma conducta por parte de los integrantes de la organización, en opinión de Robbin y Judge (2013), la resistencia puede ser explícita o implícita, inmediata o diferida. Pero para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es explícita e inmediata, como ocurre cuando hay quejas, disminución del ritmo de trabajo o amenazas de huelga. El mayor desafío en cambio es tratar con la resistencia implícita y diferida (como la pérdida de lealtad o motivación, ausentismo o fallas), las que son más sutiles y difíciles de reconocer y abordar. 2. Comunicación para el cambio: Una de las condiciones necesarias para el éxito del cambio es: la capacidad de comunicar la visión que da origen a este cambio. “Comunicar es poner las cosas en común, no basta el informar, que 40 es transmitir imágenes. Es necesario utilizar todos los métodos posibles (formación, coaching y empowerment), pero lo más importante es el roce personal. Se comunica entre personas” (Aguilar, 2003 p.28). Las estrategias para la comunicación del cambio incluyen: la formación, la que mediante un programa elaborado y consensuado pueden disminuir las barreras de resistencia al cambio inicial. Otra de las estrategias es la de comunicar los éxitos, por pequeños que sean y en el corto plazo, dado que el éxito va generando adeptos. Pero para presentar los éxitos y gestionar el proceso de cambio, se requiere de indicadores de gestión, los que deben ser elaborados en forma clara, transparente y responsable. Ello sin desconocer que entre los objetivos del cambio y los indicadores siempre hay diferencias. El objetivo debe ser más amplio e inspirador. La comunicación de estos éxitos o tropiezos del proceso de cambio, no puede quedar en manos de una sola persona, se necesitan aliados. Entre estos aliados deben estar las personas con que ejerzan algún grado de poder dentro de la organización, de lo contrario, el fracaso resulta muy probable. Ahora, los aliados no sólo deben provenir del interior de la organización, sino que también se requiere de externos (principalmente asesores). Elving, (citado en Arras, 2008), señala que el papel que tiene la comunicación cuando se están realizando cambios, resulta de vital importancia, por lo que se considera que debe ser parte integral de las estrategias que se utilizan para dar a conocer al personal los problemas y retos que la organización enfrenta, así como reducir la incertidumbre. Esto requiere un proceso de diálogo en el que se manifieste con claridad lo que se está haciendo en la organización, por qué se está llevando a cabo y qué significarán los resultados del cambio para la organización. 41 La aceptación del cambio, por parte de los miembros de una organización, también puede depender de las habilidades comunicativas que los directivos posean al compartir información y establecer programas de comunicación estructurados y efectivos (Beslin y Reddin, 2004; McAleese y Hargie, 2004). Así mismo, existe evidencia que indica que el discurso organizacional puede apoyar a los agentes del cambio a administrarlo (Heracleous, citado en Arras 2008). 3. Liderazgo de cambio: Aguilar (2003) hace la diferencia entre los “managers” y los “líderes”, señalando que los managers gestionan las situaciones estables, mientras que los líderes gestionan el cambio. El liderazgo es una actividad que podemos elegir o no, desde una posición de autoridad o sin ella. Sin embargo, es difícil ponerla en práctica, ya que implica desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas, plantear preguntas en lugar de dar respuestas, generar desequilibrio y tensión en lugar de proveer comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en lugar de pretender que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles instrucciones y, en suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo solo o simplemente ignorarlo (Eichholz, 2015, p.71). Se trata entonces de una visión mucho más dinámica de liderazgo, la que debe realizarse dentro de un ambiente contenedor fuerte, capaz de sostener a las personas a medida que experimentan las complejidades y pérdidas ligadas al trabajo adaptativo. En este punto surge una paradoja según Eichholz (2015), y es que debido a la profundidad y cantidad de desafíos adaptativos que las sociedades y organizaciones deben enfrentar en la actualidad, el liderazgo se hace más necesario que nunca. Pero el rol de la autoridad no ha evolucionado al mismo ritmo que la realidad lo exige, es por ello que quienes están hoy en posiciones de autoridad quedan atrapados, no logran ejercer su liderazgo y terminan con 42 un desempeño poco efectivo y en muchos casos siendo reemplazados. Las autoridades actuales deben aprender a movilizar a su gente para que enfrenten el trabajo adaptativo que se requiere, más que dar las respuestas que algunos preferirían oír para evadir este proceso de cambio). 