Download Principios de Marketing

Document related concepts

Marketing viral wikipedia , lookup

Mercadotecnia experiencial wikipedia , lookup

Marketing en la nube wikipedia , lookup

Marketing de contenidos wikipedia , lookup

Email marketing wikipedia , lookup

Transcript
00_INTRODUCCION.indd 2
6/5/08 15:32:54
Principios
de marketing
00_INTRODUCCION.indd 1
6/5/08 15:32:54
00_INTRODUCCION.indd 2
6/5/08 15:32:54
Principios de
marketing
Duodécima edición
PHILIP KOTLER
GARY ARMSTRONG
Traducción
Yago Moreno López
[email protected]
Revisión técnica
Jesús García de Madariaga
Universidad Complutense de Madrid
Javier de Jesús Flores Zamora
Universidad Complutense de Madrid
Carlos Alberto Galli
Universidad Argentina de la Empresa
00_INTRODUCCION.indd 3
6/5/08 15:32:55
PRINCIPIOS DE MARKETING
Philip Kotler, Gary Armstrong
PEARSON EDUCACIÓN, S.A. 2008
ISBN: 978-84-8322-446-5
Materia: 658,8
Formato: 195 x 250 mm
Páginas: 880
Todos los derechos reservados.
Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución,
comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de
propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal).
DERECHOS RESERVADOS
© 2008, PEARSON EDUCACIÓN S.A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (España)
Authorized translation from the English language edition, entitled Principles of Marketing, 12th Edition by
KOTLER, PHILIP; ARMSTRONG, GARY, published by Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall
Copyright © 2008.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmited in any form or by any means,
electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system,
without permission from Pearson Education, Inc.
SPANISH language edition published by Pearson Educación S. A., Copyright © 2008.
ISBN: 978-84-8322-446-5
Deposito Legal:
Equipo editorial:
Editor: Alberto Cañizal
Técnico Editorial: María Varela
Equipo de producción:
Director: José A. Clares
Técnico: José A. Hernán
Diseño de cubierta: Equipo de diseño de Pearson Educación S.A.
Composición: DiScript Preimpresión, S. L.
Impreso por:
IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN
Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos
Nota sobre enlaces a páginas web ajenas: Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestionados por
terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIÓN S.A. que se incluyen sólo con finalidad informativa.
PEARSON EDUCACIÓN S.A. no asume ningún tipo de responsabilidad por los daños y perjuicios derivados
del uso de los datos personales que pueda hacer un tercero encargado del mantenimiento de las páginas web
ajenas a PEARSON EDUCACIÓN S. A y del funcionamiento, accesibilidad o mantenimiento de los sitios
web no gestionados por PEARSON EDUCACIÓN S.A. Las referencias se proporcionan en el estado en que se
encuentran en el momento de publicación sin garantías, expresas o implícitas, sobre la información que se
proporcione en ellas.
00_INTRODUCCION.indd 4
6/5/08 15:32:56
Dedicatoria
A Kathy, Betty, Mandy, Matt, KC, Keri, Delanye, Molly y Macy;
Y a Nancy, Amy, Melissa y Jessica
00_INTRODUCCION.indd 5
6/5/08 15:32:57
00_INTRODUCCION.indd 6
6/5/08 15:32:57
Sobre los autores
Como equipo, Philip Kotler y Gary Armstrong proporcionan una combinación de
habilidades que se ajustan de forma singular a la redacción de un manual de introducción al marketing. El catedrático Kotler es una de las autoridades líderes del
mundo en marketing. El catedrático Armstrong es un profesor universitario galardonado. Juntos, hacen que el complejo mundo del marketing resulte práctico, asequible y agradable.
PHILIP KOTLER es S. C. Johnson & Son Distinguished Professor of International
Marketing en el Kellogg Graduate School of Management, de la Universidad
Northwestern. Realizó un máster en la Universidad de Chicago y su doctorado
en MIT, ambos en Económicas. El Dr. Kotler es autor de Dirección de Marketing
(Prentice Hall), que actualmente se encuentra en la duodécima edición y es el
manual de marketing más utilizado en el mundo. Ha sido autor de docenas de otros
libros de éxito y ha escrito más de 100 artículos en revistas líderes. Es el único autor
que ha sido galardonado en tres ocasiones con el deseado premio Alpha Kappa Psi
al mejor artículo anual publicado en el Journal of Marketing.
El catedrático Kotler fue el primer galardonado de dos grandes premios: el
Distinguished Marketing Educator of the Year concedido por la American Marketing
Association y el Philip Kotler Award for Excellence in Health Care Marketing presentado por la Academy for Health Care Services Marketing. Otros de sus numerosos reconocimientos incluyen el premio Marketing Educator of the Year del
Sales and Marketing Executives International; Marketing Excellence Award del
European Association of Marketing Consultants and Trainers; el Charles Coolidge
Parlin Marketing Research Award; y el Paul D. Converse Award, entregado por la
American Marketing Association para honrar “las contribuciones sobresalientes
a la ciencia del marketing”. En una reciente encuesta del Financial Times a 1.000
altos ejecutivos de todo el mundo, el catedrático Kotler fue considerado el cuarto
“autor/gurú más influyente del mundo de los negocios” del siglo XXI.
El Dr. Kotler ha sido presidente del College of Marketing del Institute of
Management Sciences, director de la American Marketing Association y miembro
del consejo directivo del Marketing Science Institute. Ha sido consultor de muchas
grandes empresas estadounidenses e internacionales en el campo de la estrategia y
la planificación de marketing, la organización de marketing y el marketing internacional. Ha viajado mucho por Europa, Asia y Sudamérica, asesorando a empresas y
gobiernos sobre las prácticas y oportunidades que presenta el marketing global.
GARY ARMSTRONG es el Crist W. Blackwell Distinguished Professor of Undergraduate
Education del Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del
Norte en Chapel Hill. Es licenciado en Administración de empresas y tiene un
máster de la Universidad Estatal de Wayne en Detroit, así como un doctorado en
marketing en la Universidad Northwestern. El Dr. Armstrong ha contribuido con
numerosos artículos en revistas especializadas líderes. Como asesor e investigador,
ha trabajado en muchas empresas en investigación comercial, dirección de ventas y
estrategia de marketing.
Pero la principal pasión del catedrático Armstrong es la docencia. Su cátedra
Blackwell Distinguished Professorship es la única cátedra personalizada permanente por una docencia universitaria sobresaliente en la Universidad de Carolina
vii
00_INTRODUCCION.indd 7
6/5/08 15:33:00
viii
del Norte, en Chapel Hill. Ha participado muy activamente en la docencia y administración del plan de estudios
universitario de Kenan-Flagler. Sus cargos administrativos incluyen presidente de marketing, director adjunto
del Programa de Licenciatura en Administración de Empresas, director del Business Honors Program, y otros
muchos. Colabora estrechamente con grupos de alumnos de Administración de Empresas y ha recibido varios
galardones de la Universidad y la Facultad de Administración de Empresas por su docencia. Es el único galardonado en más de una ocasión con el muy reconocido Premio a la Excelencia de la Docencia Universitaria de su
facultad, que ha recibido en tres ocasiones. El catedrático Armstrong recibió hace poco tiempo el premio UNC
Board of Governors Award for Excellence in Teaching, el máximo reconocimiento otorgado por el sistema de 16
campus universitarios de la Universidad de Carolina del Norte.
00_INTRODUCCION.indd 8
6/5/08 15:33:01
Resumen de contenidos
Prefacio xix
Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing 2
1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 2
2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración
para establecer relaciones con el cliente 40
Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores 76
3 El entorno de marketing 76
4 Gestión de la información de marketing 118
5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra
del consumidor 160
6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 198
Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente y
el marketing mix integrado 228
7 Estrategia de marketing orientada al cliente: creación de valor para
los clientes objetivo 228
8 Productos, servicios y estrategias de marca 272
9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida
del producto 314
10 Fijación del precio de los productos: comprensión y captura
de valor para el consumidor 352
11 Fijación de precios de los productos: estrategias de precios 382
12 Gestión de los canales de distribución y de la cadena de suministro 416
13 Minoristas y mayoristas 454
14 Comunicación del valor para el cliente: estrategia de comunicación
de marketing integral 492
15 Publicidad y relaciones públicas 526
16 Venta personal y promoción de ventas 560
17 Marketing directo y online. Creación de relaciones directas con el cliente 596
ix
00_INTRODUCCION.indd 9
6/5/08 15:33:01
x
Índice
Parte 4 Ampliación de marketing
18 Creación de una ventaja competitiva 644
19 El mercado global 676
20 Ética y responsabilidad social en el marketing 710
Apéndice 1 Plan de marketing A-1
Apéndice 2 El marketing en cifras A-13
Apéndice 3 Carreras profesionales en el campo del marketing A-35
Referencias R-1
Créditos C-1
Índice I-1
x
00_INTRODUCCION.indd 10
6/5/08 15:33:02
Contenidos
Prefacio xix
Parte 1
Estrategia de la empresa y de marketing:
colaboración para establecer
con el cliente 40
Capítulo 2
Definición de marketing
y del proceso de marketing 2
Capítulo 1
Planificación estratégica en toda la empresa:
definición del papel del marketing 43
Marketing: gestión
de relaciones rentables 2
Definición de una misión basada en el mercado 43
Definición de los objetivos y las metas de la empresa 45
Diseño de la cartera de negocios 46
¿Qué es marketing? 5
Definición de marketing 5
El proceso de marketing 6
Comprensión del mercado y de las necesidades
del cliente 6
Necesidades, deseos y demandas del cliente 6
Valor para el cliente y satisfacción 8
Intercambios y relaciones 8
Mercados 9
Orientaciones
de la dirección de marketing 11
Construcción de relaciones con el cliente 15
La naturaleza
Gestión
de relaciones con los socios 22
Captura de valor para el cliente 23
Creación de la lealtad y conservación de los clientes 23
Análisis de marketing 62
Planificación de marketing 63
Ejecución del plan de marketing 64
Construcción del capital cliente (customer equity) 25
El nuevo horizonte del marketing 26
Globalización creciente 30
Caso en vídeo Harley-Davidson 72
Caso de estudio de una empresa Trap-Ease America:
el gran queso de las trampas para ratones 73
Parte 2
Comprensión del mercado
y de los consumidores 76
El entorno del marketing 76
Capítulo 3
El microentorno de la empresa 79
La necesidad de más ética y más responsabilidad social 31
La empresa 79
El crecimiento de marketing en el sector sin ánimo
de marketing 80
de lucro 32
Así pues, integrando los conceptos anteriores
¿qué es marketing? 33
Caso en vídeo Dunkin’ Donuts 37
Caso de estudio de una empresa Build-a-bear: builda-memory 37
Organización
Control de marketing 67
Medición y gestión del retorno de la inversión en
marketing (ROI del marketing) 67
Aumento de la cuota de cliente (share of customer) 24
La nueva era digital 27
Desarrollo
Gestión del esfuerzo de marketing 62
del departamento de marketing 66
Preparación de un plan y programa
de marketing integrado 14
cambiante de las relaciones con los clientes 20
La estrategia de marketing
y el marketing mix 56
de un marketing mix integrado 60
Elección de los clientes a los que se va a atender 10
Gestión de relaciones con el cliente 15
Colaboración con los integrantes del sistema
Estrategia de marketing orientada al cliente 57
Diseño de una estrategia de marketing
orientada al cliente 10
Elección de una propuesta de valor 10
Colaboración con departamentos de la misma empresa 54
de marketing 55
Ofertas del mercado: productos, servicios
y experiencias 7
Planificación de marketing: colaboración
para construir relaciones con los clientes 53
Proveedores 80
Clientes 81
Intermediarios
Competidores 81
Grupos
de interés 82
El macroentorno de la empresa 82
Entorno demográfico 83
natural 96
Entorno económico 95
Entorno tecnológico 98
Entorno
Entorno político 101
Entorno cultural 105
Respuesta al entorno del marketing 109
xi
00_INTRODUCCION.indd 11
6/5/08 15:33:04
xii
Contenidos
Caso en vídeo American Express 113
Influencia de las características del producto sobre la tasa
Caso de estudio de una empresa Prius: Liderando la ola
de híbridos 113
Capítulo 4
Comportamiento del consumidor en el ámbito
internacional 190
Gestión de la información
de marketing 118
Caso en vídeo Wild Planet 194
Evaluación de las necesidades de información
de marketing 121
Desarrollo de la información de marketing 123
Datos internos 123
de adopción 190
Caso de estudio de una empresa Pink de Victoria’s Secret:
cómo mantener el atractivo de una marca 195
Capítulo 6
Inteligencia de marketing 124
Investigación comercial 125
Definición del problema y de los objetivos de la investigación
126
Desarrollo del plan de investigación 127
de datos secundarios 127
primarios 129
Recopilación
Recopilación de datos
Ejecución del plan de investigación 139
Interpretación e informe sobre los resultados 139
Análisis de la información de marketing 139
Gestión de relaciones con el cliente (CRM) 140
Mercados corporativos 201
Estructura y demanda del mercado corporativo 202
Naturaleza de la unidad compradora 202
Tipos de decisiones
y el proceso de decisión de compra 203
Comportamiento de compra organizacional 204
Principales tipos de situaciones de compra 204
Participantes en el proceso de compra organizacional 208
Distribución y uso de la información
de marketing 141
Principales influencias sobre las empresas compradoras 209
El proceso de compra organizacional 212
Consideraciones adicionales sobre
la información de marketing 142
Compras
electrónicas: compras a través de Internet 216
Investigación comercial en las pequeñas empresas
y en las organizaciones sin ánimo de lucro 144
comercial internacional 146
Mercados organizacionales
y comportamiento de compra
corporativo 198
Investigación
Factores sociales y éticos en la
investigación comercial 148
Mercados institucionales y gubernamentales 218
Mercados institucionales 218
Mercados gubernamentales 218
Caso en vídeo Eaton 223
Caso en vídeo Burke 156
Caso de estudio de una empresa Kodak: cómo cambiar la
imagen 224
Caso de estudio de una empresa Enterprise Rent-A-Car:
medición de la calidad del servicio 156
Parte 3
Capítulo 5
Mercados de consumidores
y comportamiento de compra
del consumidor 160
Capítulo 7
Modelo de comportamiento del consumidor 162
Factores que influyen en el comportamiento
del consumidor 163
Factores culturales 163
personales 173
Factores sociales 167
Factores
Factores psicológicos 177
de compra reductor de disonancia 182
compra habitual 182
Comportamiento
Comportamiento de
Comportamiento de búsqueda
de variedad 183
Reconocimiento de la necesidad 184
Búsqueda
Evaluación de las alternativas 185
Decisión de compra 185
Comportamiento postcompra 186
El proceso de decisión del comprador
sobre nuevos productos 188
Etapas del proceso de adopción 189
Diferencias
individuales en cuanto a la capacidad de innovación 189
00_INTRODUCCION.indd 12
Segmentación del mercado 231
Segmentación de los mercados de consumidores 232
Segmentación de los mercados internacionales 242
Requisitos de una segmentación eficaz 243
Selección de mercados objetivo 243
Evaluación de los mercados objetivo 243
Elección
de los segmentos objetivo del mercado 244
El proceso de decisión del comprador 183
de información 184
Estrategia de marketing orientada
al cliente: creación de valor para
los clientes objetivo 228
Segmentación de los mercados de empresas 241
Tipos de comportamientos de decisión de compra 181
Comportamiento de compra complejo 181
Diseño de una estrategia
de marketing orientada al cliente
y el marketing mix integrado 228
Selección de
objetivos del marketing socialmente responsable 252
Diferenciación y posicionamiento 254
Mapas de posicionamiento 254
Elección de la estrategia
de diferenciación y posicionamiento 255
Comunicación
y aplicación del posicionamiento elegido 263
Caso en vídeo Procter & Gamble 267
Caso de estudio de una empresa Saturn: un cambio de imagen
267
6/5/08 15:33:05
xiii
Contenidos
Capítulo 8
Productos, servicios y estrategias
de marca 272
Fijación de precios en función del valor 356
¿Qué es un producto? 274
Productos, servicios y experiencias 275
de la empresa y del producto 359
Niveles
sobre precios 365
Decisiones sobre productos y servicios 280
Decisiones sobre productos y servicios individuales 280
Decisiones sobre la línea de productos 287
Decisiones
sobre la cartera o mix de productos 288
Estrategia de marcas: creación
de marcas fuertes 289
Capital de marca (Brand Equity) 290
Creación de marcas
Gestión de las marcas 299
Marketing de los servicios 300
Naturaleza y características de un servicio 300
Estrategias
de marketing para las empresas de servicios 301
Caso de estudio de una empresa Converse: ¡Os queremos,
Chucks! 310
Desarrollo de nuevos productos
y estrategias del ciclo de vida
del producto 314
y prueba del concepto 321
de marketing 323
producto 324
Desarrollo
Desarrollo de la estrategia
Análisis del negocio 324
Prueba de mercado 325
Desarrollo del
Comercialización 328
Gestión del desarrollo del nuevo producto 329
Desarrollo del nuevo producto orientado al cliente
de nuevos productos en equipo 330
Desarrollo
Desarrollo sistemático
de nuevos productos 330
Estrategias en el ciclo de vida del producto 333
Fase de introducción 336
de madurez 337
Capítulo 11 Fijación de precios de los productos:
Estrategias de precios 382
Estrategias de fijación de precios
de productos nuevos 384
Fijación de precios por descremación de mercados 385
Fase de crecimiento 336
Estrategias de fijación de precios de la cartera
de productos 386
Fijación de precios por línea de productos 386
Fijación
de precios por productos opcionales 387
Fijación de precios
de productos cautivos o necesarios 387
Fijación de precios de
Fijación de precios por paquetes
de productos 389
El proceso de desarrollo de un nuevo producto 318
Tamizado de ideas 320
Caso de estudio de una empresa Southwest Airlines: guerra
en Filadelfia 378
los subproductos 388
Estrategia de desarrollo de nuevos productos 317
Generación de ideas 318
Caso en vídeo Song 378
Fijación de precios por penetración de mercados 385
Caso en vídeo Accenture 310
Capítulo 9
Costes
Otras consideraciones
internas y externas que afectan a las decisiones
de productos y servicios 275
fuertes 291
Factores a tener en cuenta cuando se fijan
los precios 355
Fase
Fase de declive 338
Consideraciones adicionales sobre los productos
y servicios 342
Estrategias de ajuste de precios 389
Fijación de precios con descuentos y concesiones 389
Fijación de precios por segmentos 390
psicológicos 392
Fijación de precios
Fijación de precios de promoción 393
Fijación de precios por áreas geográficas 396
de precios dinámicos 398
Fijación
Fijación de precios en los mercados
internacionales 399
Cambios de precios 400
Introducir cambios de precios 400
Reacción de una empresa
ante los cambios de precios 402
Política estatal y fijación de precios 404
Fijación de precios dentro de un nivel del canal 404
Fijación
de precios en los distintos niveles del canal 405
Caso en vídeo GE 411
Caso de estudio de una empresa ExxonMobil: cómo lograr
buenos beneficios en tiempos difíciles 411
Decisiones sobre los productos y la responsabilidad social 342
Marketing internacional de los productos y servicios 343
Caso en vídeo eGO Bikes 347
Caso de estudio de una empresa Sony: lo apuesta todo
a Blu-Ray 347
Capítulo 10 Fijación del precio de los productos:
comprensión y captura de valor
para el consumidor 352
¿Qué es un precio? 355
00_INTRODUCCION.indd 13
Capítulo 12 Gestión de los canales de distribución
y de la cadena de suministro 416
Las cadenas de suministro y la red
de generación de valor 419
Naturaleza e importancia de los canales
de distribución 420
Cómo añaden valor los miembros del canal 421
Número de
niveles del canal 423
Comportamiento y organización del canal 423
6/5/08 15:33:08
xiv
Contenidos
Comportamiento del canal 424
de marketing 425
Sistemas verticales
Sistema horizontal de marketing 429
Sistemas de distribución multicanal 429
Cambio
en la organización del canal 430
Análisis de las necesidades del consumidor 433
alternativas 434
436
Definición
Identificación de las principales
Evaluación de las principales alternativas
Diseño de canales de distribución internacionales 436
Decisiones sobre la gestión del canal 437
Selección de los miembros del canal 437
Dirección
y motivación de los miembros del canal 437
Evaluación
Logística de marketing y gestión de la cadena
de suministro 439
Naturaleza e importancia de la logística de marketing 440
Objetivos del sistema de logística 441
Principales funciones
Gestión de logística integrada 445
Caso en vídeo Hasbro 450
Caso de estudio de una empresa Zara: el gigante tecnológico
del mundo de la moda 450
Capítulo 13 Minoristas y mayoristas 454
Distribución minorista 457
Tipos de minoristas 457
de los minoristas 465
Elección
Selección de la fuente del mensaje 508
Definición del presupuesto y del mix general
de comunicación 511
Definición del presupuesto total de comunicación 511
Decisión sobre el mix de comunicación 513
Integración
del mix de comunicación 517
La responsabilidad social de la comunicación
de marketing 518
Publicidad y promoción de ventas 518
Venta personal 519
Caso en vídeo Motorola 522
de los miembros del canal 438
Política estatal y decisiones sobre
la distribución 439
de la logística 441
de los medios 506
Definición de los
Diseño del mensaje 503
Recopilación de retroalimentación 510
Decisiones sobre el diseño del canal 433
de los objetivos del canal 434
Identificación de la audiencia objetivo 502
objetivos de marketing 502
Decisiones de marketing
El futuro de la distribución
Caso de estudio de una empresa Burger King: comunicación
de una pelea de comida 523
Capítulo 15 Publicidad y relaciones públicas 526
Publicidad 528
Definición de los objetivos de la publicidad 529
Elaboración
del presupuesto de publicidad 531
Desarrollo
de una estrategia publicitaria 532
Evaluación de la eficacia
publicitaria y el retorno de la inversión en publicidad 544
Otras consideraciones sobre la publicidad 545
Relaciones públicas 547
El papel e impacto de las relaciones públicas 548
Principales herramientas de las relaciones públicas 550
Caso en vídeo DDB worldwide 555
Caso de estudio de una empresa Pepsi: cómo promocionar
nada 556
minorista 472
Distribución mayorista 478
Tipos de mayoristas 479
de los mayoristas 482
Decisiones de marketing
Tendencias en la distribución
mayorista 483
Caso en vídeo Wellbeing 487
Caso de estudio de una empresa Peapod: floreciendo en el
mundo de la venta de productos alimenticios online 487
Capítulo 16
Venta personal y promoción de ventas 560
Venta personal 562
El carácter de la venta personal 563
Gestión de la fuerza de ventas 564
Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza
de ventas 564
Reclutamiento y selección
de vendedores 571
Capítulo 14 Comunicación del valor para el cliente:
estrategia de comunicación
de marketing integral 492
El mix de comunicación de marketing 495
Comunicación de marketing integral 495
El nuevo paisaje de la comunicación de marketing 496
El modelo cambiante de la comunicación de marketing 496
La necesidad de una comunicación de marketing integral 498
El papel de la fuerza de
ventas 563
Retribución de los vendedores 574
Supervisión y motivación de los vendedores 575
Evaluación de los vendedores y de su desempeño 579 El proceso
de venta personal 579 Etapas del proceso de venta 580 Venta
personal y gestión de relaciones con los clientes 583
Promoción de ventas 583
Rápido crecimiento de la promoción de ventas 584
Objetivos de la promoción de ventas 584
Principales
herramientas de la promoción de ventas 585
Desarrollo
del programa de promoción de ventas 589
Una visión del proceso de comunicación 500
Caso en vídeo Nudie 592
Etapas en el desarrollo de una comunicación
eficaz 501
Caso de estudio de una empresa venta personal en Lear
Corporation 593
00_INTRODUCCION.indd 14
6/5/08 15:33:10
Contenidos
Capítulo 17 Marketing directo y online: creación
de relaciones directas con el cliente 596
El nuevo modelo de marketing directo 599
Crecimiento y ventajas del marketing directo 599
Ventajas para los compradores 600
Ventajas para
los vendedores 601
Bases de datos de clientes y marketing directo 602
Formas de marketing directo 603
Marketing por correo 604
Marketing por catálogo 605
Marketing telefónico (telemarketing) 607
televisivo de respuesta directa 608
Marketing
Kiosk Marketing 610
Nuevas tecnologías digitales del marketing directo 612
Marketing e Internet 615
Formas de interacción
del marketing online 615
Tipos de comerciantes online 619
Creación de presencia online 622
La promesa y los retos
Marketing directo integrado 631
Aspectos legales y éticos del marketing directo 632
Irritación, injusticia, engaños y fraude 632
Entorno político-legal 684
Entorno económico
Entorno cultural 685
Decisión sobre la entrada en los mercados
globales 688
Decisión sobre los mercados en los que entrar
689
Decisión de cómo entrar en el mercado 690
Exportación 690
Empresa en participación 691
Inversión directa 693
Decisión sobre el programa
de marketing global 694
Comunicación 697
Precio 698
Canales de distribución 700
Decisión sobre la organización
del marketing global 702
Caso de estudio de una empresa Wal-Mart invade el mundo
705
Invasión
Capítulo 20 Ética y responsabilidad social
en el marketing 710
Necesidad de actuar 634
Caso en vídeo NineMSN 638
Caso de estudio de una empresa StubHub: la reventa
de entradas se hace respetable 639
Parte 4
El sistema de comercio internacional 680
683
Caso en vídeo Nivea 705
del marketing online 631
de la privacidad 633
Análisis del entorno global de marketing 680
Producto 696
Marketing online 615
xv
Críticas sociales del marketing 713
El impacto del marketing sobre los consumidores
particulares 713
Ampliación de marketing 644
El impacto del marketing
sobre el conjunto de la sociedad 722
El impacto
del marketing sobre otras empresas 725
Capítulo 18 Creción de una ventaja competitiva 644
Análisis de la competencia 647
Identificación de los competidores 647
de los competidores 648
a atacar y a evitar 651
Evaluación
Selección de los competidores
Diseño de un sistema de inteligencia
competitiva 653
Estrategias competitivas 654
Enfoques sobre la estrategia de marketing 654
competitivas básicas 656
Posiciones competitivas 660
Estrategias del líder del mercado 660
de las empresas aspirantes 664
665
Estrategias
Estrategias
Estrategias de las seguidoras
Acciones públicas y civiles para regular
el marketing 726
Movimiento de defensa del consumidor 726
Ecologismo 727
Acciones públicas para regular
el marketing 731
Acciones empresariales hacia
el marketing socialmente responsable 732
Marketing ilustrado 732
Ética en marketing 737
Caso en vídeo La liga de fútbol americano NFL 745
Caso de estudio de una empresa Vitango: luchando contra
la malnutrición 745
Estrategias de las especialistas en nichos 666
Equilibrio entre la orientación al cliente
y la orientación al competidor 669
Apéndice 1 Plan de Marketing A-1
Caso en vídeo Nike 672
Apéndice 2 El Marketing en cifras A-13
Caso de estudio de una empresa Bose: competencia para ser
auténticamente distinto 673
Apéndice 3 Carreras Profesionales
en el Campo del Marketing A-35
Referencias R-1
Capítulo 19 El mercado global 676
El marketing global en la actualidad 678
00_INTRODUCCION.indd 15
Créditos C-1
Índice I-1
6/5/08 15:33:12
00_INTRODUCCION.indd 16
6/5/08 15:33:12
Mensaje de los autores
¡Bienvenidos a la duodécima edición de Principios de marketing! Con cada nueva edición nos
esforzamos por aportarle la perspectiva más fresca y reconocida del fascinante mundo del marketing. Al presentar esta, queremos agradecerles de nuevo, a usted y a los millones de alumnos y
profesores de marketing, que hayan utilizado nuestro libro a lo largo de los años. Ustedes han sido
nuestra inspiración. Con su ayuda, este manual sigue siendo el líder del mercado y un libro de
máximas ventas a escala internacional. Gracias.
El objetivo de cualquier profesional de marketing es crear más valor para los clientes. Así que
tiene sentido que nuestro objetivo de la duodécima edición sea crear más valor para usted: nuestro
cliente. ¿Cómo aporta más valor este libro? En primer lugar, crea un marco conceptual de marketing
singular, integrado e intuitivo: dicho de forma sencilla, el marketing es el arte y la ciencia de crear
valor para los clientes a fin de capturar, a cambio, valor de los mismos. Los profesionales de marketing
lideran el camino al desarrollar y gestionar relaciones rentables con los clientes basadas en el valor. En
los dos primeros capítulos presentamos este marco conceptual acerca del valor para el cliente y, posteriormente, a lo largo del manual vamos construyendo los temas sobre este concepto central.
Más allá de este marco de relaciones con el cliente sólido, ponemos de relieve cuatro temas
adicionales relacionados con el valor para el cliente. En primer lugar, ampliamos nuestros puntos de atención a la creación de marcas fuertes y a la construcción de valor de la marca. Al fin
y al cabo, el valor para el cliente y las relaciones rentables con él parten de una marca fuerte. En
segundo lugar, nos centramos en la importancia de medir y gestionar el rendimiento del marketing, es decir, capturar valor del cliente a cambio del valor que la empresa le ofrece a él. En tercer
lugar, presentamos los últimos acontecimientos relativos a las tecnologías de marketing que están
cambiando rápidamente la forma en que los ejecutivos de marketing crean y comunican valor para
el cliente. Finalmente, ponemos de relieve la importancia del marketing socialmente responsable
en todo el mundo. A medida que el mundo se hace cada vez más pequeño, los profesionales de
marketing tienen que sobresalir en la comercialización de sus marcas en el ámbito global y en
crear valor a largo plazo de forma socialmente responsable para el conjunto de la sociedad.
Además de proporcionar los últimos avances del pensamiento de marketing, para añadir aún más
valor, nos hemos esforzado en hacer que el aprendizaje y la docencia de marketing sean más fáciles y
más emocionantes tanto para los alumnos como para los profesores. La duodécima edición presenta el
marketing de una forma exhaustiva y, aun así, práctica, apasionante y fácil de digerir. Por ejemplo, para
ayudar a dar vida al marketing, hemos complementado el texto con muchos ejemplos e historias interesantes sobre empresas reales y sus prácticas de marketing. Además, el material docente y de aprendizaje integrado y moderno le permite personalizar sus experiencias docentes y de aprendizaje. En las
páginas que siguen ponemos de relieve las muchas opciones y mejoras de la duodécima edición.
Así pues, la duodécima edición crea más valor para usted: más valor en su contenido, más
valor en sus suplementos, más valor en el aprendizaje y más valor en su aula. Pensamos que esta
es la mejor edición hasta la fecha. Esperamos que encuentre que Principios de marketing es el
mejor manual con el que aprender y enseñar el campo de marketing.
Sinceramente,
Gary Armstrong
University of North Carolina-Chapel Hill
00_INTRODUCCION.indd 17
Philip Kotler
Northwestern University
6/5/08 15:33:14
00_INTRODUCCION.indd 18
6/5/08 15:33:15
Prefacio
La duodécima edición: ¡creando
más valor para usted!
El objetivo de Principios de marketing, duodécima edición, consiste en presentar a
los nuevos estudiantes de marketing el fascinante mundo del marketing moderno de
forma innovadora, pero a la vez, práctica y agradable. Como cualquier otro buen profesional de marketing, nos disponemos a crear más valor para usted, nuestro cliente. En
cada página, tabla, figura, caso y ejemplo hemos hecho todo el esfuerzo posible para
que este sea el mejor manual con el que aprender y enseñar el campo del marketing.
El marketing de hoy en día trata de crear valor para el cliente y de construir
relaciones rentables con él. Parte de comprender las necesidades y deseos del consumidor, decidir cuáles son los mercados objetivo que puede atender mejor la organización y desarrollar una propuesta de valor atractiva con la que pueda captar,
mantener e incrementar el número de clientes objetivo. Si una organización hace
bien estas cosas, cosechará las recompensas en forma de cuota de mercado, beneficios y capital de clientes.
El marketing es mucho más que una función empresarial aislada: es una filosofía
que guía a toda la organización. El departamento de marketing no puede crear valor
para el cliente y crear relaciones rentables con el mismo por sí solo. Se trata de una
tarea que afecta a toda la organización e implica decisiones generales sobre quién
quiere la empresa que sea su cliente, qué necesidades va a satisfacer, qué productos y
servicios va a ofrecer, a qué precios, con qué comunicaciones y qué alianzas con otras
organizaciones va a desarrollar. El marketing debe colaborar de cerca con los demás
departamentos de la empresa y con las organizaciones de toda su red de generación
de valor para satisfacer a los clientes creando un valor superior para ellos.
Marketing: creación de
valor para el cliente y
gestión de relaciones
FIGURE 1.6 Un modelo ampliado del proceso de marketing
Creación de valor para los clientes
y construcción de relaciones con ellos
Comprensión del
mercado
y de las necesidades
y deseos
de los clientes
Investigación
sobre los clientes
y el mercado
Gestión de la información
de marketing y de los datos
sobre el cliente
Diseño
de una estrategia
de marketing
orientada al cliente
Selección de los clientes
a los que se va a atender:
segmentación y definición
de mercados objetivo
Decisión sobre
una propuesta
de valor: diferenciación
y posicionamiento
Creación
de un programa
de marketing integrado
que proporcione
un valor superior
Diseño del producto
y servicio: creación
de marcas fuertes
Fijación de precios:
creación de valor real
Distribución:
gestión de la demanda
y de las cadenas
de suministro
Obtención de valor
proveniente de los clientes
Creación
de relaciones
rentables y de deleite
para el cliente
Gestión de relaciones
con el cliente:
creación de fuertes
relaciones con
los clientes elegidos
Gestión de relaciones
con los socios:
creación de fuertes
relaciones con
los socios
de marketing
Gestión de
los mercados globales
Crear clientes leales
y satisfechos
Obtención del valor
del tiempo de vida
del cliente
(customer lifetime value)
Aumentar la cuota
de mercado
y la cuota de cliente
De principio a fin, Principios de marketing desarrolla un marco conceptual innovador en donde
intervienen el valor para el cliente y las relaciones con él, dicho marco conceptual captura la
esencia del marketing actual.
Cinco grandes temas sobre
el valor
La duodécima edición se construye en torno a
cinco grandes temas sobre el valor:
Promoción:
comunicación
de la propuesta
de valor
Aprovechamiento
de la tecnología
de marketing
Captura de valor
del cliente para
crear beneficios
y capital cliente
(customer equity)
Garantizar la ética
y la responsabilidad
social
■ Creación de valor para los clientes a fin de
capturar, a cambio, valor de ellos. Los profe-
xix
00_INTRODUCCION.indd 19
6/5/08 15:33:16
xx
Prefacio
sionales de marketing de hoy en
día deben saber crear valor para el
cliente y gestionar sus relaciones
con este. Deben atraer a los clientes objetivo con propuestas de valor
adecuadas. A continuación, deben
������������������������
conservarlos y hacerlos crecer proporcionando un valor superior y gestionando eficazmente las relaciones
������������������������
entre la empresa y los clientes. En la
��������������������������������������
actualidad, las empresas sobresalientes en marketing comprenden el mercado y las necesidades del cliente,
�������������������
���������������
���������������������
������������
������������
�������������
diseñan estrategias de marketing que
crean valor, desarrollan programas
de marketing integrados que propor���������������������������
�������������������������������������
cionan valor al cliente y le satisfacen, y crean fuertes relaciones con
�������������������������������������
él. A cambio, capturan valor de los
clientes en forma de ventas, beneficios y lealtad.
Este innovador marco del valor
para el cliente se presenta al inicio del Capítulo 1 en un modelo del proceso de marketing en cinco etapas, que detalla cómo el marketing crea valor para el cliente y
cómo captura, a cambio, valor de este. Este marco se explica detenidamente en los
dos primeros capítulos, proporcionando una sólida base a los alumnos. A continuación estas estapas se integran a lo largo del manual.
Medición y gestión del retorno
de la inversión en marketing
(ROI del marketing)
FIGURA 2.8
Retorno de la
inversion de
marketining
Fuente: Adaptado
de Roland T. Rust,
Catherine N. Lemon y
Valerie A. Zeithamal,
“Return on Marketing:
Using Consumer
Equity to Focus
Marketing Strategy”,
Journal of Marketing,
enero de 2004, pág.
112.
■
■
■
■
00_INTRODUCCION.indd 20
Creación y gestión de marcas fuertes que crean valor. Las marcas bien posicionadas
y con un fuerte capital de marca proporcionan la base sobre la que crear valor y relaciones rentables con el cliente. Los profesionales de marketing de hoy en día deben
posicionar enérgicamente sus marcas y gestionarlas bien.
Gestión del rendimiento de marketing para recapturar valor. Para capturar valor
de los clientes, los ejecutivos de marketing deben saber medir y gestionar el rendimiento de sus inversiones en marketing. De esta forma, deben asegurarse de que
la inversión económica efectuada en marketing es efectiva. En el pasado, muchos
responsables de marketing gastaban sin control en gravosos programas de marketing, a menudo sin reflexionar detenidamente ni sobre el rendimiento financiero
ni sobre la respuesta de clientes que lograban con el gasto realizado. Pero todo
esto está cambiando rápidamente. La medición y gestión del rendimiento de las
inversiones del marketing se ha convertido en una parte importante de la toma de
decisiones estratégicas de marketing.
Aprovechamiento de las nuevas tecnologías de marketing. La alta tecnología
digital ha cambiado radicalmente la forma de la que los profesionales de marketing crean y comunican el valor para el cliente. En esta era digital, los profesionales tienen que saber cómo pueden aprovechar las nuevas tecnologías
informáticas,del conocimiento, la comunicación y la distribución para conectarse
más eficazmente con los clientes y los socios de marketing.
Marketing de una forma socialmente responsable a nivel mundial. A medida que
los avances tecnológicos hacen que el mundo sea un lugar cada vez más pequeño, los
profesionales de marketing tienen que saber comercializar sus marcas a escala global
y de forma socialmente responsable para crear, no sólo valor a corto plazo para los
clientes individuales, sino también valor a largo plazo para el conjunto de la sociedad.
6/5/08 15:33:18
Prefacio
xxi
Importantes cambios y adiciones
Hemos revisado exhaustivamente la duodécima edición de Principios de marketing
para reflejar las principales tendencias y fuerzas que están afectando al marketing
en esta era de valor y de relaciones con el cliente. He aquí tan solo unos pocos de los
grandes cambios que encontrará en esta edición.
Esta nueva edición parte y amplía el innovador marco del valor para el cliente de
las ediciones anteriores. Ningún otro manual de marketing presenta un enfoque tan
claro y exhaustivo del valor para el cliente.
■
Los capítulos sobre la comunicación de marketing integral se han reestructurado
por completo para reflejar los dramáticos cambios de la forma en que los profesionales de marketing de hoy en día comunican el valor para los clientes.
■
■
Apéndice 2
536
EL MARKETING EN CIFRAS
Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
Marketing Real
Madison & Vine: El nuevo cruce
entre la publicidad y el entretenimiento
Las decisiones de marketing están bajo un creciente escrutinio, y los directivos de
marketing deben ser responsables de las repercusiones financieras de sus acciones.Bienvenido a la cada vez más concurrida interEste apéndice proporciona una introducción básica al análisis financiero de marke-sección de Madison & Vine, donde la industria de
la publicidad se cruza con la industria del entretenimiento. En el
ting. Este tipo de análisis guía a los profesionales para tomar buenas decisiones
de
actual entorno publicitario abarrotado, Madison Avenue sabe que
marketing y valorar los resultados de las mismas.
tiene que encontrar nuevas formas de atraer al consumidor canEl apéndice está redactado en torno a un fabricante hipotético de productos de
sado de anuncios con mensajes más atractivos. ¿La respuesta? ¡El
está sacando ¿Y quién sabe más de entretenimiento que los chielectrónica de consumo de alta definición: HDX-treme. Esta empresa entretenimiento!
un nuevo producto, y vamos a discutir y analizar las diversas decisiones
que
deben
cos de Hollywood & Vine? La expresión “Madison & Vine” ha venido
tomar los directores de marketing de HDX-treme antes y durante el lanzamiento.
a representar la fusión entre publicidad y entretenimiento. Adopta
de de
consumiHDX-treme fabrica televisores de alta definición para el mercadouna
dos formas fundamentales: entretenianuncio o inclusión
dores. La empresa se ha concentrado en los televisores, pero ahora estádeentrando
marca. en
el mercado de accesorios. En concreto, la empresa está sacando un reproductor
El objetivodedel entretenianuncio consiste en hacer que los
discos ópticos de alta definición (DVDs) utilizando el formato Blu-ray.propios anuncios sean tan entretenidos, o tan útiles, que la gente
quieraseverlos.
Consiste en anunciar mediante invitación más que
ocupa
El apéndice se organiza en torno a tres apartados. El primer apartado
por umbral
intrusión.de
No hay manera de que le convenzan de que quiere
de las consideraciones relativas a los precios y a las valoraciones del
vernuevo
un anuncio,
rentabilidad y al análisis de márgenes que guiarán el lanzamiento del
pro- ¿verdad? Piense de nuevo. Por ejemplo, la Super
Bowl se ha convertido
en el expositor anual del entretenianuncio.
ducto de HDX-treme. El segundo apartado parte de un análisis de la estimación
del
Decenas de millones de personas se conectan todos los años, tanto
potencial del mercado y de las ventas de la empresa. A continuación
se presenta
para ver la Super Bowl, como para ver los entretenidos anuncios
el presupuesto de marketing, ilustrado por una cuenta de pérdidas y ganancias
que ven durante el partido.
pro forma seguida de la cuenta de pérdidas y ganancias real. Posteriormente, el
Y en vez de quejarse por el sistema TiVo de grabación digital
apartado analiza los indicadores del rendimiento de marketing, centrando
la
atende video, muchos anunciantes están utilizándolos ahora como un
ción en ayudar a los directivos a defender mejor sus decisiones desde nuevo
una perspecmedio para mostrar anuncios entretenidos o útiles que los
tiva financiera. En el último apartado, analizamos las repercusiones financieras
consumidoresde
quieren ver. Por ejemplo, TiVo sacó recientemente
diversas tácticas de marketing, como los crecientes gastos en publicidad,
la incorProduct
Watch, un servicio que ofrece anuncios especiales a
poración de más representantes de ventas para aumentar la distribución,
la reducdemanda
a sus suscriptores de empresas como Kraft Foods, Ford,
ción del precio o la ampliación de la línea de productos.
Lending Tree y Pioneer Electronics. Más largos que los tradicionales
anuncios
de 30
Al final de cada apartado, unos ejercicios cuantitativos le dan la
ocasión
desegundos, estos anuncios permiten a los consumidores analizar
los productos antes de comprarlos o, sencillamente,
aplicar los conceptos que ha aprendido en dicho apartado a otros contextos
más
aprender algo nuevo. Por ejemplo, Kraft ofreció 20 videos distintos
allá del de HDX-treme.
15.1
de cocina para hacer comidas utilizando sus productos. Y Pioneer
patrocinó un video de cuatro minutos de publicidad sobre las ventajas e inconvenientes de comprar un televisor de alta definición de
pantalla de plasma.
Resulta interesante que un estudio reciente concluyera que
los usuarios del sistema de grabación digital de video no se están
La determinación del precio es una de las decisiones más importantes
del markesaltando
los anuncios. Según el estudio, el 55 por ciento de estos
ting mix, y los ejecutivos de marketing tienen un margen considerable
pararetira
fijarel dedo del botón de avance rápido para ver un
usuarios
los precios. Los factores limitativos son la demanda y los costes. Los
factores
deresulte entretenido o relevante, y a veces incluso lo
anuncio
que les
la demanda, como el valor percibido por el comprador, determinanven
el más
techo
del vez. “Si la publicidad es realmente entretenida, no
de una
precio. Los costes de la empresa determinan el suelo. Entre estos dossefactores,
losun observador de la industria. “Incluso puede que
salta” señala
se tome tiempoypara poder verla”.
profesionales de marketing deben tener en cuenta los precios de los competidores
Mas
allá
de hacer que los anuncios habituales sean más entreotros factores como los requisitos que exigen los distribuidores, la normativa gubertenidos, los anunciantes también están creando nuevas formas
namental y los objetivos de la empresa.
que se parecen menos a un anuncio y más a cortode alta
publicidad
Los actuales productos competitivos de reproductores de DVDs de
definio pequeños
programas. Por ejemplo, como parte de una
ción en esta categoría de productos relativamente nuevos salieron almetrajes
mercado
en
campaña de 100 millones de dólares para sacar la línea de productos de cuidado del cabello Sunsilk en Estados Unidos, Unilever está
produciendo una serie de pequeños programas de dos minutos
que se parecen a los episodios
A-13 de las series cómicas más que a
los anuncios.
■
Fijación de Precios, Umbral
de Rentabilidad y Análisis de Márgenes
■
■
■
00_INTRODUCCION.indd 21
Bienvenido a Madison & Vine. Como sugiere la portada de este libro,
en el actual entorno abarrotado de publicidad, Madison Avenue tiene
que encontrar nuevas formas de atraer a los consumidores cansados
de publicidad con mensajes más atractivos. ¿La respuesta? ¡El
entretenimiento!
La serie, titulada “Sunsilk presenta a Max y Katie”, se emitirá
en la cadena de televisión por cable TBS. Los mini episodios
presentan una visión humorística de la ajetreada vida de una
mujer de unos 20 años; no es coincidencia que se trate de la
audiencia objetivo de Sunsilk. En total, Unilever va a producir 85 mini episodios de “Max y Katie”, de los cuales 65 se
emitirán en la TBS y el resto estará disponible online, en los
teléfonos móviles, por correo electrónico y en expositores en
las tiendas. La mujer a quien se dirigirá la línea Sunsilk “ha
crecido siendo objetivo de marketing durante toda su vida”,
Un Capítulo 14 nuevamente revisado
(Comunicación del valor para el cliente)
aborda el actual modelo cambiante de
la comunicación de marketing integral.
Explica cómo los profesionales de marketing están ahora incorporando toda una
serie de medios de la nueva era: de todo,
desde la televisión interactiva e Internet
hasta los iPods y los teléfonos móviles para
llegar a los clientes objetivo con mensajes
más personalizados.
La publicidad y las relaciones públicas se
combinan ahora en el Capítulo 15, que
incluye importantes nuevos análisis sobre
Madison & Vine (la fusión de la publicidad y el entretenimiento para sobrepasar la
saturación publicitaria), el rendimiento de
la publicidad y otros temas importantes. Un
Capítulo 16 reestructurado combina ahora
la venta personal y la promoción de ventas.
El nuevo Capítulo 17 (Marketing directo y online) proporciona una nueva cobertura del marketing directo y de su herramienta de apoyo de mayor crecimiento, el
marketing por Internet. El nuevo capítulo incluye un apartado sobre las nuevas tecnologías digitales de marketing directo, como el marketing por teléfono móvil, las
retransmisiones de audio y vídeo a dispositivos móviles y la televisión interactiva.
Hemos revisado el análisis de fijación de precios del Capítulo 10 (Fijación de precios: comprensión y captura de valor para el consumidor) que ahora se centra en
la fijación de precios basada en el valor para el cliente: en comprender y capturar
valor del cliente como la base para fijar y ajustar los precios. El capítulo revisado
incluye nuevos análisis sobre la estrategia de fijación de precios en función de un
“valor ajustado” y en función del “valor añadido”, la fijación dinámica de precios y
las consideraciones competitivas.
En línea con el énfasis del texto en cuanto a la medición y la gestión del rendimiento
del marketing, hemos incorporado un nuevo Apéndice 2: El marketing en cifras. Este
nuevo y asequible apéndice presenta a los alumnos el análisis financiero de marketing
que ayuda a guiar, evaluar y respaldar las decisiones de marketing en esta época de
rendición de cuentas del marketing. También se ha revisado el apartado sobre el rendimiento de marketing en el Capítulo 2, y hemos añadido el análisis del rendimiento de
la publicidad y de las actividades de ventas en capítulos posteriores.
6/5/08 15:33:27
xxii
Prefacio
■
■
El Capítulo 9 incluye una nueva sección sobre gestión de desarrollo de nuevos productos, abarca nuevos enfoques de desarrollo de nuevos productos orientado al
cliente, desarrollo de nuevos productos en equipo y de forma holística e integrada.
El Capítulo 5 (Comportamiento del consumidor) proporciona un nuevo análisis sobre
las “redes sociales online” que explica cómo pueden los profesionales de marketing
explotar las redes digitales online como YouTube o MySpace, entre otras, para crear
relaciones más fuertes entre sus marcas y los clientes.
La duodécima edición también incluye material nuevo y ampliado sobre una
amplia gama de otros temas, como la gestión de relaciones con el cliente, la estrategia
y el posicionamiento de marca, el análisis DAFO, la explotación de datos y las redes de
datos, la investigación etnográfica sobre el consumidor, el marketing y la diversidad, el
marketing generacional, el marketing de prescripción (buzz marketing), el marketing de
servicios, la satisfacción y la asociación con los proveedores, la sostenibilidad medioambiental, el marketing con causa, el marketing socialmente responsable, las estrategias
de marketing global y mucho, mucho más.
Se han añadido innumerables ejemplos nuevos a lo largo de todo el texto. Todas las
tablas, ejemplos y referencias de todo el manual han sido exhaustivamente actualizados.
Además, la duodécima edición de Principios de marketing está compuesta fundamentalmente por nuevas fotografías y anuncios que ilustran los puntos clave y hacen que el
texto sea más eficaz y atractivo. Todos los casos de empresas nuevos o revisados, y muchos
casos nuevos en vídeo, ayudan a llevar el mundo real directamente al aula. El manual tiene
incluso una nueva apariencia, con figuras rediseñadas por completo. No creemos que pueda
encontrar un manual más fresco, más actual y más cercano en ninguna otra parte.
Valor auténtico a través
de un marketing auténtico
Principios de marketing muestra ejemplos de historias del mundo real en profundidad
que muestran los conceptos en acción y revelan el desarrollo del marketing moderno.
En la duodécima edición cada viñeta de introducción del capítulo y cada recuadro de
marketing real ha sido actualizado o sustituido para proporcionar perspectivas actuales
y relevantes de las auténticas prácticas de marketing. Vea cómo:
■
■
■
■
■
■
■
00_INTRODUCCION.indd 22
NASCAR crea seguidores extremadamente leales vendiendo, no sólo una carrera de
automóviles, sino una experiencia de alto octanaje que hace vibrar por completo.
Best Buy crea las relaciones adecuadas con los clientes adecuados haciendo todo lo
posible para atraer y conservar a los clientes “ángeles” rentables al tiempo que exorciza a los “demonios” que no son rentables.
La estrategia de marketing de “¡Sólo hazlo!” de Nike ha madurado a medida que este líder
del mercado ha pasado de ser un rebelde a ser un modelo para las generaciones actuales.
Harrah's, el mayor operador de casinos del mundo, tiene una amplia base de datos
de sus clientes y utiliza la gestión de relaciones con clientes (CRM) para gestionar las
relaciones cotidianas con sus clientes y como consecuencia, lograr su fidelidad.
Dunkin' Donuts, por su parte, se centra en la “tribu de Dunkin” y no en el esnob que
acude a Starbucks, sino en el ciudadano medio de a pie.
La pequeña empresa especializada en nichos, Bike Friday, crea clientes evangelistas
y prescriptores: clientes encantados que no pueden esperar para hablar a los demás
sobre la empresa.
Steve Jobs, el fundador de Apple Computer, utilizó sorprendentes innovaciones
orientadas al cliente para poner en marcha primero a la empresa y, después, volverla
a rehacer 20 años más tarde.
6/5/08 15:33:29
Prefacio
capítulo
■
7
Part 3: Diseño de una estrategia
de marketing orientada al cliente
y el marketing mix integrado
Estrategia
de marketing
orientada al cliente
durante los tres últimos años. Gracias a su reciente éxito, Dunkin’ tiene ahora
planes ambiciosos para convertirse en una potencia cafetera nacional, similar
a Starbucks, la cadena de cafeterías más grande de Estados Unidos. En los
tres próximos años Dunkin’ tiene previsto remodelar sus casi 5.000 cafeterías
estadounidenses y crecer hasta triplicar esa cifra en menos de 15 años.
Pero Dunkin’ no es Starbucks ni tampoco quiere serlo. Para tener éxito, la
empresa debe tener su propia visión de qué es exactamente lo que quieren
los clientes (qué segmentos y qué segmentos objetivo) y cómo lo quieren
Vista previa de los conceptos
(qué posicionamiento o propuesta de valor). Así, Dunkin’ y Starbucks se dirigen a consumidores muy distintos, que quieren cosas muy distintas de su
Hasta ahora ha aprendido lo que es markecafetería preferida. Starbucks tiene una fuerte posición como una especie de
ting y la importancia de comprender a los
“tercer local” (fuera de casa y de la oficina) de alta gama, con sofás, música
consumidores y al entorno de mercado. Con
de todo tipo, acceso inalámbrico a Internet y paredes decoradas con obras
estos conocimientos previos, ahora está
de arte. Dunkin’ tiene, sin duda alguna, un tipo de posicionamiento más cotipreparado para profundizar en la estratel año pasado, Dunkin’ Donuts pagó 100 dólares a la semana a unas
diano, para el “hombre corriente”.
gia y en las tácticas de marketing. Este
cuantas docenas de sus clientes más leales ubicados en Phoenix,
capítulo estudia más detenidamente las
Con su remodelación, Dunkin’ prevé aumentar de categoría (un poco,
Chicago y Charlotte, Carolina del Norte para que fueran a tomar café
decisiones estratégicas clave del marketing
pero no demasiado) y venderse como una alternativa rápida pero atracorientado al cliente: cómo dividir los mera Starbucks en vez de a sus cafeterías. Al mismo tiempo, la cadena de cafetiva a las cafeterías especializadas y a las cadenas de comida rápida. Un
cados en grupos de clientes significativos
terías pagó a los clientes de Starbucks para que hicieran lo mismo, pero en
prototipo del local de Dunkin’ en Euclid, Ohio, a las afueras de Cleveland,
(segmentación), cómo elegir a los grupos
sentido contrario. Cuando posteriormente entrevistó a los dos grupos, Dunkin’
tiene
barras redondeadas de granito, donde los trabajadores hacen el café
de clientes a los que atender (selección de
afirmó que los había encontrado tan polarizados que los investigadores de la
mercados objetivo), cómo crear ofertas de
enfrente de los clientes. Los expositores abiertos rebosan con fruta fresca y
empresa los consideraron como “tribus” en donde una tribu odiaba precisamercado que atiendan mejor a los clientes
yogures y por todas partes suena una bien orquestada canción de música
mente las cosas que hacían que los miembros de la otra tribu fueran leales a
objetivo (diferenciación) y cómo posicionar
moderna.
su cadena de cafeterías favorita. Los amantes de Dunkin consideraban que
las ofertas en la mente de los consumidoSin embargo, Dunkin’ creció sirviendo un producto sencillo a clientes
res (posicionamiento). A continuación, el
Starbucks resultaba prepotente y pretencioso, mientras que los seguidores de
de la clase trabajadora. Por lo tanto, será difícil aumentar la categoría sin
capítulo analiza las herramientas tácticas
Starbucks consideraban que Dunkin’ era aburrido y sin originalidad. “No lo
espantar a la clientela. Para no hacerlo, en los nuevos locales no habrá sofás.
de marketing (las cuatro Ps) con las que
afirmó
cliente habitual
los investigadores
traslos
haber
marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
Capítuloentiendo”,
7 Estrategia
de un
marketing
orientadadealDunkin’
cliente:aCreación
de valor para
clientes objetivo
257
los profesionales de marketing dan vida a
Dunkin’ ya había cambiado el nombre de un bocadillo caliente a “relleno
estado en Starbucks: “Si quiero sentarme en un sofá, me quedo en casa”.
estas estrategias.
fundido” cuando los clientes se quejaron afirmando que llamarlo “panini” era
William Rosenberg abrió el primer local de Dunkin’ Donuts en Quincy,
e crear el posicionamiento, elección de las ventajas competitivasComo ejemplo inicial sobre segmenmuy cursi. “Estamos recorriendo esa delgada línea”, afirma Regina Lewis,
Massachusetts, en 1950. Los residentes se agolpaban en su local todas las
tación, selección de mercados objetivo,
de una estrategia de posicionamiento global. La empresa, a contiVicepresidenta de Visión de los Consumidores de la cadena. “El problema
mañanas
para tomarLacafé
y donuts
recién
preparados.
Rosenberg
empezó a
y posicionamiento,
vamoso invasión
atención al cliente,
de su privacidad?
minería
a través
vídeo
utiliza avanzados
informáticos para analizar imágen
car y aplicar en el mercado el posicionamiento que ha elegido. diferenciación ¿Mejor
Staples:
El del
posicionamiento
esprogramas
fácil
con la tribu de Dunkin’ es que desprecia la exageración y el bombo”.
caso
de extrayendo
Dunkin’ datos
Donuts.
a analizar el de
cadena ¡Sonría,
creció rápidamente
por en
el vídeo!
Medio Oeste y el
vídeo,
de interésvender
para losfranquicias
responsables ydelamarketing.
le están analizando
La investigación de Dunkin’ demostró que, aunque los clientes leales
Dunkin’, que es fundamentalmente una
Sureste. Sin embargo, a principios de la década de 1990, Dunkin’ empezó
de
cafeterías
en
la
parte
oriental
cadena
querían locales más agradables, el ambiente de Starbucks les desagradaba
e las ventajas competitivas posibles
Hoy en día,
Staples ventas
lo tiene fácil
con apretar un
a perder
de desayunos
porbotón
culpa de los sándwiches matinales de
de Estados Unidos, tiene ambiciosos play desconcertaba. Estos clientes se quejaron también porque la cantidad
para hacer
negocios. Pero
tan sólo
cinco
años
McDonald’s
y dehace
Burger
King.
Asimismo,
Starbucks y otras cafeterías de
gran
potencia
nes para convertirse en una las
entables con los clientes objetivo, los profesionales de marketing,
cosas no eran tangama
cómodas
para la cadena
de materiales
departes, aumentando la competencia.
de usuarios con un portátil hacía que fuera difícil encontrar un asiento.
alta empezaron
a surgir
por todas
a escala nacional, similar a Starbucks.
Sin
ores, deben comprender mejor las necesidades de los consumidooficina ni para sus consumidores. La relación de quejas respecto
Tampoco
les gustaron las categorías “alto”, “grande” y “venti” utilizados en
Como
consecuencia,
las
ventas
caían
mientras
la
empresa
se
aferraba
a
su
embargo, Dunkin’ no es Starbucks
ni quiere
n mayor valor al consumidor. En la medida en que una empresa
de sus halagos ascendía a un enorme ocho a uno en las tiendas
Starbucks para denominar los cafés largos, medianos o cortos. Igualmente,
estrategia de vender donuts azucarados por docenas.
a un
tipo de
serlo, Esta empresa busca de
posicionarse como una empresa que proporciona un valor supeStaples. El eslogan de la empresa (“Sí, lo tenemos”) era objeto
cliente muy distinto con unadepropuesta
de
no comprendían cómo era posible que alguien estuviera dispuesto a pagar
Sinseembargo,
de la década
ja competitiva.
chistes pues los clientes
quejaban ademediados
que los artículos
solían de 1990, Dunkin’ cambió el centro
valor muy diferente. Prepárese
un café y
hasta cuatro dólares por una taza de café. “Era casi como si fueran un grupo
de su atención
de los útiles.
donuts al café con la esperanza de promocionar un
n crear posiciones sólidas a partir de promesas vacías. Si una
estar agotados y los vendedores
no resultaban
siga leyendo.
producto como el que ofrece la mejor calidad y el mejor servicio,
Después de semanas
de grupos
de discusión
entrevistas,
la estimulara el tráfico en sus tiendas.
artículo
de consumo
más yfrecuente
que
de marcianos hablando de un grupo de humanos” afirma un ejecutivo de
vicepresidenta ejecutiva
de marketing
Shira Goodman,
oducto debe diferenciarse realmente proporcionando la calidad y
Dicho
estímulo de
delStaples,
café funcionó
y actualmente constituye el 62 por ciento
la agencia publicitaria de Dunkin’. Un cliente comentó a los investigadores
tuvo una revelación.de
“Los
una
experiencia
de de Dunkin’ están creciendo a un
. Las empresas tienen que hacer mucho más que limitarse a afirmar
lasclientes
ventas.quieren
De igual
forma,
las ventas
que estar en Starbucks era como “celebrar las Navidades rodeado de descompra más fácil”, afirma. Esa sencilla revelación ha derivado en
ento deseado en los eslóganes y en las consignas de su publicidad.
ritmo de dos dígitos, habiendo aumentado los beneficios un 35 por ciento
conocidos”. Los clientes de Starbucks a los que Dunkin’ pagó para cambiar
una de las campañas de marketing de más éxito de la historia
tar a la altura de su eslogan. Por ejemplo, cuando la investigación
reciente, en torno al ahora conocido eslogan de “Staples: ¡Qué fácil
debería diferenciarse sobre la premisa de una “experiencia de
ha sido!”. Sin embargo, el cambio de posicionamiento de Staples
cadena de tiendas de material de oficina mantuvo su campaña de
228
requirió mucho más que limitarse a bombardear a los clientes con
Qué fácil ha sido!” durante más de un año. Primero, remodeló sus
el nuevo eslogan. Antes de que pudiera prometer a sus clientes
oveer realmente el posicionamiento prometido (véase el recuadro
que tendrían una experiencia de compra simplificada, Staples tuvo
.
que ser capaz de proporcionarla. En otras palabras, en primer
ntos de diferenciación, los responsables de marketing tienen que
lugar tuvo que estar a la altura de su eslogan.
la experiencia del cliente con el producto o servicio de la empresa.
Cuando abrió sus puertas en 1986, Staples abrió la primera
alerta puede encontrar formas de diferenciarse en cada uno de los
tienda de materiales de oficina dirgiéndose a las pequeñas y
n el cliente. ¿De qué maneras concretas puede la empresa diferenmedianas empresas vendiendo todo lo necesario para una oficina
oferta de los competidores? Una empresa o un mercado pueden
en un mismo local pero, para mediados de la década de 1990, el
ón del producto,de sus servicios, del canal elegido, de los empleamercado estaba atiborrado con comerciantes como Office Depot,
Creación de valor
para los clientes objetivo
E
Marketing Real
7.2
del producto se produce a lo largo de un todo continuo. En un
los productos físicos que permiten escasas variaciones: el pollo,
Sin embargo, incluso aquí es posible realizar una diferenciación
plo, Perdue afirma que sus pollos de marca son mejores (más fresonsigue cobrar un precio un 10 por ciento superior gracias a esta
otro extremo se encuentran los productos que se pueden diferenautomóviles, la ropa y los muebles. Estos productos pueden difee sus características: el desempeño, el estilo y el diseño. Así pues,
evas y mejores características de seguridad; Whirlpool diseña sus
an más silenciosas; Bose posiciona sus altavoces en función de su
y de las características del sonido. Análogamente, las empresas
s productos en función de características como la consistencia, la
dad y la posibilidad de reparación.
renciación de su producto físico, una empresa también puede difeue acompañan al producto. Algunas empresas logran la diferenciamediante una entrega rápida, cómoda o cuidadosa. Por ejemplo,
a posicionado como “el banco más cómodo de América”: permaías de la semana incluyendo las tardes; asimismo, mientras espera
jeta de débito. Los servicios de las instalaciones también pueden
resa de otra, así como los servicios de reparaciones. Muchos comles estarían encantados de pagar un poco más y desplazarse un
omprar un automóvil en un concesionario que proporcione servie calidad superior.
logran la diferenciación de los servicios proporcionando servicios
te o servicios de consultoría: datos, sistemas de información y ser-
por no mencionar a Target, Wal-Mart y toda una serie de vendedores online y offline. Debido en parte a esta competencia, las ventas
de Staples cayeron por primera vez en 2001.
La investigación sobre los clientes realizada por Goodman y su
equipo reveló que, aunque los compradores esperaban que Staples
y sus competidores tuvieran todos los artículos, otorgaban poca
importancia al precio. Por el contrario, los clientes solicitaban de
manera abrumadora una experiencia de compra sencilla. “Quería
vendedores útiles y con conocimientos así como comprar sin problemas” afirma Goodman. La consigna “Staples: ¡Qué fácil ha sido!”
era la sencilla, pero inspirada, conclusión de esa observación.
Sin embargo, el eslogan se mantuvo en secreto hasta que la
empresa logró hacer una remodelación fundamental de sus locales.
Fue así como Staples eliminó de sus inventarios unos 800 artículos
superfluos como las mochilas Britney Spears, de poca utilidad en
el mundo empresarial. Las butacas de oficina, que habían estado
colgadas del techo, fueron puestas en el suelo para que los clientes
pudieran probarlas. Staples también puso grandes carteles y volvió
a formar a los vendedores para que llevaran a los compradores al
pasillo pertinente. Puesto que los clientes revelaron que la disponibilidad de tinta era una de sus mayores preocupaciones, la empresa
introdujo una garantía de oferta de cartuchos de impresora. Se simplificaron hasta las comunicaciones: la carta de cuatro párrafos que
se enviaba a los potenciales clientes fue reducida a dos frases.
Sólo cuando se unieron todas las piezas para transformar la
experiencia del cliente fue cuando se implantó la estrategia del
■
La campaña de marketing “Staples: ¡Qué fácil ha sido!” Ha
desempeñado un gran papel en el nuevo posicionamiento de la
empresa. Pero las promesas de marketing no valen gran cosa si no
están respaldadas por la realidad que experimenta el cliente.
nuevo posicionamiento. Hizo falta aproximadamente un año para
remodelar todas las tiendas, comenta Goodman, pero “en cuanto
consideramos que la experiencia era significativamente más fácil,
cambiamos la consigna”.
Para empezar, la empresa contrató a una nueva agencia publicitaria, McCann-Erickson Worldwide, que también había creado
la campaña de MasterCard “hay cosas que no tienen precio, para
todo lo demás existe MasterCard” que ya tiene nueve años en los
medios de comunicación. De esta forma, un grupo de redactores y
directores artísticos de McCann organizó una maratoniana sesión
de tormenta de ideas para encontrar formas de ilustrar el concepto
de “fácil”. Al prolongarse la reunión, la directora creativa del grupo
mencionó que sería estupendo que sólo tuviera que apretar un
■
Objetivos
Después de estudiar este
capítulo, debería ser capaz de:
1. Definir las cuatro etapas principales
del diseño de una estrategia de
mercado orientada al cliente:
segmentación del mercado, selección
de mercados objetivo, diferenciación
y posicionamiento.
2. Describir y analizar los criterios
principales para segmentar los
mercados de consumidores y
empresas.
3. Explicar cómo identifican las
empresas a los segmentos del
mercado más atractivos y cómo
eligen una estrategia de selección de
mercados objetivo.
4. Analizar cómo posicionan las
empresas sus productos para lograr
la máxima ventaja competitiva en el
mercado.
229
■
xxiii
Staples mantuvo su ahora
conocida campaña de reposicionamiento “Staples:
¡Qué fácil ha sido!” durante
más de un año pero primero tuvo que ponerse a
la altura de su propio eslogan.
Ryanair (la original, la más
grande y la más rentable
compañía aérea europea de
vuelos baratos) parece haber
encontrado una solución de
fijación de precios radicalmente nueva: ¡Vuele gratis!
La NBA se ha convertido
en una de las marcas globales más candentes de
la actualidad, haciendo
pases, tirando a canasta
y ganando puntos en el
terreno internacional.
Dove, con su Campaña por la Belleza Real en la que se
muestran imágenes honestas de todo tipo de mujeres
reales, llenas de confianza en sí mismas, tiene la misión
audaz de crear una visión más amplia y saludable de la
belleza.
Estos, y otros innumerables ejemplos e ilustraciones más
en cada capítulo, refuerzan los conceptos clave y dan vida al
marketing.
Valiosas ayudas de aprendizaje
Todo un caudal de mecanismos de aprendizaje al inicio del capítulo, a lo largo del
mismo y al final, ayudan a los alumnos a aprender, relacionar y aplicar los principales
conceptos:
■
■
■
■
■
00_INTRODUCCION.indd 23
Vista previa de los conceptos. Un apartado al inicio de cada capítulo revisa brevemente los conceptos del capítulo, los relaciona con los conceptos del capítulo anterior, pone de relieve los objetivos de aprendizaje del capítulo y presenta el apartado
de introducción del capítulo.
Historias de marketing como introducción al capítulo. Cada capítulo empieza con
caso de marketing atractivo, profundamente desarrollado, que presenta el material
del capítulo y despierta el interés del alumno.
Recuadros de marketing real. Cada capítulo incluye dos recuadros que proporcionan una visión en profundidad de las prácticas de marketing de grandes y pequeñas
empresas.
Revisión de los conceptos. Al final de cada capítulo se muestra un resumen de los
principales conceptos y objetivos del mismo.
Revisión de los términos clave. A lo largo del texto se van destacando los conceptos
clave, que se definen claramente en los márgenes de la página en la que aparecen
por primera vez, y se muestran en una lista al final de cada capítulo.
6/5/08 15:33:42
Caso en Vídeo72
Procter & Gamble
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Procter & Gamble tiene una de las carteras de marcas más gransegmento del mercado muy concreto. ¿El resultado? El año
de57.000
supermercados
de valor
de Reebok de su
cadena
valor. de
Describa
la
des y más fuertes del mundo, incluyendo ción
marcas
tan conocidas
pasado
lasde
ventas
P&G alcanzaron
casi
millones ydecon base en visitas a sus respectivos
sitios web, describa en qué difieren las dos cadenas de
red deBounty,
generación
de valor de
Reebok y destaque la imporcomo Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene,
Folgers,
dólares.
cuanto a segmentación del mercado,
tancia
de cada
supermercados
Pringles, Charmin, Downy, Iams, Crest, Secret
y Olay.
De miembro
hecho, de la red.
Tras ver el video sobre Procter & Gamble,
responda en
a las
en Estados Unidos P&G ofrece siete marcas
de champú,
de Targetsiguientes
preguntas sobre
la segmentación,
la selección
de obje- objetivo y estrategias de posicionaWal-Martsiete
como
venden productos
a precios
3. Tanto
selección
de mercados
detergente y seis de jabón. En cada una de
estas
categorías,
los
tivos
y
el
posicionamiento.
reducidos, con menores márgenes y mayores volúmenes.
miento en el mercado.
productos de P&G compiten entre sí, además
de con
de los
su producexperiencia personal
dos cadenas
A partir
1. Visiteen
el estas
sitio web
de Procter & Gamble, elija una categoría
tos que ofrecen otras empresas, para quedarse con una parte del
de productos, y revise las marcas en dicha categoría. ¿Cómo
bolsillo del cliente.
utiliza P&G el posicionamiento para diferenciar las marcas en
¿Cómo puede una empresa con más de 300 marcas que
la categoría de productos que ha elegido?
se venden en más de 140 países maximizar sus beneficios sin
2. ¿Qué
bases de segmentación
P&G de
para
diferenciar previsiones
sus
navegación,
meteorológicas y de tráfico,
sistema
Visite
los sitioscon
webuna
de varios
de automóviles
y verá las utiliza
canibalizar sus propias ventas? Todo
empieza
sólida fabricantes
como dispositivos antirrobo.
y las opciones
ofrecidasen
enlalos
vehículos
productos
categoría
que ha así
elegido?
comprensión de los consumidoresinnovaciones
y de cómo tecnológicas
se ajusta una
actuales.
Desde
de navegación
vía satélite
1. Utilizando
la matriz
de expansión del producto/mercado,
3. ¿Cómo
utilizahasta
P&Gequipos
sus diversas marcas
para crear
relaciomarca a la vida del consumidor. P&G
cree que
una sistemas
marca debe
de alta fidelidad
y sistemas de
estas
tecnologías
con los
clientes
adecuados?Caso
de estrategia
estudio de
una mejor la expansión de Microsoft en
nesDVDs,
representar algo singular en la vida de
de audio
un consumidor.
Por ello,
¿qué
describe
los automóviles
Microsoft,
conocida fundamenempresa.
se posiciona cuidadosamente cadamejoran
marca para
enfocarla aactuales.
un
las aplicaciones en el automóvil?
talmente por sus sistemas operativos, ha estado colaborando con
2. ¿Por qué es Fiat un miembro importante de la red de geneFiat para desarrollar un nuevo sistema de “info-entretenimiento”
ración de valor de Microsoft?
conocido como Blue&Me. Ofrecido en la actualidad en tan sólo
3. Describa por qué es importante este adelanto tecnológico
un número limitado de modelos de Fiat, el sistema integra teléfopara Fiat en cuanto al posicionamiento de sus productos.
nos móviles, reproductores MP3 y conexión a Internet a través de
Enfoque en la tecnología
xxiv
Prefacio
controles en el volante. La nueva tecnología también incluirá un
Ética en Marketing
■
1. ¿Qué piensa usted de la estrategia de Tyson de ofrecer libros
Tyson Foods Inc. ha sido un proveedor líder de productos avícolas durante más de 60 años. La declaración de la misión de
de salmos descargables? ¿Hay alguna razón para creer que
la empresa incluye un conjunto de valores fundamentales que
está promoviendo la religión sólo para aumentar sus beneBuild-A-Bear:
creando
recuerdos
Saturn:la un
cambio
deuna
imagen
afirman claramente
importancia
de ser
empresa con relificios?
giosidad y que alaba a Dios. Internamente, Tyson conecta con
2. Según usted, ¿pertenece la religión a la declaración de la
sus empleados y ha puesto a 128 capellanes a tiempo parcial en
misión de una empresa? ¿Por qué o por qué no?
78 fábricas de todo Estados Unidos. Pero Tyson también quiere
Las cosas están a punto de cambiar en Saturn. La marca de
los compactos. Los japoneses tenían
una menor
estruc- consideran que el pollo es un pro3. Muchos
consumidores
transmitir su mensaje de fe a sus clientes. Para reforzar su camGeneral Motors sólo tuvo tres versiones del mismo automótura de
costes y, sin
embargo, creaban
mejores
automóducto
primario
sin auténtica diferencia entre marcas.
paña “Movido por Tyson”, ha empezado
recientemente
a ofrecer
vil compacto durante toda la década de 1990 pero pronto,
un esfuerzo
por ofrecer un¿Consigue
automóvil
viles. En
estaeconóestrategia que usted tenga más o menos
libros de salmos gratuitos que se pueden
descargar
de su sitio
Saturn sacará al mercado una nueva
línea
de
vehículos
que
mico
más
competitivo,
GM
acudió
a su enemigo;
probabilidades
decreó
comprar pollos de Tyson en vez de cualweb. Según Tyson, ofrece estos libros para ayudar a los clientes
incluye un sedán deportivo de tamaño
medio,
vehículola alegría
unay empresa
enuna
participación
con Toyota
para
construir
quier otra
marca?
a descubrir
(o a un
redescubrir)
el poder de
oración
familiar para ocho pasajeros, un antes
deportivo
de dosa asientos,
pequeños automóviles. Enseguida, la fábrica de Toyota
de empezar
comer.
Caso de estudio
de una Empresa
un nuevo compacto y un todoterreno deportivo híbrido. Tras
en el norte de California estaba sacando Corollas de
llevar años esperando el renacimiento de la marca, los ejecuuna línea de montaje al tiempo que fabricaba el muy
tivos, empleados y clientes de Saturn están encantados.
parecido Chevy Novas en la segunda. Entretanto, en un
Pero con todos estos cambios los observadores de la
esfuerzo a largo plazo para fabricar mejores automóviindustria se preguntan si Saturn será capaz de mantener las
Harley-Davidson
les pequeños,
GM dio luz verde al Group 99, un equipo
características que han diferenciado a la marca desde su conde trabajo secreto que derivó en la creación de Saturn
cepción. Dado que Saturn se estableció
centrándose
en una
Corporation
1985.
Pocas marcas
turas de viajes. A través del sitio web de Harley, los clientes pueden
generan
una lealtad
tan intensaencomo
la que
creende los propietarios
línea de vehículos compactos muy
encuentra muchos
en el corazón
de una Harleyse reducida,
Desde el principio,
Saturn sereservar
dispusouna superar
la buro- para visitar la fábrica de Harley en la
viaje a Milwaukee
que el salto de dirigirse de un único
segmento
clientes
Davidson.
¿Por de
qué?
Porquea los responsables
de ymarketing
de en “un
convertirse
tipo
de automóvil
dis- o convertir unas vacaciones en Las
cracia de GM
ciudad
originaria
de la empresa,
empresa
dedican
una
gran cantidad
a pensar
en distinta”.
hacerlo a múltiples segmentos serálaun
gran reto.
¿Podrá
satistinto.de
Untiempo
tipo de
empresa
Como
Vegas en
“una característica
auténtica aventura Harley-Davidson”.
sus
clientes.
Quieren
saber
cómo
son
sus
clientes,
qué
piensan
facer Saturn con su nueva posición las necesidades de uno de
afirmaba
singular más clara de esta nueva empresa,
Tras verSaturn
el vídeo
sobre Harley-Davidson, responda a las
sienten,del
y porqué
compran una Harley.
Esta
atención
al detalle
los tipos de clientes más leales delymundo
automóvil?
que su
único
punto
de atención
serían
los
individuos:
siguientes preguntas sobre su estrategia de marketing.
ha ayudado a hacer de Harley-Davidson
una empresa
que factura y las comunidades. Entonces,
los empleados
los clientes,
5.000
millones de dólares con un grupo
de propietarios
decantidad
Harley
1. Ofrezca
lista deenproductos incluidos en la cartera de
UN NUEVO TIPO DE EMPRESA
AUTOMOVILISTA
Saturn
invirtió una
significativa
deuna
recursos
de 900.000
miembros
1.200 concesionarios
en todo
mundo.y en el desarrollo
deproducto.
Harley-Davidson. Analice la cartera utilizando la
negocios
En 1980 GM reconoció su inferioridad
ante
las tres ygrandelelcliente
del
investigación
Harleyen
vende
mucho másde
que unaLos
meraprimeros
moto. La empresa
vende de Saturnmatriz
de crecimiento–cuota
del Boston Consulting Group.
des japonesas (Honda, Toyota y Datsun)
el segmento
automóviles
se crearon
“desde
Análisis de los conceptos y aplicación de los conceptos. Cada
capítulo incluye un conjunto de preguntas de debate y ejercicios
de aplicación que cubren los principales conceptos del capítulo.
■
Caso en Vídeo
una sensación de independencia, de individualismo y de libertad.
En consecuencia, para respaldar ese estilo de vida, Harley-Davidson
ofrece ropa y accesorios tanto para los motoristas como para aquellos
a los que les gusta sencillamente estar relacionados con la marca.
Harley amplía aún más la experiencia de la marca ofreciendo aven-
2. ¿Qué estrategias de la matriz de expansión del producto/
mercado está utilizando Harley-Davidson para hacer crecer sus ventas y sus beneficios?
3. Ofrezca una lista de algunos de los miembros de la red de
generación de valor de Harley.
Enfoque en la tecnología. Ejercicios de aplicación al final de
cada capítulo que proporcionan la oportunidad de debatir
las importantes tecnologías de marketing emergentes en esta
era digital.
■ Ética en marketing. Las descripciones y preguntas sobre
situaciones que ponen de relieve cuestiones importantes relativas a la ética del marketing figuran al final de cada capítulo.
Casos de empresas. Al final de cada capítulo se ofrecen casos
de empresas totalmente nuevos o revisados para su debate en
el aula o por escrito. Estos casos retan a los alumnos para que apliquen los fundamentos de marketing aprendidos a empresas reales en situaciones reales.
■
■
■
■
Casos breves en vídeo. Pequeños recuadros y preguntas de debate que aparecen al
final de cada capítulo, para utilizar con el conjunto de vídeos de cuatro a siete minutos que acompaña a esta edición.
Apéndice sobre el plan de marketing. El Apéndice 1 incluye un ejemplo de un plan
de marketing que ayuda a los alumnos a aplicar los conceptos importantes de la planificación de marketing.
Apéndice sobre el marketing en cifras. Un nuevo Apéndice 2 presenta a los alumnos
el análisis financiero de marketing que ayuda a guiar, evaluar y respaldar las decisiones de marketing.
Más que nunca antes, la duodécima edición de Principios de marketing crea valor
para usted: le ofrece todo lo que tiene que saber sobre marketing de forma eficaz en un
paquete de aprendizaje total del que puede disfrutar.
