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Cómo los Gen Y y los Boomers darán una nueva forma a su agenda por Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin y Karen Sumberg Julio 2009 Reimpresión R0907G-E Cómo los Gen Y y los Boomers darán una nueva forma a su agenda por Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin y Karen Sumberg E n este preciso momento, los ejecutivos que gestionan a las personas están funcionando en un contexto de plena recesión. Están lidiando con el problema de si deben recortar a su personal –y de ser así, por cuánto– sopesando alternativas como despidos temporales y reducciones salariales, y por lo general, tratando de subsistir con menos recursos. Son pocos los que están enfocados en lo que hace sólo pocos años era conocida como “la guerra por el talento”. Sin embargo, a medida que la economía se recupere, las empresas tendrán que enfrentar una vez más el desafío de atraer a profesionales altamente capaces para que impulsen la renovación y el crecimiento. Sólo en aquel entonces se percatarán de que las reglas del juego han cambiado, que el paisaje de la gestión del talento ha sido transformado. La combinación de los miembros de la Generación Y ascendiendo entusiasmados por los escalafones corporativos y los Baby Boomers a menudo renuentes a jubilar, ha cambiado en forma dramática la composición de la fuerza laboral en sólo pocos años; cada una de estas generaciones es aproximadamente dos veces el tamaño de la Generación X, que se ubica entre las dos. Más importante aún, los Boomers y los Gen Y están redefiniendo juntos lo que constituye un gran lugar para trabajar. Tal como mostraremos, tienden a compartir muchas actitudes y conductas que las distinguen de otras generaciones. Estas preferencias compartidas constituyen un nuevo centro de gravedad para la gestión de recursos humanos. Mirando hacia el futuro, nos preguntamos: ¿Qué se requerirá para ser un empleador preferido? El año pasado, Hidden Brain Drain Task Force, un grupo de 50 empresas multinacionales comprometidas con la innovación del talento global asumió este desafío. Cuatro de las empresas, –Booz Allen Hamilton, Ernst & Young, Time Warner y UBS– encabezaron dos grandes encuestas a gran escala y representativas a nivel nacional: la primera se efectuó en junio de 2008 entrevistando a 3.782 graduados universitarios con empleo y la segunda, realizada en enero de 2009, encuestó a 1.046 personas provenientes de la muestra original. Los datos recopilados nos permitieron dividir las aspiraciones laborales de talento de alto nivel en grupos etarios y sectores. Reforzamos los resultados de las encuestas con datos cualitativos de 30 focus groups y 40 entrevistas. Expresados en su nivel más alto, nuestros hallazgos señalan que las personas, especialmente Gen Y y Boomers, buscan lo que nosotros denominamos un “remix” de las recompensas: los sistemas de trabajo flexible y la oportunidad de retribuir a la sociedad tienen prioridad por sobre el mero tamaño del paquete salarial. Eso era así antes de que golpeara la desaceleración y sigue siendo así incluso ahora que se sienten sus verdaderos efectos. Este remix de recompensas presenta un desafío para los ejecutivos de talento y a la vez es liberador. Es un desafío debido a que significa abandonar el dinero como el motivador primordial y lidiar con la difícil tarea de rediseñar los incentivos. Es liberador porque si es menos costoso financiar las recompensas no financieras, las empresas pueden establecer opciones más abundantes. Tal vez ésa sea la razón por la cual nos encontramos con que los ejecutivos estaban experimentando con una amplia gama de este tipo de recompensas; por ejemplo, buscar las formas de usar el tiempo como moneda, o establecer un lugar de trabajo verde como una herramienta para retener a los empleados. En un periodo cuando muchos no podían ofrecer aumentos de sueldos o bonificaciones, algunos se percataron de que era el momento oportuno para responder a los cambios en actitud cuya presencia ya estaban intuyendo. Debido a que algunas de sus iniciativas hábilmente abordan las demandas de estos dos grupos etarios especiales y exigentes, los Gen Y y los Boomers, creemos que nos