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Cómo los Gen Y
y los Boomers darán
una nueva forma a su agenda
por Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin y Karen Sumberg
Julio 2009
Reimpresión R0907G-E
Cómo los Gen Y
y los Boomers darán una
nueva forma a su agenda
por Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin y Karen Sumberg
E
n este preciso momento, los ejecutivos que gestionan a las personas
están funcionando en un contexto
de plena recesión. Están lidiando con el
problema de si deben recortar a su personal –y de ser así, por cuánto– sopesando
alternativas como despidos temporales y
reducciones salariales, y por lo general,
tratando de subsistir con menos recursos. Son pocos los que están enfocados
en lo que hace sólo pocos años era conocida como “la guerra por el talento”. Sin
embargo, a medida que la economía se
recupere, las empresas tendrán que enfrentar una vez más el desafío de atraer a
profesionales altamente capaces para que
impulsen la renovación y el crecimiento.
Sólo en aquel entonces se percatarán de
que las reglas del juego han cambiado,
que el paisaje de la gestión del talento ha
sido transformado.
La combinación de los miembros de la
Generación Y ascendiendo entusiasmados
por los escalafones corporativos y los Baby
Boomers a menudo renuentes a jubilar, ha
cambiado en forma dramática la composición de la fuerza laboral en sólo pocos
años; cada una de estas generaciones es
aproximadamente dos veces el tamaño
de la Generación X, que se ubica entre las
dos. Más importante aún, los Boomers y
los Gen Y están redefiniendo juntos lo que
constituye un gran lugar para trabajar. Tal
como mostraremos, tienden a compartir
muchas actitudes y conductas que las distinguen de otras generaciones. Estas preferencias compartidas constituyen un nuevo
centro de gravedad para la gestión de recursos humanos.
Mirando hacia el futuro, nos preguntamos: ¿Qué se requerirá para ser un empleador preferido? El año pasado, Hidden
Brain Drain Task Force, un grupo de 50
empresas multinacionales comprometidas con la innovación del talento global
asumió este desafío. Cuatro de las empresas, –Booz Allen Hamilton, Ernst &
Young, Time Warner y UBS– encabezaron dos grandes encuestas a gran escala
y representativas a nivel nacional: la primera se efectuó en junio de 2008 entrevistando a 3.782 graduados universitarios
con empleo y la segunda, realizada en
enero de 2009, encuestó a 1.046 personas
provenientes de la muestra original. Los
datos recopilados nos permitieron dividir
las aspiraciones laborales de talento de
alto nivel en grupos etarios y sectores. Reforzamos los resultados de las encuestas
con datos cualitativos de 30 focus groups
y 40 entrevistas. Expresados en su nivel
más alto, nuestros hallazgos señalan que
las personas, especialmente Gen Y y Boomers, buscan lo que nosotros denominamos un “remix” de las recompensas: los
sistemas de trabajo flexible y la oportunidad de retribuir a la sociedad tienen
prioridad por sobre el mero tamaño del
paquete salarial. Eso era así antes de que
golpeara la desaceleración y sigue siendo
así incluso ahora que se sienten sus verdaderos efectos.
Este remix de recompensas presenta
un desafío para los ejecutivos de talento
y a la vez es liberador. Es un desafío debido a que significa abandonar el dinero
como el motivador primordial y lidiar con
la difícil tarea de rediseñar los incentivos.
Es liberador porque si es menos costoso
financiar las recompensas no financieras,
las empresas pueden establecer opciones
más abundantes. Tal vez ésa sea la razón
por la cual nos encontramos con que los
ejecutivos estaban experimentando con
una amplia gama de este tipo de recompensas; por ejemplo, buscar las formas de
usar el tiempo como moneda, o establecer un lugar de trabajo verde como una
herramienta para retener a los empleados.
En un periodo cuando muchos no podían
ofrecer aumentos de sueldos o bonificaciones, algunos se percataron de que era
el momento oportuno para responder a
los cambios en actitud cuya presencia ya
estaban intuyendo. Debido a que algunas
de sus iniciativas hábilmente abordan las
demandas de estos dos grupos etarios especiales y exigentes, los Gen Y y los Boomers,
creemos que nos orientan hacia las mejores prácticas del futuro.
