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00_INTRODUCCION.indd 2 6/5/08 15:32:54 Principios de marketing 00_INTRODUCCION.indd 1 6/5/08 15:32:54 00_INTRODUCCION.indd 2 6/5/08 15:32:54 Principios de marketing Duodécima edición PHILIP KOTLER GARY ARMSTRONG Traducción Yago Moreno López [email protected] Revisión técnica Jesús García de Madariaga Universidad Complutense de Madrid Javier de Jesús Flores Zamora Universidad Complutense de Madrid Carlos Alberto Galli Universidad Argentina de la Empresa 00_INTRODUCCION.indd 3 6/5/08 15:32:55 PRINCIPIOS DE MARKETING Philip Kotler, Gary Armstrong PEARSON EDUCACIÓN, S.A. 2008 ISBN: 978-84-8322-446-5 Materia: 658,8 Formato: 195 x 250 mm Páginas: 880 Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal). DERECHOS RESERVADOS © 2008, PEARSON EDUCACIÓN S.A. Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) Authorized translation from the English language edition, entitled Principles of Marketing, 12th Edition by KOTLER, PHILIP; ARMSTRONG, GARY, published by Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall Copyright © 2008. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmited in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. SPANISH language edition published by Pearson Educación S. A., Copyright © 2008. ISBN: 978-84-8322-446-5 Deposito Legal: Equipo editorial: Editor: Alberto Cañizal Técnico Editorial: María Varela Equipo de producción: Director: José A. Clares Técnico: José A. Hernán Diseño de cubierta: Equipo de diseño de Pearson Educación S.A. Composición: DiScript Preimpresión, S. L. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos Nota sobre enlaces a páginas web ajenas: Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestionados por terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIÓN S.A. que se incluyen sólo con finalidad informativa. PEARSON EDUCACIÓN S.A. no asume ningún tipo de responsabilidad por los daños y perjuicios derivados del uso de los datos personales que pueda hacer un tercero encargado del mantenimiento de las páginas web ajenas a PEARSON EDUCACIÓN S. A y del funcionamiento, accesibilidad o mantenimiento de los sitios web no gestionados por PEARSON EDUCACIÓN S.A. Las referencias se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de publicación sin garantías, expresas o implícitas, sobre la información que se proporcione en ellas. 00_INTRODUCCION.indd 4 6/5/08 15:32:56 Dedicatoria A Kathy, Betty, Mandy, Matt, KC, Keri, Delanye, Molly y Macy; Y a Nancy, Amy, Melissa y Jessica 00_INTRODUCCION.indd 5 6/5/08 15:32:57 00_INTRODUCCION.indd 6 6/5/08 15:32:57 Sobre los autores Como equipo, Philip Kotler y Gary Armstrong proporcionan una combinación de habilidades que se ajustan de forma singular a la redacción de un manual de introducción al marketing. El catedrático Kotler es una de las autoridades líderes del mundo en marketing. El catedrático Armstrong es un profesor universitario galardonado. Juntos, hacen que el complejo mundo del marketing resulte práctico, asequible y agradable. PHILIP KOTLER es S. C. Johnson & Son Distinguished Professor of International Marketing en el Kellogg Graduate School of Management, de la Universidad Northwestern. Realizó un máster en la Universidad de Chicago y su doctorado en MIT, ambos en Económicas. El Dr. Kotler es autor de Dirección de Marketing (Prentice Hall), que actualmente se encuentra en la duodécima edición y es el manual de marketing más utilizado en el mundo. Ha sido autor de docenas de otros libros de éxito y ha escrito más de 100 artículos en revistas líderes. Es el único autor que ha sido galardonado en tres ocasiones con el deseado premio Alpha Kappa Psi al mejor artículo anual publicado en el Journal of Marketing. El catedrático Kotler fue el primer galardonado de dos grandes premios: el Distinguished Marketing Educator of the Year concedido por la American Marketing Association y el Philip Kotler Award for Excellence in Health Care Marketing presentado por la Academy for Health Care Services Marketing. Otros de sus numerosos reconocimientos incluyen el premio Marketing Educator of the Year del Sales and Marketing Executives International; Marketing Excellence Award del European Association of Marketing Consultants and Trainers; el Charles Coolidge Parlin Marketing Research Award; y el Paul D. Converse Award, entregado por la American Marketing Association para honrar “las contribuciones sobresalientes a la ciencia del marketing”. En una reciente encuesta del Financial Times a 1.000 altos ejecutivos de todo el mundo, el catedrático Kotler fue considerado el cuarto “autor/gurú más influyente del mundo de los negocios” del siglo XXI. El Dr. Kotler ha sido presidente del College of Marketing del Institute of Management Sciences, director de la American Marketing Association y miembro del consejo directivo del Marketing Science Institute. Ha sido consultor de muchas grandes empresas estadounidenses e internacionales en el campo de la estrategia y la planificación de marketing, la organización de marketing y el marketing internacional. Ha viajado mucho por Europa, Asia y Sudamérica, asesorando a empresas y gobiernos sobre las prácticas y oportunidades que presenta el marketing global. GARY ARMSTRONG es el Crist W. Blackwell Distinguished Professor of Undergraduate Education del Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Es licenciado en Administración de empresas y tiene un máster de la Universidad Estatal de Wayne en Detroit, así como un doctorado en marketing en la Universidad Northwestern. El Dr. Armstrong ha contribuido con numerosos artículos en revistas especializadas líderes. Como asesor e investigador, ha trabajado en muchas empresas en investigación comercial, dirección de ventas y estrategia de marketing. Pero la principal pasión del catedrático Armstrong es la docencia. Su cátedra Blackwell Distinguished Professorship es la única cátedra personalizada permanente por una docencia universitaria sobresaliente en la Universidad de Carolina vii 00_INTRODUCCION.indd 7 6/5/08 15:33:00 viii del Norte, en Chapel Hill. Ha participado muy activamente en la docencia y administración del plan de estudios universitario de Kenan-Flagler. Sus cargos administrativos incluyen presidente de marketing, director adjunto del Programa de Licenciatura en Administración de Empresas, director del Business Honors Program, y otros muchos. Colabora estrechamente con grupos de alumnos de Administración de Empresas y ha recibido varios galardones de la Universidad y la Facultad de Administración de Empresas por su docencia. Es el único galardonado en más de una ocasión con el muy reconocido Premio a la Excelencia de la Docencia Universitaria de su facultad, que ha recibido en tres ocasiones. El catedrático Armstrong recibió hace poco tiempo el premio UNC Board of Governors Award for Excellence in Teaching, el máximo reconocimiento otorgado por el sistema de 16 campus universitarios de la Universidad de Carolina del Norte. 00_INTRODUCCION.indd 8 6/5/08 15:33:01 Resumen de contenidos Prefacio xix Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing 2 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 2 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 40 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores 76 3 El entorno de marketing 76 4 Gestión de la información de marketing 118 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 160 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 198 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado 228 7 Estrategia de marketing orientada al cliente: creación de valor para los clientes objetivo 228 8 Productos, servicios y estrategias de marca 272 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto 314 10 Fijación del precio de los productos: comprensión y captura de valor para el consumidor 352 11 Fijación de precios de los productos: estrategias de precios 382 12 Gestión de los canales de distribución y de la cadena de suministro 416 13 Minoristas y mayoristas 454 14 Comunicación del valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integral 492 15 Publicidad y relaciones públicas 526 16 Venta personal y promoción de ventas 560 17 Marketing directo y online. Creación de relaciones directas con el cliente 596 ix 00_INTRODUCCION.indd 9 6/5/08 15:33:01 x Índice Parte 4 Ampliación de marketing 18 Creación de una ventaja competitiva 644 19 El mercado global 676 20 Ética y responsabilidad social en el marketing 710 Apéndice 1 Plan de marketing A-1 Apéndice 2 El marketing en cifras A-13 Apéndice 3 Carreras profesionales en el campo del marketing A-35 Referencias R-1 Créditos C-1 Índice I-1 x 00_INTRODUCCION.indd 10 6/5/08 15:33:02 Contenidos Prefacio xix Parte 1 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer con el cliente 40 Capítulo 2 Definición de marketing y del proceso de marketing 2 Capítulo 1 Planificación estratégica en toda la empresa: definición del papel del marketing 43 Marketing: gestión de relaciones rentables 2 Definición de una misión basada en el mercado 43 Definición de los objetivos y las metas de la empresa 45 Diseño de la cartera de negocios 46 ¿Qué es marketing? 5 Definición de marketing 5 El proceso de marketing 6 Comprensión del mercado y de las necesidades del cliente 6 Necesidades, deseos y demandas del cliente 6 Valor para el cliente y satisfacción 8 Intercambios y relaciones 8 Mercados 9 Orientaciones de la dirección de marketing 11 Construcción de relaciones con el cliente 15 La naturaleza Gestión de relaciones con los socios 22 Captura de valor para el cliente 23 Creación de la lealtad y conservación de los clientes 23 Análisis de marketing 62 Planificación de marketing 63 Ejecución del plan de marketing 64 Construcción del capital cliente (customer equity) 25 El nuevo horizonte del marketing 26 Globalización creciente 30 Caso en vídeo Harley-Davidson 72 Caso de estudio de una empresa Trap-Ease America: el gran queso de las trampas para ratones 73 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores 76 El entorno del marketing 76 Capítulo 3 El microentorno de la empresa 79 La necesidad de más ética y más responsabilidad social 31 La empresa 79 El crecimiento de marketing en el sector sin ánimo de marketing 80 de lucro 32 Así pues, integrando los conceptos anteriores ¿qué es marketing? 33 Caso en vídeo Dunkin’ Donuts 37 Caso de estudio de una empresa Build-a-bear: builda-memory 37 Organización Control de marketing 67 Medición y gestión del retorno de la inversión en marketing (ROI del marketing) 67 Aumento de la cuota de cliente (share of customer) 24 La nueva era digital 27 Desarrollo Gestión del esfuerzo de marketing 62 del departamento de marketing 66 Preparación de un plan y programa de marketing integrado 14 cambiante de las relaciones con los clientes 20 La estrategia de marketing y el marketing mix 56 de un marketing mix integrado 60 Elección de los clientes a los que se va a atender 10 Gestión de relaciones con el cliente 15 Colaboración con los integrantes del sistema Estrategia de marketing orientada al cliente 57 Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente 10 Elección de una propuesta de valor 10 Colaboración con departamentos de la misma empresa 54 de marketing 55 Ofertas del mercado: productos, servicios y experiencias 7 Planificación de marketing: colaboración para construir relaciones con los clientes 53 Proveedores 80 Clientes 81 Intermediarios Competidores 81 Grupos de interés 82 El macroentorno de la empresa 82 Entorno demográfico 83 natural 96 Entorno económico 95 Entorno tecnológico 98 Entorno Entorno político 101 Entorno cultural 105 Respuesta al entorno del marketing 109 xi 00_INTRODUCCION.indd 11 6/5/08 15:33:04 xii Contenidos Caso en vídeo American Express 113 Influencia de las características del producto sobre la tasa Caso de estudio de una empresa Prius: Liderando la ola de híbridos 113 Capítulo 4 Comportamiento del consumidor en el ámbito internacional 190 Gestión de la información de marketing 118 Caso en vídeo Wild Planet 194 Evaluación de las necesidades de información de marketing 121 Desarrollo de la información de marketing 123 Datos internos 123 de adopción 190 Caso de estudio de una empresa Pink de Victoria’s Secret: cómo mantener el atractivo de una marca 195 Capítulo 6 Inteligencia de marketing 124 Investigación comercial 125 Definición del problema y de los objetivos de la investigación 126 Desarrollo del plan de investigación 127 de datos secundarios 127 primarios 129 Recopilación Recopilación de datos Ejecución del plan de investigación 139 Interpretación e informe sobre los resultados 139 Análisis de la información de marketing 139 Gestión de relaciones con el cliente (CRM) 140 Mercados corporativos 201 Estructura y demanda del mercado corporativo 202 Naturaleza de la unidad compradora 202 Tipos de decisiones y el proceso de decisión de compra 203 Comportamiento de compra organizacional 