orientan hacia las mejores prácticas del futuro. Prevalece un propósito más amplio Cuando un joven al que llamaremos Aaron Johnson recibió una oferta de empleo de UBS a comienzos de 2008, aceptó rápidamente pero sintió un dejo de remordimiento. Debido a que había hecho su práctica laboral en UBS mientras estudiaba en Stanford, sabía que le gustaría el trabajo como analista. Pero el trabajo empezaba inmediatamente después de su graduación, lo que significaba que Aaron no gozaría de un periodo de descanso entre dos situaciones altamente estructuradas. Felizmente, en la etapa final de su último año de estudios, UBS informó a Aaron acerca de su nuevo programa de Copyright ©2009 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. aplazamiento para graduados. La iniciativa ofrecía a los graduados recién reclutados la opción de postergar su integración a la empresa en un año con la condición de que dedicaran el periodo entremedio al servicio comunitario o a la adquisición de nuevas destrezas. Para las actividades que consideraba valiosas, UBS proponía pagar la mitad del sueldo básico que ofrecía el puesto aceptado además de un monto para seguro médico. También se comprometía a reservar el empleo prometido durante el año. Aaron dedicó su año sabático a trabajar en India en una organización sin fines de lucro que entrena a paramédicos, a ayudar a una entidad sin fines de lucro con sede en California a desarrollar herramientas para educar a los sectores más marginados sobre el SIDA, y a escribir una novela. Otras personas que participaron en el programa usaron el año para aprender español en Argentina, efectuar trabajo de desarrollo económico en Vietnam, estudiar econometría avanzada, trabajar en una plataforma petrolera y reconstruir casas destrozadas por el huracán Katrina. En tanto, CVS/pharmacy, la división minorista de CVS Caremark, ofrecía una opción que muchos empleados en el otro extremo de sus carreras consideraban un regalo del cielo. CVS, una de las cadenas de farmacias más grandes de Estados Unidos, tiene tiendas en todas las regiones del país, y por ende, en todos los climas regionales. Así fue como en 2004 CVS creó su programa Snowbird cuyo objetivo era permitir que los empleados de tiendas avezados se desplazaran con facilidad entre las diferentes ubicaciones de CVS según sus preferencias estacionales. Muchos de los participantes son empleados maduros que disfrutan pasando los inviernos en los estados sureños y los veranos en los estados del norte. Desde que se lanzó el programa, más de 1.000 empleados, cuyo puestos variaban desde empleados de tiendas hasta farmacéuticos y altos ejecutivos, han participado de manera entusiasta, lo que significó que CVS fuera galardonada con un premio de alto perfil por la American Society 4 Harvard Business Review | Julio 2009 LA IDEA EN SÍNTESIS » Dos grandes encuestas a graduados universitarios revelan similitudes notables en las preferencias en el lugar de trabajo entre los Baby Boomers y la Generación Y, el grupo de más edad y el más joven en la fuerza laboral emergente. » Tanto los Boomers como los Gen Y quieren aportar a la sociedad mediante su trabajo; desean jornadas flexibles de trabajo; valoran las conexiones sociales en el trabajo y la lealtad hacia una empresa; y priorizan otras recompensas para su trabajo por sobre la compensación monetaria. » Dado el gran tamaño de estos grupos generacionales –en comparación con la Generación X que se ubica entre los dos– sus exigencias en el lugar de trabajo tienen implicancias importantes respecto de cómo los empleadores deberían diseñar los entornos de trabajo para atraer y retener al talento. on Aging, entidad estadounidense defensora de la tercera edad. En otro sector, Time Warner hace poco desarrolló un programa de mentores que implica la participación de personas que se encuentran en los dos extremos de sus carreras. El programa implicaba invitar a algunos de los altos ejecutivos de la empresa para que se mantuvieran a la vanguardia del escenario de los nuevos medios en rápida evolución. Para que se familiarizaran con los medios digitales, Time Warner lanzó Digital Reverse Mentoring, un programa mediante el cual estudiantes universitarios versados