4. Cultura Organizacional: El concepto de cultura cuenta con muchas definiciones, dentro de las más tradicionales está la que propone Schein (1992), señalando que se trata de un conjunto de normas, valores y pautas de conductas, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos. Para Schein (1992), la cultura requiere una perspectiva evolutiva y la define como: “Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas” (Schein, 1992, p. 12). Para efectos del análisis de la capacidad adaptativa, Eichholz (2015) plantea que existen cuatro tipo de organizaciones: resolutiva, burocrática, comunal e innovadora. Esta distinción no es excluyente, las organizaciones suelen tener rasgos de una u otra al mismo tiempo, pero generalmente hay un factor predominante que la identifica. a) Organización Resolutiva: es aquella cuyo entorno tiende a ser inestable y una gran proporción de trabajo es técnico. Su fortaleza proviene del entendimiento de las tendencias que dan forma a la industria, así como de la toma de decisiones que se implementan lo más rápidamente posible. 43 Estas organizaciones deben abordar los problemas de manera ágil por la inestabilidad en la que se encuentran, y sin invertir demasiado tiempo, puesto que la mayor parte del trabajo es técnico. b) Organización Burocrática: se trata de organizaciones que pertenecen a una industria o sector en el que el entorno tiende a ser estable y una gran proporción de trabajo es técnico. Su fortaleza proviene de asegurar el cumplimiento y la aplicación de los procesos y las normas internas sin dejar espacio a la discrecionalidad. Estas organizaciones no están habituadas a enfrentar problemas por la estabilidad en la que se encuentran, y porque la mayor parte del trabajo es técnico. c) Organización Innovadora: son organizaciones que pertenecen a una industria o un sector en el que el entorno tiende a ser inestable y una gran proporción del trabajo es adaptativo. Su fortaleza proviene de que un gran número de empleados mira hacia afuera y colabora mutuamente para desafiar el statu quo de forma permanente, realizando experimentos orientados a anticiparse a los sucesos. Estas organizaciones deben abordar los problemas de manera ágil por la inestabilidad en la que se encuentran, y de un modo reflexivo, porque gran parte del trabajo que llevan a cabo es adaptativo. d) Organización Comunal: aquellas que pertenecen a una industria o sector en el que el entorno tiende a ser estable y una gran proporción del trabajo es adaptativo. Su fortaleza proviene de que sus miembros tienen un alto sentido de propiedad de la institución, así como lazos internos bien arraigados. Estas organizaciones abordan los problemas muy lentamente por la estabilidad en la que se encuentran y deben reflexionar cuidadosamente sobre ellos debido a que la mayor parte del trabajo es adaptativo. 44 Finalmente, la cultura determina a grandes rasgos, la forma como funciona una empresa y se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. “El éxito de los proyectos de transformación al interior de la empresa depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización, de acuerdo con las exigencias del entorno” Luna y Pezo (2005). De ahí la importancia de entender y analizar la cultura de una organización para gestionar los procesos de cambio en su interior. Sin embargo, para entender la cultura de una organización se debe ampliar la mirada a todos los signos o indicios que denotan significados tácitos, pero compartidos: supuestos clave que funcionan en las relaciones interpersonales García (1998). El éxito entonces de los procesos de cambio, no recae únicamente en las habilidades que posean los líderes para llevar adelante su cometido, sino en lo poderosa que pueda llegar a ser la cultura y lo arraigado que estén ciertas prácticas y principios, unido a la experiencia de quienes conforman la organización. 