204 Principales tipos de situaciones de compra 204 Participantes en el proceso de compra organizacional 208 Distribución y uso de la información de marketing 141 Principales influencias sobre las empresas compradoras 209 El proceso de compra organizacional 212 Consideraciones adicionales sobre la información de marketing 142 Compras electrónicas: compras a través de Internet 216 Investigación comercial en las pequeñas empresas y en las organizaciones sin ánimo de lucro 144 comercial internacional 146 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 198 Investigación Factores sociales y éticos en la investigación comercial 148 Mercados institucionales y gubernamentales 218 Mercados institucionales 218 Mercados gubernamentales 218 Caso en vídeo Eaton 223 Caso en vídeo Burke 156 Caso de estudio de una empresa Kodak: cómo cambiar la imagen 224 Caso de estudio de una empresa Enterprise Rent-A-Car: medición de la calidad del servicio 156 Parte 3 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 160 Capítulo 7 Modelo de comportamiento del consumidor 162 Factores que influyen en el comportamiento del consumidor 163 Factores culturales 163 personales 173 Factores sociales 167 Factores Factores psicológicos 177 de compra reductor de disonancia 182 compra habitual 182 Comportamiento Comportamiento de Comportamiento de búsqueda de variedad 183 Reconocimiento de la necesidad 184 Búsqueda Evaluación de las alternativas 185 Decisión de compra 185 Comportamiento postcompra 186 El proceso de decisión del comprador sobre nuevos productos 188 Etapas del proceso de adopción 189 Diferencias individuales en cuanto a la capacidad de innovación 189 00_INTRODUCCION.indd 12 Segmentación del mercado 231 Segmentación de los mercados de consumidores 232 Segmentación de los mercados internacionales 242 Requisitos de una segmentación eficaz 243 Selección de mercados objetivo 243 Evaluación de los mercados objetivo 243 Elección de los segmentos objetivo del mercado 244 El proceso de decisión del comprador 183 de información 184 Estrategia de marketing orientada al cliente: creación de valor para los clientes objetivo 228 Segmentación de los mercados de empresas 241 Tipos de comportamientos de decisión de compra 181 Comportamiento de compra complejo 181 Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado 228 Selección de objetivos del marketing socialmente responsable 252 Diferenciación y posicionamiento 254 Mapas de posicionamiento 254 Elección de la estrategia de diferenciación y posicionamiento 255 Comunicación y aplicación del posicionamiento elegido 263 Caso en vídeo Procter & Gamble 267 Caso de estudio de una empresa Saturn: un cambio de imagen 267 6/5/08 15:33:05 xiii Contenidos Capítulo 8 Productos, servicios y estrategias de marca 272 Fijación de precios en función del valor 356 ¿Qué es un producto? 274 Productos, servicios y experiencias 275 de la empresa y del producto 359 Niveles sobre precios 365 Decisiones sobre productos y servicios 280 Decisiones sobre productos y servicios individuales 280 Decisiones sobre la línea de productos 287 Decisiones sobre la cartera o mix de productos 288 Estrategia de marcas: creación de marcas fuertes 289 Capital de marca (Brand Equity) 290 Creación de marcas Gestión de las marcas 299 Marketing de los servicios 300 Naturaleza y características de un servicio 300 Estrategias de marketing para las empresas de servicios 301 Caso de estudio de una empresa Converse: ¡Os queremos, Chucks! 310 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto 314 y prueba del concepto 321 de marketing 323 producto 324 Desarrollo Desarrollo de la estrategia Análisis del negocio 324 Prueba de mercado 325 Desarrollo del Comercialización 328 Gestión del desarrollo del nuevo producto 329 Desarrollo del nuevo producto orientado al cliente de nuevos productos en equipo 330 Desarrollo Desarrollo sistemático de nuevos productos 330 Estrategias en el ciclo de vida del producto 333 Fase de introducción 336 de madurez 337 Capítulo 11 Fijación de precios de los productos: Estrategias de precios 382 Estrategias de fijación de precios de productos nuevos 384 Fijación de precios por descremación de mercados 385 Fase de crecimiento 336 Estrategias de fijación de precios de la cartera de productos 386 Fijación de precios por línea de productos 386 Fijación de precios por productos opcionales 387 Fijación de precios de productos cautivos o necesarios 387 Fijación de precios de Fijación de precios por paquetes de productos 389 El proceso de desarrollo de un nuevo producto 318 Tamizado de ideas 320 Caso de estudio de una empresa Southwest Airlines: guerra en Filadelfia 378 los subproductos 388 Estrategia de desarrollo de nuevos productos 317 Generación de ideas 318 Caso en vídeo Song 378 Fijación de precios por penetración de mercados 385 Caso en vídeo Accenture 310 Capítulo 9 Costes Otras consideraciones internas y externas que afectan a las decisiones de productos y servicios 275 fuertes 291 Factores a tener en cuenta cuando se fijan los precios 355 Fase Fase de declive 338 Consideraciones adicionales sobre los productos y servicios 342 Estrategias de ajuste de precios 389 Fijación de precios con descuentos y concesiones 389 Fijación de precios por segmentos 390 psicológicos 392 Fijación de precios Fijación de precios de promoción 393 Fijación de precios por áreas geográficas 396 de precios dinámicos 398 Fijación Fijación de precios en los mercados internacionales 399 Cambios de precios 400 Introducir cambios de precios 400 Reacción de una empresa ante los cambios de precios 402 Política estatal y fijación de precios 404 Fijación de precios dentro de un nivel del canal 404 Fijación de precios en los distintos niveles del canal 405 Caso en vídeo GE 411 Caso de estudio de una empresa ExxonMobil: cómo lograr buenos beneficios en tiempos difíciles 411 Decisiones sobre los productos y la responsabilidad social 342 Marketing internacional de los productos y servicios 343 Caso en vídeo eGO Bikes 347 Caso de estudio de una empresa Sony: lo apuesta todo a Blu-Ray 347 Capítulo 10 Fijación del precio de los productos: comprensión y captura de valor para el consumidor 352 ¿Qué es un precio? 355 00_INTRODUCCION.indd 13 Capítulo 12 Gestión de los canales de distribución y de la cadena de suministro 416 Las cadenas de suministro y la red de generación de valor 419 Naturaleza e importancia de los canales de distribución 420 Cómo añaden valor los miembros del canal 421 Número de niveles del canal 423 Comportamiento y organización del canal 423 6/5/08 15:33:08 xiv Contenidos Comportamiento del canal 424 de marketing 425 Sistemas verticales Sistema horizontal de marketing 429 Sistemas de distribución multicanal 429 Cambio en la organización del canal 430 Análisis de las necesidades del consumidor 433 alternativas 434 436 Definición Identificación de las principales Evaluación de las principales alternativas Diseño de canales de distribución internacionales 436 Decisiones sobre la gestión del canal 437 Selección de los miembros del canal 437 Dirección y motivación de los miembros del canal 437 Evaluación Logística de marketing y gestión de la cadena de suministro 439 Naturaleza e importancia de la logística de marketing 440 Objetivos del sistema de logística 441 Principales funciones Gestión de logística integrada 445 Caso en vídeo Hasbro 450 Caso de estudio de una empresa Zara: el gigante tecnológico del mundo de la moda 450 Capítulo 13 Minoristas y mayoristas 454 Distribución minorista 457 Tipos de minoristas 457 de los minoristas 465 Elección Selección de la fuente del mensaje 508 Definición del presupuesto y del mix general de comunicación 511 Definición del presupuesto total de comunicación 511 Decisión sobre el mix de comunicación 513 Integración del mix de comunicación 517 La responsabilidad social de la comunicación de marketing 518 Publicidad y promoción de ventas 518 Venta personal 519 Caso en vídeo Motorola 522 de los miembros del canal 438 Política estatal y decisiones sobre la distribución 439 de la logística 441 de los medios 506 Definición de los Diseño del mensaje 503 Recopilación de retroalimentación 510 Decisiones sobre el diseño del canal 433 de los objetivos del canal 434 Identificación de la audiencia objetivo 502 objetivos de marketing 502 Decisiones de marketing El futuro de la distribución Caso de estudio de una empresa Burger King: comunicación de una pelea de comida 523 Capítulo 15 Publicidad y relaciones públicas 526 Publicidad 528 Definición de los objetivos de la publicidad 529 Elaboración del presupuesto de publicidad 531 Desarrollo de una estrategia publicitaria 532 Evaluación de la eficacia publicitaria y el retorno de la inversión en publicidad 544 Otras consideraciones sobre la publicidad 545 Relaciones públicas 547 El papel e impacto de las relaciones públicas 548 Principales herramientas de las relaciones públicas 550 Caso en vídeo DDB worldwide 555 Caso de estudio de una empresa Pepsi: cómo promocionar nada 556 minorista 472 Distribución mayorista 478 Tipos de mayoristas 479 de los mayoristas 482 Decisiones de marketing Tendencias en la distribución mayorista 483 Caso en vídeo Wellbeing 487 Caso de estudio de una empresa Peapod: floreciendo en el mundo de la venta de productos alimenticios online 487 Capítulo 16 Venta personal y promoción de ventas 560 Venta personal 562 El carácter de la venta personal 563 Gestión de la fuerza de ventas 564 Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 564 Reclutamiento y selección de vendedores 571 Capítulo 14 Comunicación del valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integral 492 El mix de comunicación de marketing 495 Comunicación de marketing integral 495 El nuevo paisaje de la comunicación de marketing 496 El modelo cambiante de la comunicación de marketing 496 La necesidad de una comunicación de marketing integral 498 El papel de la fuerza de ventas 563 Retribución de los vendedores 574 Supervisión y motivación de los vendedores 575 Evaluación de los vendedores y de su desempeño 579 El proceso de venta personal 579 Etapas del proceso de venta 580 Venta personal y gestión de relaciones con los clientes 583 Promoción de ventas 583 Rápido crecimiento de la promoción de ventas 584 Objetivos de la promoción de ventas 584 Principales herramientas de la promoción de ventas 585 Desarrollo del programa de promoción de ventas 589 Una visión del proceso de comunicación 500 Caso en vídeo Nudie 592 Etapas en el desarrollo de una comunicación eficaz 501 Caso de estudio de una empresa venta personal en Lear Corporation 593 00_INTRODUCCION.indd 14 6/5/08 15:33:10 Contenidos Capítulo 17 Marketing directo y online: creación de relaciones directas con el cliente 596 El nuevo modelo de marketing directo 599 Crecimiento y ventajas del marketing directo 599 Ventajas para los compradores 600 Ventajas para los vendedores 601 Bases de datos de clientes y marketing directo 602 Formas de marketing directo 603 Marketing por correo 604 Marketing por catálogo 605 Marketing telefónico (telemarketing) 607 televisivo de respuesta directa 608 Marketing Kiosk Marketing 610 Nuevas tecnologías digitales del marketing directo 612 Marketing e Internet 615 Formas de interacción del marketing online 615 Tipos de comerciantes online 619 Creación de presencia online 622 La promesa y los retos Marketing directo integrado 631 Aspectos legales y éticos del marketing directo 632 Irritación, injusticia, engaños y fraude 632 Entorno político-legal 684 Entorno económico Entorno cultural 685 Decisión sobre la entrada en los mercados globales 688 Decisión sobre los mercados en los que entrar 689 Decisión de cómo entrar en el mercado 690 Exportación 690 Empresa en participación 691 Inversión directa 693 Decisión sobre el programa de marketing global 694 Comunicación 697 Precio 698 Canales de distribución 700 Decisión sobre la organización del marketing global 702 Caso de estudio de una empresa Wal-Mart invade el mundo 705 Invasión Capítulo 20 Ética y responsabilidad social en el marketing 710 Necesidad de actuar 634 Caso en vídeo NineMSN 638 Caso de estudio de una empresa StubHub: la reventa de entradas se hace respetable 639 Parte 4 El sistema de comercio internacional 680 683 Caso en vídeo Nivea 705 del marketing online 631 de la privacidad 633 Análisis del entorno global de marketing 680 Producto 696 Marketing online 615 xv Críticas sociales del marketing 713 El impacto del marketing sobre los consumidores particulares 713 Ampliación de marketing 644 El impacto del marketing sobre el conjunto de la sociedad 722 El impacto del marketing sobre otras empresas 725 Capítulo 18 Creción de una ventaja competitiva 644 Análisis de la competencia 647 Identificación de los competidores 647 de los competidores 648 a atacar y a evitar 651 Evaluación Selección de los competidores Diseño de un sistema de inteligencia competitiva 653 Estrategias competitivas 654 Enfoques sobre