Prevalece un propósito más amplio
Cuando un joven al que llamaremos Aaron Johnson recibió una oferta de empleo
de UBS a comienzos de 2008, aceptó rápidamente pero sintió un dejo de remordimiento. Debido a que había hecho su práctica laboral en UBS mientras estudiaba en
Stanford, sabía que le gustaría el trabajo
como analista. Pero el trabajo empezaba
inmediatamente después de su graduación,
lo que significaba que Aaron no gozaría de
un periodo de descanso entre dos situaciones altamente estructuradas.
Felizmente, en la etapa final de su
último año de estudios, UBS informó a
Aaron acerca de su nuevo programa de
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aplazamiento para graduados. La iniciativa ofrecía a los graduados recién
reclutados la opción de postergar su integración a la empresa en un año con la
condición de que dedicaran el periodo
entremedio al servicio comunitario o
a la adquisición de nuevas destrezas.
Para las actividades que consideraba
valiosas, UBS proponía pagar la mitad
del sueldo básico que ofrecía el puesto
aceptado además de un monto para seguro médico. También se comprometía
a reservar el empleo prometido durante
el año. Aaron dedicó su año sabático a
trabajar en India en una organización
sin fines de lucro que entrena a paramédicos, a ayudar a una entidad sin
fines de lucro con sede en California a
desarrollar herramientas para educar
a los sectores más marginados sobre el
SIDA, y a escribir una novela. Otras personas que participaron en el programa
usaron el año para aprender español
en Argentina, efectuar trabajo de desarrollo económico en Vietnam, estudiar
econometría avanzada, trabajar en una
plataforma petrolera y reconstruir casas
destrozadas por el huracán Katrina.
En tanto, CVS/pharmacy, la división
minorista de CVS Caremark, ofrecía
una opción que muchos empleados en
el otro extremo de sus carreras consideraban un regalo del cielo. CVS, una de las
cadenas de farmacias más grandes de Estados Unidos, tiene tiendas en todas las
regiones del país, y por ende, en todos los
climas regionales. Así fue como en 2004
CVS creó su programa Snowbird cuyo
objetivo era permitir que los empleados
de tiendas avezados se desplazaran con
facilidad entre las diferentes ubicaciones
de CVS según sus preferencias estacionales. Muchos de los participantes son empleados maduros que disfrutan pasando
los inviernos en los estados sureños y los
veranos en los estados del norte. Desde
que se lanzó el programa, más de 1.000
empleados, cuyo puestos variaban desde
empleados de tiendas hasta farmacéuticos y altos ejecutivos, han participado de
manera entusiasta, lo que significó que
CVS fuera galardonada con un premio
de alto perfil por la American Society
4 Harvard Business Review
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LA IDEA
EN SÍNTESIS
» Dos grandes encuestas a
graduados universitarios revelan
similitudes notables en las
preferencias en el lugar de trabajo
entre los Baby Boomers y la Generación Y, el grupo de más edad
y el más joven en la fuerza laboral
emergente.
» Tanto los Boomers como los
Gen Y quieren aportar a la sociedad mediante su trabajo; desean
jornadas flexibles de trabajo;
valoran las conexiones sociales
en el trabajo y la lealtad hacia una
empresa; y priorizan otras recompensas para su trabajo por sobre
la compensación monetaria.
» Dado el gran tamaño de estos
grupos generacionales –en
comparación con la Generación
X que se ubica entre los dos– sus
exigencias en el lugar de trabajo
tienen implicancias importantes
respecto de cómo los empleadores deberían diseñar los entornos
de trabajo para atraer y retener
al talento.
on Aging, entidad estadounidense defensora de la tercera edad.
En otro sector, Time Warner hace poco
desarrolló un programa de mentores que
implica la participación de personas que
se encuentran en los dos extremos de sus
carreras. El programa implicaba invitar
a algunos de los altos ejecutivos de la
empresa para que se mantuvieran a la
vanguardia del escenario de los nuevos
medios en rápida evolución. Para que se
familiarizaran con los medios digitales,
Time Warner lanzó Digital Reverse Mentoring, un programa mediante el cual
estudiantes universitarios versados en la
tecnología actúan como mentores para
altos ejecutivos en materia de tendencias
digitales emergentes y tecnologías como
Facebook, Twitter y otras aplicaciones
de la Web 2.0. Además de compartir sus
destrezas técnicas, los mentores Gen Y
ofrecen a estos Boomers la posibilidad
de conocer algo de los valores, conductas
de los consumidores y estilos de comunicación de una generación más joven.