45 CAPÍTULO III: PROYECTO 46 3. PROYECTO 3.1. Enunciado y descripción El siguiente trabajo busca generar una propuesta de plan de manejo de las comunicaciones internas ante procesos de cambio en Arauco - Negocio Celulosa. La investigación tiene como propósito apoyar la labor del equipo de comunicaciones internas del Negocio Celulosa en la gestión de comunicaciones frente a los procesos de cambio que hoy se están viviendo en la compañía, a raíz de la implementación de la metodología LEAN; y de los futuros cambios que puedan surgir al interior de la empresa. 3.2. Objetivo general Diseñar una propuesta de plan estratégico de las comunicaciones internas frente a procesos de cambio en Arauco – Negocio Celulosa. 3.3. Objetivos específicos 3.3.1. Identificar los procesos de cambio que está enfrentado Arauco – Negocio Celulosa en la actualidad. 3.3.2. Identificar las acciones que desarrolló el área de comunicaciones internas Negocio Celulosa para apoyar la gestión de cambio (últimos 2 años). 3.3.3. Identificar oportunidades de mejora en la gestión de comunicaciones enfocada en la gestión de cambio, que contemplen acciones innovadoras y creativas para los trabajadores del Negocio Celulosa. 47 C.4. Justificación A fines del año 2012, Arauco decidió implementar en sus operaciones la metodología LEAN, como una nueva forma de hacer las cosas que buscaba mejorar sus procesos y tener operaciones de clase mundial para alcanzar el desafío de ser los productores de celulosa más competitivos del mundo. La filosofía LEAN es de origen oriental y se inicia en la industria automotriz para la fabricación de vehículos de la marca TOYOTA, orientada a la optimización de sus procesos productivos a gran escala. Sin embargo, se concluyó que su metodología podía ser implementada en diversos tipos de procesos e industrias. En Chile, uno de los referentes de implementación LEAN es Lan Chile, quienes comenzaron su proceso de transformación en el año 2009. Esta metodología contempla tres pilares fundamentales: 1. Equipos: Rendimiento y Confiabilidad 2. Gestión/procesos: Estándares, indicadores y Mejora Continua 3. Personas: Flexibilidad y Excelencia Para implementar LEAN en el Negocio Celulosa de Arauco, se estableció el “Programa 93.5”, cuyo nombre apuntaba a un objetivo operacional, esto es, alcanzar un OEE (Overall Equipmment Efectiveness) de 93.5. El OEE se calcula en base a tres factores que determinan la productividad de los equipos: - Disponibilidad: medida como el cociente entre el tiempo productivo y el 48 tiempo disponible, para un período de producción determinado. - Rendimiento: medido como el cociente entre la producción real y la capacidad productiva para un período de producción determinado - Calidad: medido como el cociente entre la producción buena y la producción real. Un OEE de 93.5 significa que durante un 93.5% del año se lograría producir a máxima capacidad y a calidad prime, o producir 341 días del año 1.500 Adt/día de pino y 1.600 Adt/día de eucaliptus con calidad prime. No se calcula en función de los 365 días del año, debido a que se deben dejar cierta cantidad de días para las “paradas de planta” y mantención general de los equipos. Se trata de una meta muy ambiciosa, considerando que está por encima de las mejores plantas del mundo y que la cifra más eficiente sería el 94%. La empresa AFIPK considerado como el principal consultor industrial de Europa y América, trabaja con un OEE de 93. Sin duda se trató de un objetivo ambicioso, dado que al momento de la implementación el OEE promedio de las plantas de celulosa Arauco en Chile era de 85%, de acuerdo a lo señalado por la Gerencia de Mejora Continua en su diagnóstico inicial. Cabe destacar que a la fecha ninguna planta de celulosa en el mundo ha instalado la metodología LEAN en sus procesos. 49 La Gerencia definió a Planta Celulosa Nueva Aldea como planta piloto, debido a su nivel de participación en el Negocio, alcanzando el 32% del total de la producción de las cinco plantas y el 28%, desde el punto de vista de las utilidades, tal como se muestra en el gráfico 1. Gráfico 1: Indicadores de la capacidad productiva de las plantas de Celulosa ARAUCO y su participación en las utilidades 2012. Fuente: Subgerencia de Operaciones, Planta Celulosa Nueva Aldea Durante el año 2013 se realizó el proceso de diagnóstico y en el 2014 comenzó la etapa de diseño e implementación. Como parte de esta etapa comienzan a generarse los primeros cambios con la modificación de la estructura organizacional, la que incorporaba nuevos cargos, redefinición de roles y nuevos roles, proceso que estuvo a cargo de la consultora experta McKinsey & Co. en conjunto con la recién creada Gerencia de Mejora Continua del Negocio Celulosa. 