la estrategia de marketing 654 competitivas básicas 656 Posiciones competitivas 660 Estrategias del líder del mercado 660 de las empresas aspirantes 664 665 Estrategias Estrategias Estrategias de las seguidoras Acciones públicas y civiles para regular el marketing 726 Movimiento de defensa del consumidor 726 Ecologismo 727 Acciones públicas para regular el marketing 731 Acciones empresariales hacia el marketing socialmente responsable 732 Marketing ilustrado 732 Ética en marketing 737 Caso en vídeo La liga de fútbol americano NFL 745 Caso de estudio de una empresa Vitango: luchando contra la malnutrición 745 Estrategias de las especialistas en nichos 666 Equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al competidor 669 Apéndice 1 Plan de Marketing A-1 Caso en vídeo Nike 672 Apéndice 2 El Marketing en cifras A-13 Caso de estudio de una empresa Bose: competencia para ser auténticamente distinto 673 Apéndice 3 Carreras Profesionales en el Campo del Marketing A-35 Referencias R-1 Capítulo 19 El mercado global 676 El marketing global en la actualidad 678 00_INTRODUCCION.indd 15 Créditos C-1 Índice I-1 6/5/08 15:33:12 00_INTRODUCCION.indd 16 6/5/08 15:33:12 Mensaje de los autores ¡Bienvenidos a la duodécima edición de Principios de marketing! Con cada nueva edición nos esforzamos por aportarle la perspectiva más fresca y reconocida del fascinante mundo del marketing. Al presentar esta, queremos agradecerles de nuevo, a usted y a los millones de alumnos y profesores de marketing, que hayan utilizado nuestro libro a lo largo de los años. Ustedes han sido nuestra inspiración. Con su ayuda, este manual sigue siendo el líder del mercado y un libro de máximas ventas a escala internacional. Gracias. El objetivo de cualquier profesional de marketing es crear más valor para los clientes. Así que tiene sentido que nuestro objetivo de la duodécima edición sea crear más valor para usted: nuestro cliente. ¿Cómo aporta más valor este libro? En primer lugar, crea un marco conceptual de marketing singular, integrado e intuitivo: dicho de forma sencilla, el marketing es el arte y la ciencia de crear valor para los clientes a fin de capturar, a cambio, valor de los mismos. Los profesionales de marketing lideran el camino al desarrollar y gestionar relaciones rentables con los clientes basadas en el valor. En los dos primeros capítulos presentamos este marco conceptual acerca del valor para el cliente y, posteriormente, a lo largo del manual vamos construyendo los temas sobre este concepto central. Más allá de este marco de relaciones con el cliente sólido, ponemos de relieve cuatro temas adicionales relacionados con el valor para el cliente. En primer lugar, ampliamos nuestros puntos de atención a la creación de marcas fuertes y a la construcción de valor de la marca. Al fin y al cabo, el valor para el cliente y las relaciones rentables con él parten de una marca fuerte. En segundo lugar, nos centramos en la importancia de medir y gestionar el rendimiento del marketing, es decir, capturar valor del cliente a cambio del valor que la empresa le ofrece a él. En tercer lugar, presentamos los últimos acontecimientos relativos a las tecnologías de marketing que están cambiando rápidamente la forma en que los ejecutivos de marketing crean y comunican valor para el cliente. Finalmente, ponemos de relieve la importancia del marketing socialmente responsable en todo el mundo. A medida que el mundo se hace cada vez más pequeño, los profesionales de marketing tienen que sobresalir en la comercialización de sus marcas en el ámbito global y en crear valor a largo plazo de forma socialmente responsable para el conjunto de la sociedad. Además de proporcionar los últimos avances del pensamiento de marketing, para añadir aún más valor, nos hemos esforzado en hacer que el aprendizaje y la docencia de marketing sean más fáciles y más emocionantes tanto para los alumnos como para los profesores. La duodécima edición presenta el marketing de una forma exhaustiva y, aun así, práctica, apasionante y fácil de digerir. Por ejemplo, para ayudar a dar vida al marketing, hemos complementado el texto con muchos ejemplos e historias interesantes sobre empresas reales y sus prácticas de marketing. Además, el material docente y de aprendizaje integrado y moderno le permite personalizar sus experiencias docentes y de aprendizaje. En las páginas que siguen ponemos de relieve las muchas opciones y mejoras de la duodécima edición. Así pues, la duodécima edición crea más valor para usted: más valor en su contenido, más valor en sus suplementos, más valor en el aprendizaje y más valor en su aula. Pensamos que esta es la mejor edición hasta la fecha. Esperamos que encuentre que Principios de marketing es el mejor manual con el que aprender y enseñar el campo de marketing. Sinceramente, Gary Armstrong University of North Carolina-Chapel Hill 00_INTRODUCCION.indd 17 Philip Kotler Northwestern University 6/5/08 15:33:14 00_INTRODUCCION.indd 18 6/5/08 15:33:15 Prefacio La duodécima edición: ¡creando más valor para usted! El objetivo de Principios de marketing, duodécima edición, consiste en presentar a los nuevos estudiantes de marketing el fascinante mundo del marketing moderno de forma innovadora, pero a la vez, práctica y agradable. Como cualquier otro buen profesional de marketing, nos disponemos a crear más valor para usted, nuestro cliente. En cada página, tabla, figura, caso y ejemplo hemos hecho todo el esfuerzo posible para que este sea el mejor manual con el que aprender y enseñar el campo del marketing. El marketing de hoy en día trata de crear valor para el cliente y de construir relaciones rentables con él. Parte de comprender las necesidades y deseos del consumidor, decidir cuáles son los mercados objetivo que puede atender mejor la organización y desarrollar una propuesta de valor atractiva con la que pueda captar, mantener e incrementar el número de clientes objetivo. Si una organización hace bien estas cosas, cosechará las recompensas en forma de cuota de mercado, beneficios y capital de clientes. El marketing es mucho más que una función empresarial aislada: es una filosofía que guía a toda la organización. El departamento de marketing no puede crear valor para el cliente y crear relaciones rentables con el mismo por sí solo. Se trata de una tarea que afecta a toda la organización e implica decisiones generales sobre quién quiere la empresa que sea su cliente, qué necesidades va a satisfacer, qué productos y servicios va a ofrecer, a qué precios, con qué comunicaciones y qué alianzas con otras organizaciones va a desarrollar. El marketing debe colaborar de cerca con los demás departamentos de la empresa y con las organizaciones de toda su red de generación de valor para satisfacer a los clientes creando un valor superior para ellos. Marketing: creación de valor para el cliente y gestión de relaciones FIGURE 1.6 Un modelo ampliado del proceso de marketing Creación de valor para los clientes y construcción de relaciones con ellos Comprensión del mercado y de las necesidades y deseos de los clientes Investigación sobre los clientes y el mercado Gestión de la información de marketing y de los datos sobre el cliente Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente Selección de los clientes a los que se va a atender: segmentación y definición de mercados objetivo Decisión sobre una propuesta de valor: diferenciación y posicionamiento Creación de un programa de marketing integrado que proporcione un valor superior Diseño del producto y servicio: creación de marcas fuertes Fijación de precios: creación de valor real Distribución: gestión de la demanda y de las cadenas de suministro Obtención de valor proveniente de los clientes Creación de relaciones rentables y de deleite para el cliente Gestión de relaciones con el cliente: creación de fuertes relaciones con los clientes elegidos Gestión de relaciones con los socios: creación de fuertes relaciones con los socios de marketing Gestión de los mercados globales Crear clientes leales y satisfechos Obtención del valor del tiempo de vida del cliente (customer lifetime value) Aumentar la cuota de mercado y la cuota de cliente De principio a fin, Principios de marketing desarrolla un marco conceptual innovador en donde intervienen el valor para el cliente y las relaciones con él, dicho marco conceptual captura la esencia del marketing actual. Cinco grandes temas sobre el valor La duodécima edición se construye en torno a cinco grandes temas sobre el valor: Promoción: comunicación de la propuesta de valor Aprovechamiento de la tecnología de marketing Captura de valor del cliente para crear beneficios y capital cliente (customer equity) Garantizar la ética y la responsabilidad social ■ Creación de valor para los clientes a fin de capturar, a cambio, valor de ellos. Los profe- xix 00_INTRODUCCION.indd 19 6/5/08 15:33:16 xx Prefacio sionales de marketing de hoy en día deben saber crear valor para el cliente y gestionar sus relaciones con este. Deben atraer a los clientes objetivo con propuestas de valor adecuadas. A continuación, deben ������������������������ conservarlos y hacerlos crecer proporcionando un valor superior y gestionando eficazmente las relaciones ������������������������ entre la empresa y los clientes. En la �������������������������������������� actualidad, las empresas sobresalientes en marketing comprenden el mercado y las necesidades del cliente, ������������������� ��������������� ��������������������� ������������ ������������ ������������� diseñan estrategias de marketing que crean valor, desarrollan programas de marketing integrados que propor��������������������������� ������������������������������������� cionan valor al cliente y le satisfacen, y crean fuertes relaciones con ������������������������������������� él. A cambio, capturan valor de los clientes en forma de ventas, beneficios y lealtad. Este innovador marco del valor para el cliente se presenta al inicio del Capítulo 1 en un modelo del proceso de marketing en cinco etapas, que detalla cómo el marketing crea valor para el cliente y cómo captura, a cambio, valor de este. Este marco se explica detenidamente en los dos primeros capítulos, proporcionando una sólida base a los alumnos. A continuación estas estapas se integran a lo largo del manual. Medición y gestión del retorno de la inversión en marketing (ROI del marketing) FIGURA 2.8 Retorno de la inversion de marketining Fuente: Adaptado de Roland T. Rust, Catherine N. Lemon y Valerie A. Zeithamal, “Return on Marketing: Using Consumer Equity to Focus Marketing Strategy”, Journal of Marketing, enero de 2004, pág. 112. ■ ■ ■ ■ 00_INTRODUCCION.indd 20 Creación y gestión de marcas fuertes que crean valor. Las marcas bien posicionadas y con un fuerte capital de marca proporcionan la base sobre la que crear valor y relaciones rentables con el cliente. Los profesionales de marketing de hoy en día deben posicionar enérgicamente sus marcas y gestionarlas bien. Gestión del rendimiento de marketing para recapturar valor. Para capturar valor de los clientes, los ejecutivos de marketing deben saber medir y gestionar el rendimiento de sus inversiones en marketing. De esta forma, deben asegurarse de que la inversión económica efectuada en marketing es efectiva. En el pasado, muchos responsables de marketing gastaban sin control en gravosos programas de marketing, a menudo sin reflexionar detenidamente ni sobre el rendimiento financiero ni sobre la respuesta de clientes que lograban con el gasto realizado. Pero todo esto está cambiando rápidamente. La medición y gestión del rendimiento de las inversiones del marketing se ha convertido en una parte importante de la toma de decisiones estratégicas de marketing. Aprovechamiento de las nuevas tecnologías de marketing. La alta tecnología digital ha cambiado radicalmente la forma de la que los profesionales de marketing crean y comunican el valor para el cliente. En esta era digital, los profesionales tienen que saber cómo pueden aprovechar las nuevas tecnologías informáticas,del conocimiento, la comunicación y la distribución para conectarse más eficazmente con los clientes y los socios de marketing. Marketing de una forma socialmente responsable a nivel mundial. A medida que los avances tecnológicos hacen que el mundo sea un lugar cada vez más pequeño, los profesionales de marketing tienen que saber comercializar sus marcas a escala global y de forma socialmente responsable para crear, no sólo valor a corto plazo para los clientes individuales, sino también valor a largo plazo para el conjunto de la sociedad. 