¿Cuál es el elemento común que comparten estas tres iniciativas de recursos
humanos? Cierto tipo de ejecutivo inflexible podría afirmar que todas pecan de ser
indulgentes: pagan a las personas para
que se descubran a sí mismas, tomen sol y
naveguen en internet. Al respecto, vale la
pena señalar que estos programas se pagan a sí mismos incluso según las cuentas
más miopes. UBS recorta los costos de
los sueldos en el corto plazo mientras se
asegura de retener el talento en el cual
invirtió durante el reclutamiento y que
necesitará cuando la economía mejore.
CVS se asegura que los movimientos de
sus empleados calcen con la migración
estacional de sus clientes. Time Warner
goza de los beneficios incalculables de
un equipo de liderazgo más sintonizado
con el mercado. Desde una perspectiva
más amplia, sin embargo, programas
como éstos tienen sus recompensas al demostrar que estas empresas son parte de
una nueva clase de empleador, uno que
respeta los crecientes deseos de los trabajadores educados de poder contar con
flexibilidad, crecimiento personal, conectividad y la oportunidad de retribuir.
De tal Boomer, tal Gen Y
El punto no es que los mismos empleados,
quienes en el pasado querían una cosa,
ahora hayan cambiado de parecer y sólo
quieren algo distinto. El cambio que estamos viendo en las preferencias en el lugar
de trabajo está completamente relacionado con una nueva mezcla de personas.
Específicamente, la Generación Y (nacidos
entre 1979 y 1994) está compuesta de 70 millones de personas, aproximadamente dos
veces el tamaño de la Generación X (1965
hasta 1978). Bajo cualquier circunstancia
un grupo etario de ese tamaño sería una
fuerza a tener en cuenta. En este caso, su
influencia se ve intensificada por el hecho
de que la enorme generación Baby Boom
(1946 hasta 1964), a diferencia de cualquier
otro grupo anterior a esa edad, se mantiene
muy presente en el lugar de trabajo; y es-
tas dos generaciones de enorme tamaño y
situadas en los dos extremos del espectro
generacional comparten una cantidad extraordinaria de características. Por cierto
que no son indistinguibles, pero las encuestas arrojaron varios temas comunes.
Travesía. Descubrimos que tanto los
Boomers como los Gen Y se sienten atraídos por oportunidades laborales que permiten tener tiempo libre para explorar sus
intereses y sus hobbies y hacer trabajos
benéficos. Por ejemplo, 47% de los Gen Y
dice que es importante que las empresas
donde trabaje ofrezcan periodos sabáticos
y que beneficios como éstos fortalecen el
compromiso y el desempeño. También es
una preferencia que se encuentra entre los
Boomers, de los cuales 29% señala que se
ha tomado periodos de tiempo libre. Ambos grupos perciben estos periodos fuera
del trabajo como oportunidades para la
realización personal: 53% de los Gen Y y
49% de los Boomers que se alejan del trabajo temporalmente usan el tiempo para
desarrollar los intereses que les apasionan
o trabajar como voluntarios.
importante. Porcentajes parecidos (87% y
83%, respectivamente) dicen que el equilibrio entre el trabajo y la vida es importante
para ellos, por lo cual no es sorprendente
que aproximadamente dos tercios de
ambos grupos también desea contar con
oportunidades para efectuar el trabajo remoto. Tener la libertad para elegir cuándo
y dónde trabajar es un elemento muy poderoso, especialmente para los empleados
jóvenes: 83% de los Gen Y dice que esta
libertad los motiva a entregar un esfuerzo
de 110% (también es el caso para los Gen
X, aunque en menor escala). Pero el deseo
de poder optar por el trabajo remoto se ve
templado por la pasión que los Gen Y y los
Boomers sienten por el trabajo en equipo
y por la comunidad. Si bien algunos (27%
y 16%, respectivamente) hasta sacrificarían
un espacio de trabajo personal para poder
trabajar remotamente, la mayoría de los
que desea contar con una opción de trabajo remoto preferirá trabajar desde sus
casas sólo un día a la semana.