en la tecnología actúan como mentores para altos ejecutivos en materia de tendencias digitales emergentes y tecnologías como Facebook, Twitter y otras aplicaciones de la Web 2.0. Además de compartir sus destrezas técnicas, los mentores Gen Y ofrecen a estos Boomers la posibilidad de conocer algo de los valores, conductas de los consumidores y estilos de comunicación de una generación más joven. ¿Cuál es el elemento común que comparten estas tres iniciativas de recursos humanos? Cierto tipo de ejecutivo inflexible podría afirmar que todas pecan de ser indulgentes: pagan a las personas para que se descubran a sí mismas, tomen sol y naveguen en internet. Al respecto, vale la pena señalar que estos programas se pagan a sí mismos incluso según las cuentas más miopes. UBS recorta los costos de los sueldos en el corto plazo mientras se asegura de retener el talento en el cual invirtió durante el reclutamiento y que necesitará cuando la economía mejore. CVS se asegura que los movimientos de sus empleados calcen con la migración estacional de sus clientes. Time Warner goza de los beneficios incalculables de un equipo de liderazgo más sintonizado con el mercado. Desde una perspectiva más amplia, sin embargo, programas como éstos tienen sus recompensas al demostrar que estas empresas son parte de una nueva clase de empleador, uno que respeta los crecientes deseos de los trabajadores educados de poder contar con flexibilidad, crecimiento personal, conectividad y la oportunidad de retribuir. De tal Boomer, tal Gen Y El punto no es que los mismos empleados, quienes en el pasado querían una cosa, ahora hayan cambiado de parecer y sólo quieren algo distinto. El cambio que estamos viendo en las preferencias en el lugar de trabajo está completamente relacionado con una nueva mezcla de personas. Específicamente, la Generación Y (nacidos entre 1979 y 1994) está compuesta de 70 millones de personas, aproximadamente dos veces el tamaño de la Generación X (1965 hasta 1978). Bajo cualquier circunstancia un grupo etario de ese tamaño sería una fuerza a tener en cuenta. En este caso, su influencia se ve intensificada por el hecho de que la enorme generación Baby Boom (1946 hasta 1964), a diferencia de cualquier otro grupo anterior a esa edad, se mantiene muy presente en el lugar de trabajo; y es- tas dos generaciones de enorme tamaño y situadas en los dos extremos del espectro generacional comparten una cantidad extraordinaria de características. Por cierto que no son indistinguibles, pero las encuestas arrojaron varios temas comunes. Travesía. Descubrimos que tanto los Boomers como los Gen Y se sienten atraídos por oportunidades laborales que permiten tener tiempo libre para explorar sus intereses y sus hobbies y hacer trabajos benéficos. Por ejemplo, 47% de los Gen Y dice que es importante que las empresas donde trabaje ofrezcan periodos sabáticos y que beneficios como éstos fortalecen el compromiso y el desempeño. También es una preferencia que se encuentra entre los Boomers, de los cuales 29% señala que se ha tomado periodos de tiempo libre. Ambos grupos perciben estos periodos fuera del trabajo como oportunidades para la realización personal: 53% de los Gen Y y 49% de los Boomers que se alejan del trabajo temporalmente usan el tiempo para desarrollar los intereses que les apasionan o trabajar como voluntarios. importante. Porcentajes parecidos (87% y 83%, respectivamente) dicen que el equilibrio entre el trabajo y la vida es importante para ellos, por lo cual no es sorprendente que aproximadamente dos tercios de ambos grupos también desea contar con oportunidades para efectuar el trabajo remoto. Tener la libertad para elegir cuándo y dónde trabajar es un elemento muy poderoso, especialmente para los empleados jóvenes: 83% de los Gen Y dice que esta libertad los motiva a entregar un esfuerzo de 110% (también es el caso para los Gen X, aunque en menor escala). Pero el deseo de poder optar por el trabajo remoto se ve templado por la pasión que los Gen Y y los Boomers sienten por el trabajo en equipo y por la comunidad. Si bien algunos (27% y 16%, respectivamente) hasta sacrificarían un espacio de trabajo personal para poder trabajar remotamente, la mayoría de los