6/5/08 15:33:18 Prefacio xxi Importantes cambios y adiciones Hemos revisado exhaustivamente la duodécima edición de Principios de marketing para reflejar las principales tendencias y fuerzas que están afectando al marketing en esta era de valor y de relaciones con el cliente. He aquí tan solo unos pocos de los grandes cambios que encontrará en esta edición. Esta nueva edición parte y amplía el innovador marco del valor para el cliente de las ediciones anteriores. Ningún otro manual de marketing presenta un enfoque tan claro y exhaustivo del valor para el cliente. ■ Los capítulos sobre la comunicación de marketing integral se han reestructurado por completo para reflejar los dramáticos cambios de la forma en que los profesionales de marketing de hoy en día comunican el valor para los clientes. ■ ■ Apéndice 2 536 EL MARKETING EN CIFRAS Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado Marketing Real Madison & Vine: El nuevo cruce entre la publicidad y el entretenimiento Las decisiones de marketing están bajo un creciente escrutinio, y los directivos de marketing deben ser responsables de las repercusiones financieras de sus acciones.Bienvenido a la cada vez más concurrida interEste apéndice proporciona una introducción básica al análisis financiero de marke-sección de Madison & Vine, donde la industria de la publicidad se cruza con la industria del entretenimiento. En el ting. Este tipo de análisis guía a los profesionales para tomar buenas decisiones de actual entorno publicitario abarrotado, Madison Avenue sabe que marketing y valorar los resultados de las mismas. tiene que encontrar nuevas formas de atraer al consumidor canEl apéndice está redactado en torno a un fabricante hipotético de productos de sado de anuncios con mensajes más atractivos. ¿La respuesta? ¡El está sacando ¿Y quién sabe más de entretenimiento que los chielectrónica de consumo de alta definición: HDX-treme. Esta empresa entretenimiento! un nuevo producto, y vamos a discutir y analizar las diversas decisiones que deben cos de Hollywood & Vine? La expresión “Madison & Vine” ha venido tomar los directores de marketing de HDX-treme antes y durante el lanzamiento. a representar la fusión entre publicidad y entretenimiento. Adopta de de consumiHDX-treme fabrica televisores de alta definición para el mercadouna dos formas fundamentales: entretenianuncio o inclusión dores. La empresa se ha concentrado en los televisores, pero ahora estádeentrando marca. en el mercado de accesorios. En concreto, la empresa está sacando un reproductor El objetivodedel entretenianuncio consiste en hacer que los discos ópticos de alta definición (DVDs) utilizando el formato Blu-ray.propios anuncios sean tan entretenidos, o tan útiles, que la gente quieraseverlos. Consiste en anunciar mediante invitación más que ocupa El apéndice se organiza en torno a tres apartados. El primer apartado por umbral intrusión.de No hay manera de que le convenzan de que quiere de las consideraciones relativas a los precios y a las valoraciones del vernuevo un anuncio, rentabilidad y al análisis de márgenes que guiarán el lanzamiento del pro- ¿verdad? Piense de nuevo. Por ejemplo, la Super Bowl se ha convertido en el expositor anual del entretenianuncio. ducto de HDX-treme. El segundo apartado parte de un análisis de la estimación del Decenas de millones de personas se conectan todos los años, tanto potencial del mercado y de las ventas de la empresa. A continuación se presenta para ver la Super Bowl, como para ver los entretenidos anuncios el presupuesto de marketing, ilustrado por una cuenta de pérdidas y ganancias que ven durante el partido. pro forma seguida de la cuenta de pérdidas y ganancias real. Posteriormente, el Y en vez de quejarse por el sistema TiVo de grabación digital apartado analiza los indicadores del rendimiento de marketing, centrando la atende video, muchos anunciantes están utilizándolos ahora como un ción en ayudar a los directivos a defender mejor sus decisiones desde nuevo una perspecmedio para mostrar anuncios entretenidos o útiles que los tiva financiera. En el último apartado, analizamos las repercusiones financieras consumidoresde quieren ver. Por ejemplo, TiVo sacó recientemente diversas tácticas de marketing, como los crecientes gastos en publicidad, la incorProduct Watch, un servicio que ofrece anuncios especiales a poración de más representantes de ventas para aumentar la distribución, la reducdemanda a sus suscriptores de empresas como Kraft Foods, Ford, ción del precio o la ampliación de la línea de productos. Lending Tree y Pioneer Electronics. Más largos que los tradicionales anuncios de 30 Al final de cada apartado, unos ejercicios cuantitativos le dan la ocasión desegundos, estos anuncios permiten a los consumidores analizar los productos antes de comprarlos o, sencillamente, aplicar los conceptos que ha aprendido en dicho apartado a otros contextos más aprender algo nuevo. Por ejemplo, Kraft ofreció 20 videos distintos allá del de HDX-treme. 15.1 de cocina para hacer comidas utilizando sus productos. Y Pioneer patrocinó un video de cuatro minutos de publicidad sobre las ventajas e inconvenientes de comprar un televisor de alta definición de pantalla de plasma. Resulta interesante que un estudio reciente concluyera que los usuarios del sistema de grabación digital de video no se están La determinación del precio es una de las decisiones más importantes del markesaltando los anuncios. Según el estudio, el 55 por ciento de estos ting mix, y los ejecutivos de marketing tienen un margen considerable pararetira fijarel dedo del botón de avance rápido para ver un usuarios los precios. Los factores limitativos son la demanda y los costes. Los factores deresulte entretenido o relevante, y a veces incluso lo anuncio que les la demanda, como el valor percibido por el comprador, determinanven el más techo del vez. “Si la publicidad es realmente entretenida, no de una precio. Los costes de la empresa determinan el suelo. Entre estos dossefactores, losun observador de la industria. “Incluso puede que salta” señala se tome tiempoypara poder verla”. profesionales de marketing deben tener en cuenta los precios de los competidores Mas allá de hacer que los anuncios habituales sean más entreotros factores como los requisitos que exigen los distribuidores, la normativa gubertenidos, los anunciantes también están creando nuevas formas namental y los objetivos de la empresa. que se parecen menos a un anuncio y más a cortode alta publicidad Los actuales productos competitivos de reproductores de DVDs de definio pequeños programas. Por ejemplo, como parte de una ción en esta categoría de productos relativamente nuevos salieron almetrajes mercado en campaña de 100 millones de dólares para sacar la línea de productos de cuidado del cabello Sunsilk en Estados Unidos, Unilever está produciendo una serie de pequeños programas de dos minutos que se parecen a los episodios A-13 de las series cómicas más que a los anuncios. ■ Fijación de Precios, Umbral de Rentabilidad y Análisis de Márgenes ■ ■ ■ 00_INTRODUCCION.indd 21 Bienvenido a Madison & Vine. Como sugiere la portada de este libro, en el actual entorno abarrotado de publicidad, Madison Avenue tiene que encontrar nuevas formas de atraer a los consumidores cansados de publicidad con mensajes más atractivos. ¿La respuesta? ¡El entretenimiento! La serie, titulada “Sunsilk presenta a Max y Katie”, se emitirá en la cadena de televisión por cable TBS. Los mini episodios presentan una visión humorística de la ajetreada vida de una mujer de unos 20 años; no es coincidencia que se trate de la audiencia objetivo de Sunsilk. En total, Unilever va a producir 85 mini episodios de “Max y Katie”, de los cuales 65 se emitirán en la TBS y el resto estará disponible online, en los teléfonos móviles, por correo electrónico y en expositores en las tiendas. La mujer a quien se dirigirá la línea Sunsilk “ha crecido siendo objetivo de marketing durante toda su vida”, Un Capítulo 14 nuevamente revisado (Comunicación del valor para el cliente) aborda el actual modelo cambiante de la comunicación de marketing integral. Explica cómo los profesionales de marketing están ahora incorporando toda una serie de medios de la nueva era: de todo, desde la televisión interactiva e Internet hasta los iPods y los teléfonos móviles para llegar a los clientes objetivo con mensajes más personalizados. La publicidad y las relaciones públicas se combinan ahora en el Capítulo 15, que incluye importantes nuevos análisis sobre Madison & Vine (la fusión de la publicidad y el entretenimiento para sobrepasar la saturación publicitaria), el rendimiento de la publicidad y otros temas importantes. Un Capítulo 16 reestructurado combina ahora la venta personal y la promoción de ventas. El nuevo Capítulo 17 (Marketing directo y online) proporciona una nueva cobertura del marketing directo y de su herramienta de apoyo de mayor crecimiento, el marketing por Internet. El nuevo capítulo incluye un apartado sobre las nuevas tecnologías digitales de marketing directo, como el marketing por teléfono móvil, las retransmisiones de audio y vídeo a dispositivos móviles y la televisión interactiva. Hemos revisado el análisis de fijación de precios del Capítulo 10 (Fijación de precios: comprensión y captura de valor para el consumidor) que ahora se centra en la fijación de precios basada en el valor para el cliente: en comprender y capturar valor del cliente como la base para fijar y ajustar los precios. El capítulo revisado incluye nuevos análisis sobre la estrategia de fijación de precios en función de un “valor ajustado” y en función del “valor añadido”, la fijación dinámica de precios y las consideraciones competitivas. En línea con el énfasis del texto en cuanto a la medición y la gestión del rendimiento del marketing, hemos incorporado un nuevo Apéndice 2: El marketing en cifras. Este nuevo y asequible apéndice presenta a los alumnos el análisis financiero de marketing que ayuda a guiar, evaluar y respaldar las decisiones de marketing en esta época de rendición de cuentas del marketing. También se ha revisado el apartado sobre el rendimiento de marketing en el Capítulo 2, y hemos añadido el análisis del rendimiento de la publicidad y de las actividades de ventas en capítulos posteriores. 6/5/08 15:33:27 xxii Prefacio ■ ■ El Capítulo 9 incluye una nueva sección sobre gestión de desarrollo de nuevos productos, abarca nuevos enfoques de desarrollo de nuevos productos orientado al cliente, desarrollo de nuevos productos en equipo y de forma holística e integrada. El Capítulo 5 (Comportamiento del consumidor) proporciona un nuevo análisis sobre las “redes sociales online” que explica cómo pueden los profesionales de marketing explotar las redes digitales online como YouTube o MySpace, entre otras, para crear relaciones más fuertes entre sus marcas y los clientes. La duodécima edición también incluye material nuevo y ampliado sobre una amplia gama de otros temas, como la gestión de relaciones con el cliente, la estrategia y el posicionamiento de marca, el análisis DAFO, la explotación de datos y las redes de datos, la investigación etnográfica sobre el consumidor, el marketing y la diversidad, el marketing generacional, el marketing de prescripción (buzz marketing), el marketing de servicios, la satisfacción y la asociación con los proveedores, la sostenibilidad medioambiental, el marketing con causa, el marketing socialmente responsable, las estrategias de marketing global y mucho, mucho más. Se han añadido innumerables ejemplos nuevos a lo largo de todo el texto. Todas las tablas, ejemplos y referencias de todo el manual han sido exhaustivamente actualizados. Además, la duodécima edición de Principios de marketing está compuesta fundamentalmente por nuevas fotografías y anuncios que ilustran los puntos clave y hacen que el texto sea más eficaz y atractivo. Todos los casos de empresas nuevos o revisados, y muchos casos nuevos en vídeo, ayudan a llevar el mundo real directamente al aula. El manual tiene incluso una nueva apariencia, con figuras rediseñadas por completo. No creemos que pueda encontrar un manual más fresco, más actual y más cercano en ninguna otra parte. Valor auténtico a través de un marketing auténtico Principios de marketing muestra ejemplos de historias del mundo real en profundidad que muestran los conceptos en acción y revelan el desarrollo del marketing moderno. En la duodécima edición cada viñeta de introducción del capítulo y cada recuadro de marketing real ha sido actualizado o sustituido para proporcionar perspectivas actuales y relevantes de las auténticas prácticas de marketing. Vea cómo: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 00_INTRODUCCION.indd 22 NASCAR crea seguidores extremadamente leales vendiendo, no sólo una carrera de automóviles, sino una experiencia de alto octanaje que hace vibrar por completo. Best Buy crea las relaciones adecuadas con los clientes adecuados haciendo todo lo posible para atraer y conservar a los clientes “ángeles” rentables al tiempo que exorciza a los “demonios” que no son rentables. La estrategia de marketing de “¡Sólo hazlo!” de Nike ha madurado a medida que este líder del mercado ha pasado de ser un rebelde a ser un modelo para las generaciones actuales. Harrah's, el mayor operador de casinos del mundo, tiene una amplia base de datos de sus clientes y utiliza la gestión de relaciones con clientes (CRM) para gestionar las relaciones cotidianas con sus clientes y como consecuencia, lograr su fidelidad. Dunkin' Donuts, por su parte, se centra en la “tribu de Dunkin” y no en el esnob que acude a Starbucks, sino en el ciudadano medio de a pie. La pequeña empresa especializada en nichos, Bike Friday, crea clientes evangelistas y prescriptores: clientes encantados que no pueden esperar para hablar a los demás sobre la empresa. Steve Jobs, el fundador de Apple Computer, utilizó sorprendentes innovaciones orientadas al cliente para poner en marcha primero a la empresa y, después, volverla a rehacer 20 años más tarde. 