Un paquete con material complementario
muy valioso
Un curso de marketing exitoso requiere algo más que un manual bien redactado. El aula
de hoy en día requiere que se disponga de un profesor dedicado y de un sistema docente
totalmente integrado. Un paquete exhaustivo con material docente y de aprendizaje
amplía el énfasis de esta edición en la creación de valor tanto para el alumno como para
el profesor. Las siguientes ayudas respaldan al manual de Principios de marketing.
Material para profesores
El siguiente material en inglés se encuentra disponible para los profesores que adopten
el manual.
Manual del instructor con notas de casos en vídeo (ISBN:
0-13-239003-5)
El manual del instructor que acompaña a este libro proporciona sugerencias para utilizar las opciones y elementos del texto. Este Instructor’s Manual incluye una revisión
del capítulo, los objetivos y una síntesis detallada de una clase magistral (con conceptos clave, tipos de letras, objetivos del capítulo y referencias a varios elementos
pedagógicos), así como respaldo para el material del final del capítulo. También se
incluye en cada capítulo un apartado que muestra barreras al aprendizaje eficaz, proyectos/deberes para los alumnos, así como un ejemplo externo, todo ello proporciona
00_INTRODUCCION.indd 24
6/5/08 15:33:53
Prefacio
xxv
un trampolín para lograr experiencias de aprendizaje innovadoras en el aula. También
se encuentran en el manual del profesor las Video Case Notes, que ofrecen un breve
resumen de cada vídeo, junto con respuestas a las preguntas del texto, así como ideas
docentes sobre cómo presentar el material en la clase.
Visite el centro de recursos del profesor online (www.prenhall.com/irc) para
encontrar los siguientes elementos adicionales:
■
■
■
"Professors on the Go!” sirve para destacar material clave del manual, de forma que
un profesor que esté falto de tiempo pueda buscar y encontrar rápidamente las cuestiones clave y los deberes que debe incorporar en cada clase magistral, sin tener que
revisar todo el material proporcionado para cada capítulo.
Annotated Instructor's Notes, que sirve de referencia rápida para todo el paquete de
materiales. Se ofrecen sugerencias para utilizar los materiales del manual del profesor, las transparencias de PowerPoint, el archivo de preguntas de examen, la biblioteca de vídeos y otro material online para cada apartado de todos los capítulos.
Más ejercicios cuantitativos, basados en los conceptos que se abarcan en el Apéndice
2: Marketing en cifras. Aquí se ofrece un conjunto adicional de ejercicios que no se
encuentra en el manual. También se proporcionan sugerencias de respuestas.
Archivo de preguntas de examen (ISBN: 0-13-239004-3)
Con más de 3.000 preguntas, 175 por capítulo, este archivo ha sido redactado específicamente para la duodécima edición. Cada capítulo incluye ejercicios tipo test, preguntas de verdadero/falso, preguntas de respuesta breve y preguntas de respuesta con
formato de desarrollo, proporcionándose páginas de referencias y nivel de dificultad
para cada pregunta. En esta edición se presentan por primera vez casos de pequeñas
empresas, con 10 preguntas de desarrollo por capítulo. Además, se ofrecen preguntas
en dos categorías: concepto general y aplicación. Las preguntas de aplicación proporcionan situaciones de la vida real que llevan a los alumnos más allá de los conceptos
básicos del capítulo y les piden que apliquen sus nuevas habilidades de marketing.
Centro de recursos para el profesor
Regístrese. Cambie. Entre.
El sitio web www.prenhall.com/irc es donde los profesores pueden acceder a
diversos recursos impresos, en medios y de presentación disponibles para este texto
que se pueden descargar en formato digital. Para la mayoría de los textos, tiene disponibles recursos para plataformas de gestión de cursos como Blackboard, WebCT y
Course Compass.
Y es todavía mejor. Una vez que se haya registrado, no tendrá que cumplimentar
más formularios o recordar múltiples nombres de usuario y contraseñas para acceder
a nuevos títulos y/o ediciones. Como personal docente registrado, puede entrar directamente para descargar archivos de recursos y recibir acceso inmediato e instrucciones para instalar contenidos de Course Management en el servidor de su facultad.
¿Necesita ayuda? Nuestro equipo de soporte técnico está preparado para ayudar
a los profesores con las preguntas sobre el material complementario que acompaña a
este manual. Visite 247.prenhall.com/ para encontrar respuestas a las preguntas que
se plantean con frecuencia y utilice números de asistencia telefónica gratuitos.
Todos los recursos del profesor en un único lugar. Es su elección. Disponible a través de un sitio protegido por contraseña en www.prenhall.com/kotler o en CD-ROM
(0-13-239007-8). Los recursos incluyen:
■
00_INTRODUCCION.indd 25
Manual del profesor: Vea capítulo por capítulo o descargue todo el manual como un
archivo .zip.
6/5/08 15:33:54
xxvi
Prefacio
■
■
■
■
Archivo de preguntas de examen: Vea capítulo por capítulo o descargue todo el
manual como un archivo .zip.
TestGen EQ para PC/Mac: Descargue este software de fácil utilización; está precargado con preguntas del examen de la duodécima edición y un manual del usuario.
Banco de imágenes (sólo en CD): Acceda a muchas de las imágenes, anuncios e ilustraciones del texto. Ideal para personalizar las transparencias de PowerPoint.
Presentaciones en PowerPoint: Cuando se trata de presentaciones en PowerPoint,
Prentice Hall sabe que no vale una talla única. Es por ello por lo que ofrecemos a los
profesores más de una opción.
PowerPoint BASIC: Esta sencilla presentación incluye sólo las grandes líneas y
puntos principales de cada capítulo. No se integra ninguna animación o formato
de medios enriquecidos, lo que hace que el tamaño total del archivo sea gestionable y más fácil de compartir online o por correo electrónico. También se diseñó
BASIC para los profesores que prefieren presentaciones personalizadas y no quieren tener que quitar las animaciones, archivos incorporados u otras opciones de
medios enriquecidos.
PowerPoint MEDIA RICH (sólo en CD): Esta alternativa de medios enriquecidos
incluye las grandes líneas y puntos clave de cada capítulo, más anuncios y gráficos del texto, imágenes no incluidas en el mismo, preguntas para el debate, vínculos en Internet y vídeos de la biblioteca de vídeos adjunta. Se trata de la mejor
respuesta para una solución total de presentaciones. Los profesores pueden personalizar aún más esta presentación utilizando la biblioteca de imágenes que se
ofrece en el Centro de Recursos para el Profesor en CD-ROM.
PowerPoints para el sistema de respuesta en clase: Estas transparencias de tipo
pregunta-respuesta están diseñadas para utilizarlas como “desencadenantes” o
sistemas de respuesta en el aula (CRS: classroom response systems). Los profesores interesados en hacer que el CRS pase a formar parte de su curso deberán
ponerse en contacto con su representante de Prentice Hall para obtener detalles y
una demostración. El CRS es una forma divertida y fácil para que la clase sea más
interactiva.
■
Cursos online: Véase OneKey más adelante. Compatible con Blackboard y WebCT.
Software de generación de exámenes TestGen
El software de generación de exámenes de Prentice Hall está disponible en IRC Online
(www.prenhall.com/kotler) o en IRC on CD-ROM.
■
■
■
■
Compatible con PC/Mac; precargado con todas las preguntas del archivo de preguntas
de examen.
Vea de forma manual o aleatoria preguntas del banco de exámenes y arrástrelas y
suéltelas para crear un examen.
Añada o modifique las preguntas del banco de exámenes utilizando el editor de preguntas incorporado.
Imprima hasta 25 variaciones de un mismo examen y ponga el examen en una red de
área local utilizando la opción incorporada QuizMaster.
Vídeos personalizados
La biblioteca de vídeos muestra 20 interesantes vídeos para esta edición. Todos están
disponibles online (www.prenhall.com/kotlervideo), en VHS (ISBN: 0-13-239012-4) y
en DVD (ISBN: 0-13-239011-6). He aquí tan sólo algunos de los vídeos ofrecidos:
00_INTRODUCCION.indd 26
6/5/08 15:33:55
Prefacio
■
■
■
■
■
■
■
■
xxvii
GE y las estrategias de fijación de precios.
Harley-Davidson y cómo se gestionan las imágenes de una marca con estrategias
globales de marketing.
NineMSN y sus estrategias de marketing directo.
American Express y el entorno de marketing moderno.
La NFL y la importancia de la responsabilidad social.
El enfoque de Eaton sobre las cuestiones del comercio electrónico entre empresas,
incluido el comportamiento del consumidor.
El planteamiento de Hasbro sobre los canales de distribución y la gestión de la
logística.
Las estrategias de Wild Planet en los mercados de consumo.
Transparencias (ISBN: 0-12-239006-X)
Ofrece de 15 a 20 transparencias por capítulo, elegidas del conjunto de presentaciones
de PowerPoint con medios enriquecidos, que incluyen imágenes del manual.
AdCritic.com
Prentice Hall y AdAge están llevando los anuncios y comentarios más actuales de los
expertos en publicidad a su aula. Sólo Prentice Hall puede ofrecer a los alumnos 16
semanas de acceso a un sitio AdCritic.com especial que incluye la enciclopedia de
artículos de AdAge a un precio muy reducido. Se dispone de un código de acceso
sólo cuando se adquiere un manual de Prentice Hall en el plástico, por lo que debe
asegurarse y especificar el envoltorio adecuado en su librería local cuando lo pida.
Por favor, visite www.prenhall.com/marketing para hacer una visita guiada al sitio
AdCritic.
VangoNotes
Estudie cuando está fuera con VangoNotes: revisiones de los capítulos del manual
en formato mp3 descargable: ahora, dondequiera que esté, sea lo que sea que esté
haciendo, puede estudiar escuchando los siguientes apartados de cada capítulo del
manual:
■
■
■
■
Ideas importantes: Lo que “hay que saber” de cada capítulo.
Examen de práctica: Una revisión intuitiva de las ideas importantes: le dice si tiene
que estudiar más.
Conceptos clave: “Tarjetas didácticas” en audio para ayudarle a revisar los conceptos y términos clave.
Revisión rápida: Una rápida sesión de simulación: utilícela justo antes del examen.
Las notas VangoNotes son flexibles; descargue todo el material directamente a su
reproductor, o tan sólo los capítulos que necesite. Y son eficientes. Utilícelas en su
automóvil, en el gimnasio, andando de camino a la facultad, o donde quiera. Así que
consiga las suyas en VangoNotes.com. Y póngase a estudiar.
00_INTRODUCCION.indd 27
6/5/08 15:33:56
00_INTRODUCCION.indd 28
6/5/08 15:33:57
Agradecimientos
Ningún libro es la obra exclusiva de sus autores. Agradecemos en gran medida las
valiosas contribuciones de las diversas personas que han ayudado a que esta nueva
edición sea posible. Estamos especialmente agradecidos a Keri Miksza por su profunda y valiosa participación y asesoría en todas las fases del proyecto. Queremos
dar las gracias a Andrew Norman de la Universidad Drake por su hábil desarrollo
de los casos de empresas y su ayuda en la preparación de determinadas historias de
marketing. Gracias también a Laurie Babin de la Universidad de Mississippi del Sur
por sus dedicados esfuerzos en la preparación del nuevo apéndice del Marketing en
cifras; Deborah Utter de la Universidad de Boston por su excelente desarrollo del
material del final de los capítulos; Marian Burk Wood por su ayuda en la creación
del apéndice sobre el Plan de Marketing; y Mandy Roylance por su buen hacer con
los casos en vídeo.
Muchos revisores de otras facultades y universidades han proporcionado comentarios y sugerencias valiosas para esta y ediciones anteriores. Estamos en deuda con
los siguientes colegas por sus meditadas aportaciones:
Revisores de la duodécima edición
Roger Berry, California State
University, Dominguez Hills
Wendy Martin, Judson College,
Illinois
Glenn Chappell, Coker College
Patrick H. McCaskey, Millersville
University
Glenn L. Christensen,
Brigham Young University
Kathleen Conklin,
St. John Fisher College
Mary Conran,
Temple University
June McDowell-Davis, Catawba
College/High Point University
H. Lee Meadow, Indiana University
East
John Mellon, College Misericordia
Philip Gelman,
College of DuPage
William Renforth, Angelo State
University
Hugh Guffey,
Auburn University
Melinda Schmitz, Pamlico
Community College
Pat Jacoby, Purdue University
Lynne Smith, Carroll Community
College
Carol Johanek, Washington
University
Dolly D. Loyd,
University of Southern Mississippi
Kerri Lum, Kapiolani Community
College
Donna Tillman, California
Polytechnic University, Pomona
Janice Trafflet, Bucknell University
Rafael Valiente, University of Miami
Thomas R. Keen, Caldwell College
Douglas E Witt, Brigham Young
University
Dmitri Kuksov,
Washington University in St. Louis
Larry Zigler, Highland Community
College
Larry Maes, Davenport University
xxix
00_INTRODUCCION.indd 29
6/5/08 15:33:57
xxx
Agradecimientos
Revisores anteriores
Ron Adams, University of North
Florida
Patricia M. Manninen, North Shore
Community College
Sana Akili, Iowa State University
H. Lee Meadow, Northern Illinois
University
Mark Alpert, University of Texas at
Austin
Mark Anderson, Eastern Kentucky
University
Allan L. Appell, San Francisco State
University
Martin Meyers, University of
Wisconsin, Stevens Point
William Mindak, Tulane University
Laurie Babin, University of Southern
Mississippi
David M. Nemi, Niagra County
Community College
Michael Ballif, University of Utah
Carl Obermiller, Seattle University
Pat Bernson, County College of Morris
Howard Olsen, University of Nevada
at Reno
Amit Bhatnagar, University of
Wisconsin
Thomas Brashear, University of
Massachusetts, Amherst
Betty Parker, Western Michigan
University
Fred Brunel, Boston University
Vanessa Perry, George Washington
University
Jeff Bryden, Bowling Green University
Abe Qastin, Lakeland College
David J. Burns, Youngstown State
University
Paul Redig, Milwaukee Area
Technical College
Sang T. Choe, University of Southern
Indiana
Roberta Schultz, Western Michigan
University
Mary Conran, Temple University
Alan T. Shao, University of North
Carolina, Charlotte
Alicia Cooper, Morgan State
University
Preyas Desai, Purdue University
Kenny Herbst, Saint Joseph’s
University
Terry Holmes, Murray State
University
Eileen Kearney, Montgomery County
Community College
00_INTRODUCCION.indd 30
Mohan K. Menon, University of
Southern Alabama
Martin St. John, Westmoreland
County Community College
Karen Stone, Southern New
Hampshire University
John Stovall, University of Illinois,
Chicago
Jeff Streiter, SUNY Brockport
Ruth Taylor, Texas State University
Tina Kiesler, California State
University at North Ridge
Donna Tillman, California State
Polytechnic University
Bruce Lammers, California State
University at North Ridge
Simon Walls, University of
Tennessee
J. Ford Laumer, Auburn University
Mark Wasserman, University of Texas
Kenneth Lawrence, New Jersey
Institute of Technology
Alvin Williams, University of
Southern Mississippi
Richard Leventhal, Metropolitan State
College, Denver
Andrew Yap, Florida International
University
Tamara Mangleburg, Florida Atlantic
University
Irvin A. Zaenglein, Northern
Michigan University
6/5/08 15:33:58
Agradecimientos
xxxi
También estamos en deuda con los empleados de Prentice Hall que ayudaron a
desarrollar este libro. La Directora de Proyectos Melissa Pellerano proporcionó un
valioso apoyo y asistencia y dirigió hábilmente las numerosas facetas de este complejo proyecto de revisión. También quisiéramos dar las gracias a Angela Pica, Editora
de Producción; Jeff Shelstad, Director Editorial; Judy Leale, Directora Adjunta de
Producción; y Christy Mahon, Director de Servicios Creativos. Estamos orgullosos de
estar relacionados con los excelentes profesionales de Prentice Hall.
Finalmente, tenemos que dar muchas gracias a nuestras familias por todo su
apoyo y ánimo: Kathy, Betty, Mandy, Matt, KC, Keri, Delanye, Molly y Macy de la
familia Armstrong y Nancy, Amy, Melissa y Jessica de la familia Kotler. A ellos dedicamos este libro.
Philip Kotler
Gary Armstrong
00_INTRODUCCION.indd 31
6/5/08 15:33:58
00_INTRODUCCION.indd 32
6/5/08 15:33:58
Principios
de marketing
00_INTRODUCCION.indd 33
6/5/08 15:33:58
capítulo
1
Parte 1: Definición de marketing y del proceso
de marketing
Marketing:
gestión de relaciones
rentables con los clientes
Vista previa de los conceptos
¡Bienvenido al fascinante mundo del
marketing! Para ponernos en marcha, en
este capítulo introduciremos primero los
conceptos básicos partiendo de una pregunta sencilla: ¿qué es marketing? Dicho
llanamente, marketing es la gestión de
relaciones rentables con los clientes. El
objetivo del marketing consiste en ofrecer
valor a los clientes y, a cambio, obtener
valor de ellos. El Capítulo 1 está organizado en torno a cinco etapas en el proceso de marketing: desde la comprensión
de las necesidades del cliente, al diseño
de estrategias y programas de marketing orientados al cliente, la creación de
relaciones con el cliente y la captura de
valor para la empresa. La comprensión de
estos conceptos básicos, y el que se haga
su propia composición de lugar de lo que
realmente significan para usted, le proporcionará una sólida base para todo lo que
sigue. Para empezar la presentación, vamos
a fijarnos primero en NASCAR. En tan sólo
unos pocos años, NASCAR ha pasado de ser
un pasatiempo para colegas bebedores de
cerveza a un fenómeno de marketing en
Estados Unidos. ¿Cómo? Creando un gran
valor para millones de seguidores. A cambio, NASCAR captura valor de estos seguidores, tanto para sí misma como para sus
numerosos patrocinadores. Siga leyendo y
averigüe cómo lo hace.
C
uando piensa en NASCAR, ¿piensa en sudistas escupiendo tabaco
y en pistas de carreras desgastadas? ¡Piénselo una vez más! En
la actualidad, NASCAR (National Association for Stock Car Auto
Racing) es mucho más que eso. De hecho, es una gran organización de
marketing. Para sus seguidores, NASCAR es mucho más que automóviles de
carreras personalizados. Es una experiencia totalmente absorbente de elevado octanaje.
En cuanto a los estereotipos, ¡deshágase de ellos! NASCAR es ahora el
evento deportivo anual en segunda posición en nivel de audiencia televisiva
(sólo la liga de fútbol americano atrae a más telespectadores) y sus carreras se ven en 150 países en 23 idiomas. Los seguidores de NASCAR son
jóvenes con poder adquisitivo y, decididamente, orientados a la familia (el
40 por ciento son mujeres). Y lo que es más, según una encuesta, hay 75
millones de ellos, uno de cada tres estadounidenses sigue sus carreras y, lo
más importante, sus seguidores son unos apasionados. Un seguidor acérrimo gasta casi 700 dólares al año en ropa, artículos de colección y otro tipo
de artículos relacionados con la organización. Incluso se ha convertido en
una fuerza cultural, ya que los políticos se esfuerzan por agradar a un potente
grupo demográfico apodado los “papás NASCAR”.
¿Cuál es su secreto? Su increíble éxito se debe a un enfoque único: crear
relaciones duraderas con los clientes. Para los seguidores, la relación con la
organización se desarrolla a través de una cuidadosa combinación de carreras en directo, abundante cobertura en los medios y atractivos sitios web.
Cada año, los seguidores disfrutan de una experiencia de descarga de
adrenalina absolutamente excitante, de carreras que realizan giras nacionales en un par de docenas de pistas de carreras por todo Estados Unidos.
Las carreras de la organización atraen a las mayores multitudes de cualquier acontecimiento deportivo estadounidense. De hecho, unas 240.000
personas asistieron a la reciente carrera Dayton 500, muchas más que
las que asistieron al Super Bowl. Asimismo, la carrera Allstate Brickyard
400 agota sus más de 300.000 asientos todos los años. Tan sólo el año
pasado, las carreras organizadas por NASCAR lograron 306 millones de
telespectadores.
2
01_CAPITULO_1.indd 2
6/5/08 11:21:52
Para estos eventos, los seguidores organizan fiestas, acampan y cocinan,
ven a los automóviles rugiendo por la pista, conocen a los conductores e
intercambian historias con otros fanáticos. Las instalaciones de las pistas
incluyen incluso campings para caravanas junto a la pista y dentro del óvalo.
Uno de los patrocinadores se maravilla: “¿En qué otro deporte puede conducir su maltrecha caravana dentro del estadio y sentarse a ver la carrera?” A
NASCAR le importan realmente sus clientes y hace todo lo posible para que
se lo pasen bien. Por ejemplo, en vez de desplumar a sus seguidores con cerveza y comida a precios exorbitantes, la organización anima a sus seguidores
a traer su propia comida y cerveza. Estas acciones significan que puede que
la organización pierda una venta hoy, pero conserva a sus clientes mañana.
Para fomentar aún más las relaciones con el cliente, la asociación hace
que las carreras se conviertan en un acontecimiento totalmente familiar. El
entorno es seguro para los niños, ya que guardas jurados patrullan por las instalaciones para asegurarse de que todo va bien. El ambiente familiar también
alcanza a los conductores. A diferencia de los atletas reservados y distantes
de otros deportes, los conductores de NASCAR parecen tipos normales. Son
amables y están dispuestos a mezclarse con los seguidores y firmar autógrafos. Los seguidores consideran que los conductores son buenos modelos a
seguir, y la larga tradición de participación familiar en NASCAR permite crear
la próxima generación de fieles seguidores.
¿No puede acudir a la pista? No se preocupe. El acontecimiento típico de
NASCAR llega a 18 millones de telespectadores. La bien orquestada cobertura y las cámaras dentro de los propios automóviles ponen a los seguidores en medio de la acción, permitiéndoles disfrutar de la fascinante carrera
pegados a la pantalla. “Cuando la cadena de televisión hace bien su trabajo,
mi sonido estereofónico molesta a mis vecinos, pero hace feliz a mis oídos”
afirma Angela Kotula, una profesional de recursos humanos de 35 años.
NASCAR también transmite la experiencia NASCAR a través de sus atractivos sitios web. NASCAR.com ofrece una variedad de información y entretenimiento: noticias en profundidad, biografías de los conductores, información sobre los antecedentes, juegos online, discusiones en chats y artículos
para comprar. Los auténticos e incondicionales seguidores se suscriben a
TrackPass para recibir noticias de última hora, videojuegos, sonido en vivo de
los automóviles y acceso a una serie de vídeos y archivos de sonido actualizados. TrackPass con PitCommand proporciona incluso un flujo de datos en
tiempo real con localizaciones GPS de los automóviles y datos del cuadro de
mandos del automóvil.
Pero una gran parte de la experiencia NASCAR consiste en la sensación
de que el propio deporte en sí, es asequible para todos. Cualquiera que sepa
conducir piensa que también podría convertirse en un vencedor de la carrera.
Como afirma el oficial de policía Ed Sweat, de 48 años: “La genética no me
bendijo con la altura de un jugador de baloncesto, ni tampoco nací con la
envergadura de un defensa de la Liga Nacional de Fútbol. Pero... un domingo
Objetivos
Después de estudiar este
capítulo, debería ser capaz de
1. Definir la importancia del marketing
y destacar las etapas del proceso de
marketing.
2. Explicar la importancia de
comprender a los clientes y el
mercado, e identificar los cinco
conceptos clave del mercado.
3. Identificar los elementos clave
de una estrategia de marketing
orientada al cliente y discutir
las orientaciones de gestión de
marketing que guían a la estrategia
de marketing.
4. Analizar la gestión de relaciones
con el cliente e identificar las
estrategias para crear valor para los
clientes y capturar, a cambio, valor
proveniente de ellos.
5. Describir las principales tendencias
y fuerzas que están cambiando el
horizonte del marketing en esta era
de relaciones.
3
01_CAPITULO_1.indd 3
6/5/08 11:21:53
4
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
cualquiera, con un patrocinador rico, el automóvil adecuado y algo de práctica, podría estar
girando y acelerando para cruzar la línea de meta, intercambiando apretones de mano con Tony
Stewart… Sí señor, a pesar de mi edad y de mis michelines, de tener que tomar medicamentos
y no ir al gimnasio… ¡podría ser Dale Jarrett!”.
En última instancia, el entusiasmo de estos seguidores se traduce en un éxito financiero para
NASCAR y sus patrocinadores. Las cadenas de televisión pagan una media de 555 millones de
dólares al año por los derechos de retransmisión de sus carreras. Vendiendo todo tipo de cosas,
desde su propia marca de beicon y su propia serie de novelas románticas, hasta bikinis con su
marca, este deporte es el tercero en venta de artículos promocionales, tan sólo detrás de la Liga
de Fútbol Nacional y la Asociación Atlética Universitaria Nacional. La propia organización vende
por sí sola 2.000 millones de dólares en merchandising y los estudios de marketing demuestran
que los seguidores de la asociación son más leales a los patrocinadores de este deporte que los
seguidores de cualquier otro. Tienen tres veces más probabilidades de buscar y comprar los productos y servicios de los patrocinadores que los no seguidores, y el 72 por ciento compra de forma
consciente productos de los patrocinadores por su conexión con la asociación.
Sólo tiene que preguntárselo a Ted Wuebben, un entusiasta seguidor del conductor Rusty
Wallace de NASCAR, cuyo automóvil está patrocinado por la cerveza Miller. “Sólo bebo Miller
Lite”, afirma, “y no por su gran sabor o porque tenga menos calorías, sino por Rusty” o hable
con la dentista Jenny German, una ardiente seguidora del conductor Jeff Gordon. Según un
rumor “busca activamente cualquier producto respaldado por Jeff. Bebe Pepsi en vez de CocaCola, come como postre los helados Edy’s y lleva gafas de sol Ray-Ban”. Dicen que afirma que
“si vendieran ropa interior con el número 24, la compraría”.
Dadas esas fieles relaciones, NASCAR ha atraído a más de 250 patrocinadores de gran
renombre, desde Wal-Mart, Home-Depot y Target hasta Procter & Gamble, UPS, Coca-Cola y
el Ejército de Estados Unidos. En total, estas organizaciones gastan más de 1.000 millones de
dólares al año en patrocinio y promociones de NASCAR. Sprint Nextel está desembolsando 750
millones de dólares en un periodo de 10 años para ser un patrocinador de NASCAR y poner su
nombre en las series de la Copa Nextel. “Podría pagarle un millón de dólares para que intentara
no tropezar con nuestro nombre en una carrera NASCAR y usted perdería” afirma un portavoz
de Nextel. Otros patrocinadores pagan encantados hasta 20 millones de dólares al año para
patrocinar un automóvil importante y poner los logotipos y colores de su empresa en los uniformes del equipo y en las capotas o paneles laterales de los automóviles, o pagan de tres a cinco
millones de dólares al año para convertirse en (rellene el espacio en blanco) “…oficial” de la
carrera. ¿Merece la pena? Sin duda, así lo cree Office Depot. Empezó patrocinando un automóvil
cuando sus encuestas demostraron que el 44 por ciento de los clientes de la rival Staples cambiarían de proveedor de material de oficina si Office Depot se uniera a NASCAR.
Así pues, si sigue pensando en NASCAR como vulgares sudistas y bebidas alcohólicas caseras,
hágalo dos veces. NASCAR es una organización de marketing de primera que sabe cómo crear valor
para los clientes, lo que se traduce en relaciones profundas y duraderas con los mismos. “Mejor
que cualquier otro deporte” afirma un ejecutivo de marketing deportivo líder, “NASCAR escucha a
sus seguidores y les da lo que quieren”. A cambio, los seguidores recompensan a NASCAR y a sus
patrocinadores con una profunda lealtad y la promesa de beneficios duraderos.1
Las empresas de éxito en la actualidad tienen una cosa en común: al igual que NASCAR,
tienen una fuerte orientación al cliente y un gran compromiso con el marketing. Estas
empresas comparten una pasión por satisfacer las necesidades del cliente en mercados objetivo bien definidos. Motivan a todos los miembros de la organización a ayudar
01_CAPITULO_1.indd 4
6/5/08 11:21:54
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
5
a crear relaciones duraderas con el cliente a través de otorgar un valor superior para
él mismo y una gran satisfacción. Como afirmó en una ocasión el fundador de WalMart, Sam Walton: “Sólo hay un jefe: el cliente. Y puede despedir a cualquiera de la
empresa, desde el Consejero Delegado hasta abajo, con tan sólo irse a gastar el dinero a
otra parte”.
¿Qué es marketing?
El marketing, más que ninguna otra función empresarial, se ocupa de los clientes.
Aunque enseguida analizaremos definiciones más detalladas de marketing, tal vez la
más sencilla sea la siguiente: el marketing es la gestión de relaciones rentables con el
cliente. El doble objetivo del marketing consiste en atraer a nuevos clientes generando
un valor superior y en mantener y hacer crecer el número de clientes actuales proporcionándoles satisfacción.
Wal-Mart se ha convertido en el mayor minorista del mundo y en una de las empresas más grandes del mundo, cumpliendo su promesa: “Precios bajos... ¡Siempre!” En los
parques temáticos de Disney, los creativos hacen maravillas en su búsqueda de “cumplir
un sueño hoy”. Dell lidera la industria de las computadoras personales cumpliendo consistentemente su promesa de “ser directo”. Esta empresa facilita que sus consumidores
personalicen sus computadoras y las reciban rápidamente en la puerta de su casa o sobre
su escritorio. Éstas y otras empresas de gran éxito saben que si cuidan a sus clientes,
entonces su cuota de mercado y sus beneficios crecerán.
Un marketing riguroso es crítico para el éxito de cualquier organización. Las grandes
empresas con ánimo de lucro como Procter & Gamble, Toyota, Target, Apple y Marriott
recurren al marketing, pero también lo hacen otro tipo de organizaciones, como facultades, hospitales, museos, orquestas sinfónicas e, incluso, las iglesias.
De hecho, usted ya sabe mucho sobre marketing pues está por todas partes a su
alrededor. Ve los resultados del marketing en la abundancia de productos en su supermercado local. Ve el marketing en los anuncios que llenan la pantalla de su televisor,
que colorean sus revistas, que llenan su buzón de correo o que avivan sus sitios web. En
casa, en el colegio, en el trabajo y donde juega, hay marketing en casi cualquier cosa que
haga. Aún así, hay mucho más en el marketing de lo que ve el ojo del cliente. Detrás de
esto se encuentra una enorme red de personas y actividades que compiten por lograr su
atención y sus compras.
Este libro le ofrece una completa introducción a los conceptos y prácticas básicas
del marketing actual. En este capítulo empezaremos definiendo marketing y el proceso
de marketing.
Definición de marketing
¿Qué es marketing? Mucha gente piensa en marketing como simplemente las actividades
de ventas y publicidad. Y no es sorprendente: todos los días nos bombardean los anuncios de televisión, las ofertas por correo directo, las llamadas telefónicas y las solicitudes
por Internet. Sin embargo, la venta y la publicidad son sólo la punta del iceberg del
marketing.
Hoy en día no se debe comprender el marketing en el viejo sentido de lograr una
venta (“comunicar y vender”), sino bajo el razonamiento de satisfacer las necesidades
del cliente. Si el profesional de marketing comprende las necesidades del consumidor,
desarrolla productos y servicios que proporcionan un valor superior para el cliente, fija
precios, distribuye y promociona dichos productos y servicios de forma eficaz, entonces
los venderá fácimente. De hecho, según el gurú de la dirección Peter Drucker: “El objetivo del marketing es que las actividades de ventas sean innecesarias”.2 Las actividades
de ventas y de publicidad son sólo parte de un “marketing mix” que es más amplio, un
01_CAPITULO_1.indd 5
6/5/08 11:21:54
6
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
conjunto de herramientas de marketing que funcionan juntas para satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con el mismo.
Definido de forma amplia, marketing es un proceso social y directivo por el que los
individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación
de intercambio de valor con los demás. En un contexto empresarial más estricto, el marketing incluye la construcción de relaciones de intercambio rentables con los clientes,
lideradas por los determinantes del valor. Por tanto, definimos marketing como el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones
con los mismos para obtener valor de ellos a cambio .3
Marketing
Marketing es el proceso
por el que las empresas
crean valor para los
clientes y construyen
fuertes relaciones con
ellos con el propósito de
obtener, a cambio, valor
procedente de dichos
clientes.
El proceso de marketing
La Figura 1.1 presenta un sencillo modelo de cinco etapas sobre el proceso de marketing.
En las primeros cuatro etapas, las empresas trabajan para comprender a los clientes,
para otorgarles valor y para construir relaciones fuertes con ellos. En la última fase, las
empresas recogen las recompensas de haber creado un valor superior para el cliente. Al
crear valor para los clientes, capturan a su vez valor de los clientes en forma de ventas,
de beneficios y de capital cliente a largo plazo.
En éste y en el siguiente capítulo, analizaremos las etapas de este sencillo
modelo de marketing. En este capítulo vamos a revisar cada fase, pero nos centraremos más en las etapas de la relación con el cliente: comprensión, creación de relaciones y captura de valor de los clientes. En el Capítulo 2, profundizaremos más en
la segunda y tercera etapa: el diseño de estrategias y la construcción de programas
de marketing.
Comprensión del mercado
y de las necesidades del cliente
Como primera etapa, los profesionales de marketing tienen que comprender las necesidades y deseos del cliente y del mercado en el que actúan. Ahora vamos a analizar cinco
conceptos principales sobre el cliente y el mercado: (1) necesidades, deseos y demandas;
(2) ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias); (3) valor y satisfacción; (4)
intercambios y relaciones; y (5) mercados.
Necesidades, deseos y demandas del cliente
Necesidades
Estados de privación
percibida.
El concepto más básico que subyace al marketing es el de las necesidades humanas. Las
necesidades humanas son estados de privación percibida. Éstas incluyen necesidades
físicas básicas de alimentación, vestido, calor y seguridad; necesidades sociales de per-
FIGURA 1.1 Un sencillo modelo del proceso de marketing
�����������������
������������
���������������
������������������������������������
�����������������������������������������
����������������
����������
������������������
���������������������
01_CAPITULO_1.indd 6
������
������������������
��������������
��������������������
������������
���������������
�������������
����������������
������������������
������������
��������������������
���������������
�����������
����������������
����������������
�����������������������
���������
���������������������
6/5/08 11:21:55
Capítulo 1
Deseos
La forma que adoptan
las necesidades
humanas conformadas
por la cultura y la
personalidad individual.
Demandas
Deseos humanos
respaldados por un
poder adquisitivo.
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
7
tenencia y afecto; y necesidades individuales de conocimientos y expresión personal.
Estas necesidades no han sido creadas por los profesionales de marketing, son una parte
básica de la constitución humana.
Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas al ser conformadas
por la cultura y la personalidad individual. Un estadounidense necesita comida, pero
desea un Big Mac, patatas fritas y un refresco. Una persona en la isla de Mauricio necesita comida, pero desea mango, arroz, lentejas y alubias. Los deseos están conformados
por la sociedad a la que pertenecemos y se describen en función de los objetos que
satisfacen esas necesidades. Cuando existe poder adquisitivo, los deseos se convierten
en demandas. Dados sus deseos y recursos, la gente exige productos con ventajas que
ofrecen el máximo valor y satisfacción.
Las empresas de marketing sobresalientes dedican importantes esfuerzos para identificar y comprender las necesidades, deseos y demandas de sus clientes. Hacen estudios
de mercado y analizan un sinfín de información sobre el cliente. Sus empleados de todos
los niveles (incluyendo a la alta dirección) permanecen cercanos a los clientes. Por ejemplo, en Southwest Airlines, todos los altos ejecutivos se ocupan de los equipajes, embarcan a los pasajeros y trabajan como asistentes de vuelo al menos una vez al trimestre. El
presidente de Harley-Davidson monta regularmente en su moto Harley con los clientes
para obtener sus opiniones e ideas. Y en Build-A-Bear, una de las cadenas comerciales de más rápido crecimiento de Estados Unidos, la fundadora y Consejera Delegada
Maxine Clark visita todas las semanas dos o tres de sus más de 200 locales, reuniéndose
con los clientes, hablando con los empleados y, sencillamente, dedicándose a conocer a
los jóvenes preadolescentes que compran sus productos. “Estoy en un montón de listas
de amigos online”, afirma.4
Ofertas del mercado: productos, servicios
y experiencias
Oferta de mercado
Una combinación de
productos, servicios,
información o
experiencias ofrecida
a un mercado para
satisfacer una necesidad
o deseo.
Miopía de marketing
El error de prestar
más atención a los
productos concretos
que ofrece una empresa
en vez de a las ventajas
y experiencias que
ofrecen esos productos.
01_CAPITULO_1.indd 7
Las necesidades y deseos de los clientes se satisfacen mediante una oferta del mercado:
cierta combinación de productos, servicios, información o experiencias ofrecida en un
mercado para satisfacer una necesidad o deseo. La mayoría de las ofertas del mercado
no se limitan a productos físicos. También incluyen los servicios, las actividades o los
beneficios ofrecidos en la venta, que son esencialmente intangibles y no dan lugar a la
propiedad de nada. Los ejemplos incluyen los servicios bancarios, las compañías aéreas,
los hoteles, la preparación de la declaración fiscal y los servicios de reparaciones para
el hogar. En términos más generales, las ofertas del mercado también incluyen a otras
entidades como personas, lugares, organizaciones, información e ideas. Por ejemplo,
más allá de promocionar sus servicios bancarios, LaSalle Bank contrata anuncios para
pedir a la gente que done ropa vieja para el Ejército de Salvación. En este caso, la “oferta
de mercado” está ayudando a dar abrigo a los menos afortunados.
Muchos vendedores cometen el error de prestar más atención a los productos concretos que ofrecen que a las ventajas y experiencias ofrecidas por estos productos. Estos
vendedores padecen de una miopía de marketing. Están tan concentrados en sus productos que sólo se centran en los deseos existentes y pierden de vista las necesidades
subyacentes de los clientes.5 Se olvidan de que un producto sólo es una herramienta para
resolver un problema del cliente. Un fabricante de brocas de cinco milímetros puede
pensar que el cliente necesita una broca. Pero, lo que el cliente necesita realmente es un
agujero de cinco milímetros. Estos vendedores tendrán problemas si sale un nuevo producto que atiende la necesidad del cliente de forma más barata o mejor. El cliente tendrá
la misma necesidad, pero deseará el nuevo producto.
Los profesionales de marketing inteligentes miran más allá de los atributos de los
productos y servicios que venden. Al orquestar varios servicios y productos, crean experiencias de marca para los consumidores. Por ejemplo, Walt Disney World es una expe-
6/5/08 11:21:56
8
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
riencia; lo mismo que montar en una moto HarleyDavidson. Una persona no ve simplemente una carrera
NASCAR; uno queda absorto en una experiencia
NASCAR. A.G. Lafley, Consejero Delegado de Procter
& Gamble, afirma: “Los consumidores quieren algo
más que atributos y ventajas, e incluso que soluciones;
quieren deleitarse en la compra, en la utilización y en
las experiencias del servicio que anhelan anticipadamente, una y otra vez”. La marca Don Limpio de P&G
no pregunta: “¿Cómo podemos ayudar a que los suelos y cuartos de baño de los consumidores estén más
limpios?”. No, la pregunta que resulta más inspiradora
es: “¿Cómo podemos devolver a nuestros clientes la
mañana del sábado?”6
Análogamente, Hewlett-Packard reconoce que un
ordenador personal es mucho más que un mero conjunto de cables y componentes electrónicos. Es una
intensa experiencia personal del usuario: “Pocas cosas
que poseemos son más personales. Tu computadora
personal es la copia de seguridad de tu cerebro. Es tu
vida... es tu impresionante estrategia, una asombrosa
propuesta, un increíble cálculo. Es tu autobiografía,
escrita en miles de palabras diarias.”7
■ Las ofertas del mercado no se limitan a los productos físicos. Por
ejemplo, LaSalle Bank hace anuncios que piden a la gente que done
su ropa vieja o usada para el Ejército de Salvación. En este caso, la
“oferta de marketing” consiste en ayudar a dar abrigo a los menos
afortunados.
Valor para el cliente
y satisfacción
Los clientes suelen tener a su disposición una amplia
gama de productos y servicios que pueden satisfacer
una necesidad determinada. ¿Cómo eligen entre estas
numerosas ofertas del mercado? Los clientes se crean
expectativas sobre el valor y satisfacción de las diversas ofertas del mercado y compran en consecuencia. Los clientes satisfechos vuelven
a comprar y hablan a otros de su buena experiencia. Los clientes insatisfechos suelen
pasarse a la competencia y critican los productos ante los demás.
Los profesionales de marketing deben tener cuidado cuando establecen el nivel
adecuado de expectativas. Si definen unas expectativas muy bajas, pueden satisfacer a los que compran pero no consiguen atraer a suficientes compradores. Si elevan
demasiado las expectativas, los compradores se sentirán decepcionados. El valor y la
satisfacción del cliente son componentes clave del desarrollo y de la gestión de las
relaciones con los clientes. Utilizaremos estos conceptos principales posteriormente en
este capítulo.
Intercambios y relaciones
Intercambio
El acto de obtener un
objeto deseado de
alguien ofreciendo algo a
cambio.
01_CAPITULO_1.indd 8
El marketing se produce cuando la gente decide satisfacer las necesidades y deseos
mediante relaciones de intercambio. Un intercambio es el acto de obtener un objeto
deseado de una persona ofreciendo algo a cambio. En el sentido más amplio, el especialista en marketing intenta lograr una reacción ante determinada oferta del mercado. La
reacción puede ser algo más que la simple compra o intercambio de productos y servicios. Por ejemplo, un candidato político quiere votos, una iglesia quiere parroquianos,
una orquesta desea mayores audiencias y un grupo de acción social quiere que se acepte
determinada idea.
6/5/08 11:22:03
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
9
Marketing consiste en las acciones emprendidas para crear y mantener relaciones de
intercambio, con públicos objetivo, relativas a un producto, servicio, idea u otro objeto.
Más allá de atraer sencillamente a nuevos clientes y crear transacciones, el objetivo consiste en conservar a los clientes y hacer que aumenten sus negocios con la empresa. Los
profesionales de marketing quieren crear fuertes relaciones proporcionando al cliente de
forma consistente un valor superior. Ampliaremos el importante concepto de la gestión
de las relaciones con el cliente más adelante en este capítulo.
Mercados
Mercado
El conjunto de
compradores actuales
y potenciales de un
producto o servicio.
Los conceptos de intercambio y de relaciones nos conducen al concepto de mercado.
Un mercado es el conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto.
Estos compradores comparten una necesidad o deseo particular que se puede satisfacer
mediante relaciones de intercambio.
Marketing significa que se gestionan los mercados para generar relaciones rentables
con los clientes. Sin embargo, la creación de esas relaciones requiere esfuerzo. Los vendedores tienen que buscar a compradores, identificar sus necesidades, diseñar buenas
ofertas para el mercado, fijar los precios de dichas ofertas, promocionarlas, almacenarlas
y proveerlas. Las actividades como el desarrollo de los productos, la investigación, las
comunicaciones, la distribución, la fijación de precios y los servicios posventa son actividades principales de marketing.
Aunque normalmente pensamos en marketing como una actividad que desempeñan
los vendedores, los compradores también pueden participar en el marketing. Los clientes desempeñan actividades de marketing cuando buscan los bienes que desean a los
precios que se pueden permitir. Los agentes de compras de las empresas hacen marketing cuando indagan sobre los vendedores y negocian buenas condiciones.
La Figura 1.2 muestra los principales elementos de un sistema de marketing
moderno. En la situación habitual, el marketing consiste en atender a un mercado de
clientes finales en competencia con otros. La empresa y los competidores transmiten sus
ofertas y sus mensajes a los clientes, ya sea directamente o a través de los intermediarios
de marketing. Todos los agentes del sistema están afectados por las principales fuerzas
del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político/legales y socioculturales).
Cada elemento del sistema añade valor al próximo nivel. Todas las flechas representan relaciones que hay que desarrollar y gestionar. Así pues, el éxito de una empresa
para crear relaciones rentables depende, no sólo de sus propias acciones, sino también
de lo bien que todo el sistema atienda las necesidades de los clientes finales. Wal-Mart
no puede cumplir su promesa de ofrecer precios bajos salvo que sus proveedores pro-
FIGURA 1.2
Elementos de un
sistema de marketing
moderno
��������
�������������
�������������
�����������
���������������
������������
��������
��������
������������
�������������������������������
01_CAPITULO_1.indd 9
6/5/08 11:22:04
10
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
porcionen las mercancías a costes reducidos. Ford no puede proporcionar una calidad
elevada a los compradores de automóviles salvo que sus concesionarios ofrezcan unos
servicios de venta y posventa sobresalientes.
Diseño de una estrategia de marketing
orientada al cliente
Dirección de
marketing
El arte y la ciencia de
elegir mercados objetivo
y crear relaciones
rentables con los
mismos.
Cuando comprende perfectamente a los clientes y al mercado, la dirección de marketing
puede diseñar una estrategia de marketing orientada al cliente. Definimos la dirección
de marketing como el arte y la ciencia de elegir los mercados objetivo y crear relaciones
rentables en los mismos. El objetivo del director de marketing consiste en encontrar,
atraer, mantener y hacer crecer a los clientes objetivo creando, proporcionando y comunicando un valor superior para el cliente.
Para diseñar una estrategia de marketing ganadora, el director de marketing debe
responder a dos preguntas importantes: ¿a qué clientes vamos a atender (cuál es nuestro
mercado objetivo)? y ¿cómo podemos atender mejor a estos clientes (cuál es nuestra propuesta de valor)? Aquí vamos a analizar brevemente estos conceptos sobre la estrategia
de marketing, y después los veremos con más detalle en el próximo capítulo.
Elección de los clientes a los que se va a atender
La empresa debe decidir primero a quién va a atender. Lo hace dividiendo el mercado
en segmentos de clientes (segmentos del mercado) y eligiendo los segmentos a los que
quiere atender (selección de segmentos objetivo de marketing). Algunas personas creen
que la dirección de marketing consiste en encontrar al mayor número de clientes posibles y hacer que aumente la demanda. Sin embargo, los directores de marketing saben
que no pueden atender a todos los clientes de todas las formas posibles. Al intentar
atender a todos los clientes, es posible que no atiendan a ninguno de forma rentable. Por
ejemplo, las tiendas de Nordstrom sirven de una forma rentable a profesionales con un
gran poder adquisitivo; las tiendas de Family Dollar atienden con rentabilidad a familias
con ingresos más modestos.
Es posible que algunos responsables de marketing intenten atender incluso al menor
número de clientes y reducir la demanda. Por ejemplo, muchas empresas eléctricas tienen problemas para satisfacer la demanda durante los periodos punta. En éstos y otros
casos de exceso de demanda, las empresas pueden hacer uso del desmarketing para
reducir el número de clientes o modificar temporal o permanentemente su demanda.
Por ejemplo, para reducir la demanda de espacio en las congestionadas circunvalaciones
de Washington D.C., el Metropolitan Washington Council of Governments ha creado un
sitio web para animar a los trabajadores a que compartan su automóvil y utilicen el transporte público (www.commuterconnections.org).8
Así pues, los directores de marketing deben decidir cuáles son los clientes a los
que quieren atender y el grado, el momento y la naturaleza de su demanda. Dicho de
forma sencilla, la dirección de marketing es la gestión de los clientes y la gestión de la
demanda.
Elección de una propuesta de valor
La empresa también tiene que decidir cómo va a atender a sus clientes objetivo: cómo
se va a diferenciar y posicionar en el mercado. La propuesta de valor de una empresa
es el conjunto de beneficios o valores que promete proporcionar a sus clientes para
satisfacer sus necesidades. Saab promete proporcionar rendimiento y pasión: “Nacido
de los aviones… puede averiguar lo que se siente volar sin despegar jamás del suelo”.
01_CAPITULO_1.indd 10
6/5/08 11:22:05
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
11
Por el contrario, Subaru proporciona seguridad: “Los airbags salvan
vidas. Los todoterrenos ahorran airbags. Es lo que hace de un Subaru
un Subaru”. Propel Fitness Water de Gatorade está “hecho para los
cuerpos en movimiento”. La bebida energética Red Bull, por su parte,
ayuda a combatir la fatiga mental y física. Captura el 70 por ciento
del mercado de las bebidas energéticas prometiendo: “Red Bud te da
aaaalaaaaaaaas”.
Estas propuestas de valor diferencian a una marca de otra. Responden
a la pregunta del cliente “¿Por qué debería comprar su marca y no la de
su competidor?” Las empresas deben diseñar fuertes propuestas de valor
que otorguen la mayor ventaja en sus mercados objetivo.
Orientaciones de la dirección
de marketing
■ Propuestas de valor: La bebida energética
Red Bull “revitaliza tanto el cuerpo como la
mente. Red Bud te da aaalaaaaas.“
La dirección de marketing quiere diseñar estrategias que crearán relaciones rentables con los clientes objetivo. Pero, ¿qué filosofía debería guiar
a estas estrategias de marketing? ¿Qué importancia habría que dar a los
intereses de los clientes, de la organización y de la sociedad? A menudo,
estos intereses chocan entre sí.
Hay cinco enfoques alternativos bajo los cuales las organizaciones
diseñan y aplican sus estrategias de marketing: los enfoques de producción, producto, venta, marketing y marketing social.
Enfoque de producción
Enfoque de producción
La idea de que los
clientes preferirán
productos disponibles y
muy asequibles y que,
por tanto, la organización
debe basarse en
mejorar la eficiencia
de la producción y
distribución.
El enfoque de producción sostiene que los clientes preferirán productos disponibles
y muy asequibles. Por tanto, la dirección debe centrarse en mejorar la eficiencia de la
producción y la distribución. Este concepto es una de las orientaciones más antiguas que
guían a los vendedores.
El concepto de producción sigue siendo una filosofía útil en algunas situaciones.
Por ejemplo, el fabricante de computadoras Lenovo domina el mercado chino de PCs, un
mercado muy competitivo y sensible al precio debido a unos reducidos costes laborales,
una gran eficiencia en la producción y una distribución masiva. Sin embargo, aunque
es útil en algunas situaciones, el enfoque de producción puede provocar miopía de marketing. Las empresas que adoptan esta orientación corren un gran riesgo de enfocarse
demasiado en sus propias actividades y perder de vista el objetivo real: satisfacer las
necesidades del cliente y crear relaciones con él.
Enfoque de producto
Enfoque de producto
La idea de que los
clientes preferirán
productos que
ofrecen la máxima
calidad, rendimiento y
características y que, por
tanto, la organización
debe dedicar sus
esfuerzos a lograr
continuas mejoras del
producto.
01_CAPITULO_1.indd 11
El enfoque de producto sostiene que los clientes preferirán los productos que ofrezcan
más calidad, mayor rendimiento y características innovadoras. Según este concepto, la
estrategia de marketing se ocupa de la continua mejora del producto.
La calidad del producto y la mejora son partes importantes de la mayoría de las
estrategias de marketing. Sin embargo, el basarse únicamente en los productos de la
empresa también puede provocar miopía de marketing. Por ejemplo, algunos fabricantes
creen que si pueden “construir una mejor trampa para ratones, el mundo entero se precipitará y llamará a sus puertas”. Pero normalmente se llevan una sorpresa muy desagradable: es posible que los compradores estén buscando una solución mejor al problema
de los ratones, pero no necesariamente una mejor trampa para ratones. La mejor solución
podría ser un producto químico, un servicio de exterminación de plagas o algo que funcione mejor que una trampa para ratones. Además, una mejor trampa para ratones no se
6/5/08 11:22:09
12
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
venderá salvo que el fabricante diseñe, embale y fije un precio atractivo, lo coloque en
los canales de distribución adecuados, atraiga la atención de aquellos que lo necesitan y
convenza a los compradores de que es un producto mejor.
Enfoque de ventas
Enfoque de ventas
Muchas empresas aplican el enfoque de ventas, que sostiene que los clientes no comprarán suficientes productos de la empresa salvo que ésta realice importantes esfuerzos de
promoción y venta a gran escala. El concepto se suele practicar con bienes que no son
buscados: aquellos en los que los compradores no suelen pensar en adquirir, como por
ejemplo, seguros o donaciones de sangre. Estos sectores deben ser capaces de buscar a
los clientes potenciales y venderles los beneficios del producto.
Sin embargo, esta venta agresiva conlleva riesgos elevados puesto que se ocupa de
crear transacciones de ventas más que en relaciones rentables a largo plazo con el cliente.
El objetivo suele consistir en vender lo que fabrica la empresa, en vez de fabricar lo que
desea el mercado. Presupone que los clientes a los que se convence para que compren el
producto estarán contentos con él o, si no les gusta, que posiblemente se olviden de su
percepción y lo vuelvan a comprar más adelante. En general, estos no suelen ser buenos
supuestos de partida.
La idea de que los
clientes no comprarán
suficientes productos
de la empresa salvo que
ésta emprenda esfuerzos
de ventas y promoción a
gran escala.
Enfoque de marketing
El enfoque de marketing sostiene que la consecución de las metas de la organización
depende de que se conozcan las necesidades y deseos de sus mercados objetivos y de
ofrecer la satisfacción que buscan sus clientes de una mejor forma de lo que lo hacen los
competidores. Bajo el enfoque de marketing, la atención orientada al cliente y al valor son
los caminos para lograr las ventas y los beneficios. En vez de una filosofía de “producir
y vender” enfocada al producto, el enfoque de marketing es una filosofía de “observar y
responder”, basada en el cliente. Considera que el marketing no es una labor de “cacería”
sino una actividad de “jardinería”. No se trata de encontrar a los clientes adecuados para
nuestro producto, sino de encontrar los productos adecuados para nuestros clientes.
La Figura 1.3 compara el enfoque de ventas con el de marketing. El concepto de
ventas adopta una perspectiva ”desde dentro hacia fuera”. Comienza en la fábrica, se
centra en los productos existentes de la empresa, y requiere unas intensas actividades de
promoción y venta para lograr beneficios. Su elemento fundamental es la conquista del
cliente: lograr ventas a corto plazo sin preocuparse demasiado de quién está comprando
ni el porqué.
Por el contrario, el enfoque de marketing adopta una perspectiva ”desde fuera hacia
adentro”. Como afirma Herb Kelleher, Consejero Delegado de Southwest Airlines, “No
tenemos un departamento de marketing; tenemos un departamento de clientes”. Y, parafraseando a un ejecutivo de Ford, “Si no estamos orientados al consumidor, tampoco lo
estarán nuestros automóviles”.9 El concepto de marketing parte de un mercado bien defi-
Enfoque de marketing
La filosofía de
la dirección de
marketing, por la que
la consecución de las
metas de la organización
depende de conocer
las necesidades y
deseos de los mercados
objetivo y de proveer
las satisfacciones
deseadas mejor que los
competidores.
FIGURA 1.3
������
����������
Comparación entre el
enfoque de ventas y el
enfoque de marketing
������
��������
���������
�������
����������
����������
��������
������������
�������
�����������
������������
�
�
�
01_CAPITULO_1.indd 12
�������
�
�
�
�
�
�
�
�����
�������
�����������������������
����������� ����������������������
���������
����������
�����������������������
�������������������
������������
�
�
�
6/5/08 11:22:11
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
13
nido, se basa en las necesidades del cliente e integra todas las actividades de marketing
que afectan a los clientes. De esta forma, los beneficios se obtienen mediante la creación
de relaciones duraderas basadas en el valor para el cliente y en la satisfacción.
La implementación del enfoque de marketing suele implicar algo más que la mera
respuesta a los deseos declarados y a las necesidades evidentes. Las empresas orientadas
al cliente analizan en profundidad a los clientes actuales para: examinar sus deseos,
recopilar ideas de nuevos servicios y productos, y poner a prueba las mejoras de los
productos propuestos. Este marketing orientado al cliente suele funcionar bien cuando
existe una clara necesidad y cuando los clientes saben lo que quieren.
Sin embargo, en muchos casos, los consumidores no saben lo que quieren o, incluso,
no saben lo que es posible ofrecerles. Por ejemplo, hace tan sólo 20 años, ¿cuántos consumidores habrían pensado en adquirir productos que ahora son comunes como los teléfonos móviles, las computadoras portátiles, los iPods, las cámaras digitales, las compras
online las 24 horas del día y los sistemas de navegación vía satélite en sus automóviles?
Estas situaciones requieren un marketing orientado al cliente: comprender las necesidades del cliente incluso mejor que ellos mismos, y crear productos y servicios que satisfagan las necesidades existentes y latentes, actuales y a futuro. Como afirma un ejecutivo
de 3M: “Nuestra meta es llevar a los consumidores a donde quieren ir antes de que ellos
mismos sepan a dónde quieren ir”.
Enfoque de marketing social
Enfoque de marketing
social
Un principio del
marketing ilustrado
que sostiene que una
empresa debe tomar
buenas decisiones de
marketing teniendo en
cuenta los deseos de los
clientes, los requisitos de
la empresa, los intereses
a largo plazo de los
clientes y los intereses
a largo plazo de la
sociedad.
01_CAPITULO_1.indd 13
El enfoque de marketing social se plantea si el concepto de marketing puro ignora posibles conflictos entre los deseos a corto plazo de los consumidores y el bienestar a largo
plazo de los mismos. ¿Está siempre haciendo lo correcto una empresa que satisface las
necesidades y deseos inmediatos de los mercados objetivo para los intereses de sus consumidores a largo plazo? El concepto de marketing social sostiene que la estrategia de
marketing debería proveer valor a los consumidores de forma que mantenga o mejore
tanto el bienestar de sus clientes como el de la sociedad.
Analice el caso de la industria de la comida rápida. Puede que considere que las
gigantescas cadenas de comida rápida de hoy en día están ofreciendo comida sabrosa y
cómoda a precios razonables. Sin embargo, muchos grupos de especialistas en nutrición,
defensores de los consumidores y grupos ecologistas expresan una fuerte preocupación.
Apuntan a algunas empresas de comida rápida, como Hardee’s, que está promocionando
comidas pantagruélicas, como la hamburguesa Monster Thickburger, dos hamburguesas
de 150 gramos de ternera Angus, cuatro lonchas de beicon, tres lonchas de queso americano, y mayonesa en un bollo untado con mantequilla, que proporciona 1.420 calorías y 102 gramos de grasa. Por su parte, McDonald’s y Burger King siguen friendo sus
patatas fritas en aceites con un elevado contenido en grasas transgénicas que bloquean
las arterias. Este festín malsano, afirman los críticos, está llevando a los consumidores
a comer demasiado de un tipo de alimentos poco saludables, contribuyendo a la obesidad epidémica de Estados Unidos. Y lo que es más, los productos vienen envasados en
unos envoltorios muy cómodos, pero que provocan grandes desperdicios y contaminación. Así pues, al satisfacer los deseos de los consumidores a corto plazo, las cadenas
de comida rápida, de gran éxito, pueden estar perjudicando la salud del consumidor y
provocando problemas ecológicos a largo plazo.10
Como muestra la Figura 1.4, las empresas deben encontrar el equilibrio entre tres consideraciones para definir sus estrategias de marketing: beneficios de la empresa, deseos
de los consumidores e intereses de la sociedad. Johnson & Johnson consigue hacerlo. Su
preocupación por los intereses de la sociedad se resume en un documento de la empresa
denominado “Nuestro credo”, que pone de relieve la honradez, la integridad y el enfoque de situar a las personas por delante de los beneficios. Con este credo, Johnson &
Johnson preferiría asumir una gran pérdida que sacar al mercado un lote defectuoso de
uno de sus productos.
6/5/08 11:22:11
14
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
FIGURA 1.4
Tres consideraciones
que subyacen al concepto
de marketing social
��������
���������������������������
�����������
�����������������
������������
������������������������
�������
������������
Analice el trágico caso de sabotaje en el que murieron ocho personas en 1982 por
haber tomado pastillas con cianuro de Tylenol, una marca de Johnson & Johnson. Aunque
la empresa creía que las pastillas habían sido alteradas en tan sólo unas pocas tiendas,
y no en la fábrica, rápidamente retiró todo el producto del mercado y puso en marcha
una campaña de información para informar y tranquilizar a los consumidores. El coste
de la retirada para la empresa fue de 100 millones de dólares en ingresos perdidos. Sin
embargo, a largo plazo, la rápida retirada de Tylenol por parte de la empresa reforzó la
confianza y la lealtad del consumidor, y en la actualidad, Tylenol sigue siendo una de las
marcas líderes de analgésicos en Estados Unidos.
La dirección de Johnson & Johnson ha aprendido que hacer lo correcto beneficia
tanto a los consumidores como a la empresa. El anterior Consejero Delegado Ralph
Larsen afirmó: “No se debe considerar que nuestro credo es una especie de programa de
bienestar social… es simplemente una buena práctica de negocios. Si seguimos intentando hacer lo correcto, al final, creemos, el mercado nos recompensará”. Así pues, a lo
largo de los años, la dedicación de Johnson & Johnson a los consumidores y el servicio
a la comunidad la ha convertido en una de las empresas más admiradas y en una de las
más rentables.11
Preparación de un plan y programa
de marketing integrado
La estrategia de marketing de una empresa indica cuáles son los clientes a los que va a
atender y cómo va a crear valor para ellos. A continuación, el profesional de marketing
desarrolla un programa de marketing integrado que proveerá el valor buscado a los clientes objetivo. El programa de marketing crea relaciones con los clientes transformando
la estrategia de marketing en acción. Se compone del marketing mix de la empresa, el
conjunto de herramientas de marketing que utiliza para implementar su estrategia.
Las principales herramientas del marketing mix se clasifican en cuatro grandes
grupos, denominados las cuatro “pes” del marketing: producto, precio, distribución o
lugar (place) y promoción. Para proveer su propuesta de valor, la empresa debe crear
primero una oferta de mercado (producto) que satisfaga una necesidad, debe decidir
cuánto va a cobrar por esa oferta (precio) y cómo va a hacer que la oferta esté disponible
para sus consumidores objetivo (lugar). Finalmente, debe comunicar a los clientes objetivo su oferta y persuadirlos de sus ventajas (promoción). La empresa debe combinar
todas estas herramientas del marketing mix en un programa de marketing integrado
exhaustivo que comunica y provee el valor buscado a los clientes elegidos. En capítulos posteriores analizaremos con mucho más detalle los programas de marketing y el
marketing mix.
01_CAPITULO_1.indd 14
6/5/08 11:22:12
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
15
Construcción de relaciones
con el cliente
Las primeras tres fases del proceso de marketing
(comprensión del mercado y de las necesidades
del cliente, diseño de una estrategia de marketing
orientada al cliente, y construcción de programas de
marketing) llevan, todos, a la cuarta y más importante etapa: la creación de relaciones rentables con
el cliente.
Gestión de relaciones
con el cliente
■ El concepto de marketing social: el credo de Johnson
& Johnson pone de relieve que hay que poner a las personas por
delante de los beneficios. La rápida retirada del mercado realizada
por Johnson & Johnson tras el incidente del sabotaje del Tylenol
hace algunos años costó a la empresa 100 millones de dólares en
ingresos perdidos, pero reforzó la confianza
y lealtad del consumidor.
Gestión de relaciones
con los clientes
El proceso general
de crear y mantener
relaciones rentables
con los clientes
proporcionando un
valor y una satisfacción
superiores.
Valor percibido por el
cliente
La valoración que
hace el cliente de la
diferencia entre todos los
beneficios y costes que
obtiene de una oferta
del mercado respecto
a las ofertas de la
competencia.
01_CAPITULO_1.indd 15
La gestión de relaciones con el cliente (GRC o CRM
por sus siglas en inglés) es, tal vez, el concepto más
importante del marketing moderno. Hasta hace
poco, la CRM se ha definido de forma limitada como
la acción de gestionar las bases de datos sobre el
cliente. En esta definición se incluyen la gestión
de información detallada sobre clientes individuales y una cuidadosa gestión de los “puntos de contacto” de los clientes para maximizar su fidelidad.
Analizaremos esta actividad de forma más estricta
en un capítulo posterior que se ocupará de la información de marketing.
Sin embargo, más recientemente se ha asignado
un significado más amplio a la gestión de relaciones
con el cliente. De forma amplia, la gestión de relaciones con el cliente es el proceso global de construir y mantener relaciones rentables con los clientes
mediante la entrega de un valor superior y una mayor
satisfacción. Se ocupa de todas las etapas de captación, conservación y desarrollo de los clientes.
Bloques constituyentes de la relación: valor y satisfacción
del consumidor
La clave para crear relaciones duraderas con los clientes consiste en crear un valor y
una satisfacción superiores para ellos. Es más probable que un cliente satisfecho sea un
cliente leal y dé a la empresa una mayor cuota de su demanda.
VALOR PARA EL CLIENTE Puede resultar muy difícil captar y conservar a los clientes. Con
frecuencia, éstos se encuentran frente a una sorprendente gama de productos y servicios
entre los que elegir. Así, un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor percibido: la evaluación que hace el consumidor de la diferencia entre todas las ventajas y
todos los costes de una oferta del mercado respecto a las ofertas de la competencia.
Por ejemplo, los propietarios de los automóviles híbridos Prius de Toyota obtienen
una serie de ventajas. La ventaja más evidente es la eficiencia del consumo. Sin embargo,
al comprar un Prius, los propietarios pueden recibir otros beneficios en términos de
estatus e imagen. La conducción de un Prius hace que se sientan y parezcan más responsables con el medio ambiente. Cuando deciden si van a comprar un Prius, los consumi-
6/5/08 11:22:16
16
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
dores ponderarán éstos y otros valores percibidos de
poseer el automóvil respecto al dinero, el esfuerzo y
los costes psíquicos de comprarlo. Además, compararán el valor de poseer un Prius frente al valor de
poseer otra marca híbrida o no híbrida y elegirán la
marca que les ofrezca el mayor valor percibido.
Con frecuencia, los consumidores no estiman los
valores y costes de un producto de forma precisa u
objetiva. Actúan en función del valor percibido. Por
ejemplo, ¿es el Prius realmente la elección más económica? En realidad, puede que hagan falta años para
ahorrar lo suficiente en menores costes de combustible
para compensar el mayor precio inicial del automóvil.
Sin embargo, los compradores del Prius perciben que
están obteniendo un valor real. Una reciente encuesta
de las experiencias de propiedad de 69.000 compradores de nuevos automóviles demostró que el Prius era
considerado como el más “exultante” en cuanto a ahorro de combustible, y que los propietarios de un Prius
percibían que recibían un mayor valor general por lo
que habían pagado que los propietarios de cualquier
otro automóvil híbrido.12
SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR La satisfacción del
consumidor depende del desempeño percibido del
producto respecto a las expectativas del comprador.
Si el desempeño del producto es inferior a las expectativas, el consumidor estará insatisfecho. Si el desempeño es igual a las expectativas, el consumidor estará
satisfecho. Si el desempeño supera las expectativas,
el consumidor estará muy satisfecho o encantado.
■ Valor percibido por el consumidor: cuando están decidiendo comprar
Las empresas con un marketing sobresaliente
un Prius, los consumidores ponderan sus beneficios frente a las ventajas
hacen
todo lo posible para mantener satisfechos a
de poseer otra marca híbrida o no híbrida.
los clientes importantes. La mayoría de los estudios
demuestra que un elevado nivel de satisfacción del
consumidor puede generar una mayor lealtad del mismo lo que, a su vez, genera un
Satisfacción del
cliente
mejor rendimiento de la empresa. Las empresas inteligentes intentan satisfacer a los
El grado en que el
clientes prometiendo únicamente lo que pueden cumplir, y después proveen más de lo
rendimiento percibido
que han prometido. Los clientes encantados no sólo repiten, sino que se convierten en
de un cliente se ajusta
“clientes evangelistas”, que comentan con otros sus buenas experiencias con el producto
a las expectativas del
(véase el recuadro Marketing Real 1.1).
comprador.
M
T
Marketing Real
1.1
Bike Friday: creación de clientes evangelistas
A Margaret Day le encanta hablar de su bicicleta, casi
tanto como le gusta montar en ella. Y eso es algo bueno
para el fabricante de bicicletas personalizadas Bike Friday: Day, una
australiana de más de 70 años, ha atraído a unos 100 consumidores
más, con unas ventas de 300.000 dólares, desde que compró su pri-
01_CAPITULO_1.indd 16
mera bicicleta en 1995. “Sencillamente, no puedo dejar de hablar de
mi Bike Friday” afirma. Su última recomendación, en marzo, significó
para la empresa unas ventas de bicicletas por valor de 5.000 dólares.
No se puede comprar ese tipo de lealtad, pero sí se puede cultivar, y eso es precisamente lo que ha hecho Green Gear Cycling
6/5/08 11:22:24
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
(más conocida como Bike Friday por el nombre de su modelo más
conocido). A través de asociaciones de ciclistas, boletines de noticias, foros en Internet y un programa de recompensa por las recomendaciones, ha creado una comunidad de encantados clientes
evangelistas cuyos testimonios de boca a oreja han resultado ser
más eficaces para la empresa que la contratación de una cara
campaña publicitaria. “Hacemos que los clientes clave que están
encantados participen”, afirma Lynette Chiang de Bike Friday.
“Atraen a otros y así se crea una sensación de comunidad”.
Chiang es la responsable de Consumidor Evangelista de Bike
Friday, la Viajera Mundial Oficial de la empresa y responsable de
marketing. Su trabajo consiste en lograr que los clientes estén
encantados y en crear relaciones con ellos. “El papel del evangelista consiste en conectar con un ser humano. Al vender lealtad y
una marca, tiene que comprender que hay que crear las marcas
para que tengan un largo recorrido”. Bike Friday es una pequeña
empresa, con un presupuesto de marketing aún más pequeño,
por lo que su estrategia de evangelización de los clientes ha sido
crucial para su éxito.
Lo mejor es que el estilo poco habitual de estas bicicletas de
calle de alta gama y personalizadas resulta muy atractivo para todo
el que las ve, atrayendo a consumidores potenciales. Las bicicletas Bike Friday se doblan en segundos, caben en una maleta de
tamaño normal, y funcionan igual de bien que una bicicleta normal.
La curiosidad que despiertan ha resultado ser una potente forma de
llegar a los nuevos consumidores, sobre todo en los primeros años
de existencia de la empresa cuando el dinero para actividades de
marketing escaseaba. “El carácter de cualquier cosa personalizada
hace que sea necesario tener o generar un grupo de interés, una
comunidad o un culto” afirma Chiang. “Nosotros lo llamamos comunidad”. Tiene sentido crear relaciones y una comunidad, dada la
naturaleza del mercado objetivo de la empresa. “Los consumidores
de Bike Friday no son adolescentes pecosos “ afirma un observador, “sino cuarentones, profesionales acomodados que se trasladan
mucho y aprecian un servicio personalizado”. El sitio web de Bike
Friday, su boletín de noticias y su catálogo están llenos de fotografías
de felices propietarios de todo el mundo.
Bike Friday ha cuidado de esta comunidad de diversas maneras, sobre todo mediante sus 30 Bike Friday Clubes de América (y
más allá). Chiang describe a estos grupos como centros de lealtad
que se perpetúan a sí mismos, cuyas actividades proporcionan un
lugar de encuentro social para los propietarios de las bicicletas y
ayudan a producir recomendaciones. Cualquiera puede pertenecer
a estos clubes, independientemente de la marca de bicicleta que
tenga. Sin embargo, los seguidores de Bike Friday de los clubes no
suelen tardar demasiado tiempo en convertir a los incrédulos.
La página de la “Comunidad” en el sitio web de Bike Friday da
la bienvenida a los nuevos propietarios: “Venga a conocer al resto
de la comunidad” sugiere. “La compra de su bicicleta de calle
Bike Friday sólo es el principio. Ahora ha pasado a ser miembro
01_CAPITULO_1.indd 17
17
de la familia de entusiastas de Brike Friday rodando por el mundo
con sus pequeñas ruedas”. El sitio también invita a los seguidores
a enviar fotos y compartir sus historias de viajes. “Queremos verle
utilizando su nueva bicicleta” afirma. Para crear una interacción,
Bike Friday también dispone del sistema Yak!, una lista de debate
por correo electrónico que permite a los propietarios intercambiar
trucos, sugerencias e ideas de viajes relacionadas con Bike Friday.
Además de crear el chat, la lista de discusión proporciona grandes
opiniones de los usuarios. Chiang lee el foro todos los días, buscando formas de deleitar aún más a los consumidores.
Los seguidores de Bike Friday no pueden dejar de hablar de
sus experiencias con sus bicicletas, así que la empresa formaliza
el proceso mediante un programa de recompensas a través de las
recomendaciones. Los consumidores reciben un paquete de 12
tarjetas postales prepagadas con su nombre y el del experto que
les vendió su bicicleta. Cuando los consumidores se encuentran
con alguien que muestra interés por su bicicleta, rellenan la tarjeta
y la ponen en el correo. Bike Friday envía a continuación información a la persona. De igual forma, también recoge esta información
en su base de datos, de forma que los ciclistas que hacen una
recomendación reciben una prima si el potencial cliente compra
una bicicleta. Los consumidores pueden elegir entre un cheque
de 50 dólares o un descuento de 75 dólares en productos futuros.
La evangelista Margaret Day acumuló suficientes descuentos producto de recomendaciones como para comprar el año pasado una
bicicleta de 2.000 dólares.
Todo el encanto de los clientes ha resultado muy rentable para
Bike Friday, creando lo que constituye realmente un personal de
ventas voluntario constituido por su propia cartera de clientes. Los
clientes encantados pueden ser mucho más persuasivos que los
anuncios y otras formas de comunicaciones de marketing. “Estas
personas han sometido a las más duras pruebas a tu producto o
servicio” afirma un experto en comunicaciones de marketing. “Son
unos apasionados, y hablan del producto con sus propias palabras a
los demás”. Hasta ahora, el programa de recomendaciones de Bike
Friday ha atraído a más de la tercera parte de sus 10.000 clientes.
Tan sólo el año pasado, el 29 por ciento de las ventas de la empresa
provino de recomendaciones. “Al principio hacíamos muchas más
conferencias de prensa y anuncios” explica Hanna Scholz, directora de marketing de Bike Friday. “Pero nos dimos cuenta de que
nuestros clientes eran nuestros mejores anunciantes si los hacíamos
felices”.
Fuentes: Fragmentos extraídos de “The Power of One”, CMO, octubre de 2005, accedido en www.cmomagazine.com/read/100105/
power_one.html. Otras citas e infomaciones provienen de Ben
McConnell y Jackie Huba, “The Evangelist with the Holding
Bicycle”, octubre de 2002, accedido en www.creatingcustomerevangelists.com/resources/evangelists/lynette_chiang.asp; y www.
bikefriday.com, noviembre de 2006.
6/5/08 11:22:25
18
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Para las empresas interesadas en deleitar a sus clientes, el valor y el servicio excepcionales son algo más que un conjunto de políticas o de acciones, son una actitud que
abarca a toda la empresa, una parte importante de la cultura general de la misma. Analice
el siguiente ejemplo:
Un hombre compró su primer Lexus nuevo: una máquina de 45.000 dólares.
Se podía permitir comprar un Mercedes, un BMW o un Cadillac, pero compró
un Lexus. Al recibir su recién estrenada maravilla y emprendió el camino a
casa, disfrutando del lujo del olor del interior de cuero y el excelente acabado,
estando en la autovía, apretó a fondo el acelerador y sintió la potencia de la
aceleración en su estómago. Las luces, el limpiaparabrisas, el guardavasos que
salía del panel principal, la calefacción del asiento que le calentaba la espalda
en una fría mañana de invierno: lo probó todo con creciente satisfacción. Por
puro capricho, encendió la radio y escuchó su cadena de música clásica favorita con un espléndido sonido cuadrafónico que retumbaba por todo el interior.
Apretó un segundo botón; era la cadena de noticias que prefería. En el tercer
botón escuchó la cadena de música rock favorita de su hija. De hecho, cada uno
de los botones estaba configurado según sus gustos concretos. El cliente sabía
que había comprado un automóvil inteligente, pero ¿tenía también la capacidad
de leer la mente? No. El mecánico de Lexus había apuntado la configuración de
la radio del automóvil que había entregado a cambio y la había configurado en
su nuevo Lexus. El cliente estaba encantado. Éste era ahora su nuevo automóvil
¡sin lugar a dudas! Nadie le había dicho al mecánico que lo hiciera, es simplemente parte de la filosofía de Lexus: deleitar al cliente y seguir deleitándolo, así
tendrá un cliente para toda la vida. Lo que hizo el mecánico no le costó nada a
Lexus. Ni un céntimo. Y sin embargo, solidificó la relación que podía valer hasta
seis cifras para Lexus a lo largo de toda la vida del cliente. Esta pasión por crear
relaciones en los concesionarios de todo Estados Unidos ha convertido a Lexus
en uno de los principales vendedores de automóviles de lujo de todo el país.
Sin embargo, aunque la empresa basada en el cliente intenta proveer una elevada
satisfacción al cliente respecto de sus competidores, no intenta maximizar su satisfacción. Una empresa siempre puede aumentar la satisfacción del cliente reduciendo su
precio o aumentando sus servicios, pero esto podría reducir también los beneficios. Así
pues, el objetivo del marketing consiste en generar valor para el cliente de forma rentable. Esto requiere un equilibrio muy delicado: el profesional de marketing tiene que
generar más valor y satisfacción para el cliente sin “tirar la casa por la ventana”.
Herramientas y niveles de relaciones con los clientes
Las empresas pueden crear relaciones con los clientes a muchos niveles, dependiendo
del carácter del mercado objetivo. Por un lado, una empresa con muchos clientes que le
generan bajos márgenes financieros puede intentar desarrollar con ellos relaciones básicas. Por ejemplo, Procter & Gamble no llama por teléfono o visita a todos los consumidores del producto Tide para conocerlos individualmente; por el contrario, P&G crea relaciones mediante publicidad, promociones de ventas, un número de teléfono de atención
al cliente gratuito y su sitio web Tide FabricCare Network (www.tide.com). En el otro
extremo, en los mercados con pocos clientes pero que le generan márgenes elevados, los
vendedores tienen que crear una colaboración total con los clientes clave. Por ejemplo,
los equipos de consumidores de P&G colaboran estrechamente con Wal-Mart, Safeway y
otras grandes cadenas de supermercados. Entre estas dos situaciones extremas, hay otros
niveles de relaciones con los clientes que resultan adecuados.
Hoy en día, la mayoría de las empresas líderes está desarrollando programas de retención y lealtad de los clientes. Más allá de ofrecer de forma consistente un valor y una satis-
01_CAPITULO_1.indd 18
6/5/08 11:22:26
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
19
facción elevados, los profesionales de marketing pueden utilizar herramientas concretas
de marketing para desarrollar vínculos más fuertes con los clientes. Por ejemplo, muchas
empresas ofrecen en la actualidad programas de compras frecuentes que recompensan a
los consumidores que compran con regularidad o en grandes cantidades. Las compañías
aéreas ofrecen programas para los viajeros frecuentes, los hoteles ofrecen mejores habitaciones a sus clientes frecuentes, y los supermercados ofrecen descuentos a los “consumidores muy importantes”. Algunos de estos programas pueden resultar espectaculares. Para
cuidar de sus mejores consumidores, Neiman Marcus creó su programa InCircle Rewards:
Los miembros de InCircle, que deben gastar al menos 5.000 dólares al año utilizando las tarjetas de crédito de Neiman Marcus para poder participar en el
programa, obtienen puntos con cada compra: un punto por cada dólar gastado.
A continuación cambian estos puntos por cualquier cosa: desde disfrutar una
comida para dos en Nueva York, en uno de los restaurantes más atractivos de la
gran manzana” (5.000 puntos) o un sistema de televisión de cine en casa Sony
(25.000 puntos) hasta un curso personalizado para torear por tres días, con viaje
incluido hasta un rancho en Northern Baja (50.000 puntos). Por 500.000 puntos,
los miembros de InCircle pueden hacer un crucero de seis noches por el Caribe,
y por 1,5 millones de puntos, pueden comprar un gran piano Yamaha. Entre los
mejores premios (por 5 millones de puntos) se puede recibir un abrigo de pieles
hecho a medida de J. Mendal valorado en 200.000 dólares y un concierto privado
en la residencia de InCircle por el instrumentalista de jazz Chris Botti.14
Otras empresas patrocinan programas de clubes que ofrecen a sus miembros ventajas especiales y crean comunidades de miembros. Por ejemplo, Harley-Davidson patrocina el Harley
Owners Group (H.O.G., en español, Asociación de Propietarios de Harleys), que proporciona
a sus miembros “una forma organizada de compartir su pasión y mostrar su orgullo”. Las
ventajas que otorga la pertenencia al grupo incluyen dos revistas (Hog Tales y Enthusiast), un
H.O.G. Touring Handbook (libro de rutas),
un programa de asistencia en carretera, un
seguro diseñado a medida, un servicio de
compensación en caso de robo, un centro
de viajes, y un programa ”Fly & Ride” que
permite a los miembros alquilar una Harley
cuando están de vacaciones. Este club de
ámbito internacional cuenta actualmente
con más de 1.500 divisiones locales y más
de un millón de miembros.15
Para crear relaciones con los clientes, las empresas pueden crear vínculos
estructurales así como beneficios económicos y sociales. Un responsable de marketing empresarial puede proporcionar
a los consumidores equipos especiales o
vínculos online que los ayudan a gestionar sus pedidos, nóminas o inventarios.