Buscar mentores y saltarse generaciones. Los Gen Y normalmente son los hi-
Los sistemas de trabajo flexible y la
oportunidad de retribuir a la sociedad
tienen prioridad por sobre el mero
tamaño del paquete salarial.
Una visión y valores compartidos. Los
Gen Y y los Boomers también comparten
un fuerte sentido de obligación con la idea
de hacer un aporte positivo a la sociedad
y a la salud del planeta. Respectivamente,
86% y 85% señala que es importante que su
trabajo incluya la posibilidad de “retribuir
a la sociedad”. Éste no es el caso para los
Gen X: es 10% menos probable que las personas cuyas edades fluctúan entre los 30 y
los 45 años encuentren esto importante en
comparación con los veinteañeros.
Lograr equilibrio con flexibilidad y el
trabajo remoto. Una mayoría abrumadora
de Gen Y (89%) y Boomers (87%) señala
que tener opciones flexibles de trabajo es
jos de los Boomers, y es archisabido que son
un grupo de hijos adorados por sus padres.
Tal vez ésta es la razón por la cual estas dos
generaciones se buscan mutuamente en el
lugar de trabajo. A los Boomers les encanta
adoptar a los Gen Y en el trabajo: 65% dice
que los miembros del grupo etario más joven recurren a ellos para pedirles consejos
y orientación. Al mismo tiempo, el lema
de los Gen Y pareciera ser: “Confiar en las
personas mayores de 50”. La mayoría de
los Gen Y (58%) dice que acuden a los Boomers en lugar de acudir a los Gen X cuando
requieren consejos profesionales, y más de
tres cuartos de ellos señala que disfruta
trabajar con los Boomers. El hecho de que
42% de los Gen Y acuda a los Boomers para
pedir mentores también es notable, dadas
las capas que normalmente los separan en
la jerarquía corporativa.
Los “Kippers” y las relaciones “velcro”. El vínculo entre padre e hijo que
genera conexiones tan íntimas entre los
Gen Y y los Boomers también implica
exigencias de tiempo y recursos. Un gran
porcentaje de los Gen Y (42% de mujeres
y 30% de hombres) dice que habla con
sus padres todos los días. El hecho de que
muchos miembros de esta generación aún
dependen económicamente de sus padres
ha dado origen a un nuevo acrónimo: Kippers que significa Kids in Parents’ Pockets
Eroding Retirement Savings, es decir, los
hijos que viven de sus padres disminuyen
los ahorros para la jubilación. Descubrimos
que los Boomers que proporcionan ayuda
económica a sus hijos les dan, en promedio
US$ 471 por mes en asistencia directa.
Remix de recompensas. Finalmente,
los Gen Y y los Boomers comparten un
sentido de que la ganancia financiera no
constituye una razón adecuada para unirse
a o quedarse con un empleador. Ambas generaciones clasifican al menos cuatro otras
formas de pago en el mismo nivel de importancia que el dinero: un buen equipo,
trabajo que los desafíe, una variedad de experiencias nuevas y la evaluación y el reconocimiento explícitos del desempeño (en
especial, las mujeres de ambas generaciones otorgan alta importancia a recibir reconocimiento por un trabajo bien hecho).
Debemos resaltar que no sabemos por
qué estos indicadores de un cambio en la
propuesta de valor están más presentes en
estos dos extremos generacionales que en
la Gen X. Si existen menos probabilidades
que un hombre de 38 años anhele iniciar
una travesía o elija un remix de recompensas, ¿se debe a que es más probable que
tenga una hipoteca sustancial que pagar
e hijos en edad escolar? Es decir, ¿se trata
de circunstancias de vida y no tanto de
valores subyacentes? (curiosamente, la
propuesta de valor convencional de los
Gen X se torna más complicada cuando
dividimos los datos de nuestras encuestas
según género: es 19% más probable que
las mujeres de la Gen X clasifiquen la fle-
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Retrato de los Gen Y
Para satisfacer a sus empleados Gen Y a
medida que se transforman en un gran
porcentaje de su fuerza laboral, usted tendría
que saber qué los motiva. A continuación,
encontrará cinco facetas de sus características internas.
Ambición
Estos empleados quieren avanzar: casi la
misma cantidad de Gen Y que se describen a
sí mismos como muy ambiciosos señalan que
están dispuestos a hacer un esfuerzo extra
84%
se describe
como muy
ambicioso
para que la empresa sea exitosa.