6/5/08 15:33:29 Prefacio capítulo ■ 7 Part 3: Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado Estrategia de marketing orientada al cliente durante los tres últimos años. Gracias a su reciente éxito, Dunkin’ tiene ahora planes ambiciosos para convertirse en una potencia cafetera nacional, similar a Starbucks, la cadena de cafeterías más grande de Estados Unidos. En los tres próximos años Dunkin’ tiene previsto remodelar sus casi 5.000 cafeterías estadounidenses y crecer hasta triplicar esa cifra en menos de 15 años. Pero Dunkin’ no es Starbucks ni tampoco quiere serlo. Para tener éxito, la empresa debe tener su propia visión de qué es exactamente lo que quieren los clientes (qué segmentos y qué segmentos objetivo) y cómo lo quieren Vista previa de los conceptos (qué posicionamiento o propuesta de valor). Así, Dunkin’ y Starbucks se dirigen a consumidores muy distintos, que quieren cosas muy distintas de su Hasta ahora ha aprendido lo que es markecafetería preferida. Starbucks tiene una fuerte posición como una especie de ting y la importancia de comprender a los “tercer local” (fuera de casa y de la oficina) de alta gama, con sofás, música consumidores y al entorno de mercado. Con de todo tipo, acceso inalámbrico a Internet y paredes decoradas con obras estos conocimientos previos, ahora está de arte. Dunkin’ tiene, sin duda alguna, un tipo de posicionamiento más cotipreparado para profundizar en la estratel año pasado, Dunkin’ Donuts pagó 100 dólares a la semana a unas diano, para el “hombre corriente”. gia y en las tácticas de marketing. Este cuantas docenas de sus clientes más leales ubicados en Phoenix, capítulo estudia más detenidamente las Con su remodelación, Dunkin’ prevé aumentar de categoría (un poco, Chicago y Charlotte, Carolina del Norte para que fueran a tomar café decisiones estratégicas clave del marketing pero no demasiado) y venderse como una alternativa rápida pero atracorientado al cliente: cómo dividir los mera Starbucks en vez de a sus cafeterías. Al mismo tiempo, la cadena de cafetiva a las cafeterías especializadas y a las cadenas de comida rápida. Un cados en grupos de clientes significativos terías pagó a los clientes de Starbucks para que hicieran lo mismo, pero en prototipo del local de Dunkin’ en Euclid, Ohio, a las afueras de Cleveland, (segmentación), cómo elegir a los grupos sentido contrario. Cuando posteriormente entrevistó a los dos grupos, Dunkin’ tiene barras redondeadas de granito, donde los trabajadores hacen el café de clientes a los que atender (selección de afirmó que los había encontrado tan polarizados que los investigadores de la mercados objetivo), cómo crear ofertas de enfrente de los clientes. Los expositores abiertos rebosan con fruta fresca y empresa los consideraron como “tribus” en donde una tribu odiaba precisamercado que atiendan mejor a los clientes yogures y por todas partes suena una bien orquestada canción de música mente las cosas que hacían que los miembros de la otra tribu fueran leales a objetivo (diferenciación) y cómo posicionar moderna. su cadena de cafeterías favorita. Los amantes de Dunkin consideraban que las ofertas en la mente de los consumidoSin embargo, Dunkin’ creció sirviendo un producto sencillo a clientes res (posicionamiento). A continuación, el Starbucks resultaba prepotente y pretencioso, mientras que los seguidores de de la clase trabajadora. Por lo tanto, será difícil aumentar la categoría sin capítulo analiza las herramientas tácticas Starbucks consideraban que Dunkin’ era aburrido y sin originalidad. “No lo espantar a la clientela. Para no hacerlo, en los nuevos locales no habrá sofás. de marketing (las cuatro Ps) con las que afirmó cliente habitual los investigadores traslos haber marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado Capítuloentiendo”, 7 Estrategia de un marketing orientadadealDunkin’ cliente:aCreación de valor para clientes objetivo 257 los profesionales de marketing dan vida a Dunkin’ ya había cambiado el nombre de un bocadillo caliente a “relleno estado en Starbucks: “Si quiero sentarme en un sofá, me quedo en casa”. estas estrategias. fundido” cuando los clientes se quejaron afirmando que llamarlo “panini” era William Rosenberg abrió el primer local de Dunkin’ Donuts en Quincy, e crear el posicionamiento, elección de las ventajas competitivasComo ejemplo inicial sobre segmenmuy cursi. “Estamos recorriendo esa delgada línea”, afirma Regina Lewis, Massachusetts, en 1950. Los residentes se agolpaban en su local todas las tación, selección de mercados objetivo, de una estrategia de posicionamiento global. La empresa, a contiVicepresidenta de Visión de los Consumidores de la cadena. “El problema mañanas para tomarLacafé y donuts recién preparados. Rosenberg empezó a y posicionamiento, vamoso invasión atención al cliente, de su privacidad? minería a través vídeo utiliza avanzados informáticos para analizar imágen car y aplicar en el mercado el posicionamiento que ha elegido. diferenciación ¿Mejor Staples: El del posicionamiento esprogramas fácil con la tribu de Dunkin’ es que desprecia la exageración y el bombo”. caso de extrayendo Dunkin’ datos Donuts. a analizar el de cadena ¡Sonría, creció rápidamente por en el vídeo! Medio Oeste y el vídeo, de interésvender para losfranquicias responsables ydelamarketing. le están analizando La investigación de Dunkin’ demostró que, aunque los clientes leales Dunkin’, que es fundamentalmente una Sureste. Sin embargo, a principios de la década de 1990, Dunkin’ empezó de cafeterías en la parte oriental cadena querían locales más agradables, el ambiente de Starbucks les desagradaba e las ventajas competitivas posibles Hoy en día, Staples ventas lo tiene fácil con apretar un a perder de desayunos porbotón culpa de los sándwiches matinales de de Estados Unidos, tiene ambiciosos play desconcertaba. Estos clientes se quejaron también porque la cantidad para hacer negocios. Pero tan sólo cinco años McDonald’s y dehace Burger King. Asimismo, Starbucks y otras cafeterías de gran potencia nes para convertirse en una las entables con los clientes objetivo, los profesionales de marketing, cosas no eran tangama cómodas para la cadena de materiales departes, aumentando la competencia. de usuarios con un portátil hacía que fuera difícil encontrar un asiento. alta empezaron a surgir por todas a escala nacional, similar a Starbucks. Sin ores, deben comprender mejor las necesidades de los consumidooficina ni para sus consumidores. La relación de quejas respecto Tampoco les gustaron las categorías “alto”, “grande” y “venti” utilizados en Como consecuencia, las ventas caían mientras la empresa se aferraba a su embargo, Dunkin’ no es Starbucks ni quiere n mayor valor al consumidor. En la medida en que una empresa de sus halagos ascendía a un enorme ocho a uno en las tiendas Starbucks para denominar los cafés largos, medianos o cortos. Igualmente, estrategia de vender donuts azucarados por docenas. a un tipo de serlo, Esta empresa busca de posicionarse como una empresa que proporciona un valor supeStaples. El eslogan de la empresa (“Sí, lo tenemos”) era objeto cliente muy distinto con unadepropuesta de no comprendían cómo era posible que alguien estuviera dispuesto a pagar Sinseembargo, de la década ja competitiva. chistes pues los clientes quejaban ademediados que los artículos solían de 1990, Dunkin’ cambió el centro valor muy diferente. Prepárese un café y hasta cuatro dólares por una taza de café. “Era casi como si fueran un grupo de su atención de los útiles. donuts al café con la esperanza de promocionar un n crear posiciones sólidas a partir de promesas vacías. Si una estar agotados y los vendedores no resultaban siga leyendo. producto como el que ofrece la mejor calidad y el mejor servicio, Después de semanas de grupos de discusión entrevistas, la estimulara el tráfico en sus tiendas. artículo de consumo más yfrecuente que de marcianos hablando de un grupo de humanos” afirma un ejecutivo de vicepresidenta ejecutiva de marketing Shira Goodman, oducto debe diferenciarse realmente proporcionando la calidad y Dicho estímulo de delStaples, café funcionó y actualmente constituye el 62 por ciento la agencia publicitaria de Dunkin’. Un cliente comentó a los investigadores tuvo una revelación.de “Los una experiencia de de Dunkin’ están creciendo a un . Las empresas tienen que hacer mucho más que limitarse a afirmar lasclientes ventas.quieren De igual forma, las ventas que estar en Starbucks era como “celebrar las Navidades rodeado de descompra más fácil”, afirma. Esa sencilla revelación ha derivado en ento deseado en los eslóganes y en las consignas de su publicidad. ritmo de dos dígitos, habiendo aumentado los beneficios un 35 por ciento conocidos”. Los clientes de Starbucks a los que Dunkin’ pagó para cambiar una de las campañas de marketing de más éxito de la historia tar a la altura de su eslogan. Por ejemplo, cuando la investigación reciente, en torno al ahora conocido eslogan de “Staples: ¡Qué fácil debería diferenciarse sobre la premisa de una “experiencia de ha sido!”. Sin embargo, el cambio de posicionamiento de Staples cadena de tiendas de material de oficina mantuvo su campaña de 228 requirió mucho más que limitarse a bombardear a los clientes con Qué fácil ha sido!” durante más de un año. Primero, remodeló sus el nuevo eslogan. Antes de que pudiera prometer a sus clientes oveer realmente el posicionamiento prometido (véase el recuadro que tendrían una experiencia de compra simplificada, Staples tuvo . que ser capaz de proporcionarla. En otras palabras, en primer ntos de diferenciación, los responsables de marketing tienen que lugar tuvo que estar a la altura de su eslogan. la experiencia del cliente con el producto o servicio de la empresa. Cuando abrió sus puertas en 1986, Staples abrió la primera alerta puede encontrar formas de diferenciarse en cada uno de los tienda de materiales de oficina dirgiéndose a las pequeñas y n el cliente. ¿De qué maneras concretas puede la empresa diferenmedianas empresas vendiendo todo lo necesario para una oficina oferta de los competidores? Una empresa o un mercado pueden en un mismo local pero, para mediados de la década de 1990, el ón del producto,de sus servicios, del canal elegido, de los empleamercado estaba atiborrado con comerciantes como Office Depot, Creación de valor para los clientes objetivo E Marketing Real 7.2 del producto se produce a lo largo de un todo continuo. En un los productos físicos que permiten escasas variaciones: el pollo, Sin embargo, incluso aquí es posible realizar una diferenciación plo, Perdue afirma que sus pollos de marca son mejores (más fresonsigue cobrar un precio un 10 por ciento superior gracias a esta otro extremo se encuentran los productos que se pueden diferenautomóviles, la ropa y los muebles. Estos productos pueden difee sus características: el desempeño, el estilo y el diseño. Así pues, evas y mejores características de seguridad; Whirlpool diseña sus an más silenciosas; Bose posiciona sus altavoces en función de su y de las características del sonido. Análogamente, las empresas s productos en función de características como la consistencia, la dad y la posibilidad de reparación. renciación de su producto físico, una empresa también puede difeue acompañan al producto. Algunas empresas logran la diferenciamediante una entrega rápida, cómoda o cuidadosa. Por ejemplo, a posicionado como “el banco más cómodo de América”: permaías de la semana incluyendo las tardes; asimismo, mientras espera jeta de débito. Los servicios de las instalaciones también pueden resa de otra, así como los servicios de reparaciones. Muchos comles estarían encantados de pagar un poco más y desplazarse un omprar un automóvil en un concesionario que proporcione servie calidad superior. logran la diferenciación de los servicios proporcionando servicios te o servicios de consultoría: datos, sistemas de información y ser- por no mencionar a Target, Wal-Mart y toda una serie de vendedores online y offline. Debido en parte a esta competencia, las ventas de Staples cayeron por primera vez en 