Por ejemplo, McKesson Corporation, un
mayorista farmacéutico líder, ha creado
un sistema de gestión de abastecimiento
online, que ayuda a las farmacias consumidoras a gestionar sus inventarios,
hacer pedidos y controlar el espacio en
sus estanterías. El sistema también ayuda
■ Herramientas para construir relaciones: Neiman Marcus creó el programa InCircle
a los clientes de equipos y provisiones
Rewards para cuidar de sus mejores clientes.
01_CAPITULO_1.indd 19
6/5/08 11:22:30
20
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
médico-quirúrgicas de McKesson a optimizar sus operaciones de adquisición de
suministros y gestión de materiales.16
La naturaleza cambiante de las relaciones con los clientes
Se están produciendo cambios radicales en la forma en que las empresas se relacionan con
sus clientes. Mientras las empresas de ayer se basaban en una estrategia de marketing de
masas dirigida a todos los consumidores a su alcance, las empresas actuales están creando
relaciones más duraderas y directas con clientes que se eligen con más cuidado. He aquí algunas importantes tendencias en la forma en que las empresas se están relacionando con ellos.
Relaciones con clientes cuidadosamente seleccionados
Hay pocas empresas en la actualidad que siguen practicando el auténtico marketing de
masas, es decir, la venta normalizada a cualquier consumidor que se cruce por el camino.
Hoy en día, la mayoría de los profesionales de marketing son conscientes de que no quieren relaciones con todos los clientes. Por el contrario, las empresas están buscando ahora
menos clientes, pero que sean más rentables. En un sistema llamado gestión selectiva
de relaciones, muchas empresas utilizan actualmente un análisis de la rentabilidad del
cliente para descartar a los clientes que producen pérdidas y para mantener a los que
producen beneficios y mimarlos en consecuencia. Una vez que han identificado a los
clientes rentables, las empresas pueden crear ofertas atractivas y un trato especial para
captar a estos clientes y ganarse su lealtad.
Pero, ¿qué tendría que hacer la empresa con los clientes que no son rentables? Si no
los puede convertir en clientes rentables, puede que incluso quiera “despedirlos” pues no
resultan convenientes o su atención cuesta más de lo que valen.
Por ejemplo, el sector bancario calcula de forma rutinaria la rentabilidad de los clientes en función de factores como el saldo medio
de una cuenta, su actividad, los servicios utilizados, las visitas a
la sucursal entre otras variables. Para la mayoría de los bancos, los
clientes rentables con un saldo elevado son mimados con servicios
especiales, mientras que los que no son rentables son tratados con
frialdad. Sin embargo, ING DIRECT elige sus cuentas de forma distinta. Busca relaciones con clientes que no necesitan o requieren
tratos especiales caros al tiempo que se deshace de los que sí que
lo quieren.17
■ Gestión selectiva de relaciones: ING DIRECT busca
relaciones con clientes que no quieren o necesitan
tratos especiales caros, “despidiendo” a los clientes
que son demasiado exigentes. El banco atrae a clientes
de bajo mantenimiento ofreciendo elevados tipos de
interés y ningún tipo de comisión o cargo.
01_CAPITULO_1.indd 20
ING DIRECT es la cadena de comida rápida de los servicios financieros. Con un puñado de ofertas que incluyen
cuentas de ahorro, depósitos garantizados y préstamos
hipotecarios, el banco se ha deshecho de todos los servicios complementarios de los que se puede deshacer. Sin
embargo, sus beneficios son tan buenos que se han disparado más de un 200 por ciento tan sólo el año pasado.
¿Su secreto? La gestión selectiva de relaciones. El banco
atrae a clientes de bajo mantenimiento con elevados tipos
de interés. A continuación, para compensar esa generosidad, el banco realiza el 75 por ciento de sus transacciones online, evita ciertas comodidades y ofrece servicios
básicos. De hecho, ING “despide” rutinariamente a los
clientes que son demasiado exigentes. Al deshacerse de
los clientes que requieren demasiado tiempo, la empresa
ha conseguido reducir su coste por cuenta a la tercera
parte de la media de la industria.
6/5/08 11:22:34
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
21
El Consejero Delegado Arkadi Kuhlmann lo explica de la siguiente manera: “Tenemos
que mantener reducidos los costes, lo que no funciona cuando los clientes quieren
demasiado. Si la llamada telefónica del cliente medio nos cuesta unos 5,25 dólares
y el ingreso de la cuenta media es de unos 12 dólares al mes, lo único que hace falta
es que tengamos a 100.000 clientes que se porten mal para que los costes se nos
disparen. Así pues, cuando un cliente llama demasiadas veces o cuando quiere que
se hagan demasiadas excepciones a la regla, nuestro representante de ventas está
autorizado para decir: Mire, éste no es su banco, necesita volver a su sucursal habitual y recibir el tipo de contacto con el que se siente cómodo... Se trata de encontrar
a clientes que se sientan cómodos con un negocio de autoservicio; intentamos que
entren y salgan rápidamente. Aunque esto hace que algunos clientes se sientan insatisfechos, ésos son precisamente los que uno quiere ver salir por la puerta”.
Relaciones a largo plazo
De la misma manera que las empresas están siendo más selectivas con los clientes a los
que deciden atender, están atendiendo a los clientes elegidos de una forma más profunda
y duradera. Las empresas actuales van más allá del diseño de estrategias para atraer a
nuevos clientes y crear transacciones con ellos. Están utilizando la gestión de relaciones
con los clientes para retener a los clientes actuales y crear relaciones a largo plazo con
los que les sean rentables. El nuevo enfoque es que el marketing es la ciencia y el arte de
captar, mantener y hacer crecer el número de clientes rentables.
¿A qué se debe el nuevo énfasis de mantener y aumentar el número de clientes? En el
pasado, los mercados crecientes y la economía al alza significaban que había una oferta
abundante de nuevos clientes. Sin embargo, las empresas actuales tienen que afrontar
algunas nuevas realidades de marketing. El cambio demográfico, la mayor sofisticación
de los competidores, y la saturación de empresas en muchas industrias implican que, en
general, hay menos clientes. Muchas empresas están luchando ahora por obtener cuotas
en mercados estabilizados o en declive.
Por ello, los costes de atraer a nuevos clientes están aumentando. De hecho, de
media, puede costar de cinco a 10 veces más atraer a un nuevo cliente de lo que cuesta
mantener satisfecho a uno actual. Por ejemplo, un estudio reciente concluyó que cuesta
a una institución de servicios financieros 280 dólares adquirir un nuevo cliente pero tan
sólo 57 dólares mantenerlo. Dada esta nueva realidad, las empresas hacen ahora todo lo
que pueden para conservar a sus clientes rentables.18
Relaciones directas
Más allá de conectar en profundidad con sus clientes, muchas empresas están conectando
también de forma más directa. De hecho, el marketing directo está en expansión. Los
consumidores pueden comprar en la actualidad cualquier producto sin ir a una tienda:
por teléfono, por catálogos, por correo, en quioscos y online. Los agentes de compra de las
empresas compran de forma rutinaria en Internet todo tipo de artículos, desde material de
oficina habitual hasta equipos informáticos de alta tecnología y a precio elevado.
Algunas empresas sólo venden a través de canales directos, como Dell, Amazon.com
y GEICO, por nombrar tan sólo unas pocas. Otras empresas utilizan conexiones directas
para complementar sus demás canales de comunicaciones y distribución. Por ejemplo,
Sony vende consolas y juegos de la Playstation en las tiendas, respaldada por millones de dólares invertidos en publicidad en los medios de comunicación de masas. Sin
embargo, Sony utiliza el sitio web www.playstation.com para crear relaciones con jugadores de todas las edades. El sitio ofrece información sobre los últimos juegos, noticias
de acontecimientos y promociones, guías y ayuda para los juegos, e incluso foros online
en los que los jugadores pueden intercambiar trucos e historias.
01_CAPITULO_1.indd 21
6/5/08 11:22:34
22
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Gestión de relaciones con los socios
Gestión de relaciones
con los socios
Estrecha colaboración
con los socios de
otros departamentos
de la empresa y fuera
de la empresa para
proveer conjuntamente
un mayor valor a los
consumidores.
Cuando hay que crear valor para los clientes y fuertes relaciones con ellos, los profesionales de marketing actuales saben que no lo pueden hacer solos. Tienen que colaborar de
cerca con diversos socios. Además de saber gestionar las relaciones con los clientes, los
profesionales de marketing también tienen que hacer una buena gestión de relaciones
con los socios. Actualmente se están produciendo importantes cambios en la forma en
que los profesionales de marketing colaboran con otros agentes de fuera y dentro de la
empresa para aportar conjuntamente más valor a los clientes.
Socios dentro de la empresa
Tradicionalmente, los profesionales de marketing han estado a cargo de comprender a los
clientes y representar sus necesidades ante los distintos departamentos de la empresa.
El antiguo planteamiento consideraba que el marketing sólo incumbe a los empleados
de marketing, de ventas y de atención al cliente. Sin embargo, en el mundo actual de
conexiones, el departamento de marketing ya no tiene la exclusividad en la interacción
con el cliente: todas las áreas funcionales pueden relacionarse con los clientes, sobre
todo de forma electrónica. El planteamiento es que cada uno de los empleados tiene que
estar orientado al cliente. David Packard, el difunto cofundador de Hewlett-Packard,
afirmó sabiamente que “el marketing es demasiado importante como para dejarlo en
manos exclusivas del departamento de marketing”.19
Hoy en día, en vez de permitir que cada departamento siga su propio camino, las
empresas están vinculando a todos los departamentos con el fin de crear más valor para
el cliente. En lugar de asignar los clientes al personal de ventas y marketing solamente,
se están creando equipos multifuncionales centrados en el cliente. Por ejemplo, Procter
& Gamble asigna un “equipo de desarrollo del cliente” a cada una de sus cuentas minoristas. Estos equipos, compuestos por empleados de ventas y marketing, (especialistas en
operaciones, analistas de mercados y financieros, entre otros) coordinan los esfuerzos de
muchos departamentos de P&G para ayudar a que el minorista tenga más éxito.
Socios de marketing fuera de la empresa
De igual forma, se están produciendo cambios en la manera en que los profesionales
de marketing se ponen en contacto con sus proveedores, con socios del mismo canal e,
incluso, con sus competidores. La mayoría de las empresas actuales son empresas que
forman redes interconectadas, que dependen en gran medida de las asociaciones con otras
empresas.
Los canales de marketing están compuestos por distribuidores, por minoristas y por
otros agentes que conectan a la empresa con sus compradores. La cadena de suministro
describe un canal más largo, que alcanza desde las materias primas hasta los componentes y los productos que se entregan a los compradores finales. Por ejemplo, la cadena de
suministro de computadoras personales está compuesta por los proveedores de chips
informáticos y otros componentes, por el fabricante de las computadoras, y por los distribuidores, minoristas y otras tiendas que venden computadoras.
A través de la gestión de la cadena de suministro hay muchas empresas que están
reforzando sus relaciones con los socios a lo largo de toda la cadena. Saben que ahora
su destino no sólo depende de lo bien que actúen, sino del funcionamiento de toda su
cadena de abastecimiento frente a las cadenas de la competencia. Estas empresas no se
limitan a tratar a sus proveedores como meros vendedores y a los distribuidores como
clientes. Tratan a ambos como socios para proporcionar valor al cliente. Por un lado, Lexus
colabora de cerca con proveedores elegidos con detenimiento para mejorar la calidad y la
eficiencia de las operaciones. Por el otro, colabora con sus concesionarios en régimen de
franquicia para proporcionar unas ventas y servicios posventa de la máxima calidad que
atraerán a los consumidores al concesionario y generarán repetición en sus compras.
01_CAPITULO_1.indd 22
6/5/08 11:22:35
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
23
Más allá de la gestión de la cadena de suministro, las empresas actuales también se están
dando cuenta de que necesitan socios estratégicos si quieren ser efectivas. En un entorno global cada vez más competitivo no está de moda ir por cuenta propia. Las alianzas estratégicas se
extienden por todas las industrias y servicios. Por ejemplo, Dell une sus fuerzas con los creadores de software como Oracle y Microsoft para ayudar a incrementar las ventas de sus servidores
y su software. Por su parte, Volkswagen está colaborando con la empresa de procesamiento
agrícola Archer Daniels Midland para desarrollar y utilizar más el combustible biodiesel. A
veces, incluso los competidores colaboran juntos para obtener un beneficio mutuo:
Hasta hace poco, Time Warner y CBS tenían dos cadenas de televisión por cable
que eran competidoras (WB y UPN respectivamente). Sin embargo, las dos empresas tenían problemas para atraer un número de telespectadores suficiente como
para hacer que sus modestas cadenas fueran rentables. Así que ambos competidores cerraron sus cadenas individuales y las fusionaron en una única grande, una
empresa en participación al 50 por ciento llamada CW, dirigida al rentable grupo
demográfico de los 18 a los 34 años. La nueva cadena escogerá selectivamente
los programas más rentables de las viejas cadenas WB y UPN, como Smallville
and Gilmore Girls de WB y Verónica Mars y America’s Next Top Model de UPN.
Apodada por los socios como “la nueva quinta cadena”, CW debería ser rentable
desde el principio. “Necesita lo mejor de las dos cadenas” afirma un ejecutivo de
CBS. “Es una forma excelente de poner en marcha una nueva cadena”.20
Como afirma Jim Kelly, anterior Consejero Delegado de UPS, “El viejo dicho de ‘si
no puedes vencerlos, alíate con ellos’, está siendo sustituido por ‘Alíate con ellos y no
podrán vencerte’”.21
Captura de valor para el cliente
Las primeras cuatro etapas del proceso de marketing incluyen la creación de relaciones
con los clientes mediante la creación y provisión de un valor superior para el cliente.
La última etapa consiste en recibir valor a cambio, ya sea en forma de ventas, de cuota
de mercado (share of market) o de beneficios actuales y futuros. Al crear un valor superior para el cliente, la empresa consigue clientes altamente satisfechos que serán leales
y comprarán más. Esto, a cambio, implica un mayor rendimiento a largo plazo para la
empresa. Aquí vamos a analizar los resultados de crear valor: lealtad y retención de
clientes, cuota de mercado, cuota de cliente (share of customer), y capital cliente.
Creación de la lealtad y conservación de los clientes
Valor del tiempo
de vida del cliente
(customer lifetime
value)
El valor de todo el flujo
de compras que hará un
cliente durante todo el
tiempo que sea cliente
de la empresa.
01_CAPITULO_1.indd 23
Una buena gestión de las relaciones consiste en deleitar al cliente. A cambio, los clientes
encantados son leales y hablan en términos favorables a los demás sobre la empresa y
sus productos. Los estudios demuestran que existen importantes diferencias de lealtad
entre los consumidores que están poco satisfechos, los que están algo satisfechos y los
que están totalmente satisfechos. De hecho, una breve reducción en los índices de satisfacción puede crear un descenso enorme en los índices de lealtad. Así pues, el objetivo
de la gestión de las relaciones con el cliente consiste en crear, no sólo satisfacción del
consumidor, sino su deleite.22
Las empresas se están dando cuenta de que la pérdida de un cliente implica perder
mucho más que una venta. Perder un cliente supone la pérdida de todo el flujo de compras que hará ese cliente a lo largo de su vida. Por ejemplo, he aquí una drástica ilustración del valor del tiempo de vida del cliente:
Stew Leonard, que dirige una rentable cadena de supermercados de cuatro locales en Connecticut y Nueva York, afirma que cada vez que ve a un cliente contra-
6/5/08 11:22:36
24
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
riado ve cómo vuelan 50.000 dólares de su cadena. ¿Por qué? Porque su cliente
medio gasta unos 100 dólares a la semana, compra unas 50 semanas al año, y
vive en la zona durante unos 10 años. Si este cliente tiene una experiencia desagradable y se va a otro supermercado, Stew Leonard ha perdido 50.000 dólares
en ingresos. La pérdida puede ser mucho mayor si el consumidor decepcionado
comparte su mala experiencia con otros consumidores y hace que estos cambien
de supermercado. Para conseguir que los consumidores sigan viniendo, Stew
Leonard ha creado lo que el New York Times ha apodado “el Disneylandia de los
supermercados” con personajes disfrazados, espectáculos programados, un zoo
de mascotas y robots de animación por todos los locales. Desde sus humildes
comienzos como una pequeña tienda de productos lácteos en 1969, los supermercados Stew Leonard han crecido a un ritmo asombroso ya que ha incorporado 29 ampliaciones al local inicial, que en la actualidad atiende a más de
250.000 clientes por semana. Esta legión de leales compradores se debe fundamentalmente al apasionado enfoque de servicio al cliente que ofrece el supermercado. Regla número 1 en Stew Leonard: el cliente siempre tiene razón. Regla
número 2: ¡Si el cliente se equivoca, vuelva a leer la regla nº 1!
Stew Leonard no es el único que calcula el valor del tiempo de vida de un cliente. Lexus
estima que un solo cliente leal y satisfecho representa unas ventas a lo largo de toda la vida de
unos 600.000 dólares. El valor del tiempo de vida del cliente en Taco Bell supera los 12.000
dólares.24 Así pues, el esfuerzo por retener y hacer crecer a los clientes tiene mucho sentido
económico. De hecho, es posible que una empresa pueda perder dinero en una transacción
determinada y beneficiarse, a pesar de ello, a través de una relación duradera con el cliente.
Esto implica que las empresas tienen que apuntar alto en la construcción de relaciones.
El deleite del consumidor crea una relación emocional con un producto o servicio, y no una
mera preferencia racional. L.L. Bean, que tiene una larga tradición de ofrecer un servicio
sobresaliente y una elevada lealtad por parte de sus clientes, predica la siguiente “regla de
oro”: “Venda buenas mercancías, trate a sus clientes como a seres humanos, y siempre volverán a por más”. Un experto en relaciones con el cliente se muestra de acuerdo: “Si quiere
que sus clientes sean más leales, debe demostrar que se toma en serio sus inquietudes. Su
preocupación por el bienestar de su cliente debe ser tan fuerte como para que llegue incluso
a acallar su propia preocupación por obtener beneficios de inmediato”.25
Aumento de la cuota de cliente (share of customer)
Cuota de cliente
(share of customer)
El porcentaje de las
compras del cliente que
obtiene una empresa
en las categorías de
productos que vende.
01_CAPITULO_1.indd 24
Más allá de la simple retención de los buenos clientes para capturar el valor del tiempo de
vida del cliente, una buena gestión de las relaciones con los clientes puede ayudar a los profesionales de marketing a aumentar su cuota de cliente (la cuota que obtienen de las compras que hace un consumidor en su categoría de productos). Así pues, los bancos quieren
aumentar su “cuota de bolsillo” (share of wallet). Los supermercados y restaurantes quieren
obtener una mayor “cuota de estómago”. Las empresas automovilísticas quieren aumentar
su “cuota de garaje” y las compañías aéreas quieren una mayor “cuota de viajes”.
Para aumentar su cuota de cliente, las empresas pueden ofrecer una mayor variedad
a sus clientes actuales o pueden formar a sus empleados para que efectúen venta cruzada
(cross selling) o mejores ventas (up selling) para comercializar más productos y servicios
a los clientes actuales. Por ejemplo, Amazon.com tiene una gran habilidad para aprovechar las relaciones con sus 50 millones de clientes y aumentar su cuota de las compras
de cada consumidor. Desde sus inicios como librería online, Amazon.com ofrece actualmente música, videos, regalos, juguetes, electrónica de consumo, productos de oficina,
artículos para la mejora del hogar, productos para el jardín, herramientas y accesorios,
joyería y subastas online. Además, a partir del historial de compras de cada consumidor,
la empresa recomienda productos relacionados que pueden ser de interés. Así, Amazon.
com captura una mayor cuota del presupuesto de gastos de cada consumidor.
6/5/08 11:22:36
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
25
Construcción del capital cliente (customer equity)
Ahora vemos la importancia, no sólo de lograr nuevos clientes sino también de mantenerlos y hacerlos crecer. Un consultor de marketing lo expresa de la siguiente manera: “El
único valor que su empresa llegará a crear jamás es el valor que proviene de sus clientes,
aquellos que tiene ahora y los que tendrá en el futuro. Sin clientes, no tiene negocio”.26 La
gestión de relaciones con clientes adopta una perspectiva a largo plazo. Las empresas no
sólo quieren crear clientes rentables, sino que los quieren “tener” de por vida, capturar el
valor del tiempo de vida del cliente y obtener una mayor cuota de sus compras.
¿Qué es el capital cliente?
Capital cliente
(customer equity)
La suma de los valores
descontados durante
toda la vida de todos
los clientes actuales
y potenciales de la
empresa
El objetivo último de la gestión de relaciones con el cliente es producir un elevado capital
cliente.27 El capital cliente (customer equity) es la suma de los valores descontados de toda
la vida de todos los clientes actuales y potenciales de la empresa. Evidentemente, cuanto
más leales sean los clientes rentables de una empresa, mayor será el capital cliente de la
misma. El capital cliente podría ser un mejor indicador del rendimiento de una empresa
que sus ventas o cuota de mercado actuales. Mientras que las ventas y la cuota de mercado
reflejan el pasado, el capital cliente sugiere el futuro. Considere el caso de Cadillac:
En las décadas de 1970 y 1980, Cadillac tuvo algunos de los clientes más leales de
la industria. Para toda una generación de compradores de automóviles, el nombre
“Cadillac” definía el lujo americano. La cuota que tenía Cadillac en el mercado de
automóviles de lujo alcanzó un sorprendente 51 por
ciento en 1976. A partir de sus ventas y de su cuota
de mercado, el futuro de la marca parecía de color de
rosa. Sin embargo, los indicadores del capital cliente
hubieran mostrado una imagen menos prometedora.
Los clientes de Cadillac se estaban haciendo cada
vez más mayores (con una edad media de 60 años) y
el valor del tiempo de vida del cliente medio estaba
disminuyendo. Muchos compradores de Cadillac
estaban adquiriendo su último automóvil. Así pues,
aunque la cuota de mercado de Cadillac era buena,
su capital cliente no lo era. Comparemos esta situación con la de BMW. Su imagen más juvenil y vigorosa no consiguió que BMW ganara las primeras
batallas de la guerra por la cuota de mercado. Sin
embargo, sí logró que BMW obtuviera clientes más
jóvenes con mayores valores del tiempo de vida de
cliente. El resultado: en los años posteriores, la cuota
de mercado y los beneficios de BMW se dispararon
mientras que la fortuna de Cadillac se erosionó gravemente. Por lo tanto, no sólo debemos preocuparnos
por las ventas actuales, sino también por las ventas
futuras en donde lo que determina el juego es el valor
del tiempo de vida del cliente y el capital cliente. Al
darse cuenta de este hecho, Cadillac está haciendo
que el Caddy vuelva a estar de moda dirigiéndose a
una generación de clientes más jóvenes con nuevos
modelos de alto rendimiento y su campaña publicitaria de gran éxito Break Through. Las ventas han
■ Cadillac vuelve a estar de moda. Para aumentar el valor del
aumentado
un 37 por ciento durante los últimos cuatiempo de vida y el capital cliente, la campaña publicitaria de
tro años y lo más importante, el futuro parece progran éxito Break Through de Cadillac se dirige a una generación
metedor.28
de clientes más jóvenes.
01_CAPITULO_1.indd 25
6/5/08 11:22:43
26
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Construcción de relaciones adecuadas con los clientes
adecuados
Las empresas deberían gestionar con cuidado el capital cliente. Deberían ver a los clientes
como activos que hay que gestionar y maximizar. Pero no todos los clientes, ni siquiera
todos los clientes leales, constituyen una buena inversión. Sorprendentemente, algunos
clientes leales pueden no ser rentables, y algunos clientes desleales pueden ser rentables.
¿Qué clientes debería adquirir la empresa y cuáles debería retener? “Hasta cierto punto, la
elección resulta evidente: hay que conservar a los que siempre gastan mucho y dejar atrás
a los que gastan poco de vez en cuando” afirma un experto. “Pero, ¿qué hay que hacer con
los que gastan mucho de vez en cuando y los que gastan muy poco continuamente? Con
frecuencia no está claro si habría que captarlos o retenerlos, y a qué coste”.29
La empresa puede clasificar a los clientes en función de su rentabilidad potencial y
gestionar sus relaciones con ellos en consecuencia. La Figura 1.5 clasifica a los clientes
en cuatro grupos de relaciones en función de su rentabilidad y de su lealtad prevista.30
Cada grupo requiere una estrategia de gestión de relaciones distinta. Los “desconocidos”
tienen poca rentabilidad y una escasa lealtad prevista. Existen escasas coincidencias
entre las ofertas de la empresa y sus necesidades. La estrategia de gestión de relaciones
con estos clientes es sencilla: no invierta nada en ellos.
Los clientes “mariposa” son rentables pero no leales. Existe un buen ajuste entre la
oferta de la empresa y sus necesidades. Sin embargo, al igual que las mariposas de verdad, sólo podemos disfrutar de ellos durante un breve momento y, después, desaparecen.
Un ejemplo son los inversionistas del mercado bursátil que compran y venden acciones
con frecuencia y en grandes cantidades pero a los que les gusta buscar la mejor oferta
sin crear una relación regular con una única agencia de cambio y bolsa. Los esfuerzos
por convertir a las mariposas en clientes leales no suelen tener éxito. Por el contrario, la
empresa debería disfrutar de ellas mientras están ahí y utilizar artilugios promocionales
para atraerlos, efectuar transacciones satisfactorias y rentables y después dejar de invertir en ellas hasta la siguiente ronda.
Los “amigos de verdad” son tanto rentables como leales. Existe una fuerte sintonía
entre sus necesidades y las ofertas de la empresa, la cual debe hacer inversiones continuas
en la relación para maravillar y nutrir a estos clientes, conservarlos y hacerlos crecer. La
empresa quiere convertir a los amigos de verdad en “auténticos creyentes” que vuelven
con frecuencia y que hablan a los demás de sus buenas experiencias con la organización.
Las “lapas” son muy leales, pero no rentables. Existe un ajuste limitado entre sus
necesidades y las ofertas de la empresa. Un ejemplo son los pequeños clientes de un
banco que hacen ingresos periódicamente pero no generan suficientes rendimientos
para cubrir los costes de mantener sus cuentas. Igual que las lapas se adhieren a las rocas
del mar y crean resistencia. Estas “lapas” son, tal vez, los clientes más problemáticos. La
empresa puede mejorar su rentabilidad vendiéndoles más, aumentando sus comisiones
o reduciendo los servicios que les ofrece. Sin embargo, si no se puede hacer que sean
rentables, hay que “despedirlos” (véase el recuadro Marketing Real 1.2).
Este concepto es importante: los distintos tipos de clientes requieren distintas estrategias de gestión de relaciones. El objetivo consiste en lograr crear relaciones adecuadas
con los clientes adecuados.
El nuevo horizonte del marketing
Mientras el mundo gira, se producen cambios drásticos en el mercado. Richard Love
de Hewlett-Packard comenta: “El ritmo al que se producen cambios es tan rápido que
la capacidad de cambiar se ha convertido en la actualidad en una ventaja competitiva”.
Yogi Berra, el legendario receptor de los Yankees de Nueva York lo resumió en términos
más sencillos cuando afirmó: “El futuro ya no es lo que era”. A medida que cambia el
mercado, también tienen que cambiar los que lo atienden.
01_CAPITULO_1.indd 26
6/5/08 11:22:44
Capítulo 1
Grupos de relaciones
con los clientes
Fuente: Reproducido
con autorización de
Harvard Business
Review. Adaptado de
“Mismanagement of
Customer Loyalty” por
Werner Reinartz y V.
Kumar, julio de 2002,
pág. 93. Copyright © del
presidente y asociados
del Harvard College;
todos los derechos
reservados.
����������������������
FIGURA 1.5
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
��������
������������
����������
������������
�������������������������������
����������������������������������
�������������������������������������
����������������
�����������
�������������������������������
�����������������������������������
��������������������������������������
�����
������������
������������
�������������
��������������������������������
����������������������������������
��������������������������������������
�����
���������������
���������������������������������
����������������������������������
��������������������������������������
����������������������
27
�
����������������������
����������������
En esta sección vamos a analizar las principales tendencias y fuerzas que están cambiando el horizonte del marketing y sus estrategias. Nos ocupamos de cuatro elementos
principales: la nueva era digital, la creciente globalización, la necesidad de una mayor
ética y responsabilidad social y el crecimiento del “marketing sin ánimo de lucro”.
La nueva era digital
La reciente propagación de la tecnología ha creado una nueva era digital. El asombroso
crecimiento de las tecnologías informáticas, de telecomunicaciones, de la información,
y del transporte, entre otras, ha tenido un importante impacto en la forma en que las
empresas aportan valor a sus consumidores.
Ahora, más que nunca, todos estamos interconectados con nosotros y con las cosas que
están tanto cerca como lejos. Cuando antaño hacían falta semanas o meses para cruzar Estados
Unidos, ahora podemos ir a la otra punta del planeta en tan sólo unas pocas horas o días.
Cuando antaño hacían falta días o semanas para recibir noticias sobre los importantes acontecimientos mundiales, ahora los vemos produciéndose en directo a través de las retransmisiones
vía satélite. Cuando antaño hacían falta semanas para comunicarse con los que estaban en
lugares lejanos, ahora están a unos pocos segundos de distancia por teléfono o Internet.
La expansión tecnológica ha creado nuevas formas excitantes de aprender sobre los
consumidores y seguirlos, y de crear nuevos productos y servicios particularizados a las
necesidades individuales del consumidor. La tecnología también está ayudando a las
empresas a distribuir los productos más eficiente y eficazmente y las está ayudando a
comunicarse con los consumidores en grandes grupos o de uno en uno.
Gracias a las videoconferencias, los investigadores de marketing de la sede de una
empresa en Nueva York pueden analizar los grupos de discusión en Chicago o París sin tener
que subirse siquiera a un avión. Con unos pocos clics en el ratón, un especialista en marketing
directo puede entrar en servicios de datos online para averiguar cualquier cosa, desde cuál es
el automóvil que usted conduce hasta qué es lo que lee o cuál es su sabor de helado preferido.
Por otro lado, utilizando las potentes computadoras actuales, los responsables de marketing
pueden crear sus propias bases de datos de sus clientes al detalle y utilizarlas para dirigirse a
clientes particulares con ofertas diseñadas para satisfacer sus necesidades concretas.
La tecnología también ha aportado una nueva oleada de herramientas de comunicaciones y marketing, desde los teléfonos móviles, iPods, grabadoras digitales de vídeo,
sitios web y la televisión interactiva hasta quioscos de vídeo en los aeropuertos y centros comerciales. Los responsables de marketing pueden utilizar estas herramientas para
basarse en clientes específicos con mensajes cuidadosamente particularizados. A través
de Internet, los clientes pueden obtener información, diseñar, pedir y pagar productos y
01_CAPITULO_1.indd 27
6/5/08 11:22:45
28
Parte 1
Internet
Una gigantesca red
pública de redes
informáticas que
conecta a usuarios de
todo tipo de todo el
mundo entre sí y con
un enorme almacén de
información.
Definición de marketing y del proceso de marketing
servicios sin tener que salir de casa. Después, gracias a la maravilla de los servicios de
mensajería, pueden recibir sus compras en menos de 24 horas. Desde los mostradores
de realidad virtual para probar los nuevos productos hasta las tiendas virtuales online
que los venden, la expansión de la tecnología está afectando a todos los aspectos del
marketing.
Tal vez una de las nuevas tecnologías más radical sea Internet. Hoy en día, Internet
une a individuos y negocios de todo tipo entre sí y con la información de todo el planeta.
De igual forma, permite conexiones desde cualquier parte en cualquier momento para
obtener información, entretenimiento y comunicaciones. Las empresas están utilizando
Internet para crear relaciones más estrechas con los clientes y con los socios de marketing. Más allá de competir en los mercados tradicionales, las empresas ahora tienen
acceso a nuevos y apasionantes espacios.
Internet se ha convertido ahora en un fenómeno auténticamente global. Se prevé
que el número de usuarios de Internet en todo el mundo alcanzará los 1.800 millones
en 2010.31 Esta creciente y diversa población de Internet significa que actualmente hay
todo tipo de personas que acuden a la Red en busca de información y con la finalidad de
comprar productos y servicios.
M
T
Marketing real
1.2
Best Buy: construyendo relaciones adecuadas
con los clientes adecuados
“El cliente siempre tiene razón”. ¿Verdad? Al fin y al
cabo, este eslogan se ha convertido en el principio
directriz de las empresas de marketing de más éxito. Pero hoy en
día hay cada vez más responsables de marketing que están descubriendo una nueva verdad: algunos clientes pueden estar muy,
muy equivocados, como cuando no son rentables. Cada vez más,
estas empresas están ofreciendo un trato especial a sus clientes
rentables mientras que ahuyentan a aquellos con los que pierden
dinero.
Analice el caso de Best Buy, la cadena comercial estadounidense líder en electrónica de consumo. Desde sus modestos inicios en 1966 como una pequeña tienda de Minnesota de equipos de alta fidelidad para el hogar y el automóvil, Best Buy se ha
transformado en una enorme cadena de 941 tiendas que factura
30.000 millones de dólares. En la actualidad, las tiendas de Best
Buy son enormes emporios de tipo almacén que ofrecen todo tipo
de bienes, desde electrónica de consumo, equipos de oficina y
electrodomésticos hasta software, CDs y DVDs, todos a precios de
ganga.
Sin embargo, a pesar del éxito de la empresa, Best Buy tiene
ahora oscuros nubarrones en el horizonte. Wal-Mart, la cadena de
supermercados más grande del mundo, y Dell, el mayor fabricante
de computadoras, se están inmiscuyendo rápidamente en el rentable terreno de la electrónica de consumo de Best Buy. Hace una
década, ninguno de estos competidores aparecía siquiera en la
lista de los primeros vendedores de electrónica de consumo. Sin
embargo, el año pasado Wal-Mart había ascendido al número dos
de la lista, con unas ventas de 20.000 millones de dólares de productos de electrónica de consumo frente a los 30.000 millones de
Best Buy. Dell se encontraba en el cuarto lugar, pero ascendiendo
rápidamente. El Consejero Delegado de Best Buy, Brad Anderson,
01_CAPITULO_1.indd 28
teme que Best Buy pueda terminar en lo que los profesionales
de marketing denominan el “punto medio no rentable”, incapaz
de competir contra la enorme capacidad de compra de Wal-Mart,
entre los compradores sensibles al precio, o contra el modelo
directo de Dell en el caso de los clientes online más frecuentes.
Para diferenciarse mejor en este mercado atiborrado, Best Buy
ha puesto en marcha una nueva estrategia diseñada para identificar y atender mejor a sus clientes más rentables. La estrategia
parte de la investigación del consultor Larry Selden, un catedrático
de Administración de empresas de la Universidad de Columbia.
Selden afirma que las empresas deben considerarse a sí mismas
como una cartera de clientes, y no de líneas de productos. Su
investigación ha identificado dos tipos básicos de clientes: ángeles y demonios. Los clientes angélicos son rentables, mientras que
los demonios pueden, de hecho, costar a la empresa más dinero
para atenderlos en comparación con lo que se obtiene de ellos. De
hecho, afirma Selden, el atender a los demonios suele eliminar los
beneficios que se obtienen al atender a los ángeles.
Siguiendo esta lógica, Best Buy asignó un equipo de trabajo para
analizar los hábitos de compra de sus clientes. En efecto, los analistas identificaron a un grupo de ángeles: aproximadamente el 20 por
ciento de los clientes de Best Buy que constituyen el grueso de sus
beneficios. Según el Wall Street Journal, “los ángeles de Best Buy
son clientes que impulsan los beneficios del gigante de la electrónica
de consumo llevándose los televisores de alta definición, los productos de electrónica de consumo portátiles y los DVDs recién sacados al
mercado sin esperar a que se ofrezcan descuentos o rebajas”.
El equipo de trabajo también encontró demonios: “los demonios
son los peores clientes [de Best Buy]… el mundo clandestino de compradores hambrientos que quieren aprovechar hasta el último céntimo
de ahorro que puedan extraer del gran comerciante. Compran pro-
6/5/08 11:22:46
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
ductos, solicitan rebajas, devuelven las compras, y luego las vuelven a
comprar a precio de mercancía devuelta. Compran en masa productos
“líderes en pérdidas”, mercancías con importantes rebajas diseñadas
para atraer a los clientes a la tienda, y después vuelven a vender estos
artículos en eBay obteniendo un beneficio. Buscan y rebuscan en
Internet ofertas de ganga y después exigen que Best Buy cumpla su
mejor promesa”. El Consejero Delegado Anderson descubrió que estos
clientes demonio podrían representar hasta 100 millones de las 500
millones de visitas anuales de clientes a Best Buy. “Pueden provocar
enormes problemas económicos” afirma.
Así pues, después de decidir que el cliente no siempre tiene razón,
Anderson se dispuso a deshacerse de estos demonios. Best Buy
empezó a poner a prueba una estrategia de “El cliente situado al centro” en 100 tiendas en donde se analizaron los historiales de ventas y
bases de datos de los clientes de estas tiendas para diferenciar entre los
buenos y los malos. Para atraer a los ángeles, las tiendas empezaron a
ofrecer más artículos y un mejor servicio a estos clientes. Por ejemplo,
las tiendas crearon centros de fotografía digital y un “equipo de genios”
que ofrece asistencia informática individualizada en la tienda o en casa
a los compradores de gran valor. Creó un programa de fidelidad llamado Reward Zone, con el que los clientes habituales pueden ganar
puntos para obtener descuentos en compras futuras. Para ahuyentar
a los demonios, los borró de sus listas de marketing, redujo las promociones y otras tácticas de ventas que tendían a atraerlos, y creó una
comisión por cada devolución hecha del 15 por ciento.
Sin embargo, Best Buy no se detuvo ahí. El análisis de los clientes reveló que sus mejores clientes se podían clasificar en cinco
grupos: “Barrys”, hombres de renta alta; “Jills”, madres suburbanas; “Buzzes”, varones entusiastas de la tecnología; “Rays”, jóvenes padres de familia con un presupuesto limitado; y propietarios
de pequeños negocios. La empresa ordenó a cada una de esas
tiendas que analizara a los clientes de su región y alineara su
combinación de productos y servicios para reflejar el tipo de clientes que tenía. Además, formó a los dependientes de la tienda en el
arte de atender a los ángeles y exorcizar a los demonios.
Algunos dependientes reciben horas de formación para identificar a los consumidores deseables en función de sus preferencias y conducta. En una tienda que quiere atender a los Barrys
de renta elevada… vendedores con camisa azul recorren los
pasillos de venta de DVDs buscando a candidatos prometedores. El objetivo consiste en llevarlos a la tienda Magnolia Home
Theater Center, una tienda dentro de la tienda que ofrece sistemas de cine en casa de alta calidad con consultores muy informados y sin prisas. A diferencia de las secciones de televisores
de la mayoría de las tiendas Best Buy, Magnolia Home Theater
Center tiene cómodas butacas, un sofá de cuero, y una bandeja
con palomitas de maíz representando el típico salón que atrae a
los amantes del cine en casa. En las tiendas con muchos jóvenes Buzzes, Best Buy está creando zonas de videojuegos con
01_CAPITULO_1.indd 29
29
sillas de cuero y jugadores enganchados a gigantescos televisores de plasma. Los videojuegos están cómodamente apilados fuera del área de juegos, y la sección de nuevos televisores
atractivos se encuentra a escasa distancia.
¿Funcionará la nueva estrategia de Best Buy? Anderson es consciente de que esta estrategia poco convencional es arriesgada y de
que Best Buy tiene que tener cuidado. Por alguna razón, la particularización del formato de las tiendas para ajustarse a los clientes
locales sale cara: los costes en las tiendas piloto han sido de entre
un uno y un dos por ciento más elevados. Además, el ahuyentar a
los clientes (buenos o malos) puede resultar arriesgado. “La imagen
más peligrosa en la que puedo pensar es la de un comerciante que
quiere despedir a los clientes” señala; antes de dejarlos ir, Best Buy
intenta primero convertir a los malos clientes en clientes rentables.
“El reto más difícil puede ser alejar a los malos clientes sin desanimar a los buenos” observa un analista de la industria.
Sin embargo, los primeros resultados demuestran que las tiendas piloto ” El cliente situado al centro” han derrotado a las tiendas
tradicionales de Best Buy: muchas publican ganancias de ventas
más de tres veces superiores a las de las tiendas con formatos
convencionales. Desde la puesta en marcha de la nueva estrategia
hace dos años, las ventas han aumentado un 26 por ciento y los
beneficios se han disparado un 43 por ciento. “Nuestra máxima
prioridad sigue consistiendo en hacer crecer a nuestra empresa a
través del ‘ El cliente situado al centro’” señala Anderson.
Así pues, ¿el cliente siempre tiene razón? No necesariamente. Aunque puede ser cierto para los mejores clientes de una
empresa, sencillamente, no es válido para otros. Como decía un
comerciante, “el cliente siempre tiene razón, pero no todos son
clientes razonables”. Best Buy sabe que el objetivo consiste en
desarrollar una cartera con los mejores clientes, una que tenga las
relaciones adecuadas con los clientes adecuados. Como afirma un
director de una tienda: “Lo más importante ahora es crear mejores
relaciones con nuestros mejores clientes”.
Fuentes: Citas y fragmentos de Gary McWilliams, “Analyzing
Customers, Best Buy Decides Not All Are Welcome”, Wall Street
Journal, 8 de noviembre de 2004, pág. A1; “Gunning for the Best
Buy”, Knight Ridder Tribune Business News, 28 de mayo de
2006, pág. 1; y Shirley A. Lazo, “Let’s Go Shopping”, Barron’s,
26 de junio de 2006, pág. 28. Información adicional de Laura
Heller, “At Crossroads, Best Buy Charges Ahead with Customer
Centricity”, DSN Retailing Today, 10 de enero de 2005, pág. 13;
Joshua Freed, “The Customer is Always Right? Not Anymore”, 5 de
julio de 2004, accedido en www.sfgate.com; Laura Heller, “Doing
to Demographics What’s Never Been Done Before”, DSN Retailing
Today, 6 de septiembre de 2004, pág. 44. Matthew Boyle, “Best
Buy’s Giant Gamble”, Fortune, 3 de abril de 2006, págs. 69-75;
“Best Buy Co., Inc.”, Hoover’s Company Records, 15 de abril de
2006, pág. 10209; y www.bestbuy.com, noviembre de 2006.
6/5/08 11:22:47
30
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Hoy en día resulta difícil encontrar a una empresa que no utilice la Web de forma
significativa. Las empresas “de carne y hueso” más tradicionales se han convertido además en empresas de “clic “. Se han aventurado a ir online para atraer a nuevos clientes
y crear relaciones más fuertes con los ya existentes. Internet también ha desencadenado
toda una nueva especie de empresas de “solo clic”, las denominadas “punto-com”. Hoy
en día, las compras online de los clientes crecen a una tasa saludable. Aproximadamente
el 65 por ciento de los usuarios estadounidenses de Internet utiliza este medio para
comprar.32 El comercio electrónico de empresa a empresa también está expandiéndose.
Parece que casi todos los negocios han creado tiendas en la Web. Gigantes como GE,
Siemens, Microsoft, Dell y otros muchos se han pasado rápidamente a explotar la capacidad de hacer negocios empresa a empresa (business to business) a través de Internet.
Así pues, la explosión tecnológica está proporcionando nuevas oportunidades excitantes para los profesionales de marketing. Analizaremos el efecto de la nueva era digital
en próximos capítulos, sobre todo en el Capítulo 17.
Globalización creciente
A medida que vuelven a definir sus relaciones con los clientes y sus socios, los profesionales
de marketing también están adoptando una nueva perspectiva sobre la forma de relacionarse
con el mundo en general. En un mundo cada vez más pequeño, muchos profesionales de
marketing están conectados ahora de forma global con sus clientes y socios de marketing.
Hoy en día, casi cualquier empresa, grande o pequeña, se ve afectada de alguna
manera por la competencia global. La floristería del barrio compra sus flores en invernaderos mexicanos, mientras que un gran fabricante de electrónica estadounidense
compite en sus mercados locales con gigantescos rivales japoneses. Una principiante
comerciante por Internet descubre que está recibiendo repentinamente pedidos de todo
el mundo al mismo tiempo que un productor de bienes de consumo estadounidense
introduce sus nuevos productos en mercados emergentes del extranjero.
Las empresas estadounidenses son desafiadas en casa por las habilidosas actividades de marketing de las multinacionales europeas y asiáticas. Empresas como Toyota,
■ Muchas empresas
estadounidenses han
desarrollado actividades
realmente globales. CocaCola ofrece más de 400
marcas distintas en más
de 200 países, incluyendo
la bebida energética
BPM en Irlanda, el bitter
Mare Rosso en España,
Sprite Ice Cube en
Bélgica, Fanta en Chile, y
NaturAqua en Hungría.
01_CAPITULO_1.indd 30
6/5/08 11:22:54
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
31
Siemens, Nestlé, Sony y Samsung han superado con frecuencia a sus competidores estadounidenses en sus mercados nacionales. Análogamente, las empresas estadounidenses
de una amplia gama de industrias han desarrollado actividades realmente globales, produciendo y vendiendo sus productos en todo el mundo. Coca-Cola ofrece la sorprendente
cifra de 400 marcas distintas en más de 200 países. Incluso la MTV se ha unido a la élite
de las marcas globales, proporcionando versiones localizadas de sus trepidantes programas a los adolescentes de 419 millones de hogares en 164 países de todo el globo.33
Hoy en día, las empresas no sólo están intentando vender más de sus bienes producidos localmente en los mercados internacionales, sino que también están comprando más
provisiones y componentes en el extranjero. Por ejemplo, Isaac Mizrahi, uno de los diseñadores de alta costura de Estados Unidos, puede elegir ofrecer tejidos de lana australiana
con diseños impresos en Italia. Diseñará un vestido y mandará el dibujo por correo electrónico a un agente de Hong Kong, que hará un encargo a una fábrica china. Los vestidos
acabados serán enviados por avión a Nueva York, donde volverán a ser distribuidos a las
tiendas de los centros comerciales y de lujo de todo el país.
Así pues, los directivos de los países de todo el mundo están adoptando cada vez
más una perspectiva global, y no local, de la industria, de los competidores y de las oportunidades de su empresa. Se están preguntando: ¿Qué es el marketing global? ¿En qué
difiere del marketing nacional? ¿Cómo afectan los competidores y las fuerzas globales a
nuestro negocio? ¿Hasta qué punto debemos “ser globales”? Analizaremos el mercado
global con más detalle en el Capítulo 19.
La necesidad de más ética
y más responsabilidad social
Los profesionales de marketing están volviendo a analizar sus relaciones con los valores
y responsabilidades sociales y con el propio Planeta Tierra que nos mantiene. A medida
que maduran los movimientos ecologistas y de defensa de los consumidores en todo el
mundo, los profesionales de marketing actuales se ven sometidos a la exigencia de asumir una mayor responsabilidad del impacto social y medioambiental de sus acciones. La
ética y responsabilidad social corporativas se han convertido en temas candentes para
casi cualquier negocio. Asimismo, hay pocas empresas que puedan ignorar al renovado
y muy exigente movimiento ecologista.
Los movimientos ecologistas y de responsabilidad social impondrán a las empresas
exigencias aún más duras en el futuro. Algunas empresas se resisten a estos movimientos,
estableciendo partidas presupuestarias sólo cuando se ven obligadas a ello por la legislación y por las exigencias organizadas de los consumidores. Las empresas que miran más
hacia delante, sin embargo, aceptan enseguida sus responsabilidades con el mundo que
las rodea. Consideran que las acciones socialmente responsables son una forma de que
les vaya bien haciendo lo correcto. Buscan formas de beneficiarse atendiendo los mejores intereses a largo plazo de sus clientes y de sus comunidades.
Algunas empresas (como Patagonia, Ben & Jerry’s, Honest Tea y otras) están practicando un “capitalismo de atenciones”, destacando por ser cívicas y responsables; están
incorporando la responsabilidad y la acción social en sus declaraciones del valor y la
misión de la empresa. Por ejemplo, en el ámbito de la responsabilidad ecológica, el
comerciante de artículos para las actividades al aire libre Patagonia tiene un “compromiso con el núcleo”. “Los que trabajamos aquí compartimos un fuerte compromiso con
proteger las tierras y aguas silvestres” afirma el sitio web de la empresa. “Creemos en
utilizar los negocios para inspirar soluciones para la crisis ecológica”. Patagonia respalda estas palabras con sus acciones. Cada año dedica al menos el uno por ciento de sus
ventas, o el 10 por ciento de los beneficios, el que sea mayor, a la protección del medio
ambiente natural.34 Revisaremos la cuestión de marketing y la responsabilidad social
con mayor detalle en el Capítulo 20.
01_CAPITULO_1.indd 31
6/5/08 11:22:55
32
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
El crecimiento de marketing
en el sector sin ánimo de lucro
En el pasado, el marketing se ha aplicado más generalmente en el sector de las empresas
con ánimo de lucro. Sin embargo, en los últimos años, el marketing también ha pasado
a ser una parte esencial de las estrategias de muchas organizaciones sin ánimo de lucro
como: facultades, hospitales, museos, zoos, orquestas sinfónicas e, incluso, iglesias. Las
más de 1,2 millones de organizaciones sin ánimo de lucro de Estados Unidos tienen una
fuerte competencia entre sí para lograr donaciones y miembros.35 Un marketing riguroso
puede ayudarlas a atraer miembros e incrementar las donaciones. Considere los esfuerzos de marketing del zoo de San Francisco:
La Sociedad Zoológica de San Francisco comercializa agresivamente las atracciones del zoo entre quien podría ser su segmento de clientes más importante: los
niños de todas las edades. Parte de un “producto” bien diseñado. El ampliado
Zoo de los Niños está diseñado especialmente para promover una relación entre
padres e hijos así como para ofrecer debates sobre la convivencia con los animales. El zoo proporciona encuentros cercanos entre criaturas que van desde animales de compañía y ganado hasta animales salvajes en nuestros patios y más allá.
Los niños pueden cuidar del ganado o recoger huevos en la Granja Familiar, mirar
en microscopios en el zoo de insectos, arrastrarse por madrigueras del tamaño
de un niño en la exposición de suricatas y perritos de las praderas, y mucho
más. Para divulgar su oferta, atraer a los visitantes y obtener fondos, el zoo patrocina una publicidad, innovadora, un sitio web informativo y excitantes eventos
para toda la familia. La más popular es la ZooFiesta para Niños. “Vengan niños,
padres, abuelos y amigos a participar en la fiesta más popular de recaudación
de fondos familiares: ¡La ZooFiesta para Niños!” invita el zoo. “Píntate la cara,
disfruta del contacto cercano con los animales, come nuestras delicias y mucho,
mucho más”. Los planificadores de la ZooFiesta comercializan el evento a través
de empresas locales, que aportan comida y actividades de ocio. El evento suele
proporcionar unos 50.000 dólares netos que se dedican a financiar los programas
de educación y conservación del zoo. “Con música y mesas llenas de comida”,
señala un observador, “la ZooFiesta para Niños tiene una magia adecuada para el
inicio del verano”, una magia creada gracias a un buen marketing.36
Análogamente, las facultades privadas, que ven cómo se reduce el número de alumnos y aumentan sus costes, utilizan el marketing para competir para la obtención de
alumnos y fondos. Muchos grupos de artes dramáticas, (incluso la Lyric Opera Company
of Chicago, que agota las localidades de temporada) afrontan enormes déficits en sus
costes de operación que tienen que cubrir con un marketing de obtención de donantes más agresivo. Finalmente, muchas organizaciones sin ánimo de lucro de larga tradición (YMCA, el Ejército de Salvación y las Chicas Scout) han perdido miembros y están
modernizando actualmente sus misiones y “productos” para atraer a más miembros y
donantes.37
Los organismos públicos también están mostrando un creciente interés en el marketing. Por ejemplo, el Ejército estadounidense tiene un plan de marketing para atraer
reclutas a sus distintos servicios, y diversos organismos públicos están diseñando
ahora campañas de marketing social para promover el ahorro energético y la preocupación por el medio ambiente y desanimar el tabaquismo, el abuso del alcohol y el
consumo de drogas. Incluso el anticuado y pésimo Servicio Postal estadounidense ha
desarrollado un marketing innovador para vender sellos conmemorativos, promover
sus servicios de correo urgente frente a los de sus competidores y mejorar su imagen.
En conjunto, el Gobierno estadounidense es el vigésimo-séptimo mayor anunciante
del país, con un presupuesto anual en publicidad de más de 1.200 millones de dólares.38
01_CAPITULO_1.indd 32
6/5/08 11:22:56
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
33
Así pues, integrando los conceptos
anteriores ¿qué es marketing?
Al inicio de este capítulo se presentó en la Figura 1.1 un sencillo modelo del proceso de
marketing. Ahora que hemos analizado todas las etapas del proceso, la Figura 1.6 presenta un modelo ampliado que le ayudará a integrarlo todo. ¿Qué es marketing? Dicho de
forma sencilla, marketing es el proceso de creación de relaciones rentables con los clientes cuyo proposito es crear valor para los clientes y, a cambio, obtener valor de ellos.
Las primeras cuatro etapas del proceso de marketing se centran en crear valor para
los clientes. En primer lugar, la empresa obtiene una comprensión exhaustiva del mercado al analizar las necesidades de los clientes y al utilizar la información de marketing.
A continuación diseña una estrategia de marketing orientada al cliente a partir de las
respuestas a dos sencillas preguntas. La primera pregunta es “¿A qué cliente vamos a
atender?” (Segmentación y selección de mercados objetivo). Las empresas con un buen
marketing saben que no pueden atender a todos los clientes de todas las formas posibles.
Por el contrario, tienen que centrar sus recursos en los clientes a los que pueden atender
mejor y con mayor rentabilidad. La segunda pregunta de la estrategia de marketing es:
“¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes objetivo?” (Diferenciación y posicionamiento). Aquí, el profesional de marketing define a grandes rasgos una propuesta de
valor que muestra qué valores entregará la empresa para ganarse a los clientes objetivo.
Una vez que ha tomado la decisión sobre su estrategia de marketing, la empresa
construye ahora un programa de marketing integrado (compuesto por una combinación
de los cuatro elementos que integran el marketing mix, o las cuatro “pes”); de esta forma,
transforma la estrategia de marketing en auténtico valor para los clientes. La empresa
desarrolla ofertas de productos y crea una fuerte identidad de marca para los mismos.
Fija los precios de estas ofertas para crear un auténtico valor para el cliente y distribuye
FIGURA 1.6 Un modelo ampliado del proceso de marketing
Creación de valor para los clientes
y construcción de relaciones con ellos
Comprensión del
mercado
y de las necesidades
y deseos
de los clientes
Investigación
sobre los clientes
y el mercado
Gestión de la información
de marketing y de los datos
sobre el cliente
Diseño
de una estrategia
de marketing
orientada al cliente
Selección de los clientes
a los que se va a atender:
segmentación y definición
de mercados objetivo
Decisión sobre
una propuesta
de valor: diferenciación
y posicionamiento
Creación
de un programa
de marketing integrado
que proporcione
un valor superior
Diseño del producto
y servicio: creación
de marcas fuertes
Fijación de precios:
creación de valor real
Distribución:
gestión de la demanda
y de las cadenas
de suministro
Obtención de valor
proveniente de los clientes
Creación
de relaciones
rentables y de deleite
para el cliente
Gestión de relaciones
con el cliente:
creación de fuertes
relaciones con
los clientes elegidos
Gestión de relaciones
con los socios:
creación de fuertes
relaciones con
los socios
de marketing
Captura de valor
del cliente para
crear beneficios
y capital cliente
(customer equity)
Crear clientes leales
y satisfechos
Obtención del valor
del tiempo de vida
del cliente
(customer lifetime value)
Aumentar la cuota
de mercado
y la cuota de cliente
Promoción:
comunicación
de la propuesta
de valor
Aprovechamiento
de la tecnología
de marketing
01_CAPITULO_1.indd 33
Gestión de
los mercados globales
Garantizar la ética
y la responsabilidad
social
6/5/08 11:22:57
34
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
las ofertas para que estén disponibles para los clientes objetivo. Finalmente, la empresa
diseña programas de promoción que comunicarán la propuesta de valor a los clientes
objetivo que les persuada a actuar en respuesta a esta oferta del mercado.
Tal vez la fase más importante del proceso de marketing incluya la creación de relaciones rentables, llenas de valor, con los clientes objetivo. A lo largo de todo el proceso,
los profesionales de marketing practican la gestión de relaciones con el cliente para crear
satisfacción y deleite en el mismo. Sin embargo, la empresa no puede crear valor para el
cliente ni gestionar las relaciones por sí sola, ya que debe colaborar de cerca con socios
de marketing tanto dentro de la empresa como a lo largo de todo el sistema de marketing.
Así pues, más allá de la práctica de una buena gestión de relaciones con el cliente, las
empresas también tienen que practicar una buena gestión de relaciones con sus socios.
Las primeras cuatro etapas del proceso de marketing crean valor para los clientes. En
la etapa final, la empresa hace acopio de las recompensas obtenidas de sus fuertes relaciones con los clientes capturando valor proveniente de ellos. La entrega de un valor superior
crea clientes muy satisfechos que comprarán más y repetirán sus compras. Esto ayuda a la
empresa a capturar el valor del tiempo de vida del cliente y a obtener una mayor cuota de
cliente. El resultado es un mayor capital cliente a largo plazo para la empresa.
Finalmente, dado el cambiante horizonte en el marketing actual, las empresas tienen
que tener en cuenta tres factores adicionales. Al crear relaciones con los clientes y con
los socios, se debe aprovechar la tecnología de marketing, las oportunidades globales, y
asegurarse de que actúan de forma ética y socialmente responsable.
La Figura 1.6 proporciona una buena hoja de ruta de los próximos capítulos de este
texto. Los Capítulos 1 y 2 presentan el proceso de marketing, enfocando la atención en la
creación de relaciones con el cliente y en la captura de valor de los mismos. Los Capítulos 3,
4, 5 y 6 abordan el primer elemento del proceso de marketing: la comprensión del entorno
de marketing, la gestión de información de marketing y la comprensión de la conducta
de los compradores, tanto particulares como empresas. En el Capítulo 7 nos fijamos más
detenidamente en las dos principales decisiones de la estrategia de marketing: la elección
de los clientes a los que se va a atender (segmentación y definición de clientes objetivo) y
la decisión sobre la propuesta de valor (diferenciación y posicionamiento). Los Capítulos
8 a 17 analizan las variables del marketing mix, una por una. El Capítulo 18 resume la
estrategia de marketing orientada al cliente y la creación de una ventaja competitiva en el
mercado. A continuación, los dos últimos capítulos analizan consideraciones especiales
de marketing: el marketing global y la ética y responsabilidad social de marketing.
Revisión de los conceptos
Las empresas de éxito actuales (ya sean grandes o pequeñas, con
o sin ánimo de lucro, nacionales o globales) comparten una fuerte
orientación al cliente y un importante compromiso con el marketing.
El objetivo del marketing es crear y gestionar relaciones rentables con
los clientes. El marketing persigue atraer clientes nuevos prometiéndoles un valor superior, y mantener y hacer crecer el número de clientes actuales proporcionándoles satisfacción. El marketing se mueve
en un entorno global dinámico que puede hacer que las estrategias
ganadoras de ayer se queden rápidamente obsoletas. Para tener
éxito, las empresas deben prestar una fuerte atención al mercado.
1. Definición de marketing y resumen de las etapas que integran
el proceso de marketing.
Marketing es el proceso por el que las empresas crean valor para
los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el propósito de obtener a cambio valor procedente de dichos clientes.
El proceso de marketing incluye cinco etapas. Las cuatro primeras crean valor para los clientes. Primero, los profesionales de
01_CAPITULO_1.indd 34
marketing tienen que comprender el mercado, las necesidades y
los deseos del cliente. A continuación, deben diseñar una estrategia de marketing orientada al cliente con el objetivo de captar,
retener y aumentar el número de clientes objetivo. En la tercera
etapa, los profesionales de marketing construyen un programa
que provee un valor superior. Todas estas etapas constituyen la
base de la cuarta: la creación de relaciones rentables con los
clientes que generen deleite para el cliente. En la última etapa,
la empresa recoge las recompensas provenientes de las fuertes
relaciones con los clientes al capturar valor de ellos.
2. Explicación de la importancia de comprender a los clientes y
al mercado. Identificación de cinco conceptos principales
sobre el mercado.
Las empresas con un marketing sobresaliente hacen todo lo
posible para aprender y comprender las necesidades, deseos
y demandas de sus clientes. Esta comprensión las ayuda a
6/5/08 11:22:58
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
diseñar ofertas de mercado que satisfacen los deseos y les
ayuda a crear relaciones con el cliente cargadas de valor con
las que pueden capturar el valor del tiempo de vida del cliente
y una mayor cuota de cliente. El resultado es un mayor capital
cliente a largo plazo para la empresa.
Los principales conceptos del mercado son las necesidades, deseos y demandas; las ofertas del mercado (productos,
servicios y experiencias); el valor y la satisfacción; el intercambio y las relaciones; y los mercados. Los deseos son la forma
adoptada por las necesidades humanas que están constituidas por la cultura y la personalidad del individuo. Cuando
están respaldadas por el poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas. Las empresas abordan las necesidades
planteando una propuesta de valor, es decir, un conjunto de
ventajas que se prometen a los clientes para satisfacer sus
necesidades. La propuesta de valor se materializa mediante
una oferta de mercado que provee de valor y satisfacción al
cliente, dando lugar a una relación de intercambio a largo
plazo con los clientes.
3. Identificación de los elementos clave de una estrategia de
marketing orientada al cliente y análisis de los enfoques de la
dirección de marketing para guíar a la estrategia de marketing.
Para diseñar una estrategia de marketing ganadora, la empresa
tiene que decidir primero a quién va a atender. Lo hace dividiendo el mercado en segmentos de clientes (segmentación del
mercado) y eligiendo a los segmentos que va a cultivar (selección
de mercados objetivo de marketing). A continuación, la empresa
tiene que decidir cómo va a atender a los clientes seleccionados
(cómo se va a diferenciar y posicionar en el mercado).
La dirección de marketing puede adoptar una de cinco
orientaciones del mercado alternativas. El enfoque de producción sostiene que la tarea de la dirección consiste en mejorar la eficiencia de la producción para reducir los precios.
El enfoque de producto sostiene que los clientes prefieren
los productos que ofrecen la máxima calidad, rendimiento y
características innovadoras; por tanto, se necesita un escaso
esfuerzo de promoción. El enfoque de venta sostiene que los
clientes no comprarán suficientes productos de la organización salvo que ésta emprenda esfuerzos de promoción y de
venta a gran escala. El enfoque de marketing sostiene que
la consecución de los objetivos de la organización depende
de determinar las necesidades y los deseos de los mercados
objetivo y de proveer la satisfacción deseada de manera más
eficaz y eficiente que los competidores. El enfoque de marketing social sostiene que la generación de satisfacción del
cliente y el bienestar social a largo plazo son claves tanto para
lograr los objetivos de la empresa como para cumplir con sus
responsabilidades.
4. Análisis de la gestión de relaciones con el cliente e identificación de estrategias para crear valor para los clientes y, a
cambio, capturar valor proveniente de ellos.
Definida de forma general, la gestión de relaciones con el
cliente es el proceso de crear y mantener relaciones rentables
01_CAPITULO_1.indd 35
35
con los clientes al otorgar al cliente un valor y una satisfacción
superiores. El objetivo de la gestión de relaciones con el cliente
es producir un elevado capital cliente, es decir, la suma de
los valores descontados en toda la vida de todos los clientes
actuales y potenciales de la empresa. La clave para crear relaciones duraderas es la creación de un valor para el cliente y
una satisfacción superiores.
Las empresas no sólo persiguen captar clientes rentables,
sino que también quieren crear relaciones que permitan conservarlos y aumentar la “cuota de cliente”. Los distintos tipos
de clientes requieren distintas estrategias para gestionar las
relaciones con ellos. El objetivo del profesional de marketing es
construir relaciones adecuadas con los clientes adecuados. A
cambio de crear valor para los clientes objetivo, la empresa
obtiene valor proveniente de ellos en forma de beneficios y
capital cliente.
Al crear relaciones con los clientes, los buenos profesionales de marketing son conscientes de que no pueden hacerlo
solos. Deben colaborar de cerca con socios de marketing dentro y fuera de la empresa. Además de ser buenos en la gestión
de relaciones con los clientes, también tienen que ser buenos
en la gestión de relaciones con los socios.
5. Descripción de las principales tendencias y fuerzas que están cambiando el paisaje de marketing en esta nueva era de relaciones.
Mientras el mundo gira, se producen cambios dramáticos en
el ámbito de marketing. La explosión de las tecnologías informáticas, las telecomunicaciones, la información, el transporte
entre otras han creado nuevas y fascinantes formas de obtener
información y hacer un seguimiento de los clientes así como
de crear productos y servicios particularizados a las necesidades individuales de cada cliente.
En un mundo cada vez más pequeño, muchos profesionales de marketing están conectados ahora a escala global
con sus clientes y socios de marketing. En la actualidad, casi
todas las empresas, grandes o pequeñas, se ven afectadas de
alguna manera por la competencia global. Los profesionales
de marketing actuales también están reevaluando su ética y
sus responsabilidades sociales. Asimismo, los profesionales
de marketing están sometidos a la exigencia de mostrar una
mayor responsabilidad por el impacto social y medioambiental de sus acciones. Finalmente, en el pasado, el marketing
se aplicaba fundamentalmente en el sector empresarial con
ánimo de lucro. Sin embargo, en los últimos años, el marketing
también ha pasado a ser una parte fundamental de las estrategias de muchas organizaciones sin ánimo de lucro, como
instituciones educativas, hospitales, museos, zoos, orquestas
sinfónicas e, incluso, iglesias.
Integrando todo, tal y como se ha analizado a lo largo del
capítulo, los principales nuevos avances del marketing se pueden resumir en una única palabra: relaciones. Hoy en día, los
profesionales de marketing de todo tipo están aprovechando
las nuevas oportunidades para crear relaciones con sus clientes, sus socios de marketing y el mundo que los rodea.
6/5/08 11:22:59
36
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Términos clave
Capital cliente (customer equity)
Valor del tiempo de vida del
cliente (customer lifetime
value)
Valor percibido por el
consumidor
Gestión de relaciones con los
clientes
Satisfacción del cliente
Demandas
Intercambio
Internet
Mercado
Marketing
Concepto de marketing
Dirección de marketing
Miopía de marketing
Oferta de mercado
Necesidades
Gestión de relaciones con
los socios
Enfoque de producto
Enfoque de producción
Enfoque de venta
Cuota de cliente (share of
customer)
Enfoque de marketing
social
Deseos
Temas de discusión
1. Se puede definir el marketing y sus funciones de muchas
formas. Con sus propias palabras, explique el concepto de
marketing a una persona que no haya leído este capítulo
aún.
2. ¿Qué diferencia hay entre una necesidad, un deseo y una
demanda? Describa una necesidad frente a un deseo para
los siguientes productos: Gatorade, Nike, iPod.
3. ¿Cuáles son los cinco enfoques de la dirección de marketing? ¿Qué enfoque cree usted que aplica su facultad
cuando comercializa su programa de estudios?
4. El valor para el cliente es la valoración que hacen los clientes de las diferencias entre las ventajas totales y los costes
totales. Cuando un consumidor hace un pedido de una
camiseta a una tienda online como landsend.com, ¿cuáles
son los beneficios y los costes totales?
5. ¿Qué es el capital cliente? ¿Cómo puede aumentarlo una
empresa?
6. ¿Cómo ha cambiado Internet a los clientes? ¿Y a los profesionales de marketing?
Aplicación de los conceptos
1. Cuando las empresas tienen competidores cercanos, intentan
definir propuestas de valor que las diferencian de los demás en
el mercado. Elija tres cadenas de comida rápida y describa sus
propuestas de valor. ¿Se diferencian sustancialmente entre sí?
2. ¿Cuáles son los cuatro tipos de relaciones con el cliente? ¿Hay
alguna forma de que se pueda convertir a un “desconocido” en
un “amigo de verdad”? Explique cómo podrían Apple y BMW
convertir a sus “desconocidos” en “amigos de verdad”.
3. Una empresa de telefonía móvil gasta 148,5 dólares de costes totales para lograr un nuevo usuario. De media, este
nuevo usuario gasta 60 dólares al mes en llamadas y otros
servicios, y la empresa de telefonía móvil genera un margen
de beneficios del 18 por ciento durante los 25 meses que
se espera que el usuario permanezca en el servicio. ¿Cuál
es el valor del tiempo de vida del cliente de este usuario
para la empresa de telefonía móvil?
Enfoque en la tecnología
Visite www.oddcast.com y encontrará a personajes animados que
interactúan con los consumidores en varios sitios web de patrocinadores vinculados. Los personajes, conocidos como VHost,
ayudan a los consumidores a navegar por el sitio y a encontrar
información importante. Se puede configurar un VHost para
que hable en uno de 64 idiomas distintos y tenga diversos rasgos faciales, tonalidades de piel y cortes de pelo. Más de 5.000
empresas están utilizando actualmente la tecnología de Oddcast,
incluyendo grandes marcas como ESPN, L’Oréal y la NBC.
1. ¿Qué atractivo tiene un VHost para un comerciante?
2. ¿Qué le podría preocupar al profesional de marketing en
relación con este tema?
3. Tras visitar el sitio web, como consumidor, ¿qué piensa de
los VHost?
4. ¿Qué mercados objetivo concretos podrían beneficiarse de
los VHost?
Ética en Marketing
En esta era digital, los profesionales de marketing tienen más datos
exhaustivos y pueden utilizarlos para hacer una definición de mercados objetivo muy precisa. De hecho, el Ejército de Estados Unidos
ha desarrollado una base de datos de millones de estudiantes uni-
01_CAPITULO_1.indd 36
versitarios y de educación secundaria que podría reclutar. Con la
base de datos, los militares pueden dirigirse de forma más eficaz a
los reclutas potenciales. Además de sus nombres y dirección postal, los datos de cada joven incluyen cosas como temas favoritos,
6/5/08 11:22:59
Capítulo 1
Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes
nota media en los exámenes y compras de bienes de consumo. En
la actualidad hay más de 100 grupos, incluyendo a la asociación
American Civil Liberties Union y la Rock the Vote que están exigiendo que se supriman estas bases de datos y que los militares no
sigan recopilando esta información con objetivos de marketing.
1. ¿Cree usted que los militares tienen derecho a mejorar sus
métodos de reclutamiento gracias a una base de datos más
elaborada de sus “clientes” potenciales?
Caso en vídeo
Véase: “Military Database of Potencial Recruits Rancles Privacy
Groups”, Advertising Age, 31 de octubre de 2005, pág. 9.
local. ¿El resultado? Dunkin’ Donuts vende más tazas de café que
ninguna otra cafetería de Estados Unidos: 30 tazas por segundo,
casi mil millones al año. A partir de ese éxito, la empresa prevé
como mínimo, triplicar su número actual de cafeterías, acumulando 15.000 franquicias antes del año 2015.
Después de ver el video sobre Dunkin’ Donuts, responda a
las siguientes preguntas sobre la gestión de relaciones rentables
con los clientes:
1. ¿Cómo crea Dunkin’ Donuts relaciones a largo plazo con
los clientes?
2. ¿Cuál es la propuesta de valor de Dunkin’ Donuts?
3. ¿Cómo está logrando Dunkin’ Donuts hacer crecer su cuota
de clientes?
Build-A-Bear:
recuerdos
Build-a-bear:creando
build-a-memory
A finales de la década de 1990 todo el mundo hablaba de
las punto-com. Mientras que el capital riesgo se acumulaba
en el sector de la alta tecnología y las cotizaciones de las
recién creadas punto-com aumentaban rápidamente, el
rendimiento de las empresas tradicionales palidecía en
comparación. Esta época parecía un mal momento para
crear una cadena de tiendas de ladrillo y mortero que vendiera animales de peluche. En efecto, cuando Maxine Clark
fundó Build-A-Bear Workshop en 1996, muchos críticos
pensaron que había tomado una mala decisión empresarial.
Pero cuando la empresa se aproximaba al final de su
primera década, tenía más defensores que detractores. En
2005, una consultora de comercio al por menor nombró a
Build-A-Bear uno de los cinco comercios más a la moda.
01_CAPITULO_1.indd 37
2. ¿Cree usted que esta base de datos es una invasión de la
privacidad?
3. ¿De qué otras formas podrían los militares mejorar sus
métodos de reclutamiento?
Dunkin’ Donuts
Desde hace más de 50 años Dunkin’ Donuts ha ofrecido a los
consumidores de todo Estados Unidos y de todo el mundo una
misma experiencia cada vez que llega un cliente a uno de sus
establecimientos: los mismos donuts, el mismo café, la misma
decoración en las cafeterías. Aunque la cadena ofrece en la
actualidad café con hielo, sandwiches para el desayuno, batidos,
galletas especiales y los perritos Dunkin’ además de sus productos tradicionales, los consumidores incondicionales afirman que
es el café el que distingue a Dunkin’ Donuts. Para conseguir que
vuelvan, la cadena sigue recurriendo a la receta que el fundador
Bill Rosenberg creó hace más de 50 años.
La empresa está tan preocupada por ofrecer una taza de café
de calidad elevada y consistente que los directivos del programa
“Tree-to-Cup” de Dunkin’ Donuts hacen un seguimiento del progreso de sus granos de café, desde la explotación agrícola hasta el
Caso de estudio
de una empresa
37
La empresa alcanzó el número 25 en la lista de Gran
Crecimiento de BusinessWeek de las pequeñas empresas de mayor expansión. Y la fundadora y Consejera
Delegada Maxine Clark ganó el Premio al Líder Orientado
al Cliente de Fast Company. ¿Cómo logra semejantes
hazañas una pequeña empresa recién creada?
EL PRODUCTO
Sobre el papel, todo parece muy sencillo. Maxine Clark
abrió la primera tienda de la empresa en 1996. Desde
entonces, la empresa ha abierto más de 200 tiendas y ha
fabricado a medida más de 30 millones de osos de peluche y otros animales. Los ingresos anuales alcanzaron
359 millones de dólares en 2005 y están creciendo a una
6/5/08 11:23:00
Caso de estudio
(continuación)
de una empresa
creando recuerdos
Build-A-Bear: Build-A-Memory
tasa estable y predecible del 20 por ciento anual. Las ventas anuales por metro cuadrado ascienden a 600 dólares,
aproximadamente el doble de la media de las tiendas estadounidenses. La empresa prevé abrir aproximadamente
30 nuevas tiendas al año en Estados Unidos y Canadá y
vender franquicias de 20 tiendas más al año en el ámbito
internacional. La cotización de las acciones de la empresa
se ha disparado un 56 por ciento desde que salió a Bolsa
en noviembre de 2004. Además de todo lo anterior, las
ventas por Internet de la empresa se han disparado.
Lo que no reflejan todas estas cifras es cómo está
logrando la empresa semejante éxito. Ese éxito no proviene del objeto tangible que abrazan los niños cuando
dejan la tienda. Proviene de lo que realmente está vendiendo Build-A-Bear: la experiencia de participar en la
creación de un entretenimiento personalizado.
Cuando los niños entran en una tienda de Build-ABear, entran en una tierra de dibujos animados, un auténtico mundo de fantasía organizado en torno a una cadena
de montaje hecha para niños compuesta por estaciones de
trabajo con claras denominaciones. El proceso se inicia en
la estación de trabajo “Elígeme”, donde los consumidores
eligen la piel de un animal de una caja. En la estación
“Relléname”, el animal cobra vida. Un amable empleado
inserta un tubo de metal en el animal, que proviene de un
gran tambor lleno de “pelusa”. El niño activa un pedal
que transmite el relleno. Ella, o él (el 25 por ciento de los
consumidores de Build-A-Bear son niños y el resto niñas),
decide lo gordo que estará el animal. Otras estaciones
incluyen “Óyeme” (donde los consumidores deciden si
van a incluir, o no, una “caja de voz”), “Cóseme” (donde
el niño cose la piel para cerrarla), “Acicálame” (donde el
niño puede dar al animal un tratamiento de secado y peinado), “Vísteme” (lleno de accesorios de ropa” y “Dame
un nombre” (donde se crea un certificado de nacimiento
con el nombre elegido por el niño).
A diferencia de otras muchas tiendas, la espera en
la cola detrás de otros clientes no es una actividad desagradable. De hecho, puesto que el proceso es tan divertido, la espera potencia de hecho la experiencia. Cuando
el niño se va de la tienda, tiene un producto distinto de
cualquiera que haya comprado o recibido jamás. Tiene un
producto que ha creado. Más que un animal de peluche
que puede tener y abrazar, está lleno de recuerdos creados
en su visita a la tienda.
Evidentemente, a los niños les encanta Build-A-Bear.
Pero a los padres también. El coste de toda la experiencia
tiene un precio inicial de tan sólo 10 dólares. Y aunque
las opciones y los accesorios pueden elevar ese precio, el
oso medio cuesta en torno a 25 dólares. Muchos padres
consideran que es una ganga cuando ven cómo se traduce
cada uno de esos dólares en el deleite de sus hijos.
38
01_CAPITULO_1.indd 38
¿POR QUÉ FUNCIONA EL CONCEPTO?
El observador externo podría suponer que Build-A-Bear
está compitiendo con otras empresas de juguete, o con
otros fabricantes de animales de peluche, como la Vermont
Teddy Bear Company. Anunciando su producto como el
único oso fabricado en Estados Unidos y garantizado de
por vida, Vermont Teddy Bear fabrica todos sus osos a
mano en una fábrica central en Vermont. La calidad es el
principal argumento de venta. Vermont Teddy Bear vende
directamente al consumidor a través de catálogos y su sitio
en Internet. Aunque ofrece opciones de personalización,
la mayoría de sus ventas provienen de osos de serie en
diversos trajes predefinidos. Independientemente de que
se elija un oso de serie o uno personalizado, el consumidor
recibe el oso por correo, en una caja, sin la experiencia de
ver cómo se ha hecho o sin tomar parte en el proceso de
creación. Vermont Teddy Bear vende sus osos a partir de
50 dólares hasta un máximo de 90, un rango de precios que
refuerza la posición de gran calidad de la marca.
Aunque Vermont Teddy Bear ha logrado un gran éxito
desde que vendió su primer oso en 1981, Maxine Clark no
considera que sea un competidor serio de Build-A-Bear:
“Nuestro concepto se basa en la personalización” afirma
Clark. “La mayoría de los artículos en la actualidad son de
alta tecnología. Nosotros somos tiernos. No pensamos en
nosotros como en una tienda de juguetes, pensamos que
ofrecemos una experiencia.” Como prueba, Clark señala
que, a diferencia del resto de la industria de los juguetes, las ventas de Build-A-Bear no alcanzan un máximo
durante la temporada de vacaciones, sino que se distribuyen de forma homogénea a lo largo de todo el año.
La personalización de los productos ha sido una estrategia popular desde hace mucho tiempo en muchas industrias. Harley-Davidson ha desarrollado una marca muy
fuerte y una intensa lealtad de los clientes permitiendo
que cada uno personalice su propia moto. Dell ha logrado
el liderazgo de la industria haciendo lo mismo. Incluso
en el sector de la moda, productores en masa como Nike
y Levi’s se han incorporado a la tendencia permitiendo a
los clientes que personalicen sus productos a través de sus
sitios web. Jaison Blair, analista investigador de Rochadle
Securities, afirma que la faceta de personalización es tan
satisfactoria que “genera clientes enérgicamente leales”.