que desea contar con una opción de trabajo remoto preferirá trabajar desde sus casas sólo un día a la semana. Buscar mentores y saltarse generaciones. Los Gen Y normalmente son los hi- Los sistemas de trabajo flexible y la oportunidad de retribuir a la sociedad tienen prioridad por sobre el mero tamaño del paquete salarial. Una visión y valores compartidos. Los Gen Y y los Boomers también comparten un fuerte sentido de obligación con la idea de hacer un aporte positivo a la sociedad y a la salud del planeta. Respectivamente, 86% y 85% señala que es importante que su trabajo incluya la posibilidad de “retribuir a la sociedad”. Éste no es el caso para los Gen X: es 10% menos probable que las personas cuyas edades fluctúan entre los 30 y los 45 años encuentren esto importante en comparación con los veinteañeros. Lograr equilibrio con flexibilidad y el trabajo remoto. Una mayoría abrumadora de Gen Y (89%) y Boomers (87%) señala que tener opciones flexibles de trabajo es jos de los Boomers, y es archisabido que son un grupo de hijos adorados por sus padres. Tal vez ésta es la razón por la cual estas dos generaciones se buscan mutuamente en el lugar de trabajo. A los Boomers les encanta adoptar a los Gen Y en el trabajo: 65% dice que los miembros del grupo etario más joven recurren a ellos para pedirles consejos y orientación. Al mismo tiempo, el lema de los Gen Y pareciera ser: “Confiar en las personas mayores de 50”. La mayoría de los Gen Y (58%) dice que acuden a los Boomers en lugar de acudir a los Gen X cuando requieren consejos profesionales, y más de tres cuartos de ellos señala que disfruta trabajar con los Boomers. El hecho de que 42% de los Gen Y acuda a los Boomers para pedir mentores también es notable, dadas las capas que normalmente los separan en la jerarquía corporativa. Los “Kippers” y las relaciones “velcro”. El vínculo entre padre e hijo que genera conexiones tan íntimas entre los Gen Y y los Boomers también implica exigencias de tiempo y recursos. Un gran porcentaje de los Gen Y (42% de mujeres y 30% de hombres) dice que habla con sus padres todos los días. El hecho de que muchos miembros de esta generación aún dependen económicamente de sus padres ha dado origen a un nuevo acrónimo: Kippers que significa Kids in Parents’ Pockets Eroding Retirement Savings, es decir, los hijos que viven de sus padres disminuyen los ahorros para la jubilación. Descubrimos que los Boomers que proporcionan ayuda económica a sus hijos les dan, en promedio US$ 471 por mes en asistencia directa. Remix de recompensas. Finalmente, los Gen Y y los Boomers comparten un sentido de que la ganancia financiera no constituye una razón adecuada para unirse a o quedarse con un empleador. Ambas generaciones clasifican al menos cuatro otras formas de pago en el mismo nivel de importancia que el dinero: un buen equipo, trabajo que los desafíe, una variedad de experiencias nuevas y la evaluación y el reconocimiento explícitos del desempeño (en especial, las mujeres de ambas generaciones otorgan alta importancia a recibir reconocimiento por un trabajo bien hecho). Debemos resaltar que no sabemos por qué estos indicadores de un cambio en la propuesta de valor están más presentes en estos dos extremos generacionales que en la Gen X. Si existen menos probabilidades que un hombre de 38 años anhele iniciar una travesía o elija un remix de recompensas, ¿se debe a que es más probable que tenga una hipoteca sustancial que pagar e hijos en edad escolar? Es decir, ¿se trata de circunstancias de vida y no tanto de valores subyacentes? (curiosamente, la propuesta de valor convencional de los Gen X se torna más complicada cuando dividimos los datos de nuestras encuestas según género: es 19% más probable que las mujeres de la Gen X clasifiquen la fle- Julio 2009 | Harvard Business Review 5 Retrato de los Gen Y Para satisfacer a sus empleados Gen Y a medida que se transforman en un gran porcentaje de su fuerza laboral, usted tendría que saber qué los motiva. A continuación, encontrará cinco facetas de sus características internas. Ambición Estos empleados quieren avanzar: casi la misma cantidad de Gen Y que se describen a sí mismos como muy ambiciosos señalan que están dispuestos