Lealtad vs. búsqueda
Los empleados Gen Y verdaderamente
desean permanecer leales a un lugar de
trabajo, pero la gran mayoría también señala
que desea que el trabajo introduzca diversos
y nuevos desafíos y experiencias. Podrían
45%
espera trabajar
para su actual
empleador durante
toda su carrera
ser más susceptibles a las ansias de conocer
mundos nuevos de lo que perciben.
Bienestar multicultural
Los Gen Y se sienten cómodos con la diversidad, mientras que sólo 27% de los Boomers
señala tener ese nivel de bienestar. Incluso
cuando se trata de hacer redes, los Gen Y se
destacan en su relación con la diversidad:
78%
se siente cómodo
trabajando con personas de distintas
etnias y culturas
más de un cuarto construye redes primordialmente con personas de una etnia distinta a
la de ellos.
Sanar el planeta
Los empleados Gen Y desean tener un
empleador que comparta su conciencia
ecológica y social, hasta en lo relacionado
con detalles como el uso de la energía en
las oficinas. Casi un cuarto dice que es muy
importante trabajar en un lugar verde y con
conciencia medioambiental.
86%
dice que es importante que su
trabajo produzca
un impacto positivo
en el mundo
Redes naturales
Trabajar en equipo es un motivador primordial para los empleados Gen Y. Les fascina
conectarse con otras personas y disfrutan
trabajando en oficinas que son abiertas y que
favorecen la socialización. Quieren que las
personas y que incluso los jefes sean fácilmente asequibles.
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48%
dice que tener una
red de amigos en el
trabajo es de gran
importancia
xibilidad como muy importante en comparación con los hombres). No está muy
claro cuál será el futuro desarrollo de esta
tendencia, pero nadie puede negar que
existen diferencias en la actualidad. Es 9%
menos probable que un trabajador de la
Gen X quiera una travesía en comparación
con un empleado de la Gen Y, y es 23% más
probable que el de la Gen X clasifique una
compensación alta como muy importante
comparado con un Boomer.
Los nuevos imperativos
en el lugar de trabajo
Son pocas las empresas en la economía
intensiva del conocimiento de hoy que negarían que compiten sobre la calidad de sus
empleados. Ahora que contamos con esta
comprensión más acabada de las dos generaciones que dominan la fuerza laboral en
la actualidad, el desafío se hace evidente.
Las empresas cuyas ofertas de empleo calzan mejor con los valores compartidos de
los Boomers y los Gen Y gozarán de una
importante ventaja de talento. Si estuviéramos diseñando hoy un lugar de trabajo
desde cero, o haciendo consultoría para
una gran empresa, insistiríamos en cinco
elementos clave.
1. Modularidad. Con esto nos referimos a “trozar” el trabajo de tal manera
que permite a los Boomers reducir las horas de trabajo y el alcance de su control,
pero al mismo tiempo les permite abordar
las tareas sofisticadas que con sus años de
experiencia son capaces de efectuar eficazmente. Es lo que hemos visto en American
Express, cuyo sistema de “jubilación por
etapas” asegura que los empleados que han
cumplido más de 60 puedan seguir aportando de forma importante con proyectos
individuales; y también en Novartis, donde
un programa denominado PrimeForce invita a los ejecutivos jubilados a volver para
realizar tareas de corto plazo. En algunas
organizaciones, como Harvard University,
significa capacitar específicamente a los
jubilados para las actividades del “segundo
acto” que suelen elegir: el emprendimiento
social y el liderazgo de organizaciones sin
fines de lucro.
2. Flexibilidad. La flexibilidad puede
y debe presentarse de muchas maneras
diferentes. A pesar de todos sus males recientes, las empresas de servicios financieros han sido semilleros para la innovación
en este sentido. El programa Alternative
Work Solutions de Citigroup, por ejemplo,
ha logrado mantener exitosamente los niveles de productividad mientras ha permitido a las personas trabajar dónde y cómo
quieran. En el corazón de estos programas
se encuentra el tipo de confianza y la capacidad de establecer metas claras que el
minorista electrónico Best Buy integró en
su entorno laboral basado sólo en los resultados (Results-Only Work Environment),
una iniciativa para el personal de la casa
matriz lanzada en 2006. Según este programa, las personas son responsables de los
resultados y no de las horas que pasan en la
oficina durante la jornada.