2001. La investigación sobre los clientes realizada por Goodman y su equipo reveló que, aunque los compradores esperaban que Staples y sus competidores tuvieran todos los artículos, otorgaban poca importancia al precio. Por el contrario, los clientes solicitaban de manera abrumadora una experiencia de compra sencilla. “Quería vendedores útiles y con conocimientos así como comprar sin problemas” afirma Goodman. La consigna “Staples: ¡Qué fácil ha sido!” era la sencilla, pero inspirada, conclusión de esa observación. Sin embargo, el eslogan se mantuvo en secreto hasta que la empresa logró hacer una remodelación fundamental de sus locales. Fue así como Staples eliminó de sus inventarios unos 800 artículos superfluos como las mochilas Britney Spears, de poca utilidad en el mundo empresarial. Las butacas de oficina, que habían estado colgadas del techo, fueron puestas en el suelo para que los clientes pudieran probarlas. Staples también puso grandes carteles y volvió a formar a los vendedores para que llevaran a los compradores al pasillo pertinente. Puesto que los clientes revelaron que la disponibilidad de tinta era una de sus mayores preocupaciones, la empresa introdujo una garantía de oferta de cartuchos de impresora. Se simplificaron hasta las comunicaciones: la carta de cuatro párrafos que se enviaba a los potenciales clientes fue reducida a dos frases. Sólo cuando se unieron todas las piezas para transformar la experiencia del cliente fue cuando se implantó la estrategia del ■ La campaña de marketing “Staples: ¡Qué fácil ha sido!” Ha desempeñado un gran papel en el nuevo posicionamiento de la empresa. Pero las promesas de marketing no valen gran cosa si no están respaldadas por la realidad que experimenta el cliente. nuevo posicionamiento. Hizo falta aproximadamente un año para remodelar todas las tiendas, comenta Goodman, pero “en cuanto consideramos que la experiencia era significativamente más fácil, cambiamos la consigna”. Para empezar, la empresa contrató a una nueva agencia publicitaria, McCann-Erickson Worldwide, que también había creado la campaña de MasterCard “hay cosas que no tienen precio, para todo lo demás existe MasterCard” que ya tiene nueve años en los medios de comunicación. De esta forma, un grupo de redactores y directores artísticos de McCann organizó una maratoniana sesión de tormenta de ideas para encontrar formas de ilustrar el concepto de “fácil”. Al prolongarse la reunión, la directora creativa del grupo mencionó que sería estupendo que sólo tuviera que apretar un ■ Objetivos Después de estudiar este capítulo, debería ser capaz de: 1. Definir las cuatro etapas principales del diseño de una estrategia de mercado orientada al cliente: segmentación del mercado, selección de mercados objetivo, diferenciación y posicionamiento. 2. Describir y analizar los criterios principales para segmentar los mercados de consumidores y empresas. 3. Explicar cómo identifican las empresas a los segmentos del mercado más atractivos y cómo eligen una estrategia de selección de mercados objetivo. 4. Analizar cómo posicionan las empresas sus productos para lograr la máxima ventaja competitiva en el mercado. 229 ■ xxiii Staples mantuvo su ahora conocida campaña de reposicionamiento “Staples: ¡Qué fácil ha sido!” durante más de un año pero primero tuvo que ponerse a la altura de su propio eslogan. Ryanair (la original, la más grande y la más rentable compañía aérea europea de vuelos baratos) parece haber encontrado una solución de fijación de precios radicalmente nueva: ¡Vuele gratis! La NBA se ha convertido en una de las marcas globales más candentes de la actualidad, haciendo pases, tirando a canasta y ganando puntos en el terreno internacional. Dove, con su Campaña por la Belleza Real en la que se muestran imágenes honestas de todo tipo de mujeres reales, llenas de confianza en sí mismas, tiene la misión audaz de crear una visión más amplia y saludable de la belleza. Estos, y otros innumerables ejemplos e ilustraciones más en cada capítulo, refuerzan los conceptos clave y dan vida al marketing. Valiosas ayudas de aprendizaje Todo un caudal de mecanismos de aprendizaje al inicio del capítulo, a lo largo del mismo y al final, ayudan a los alumnos a aprender, relacionar y aplicar los principales conceptos: ■ ■ ■ ■ ■ 00_INTRODUCCION.indd 23 Vista previa de los conceptos. Un apartado al inicio de cada capítulo revisa brevemente los conceptos del capítulo, los relaciona con los conceptos del capítulo anterior, pone de relieve los objetivos de aprendizaje del capítulo y presenta el apartado de introducción del capítulo. Historias de marketing como introducción al capítulo. Cada capítulo empieza con caso de marketing atractivo, profundamente desarrollado, que presenta el material del capítulo y despierta el interés del alumno. Recuadros de marketing real. Cada capítulo incluye dos recuadros que proporcionan una visión en profundidad de las prácticas de marketing de grandes y pequeñas empresas. Revisión de los conceptos. Al final de cada capítulo se muestra un resumen de los principales conceptos y objetivos del mismo. Revisión de los términos clave. A lo largo del texto se van destacando los conceptos clave, que se definen claramente en los márgenes de la página en la que aparecen por primera vez, y se muestran en una lista al final de cada capítulo. 6/5/08 15:33:42 Caso en Vídeo72 Procter & Gamble Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Procter & Gamble tiene una de las carteras de marcas más gransegmento del mercado muy concreto. ¿El resultado? El año de57.000 supermercados de valor de Reebok de su cadena valor. de Describa la des y más fuertes del mundo, incluyendo ción marcas tan conocidas pasado lasde ventas P&G alcanzaron casi millones ydecon base en visitas a sus respectivos sitios web, describa en qué difieren las dos cadenas de red deBounty, generación de valor de Reebok y destaque la imporcomo Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene, Folgers, dólares. cuanto a segmentación del mercado, tancia de cada supermercados Pringles, Charmin, Downy, Iams, Crest, Secret y Olay. De miembro hecho, de la red. Tras ver el video sobre Procter & Gamble, responda en a las en Estados Unidos P&G ofrece siete marcas de champú, de Targetsiguientes preguntas sobre la segmentación, la selección de obje- objetivo y estrategias de posicionaWal-Martsiete como venden productos a precios 3. Tanto selección de mercados detergente y seis de jabón. En cada una de estas categorías, los tivos y el posicionamiento. reducidos, con menores márgenes y mayores volúmenes. miento en el mercado. productos de P&G compiten entre sí, además de con de los su producexperiencia personal dos cadenas A partir 1. Visiteen el estas sitio web de Procter & Gamble, elija una categoría tos que ofrecen otras empresas, para quedarse con una parte del de productos, y revise las marcas en dicha categoría. ¿Cómo bolsillo del cliente. utiliza P&G el posicionamiento para diferenciar las marcas en ¿Cómo puede una empresa con más de 300 marcas que la categoría de productos que ha elegido? se venden en más de 140 países maximizar sus beneficios sin 2. ¿Qué bases de segmentación P&G de para diferenciar previsiones sus navegación, meteorológicas y de tráfico, sistema Visite los sitioscon webuna de varios de automóviles y verá las utiliza canibalizar sus propias ventas? Todo empieza sólida fabricantes como dispositivos antirrobo. y las opciones ofrecidasen enlalos vehículos productos categoría que ha así elegido? comprensión de los consumidoresinnovaciones y de cómo tecnológicas se ajusta una actuales. Desde de navegación vía satélite 1. Utilizando la matriz de expansión del producto/mercado, 3. ¿Cómo utilizahasta P&Gequipos sus diversas marcas para crear relaciomarca a la vida del consumidor. P&G cree que una sistemas marca debe de alta fidelidad y sistemas de estas tecnologías con los clientes adecuados?Caso de estrategia estudio de una mejor la expansión de Microsoft en nesDVDs, representar algo singular en la vida de de audio un consumidor. Por ello, ¿qué describe los automóviles Microsoft, conocida fundamenempresa. se posiciona cuidadosamente cadamejoran marca para enfocarla aactuales. un las aplicaciones en el automóvil? talmente por sus sistemas operativos, ha estado colaborando con 2. ¿Por qué es Fiat un miembro importante de la red de geneFiat para desarrollar un nuevo sistema de “info-entretenimiento” ración de valor de Microsoft? conocido como Blue&Me. Ofrecido en la actualidad en tan sólo 3. Describa por qué es importante este adelanto tecnológico un número limitado de modelos de Fiat, el sistema integra teléfopara Fiat en cuanto al posicionamiento de sus productos. nos móviles, reproductores MP3 y conexión a Internet a través de Enfoque en la tecnología xxiv Prefacio controles en el volante. La nueva tecnología también incluirá un Ética en Marketing ■ 1. ¿Qué piensa usted de la estrategia de Tyson de ofrecer libros Tyson Foods Inc. ha sido un proveedor líder de productos avícolas durante más de 60 años. La declaración de la misión de de salmos descargables? ¿Hay alguna razón para creer que la empresa incluye un conjunto de valores fundamentales que está promoviendo la religión sólo para aumentar sus beneBuild-A-Bear: creando recuerdos Saturn:la un cambio deuna imagen afirman claramente importancia de ser empresa con relificios? giosidad y que alaba a Dios. Internamente, Tyson conecta con 2. Según usted, ¿pertenece la religión a la declaración de la sus empleados y ha puesto a 128 capellanes a tiempo parcial en misión de una empresa? ¿Por qué o por qué no? 78 fábricas de todo Estados Unidos. Pero Tyson también quiere Las cosas están a punto de cambiar en Saturn. La marca de los compactos. Los japoneses tenían una menor estruc- consideran que el pollo es un pro3. Muchos consumidores transmitir su mensaje de fe a sus clientes. Para reforzar su camGeneral Motors sólo tuvo tres versiones del mismo automótura de costes y, sin embargo, creaban mejores automóducto primario sin auténtica diferencia entre marcas. paña “Movido por Tyson”, ha empezado recientemente a ofrecer vil compacto durante toda la década de 1990 pero pronto, un esfuerzo por ofrecer un¿Consigue automóvil viles. En estaeconóestrategia que usted tenga más o menos libros de salmos gratuitos que se pueden descargar de su sitio Saturn sacará al mercado una nueva línea de vehículos que mico más competitivo, GM acudió a su enemigo; probabilidades decreó comprar pollos de Tyson en vez de cualweb. Según Tyson, ofrece estos libros para ayudar a los clientes incluye un sedán deportivo de tamaño medio, vehículola alegría unay empresa enuna participación con Toyota para construir quier otra marca? a descubrir (o a un redescubrir) el poder de oración familiar para ocho pasajeros, un antes deportivo de dosa asientos, pequeños automóviles. Enseguida, la fábrica de Toyota de empezar comer. Caso de estudio de una Empresa un nuevo compacto y un todoterreno deportivo híbrido. Tras en el norte de California estaba sacando Corollas de llevar años esperando el renacimiento de la marca, los ejecuuna línea de montaje al tiempo que fabricaba el muy tivos, empleados y clientes de Saturn están encantados. parecido Chevy Novas en la segunda. Entretanto, en un Pero con todos estos cambios los observadores de la esfuerzo a largo plazo para fabricar mejores automóviindustria se preguntan si Saturn será capaz de mantener las Harley-Davidson les pequeños, GM dio luz verde al Group 99, un equipo características que han diferenciado a la marca desde su conde trabajo secreto que derivó en la creación de Saturn cepción. Dado que Saturn se estableció centrándose en una Corporation 1985. Pocas marcas turas de viajes. A través del sitio web de Harley, los clientes pueden generan una lealtad tan intensaencomo la que creende los propietarios línea de vehículos compactos muy encuentra muchos en el corazón de una Harleyse reducida, Desde el principio, Saturn sereservar dispusouna superar la buro- para visitar la fábrica de Harley en la viaje a Milwaukee que el salto de dirigirse de un único segmento clientes Davidson. ¿Por de qué? Porquea los responsables de ymarketing de en “un convertirse tipo de automóvil dis- o convertir unas vacaciones en Las cracia de GM ciudad originaria de la empresa, empresa dedican una gran cantidad a pensar en distinta”. hacerlo a múltiples segmentos serálaun gran reto. ¿Podrá satistinto.de Untiempo tipo de empresa Como Vegas en “una característica auténtica aventura Harley-Davidson”. sus clientes. Quieren saber cómo son sus clientes, qué piensan facer Saturn con su nueva posición las necesidades de uno de afirmaba singular más clara de esta nueva empresa, Tras verSaturn el vídeo sobre Harley-Davidson, responda a las sienten,del y porqué compran una Harley. Esta atención al detalle los tipos de clientes más leales delymundo automóvil? que su único punto de atención serían los individuos: siguientes preguntas sobre su estrategia de marketing. ha ayudado a hacer de Harley-Davidson una empresa que factura y las comunidades. Entonces, los empleados los clientes, 5.000 millones de dólares con un grupo de propietarios decantidad Harley 1. Ofrezca lista deenproductos incluidos en la cartera de UN NUEVO TIPO DE EMPRESA AUTOMOVILISTA Saturn invirtió una significativa deuna recursos de 900.000 miembros 1.200 concesionarios en todo mundo.y en el desarrollo deproducto. Harley-Davidson. Analice la cartera utilizando la negocios En 1980 GM reconoció su inferioridad ante las tres ygrandelelcliente del investigación Harleyen vende mucho másde que unaLos meraprimeros moto. La empresa vende de Saturnmatriz de crecimiento–cuota del Boston Consulting Group. des japonesas (Honda, Toyota y Datsun) el segmento automóviles se crearon “desde Análisis de los conceptos y aplicación de los conceptos. Cada capítulo incluye un conjunto de preguntas de debate y ejercicios de aplicación que cubren los principales conceptos del capítulo. ■ Caso en Vídeo una sensación de independencia, de individualismo y de libertad. En consecuencia, para respaldar ese estilo de vida, Harley-Davidson ofrece ropa y accesorios tanto para los motoristas como para aquellos a los que les gusta sencillamente estar relacionados con la marca. Harley amplía aún más la experiencia de la marca ofreciendo aven- 2. ¿Qué estrategias de la matriz de expansión del producto/ mercado está utilizando Harley-Davidson para hacer crecer sus ventas y sus beneficios? 