a hacer un esfuerzo extra 84% se describe como muy ambicioso para que la empresa sea exitosa. Lealtad vs. búsqueda Los empleados Gen Y verdaderamente desean permanecer leales a un lugar de trabajo, pero la gran mayoría también señala que desea que el trabajo introduzca diversos y nuevos desafíos y experiencias. Podrían 45% espera trabajar para su actual empleador durante toda su carrera ser más susceptibles a las ansias de conocer mundos nuevos de lo que perciben. Bienestar multicultural Los Gen Y se sienten cómodos con la diversidad, mientras que sólo 27% de los Boomers señala tener ese nivel de bienestar. Incluso cuando se trata de hacer redes, los Gen Y se destacan en su relación con la diversidad: 78% se siente cómodo trabajando con personas de distintas etnias y culturas más de un cuarto construye redes primordialmente con personas de una etnia distinta a la de ellos. Sanar el planeta Los empleados Gen Y desean tener un empleador que comparta su conciencia ecológica y social, hasta en lo relacionado con detalles como el uso de la energía en las oficinas. Casi un cuarto dice que es muy importante trabajar en un lugar verde y con conciencia medioambiental. 86% dice que es importante que su trabajo produzca un impacto positivo en el mundo Redes naturales Trabajar en equipo es un motivador primordial para los empleados Gen Y. Les fascina conectarse con otras personas y disfrutan trabajando en oficinas que son abiertas y que favorecen la socialización. Quieren que las personas y que incluso los jefes sean fácilmente asequibles. 6 Harvard Business Review | Julio 2009 48% dice que tener una red de amigos en el trabajo es de gran importancia xibilidad como muy importante en comparación con los hombres). No está muy claro cuál será el futuro desarrollo de esta tendencia, pero nadie puede negar que existen diferencias en la actualidad. Es 9% menos probable que un trabajador de la Gen X quiera una travesía en comparación con un empleado de la Gen Y, y es 23% más probable que el de la Gen X clasifique una compensación alta como muy importante comparado con un Boomer. Los nuevos imperativos en el lugar de trabajo Son pocas las empresas en la economía intensiva del conocimiento de hoy que negarían que compiten sobre la calidad de sus empleados. Ahora que contamos con esta comprensión más acabada de las dos generaciones que dominan la fuerza laboral en la actualidad, el desafío se hace evidente. Las empresas cuyas ofertas de empleo calzan mejor con los valores compartidos de los Boomers y los Gen Y gozarán de una importante ventaja de talento. Si estuviéramos diseñando hoy un lugar de trabajo desde cero, o haciendo consultoría para una gran empresa, insistiríamos en cinco elementos clave. 1. Modularidad. Con esto nos referimos a “trozar” el trabajo de tal manera que permite a los Boomers reducir las horas de trabajo y el alcance de su control, pero al mismo tiempo les permite abordar las tareas sofisticadas que con sus años de experiencia son capaces de efectuar eficazmente. Es lo que hemos visto en American Express, cuyo sistema de “jubilación por etapas” asegura que los empleados que han cumplido más de 60 puedan seguir aportando de forma importante con proyectos individuales; y también en Novartis, donde un programa denominado PrimeForce invita a los ejecutivos jubilados a volver para realizar tareas de corto plazo. En algunas organizaciones, como Harvard University, significa capacitar específicamente a los jubilados para las actividades del “segundo acto” que suelen elegir: el emprendimiento social y el liderazgo de organizaciones sin fines de lucro. 2. Flexibilidad. La flexibilidad puede y debe presentarse de muchas maneras diferentes. A pesar de todos sus males recientes, las empresas de servicios financieros han sido semilleros para la innovación en este sentido. El programa Alternative Work Solutions de Citigroup, por ejemplo, ha logrado mantener exitosamente los niveles de productividad mientras ha permitido a las personas trabajar dónde y cómo quieran. En el corazón de estos programas se encuentra el tipo de confianza y la capacidad de establecer metas claras que el minorista electrónico Best Buy integró en su entorno laboral basado sólo en los resultados (Results-Only Work Environment), una iniciativa para el personal de la casa matriz lanzada en 2006. Según este programa, las personas son responsables de los resultados y no de las horas que pasan en la oficina durante la jornada. 