Aunque no es muy frecuente en la industria de los
juguetes, Maxine Clark afirma que la personalización está
emergiendo porque permite que los clientes sean creativos
y se expresen. Proporciona mucho más valor para el consumidor del que recibe de los productos producidos en masa.
“Da poder: permite que el consumidor haga algo que controla”, añade. Build-A-Bear ha capitalizado este concepto,
no sólo permitiendo la personalización, sino convirtiéndola en el impulsor clave del valor para el consumidor. La
amplia participación del mismo en el proceso de personalización es más el “producto” que el artículo resultante.
Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing
6/5/08 11:23:01
Aunque Build-A-Bear ha logrado un rendimiento
impresionante, algunos analistas dudan de si es, o no,
simplemente otra moda más de la industria de los juguetes, comparándolo con Beanie Babies y Cabbage Patch
Kids. Maxine Clark ha reflexionado al respecto, y confía
en que el producto y la experiencia de Build-A-Bear evolucionarán tan rápidamente como los caprichosos gustos
de los niños. Aunque puede que algunos accesorios y
vestidos sean cuestiones de moda (la empresa incorporó
trajes de Spiderman a la línea de vestidos de oso cuando
la película alcanzó el máximo de popularidad) los accesorios se cambian 11 veces al año.
CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR
Maxine Clark ha sido considerada como una visionaria
estratégica, incluso como un genio, que ha hecho que el
concepto de Build-A-Bear funcione. Pero su éxito como
Consejera Delegada deriva de algo más que de simples
habilidades empresariales relativas al desarrollo e implementación de una estrategia. Clark atribuye su éxito a “no
olvidar nunca lo que se siente como consumidor”. Puesto
que Clark no tiene hijos propios, se trata, en efecto, de
una hazaña asombrosa. La comprensión de los consumidores no es, sin duda, un concepto nuevo, y Clark ha utilizado tanto métodos de baja como de alta tecnología para
hacer que Build-A-Bear sea realmente una organización
orientada al cliente.
Para ponerse en la piel del consumidor, Clark recorre el
camino que ellos recorren. Todas las semanas, visita dos o
tres de las más de 200 tiendas de Build-A-Bear. No lo hace
únicamente para ver cómo se están gestionando las tiendas. Aprovecha la oportunidad para relacionarse con sus
clientes, charlando con los niños y sus padres. De hecho,
se pone en primera línea, ayudando a los empleados a
atender a los clientes. Incluso distribuye tarjetas de visita.
El resultado es que Clark recibe miles de correos electrónicos a la semana, y está en la lista de amigos de niños de
todo el mundo. Clark no se toma este honor a la ligera, e
intenta responder a la mayoría de esos mensajes a través de
su BlackBerry. Además, para capitalizar estas comunicaciones con el consumidor, ha creado lo que ha denominado
un “Consejo Virtual de Cachorros Asesores “, un panel de
niños en su lista de correo electrónico. ¿Y qué es lo que
obtiene Clark a cambio de toda esta comunicación de alta
tecnología? “Ideas”, afirma. “Solía tener la sensación de que
siempre me tocaba a mí tener las ideas, pero resulta mucho
más fácil confiar en los consumidores para recibir ayuda.”
Desde la localización de las tiendas hasta los accesorios
que se pueden incorporar a la línea de productos, BuildA-Bear pone, de hecho, las ideas de los consumidores en
práctica. A medida que llegan las ideas, Clark reúne al
Consejo de Cachorros para obtener opiniones en tiempo
real de los consumidores en todas las áreas en las que la
empresa hace negocios. Los mini patinetes, los osos mas-
Capítulo 1
01_CAPITULO_1.indd 39
cotas en deportes profesionales, y los monederos con lentejuelas son todas ideas de los consumidores que se han
convertido en añadidos de gran éxito.
El futuro está lleno de un gran potencial a medida que
se analizan e implementan más ideas. En poco tiempo
los talleres Build-A-Bear ofrecerán galerías de mobiliario de tamaño oso diseñado por los niños para los niños.
La empresa va a incorporar a NASCAR a los acuerdos de
licencias deportivas que ya tiene firmados con NBA, MLB,
NHL y NFL. Además, Clark va a prestar mucha más atención a una línea de tiendas llamada “Friends 2B Made”,
un concepto en torno a la personalización de muñecas
más que de animales de peluche.
Aunque puede que Maxine Clark sólo se comunique
con un reducido porcentaje de sus clientes, lo considera
la base de la relación personal con todos sus clientes.
“Con cada niño que entra en nuestras tiendas, tenemos
la oportunidad de crear un recuerdo duradero”, afirma.
“Cualquier negocio puede pensar así, independientemente de que lo que venda sea un tornillo, una barra de
jabón o un oso.”
Preguntas para el debate
1. Dé ejemplos de necesidades, deseos y demandas
que demuestran los consumidores de Build-A-Bear,
diferenciando entre cada uno de estos tres conceptos.
¿Cuáles son las repercusiones de cada uno para las
acciones de Build-A-Bear?
2. Describa en detalle todas las facetas del producto
de la empresa. ¿Qué es lo que se intercambia en una
transacción de Build-A-Bear?
3. ¿Cuál de los cinco conceptos de la dirección de
marketing describe mejor al taller Build-A-Bear?
4. Analice con detalle el valor que crea Build-A-Bear para
sus consumidores.
5. ¿Es probable que Build-A-Bear siga teniendo éxito en
la creación de relaciones con sus clientes? ¿Por qué o
por qué no?
Fuentes: Parija Bhatnagar, “The Next Hot Retailers?” CNNMoney.
com, 9 de enero de 2006; Lucas Conley, “Customer-Centered
Leader: Maxine Clark”, Fast Company, octubre de 2005, pág. 54;
Ray Allegrezza, “Kids today”, Kids Today, 1 de abril de 2006,
pág. 10; “The Mini-Me School of Marketing”, Brand Strategy, 2
de noviembre de 2005, pág. 12; Michael O’Rourke, “Build-a-Bear
Assebles Dreams”, San Antonio Express-News, 4 de febrero de
2006, pág. 1E; Dody Tsiantar, “Not Your Average Bear”, Time,
3 de julio de 2005; Roger Crockett, “Build-A-Bear Workshop:
Retailing Gets Interactive with Toys Designed by Tots”,
BusinessWeek, 6 de junio de 2005, pág. 77; y “Build-A-Bear
Workshop, Inc. Reports Strong Sales and Net Income Growth
in Fiscal 2005 Fourth Quarter and Full Year”, comunicado de
prensa a través de Business Wire, 16 de febrero de 2006.
Marketing: Gestión de relaciones rentables con los clientes
39
6/5/08 11:23:02
capítulo
2
Vista previa de los conceptos
En el primer capítulo hemos analizado el
proceso de marketing por el que las empresas crean valor para los clientes a cambio
de obtener valor de ellos. En este tramo
de nuestro viaje vamos a profundizar en
las etapas dos y tres del proceso de marketing: el diseño de estrategias de marketing orientadas al cliente y la creación
de programas de marketing. Para empezar,
vamos a analizar la planificación estratégica
general de la organización. A continuación,
vamos a analizar cómo los responsables de
marketing, guiados por el plan estratégico,
colaboran estrechamente con otros agentes
dentro y fuera de la empresa para atender a
los clientes. Posteriormente, analizamos la
estrategia y la planificación de marketing:
cómo eligen los profesionales de marketing
los mercados objetivo, cómo posicionan sus
ofertas de mercado, cómo desarrollan el
marketing mix y cómo gestionan sus programas de marketing. Finalmente, nos centramos en la importancia de medir y gestionar
el retorno de la inversión en marketing.
Vamos a fijarnos primero en Nike.
Durante las últimas décadas, Nike ha cambiado continuamente las reglas de la estrategia de marketing en el deporte. Durante
este proceso, ha hecho que el logotipo de
Nike se convierta en uno de los símbolos de marca mejor conocidos del mundo.
Pero la empresa Nike que conocemos en la
actualidad es muy distinta de la empresa
temeraria y joven creada hace 40 años. A
medida que Nike ha crecido y madurado
(de ser una marca “inconformista” a ser
parte de la corriente dominante) también
ha madurado su estrategia de marketing.
Para mantenerse en la cima del tan competitivo negocio de los artículos deportivos,
Nike tiene que seguir encontrando nuevas
formas de aportar valor a sus clientes.
Estrategia de la empresa
y de marketing:
colaboración para establecer
con el cliente
¡E
l logotipo de Nike está en todas partes! Sólo por diversión,
intente contar los logotipos de Nike cada vez que mira las
páginas deportivas de un periódico o de un partido de baloncesto de barrio o un partido de golf en televisión. Gracias a un marketing innovador, Nike ha convertido a su omnipresente logotipo en uno de los símbolos
de marca mejor conocidos del planeta. Sin embargo, hace unos 40 años,
cuando el joven contable Phil Knight y el joven entrenador Bill Bowerman
cofundaron la empresa, Nike era simplemente una empresa nueva e inconformista en la industria del calzado deportivo.
En esos primeros días, Knight y Bowerman dirigieron Nike según sus caprichos. En 1964, pusieron 500 dólares cada uno para crear Blue Ribbon Sports.
En 1970, Bowerman diseñó una nueva suela de zapatilla poniendo un trozo de
goma en la plancha de waffles (una especie de bollos para el desayuno) de su
mujer. La zapatilla Waffle Trainer se convirtió rápidamente en la mejor zapatilla
deportiva del país. En 1972 la empresa pasó a llamarse Nike, por la diosa griega
de la victoria. La flecha fue diseñada por un estudiante universitario por 35 dólares. Ya en 1979, Nike poseía el 50 por ciento del mercado de las zapatillas
deportivas estadounidense. En aquel entonces todo parecía fácil. Correr estaba
de moda, las zapatillas deportivas también, y Nike tenía el producto adecuado.
Durante la década de 1980, bajo el liderazgo de Phil Knight, Nike revolucionó el
marketing de los artículos deportivos. Para construir su imagen de marca y ganar
cuota de mercado, Nike gastó profusamente en publicidad con famosos, eventos
de promoción llamativos y anuncios descarados que afirmaban “¡Sólo hazlo!” (Just
do it!). Sin embargo, en Nike el buen marketing significaba algo más que artilugios
de promoción y promesas: significaba crear relaciones consistentes y fuertes con
los clientes a partir de un valor real. El éxito inicial de Nike se debía a la superioridad técnica de sus zapatillas para correr y sus zapatillas de baloncesto. Hasta
ahora, Nike lidera la industria en gasto en investigación y desarrollo.
Pero Nike ofrecía a sus clientes mucho más que artículos deportivos para
atletismo. Los clientes no sólo llevaban unas Nike, sino que las ponían a prueba.
Como afirmaba la empresa en su página (www.nike.com), “Nike siempre ha
40
02_CAPITULO_2(no coger).indd 40
6/5/08 11:24:18
sabido la verdad: lo importante no son tanto las zapatillas, sino a dónde le llevan
a uno”. Más allá de las zapatillas, la ropa deportiva y otros artículos, Nike comercializaba un modo de vida, una cultura deportiva, una actitud de ¡sólo hazlo!.
Como afirmó Phil Knight en aquel momento: “En esencia, nuestra cultura y
nuestro estilo consisten en ser rebeldes”. La empresa se creó a partir de una
auténtica pasión por el deporte, una falta de respeto por los convencionalismos,
y una creencia en el trabajo duro y en el buen rendimiento deportivo.
Durante las décadas de 1980 y 1990, Nike siguió desempeñando el papel
de pequeña empresa con todas las de perder, aunque seguía esprintando por
delante de la competencia. Entre 1988 y 1997, los ingresos de Nike crecieron a
una tasa anual del 21 por ciento y el rendimiento anual para los inversores tuvo
de media un asombroso 47 por ciento. Nike aprovechó la fortaleza de su marca
para moverse de forma agresiva en nuevas categorías de productos, deportes
y en nuevas regiones del mundo. La empresa puso su familiar logotipo en todo
tipo de artículos, desde gafas de sol y pelotas de fútbol hasta guantes de bateo y
palos de hockey. De igual forma, Nike invadió una docena de nuevos deportes,
incluyendo el béisbol, el golf, el hockey sobre hielo y sobre hierba, el skateboarding, la escalada y el senderismo. Parecía que las cosas no podían ir mejor.
Sin embargo, a finales de la década de 1990, Nike tropezó y sus ventas
comenzaron a precipitarse. Toda la industria se vio afectada cuando la moda
de los “zapatos marrones” para senderismo y los estilos de calzado para actividades de exterior entraron en el sector de las zapatillas atléticas. Además,
parecía que el flujo creativo de Nike se estaba secando. Los aburridos diseños de las zapatillas recogían polvo en los estantes de los comercios mientras
los compradores buscaban una nueva apariencia pasándose a las marcas
competidoras. Para empeorar aún más las cosas, Nike tenía que defenderse
de las acusaciones de que estaba haciendo que el deporte fuera demasiado
comercial y que estaba explotando el trabajo infantil en los talleres asiáticos.
Pero el mayor obstáculo para Nike podría haber sido su propio éxito. La marca
parecía padecer del efecto contraproducente de ser una gran marca, y es posible
que su símbolo fuera demasiado común como para poder estar de moda. Cuando
las ventas sobrepasaron la cifra de 10.000 millones de dólares, Nike pasó de ser
una marca rebelde a ser una marca políticamente correcta. Decidirse por unas
Nike era como decidirse por Microsoft. En vez de ir en contra de los convencionalismos, Nike era la convención y aunque hubo un tiempo en que fue el chico malo
del marketing en el deporte, Nike había crecido y actuaba con un estilo maduro.
Y, sin duda, la marca ha madurado. En los últimos años, la estrategia de
marketing de Nike también maduró. La empresa sigue gastando cientos de
millones de dólares al año en una publicidad creativa, en promociones innovadoras para construir marca, y en la contratación de famosos para que la
anuncien. Por ejemplo, Nike firmó con el fenómeno del baloncesto LeBron
James un contrato de 90 millones de dólares hace unos pocos años y, en los
Juegos Olímpicos de Atenas, los atletas de Nike volvieron con 50 medallas de
oro y varias docenas más de plata y bronce.
Objetivos
Después de estudiar este
capítulo, debería ser capaz de:
1. Explicar la planificación estratégica
en toda la empresa y sus cuatro
etapas.
2. Analizar cómo se diseñan las
carteras de negocio y cómo se
desarrollan las estrategias de
crecimiento.
3. Explicar el papel del marketing en
la planificación estratégica y cómo
funciona el marketing con sus socios
para crear y proveer de valor al cliente.
4. Describir los elementos de una
estrategia de marketing y de un
marketing mix basados en el cliente,
y las fuerzas que influyen sobre
ellos.
5. Ofrecer una lista de las funciones
de la dirección de marketing,
incluyendo los elementos de un
plan de marketing y analizar la
importancia de medir y gestionar el
retorno de la inversión en marketing.
41
02_CAPITULO_2(no coger).indd 41
6/5/08 11:24:19
42
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Pero Nike ha rebajado su tono contra los convencionalismos, su marketing es un poco menos
provocador y la empresa está dedicando ahora mucha más atención a los detalles mundanos del
marketing. “Ya han pasado los días en los que los ejecutivos de Nike, que lo hacían todo a base
de golpes de intuición, estaban dispuestos a hacer cualquier cosa y a gastar cualquier cantidad en
busca de notoriedad y cuota de mercado” afirma un observador. “Cada vez más, Nike está buscando el equilibrio adecuado entre su lado creativo y su lado empresarial, recurriendo a una recién
descubierta disciplina financiera y directiva para impulsar el crecimiento.”
La nueva Nike ha regresado a los fundamentos: se enfoca en la innovación, evalúa de forma
metódica las nuevas oportunidades en el mercado, desarrolla nuevas líneas de productos y está
revisando sus sistemas de distribución e informáticos. Según un experto de la industria:
En los viejos tiempos, Nike funcionaba fundamentalmente siguiendo su instinto de
marketing. Hacía una estimación del número de pares de zapatillas que podía fabricar
y esperaba poder colocarlas todas en los estantes de los comercios. Ya no. Nike ha
actualizado sus sistemas informáticos para colocar el número adecuado de zapatillas
en más lugares del mundo de forma más rápida. También ha actualizado su sistema
de abastecimiento, que solía dejar a los comercios esperando impacientemente a que
llegaran los últimos modelos o mostrando desesperación por deshacerse de los antiguos. La antigua combinación creada sin ton ni son contaba con 27 sistemas informáticos distintos en todo el mundo y la mayoría no se podía comunicar entre sí... Nike
ha gastado 500 millones de dólares en crear un nuevo sistema. Según Nike, ahora el
porcentaje de zapatillas que se fabrica sin un pedido en firme ha caído del 30 al tres
por ciento, mientras que el tiempo de espera para llevar los nuevos estilos de zapatillas
al mercado se ha reducido de nueve a seis meses.
La vieja e improvisadora Nike tenía problemas para hacerse global mientras que en la nueva Nike,
más del 50 por ciento de las ventas provienen de los mercados internacionales, que están creciendo
rápidamente. La vieja Nike también tenía dificultades con sus marcas adquiridas al intentar forzar su
propia cultura de marketing agresiva en las mismas. La nueva Nike ha aprendido a dar a sus diferentes marcas cierta independencia. Por ello, las adquisiciones como los zapatos de vestir Cole Haan,
las zapatillas de estilo retro Converse, el equipo de skateboard Hurley International, los patines de
hockey y de patinaje Bauer, y las zapatillas asequibles Starter Official, representan en la actualidad
más del 13 por ciento de los ingresos de Nike y la cuarta parte del crecimiento de sus ventas.
La nueva Nike, más madura, está logrando de nuevo resultados asombrosos. En los últimos
cinco años, las ventas de Nike han crecido más de un 50 por ciento, hasta casi 15.000 millones de dólares; los beneficios se han incrementado más de dos veces. La empresa captura
aproximadamente el 36 por ciento del mercado de las zapatillas atléticas estadounidense; el
siguiente competidor más importante es Adidas (que recientemente adquirió Reebok) con el 21
por ciento. Como una marca que hacía su entrada en el mundo del fútbol europeo, la proeza de
marketing de Nike durante los últimos años también ha sido positiva para los inversores. Una
inversión de 1.000 dólares en Nike en 1980 valdría en la actualidad más de 64.000 dólares y
la participación del 23 por ciento del fundador Phil Knight en Nike vale casi 6.000 millones de
dólares, lo que le convierte en una de las personas más ricas del mundo.
Sin embargo, para permanecer en la cumbre, Nike debe mantener fresca su estrategia de
marketing encontrando nuevas formas de proveer el tipo de innovación y valor incorporados tan
poderosamente a la marca como en el pasado. Puesto que ya no es la empresa recién creada,
rebelde y anticonformista, Nike tiene que reevaluar continuamente y reajustar su significado para
los clientes. Según Knight, “ahora que hemos crecido tanto hay una delgada línea entre ser un
rebelde y ser un abusón. Para nuestros clientes tenemos que ser buenos además de grandes.”1
02_CAPITULO_2(no coger).indd 42
6/5/08 11:24:20
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
43
Las estrategias y programas de marketing están guiados por unos planes estratégicos más
generales, que abarcan a toda la empresa. Así pues, para comprender el papel del marketing, primero tenemos que comprender el proceso de planificación estratégica general
de toda la organización. Al igual que Nike, todas las empresas tienen que mirar hacia
delante y desarrollar estrategias a largo plazo para satisfacer las cambiantes condiciones
de la industria y garantizar su supervivencia a largo plazo.
Planificación estratégica en toda la empresa:
definición del papel del marketing
Planificación
estratégica
El proceso de
desarrollar y mantener
un ajuste estratégico
entre los objetivos
de la organización,
sus peculiaridades
y las oportunidades
cambiantes del contexto
de marketing .
Cada empresa tiene que escoger un plan para su supervivencia y su crecimiento a largo
plazo y que dicho plan se adecúe a su situación, a sus oportunidades, a sus objetivos y
a sus recursos. Éste es el elemento principal de la planificación estratégica: el proceso
de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos de la organización, sus
peculiaridades y las oportunidades cambiantes del contexto del marketing.
La planificación estratégica sienta las bases para el resto de la planificación de la
empresa. Las empresas suelen preparar planes de gran alcance, planes anuales y planes estratégicos. Los planes anuales y de gran alcance se ocupan de los negocios de la
empresa y de cómo se van a gestionar. Por el contrario, el plan estratégico consiste en la
adaptación de la empresa para aprovechar las oportunidades del entorno continuamente
cambiante.
Desde el punto de vista de toda la empresa, el proceso de la planificación estratégica
se inicia definiendo su propósito general y su misión (véase la Figura 2.1). A continuación, esta misión se convierte en una serie de objetivos detallados que guían a toda la
empresa. Después, la sede decide la cartera de negocios y los productos que son más
adecuados para la empresa y la prioridad que tiene que asignar a cada uno. A su vez,
cada negocio y cada producto desarrolla un plan detallado de marketing y otros planes
del departamento que respaldan al plan de toda la empresa. Así pues, la planificación de
marketing se produce en la unidad de negocio, en el ámbito del producto y en el ámbito
del mercado, lo que contribuye a la planificación estratégica de la empresa con planes
más detallados para oportunidades de marketing concretas.2
Definición de una misión basada en el mercado
Una organización existe para conseguir objetivos concretos. Al principio, tiene un claro
propósito o misión, pero a lo largo del tiempo es posible que su misión pierda claridad a
medida que la organización crece, incorpora nuevos productos y mercados, o se enfrenta
a nuevas condiciones en el entorno. Cuando la dirección se da cuenta de que la organización está perdiendo el rumbo debe redefinir su misión. Es entonces el momento de
preguntarse: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran los
consumidores? ¿En qué debería consistir nuestro negocio? Estas preguntas, aparentemente sencillas, son de las más difíciles a las que tendrá que responder una empresa. Las
������������������������������
�������������������������
�����������������
�����������
������������
��������������
�����������
������������
���������
�������������
������
�������������
������������
��������������
������������
��������������������
������������
FIGURA 2.1 Etapas de la planificación estratégica
02_CAPITULO_2(no coger).indd 43
6/5/08 11:24:21
44
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
empresas de éxito se plantean continuamente estas preguntas y las responden de forma
completa y meticulosa.
Muchas organizaciones desarrollan declaraciones formales de la misión para resDeclaración de la
ponder a estas preguntas. La formulación de la misión es una declaración del propósito
misión
de la organización: lo que quiere conseguir en el entorno general. Una clara declaración
Una declaración
de la misión actúa como una “mano invisible” que guía a los miembros de la organidel propósito de la
zación. Los estudios han demostrado que las empresas que tienen declaraciones de la
organización: qué quiere
misión bien definidas tienen un mejor rendimiento organizativo y financiero.3
conseguir en su entorno.
Algunas empresas definen sus misiones con miopía, en términos del producto o de
la tecnología (“fabricamos y vendemos muebles” o “somos una empresa de productos
químicos”). Pero las declaraciones de la misión deberían estar orientadas al mercado y
definidas en función de las necesidades del cliente. Siempre llega un momento en que
los productos y las tecnologías quedan obsoletos, pero es posible que las necesidades
básicas del mercado duren eternamente.
Una misión basada en el mercado define el negocio en función de la satisfacción de
necesidades básicas del cliente. Por ejemplo, Nike no es sencillamente un fabricante de
zapatillas y de ropa deportiva: quiere “inspirar y ofrecer innovación a todos los atletas*
del mundo (*Si tiene usted un cuerpo, es usted un atleta).” De la misma manera, la misión
de eBay no es simplemente la de organizar subastas y transacciones online. Su misión
consiste en “proporcionar una plataforma de intercambios global donde cualquiera puede
intercambiar cualquier cosa: puede conseguirlo en eBay”. Dicha empresa quiere ser una
comunidad única en la Red en la que la gente
puede mirar precios y artículos, divertirse y llegar a conocerse entre sí, por ejemplo, chateando
en el Café eBay. La Tabla 2.1 proporciona varios
ejemplos más de definiciones del negocio basadas en el producto o basadas en el mercado.4
La dirección debería evitar definir su
misión de forma demasiado restrictiva o demasiado amplia. Un fabricante de lápices que
afirma que está en el negocio de los equipos
de comunicaciones está definiendo su misión
en términos demasiado amplios. Las misiones deberían ser realistas. Singapore Airlines
se estaría engañando si adoptara la misión de
convertirse en la compañía aérea más grande
del mundo. La mision también debería ser concreta. Muchas declaraciones de la misión están
redactadas con fines más vinculados con las
relaciones públicas y carecen de líneas directrices concretas y aplicables. Con demasiada frecuencia, son “perogrulladas que incorporan la
calidad y la satisfacción del cliente, a menudo
con un inicio del tipo ‘los empleados son nuestro activo más importante’” afirma un analista. “Son demasiado largas como para poder
recordarlas, demasiado vagas como para tener
sentido, y demasiado aburridas como para inspirar”.5 Esas declaraciones genéricas suenan
bien, pero proporcionan pocas líneas directrices reales o de inspiración.
La misión debería ajustarse al entorno del
■ Declaración de la misión: la misión de eBay consiste en “proporcionar
mercado. Las Girl Scouts de América no tenuna plataforma de intercambios local donde cualquiera puede intercambiar
drían éxito en el reclutamiento en el entorno
cualquier cosa: puede conseguirlo en eBay”.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 44
6/5/08 11:24:25
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
45
TABLA 2.1 Definiciones de negocio basadas en el mercado
Empresa
Definición basada en el producto
Definición basada en el mercado
Amazon.com
Vendemos libros, vídeos,
CDs, juguetes, electrónica de
consumo, equipos informáticos,
electrodomésticos y otros productos.
Hacemos que la experiencia de compra en Internet
sea rápida, fácil y agradable: somos el lugar donde
puede encontrar y descubrir cualquier cosa que
quiera comprar online.
America Online
Ofrecemos servicios de Internet.
Creamos conexiones entre los clientes, en cualquier
momento, en cualquier lugar.
Disney
Dirigimos parques temáticos.
Creamos fantasías: un lugar donde América siga
funcionando como se supone que funciona.
eBay
Organizamos subastas online.
Proporcionamos un mercado global donde
cualquiera puede intercambiar cualquier cosa:
una comunidad única en la Red en la que la
gente puede ver precios y productos, divertirse y
conocerse entre sí.
Home Depot
Vendemos herramientas y artículos
para la mejora y la reparación del
hogar.
Ayudamos a que los clientes puedan hacer la casa
de sus sueños.
Charles Schwab
Somos una Agencia de Cambio y
Bolsa.
Somos los guardianes de los sueños financieros
de nuestros clientes.
Revlon
Fabricamos productos de cosmética.
Vendemos un estilo de vida y una forma de
expresión personal; éxito y estatus; recuerdos,
esperanzas y sueños.
Hoteles Ritz-Carlton
Alquilamos habitaciones.
Creamos la experiencia Ritz-Carlton: una que aviva
los sentidos, genera bienestar y satisface incluso los
deseos y necesidades no expresadas de nuestros
huéspedes.
Wal-Mart
Somos una cadena de supermercados
de productos baratos.
Ofrecemos precios reducidos todos los días
y proporcionamos a las personas normales la
oportunidad de comprar las mismas cosas que las
personas ricas.
actual aplicando su primera misión: “preparar a las jóvenes para la maternidad y para las
obligaciones de una buena esposa”. Hoy en día, su misión consiste en ser el lugar “donde
las niñas se hacen fuertes”. La organización también debería basar su misión en sus competencias distintivas. Finalmente, las declaraciones de la misión deberían motivar. No se
debe definir la misión de una empresa como la de conseguir más ventas o beneficios: los
beneficios son únicamente una recompensa por realizar una actividad útil. Los empleados
de una empresa tienen que sentir que su trabajo es significativo y que contribuye a la vida
de la gente. Por ejemplo, la meta de Microsoft es ayudar a la gente a “desarrollar su potencial”: “Tu potencial, nuestra pasión” afirma la empresa. La misión de Wal-Mart es “dar a la
gente normal la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos”.
Definición de los objetivos
y las metas de la empresa
La empresa tiene que trasladar su misión a objetivos detallados para cada nivel de gestión. Cada directivo debería tener objetivos y ser responsable de alcanzarlos. Por ejem-
02_CAPITULO_2(no coger).indd 45
6/5/08 11:24:26
46
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
plo, Monsanto se encuentra en el negocio de la biotecnología agrícola. Define su misión
como “mejorar el futuro de la agricultura... mejorar el futuro de los alimentos... de forma
abundante y segura”. La empresa intenta ayudar a alimentar a la gran población mundial
al tiempo que cuida del medio ambiente. Los anuncios de Monsanto señalan: “Imagine
una agricultura innovadora que crea cosas increíbles hoy”.
Esta misión da lugar a una jerarquía de objetivos, incluyendo objetivos empresariales
y objetivos de marketing. El objetivo general de Monsanto es crear relaciones rentables
con los clientes gracias al desarrollo y la mejora de productos agrícolas y gracias a su
velocidad para colocarlos en el mercado a costes más bajos. Lo hace investigando productos que ayudan a que, de forma segura, las cosechas produzcan mejores rendimientos
y mayor nutrición sin espolvorear productos químicos. Sin embargo, la investigación es
cara y requiere una mejora de los beneficios para poder reinvertirlos en los programas de
investigación. Por tanto, la mejora de los beneficios se convierte en otro objetivo importante de Monsanto. Se pueden mejorar los beneficios aumentando las ventas o reduciendo
los costes. Se pueden aumentar las ventas mejorando la cuota de la empresa en el mercado
estadounidense, entrando en nuevos mercados extranjeros, o ambas cosas. Estos objetivos
se convierten a continuación en los objetivos de marketing de la empresa.6
Hay que desarrollar estrategias y programas de marketing para respaldar estos objetivos de marketing. Para aumentar su cuota en el mercado estadounidense, Monsanto
podría aumentar la disponibilidad y la promoción de sus productos. Para entrar en nuevos mercados extranjeros, la empresa puede reducir los precios y basarse en las grandes
explotaciones agrícolas del extranjero. Éstas son sus
estrategias de marketing generales. A continuación,
hay que definir con más detalle cada estrategia de
marketing general. Por ejemplo, el incremento de la
promoción del producto puede requerir más vendedores y más publicidad; si fuera así, es necesario
definir estos requisitos. Así, la misión de la empresa
se traduce en un conjunto de objetivos para cada
periodo.
Diseño de la cartera
de negocios
Guiada por la declaración de la misión y los objetivos de la empresa, la dirección tiene que planificar
ahora su cartera de negocios: el conjunto de negocios
y productos que constituyen la empresa. La mejor
cartera de negocios es aquella que mejor concilia los
puntos fuertes y las debilidades de la empresa con las
oportunidades del entorno. La planificación de la cartera de negocios incluye dos fases: en primer lugar,
la empresa tiene que analizar su cartera de negocios
actual y decidir cuáles deben recibir más, menos y
ninguna inversión. En segundo lugar, debe dar forma
a la cartera de negocios futura mediante el desarrollo
de estrategias de crecimiento y de reducción de determinadas áreas de negocio de la empresa.
■ Monsanto define su misión como “la mejora del futuro de la
agricultura... la mejora del futuro de los alimentos... de forma
abundante y segura”. Sus anuncios nos piden “Imagine una agricultura
innovadora que crea cosas increíbles hoy”. Esta misión da lugar a
objetivos de marketing y empresariales concretos.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 46
Análisis de la cartera de negocios
La principal actividad de la planificación estratégica
es el análisis de la cartera de negocios, mediante
el cual se evalúan los productos y los negocios que
6/5/08 11:24:31
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
Cartera de negocios
El conjunto de negocios
y productos que
constituyen la empresa.
Análisis de cartera
El proceso por el que
la dirección evalúa los
productos y negocios
constituyentes de la
empresa.
47
constituyen la empresa. La empresa querrá invertir mayores recursos en sus negocios más
rentables y reducir o eliminar la inversión en los más débiles.
El primer paso de la dirección consiste en identificar las áreas de negocio clave que
conforman la empresa. Estos negocios pueden denominarse unidades estratégicas de
negocio. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una unidad de la empresa que tiene
una misión y unos objetivos propios y cuya planificación puede llevarse a cabo de forma
independiente del resto de las unidades de negocios de la empresa. Una UEN puede ser
un departamento de la empresa, una línea de productos dentro de un departamento o, a
veces, un único producto o una única marca.
El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios requiere que la dirección
evalúe el atractivo de sus diversas UENs y decida cuánto apoyo merece cada una.
La mayoría de las empresas deberían aplicar el dicho de “zapatero, a tus zapatos”
cuando diseñan sus carteras de negocio para no apartarse de lo habitual. Suele ser
una buena idea añadir productos y negocios que se ajustan mucho a la filosofía y
competencias principales de la empresa.
El propósito de la planificación estratégica consiste en encontrar medios con los
que la empresa pueda aprovechar mejor sus puntos fuertes y sacar partido de las oportunidades atractivas que ofrece el entorno. Así pues, la mayoría de los métodos de análisis de la cartera convencionales evalúan a las UENs en función de dos dimensiones
importantes: el atractivo del mercado o de la industria de la UEN y la fortaleza de la
posición de la UEN en ese mercado o industria. El método de planificación de la cartera más conocido fue desarrollado por la Boston Consulting Group, una empresa líder
en la consultoría.7
Group (BCG), una empresa clasifica a todas sus UENs en función de la matriz de crecimiento-cuota que se muestra en la Figura 2.2. En el eje vertical, la tasa de crecimiento
del mercado proporciona un indicador del atractivo del mismo. En el eje horizontal, la
cuota relativa de mercado sirve como indicador de la fortaleza de la empresa en ese mercado. La matriz de crecimiento-cuota define cuatro tipos de UENs.
Estrellas. Las estrellas son negocios o productos de crecimiento elevado y con
una cuota elevada. Suelen requerir inversiones considerables para financiar su
rápido crecimiento. Con el tiempo su crecimiento se ralentizará y se convertirán
en vacas.
FIGURA 2.2
��������
�
����
����
�
�������������
����
Definiciones
de negocio
basadas
en el mercado
����
Un método de
planificación de la cartera
que evalúa las unidades
estratégicas de negocio
de la empresa en función
de la tasa de crecimiento
de su mercado y de la
cuota de mercado relativa.
Las UENs se clasifican
como estrellas, vacas,
interrogantes y perros.
EL MODELO BOSTON CONSULTING GROUP Utilizando el enfoque de la Boston Consulting
��������������������
�����������
Matriz de crecimientocuota de mercado
�����
����
�������������������������
02_CAPITULO_2(no coger).indd 47
6/5/08 11:24:32
48
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Vacas. Las vacas son negocios o productos de bajo crecimiento con una elevada
cuota de mercado. Estas UENs requieren pocas inversiones para mantener su cuota
de mercado. Así pues, producen una gran cantidad de efectivo que la empresa utiliza para pagar sus deudas y financiar a otras UENs que requieren inversiones.
Interrogantes. Los interrogantes son unidades de negocio que cuentan con una escasa
cuota de mercado pero que operan en mercados de gran crecimiento. Requieren
una gran cantidad de efectivo para mantener su cuota, por no hablar ya de aumentarla. La dirección debe pensar muy bien sobre cuáles son los interrogantes que va
a intentar convertir en estrellas y cuáles hay que abandonar.
Perros. Los perros son unidades y productos de poco crecimiento con una escasa
cuota de mercado. Pueden generar suficiente dinero como para mantenerse a sí
mismos, pero no prometen ser importantes fuentes de ingreso.
Los diez círculos en la matriz de cuota-crecimiento representan diez UENs actuales de
una empresa. La empresa tiene dos estrellas, dos vacas, tres interrogantes y tres perros.
Las áreas de los círculos son proporcionales a las ventas en valor de las UENs. La situación de esta empresa es aceptable, aunque tampoco es muy buena. Esta organización
tiene que invertir en los interrogantes más prometedores para convertirlos en estrellas
y mantener las estrellas para que se conviertan en vacas cuando maduren sus mercados.
Afortunadamente, tiene dos vacas de tamaño considerable, de modo que los ingresos provenientes de estas vacas ayudarán a financiar a los interrogantes, las estrellas y los perros
de la empresa. Asimismo, la empresa debería emprender algunas acciones decisivas respecto a sus perros e interrogantes. La situación general sería peor si la empresa no tuviera
estrellas, si tuviera demasiados perros, o si sólo tuviera una vaca de efectivo débil.
Una vez clasificadas sus UENs, la empresa debe decidir el papel que desempeñará
cada una en el futuro. Se puede aplicar una de estas cuatro estrategias para cada UEN.
La empresa puede invertir más en esa UEN para aumentar su cuota de mercado o puede
invertir lo justo para mantener la cuota de la UEN con la que cuenta. Otra opción es cosechar la UEN, ordeñando su flujo de caja a corto plazo sin tener en cuenta el efecto a largo
plazo y finalmente, la empresa puede desinvertir en la UEN vendiéndola o eliminándola
paulatinamente, utilizando sus recursos en otra parte.
A medida que va pasando el tiempo, las UENs cambian de posición en la matriz
de crecimiento-cuota. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UENs empiezan como
interrogantes y pasan a la categoría de estrellas si tienen éxito. Posteriormente pasan a
ser vacas a medida que se reduce el crecimiento del mercado, y finalmente mueren o se
convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. En consecuencia, la empresa tiene
que incorporar nuevos productos y unidades continuamente, de forma que algunas se
conviertan en estrellas y posteriormente en vacas que ayudarán a financiar a otras UENs.
PROBLEMAS DEL ENFOQUE MATRICIAL El método BCG y otros métodos formales revolucionaron la planificación estratégica. Sin embargo, estos planteamientos tienen limitaciones:
Pueden ser complicados, requieren mucho tiempo y sale muy caro implementarlos. Por otro
lado, la dirección puede tener dificultades para definir a las UENs y medir la cuota y el crecimiento del mercado. Además, estos métodos se dedican a clasificar los negocios existentes,
pero no proporcionan demasiadas líneas directrices para la planificación a futuro.
Los métodos de planificación formales también pueden poner demasiado énfasis
en el crecimiento de la cuota de mercado o en el crecimiento mediante la entrada en
mercados nuevos y atractivos. Utilizando estos planteamientos, muchas empresas se
encontraron inmersas en negocios de alto crecimiento pero que no guardaban relación
con sus actividades actuales, que no sabían cómo dirigir o con muy malos resultados. Al
mismo tiempo, estas empresas solían abandonar, vender u ordeñar hasta la muerte y con
demasiada rapidez a sus negocios maduros y rentables. Como resultado, muchas empresas que se diversificaron en exceso en el pasado están reduciendo ahora estos métodos
de valoración centrándose en atender a una o unas pocas industrias que conocen bien.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 48
6/5/08 11:24:33
Capítulo 2
49
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
Debido a estos problemas, muchas empresas han abandonado los métodos de valoración de cartera, prefiriendo enfoques más personalizados que se ajustan mejor a sus
circunstancias particulares. Además, a diferencia de los esfuerzos de planificación estratégica anteriores, que se encontraban fundamentalmente en manos de los altos directivos en
la sede de la empresa, la planificación estratégica actual ha quedado descentralizada. Cada
vez más, las empresas están asignando la responsabilidad de la planificación estratégica a
equipos multifuncionales de directivos cuya posición es más cercana a sus mercados.
Por ejemplo, analice el caso de The Walt Disney Company. La mayoría de la gente
piensa en Disney como parques temáticos y entretenimiento para toda la familia; pero,
a mediados de la década de 1980, Disney creó un potente grupo centralizado de planificación estratégica para guiar la dirección y el crecimiento de la empresa. A lo largo
de las dos décadas siguientes, el grupo de planificación estratégica convirtió a Walt
Disney Company en una enorme pero diversificada combinación de negocios de medios
de comunicación y de entretenimiento. La nueva empresa transformada resultó difícil
de dirigir y obtuvo unos rendimientos desiguales. Recientemente, el nuevo Consejero
Delegado de Disney ha disuelto la unidad de planificación estratégica centralizada,
descentralizando sus funciones, que ha asignado a los directivos de los departamentos
correspondientes (véase el recuadro de Marketing Real 2.1).
Marketing real
2.1
The Walt Disney Company: planificación estratégica
para un final feliz
Cuando piensa en Walt Disney Company, es probable
que en primer lugar piense en los parques temáticos
y en las películas de dibujos animados, y no es sorprendente.
Desde la aparición del primer dibujo animado de Mickey Mouse
hace más de 75 años, Disney se ha convertido en el líder indiscutible del entretenimiento para toda la familia y ha perfeccionado el
arte de los dibujos animados: desde las películas pioneras como
Blancanieves y los siete enanitos, Fantasía y Pinocho hasta otros
títulos más recientes como Monsruos S.A., Buscando a Nemo,
Los Increíbles, Valiant y Cars, Disney ha llevado auténtica magia
a los cines, a los salones y a los corazones y las mentes de las
audiencias de todo el mundo.
Pero tal vez la magia de Disney sea más patente en los parques temáticos de la empresa. Todos los años unos 43 millones
de personas abarrotan el Walt Disney World Resort, 14 veces más
que el Parque Nacional de Yellowstone, lo que lo convierte en la
atracción turística número uno del mundo. ¿Qué es lo que atrae a
tanta gente al Walt Disney World Resort? La respuesta se encuentra en sus numerosas atracciones. Los cuatro grandes parques
temáticos
de este enclave (Magic Kingdom, Epcot, DisneyM
MGM
T Studios y Disney’s Animal Kingdom) ofrecen atracciones
majestuosas como la Torre del Terror Twilight Zone, Soarin’ Over
California, los Safaris del Kilimanjaro y el ferrocarril Big Thunder
Mountain Railroad.
Pero la auténtica “Magia Disney” se encuentra en la obsesiva
dedicación de la empresa hacia su misión de “hacer a la gente
feliz” y “hacer que un sueño se convierta en realidad”. Disney
hace todo lo que sea necesario para satisfacer las expectativas y
los sueños de sus visitantes. Sus parques temáticos están tan bien
02_CAPITULO_2(no coger).indd 49
valorados, gracias a su destacado servicio al cliente, que muchas
empresas líderes en Estados Unidos envían a sus directivos a la
Universidad Disney para aprender cómo lo hace.
Puede que se sorprenda cuando descubra que los parques
temáticos y las películas son sólo una pequeña parte de una historia
mucho más grande de Disney. Los parques sólo representan aproximadamente el 25 por ciento del actual imperio de Disney; las películas y actividades de entretenimiento constituyen otro 28 por ciento. El
resto proviene de una cartera de negocios diversificada que ha sido
adquirida por Disney a lo largo de las dos últimas décadas.
De hecho, Walt Disney Company se ha convertido en un auténtico centro de estudio de la planificación estratégica. En 1985, el
entonces nuevo Consejero Delegado, Michael Eisner, creó una
unidad de planificación estratégica centralizada con mucho poder,
encargada de buscar y alimentar nuevas oportunidades de crecimiento así como de definir la trayectoria estratégica de la empresa.
Durante el final de la década de 1980 y la década de 1990, con
el propósito de perseguir un mayor crecimiento, el grupo de planificación estratégica elaboró una serie de grandes adquisiciones,
incluyendo la compra a mediados de la década de 1990 de Capital
Cities/ABC, que casi duplicó el tamaño de Disney.
A principios de la década de 2000, el grupo había transformado
a Walt Disney Company en un coloso internacional del entretenimiento y de los medios de comunicación con una facturación de
30.000 millones de dólares. La empresa posee ahora la totalidad o
parte de cientos de empresas y divisiones, organizados en torno a
cuatro grandes grupos de negocios:
(continuación)
6/5/08 11:24:34
50
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
(continúa)
Estudios de entretenimiento: cuatro empresas de producción de televisión, ocho empresas de producciones cinematográficas y una empresa de distribución (incluyendo Walt Disney
Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, Miramax
Films, Dimension Films y Buena Vista Theatrical Productions) así
como cuatro casas discográficas (Walt Disney Records, Hollywood
Records, Buena Vista Records y Lyric Street Records).
Cadenas de televisión: Una importante red de cadenas de televisión (ABC más diez cadenas de televisión propiedad de la
empresa), una docena de cadenas de televisión por cable
(incluyendo Disney Channel, Toon Disney, SOAPnet, ESPN,
A&E, History Channel, Lifetime Televisión, E! Entertainment y
ABC Family); tres redes de cadenas de radio (ESPN Radio,
ABC Radio y Disney Radio, más otras setenta cadenas más);
y el Walt Disney Internet Group (diecinueve sitios de Internet
incluyendo Disney Online, Disney’s Daily Blast, ABC.com,
ESPN.com, Family.com, NASCAR.com y NBA.com).
Parques temáticos y centros turísticos: Once parques y treinta
y cinco centros de hoteles en tres continentes (incluyendo
Disneyland Resort Paris, Tokio Disney Resort y Hong Kong
Disneyland); Disney Cruise Line; Disney Vacation Club; y ESPN
Zone.
Productos de consumo: Tres divisiones de venta de mercancías con licencia de Disney; cuatro divisiones editoriales de
Disney (incluyendo Hyperion Books, Disney Press y Disney
Adventures, la revista número uno para niños en Estados
Unidos); la Baby Einstein Company (medios para el desarrollo
de los bebés); cuatro Grupos Disney Retail (incluyendo Disney
Stores Worldwide y Disney Direct Marketing); y Buena Vista
Games (contenidos de Disney para la comunidad de juegos
interactivos).
¡Caramba! Vaya lista más impresionante. Sin embargo, para
Disney, la dirección de esta cartera de negocios diversificados se
ha convertido en un auténtico Monstruo, S.A. Durante la última
mitad de la década de 1980, la Disney más pequeña y enfocada
disfrutó de unas ventas y unos beneficios con un crecimiento
explosivo. Mientras que los ingresos crecieron a una tasa media
del 23 por ciento anual, los beneficios netos crecieron a un 50 por
ciento anual. Por el contrario, por lo menos hasta hace poco, la
más grande y compleja Disney ha tenido importantes dificultades
para obtener un crecimiento y rentabilidad consistentes.
El grupo de planificación estratégica centralizado de Disney fue
culpado con frecuencia del rendimiento desigual de la empresa
transformada. Partiendo de la cumbre, el grupo fue a por las
02_CAPITULO_2(no coger).indd 50
estrellas con demasiada intensidad según algunos. Muchos críticos afirman que la empresa se ha hecho demasiado grande, está
demasiado diversificada y demasiado alejada de las fortalezas
principales que hicieron que tuviera tanto éxito en los primeros
años. Al mismo tiempo, el grupo de planificación estratégica revisaba, y solía rechazar, las estrategias propuestas por los directores de las unidades de negocio de la empresa. Se criticó al grupo
por “tener demasiado poder y desdeñar las ideas que no fueran
suyas” señala un analista. Algunos llegaron incluso a llamarlo “el
departamento de prevención de negocios”.
En 2004, los desacuerdos sobre la dirección estratégica a largo
plazo irrumpieron en disputas de alto nivel en el Consejo, provocando el despido de Eisner como Presidente y su dimisión como
Consejero Delegado. De forma reveladora, en menos de dos semanas después de asumir las riendas de Walt Disney Company, el
nuevo Consejero Delegado Robert Iger definió la prioridad de descentralizar la planificación estratégica de la empresa. En un movimiento aplaudido por la mayoría de los ejecutivos de Disney, Iger
deshizo el grupo de planificación estratégica centralizado, devolviendo la mayoría de sus funciones a los directores de las divisiones
de Disney. Su apuesta fue que las unidades de negocio individuales, que están más cerca de sus mercados, puedan hacer un mejor
trabajo de planificación de las estrategias de crecimiento de lo que
lo hacía la unidad centralizada. Como parte de una esperada remodelación empresarial, no hay duda de que Iger adoptará una visión
fresca ante la disparatada cartera de negocios de Disney.
Así pues, en el caso de Disney, ser más grande no es necesariamente mejor. Y una planificación estratégica descentralizada
parece tener más sentido que una planificación desde la cima.
Hay algo que parece seguro: la creación de la combinación adecuada de negocios que constituirán el nuevo Reino Mágico no será
fácil. Este cambio requerirá una planificación estratégica líder,
junto con grandes dosis de la famosa “magia de Disney” para que
la moderna Disney tenga un final feliz.
Fuentes: Merissa Marr, “Disney Cuts Strategic-Planning Unit”, Wall
Street Journal, 28 de marzo de 2005, pág. A3; Jacqueline Doherty,
“Better Days for Disney”, Barron’s, 21 de marzo de 2005, pág. 14;
Laura M. Holson, “Disney Intend. To Overhaul Planning Unit”, New
York Times, 26 de marzo de 2005, pág. C2; Robert Niles, “Disney
Slams Universal in 2005 Theme Park Attendance”, 27 de diciembre
de 2005, accedido en www.themeparkinsider.com/flume/200512/2/;
Juliana Koranteng, “Parks Persist in the Face of Calamita”, Amusement
Business, enero de 2006, págs. 6-7; “The Walt Disney Company”,
Hoover Company Records, 15 de junio de 2006, pág. 11603; e información de www.disney.go.com, noviembre de 2006.
6/5/08 11:24:35
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
51
Desarrollo de estrategias para el crecimiento
y para la reducción de la cartera de productos (Downsizing)
Matriz de expansión
del producto/mercado
Una herramienta de
planificación de la
cartera para identificar
las oportunidades
de crecimiento de la
empresa, mediante
la penetración del
mercado, el desarrollo
del mercado, el
desarrollo del producto o
la diversificación.
Penetración del
mercado
Una estrategia de
crecimiento de la
empresa mediante
el incremento de las
ventas de los productos
actuales en los
segmentos existentes sin
alterar el producto.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 51
Más allá de la evaluación de los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios
consiste en encontrar negocios y productos que la empresa tiene que analizar para el
futuro. Las empresas tienen que crecer si quieren competir más eficazmente, satisfacer a
sus partes interesadas y atraer a los máximos talentos. “El crecimiento es oxígeno puro”
afirma un ejecutivo. “Crea una corporación entusiasta, vitalista, donde la gente ve auténticas oportunidades.” Al mismo tiempo, la empresa tiene que tener cuidado para que el
crecimiento no se convierta en un objetivo en sí. El objetivo de la empresa debe ser el
“crecimiento rentable”.
El marketing tiene como principal responsabilidad lograr un crecimiento rentable
de la empresa. El marketing debe identificar, evaluar y elegir las oportunidades del mercado, y definir las estrategias para aprovecharlas. Un instrumento útil para identificar
las oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión del producto/mercado, que
se muestra en la Figura 2.3.8 Aquí la aplicamos para Starbucks:
Hace más de 20 años, Howard Schultz tuvo la idea de llevar una cafetería de estilo
europeo a Estados Unidos pues consideraba que la gente tenía que calmarse,
“oler el café” y disfrutar de la vida un poco más. El resultado fue Starbucks.
Esta cafetería no se limita a vender café, vende la experiencia Starbucks. “Está
el ambiente Starbucks”, señala un analista, “la música, las cómodas butacas
de terciopelo, el olor, el siseo del vapor”. El Presidente Schultz de Starbucks
afirma: “ No estamos en el negocio del café, sirviendo a la gente. Estamos en
el negocio de la gente, sirviendo café”. La gente de todo el mundo se agolpa
ahora en Starbucks, convirtiéndola en una marca de primera de gran poder. Hay
unos 35 millones de consumidores que visitan las más de 11.000 cafeterías de la
empresa en todo el mundo todas las semanas. Starbucks da a los consumidores
lo que denomina un “tercer lugar”, lejos de casa y lejos del trabajo.
El crecimiento es el motor que mantiene a Starbucks en movimiento; la empresa
tiene como objetivo (y suele conseguir) impresionantes cifras de crecimiento,
producto de los ingresos que crecen más del 20 por ciento cada año. Sin embargo,
el éxito de Starbucks ha generado toda una manada de imitadores, desde competidores directos como Caribou Coffee hasta cadenas de comida rápida (como
el McCafe de McDonald’s) e incluso cadenas de supermercados baratos (Kicks
Coffee de Wal-Mart). Para mantener su fenomenal crecimiento en un mercado
cada vez más cafeinado, Starbucks debe preparar una ambiciosa estrategia de
crecimiento múltiple.
Primero, la dirección de Starbucks debería considerar si la empresa puede lograr
una penetración del mercado más profunda, vendiendo más a los clientes actuales sin
cambiar sus productos. Puede añadir nuevos locales en las áreas del mercado actuales
para facilitar la visita de sus clientes. De hecho, Starbucks añade una media de 34 cafeterías por semana, 52 semanas al año: su objetivo último es tener 30.000 cafeterías en todo
el mundo. Las mejoras en publicidad, en precios, en servicios, en selecciones del menú
o en el diseño de las cafeterías podrían animar a los clientes a acudir con más frecuen-
FIGURA 2.3
La matriz de expansión
del producto/mercado
���������
����������
����������
������
��������
����������
�����������
��� ������������
������������
������������
��������������
�������������
��������
�������
������������
�������������
������������
������������
������������������
6/5/08 11:24:36
52
Parte 1
Desarrollo del
mercado
Una estrategia de
crecimiento de la
empresa mediante
la identificación y el
desarrollo de nuevos
segmentos del mercado
para los productos
actuales de la empresa.
Desarrollo del
producto
Una estrategia de
crecimiento de la
empresa mediante la
oferta de productos
nuevos o modificados en
sus segmentos actuales.
Diversificación
Una estrategia de
crecimiento de la
empresa mediante la
creación o adquisición
de negocios fuera de los
productos y mercados
actuales.
Reducción del tamaño
(Downsizing)
Reducción de la cartera
de negocios eliminando
productos o unidades
de negocio que no son
rentables o que ya no se
ajustan a la estrategia
general de la empresa.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 52
Definición de marketing y del proceso de marketing
cia, quedarse más tiempo o comprar más durante cada visita. Por ejemplo, Starbucks
ha incorporado ventanillas para automóviles en muchas de sus cafeterías. La tarjeta
Starbucks permite a los consumidores pagar anticipadamente el café y los tentempiés
o hacer un regalo de productos Starbucks a familiares y amigos. Adicionalmente, para
conseguir que los clientes se queden más tiempo, Starbucks ofrece acceso inalámbrico a
Internet en la mayoría de sus locales.
En segundo lugar, la dirección de Starbucks podría analizar la posibilidad de un
mayor desarrollo del mercado: la identificación y el desarrollo de nuevos mercados para
sus productos actuales. Por ejemplo, los directivos podrían revisar nuevos mercados
demográficos. Tal vez nuevos grupos, como personas mayores o determinados grupos
étnicos, a los que se podría animar a visitar las cafeterías de Starbucks por primera vez
o a que compren más en ellas. Los directivos también podrían revisar nuevos mercados
geográficos. Starbucks se está expandiendo rápidamente en nuevos mercados estadounidenses, especialmente en ciudades pequeñas, y también en nuevos mercados globales. En 1996, Starbucks sólo tenía 11 cafeterías fuera de Norteamérica. Ahora tiene más
de 3.000, con un gran margen de crecimiento. “Sólo estamos arañando la superficie en
China” afirma el Consejero Delegado de Starbucks. “Tenemos 150 locales y el potencial
de abrir allí más de 2.000”.
En tercer lugar, la dirección podría analizar el desarrollo de los productos: ofreciendo productos modificados o nuevos en los mercados actuales. Por ejemplo, Starbucks
ha introducido nuevas opciones con pocas calorías, como el Frappuccino Light Blended
Beverages. Recientemente introdujo el Chantico, una rica bebida de chocolate, para atraer
a más clientes que no beben café. Para atraer a los consumidores que se preparan el café
en casa, Starbucks también ha hecho su entrada en los lineales de los supermercados
de Estados Unidos en donde tiene un acuerdo de marca conjunta con Kraft, por el que
Starbucks tuesta y empaqueta su café y Kraft lo comercializa y distribuye. Asimismo,
la empresa está abriéndose camino en nuevas categorías de consumo. Por ejemplo, ha
sacado una línea de licores de café Starbucks.
En cuarto lugar, Starbucks podría analizar la posibilidad de diversificación: la apertura o compra de negocios fuera de sus productos y mercados actuales. Por ejemplo, en
1999 Starbucks compró Hear Music, que tuvo tanto éxito que desencadenó la creación
de la nueva división de entretenimiento de Starbucks. Con unos inicios que se limitaban
a la venta y reproducción de CDs de compilación de música, Hear Music tiene ahora
su propia cadena de radio vía satélite XM. También está instalando kioscos (llamados
Media Bars) en algunas cafeterías de Starbucks para que los consumidores puedan descargar música y graben sus propios CDs mientras se toman su café. Como siguiente paso,
Starbucks está invirtiendo en tiendas minoristas de Hear Music que serán, en primer
lugar, tiendas de música y, en segundo lugar, cafeterías.
Como estrategia de diversificación más extrema, Starbucks se ha asociado con Lion’s
Gate para coproducir películas y después comercializarlas en las cafeterías Starbucks.
Starbucks respaldó la primera película de dicha alianza, Akeelah y la abeja, repartiendo
tarjetas por las cafeterías, poniendo el logotipo de la película en las tazas del café y coloreando las letras de las palabras escritas en las pizarras de las cafeterías con las rayas
negras y amarillas de las abejas. Esta nueva empresa ha llevado a algunos analistas a
preguntarse si Starbucks no se está diversificando demasiado, con el riesgo de perder
su atención al mercado. Se preguntan, “¿qué tienen que ver las películas con el café de
Starbucks y con la experiencia Starbucks?”9
Las empresas no sólo tienen que desarrollar estrategias para aumentar sus carteras
de negocios, sino que también tienen que diseñar estrategias para reducir sus actividades o servicios, lo que se conoce como downsizing. Hay muchas razones por las que una
empresa puede querer abandonar determinados productos o mercados: es posible que el
entorno del mercado cambie, lo que haría que algunos de los productos o mercados de la
empresa fueran menos rentables. Puede que la empresa haya crecido demasiado deprisa
o que haya entrado en áreas donde no tiene experiencia. Este caso se puede producir
6/5/08 11:24:37
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
53
cuando una empresa entra en demasiados mercados extranjeros sin haber analizado suficientemente la situación o cuando una empresa saca nuevos productos que no ofrecen
un valor superior al cliente. Finalmente, algunos productos o unidades de negocio envejecen y mueren. Un experto en marketing resume el problema de la siguiente manera:
Las empresas gastan ingentes cantidades de dinero y de tiempo en sacar nuevas
marcas, en aprovechar las existentes y en adquirir marcas rivales; crean ampliaciones de las líneas de productos y de las marcas, por no mencionar las ampliaciones de los canales y las submarcas para atender a un creciente número de
segmentos nicho en cada mercado... Sorprendentemente, la mayoría de los negocios no analiza de vez en cuando sus carteras de marcas para ver si puede que
estén vendiendo demasiadas marcas, identificar a las más débiles y acabar con
las que no son rentables. Tienden a ignorar a las marcas con pérdidas en vez de
fusionarlas con marcas saludables, venderlas o abandonarlas. Por consiguiente,
la mayoría de las carteras terminan atiborradas con marcas que tienen pérdidas
o que sólo son marginalmente rentables. Además, la verdad es que la mayoría de las marcas no generan dinero para sus empresas. Muchas de las grandes
empresas obtienen entre el 80 y el 90 por ciento de sus beneficios con menos del
20 por ciento de las marcas que venden, mientras que pierden dinero o apenas
recuperan los costes en muchas de las demás marcas de sus carteras.10
Cuando una empresa descubre que tiene marcas o negocios que no son rentables, o
que ya no se ajustan a su estrategia general, debe podarlas cuidadosamente, cosecharlas
o desinvertir de ellas. Los negocios débiles suelen requerir una cantidad desproporcionada de la atención directiva. Los directivos deberían ocuparse de las oportunidades de
crecimiento prometedoras, y no desperdiciar sus energías intentando salvar negocios en
declive.
Planificación de marketing: colaboración
para construir relaciones con los clientes
El plan estratégico de la empresa determina los tipos de negocios que va a realizar la
empresa y los objetivos de cada uno. A continuación, en cada una de las unidades de
negocio, se realiza una planificación más detallada. Las principales áreas funcionales de
cada unidad (marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, sistemas informáticos, recursos humanos y demás) deben colaborar para alcanzar los objetivos estratégicos.
El marketing desempeña un papel clave en la planificación estratégica de la empresa
de diversas formas: en primer lugar, el marketing proporciona una filosofía directriz (el
concepto de marketing) que sugiere que la estrategia de la empresa debe evolucionar
en torno a la creación de relaciones rentables con grupos de clientes importantes. En
segundo lugar, el marketing proporciona inputs a los planificadores estratégicos para
ayudarlos a identificar oportunidades de mercado atractivas y para que valoren el potencial que tiene la empresa para que ésta saque provecho de él. Finalmente, dentro de las
unidades de negocio individuales, el marketing diseña estrategias para alcanzar los objetivos de cada unidad. Una vez definidos estos objetivos, la tarea del marketing consiste
en ayudar a alcanzarlos de forma rentable.
El valor y la satisfacción del cliente son ingredientes importantes de la fórmula
del responsable de marketing para lograr el éxito. Sin embargo, como señalamos en el
Capítulo 1, los responsables de marketing no pueden producir por sí solos un valor superior para los clientes. Aunque desempeña un papel primordial, el marketing sólo puede
ser un socio en la atracción, el mantenimiento y el crecimiento de la cartera de clientes.
Además de la gestión de relaciones con clientes, los profesionales de marketing también deben practicar la gestión de relaciones con los socios, los cuales deben colaborar
02_CAPITULO_2(no coger).indd 53
6/5/08 11:24:37
54
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
de cerca con los socios de otros departamentos de la empresa para formar una cadena
de valor eficaz que sirva al cliente. Además, se debe colaborar eficazmente con otras
empresas del sistema de marketing para crear una red de generación del valor superior y
competitiva. A continuación vamos a analizar con más detenimiento los conceptos de la
cadena de valor de la empresa y la red de generación de valor.
Colaboración con departamentos
de la misma empresa
Cadena de valor
La serie de
departamentos que
realizan actividades
creadoras de valor
para diseñar, producir,
comercializar, proveer y
respaldar los productos
de una empresa.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 54
Se puede pensar en cada departamento de la empresa como en un eslabón de la cadena
de valor de la empresa.11 Es decir, cada departamento desempeña actividades que crean
valor para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la
empresa. Por lo tanto, el éxito de la empresa depende no sólo de lo bien que cada departamento realice su trabajo, sino también de lo bien que se coordinen las actividades de
los diversos departamentos.
Por ejemplo, la meta de Wal-Mart consiste en crear valor y satisfacción para el
cliente a través de ofrecer a los compradores los productos que desean al menor precio
posible. Para alcanzarlo, los responsables de marketing de Wal-Mart desempeñan un
papel importante ya que revelan qué es lo que necesitan los consumidores y abastecen
los lineales de sus supermercados con los productos deseados a precios reducidos. De
igual forma, preparan programas de publicidad y merchandising y ayudan a los compradores mediante el servicio de atención al cliente. Mediante éstas y otras actividades, los
profesionales de marketing de Wal-Mart ayudan a ofrecer valor a los clientes.
Sin embargo, el departamento de marketing necesita ayuda de otros departamentos
de la empresa. La capacidad de Wal-Mart de ofrecer los productos adecuados a precios reducidos depende de la habilidad del departamento de compras para conseguir
los proveedores necesarios y comprar de ellos a costes reducidos. Del mismo modo, el
departamento de sistemas de información de Wal-Mart debe proporcionar información
rápida y precisa sobre cuáles son los productos que se venden en cada supermercado y
los trabajadores de planta deben mover las mercancías de forma eficaz y a bajo precio.
La cadena de valor de una empresa es tan fuerte como lo sea su eslabón más débil. El
éxito depende de lo bien que realice su trabajo cada uno de los departamentos a la hora de
añadir valor para el cliente y de lo bien que se coordinen las actividades de los diversos
departamentos. En Wal-Mart, si el departamento de compras no puede lograr los precios más
bajos de los proveedores, o si logística no puede distribuir los artículos a los menores costes,
entonces marketing no podrá cumplir con su promesa de ofrecer los precios más bajos.
Por tanto, lo ideal es que las distintas funciones de una empresa marchen en armonía
para generar valor para los clientes. Pero, en la práctica, las relaciones entre departamentos están llenas de conflictos y malos entendidos. El departamento de marketing adopta
el punto de vista del cliente. Pero cuando marketing intenta desarrollar la satisfacción
del cliente, puede hacer que otros departamentos aleguen que este enfoque les lleva a
realizar peor sus tareas. Las actividades del departamento de marketing pueden aumentar los costes de adquisición, alterar los plazos de producción, aumentar los inventarios
y crear grandes dolores de cabeza presupuestarios. Así pues, es posible que los demás
departamentos se resistan a los esfuerzos del departamento de marketing.
Aún así, los profesionales de marketing tienen que encontrar la manera de lograr
que todos los departamentos “piensen como el cliente” y de desarrollar una cadena de
valor que funcione sin contratiempos. Los directivos de marketing tienen que colaborar
de cerca con los directivos de las demás funciones para desarrollar un sistema de planes funcionales con el que los distintos departamentos pueden trabajar para lograr los
objetivos estratégicos generales de la empresa. La idea consiste en “maximizar la experiencia del cliente en toda la organización y en los diversos puntos de contacto con el
cliente” afirma un consultor en marketing. Jack Welch, el famoso ex Consejero Delegado
6/5/08 11:24:38
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
55
de General Electric (GE), afirmó ante sus empleados: “Las empresas no pueden ofrecer
una seguridad laboral. ¡Sólo los clientes pueden ofrecerla!” Subrayaba que todos los
empleados de GE, independientemente del departamento al que pertenecieran, tienen
un impacto sobre la satisfacción y la retención de clientes. Su mensaje: “Si no piensa
como el cliente, no está pensando”.12
Colaboración con los integrantes
del sistema de marketing
Red de generación de
valor
La red compuesta
por la empresa, los
proveedores, los
distribuidores y en
última instancia, por los
clientes que colaboran
entre sí para mejorar el
rendimiento de todo el
sistema.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 55
En su búsqueda por crear valor para el cliente, la empresa tiene que mirar más allá de
su propia cadena de valor y fijarse en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en última instancia, en sus consumidores. Analice el caso de McDonald’s. Los
casi 32.000 restaurantes de McDonald’s en todo el mundo atienden a más de 50 millones
de consumidores a diario, suponiendo más del 40 por ciento de la cuota del mercado de
las hamburguesas.13 La gente no abarrota los restaurantes de McDonald’s sólo porque les
encantan sus hamburguesas. De hecho, los consumidores suelen clasificar a McDonald’s
por detrás de Burger King y Wendy’s en cuanto a sabor. Así, los consumidores acuden en
masa a la llamada del sistema de McDonald’s, no sólo a la de sus productos alimenticios.
En todo el mundo, el bien afinado sistema de McDonald’s provee un elevado estándar
de lo que la empresa denomina CSLV: calidad, servicio, limpieza y valor. McDonald’s
sólo es eficaz en la medida en que colabora con éxito con sus franquicias y proveedores,
entre otros, para proporcionar de manera conjunta un valor excepcionalmente elevado.
En la actualidad hay más empresas que se están asociando con otros miembros de la
cadena de valor para mejorar el rendimiento de la red de generación de valor al cliente.
Por ejemplo, Toyota es consciente de la importancia de crear estrechas relaciones con
sus proveedores. De hecho, incluso incorpora la frase de “lograr la satisfacción del proveedor” en la declaración de su misión.
La consecución de relaciones satisfactorias con los proveedores ha sido una piedra
angular del asombroso éxito de Toyota. Los competidores estadounidenses suelen desanimar a sus proveedores con sus contratos abusivos que sólo benefician
al fabricante. Un proveedor afirma: “Los fabricantes de automóviles estadounidenses definen objetivos anuales de reducción de costes de los componentes que
compran y para lograr esos objetivos harán cualquier cosa. Han desencadenado
un reino del terror que empeora todos los años”. Otro afirma, “Ford parece enviar
a sus empleados a una ‘escuela del odio’ para que aprendan a odiar a los proveedores”. Por el contrario, encuesta tras encuesta, los proveedores de componentes
del automóvil califican a Toyota como su cliente preferido. En vez de abusar de
los proveedores, Toyota colabora con ellos y los ayuda a cumplir sus altas expectativas. Analiza sus negocios, realiza actividades conjuntas de mejora, ayuda a
formar a sus empleados, les proporciona información diaria sobre su rendimiento
e intenta activamente averiguar qué les preocupa. Un proveedor de Toyota afirma
encantado: “Toyota nos ayudó a mejorar drásticamente nuestro sistema de producción. Empezamos fabricando un componente y, a medida que mejorábamos,
nos recompensó con pedidos de más componentes. Es nuestro mejor cliente”.
Esa elevada satisfacción de los proveedores implica que Toyota puede
depender de ellos para ayudarles a mejorar su propia calidad, reducir los costes y desarrollar rápidamente nuevos productos. Por ejemplo, cuando Toyota
puso en marcha recientemente un programa para reducir los precios en un 30
por ciento de 170 componentes que compraría para su próxima generación de
automóviles, los proveedores no se quejaron. Por el contrario, se lanzaron de
lleno al programa, confiando en que Toyota les ayudaría a lograr las reducciones
buscadas, lo que a su vez los haría más competitivos y rentables en el futuro.
6/5/08 11:24:39
56
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
■ Toyota se asocia con
sus proveedores
y los ayuda a cumplir sus
altas expectativas.
La creación
de proveedores
satisfechos ayuda
a Toyota a producir
automóviles de calidad
superior a un coste
inferior, lo que genera
clientes más satisfechos.
En conjunto, la creación de proveedores satisfechos ayuda a Toyota a producir automóviles de calidad superior a un coste inferior, lo que a su vez, genera
clientes más satisfechos.14
Cada vez más, en el mercado actual la competencia ya no se realiza entre competidores individuales. Más bien, se produce entre redes de generación de valor enteras creadas
por estos competidores. Así pues, el rendimiento de Toyota frente al de Ford depende
de la calidad de la red de generación de valor de Toyota respecto a la de Ford. Incluso si
Toyota fabrica los mejores automóviles, podría perder en el mercado si la red de concesionarios de Ford proporciona unas ventas y un servicio que satisfacen más al cliente.
La estrategia de marketing y el marketing mix
Estrategia de
marketing
La lógica de marketing
con la que la unidad
de negocio espera
alcanzar sus objetivos
de marketing.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 56
El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la empresa. El papel y
las actividades de marketing se muestran en la Figura 2.4, que resume las principales
actividades implicadas en la gestión de la estrategia de marketing y el marketing mix con
base en el cliente.
De acuerdo a dicha figura, los clientes se encuentran en el centro. El objetivo consiste en crear valor para los clientes así como construir relaciones fuertes y rentables con
los mismos. A continuación viene la estrategia de marketing: la lógica del marketing
por la que la empresa espera crear valor para el cliente y lograr relaciones rentables.
La empresa decide cuáles son los clientes a los que va a atender (segmentación y selección de mercados objetivo), y cómo los va a atender (diferenciación y posicionamiento).
Identifica el mercado total, después lo divide en segmentos más pequeños, elige a los
más prometedores y se ocupa en atender y satisfacer a los clientes de dichos segmentos.
Guiada por su estrategia de marketing, la empresa diseña un marketing mix compuesto
por los factores que tiene bajo su control: el producto, el precio, la distribución (lugar) y la
promoción, es decir, las cuatro Ps. Para identificar la mejor estrategia de marketing y el mejor
marketing mix, la empresa realiza el análisis, la planificación, la ejecución y el control de
marketing. Mediante estas actividades, la empresa observa y se adapta a los actores y fuerzas
6/5/08 11:24:42
57
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
��������������
������������
�
��
�� ��
�� ��
��� ���
�� �
�� ���
�
Gestión de la estrategia
de marketing
y del marketing mix
��������
������
���
��
��� ���
�
�
������
�������������
��������������
���
�
��� ���
�
������������
��������
��
�
�� ��
�� �
�
�
���
��� ���
�� ���
��
��
� ��
�� ����
��
��
�
�� ���
�
�
�
��
���
�� �
��� ���
�� ��
� ��
��
��
���������
�� ���
�� ��
�� ���
�� ��
���
�
FIGURA 2.4
�� ��
�� ��
�� ����
�� �
���
�
Capítulo 2
�����������
��������
del entorno de marketing. A continuación vamos a analizar brevemente cada una de estas
actividades. Después, en capítulos posteriores, analizaremos cada una con más detalle.
Estrategia de marketing orientada al cliente
Segmentación del
mercado
División de un
mercado en grupos
independientes de
compradores que
tienen necesidades,
características o
conductas distintivas
y que pueden
requerir productos o
programas de marketing
independientes.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 57
Como pusimos de relieve a lo largo del Capítulo 1, para tener éxito en el actual mercado
competitivo las empresas tienen que estar orientadas al cliente. Deben ganar clientes de
los competidores, después mantenerlos y aumentar el número de ellos como consecuencia de proporcionar un mayor valor. Pero, antes de poder satisfacer a los clientes, una
empresa tiene que comprender primero sus necesidades y deseos. Así pues, un marketing riguroso requiere un detallado análisis del cliente.
Las empresas saben que no pueden atender de manera rentable a todos los clientes de
determinado mercado, al menos, no a todos los clientes de la misma manera. Hay demasiados
tipos de clientes con tipos de necesidades muy diferentes en donde la mayoría de las empresas pueden atender mejor a unos segmentos que a otros. Así pues, cada empresa debe dividir
el mercado total, elegir los mejores segmentos, y diseñar estrategias para atender a dichos
segmentos de forma rentable. Este proceso implica las actividades de: segmentación del mercado, selección de mercados objetivo, diferenciación y posicionamiento en el mercado.
Segmentación del mercado
El mercado se compone de muchos tipos de clientes, productos y necesidades. De esta
forma, el profesional de marketing tiene que determinar cuáles son los segmentos que
ofrecen las mejores oportunidades. Se puede agrupar y atender a los clientes de diversas
formas en función de factores geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales.
El proceso de dividir un mercado en grupos diferenciados de compradores que muestran
necesidades, características o conductas distintas, que pueden requerir productos o programas de marketing diferenciados, se denomina segmentación del mercado.
6/5/08 11:24:44
58
Parte 1
Segmento del
mercado
Un grupo de clientes
que responden de
la misma forma a
determinado conjunto
de estímulos de
marketing.
Definición de marketing y del proceso de marketing
Todos los mercados tienen segmentos, pero no todas las formas de segmentar un mercado son igual de útiles. Por ejemplo, Tylenol no lograría gran cosa diferenciando entre usuarios de analgésicos por su nivel de ingresos si es que ambos tipos de usuarios reaccionan de
la misma manera ante los esfuerzos de marketing. Un segmento del mercado está compuesto
por clientes que responden del mismo modo frente a un determinado estímulo de marketing.
Por ejemplo, en el mercado de los automóviles, los clientes que quieren los vehículos más
grandes y cómodos independientemente del precio, constituyen un segmento del mercado.
Aquellos clientes a los que les preocupa fundamentalmente el precio y el coste de mantenimiento constituyen otro segmento. Sería difícil diseñar un modelo de automóvil que fuera la
mejor opción para los clientes de ambos segmentos. Las empresas aciertan cuando basan sus
esfuerzos en satisfacer las necesidades particulares de los segmentos de un mercado.
Selección de mercados objetivo
Selección de
mercados objetivo
El proceso de evaluar el
atractivo de cada uno
de los segmentos del
mercado y de elegir uno
o más segmentos en los
que entrar.
Cuando la empresa ha definido los segmentos del mercado, puede entrar en uno o
muchos segmentos. La selección de mercados objetivo consiste en evaluar el atractivo de
cada segmento del mercado y elegir uno o más segmentos en los que entrar. La empresa
debería definir segmentos objetivo en los que pueda generar de forma rentable el mayor
valor para el cliente y que pueda conservarlo a través del tiempo.
Una empresa con recursos limitados puede decidir atender sólo a uno o a muy pocos
segmentos, o “nichos de mercado”. Estas empresas ocupadas de nichos se especializan
en atender segmentos de clientes que los principales competidores ignoran o menosprecian. Por ejemplo, Ferrari sólo vende 1.500 de sus automóviles de gran rendimiento
en Estados Unidos al año, pero lo hace a unos precios muy elevados, desde el sorprendente precio de 287.020 dólares de su modelo Ferrari Superamerica, al absolutamente
asombroso precio de dos millones de dólares para su modelo deportivo FXX, que sólo se
puede conducir en pistas de carreras (el año pasado vendió 10 en Estados Unidos). Sin
embargo, la mayoría de las empresas de nicho no son tan exóticas. White Wave, fabricante de Silo Soymilk, ha encontrado su nicho como el mayor productor de leche de soja
de Estados Unidos. Y, al operar a la sombra de los gigantes de los refrescos como CocaCola y Pepsi, la empresa Jones Soda ha aprendido, gracias a sus nichos de mercado, que
lo pequeño puede ser bello, y muy rentable (véase el recuadro de Marketing real 2.2).
Alternativamente, una empresa puede elegir atender a varios segmentos relacionados
entre sí, quizás a aquellos segmentos que tienen distintos tipos de clientes pero con los
mismos deseos básicos. Por ejemplo, Pottery Barn se dirige a niños, adolescentes y adultos
con las mismas mercancías temáticas en función del estilo de vida, ofrecidas en distintas
tiendas: el Pottery Barn original, Pottery Barn Kids y PB Teen. O quizás una gran empresa
podría decidir ofrecer una gama completa de productos para atender a todos los segmentos
del mercado. La mayoría de las empresas entran en un nuevo mercado atendiendo a un
único segmento y, si tienen éxito, van incorporando nuevos segmentos. Las grandes empresas pueden terminar buscando una cobertura total del mercado y querer ser la General
Motors (GM) de su industria, en donde, por cierto, GM afirma que fabrica un automóvil
para “todo individuo, presupuesto y personalidad”. La empresa líder suele tener distintos
productos, diseñados para satisfacer las necesidades especiales de cada segmento.
Diferenciación y posicionamiento en el mercado
Cuando una empresa ha decidido cuáles son los segmentos del mercado que va a atender,
tiene que decidir cómo va a diferenciar su oferta de mercado para cada segmento objetivo
y qué posición quiere ocupar en esos segmentos. La posición de un producto es el lugar
que ocupa en la mente del consumidor respecto al lugar que ocupan los competidores.
Evidentemente, los profesionales de marketing persiguen desarrollar posiciones únicas en
el mercado para sus productos. Si se va a percibir un producto como exactamente igual a
otros productos del mercado, los consumidores no tendrán ninguna razón para comprarlo.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 58
6/5/08 11:24:45
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
59
M
T
Marketing real
2.2
Jones Soda: cómo permanecer fiel al propio nicho
Todo producto tiene su fórmula secreta. La legendaria
receta de Coca-Cola está bien guardada en el fondo de
una caja fuerte, en el sótano de su sede de Atlanta. Por su parte, KFC
mezcla las distintas partes de sus 11 hierbas y especias en tres instalaciones separadas para salvaguardar la mezcla secreta del coronel.
Asimismo, McDonald’s llevó a cabo el año pasado todo una campaña
de caza y captura para encontrar la mezcla original de su salsa especial de los Big Macs como parte de su esfuerzo de reestructuración.
Jones Soda, el pequeño fabricante de refrescos de Seattle,
tiene su propio ingrediente secreto: uno que ha generado mucha
agitación y que ha logrado un crecimiento anual de los ingresos
del 30 por ciento en un mercado de refrescos estancado, atrayendo a grandes socios de la distribución como Starbucks y Target
y logrando unos ingresos anuales de 34 millones de dólares. El
ingrediente: un pequeño pero creciente segmento de consumidores devotos que no son cualquier tipo de consumidor: Jones Soda
conoce bien su nicho, se dirige a jóvenes compradores (de entre
12 y 24 años) que valoran la actitud irreverente y excéntrica de la
marca. Al ocuparse de estos consumidores, escucharlos, y cumplir con sus requerimientos, Jones Soda resplandece a la sombra
de los gigantes de la industria de los refrescos.