50 3.4.1 Elementos a considerar en el estudio a) Adaptación al cambio Una de las primeras barreras con las que se encuentra la organización, al iniciar la implementación de LEAN en planta celulosa Nueva Aldea, es con el proceso adaptativo. Los trabajadores no adhieren con la facilidad y la convicción esperada a los cambios en los procedimientos y la nueva forma de hacer las cosas. b) Crisis interna Comienzan a evidenciarse una serie de situaciones que generan una crisis interna al interior de la planta, tales como: - Falta de claridad en los nuevos roles y funciones - Falta de reconocimiento hacia los nuevos líderes - Falta de claridad en los objetivos que se busca alcanzar - Desconformidad con las condiciones de los nuevos cargos en términos de compensaciones y beneficios, entre otros. Esta situación de crisis interna genera que a mediados de 2014 los líderes de la Gerencia de Mejora Continua, deciden detener el proceso de implementación en Nueva Aldea para realizar un nuevo diagnóstico que pudiera dejar en claro dónde estaba el o los problemas. La conclusión fue que era necesario concentrar los esfuerzos en las personas como motor de cambio y hacer una serie de ajustes a fin de involucrar a todas las áreas11. Las repercusiones del proceso de cambio, en este caso son sólo internas, dado que los clientes y los mercados se mantienen ajenos a esta situación. 51 c) Comunicación interna: Dado que el proceso adaptativo se vincula principalmente del ámbito de la gestión de personas, la comunicación comienza a ser mirada como un actor valioso para otorgar el re-impulso que necesitaba el Programa. Sin embargo, cabe destacar que el éxito del proceso de implementación no radica en el área de las comunicaciones, ni depende de la comunicación por sí sola, sino que representa un apoyo importante, toda vez que sea trabajada con una buena estrategia, con mensajes claros y orientadores y co-diseñada con las partes interesadas. 3.5 Plan de Acción Objetivo Específico Identificar los procesos de cambio que enfrentó Arauco – Negocio Celulosa (2012 -2015) Identificar las acciones que ha desarrollado el área de comunicaciones internas Negocio Celulosa para apoyar la gestión de cambio (últimos 2 años). Identificar oportunidades de mejora en la gestión de comunicaciones enfocada en la gestión de cambio, que contemplen acciones innovadoras y creativas para los trabajadores del Negocio Celulosa. 11 Acciones y Fases Acción: Recopilación y revisión de antecedentes aportados por la empresa y bibliografía que contextualice dichos antecedentes. Fases: Selección de información relevante y análisis de información. Recursos Responsable y colaboradores R.H: 1 persona. Rec. Tiempo: 16 hrs. Rec. Financiero: 0. Rec. Físico: Oficina y PC Resp.: Alumna de MCC Profesora guía y Noelia Cruces, Estudiante de MCC Resp.: Alumna de MCC Profesora guía y Noelia Cruces, Estudiante de MCC Acción: Revisar antecedentes de gestión comunicaciones - Negocio Celulosa durante 2014 R.H: 1 persona. 2015. Aplicación de entrevista a Encargados de Rec. Tiempo: 20 hrs. comunicaciones de plantas. Rec. Financiero: 0. Fases: Confeccionar preguntas para entrevista a Rec. Físico: Oficina encargados de comunicaciones de plantas: Nueva y PC Evaluación y validación Aldea y Arauco. Aplicar entrevista. Proceso de análsis e inferencias. Acción: Identificar dónde pueden haber oportunidades de mejora, a partir de la revisión y R.H: 1 persona. análisis de todos los antecedentes. Proponer Rec. Tiempo: 48 hrs. acciones Resp.: Alumna de MCC. Rec. Financiero: $30.000. Fases: Generar encuentro con los Encargados de comunicaciones de las plantas de celulosa: Nueva Rec. Físico: Sala de MCC / Data y PC Aldea, Arauco, Constitución y Licancel para presentar y validar propuesta de acciones. Profesora guía, Noelia Colaboradores: Cruces y Periodistas Periodistas de las plantas de las plantas. Véase Anexo 1: Resumen Pre-diagnóstico Nueva Aldea 52 3.6 Carta Gantt 53 CAPÍTULO IV: ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN 54 4. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN 4.1 Estrategias para la presentación y difusión: Para efectos de este proyecto se realizó un encuentro con los periodistas de Planta Nueva Aldea y Planta Arauco, cuyas instalaciones han guiado, el proceso de implementación de la Metodología LEAN, a través del Programa 93.5 del Negocio Celulosa, considerado uno de los grandes procesos de cambio del Negocio hasta la fecha. En este encuentro también participó una estudiante de último año de Periodismo de la Universidad Católica de la Ssma. Concepción (UCSC), quien realizó su práctica profesional en 2015 en el equipo de comunicaciones de ARAUCO - Negocio Celulosa, apoyando a las cinco plantas. La actividad se desarrolló el día 14 de octubre, en la sala del Magíster en Comunicación Creativa de la UCSC. Recopilación de imágenes Encuentro con periodistas 55 4.2 Estrategias para lograr el involucramiento de ARAUCO Negocio Celulosa Durante el encuentro se presentó una propuesta de Plan de Comunicaciones Internas para el Cambio, el que contempló una estructura basada en lo siguiente: a) Diagnóstico: De acuerdo al planteamiento de Eichholz (2015) ARAUCO se perfila como una organización enfocada en el trabajo técnico, orientada hacia afuera, pero dejando poco espacio a la participación, lo que la convierte en una organización más bien de tipo jerárquica y que se ubica entre el tipo de organización burocrática y resolutiva. b) Propuesta de Plan de Comunicación Interna para Procesos de Cambio en Celulosa Arauco: En función del diagnóstico que se realizó, se propone un plan de comunicación interna que facilite el aumento de la capacidad adaptativa de la organización y como consecuencia genere adhesión y logre disminuir las resistencias. Como concepto creativo, el plan propone cambiar el nombre del programa, dejando 93.5 como un indicador, pero no como el nombre que debiera llevar el proceso de cambio. Este nuevo nombre debiera surgir de los propios trabajadores mediante un concurso u otra modalidad en la que sean ellos mismos quienes puedan dar vida a este proceso. Asimismo generar un relato que inspire e invite a los trabajadores a convertirse en actores clave en esta nueva etapa; a compartir una sola visión respecto a la manera de hacer las cosas en celulosa; a identificarse con los objetivos del negocio y a sentirse parte del futuro del negocio de celulosa. El Plan fue elaborado a partir de los antecedentes recogidos en esta investigación y la observación en terreno. El detalle es el siguiente: 56 57 58 59 60 61 62 63 64 c) Feedback Periodistas: La actividad consideró una etapa de diálogo que permitió recoger información, a partir de todos los comentarios que realizaron los participantes, en relación a cómo han vivido el proceso de transformación en sus respectivas plantas, las situaciones que ellos identifican como complejas o mal ejecutadas, desde el punto de vista de las comunicaciones y los aspectos que valoran de la propuesta presentada. Toda esta información se resume en la tabla 4, detallada a continuación: 65 Tabla 4: Resultados encuentro con Periodistas de Celulosa Arauco RESULTADOS ENCUENTRO CON PERIODISTAS PLANTAS DE CELULOSA Aspectos Cuestionados de la gestión de Ideas Observaciones y Mejoras al cambio en sus plantas preponderantes Plan presentado El error de la implementación de LEAN en Celulosa, 1 fue no asumir desde el principio los errores y recién ahora, al cabo de 2 años, los vienen a mencionar. No asumir errores La primera etapa de comunicación del cambio se hizo Falta de una estrategia 2 tal vez bien, pero el cómo fue el problema. Sin una de comunicación estrategia de comunicación consensuada Valoración Se entiende mejor el proceso cuando hay un plan y se conoce la estrategia Positiva Es fundamental entender la organización y esta presentación aclara lo que vemos a diario Positiva Al ver el diagnóstico se puede entender mejor la organización y todo suena más coherente Positiva 3 La ambición de los líderes en la implementación de LEAN fue un error 4 No se debió encasillar el proyecto de implementación Nombre del proyecto de LEAN a un número (Programa 93.5) Todo tiene sentido Positiva 5 Nunca se dio el espacio para entender que esto era un proceso y que tardaría años. Cambio como un proceso Es útil darse el tiempo de mirar nuestra cultura para poder proponer Positiva No considerar a las personas Este ejercicio nos ayuda a mirar desde afuera y poder incorporar esta estrategia a nuestro accionar Positiva En el caso de planta Arauco, hay problemas con los 7 mandos medios y la información oficial no baja Información no baja Si hubiéramos tenido esto desde el principio, tal vez hubieramos podido apoyar el proceso de cambio de otra forma, mas consistente y empoderada Positiva Que los periodistas de las plantas no hayamos 8 manejado un mismo concepto, dado que esa