3. Oportunidades para retribuir algo a la sociedad. El programa de UBS que ofrece un año sabático a los reclutados recién graduados de la universidad que describimos más arriba es un excelente ejemplo. También lo es el programa de responsabilidad corporativa para socios (Corporate Responsibility Fellows Program) de Ernst & Young, el cual permite que los empleados usen sus habilidades de contabilidad y de gestión para ayudar a los emprendedores en lugares del mundo donde las destrezas de gestión son escasas. Al ayudar a estas pequeñas empresas, usualmente proporcionando servicios que de otra manera no podrían pagar, Ernst & Young espera impulsar el crecimiento en los mercados emergentes mientras cultiva el talento de sus empleados de alto potencial y fortalece su lealtad a la empresa. Muchas empresas apoyan las causas favoritas de su gente ya sea con tiempo para que hagan trabajo voluntario o donando fondos equivalentes a lo que recauda el empleado para causas benéficas. Pero es difícil superar el sentido de satisfacción que se genera al usar las fortalezas vocacionales para hacer una diferencia en una causa valiosa. 4. Políticas progresistas. A medida que las personas se preocupan cada vez más acerca del cambio climático global, muchas empresas han descubierto que las personas aprecian profundamente un entorno laboral progresista. El edifi- Retrato de los Baby Boomers Para mantener felices a sus Baby Boomers a medida que envejecen, usted debe considerar estas cinco dimensiones de sus expectativas y filosofía respecto del trabajo. Seguir en el puesto 42% Catorce por ciento de los Boomers ahora dice que piensa que nunca jubilará. Si bien una escasez de ahorros y las altas cuotas de la universidad de los hijos constituyen factores decisivos en algunos casos, mu- pronostica que continuará trabajando después de los 65 años chos dicen que disfrutan de su trabajo y que sus identidades están entretejidas con su trabajo. Mirada de largo plazo No existe mucho riesgo de un éxodo masivo de conocimiento provocado por los Boomers. De hecho, la actual recesión global está postergando las jubilaciones aún más. 47% considera que está en la mitad de sus carreras En nuestra encuesta efectuada en enero de 2009, los Boomers señalaron que debían permanecer empleados cuatro años más de lo que habían calculado hace sólo seis meses. Del “yo” al “nosotros” El idealismo de los años 60 está vivo y coleando: 58% de mujeres Boomer y 52% de los hombres Boomer trabajan como voluntarios en obras que aportan a causas ecológicas, culturales y educacionales, entre otras. Un anhelo por la flexibilidad Debido a que anhelan desarrollar otros intereses mientras siguen trabajando, los Boomers aprecian la flexibilidad y autonomía en sus empleos. Como es de esperar, más 55% pertenece a redes de trabajo voluntario externas 87% dice que la flexibilidad en el trabajo es importante mujeres que hombres definen la flexibilidad como importante: 89% versus 85%. Obligaciones familiares 71% Las obligaciones familiares provienen de distintos lados: además de tener que cuidar a sus padres ancianos, muchos Boomers (41%) apoyan económicamente a sus hijos adultos. señala que tiene responsabilidades de cuidado de personas ancianas Julio 2009 | Harvard Business Review 7 La mejor manera de pagar LA GENERATION Y clasifica seis tipos de recompensas que son al menos tan importantes como el sueldo. En orden de importancia, son: 1 2 3 4 Colegas de alta calidad 5 6 Un ritmo constante de avances y ascensos Sistemas de trabajo flexible Posibilidades de ascensos y promociones Reconocimiento de parte de la empresa o jefe Acceso a nuevos desafíos y experiencias LOS BOOMERS clasifican siete tipos de recompensas que son al menos tan importantes como el sueldo. En orden de importancia, son: 1 2 Colegas de alta calidad 3 4 5 6 7 Autonomía en las tareas del trabajo Un lugar de trabajo intelectualmente estimulante Sistemas de trabajo flexible Acceso a nuevos desafíos y experiencias