3. Oportunidades para retribuir algo
a la sociedad. El programa de UBS que
ofrece un año sabático a los reclutados
recién graduados de la universidad que
describimos más arriba es un excelente
ejemplo. También lo es el programa de
responsabilidad corporativa para socios
(Corporate Responsibility Fellows Program) de Ernst & Young, el cual permite
que los empleados usen sus habilidades
de contabilidad y de gestión para ayudar a
los emprendedores en lugares del mundo
donde las destrezas de gestión son escasas. Al ayudar a estas pequeñas empresas,
usualmente proporcionando servicios que
de otra manera no podrían pagar, Ernst &
Young espera impulsar el crecimiento en
los mercados emergentes mientras cultiva
el talento de sus empleados de alto potencial y fortalece su lealtad a la empresa. Muchas empresas apoyan las causas favoritas
de su gente ya sea con tiempo para que hagan trabajo voluntario o donando fondos
equivalentes a lo que recauda el empleado
para causas benéficas. Pero es difícil superar el sentido de satisfacción que se genera
al usar las fortalezas vocacionales para hacer una diferencia en una causa valiosa.
4. Políticas progresistas. A medida
que las personas se preocupan cada vez
más acerca del cambio climático global,
muchas empresas han descubierto que
las personas aprecian profundamente
un entorno laboral progresista. El edifi-
Retrato de los Baby Boomers
Para mantener felices a sus Baby Boomers a
medida que envejecen, usted debe considerar estas cinco dimensiones de sus expectativas y filosofía respecto del trabajo.
Seguir en el puesto
42%
Catorce por ciento de los Boomers ahora
dice que piensa que nunca jubilará. Si bien
una escasez de ahorros y las altas cuotas
de la universidad de los hijos constituyen
factores decisivos en algunos casos, mu-
pronostica que continuará trabajando
después de los 65
años
chos dicen que disfrutan de su trabajo y que
sus identidades están entretejidas con su
trabajo.
Mirada de largo plazo
No existe mucho riesgo de un éxodo masivo
de conocimiento provocado por los Boomers. De hecho, la actual recesión global
está postergando las jubilaciones aún más.
47%
considera que
está en la mitad
de sus carreras
En nuestra encuesta efectuada en enero de
2009, los Boomers señalaron que debían
permanecer empleados cuatro años más
de lo que habían calculado hace sólo seis
meses.
Del “yo” al “nosotros”
El idealismo de los años 60 está vivo y
coleando: 58% de mujeres Boomer y 52% de
los hombres Boomer trabajan como voluntarios en obras que aportan a causas ecológicas, culturales y educacionales, entre otras.
Un anhelo por la flexibilidad
Debido a que anhelan desarrollar otros intereses mientras siguen trabajando, los Boomers aprecian la flexibilidad y autonomía
en sus empleos. Como es de esperar, más
55%
pertenece a redes
de trabajo voluntario externas
87%
dice que la flexibilidad en el trabajo
es importante
mujeres que hombres definen la flexibilidad
como importante: 89% versus 85%.
Obligaciones familiares
71%
Las obligaciones familiares provienen de
distintos lados: además de tener que cuidar
a sus padres ancianos, muchos Boomers
(41%) apoyan económicamente a sus hijos
adultos.
señala que tiene
responsabilidades de cuidado
de personas
ancianas
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Harvard Business Review 7
La mejor
manera
de pagar
LA GENERATION Y clasifica seis tipos de recompensas que son al menos tan
importantes como el sueldo.