Todo lo relativo a Jones Soda, desde las etiquetas hasta los
sabores, proviene de su selección cuidadosa de clientes. Y eso
es importante porque “lo cierto es que nuestros consumidores
no quieren mier….”, afirma sin tapujos el fundador y Consejero
Delegado Peter van Stolk. El mundo no está necesariamente
sediento de otro refresco, incluso si sabe como chicle azul. Así
pues, ¿cómo se consigue vender un producto innecesario? Si
usted es Van Stolk, un antiguo profesor de esquí de 41 años que
creó Jones hace 10, “entregará” la planificación del producto a
los clientes. Los gurús de la estrategia podrían llamarlo un buen
ejemplo de cómo “co-crear un valor singular”. Van Stolk tiene una
forma más simple, pero no menos profunda, de describirlo: “La
gente está entusiasmada con Jones porque el producto es suyo”.
Todo empezó con el sitio web que creó Jones Soda en 1997.
Llegaron cientos de comentarios de los consumidores y Van Stolk
aceptó rápidamente sus sugerencias y votos online por la adopción
de los colores de neón, los nombres excéntricos (como Fufu Berry,
Whoop Ass, MF Grape, Happy, Bugjuice y Bada Bing!) y los sabores fuera de lo normal (incluyendo chicle azul, melón aplastado y
lima exprimida, o incluso extraños sabores de temporada como
tarta de frutas y pavo con salsa). Incluso los “Profundos pensamientos” (como citas que se encuentran en el sitio web y debajo
de la tapa de las botellas: “No está roto, sólo necesita cinta de
embalar”) provienen directamente de los seguidores de Jones.
Van Stolk también animó a los clientes a enviar fotografías, de
forma que las excéntricas y extrañamente cautivadoras imágenes
de las etiquetas en blanco y negro de las botellas de Jones provienen en gran medida de sus seguidores. Y, cuando el sitio web
quedó inundado con cientos de miles de inútiles fotografías de
02_CAPITULO_2(no coger).indd 59
tiernos bebés, puso en marcha MyJones para ofrecer a los consumidores paquetes de 12 botellas de refresco personalizadas con
sus propias fotografías y frases por 34,95 dólares. Desde entonces,
MyJones ha florecido para convertirse en una de las piedras angulares de la marca Jones Soda.
Jones también se mantiene cerca de sus consumidores de
entre 12 y 24 años con un par de caravanas itinerantes. Los dos
vehículos decorados llamativamente pasan nueve meses al año
visitando lugares preferidos por los amantes de Jones, desde
pequeños parques de patinetes en mitad de ninguna parte hasta
importantes competiciones de juegos extremos como los Juegos
X. Las caravanas también aparecen en lugares donde no son tan
bien recibidas, como en institutos a los que no se les ha invitado.
“Cuanto más marginal puedas ser, mejor”, afirma el conductor de
una de las caravanas, Chris King, de 32 años, en un teléfono móvil
con interferencias. “A los chicos les encanta ver cómo te echan
de alguna parte. Yo tengo prohibida la entrada en el Condado de
Nassau de Nueva York”. La idea es sencilla. Los chavales llegan y
se llevan un montón de cosas de Jones Soda (caramelos, pegatinas, cadenas) mientras que King los estudia haciéndose un inventario mental de qué es lo que mola y qué no.
Mientras que sus competidores principales se esfuerzan por
hacer algo para todo el mundo, Jones Soda comprende la importancia de ser fiel a su nicho. Como sólo podría expresarlo van Stolk:
“El consumidor no siempre tiene razón. Que le d…. Si intentas servir a todo el mundo, no tienes alma”. Para van Stolk, el sitio web,
las etiquetas, las caravanas y los distintos mensajes publicitarios
sólo son una forma de mantenerse en sintonía con sus consumidores objetivo. “Es la diferencia entre ser auténtico y decir que
uno es auténtico” afirma van Stolk, mofándose descaradamente
de determinado mega-rival que dice ser “Lo auténtico”. “Si puedes
escuchar a tus consumidores desde su perspectiva” afirma, “te
darás cuenta de que no todo lo que dicen tiene sentido y no todo lo
que hacen es correcto pero sabrás mejor qué es lo que tienes que
hacer cuando los escuchas”.
El permanecer tan cerca de sus consumidores será un reto
cada vez más difícil a medida que Jones crezca y sus consumidores
empiecen a comprar sus refrescos en Panera Bread, Target, Barnes
& Noble y Starbucks en vez de en la tienda de la esquina. Pero, hasta
ahora, Jones Soda ha descubierto que lo pequeño puede ser bello, y
muy rentable. En los últimos dos años, las ventas se han disparado
un 67 por ciento; los beneficios se han, por lo menos, cuadriplicado.
Fuentes: Adaptado de Ryan Underwood, “Cracking Jones Soda’s
Secret Formula”, Fast Company, marzo de 2005, págs. 74-75.
Información adicional de Christopher Steiner, “Soda Jerk”, Forbes,
11 de abril de 2005, pág. 74; Kate MacArthur, “Quirky Jones Soda
and Steps into Mainstream”, Advertising Age, 27 de marzo de
2006, pág. 1; y www.jonessoda.com, accedido en diciembre de
2006.
6/5/08 11:24:45
60
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
El posicionamiento consiste en
lograr que un producto ocupe un lugar
claro, distintivo y deseable en la mente
de los consumidores objetivo respecto
al lugar de los productos de la competencia. Como afirma un experto en
posicionamiento, el posicionamiento
es “cómo diferencia su producto o
empresa. Como consecuencia, el cliente
estará dispuesto a pagar un poco más
por su marca”.15 Así pues, los profesionales de marketing planifican el lugar
en donde se posicionarán; lugares que
diferencian a sus productos de las marcas competitivas y les otorgan la mayor
ventaja en sus mercados objetivo.
BMW fabrica “la máquina de conducir por excelencia” (the ultimate
■ Posicionamiento en el mercado: independientemente de que sea un momento
driving machine); Ford está “conscualquiera, o el mejor momento de tu vida, “la vida acepta VISA” (life takes Visa).
truido para la carretera” (built for the
road ahead) ; Kia promete “el poder de
la sorpresa” (the power to surprise).
MasterCard
le
ofrece
“experiencias
que
no
tienen
precio” (priceless experiences) e, indePosicionamiento
pendientemente de que sea un momento cualquiera, o el mejor momento de su vida, “la
Lograr que un producto
vida acepta Visa” (life takes Visa). Por su parte, Target afirma “espere más, pague menos”
ocupe un lugar claro,
(expect more, pay less) y en el hotel Caesar’s Palace de Las Vegas, puede “vivir como los
distintivo y deseable en
famosos” (live famously). Estas afirmaciones, aparentemente sencillas, constituyen la
la mente de los clientes
objetivo respecto al lugar
columna vertebral de la estrategia de marketing de un producto.
de los productos de la
Al posicionar su producto, la empresa identifica primero posibles diferencias de
competencia.
valor entre los clientes que proporcionen ventajas competitivas sobre las que puede
construir su posición. La empresa puede ofrecer un mayor valor al cliente cobrando menores precios que los competidores u ofreciendo más ventajas para justificar unos precios
superiores. Si la empresa promete un valor superior, debe proveer de ese valor superior.
Así pues, el posicionamiento efectivo parte de la diferenciación, de diferenciar realmente
Diferenciación
Diferenciar la oferta de
la oferta de mercado de la empresa, de forma que proporcione a los clientes más valor.
mercado para crear un
Cuando la empresa ha elegido una posición deseada, debe dar pasos firmes para proveer
valor superior para el
y comunicar esa posición a los clientes objetivo. De igual forma, todo el programa de marcliente.
keting de la empresa debería respaldar la estrategia de posicionamiento elegida.
Desarrollo de un marketing
mix integrado
Marketing mix
Conjunto de intrumentos
tácticos y controlables
de marketing (producto,
precio, distribución o
lugar y promoción), que
la empresa combina
para generar la
respuesta deseada en el
mercado objetivo.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 60
Tras decidir cuál es su estrategia de marketing general, la empresa está preparada para
empezar a planificar los detalles del marketing mix, uno de los principales conceptos
del marketing moderno. El marketing mix es el conjunto de instrumentos de marketing
tácticos y controlables que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el
mercado objetivo. El marketing mix está compuesto por todo aquello que la empresa
pueda hacer para influir sobre la demanda de su producto. La gran variedad de posibilidades se pueden agrupar en cuatro grupos de variables, conocidas como “las cuatro Ps”:
producto, precio, distribución o lugar (place) y promoción. La Figura 2.5 muestra las
herramientas de marketing en cada una de las Ps.
El producto hace referencia a la combinación de bienes y servicios que ofrece la
empresa al mercado objetivo. Así pues, el Ford Escape está compuesto por tuercas y
6/5/08 11:24:50
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
FIGURA 2.5
Las cuatro Ps
del marketing mix
��������
��������
�������
������
���������������
������������������
���������
���������
61
������
����������������
����������
�����������
���������������
������������
����������
��������
���������
���������������
��������
���������
����������
��������������
������������
���������
�������������������
�����
�������
���������
�������
������������
����������
����������
���������
tornillos, bujías, pistones, luces y otros miles de componentes más. Ford ofrece varios
modelos Escape y docenas de características opcionales. El automóvil está totalmente
preparado para la carretera y tiene una garantía exhaustiva que forma parte del producto
tanto como lo hace el tubo de escape.
El precio es la cantidad de dinero que tendrán que pagar los clientes para obtener el producto. Ford calcula precios de venta recomendados que los concesionarios
pueden cobrar por cada Escape. Pero los concesionarios de Ford pocas veces cobran el
precio total. Por el contrario, negocian el precio con cada cliente, ofreciendo descuentos, pagando por el automóvil viejo y ofreciendo condiciones de crédito. Estas acciones
ajustan los precios en función de la situación competitiva actual y los alinean con las
percepciones que tiene el comprador del valor del automóvil.
La distribución o lugar incluye las actividades que hace la empresa para que el producto esté disponible para sus clientes objetivo. Ford se asocia con un gran grupo de
concesionarios independientes que venden los numerosos modelos de la empresa. Así,
Ford elige con cuidado a sus concesionarios y los respalda enérgicamente. Los concesionarios, por su parte, mantienen un inventario de automóviles Ford, los muestran a los
compradores potenciales, negocian los precios, cierran la venta y hacen un servicio de
mantenimiento tras la misma.
La promoción hace referencia a las actividades que comunican las ventajas del producto y que persuaden a los clientes objetivo para que lo compren. Ford Motor Company
gasta casi 2.400 millones de dólares al año en publicidad (más de 600 dólares por vehículo) para informar a los clientes acerca de la empresa y de sus numerosos productos.16
Los vendedores de los concesionarios ayudan a los compradores potenciales y los persuaden de que Ford es el mejor automóvil para ellos. Ford y sus concesionarios ofrecen
promociones especiales: rebajas, reducciones de precio o tipos de interés reducidos para
financiar la compra como incentivos adicionales.
Un programa de marketing eficaz combina todos estos elementos del marketing mix
en un programa de marketing integrado, diseñado para alcanzar los objetivos de marketing de la empresa y para ofrecer valor a los clientes. El marketing mix constituye la caja
de herramientas prácticas de la empresa para lograr un fuerte posicionamiento en sus
mercados objetivo.
Algunos críticos piensan que las cuatro Ps podrían omitir ciertas actividades que
son importantes o no ponen suficiente énfasis en ellas. Algunos se preguntan, por ejemplo “¿y dónde están los servicios?”. El mero hecho de que no empiecen con una P no
02_CAPITULO_2(no coger).indd 61
6/5/08 11:24:51
62
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
justifica que se descarten. La respuesta es que los servicios, como la banca, las compañías aéreas y los servicios minoristas, también son productos. Podríamos denominarlos
productos de servicios. “¿Dónde se ubica el packaging?” podrían preguntarse los críticos.
Los profesionales de marketing contestarían que incluyen el packaging como una de las
muchas decisiones sobre el mix de producto. En conjunto, como sugiere la Figura 2.5,
muchas de las actividades de marketing que parecería que quedan fuera del marketing
mix se incluyen bajo una de las rúbricas de las cuatro Ps. La cuestión importante no es
si debiera haber cuatro, seis o 10 Ps, sino más bien cuál es el marco que resulta más útil
para diseñar programas de marketing integrados.
Sin embargo, hay otra preocupación que es válida, la cual sostiene que el concepto
de las cuatro Ps adopta la visión del vendedor del mercado, y no la del comprador. Desde
el punto de vista del comprador, en esta era de relaciones con el cliente, se podrían describir mejor las cuatro Ps como las cuatro Cs:17
4 Ps
Producto
Precio
Distribución o Lugar (place)
Promoción
4 Cs
Cliente (soluciones para el cliente)
Costes para el cliente
Conveniencia
Comunicación
Así pues, mientras que los profesionales de marketing consideran que venden productos, los clientes consideran que compran valor o soluciones a sus problemas. Los
clientes están interesados en más cosas que únicamente el precio; están interesados en el
coste total que conlleva utilizar y deshacerse de un producto. Los clientes quieren que el
producto y el servicio estén disponibles de la forma más cómoda posible y, finalmente,
quieren una comunicación de doble sentido. A los profesionales de marketing les irá
bien si piensan detenidamente en las cuatro Cs antes de construir, a partir de esa plataforma, las cuatro Ps.
Gestión del esfuerzo de marketing
Aparte de desempeñar adecuadamente la función de marketing a lo largo del proceso, las
empresas también deberían prestar atención a la función correspondiente a la gestión. La
dirección de marketing requiere de las cuatro funciones de gestión que se muestran en
la Figura 2.6: análisis, planificación, ejecución y control. La empresa desarrolla primero
planes estratégicos para toda la empresa y después los traduce en planes de marketing y
en otros planes funcionales para cada departamento, producto y marca. Mediante la ejecución, la empresa lleva los planes a la acción. Finalmente, el control consiste en medir
y evaluar los resultados de las actividades de marketing y en emprender las acciones
correctivas que sean necesarias. Finalmente, el análisis de marketing proporciona información y evaluaciones necesarias para todas las demás actividades de marketing.
Análisis DAFO
Una valoración general
de las debilidades (D),
las amenazas (A), las
fortalezas (F) y las
oportunidades (O) de la
empresa.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 62
Análisis de marketing
La gestión del esfuerzo de marketing comienza con un análisis exhaustivo de la situación de la empresa. En este sentido, el profesional de marketing debe realizar un análisis
DAFO que evalúa las debilidades (D), las amenazas (A), las fortalezas (F) y las oportunidades (O) generales de la empresa (véase la Figura 2.7). Las fortalezas incluyen las
capacidades internas, los recursos y los factores circunstanciales favorables que podrían
ayudar a la empresa a atender a sus clientes y a alcanzar sus objetivos. Las debilidades
6/5/08 11:24:52
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
FIGURA 2.6
63
��������
Análisis, planificación,
ejecución y control
de marketing
�������������
�����������
����������
������������
���������
������������������
��������������
�������
����������
�����������������
����������
������������������
��������������������
�������������
��������������������
incluyen limitaciones internas y factores circunstanciales negativos que pueden interferir con el rendimiento de la empresa. Las oportunidades son factores o tendencias favorables en el entorno externo que la empresa podría explotar con ventaja. Posteriormente,
las amenazas son factores o tendencias externas desfavorables que pueden dificultar la
consecución de un buen rendimiento.
La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar
oportunidades atractivas e identificar las amenazas del entorno. Asimismo, tiene que
analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como sus acciones de marketing
actuales y potenciales para determinar cuáles son las mejores oportunidades que hay
que explotar. El cometido último consiste en ajustar las fortalezas de la empresa con las
oportunidades atractivas del entorno a la vez que se eliminan o se superan las debilidades y se minimizan las amenazas. Analizamos con más detalle el análisis de marketing
en el Capítulo 3.
Planificación de marketing
Mediante la planificación estratégica, la empresa decide qué es lo que quiere hacer con
cada unidad de negocio. La planificación de marketing implica la toma de decisiones
sobre las estrategias de marketing que ayudarán a la empresa a alcanzar sus objetivos
estratégicos generales. Es necesario disponer de un plan de marketing detallado para
cada área de negocio, producto o marca. ¿Cuál es el contenido de un plan de marketing?
Nuestro análisis se ocupa de los planes de marketing para productos o marcas.
La Tabla 2.2 ilustra las principales secciones de un plan de marketing de un producto
o marca típicos (véase el Apéndice 1 para un ejemplo acerca de un plan de marketing).
El plan parte de un resumen ejecutivo, que revisa rápidamente las principales valoraciones, metas y recomendaciones. La parte principal del plan presenta un detallado análisis
DAFO de la situación actual de marketing así como de las oportunidades y amenazas
potenciales. A continuación, el plan define los principales objetivos para la marca y pone
de relieve las cuestiones concretas relativas a la estrategia de marketing para lograrlos.
Una estrategia de marketing se compone de estrategias específicas dirigidas a los
mercados objetivo, al posicionamiento, al marketing mix y a los niveles de inversión
en marketing. En esta sección se muestra a grandes rasgos cómo la empresa acomete la
tarea de crear valor para los clientes objetivo para obtener, a cambio, valor proveniente
de ellos. En esta sección, el planificador determina la forma para hacer frente a las amenazas, oportunidades y cuestiones críticas que se han determinado anteriormente. Las
02_CAPITULO_2(no coger).indd 63
6/5/08 11:24:53
64
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
FIGURA 2.7
Análisis DAFO
��������
��������
����������
���������������������
������������������������������
��������������������������
�����������
���������������������
�����������������������
������������������������������
���������������������������
�������������
���������������������������
������������������������
������������������������
��������
��������������������������
�������������������������
��������������������������
�����������������������
������������������������
���������
���������
demás secciones del plan de marketing definen un plan de acción para ejecutar la estrategia de marketing junto con los detalles del presupuesto de marketing. La última sección se centra en los controles que se van a utilizar para supervisar los progresos, medir
el retorno de la inversión en marketing y emprender acciones correctivas.
Ejecución del plan de marketing
Ejecución de
marketing
El proceso que traduce
las estrategias y planes
de marketing en
acciones de marketing
para alcanzar los
objetivos estratégicos de
marketing.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 64
La planificación de buenas estrategias sólo es el inicio hacia un marketing de éxito. Una
estrategia de marketing brillante no sirve de gran cosa si la empresa no la aplica correctamente. La ejecución del plan de marketing es el proceso que traduce los planes de marketing
en acciones de marketing para lograr los objetivos estratégicos establecidos. Mientras que
la planificación de marketing aborda las preguntas de qué y el porqué de las actividades de
marketing, la ejecución se ocupa de las preguntas relativas a quién, dónde, cuándo y cómo.
Muchos directivos piensan que “hacer las cosas bien” (ejecución) es tan importante,
o incluso más, que “hacer las cosas correctas” (estrategia). El hecho es que ambas son críticas para el éxito; sin embargo, también es cierto que las empresas pueden obtener una
ventaja competitiva mediante una aplicación eficaz. Una empresa puede tener la misma
estrategia que otra y, sin embargo, salir ganando en el mercado gracias a una mejor o
más rápida ejecución. Aún así, la ejecución es difícil: suele ser más fácil pensar en una
buena estrategia de marketing que aplicarla. “A pesar de la gran cantidad de tiempo y
energía que se invierte en el desarrollo de la estrategia... las empresas suelen conseguir,
de media, tan sólo el 63 por ciento del rendimiento financiero que prometen sus estrategias” afirma un consultor de marketing. “Para cerrar la brecha entre la estrategia y el
rendimiento, las empresas tienen que planificar y ejecutar mejor”.18
En un mundo cada vez más interconectado, los empleados de todos los niveles del sistema de marketing tienen que colaborar entre sí para implementar las estrategias y planes
de marketing. Por ejemplo, en Black & Decker, la ejecución del plan de marketing, tanto
de las poderosas herramientas que comercializa la empresa, de sus equipos para actividades en exteriores, como de otros productos, requieren decisiones y acciones cotidianas de
miles de personas, tanto de dentro como de fuera de la organización. Los directores de marketing toman decisiones sobre los segmentos del mercado, las marcas, los envases, la fijación de precios, la promoción y la distribución. Asimismo, hablan con los ingenieros sobre
el diseño del producto, con producción sobre la fabricación y los niveles de inventario, y
con el departamento de finanzas sobre financiación y flujos de caja. También se relacionan con individuos de fuera de la empresa, como las agencias publicitarias para planificar
las campañas y los medios de comunicación para obtener respaldo y cobertura mediática.
Además, la fuerza de ventas de Black & Decker pide continuamente a Home Depot, Lowe’s,
Wal-Mart y otros comercios que anuncien los productos de Black & Decker, que proporcionen suficiente espacio en los lineales y que utilicen los muestrarios de la empresa.
La ejecución con éxito del plan de marketing depende de lo bien que la empresa ajuste
a sus empleados, a su estructura organizativa, a sus sistemas de decisiones y recompen-
6/5/08 11:24:55
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
65
sas, así como a su cultura empresarial en un programa de acción cohesionado que respalde sus estrategias. En todos los niveles, la empresa debe disponer de empleados con
las habilidades, motivaciones y características personales necesarias. La estructura organizativa formal de la empresa desempeña un papel importante en la ejecución de la estrategia de marketing; igual que sus sistemas de decisión y recompensas. Por ejemplo, si una
empresa recompensa a sus empleados por los resultados a corto plazo, éstos tendrán pocos
incentivos para esforzarse por conseguir objetivos de creación de mercado a largo plazo.
TABLA 2.2 Contenido de un plan de marketing
Sección
Propósito
Resumen ejecutivo
Presenta un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones del plan para que
lo revise la dirección; dicho resumen ayudará a la alta dirección a identificar rápidamente los
principales puntos del plan. Tras el resumen ejecutivo debería venir un índice de contenidos.
Análisis de la situación
de marketing actual
Describe el mercado objetivo y la posición de la empresa dentro de éste, incluye
información sobre el mercado, los resultados del producto, la competencia y la
distribución. Esta sección incluye:
• Una descripción del mercado que define el mercado y sus principales segmentos.
Revisa a continuación las necesidades del cliente y los factores del entorno de
marketing que podrían afectar a las compras de los clientes.
• Un informe del producto, que muestre las ventas, los precios y los márgenes brutos
de los principales productos de cada línea del producto.
• Un informe de la competencia, que identifique a los principales competidores y que evalúe
su posicionamiento y sus estrategias en cuanto a calidad, precio, distribución y promoción.
• Un informe de la distribución que evalúe las tendencias de ventas recientes así como
el resto de variaciones de los principales canales de distribución.
Análisis de oportunidades
y amenazas
Evalúa las principales oportunidades y amenazas para el producto, ayudando a la
dirección a anticipar acontecimientos importantes, positivos o negativos, que podrían
tener un impacto en la empresa y en sus estrategias.
Objetivos y posibles
contingencias
Define los objetivos de marketing que querría alcanzar la empresa durante el periodo
de planificación del plan y analiza los problemas clave que podrían afectar a su
consecución. Por ejemplo, si el objetivo es lograr una cuota de mercado del 15 por
ciento, esta sección analiza cómo se podría alcanzar ese objetivo.
Estrategia de marketing
Describe las líneas generales de la lógica de marketing global con la que la unidad de
negocio espera alcanzar sus objetivos de marketing y especifica los mercados objetivo, el
posicionamiento y los niveles de inversión en marketing. ¿Cómo va a crear la empresa valor
para los clientes y como obtendrá valor de ellos a cambio? Esta sección también describe las
estrategias concretas de cada elemento del marketing mix y explica cómo responde cada uno a
las amenazas, a las oportunidades y a los problemas críticos definidos anteriormente en el plan.
Programas de acciones
Describe cómo se van a traducir las estrategias de marketing en programas de acción
específicos que responderán a las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer? ¿Cuándo
se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer? y ¿Cuánto va a costar?
Presupuesto
Detalla un presupuesto de marketing que es, fundamentalmente, una cuenta estimada
de pérdidas y ganancias. Muestra los ingresos esperados (número previsto de unidades
vendidas y el precio neto medio), y los costes esperados (de producción, distribución y
marketing). La diferencia es el beneficio previsto. Una vez aprobado por la alta dirección,
el presupuesto pasa a ser la base para comprar materiales, programar la producción,
planificar el personal y emprender las acciones de marketing.
Controles
Describe en líneas generales los controles que se van a utilizar para supervisar los
progresos y permitir a la alta dirección revisar los resultados de la ejecución, así como
detectar los productos que no cumplen sus objetivos esperados. Incluye indicadores
acerca del retorno de la inversión en marketing.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 65
6/5/08 11:24:55
66
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Finalmente, para que el plan se ejecute con éxito, es necesario que las estrategias de
marketing de la empresa se ajusten a la cultura, al sistema de valores y a las creencias que
son compartidos por los individuos integrantes de la organización. Un estudio de las empresas de mayor éxito de Norteamérica concluyó que estas empresas se caracterizan por rendir
culto a culturas que giran en torno a fuertes misiones basadas en el mercado. En empresas
como Dell, Nordstrom, Citicorp y P&G, “los empleados comparten un concepto tan fuerte
de cultura de empresa, que saben de corazón lo que es adecuado para su empresa”.19
Organización del departamento de marketing
La empresa debe diseñar una organización de marketing que pueda llevar a cabo las estrategias y planes de marketing. Si la empresa es muy pequeña, es posible que una única
persona realice todas las actividades de análisis, de venta, de publicidad, de atención al
cliente, etc. A medida que la empresa crece, emerge un departamento de marketing para
planificar y desempeñar las actividades correspondientes. En las grandes empresas, este
departamento dispone de muchos especialistas. Así, General Electric (GE) y Microsoft
tienen gerentes de producto y gerentes de mercados, directores de ventas y vendedores, analistas del mercado o expertos en publicidad entre otros muchos especialistas
más. Para dirigir organizaciones de marketing tan grandes, muchas empresas han creado
ahora el cargo de Consejero Delegado en Marketing.
Los modernos departamentos de marketing se pueden organizar de diversas maneras. La forma más común de organización de marketing es la organización funcional.
Con este sistema, las distintas actividades de marketing son dirigidas por un especialista definido por las funciones que desempeña: un director de ventas, de publicidad,
de análisis de marketing, de servicio de atención al cliente o de nuevos productos. Una
empresa que vende en todo Estados Unidos o en el ámbito internacional suele preferir
una organización geográfica en la cual, sus vendedores y empleados de marketing son
asignados a países, regiones y distritos concretos. La organización geográfica permite
que los vendedores se establezcan en un territorio, conozcan bien a sus clientes y trabajen con un coste y un tiempo de desplazamiento mínimos.
Las empresas que tienen muchos productos o marcas distintas suelen crear una
organización por línea de productos. Partiendo de este enfoque, un director de producto
desarrolla e implementa una estrategia y un programa de marketing completos para determinado producto o marca. La dirección por línea de productos se produjo por primera
vez en Procter & Gamble en 1929 en la cual, desde el lanzamiento de un nuevo jabón
de la empresa, Camay, los resultados no estaban siendo los esperados. De esta forma, se
asignó a un joven ejecutivo de P&G para que prestara atención exclusiva al desarrollo y a
la promoción de este producto. Debido al éxito obtenido, la empresa empezó enseguida
a incorporar a otros gerentes de marca.20 Desde entonces, muchas empresas, sobre todo
aquellas que fabrican productos de consumo, se han organizado por producto. En el caso
de las empresas que venden una línea de productos a muchos y distintos tipos de mercados con clientes que poseen distintas necesidades y preferencias, puede que lo mejor sea
una organización por mercado o por tipo de cliente. Una organización por mercado es
parecida a la organización por línea de productos, ya que los directores de cada mercado
son responsables del desarrollo de los planes y de las estrategias que serán orientadas
a sus mercados o sus clientes específicos. La principal ventaja de este sistema es que la
empresa se organiza en torno a las necesidades de segmentos de clientes específicos.
Las grandes empresas que fabrican muchos productos distintos, destinados a mercados geográficos y a clientes diferentes suelen utilizar alguna combinación de las formas
organizativas funcionales, geográficas, por producto o por mercado. Esto garantiza que
cada función, producto y mercado recibe su parte de atención directiva correspondiente.
Sin embargo, también puede añadir costosos niveles directivos y reducir la flexibilidad
de la organización. Aún así, las ventajas de la especialización organizativa suelen ser
mayores que sus inconvenientes.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 66
6/5/08 11:24:56
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
67
La organización de marketing se ha convertido en una cuestión de creciente importancia en los últimos años. Como vimos en el Capítulo 1, muchas empresas consideran
que el actual entorno de marketing exige una menor atención a los productos, a las marcas y a los territorios en favor de prestar mayor atención a los clientes y a las relaciones
con ellos. Cada vez hay más empresas que están cambiando su atención directiva a la
marca por una gestión en función del cliente, alejándose de la dirección preocupada
meramente por la rentabilidad del producto o de la marca para dar prioridad a una gestión preocupada por la rentabilidad del cliente y el capital cliente. De hecho, muchas
empresas organizan ahora sus actividades de marketing en torno a los grandes clientes.
Por ejemplo, las empresas como Procter & Gamble y Black & Decker tienen grandes equipos, o incluso divisiones completas, creadas para atender a grandes clientes como WalMart, Target, Safeway o Home Depot.
Control de marketing
Control de marketing
El proceso de medición
y evaluación de los
resultados de los planes
y de las estrategias de
marketing así como las
acciones correctivas
para garantizar que se
alcanzan los objetivos.
Auditoría de marketing
Una evaluación
periódica,
independiente,
sistemática y exhaustiva
del entorno, los
objetivos, las estrategias
y las actividades de una
empresa para identificar
áreas problemáticas
y oportunidades
y recomendar un
plan de acción para
mejorar el rendimiento
del marketing de la
empresa.
Puesto que durante la ejecución de los planes de marketing se pueden producir muchas
sorpresas, el departamento de marketing debe practicar un continuo control de marketing. El control de marketing consiste en evaluar los resultados de los planes y de las
estrategias de marketing y en emprender acciones correctivas para garantizar que los
objetivos se han alcanzado. El control de marketing implica cuatro etapas: la dirección
define en primer lugar objetivos concretos de marketing. A continuación mide su rendimiento en el mercado y evalúa las causas de cualquier diferencia entre el rendimiento
esperado y el real. Finalmente, la dirección emprende acciones correctivas para cerrar la
brecha entre sus objetivos y su rendimiento. Esto puede requerir cambiar los programas
de acción o, incluso, cambiar los objetivos.
El control operativo implica la revisión continua de los resultados obtenidos respecto del plan anual así como la aplicación de medidas correctivas cuando sea necesario. Su propósito consiste en garantizar que la empresa logra los objetivos de ventas,
beneficios y otros que están estipulados en su plan anual. A su vez, implica la revisión
de la rentabilidad de los distintos productos, territorios, mercados y canales.
El control estratégico se refiere a analizar si las estrategias básicas de la empresa se
ajustan plenamente a sus oportunidades. Los programas y estrategias de marketing pueden quedarse obsoletos rápidamente y todas las empresas deberían reevaluar periódicamente su enfoque general del mercado. Una importante herramienta de este control estratégico es la auditoría de marketing. La auditoría de marketing es un examen exhaustivo,
sistemático, independiente y periódico del entorno, de los objetivos, de las estrategias y
de las actividades de una empresa para identificar áreas problemáticas y oportunidades.
La auditoría proporciona un buen punto de partida para el plan de acción como medida
para mejorar los resultados de marketing de la empresa.21
La auditoría de marketing cubre todas las grandes áreas de un negocio, y no sólo unos
pocos puntos problemáticos. Se evalúa el entorno de marketing, la estrategia de marketing,
la organización de marketing, los sistemas de marketing, el marketing mix y la productividad y la rentabilidad del marketing. La auditoría suele ser realizada por una empresa independiente, objetiva y con experiencia. Las conclusiones de la auditoría pueden resultar
una sorpresa, y a veces un trauma, para la dirección. A continuación, la dirección decide
cuáles son las acciones que tienen sentido y cómo y cuándo se van a implementar.
Medición y gestión del retorno de la inversión
en marketing (ROI del marketing)
Los directores de marketing deben asegurarse que sus presupuestos se gastan bien.
Antaño, muchos profesionales de marketing gastaban libremente en programas de mar-
02_CAPITULO_2(no coger).indd 67
6/5/08 11:24:57
68
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
keting muy costosos, frecuentemente, sin reflexionar detenidamente sobre el resultado
financiero de su gasto. Dichos directores creían que el marketing producía resultados
intangibles, que la productividad o el rendimiento no eran suceptibles de ser medidos
fácilmente. Pero todo eso está cambiando:
Durante años, los profesionales de marketing de las grandes empresas han acudido a las reuniones presupuestarias como “drogadictos de barrio”. No siempre
podían justificar cómo habían gastado ingentes cantidades de dinero, o la diferencia que ese gasto había marcado. Sólo querían más dinero para atractivos
anuncios en televisión, para eventos de gran audiencia o para, ya sabe, transmitir el mensaje y construir marca. Pero esos adversos días de ciegos incrementos presupuestarios están siendo sustituidos rápidamente por un nuevo
mantra: la medición y el rendimiento de cuentas. Armados con toneladas de
datos, herramientas cada vez más sofisticadas y una creciente prueba de que los
viejos trucos simplemente no funcionan, es difícil encontrar en la actualidad
a un ejecutivo de marketing que no aplique un enfoque más científico para
ayudar a defender las estrategias de marketing ante el responsable de finanzas.
Los profesionales de marketing quieren conocer el retorno de la inversión real
de cada dólar y lo quieren conocer con frecuencia, no sólo anualmente... las
empresas de todos los segmentos de los negocios estadounidenses están obsesionadas con dominar la ciencia de medir el rendimiento del marketing. “Los
profesionales de marketing no han tenido que rendir cuentas durante muchos
años”, señala un experto. “Ahora están bajo una gran presión para que estimen
su impacto.”22
Retorno de la
inversión en marketing
(o ROI del marketing)
El retorno neto de una
inversión de marketing
dividida por el coste de
dicha inversión.
FIGURA 2.8
Retorno de la
inversion de
marketining
Fuente: Adaptado
de Roland T. Rust,
Catherine N. Lemon y
Valerie A. Zeithamal,
“Return on Marketing:
Using Consumer Equity
to Focus Marketing
Strategy”, Journal of
Marketing, enero de
2004, pág. 112.
En respuesta, los profesionales de marketing están desarrollando mejores indicadores del retorno de la inversión en marketing. El retorno de la inversión en marketing
(o ROI del marketing), es el retorno neto de la inversión en marketing dividido por los
costes de dicha inversión. Mide los beneficios generados por las inversiones efectuadas
en las actividades de marketing.
������������������������
������������������������
��������������������������������������
�������������������
������������
���������������
������������
���������������������
�������������
���������������������������
�������������������������������������
�������������������������������������
02_CAPITULO_2(no coger).indd 68
6/5/08 11:24:58
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
69
Es cierto que puede resultar difícil medir el retorno de la inversión en marketing. Al
medir el ROI financiero, tanto el R como la I se miden en dólares de forma homogénea.
Pero, hasta la fecha, no hay una definición coherente del ROI en marketing. “Es difícil
medirlo, e incluso más que en el caso de otros gastos empresariales” afirma un analista.
“Se puede imaginar que se compra un equipo... y a continuación se miden las ganancias
de productividad resultantes de esa compra”, afirma. “Pero en marketing, los beneficios,
como el impacto de la publicidad, no se pueden traducir fácilmente en resultados en
dólares. Hace falta un poco de fe para dar una cifra.”23
Una empresa puede valorar el rendimiento en marketing en términos de indicadores estándar del rendimiento de marketing, como la sensibilidad hacia la marca, las ventas o la cuota
de mercado. Campbell Soup utiliza datos de ventas y cuota de mercado para evaluar las campañas publicitarias concretas. Por ejemplo, los análisis han revelado que su reciente campaña
publicitaria de Soup at Hand, que mostraba escenas de la vida real de sus clientes bebiendo
una sopa casi duplicaron tanto la tasa de personas que probaron por primera vez el producto
como la tasa de compra repetida tras el primer año. La campaña de Soup at Hand recibió un
Gold Effie, un premio de la industria publicitaria basado en la eficacia del marketing.24
Muchas empresas están recopilando esos indicadores en cuadros de mando de
marketing: conjuntos de indicadores que exhiben el rendimiento de marketing en un
único muestrario que se utiliza para supervisar el rendimiento del marketing estratégico. Igual que el cuadro de mandos de un automóvil ofrece al conductor detalles de cómo está
funcionando su automóvil, el cuadro de mandos
de marketing proporciona a los directivos de marketing los indicadores detallados que necesitan
para evaluar y ajustar sus estrategias.25
Sin embargo, los profesionales de marketing
están utilizando cada vez más, más allá de indicadores de rendimiento estándar, indicadores
del impacto del marketing basados en el cliente
tales como: adquisición de clientes, retención de
clientes y valor del tiempo de vida del cliente. La
Figura 2.8 considera que los gastos en marketing
son inversiones que producen rendimientos en
forma de relaciones más rentables con los clientes.26 Las inversiones en marketing generan un
mayor valor y satisfacción del cliente, lo que a su
vez aumenta la atracción y la retención de clientes. Esto permite aumentar los valores del tiempo
de vida del cliente y el capital cliente general de
la empresa. El mayor capital cliente, respecto al
coste de las inversiones en marketing, determina
el retorno de la inversión en marketing.
Independientemente de como se defina o
mida el concepto del retorno de la inversión en
marketing, está aquí para quedarse. “El ROI del
marketing está en el corazón de cualquier negocio” afirmó el ejecutivo de marketing de AT&T.
“Hemos incorporado una nueva P al marketing
mix llamada de beneficios y pérdidas (profits and
■ Retorno de la inversión en marketing: Las empresas pueden evaluar el
loss) o llamada también de rendimiento (perforrendimiento del marketing utilizando indicadores estándar del rendimiento
mance). Es imprescindible que cuantifiquemos
del marketing. Estos análisis demostraron que la reciente campaña
el impacto del marketing sobre el negocio. No se
publicitaria de “Soup at Hand” de Campbell casi duplicó la tasa de personas
puede mejorar lo que no se puede medir.”27
que probó por primera vez el producto y la tasa de compras repetidas.
02_CAPITULO_2(no coger).indd 69
6/5/08 11:25:06
70
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
Revisión de los conceptos
En el Capítulo 1 definimos marketing y describimos a grandes
rasgos las etapas del proceso de marketing. En este capítulo
hemos analizado la planificación estratégica en toda la empresa
y el papel del marketing en la organización. A continuación nos
hemos enfocado en ver con más detenimiento la estrategia de
marketing y el marketing mix. Asimismo, hemos revisado las principales funciones de la dirección de marketing. De esta forma,
ahora tiene una buena aproximación a los fundamentos del marketing moderno. En los capítulos posteriores ampliaremos estos
principios.
1. Explicación de la planificación estratégica en toda la empresa y
en sus cuatro etapas.
La planificación estratégica sienta las bases para el resto de
la planificación de la empresa. El marketing contribuye a
la planificación estratégica y el plan general define el papel
del marketing en la empresa. Aunque la planificación formal
ofrece diversos tipos de beneficios a las empresas, no todas
las empresas lo utilizan o no todas lo utilizan bien.
La planificación estratégica consiste en el desarrollo de
una estrategia para la supervivencia y el crecimiento a largo
plazo. Se compone de cuatro etapas: definición de la misión
de la empresa, definición de objetivos y metas, diseño de
una cartera de negocios y desarrollo de planes funcionales.
La definición de una clara misión de la empresa parte del
bosquejo de una declaración formal de la misión que debería
estar orientada al mercado, ser realista, específica, motivadora
y coherente con el entorno del mercado. La misión se transforma a continuación en metas y objetivos detallados que dan
guía a toda la empresa. A partir de estas metas y objetivos, la
sede central diseña una cartera de negocios, en donde decide
cuáles son los negocios y los productos que deberían recibir
más o menos recursos. A su vez, cada unidad de negocio y de
productos debe desarrollar planes de marketing detallados
acordes al plan general de la empresa.
2. Análisis de cómo se diseñan las carteras de negocio y cómo se
desarrollan las estrategias para el crecimiento y la reducción
de la cartera de productos (downsizing).
Guiada por la declaración de la misión y los objetivos de la
empresa, la dirección planifica su cartera de negocios, esto
es, el conjunto de negocios y productos que constituyen la
empresa. La empresa quiere generar una cartera de negocios
que ajuste de la mejor forma posible las fortalezas y las debilidades de la organización con las oportunidades que presenta
el entorno. Para ello, debe analizar y ajustar su cartera de
negocios actual y desarrollar estrategias de crecimiento y de
reducción de la cartera de productos para adaptar la cartera
de negocios futura. La empresa puede utilizar un método de
planificación formal de la cartera pero muchas empresas están
diseñando ahora unos enfoques de planificación de la cartera
más personalizados que se ajustan mejor a sus circunstancias
particulares. La matriz de expansión del producto/mercado
02_CAPITULO_2(no coger).indd 70
sugiere cuatro trayectorias de crecimiento posibles: penetración del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto y diversificación.
3. Valoración del papel del marketing en la planificación estratégica y explicación de cómo colaboran los responsables de
marketing con otros agentes de dentro y fuera de la empresa
para crear relaciones rentables con el cliente.
Bajo el plan estratégico, los principales departamentos funcionales (marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, sistemas de información, recursos humanos y demás)
deben colaborar estrechamente para alcanzar los objetivos
estratégicos. El marketing desempeña un papel clave en la
planificación estratégica de la empresa al proporcionar una
filosofía del concepto de marketing e inputs respecto a las
oportunidades atractivas del mercado. Dentro de las unidades
de negocio particulares, marketing diseña las estrategias para
alcanzar los objetivos de cada unidad y ayuda a realizarlas de
forma rentable.
Los profesionales de marketing no pueden producir por
sí solos un valor superior para los clientes. El éxito de una
empresa depende de lo bien que cada departamento realice
sus actividades que añaden valor para el cliente y de lo bien
que colaboren entre sí los departamentos para atender al
cliente. Así pues, los profesionales de marketing deben practicar una gestión de relaciones con los socios; deben colaborar
estrechamente con los socios de otros departamentos de la
empresa para crear una cadena de valor eficaz que atienda
al cliente y tienen que asociarse de forma eficaz con otras
empresas del sistema de marketing para constituir una red de
generación de valor competitiva y superior.
4. Descripción de los elementos de una estrategia de marketing
y un marketing mix basados en el cliente y en las fuerzas que
influyen sobre los mismos.
El valor para el cliente y las relaciones con él se encuentran
en el centro de la estrategia y de los programas de marketing.
Mediante la segmentación del mercado, la selección de mercados objetivos, la diferenciación y el posicionamiento en el
mercado, la empresa divide el mercado total en segmentos
más pequeños, elige los segmentos a los que puede atender mejor, y decide cómo quiere aportar valor a los clientes
objetivo. A continuación diseña un marketing mix integrado
para lograr la respuesta que quiere en el mercado objetivo.
El marketing mix se compone de las decisiones relacionadas
con el producto, el precio, la distribución o lugar y la comunicación.
5. Lista de las funciones de la dirección de marketing, incluyendo
los elementos de un plan de marketing, y análisis de la importancia de medir y gestionar el rendimiento del marketing.
Para encontrar la mejor estrategia y el mejor mix, y para
ponerlos en acción, la empresa realiza actividades de análisis,
6/5/08 11:25:07
Capítulo 2
Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente
planificación, ejecución y control de marketing. Los principales componentes de un plan de marketing son el resumen
ejecutivo, el análisis de la situación de marketing actual, las
oportunidades y amenazas, los objetivos y las posibles contingencias, las estrategias de marketing, los programas de
acción, los presupuestos y los controles. Suele ser más fácil
diseñar buenas estrategias que llevarlas a la práctica. Para
tener éxito, las empresas también tienen que ser eficaces en
la ejecución: traducir las estrategias de marketing en acciones
de marketing.
Gran parte de la responsabilidad en la ejecución recae en
el departamento de marketing de la empresa. Se podrán organizar los departamentos de marketing de una o una combinación de formas: organización funcional, organización geográfica, organización por línea de productos y organización por
mercados. En esta época de relaciones con el cliente, cada
71
vez hay más empresas que están cambiando la organización
por línea de productos o por territorio para dar paso a la organización por gestión de relaciones con el cliente. Las organizaciones de marketing hacen un control de marketing, tanto
un control operativo como un control estratégico. Utilizan las
auditorías de marketing para identificar las oportunidades y
problemas y recomendar acciones a corto y largo plazo para
mejorar el rendimiento general del marketing.
Los directores de marketing deben asegurarse de que gastan
bien sus dólares. Los profesionales de marketing actuales afrontan presiones crecientes para demostrar que están añadiendo
valor en línea con sus correspondientes costes. Por ello, los
directivos de marketing están desarrollando mejores indicadores
del retorno de la inversión en marketing. Cada vez más, utilizan indicadores del impacto del marketing basados en el cliente
como elemento clave para la toma de decisiones estratégicas.
Términos clave
Cartera de negocios
Diferenciación
Diversificación
Reducción de la cartera
de productos
Matriz de crecimiento-cuota
de mercado
Desarrollo del mercado
Penetración del mercado
Segmento del mercado
Segmentación del mercado
Definición de mercado
objetivo
Auditoría de marketing
Control de marketing
Ejecución del plan
de marketing
Marketing mix
Estrategia de marketing
Declaración de la misión
Análisis de la cartera
de negocios
Posicionamiento
Desarrollo de producto
Matriz de expansión
del producto/mercado
Retorno de la inversión en
marketing (o ROI del
marketing)
Planificación estratégica
Análisis DAFO
Cadena de valor
Red de generación de valor
Temas de discusión
1. Hay cuatro grandes etapas en la planificación estratégica.
¿Por qué es importante que el profesional de marketing los
desarrolle en orden?
2. La matriz de crecimiento-cuota de la BCG identifica cuatro
categorías de UENs: estrellas, vacas, interrogantes y perros.
Analice brevemente por qué puede resultar difícil para la
dirección deshacerse de un “interrogante”.
3. Analice las diferencias entre las cuatro estrategias de crecimiento identificadas en la matriz de expansión del producto/
mercado. ¿Qué opción aplicaría una pequeña empresa
si decidiera entrar en un mercado existente atendido por
competidores muy grandes y bien conocidos? Suponga que
el producto que se está sacando al mercado es una nueva
oferta de la organización, pero que este nuevo producto
ofrece una serie de características singulares.
4. ¿Cree usted que el marco de análisis de las cuatro Ps del
marketing mix describe correctamente las responsabilidades de los profesionales de marketing para preparar y
gestionar los programas de marketing? ¿Por qué? ¿Ve algún
problema en este marco de análisis respecto a los productos de servicios?
5. ¿Qué importancia tiene la ejecución de marketing? ¿Es posible que una empresa tenga una excelente planificación y
una mala ejecución?
6. ¿Qué es el retorno de la inversión en marketing? ¿Por qué
es difícil medirlo?
Aplicación de los conceptos
1. En grupos pequeños, debata si la siguiente declaración de
Burton Snowboards North America, fabricantes y comercializadores de una marca líder de snowboards, satisface
los cinco criterios de una buena declaración de la misión:
“Burton Snowboards es una empresa basada en el esquia-
02_CAPITULO_2(no coger).indd 71
dor y dedicada exclusivamente a crear los mejores equipos
de snowboarding del planeta”.
2. La cadena de valor y la red de generación de valor de una
empresa son críticas para su éxito. Describa cómo depende
Reebok de su cadena de valor. Describa la red de genera-
6/5/08 11:25:08
72
Parte 1
Definición de marketing y del proceso de marketing
ción de valor de Reebok y destaque la importancia de cada
miembro de la red.
3. Tanto Wal-Mart como Target venden productos a precios
reducidos, con menores márgenes y mayores volúmenes.
A partir de su experiencia personal en estas dos cadenas
de supermercados y con base en visitas a sus respectivos
sitios web, describa en qué difieren las dos cadenas de
supermercados en cuanto a segmentación del mercado,
selección de mercados objetivo y estrategias de posicionamiento en el mercado.
Enfoque en la tecnología
Visite los sitios web de varios fabricantes de automóviles y verá las
innovaciones tecnológicas y las opciones ofrecidas en los vehículos
actuales. Desde sistemas de navegación vía satélite hasta equipos
de audio de alta fidelidad y sistemas de DVD, estas tecnologías
mejoran los automóviles actuales. Microsoft, conocida fundamentalmente por sus sistemas operativos, ha estado colaborando con
Fiat para desarrollar un nuevo sistema de “info-entretenimiento”
conocido como Blue&Me. Ofrecido en la actualidad en tan sólo
un número limitado de modelos de Fiat, el sistema integra teléfonos móviles, reproductores MP3 y conexión a Internet a través de
controles en el volante. La nueva tecnología también incluirá un
sistema de navegación, previsiones meteorológicas y de tráfico,
así como dispositivos antirrobo.
1. Utilizando la matriz de expansión del producto/mercado,
¿qué estrategia describe mejor la expansión de Microsoft en
las aplicaciones en el automóvil?
2. ¿Por qué es Fiat un miembro importante de la red de generación de valor de Microsoft?
3. Describa por qué es importante este adelanto tecnológico
para Fiat en cuanto al posicionamiento de sus productos.
Ética en marketing
Tyson Foods Inc. ha sido un proveedor líder de productos avícolas durante más de 60 años. La declaración de la misión de
la empresa incluye un conjunto de valores fundamentales que
afirman claramente la importancia de ser una empresa con religiosidad y que alaba a Dios. Internamente, Tyson conecta con
sus empleados y ha puesto a 128 capellanes a tiempo parcial en
78 fábricas de todo Estados Unidos. Pero Tyson también quiere
transmitir su mensaje de fe a sus clientes. Para reforzar su campaña “Movido por Tyson”, ha empezado recientemente a ofrecer
libros de salmos gratuitos que se pueden descargar de su sitio
web. Según Tyson, ofrece estos libros para ayudar a los clientes
a descubrir (o a redescubrir) la alegría y el poder de una oración
antes de empezar a comer.
Caso en vídeo
Harley-Davidson
Pocas marcas generan una lealtad tan intensa como la que
se encuentra en el corazón de los propietarios de una HarleyDavidson. ¿Por qué? Porque los responsables de marketing de
la empresa dedican una gran cantidad de tiempo a pensar en
sus clientes. Quieren saber cómo son sus clientes, qué piensan
y sienten, y por qué compran una Harley. Esta atención al detalle
ha ayudado a hacer de Harley-Davidson una empresa que factura
5.000 millones de dólares con un grupo de propietarios de Harley
de 900.000 miembros y 1.200 concesionarios en todo el mundo.
Harley vende mucho más que una mera moto. La empresa vende
una sensación de independencia, de individualismo y de libertad.
En consecuencia, para respaldar ese estilo de vida, Harley-Davidson
ofrece ropa y accesorios tanto para los motoristas como para aquellos
a los que les gusta sencillamente estar relacionados con la marca.
Harley amplía aún más la experiencia de la marca ofreciendo aven-
02_CAPITULO_2(no coger).indd 72
1. ¿Qué piensa usted de la estrategia de Tyson de ofrecer libros
de salmos descargables? ¿Hay alguna razón para creer que
está promoviendo la religión sólo para aumentar sus beneficios?
2. Según usted, ¿pertenece la religión a la declaración de la
misión de una empresa? ¿Por qué o por qué no?
3. Muchos consumidores consideran que el pollo es un producto primario sin auténtica diferencia entre marcas.
¿Consigue esta estrategia que usted tenga más o menos
probabilidades de comprar pollos de Tyson en vez de cualquier otra marca?
turas de viajes. A través del sitio web de Harley, los clientes pueden
reservar un viaje a Milwaukee para visitar la fábrica de Harley en la
ciudad originaria de la empresa, o convertir unas vacaciones en Las
Vegas en “una auténtica aventura Harley-Davidson”.
Tras ver el vídeo sobre Harley-Davidson, responda a las
siguientes preguntas sobre su estrategia de marketing.
1. Ofrezca una lista de productos incluidos en la cartera de
negocios de Harley-Davidson. Analice la cartera utilizando la
matriz de crecimiento–cuota del Boston Consulting Group.
2. ¿Qué estrategias de la matriz de expansión del producto/
mercado está utilizando Harley-Davidson para hacer crecer sus ventas y sus beneficios?
3. Ofrezca una lista de algunos de los miembros de la red de
generación de valor de Harley.
6/5/08 11:25:09
Caso
de2 estudio
America:
el para
granestablecer
queso relaciones con el cliente
Capítulo
Estrategia de la empresaTrap-Ease
y de marketing:
Colaboración
de una empresa
de las trampas para ratones
SABIDURÍA CONVENCIONAL
Una mañana del mes de abril, Martha House, Presidenta
de Trap-Ease America, entró en su oficina de Costa Mesa,
California. Se detuvo un minuto para contemplar la cita
de Ralph Waldo Emerson que había enmarcado y colgado
cerca de su mesa del despacho:
“Si un hombre puede hacer una trampa para
ratones mejor que su vecino… el mundo se abalanzará a su puerta”.
Martha quizás pensó que Emerson sabía algo que ella
no sabía. Ella tenía la mejor trampa para ratones (TrapEase), pero el mundo no parecía demasiado entusiasmado
por ello.
El National Hardware Show Martha acababa de regresar de la exposición de ferretería nacional de Chicago
(National Hardware Show). Tras permanecer de pie en
el stand de la empresa durante muchas horas y responder a las mismas preguntas mil y unaDunkin’
veces, estaba
agoDonuts
tada. Aún así, todo ese duro esfuerzo había merecido la
pena. Todos los años los responsables de la exposición de
For more than 50 years, Dunkin’ Donuts has offered customers
ferretería
un concurso
elegir
throughout nacional
the United organizaban
States, and around
the world, para
a consistent
el
mejor
producto
nuevo
presentado
en
la
exposición
de
experience—the same donuts, the same coffee, the same store
este
año. Trap-Ease
había ganado
el concurso,
delante
décor—each
time a customer
drops in.
Although thepor
chain
now
de
otros
productos
offers
iced300
coffee,
breakfastnuevos.
sandwiches, smoothies, gourmet coopara
Trapesta notoriedad
kies,Sin
andembargo,
Dunkin’ Dawgs
in addition tono
theera
oldnueva
standbys,
devoted
Ease.
La revista
People
un artículo
sobre
customers
argue that
it’s thehabía
coffeepublicado
that sets Dunkin’
Donuts apart.
trampa
y la trampa
había
deondebate
en
su
To keep
customers
coming back,
thesido
chainobjeto
still relies
the recipe
numerosos
programas
entretenimiento
y enago.
artículos
that founder Bill
Rosenbergde
crafted
more than 50 years
de The
diversas
publicaciones
y dirigidas
al
company
is so concernedespecializadas
about offering a consistent,
highpúblico
enofgeneral.
quality cup
coffee that managers in Dunkin’ Donut’s “Tree-to-Cup”
Sin embargo,
a pesar
de toda
atención,
la demanda
program
monitor the
progress
of its esta
coffee
beans from
the farm
esperada de su trampa no acababa de materializarse, y
Martha confiaba en que este premio pudiera estimular un
mayor interés y mayores ventas.
Caso en Vídeo
ANTECEDENTES
Un grupo de inversores había constituido Trap-Ease
America en enero tras obtener los derechos de explotación
mundiales para comercializar esta innovadora trampa
para ratones. A cambio de los derechos de marketing, el
grupo aceptó pagar al inventor creador de la patente, un
ranchero retirado, una comisión por cada trampa vendida. A continuación el grupo contrató a Martha para que
ejerciera de Presidenta y desarrollara y dirigiera la organización Trap-Ease America.
Trap-Ease America contrató a una empresa fabricante
de productos de plástico la producción de las trampas.
La trampa consiste en un tubo cuadrado de plástico que
mide unos 15 centímetros de largo por unos tres centímetros de diámetro. El tubo está doblado por la mitad en
un ángulo de 30 grados de forma que cuando se posa la
parte frontal del tubo sobre una superficie plana, la otra
parte queda elevada. El extremo elevado tiene una tapa
Capítulo 2
02_CAPITULO_2(no coger).indd 73
73
que se puede abrir para que el usuario coloque el cebo
(queso, comida para perros o algún otro cebo aromático).
La parte frontal del tubo tiene una puerta con bisagras.
Cuando la trampa está “abierta”, la puerta descansa sobre
dos finas “patas” pegadas a las esquinas inferiores de la
puerta (véase la Imagen 1).
Esta sencilla trampa funcionaba muy eficientemente.
Un ratón que oliera el cebo entraría en el tubo por el
extremo abierto. A medida que se aproximara al extremo
inferior angulado hacia el cebo, su propio peso haría que
el extremo elevado de la trampa cayera hacia abajo. A su
vez, esta acción elevaría el extremo abierto, permitiendo
que la puerta se cerrara, atrapando al ratón. Unas pequeñas muescas en los extremos de las patas se enganchan
a la parte inferior de la trampa, cerrando la puerta por
completo. A continuación el usuario puede deshacerse
del ratón mientras sigue vivo, o puede dejarlo ahí durante
unas cuantas horas para asfixiarlo en la trampa.
Martha consideraba que la trampa presentaba muchas
ventajas para el cliente en comparación con otras trampas
tradicionales de muelle, o con los venenos. Los clientes
pueden
utilizarlaThe
de forma
fácil, sin
ningún
riesgo
to the restaurant.
result? segura
Dunkin’yDonuts
sells
more cups
of
de
pillarse
los
dedos
al
cargar
la
trampa.
No
presenta
nin-a
coffee than any other retailer in the United States—30 cups
gún
riesgo de heridas o ninguna amenaza de envenenasecond, nearly one billion cups each year. Building on that sucmiento para los niños o las mascotas. Además, con Trapcess, the company plans to more than triple its current number of
Ease los clientes se ahorran la desagradable “suciedad”
stores, amassing 15,000 franchises by the year 2015.
que solían encontrar con las violentas trampas de muelle.
After viewing the video featuring Dunkin’ Donuts, answer the
La trampa Trap-Ease no genera ningún problema de “limfollowing questions about managing profitable customer relatiopieza”. Finalmente, el usuario puede volver a utilizar la
nships. o, sencillamente, tirarla a la basura.
trampa
1.Los
How
does Dunkin’
Donutsde
build
long-term
customer
relatioprimeros
análisis
Martha
sugerían
que
las
mujeres
eran el mejor mercado objetivo de Trap-Ease. Al
nships?
parecer,
hombres
estaban
dispuestos a comprar
2. Whatlos
is Dunkin’
Donuts’
valuemás
proposition?
y utilizar la trampa tradicional de muelle. Sin embargo,
a las mujeres objetivo no les gustaba la trampa tradicional. Estas mujeres solían quedarse en casa y cuidar de
los niños. Así pues, querían un medio para resolver el
problema de los ratones que evitase los riesgos y aspectos desagradables que creaba la trampa tradicional en el
hogar.
Para llegar a este mercado objetivo, Martha decidió
distribuir la trampa Trap-Ease a través de supermercados
nacionales, ferreterías y droguerías como Safeway, Kmart,
Hechingers y CB Drug. Vendía la trampa directamente a
estos grandes comercios, evitando a los mayoristas u otro
tipo de intermediarios.
Las trampas se vendían en paquetes de dos unidades,
con un precio de venta al público recomendado de 2,49
dólares. Aunque este precio hacía que fuera entre cinco y 10
veces más cara que las trampas tradicionales más pequeñas,
los clientes no parecían ofrecer una gran resistencia inicial
al precio. El coste de fabricación, incluyendo transporte y
costes de embalaje, era de, aproximadamente, 31 céntimos
por unidad y la empresa pagaba 8,2 céntimos adicionales
por unidad en concepto de royalty. Martha fijó el precio
Estrategia de la empresa y de marketing: Colaboración para establecer relaciones con el cliente
73
6/5/08 11:25:10
Caso de estudio
(continuación)
de una Empresa
Build-A-Bear: Build-A-Memory
de las trampas para los
minoristas en 99 céntimos por unidad (dos
unidades por paquete) y
estimó que, tras los descuentos por volumen y
ventas, Trap-Ease generaría un ingreso neto para
los comerciantes de 75
céntimos por unidad.
Para promocionar
�����������������
el producto, Martha
estimó un presupuesto
de 60.000 dólares para
el primer año y pensaba
utilizar 50.000 dólares de
este presupuesto como
costes de viaje para visi������������������������������ ���������������������������
tar exposiciones comerciales y hacer visitas de
�
�
�
�
�
�
�
ventas a los comercian���� ���� ������� ��� ����������
tes. Asimismo, utilizaría
los 10.000 dólares restantes en publicidad. Sin embargo, hasta ahora, puesto
que la trampa para ratones había recibido tanta notoriedad, no había considerado necesario invertir demasiado
en publicidad. Aún así, había colocado anuncios en Good
Housekeeping (al fin y al cabo, la trampa había recibido
el Sello de Aprobación de Good Housekeeping) y en otras
revistas para el hogar. Martha era la única vendedora de la
empresa, pero tenía previsto contratar a más vendedores
en poco tiempo.
Inicialmente, Martha había previsto unas ventas del
primer año de cinco millones de unidades. Sin embargo,
hasta abril, la empresa sólo había vendido varios cientos
de miles de unidades, por lo que se preguntaba si la mayoría de los nuevos productos despegaban tan despacio, o si
estaba haciendo algo mal. Aunque había detectado algunos
problemas, ninguno parecía excesivamente grave. Uno de
los problemas era que no había suficiente repetición de
las compras; otro era que se había dado cuenta de que la
mayoría de los comercios que había visitado dejaban las
trampas de muestra sobre la mesa, como piezas decorativas: quería que se utilizaran las trampas y se demostrara
su uso. Martha también se preguntaba si los clientes estaban comprando las trampas como una novedad más que
como una solución al problema de los ratones.
Martha sabía que el grupo de inversores creía que TrapEase America tenía “una oportunidad que sólo se presenta
�
�����������
��
�����
�
���
� ��
��
�
��
�
� � � � � �� � � � � � � �
�
74
��
�
una vez en la vida” con su innovadora trampa para ratones,
y podía sentir la impaciencia del grupo por los progresos
de la empresa hasta la fecha. Así, había estimado un presupuesto de aproximadamente 250.000 dólares en costes fijos
y administrativos durante el primer año (excluyendo los
costes de marketing) y para mantener contentos a los inversores, la empresa tenía que lograr suficientes ventas como
para cubrir estos costes y ofrecer un beneficio razonable.
DE VUELTA A LA MESA DE DISEÑO
En estos primeros meses, Martha había descubierto que la
comercialización de un nuevo producto no era tarea fácil.
Algunos clientes eran muy exigentes. Por ejemplo, una
cadena de supermercados nacional había hecho un gran
pedido con instrucciones de que se entregara en un muelle
de carga de uno de los almacenes del comerciante entre la
una y las tres de la tarde de determinado día. Cuando el
camión que entregaba el pedido llegó a las tres de la tarde,
la cadena se negó a aceptarlo y le indicó a Martha que no le
daría otra oportunidad hasta que no pasara todo un año.
Cuando Martha se sentó de nuevo ante su mesa, se
dio cuenta de que tenía que volver a plantear su estrategia de marketing. Tal vez había ignorado algo, o había
cometido algún error que estaba ralentizando las ventas.
Volviendo a leer la cita, pensó que tal vez tenía que enviar
al exigente distribuidor y a otros clientes una copia de la
famosa cita de Emerson.
Preguntas para el debate
1. Martha y los inversores de Trap-Ease America creen
que tienen una oportunidad que sólo se presenta
una vez en la vida. ¿Qué información necesitan para
evaluar esta oportunidad? ¿Cómo cree que deberían
redactar su declaración de la misión? ¿Cómo la
redactaría usted?
2. ¿Ha identificado Martha el mejor mercado objetivo
de Trap-Ease? ¿A qué otros segmentos del mercado
podría dirigirse la empresa?
3. ¿Cómo ha posicionado la empresa su trampa en el
mercado objetivo elegido? ¿Podría posicionar el
producto de otras formas?
4. Describa el marketing mix actual de Trap-Ease. ¿Ve
algún problema en el mismo?
5. ¿Quiénes son los competidores de Trap-Ease
America?
6. ¿Cómo cambiaría la estrategia de marketing de TrapEase? ¿Qué tipos de procedimientos de control
establecería para esta estrategia?
Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing
02_CAPITULO_2(no coger).indd 74
6/5/08 11:25:12
02_CAPITULO_2(no coger).indd 75
6/5/08 11:25:13
capítulo
3
Parte 2: Comprensión del mercado
y de los consumidores
El entorno
del marketing
Vista previa de los conceptos
En los capítulos 1 y 2 de la primera parte
hemos visto los conceptos básicos de marketing y las etapas del proceso de marketing para crear relaciones rentables con
los consumidores objetivo. A lo largo de la
Parte 2 vamos a analizar con más profundidad la primer etapa del proceso de marketing: la comprensión del mercado y de
las necesidades y deseos de los clientes.
En este capítulo descubrirá que el marketing no se produce en el vacío, sino en un
entorno complejo y cambiante. Otros agentes de este entorno (proveedores, intermediarios, clientes, competidores, grupos
de interés y otros) pueden colaborar o
competir con la empresa. Las principales
fuerzas del entorno (demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y
culturales) conforman las oportunidades de
marketing, plantean amenazas y afectan a
la capacidad que tiene la empresa de atender a los clientes y de desarrollar relaciones duraderas con ellos. Para comprender
el marketing y desarrollar estrategias de
marketing eficaces, primero tiene que comprender el entorno en el que se produce el
marketing.
Antes que nada, vamos a estudiar a un
icono estadounidense: McDonald’s. Hace
más de medio siglo, Ray Kroc identificó un
cambio importante en el estilo de vida de
los consumidores estadounidenses y compró una pequeña cadena de restaurantes.
Hizo crecer esa cadena hasta convertirla
en el inmenso imperio de la comida rápida
que compone a McDonald’s en la actualidad. Sin embargo, aunque el entorno cambiante del marketing creó oportunidades
para McDonald’s, también ha creado retos.
E
n 1955, Ray Kroc, un vendedor de 52 años de máquinas para
hacer batidos, descubrió una cadena de siete restaurantes propiedad de Richard y Maurice McDonald y llegó a la conclusión de
que el concepto de comida rápida de los hermanos McDonald se ajustaba
perfectamente al estilo de vida de Estados Unidos, cada vez más rápido,
más apremiante y más orientado a la familia. De esta forma, Kroc adquirió la
pequeña cadena por 2,7 millones de dólares, y el resto es historia.
McDonald’s creció rápidamente hasta convertirse en la mayor cadena de
restaurantes de comida rápida del mundo. Sus más de 31.800 restaurantes
en todo el mundo atienden en la actualidad a 50 millones de clientes al día,
proporcionando unas ventas en todo el sistema de casi 60.000 millones de
dólares anuales. El par de arcos dorados son uno de los símbolos más conocidos del mundo, y, además de Santa Claus, no hay ningún personaje en el
mundo que sea más reconocible que Ronald McDonald. “Al hacer que la
comida rápida sea un concepto aceptable para las familias de clase media”
afirma un analista de la industria, “los arcos dorados hicieron para la comida
grasa lo mismo que la cadena de hoteles Holiday Inn hizo para los moteles de
carretera en la década de 1950 y lo que Sam Walton hizo más tarde para las
tiendas de descuento”.
Pero de la misma manera que el cambiante mercado ha proporcionado
oportunidades para McDonald’s, también ha presentado retos. De hecho,
a principios de esta década, los antaño brillantes arcos dorados han perdido parte de su resplandor, ya que la empresa ha tenido problemas para
adaptarse a los cambiantes estilos de vida de los consumidores. Aunque
McDonald’s sigue siendo la cadena de comida rápida más visitada de Estados
Unidos, el crecimiento de sus ventas ha caído significativamente y su cuota
de mercado disminuyó en más de un tres por ciento entre 1997 y 2003. En
2002, la empresa publicó la primera pérdida trimestral de su historia.
¿Qué había ocurrido? En esta era de denuncias y pleitos relacionados con
la obesidad y con los cafés con leche de cinco dólares, McDonald’s parecía no
ir al ritmo de los tiempos. Los consumidores estaban buscando alimentos más
frescos y con mejor sabor, así como ambientes de mayor categoría. Por ello,
McDonald’s estaba perdiendo cuota ante lo que la industria ha denominado
76
03_CAPITULO_3.indd 76
6/5/08 11:26:26
restaurantes “de comida rápida y con alimentos de mejor calidad”. Los nuevos
competidores, como Panera Bread, Baja Fresh, Pret-a-Manger y Cosi estaban
ofreciendo comidas más imaginativas en restaurantes más a la moda. Para los
consumidores ocupados que prefieren “comer fuera pero dentro de un local”,
incluso los supermercados locales estaban ofreciendo una selección completa
de comidas gourmet pre-elaboradas y listas para servir.
Asimismo, mientras los consumidores en general estaban buscando
opciones de comida más saludable, los de comida rápida se quejaban de que
las opciones saludables del menú no eran muy numerosas. Preocupados por
su salud, muchos clientes estaban comiendo menos en los restaurantes de
comida rápida. Como líder del mercado, McDonald’s acaparó una gran parte
de las críticas. En una demanda legal, los padres de dos niñas adolescentes
acusaron a McDonald’s de ser responsable de la obesidad de sus hijas y de
los problemas de salud consiguientes, incluyendo la diabetes. Como reacción
a estos retos, a principios de 2003 McDonald’s anunció un plan emergente
(el “Plan para ganar”) para alinear mejor a la empresa con las nuevas realidades del mercado. El plan incluía las siguientes iniciativas:
El regreso a los fundamentos: McDonald’s volvió a centrarse en lo que
le ha dado su éxito: productos consistentes y un servicio de confianza.
Comenzó a invertir dinero en los locales existentes con el objetivo de
acelerar el servicio, de formar a los empleados y de supervisar a los
restaurantes para asegurarse de que parecían limpios y brillantes. A su
vez, “lavó la cara” de sus restaurantes, con interiores e instalaciones
limpias, sencillas y más modernas, con acceso inalámbrico a Internet.
McDonald’s promete ahora ser una marca que “permanecerá siempre
joven”.
Si no puedes vencerlos, únete a ellos: para encontrar nuevas
formas de competir mejor con la nueva especie de restaurantes “de
comida rápida y alimentos de mejor calidad”, y para ampliar su clientela, McDonald’s ha experimentado con nuevos conceptos de restaurante. Por ejemplo, ha puesto a prueba cafeterías McCafe de más
categoría, que ofrecen asientos de cuero, empleados bien educados,
y café en tazas de porcelana, junto con bebidas personalizadas, sándwiches gourmet y acceso a Internet. También ha puesto a prueba un
concepto de Bistro Gourmet en un puñado de restaurantes en Estados
Unidos que ofrecen butacas de cuero de alta calidad, un desayuno
hecho a medida y comida servida en vajillas de porcelana china. Los
niños pueden seguir pidiendo sus Happy Meals pero los padres pueden deleitarse con un menú más sofisticado, como sándwiches panini,
hamburguesas gourmet y tarta de queso a la crema.
“Es lo que como y lo que hago… ¡Me encanta!”: McDonald’s presentó recientemente una importante campaña educativa interdisciplinar para ayudar a los consumidores a comprender mejor las claves
Objetivos
Tras estudiar este capítulo,
debería ser capaz de
1. Describir las fuerzas del entorno que
afectan a la capacidad de la empresa
para atender a sus clientes.
2. Explicar cómo afectan a las
decisiones de marketing los
cambios del entorno demográfico y
económico.
3. Identificar las principales tendencias
del entorno natural y tecnológico de
la empresa.
4. Explicar los cambios principales del
entorno político y cultural.
5. Analizar cómo pueden reaccionar
las empresas frente al entorno de
marketing.
77
03_CAPITULO_3.indd 77
6/5/08 11:26:27
78
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
para un estilo de vida activo y equilibrado. El sistema “es lo que como y lo que hago... ¡me
encanta!” subraya la importante interrelación entre comer la comida adecuada y mantenerse activo. La empresa ha creado un Consejo Asesor Global de expertos externos
en áreas como la nutrición, el bienestar y la actividad para diseñar las opciones y variedades del menú, educar y promover la buena forma física. McDonald’s ha presentado a
un Ronald McDonald más delgado y en mejor forma física. Ha ampliado su papel como
principal responsable de la felicidad para que sea el embajador global de la diversión, la
buena forma física y el bienestar de los niños, animando o inspirando a los niños y a sus
familias de todo el mundo para que coman bien y sean activos. McDonald’s también ha
remodelado su sitio web GoActive.com, que ofrece ideas para atender un estilo de vida
activo y equilibrado, así como una caja de herramientas para la buena forma física de la
familia. Y el programa escolar de McDonald’s, pasaporte para jugar, motiva a los niños
de 31.000 escuelas de todo Estados Unidos a que sean más activos con actividades
originales y divertidas durante las clases de educación física en el colegio. Incluso los
críticos más duros de McDonald’s, aunque se siguen mostrando escépticos, aplauden
estas acciones.
Mejora de la comida: McDonald’s se ha esforzado en proporcionar más opciones y variedad
en su menú. Por ejemplo, creó un “Go Active! Happy Meal para los adultos, que incluía una
ensalada de primera calidad, una botella de agua Dasani, y un podómetro” que mide la actividad física contando los pasos que se dan. Actualmente ofrece McNuggets de pollo hechos con
carne de pollo, pechugas de pollo de primera, “tazas de leche” bajas en calorías, y una línea de
ensaladas de primera, como la ensalada de frutas y de nueces, compuesta por rodajas de manzana y uvas sin semillas, con un yogur de vainilla con bajo contenido en grasa y nueces acarameladas. En tan sólo un año tras la salida al mercado de sus ensaladas de primera, McDonald’s
se convirtió en el mayor vendedor de ensaladas del mundo: hasta la fecha ha vendido más de
516 millones.
Los esfuerzos de McDonald’s por realinearse con el cambiante entorno de marketing parecen estar ofreciendo buenos resultados. Bajo cualquier indicador, el gigante de la comida
rápida vuelve a estar en forma. La empresa está publicando incrementos de ventas y de beneficios estables, incluso sorprendentes. Desde que anunció su Plan para Ganar, las ventas de
McDonald’s han aumentado en un 33 por ciento, y sus beneficios se han triplicado. Parece
que tanto los consumidores como las partes interesadas están tarareando la pegadiza cantinela
de la cadena: “¡me encanta!”. Un anterior Consejero Delegado de McDonald’s lo resumía de la
siguiente manera: “Ray Kroc solía decir que no sabía lo que venderíamos en el año 2000, pero
que sea como fuere, seríamos los que más lo venderíamos. Desde el principio supo que las
necesidades de los consumidores cambian, y que nosotros queremos cambiar con ellos”.1
Entorno del marketing
Los agentes y fuerzas
fuera del marketing que
afectan a la capacidad
que tiene la dirección de
marketing de construir
y mantener relaciones
de éxito con los clientes
objetivo.
03_CAPITULO_3.indd 78
Los profesionales de marketing tienen que saber crear relaciones con los clientes, con
otros miembros de la empresa y con los socios externos. Para hacerlo eficazmente, deben
comprender las principales fuerzas del entorno que rodean a estas relaciones. El entorno
del marketing de una empresa está compuesto por los agentes y las fuerzas ajenas al
marketing, que influyen en la capacidad que tiene la dirección de marketing para construir y mantener relaciones de éxito con sus clientes objetivo. Las empresas de éxito son
conscientes de la importancia vital que tienen observar y adaptarse continuamente al
cambiante entorno.
El entorno sigue cambiando rápidamente y tanto los consumidores como los profesionales del marketing se preguntan qué nos traerá el futuro. Más que ningún otro grupo
6/5/08 11:26:28
Capítulo 3
Microentorno
Los agentes cercanos
a la empresa que
afectan a su capacidad
de atender a sus
clientes: la empresa,
los proveedores, los
intermediarios de
marketing, los mercados
de consumidores, los
competidores y los
grupos de interés.
Macroentorno
Las fuerzas más
generales que afectan
al microentorno:
demográficas,
económicas, naturales,
tecnológicas, políticas y
culturales.
79
El entorno del marketing
de la empresa, los responsables de marketing tienen que hacer un seguimiento de las
tendencias y buscar oportunidades. Aunque cualquier directivo de la organización tiene
que observar el entorno externo, el profesional de marketing tiene dos aptitudes especiales: en primer lugar, tiene métodos disciplinados (la investigación de mercados y la
inteligencia de marketing) para recopilar información sobre el entorno de marketing. En
segundo término, dedica más tiempo al entorno de los clientes y de los competidores. Al
estudiar detenidamente el entorno, los profesionales de marketing pueden adaptar sus
estrategias para satisfacer los nuevos retos y las oportunidades del mercado.
El entorno de marketing está compuesto por un microentorno y un macroentorno.
El microentorno se compone de los agentes cercanos a la empresa que influyen en su
capacidad para atender a sus clientes: la propia empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados de consumo, los competidores y los grupos de interés. El macroentorno está compuesto por las fuerzas sociales más generales que afectan
al microentorno: fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y
culturales. Primero vamos a analizar el microentorno de la empresa.
El microentorno de la empresa
El trabajo de la dirección de marketing consiste en construir relaciones con los clientes
otorgando valor y satisfacción para ellos. Sin embargo, los directivos de marketing no
pueden hacerlo por sí solos. La Figura 3.1 muestra a los principales agentes del microentorno de marketing. El éxito del marketing dependerá de que se construyan relaciones
con otros departamentos de la empresa, con los proveedores, con los intermediarios de
marketing, clientes, competidores y con diversos grupos de interés, que se combinan
para constituir la red de generación de valor de la empresa.
La empresa
Al diseñar los planes de marketing, la gestión de marketing debe tener en cuenta a los
demás grupos constituyentes de la empresa como la alta dirección, finanzas, investigación y desarrollo (I+D), compras, operaciones y contabilidad. Todos estos grupos
interrelacionados constituyen el entorno interno. La alta dirección define la misión, los
objetivos, las estrategias generales y las políticas de la empresa. Los directores de marketing toman decisiones en el marco de las estrategias y los planes definidos por la alta
dirección. De esta forma, como hemos visto en el Capítulo 2, mientras que los directores de marketing tienen que colaborar de cerca con otros departamentos de la empresa,
otros departamentos de la empresa tienen un impacto sobre los planes y las acciones del
departamento de marketing. Así, según el enfoque de marketing, todas estas funciones
FIGURA 3.1
��
��
�
��
��������
� ��
���� ��������
��
���
�����
��
��
��
�
�
��
��
��
��
��
��
�
Agentes del microentorno
������
�
����
��� ���
����
����
���
�
�
03_CAPITULO_3.indd 79
���������
6/5/08 11:26:29
80
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
tienen que “pensar como el cliente” y tienen que colaborar en armonía para proporcionar un valor y una satisfacción superiores para el cliente.
Proveedores
Los proveedores constituyen un vínculo importante en el sistema general de generación
de valor al cliente de toda la empresa. Ellos proporcionan los recursos que necesita la
compañía para producir sus bienes y servicios. Los problemas con los proveedores pueden afectar gravemente al marketing. Los directores de marketing deben controlar la disponibilidad de abastecimiento por parte de los proveedores, la escasez o el retraso en las
entregas, las huelgas de los trabajadores y otros acontecimientos que pueden costar ventas a corto plazo y perjudicar a la satisfacción del cliente a largo plazo. Los directores de
marketing también deben hacer un seguimiento de las tendencias de los precios de sus
principales suministros. El crecimiento de los costes de abastecimiento de la empresa
puede forzar una subida de precios que perjudiquen al volumen de ventas.
La mayoría de los profesionales de marketing actuales tratan a sus proveedores como
socios en la creación y generación de valor al cliente. Wal-Mart hace todo lo posible para
colaborar con sus proveedores. Por ejemplo, los ayuda a probar los nuevos productos en
sus supermercados. Asimismo, su departamento de desarrollo del proveedor publica
una Guía de Propuestas del Proveedor y mantiene un sitio web para los proveedores,
ayudándolos a moverse en el complejo proceso de abastecimiento de Wal-Mart. “WalMart es una empresa dura y sigue siendo un cliente muy exigente” afirma el ejecutivo
de un proveedor, pero “también te ayuda a que llegues a buen puerto”.2 Sabe que una
buena gestión de relaciones con los socios permite alcanzar el éxito para Wal-Mart, para
sus proveedores y, en última instancia, para sus clientes.
Intermediarios de marketing
Intermediarios de
marketing
Las empresas que
ayudan a la empresa
a promover, vender, y
a distribuir sus bienes
a los compradores
finales; incluyen a
los distribuidores,
las empresas de
distribución física,
las agencias de
servicios de marketing
y los intermediarios
financieros.