ignorancia no permite proponer. Esto nos sirve para ordenar lo poco que tenemos en comunicación para Falta de involucramiento la implementación de LEAN y de los periodistas aplicarlo en los futuros cambios que surjan en las plantas Positiva 6 El error más grave es no haber considerado el factor personas Ambición de los líderes El relato ARAUCO no llega al trabajador, el señalar Incoherencia en el que primero están las personas suena incoherente, la discurso de los líderes gente no lo ve en la práctica ARAUCO como organización es reactiva Organización reactiva 9 En el caso de Nueva Aldea, todos saben que algo pasó con LEAN, pero nadie da la cara para las Falta de liderazgo claro explicaciones y así cada uno tiene su propia y conducente explicación y la versión instalada es que LEAN ya no va. En Nueva Aldea, el Gerente de Planta (Max Constanzo) asumió el desafío de crear y formar 10 líderes de cambio internos y sumar al periodista de planta en un diplomado para tales efectos No olvidar que LEAN es un proceso Formación de líderes de cambio internos Cambio como un proceso La implementación de LEAN, debiera haber tenido un Periodista para Gestión periodista o encargado de comunicaciones con de cambio 11 dedicación exclusiva En los temas de cambio las personas son el factor clave, es un error tomar las decisiones en Santiago o No considerar a las entre cuatro paredes sin considerar a la gente que personas hace la pega El equipo de Excelencia Operacional, debiera haber sido valorado y considerado para la implementación 12 de LEAN, siendo ellos mismos los agentes de cambio, dado que llevan años trabajando en las mejoras y la innovación de los procesos. Valorar la experiencia interna 66 d) Implementación: Los periodistas de las plantas Nueva Aldea y Arauco se llevaron el material presentado para incorporarlo en su gestión y construir a partir de la propuesta un plan conjunto y más cercano a su realidad local, que les permita avanzar y apoyar la gestión de cambio en sus plantas a partir de la comunicación interna. 4.3 Recursos: En el desarrollo de la implementación se utilizaron los siguientes recursos: RECURSOS ACTIVIDAD Recursos Humanos Coordinación del encuentro con periodistas de las plantas: Noelia Cruces, alumna tesista, Pamela Ortiz, Secretaria del Magíster UCSC. Supervisión: Lorena Retamal, Profesora Guía de investigación. Recursos Físicos Sala del Magíster UCSC Insumos para el café Recursos Financieros Monto $8.000: impresión y coffe 67 CONCLUSIONES Este trabajo de investigación se inició con el propósito de elaborar un plan de comunicaciones internas que pudiera apoyar los procesos de cambio que está viviendo el Negocio Celulosa, partiendo por definir dichos procesos de cambio. Luego del análisis de fuentes documentales de información bibliográfica y análisis de datos y cifras de ARAUCO Negocio Celulosa, se concluye que la premisa formulada en esta investigación, es válida dado que en la actualidad, de acuerdo a lo declarado por los periodistas de las plantas, aún no existe un plan que recoja de manera integrada y coordinada las acciones que en términos de comunicación interna debieran realizarse para apoyar los procesos de cambio que enfrenta el negocio. También se identificó la implementación de la Metodología LEAN a través de un programa denominado 93.5, como el gran proceso de transformación y cambio desarrollado por el Negocio Celulosa en su historia. Este cambio ha significado un gran esfuerzo, desde el punto de vista adaptativo para la organización, dado que se intervinieron áreas muy sensibles para el funcionamiento de las plantas como son las áreas antiguamente denominadas producción y mantención; y que hoy pasaron a denominarse “operaciones” y “mantenimiento”. Se introdujeron nuevas prácticas y procedimientos, nuevos roles, cargos y una serie de nomenclatura que generó incertidumbre y como consecuencia, un aplazamiento de la incorporación de LEAN en el Negocio, producto de la falta de adherencia de los trabajadores al nuevo sistema. En relación a las acciones que desarrolló el área de comunicaciones internas para apoyar la gestión de cambio, se concluye que hubo acciones dirigidas a comunicar, pero no una acción coordinada estratégicamente. Se realizaron propuestas y acciones en torno a fundamentar el discurso de los gerentes, se desarrollaron los talleres de historia del cambio y se confeccionaron algunas piezas 68 gráficas y audiovisuales. Sin embargo, se trató sólo de acciones