Retribuir al mundo mediante el trabajo Reconocimiento de parte de la empresa o jefe 8 Harvard Business Review | Julio 2009 cio amigable con el medioambiente de Genzyme es símbolo de un compromiso con la salud del planeta del cual su gente se enorgullece. El entorno laboral de Bloomberg es progresista de distintas maneras, y fue diseñado para fomentar la colaboración y la innovación. Sus múltiples espacios abiertos aseguran que las personas circulen libremente de modo que sucedan esos encuentros informales al azar que tan a menudo generan las ideas. Agregue a todo eso una abundancia de arte y el resultado es un cambio estimulante de los kilómetros cuadrados de cubículos que dominan gran parte de la inmobiliaria corporativa. 5. Mentores entre generaciones. Los mejores ejemplos de esto que hemos visto son en Time Warner (mencionado anteriormente), Cisco y Booz Allen. En Cisco, la iniciativa es la consecuencia del esfuerzo que ha hecho durante años la empresa para facilitar el trabajo en redes internas de los empleados. Una red activa denominada Legacy Leaders Network para los ejecutivos de la generación de los Boomers se ha asociado con otra llamada New Hire Network para los reclutados nuevos. Ambos grupos están aprendiendo de la polinización cruzada. En Booz Allen, un innovador sitio de información y redes sociales llamado Hello.bah.com, contaba con la participación de 36% de los empleados en pocos meses. Usando blogs y wikis, conecta a una fuerza laboral que pasa mucho tiempo alejada de las oficinas corporativas; viajando, en las empresas de los clientes y trabajando desde sus casas. Los patrocinadores internos nos informaron que Hello.bah.com no sólo está mejorando los flujos de información, sino que está forjando relaciones entre distintas generaciones. Los Gen Y están alentando a los Boomers a que se unan al sitio y les están enseñando cómo usarlo eficazmente. Los Boomers están contentos con la posibilidad de compartir knowhow y contactos de negocios con colegas mucho más jóvenes. El mentoring informal está funcionado bilateralmente. Más importante que cualquier programa o conjunto de imperativos es tener conciencia de que cada generación nueva de empleados introduce al lugar de trabajo valores particulares que reflejan no la juventud de sus miembros, sino que su estructura fundamental. A veces, al carecer de suficiente peso y al iniciar su vida laboral en la organización en roles subordinados, ellos –y sus preferencias– tienen poca influencia. En otras épocas, como ésta, logran lo que quieren. Es por esta razón que las grandes organizaciones se encontrarán en una situación curiosa durante los próximos años. A medida que los Baby Boomers lentamente abandonen los puestos a tiempo completo, los Gen X asumirán los roles ejecutivos más altos, y no sólo tendrán que supervisar a un grupo muy disimilar, los Gen Y, sino que tendrán que asumir el desafío sin precedentes de cuidar a los empleados mayores que van quedando. En consecuencia, la generación a cargo tendrá que gestionar a una fuerza laboral con la cual está fundamentalmente desconectada. Así como durante su capacitación a la gente de marketing se le dice una y otra vez: “Usted no es el cliente”, estos ejecutivos tendrán que asumir el hecho de que ellos no son el talento. Los ejecutivos con la mente abierta y con planes de crecimiento nuevos y dinámicos, encontrarán maneras de satisfacer las exigencias del talento que necesitan al lugar de trabajo. Y seguirán monitoreando las actitudes cambiantes de los empleados. La transformación de la fuerza laboral que están experimentando en la actualidad es especialmente dramática, pero dista de ser la última. Las organizaciones que prosperarán serán aquéllas capaces de reconocer los cambios en los valores y preferencias de su gente y de encontrar las maneras de hacer que el trabajo tenga sentido basándose en esos términos. Sylvia Ann Hewlett es economista y presidenta fundadora de Center for Work-Life Policy en Nueva York. Su próximo libro a publicarse es Top Talent: Keeping Performance Up When Business Is Down (Harvard Business Press, 2009). Laura Sherbin y Karen Sumberg son vicepresidentas de Center for Work-Life Policy. Reimpresión R0907G-E