3. Ofrezca una lista de algunos de los miembros de la red de generación de valor de Harley. Enfoque en la tecnología. Ejercicios de aplicación al final de cada capítulo que proporcionan la oportunidad de debatir las importantes tecnologías de marketing emergentes en esta era digital. ■ Ética en marketing. Las descripciones y preguntas sobre situaciones que ponen de relieve cuestiones importantes relativas a la ética del marketing figuran al final de cada capítulo. Casos de empresas. Al final de cada capítulo se ofrecen casos de empresas totalmente nuevos o revisados para su debate en el aula o por escrito. Estos casos retan a los alumnos para que apliquen los fundamentos de marketing aprendidos a empresas reales en situaciones reales. ■ ■ ■ ■ Casos breves en vídeo. Pequeños recuadros y preguntas de debate que aparecen al final de cada capítulo, para utilizar con el conjunto de vídeos de cuatro a siete minutos que acompaña a esta edición. Apéndice sobre el plan de marketing. El Apéndice 1 incluye un ejemplo de un plan de marketing que ayuda a los alumnos a aplicar los conceptos importantes de la planificación de marketing. Apéndice sobre el marketing en cifras. Un nuevo Apéndice 2 presenta a los alumnos el análisis financiero de marketing que ayuda a guiar, evaluar y respaldar las decisiones de marketing. Más que nunca antes, la duodécima edición de Principios de marketing crea valor para usted: le ofrece todo lo que tiene que saber sobre marketing de forma eficaz en un paquete de aprendizaje total del que puede disfrutar. Un paquete con material complementario muy valioso Un curso de marketing exitoso requiere algo más que un manual bien redactado. El aula de hoy en día requiere que se disponga de un profesor dedicado y de un sistema docente totalmente integrado. Un paquete exhaustivo con material docente y de aprendizaje amplía el énfasis de esta edición en la creación de valor tanto para el alumno como para el profesor. Las siguientes ayudas respaldan al manual de Principios de marketing. Material para profesores El siguiente material en inglés se encuentra disponible para los profesores que adopten el manual. Manual del instructor con notas de casos en vídeo (ISBN: 0-13-239003-5) El manual del instructor que acompaña a este libro proporciona sugerencias para utilizar las opciones y elementos del texto. Este Instructor’s Manual incluye una revisión del capítulo, los objetivos y una síntesis detallada de una clase magistral (con conceptos clave, tipos de letras, objetivos del capítulo y referencias a varios elementos pedagógicos), así como respaldo para el material del final del capítulo. También se incluye en cada capítulo un apartado que muestra barreras al aprendizaje eficaz, proyectos/deberes para los alumnos, así como un ejemplo externo, todo ello proporciona 00_INTRODUCCION.indd 24 6/5/08 15:33:53 Prefacio xxv un trampolín para lograr experiencias de aprendizaje innovadoras en el aula. También se encuentran en el manual del profesor las Video Case Notes, que ofrecen un breve resumen de cada vídeo, junto con respuestas a las preguntas del texto, así como ideas docentes sobre cómo presentar el material en la clase. Visite el centro de recursos del profesor online (www.prenhall.com/irc) para encontrar los siguientes elementos adicionales: ■ ■ ■ "Professors on the Go!” sirve para destacar material clave del manual, de forma que un profesor que esté falto de tiempo pueda buscar y encontrar rápidamente las cuestiones clave y los deberes que debe incorporar en cada clase magistral, sin tener que revisar todo el material proporcionado para cada capítulo. Annotated Instructor's Notes, que sirve de referencia rápida para todo el paquete de materiales. Se ofrecen sugerencias para utilizar los materiales del manual del profesor, las transparencias de PowerPoint, el archivo de preguntas de examen, la biblioteca de vídeos y otro material online para cada apartado de todos los capítulos. Más ejercicios cuantitativos, basados en los conceptos que se abarcan en el Apéndice 2: Marketing en cifras. Aquí se ofrece un conjunto adicional de ejercicios que no se encuentra en el manual. También se proporcionan sugerencias de respuestas. Archivo de preguntas de examen (ISBN: 0-13-239004-3) Con más de 3.000 preguntas, 175 por capítulo, este archivo ha sido redactado específicamente para la duodécima edición. Cada capítulo incluye ejercicios tipo test, preguntas de verdadero/falso, preguntas de respuesta breve y preguntas de respuesta con formato de desarrollo, proporcionándose páginas de referencias y nivel de dificultad para cada pregunta. En esta edición se presentan por primera vez casos de pequeñas empresas, con 10 preguntas de desarrollo por capítulo. Además, se ofrecen preguntas en dos categorías: concepto general y aplicación. Las preguntas de aplicación proporcionan situaciones de la vida real que llevan a los alumnos más allá de los conceptos básicos del capítulo y les piden que apliquen sus nuevas habilidades de marketing. Centro de recursos para el profesor Regístrese. Cambie. Entre. El sitio web www.prenhall.com/irc es donde los profesores pueden acceder a diversos recursos impresos, en medios y de presentación disponibles para este texto que se pueden descargar en formato digital. Para la mayoría de los textos, tiene disponibles recursos para plataformas de gestión de cursos como Blackboard, WebCT y Course Compass. Y es todavía mejor. Una vez que se haya registrado, no tendrá que cumplimentar más formularios o recordar múltiples nombres de usuario y contraseñas para acceder a nuevos títulos y/o ediciones. Como personal docente registrado, puede entrar directamente para descargar archivos de recursos y recibir acceso inmediato e instrucciones para instalar contenidos de Course Management en el servidor de su facultad. ¿Necesita ayuda? Nuestro equipo de soporte técnico está preparado para ayudar a los profesores con las preguntas sobre el material complementario que acompaña a este manual. Visite 247.prenhall.com/ para encontrar respuestas a las preguntas que se plantean con frecuencia y utilice números de asistencia telefónica gratuitos. Todos los recursos del profesor en un único lugar. Es su elección. Disponible a través de un sitio protegido por contraseña en www.prenhall.com/kotler o en CD-ROM (0-13-239007-8). Los recursos incluyen: ■ 00_INTRODUCCION.indd 25 Manual del profesor: Vea capítulo por capítulo o descargue todo el manual como un archivo .zip. 6/5/08 15:33:54 xxvi Prefacio ■ ■ ■ ■ Archivo de preguntas de examen: Vea capítulo por capítulo o descargue todo el manual como un archivo .zip. TestGen EQ para PC/Mac: Descargue este software de fácil utilización; está precargado con preguntas del examen de la duodécima edición y un manual del usuario. Banco de imágenes (sólo en CD): Acceda a muchas de las imágenes, anuncios e ilustraciones del texto. Ideal para personalizar las transparencias de PowerPoint. Presentaciones en PowerPoint: Cuando se trata de presentaciones en PowerPoint, Prentice Hall sabe que no vale una talla única. Es por ello por lo que ofrecemos a los profesores más de una opción. PowerPoint BASIC: Esta sencilla presentación incluye sólo las grandes líneas y puntos principales de cada capítulo. No se integra ninguna animación o formato de medios enriquecidos, lo que hace que el tamaño total del archivo sea gestionable y más fácil de compartir online o por correo electrónico. También se diseñó BASIC para los profesores que prefieren presentaciones personalizadas y no quieren tener que quitar las animaciones, archivos incorporados u otras opciones de medios enriquecidos. PowerPoint MEDIA RICH (sólo en CD): Esta alternativa de medios enriquecidos incluye las grandes líneas y puntos clave de cada capítulo, más anuncios y gráficos del texto, imágenes no incluidas en el mismo, preguntas para el debate, vínculos en Internet y vídeos de la biblioteca de vídeos adjunta. Se trata de la mejor respuesta para una solución total de presentaciones. Los profesores pueden personalizar aún más esta presentación utilizando la biblioteca de imágenes que se ofrece en el Centro de Recursos para el Profesor en CD-ROM. PowerPoints para el sistema de respuesta en clase: Estas transparencias de tipo pregunta-respuesta están diseñadas para utilizarlas como “desencadenantes” o sistemas de respuesta en el aula (CRS: classroom response systems). Los profesores interesados en hacer que el CRS pase a formar parte de su curso deberán ponerse en contacto con su representante de Prentice Hall para obtener detalles y una demostración. El CRS es una forma divertida y fácil para que la clase sea más interactiva. ■ Cursos online: Véase OneKey más adelante. Compatible con Blackboard y WebCT. Software de generación de exámenes TestGen El software de generación de exámenes de Prentice Hall está disponible en IRC Online (www.prenhall.com/kotler) o en IRC on CD-ROM. ■ ■ ■ ■ Compatible con PC/Mac; precargado con todas las preguntas del archivo de preguntas de examen. Vea de forma manual o aleatoria preguntas del banco de exámenes y arrástrelas y suéltelas para crear un examen. Añada o modifique las preguntas del banco de exámenes utilizando el editor de preguntas incorporado. Imprima hasta 25 variaciones de un mismo examen y ponga el examen en una red de área local utilizando la opción incorporada QuizMaster. Vídeos personalizados La biblioteca de vídeos muestra 20 interesantes vídeos para esta edición. Todos están disponibles online (www.prenhall.com/kotlervideo), en VHS (ISBN: 0-13-239012-4) y en DVD (ISBN: 0-13-239011-6). He aquí tan sólo algunos de los vídeos ofrecidos: 00_INTRODUCCION.indd 26 6/5/08 15:33:55 Prefacio ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ xxvii GE y las estrategias de fijación de precios. Harley-Davidson y cómo se gestionan las imágenes de una marca con estrategias globales de marketing. NineMSN y sus estrategias de marketing directo. American Express y el entorno de marketing moderno. La NFL y la importancia de la responsabilidad social. El enfoque de Eaton sobre las cuestiones del comercio electrónico entre empresas, incluido el comportamiento del consumidor. El planteamiento de Hasbro sobre los canales de distribución y la gestión de la logística. Las estrategias de Wild Planet en los mercados de consumo. Transparencias (ISBN: 0-12-239006-X) Ofrece de 15 a 20 transparencias por capítulo, elegidas del conjunto de presentaciones de PowerPoint con medios enriquecidos, que incluyen imágenes del manual. AdCritic.com Prentice Hall y AdAge están llevando los anuncios y comentarios más actuales de los expertos en publicidad a su aula. Sólo Prentice Hall puede ofrecer a los alumnos 16 semanas de acceso a un sitio AdCritic.com especial que incluye la enciclopedia de artículos de AdAge a un precio muy reducido. Se dispone de un código de acceso sólo cuando se adquiere un manual de Prentice Hall en el plástico, por lo que debe asegurarse y especificar el envoltorio adecuado en su librería local cuando lo pida. Por favor, visite www.prenhall.com/marketing para hacer una visita guiada al sitio AdCritic. VangoNotes Estudie cuando está fuera con VangoNotes: revisiones de los capítulos del manual en formato mp3 descargable: ahora, dondequiera que esté, sea lo que sea que esté haciendo, puede estudiar escuchando los siguientes apartados de cada capítulo del manual: ■ ■ ■ ■ Ideas importantes: Lo que “hay que saber” de cada capítulo. Examen de práctica: Una revisión intuitiva de las ideas importantes: le dice si tiene que estudiar más. Conceptos clave: “Tarjetas didácticas” en audio para ayudarle a revisar los conceptos y términos clave. Revisión rápida: Una rápida sesión de simulación: utilícela justo antes del examen. Las notas VangoNotes son flexibles; descargue todo el material directamente a su reproductor, o tan sólo los capítulos que necesite. Y son eficientes. Utilícelas en su automóvil, en el gimnasio, andando de camino a la facultad, o donde quiera. Así que consiga las suyas en VangoNotes.com. Y póngase a estudiar. 