03_CAPITULO_3.indd 80
Los intermediarios de marketing ayudan a la empresa a promocionar, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Dentro de los intermediarios encontramos a los distribuidores, a las empresas de distribución física, a las agencias de servicios de marketing y a los intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas
del canal de distribución que colaboran con la empresa para encontrar clientes o para
venderles sus productos. Éstos incluyen a los mayoristas y minoristas, que compran y
revenden la mercancía. La selección y el trabajo conjunto con estos distribuidores no
es una tarea fácil ya que los productores no tienen muchos distribuidores para elegir.
Hoy en día, tienen que negociar con grandes y crecientes organizaciones como WalMart, Target, Home Depot, Costco y Best Buy. Estas organizaciones tienen suficiente
poder como para imponer condiciones o incluso expulsar a un productor de los grandes mercados.
Las empresas de distribución física ayudan a la empresa a almacenar y a trasladar
los artículos desde sus puntos de origen hasta sus destinos. Al trabajar con empresas
de transporte y almacenes, una empresa tiene que determinar cuál es la mejor forma de
almacenar y enviar sus productos, equilibrando factores como los costes, la entrega, la
velocidad y la seguridad. Las agencias de servicios de marketing son las empresas de
investigación de mercados, agencias publicitarias, empresas de medios de comunicación
y empresas consultoras de marketing que ayudan a la empresa a definir sus mercados
objetivo y a promocionar sus productos en los mercados adecuados. En los intermediarios financieros se incluye a los bancos, entidades crediticias, las aseguradoras y otras
sociedades que ayudan a financiar las transacciones o a contratar seguros contra los riesgos asociados a la compra y venta de bienes.
Al igual que los proveedores, los intermediarios de marketing constituyen un
elemento importante del sistema de generación de valor de la empresa. En su bús-
6/5/08 11:26:30
Capítulo 3
El entorno del marketing
81
queda por construir relaciones satisfactorias con los clientes, la empresa tiene que
hacer algo más que limitarse a optimizar su propio rendimiento, debe colaborar eficazmente con los intermediarios de marketing para optimizar los resultados de todo
el sistema.
Así pues, los profesionales de marketing actuales reconocen la importancia de
colaborar con los intermediarios como si fueran socios más que como si fueran
meros canales a través de los cuales vender sus productos. Por ejemplo, cuando
Coca-Cola firma un contrato como proveedor exclusivo de los refrescos de una
cadena de comida rápida, como McDonald’s, Wendy’s o Subway, dicho proveedor
proporciona mucho más que meros refrescos. También aporta un poderoso respaldo
de marketing.
Coca-Cola asigna a equipos multifuncionales la tarea de comprender el más
mínimo detalle del negocio de cada socio minorista. Realiza una sorprendente
cantidad de investigación sobre los consumidores de refrescos y comparte sus
conclusiones con sus socios. Analiza el componente demográfico de los barrios
de Estados Unidos y ayuda a sus socios a determinar cuáles son las marcas de
Coca-Cola que prefieren en cada barrio. De igual forma, Coca-Cola ha estudiado
incluso el diseño de las ventanillas de atención a los automovilistas para comprender mejor qué tipo de diseño, qué tipos de letra, tamaños, colores y elementos visuales inducen a los consumidores a pedir más comida y bebida. Estos
intensos esfuerzos de colaboración han convertido a Coca-Cola en el líder, con
diferencia, del mercado de los refrescos estadounidense.3
Clientes
La empresa necesita estudiar al detalle cinco tipos de mercados de clientes. Los mercados de consumo están compuestos por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servicios
para procesarlos o utilizarlos en su proceso de producción, mientras que los mercados
de distribuidores compran bienes y servicios para revenderlos y obtener un beneficio.
Asimismo, los mercados gubernamentales están compuestos por los organismos públicos
que compran bienes y servicios para producir servicios públicos o transferirlos a otras
personas que los necesitan. Finalmente, los mercados internacionales están compuestos
por compradores en otros países, incluyendo consumidores, productores, distribuidores
y gobiernos. Cada tipo de mercado tiene características especiales que requieren un cuidadoso estudio por parte del vendedor.
Competidores
El concepto de marketing afirma que, para tener éxito, la empresa debe proporcionar
a sus clientes un mayor valor y una mayor satisfacción que sus competidores. De esta
forma, los profesionales de marketing no sólo deben adaptarse a las necesidades de los
consumidores objetivo; también deben alcanzar una ventaja estratégica posicionando
sus ofertas enérgicamente en la mente de los consumidores frente a las ofertas de los
competidores.
No hay una única estrategia de marketing competitiva que sea mejor para todas las
empresas. Cada empresa debe analizar su propio tamaño y su posición en la industria
en comparación con la de sus competidores. Las grandes empresas con posiciones dominantes en una industria pueden emplear determinadas estrategias que las empresas más
pequeñas no se pueden permitir. Sin embargo, no basta con ser grande, hay estrategias
ganadoras para las grandes empresas, pero también hay estrategias perdedoras, y las
pequeñas empresas pueden desarrollar estrategias que las proporcionen mejores índices
de rendimiento de las que obtienen las grandes empresas.
03_CAPITULO_3.indd 81
6/5/08 11:26:30
82
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
Grupos de interés
El entorno de marketing de la empresa también incluye a varios
grupos de interés. Un grupo de interés es cualquier grupo que
tiene un interés real o potencial, o un impacto, sobre la capacidad de la organización para lograr sus objetivos. Podemos identificar siete tipos distintos de grupos de interés.
Los grupos de interés financieros influyen sobre la capacidad
que tiene la empresa para obtener financiación. Los bancos,
las entidades de inversión y los accionistas son los principales grupos de interés financieros.
■ Los grupos de interés mediáticos transmiten noticias, artículos y opiniones en editoriales. Estos grupos incluyen a los
periódicos, las revistas y las cadenas de televisión y de radio.
■ Grupos de interés gubernamentales. La dirección debe tener en
cuenta los acontecimientos a nivel gubernamental. Los profesionales de marketing suelen tener que consultar a los abogados de
la empresa en cuestiones relativas a la seguridad de los productos y la veracidad de la publicidad entre otras cuestiones.
■ Grupos de interés de acción ciudadana. Las decisiones de
marketing de una empresa pueden ser cuestionadas por las
organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas, las
minorías sociales y otros grupos de presión. Su departamento
de relaciones públicas puede contribuir con la empresa a permanecer en contacto con los grupos de consumidores y ciudadanos.
■ Los grupos de interés locales incluyen a los residentes del
vecindario y a los colectivos que forman la comunidad. Las
grandes empresas suelen nombrar a un responsable de rela■ Grupos de interés. El bienestar de Wal-Mart y de su
ciones con la comunidad para tratar con los distintos colecticomunidad a través del esfuerzo y del trabajo, como el
vos, asistir a sus reuniones, responder a las preguntas y conprograma de Docente del Año de Wal-Mart, reconocen la
tribuir en buenas causas.
importancia de los grupos de interés constituidos por las
■ El grupo de interés general. Las empresas tienen que preocucomunidades. El anuncio afirma: “Es bueno para todos
parse por la actitud del público general hacia sus productos y
apoyar a los distintos colectivos “.
actividades. Es decir, la imagen pública de una empresa afecta
también a sus ventas.
■ Los grupos de interés internos incluyen a los trabajadores, los directivos, los voluntarios y al propio Consejo de Administración. Las grandes empresas utilizan boletines
Grupo de interés
de noticias y otros medios para informar y motivar a sus grupos de interés internos.
Cualquier grupo que
Así, cuando los empleados se sienten bien respecto a su empresa, su actitud positiva se
tenga un interés
transmite a los grupos de interés externos.
■
o impacto, real o
potencial, sobre la
capacidad de la
organización para
alcanzar sus objetivos.
Una empresa puede dirigir sus planes de marketing a estos grupos de interés principales, así como a sus mercados de clientes. Suponga que una empresa quiere obtener
una buena respuesta de determinado grupo de interés tal como su imagen comercial, una
publicidad boca-oreja favorable, o donaciones en forma de tiempo o dinero. La empresa
tendría que diseñar una oferta para este grupo de interés que sea lo suficientemente
atractiva como para producir la respuesta deseada.
El macroentorno de la empresa
La empresa y todos los demás agentes operan en un macroentorno mayor de fuerzas que
conforman las oportunidades y plantean amenazas a la empresa. La Figura 3.2 muestra
03_CAPITULO_3.indd 82
6/5/08 11:26:38
Capítulo 3
83
El entorno del marketing
las seis fuerzas principales del macroentorno de la empresa. En las demás secciones de
este capítulo analizaremos estas fuerzas y mostraremos cómo afectan a los planes de
marketing.
Entorno demográfico
Demografía
El estudio de las
poblaciones humanas
en cuanto a tamaño,
densidad, localización,
edad, género, raza,
profesión y otras
estadísticas.
La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad, localización, edad, género, raza, ocupación y otras estadísticas. El entorno demográfico tiene un gran interés para los profesionales de marketing porque hace referencia
a los individuos, que son los que constituyen los mercados. La población mundial está
creciendo a un ritmo explosivo. En la actualidad supera los 6.500 millones de personas
y superará los 8.100 millones para el año 2030.4 La enorme y diversa población mundial
plantea tanto retos como oportunidades.
Los cambios del entorno demográfico mundial tienen repercusiones para los negocios. Por ejemplo, analice el caso de China. Hace más de un cuarto de siglo, para frenar
el trepidante crecimiento de su población, el gobierno chino aprobó leyes que limitaban el número de hijos por familia a uno solo. Por ello, los niños chinos (conocidos
como “pequeños emperadores y emperatrices”) se ven agasajados con atenciones y lujos
debido a lo que ha venido a conocerse como el “síndrome de los seis bolsillos”. Hay
hasta seis adultos (dos progenitores y cuatro enternecidos abuelos) dispuestos a satisfacer los caprichos de cada “hijo único”. Los progenitores del hogar medio de Pekín gastan
en la actualidad aproximadamente el 40 por ciento de su renta en su adorado hijo único.
Entre otras cosas, esta tendencia ha creado enormes oportunidades de mercado para los
productos educativos dirigidos a los niños.
En la sociedad china, cada vez más competitiva, los padres están desesperados por
dar a su hijo herramientas que les generen ventajas lo más pronto posible. Esto está
creando oportunidades para las empresas que venden ofertas educativas dirigidas a los
niños. Por ejemplo, Disney se está precipitando a toda marcha al mercado de los productos educativos. Magic English, un paquete de Disney que se vende por 225 dólares e
incluye libros, tarjetas con palabras y 26 CDs de vídeo, ha tenido un éxito espectacular.
Disney también ha sacado al mercado CD-ROMs educativos interactivos con personajes
como Winnie the Pooh y Cruella DeVille de 101 Dálmatas. Disney no es la única que
está intentando atender al lucrativo mercado de los mimados niños chinos. Por ejemplo,
Time Warner se está aventurando en Shangai con un curso de idiomas interactivo llamado English Time. El conjunto de 40 CDs con 200 lecciones requiere hasta cuatro años
para culminarlo. Time Warner prevé que logrará fuertes ventas, a pesar del precio de
3.300 dólares, que es igual a más del salario anual de muchos padres chinos.5
Resulta interesante el hecho de que la política de un único hijo está creando otro
importante acontecimiento demográfico en China: el rápido envejecimiento de su pobla-
FIGURA 3.2
rzas
Fue
rales
u
nat
Principales fuerzas
del macroentorno
de la empresa
Fuerz
as
tecnoló
gica
F
e c ue
on
ó
Fuerz
as
demogr
áfic
as
Fu
po
l
Empresa
rzas
Fue les
ura
cult
03_CAPITULO_3.indd 83
s
s
za
er icas
ít
as s
rz ica
m
6/5/08 11:26:40
84
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
ción. En lo que algunos califican como un potencial “terremoto demográfico”, se estima
que para 2024 el 58 por ciento de la población china tendrá más de 40 años. Y, debido a
la política de un único hijo, cerca del 75 por ciento de todos los hogares chinos carecerá
de hijos, ya sea porque han elegido no tenerlos o porque su único hijo ha abandonado
el nido. El resultado es una sociedad que envejece y que necesitará depender más de sí
misma lo que, a su vez, generará un gran crecimiento de los mercados de servicios como
la educación para mayores, los clubes de ocio y las residencias de ancianos.6
Así pues, los profesionales de marketing mantienen un estrecho seguimiento de las
tendencias y de los acontecimientos demográficos en sus mercados, tanto en su mercado
nacional como en los extranjeros. Tienen que hacer un seguimiento del cambio de las
estructuras familiares y de las edades, de los desplazamientos geográficos de la población, de las características educativas y de la diversidad de la población. Aquí vamos a
analizar las tendencias demográficas más importantes en Estados Unidos.
Cambio de la estructura poblacional en Estados Unidos
La población estadounidense superó los 300 millones de habitantes en 2006, y podría
alcanzar los casi 364 millones para el año 2030.7 La tendencia demográfica más importante de Estados Unidos está constituída por la cambiante estructura de edades de su
población. La población estadounidense incluye a varias generaciones. Aquí vamos a analizar las tres más grandes, la generación del baby boom, la Generación X y la Generación
Y, así como su impacto sobre las estrategias de marketing actuales.
LA GENERACIÓN DEL BABY BOOM El baby boom posterior a la Segunda Guerra Mundial
Generación del baby
boom
Los 78 millones de
individuos nacidos
durante el baby boom
desde finales de la
Segunda Guerra Mundial
y hasta principios de la
década de 1960.
03_CAPITULO_3.indd 84
produjo 78 millones de individuos pertenecientes a la generación del baby boom, nacidos
entre 1946 y 1964. Desde entonces, los individuos pertenecientes a la generación del baby
boom se han convertido en una de las fuerzas más poderosas del entorno de marketing.
Hoy en día, la generación del baby boom representa aproximadamente el 27,5 por ciento
de la población, gasta unos 2,1 billones de dólares anuales, y posee las tres cuartas partes
de los activos financieros de Estados Unidos. Se estima que, cuando el último individuo
perteneciente a la generación del baby boom cumpla los 65 años en 2029, dicha generación controlará más del 40 por ciento de la renta disponible del país.8
Como grupo, la generación del baby boom está formada por los individuos más pudientes
de Estados Unidos. Sin embargo, aunque los individuos más adinerados de esta generación
han acaparado la mayoría de los titulares, las personas de la generación del baby boom pertenecen a todos los estratos sociales, lo que crea un conjunto de diversos segmentos objetivo para
las empresas. Hay personas de la generación del baby boom muy ricas, pero también otras con
recursos económicos más modestos. Por otro lado, casi el 25 por ciento de los 78 millones de
individuos pertenecientes a esta generación pertenecen a una minoría racial o étnica.
Los más jóvenes se encuentran ahora en sus primeros 40; los más viejos están llegando a los 60. Los más mayores de esta generación han vuelto a plantearse el propósito
y el valor de su trabajo, sus responsabilidades y sus relaciones. A medida que llegan a
sus años de mayores ingresos y de gastos, los individuos de la generación del baby boom
constituyen un mercado lucrativo para las nuevas viviendas y los negocios de remodelación de viviendas, los servicios financieros, el ocio y los viajes, las comidas fuera de
casa, los productos de salud y los productos para ponerse en forma.
Sería un error pensar que los individuos de la generación del baby boom están envejeciendo y frenando su consumo, ya que están gastando 30.000 millones de dólares al año
en productos y servicios antienvejecimiento. Y, a diferencia de las generaciones anteriores,
la generación del baby boom tiene más probabilidades de retrasar su jubilación. En vez de
considerar que están quedando desfasados, consideran que están entrando en nuevas fases
de la vida. “La generación del baby boom no se considera a sí misma como vieja”, afirma
un experto. “Nunca maduraron, afirman que se sienten entre siete y 10 años más jóvenes
de lo que son y no están reproduciendo las típicas etapas de la vida. Ahora lo que toca es:
‘Los chicos ya no están en casa y yo me voy a dedicar a disfrutar de la vida’.”9
6/5/08 11:26:41
Capítulo 3
El entorno del marketing
85
Toyota reconoce este cambio de fases vitales de la generación del baby boom.
Los anuncios de su modelo Toyota Highlander muestran a individuos de la generación del baby boom en la fase de nido vacío y afirma: “Para tu libertad reencontrada”.
Análogamente, los gimnasios Curves se dirigen a las mujeres mayores, pero no a abuelas en mecedoras. Las clientas habituales de Curves “quieren estar fuertes y en buena
forma”, afirma el experto. “Sencillamente, no quieren ir al Gold’s Gym y estar rodeadas
de jovencitas vestidas con mallas”.10 Y, a medida que muchos individuos de esta generación están volviendo a descubrir el entusiasmo por la vida y tienen los medios para
permitírselo, el mercado de las caravanas de lujo tiene un crecimiento explosivo.
Parece que las familias más jovenes de la generación del baby boom necesitan una
caravana para tomarse la típica vacación familiar estadounidense antes de que los
niños crezcan y se vayan de casa. Los individuos más mayores de esa generación,
que ahora están en la fase del nido vacío, utilizan su caravana para visitar a sus
nietos o ver América a su propio ritmo. “Las caravanas de lujo se venden como caramelos” afirma un ejecutivo de la asociación de la industria de caravanas de lujo. “Y
la generación del baby boom está en sus mejores años para disfrutar de ellas”.11
Tal vez ningún sector se está dirigiendo más fervientemente a la generación del baby boom que la industria de los
servicios financieros. En los años venideros, la generación del
baby boom que se va haciendo mayor destinará parte de sus
fondos de ahorro en la jubilación (cantidades que ascienden
a 30 billones de dólares) e invertirá otra parte en distintos
conceptos. Esta generación también heredará unos 8 billones
de dólares a medida que sus padres vayan muriendo, por lo
que necesitará mucha ayuda para gestionar su dinero. En los
anuncios en revistas dirigidas a estos individuos, Ameriprise
Financial sugiere: “Una generación tan singular como ésta
necesita una nueva generación de planificación financiera
personal”. Un responsable de marketing de Ameriprise
explica: “No se trata simplemente de cifras racionales. Se
trata de saber cómo se va a reinventar uno mismo para lo que
podrían ser 30 o 40 años de jubilación”.12
Fidelity Investments también adopta un enfoque basado
en los ciclos de vida en su marketing dirigido a la generación
del baby boom, con anuncios en los que aparecen personajes
como el ex Beatle Paul McCartney, el icono por excelencia
de esta generación:
■ Marketing dirigido a la generación del baby boom: este
anuncio dirigido a los individuos de la generación del baby
boom que se están jubilando promete que la empresa “le
ayudará a imaginar qué es lo que quiere exactamente en la
siguiente fase de su vida”.
Generación X
Los 45 millones de
individuos nacidos
entre 1965 y 1976, una
generación “escasa de
nacimientos” tras el
baby boom.
03_CAPITULO_3.indd 85
Este concepto de la vida representado bajo una serie
de nuevos capítulos anima los anuncios de Fidelity
Investments. Un anuncio muestra la vida de Paul
McCartney en sus diversas fases como Beatle, miembro
de los Wings, poeta y padre. La ejecutiva de marketing
de Fidelity, Claire Huang afirma: “Paul McCartney se
ajusta perfectamente a nuestro modelo de que uno no
se jubila realmente: simplemente hace algo nuevo”.
GENERACIÓN X Al baby boom le siguió una “escasez de nacimientos”, es decir, otra generación de 49 millones de personas que nacieron entre 1965 y 1976. El autor Douglas Coppeland
los denominó la Generación X, porque crecieron a la sombra de la generación del baby boom
y carecen de características distintivas evidentes. Otros los llaman la “generación atrapada
en el medio” (entre la gran generación del baby boom y la posterior Generación Y).
La Generación X se define tanto por sus experiencias compartidas como por su edad.
Las crecientes tasas de divorcios de los padres y el trabajo fuera del hogar de sus madres
6/5/08 11:26:47
86
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
los convirtió en la primera generación de niños con llave de su casa. Tras haber crecido
en una época de recesión y reducción del tamaño de las empresas, desarrollaron una
perspectiva económica más cauta. Les preocupa el medio ambiente y reaccionan favorablemente a las empresas con responsabilidad social. Aunque quieren tener éxito, son
menos materialistas; valoran la experiencia, no la adquisición de bienes. Son románticos
cautos que quieren una mejor calidad de vida y están más interesados en la satisfacción
laboral que en sacrificar su felicidad personal y su crecimiento para lograr una promoción. Para muchos de los 30 millones de individuos de la Generación X que son padres,
la familia viene primero y la carrera profesional va en segundo lugar.13
Por ello, los individuos de la Generación X son un grupo más escéptico. “El marketing dirigido a esta generación es difícil” señala un profesional de marketing, “y consiste
fundamentalmente en el boca-oreja. Puede decirles que su empresa es buena, pero no
tienen el más mínimo interés en un folleto brillante que lo afirme... Tienen un montón
de ‘filtros’”. Otro profesional de marketing se muestra de acuerdo: “El 63 por ciento de
este grupo estudiará los productos antes de comprarlos. También están creando amplias
comunidades para intercambiar información y aunque nunca se produce un apretón de
manos, se confía en el intercambio de información y, por tanto, este intercambio es más
poderoso de lo que cualquier frase de marketing pueda llegar a ser jamás”.14
Etiquetada en cierta ocasión como la “Generación MTV” y considerados como
una panda de vagos amantes del piercing que no dejan de quejarse de los “trabajos en
McDonald’s”, los individuos de la Generación X han madurado y están empezando a
tomar el relevo. La Generación X está desplazando los estilos de vida, la cultura y los
valores materialistas de la generación del baby boom. Representan casi 1,4 billones
de dólares de poder adquisitivo anual. Para el año 2010, habrá superado a la generación
del baby boom como el mercado principal en casi todas las categorías de productos.15
Con tanto potencial, muchas empresas se están enfocando en la Generación X como
un segmento de mercado objetivo importante. Por ejemplo, analice el caso de la industria bancaria:16
Generación Y
Los 72 millones de niños
nacidos de la generación
del baby boom, entre
1977 y 1994.
03_CAPITULO_3.indd 86
A medida que los individuos de la Generación X avanzan en sus carreras profesionales, forman familias y se establecen comprando su propio hogar, los bancos responden con programas que los ayudan a gestionar sus finanzas. La financiación del
hogar es una cuestión fundamental. Para ayudar, Washington Mutual (WaMu para
sus clientes) puso en marcha una campaña de marketing que mostraba a los jóvenes
compradores de una casa la forma como pueden simplificar el proceso de compra.
La página de “compra de una casa” del sitio web de WaMu es un recurso con “todo
lo que tiene que saber” para financiar su nuevo hogar. A la Generación X también
le preocupa ahorrar dinero para la educación superior de sus hijos: un estudio
demostró que el 26 por ciento de los individuos de esta generación considera que
los costes de la educación serán demasiado elevados para cuando sus hijos lleguen
a la universidad. Para satisfacer esta necesidad, la sección “Etapas del ciclo de
Vida” del sitio web de WaMu ofrece “programas de ahorro para la Universidad” y
otras herramientas de planificación de los estudios. Pero el marketing dirigido a los
consumidores de la Generación X requiere planteamientos frescos. Así pues, en vez
de bombardearlos con relucientes mensajes de marketing, WaMu combina planteamientos de marketing más suaves con programas orientados a la comunidad. Por
ejemplo, para lograr el favor de los individuos de la Generación X que tienen familias jóvenes con niños pequeños, Wamu desarrolló WaMoola para Colegios. Este
programa reserva un dólar por cada nueva cuenta corriente que se abre durante el
año y después distribuye estos fondos entre las escuelas locales. En otro programa,
los clientes pueden ganar puntos WaMoola para sus colegios haciendo compras
con sus tarjetas de crédito Washington Mutual Visa Check Cards.
GENERACIÓN Y Tanto la generación del baby boom como la Generación X terminarán
pasando las riendas a la Generación Y (también llamada la generación del eco-boom).
Nacidos entre 1977 y 1994, estos hijos de la generación del baby boom ascienden en la
6/5/08 11:26:48
Capítulo 3
El entorno del marketing
87
actualidad a 76 millones, haciendo que la Generación X parezca muy pequeña y siendo
casi igual, en número, al segmento de la generación del baby boom. La generación eco ha
creado un importante mercado de adolescentes y jóvenes adultos. Tan sólo el gasto de los
adolescentes ha crecido un 30 por ciento en los últimos ocho años, aumentando hasta
159.000 millones de dólares el año pasado. Los adolescentes también influyen en lo que
se estima que son 30.000 millones de dólares de gasto familiar cada año. Tras años de descalabro, los mercados para los juegos, la ropa, el mobiliario y los alimentos dirigidos a los
adolescentes y a los jóvenes adultos están disfrutando de un crecimiento expansivo.17
Los individuos más mayores de la Generación Y están terminando ahora sus estudios
y avanzando en sus carreras profesionales. Igual que el último tramo de los individuos
de la Generación X que los preceden, una característica distintiva de la Generación Y es
su gran conocimiento y comodidad con la tecnología informática, digital y de Internet.
Aproximadamente el 87 por ciento de los adolescentes utiliza Internet, un incremento
del 24 por ciento en los últimos cuatro años. Más de la mitad de ese 87 por ciento navega
online todos los días y el 84 por ciento de los adolescentes posee, al menos, un dispositivo que se conecta en red, como un teléfono móvil, un blackberry o una computadora.
En total, son un grupo impaciente orientado al momento inmediato. “La culpa es del
continuo y acelerado ritmo de Internet, los ciclos de noticias por cable las 24 horas del
día, los teléfonos móviles y la TiVo que han creado un universo a la carta, en el que hay
que conseguirlo todo de inmediato” afirma un observador. “Tal vez la tendencia no sea
más acuciante en ninguna otra parte que entre los individuos de la Generación Y.”18
La Generación Y representa un objetivo atractivo para los profesionales de marketing.
Sin embargo, para llegar eficazmente a este segmento saturado de mensajes, hace falta tener
enfoques de marketing creativos. Por ejemplo, la popularidad de los deportes de acción entre
los individuos de la Generación Y ha creado oportunidades de marketing creativo para productos que van desde la ropa hasta los videojuegos, las películas e incluso, los refrescos. El
posicionamiento irreverente y a la moda de Mountain Dew convierte a la empresa en algo
natural entre la multitud seguidora de los deportes de acción. Pero, además de limitarse a
mostrar a gente practicando el snowboard, skateboard y el surf en sus anuncios, Mountain
Dew se ha convertido en un auténtico apoyo de los deportes de acción. Patrocina los XGames
de ESPN, la Vans Triple Crown y a numerosos atletas de los deportes de acción. Incluso ha
creado su propia gira por parques y espacios al aire libre para patinetes, la Mountain Dew
Free Flow Tour. Gracias a esto y a otras acciones, Mountain Dew se ha convertido en el
refresco preferido de los hombres con edades comprendidas entre los 18 y los 24 años.19
La industria del automóvil está dirigiéndose de forma agresiva a esta generación
futura de compradores de automóviles. Para el año 2010, la Generación Y comprará
uno de cada cuatro nuevos automóviles vendidos en Estados Unidos. Toyota ha creado
incluso una marca totalmente nueva, Scion, dirigida a los individuos de la Generación Y
(véase el recuadro de Marketing Real 3.1). Scion y otros fabricantes de automóviles están
utilizando diversos programas y argumentarios de venta para atraer a la Generación Y a
medida que va llegando a sus principales años de compra de un automóvil.20
Recientemente, Toyota puso en marcha discretamente una promoción virtual poco
habitual de su pequeño y cuadrado Scion. Pagó para que se colocara el producto
en Whyville.net, una comunidad interactiva online poblada casi por completo por
niños de entre ocho y 15 años. No importa que no puedan comprar un automóvil.
Toyota cuenta con que los whyvilianos hagan dos cosas: que influyan sobre la
compra de un automóvil de sus padres y, tal vez, crezcan con cierta lealtad hacia
la marca Toyota. Puede que parezca contrario a la intuición, pero Toyota afirma
que su promoción está funcionando. A los 10 días de la campaña, los visitantes
del sitio habían utilizado la palabra “Scion” en chats online más de 78.000 veces;
se habían comprado cientos de Sciones virtuales utilizando “clams”, la moneda
de Whyville; y el lugar de reunión de la comunidad, “Club Scion”, había sido visitado 83.741 veces. Estos propietarios online de un Scion habían personalizado sus
03_CAPITULO_3.indd 87
6/5/08 11:26:49
88
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
M
T
Marketing real
El Scion de Toyota: cómo dirigirse a la Generación Y
sin gritar “Compra este automóvil”
3.1
A finales de la década de 1990, cuando el equipo
directivo de Toyota miraba a través de los parabrisas
de la empresa, se enorgulleció de los logros de la compañía en el
mercado estadounidense. Conducida por la aceptación de leales
individuos de la generación del baby boom que habían madurado
con sus modelos de Toyota y Lexus, la empresa se había convertido en una de las marcas de automóviles más potentes del país.
Sin embargo, cuando el equipo miró abajo, hacia el cuadro de
mando de la empresa, vieron cómo se encendía el piloto de “revise
el motor”. A medida que la generación del baby boom había envejecido, la edad del cliente medio de Toyota también había aumentado. El comprador mediano de Toyota tenía 49 años, el comprador
mediano de Lexus tenía 54 y había muy pocos clientes jóvenes en
la cola para comprar un Toyota. La Generación Y estaba llegando
en masa a la edad de conducir y Toyota no hablaba su idioma. De
hecho, la fuerte reputación de Toyota entre la generación del baby
boom en términos de calidad, eficiencia y valor se había traducido
para los consumidores más jóvenes en, por llamarlo de algún modo,
“insulsa”.
Otros fabricantes de automóviles también tenían este mismo problema con la Generación Y. El duro y de fácil personalización Civic
de Honda había logrado cierto éxito entre los compradores más
jóvenes, pero el atractivo de esa marca estaba menguando. Honda
había sacado el cuadrado y sencillo Element, que un observador describió como “una navaja suiza sobre ruedas”. El Element se vendió
bien, pero solía atraer al segmento equivocado: la generación del
baby boom y la Generación X (con una media de edad de 43 años)
que buscaba algo con lo que transportar sus flores y su herramienta
pesada. Toyota también lo había intentado antes con tres vehículos
de su Proyecto Génesis: el desaliñado Echo, el agudo Celica y el caro
pero poco práctico MR2 Spider. Cada uno de esos modelos fracasó
entre los jóvenes.
Así pues, a principios de la década de 2000, Toyota regresó al
tablero de dibujo. El reto consistía en evitar que la Generación Y
viera a Toyota como “viejos intentando fabricar un automóvil para
jóvenes”. El éxito dependía de comprender a esta nueva generación de compradores, un segmento de desconocidos para la
mayoría de los fabricantes de automóviles. “Exigen autenticidad,
respeto a su tiempo y productos creados sólo para ellos” observó
un alto ejecutivo de Toyota. “Están en sus primeros 20, son nuevos para nosotros y han cambiado cada categoría que han tocado
hasta la fecha. Es la generación más diversa que se haya conocido jamás.”
La búsqueda de un modelo nuevo y más joven empezó en
el propio garaje de Toyota. Siguiendo las órdenes de “relajarse”,
los ingenieros de Toyota de Japón habían diseñado y sacado al
mercado con éxito una pequeña furgoneta cuadrada, la bB, y una
berlina de cinco puertas, la “ist”. La empresa decidió rebautizar
estos modelos y sacarlos en Estados Unidos. Así, nació la marca
de Toyota para la Generación Y, el Scion. Poco después, Toyota
añadió el Scion tC coupé, con más potencia y placer de conducción que el modelo básico Scion. En el Scion, Toyota creó no sólo
una nueva marca de automóviles, sino también nuevos enfoques
de marketing.
Ahora retroceda hasta el fin de semana del Memorial Day de
Estados Unidos, a finales de mayo de 2003. Más de 20 representantes de Toyota con barba de chivo y gafas de sol montaron un puesto
cerca de una importante intersección en el barrio Haight-Ashbury de
San Francisco. Bajo pancartas con la nueva marca Scion y música
hip-hop, los vendedores animaban a los jóvenes transeuntes a probar dos nuevos modelos, el berlina Scion xA y la furgoneta Scion xB.
No se trataba de la típica táctica de ventas de Toyota, era la
apertura de una campaña que iba a resolver, finalmente, el enigma
de la Generación Y que marcaba la campaña menos ortodoxa de
Para dirigirse a la Generación Y y a sus preferencias
de “creado sólo para ellos” (built-just-forthem), Toyota posicionó el Scion en torno a la
personalización. “La personalización empieza aquí:
¿Qué es lo que te mueve?” (Personalization begins
here—what moves you?)
automóviles, habían conducido por la ciudad virtual Whyville y habían llevado a
sus amigos que no tenían un Scion a dar una vuelta en su automóvil.
MARKETING DIRIGIDO A UNA GENERACIÓN ¿Deben los profesionales de marketing crear
productos y programas de marketing independientes para cada generación? Algunos
03_CAPITULO_3.indd 88
6/5/08 11:26:53
Capítulo 3
un nuevo automóvil de la empresa en sus 70 años de historia:
una campaña aguda, urbana y underground. Para hablarle a la
Generación Y, Toyota sacó brillo a los enfoques de marketing tradicionales y utilizó tácticas de guerrillas. Su joven equipo de marketing
colocó pósters con eslóganes como “Zona no clonada” y “Prohibida
la normalidad”, proyectándolos incluso sobre los edificios por la
noche. Asimismo, organizó eventos de “monta y conduce”, como el
de San Francisco, para generar pruebas del producto espontáneas
llevando sus automóviles a los clientes potenciales en vez de esperar a que acudieran a sus concesionarios y distribuyó folletos en
publicaciones alternativas como Urb y Tokion, y patrocinó eventos
en locales que iban desde discotecas de hip-hop y bares urbanos
hasta las áreas verdes de los campus universitarios.
Toyota asignó a Dawn Ahmed y Brian Bolain, dos jóvenes miembros de su plantilla de desarrollo de productos, para que dirigieran
su campaña de promoción en Estados Unidos. Al comprender las
preferencias de “creado sólo para ellos” del mercado objetivo constituido por la Generación Y, Ahmed y Bolain decidieron posicionar
el Scion a partir de su personalización. Se dirigieron al nuevo club
de “tuners” de la cultura juvenil, los jóvenes que personalizan sus
automóviles (como el Mini Cooper de excelente éxito de BMW) a
los que les gusta particularizar su automóvil de arriba a abajo. “Nos
dimos cuenta de que el fenómeno de la personalización se estaba
generalizando y llevamos la particularización a un nivel totalmente
nuevo” señala Ahmed. “Es aquello de la racionalidad frente a las
emociones” observa Bolain. “Los compradores del Scion tienen
todas las exigencias racionales del comprador de un Toyota, pero
también quieren más diversión, personalidad y carácter”.
Así pues, junto con todas las opciones tradicionales de un
Toyota como el número de airbags, la apertura remota sin llave y
un equipo de sonido Pioneer de 160 vatios compatible con MP3, el
Scion ofrece mucho margen para la expresión personal individual.
La plantilla colaboró con fabricantes de accesorios para el automóvil para desarrollar accesorios especialmente diseñados para
el Scion. Para crear su propio tipo de automóviles exclusivos, los
clientes pueden elegir hasta 40 accesorios distintos, desde iluminación interior LED hasta portavasos iluminados, sistemas estéreo
de gran potencia y otros accesorios más llamativos. Como indica
Bolain: “Queríamos que el Scion fuera como un lienzo en blanco en
el que el consumidor puede pintar el automóvil que quiere tener”.
Los concesionarios de Toyota que están dispuestos a vender el
Scion dedican zonas exclusivas del concesionario donde los clientes se pueden relajar, ver los modelos y crear sus propios Sciones
El entorno del marketing
89
personalizados en computadoras conectadas al sitio web de Scion,
sin duda, los compradores personalizan su automóvil. El Scion xA y
el Scion xB empiezan en precios “sin regateos” de 13.000 a 14.000
dólares respectivamente. Pero el 48 por ciento de los compradores
gasta otros 1.000 a 3.000 dólares en personalizar su automóvil. Las
dos terceras partes de los compradores trabajan en el sitio web de
Scion configurando el automóvil antes de acudir al concesionario.
¿Qué tal funciona la estrategia de Toyota con el Scion? La campaña en California tuvo tanto éxito que Toyota sacó rápidamente el
Scion por todo Estados Unidos, culminando el proceso de salida al
mercado en junio de 2004. El Scion alcanzó fácilmente su objetivo
de ventas de 60.000 unidades para todo el año a mediados de 2004,
vendiendo 100.000 unidades en todo el año. Al año siguiente Toyota
vendió casi 160.000 unidades y las ventas siguen siendo fuertes. Y
lo más importante, Scion está atrayendo a una nueva generación de
compradores a la familia Toyota. El 80 por ciento de los compradores
de un Scion no había poseído antes un Toyota. Y la edad media del
comprador de este modelo es de 31 años, la menor de toda la industria del automóvil (en realidad, una edad estimada puesto que hay
muchos padres que compran el automóvil para sus hijos).
Sin embargo, todo este éxito genera nuevos retos. Por ejemplo,
según un analista de la industria, los consumidores de la Generación
Y “desdeñan lo comercial y no quieren realmente que se descubra
‘su marca’”. Para mantener el atractivo entre estos jóvenes compradores, a medida que la marca empieza a formar parte de la corriente
dominante, Scion tendrá que mantener sus modelos y sus mensajes
frescos y sinceros. Según el Vicepresidente Jim Farley, “Queremos
llegar a los jóvenes sin gritar ‘¡compra este automóvil!’”.
Fuentes: Citas de Lillie Guyer, “Scion Connects in Out-of-Way Places”,
Advertising Age, 21 de febrero de 2005, pág. 38. Véase también Brett
Corbin, “Toyota’s Scion Line Banks on Tech-Savvy Younger Drivers”,
Business First, 18 de junio de 2004, pág. 11; Nick Kurczewski,
“Who’s Your Daddy? Staid Toyota Gets a Hip Implant”, New York
Times, 25 de julio de 2004, pág. 12; Patrick Paternie, “Driven by
Personality”, Los Ángeles Times, 6 de enero de 2005, pág. E34; Karl
Greenberg, “Dawn Ahmed”, Brandweek, 11 de abril de 2005, pág.
33; Chris Woodyard, “Outside-the-Box Scion Scores Big with Young
Drivers”, 3 de mayo de 2005, accedido en www.detnews.com/2005/
autosinsider/0505/03/1auto-170121.htm; Mark Rechtin, “Scion’s
Delimma: Be Hip-But Avoid the Mainstream”, Automotive News, 22
de mayo de 2006, págs. 42-45; y Julie Bosman, “Hey, Kid, You Want
to Buy A Scion?”, New York Times, 14 de junio de 2006, pág. C2.
expertos advierten que los profesionales de marketing tienen que tener cuidado con descartar a una generación cada vez que diseñan un producto o un mensaje que resulta
atractivo para otra. Otros advierten que en cada generación hay individuos pertenecientes a distintas décadas y a muchos niveles socioeconómicos. Por ejemplo, los profesionales de marketing suelen dividir a la generación del baby boom en tres grupos más
03_CAPITULO_3.indd 89
6/5/08 11:26:54
90
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
pequeños: los primeros del baby boom, los del baby boom central y los últimos del baby
boom, y cada uno tiene sus creencias y conductas particulares. Análogamente, dividen
a la Generación Y entre la Generación Y de adultos y la Generación Y de adolescentes.
Así pues, los profesionales de marketing tienen que construir grupos más específicos a
cada edad dentro de cada generación, y lo más importante, puede que la definición de
los grupos en función de la fecha de nacimiento sea menos eficaz que una definición de
segmentos en función del estilo de vida o de la etapa del ciclo de vida.
La cambiante familia americana
El “hogar tradicional” está compuesto por el marido, la mujer y los niños (y a veces los
abuelos). Sin embargo, el anterior ideal estadounidense de una familia con dos niños y
dos automóviles que vive en las afueras ha perdido en los últimos tiempos parte de su
brillo.
En los Estados Unidos de hoy en día, las parejas casadas con niños sólo constituyen
el 23 por ciento de los 111 millones de hogares del país; las parejas casadas sin niños
constituyen el 28 por ciento; los padres solteros constituyen otro 16 por ciento y todo un
32 por ciento está compuesto por hogares que no son una familia: individuos que viven
solos o adultos que viven juntos de uno o ambos sexos.21
Hay más gente que se divorcia o se separa, que decide no casarse, que se casa más
tarde, o que se casa sin intenciones de tener hijos. Los profesionales de marketing tienen
que tener en cuenta cada vez más las necesidades específicas de estos hogares no tradicionales, porque ahora están creciendo más rápidamente que los hogares tradicionales.
Cada grupo tiene necesidades y hábitos de compra distintivos.
El número de mujeres que trabaja también ha aumentado en gran medida, pasando
de menos del 40 por ciento de la población activa estadounidense a finales de la década
de 1950 a aproximadamente el 77 por ciento en 2000. Sin embargo, la investigación
indica que la tendencia podría estar ralentizándose. Tras aumentar continuamente
desde 1976, el porcentaje de mujeres con niños menores de edad en la población activa
ha disminuido en los últimos años.22 Entretanto, hay más hombres que se quedan en
casa con los hijos, cuidando del hogar mientras que sus mujeres van a trabajar. Según el
censo, el número de padres en casa ha aumentado un 18 por ciento desde 1994.23
El significativo número de mujeres en la población activa ha impulsado el negocio
de las guarderías y ha aumentado el consumo de ropa, servicios financieros, alimentos preparados y otros servicios para las mujeres profesionales. Un ejemplo es Dream
Dinners, Inc., una cadena de franquicias nacional creada por una madre trabajadora
muy ocupada que invitó a otras madres ocupadas a su cocina para preparar comidas
con antelación. La gente que acude a un local de Dream Dinners puede preparar hasta
una docena de comidas familiares en menos de dos horas, encargándose de la limpieza
el personal de la tienda. Utilizando estaciones de trabajo, preparan comidas saludables
que van desde pollo Kung Pao hasta un cocido de Nueva Inglaterra, las llevan a casa y
las congelan hasta que las necesitan. Una docena de comidas, cada una para un número
de cuatro a seis personas, cuesta menos de 200 dólares. Con más de 155 locales, Dream
Dinners devuelve un precioso tiempo familiar a los ocupados padres trabajadores.24
Cambios demográficos en la población
Vivimos una época de grandes movimientos migratorios entre países y dentro de un
mismo país. Los estadounidenses son muy móviles, y aproximadamente el 14 por ciento
de los residentes de Estados Unidos se muda todos los años. Durante las dos últimas
décadas, la población estadounidense se ha desplazado hacia los estados del cinturón
del sur. El oeste y el sur han crecido, mientras que el medio oeste y el noreste han perdido población.25 Estos desplazamientos de la población interesan a los profesionales
de marketing porque los habitantes de las distintas regiones tienen distintos hábitos de
compra. Por ejemplo, la investigación demuestra que la gente de Seattle compra más
03_CAPITULO_3.indd 90
6/5/08 11:26:55
Capítulo 3
El entorno del marketing
91
cepillos de dientes per capita que los habitantes
de cualquier otra ciudad estadounidense; la gente
de Salt Lake City come más caramelos; la gente de
Miami bebe más zumo de ciruela.
Además, desde hace más de un siglo, los estadounidenses han estado emigrando de las zonas
rurales a las metropolitanas. En la década de 1950
se produjo un éxodo masivo de las ciudades a los
suburbios. En la actualidad, la emigración hacia
los suburbios continúa. Y hay un creciente número
de estadounidenses que se muda a “zonas micropolitanas”, pequeñas ciudades. Atrayendo a los
refugiados de la América rural y suburbana, estas
ciudades más pequeñas ofrecen muchas ventajas
respecto a las áreas metropolitanas: puestos de trabajo, restaurantes, diversión, asociaciones comunitarias, pero sin la aglomeración de la población,
los atascos de tráfico, las elevadas tasas de delincuencia y los elevados impuestos sobre los bienes
inmuebles que suelen encontrarse en las zonas muy
urbanizadas.26
El desplazamiento de la residencia de la gente
también ha provocado un cambio en el lugar donde
trabajan. Por ejemplo, la migración hacia las zonas
suburbanas y micropolitanas ha dado lugar a un
rápido incremento del número de individuos que
“teletrabaja”: trabajan desde casa o desde una ofi■ Los negocios como Dream Dinners han surgido para atender al
cina remota y llevan sus negocios por teléfono,
creciente número de mujeres trabajadoras. La cadena fue creada por una
fax, módem o Internet. A su vez, esta tendencia ha
ocupada madre trabajadora que invitó a sus amigas que también eran
creado un explosivo mercado de pequeñas oficimadres trabajadoras a su cocina para preparar comidas con antelación.
nas/oficinas en casa. Casi la cuarta parte de todos
Con Dream Dinners, consigue “Toda la alegría de una comida familiar. Sin
los estadounidenses trabajó a distancia al menos
complicaciones”.
un día al mes durante el año pasado, el doble que
la cifra de 2000, con la ayuda de productos electrónicos como PCs, teléfonos móviles,
máquinas de fax, dispositivos PDA y el rápido acceso a Internet.27
Muchos profesionales de marketing están agasajando activamente a este segmento
de las oficinas en casa que constituye un mercado lucrativo. Por ejemplo, FedEx Kinko’s
es mucho más que un local de fotocopias de autoservicio. Creado para la gente que trabaja en casa o en una pequeña oficina, actúa como una oficina bien dotada fuera del
hogar. La gente acude a las tiendas FedEx Kinko’s para hacer todas las tareas de una
oficina: puede fotocopiar, enviar y recibir faxes, utilizar diversos programas en una computadora, conectarse a Internet, hacer pedidos de artículos de papelería, enviar paquetes
e incluso alquilar una sala de conferencias o realizar una teleconferencia. A medida
que más trabajadores se incorporan a la tendencia de trabajar desde casa, FedEx Kinko’s
ofrece la posibilidad de escapar del aislamiento de trabajar en casa. Sus anuncios proclaman: “Nuestra oficina es tu oficina”.
Una población mejor educada, más de cuello blanco,
más profesional
La población estadounidense tiene cada vez un nivel educativo mayor. En 2004, el 85
por ciento de la población estadounidense con más de 25 años había culminado la educación secundaria, y el 28 por ciento había culminado estudios superiores, en comparación con el 69 por ciento y el 17 por ciento respectivamente en 1980. Además, casi
03_CAPITULO_3.indd 91
6/5/08 11:26:59
92
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
las dos terceras partes de los individuos con educación secundaria iniciaron estudios
superiores menos de un año después de haber terminado sus estudios secundarios.28
El creciente número de individuos con una educación superior aumentará la demanda
de productos de calidad, libros, revistas, viajes, computadoras personales y servicios en
Internet.
La población activa también está convirtiéndose en una población de trabajadores
de cuello blanco. Entre 1950 y 1985, la proporción de trabajadores de cuello blanco
aumentó de 41 al 54 por ciento, y la de trabajadores de cuello azul disminuyó del 47 al
33 por ciento, mientras que la de los trabajadores del sector servicios aumentó del 12 al
14 por ciento. Entre 1983 y 1999, la proporción de directivos y profesionales en la población activa aumentó del 23 por ciento a más del 30 por ciento. El crecimiento de puestos
de trabajo es ahora mayor para los profesionales y menor para los trabajadores del sector
de la producción . Entre 2004 y 2014, se espera que el número de profesionales aumente
hasta el 21 por ciento, y el de la producción disminuya hasta el cinco por ciento.29
Creciente diversidad
Los países varían en cuanto a su constitución étnica y racial. En un extremo se encuentra
Japón, donde casi todo el mundo es japonés. En el otro extremo se encuentra Estados
Unidos, con individuos provenientes de todos los países del mundo. Estados Unidos ha
sido calificado con frecuencia como un crisol: diversos grupos de muchos países y culturas que se han fundido en un único conjunto más homogéneo. Por el contrario, Estados
Unidos parece haberse convertido más en una “bandeja de ensalada” en la que los diversos grupos se mezclan pero manteniendo su diversidad, conservando y valorando sus
importantes diferencias étnicas y culturales.
Los profesionales de marketing se encuentran cada vez más ante mercados diversos,
tanto en Estados Unidos como en el extranjero, a medida que sus actividades adquieren
un alcance más internacional. La población estadounidense está compuesta aproximadamente por un 67 por ciento de blancos, con un 14,4 por ciento de hispanos y 13,4
por ciento de afroamericanos. La población estadounidense asiático-americana asciende
actualmente a aproximadamente el cuatro por ciento de la población, siendo el uno por
ciento restante indios nativos americanos, esquimales, etc. Además, más de 34 millones
de habitantes de Estados Unidos (más del 12 por ciento de la población) nacieron en otro
país. Se espera que las poblaciones étnicas de Estados Unidos aumenten drásticamente
en las próximas décadas. Se estima que, para 2050, los hispanos constituirán del 24 por
ciento de la población estadounidense, los afroamericanos el 13 por ciento y los asiáticos el nueve por ciento.30
La mayoría de las grandes empresas, desde Procter & Gamble, Sears, Wal-Mart,
Allstate y Bank of America hasta Levi Strauss y Generall Mills, tienen ahora productos,
anuncios y promociones especialmente diseñadas para uno o más de estos grupos. Por
ejemplo, Allstate contrató a Kang & Lee Advertising, una agencia líder del marketing
multicultural para crear una campaña de marketing galardonada dirigida al mayor grupo
asiático del país, los chinos americanos. No resultó fácil crear mensajes adaptados a la
cultura de este mercado. Tal vez la tarea más difícil fue traducir al chino el eslogan icónico de Allstate, “Estás en buenas manos con Allstate®”.31
No hay ningún ciudadano nacido en Estados Unidos que no sepa que, al hablar
de seguros, uno está en buenas manos con Allstate. Pero, para los chinos americanos, Allstate no era la primera compañía de seguros en la que pensaban. Así
que Allstate pidió a Kang & Lee Advertising que la ayudara a traducir el concepto
de “buenas manos” para el mercado chino. La dificultad estribaba en hacer que,
de alguna manera, la duradera identidad de marca de la empresa fuera relevante
para este grupo. El problema era que el eslogan inglés no tiene ningún sentido
en ningún dialecto chino. Tras meses de estudios cualitativos del consumidor
y debates con agentes chino-americanos de Allstate, Kang & Lee inventó una
03_CAPITULO_3.indd 92
6/5/08 11:27:00
Capítulo 3
El entorno del marketing
93
versión en chino del eslogan que, traducida burdamente, afirma
“acude a nuestras manos, relaja tu corazón y líbrate de toda preocupación”. La campaña se puso en marcha en Seattle y Nueva York
y, desde entonces, se ha ampliado a California. Los estudios en las
dos primeras ciudades demuestran que el conocimiento de Allstate
entre la comunidad chino-americana se ha duplicado en los seis
meses desde el inicio de la campaña.
La diversidad va más allá de la herencia étnica. Por ejemplo, recientemente muchas grandes empresas han empezado a dirigirse de forma
explícita a los consumidores homosexuales. Un estudio de Simmons
Research realizado entre los lectores de las 12 publicaciones del
National Gay Newspaper Guild concluyó que, en comparación con el
estadounidense medio, los entrevistados tenían 12 veces más probabilidades de tener un puesto de trabajo profesional, casi el doble de probabilidades de tener una segunda vivienda de vacaciones, ocho veces más
probabilidades de tener su propia computadora portátil y dos veces más
probabilidades de tener acciones. Más de las dos terceras partes tienen
estudios superiores y el 21 por ciento tiene un master. Tienen el doble
de probabilidades que la población en general de tener unos ingresos
familiares superiores a 250.000 dólares. En total, el mercado de gays y
lesbianas gastó más de 640.000 millones de dólares en bienes y servicios el año pasado.32
Con programas de televisión de gran éxito como Queer Eye for the
■ Marketing multicultural: Allstate creó una
Straight Guy (El ojo de un gay para el heterosexual), The Ellen DeGeneres
campaña de marketing galardonada dirigida al
principal grupo asiático de Estados Unidos: los
Show, y películas galardonadas con un Oscar como Brokeback Mountain
chinos americanos. La tarea más difícil, traducir
y Capote, la comunidad de gays y lesbianas emerge cada vez más ante
al chino el icónico eslogan de Allstate, “Estás
el ojo público. Una serie de medios ofrece ahora a las empresas acceso
en buenas manos con Allstate®”.
a este mercado. Por ejemplo, PlanetOut Inc., una empresa mediática
global líder, atiende de forma exclusiva a la comunidad de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales con varias revistas de éxito (Out,
The Advocate, Out Traveler) y sitios web (Gay.com, PlanetOut.com, Out&About.com).
En 2005, el gigante mediático Viacom puso en marcha Logo, una red de cadenas de
televisión por cable dirigidas a gays y lesbianas, y a sus familiares y amigos. Logo se
encuentra ahora en 23 millones de hogares estadounidenses. Más del 60 por ciento de
los profesionales de marketing de la corriente dominante se han anunciado en Logo,
incluyendo a Ameriprise Financial, Anheuser-Busch, Continental Airlines, Dell, eBay,
General Motors, Johnson & Johnson, Orbitz, Sears, Sony y Subaru.
He aquí algunos ejemplos de esfuerzos de marketing dirigidos a los gays y lesbianas:33
Con una cifra estimada en 65.000 millones de dólares en gastos anuales de viajes, la comunidad estadounidense de gays y lesbianas es un segmento de viajes
de ocio muy buscado. Aproximadamente el 53 por ciento de este segmento gasta
5.000 dólares o más por persona en vacaciones cada año, y el 98 por ciento
afirma que el hecho de que un destino sea “gay friendly” influye en su decisión
de viajar allí. Las Vegas, como otras ciudades, quiere acaparar una mayor parte
de la tarta de los viajes de gays y lesbianas. La ciudad presentó recientemente su
primer esfuerzo de promoción dirigido a los gays. Puso anuncios de su campaña
publicitaria universal, “Lo que pasa aquí se queda aquí” en revistas líderes para
gays: The Advocate, Out y Out Traveler. También puso anuncios en la televisión
Logo, además de patrocinar episodios de la serie Queer Eye for the Straight Guy.
Mientras que otros destinos populares entre los gays, como Key West, Florida
y Palm Springs, California, se promocionan como lugares donde los huéspedes podrán disfrutar en compañía de una gran comunidad gay, Las Vegas urge
03_CAPITULO_3.indd 93
6/5/08 11:27:05
94
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
a los gays a que experimenten las mismas atracciones que atraen a todos los
demás. “Estamos intentado atraer aquí a esta subcultura para que se lancen a la
experiencia de Las Vegas”, afirma el vicepresidente de marketing de Las Vegas
Convention and Visitors Authority. Hasta ahora, el esfuerzo parece funcionar.
Los gays y lesbianas clasifican ahora a Las Vegas como su segundo destino favorito, sólo detrás de la ciudad de Nueva York.
IBM dispone de un equipo de vendedores a tiempo completo dedicado
a ponerse en contacto con los que toman las decisiones en esta comunidad.
La empresa se ha dirigido a la comunidad de pequeñas empresas de gays con
un anuncio que publicó en The Advocate, Out y otras 40 publicaciones para
gays. El anuncio muestra a un variado grupo de hombres y mujeres y relaciona la sede de IBM en Armonk, Nueva York, con comunidades de gays bien
conocidas: “Chelsea/Provincetown/The Castro/Armonk”. Los seis individuos
que se muestran en el anuncio pertenecen a la plantilla de 1.100 empleados
de IBM que constituyen la comunidad de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales (GLBT) de la empresa. IBM creó el grupo GLBT hace tres años cuando
la investigación demostró que los propietarios gays de negocios tienen más
probabilidades de comprar a vendedores gays. Durante los últimos años, IBM
ha recibido numerosos galardones reconociendo su compromiso con la comunidad GLBT.
Otro segmento atractivo son los casi 60 millones de individuos con discapacidades
de Estados Unidos (un mercado mayor que el de los afroamericanos o el de los hispanos)
que representa un poder adquisitivo anual de más de 220.000 millones de dólares. Se
espera que este mercado crezca a medida que la generación del baby boom vaya envejeciendo. Las personas con discapacidades valoran los productos que les hacen la vida
más fácil. Jim Tobias, Presidente de Inclusive Technologies, una empresa de consultoría
especializada en productos que facilitan la accesibilidad, lo explica: “Los individuos
con discapacidades tienden a ser evangelistas de las marcas de los productos que les
encantan. Mientras que lo normal es que los consumidores hablen con 10 amigos de un
producto que les gusta, la gente con discapacidades puede hablar a 10 veces más personas sobre el producto que les gusta.”34
¿Cómo están intentando las empresas llegar a estos consumidores? Muchos profesionales de marketing son conscientes ahora de que el mundo de las personas con discapacidades es el mismo que el de las personas sin ellas. Según un profesional de marketing “el paradigma de ‘nosotros y ellos’ está obsoleto”. Analice el siguiente ejemplo
de Avis:34
De hecho, un tema común en gran parte de los anuncios predominantes es que
la discapacidad física tiene una importancia secundaria. Un reciente anuncio
impreso en torno al tema del maratón de Nueva York para la empresa de alquiler
de automóviles Avis, muestra una imagen de un corredor del maratón en una
silla de ruedas, pero el texto (“Admiramos a los participantes del maratón de
Nueva York por su espíritu, valor y esfuerzo incesante”) hace referencia a todos
los corredores en general. Desde 2003, Avis ha ofrecido una serie de productos
y servicios que hacen que sus vehículos sean más accesibles a los clientes con
discapacidades, ayudándolos a viajar con más facilidad y a que sus viajes sean
menos estresantes en todo el mundo. Más recientemente, Avis se ha convertido
en el patrocinador oficial de Achilles Track Club, una organización internacional que respalda a individuos con discapacidades que quieren participar en los
principales eventos de atletismo. Según un ejecutivo de marketing de Avis, “los
propios atletas Achilles personifican el carácter que buscamos en Avis, con su
espíritu de ‘nos esforzamos más’. Algunos son amputados provenientes de Irak;
otros tienen problemas de visión. Pero ahora todos ellos están poniendo la vista
en lo que pueden conseguir”.
03_CAPITULO_3.indd 94
6/5/08 11:27:06
Capítulo 3
El entorno del marketing
95
A medida que la población estadounidense se haga más diversa, los profesionales de
marketing exitosos seguirán diversificando sus programas de marketing para aprovechar
las oportunidades de los segmentos de rápido crecimiento.
Entorno económico
Entorno económico
Factores que afectan al
poder adquisitivo y al
patrón de gasto de los
consumidores.
Los mercados requieren, además de que haya individuos, que exista un poder adquisitivo. El entorno económico está compuesto por los factores que afectan al poder adquisitivo de los consumidores y a sus patrones de gasto. Los países varían en gran medida
en cuanto a sus niveles y la distribución de la renta. Algunos países tienen economías
de subsistencia, es decir, consumen la mayor parte de su propia producción agrícola e
industrial. Estos países ofrecen pocas oportunidades de mercado. En el otro extremo se
encuentran las economías industriales, que constituyen mercados ricos para una gran
variedad de bienes. Los profesionales de marketing deben prestar mucha atención a las
principales tendencias y patrones de gasto de los consumidores, tanto entre los distintos
mercados mundiales como dentro de cada uno de ellos. A continuación se muestran
algunas de las principales tendencias económicas en Estados Unidos.
Cambios en el nivel de ingresos
A lo largo de la década de 1990, los consumidores estadounidenses se lanzaron a un
frenesí de consumo, alimentado por el crecimiento de la renta, un crecimiento explosivo del mercado bursátil, rápidos incrementos del valor de las viviendas, y otras
buenas fortunas económicas. Compraban y compraban, aparentemente sin precaución
alguna, acumulando niveles de deudas enormes. Sin embargo, el desbordado gasto
y las altas expectativas de aquellos días se desvanecieron con la reciente recesión a
principios de la década de 2000. De hecho, ahora nos encontramos en la era del “consumidor apretado”. Junto con las crecientes rentas en algunos segmentos han llegado
las crecientes cargas financieras: los consumidores tienen ahora que devolver las deudas adquiridas durante la época de derroche en gasto, los mayores gastos familiares y
del hogar y la necesidad de ahorrar para poder pagar la educación y la jubilación del
futuro.
Estos consumidores apretados financieramente se han ajustado al cambio de su
situación financiera y gastan con más cuidado. El marketing basado en el valor se ha
convertido en la consigna de muchos profesionales de marketing. En vez de ofrecer una
calidad elevada a un precio elevado, o menos calidad a precios muy reducidos, los profesionales de marketing están buscando la manera de ofrecer a los compradores de hoy
en día, más cautos desde el punto de vista financiero, un mayor valor: la combinación
perfecta entre calidad del producto y un buen servicio a un precio justo.
Los profesionales de marketing deberían prestar atención tanto a la renta media
como a la distribución de la renta. La distribución de la renta en Estados Unidos sigue
estando muy sesgada. A la cabeza se encuentran los consumidores de la clase alta, cuyos
patrones de gasto no se ven afectados por los actuales acontecimientos económicos y que
constituyen un gran mercado para los bienes de lujo. Existe una cómoda clase media
que tiene cierto cuidado en cómo gasta, pero sigue permitiéndose un buen estilo de vida
en ciertas ocasiones. La clase trabajadora tiene que gastar en productos básicos como
comida, ropa y vivienda, y le cuesta mucho ahorrar. Finalmente, la clase marginada
(personas que dependen de las prestaciones sociales y una gran cantidad de jubilados)
tiene que mirar hasta el último céntimo cuando compra incluso los artículos más básicos.
Durante las dos últimas décadas, los ricos se han hecho más ricos, la clase media se
ha reducido, y los pobres siguen siendo pobres. El uno por ciento de las familias estadounidenses más pudientes controla ahora el 33,4 por ciento del patrimonio neto del
país, 3,3 más que en 1989. Por el contrario, el 90 por ciento de las familias con menores
03_CAPITULO_3.indd 95
6/5/08 11:27:06
96
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
ingresos controla ahora el 30,4 por ciento del patrimonio neto, una reducción de 3,5
puntos.36
Esta distribución de la renta ha creado un mercado estratificado. Muchas empresas
(como los centros comerciales Nordstrom y Neiman-Marcus) se dirigen de forma agresiva a la clase más pudiente. Otros (como los supermercados Dollar General y Family
Dollar) se dirigen a aquellos con medios más modestos. De hecho, estos supermercados
baratos son ahora los comerciantes de mayor crecimiento del país. Hay otras empresas más que particularizan sus ofertas de marketing para diversos mercados, desde los
más pudientes a los de menos ingresos. Por ejemplo, Levi-Strauss comercializa en la
actualidad diversas líneas de pantalones vaqueros. La línea Signature de Levi’s de bajo
precio se encuentra en los estantes de supermercados de artículos baratos como WalMart y Target. La línea de precio moderado de Levi’s, Red Tab, se vende en comercios
como Kohl’s y J.C. Penney. Las líneas para las boutiques, como Levi’s Capital E y Warhol
Factory X Levi’s se venden en las tiendas de Levi’s y en comercios de alto standing como
Nordstrom y Urban Outfitters. Puede comprar unos vaqueros Levi’s 501 en cualquiera
de estos tres niveles de precios distintos. El Red Tab 501 se vende por unos 35 dólares,
el Levi’s Capital E se vende por unos 100 dólares y el Warhol Factory X Levi’s por 250
dólares o más.37
Cambio en los patrones de gasto del consumidor
Leyes de Engel
Diferencias observadas
hace más de un siglo
por Ernst Engel en la
forma en que la gente
cambia su patrón de
gasto entre alimentos,
vivienda, transporte,
atención sanitaria y otras
categorías de bienes y
servicios a medida que
aumenta su renta.
Entorno natural
Recursos naturales
que necesitan las
empresas, como
factores productivos, o
que se ven afectados
por las actividades de
marketing.
03_CAPITULO_3.indd 96
La comida, la vivienda y el transporte representan la mayor parte del gasto de un individuo. Sin embargo, los consumidores de los distintos niveles de renta tienen distintos
patrones de gasto. Algunas de estas diferencias fueron observadas hace más de un siglo
por Ernst Engel, que analizó cómo cambiaba el patrón de gasto a medida que aumentaba
la renta. Descubrió que, a medida que aumenta la renta de una familia, el porcentaje
gastado en alimentos disminuye, el porcentaje gastado en la vivienda permanece constante (excepto para servicios como el gas, la electricidad y los servicios públicos, que
disminuye) y tanto el porcentaje gastado en la mayoría de las demás categorías como el
dedicado al ahorro aumenta. Las leyes de Engel han sido respaldadas a grandes rasgos
en los estudios posteriores.
Los cambios de las principales variables económicas, como la renta, el coste de la
vida, los tipos de interés, y los patrones de ahorro y endeudamiento tienen un importante impacto en el mercado. Las empresas observan estas variables utilizando previsiones económicas. No necesariamente las empresas se ven arruinadas por una recesión económica o son incapaces de satisfacer la mayor demanda en una expansión. Si
llevan una prevención adecuada, pueden aprovechar los cambios del entorno económico.
Entorno natural
El entorno natural está compuesto por los recursos naturales que necesitan las empresas
como inputs, o por los que puedan afectar a las actividades de marketing. Las preocupaciones ecológicas han crecido continuamente durante las tres últimas décadas. En
muchas ciudades de todo el mundo la contaminación del aire y del agua ha alcanzado
niveles peligrosos. La preocupación mundial sigue creciendo con relación a la posibilidad de que se esté produciendo un calentamiento global, y muchos ecologistas temen
que pronto nos quedaremos enterrados por nuestra propia basura.
Los profesionales de marketing deben ser conscientes de varias tendencias en el
entorno natural. La primera implica el crecimiento de las escasez de materias primas. El aire y el agua pueden parecer recursos infinitos, pero algunos grupos prevén
contingencias a largo plazo. La contaminación del aire asfixia a muchas grandes ciudades del mundo y las carestías de agua ya son un gran problema en algunas partes
de Estados Unidos y del mundo. Los recursos renovables, como los bosques y los
6/5/08 11:27:07
Capítulo 3
El entorno del marketing
97
alimentos, también deben ser utilizados con inteligencia. Por su parte, los recursos
no renovables, como el petróleo, el carbón y otros diversos minerales, plantean un
grave problema. Las empresas que fabrican productos que requieren estos recursos
escasos se encuentran ante grandes incrementos de costes, incluso aunque sigan disponibles.
Una segunda tendencia ecológica es la creciente contaminación. La industria casi
siempre perjudicará a la calidad del medio ambiente. Piense en la forma en que nos deshacemos de los residuos químicos y nucleares; los niveles peligrosos de mercurio en el
océano; la cantidad de productos químicos contaminantes en el suelo y los alimentos y
la suciedad del medio ambiente debido a las botellas no biodegradables, los plásticos y
otros materiales para envasar.
Una tercera tendencia es la creciente intervención gubernamental en la gestión de
los recursos naturales. Los gobiernos de los distintos países varían en su preocupación y sus esfuerzos por promocionar un medio ambiente limpio. Algunos, como el
gobierno alemán, buscan vigorosamente la calidad medioambiental. Otros, especialmente los países más pobres, no hacen gran cosa sobre la contaminación, debido en
gran medida a que carecen de los fondos o de la voluntad política necesarios. Incluso
los países más ricos carecen de la gran capacidad de financiación y acuerdo político necesarios para orquestar un esfuerzo ecológico a escala mundial. La esperanza
general es que las empresas de todo el mundo aceptarán su creciente responsabilidad
social, y que encontrarán dispositivos menos caros para controlar y reducir la contaminación.
En Estados Unidos, se creó la Agencia de Protección Medioambiental (EPA) en
1970 para definir y aplicar estándares de contaminación y hacer investigaciones sobre
el tema. En el futuro, las empresas que tengan actividades en Estados Unidos pueden
esperar tener que someterse a severos controles por parte del gobierno y los grupos de
presión. En vez de oponerse a estas normativas, los profesionales de marketing deben
ayudar a desarrollar soluciones a los problemas energéticos y de materiales que tiene
el mundo.
La preocupación por el entorno natural ha desencadenado el denominado movimiento verde. En la actualidad, las empresas más progresistas van más allá de lo que dic-
■ Como respuesta
a las exigencias de
los consumidores
de productos
más responsables
ecológicamente, GE
está utilizando la
“ecomaginación” para
crear productos para tener
un mundo mejor.
03_CAPITULO_3.indd 97
6/5/08 11:27:13
98
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
tan las normativas gubernamentales. Están desarrollando estrategias y prácticas de desarrollo sostenibles en un esfuerzo por crear una economía mundial que el planeta pueda
soportar de forma indefinida, y están reaccionando a las exigencias de los consumidores
con productos medioambientalmente más responsables. Por ejemplo, GE está utilizando
la “ecomaginación” para crear productos para tener un mundo mejor: motores para los
aviones menos dañinos para el medio ambiente, locomotoras menos contaminantes y
tecnologías de combustibles más limpios.
Otras empresas están desarrollando envases reciclables o biodegradables, reciclando
materiales y componentes, utilizando mejores controles de la polución y actividades de
un consumo de energía más eficiente. Por ejemplo, HP está impulsando la legislación
para hacer obligatorio el reciclaje de los antiguos televisores, computadoras y otros productos electrónicos:38
HP quiere que usted devuelva sus antiguas computadoras. Hace unos pocos
años, cuando los ecologistas del estado de Washington empezaron a movilizarse para prohibir que la basura de alta tecnología terminara en los vertederos
y que contaminara el aire y el agua del país con plomo, cromo, mercurio y
otros elementos tóxicos dominantes en los residuos digitales, se encontraron
con un aliado inesperado: Hewlett Packard se unió a los verdes y a los minoristas, adelantándose a IBM, Apple Computer y a algunos grandes fabricantes
de televisores que se resistían a los programas de reciclaje debido a sus costes.
Ayudados por la enérgica presión política de HP, los verdes persuadieron a los
legisladores del estado para que adoptaran un programa histórico que obligase
a las empresas electrónicas a pagar la factura del reciclaje de sus productos
desechados. Con la ayuda de HP, el movimiento para reciclar residuos electrónicos, o “e-residuos” se está esparciendo ahora por todo el país. Los esfuerzos
de HP la han convertido en la empresa más querida por los ecologistas, pero
su agenda no es totalmente altruista puesto que las leyes de retirada favorecen
a las fuerzas estratégicas de la empresa. Desde hace décadas, el fabricante de
computadoras ha estado invirtiendo en sistemas de reciclaje, lo que la otorgaba una ventaja respecto a los competidores. El año pasado, HP recicló más de
70.000 toneladas de productos, el equivalente de aproximadamente el 10 por
ciento de las ventas de la empresa y recogió más de 2,5 millones de unidades
de hardware para remodelarlos y volverlos a vender o donar. Ningún otro fabricante de productos electrónicos tiene un programa de reciclaje y reventa a esta
escala. “Vemos cómo se acerca la legislación”, afirma el Vicepresidente de responsabilidad corporativa, social y medioambiental de HP. “Muchas empresas
no se han subido al tren... Si hacemos esto bien, se convertirá en una ventaja
para nosotros”.
Así pues, las empresas actuales están intentando hacer algo más que meras buenas
acciones. Cada vez más se están dando cuenta de la relación entre una buena ecología y
una buena economía. Están descubriendo que las acciones ecológicamente responsables
también pueden ser un buen negocio (véase el recuadro de Marketing real 3.2).
Entorno tecnológico
Entorno tecnológico
Fuerzas que crean las
nuevas tecnologías para
crear nuevos productos
y oportunidades en los
mercados.
03_CAPITULO_3.indd 98
El entorno tecnológico es, tal vez, la fuerza más dramática que está conformando nuestro
destino en la actualidad. La tecnología ha permitido obtener maravillas como los antibióticos, la cirugía robótica, la electrónica miniaturizada, las computadoras portátiles
e Internet. Sin embargo, también ha generado horrores como los misiles nucleares, las
armas químicas y los rifles de asalto. Ha generado bienes controvertidos como los automóviles, la televisión y las tarjetas de crédito.
Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus maravillas o sus horrores. Por ejemplo, ¿qué pensaría de tener minúsculos transmisores
6/5/08 11:27:14
Capítulo 3
El entorno del marketing
99
implantados en todos los productos que compra y que le permitirían hacer un seguimiento de los productos desde el punto de producción hasta el de utilización y vertido? Por una parte, proporcionaría muchas ventajas, tanto para los compradores como
para los vendedores. Por otra, da un poco de miedo. En cualquier caso, ya está ocurriendo:39
Imagine un mundo en el que cada producto tiene un minúsculo transmisor
cargado de información. A medida que recorre los pasillos del supermercado,
hay sensores en los estantes que detectan sus elecciones y envían anuncios a
la pantalla de su carro de la compra, ofreciendo ofertas especiales en productos relacionados. A medida que se va llenando su carro, los escáneres detectan
que puede que esté haciendo una compra para una fiesta; entonces la pantalla
sugiere un vino que irá bien con la comida que está pensando. Cuando sale
del supermercado, los escáneres a la salida suman el total de sus compras y
lo cobran de forma automática en su tarjeta de crédito. En casa, hay lectores
que leen lo que entra y sale de su despensa, actualizando su lista de la compra
cuando las existencias están disminuyendo. Para la comida del domingo, mete
un pavo en su “horno inteligente” que sigue instrucciones de un chip incorporado y lo cocina a la perfección.
¿Le parece demasiado? Realmente, no lo es. De hecho, puede que sea
rápidamente una realidad, gracias a los minúsculos trasmisores de identificación por radiofrecuencia (RFID o “chips inteligentes”) que se pueden incorporar a los productos que compra. Además de beneficiar a los consumidores,
los chips de identificación por radiofrecuencia proporcionan a los productores y minoristas una nueva y sorprendente manera de hacer un seguimiento
electrónico de sus productos (en cualquier parte del mundo, en cualquier
momento y de forma automática) desde las fábricas hasta los almacenes, los
lineales de los comercios y los centros de reciclaje. La tecnología RFID ya
está en uso. Cada vez que un consumidor pasa su tarjeta ExxonMobil Speed
Pass para comprar gasolina o pasar rápidamente por el puesto de pago del
peaje en la autovía, está utilizando un chip RFID. Muchas grandes empresas
están añadiendo más aplicaciones al RFID. Procter & Gamble prevé poner
chips en productos de amplia distribución en el año 2008. Y ante la petición
de grandes cadenas comerciales, como Wal-Mart, Best Buy y Albertson’s, los
proveedores están empezando ahora a poner etiquetas RFID en determinados
productos.
El entorno tecnológico cambia rápidamente. Piense en todos los productos que
son comunes en la actualidad y que no existían hace 100 años, o incluso hace 30 años.
Abraham Lincoln no conoció los automóviles, los aviones, la radio ni la luz eléctrica.
Woodrow Wilson no conoció la televisión, los aerosoles, los lavavajillas, el aire acondicionado, los antibióticos o las computadoras. Franklin Delano Roosevelt no conoció las
fotocopiadoras, los detergentes sintéticos, las cintas de audio, las píldoras anticonceptivas o los satélites. John F. Kennedy no conoció las computadoras personales, los teléfonos móviles, los iPods o Internet.
Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunidades. Sin embargo, cada
nueva tecnología sustituye a una más vieja. Los transistores perjudicaron a la industria
de los tubos al vacío, las fotocopiadoras perjudicaron al negocio del papel carbón, los
CDs perjudicaron a los discos de vinilo y la fotografía digital perjudicó al negocio de
la fotografía con película. Cuando las viejas industrias se resistieron o ignoraron a las
nuevas tecnologías, sus negocios empeoraron. Así pues, los profesionales de marketing
deben observar de cerca el entorno tecnológico. Las empresas que no se mantienen al día
descubrirán enseguida que sus productos han quedado obsoletos y se perderán nuevas
oportunidades de productos y mercados.
03_CAPITULO_3.indd 99
6/5/08 11:27:14
100
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
Marketing real
3.2
Gibson: cómo ganar dinero y hacer que el mundo
sea
lugarCreating
mejor Customer Evangelists
Bikeun
Friday:
Si un árbol cae en la selva y no hay nadie allí para mostrar su respeto al medio ambiente, ¿sigue haciendo
ruido? Puede que sí, si la madera de ese árbol está destinada a
convertirse en una guitarra eléctrica. Gibson Guitar, el icónico fabricante de guitarras, lleva trabajando desde finales de la década de
los ochenta para que su abastecimiento de madera sea ecológicamente sostenible. La división de guitarras eléctricas de Gibson
pasó recientemente a utilizar únicamente maderas certificadas de
comercio justo. Otras divisiones de Gibson, incluyendo Baldwin
Piano, tienen previsto seguir su ejemplo.
Sin embargo, a diferencia de Starbucks, The Body Shop y otros
negocios que se precipitan a vanagloriarse de sus buenas acciones
ecológicas, el Consejero Delegado de Gibson, Henry Juszkiewicz,
no se preocupa demasiado por ostentar sus credenciales ecológicas (al fin y al cabo, conduce un todoterreno deportivo Hummer).
Lo que le importa es asegurarse de que Gibson tenga suficiente
madera exótica, sobre todo caoba, para seguir haciendo guitarras
durante generaciones.
“Somos mercenarios. Somos una empresa. Estamos aquí para
obtener beneficios”, afirma Juszkiewicz en su oficina de Nashville,
tan cargada de artículos de recuerdo de la industria de la música
que parece que tiene su propio Hard Rock Cafe privado. “No soy
un conservacionista”. Los seguidores de las guitarras de lujo exigen, al fin y al cabo, que sus instrumentos estén fabricados con
maderas exóticas. Pero el precio de los productos exóticos puede
variar mucho al estar gobernado por una oferta inestable y por la
amenaza de que se ponga a algunas especies en la lista de especies en peligro de extinción.
Juszkiewicz quería eliminar la incertidumbre creando una red
de cultivadores en vez de tener que depender de intermediarios que recorren los mercados mundiales buscando los mejores
precios. Para este cometido, se puso en contacto con Rainforest
Alliance, un grupo conservacionista sin ánimo de lucro, para analizar la posibilidad de comprar madera que estuviera certificada
como sostenible a los proveedores mexicanos. (Estos productores
son evaluados en función de estándares medioambientales, de trabajo y colectivos, y de un cultivo responsable).
Pero eso apenas afectó a los problemas de abastecimiento de
Gibson. Así que la empresa contrató a dos empleados de Rainforest
Alliance para que se abastecieran de madera en Costa Rica
y Brasil. “En el primer año tras haber contratado a estas personas, fueron capaces de desarrollar fuentes significativas”, afirma
Juszkiewicz. “Pasamos de menos del uno por ciento de utilización
de productos certificados a algo así como el 80 por ciento”. Desde
entonces, Gibson ha forjado relaciones directas con cultivadores en
Guatemala. Esto proporciona tanto estabilidad del abastecimiento
como calidad de la materia prima, porque Gibson puede enseñar a
los cultivadores cuáles son sus especificaciones exactas.
Al principio, afirma Juszkiewicz, Gibson tuvo que pagar más
por comprar la madera de esta manera. Ahora, la compra directa
genera ahorros modestos, y las relaciones ayudan a reducir la tradicional tala y quema, que amenaza el abastecimiento de maderas
preciosas. “A corto plazo, un ligero aumento del precio no los perjudicará necesariamente porque una guitarra es un producto de
alto valor”, afirma un experto de la industria. “A largo plazo, ayuda
a garantizar que pueden seguir ofreciendo su producto, no sólo
durante los próximos cinco años, sino durante los próximos 50.”
Tensie Whelan, director ejecutivo de Rainforest Alliance, afirma
que está observando que surge una masa crítica de Consejeros
Delegados que están descubriendo que las prácticas respetuosas
del medio ambiente pueden ser un buen negocio y se ríe cariñosamente de Juszkiewicz, uno de los primeros: “Dice que es un
hombre de negocios y que sólo está aquí para ganar dinero. Pero,
créame, es un apasionado de querer dejar un mundo mejor tras
él”.
Fuente: Adaptado de Ryan Underwood, “In Tune with the
Environment”, Fast Company, febrero de 2005, pág. 26.