En orden de importancia, son:
1
2
3
4
Colegas de alta calidad
5
6
Un ritmo constante de
avances y ascensos
Sistemas de trabajo
flexible
Posibilidades de ascensos y promociones
Reconocimiento de
parte de la empresa
o jefe
Acceso a nuevos desafíos y experiencias
LOS BOOMERS clasifican
siete tipos de recompensas
que son al menos tan importantes como el sueldo. En
orden de importancia, son:
1
2
Colegas de alta calidad
3
4
5
6
7
Autonomía en las
tareas del trabajo
Un lugar de trabajo
intelectualmente estimulante
Sistemas de
trabajo flexible
Acceso a nuevos desafíos y experiencias
Retribuir al mundo
mediante el trabajo
Reconocimiento de parte de la empresa o jefe
8 Harvard Business Review
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cio amigable con el medioambiente de
Genzyme es símbolo de un compromiso
con la salud del planeta del cual su gente
se enorgullece. El entorno laboral de
Bloomberg es progresista de distintas
maneras, y fue diseñado para fomentar
la colaboración y la innovación. Sus múltiples espacios abiertos aseguran que las
personas circulen libremente de modo
que sucedan esos encuentros informales
al azar que tan a menudo generan las
ideas. Agregue a todo eso una abundancia de arte y el resultado es un cambio
estimulante de los kilómetros cuadrados
de cubículos que dominan gran parte de
la inmobiliaria corporativa.
5. Mentores entre generaciones. Los
mejores ejemplos de esto que hemos visto
son en Time Warner (mencionado anteriormente), Cisco y Booz Allen. En Cisco, la
iniciativa es la consecuencia del esfuerzo
que ha hecho durante años la empresa
para facilitar el trabajo en redes internas de
los empleados. Una red activa denominada
Legacy Leaders Network para los ejecutivos de la generación de los Boomers se ha
asociado con otra llamada New Hire Network para los reclutados nuevos. Ambos
grupos están aprendiendo de la polinización
cruzada. En Booz Allen, un innovador sitio
de información y redes sociales llamado
Hello.bah.com, contaba con la participación de 36% de los empleados en pocos
meses. Usando blogs y wikis, conecta a una
fuerza laboral que pasa mucho tiempo alejada de las oficinas corporativas; viajando,
en las empresas de los clientes y trabajando
desde sus casas. Los patrocinadores internos nos informaron que Hello.bah.com no
sólo está mejorando los flujos de información, sino que está forjando relaciones entre distintas generaciones. Los Gen Y están
alentando a los Boomers a que se unan al
sitio y les están enseñando cómo usarlo
eficazmente. Los Boomers están contentos
con la posibilidad de compartir knowhow
y contactos de negocios con colegas mucho
más jóvenes. El mentoring informal está
funcionado bilateralmente.
™™™
Más importante que cualquier programa
o conjunto de imperativos es tener conciencia de que cada generación nueva de
empleados introduce al lugar de trabajo
valores particulares que reflejan no la
juventud de sus miembros, sino que su
estructura fundamental. A veces, al carecer de suficiente peso y al iniciar su vida
laboral en la organización en roles subordinados, ellos –y sus preferencias– tienen
poca influencia. En otras épocas, como
ésta, logran lo que quieren.
Es por esta razón que las grandes organizaciones se encontrarán en una situación curiosa durante los próximos años.
A medida que los Baby Boomers lentamente abandonen los puestos a tiempo
completo, los Gen X asumirán los roles
ejecutivos más altos, y no sólo tendrán
que supervisar a un grupo muy disimilar,
los Gen Y, sino que tendrán que asumir
el desafío sin precedentes de cuidar a los
empleados mayores que van quedando.
En consecuencia, la generación a cargo
tendrá que gestionar a una fuerza laboral
con la cual está fundamentalmente desconectada. Así como durante su capacitación a la gente de marketing se le dice
una y otra vez: “Usted no es el cliente”,
estos ejecutivos tendrán que asumir el hecho de que ellos no son el talento.
Los ejecutivos con la mente abierta y
con planes de crecimiento nuevos y dinámicos, encontrarán maneras de satisfacer
las exigencias del talento que necesitan al
lugar de trabajo. Y seguirán monitoreando
las actitudes cambiantes de los empleados.
La transformación de la fuerza laboral que
están experimentando en la actualidad es
especialmente dramática, pero dista de ser
la última. Las organizaciones que prosperarán serán aquéllas capaces de reconocer los
cambios en los valores y preferencias de su
gente y de encontrar las maneras de hacer
que el trabajo tenga sentido basándose en
esos términos.
Sylvia Ann Hewlett es economista y presidenta fundadora de Center for Work-Life
Policy en Nueva York. Su próximo libro a publicarse es Top Talent: Keeping Performance
Up When Business Is Down (Harvard Business Press, 2009). Laura Sherbin y Karen
Sumberg son vicepresidentas de Center for
Work-Life Policy.
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