aisladas, marcadas por la directriz del corporativo y a la espera de definiciones claras por parte de la Gerencia de Mejora Continua, quienes se enfocaron en las cifras y no visualizaron el impacto del manejo de las comunicaciones internas durante el proceso. La ausencia de un plan que guie la gestión de la comunicación interna para todo el proceso de cambio, con un rol de asesor hacia los líderes, y con instancias de participación claras hacia los distintos públicos, sigue siendo una debilidad. Se pierde así la oportunidad de generar la cohesión interna que debiera tener la organización en esta etapa, con una visión clara y transparente respecto a la importancia de este proceso de cambio, sus beneficios, sus plazos y dificultades. A partir de esta investigación es posible identificar una serie de oportunidades de mejora, entendiendo en primer lugar el tipo de cultura de ARAUCO Negocio Celulosa, que es distinta a la que tiene o promueve ARAUCO como compañía. El Diagnóstico realizado y la experiencia de los periodistas indican que se trata de una cultura jerárquica y orientada hacia afuera. En este sentido, se observa que una de las principales falencias que ha tenido la organización es la falta de espacios de participación, por lo que se debiera orientar el trabajo de las comunicaciones hacia abrir esos espacios de participación en materia de gestión de cambio e involucrar a los trabajadores en los desafíos y logros de la compañía. También se deben transparentar las cifras y explicar que se trata de un proceso que requiere tiempo y madurez para alcanzar las metas propuestas. Esto implica una redefinición de sus valores, pasar de ser una organización enfocada en el logro, con disciplina, control y enfocada en la tarea; a ser una 69 organización colaborativa, flexible y que valore las habilidades interpersonales. Esto junto con fortalecer un ambiente contendor, en donde sus líderes puedan apoyar a sus equipos a redefinir aquellos valores que antes eran apreciados y que hoy son cuestionados, que puedan dar sentido a los cambios que están promoviendo y que acompañen a aquellos que requieran mayor atención durante el proceso. La elaboración de un plan de comunicación interna que recoja estos aspectos culturales, constituye en sí una gran oportunidad de mejora. Un plan que mediante objetivos, tácticas y canales de comunicación eficientes, segmentación de públicos y selección de mensajes clave, pueda abordar de manera articulada cada una de las etapas de la gestión de cambio, junto a los actores claves del proceso, facilitaría al Negocio Celulosa avanzar en su transformación, en forma menos traumática y más colaborativa. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso que puede ser muy doloroso, tanto a nivel personal como organizacional. 70 RECOMENDACIONES En concordancia con los objetivos fijados en este estudio, se presentan a continuación algunas recomendaciones a considerar tanto en un plan de comunicaciones internas para la gestión de cambio como en algunas conductas que constituyen una oportunidad de mejora para el proceso. 1. Elaboración de un plan de manejo de las comunicaciones internas para la gestión de cambio: La principal recomendación, luego de este estudio es la incorporación de un plan estratégico de comunicación interna para la gestión de cambio en el Negocio Celulosa. Este plan debiera considerar los aspectos culturales del negocio, de acuerdo a lo diagnosticado por esta investigación, como línea base para las acciones que debiera realizar. De acuerdo a lo señalado en este estudio, uno de los factores críticos que presenta la mayoría de las organizaciones que inician estos procesos, es la capacidad adaptativa, por tanto, la recomendación es que el plan de comunicaciones para la gestión de cambio, también considere acciones para facilitar o aumentar la capacidad adaptativa, generar adhesión y disminuir las resistencias naturales al cambio. 2. Propuestas de Mejora: A partir de los hallazgos y brechas detectadas en esta investigación, se proponen las siguientes acciones de mejora: 2.1 Trabajo de coach con los líderes: La persona que lidera el cambio debe lograr que su equipo pueda hacer mejor su trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción y para ello no sólo basta con el convencimiento del líder, respecto al cambio (el que muchas veces lo tiene), sino con su propio proceso 71 de cambio que pueda ser reflejado en su conducta y que pueda servir de modelo para quienes forman parte de este cambio que se busca implementar. El trabajo guiado con un asesor externo individual que pueda orientar a los líderes en sus conductas, sería de gran utilidad para hacer del discurso una acción. 