Estados Unidos es el país líder del mundo en gasto en investigación y desarrollo. El
gasto estadounidense total en I+D alcanzó un valor estimado de 329.000 millones de dólares
en 2006. El gobierno federal era el que más gastaba en I+D, con aproximadamente 132.000
millones de dólares.40 De esta forma, los científicos están analizando en la actualidad una
amplia gama de nuevos productos y servicios prometedores, desde la energía solar accesible
hasta los automóviles eléctricos, desde los trasplantes de órganos hasta computadoras controladas por la mente y cosechas de alimentos modificados genéticamente.
La investigación actual suele ser realizada por equipos de investigadores más
que por inventores solitarios como Thomas Edison, Samuel Morse, o Alexander
Graham Bell. Muchas empresas están incorporando a empleados de marketing a
sus equipos de I+D para intentar lograr una orientación de marketing más fuerte.
Los científicos también especulan con productos de fantasía, como automóviles que
vuelan, televisores tridimensionales y colonias espaciales. En cada caso, el reto no
03_CAPITULO_3.indd 100
6/5/08 11:27:15
Capítulo 3
El entorno del marketing
101
es sólo técnico sino también comercial: lograr versiones prácticas y asequibles de
estos productos.
A medida que los productos y la tecnología se hacen más complejos, el público tiene que
saber que son seguros. Así pues, los organismos gubernamentales analizan y prohíben los productos potencialmente inseguros. En Estados Unidos, la Food and Drug Administration (FDA)
ha definido complejas normativas para poner a prueba los nuevos fármacos. La Consumer
Product Safety Commission define normas de seguridad para los productos dirigidos a los
consumidores y castiga a las empresas que no las cumplen. Estas normativas han provocado
unos costes de investigación mucho más elevados y mayores plazos entre la generación de las
ideas de nuevos productos y la introducción al mercado. Los profesionales de marketing deben
conocer esta normativa cuando aplican nuevas tecnologías y desarrollan nuevos productos.
Entorno político
Entorno político
Leyes, organismos
públicos y grupos de
presión que influyen y
limitan a las diversas
organizaciones
e individuos de
determinada sociedad.
Las decisiones de marketing se ven fuertemente afectadas por la evolución del entorno
político. El entorno político está compuesto por las leyes, los organismos gubernamentales y los grupos de presión que influyen o limitan a las diversas organizaciones e individuos de determinada sociedad.
Legislación que regula a los negocios
Incluso los defensores más liberales de la economía de libre mercado están de acuerdo
en que el sistema funciona mejor cuando existe, al menos, cierta regulación. Una normativa bien concebida puede promover la competencia y asegurar que existen mercados
justos para los bienes y servicios. Así pues, los gobiernos desarrollan la política pública
para controlar el comercio, un conjunto de leyes y normativas que limitan los negocios
en bien de la sociedad en su conjunto. Casi todas las actividades de marketing están sujetas a una amplia gama de leyes y normativas.
LEGISLACIÓN CRECIENTE La legislación que afecta a las empresas de todo el mundo ha aumentado continuamente a lo largo de los años. Estados Unidos tiene muchas leyes que abarcan
temas como la competencia, las prácticas de comercio justo, la protección medioambiental, la
seguridad de los productos, la veracidad de la publicidad, la privacidad de los consumidores,
los envases y las etiquetas, la fijación de precios y otras áreas de gran importancia (véase la
Tabla 3.1). Por otro lado, la Comisión Europea ha sido muy activa en la creación de un nuevo
marco de leyes que cubre la conducta competitiva, las normas sobre productos, la fiabilidad de
los mismos y las transacciones comerciales para los países de la Unión Europea.
Hay varios países que han ido más lejos que Estados Unidos en la aprobación de una
rigurosa ley sobre consumo. Por ejemplo, Noruega prohíbe diversas formas de promoción de ventas (intercambio de sellos, concursos, primas) por ser formas inadecuadas o
injustas de promocionar los productos. Tailandia exige a los procesadores de alimentos
que venden marcas nacionales que también comercialicen marcas de precio reducido,
de forma que los consumidores de renta baja puedan encontrar marcas económicas en
los lineales de los supermercados. En la India, las empresas de alimentos deben obtener
una autorización especial para lanzar marcas que reproduzcan otras que ya existen en el
mercado, como refrescos de cola o nuevas marcas de arroz.
No resulta sencillo comprender las repercusiones de la política pública para determinada actividad de marketing. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde hay muchas leyes creadas en el ámbito nacional, estatal y local, estas regulaciones suelen solaparse. Las aspirinas
que se venden en Dallas están sujetas tanto a las leyes de etiquetado federal como a las leyes
de publicidad del Estado de Texas. Además, las normativas cambian constantemente, lo que
estaba permitido el año pasado puede estar prohibido ahora, y lo que estaba prohibido puede
estar permitido en la actualidad. Los profesionales de marketing deben esforzarse mucho
para mantenerse al día de los cambios de las normativas y de sus interpretaciones.
03_CAPITULO_3.indd 101
6/5/08 11:27:16
102
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
TABLA 3.1 Principales leyes estadounidenses que afectan al marketing
Ley
Propósito
Sherman Antitrust Act (1890)
Prohíbe los monopolios y las actividades (fijación de precios y precios abusivos) que
limitan el comercio o la competencia en el comercio interestatal.
Prohíbe la fabricación o venta de alimentos y fármacos adulterados o etiquetados de
forma fraudulenta. Crea la Food and Drug Administration.
Complementa al Sherman Act al prohibir ciertos tipos de discriminación de precios,
acuerdos de exclusividad y cláusulas vinculantes (que exigen a un vendedor aceptar
productos adicionales de una misma línea).
Crea una comisión para hacer un seguimiento de los métodos de comercio y
remediar los injustos.
Enmienda el Clayton Act para calificar la discriminación de precios como ilegal.
Autoriza a la FTC a definir límites sobre los descuentos por volumen, prohibir
determinados descuentos de intermediación y descuentos por promoción excepto
cuando se ofrecen en términos proporcionalmente equivalentes.
Declara ilegales las prácticas injustas, engañosas o que crean confusión,
independientemente de que perjudiquen, o no, a la competencia. Pone la publicidad
sobre alimentos y fármacos bajo la jurisdicción de la FTC.
Protege y regula las marcas registradas y los nombres de marca distintivos.
Prevé la creación de normas de seguridad obligatorias para los automóviles y los
neumáticos.
Prevé la regulación del embalaje y el etiquetado de los bienes de consumo. Exige
que los fabricantes muestren lo que contiene el paquete, quién lo ha fabricado y la
cantidad incluida.
Prohíbe la venta de artículos y juguetes peligrosos. Define normas para envases que
no puedan abrir los niños.
Exige que los paquetes de cigarrillos contengan la siguiente declaración:
“Advertencia: el Ministerio de Sanidad ha determinado que fumar perjudica
gravemente a la salud”.
Establece una política nacional sobre el medio ambiente. El Plan de Reorganización
de 1970 crea la Environmental Protection Agency.
Crea la Consumer Product Safety Commission y la autoriza para crear un conjunto
de normas de seguridad para los productos de consumo, así como multas exactas
por no cumplirlas.
Autoriza a la FTC a establecer normas y regulaciones sobre las garantías para el
consumidor y proporciona atención a los consumidores para exigir compensaciones,
como las demandas civiles.
Limita el número de anuncios que se pueden emitir durante los programas dirigidos
a los niños.
Exige que las etiquetas de los productos alimenticios proporcionen una información
nutritiva detallada.
Define procedimientos para evitar llamadas telefónicas de marketing indeseadas.
Limita la utilización por parte de los profesionales de marketing de los sistemas de
llamada automática y los mensajes artificiales o pregrabados.
Declara ilegal la discriminación contra los individuos con discapacidades físicas en
lugares públicos, transportes y telecomunicaciones.
Prohíbe a los sitios web o a los operadores de servicios online recopilar información
personal de niños sin obtener el consentimiento de un progenitor y permite a los
padres revisar la información recopilada sobre sus hijos.
Autoriza a la FTC a recaudar una comisión a los vendedores y a los operadores de
telemarketing para la ejecución y la aplicación de un registro nacional de exclusión
de llamadas.
Federal Food and Drug Act
(1906)
Clayton Act (1914)
Federal Trade Commission Act
(1914)
Robinson-Patman Act (1936)
Wheeler-Lea Act (1938)
Lanham Trademark Act (1946)
National Traffic and Safety Act
(1958)
Fair Packaging and Labeling
Act (1966)
Child Protection Act (1966)
Federal Cigarette Labeling
and Advertising Act (1967)
National Environment Policy
Act (1969)
Consumer Product Safety Act
(1972)
Magnuson-Moss Warranty Act
(1975)
Children’s Television Act
(1990)
Nutrition Labeling and
Education Act (1990)
Telephone Consumer
Protection Act (1991)
Americans with Disabilities Act
(1991)
Children’s Online Privacy
Protection Act (2000)
Do-Not-Call Implementation
Act (2003)
03_CAPITULO_3.indd 102
6/5/08 11:27:17
Capítulo 3
El entorno del marketing
103
La legislación empresarial se ha aprobado por una serie de razones. La primera es
proteger a las empresas de las demás. Aunque los ejecutivos empresariales pueden alabar
la competencia, a veces intentan neutralizarla cuando se sienten amenazados por ella.
Así pues, se aprueban leyes para definir y prevenir la competencia injusta. En Estados
Unidos, la Federal Trade Commission y la División Antitrust de la Fiscalía General se
encargan de obligar a que se cumplan.
El segundo propósito de la normativa gubernamental es proteger a los consumidores
de las prácticas empresariales injustas. Algunas empresas, si pueden, fabrican productos
defectuosos, invaden la privacidad del consumidor, mienten en su publicidad y engañan a los consumidores con sus paquetes y con los precios. Las prácticas empresariales
injustas han sido definidas y aplicadas por diversos organismos.
El tercer propósito de la normativa gubernamental consiste en proteger los intereses
de la sociedad contra una conducta empresarial ilimitada. La actividad empresarial rentable no siempre crea una mejor calidad de vida. La normativa se produce para garantizar que las empresas asumen la responsabilidad de los costes sociales de sus actividades
de producción o de sus productos.
CAMBIOS DE LAS AGENCIAS GUBERNAMENTALES DE CONTROL Los profesionales
de marketing que actúan en el ámbito internacional tienen que tratar con docenas, o
incluso centenares de organismos creados para aplicar las normativas y las políticas
comerciales. En Estados Unidos, el Congreso ha creado organismos normativos federales, como la Federal Trade Commission, la Food and Drug Administration, la Federal
Communications Commission, la Federal Energy Regulatory Commission, la Federal
Aviation Administration, la Consumer Product Safety Commission y la Environmental
Protection Agency.
Puesto que estos organismos gubernamentales tienen cierta discrecionalidad para
aplicar las leyes, pueden tener un importante impacto sobre el rendimiento de marketing de una empresa. En ocasiones, los empleados de estos organismos han resultado
demasiado celosos o impredecibles. Algunas agencias han estado dominadas en ocasiones por abogados y economistas que carecen de un sentido práctico de cómo se realizan los negocios y cómo funciona el marketing. En los últimos años, la Federal Trade
Commission ha añadido a expertos de marketing a su plantilla, que pueden comprender
mejor las complejas cuestiones empresariales.
Seguirán aumentando las nuevas leyes y las agencias de aplicación de normativas.
Los ejecutivos de las empresas deben seguir de cerca dichos cambios cuando planifican
sus productos y programas de marketing. Los profesionales de marketing tienen que
conocer las principales leyes que protegen a la competencia, a los consumidores y a
la sociedad. Tienen que comprender estas leyes en su ámbito local, estatal, nacional e
internacional.
Creciente énfasis en la ética y la responsabilidad social
Las normativas escritas no pueden abarcar todos los abusos potenciales de marketing, y
suele ser difícil aplicar las leyes existentes. Sin embargo, más allá de las leyes y normativas escritas, las empresas también están gobernadas por los códigos y normas sociales
de la ética profesional.
CONDUCTA SOCIALMENTE RESPONSABLE Las empresas con más visión animan a sus directivos a ir más allá del sistema normativo para que, sencillamente, “hagan lo correcto”.
Estas empresas socialmente responsables buscan de forma activa maneras de proteger
los intereses a largo plazo tanto de sus clientes como del entorno.
La reciente oleada de escándalos empresariales y la creciente preocupación sobre el
medio ambiente han creado un renovado interés en temas como la ética y la responsabilidad social. Casi todas las facetas de marketing afectan a estas cuestiones. Por desgracia,
03_CAPITULO_3.indd 103
6/5/08 11:27:17
104
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
puesto que estas cuestiones suelen implicar conflictos de interés, los individuos bien
intencionados pueden mostrar su desacuerdo sobre cuál es el rumbo de acción correcto
en determinada situación. Así pues, muchas asociaciones profesionales e industriales
han sugerido códigos éticos. Y hay más empresas que están desarrollando políticas,
líneas directrices y otras respuestas a los complejos problemas de la responsabilidad
social.
El crecimiento explosivo del marketing por Internet ha creado un nuevo conjunto de
problemas sociales y éticos. Los críticos se preocupan fundamentalmente por los problemas de la privacidad online. Se ha producido un crecimiento explosivo de la cantidad
de datos digitales personales que están disponibles y que los propios usuarios proporcionan. De forma voluntaria, colocan información extremadamente privada en sitios de
redes sociales como MySpace, u otros que pueden ser vistos fácilmente por cualquiera
con un PC.
Sin embargo, gran parte de la información es desarrollada de forma sistemática por
las empresas que quieren saber más de sus clientes, a menudo sin que éstos se den
cuenta de que están bajo el microscopio. Empresas legítimas insertan cookies en los
PCs de los consumidores y recopilan, analizan y comparten información digital sobre el
consumidor gracias a cada clic del ratón que hacen los consumidores en sus sitios web.
Los críticos están preocupados por la posibilidad de que las empresas puedan saber
ahora demasiado y que algunas empresas puedan utilizar los datos digitales para aprovecharse de forma injusta de los consumidores. Aunque la mayoría de las empresas
publica exhaustivamente sus políticas de privacidad en Internet, y aunque la mayoría
utiliza estos datos para beneficiar a sus clientes, se producen abusos. Por ello, los defensores de los consumidores y los legisladores están emprendiendo acciones para proteger
la privacidad del consumidor.
A lo largo del manual presentamos recuadros de Marketing real que resumen las
principales cuestiones de la política pública sobre la responsabilidad social en torno
a las grandes decisiones de marketing. Estos recuadros analizan las cuestiones legales
que deberían comprender los responsables de marketing y las preocupaciones éticas y
sociales frecuentes. En el Capítulo 20 analizamos con más profundidad una serie de
cuestiones del marketing social.
MARKETING CON CAUSA Para ejercer su responsabilidad social y generar una imágen
más positiva, muchas empresas están relacionándose ahora con causas justas. Hoy en
día, parece que todos los productos están vinculados con alguna causa. Compre una
batidora de KitchenAid y ayude a la investigación contra el cáncer de mama. Compre en
EddieBauer.com y un porcentaje de su compra irá a respaldar a la escuela local. Compre
en Habitat Coffee y ayude a la organización Habitat for Humanity a construir una casa
para una familia pobre. Haga un pedido del menú City Harvest Tasting Menu en Le
Bernadin en Nueva York y el restaurante donará cinco dólares a City Harvest, que da
de comer a los hambrientos rescatando toneladas de comida comestible que las empresas de comida de la ciudad tiran todos los años. Pague por sus compras con la tarjeta
de débito adecuada y podrá respaldar a un grupo local de artes dramáticas o ayudar a
luchar contra las enfermedades coronarias.
El marketing con causa se ha convertido en la forma principal para realizar donaciones empresariales. Permite a las empresas que “les vaya bien haciendo el bien”, al
vincular las compras de los productos o servicios de la empresa con la recopilación de
fondos para una causa justa o una organización caritativa. Las empresas patrocinan en la
actualidad a docenas de campañas de marketing con causa todos los años. Muchas están
respaldadas por grandes presupuestos y todo un conjunto de actividades complementarias de marketing.
Analice las actividades del marketing con causa de Home Depot. En 2006, la empresa
de productos para el hogar recibió el galardón Golden Halo Award que otorga todos los
años el foro Cause Marketing Forum a una empresa por su liderazgo y sobresalientes
03_CAPITULO_3.indd 104
6/5/08 11:27:18
Capítulo 3
El entorno del marketing
105
esfuerzos en el campo del marketing con causa. He aquí tan sólo un ejemplo de las
numerosas iniciativas de marketing con causa de Home Depot:
Home Depot es un patrocinador de KaBoom!, una organización sin ánimo de
lucro que desea construir áreas de juegos públicas por todo el país en las que
cualquier niño de Estados Unidos pueda salir a jugar cerca de su hogar. Home
Depot proporciona ayuda financiera, materiales y voluntarios en un esfuerzo
continuo por ayudar a KaBoom! a alcanzar su misión. Por ejemplo, el año
pasado, Home Depot anunció que colaboraría con KaBoom! para crear y remodelar 1.000 áreas de juego en 1.000 días, un compromiso de 25 millones de dólares
y un millón de horas de voluntariado. Home Depot también colabora con sus
proveedores para desarrollar iniciativas de marketing con causa que respaldan a
KaBoom! Recientemente se asoció con Swing-N-Slide, (un productor de juegos
de exteriores “móntelo-usted-mismo”) para recaudar dinero, contribuyendo con
30 dólares a KaBoom! por cada kit de juegos Brookview No-Cut que vendiera en
Home Depot. Swing-N-Slide también sacó una edición especial de su columpio
para niños menores de tres años Racing Roadster en Home Depot. A su vez,
Home Depot dona a KaBoom! el cinco por ciento del precio al por menor de
cada columpio Racing Roadster. Estos esfuerzos “ayudarán a KaBoom! y a Home
Depot a ofrecer ‘el regalo del juego’ a incontables comunidades de todo el país”
afirma el Consejero Delegado de KaBoom! También ayudarán a Home Depot a
crear relaciones más estrechas con los clientes de las comunidades a las que
atienden sus tiendas.
El marketing con causa ha despertado cierta controversia. A los críticos les preocupa
que el marketing con causa sea más una estrategia de ventas que una estrategia de donaciones, es decir, que el marketing “con causa” sea realmente un marketing de “explotación de las causas”. Así pues, las empresas que utilizan el marketing con causa pueden
encontrarse caminando sobre una fina línea entre unas mayores ventas más una imagen
mejorada y ser acusadas de explotación.
Sin embargo, si se hace bien, el marketing con causa puede beneficiar en gran
medida tanto a la empresa como a la causa. La empresa obtiene una herramienta de
marketing eficaz al tiempo que crea una imagen pública más positiva. La organización
caritativa o la causa social en cuestión obtiene una mayor visibilidad e importantes
nuevas fuentes de financiación. El gasto en el marketing con causa se ha disparado de
tan sólo 120 millones de dólares en 1990 a más de 1.100 millones de dólares el año
pasado.42
Entorno cultural
Entorno cultural
Instituciones y otras
fuerzas que afectan
a los valores, las
percepciones, las
preferencias y las
conductas básicas de la
sociedad.
El entorno cultural está constituido por las instituciones y otras fuerzas que afectan a
los valores básicos, las percepciones, las preferencias y las conductas de una sociedad.
Las personas crecen en determinada sociedad que conforma sus creencias y sus valores
básicos. Asimismo, las personas absorben una visión del mundo que define sus relaciones con los demás. Las siguientes características culturales pueden afectar a la toma de
decisiones de marketing.
Persistencia de los valores culturales
Los individuos de determinada sociedad tienen muchas creencias y valores. Sus creencias y valores centrales tienen un alto grado de persistencia. Por ejemplo, la mayoría
de los estadounidenses cree en trabajar, en casarse, en hacer donaciones caritativas y
en ser honrado. Estas creencias conforman actitudes y conductas más específicas que
se encuentran en la vida cotidiana. Las creencias y valores centrales pasan de padres a
hijos y son reforzadas por el colegio, la iglesia, las empresas y los gobiernos.
03_CAPITULO_3.indd 105
6/5/08 11:27:18
106
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
Las creencias y valores secundarios son más susceptibles de cambiar. La creencia del
matrimonio es una creencia central; la creencia de que la gente debería casarse siendo
joven es una creencia secundaria. Los profesionales de marketing tienen cierta posibilidad de cambiar los valores secundarios pero pocas posibilidades de cambiar los valores
centrales. Por ejemplo, los profesionales de marketing especializados en la planificación
familiar pueden defender con más eficacia que la gente debería casarse más tarde que
defender que la gente no debería casarse.
Cambios de los valores culturales secundarios
Aunque los valores centrales son bastante persistentes, sí que se producen cambios culturales. Pensemos por ejemplo en el impacto de los grupos de música, en los famosos de
las películas y en otros famosos sobre el estilo de corte de pelo y las normas de vestir de
los jóvenes. Los profesionales de marketing tienen que predecir los cambios culturales
para poder identificar nuevas oportunidades o amenazas. En este sentido, hay varias
empresas que ofrecen previsiones a “futuro”.
Por ejemplo, Yankelovich Monitor ha hecho un seguimiento de las tendencias de
los valores de los consumidores desde hace años. Al inicio del siglo XXI, hizo un análisis en retrospectiva para recapitular las lecciones de la década anterior que ofrecerían pistas sobre la década de 2000.43 Yankelovich sostiene que los “impulsores de la
década” de 2000 provendrán fundamentalmente de la generación del baby boom y de
la Generación X. La generación del baby boom se verá impulsada por cuatro factores
en la década de 2000: “aventura” (alimentados por una sensación de juventud), “inteligencia” (alimentada por una sensación de poder y la voluntad de aceptar los cambios),
“apoyo intergeneracional” (cuidar de los más jóvenes y los más mayores, a menudo en
relaciones no tradicionales) y “reformación” (jubilación anticipada con una segunda
carrera o con una nueva etapa de su vida laboral). La Generación X se verá impulsada
por tres factores: “redefinir la buena vida” (una elevada motivación para mejorar su
bienestar económico y seguir manteniendo el control), “nuevos rituales” (regreso a los
valores tradicionales pero con una mentalidad tolerante y un estilo de vida activo) y
“cortar y pegar” (equilibrar el trabajo, la diversión, el sueño, la familia y otras facetas
de sus vidas).
Los principales valores culturales de una sociedad quedan expresados de acuerdo a
la visión que tienen los individuos de sí mismos y de los demás, así como de su visión
de las organizaciones, de la sociedad y de la naturaleza y del universo.
LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE SÍ MISMOS La gente difiere en la importancia que pone en ayudarse a sí misma o en ayudar a los demás. Algunas personas
quieren lograr un placer personal, buscando diversión, cambio y evasión. Otros buscan
la realización personal mediante la religión, la recreación o la ávida promoción de sus
carreras profesionales u otras metas vitales. La gente utiliza los productos, las marcas y
los servicios como un medio de expresión personal y compra productos y servicios que
se ajustan a la visión que tiene de sí misma.
Yankelovich Monitor identifica varios segmentos de consumidores cuyas compras
están motivadas por la visión que tienen de sí mismos. He aquí dos ejemplos:
Aquellos que lo hacen por sí mismos – propietarios recientes. Personificando
la actitud de hágalo usted mismo, estos consumidores activos no sólo emprenden por sí solos proyectos de mejora de su vivienda, sino que también consideran que la experiencia es una forma de expresión personal. Consideran que su
hogar es su refugio seguro, especialmente cuando llega el momento de relajarse.
Llevan a cabo proyectos de decoración, reformas, y mantenimiento del automóvil para ahorrar dinero y divertirse. Estos individuos amantes del hágalo usted
mismo consideran sus proyectos como victorias personales respecto a los artículos del mercado que ofrecen precios más elevados. La mayoría pertenece a fami-
03_CAPITULO_3.indd 106
6/5/08 11:27:19
Capítulo 3
El entorno del marketing
107
lias de la Generación X con hijos en casa, y disfruta jugando a juegos de mesa
y de cartas y alquilando películas. Como recientes propietarios de una primera
vivienda, gastan activamente para convertir su nuevo hogar en su palacio.
Aventureros. Estos individuos proclives a las aventuras no suelen seguir un
único camino o hacer el mismo dos veces. Esta gente considera que la experiencia es mucho más excitante que el valor del entretenimiento. Aunque pueden
disfrutar de las artes (incluyendo las películas, los museos, la fotografía y la
música) es más probable que participen en actividades que la mayoría consideramos peligrosas, y les gusta verse a sí mismos como individuos que hacen cosas
que los demás no se atreven a hacer.
Los profesionales de marketing pueden posicionar sus productos y servicios en función de la visión que tienen los consumidores de sí mismos. Por ejemplo, MasterCard
se dirige a los aventureros que pueden querer utilizar sus tarjetas de crédito para crear
rápidamente la experiencia de su vida. Afirma a estos consumidores: “Hay cosas en la
vida que el dinero no puede comprar. Para todo lo demás, MasterCard”.
LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE LOS DEMÁS En las últimas décadas, los
observadores se han dado cuenta de que se han producido varios cambios en las actitudes que tienen los individuos hacia los demás. Por ejemplo, algunos seguidores de
tendencias han observado recientemente una nueva ola de “hogareños”, ya que la gente
sale menos con los demás y se queda en casa a disfrutar de las comodidades de su sala
de estar.
Casi la mitad de los 30 clubes de la principal liga de béisbol están atrayendo
a públicos más pequeños este año. Los asientos vacíos no son sólo un fenómeno del béisbol; la asistencia a los conciertos de rock ha disminuido un 12
por ciento. Los promotores de actividades de ocio culpan de ello a todo tipo de
variables, desde la mala climatología hasta el elevado precio de la gasolina...
pero los observadores de la industria también creen que se está produciendo un
cambio de la conducta del consumidor: llámelo cocooning o encierro de la era
digital. Con la proliferación de los reproductores de DVD en casi todos los hogares, las conexiones de banda ancha, los numerosos videojuegos nuevos que se
sacan todos los años, y casi 400 canales de televisión por cable, los consumidores pueden estar entretenidos indefinidamente en su propia sala de estar, o sistema de cine en casa. Añada los elevados costes y las molestias de tener que salir
de casa, y entenderá por qué hay cada vez más individuos que han cambiado las
gradas de un estadio por el sofá.45
Esta tendencia sugiere una mayor demanda de productos para la mejora del hogar y
de entretenimiento en casa. “A medida que… se mantiene la tendencia al ‘anidamiento’
y al ‘encierro’ con gente que elige cada vez más quedarse en casa y pasarlo bien ahí,
la tendencia a mejorar los jardines ha crecido rápidamente” afirma un analista de la
industria. La gente está poniendo mayores plataformas de madera, con barbacoas de lujo,
jacuzzis para exteriores, y otros productos que convierten a la vieja casa en el “hogar,
dulce hogar” de familiares y amigos.46
LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE LAS ORGANIZACIONES La gente varía en cuanto a
sus actitudes hacia las grandes empresas, los organismos gubernamentales, los sindicatos, las
universidades y otras organizaciones. Por todas partes, la gente está dispuesta a trabajar para
las grandes organizaciones y espera que éstas, a su vez, realicen el trabajo de la sociedad.
El final de la década de 1980 fue testigo de un drástico declive en la confianza y la lealtad
hacia las empresas, las organizaciones y las instituciones políticas de Estados Unidos.
En el mundo laboral, se ha producido un declive generalizado de la lealtad hacia las
organizaciones. Durante la década de 1990 las oleadas de reducciones del tamaño de las
03_CAPITULO_3.indd 107
6/5/08 11:27:19
108
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
empresas alimentaron el cinismo y la falta de confianza, y en la década actual, los escándalos empresariales de Enron, WorldCom y Tyco, los beneficios históricos de las grandes
empresas petroleras en una época de precios máximos históricos en la gasolina, además
de otras actividades cuestionables han provocado una nueva pérdida de confianza en las
grandes empresas. En la actualidad, mucha gente considera que el trabajo ya no es una
fuente de satisfacción, sino una obligación necesaria para poder ganar el dinero con el
que disfrutar de sus horas fuera del trabajo. Esta tendencia sugiere que las organizaciones tienen que encontrar nuevas formas de ganarse la confianza de los consumidores y
de los empleados.
LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE LA SOCIEDAD La gente varía en cuanto a sus
actitudes hacia la sociedad; los patriotas la defienden, los reformistas desean cambiarla,
los descontentos quieren abandonarla. La orientación que tienen los individuos hacia
su sociedad influye sobre sus patrones de consumo y sus actitudes hacia el mercado.
El patriotismo estadounidense ha estado aumentando paulatinamente durante las dos
últimas décadas. Se disparó, no obstante, tras los atentados terroristas del 11 de septiembre y la guerra en Irak. Por ejemplo, el verano posterior al inicio de la guerra en Irak
se experimentó un gran crecimiento en el número de estadounidenses que visitaban
los sitios históricos de Estados Unidos, desde los monumentos de Washington D.C., el
Monte Rushmore, el campo de batalla de Gettysburg, y el USS Constitution, hasta Pearl
Harbor y El Álamo. Tras estos periodos de máximos históricos, el patriotismo estadounidense sigue siendo elevado. Una reciente encuesta global sobre el “orgullo nacional”
concluyó que los estadounidenses se encontraban en la posición número uno de las 34
democracias encuestadas.47
Los profesionales de marketing responden con productos y promociones patrióticas,
ofreciendo de todo, desde arreglos florales hasta vestidos con temas patrióticos. Aunque
la mayoría de estos esfuerzos de marketing son de buen gusto y son bien recibidos, utilizar el rojo, blanco y azul de la bandera americana puede ser arriesgado. Excepto en los
casos en los que las empresas relacionan las ventas de los productos con contribuciones
caritativas, estas promociones que ondean la bandera pueden ser consideradas como
intentos de beneficiarse económicamente de un triunfo o de una tragedia. Los profesionales de marketing deben tener cuidado cuando recurren a estas emociones nacionales
tan fuertes.
LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE LA NATURALEZA Los individuos difieren
en sus actitudes hacia el mundo natural. Algunos se sienten gobernados por él mismo,
otros se sienten en armonía con él, y otros más intentan dominarlo. Una tendencia muy
antigua ha sido la creciente dominación de los individuos sobre la naturaleza gracias a
la tecnología y a la creencia de que la naturaleza es generosa. Sin embargo, más recientemente, la gente se está dando cuenta de que la naturaleza es finita y frágil, y de que
puede ser destruida o arruinada por las actividades de los humanos.
Este renovado amor hacia las cosas naturales ha creado un mercado de 63 millones
de individuos con un “estilo de vida sano y sostenible”, consumidores que buscan todo
tipo de productos naturales, orgánicos y nutritivos, automóviles de consumo eficiente y
relacionados con la medicina alternativa. Según uno de estos consumidores:48
No soy de los primeros adoptantes, un rápido seguidor o un adicto al mercado
de masas, soy un conductor consciente del consumo. Ésa es la razón por la que
estaba en un concesionario de Toyota… esta semana, la última persona que ha
probado un automóvil híbrido. ¿Quién necesita rellenar el depósito a 40 dólares? Tras probar tres marcas distintas de vehículos híbridos (Toyota, Honda y
un Ford) pensé: ¡Qué bueno es esto! Ahorro dinero en gasolina y ayudo a cuidar del medio ambiente. Resulta que ya existe incluso una clasificación definida por los observadores de tendencias de la gente que piensa como yo: los
LOHAS: Lifestyles of Health and Sustainability (estilo de vida sano y sosteni-
03_CAPITULO_3.indd 108
6/5/08 11:27:20
Capítulo 3
El entorno del marketing
109
ble). Compre un híbrido, compre en tiendas como Whole Foods, elija servilletas
de papel Seventh Generation en Albertsons y sin tener que tomarse ninguna
molestia. Compras conscientes, sin sacrificios ni el estigma de ser un hippy.
Las empresas han reaccionando ofreciendo más productos y servicios que atienden
a estos intereses. Por ejemplo, los productores de alimentos han descubierto mercados de rápido crecimiento para los alimentos naturales y orgánicos. Analice el caso de
Earthbound Farm, una empresa que cultiva y vende productos orgánicos que empezó
en 1984 con una hectárea de frambuesas en el Valle Carmel de California. Los fundadores Drew y Myra Goodman querían hacer lo correcto cultivando orgánicamente y produciendo alimentos que les harían sentirse bien cuando los sirviesen a sus familiares,
amigos y vecinos. Hoy en día, Earthbound Farm ha crecido hasta convertirse en el mayor
productor mundial de verduras orgánicas, con más de 12.000 hectáreas cultivadas, unas
ventas anuales de 278 millones de dólares, y productos disponibles en el 80 por ciento
de los supermercados de Estados Unidos.
En total, el mercado de los alimentos orgánicos estadounidense superará los 15.500
millones de dólares en ventas este año, un incremento del 325 por ciento respecto a 1997.
Los que venden a nichos de mercado, como Whole Foods Market, se han multiplicado
para atender a este mercado, y las cadenas tradicionales, como Kroger y Safeway, están
añadiendo pasillos para los alimentos naturales y orgánicos. A medida que se hacen
más conscientes de lo que come su perro, incluso los propietarios de mascotas se están
incorporando a este movimiento. De hecho, casi todas las grandes marcas de comida
para mascotas ofrecen ahora varios tipos de alimentos naturales.49
LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DEL UNIVERSO Finalmente, la gente difiere en
sus creencias sobre los orígenes del universo y su lugar en el mismo. Aunque la mayoría
de los estadounidenses profesa una religión, la práctica y las convicciones religiosas han
disminuido paulatinamente a lo largo de los años. Sin embargo, algunos futuristas han
observado un renovado interés en la espiritualidad, tal vez como parte de una búsqueda
más generalizada de nuevos propósitos internos. La gente se está alejando del materialismo y de las ambiciones depredadoras para buscar valores más permanentes (familia,
comunidad, tierra, fe) y fiables de lo que es bueno y lo que es malo.
“Los estadounidenses están en un viaje espiritual, cada vez más preocupados por
el sentido de la vida y los temas relativos al alma y el espíritu”, afirma un experto.
La gente dice que “está recurriendo cada vez más a la religión (cristianismo, judaísmo,
hinduismo, islamismo y otras) como fuente de consuelo en un mundo caótico”. Esta
nueva espiritualidad afecta a los consumidores de todas las formas posibles, desde los
programas de televisión que ven y los libros que leen hasta los productos y servicios que
compran. “Debido a que los consumidores no aparcan sus creencias ni sus valores en el
banco a la puerta del mercado”, añade el experto, “llevan su sensibilización a las marcas
que compran. El aprovechamiento de esta mayor sensibilidad presenta una oportunidad
de marketing singular para las marcas”.50
Respuesta al entorno del marketing
Hay quien observó en una ocasión: “Hay tres tipos de empresas: las que hacen que ocurran las cosas, las que observan cómo ocurren, y las que se preguntan qué ha ocurrido”.51
Muchas empresas consideran que el entorno del marketing es un elemento incontrolable
al que se tienen que adaptar y ante el que tienen que reaccionar. Aceptan de forma pasiva
el entorno del marketing y no intentan cambiarlo. Analizan las fuerzas del entorno y
diseñan estrategias que ayudan a la empresa a evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
Otras empresas adoptan una postura proactiva hacia el entorno de marketing. En
vez de limitarse a observarlo y reaccionar ante él, estas empresas emprenden acciones
03_CAPITULO_3.indd 109
6/5/08 11:27:20
110
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
agresivas para influir sobre los grupos de interés y sobre las fuerzas de su entorno de
marketing. Estas organizaciones contratan a grupos de presión política para influir sobre
la legislación que afecta a sus industrias y organizan acontecimientos mediáticos para
lograr una cobertura favorable en la prensa; contratan anuncios-editoriales (anuncios
que expresan puntos de vista que se mostrarían en un editorial) para conformar la opinión pública, interponen demandas legales y quejas ante los organismos reguladores
para mantener a los competidores en línea y firman contratos para controlar mejor sus
canales de distribución.
Al actuar, las empresas pueden, con frecuencia, superar lo que parecen acontecimientos incontrolables del entorno. Por ejemplo, mientras que algunas empresas consideran que el incesante cotilleo online es algo que no pueden controlar, otras actúan
activamente para impedir o contrarrestar la publicidad de boca-oreja negativa:52
Un correo electrónico que circulaba recientemente por Washington D.C. afirmaba
que un anterior abogado del gobierno conocía a un tipo cuyo perro tuvo que ser
sacrificado porque anduvo sobre un suelo que se había limpiado con el producto
Swiffer WetJet de Procter & Gamble, se había chupado las patas y posteriormente
tuvo una enfermedad hepática. Aunque esta afirmación fue demostrada como
incierta por unos toxicólogos, P&G tuvo muchos problemas para negar la historia.
Pero P&G había aprendido hace mucho tiempo que lo mejor es afrontar directamente los falsos humores. Hace algunos años, P&G fue objeto de un maligno
rumor en donde se decía que el logotipo de estrellas y una luna (que la empresa
mostraba en aquel entonces en sus paquetes) estaba relacionada con el satanismo.
El rumor fue divulgado mediante panfletos y, posteriormente, con correos electrónicos. Hubo incluso un momento en que los panfletos afirmaban que los responsables de P&G habían aparecido en programas de debate de televisión confirmando el rumor. En vez de dejar que el rumor se apaciguara, P&G reaccionó
enérgicamente solicitando el respaldo de una serie de líderes religiosos así como
de sus empleados, que se esforzaron por convencer a los miembros de sus propias
iglesias de que los rumores eran falsos; publicó cartas de los dirigentes de las
cadenas de televisión afirmando que ningún ejecutivo de P&G había acudido a
los programas mencionados y, finalmente, cuando P&G identificó a los individuos
que habían empezado a divulgar los rumores (de los cuales algunos eran empleados de los competidores) presentó cargos para hacerlos confesar y que dejaran de
distribuir la información. Algunos confesaron pero las demandas judiciales aún
siguen en pie.
La dirección de marketing no siempre puede controlar las fuerzas del entorno. En
muchos casos, se tiene que conformar con observar y reaccionar ante el entorno. Por
ejemplo, ninguna empresa tendría mucho éxito si intentara influir sobre los cambios
geográficos de la población, el entorno económico o los principales valores culturales
pero, siempre que sea posible, los directivos de marketing inteligentes adoptan un enfoque proactivo, más que reactivo, respecto al entorno de marketing.
Revisión de los conceptos
En éste y en los dos próximos capítulos, analizará los entornos
del marketing y cómo analizan las empresas estos entornos para
comprender mejor al mercado y a los consumidores. Las empresas deben observar y gestionar continuamente el entorno del
marketing para buscar oportunidades y mitigar las amenazas. El
entorno del marketing está compuesto por todos los agentes y
fuerzas que influyen sobre la capacidad que tiene una empresa
03_CAPITULO_3.indd 110
para realizar sus actividades de forma eficaz en su mercado
objetivo.
1. Descripción de las fuerzas del entorno que afectan a la capacidad de la empresa de atender a sus clientes.
El microentorno de la empresa está compuesto por otros agentes cercanos a la empresa que se combinan para constituir la
6/5/08 11:27:21
Capítulo 3
red de generación de valor de la empresa y que afectan a
su capacidad de atender a sus clientes. Este incluye diversos
componentes. El primero es el entorno interno de la empresa
(sus diversos departamentos y escalafones directivos), que
influye sobre la toma de decisiones de marketing. El segundo
son las empresas del canal de comercialización (proveedores
e intermediarios de marketing, incluyendo a los distribuidores, a las empresas de distribución física, a las agencias de
servicios de marketing y a los intermediarios financieros) que
colaboran en la creación de valor para el cliente. El tercero se
refiere a los cinco tipos de mercados en las que las empresas
pueden vender: incluyen a los consumidores, a las empresas,
a los distribuidores, a los gobiernos y a los mercados internacionales. El cuarto son los competidores que rivalizan con la
empresa en su esfuerzo por atender mejor a los consumidores. Finalmente, los diversos grupos de interés que tienen una
influencia real o potencial sobre la capacidad de la empresa
para cumplir sus objetivos.
El macroentorno está compuesto por las fuerzas sociales
más generales que afectan a todo el microentorno. Las seis
fuerzas que constituyen el macroentorno de la empresa incluyen a las fuerzas demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas y las culturales. Estas fuerzas conforman las oportunidades y plantean amenazas a la
empresa.
2. Explicación de cómo afectan los cambios de los entornos
demográfico y económico a las decisiones de marketing.
La demografía es el estudio de las características de las poblaciones humanas. El entorno demográfico actual muestra un
cambio de la estructura por edades, cambios en el perfil de
las familias, cambios geográficos de la población, una población mejor educada y con mayor cantidad de empleados de
cuello blanco, así como una creciente diversidad. El entorno
económico está compuesto por los factores que afectan
al poder adquisitivo de los patrones de compra. El entorno
económico se caracteriza por una mayor preocupación del
consumidor por el valor y por un cambio de los patrones de
gasto de los consumidores. Los consumidores de hoy en día
que tienen un presupuesto limitado están buscando un mayor
valor, es decir, la combinación exacta entre calidad del producto y servicio y un precio justo. También está cambiando la
distribución de la renta. Los ricos se han hecho más ricos, se
ha reducido la clase media y los pobres siguen siendo pobres,
El entorno del marketing
111
lo que lleva a un mercado con dos estratos. Muchas empresas particularizan ahora sus esfuerzos de marketing para dos
mercados distintos: los pudientes y los menos pudientes.
3. Identificación de las principales tendencias del entorno natural y tecnológico de la empresa.
El entorno natural muestra tres grandes tendencias: escasez
de determinadas materias primas, mayores niveles de contaminación y una mayor intervención gubernamental en la
gestión de los recursos naturales. La preocupación ecologista
crea oportunidades de marketing para las empresas que
están alerta. El entorno tecnológico plantea tanto oportunidades como retos. Las empresas que no puedan mantener
el ritmo cambiante que presenta la tecnología se perderán
las oportunidades que ofrecen los mercados y los nuevos
productos.
4. Explicación de los cambios clave del entorno político y cultural.
El entorno político está compuesto por las leyes, los organismos gubernamentales y los grupos que influyen o limitan
las acciones de marketing. El entorno político ha padecido
tres cambios que afectan al marketing en todo el mundo: la
creciente legislación que regula a las empresas, la enérgica
aplicación de las leyes por los organismos gubernamentales y el mayor énfasis en la ética y las acciones socialmente
responsables. El entorno cultural está compuesto por las
instituciones y las fuerzas que afectan a los valores, las percepciones, las preferencias y las conductas de la sociedad.
Dicho entorno muestra una tendencia hacia el “encierro”
digital, una menor confianza en las instituciones, un creciente patriotismo, y una mayor valoración de la naturaleza,
una nueva espiritualidad y una búsqueda de valores más significativos y duraderos.
5.
Análisis de cómo pueden reaccionar las empresas ante el
entorno de marketing.
Las empresas pueden aceptar de forma pasiva el entorno de
marketing como un elemento incontrolable ante el que se
tienen que adaptar, evitando las amenazas y aprovechando
las oportunidades a medida que surjan. Alternativamente, la
empresa puede adoptar una postura proactiva, esforzándose
por cambiar el entorno en vez de limitarse a reaccionar ante
él. Siempre que sea posible, las empresas deben intentar ser
proactivas más que reactivas.
Términos clave
Generación del baby boom
Entorno cultural
Demografía
Entorno económico
03_CAPITULO_3.indd 111
Leyes de Engel
Generación X
Generación Y
Macroentorno
Entorno de marketing
Intermediarios
de marketing
Microentorno
Entorno natural
Entorno político
Grupos de interés
Entorno tecnológico
6/5/08 11:27:22
112
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
Temas de discusión
1. Suponga que es usted el director de marketing de una
empresa de automóviles. Su trabajo consiste en volver a
posicionar un todoterreno deportivo que ha sido calificado
como “devorador de gasolina”. El modelo dispone ahora de
un motor híbrido supereficiente y no contaminante. ¿Cuáles
de los siete tipos de grupos de interés analizados en el capítulo tendrán el mayor impacto en sus planes para comercializar el modelo más eficiente?
2. Según su grado de importancia ¿Qué factores demográficos debe tener en cuenta un portal de Internet como AOL
cuando comercializa sus productos? ¿Por qué es tan importante cada uno de estos factores para AOL?
3. Analice las principales razones por las que una empresa contrataría a un grupo de presión política en Washington D.C.
¿Tendría sentido que la misma empresa también contratara a
grupos de presión en los distintos estados? ¿Por qué?
4. ¿Es probable que una empresa pierda nuevas oportunidades si no se mantiene al día con las nuevas tecnologías?
Explique su respuesta. ¿Puede pensar en un segmento de
la industria en el que la tecnología no desempeñe un papel
importante?
5. ¿Qué puede hacer el responsable de marketing de una
empresa de teléfonos móviles para tener un enfoque más
proactivo ante los cambios del entorno de marketing?
Analice las fuerzas específicas, incluyendo las fuerzas del
macro y microentorno.
6. Gran parte de la cultura estadounidense surge de productos provenientes de Hollywood, incluyendo las películas y
los programas de televisión. Elija un programa de televisión
de gran audiencia y explique de qué manera puede influir
sobre el entorno cultural.
Aplicación de los conceptos
1. Entre en Shonenjump.com y verá un sitio web dedicado
al Anime y al Manga japoneses. De hecho, estos productos están ganando popularidad en el mercado estadounidense. ¿Qué fuerzas del entorno participan en la creciente
demanda de esta oferta de ocio japonesa?
2. La mayoría de las campañas de marketing con causa bien
conocidas son puestas en marcha por empresas con sustan-
ciales recursos. En un grupo pequeño, debata cómo pueden
las empresas más pequeñas y con recursos más limitados
implementar esfuerzos de marketing con causa con éxito.
¿Cómo pueden estas organizaciones ayudar a las organizaciones caritativas con las que se asocian, al tiempo que
promocionan con éxito sus propios productos y servicios?
Enfoque en la tecnología
La televisión está llegando a las pantallas más pequeñas: los teléfonos móviles han alcanzado una penetración del 80 por ciento
de los adultos en Estados Unidos. Las cadenas de televisión están
produciendo ahora “movil-episodios”, episodios de dos minutos
producidos exclusivamente para los teléfonos móviles. Los servicios como Vcast de Verizon le permiten ver televisión o vídeo
continuo por una tarifa mensual. ¿Quién se suscribirá a estos servicios? Sin duda, el segmento más joven del grupo demográfico
de la Generación Y: el creciente 57 por ciento de adolescentes
estadounidenses, con edades entre 13 y 17 años, que ahora
utiliza teléfonos móviles. Aunque es un porcentaje inferior al de
adultos que posee un móvil, este grupo muestra una conexión
más intensa con sus teléfonos y más interés en sus nuevas posibilidades.
1. Explique por qué es posible que los más jóvenes de la
Generación Y tengan más probabilidades de adoptar las
nuevas tecnologías de la telefonía móvil que otras generaciones.
2. ¿Qué otras fuerzas del macro y el microentorno pueden
afectar al crecimiento de la televisión móvil?
3. ¿Cómo pueden otros profesionales de marketing utilizar el
marketing móvil para comunicarse con los consumidores y
hacer actividades de promoción?
Ética en marketing
En febrero de 2005, R.J. Reynolds puso en marcha una promoción que incluía cartas por correo a los jóvenes adultos el día de
su cumpleaños. La campaña, titulada “Beba a nuestra cuenta”,
incluía una felicitación así como un conjunto de posavasos que
incluía recetas de muchas bebidas. Las recetas, que eran cócteles con elevado contenido en alcohol, contenían marcas de bebi-
03_CAPITULO_3.indd 112
das alcohólicas como Jack Daniels, Southern Comfort y Finlandia
Vodka. Con la receta en un lado del reposavasos, al otro lado
se incluía el eslogan “Sigue hasta al amanecer, y asegúrate de
estar sentado”. Poco después de su lanzamiento, la promoción
fue atacada por varios fiscales generales, grupos de defensa del
público y por las propias marcas de bebidas alcohólicas. Los fis-
6/5/08 11:27:24
Capítulo 3
cales generales y los grupos de defensa afirmaron que la promoción
fomentaba el abuso del alcohol. Las marcas de bebidas alcohólicas
estaban airadas porque se habían utilizado sus nombres sin su consentimiento. Además, las marcas afirmaban que la promoción violaba el código de publicidad de la industria de bebidas alcohólicas,
que prohíbe el marketing que promueve el abuso del alcohol.
Caso en vídeo
1. ¿Qué fuerzas del entorno prominentes entran en juego en
esta situación?
2. ¿Es mala esta promoción? ¿Debería R.J. Reynolds retirarla?
de los locales más de moda de estas ciudades; acceder a selectas
salas VIP y ahorros en las entradas de los conciertos. Al dirigirse a
unos consumidores tan específicos, American Express crea fuertes
relaciones con los clientes adecuados.
Tras ver el video sobre American Express, responda a las
siguientes preguntas sobre el entorno del marketing.
1. Visite el sitio web de American Express (www.americanexpress.
com) para descubrir más cosas sobre las distintas tarjetas que
ofrece American Express. Elija tres fuerzas del macroentorno
analizadas en el capítulo. ¿Cómo reflejan las opciones de las
distintas tarjetas los cambios de estas fuerzas?
2. ¿Qué secciones del sitio web reflejan los esfuerzos de
American Express para abordar a los diversos grupos de
interés de su microentorno?
3. ¿Adopta American Express un enfoque proactivo para gestionar su entorno de marketing? ¿Cómo lo hace?
Build-A-Bear:
creando
recuerdos
Prius: Liderando
la ola
de híbridos
A los estadounidenses les encantan sus automóviles. En
un país donde los grandes todoterreno deportivos se venden en masa y el deporte más renombrado son las carreras
de automóviles, no cabría esperar que un pequeño y lento
vehículo híbrido se venda bien. Sin embargo, a pesar de
estas expectativas, mientras Honda introdujo con éxito en
1999 el Insight como modelo para el 2000, Toyota siguió
de cerca el liderazgo de Honda, sacando el Prius al mercado al año siguiente. El sacar al mercado un modelo de
bajo consumo cuando el tamaño del vehículo y los caballos de potencia reinaban llevó a un ejecutivo de Toyota
a confesar: “Sinceramente, fue una de las mayores apuestas en las que me he visto implicado jamás”. Teniendo
en cuenta todo ello, es sorprendente que tan sólo cinco
años más tarde el Prius sea un éxito de tal calibre que el
03_CAPITULO_3.indd 113
113
American Express
La comprensión de los consumidores y de sus necesidades puede
ser un reto. A medida que la población estadounidense se hace más
diversa y los consumidores vuelven a definir sus valores y sus preferencias, los profesionales de marketing se esfuerzan por ofrecer productos y servicios relevantes con los que satisfacer las necesidades y
los deseos cambiantes de los consumidores. Para American Express,
el mantenerse al tanto de los cambios del entorno se traduce en la
creación de nuevas ofertas de marketing. American Express emitió
su primera tarjeta de débito en 1958. En un periodo de cinco años,
tenían más de un millón de tarjetas en uso. Ocho años más tarde, la
empresa introdujo la Tarjeta Oro de American Express.
La empresa ofrece en la actualidad a los consumidores más de
20 tarjetas distintas, y a las pequeñas empresas más de 14, además de tarjetas de grandes empresas personalizables. Algunas tarjetas están dirigidas a consumidores muy concretos. Por ejemplo,
las tarjetas IN:CHICAGO, IN:NYC e IN:LA ofrecen a sus titulares
extras especiales, incluyendo un ahorro del 10 por ciento en determinados comercios, spas y discotecas; saltarse la cola en algunos
Caso de estudio
de una empresa
El entorno del marketing
Presidente de Toyota Motor Sales USA Jim Press lo ha
calificado como “el automóvil más atractivo que hemos
tenido jamás”.
LAS COMPLICACIONES DEL PRIUS
Como otros híbridos disponibles en la actualidad o en
desarrollo, el Prius combina un motor a gasolina con un
motor eléctrico. Los distintos vehículos híbridos utilizan esta combinación de fuentes de energía de distintas maneras para mejorar la potencia y la eficiencia en
el consumo. El Prius sólo utiliza el motor eléctrico al
arrancar y en la aceleración inicial. A tan sólo 25 kilómetros por hora, el motor de gasolina toma el relevo.
Esto significa que el automóvil obtiene la energía sólo de
la batería a velocidades reducidas, y tanto del motor de
6/5/08 11:27:26
Caso de estudio
(continuación)
de una Empresa
creando recuerdos
Build-A-Bear: Build-A-Memory
gasolina como del motor eléctrico en una fuerte aceleración. Una vez que ha alcanzado cierta velocidad, el motor
de gasolina envía la energía directamente a las ruedas y,
mediante un generador, al motor eléctrico o la batería.
Cuando frena, la energía de las ruedas que se están deteniendo (energía que se desperdicia en un automóvil convencional) se devuelve a través del motor eléctrico con el
propósito de recargar la batería. Cuando se para, el motor
de gasolina se apaga, ahorrando combustible. Cuando
arranca y avanza a velocidades reducidas, el automóvil
no hace ruido, lo que resulta extraño para algunos conductores y ¡para los peatones que no lo oyen venir!
El Prius original era un coche pequeño y compacto
con un diseño aburrido. Tenía un total de 114 caballos de
potencia (70 de su motor de gasolina de cuatro cilindros
y 44 de su motor eléctrico), pasaba de cero a 100 kilómetros por hora en unos eternos 14,5 segundos. Pero tenía
una eficiencia de consumo de 5,6 litros por 100 kilómetros. Aunque la segunda generación de Prius, que se sacó
al mercado como un modelo de 2004, se benefició de
un modesto incremento de la potencia, apenas se podía
describir como un automóvil potente. Sin embargo, se
produjeron innumerables mejoras adicionales: el diseño
estilizado, inspirado en los asiáticos, tenía una apariencia
mucho mejor que la primera generación de Prius y estaba
disponible en siete colores. El interior era espacioso y
práctico, con mucho espacio para las piernas en los asientos traseros y un montón de sitios para guardar cosas.
El nuevo Prius también ofrecía detalles caros que sólo
se suelen encontrar en los automóviles de lujo. Un único
botón de arranque daba vida al motor. Una pantalla táctil de siete pulgadas para el control del combustible que
mostraba el consumo, la temperatura externa y el nivel
de carga de la batería. También indicaba cuándo se estaba
utilizando gasolina, electricidad, energía regenerada o una
combinación de todas ellas. Había múltiples pantallas en
el cuadro de mandos que también proporcionaban los
controles del aire acondicionado, la radio y el sistema de
navegación vía satélite. Sin embargo, tal vez la mejora más
importante era el incremento de la eficiencia del consumo
a tan sólo cuatro litros por 100 kilómetros en ciudad.
UN ÉXITO DESBOCADO
Aparentemente, a los consumidores les gustaron las mejoras. En su año de inauguración, el Prius experimentó
unas ventas moderadas de apenas más de 15.000 unidades, lo que no está mal teniendo en cuenta que Toyota
hizo un esfuerzo de promoción mínimo para el vehículo.
Sin embaro, para 2005 se vendieron, tan sólo en Estados
Unidos, más de 107.000 unidades del modelo, convirtiendo al Prius en el tercer turismo de mayores ventas de
Toyota, tras el Camry y el Corolla. Tal vez lo más significativo fue cuando Toyota anunció, en abril de 2006, que
el Prius había alcanzado un importante hito, tras haber
114
03_CAPITULO_3.indd 114
vendido más de medio millón de unidades en todo el
mundo.
El rápido incremento de la demanda del Prius ha creado
un fenómeno poco frecuente en la industria del automóvil. En una época en la que la mayoría de las empresas
automovilísticas han ofrecido importantes incentivos
para poder sacar los vehículos al mercado, muchos concesionarios de Toyota no tenían ningún problema fijando
precios superiores, de hasta 5.000 dólares, sobre el precio
recomendado para el Prius. Para junio de 2004 las listas
de espera se alargaban hasta seis meses o más. Hubo un
momento en que los puestos de las colas de espera de
los concesionarios se vendían en subastas en eBay por
500 dólares. Para 2006 el Prius se había convertido en el
automóvil más “atractivo” de Estados Unidos, según las
mediciones de la industria de acuerdo con el tiempo que
pasa un coche en los almacenes de los concesionarios, los
incentivos de venta y el precio de venta medio respecto al
precio de venta recomendado. De hecho, la demanda de
un nuevo Prius es tan fuerte en la actualidad que Kelley
Blue Book valora el precio de un Prius de 2005 de segunda
mano, con 30.000 kilómetros, en 25.970 dólares, 4.500
dólares más que el precio de venta recomendado original.
Hay muchas razones para el éxito del Prius. Para empezar, la estrategia de definición de mercados objetivo de
Toyota ha sido perfecta desde el principio. Primero se
centró en los primeros adoptantes, individuos amantes de
la tecnología que se veían atraídos por la avanzada tecnología del modelo. Estos compradores no sólo compraban
el automóvil, sino que encontraron formas de modificarlo
asaltando el sistema informático del Prius. Enseguida, los
propietarios estaban compartiendo sus secretos de hackers
en las salas de chat como Priusenvy.com, explicando modificaciones como la manera de utilizar la pantalla del cuadro de mandos para jugar a videojuegos, mostrar archivos
de un portátil, ver la televisión y ver imágenes tomadas por
una cámara en la parte posterior del automóvil. De hecho,
un inteligente propietario encontró la manera de enchufar
el Prius a un enchufe de la pared y aumentar la eficiencia
del consumo hasta 2,3 litros a los 100 kilómetros.
Para 2004, Toyota había descremado el mercado de los
amantes de la tecnología y los primeros adoptantes. Sabía
que la segunda generación de Prius necesitaba atraer a un
mercado más amplio. Fue así como Toyota anticipó que
los consumidores ecologistas, así como los que buscan
una mayor eficiencia del consumo, se sentirían atraídos
por el vehículo. Para sacar el nuevo Prius, gastó más de
40 millones de dólares en televisión y en revistas orientadas a los consumidores. Con la precisión de un adivino,
Toyota dio de lleno en el clavo. En el verano de 2004, los
precios de la gasolina empezaron a aumentar, hasta más
de dos dólares por galón en algunas localidades. Para el
verano de 2005 los precios de la gasolina se habían disparado a más de tres dólares por galón. Por ello, los compradores se pasaron a todoterrenos deportivos, e híbridos
Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores
6/5/08 11:27:27
más pequeños, mientras que las ventas de los todoterreno
deportivos de gran tamaño, como el Ford Expedition, el
Chevy Tahoe y el Hummer H2 se desplomaron significativamente.
Además de la eficaz táctica de definición de mercados
objetivo de Toyota, varios incentivos externos ayudaron a
impulsar las ventas del Prius. Por ejemplo, algunos estados
permiten que los carriles reservados a vehículos con varios
pasajeros fueran ocupados por híbridos con un solo ocupante. Algunas ciudades, incluyendo Albuquerque, Los
Angeles, San José y New Haven, ofrecen aparcamiento gratuito para los automóviles híbridos. Sin embargo, los incentivos más importantes consistían en la reducción del precio del Prius, haciéndolo más asequible. En la actualidad,
el gobierno federal ofrece una desgravación fiscal de hasta
3.150 dólares. Esta desgravación desaparecerá con la normativa de 2007, pero hay varios esfuerzos para ampliar los
incentivos fiscales del Prius y de otros vehículos híbridos.
Algunos gobiernos estatales también están participando. West Virginia, Nueva York y otros estados ofrecen desgravaciones fiscales además de las que ofrece la
hacienda federal. El estado más generoso es Colorado, con
una desgravación de hasta 3.434 dólares. Además, si la
magnitud de estas dos fuentes no le parece suficiente, los
empleados de algunas empresas pueden todavía obtener
más. Unas pocas empresas selectas están sumándose a
poner su granito de arena a favor del medio ambiente. La
ecologista Timberland contribuye con 3.000 dólares, así
como con plazas de aparcamiento preferentes. Google e
Hyperion Solutions, la empresa de software con sede en
California, dan a sus empleados 5.000 dólares para comprar híbridos como el Prius.
ALIMENTANDO EL FRENESÍ POR LOS HÍBRIDOS
Aunque el Insight de Honda fue el primer híbrido del
mercado en Estados Unidos, sus ventas son minúsculas
comparadas con las del Prius. Así pues, tras el modelo del
año 2006, Honda dejará de producir el Insight y, aunque
el rival japonés de Toyota ha tenido resultados mucho
mejores con su Civic híbrido, el objetivo de ventas de
25.000 unidades en 2006 es menos que la cuarta parte de
las ventas anticipadas del Prius. La categoría general de
automóviles de gasolina y eléctricos en Estados Unidos
parece más atractiva que nunca, con unas ventas unitarias
que han aumentado un 140 por ciento entre 2004 y 2005,
ascendiendo a un total de 205.749 unidades. Tan sólo el
Prius absorbe el 50 por ciento del mercado y es en gran
parte responsable del crecimiento de esta categoría.
Parece que a los consumidores les gusta que sus automóviles ecológicos sean muy ecológicos. Mientras que
las ventas del Prius y del Civic, de gran kilometraje, han
crecido significativamente todos los años desde que salieron al mercado, los modelos híbridos menos eficientes (y
más caros), como el Honda Accord, el Toyota Highlander,
el Ford Escape y el Mercury Mariner han tenido ventas
estancadas o, incluso, en declive. Algunos analistas creen
que se debe a que los consumidores están haciendo sus
cuentas y se están dando cuenta de que, incluso con un
menor consumo, es posible que no ahorren dinero con un
híbrido. De hecho, un informe muy conocido publicado
por Consumer Reports revelaba que, de los seis modelos
híbridos estudiados, el Prius y el Civic eran los dos que
podían recuperar el exceso de precio y ahorrar a los consumidores dinero tras cinco años y 120.000 kilómetros.
Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles se
están retirando de la fabricación de algunos modelos, casi
cualquier marca de automóviles quiere su parte de la creciente tarta. Ford culpa de la falta de éxito del Escape y
el Mariner a un esfuerzo de promoción equivocado. Con
un elevado objetivo de vender 250.000 híbridos al año
para el 2010, prevé gastar más dinero en las campañas de
sus modelos existentes así como sacar al mercado nuevos
modelos. General Motors también tiene grandes planes,
partiendo del Saturn Vue Greenline, que tendrá la ventaja
de un precio reducido de 2.000 dólares más por la opción
híbrida. GM prevé ampliar la línea de híbridos Saturn a casi
cualquier vehículo de su gama. También piensa introducir
los híbridos en otras divisiones, incluyendo camiones y
todoterrenos deportivos. Y, mientras que Subaru, Nissan,
Hyundai y Honda están promocionando todos sus modelos híbridos, Audi, BMW y otros muchos fabricantes están
ocupados desarrollando sus propios modelos híbridos.
Incluso con toda la actividad de estas marcas de automóviles, Toyota es en la actualidad la clara líder en ventas
de híbridos y probablemente lo siga siendo durante cierto
tiempo. Las ventas del Prius en 2006 han disminuido,
pero sólo porque la empresa dedicó todo el esfuerzo de
promoción al híbrido Camry de 2006. La limitación de la
oferta ha hecho que la demanda del Prius sea más fuerte
que nunca. En el pasado, el Vicepresidente de Toyota,
Fujio Cho, ha afirmado que la empresa no va a abrir una
segunda fábrica para la producción de híbridos, pero ha
cambiado rápidamente de cantinela. “Dada la forma en
que los consumidores estadounidenses se han abalanzado a comprar el Prius” afirma, “he estado urgiendo a la
empresa, casi como una cuestión de estrategia, para que
lo produzca en Estados Unidos”. Puesto que Toyota prevé
ofrecer versiones híbridas de todos sus modelos y cuadruplicar la venta mundial de híbridos hasta un millón de
unidades para 2012, parece que la afirmación del Sr. Cho
es demasiado conservadora.
Preguntas para el debate
1. ¿Cuáles son los factores del microentorno que han
afectado a la salida al mercado y al lanzamiento
del Toyota Prius? ¿Cómo ha afrontado Toyota estos
factores?
2. Destaque los principales factores del macroentorno
(demográficos, económicos, naturales, tecnológicos,
Capítulo 3 El entorno de marketing
03_CAPITULO_3.indd 115
115
6/5/08 11:27:29
(continuación)
políticos y culturales) que han afectado a la salida al
mercado y al relanzamiento del Toyota Prius. ¿Cómo
ha afrontado Toyota cada uno de estos factores?
3. Evalúe la estrategia de marketing de Toyota hasta la
fecha. ¿Qué es lo que ha hecho bien? ¿Cómo podría
mejorar su estrategia?
4. El director de marketing de nuevas actividades de
GM, Ken Stewart, afirma: “Si quiere que haya muchos
híbridos en la carretera, tiene que poner estos motores
en los automóviles que la gente está comprando ahora”.
Esto tiende a resumir el enfoque de los fabricantes de
automóviles estadounidenses respecto a los híbridos.
¿Está usted de acuerdo con el Sr. Stewart? ¿Por qué sí
o por qué no?
Fuentes: David Kushner, “How to Hack a Hybrid”, Business
2.0 Magazine, 13 de julio de 2006; “Toyota Prius Reaches
Sales Milestone”, Car and Driver, 9 de junio de 2006, accedido
online en www.caranddriver.com; Thane Peterson, “Harnessing
116
03_CAPITULO_3.indd 116
Parte 2
Hybrid Tax Credits”, Business Week, 8 de junio de 2006, accedido en www.businessweek.com; Norihiko Shirouzu, “Toyota
Seeks to Improve Prius and Plans to Produce Car in U.S.”, Wall
Street Journal, 22 de mayo de 2006, pág. A2; Peter ValdesDapena, “Mad Market for Used Fuel Sippers”, CNNMoney.com,
18 de mayo de 2006; John D. Stoll y Gina Ghon, “Consumer
Drive for Hybrid Autos Is Slowing Down”, Wall Street Journal,
7 de abril de 2006, pág. A2; Matt Nauman, “Hybrid Salesw
Growth Slowing”, San Jose Mercury News, 14 de abril de 2006;
“Toyota to Offer Hybrids for All Vehicle Classes by 2012, The
Wall Street Journal, 1 de abril de 2006, accedido en www.
wsj.com; Peter Valdes-Dapena, “Toyota Tops Hottest Cars in
America”, CNNMoney.com, 18 de marzo de 2006; David Kiley y
David Welch, “Invasión of the Hybrids”, Business Week, 10 de
enero de 2006, accedido en www.businessweek.com; “Testing
Toyota’s Irbid Car”, GP, 7 de junio de 2004; Gary S. Vacilas, “Is
Toyota Prius the Most Important 2004 Model?”, Motor Trend,
11 de noviembre de 2003, accedido online en www.motortrend.
com.
Comprensión del mercado y de los consumidores
6/5/08 11:27:31
03_CAPITULO_3.indd 117
6/5/08 11:27:32
capítulo
4
Vista previa de los conceptos
En el capítulo anterior analizamos el complejo y cambiante entorno del marketing. En
este capítulo vamos a proseguir con nuestra exploración acerca de lo que hacen los
especialistas de marketing para comprender
al mercado y a los consumidores. Para esto,
pondremos atención en cómo las empresas
desarrollan y gestionan la información relacionada con los elementos más relevantes
del mercado: clientes, competidores, productos y programas de marketing. Analizaremos
los sistemas de información de marketing
diseñados para proporcionar a los directivos
la información pertinente, de la forma adecuada y en el momento preciso, de modo
que contribuya a tomar mejores decisiones
de marketing. De la misma forma, estudiaremos de cerca el proceso de investigación
comercial así como algunas consideraciones
especiales sobre dicha investigación. Para
tener éxito en el mercado actual, las empresas tienen que saber cómo gestionar ingentes cantidades de información de marketing
de forma eficaz.
Iniciamos el capítulo con una historia
sobre Coach, una empresa bien conocida
por sus bolsos y accesorios de cuero clásicos de alta calidad. Hasta hace poco,
a Coach parecía irle perfectamente bien
en una industria madura y estable como
la de los bolsos, sin tener la necesidad
de efectuar una gran investigación sobre
el consumidor. Sin embargo, cuando las
necesidades y preferencias de los consumidores cambiaron y se ralentizaron las
ventas, todo tuvo que cambiar. Vea cómo
Coach utilizó una exhaustiva investigación
comercial para hacer una remodelación
estratégica extrema.
Gestión
de la información
de marketing
C
oach abrió sus puertas en 1941 como un taller de artículos de
cuero de propiedad familiar. A lo largo de los siguientes 50 años,
la empresa ha desarrollado una legión de incondicionales de sus
accesorios y bolsos de cuero de alta calidad y estilo clásico.
Parece ser que en los primeros años Coach no necesitó hacer muchos
estudios de marketing para comprender a sus clientes. Para la mayoría de los
compradores, los bolsos eran un artículo fundamentalmente funcional, que
se utilizaba para llevar las llaves, el monedero y los productos de cosmética;
las mujeres solían comprar únicamente dos bolsos al año: uno para su uso
cotidiano y otro para las ocasiones especiales. El bolso de Coach diario duraba
mucho tiempo y los estilos no solían cambiar, por lo que las mujeres no gastaban demasiado tiempo o energía en sus decisiones de compra de un bolso.
Coach ofrecía diseños de bolsos básicos con colores poco llamativos, en
negro y marrón. El bolso clásico de Coach sólo tenía como ornamento un
pequeño cierre de oro y una pequeña etiqueta de cuero grabada con el nombre de Coach. A lo largo de los años, con su estilo poco llamativo e imagen
de calidad, los bolsos de Coach se ganaron una reputación de ser bolsos con
clase, pero también como bolsos “resistentes y tradicionales”. Las profesionales conservadoras, que apreciaban la apariencia, la calidad y el valor de
los bolsos de Coach, se convirtieron en las principales clientas leales de la
empresa. Coach, que había pasado a ser una unidad de negocio de Sara Lee
Corporation, avanzaba sin problemas.
Sin embargo, a mediados de la década de 1990, el mundo de Coach
había cambiado drásticamente y las ventas empezaron a ralentizarse. A
medida que un creciente número de mujeres se incorporaba a la población
activa, este grupo necesitaba distintos tipos de bolsos para llevar a su trabajo
y para cargar sus computadoras portátiles. Estas mujeres, con una creciente
influencia, alimentaron el “movimiento de artículos de lujo en masa”; es decir,
querían marcas de diseño que sólo las mujeres pudientes podían permitirse
y querían bolsos con más estilo y más color con los que decorar su atuendo
de moda diario.
Los diseñadores de gama alta, como Prada, Fendi, Gucci y Channel,
estaban respondiendo a estas tendencias. Según un analista, la industria
118
04_CAPITULO_4.indd 118
6/5/08 11:28:16
asistió “a un fuerte aumento de la demanda de bolsos al aportar más estilo,
colores brillantes, cueros exóticos e incluso materiales como lana, terciopelo
y piel”. Muchos de estos bolsos de diseño se vendían por más de 1.000
dólares y algunos incluso hasta 3.000 dólares. En comparación, los estilos
tradicionales de Coach empezaban a parecer francamente aburridos.
Había llegado el momento de efectuar un cambio radical. Pero, ¿por
dónde empezar? Para lograr una mejor comprensión del nuevo comprador
de bolsos, Coach puso en marcha una investigación comercial, una cantidad ingente de investigación comercial. “Coach empezó a pensar como una
empresa de productos de consumo”, afirma un analista, “poniendo a prueba
al mercado incesantemente para ver los huecos que podría rellenar”.
A partir de esta extensa investigación de mercado, Coach reexaminó su
estrategia, y en el proceso ayudó a imponer un cambio en la forma como las
mujeres compraban los bolsos.
Coach decidió traducir el concepto de “bolso de élite” como una declaración de moda en algo que la mujer estadounidense media se podría
permitir, llamándola, estrategia de “lujo accesible”. De esta forma,
Coach crea y comercializa actualmente nuevos tipos de bolsos para
rellenar lo que denomina “huecos de utilización”, actividades que van
desde escapadas de un fin de semana hasta bailes en discotecas y visitas al supermercado... De ser una empresa conocida durante décadas
como una sólida oferente de bolsos conservadores y duraderos, ahora
ha logrado convencer a las mujeres para que compren bolsos para el
fin de semana, bolsos para la tarde, mochilas, maletines, bolsitas, bolsones, maletas, bolsos para pañales, monederos, bolsos de tela y un
pequeño bolso de mano que se convierte en un bolso dentro de un
bolso… Asimismo, Coach actualiza su colección casi todos los meses
con nuevos colores, tejidos y tamaños y fija un precio inferior al de los
diseñadores de lujo pero suficientemente elevado como para que las
mujeres lo compren como un capricho.
Para empezar, la investigación sobre los consumidores reveló que incluso
las clientas conservadoras de Coach querían un estilo más a la moda para
sus bolsos. Así pues, a principios de 2001 la empresa lanzó al mercado la
colección “Signature”, coloridos bolsos con estilo fabricados en cuero y tela
y cubiertos con la letra C. Los diseñadores de Coach empezaron incluso a
utilizar descripciones como sexy, divertida, sofisticada, entretenida, con los
pies en la tierra, elegante e impulsada por la calidad para describir a las
clientas de Coach y a la propia empresa.
Casi al mismo tiempo, la investigación reveló otro “vacío de utilización”.
Las mujeres estaban llevando pequeños bolsos de productos cosméticos de
Coach dentro de sus bolsos más grandes para mantener organizados productos esenciales, como llaves, tarjetas de crédito e incluso, teléfonos móviles,
para facilitar así su localización. Sin embargo, cuando se ponían dentro de los
Objetivos
Después de estudiar este
capítulo, deberá ser capaz de:
1. Explicar la importancia de la
información para la empresa y para
su comprensión del mercado.
2. Definir el sistema de información de
marketing y analizar sus elementos.
3. Definir las etapas del proceso de
investigación comercial.
4. Explicar cómo las empresas analizan
y distribuyen la información de
marketing.
5. Analizar las cuestiones especiales
que tienen que afrontar algunos
investigadores de marketing,
como las cuestiones éticas y las de
carácter social.
119
04_CAPITULO_4.indd 119
6/5/08 11:28:16
120
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
bolsos más grandes, estos bolsos más pequeños provocaban bultos, lo que hacía que el bolso
más grande pareciera deformado y abultado. Para rellenar este vacío, Coach diseñó una bolsa
con cremallera de nueve por seis centímetros con una pequeña correa que la mujer podía llevar
colgada de su muñeca o colocarla dentro del bolso más grande. Coach denominó a este nuevo
producto el “wristlet” y lo sacó al mercado con precios tan reducidos como 38 dólares. En tan
sólo los diez primeros meses, las mujeres se hicieron con más de 100.000 unidades y para
2004, Coach estaba vendiendo más de un millón de wristlets al año con 75 estilos distintos.
Adicionalmente, la investigación siguió mostrando más huecos de utilización. Por ejemplo,
los analistas de Coach descubrieron que las mujeres estaban cada vez más interesadas en los
bolsos que no eran de cuero. De la misma forma, dichos analistas se enfrentaban con el problema de que los clientes compraban los bolsos fundamentalmente durante las temporadas de
vacaciones. Para rellenar ambos huecos, la empresa desarrolló su línea “Hamptons Weekend”
de bolsos de tela con gran estilo, diseñados para utilizarlos durante los fines de semana del
verano. A diferencia de los bolsos de tela básica o de nylon negro que con tan poca inspiración
ofrecían los competidores, la nueva línea de Coach tenía una forma fácil de doblar, colores candentes y un material duradero y resistente al agua que daba una imagen de un estilo de vida
“relajado pero sofisticado”. Como consecuencia, los nuevos bolsos desaparecían enseguida de
los estantes de las tiendas de Coach.
Ahora, Coach piensa que su investigación está apuntando hacia otro hueco del mercado
más. Los investigadores han observado que hay más mujeres que están mezclando ahora ropa
formal con zapatos de tacón de aguja y diamantes con pantalones vaqueros azules y con otro
tipo de ropa informal. Esto supone una oportunidad para hacer que las mujeres utilicen accesorios formales, incluyendo bolsos de noche, durante el día. Por tanto, Coach ha lanzado su
colección “Madison”, versiones de satén lustroso o enjoyadas de sus bolsos más tradicionales.
En los anuncios de la línea muestran a una mujer vestida de manera informal que lleva un bolso
Madison durante el día, al tiempo que también lleva otro bolso de mano más grande, informal,
de uso cotidiano. Coach también prevé ofrecer una línea de joyería y está analizando la posibilidad de añadir una línea de perfumes.
Así pues, Coach observa de cerca a sus clientes, buscando tendencias que puedan sugerir
nuevos huecos en el mercado que poder rellenar. Tan sólo el año pasado, Coach gastó tres
millones de dólares en investigación comercial, entrevistando a 14.000 mujeres sobre todo tipo
de cosas, desde su estilo de vida hasta el estilo de los monederos y la longitud de las correas.
Según un ejecutivo de Coach, todo lo que hace Coach está “puesto a prueba por las chicas,
hasta la última puntada”.
Esta exhaustiva investigación comercial ha recuperado los costes con creces. Las ventas, los
beneficios y las cotizaciones de las acciones de la empresa se han disparado en la actualidad.
Coach logra unas ventas y un crecimiento de los beneficios de dos dígitos todos los periodos
desde que se separó de Sara Lee y salió a Bolsa en 2000. Durante los últimos cinco años, las
ventas han aumentado un 177 por ciento y los beneficios se han multiplicado por seis, con lo
cual, parece que los inversores van a necesitar unos monederos más grandes.1
Para lograr un valor y una satisfacción superiores del cliente, las empresas necesitan
información en cada etapa del camino. Como pone de relieve la historia sobre Coach, los
buenos productos y programas de marketing parten de una rigurosa información sobre
las necesidades y deseos del consumidor. Las empresas también necesitan mucha información sobre los competidores, distribuidores y otros agentes y fuerzas del mercado.
Con la reciente expansión de las tecnologías de la información, las empresas pueden
ahora generar información en grandes cantidades. Por ejemplo, Wal-Mart mantiene una
04_CAPITULO_4.indd 120
6/5/08 11:28:17
Capítulo 4
Sistema de
información de
marketing (SIM)
Individuos, equipos y
procedimientos para
recoger, organizar,
analizar, evaluar y
distribuir información
necesaria, precisa y
a tiempo a los que
toman las decisiones de
marketing.
Gestión de la información de marketing
121
enorme base de datos que puede proporcionar profundas ideas para tomar decisiones
de marketing. Hace unos pocos años, cuando el huracán Iván rugió hacia la costa de
Florida, afirma un observador, el gigantesco minorista “sabía exactamente lo que tenía
que llevar a toda velocidad a los lineales de los supermercados en el trayecto del huracán: Pop Tarts de fresa. Al haber analizado años de datos de ventas justo antes de otros
huracanes, Wal-Mart sabía que los compradores apilarían estas Pop Tarts, ya que no es
necesario mantenerlos en una nevera ni cocinarlos”.2
De hecho, los directivos de hoy en día suelen recibir demasiada información. WalMart, por ejemplo, recibe los datos de ventas de los escáneres de las cajas todas las horas,
añadiendo miles de millones de datos al día, equivalentes a aproximadamente 96.000
DVDs de películas; lo cual representa muchos datos que analizar. Así pues, el carecer de
información no es un problema, pero sí lo es el poder ver a través de la “niebla de datos”.
“En esta era de información tan abrumadora”, comenta un observador, “resulta demasiado fácil quedar enterrado, abrumado y quemado por la sobrecarga de datos”.3
A pesar de esta superabundancia de datos, los profesionales de marketing se suelen
quejar de la falta de información pertinente puesto que no necesitan más información,
necesitan mejor información así como un mejor uso de la información existente. Un antiguo Consejero Delegado de Unilever afirmó en una ocasión que si Unilever pudiera saber
lo que sabe duplicaría sus beneficios.4 El significado es claro: muchas empresas tienen
mucha información pero no consiguen gestionarla ni utilizarla bien. Las empresas tienen que diseñar sistemas de información de marketing eficaces que proporcionen a los
directivos la información pertinente, de la forma adecuada y en el momento preciso para
ayudarles a tomar mejores decisiones de marketing.
Un sistema de información de marketing (SIM) se compone de individuos, equipos
y procedimientos para recoger, organizar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria y exacta, en el momento preciso, para los que toman las decisiones de marketing.
La Figura 4.1 muestra que el SIM empieza y termina en los usuarios de la información:
los directivos de marketing, los socios internos y externos, y otros agentes que necesitan
información de marketing. En primer lugar, el SIM interactúa con estos usuarios de la
información para evaluar las necesidades de información. A continuación, desarrolla la
información necesaria a partir de las bases de datos internas de la empresa, de las actividades de inteligencia de marketing y de la investigación comercial. Posteriormente, el
SIM ayuda a los usuarios a analizar la información para ponerla en el formato adecuado
con la finalidad de tomar decisiones de marketing y gestionar las relaciones con los
clientes. Finalmente, el SIM distribuye la información de marketing y ayuda a los directivos a utilizarla en su toma de decisiones.
Evaluación de las necesidades de información
de marketing
El sistema de información de marketing atiende fundamentalmente a los directivos de
marketing y a otros directivos de la empresa. Sin embargo, también puede proporcionar
información a los socios externos, como los proveedores, distribuidores o agencias de
servicios de marketing. Por ejemplo, Wal-Mart proporciona a sus proveedores principales acceso a la información sobre los patrones de compra de los clientes y a sus niveles
de inventario. Por su parte, Dell crea páginas personalizadas para los grandes clientes,
concediéndoles acceso al diseño del producto, al estado del pedido y a servicios de
apoyo del producto e información sobre servicios. Al diseñar un sistema de información,
la empresa tiene que tener en cuenta las necesidades de todos estos usuarios.
Un buen sistema de información de marketing alcanza un punto de equilibrio entre
lo que querrían recibir los usuarios de la información frente a lo que realmente necesitan y lo que es viable obtener. La empresa empieza entrevistando a los directivos para
averiguar el tipo de información que querrían recibir. Algunos directivos pedirán toda la
04_CAPITULO_4.indd 121
6/5/08 11:28:17
122
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
información que puedan obtener, sin pensar detenidamente en qué necesitan realmente.
El tener demasiada información puede ser tan pernicioso como el no tener suficiente.
Otros directivos pueden omitir cosas que tendrían que saber o puede que no sepan pedir
algunos tipos de información que deberían tener. Por ejemplo, los directivos necesitarían saber si un competidor planea introducir un nuevo producto el año siguiente, pero
como no saben nada sobre el producto, no piensan en preguntar sobre él. El sistema de
información de marketing debe hacer un seguimiento del entorno de marketing para
ofrecer a los que toman las decisiones la información necesaria para las decisiones clave
de marketing.
A veces, la empresa no puede proporcionar la información que se necesita, ya sea
porque no está disponible o debido a las limitaciones del sistema de información de
marketing. Por ejemplo, es posible que el gerente de una marca quiera saber cómo van
a cambiar los competidores sus presupuestos de publicidad durante el próximo año y
cómo afectarán estos cambios a las cuotas de mercado en la industria, y también es probable que la información sobre los presupuestos previstos no esté disponible. Incluso si
la estuviera, quizás el sistema de información de marketing de la empresa no sea lo suficientemente avanzado como para poder predecir los cambios resultantes con relación a
las cuotas de mercado.
Finalmente, los costes de obtener, procesar, almacenar y proporcionar la información
pueden dispararse rápidamente. La empresa debe decidir si las ventajas de disponer de
información adicional compensan los costes de proveerla ya que, con frecuencia, tanto
el valor como los costes son parámetros difíciles de evaluar. De hecho, la información
no vale nada; su valor proviene del uso que se le da. En muchos casos, la información
adicional no hará gran cosa para cambiar o mejorar la decisión de un directivo, o quizás
los costes de la información sean superiores a los rendimientos que se obtendrán de una
decisión mejorada. En consecuencia, los profesionales de marketing no deberían suponer que siempre merece la pena obtener información adicional. Por el contrario, deben
ponderar detenidamente los costes de obtener más información frente a los beneficios
que se obtendrán de la misma.
FIGURA 4.1
El sistema
de información
de marketing
���������������������������������������������������������
��������
������������� �
����������
�������
�����������������������������������
����������� ��� ��� ���������������������
��������������
���������������
���������������
������
��������
���������
�������������
��������������
�������������
������������
�������������
���������
�������������
��������
���������������
��������������������
��������
��������
04_CAPITULO_4.indd 122
��������
������������
�������������
�������
����������
��������
����������������
6/5/08 11:28:19
Capítulo 4
Gestión de la información de marketing
123
Desarrollo de la información de marketing
Los responsables de marketing pueden obtener la información que necesitan a partir de
datos internos, de la inteligencia de marketing y de la investigación comercial.
Datos internos
Bases de datos
internas
Colecciones electrónicas
de información sobre
los consumidores y los
mercados obtenida de
fuentes de información
de la red de la empresa.
Muchas empresas construyen extensas bases de datos internas, recopilaciones electrónicas de información sobre los clientes y los mercados obtenida a partir de fuentes de
datos pertenecientes a la red de la empresa. Los directivos de marketing pueden acceder
fácilmente a esta información y trabajar con la información de la base de datos para identificar oportunidades y problemas de marketing, planificar sus programas y evaluar el
rendimiento.
La información en las bases de datos proviene de muchas fuentes. El departamento
de contabilidad prepara extractos financieros y mantiene registros detallados de las ventas, los costes y flujos de caja. El departamento de producción informa sobre los tiempos
de producción, los envíos y los inventarios. El departamento de marketing proporciona
información sobre transacciones con los clientes, factores demográficos, psicográficos y
conducta de compra. El departamento de atención al cliente mantiene un registro de la
satisfacción del cliente o de los problemas encontrados con el servicio. Los vendedores
informan sobre las reacciones de los distribuidores y las actividades de los competidores: finalmente, los socios del canal de marketing proporcionan datos sobre las transacciones en el punto de venta. Al aprovechar esta información se puede lograr una potente
ventaja competitiva.
He aquí un ejemplo de cómo utiliza una empresa su base de datos interna para tomar
mejores decisiones de marketing:
Pizza Hut afirma que tiene la mayor base de datos de los clientes de comida
rápida de todo el mundo. Su base de datos incluye información detallada del
cliente de 40 millones de hogares estadounidenses; información extraída de los
pedidos por teléfono, los pedidos online y las transacciones en el punto de venta
de sus más de 7.500 restaurantes de todo Estados Unidos. La empresa puede
dividir sus datos en función de los ingredientes favoritos, de cuál fue su último
pedido, o de si compró una ensalada con su última pizza de queso y chorizo.
Pizza Hut también hace un seguimiento en tiempo real de los anuncios que está
viendo la gente y a los que responde. A continuación utiliza todos estos datos
para mejorar sus relaciones con los clientes. Por ejemplo, puede dirigir las ofertas a hogares específicos en función de las preferencias y las conductas de compra anteriores.5
Se suele poder acceder a las bases de datos internas más deprisa y de forma más
barata que a otras fuentes de información, pero estas bases de datos también plantean
algunos problemas. Puesto que la información interna se recopiló, con frecuencia,
para otros fines, puede ser incompleta o tener el formato inadecuado para tomar
decisiones de marketing. Por ejemplo, los datos de ventas y costes utilizados por el
departamento de contabilidad para preparar los extractos financieros tienen que ser
adaptados para poder ser utilizados en la evaluación del valor de los segmentos de
mercado concretos, del personal de ventas o del rendimiento del canal. Los datos
también se vuelven obsoletos rápidamente; por esto es necesario realizar un importante esfuerzo para mantener actualizada la base de datos. Además, una gran empresa
produce montañas de información, que debe estar integrada y ser de fácil acceso que
permita que los directivos puedan encontrar fácilmente la información que necesitan
y que puedan utilizarla de forma eficaz. La gestión de tantos datos requiere equipos
y técnicas muy sofisticados.
04_CAPITULO_4.indd 123
6/5/08 11:28:20
124
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
Inteligencia de marketing
Inteligencia de
marketing
Recopilación y análisis
sistemáticos de
información disponible
al público acerca de
los competidores y de
los acontecimientos del
entorno de mercado.
04_CAPITULO_4.indd 124
La inteligencia de marketing es la recopilación y análisis sistemático de la información
de acceso público sobre los competidores y los acontecimientos que se producen en el
mercado. El objetivo de la inteligencia de marketing consiste en mejorar la toma de decisiones estratégicas, evaluar y hacer un seguimiento de las acciones de los competidores
y advertir de forma temprana las oportunidades y las amenazas.
La recopilación de inteligencia sobre la competencia ha crecido drásticamente a
medida que ha crecido el número de empresas que vigilan estrechamente a sus competidores. Las técnicas van desde entrevistar a los propios empleados de la empresa hasta
hacer una definición de puntos de referencia de los productos de los competidores e
investigaciones en Internet, mirar en las ferias de la industria e incluso rebuscar en las
papeleras de los rivales.
Se puede recopilar una gran cantidad de inteligencia de los individuos pertenecientes a la empresa: ejecutivos, ingenieros y científicos, agentes de compras y vendedores.
La empresa también puede obtener una importante información de inteligencia de los
proveedores, distribuidores y clientes clave. Alternativamente, puede obtener una buena
información observando a los competidores y haciendo un seguimiento de la información que publican. Puede comparar y analizar los productos de los competidores, hacer
un seguimiento de sus ventas, revisar las nuevas patentes y analizar diversos tipos de
evidencia física. Por ejemplo, hay una empresa que revisa habitualmente los aparcamientos de los competidores: un aparcamiento completo puede implicar mucho trabajo
y prosperidad; un aparcamiento a medias puede sugerir tiempos difíciles.
Algunas empresas han llegado incluso a hurgar entre la basura de sus competidores,
que legalmente se considera propiedad abandonada cuando ha salido de la propiedad de
la empresa. En un conocido incidente de revisión de la basura del competidor, recientemente se descubrió a AirCanada rebuscando en la basura de su rival WestJet en un
esfuerzo por encontrar pruebas de que WestJet estaba entrando ilegalmente en las computadoras de AirCanada.6 En otro caso, Procter & Gamble admitió haber hurgado en la
basura en la sede de su rival Unilever. “P&G consiguió hasta el último ápice de información que se pudiera obtener sobre las marcas de cuidado capilar de Unilever”, señala un
analista. Sin embargo, cuando las noticias sobre la táctica cuestionable llegaron a oídos
de los altos directivos de P&G, se sintieron preocupados y como consecuencia, detuvieron inmediatamente el proyecto y pusieron en marcha de forma voluntaria negociaciones
con Unilever para corregir cualquier perjuicio que se hubiera podido cometer. Aunque
P&G asegura que no incumplió ninguna ley, la empresa afirmó que la búsqueda en la
basura “viola nuestras estrictas líneas directrices relativas a nuestras políticas empresariales”.7
Los competidores suelen revelar información de inteligencia a través de sus informes anuales, publicaciones empresariales, muestras en las ferias comerciales, comunicados de prensa, anuncios y sitios web. Internet está demostrando ser una nueva y vasta
fuente de información dada por los competidores. Utilizando los motores de búsqueda
en Internet, los profesionales de marketing pueden buscar los nombres concretos de sus
competidores, acontecimientos o tendencias y ver los resultados que obtienen. Además,
la mayoría de las empresas coloca ahora un gran volumen de información en sus sitios
web, proporcionando detalles para atraer a clientes, socios, proveedores, inversores y
franquiciados. Esto puede proporcionar una gran cantidad de información útil sobre las
estrategias, mercados, nuevos productos, instalaciones y otros hechos relevantes sobre
los competidores.
Algo tan sencillo como los anuncios de puestos de trabajo de un competidor puede
resultar muy revelador. Por ejemplo, hace pocos años, navegando por el sitio web de
la empresa Google, Bill Gates, de Microsoft, se encontró con una página que describía
todos los puestos de trabajo disponibles. Para su sorpresa, observó que Google estaba
buscando a ingenieros que tuvieran experiencia en cosas que no tenían nada que ver
6/5/08 11:28:20
Capítulo 4
Gestión de la información de marketing
125
con su negocio de búsqueda en la Red y sí con los negocios centrales de software de
Microsoft. Advertido de que podría estar preparándose para convertirse en algo más
que en un motor de búsqueda, Gates envió un correo electrónico a un puñado de ejecutivos de Microsoft afirmando: “Tenemos que seguir de cerca a estos tipos. Parece que
están montando algo para competir con nosotros”. Un consultor sobre inteligencia de
marketing señala: “Las empresas se suelen ver sorprendidas por la ingente cantidad de
cosas que hay que saber. Están muy ocupadas con sus actividades cotidianas y no se dan
cuenta de la cantidad de información que se puede obtener con unos pocos movimientos
estratégicos”.8
Los que buscan inteligencia también pueden analizar cualquiera de las miles
de bases de datos online. Algunas son gratuitas. Por ejemplo, la base de datos de
la Security and Exchange Commission de Estados Unidos proporciona una enorme
cantidad de información financiera sobre los competidores públicos, y la base de
datos de la U.S. Patent Office and Trademark revela las patentes que han registrado
los competidores. De forma gratuita, las empresas pueden suscribirse a más de 3.000
bases de datos y servicios de búsqueda de información online como Dialog, Hoover’s,
DataStar, LexisNexis, Dow Jones News Retrieval, ProQuest y Dun & Bradstreet’s
Online Access.
El juego de inteligencia es de doble sentido. Ante los esfuerzos de inteligencia de
marketing de los competidores, la mayoría de las empresas está dando ahora pasos para
proteger su propia información. Por ejemplo, Unilever desarrolla planes de formación
en inteligencia competitiva generalizada. Se enseña a los empleados, no sólo a recopilar
información de inteligencia, sino también a proteger la información de la empresa ante
los competidores. Según un ex responsable de personal de Unilever: “Se nos advertía
continuamente de que los espías de la competencia podían estar actuando como conductores en la empresa de taxis que utilizábamos”. Unilever hace incluso comprobaciones
aleatorias de los empleados de la empresa. Según el ex responsable de recursos humanos: “En una conferencia de marketing interno, se nos puso una trampa contratando a
un actor para que se infiltrase en el grupo. La idea consistía en ver quién hablaba con
él, cuánto le contaba y cuánto tiempo se tardaba en que alguien se diera cuenta de que
nadie lo conocía. Terminó estando ahí durante mucho tiempo”.9
El creciente uso de la inteligencia de marketing plantea una serie de cuestiones éticas.
Aunque la mayoría de las técnicas anteriores son legales y algunas se consideran de una
competencia perspicaz, algunas pueden tener una ética cuestionable. Evidentemente, las
empresas tienen que aprovechar la información disponible para el público. Sin embargo,
no tienen que arrastrarse para espiar. Con todas las fuentes de inteligencia legítima disponibles en la actualidad, las empresas no necesitan incumplir la ley o códigos de ética
aceptables para obtener una buena inteligencia.
Investigación comercial
Investigación
comercial
Proceso sistemático de
diseño, recolección,
análisis y presentación
de información relativa a
una situación concreta
de marketing que una
organización enfrenta.
04_CAPITULO_4.indd 125
Además de información sobre lo que ocurre en el mercado y a los competidores, los responsables de marketing suelen necesitar estudios formales sobre situaciones concretas.
Por ejemplo, Budweiser quiere saber lo que será más eficaz en su publicidad en el Super
Bowl o Samsung quiere saber cuánta gente y de qué tipo, comprará su próxima generación de televisores de plasma. En estas situaciones, la inteligencia de marketing no
puede proporcionar la información detallada que se necesita. Los directivos necesitarán
una investigación comercial.
La investigación comercial es el proceso sistemático de diseño, recolección, análisis y presentación de información relativa a una situación concreta de marketing que
una organización enfrenta. Las empresas utilizan la investigación comercial para una
amplia variedad de situaciones. Por ejemplo, la investigación comercial puede ayudar a
los profesionales de marketing a comprender la satisfacción del cliente y la conducta de
6/5/08 11:28:21
126
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
compra. De igual forma, puede ayudar en la evaluación del potencial de marketing y la
cuota de mercado o puede medir la eficacia de sus actividades en la fijación de precios,
productos, distribución y comunicación.
Algunas grandes empresas tienen sus propios departamentos de investigación que
colaboran con los directores de marketing en los proyectos de investigación comercial.
Así es como Procter & Gamble, Kraft, Citigroup y otros gigantes realizan su investigación
comercial. Además, tanto estas empresas como sus homólogas más pequeñas suelen contratar a especialistas de investigación externos para asesorar a la dirección sobre problemas de marketing concretos y realizar estudios de mercado. En ocasiones, las empresas
se limitan a comprar datos recopilados por empresas externas para ayudarlas en su toma
de decisiones.
El proceso de investigación comercial consta de cuatro etapas (véase la Figura 4.2):
definición del problema y de los objetivos de la investigación, desarrollo del plan de
la investigación, implementación del plan de investigación e interpretación e informes
sobre los resultados.
Definición del problema y de los objetivos
de la investigación
Investigación
exploratoria
Investigación comercial
para recopilar
información preliminar
que ayudará a definir
problemas y sugerir
hipótesis.
Investigación
descriptiva
Investigación comercial
para describir mejor los
problemas de marketing,
las situaciones o los
mercados, como el
potencial de mercado
de un producto o
las características
demográficas y actitudes
de los consumidores.
Investigación causal
Investigación comercial
para contrastar hipótesis
sobre relaciones de
causa y efecto.
04_CAPITULO_4.indd 126
Los directivos de marketing y el investigador deben colaborar estrechamente para definir
el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación. El directivo es el
que mejor comprende la decisión para la que se necesita la información; por su parte,
el investigador comprende mejor la investigación comercial y cómo obtener la información. La definición del problema y de los objetivos de la investigación suele ser la etapa
más difícil del proceso de investigación. El directivo puede saber que algo está fallando,
sin conocer las causas concretas.
Una vez definido detenidamente el problema, el investigador y el directivo deben
definir los objetivos de la investigación. Un proyecto de investigación comercial
puede tener uno de tres tipos de objetivos. El objetivo de la investigación exploratoria
consiste en recopilar información preliminar que ayudará a definir el problema y a
sugerir las hipótesis. El objetivo de la investigación descriptiva consiste en describir
cosas, como el potencial de mercado de un producto o las características demográficas
y actitudes de los consumidores que compran el producto. El objetivo de la investigación causal consiste en contrastar las hipótesis sobre las relaciones de causa y
efecto. Por ejemplo, ¿la reducción del 10 por ciento de los costes de matricula en una
universidad privada provocará un incremento de las matrículas suficiente como para
compensar la reducción del precio? Los directivos suelen partir de una investigación
exploratoria para posteriormente realizar una investigación descriptiva o causal.
La definición del problema y de los objetivos de la investigación guía todo el proceso
de investigación. El directivo y el investigador deben poner por escrito esta definición
para estar seguros de que están de acuerdo en el propósito y en los resultados esperados
de la investigación.
�����������
������������
�������������������
��������������������
��������������������
�����������������
���������������
��������������
���������������
���������
������������������
������������������������
������������
���������������
���������������
���������������
FIGURA 4.2
El proceso de investigación comercial
6/5/08 11:28:22
Capítulo 4
Gestión de la información de marketing
127
Desarrollo del plan de investigación
Una vez definidos los problemas y objetivos de la investigación, los investigadores deben
determinar la información exacta que necesitan, desarrollar un plan para recopilarla de
forma eficiente y presentar el plan a la dirección. El plan de la investigación pone de
relieve las fuentes de datos existentes y explica los enfoques concretos de la investigación, los métodos de contacto, los planes de muestreo y los instrumentos que utilizarán
los investigadores para recopilar nuevos datos.
Los objetivos de la investigación deben ser traducidos a necesidades de información
concreta. Por ejemplo, suponga que la empresa Campbell Soup Company decide realizar una investigación sobre cómo reaccionarían los consumidores si sacara al mercado
un nuevo envase de sus SpaghettiOs para calentar en el microondas. Esos envases han
tenido éxito para las sopas de Campbell, incluyendo su línea Soup at Hand de sopas
individuales y su línea de sopas Chunky & Select en cuencos listos para el microondas.
El envase costaría más, pero permitiría a los consumidores calentar sus SpaghettiOs en
el microondas y no tener que utilizar un plato. Esta investigación podría requerir el
siguiente tipo de información concreta:
■
■
■
■
Datos secundarios
Información que ya
existe en alguna parte
y que se ha recopilado
con otro fin.
Datos primarios
Información recopilada
para el propósito actual
en cuestión.
04_CAPITULO_4.indd 127
Las características demográficas, económicas y del estilo de vida de los consumidores actuales de SpaghettiOs. (Parejas de trabajadores muy ocupados que
encuentran cómodo el nuevo envase y que piensan que merece la pena pagar la
diferencia de precio; por otro lado, las familias con hijos querrían pagar menos y
lavar los cuencos).
Patrones de utilización de SpaghettiOs y otros productos relacionados por parte
de los clientes: cuánto comen, dónde y cuándo. (El nuevo envase podría resultar
ideal para los adultos que comen mientras trabajan, pero menos cómodo para los
padres que tienen que dar de comer a varios hijos).
Las reacciones de los minoristas a los nuevos envases. (Si no se obtiene el respaldo
de éstos, se podrían ver perjudicadas las ventas del nuevo envase).
Previsiones de ventas, tanto de los nuevos envases como de los actuales. (¿Creará
el nuevo envase ventas nuevas, o simplemente hará disminuir las ventas del
envase actual? ¿Aumentará el envase los beneficios de Campbell?)
Los directivos de Campbell necesitan este tipo de información, y quizás mucha más,
para decidir si tienen que sacar al mercado el nuevo envase.
El plan de investigación debe presentarse como una propuesta por escrito. Una propuesta por escrito resulta especialmente importante cuando el proyecto de investigación
es grande y complejo o cuando una empresa externa está encargada del mismo. La propuesta debería abarcar los problemas directivos abordados y los objetivos de la investigación, la información que se quiere obtener y la forma en que los resultados ayudarán
a los directivos a tomar decisiones. Asimismo, la propuesta también debería incluir los
costes de la investigación.
Para satisfacer las necesidades de información del directivo, el plan de la investigación puede requerir que se recopilen datos secundarios, datos primarios, o ambos tipos
de datos. Los datos secundarios consisten en información que ya existe en alguna parte
y que ha sido recopilada con otro fin. Los datos primarios consisten en información
recopilada para el fin concreto de la investigación.
Recopilación de datos secundarios
Los investigadores suelen empezar recopilando datos secundarios. La base de datos
interna de la empresa proporciona un buen punto de partida. Sin embargo, la empresa
también puede recurrir a un amplio surtido de fuentes de información externas,
incluyendo servicios de datos comerciales y fuentes gubernamentales (véase la Tabla
4.1).
6/5/08 11:28:22
128
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
TABLA 4.1 Algunas fuentes de información externas
Para datos de empresas:
ACNielsen Corporation (www.acnielsen.com) proporciona datos de los escáneres de los puntos de venta sobre ventas,
cuota de mercado y precios al por menor; datos sobre compras de los hogares; y datos sobre audiencias televisivas
(recopilados por una unidad de esta empresa).
Information Resources, Inc. (www.infores.com) proporciona datos de escáneres de los puntos de venta para hacer un
seguimiento de los productos del punto de venta y los datos de compras de productos.
Arbitron (www.arbitron.com) proporciona información sobre gastos en publicidad y audiencias de radio e Internet sobre
los comercios locales, entre otros datos de gastos en publicidad y medios.
J.D. Power and Associates (www.jdpower.com) proporciona información de encuestas independientes de los consumidores sobre calidad de los productos y servicios, satisfacción del cliente y conducta del comprador.
IMS Health (www.imshealth.com) hace un seguimiento de la venta de fármacos, del rendimiento de los vendedores de
fármacos y ofrece previsiones del mercado farmacéutico.
Simmons Market Research Bureau (www.smrb.com) proporciona un detallado análisis de los patrones de consumo en
400 categorías de productos de determinados mercados.
Dun & Bradstreet (www.dnb.com) mantiene una base de datos que incluye a más de 50 millones de empresas de todo
el mundo.
comScore Networks (www.comscore.com) proporciona información sobre la conducta del consumidor y un análisis
geodemográfico de los usuarios de Internet y de los medios digitales de todo el mundo.
Thomson Dialog (www.dialog.com) ofrece acceso a más de 900 bases de datos que incluyen publicaciones, informes,
boletines de noticias y directorios que abarcan a docenas de industrias.
LexisNexis (www.lexisnexis.com) muestra artículos de publicaciones empresariales, de consumidores y de marketing,
además de un seguimiento de las empresas, las industrias, las tendencias y las técnicas de promoción.
Factiva (www.factiva.com) se especializa en información financiera, histórica y operativa detallada de empresas privadas y que cotizan en Bolsa.
Hoover’s, Inc. (www.hoovers.com) proporciona descripciones empresariales, revisiones financieras y noticias de las
principales empresas de todo el mundo.
CNN (www.cnn.com) ofrece noticias de Estados Unidos y de todo el mundo y cubre con detalle los mercados y las
empresas que son noticia.
American Demographics (www.demographics.com) ofrece las tendencias demográficas y su relevancia para las empresas.
Para datos gubernamentales:
Securities and Exchange Commission Edgar database (www.sec.gov) proporciona datos financieros de las grandes
empresas estadounidenses que cotizan en Bolsa.
Small Business Administration (www.sba.gov) ofrece información y vínculos para los propietarios de pequeñas empresas.
Federal Trade Commission (www.ftc.gov) muestra la normativa y las decisiones sobre protección de consumidores y
legislación antitrust.
Stat-USA (www.stat-usa.gov), un sitio del Departamento de Comercio, pone de relieve las estadísticas sobre empresas
estadounidenses y el comercio internacional.
U.S. Census (www.census.gov) proporciona estadísticas detalladas y tendencias sobre la población estadounidense.
U.S. Patent and Trademark Office (www.uspto.gov) permite búsquedas para ver quién ha solicitado marcas registradas
y patentes.
Para datos en Internet:
ClickZ StatslCyberAtlas (www.clickz.com/stats) aporta una amplia variedad de información sobre Internet y sus usuarios, tanto sobre clientes como sobre comercio electrónico.
Interactive Advertising Bureau (www.iab.net) abarca estadísticas sobre publicidad en Internet.
Jupiter Research (www.jupiterresearch.com) hace un seguimiento del tráfico en la Red y clasifica a los sitios web más
populares.
04_CAPITULO_4.indd 128
6/5/08 11:28:23
Capítulo 4
Gestión de la información de marketing
129
Las empresas pueden comprar informes de datos secundarios a proveedores externos. Por ejemplo, ACNielsen vende datos sobre compradores de un panel de 125.000
hogares en dos docenas de países, con indicadores de primeras compras y de compras
repetidas, lealtad a la marca y características demográficas del comprador. Simmons
vende información sobre más de 8.000 marcas en 460 categorías de productos, incluyendo detallados perfiles del consumidor que valoran de todo, desde los productos que
adquieren los consumidores hasta las marcas que prefieren, sus estilos de vida, actitudes
y preferencias sobre medios de comunicación. El servicio Monitor de Yankelovich vende
Bases de datos online
información sobre importantes tendencias sociales y de los estilos de vida. Éstas y otras
Recopilación informática
empresas proporcionan datos de gran calidad que satisfacen una amplia variedad de
de la información
necesidades de información de marketing.10
disponible de fuentes
Utilizando las bases de datos online comerciales, los investigadores de marketing
comerciales online o a
pueden realizar sus propias búsquedas de las fuentes de datos secundarios. Los servicios
través de Internet.
de bases de datos generales, como Dialog, ProQuest y LexisNexis ofrecen una increíble
variedad de información al alcance del teclado de los agentes que toman las decisiones de marketing. Más allá de los sitios comerciales que ofrecen
información de pago, casi todas las asociaciones de empresas,
organismos gubernamentales, publicaciones empresariales y
medios de noticias ofrecen información gratuita a aquellos que
sean suficientemente tenaces como para buscar en sus sitios web.
Hay tantos sitios web que ofrecen datos que la localización de los
adecuados se convierte en una tarea abrumadora.
Normalmente se pueden obtener datos secundarios más
rápido y a un coste inferior al de los datos primarios. En ocasiones, las fuentes secundarias proporcionan datos que una empresa
individual no puede recopilar por sí sola: información que, o bien
no está directamente disponible, o bien sería demasiado cara de
recopilar. Por ejemplo, sería demasiado caro que Campbell realizara una auditoría continua de las tiendas minoristas para obtener datos sobre cuotas de mercado, precios y muestrarios de las
marcas de los competidores, pero pueden contratar el servicio
InfoScan de Information Resources Inc., que proporciona esa
información a partir de datos de escáneres y otros tipos de datos
provenientes de 34.000 puntos de venta de los mercados de todo
Estados Unidos.
Los datos secundarios también pueden presentar problemas.
Es posible que la información necesaria no exista: en contadas
ocasiones los investigadores pueden obtener todos los datos que
necesitan de las fuentes secundarias. Por ejemplo, Campbell no
encontrará información existente sobre las reacciones de los consumidores con respecto al nuevo envase que aún no ha sacado al
mercado. Incluso cuando se pueden encontrar datos, puede que
no sean utilizables. El investigador debe evaluar cuidadosamente
■ Los servicios de bases de datos comerciales, como
la información secundaria para asegurarse de que es relevante (se
Simmons, venden una increíble cantidad de información
ajusta a las necesidades del proyecto de investigación), precisa
sobre cualquier cosa, desde los productos que compran
(se ha recopilado y mostrado de forma fiable), actual (suficientelos consumidores y las marcas que prefieren hasta sus
mente actualizada para tomar las decisiones actuales), e imparestilos de vida, actitudes y preferencias de medios.
cial (recopilada y mostrada de forma objetiva).
Simmons es “la voz del consumidor estadounidense”.
Recopilación de datos primarios
Los datos secundarios proporcionan un buen punto de partida para la investigación, y
con frecuencia suelen ayudar a definir los problemas y los objetivos de la investigación.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, la empresa también tiene que recopilar datos
04_CAPITULO_4.indd 129
6/5/08 11:28:29
130
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
primarios. Al igual que los investigadores deben evaluar con detenimiento la calidad de
la información secundaria, también tienen que tener mucho cuidado cuando recopilan
datos primarios. Tienen que asegurarse de que serán relevantes, precisos, actualizados y
sin sesgos. La Tabla 4.2 muestra que el diseño de un plan de recopilación de datos primarios requiere una serie de decisiones sobre enfoques de la investigación, métodos de
contacto, planes de muestreo e instrumentos de la investigación.
Enfoques de la investigación
Los enfoques de la investigación para recopilar datos primarios incluyen la observación,
las encuestas y los experimentos. A continuación analizaremos cada uno por separado.
Investigación por
observación
Recopilación de datos
primarios observando
a los individuos,
las acciones o las
situaciones relevantes.
INVESTIGACIÓN POR OBSERVACIÓN La investigación por observación implica la recopilación de datos primarios observando a las personas, las acciones y las situaciones
relevantes. Por ejemplo, un banco puede evaluar la posible localización de una nueva
sucursal revisando los patrones de tráfico, las condiciones de un vecindario y la ubicación de las sucursales de la competencia.
Los investigadores suelen observar la conducta del consumidor para conseguir una
información que no obtendrían si se limitaran a plantear preguntas a los clientes. Por
ejemplo, Fisher-Price ha creado un laboratorio de observación desde el que puede observar las reacciones de los niños pequeños ante los nuevos juguetes. El laboratorio de juegos de Fisher-Price es un soleado espacio lleno de juguetes donde los afortunados niños
tienen la oportunidad de poner a prueba los prototipos de Fisher-Price ante los atentos
ojos de los diseñadores que esperan descubrir qué es lo que fascinará a los niños. Por su
parte, Kimberly-Clark inventó una nueva forma de observar la conducta a través de los
ojos de los consumidores:11
Hace unos pocos años, Kimberly-Clark vió como disminuían las ventas de sus
servilletas húmedas Huggies justo cuando la empresa se estaba preparando
para sacar al mercado una nueva línea de lociones para bebés y productos de
baño Huggies. Cuando la investigación tradicional no proporcionó ninguna idea
atractiva, los profesionales de marketing de K-C decidieron que podrían obtener
información más útil limitándose a observar la vida cotidiana de los clientes.
Idearon unas gafas equipadas con una cámara que llevarían los consumidores
en su hogar, de forma que los investigadores pudieran ver lo que veían ellos.
No hizo falta mucho tiempo para detectar los problemas y las oportunidades.
Aunque las mujeres de los grupos de discusión hablaban de cambiar a los bebés
en una mesa especial para cambiar pañales, lo cierto era que los cambiaban en la
cama, en el suelo o encima de la lavadora en extrañas posiciones. Los investigadores se dieron cuenta de que tenían problemas con los envases de las servilletas húmedas y de las lociones pues ambos requerían utilizar las dos manos. Así
que la empresa volvió a diseñar el envase de las servilletas húmedas para que
tuviera un botón que permitiera sacar la servilleta con una sola mano así como
botellas de loción y champú que se podían sujetar y verter fácilmente con una
sola mano.
TABLA 4.2
Planificación de la
recopilación
de datos primarios
04_CAPITULO_4.indd 130
Enfoques
de la investigación
Métodos
de contacto
Plan de muestreo
Instrumentos
de la investigación
Observación
Encuesta
Experimento
Correo
Teléfono
Personal
Online
Unidad de muestreo
Tamaño de la muestra
Procedimiento
de muestreo
Cuestionario
Instrumentos
mecánicos
6/5/08 11:28:30
Capítulo 4
Investigación
etnográfica
Una forma de
investigación por
observación que
consiste en enviar a
observadores formados
a observar e interactuar
con los consumidores en
su “hábitat natural”.
Investigación por
encuestas
Recopilación de datos
primarios preguntando
a la gente sobre
sus conocimientos,
actitudes, preferencias
y comportamientos de
compra.
04_CAPITULO_4.indd 131
Gestión de la información de marketing
131
La investigación por observación permite obtener información que la gente no está
dispuesta, o no está capacitada, para proporcionar. En algunos casos, la observación
puede ser la única forma de obtener la información necesaria. Por el contrario, hay algunas cosas que, sencillamente, no se pueden observar, como los sentimientos, las actitudes
y motivaciones o la conducta en privado; también es difícil observar la conducta poco
frecuente o a largo plazo. Dadas estas limitaciones, los investigadores suelen recurrir al
método de la observación combinado con otros métodos de recopilación de datos.
Hay una amplia gama de empresas que en la actualidad recurren a la investigación
etnográfica. La investigación etnográfica consiste en enviar a observadores formados a
observar e interactuar con los consumidores en su “hábitat natural”. Analice el siguiente
ejemplo:12
Marriott contrató a la empresa de diseño IDEO para adoptar una imagen fresca
en los viajes de negocio y para que le ayudara a replantear la experiencia de
estar en un hotel dirigido a un tipo de cliente cada vez más importante: el joven
de negocios que realiza viajes frecuentemente. De esta forma, IDEO envió a un
equipo de consultores, incluyendo a un diseñador, un antropólogo, un escritor
y un arquitecto en un viaje de seis semanas para que se entremezclaran con los
clientes y obtuvieran una visión personal y cercana de los mismos. Cubriendo
12 ciudades, el grupo se paseó por la recepción de los hoteles, sus cafeterías y
bares, y pidió a los huéspedes que realizaran un gráfico de lo que hacían hora
por hora.
Al “vivir entre los nativos”, descubrieron que los hoteles no suelen ser buenos a la hora
de atender a pequeños grupos de hombres de negocios. Las recepciones de los hoteles
tienden a ser oscuras y están mejor preparadas para matar el tiempo que para hacer negocios en un ambiente informal. Marriott carecía de lugares donde los huéspedes pudieran
combinar el trabajo con el placer de estar fuera de sus habitaciones. Un consultor de
IDEO recuerda haber observado a una mujer que viajaba por negocios bebiendo vino en
la sala de recepción al tiempo que intentaba no derramarlo sobre los papeles que tenía
dispersos sobre una mesa. “Hay muy pocos servicios del hotel que responden a estos
problemas” afirma. El resultado: Marriott está reinventando las salas de recepción de sus
hoteles Marriott y Renaissance, creando “zonas sociales” con pequeñas mesas, más iluminación y acceso inalámbrico a Internet que resulta más adecuada para efectuar reuniones. A su vez, otra zona permitirá a los que viajan por negocios que trabajen y se relajen
en espacios más amplios, silenciosos y semiprivados donde no se tienen que preocupar
por si derraman el café sobre sus papeles o sus portátiles.
La investigación etnográfica suele proporcionar el tipo de detalles que, sencillamente,
no surgen de los cuestionarios de investigación o los grupos de discusión tradicionales.
“La belleza de la etnografía” afirma un experto en investigación, “es que proporciona
una mayor comprensión de los consumidores de la que proporciona la investigación
tradicional. En efecto, las empresas continúan utilizando grupos de discusión, encuestas
y datos demográficos para hacerse una idea de la mente del consumidor, pero la observación de cerca de los individuos, donde viven y trabajan... permite a las empresas centrarse en los deseos no expresados de los clientes”.13
INVESTIGACIÓN POR ENCUESTAS La investigación por encuesta, el método de investigación más utilizado para la recopilación de datos primarios, es el enfoque que mejor
se ajusta para recopilar información descriptiva. Una empresa que quiere conocer los
conocimientos, actitudes, preferencias o conductas de compra de sus clientes puede averiguarlo, con frecuencia, limitándose a preguntarlo directamente.
La principal ventaja de la investigación mediante encuestas es su flexibilidad: se puede
utilizar para obtener muchos tipos distintos de información en muchas situaciones distintas. Sin embargo, la investigación mediante encuestas también plantea algunos problemas. A veces, la gente es incapaz de responder a las preguntas de la encuesta porque
6/5/08 11:28:30
132
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
no puede recordar o nunca ha reflexionado sobre lo que hace o por qué lo hace. De igual
forma, es posible que la gente no esté dispuesta a responder a entrevistadores desconocidos o sobre cuestiones que considera íntimas, o los entrevistados pueden responder a
las preguntas de las encuestas incluso cuando no conocen la respuesta, sólo para parecer
más inteligentes o mejor informados, o pueden intentar ayudar al entrevistador dando
respuestas que agraden. Finalmente, la gente muy ocupada puede no tener tiempo suficiente, o puede mostrarse reacia a la invasión de su intimidad.
Investigación
experimental
Recopilación de datos
primarios eligiendo
grupos de sujetos
similares, a los que
se les aplica un
tratamiento diferente,
controlando los factores
no relacionados,
y observando las
diferencias en las
respuestas de cada
grupo.
INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL Mientras que la observación se ajusta mejor a la investigación exploratoria y las encuestas a la investigación descriptiva, la investigación experimental resulta más adecuada para recopilar información causal. Los experimentos
implican la selección de grupos de sujetos equivalentes, a los que se da un tratamiento
distinto, controlando los factores que no están relacionados, y buscando diferencias en
las respuestas de cada grupo. Así pues, la investigación experimental intenta explicar las
relaciones entre causa y efecto.
Por ejemplo, antes de poner un nuevo sándwich en su menú, McDonald’s puede utilizar experimentos para probar los efectos sobre las ventas que tendrían los dos posibles
precios que podría cobrar. Podría sacar el nuevo sándwich a un precio en una ciudad y
a otro precio en otra. Si las edades son similares, y todos los esfuerzos de marketing son
iguales, entonces las diferencias de ventas en las dos ciudades podrían deberse al precio
cobrado.
Métodos de contacto
La información se puede recopilar por correo, teléfono, entrevistas personales u online.
La Tabla 4.3 muestra las ventajas e inconvenientes de cada uno de estos métodos de
contacto.
CORREO, TELÉFONO Y ENTREVISTAS PERSONALES Se pueden utilizar cuestionarios por
correo para recopilar grandes cantidades de información a un coste reducido por respuesta. Los entrevistados pueden dar respuestas más sinceras ante preguntas más personales en los cuestionarios enviados por correo que ante un entrevistador desconocido
que las formula en persona o por teléfono. Además, no hay un entrevistador que pueda
sesgar las respuestas del individuo o encuestado.
Sin embargo, los cuestionarios por correo no son muy flexibles: todos los entrevistados responden a las mismas preguntas en un orden prefijado, las encuestas por correo
TABLA 4.3
Ventajas e
inconvenientes
de los métodos de
contacto
Flexibilidad
Cantidad de datos que se pueden
recoger
Control de la influencia
del entrevistador
Control de la muestra
Velocidad de recopilación de datos
Índice de respuesta
Coste
Correo
Baja
Buena
Teléfono
Buena
Normal
Personal
Excelente
Excelente
Online
Buena
Buena
Excelente
Normal
Bajo
Normal
Normal
Baja
Normal
Bueno
Excelente
Excelente
Bueno
Normal
Bueno
Buena
Bueno
Elevado
Excelente
Excelente
Bueno
Excelente
Fuente: Adaptado con autorización de los autores, Donald S. Tull y Del I. Hawkins, Marketing
Research: Measurement and Method, 7ª edición, (Nueva York: Macmillan Publishing
Company, 1993).
04_CAPITULO_4.indd 132
6/5/08 11:28:31
Capítulo 4
Entrevistas en grupos
de discusión
Entrevistas personales
consistentes en invitar
a entre 6 y 10 personas
a reunirse unas horas
con un entrevistador
formado para hablar de
un producto, servicio
u organización. El
entrevistador “centra la
discusión” del grupo en
temas importantes.
04_CAPITULO_4.indd 133
Gestión de la información de marketing
133
suelen requerir más tiempo para contestar, la tasa de respuestas (el número de individuos que devuelve el cuestionario totalmente cumplimentado) suele ser muy reducido y
el investigador no suele tener demasiado control sobre la muestra que responde al cuestionario por correo. Incluso con una buena lista de direcciones, resulta difícil controlar
quién ha contestado al cuestionario en la dirección recibida.
Las entrevistas por teléfono constituyen uno de los mejores métodos para recopilar
rápidamente información, y proporcionan más flexibilidad que los cuestionarios enviados por correo. Los entrevistadores pueden explicar las preguntas difíciles y, en función
de las respuestas que reciben, filtrar algunas preguntas o acudir a otras. Las tasas de respuestas deberán ser superiores a las de los cuestionarios por correo, y los entrevistadores
pueden solicitar hablar con individuos que tengan las características deseadas, o incluso
con individuos concretos.
Sin embargo, con las entrevistas por teléfono, el coste por respuesta es mayor que en
los cuestionarios por correo. Además, es posible que la gente no quiera hablar de cuestiones personales con un entrevistador. De la misma forma, el método introduce el sesgo
del entrevistador: la forma como habla, cómo plantea las preguntas, y otras diferencias
pueden influir sobre las respuestas de los encuestados. Finalmente, los distintos entrevistadores pueden interpretar y registrar las respuestas de distinta manera y, con presiones de tiempo, es posible que algunos entrevistadores incluso hagan trampas y registren
respuestas sin plantear las preguntas.
Las entrevistas personales pueden adoptar dos formas: entrevistas individuales o
entrevistas en grupos. Las entrevistas individuales implican hablar con individuos en su
casa u oficina, en la calle o en centros comerciales. Estas entrevistas resultan flexibles, ya
que los entrevistadores formados explican las preguntas difíciles y analizan las cuestiones que requiera la situación. Pueden mostrar productos, anuncios o envases a los entrevistados y observar sus reacciones y conductas. Sin embargo, las entrevistas personales
individuales pueden costar entre tres y cuatro veces más que las entrevistas por teléfono.
Las entrevistas por grupos de discusión consisten en invitar a entre seis y 10 personas a reunirse con un moderador formado para hablar sobre un producto, un servicio u
una organización. Normalmente se paga a los participantes una pequeña cantidad por
asistir. El moderador promueve un debate abierto y fácil, con la esperanza de que la
interacción en el grupo sacará a la luz los sentimientos y pensamientos reales. Al mismo
tiempo, el moderador centra la atención de la “discusión”, de aquí el nombre de entrevistas en grupos de discusión.
Los investigadores y profesionales de marketing observan los debates de los grupos
de discusión detrás de un espejo traslúcido y se registran los comentarios por escrito o
en vídeo para su estudio posterior. Hoy en día, los investigadores de grupos de discusión pueden incluso utilizar videoconferencias y tecnologías de Internet para conectar
a responsables de marketing de localidades distantes con grupos de discusión en vivo.
Utilizando cámaras y sistemas de sonido de doble dirección, los ejecutivos de marketing
en una sala de reuniones lejana pueden observar y escuchar, utilizar controles remotos
para enfocar determinadas caras y estudiar el grupo de discusión a voluntad.
Las entrevistas en grupos de discusión se han convertido en una de las principales
herramientas de la investigación comercial para hacerse una idea de los sentimientos y
pensamientos del consumidor. Sin embargo, los estudios de grupos de discusión presentan algunos retos. Normalmente utilizan pequeñas muestras para reducir los costes
y el tiempo necesarios y puede resultar difícil generalizar sus resultados. Además, los
consumidores en los grupos de discusión no siempre son francos ni sinceros delante de
otras personas. “Hay presiones por parte de los iguales en los grupos de discusión que
dificultan que se consiga la verdad sobre los auténticos comportamientos e intenciones”,
afirma un ejecutivo de marketing.14
Así pues, aunque los grupos de discusión siguen siendo muy utilizados, muchos
investigadores están mejorando su diseño. Por ejemplo, Cammie Dunaway, responsable
de marketing de Yahoo! prefiere los “grupos de inmersión”: cuatro o cinco personas con
6/5/08 11:28:32
134
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
quienes los diseñadores de los productos de Yahoo! charlan de manera informal, sin
que haya presente un moderador formado. Así, en vez de ver únicamente vídeos de los
consumidores reaccionando ante un moderador, los empleados de Yahoo! pueden hablar
directamente con determinados clientes para diseñar nuevos productos y programas.
“Los resultados son más ricos si los clientes se sienten incluidos en nuestro proceso y no
sólo observados” afirma Dunaway.15
Otros investigadores están cambiando los entornos en los que organizan los grupos de discusión. Para ayudar a los consumidores a relajarse y obtener respuestas más
genuinas, están utilizando ambientes más cómodos y más relacionados con los productos que se están analizando. Por ejemplo, se pueden organizar grupos de discusión para
productos alimenticios en una cocina, grupos de discusión de mobiliario para el hogar
en una sala de estar creada para dicho propósito. Una empresa de investigación ofrece
instalaciones con todo tipo de apariencias, desde una sala de estar hasta una habitación
de juegos, un parque o, incluso, un juzgado.
Investigación
comercial online
Recopilación de datos
primarios mediante
encuestas en Internet
y grupos de discusión
online.
INVESTIGACIÓN COMERCIAL ONLINE Los avances en las tecnologías de la comunicación
han dado lugar a una serie de métodos de contacto de alta tecnología. La última tecnología que ha afectado a la investigación comercial es Internet. Cada vez más, los investigadores de marketing están recopilando datos primarios a través de la investigación
comercial online: encuestas por Internet, paneles online, experimentos y grupos de discusión online. De hecho, se estima que en 2006 las empresas estaban gastando el 30 por
ciento de su presupuesto en investigación comercial online, lo que hacía que Internet
fuera la metodología de recopilación de datos más importante.16
La investigación online puede adoptar muchas formas. Una empresa puede incluir
un cuestionario en su sitio web y ofrecer incentivos para cumplimentarlo o puede utilizar el correo electrónico, los vínculos en la Red o ventanas que se abren automáticamente
para invitar a la gente a responder a las preguntas y, posiblemente, ganar un premio. La
empresa puede patrocinar una sala de chat e introducir de vez en cuando preguntas o
■ Tecnología de grupos
de discusión: hoy en día
muchos investigadores
están utilizando la
videoconferencia
y la tecnología de
Internet para conectar
a los responsables
de marketing con la
acción en directo de los
grupos de discusión.
ActiveGroup permite a
los investigadores ver a
sus grupos de discusión
y colaborar de forma
remota desde cualquier
localización, por distante
que sea. La empresa
afirma: “sin viajes, sin
problemas de tiempo, sin
problemas”.
04_CAPITULO_4.indd 134
6/5/08 11:28:43
Capítulo 4
Gestión de la información de marketing
135
realizar debates en vivo o grupos de discusión online. Una empresa puede averiguar el
comportamiento de los clientes online haciendo un seguimiento de los clics que hacen
a medida que recorren el sitio web y pasan a otros sitios. Una empresa puede experimentar con distintos precios, utilizar distintos titulares u ofrecer distintas características
del producto en distintos sitios web o en distintos momentos para descubrir la eficacia
relativa de sus ofertas. De forma alternativa, puede lanzar “pruebas de opinión pública”
(trial balloons) para poner a prueba rápidamente conceptos de nuevos productos.
La investigación en la Red ofrece algunas ventajas reales sobre los grupos de discusión y las encuestas tradicionales. La más evidente es la rapidez y el coste reducido. Los
grupos de discusión online requieren cierta programación anticipada, pero los resultados son prácticamente instantáneos.17
En busca de mejores métodos para predecir la aceptación entre los consumidores de los nuevos productos potenciales, Pepsi recurrió recientemente a Invoke
Solutions, una empresa de estudios de mercado online que organizó varios paneles online de tipo de mensajería instantánea de 80 a 100 personas. Utilizando
estos paneles, Pepsi analizó las actitudes de la Generación X hacia el agua mineral. En tan sólo unas pocas horas, el vendedor de refrescos pudo recopilar y
procesar opiniones detalladas de cientos de consumidores. Al principio, los
profesionales de marketing de Pepsi se sintieron entusiasmados por el hecho de
que al grupo le gustaría la idea de un elevado nivel de contenido de minerales
en el agua, pero, tras nuevos intercambios con el panel online, los científicos de
los refrescos Pepsi descartaron aumentar los niveles de minerales pues eso obligaría a añadir azúcar (para que el sabor fuera aceptable), algo que no querían los
consumidores. Utilizando los paneles online, “las conclusiones que se podrían
tardar de tres a cuatro meses en obtener con los grupos de discusión habituales...
se resolvieron en unas pocas horas”, afirma un ejecutivo de Invoke.
La investigación por Internet también es relativamente barata. Los participantes
del grupo de discusión pueden ser individuos de cualquier parte del mundo, lo cual
suprime los costes de viaje, de alojamiento y de las instalaciones. Para el caso de las
encuestas, Internet elimina la mayor parte de los costes de correos, de teléfono, de mano
de obra o de impresión relacionados con los otros enfoques. Por ello, una encuesta de
Internet puede costar tan sólo entre el 10 y el 20 por ciento de una encuesta por correo,
por teléfono o personal. Además, el tamaño de la muestra no influye mucho en los costes. Una vez creado el cuestionario, el coste no varía mucho independientemente de que
contesten 10 o 10.000 personas en la Red.
Las encuestas en los grupos de discusión también son excelentes para llegar a aquellos segmentos que son difíciles de abordar: audiencias de los adolescentes, los solteros,
los ricos y los que tienen estudios superiores. También sirven para llegar hasta las madres
trabajadoras y a otros individuos que tienen unas vidas muy ocupadas. Responden en su
propio espacio y cuando les resulta conveniente. Internet también funciona eficazmente
para reunir a individuos de distintas regiones de un país, especialmente los que pertenecen a grupos de rentas elevadas que no pueden desperdiciar tiempo desplazándose a
un sitio determinado.
La utilización de Internet para realizar la investigación comercial tiene algunos
inconvenientes. Como ejemplo, el acceso restringido a Internet puede dificultar que se
obtenga una buena muestra de estadounidenses. Sin embargo, puesto que la penetración
de Internet en los hogares estadounidenses asciende en la actualidad al 64 por ciento,
esto cada vez representa un problema menor. Otro problema importante es el control
de los individuos que constituyen la muestra. Sin ver a los entrevistados, resulta difícil
saber quiénes son realmente.
Incluso cuando se llega a los entrevistados adecuados, las encuestas y los grupos
de discusión online pueden carecer de la dinámica de los enfoques más personales. El
mundo online carece del contacto visual, del lenguaje corporal y de las relaciones perso-
04_CAPITULO_4.indd 135
6/5/08 11:28:44
136
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
nales directas que se encuentran en la investigación con grupos de discusión tradicionales.
Además, el formato de Internet con comentarios escritos y “emoticonos” online (signos de
puntuación que expresan una emoción, como :-) para mostrar felicidad) restringen en gran
medida la capacidad de expresión del entrevistado. Aunque el carácter impersonal de
Internet puede proteger a la gente de una excesiva presión de los demás, también impide
que la gente se relacione entre sí y se sienta entusiasmada con un concepto determinado.
Para superar estos problemas de las muestras y las respuestas, muchas empresas de investigación online utilizan comunidades de suscripción voluntaria y paneles de entrevistados.
Por ejemplo, la empresa de investigaciones online Greenfield Online ofrece acceso a 12 millones de miembros de paneles voluntarios en más de 40 países. Los adelantos tecnológicos
(como la integración de la animación, el vídeo, el audio streaming y los entornos virtuales)
también ayudan a superar las limitaciones de la dinámica de la investigación online.
Tal vez la cuestión más explosiva que tengan que afrontar los investigadores online
hace referencia a la intimidad del consumidor. Algunos temen que los investigadores
sin ética utilizarán las direcciones de correo electrónico y las respuestas confidenciales
recogidas de las encuestas para venderles productos una vez culminada la investigación. De igual forma, les preocupa la posible utilización de agentes electrónicos (como
spambots o troyanos) que recopilan información personal sin el consentimiento de los
entrevistados. Si no se resuelven estas cuestiones relativas a la privacidad es posible que
los consumidores se irriten, que sean menos cooperativos y que aumente la intervención
gubernamental. A pesar de estas preocupaciones, la mayoría de los expertos de la industria predice un fuerte crecimiento de la investigación comercial online.18
Plan de muestreo
Muestra
Un segmento de la
población seleccionado
para representar al
conjunto de la población
en el marco de la
investigación comercial.
04_CAPITULO_4.indd 136
Los investigadores de marketing suelen extraer conclusiones sobre grandes grupos de
clientes estudiando una pequeña muestra de la población de clientes total. Una muestra es un segmento de la población seleccionado para que represente al conjunto de
la población en el marco de la investigación comercial. Lo ideal es que la muestra sea
representativa, de forma que el investigador pueda hacer estimaciones precisas de los
pensamientos y conductas de la totalidad de la población.
El diseño de la encuesta requiere que se tomen tres decisiones. En primer lugar, a
quién se va a entrevistar (¿cuál es la unidad de muestreo?) La respuesta a esta pregunta
no siempre resulta evidente. Por ejemplo, para estudiar el proceso de toma de decisiones
de la compra de un automóvil familiar, ¿debería el investigador entrevistar al marido, a
la mujer, a los demás miembros de la familia, a los vendedores de los concesionarios o a
todos estos individuos? El investigador tiene que determinar cuál es la información que
necesita y quién es más probable que la tenga.
En segundo lugar, ¿a cuántas personas hay que entrevistar (cuál es el tamaño muestral)? Las muestras grandes ofrecen resultados más fiables que las muestras pequeñas.
Sin embargo, las muestras más grandes suelen costar más, y no es necesario encuestar
a todo el mercado objetivo, ni siquiera a una gran proporción, para obtener resultados
fiables. Si se elige bien, una muestra compuesta por menos del uno por ciento de la
población suele dar una fiabilidad relativamente buena.
En tercer lugar, ¿cómo habría que seleccionar a los distintos individuos pertenecientes a la muestra? La Tabla 4.4 describe distintos tipos de muestras. Utilizando muestras
probabilísticas, cada miembro de la población tiene una probabilidad conocida de ser
incluido en la muestra y los investigadores pueden calcular intervalos de confianza del
error muestral. Pero, cuando el muestreo probabilístico cuesta demasiado caro o requiere
demasiado tiempo, los investigadores de marketing suelen tomar muestras no probabilísticas, a pesar de que no se pueda medir su error muestral. Estas distintas formas de
obtener muestras tienen distintos costes y limitaciones temporales así como distintas
propiedades estadísticas y de precisión. La elección del mejor método dependerá de las
necesidades del proyecto de investigación.
6/5/08 11:28:45
Capítulo 4
Gestión de la información de marketing
137
TABLA 4.4
Tipos de muestreo
MUESTREO PROBABILÍSTICO
Muestreo aleatorio simple
Cada miembro de la población tiene una
probabilidad igual y conocida de ser seleccionado.
Muestro aleatorio estratificado
Se divide a la población en grupos mutuamente
excluyentes (como grupos de edades) y se
obtienen muestras aleatorias de cada grupo.
Muestra por conglomerados (clusters)
Se divide la población en grupos mutuamente
excluyentes (como bloques) y el investigador extrae
una muestra de los grupos a la que entrevistará.
MUESTREO NO PROBABILÍSTICO
Muestreo por conveniencia
El investigador selecciona a los miembros más
fáciles de la población para obtener información
de ellos.
Muestreo de juicio
El investigador utiliza su propio juicio de valor
para elegir a los miembros de la población de
los que obtener información.
Muestra por cuotas
El investigador localiza y entrevista a un determinado número de personas en cada una de
las diversas categorías.
Instrumentos de la investigación
Al recopilar datos primarios, los investigadores de marketing tienen una elección entre
dos importantes instrumentos de investigación: el cuestionario y los dispositivos mecánicos. El cuestionario es, de lejos, el instrumento más frecuente, ya sea administrado en
persona, por teléfono u online.
Los cuestionarios son muy flexibles: hay muchas formas de plantear preguntas. Las
preguntas de respuesta cerrada incluyen todas las posibles respuestas y los entrevistados eligen entre ellas. Los ejemplos incluyen las preguntas de respuesta múltiple y las
preguntas con escalas. Las preguntas de respuesta abierta permiten a los entrevistados
contestar con sus propias palabras. En una encuesta realizada a los usuarios de compañías aéreas, Southwest podría preguntar sencillamente: “¿Qué opinión tiene usted de
Southwest Airlines?” De forma alternativa, puede pedir a la gente que termine una frase:
“Cuando elijo una compañía aérea, la consideración más importante es...”. Éstas y otro
tipo de preguntas de respuesta abierta, suelen revelar más que las preguntas de respuesta
cerrada porque los entrevistados no están limitados en sus respuestas. Las preguntas de
respuesta abierta son especialmente útiles en la investigación exploratoria, cuando el
investigador está intentando descubrir qué es lo que piensa la gente y no medir cuánta
gente piensa de determinada manera. Las preguntas de respuesta cerrada, por su parte,
proporcionan respuestas que son más fáciles de interpretar y tabular.
Los investigadores también deben tener cuidado con las palabras y el orden de las
preguntas. Deben utilizar palabras sencillas, directas y sin sesgos. Las preguntas deben
estar ordenadas y seguir un orden lógico. La primera pregunta debería, si es posible,
crear interés, y las preguntas difíciles o íntimas deben preguntarse al final, de forma que
los entrevistados no se pongan a la defensiva desde el principio. Un cuestionario preparado sin un detenido análisis suele incluir muchos errores (véase la Tabla 4.5).
Aunque los cuestionarios son el instrumento de investigación más frecuente, los
investigadores también utilizan instrumentos mecánicos para hacer un seguimiento de
la conducta del consumidor. Nielsen Media Research incorpora audímetros en los televisores de determinados hogares para registrar quién ve cada programa. Asimismo, los
comercios de venta al detalle utilizan escáneres en las cajas para registrar las compras
de los clientes.
04_CAPITULO_4.indd 137
6/5/08 11:28:45
138
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
TABLA 4.5
Un “cuestionario
cuestionable”
Suponga que el director de un campamento de verano ha preparado el siguiente cuestionario
para utilizarlo en una entrevista a los padres de los posibles campistas. ¿Cómo valoraría cada
pregunta?
1. ¿A cuánto ascienden sus ingresos redondeados hasta el centenar más próximo? La
gente no sabe cuáles son sus ingresos con tanto detalle, ni tampoco quiere revelarlos.
Además, un investigador no debe iniciar nunca el cuestionario con una pregunta tan
personal.
2. ¿Es usted un firme o un débil defensor de los campamentos de verano para sus hijos?
¿Qué se quiere decir por “firme” y “débil”?
3. ¿Se portan bien sus hijos en un campamento de verano? Sí ( ) No ( ) “Portarse bien” es
algo relativo. Además, ¿son sí y no las mejores opciones de respuesta para esta pregunta?
Además ¿responderá la gente de forma sincera y objetiva? ¿ para qué se plantea la
pregunta?
4. ¿Cuántos campamentos le han enviado información por correo o por correo electrónico el
año pasado? ¿Y este año? ¿Y quién se acuerda de esas cosas?
5. ¿Cuáles son los atributos más prominentes y determinantes de su evaluación de los
campamentos de verano? ¿Qué se quiere decir con atributos prominentes y determinantes? ¡A
mí hay que hablarme en cristiano!
6. ¿Cree usted que es correcto privar a su hijo de la oportunidad de crecer y madurar gracias
a la experiencia de un campamento de verano? Una pregunta parcial. Dado el sesgo, ¿cómo
podría un padre contestar que sí?
Otros dispositivos mecánicos miden las respuestas físicas de los sujetos. Por ejemplo, los anunciantes utilizan cámaras oculares para estudiar el movimiento ocular de
los televidentes cuando ven anuncios: en qué puntos se centran sus ojos al principio y
cuánto tiempo permanecen sobre determinado elemento del anuncio. La tecnología de
reconocimiento humana BlueEyes de IBM va incluso más lejos.
BlueEyes utiliza tecnología sensorial para identificar e interpretar las reacciones del usuario. Esta tecnología se creó inicialmente para ayudar a los
usuarios a interactuar con más facilidad con una computadora. Por ejemplo, IBM está perfeccionando un “ratón emocional” que determinará el
estado emocional de los usuarios de las computadoras midiendo el pulso,
la temperatura, el movimiento y la respuesta galvánica de la piel (la capacidad que tiene ésta para conducir la electricidad). Otro tipo de tecnología
BlueEyes registra e interpreta las reacciones faciales humanas haciendo un
seguimiento de las pupilas, las cejas y del movimiento de la boca. BlueEyes
ofrece toda una serie de recursos potenciales para marketing. De hecho,
el comercio detallista ya está utilizando la tecnología para estudiar a los
clientes y sus reacciones. En un futuro no muy lejano, además de medir las
reacciones físicas de los clientes, los profesionales de marketing podrán
responder a ellas también. Existen algunos ejemplos de máquinas de marketing que “saben cómo siente el individuo”: cuando un ratón emocional se
dé cuenta que el comprador está frustrado al visitar un sitio web, el responsable de marketing podrá ofrecer otra presentación en pantalla. Asimismo,
un hombre mayor que entrecierre los ojos ante la pantalla del cajero automático de un banco verá que el tamaño de la letra se duplica casi instantáneamente; cuando una mujer que esté comprando en un quiosco, sonríe
ante el anuncio de un viaje, hará que un dispositivo imprima un cupón
de descuento para ese viaje, o si varios usuarios en otro quiosco fruncen
el entrecejo ante un anuncio racial, producirá que la tienda lo retire. En
04_CAPITULO_4.indd 138
6/5/08 11:28:46
Capítulo 4
Gestión de la información de marketing
139
el futuro, los electrodomésticos habituales en el hogar, como los televisores, las neveras y los hornos, podrán ser capaces de hacer lo que queramos
cuando miremos hacia ellos y hablemos.19
Ejecución del plan de investigación
A continuación, el investigador pone en marcha el plan de investigación comercial. Esto
supone que hay que recopilar, procesar y analizar la información. Los datos pueden ser
recogidos por los empleados del departamento de investigación comercial de la empresa
o por empresas externas. La fase de recopilación de datos del proceso de investigación
comercial suele ser la más cara y la más sujeta a errores. Los investigadores deben vigilar
de cerca esta etapa para asegurarse de que el plan se ejecuta correctamente. Asimismo,
deben estar atentos para evitar los problemas generados al contactar a los entrevistados,
de entrevistados que se niegan a colaborar o que sean subjetivos en sus respuestas y de
entrevistadores que cometen errores o toman atajos.
Los investigadores también tienen que procesar y analizar los datos recopilados de
forma que puedan aislar la información de las conclusiones relevantes. También deben
comprobar la precisión, la integridad de los datos y codificarlos para su análisis. A continuación, los investigadores tabulan los resultados y calculan los indicadores estadísticos.
Interpretación e informe sobre los resultados
El investigador debe interpretar los resultados, extraer conclusiones e informar sobre
las mismas a la dirección. No se debe intentar abrumar a los directivos con cifras y
sofisticadas técnicas estadísticas. Por el contrario, debe presentar las conclusiones
importantes que sean útiles para las grandes decisiones que tiene que tomar la dirección.
Sin embargo, la interpretación no debe quedar únicamente en manos de los investigadores. Normalmente, son expertos en el diseño de la investigación y en estadística,
pero el director de marketing es el que sabe más cosas sobre el problema y las decisiones que hay que tomar. La mejor investigación carecerá de sentido si el directivo
acepta ciegamente una interpretación equívoca realizada por el investigador. Del mismo
modo, los directivos pueden tener un sesgo, ya que tienden a aceptar resultados de la
investigación que muestran lo que esperaban y tienden a rechazar aquellos que no esperaban o no querían. En muchos casos, los resultados se pueden interpretar de distintas
maneras, y la discusión entre los investigadores y los directivos ayudará a identificar
las mejores interpretaciones. Así pues, los directivos y los investigadores tienen que
colaborar estrechamente cuando interpretan los resultados de la investigación y ambos
deben compartir la responsabilidad del proceso de investigación y de las decisiones
resultantes.
Análisis de la información de marketing
La información recopilada en las bases de datos internas, mediante la inteligencia de
marketing o por medio de la investigación comercial suele requerir un mayor análisis.
Es decir, la dirección puede necesitar asistencia aplicando la información a sus decisiones de marketing. Este apoyo puede incluir un análisis estadístico avanzado para examinar más aspectos sobre las relaciones existentes en los conjuntos de datos. Estos análisis
permiten a los directivos ir más allá de las medias y desviaciones estándar de los datos
y responder a preguntas sobre los mercados, las actividades de marketing y los resultados.
04_CAPITULO_4.indd 139
6/5/08 11:28:46
140
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
El análisis de la información también puede implicar una serie de modelos analíticos que ayudará a los responsables de marketing a tomar mejores decisiones. Cada
modelo representa un sistema, un proceso o un resultado real. Estos modelos pueden
ayudar a responder a las preguntas de qué pasaría si y qué es mejor. Los científicos de
marketing han desarrollado numerosos modelos para ayudar a los directivos de marketing a tomar mejores decisiones sobre el mix de marketing, el diseño de los territorios
de ventas y los planes de visitas de ventas, la elección de la localización de las tiendas,
el desarrollo de combinaciones de publicidad óptimas y la previsión de ventas de nuevos productos.
Gestión de relaciones con el cliente (CRM)
Gestión de relaciones
con los clientes (CRM)
Gestión de información
detallada sobre clientes
individuales y gestión
detallada de los “puntos
de contacto” con el
cliente para maximizar
su lealtad.
04_CAPITULO_4.indd 140
La pregunta de cuál es la mejor manera de analizar y utilizar datos sobre el cliente
individual presenta problemas especiales. La mayoría de las empresas están inundadas con información sobre sus clientes. De hecho, las empresas inteligentes
capturan información en cada uno de los puntos de contacto con el cliente. Estos
puntos de contacto incluyen las compras de los clientes, los contactos con los vendedores, las llamadas al servicio de atención al cliente y de mantenimiento, las
visitas a los sitios web, las encuestas sobre satisfacción, los pagos en efectivo y
con tarjeta, los estudios de mercado: cualquier contacto que se produzca entre el
cliente y la empresa.
El problema suele ser que esta información suele estar repartida por toda la organización; está enterrada en las profundidades de los distintos registros y en las bases
de datos de los distintos departamentos de la empresa. Para superar estos problemas,
muchas empresas están recurriendo en la actualidad a la gestión de relaciones con los
clientes (CRM por sus siglas en inglés) para gestionar información detallada sobre cada
uno de los clientes y gestionar cuidadosamente los “puntos de contacto” para maximizar
la lealtad del cliente.
El CRM apareció por primera vez a principios de la década de 2000, época en la
que muchas empresas se precipitaron a implementar programas de CRM excesivamente
ambiciosos que produjeron resultados decepcionantes y muchos fracasos. Sin embargo,
más recientemente, las empresas están actuando con más cautela al implementar sistemas de CRM que funcionan de forma muy efectiva. Un reciente estudio realizado por el
Gartner Group concluyó que el 60 por ciento de las empresas encuestadas tenía la intención de adoptar o ampliar su utilización del CRM durante los dos próximos años. En
2007, se estima que las empresas estadounidenses gastarán 73.800 millones de dólares
en sistemas de gestión de relaciones con los clientes adquiridos a empresas como Oracle,
Microsoft y SAS.20
La gestión de relaciones con el cliente consiste en un software sofisticado y herramientas analíticas que integran la información sobre los clientes proveniente de todas
las fuentes, la analiza en profundidad y aplica los resultados a la creación de relaciones
más fuertes con el cliente. Además, la gestión de relaciones con el cliente integra todo
lo que saben los equipos de ventas, de servicio y de marketing de una empresa sobre sus
clientes individuales para proporcionar una visión de 360 grados de la relación con el
cliente.
Los analistas del CRM desarrollan almacenes de datos (data warehouse) y utilizan
sofisticadas técnicas de minería de datos (data mining) para explotar las riquezas ocultas que ofrecen los datos sobre el cliente. Un almacén de datos es una base de datos
electrónica que abarca a toda la empresa e incluye información sobre el cliente extremadamente detallada en donde hay que rebuscar para poder encontrar las gemas. El
propósito de un almacén de datos no se limita a recopilar información, sino a agruparla
toda en una única localización central y accesible. A continuación, cuando el almacén
de datos agrupa todos los datos juntos, la empresa utiliza técnicas de minería de datos
6/5/08 11:28:47
Capítulo 4
Gestión de la información de marketing
141
de gran potencia para rebuscar entre los montones de datos y extraer resultados interesantes sobre los clientes.
Al utilizar el CRM para comprender mejor a los clientes, las empresas pueden
proporcionar mayores niveles de servicio al cliente y desarrollar relaciones más profundas con el mismo. Pueden utilizar la gestión de relaciones con el cliente para
identificar a los clientes de gran valor, dirigirse a ellos de forma más eficaz, venderles
otros productos de la empresa y crear ofertas individualizadas según los requerimientos de cada cliente particular. Por ejemplo, Harrah’s Entertainment, el mayor
operador de casinos del mundo, tiene una gran base de datos sobre los clientes y utiliza su sistema de CRM para gestionar sus relaciones cotidianas con clientes importantes a través de sus 43 casinos de todo el mundo (véase el recuadro sobre Marketing
real 4.1).
Las ventajas que ofrece el CRM no se obtienen sin costes y sin riesgos: no sólo para
recopilar los datos iniciales del cliente, sino también para mantener la base de datos y
explotarla. El error más frecuente en la gestión de relaciones con el cliente consiste en
considerar que se trata únicamente de una tecnología y un software, la tecnología por sí
sola no puede construir relaciones rentables con el cliente. “La gestión de relaciones con
los clientes no es una solución tecnológica: no se puede lograr... tener mejores relaciones
con los clientes comprando un programa informático”, afirma un experto. Por el contrario, el CRM sólo es una parte de una estrategia de gestión de relaciones con los clientes
integral. “Céntrese en la R” aconseja el experto. “Recuerde, CRM significa relación”.
Cuando funciona, las ventajas de la gestión de las relaciones con los clientes pueden
compensar, por mucho, sus costes y riesgos. A partir
de un reciente estudio realizado por SAP, los clientes
que utilizan el software de CRM mySAP afirmaron
tener un incremento medio del 10 por ciento de retención de los clientes, y un incremento del 30 por ciento
en captación de clientes. En total, el 90 por ciento de
las empresas entrevistadas aumentó su valor gracias
a la utilización del software y afirmó haber obtenido
un atractivo retorno de la inversión. La conclusión del
estudio: “Merece la pena invertir en CRM”. “Es indudable que las empresas están obteniendo un tremendo
valor de este sistema”, afirma un consultor de CRM.
“Las empresas están buscando nuevas maneras de
reagrupar las alejadas fuentes de información sobre el
cliente y transmitirla de nuevo a todos los puntos de
contacto con el mismo”. Las potentes e innovadoras
técnicas de CRM pueden revelar “una gran cantidad
de información para dirigirse al cliente y al mismo
tiempo, dar en el clavo”.22
Distribución y uso
de la información
de marketing
■ CRM: El software de inteligencia sobre clientes de SAS ayuda a
las empresas a mantener una clientela leal y rentable aprovechando
la información sobre el cliente y desarrollando respuestas
particularizadas para cada cliente.
04_CAPITULO_4.indd 141
La información de marketing no tiene ningún valor
hasta que se utiliza para mejorar la toma de decisiones
de marketing. Por lo tanto, el sistema de información
de marketing debe lograr que la información esté fácilmente disponible para los directivos y otros responsables que toman decisiones de marketing o que tratan
con los clientes a diario. En algunos casos, esto signi-
6/5/08 11:28:53
142
Parte 2
Comprensión del mercado y de los consumidores
fica que hay que proporcionar a los directivos informes regulares sobre el rendimiento,
actualizaciones de la inteligencia de marketing e informes sobre los resultados de la
investigación comercial.
Pero los directivos de marketing también pueden necesitar otra información no rutinaria para situaciones especiales y para tomar decisiones inmediatas. Por ejemplo, un
director de ventas que tiene problemas con un gran cliente puede querer tener un resumen de las ventas y la rentabilidad de la cuenta durante el último año, o el director de
una tienda que ha agotado su producto de máximas ventas puede querer saber cuáles
son los actuales niveles de inventario en las demás tiendas de la cadena. Por tanto, cada
vez más la distribución de la información requiere que se incluya en bases de datos y
que esté disponible en el momento en que se necesita y con un fácil acceso.
Muchas empresas utilizan una intranet para facilitar este proceso. La intranet proporciona un acceso rápido a la información de la investigación, a los informes archivados, a
los documentos de trabajo compartido, a la información de contacto de los empleados, etc.
Por ejemplo, iGo, un vendedor por catálogo de Internet, integra las llamadas recibidas de los
clientes con la información actualizada de la base de datos sobre las compras online de cada
cliente así como sus consultas hechas por correo electrónico. Al ver esta información en la
intranet cuando hablan con el cliente, los representantes de iGo pueden tener una visión global del historial de compras de cada cliente y de sus contactos anteriores con la empresa.
Además, las empresas permiten cada vez más a los clientes clave y a los miembros
de la red de generación de valor acceder a los datos sobre cuentas y catálogos entre otro
tipo de información a través de extranets. Los proveedores, clientes, distribuidores y
otros miembros especiales de la red pueden acceder a la extranet de la empresa para
actualizar sus cuentas, organizar compras y comprobar el estado de sus pedidos frente a
los inventarios existentes como medida para mejorar el servicio al cliente. Por ejemplo,
una empresa de seguros permite a sus 200 agentes independientes acceder a la base de
datos de Internet para obtener información de reclamaciones de más de un millón de
clientes. Esto permite a los agentes evitar a los clientes de alto riesgo y comparar los
datos de reclamaciones con sus propias bases de datos. Por su parte, el sistema de extranet RetailLink de Wal-Mart proporciona a los proveedores un historial de dos años de
las ventas diarias de cada producto en cada uno de los supermercados de Wal-Mart de
todo el mundo, lo que les permite hacer un seguimiento de cuándo y dónde se venden
los productos así como de los niveles de inventario en tiempo real. Otros comerciantes
están poniendo en marcha otros sistemas para compartir datos similares, incluyendo
Lowe’s (LowesLink) y Target (PartnersOnline).21
Gracias a las modernas tecnologías, los directivos de marketing actuales pueden
obtener acceso directo al sistema de información en cualquier momento desde cualquier
lugar. Pueden entrar en el sistema mientras trabajan desde casa, desde la habitación de
un hotel, o desde el Starbucks local a través de una red inalámbrica: cualquier lugar
desde el que puedan encender su computadora portátil y entrar en Internet. Estos sistemas permiten a los directivos obtener la información que necesitan directamente y de
forma rápida, y particularizarla para sus propias necesidades. Desde cualquier parte,
pueden obtener información de la empresa de bases de datos externas, analizarla utilizando software de estadística, preparar informes y presentaciones y comunicarse directamente con otros individuos en la red.
Consideraciones adicionales
sobre la información de marketing
Esta sección analiza la información de marketing en dos contextos específicos: la investigación comercial en las pequeñas empresas y la investigación comercial internacional.
Por último, nos centramos en el orden público y en las cuestiones éticas relativas a la
investigación comercial.
04_CAPITULO_4.indd 142
6/5/08 11:28:54
Capítulo 4
Marketing real
4.1
143
Harrah’s se lleva el primer premio con el CRM
Las empresas de todo el mundo generalmente se
autodefinen como “la mejor del mundo”, pero el
gigantesco operador de casinos Harrah’s Entertainment lleva ese
título en la industria de las apuestas merecidamente. Tras su
adquisición reciente del casino Caesars Entertainment, Harrah’s
recauda en la actualidad la enorme suma de 7.100 millones de
dólares en ingresos de sus 43 propiedades en todo Estados Unidos
y el mundo. Además, la cartera de Harrah’s incluye casinos y marcas de juego tan conocidas como Harrah’s, Caesars, Horseshoe,
Bally’s Flamingo, Showboat y The World Series of Poker.
La reciente adquisición de Caesars suma un poco más al brillo
de lo que ya era una empresa de gran éxito. En los cuatro años
anteriores a la adquisición, las ventas anuales de Harrah’s crecieron
un 37 por ciento y los beneficios se dispararon un 76 por ciento.
Asimismo, las acciones de Harrah’s valen dos veces y media más
de lo que valían hace cinco años, lo que sugiere que Wall Street
está apostando por un futuro brillante en el gigante de los juegos.
¿Por qué ha tenido tanto éxito? Todos sus empleados le responderían rápidamente que lo importante es cómo gestiona sus
relaciones
con los clientes. Cuando lo analiza directamente, en
M
términos
físicos, todos los casinos son muy parecidos. La mayoría
T
de los clientes no pueden diferenciar las máquinas tragaperras, las
mesas de juegos, los restaurantes o las habitaciones de los hoteles
de una empresa u otra. Lo que diferencia a Harrah’s de los demás
es la forma en que se relaciona con sus clientes y cómo consigue
lealtad del cliente. Durante la última década, Harrah’s se ha convertido en el modelo de la buena gestión de las relaciones y de la
lealtad de los clientes.
En el centro de la estrategia de gestión de relaciones con los
clientes de Harrah’s se encuentra el programa pionero que ofrece
la tarjeta Total Rewards, el primer programa de lealtad de la industria del juego y, con diferencia, el que más éxito tiene. Los miembros del programa reciben puntos en función de la cantidad que
gastan en las instalaciones de la empresa. Pueden cambiar los
puntos por diversas prestaciones, como dinero, comida, artículos,
alquiler de habitaciones y entradas para los espectáculos de los
hoteles. El programa de lealtad constituye la base de un proceso
de CRM en dos partes. En primer lugar, la empresa utiliza el programa para recopilar una serie de información inicial sobre los
clientes. A continuación, explota esta información para identificar
a los clientes importantes y afinar cuidadosamente las ofertas de
mercado a sus necesidades específicas.
Harrah’s tiene una gran base de datos de sus clientes, de
los cuales más del 80 por ciento en todo el mundo (en total
40 millones) utiliza la tarjeta Total Rewards. Eso es aproximadamente uno de cada seis adultos de, tan sólo, Estados Unidos. La
información se envía a una computadora central en Memphis,
Tennessee, cada vez que se pasa la tarjeta en cada uno de
los 43 casinos de Harrah’s; lo cual representa un cúmulo de
información. El almacén de datos actual de la empresa puede
guardar hasta 30 terabytes (30 billones de bytes) de datos,
04_CAPITULO_4.indd 143
Gestión de la información de marketing
aproximadamente tres veces el volumen de datos incluido en
la Biblioteca del Congreso estadounidense. Sorprendentemente,
Harrah’s está a punto de copar toda su capacidad de almacenamiento y prevé duplicarla.
Al analizar toda esta información, Harrah’s logra una visión
detallada de las actividades en el casino. Por ejemplo, el “software de visualización” puede generar un “mapa termodinámico”
del casino en el que las máquinas tragaperras brillan con un color
rojo cuando su actividad es máxima y después pasan al azul y al
blanco cuando la acción pasa a otra parte. Sin embargo, lo más
importante es que la información proporciona una idea de las
características y de la conducta de los clientes: quiénes son, la
frecuencia con la que acuden, cuánto tiempo se quedan y cuánto
apuestan y compran.
A partir de los datos generados por su programa de lealtad, el
casino ha descubierto que el 26 por ciento de