2.2 Conectarse con las emociones del equipo: Lograr conectarse con los trabajadores, desde la propia experiencia, transparentando las complicaciones que a nivel individual han debido enfrentar todos en la organización para llevar adelante este cambio. Esto se logra mediante la utilización de un lenguaje cálido y sencillo, el que siempre genera más empatía que uno técnico y abstracto. La utilización de este recurso requiere un esfuerzo por parte de los líderes del Negocio Celulosa, quienes acostumbran a utilizar datos duros y un lenguaje técnico muy marcado, sin considerar las emociones de sus trabajadores. Esta instancia de conexión es factible de realizar mediante reuniones de equipo fuera de pauta, es decir, fuera del esquema tradicional que establece la metodología LEAN: diálogos de desempeño, reuniones de feedback y análisis de los tableros. Se recomienda dejar un espacio semanal para un desayuno o almuerzo de equipo en el casino de la planta, donde se puedan abordar los temas adaptativos y de falta de adherencia particularmente. 2.3 Motivar la participación: Procurar involucrar a los trabajadores desde un comienzo, poniendo en común la estrategia institucional y favoreciendo la participación de todos, es algo que la organización debe poner en práctica ante un proceso de cambio. En este caso se recomienda recoger la información obtenida mediante los talleres de Historia de Cambio (Anexo 1) y construir un nuevo relato a partir de lo que los trabajadores declararon y lo que esperan lograr luego de este proceso. Un relato que inspire y sea 72 coherente con lo declarado por ellos mismos junto a lo que busca y espera lograr la organización. 2.4 Reconocimiento: Saber reconocer el esfuerzo de cada uno de los actores en el proceso de cambio y valorar la experiencia interna es uno de los factores que generan adherencia. Para ello se recomienda convertir en líderes de cambio a aquellos trabajadores que son facilitadores y que fomentan la innovación dentro de sus equipos. Es el caso de aquellos que durante años han participado en el Programa de Excelencia Operacional GEOP, donde los trabajadores del área de operaciones y mantención principalmente, desarrollan proyectos de innovación para las instalaciones que de acuerdo a su experiencia en terreno pueden mejorar, y hacer más eficiente la operación. El GEOP es en sí mismo un programa de mejora continua, que podría haber sido considerado como ancla del proceso de transformación, dado que quienes han participado en él, desde 2006 a la fecha, ya tienen incorporada la mejora continua en su quehacer diario. 2.5 Creación de una vocería permanente: La ansiedad que generan los cambios exige una comunicación constante y fluida, hay mucho interés por conocer los detalles, las fechas significativas como los nuevos roles y relaciones formales e informales que se generan al interior de la organización, por tanto es necesario contar con una vocería constante con mensajes claros y acciones que reflejen empatía e inviten al diálogo, utilizando una política de puertas abiertas. Esta vocería debiera recaer en uno de los líderes de cambio dejando el espacio para que los Gerentes comuniquen los hechos más relevantes. La vocería debiera funcionar periódicamente en función de una pauta diseñada de 73 acuerdo a los lineamientos del plan de comunicación estratégica y en base a una previa segmentación de públicos a los que hay que dirigir los mensajes, teniendo en cuenta los horarios del personal de turno y en función de los ritmos y necesidades del proceso. Esta comunicación por vocería debiera ser apoyada por los distintos medios de comunicación interna disponibles en el Negocio Celulosa: Mailing, revistas, pantallas, ficheros, aplicación móvil e intranet, pero sin descuidar la comunicación directa que cuando se trata de alinear y comunicar temas relevantes, sigue siendo la más efectiva. 74 BIBLIOGRAFÍA Textos y revistas: Aguilar, José, Coordinador (2003). La Gestión del Cambio. Barcelona: Editorial Ariel S.A. Capriotti, Paul (1999). Planificación Estratégica de la imagen corporativa. Barcelona: Editorial Ariel S.A. Del Pozo, Maritza (2007). Gestión de la Comunicación Interna en las Organizaciones. 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