00_INTRODUCCION.indd 27 6/5/08 15:33:56 00_INTRODUCCION.indd 28 6/5/08 15:33:57 Agradecimientos Ningún libro es la obra exclusiva de sus autores. Agradecemos en gran medida las valiosas contribuciones de las diversas personas que han ayudado a que esta nueva edición sea posible. Estamos especialmente agradecidos a Keri Miksza por su profunda y valiosa participación y asesoría en todas las fases del proyecto. Queremos dar las gracias a Andrew Norman de la Universidad Drake por su hábil desarrollo de los casos de empresas y su ayuda en la preparación de determinadas historias de marketing. Gracias también a Laurie Babin de la Universidad de Mississippi del Sur por sus dedicados esfuerzos en la preparación del nuevo apéndice del Marketing en cifras; Deborah Utter de la Universidad de Boston por su excelente desarrollo del material del final de los capítulos; Marian Burk Wood por su ayuda en la creación del apéndice sobre el Plan de Marketing; y Mandy Roylance por su buen hacer con los casos en vídeo. Muchos revisores de otras facultades y universidades han proporcionado comentarios y sugerencias valiosas para esta y ediciones anteriores. Estamos en deuda con los siguientes colegas por sus meditadas aportaciones: Revisores de la duodécima edición Roger Berry, California State University, Dominguez Hills Wendy Martin, Judson College, Illinois Glenn Chappell, Coker College Patrick H. McCaskey, Millersville University Glenn L. Christensen, Brigham Young University Kathleen Conklin, St. John Fisher College Mary Conran, Temple University June McDowell-Davis, Catawba College/High Point University H. Lee Meadow, Indiana University East John Mellon, College Misericordia Philip Gelman, College of DuPage William Renforth, Angelo State University Hugh Guffey, Auburn University Melinda Schmitz, Pamlico Community College Pat Jacoby, Purdue University Lynne Smith, Carroll Community College Carol Johanek, Washington University Dolly D. Loyd, University of Southern Mississippi Kerri Lum, Kapiolani Community College Donna Tillman, California Polytechnic University, Pomona Janice Trafflet, Bucknell University Rafael Valiente, University of Miami Thomas R. Keen, Caldwell College Douglas E Witt, Brigham Young University Dmitri Kuksov, Washington University in St. Louis Larry Zigler, Highland Community College Larry Maes, Davenport University xxix 00_INTRODUCCION.indd 29 6/5/08 15:33:57 xxx Agradecimientos Revisores anteriores Ron Adams, University of North Florida Patricia M. Manninen, North Shore Community College Sana Akili, Iowa State University H. Lee Meadow, Northern Illinois University Mark Alpert, University of Texas at Austin Mark Anderson, Eastern Kentucky University Allan L. Appell, San Francisco State University Martin Meyers, University of Wisconsin, Stevens Point William Mindak, Tulane University Laurie Babin, University of Southern Mississippi David M. Nemi, Niagra County Community College Michael Ballif, University of Utah Carl Obermiller, Seattle University Pat Bernson, County College of Morris Howard Olsen, University of Nevada at Reno Amit Bhatnagar, University of Wisconsin Thomas Brashear, University of Massachusetts, Amherst Betty Parker, Western Michigan University Fred Brunel, Boston University Vanessa Perry, George Washington University Jeff Bryden, Bowling Green University Abe Qastin, Lakeland College David J. Burns, Youngstown State University Paul Redig, Milwaukee Area Technical College Sang T. Choe, University of Southern Indiana Roberta Schultz, Western Michigan University Mary Conran, Temple University Alan T. Shao, University of North Carolina, Charlotte Alicia Cooper, Morgan State University Preyas Desai, Purdue University Kenny Herbst, Saint Joseph’s University Terry Holmes, Murray State University Eileen Kearney, Montgomery County Community College 00_INTRODUCCION.indd 30 Mohan K. Menon, University of Southern Alabama Martin St. John, Westmoreland County Community College Karen Stone, Southern New Hampshire University John Stovall, University of Illinois, Chicago Jeff Streiter, SUNY Brockport Ruth Taylor, Texas State University Tina Kiesler, California State University at North Ridge Donna Tillman, California State Polytechnic University Bruce Lammers, California State University at North Ridge Simon Walls, University of Tennessee J. Ford Laumer, Auburn University Mark Wasserman, University of Texas Kenneth Lawrence, New Jersey Institute of Technology Alvin Williams, University of Southern Mississippi Richard Leventhal, Metropolitan State College, Denver Andrew Yap, Florida International University Tamara Mangleburg, Florida Atlantic University Irvin A. Zaenglein, Northern Michigan University 6/5/08 15:33:58 Agradecimientos xxxi También estamos en deuda con los empleados de Prentice Hall que ayudaron a desarrollar este libro. La Directora de Proyectos Melissa Pellerano proporcionó un valioso apoyo y asistencia y dirigió hábilmente las numerosas facetas de este complejo proyecto de revisión. También quisiéramos dar las gracias a Angela Pica, Editora de Producción; Jeff Shelstad, Director Editorial; Judy Leale, Directora Adjunta de Producción; y Christy Mahon, Director de Servicios Creativos. Estamos orgullosos de estar relacionados con los excelentes profesionales de Prentice Hall. Finalmente, tenemos que dar muchas gracias a nuestras familias por todo su apoyo y ánimo: Kathy, Betty, Mandy, Matt, KC, Keri, Delanye, Molly y Macy de la familia Armstrong y Nancy, Amy, Melissa y Jessica de la familia Kotler. A ellos dedicamos este libro. Philip Kotler Gary Armstrong 00_INTRODUCCION.indd 31 6/5/08 15:33:58 00_INTRODUCCION.indd 32 6/5/08 15:33:58 Principios de marketing 00_INTRODUCCION.indd 33 6/5/08 15:33:58 capítulo 1 Parte 1: Definición de marketing y del proceso de marketing Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes Vista previa de los conceptos ¡Bienvenido al fascinante mundo del marketing! Para ponernos en marcha, en este capítulo introduciremos primero los conceptos básicos partiendo de una pregunta sencilla: ¿qué es marketing? Dicho llanamente, marketing es la gestión de relaciones rentables con los clientes. El objetivo del marketing consiste en ofrecer valor a los clientes y, a cambio, obtener valor de ellos. El Capítulo 1 está organizado en torno a cinco etapas en el proceso de marketing: desde la comprensión de las necesidades del cliente, al diseño de estrategias y programas de marketing orientados al cliente, la creación de relaciones con el cliente y la captura de valor para la empresa. La comprensión de estos conceptos básicos, y el que se haga su propia composición de lugar de lo que realmente significan para usted, le proporcionará una sólida base para todo lo que sigue. Para empezar la presentación, vamos a fijarnos primero en NASCAR. En tan sólo unos pocos años, NASCAR ha pasado de ser un pasatiempo para colegas bebedores de cerveza a un fenómeno de marketing en Estados Unidos. ¿Cómo? Creando un gran valor para millones de seguidores. A cambio, NASCAR captura valor de estos seguidores, tanto para sí misma como para sus numerosos patrocinadores. Siga leyendo y averigüe cómo lo hace. C uando piensa en NASCAR, ¿piensa en sudistas escupiendo tabaco y en pistas de carreras desgastadas? ¡Piénselo una vez más! En la actualidad, NASCAR (National Association for Stock Car Auto Racing) es mucho más que eso. De hecho, es una gran organización de marketing. Para sus seguidores, NASCAR es mucho más que automóviles de carreras personalizados. Es una experiencia totalmente absorbente de elevado octanaje. En cuanto a los estereotipos, ¡deshágase de ellos! NASCAR es ahora el evento deportivo anual en segunda posición en nivel de audiencia televisiva (sólo la liga de fútbol americano atrae a más telespectadores) y sus carreras se ven en 150 países en 23 idiomas. Los seguidores de NASCAR son jóvenes con poder adquisitivo y, decididamente, orientados a la familia (el 40 por ciento son mujeres). Y lo que es más, según una encuesta, hay 75 millones de ellos, uno de cada tres estadounidenses sigue sus carreras y, lo más importante, sus seguidores son unos apasionados. Un seguidor acérrimo gasta casi 700 dólares al año en ropa, artículos de colección y otro tipo de artículos relacionados con la organización. Incluso se ha convertido en una fuerza cultural, ya que los políticos se esfuerzan por agradar a un potente grupo demográfico apodado los “papás NASCAR”. ¿Cuál es su secreto? Su increíble éxito se debe a un enfoque único: crear relaciones duraderas con los clientes. Para los seguidores, la relación con la organización se desarrolla a través de una cuidadosa combinación de carreras en directo, abundante cobertura en los medios y atractivos sitios web. Cada año, los seguidores disfrutan de una experiencia de descarga de adrenalina absolutamente excitante, de carreras que realizan giras nacionales en un par de docenas de pistas de carreras por todo Estados Unidos. Las carreras de la organización atraen a las mayores multitudes de cualquier acontecimiento deportivo estadounidense. De hecho, unas 240.000 personas asistieron a la reciente carrera Dayton 500, muchas más que las que asistieron al Super Bowl. Asimismo, la carrera Allstate Brickyard 400 agota sus más de 300.000 asientos todos los años. Tan sólo el año pasado, las carreras organizadas por NASCAR lograron 306 millones de telespectadores. 2 01_CAPITULO_1.indd 2 6/5/08 11:21:52 Para estos eventos, los seguidores organizan fiestas, acampan y cocinan, ven a los automóviles rugiendo por la pista, conocen a los conductores e intercambian historias con otros fanáticos. Las instalaciones de las pistas incluyen incluso campings para caravanas junto a la pista y dentro del óvalo. Uno de los patrocinadores se maravilla: “¿En qué otro deporte puede conducir su maltrecha caravana dentro del estadio y sentarse a ver la carrera?” A NASCAR le importan realmente sus clientes y hace todo lo posible para que se lo pasen bien. Por ejemplo, en vez de desplumar a sus seguidores con cerveza y comida a precios exorbitantes, la organización anima a sus seguidores a traer su propia comida y cerveza. Estas acciones significan que puede que la organización pierda una venta hoy, pero conserva a sus clientes mañana. Para fomentar aún más las relaciones con el cliente, la asociación hace que las carreras se conviertan en un acontecimiento totalmente familiar. El entorno es seguro para los niños, ya que guardas jurados patrullan por las instalaciones para asegurarse de que todo va bien. El ambiente familiar también alcanza a los conductores. A diferencia de los atletas reservados y distantes de otros deportes, los conductores de NASCAR parecen tipos normales. Son amables y están dispuestos a mezclarse con los seguidores y firmar autógrafos. Los seguidores consideran que los conductores son buenos modelos a seguir, y la larga tradición de participación familiar en NASCAR permite crear la próxima generación de fieles seguidores. ¿No puede acudir a la pista? No se preocupe. El acontecimiento típico de NASCAR llega a 18 millones de telespectadores. La bien orquestada cobertura y las cámaras dentro de los propios automóviles ponen a los seguidores en medio de la acción, permitiéndoles disfrutar de la fascinante carrera pegados a la pantalla. “Cuando la cadena de televisión hace bien su trabajo, mi sonido estereofónico molesta a mis vecinos, pero hace feliz a mis oídos” afirma Angela Kotula, una profesional de recursos humanos de 35 años. NASCAR también transmite la experiencia NASCAR a través de sus atractivos sitios web. NASCAR.com ofrece una variedad de información y entretenimiento: noticias en profundidad, biografías de los conductores, información sobre los antecedentes, juegos online, discusiones en chats y artículos para comprar. Los auténticos e incondicionales seguidores se suscriben a TrackPass para recibir noticias de última hora, videojuegos, sonido en vivo de los automóviles y acceso a una serie de vídeos y archivos de sonido actualizados. TrackPass con PitCommand proporciona incluso un flujo de datos en tiempo real con localizaciones GPS de los automóviles y datos del cuadro de mandos del automóvil. Pero una gran parte de la experiencia NASCAR consiste en la sensación de que el propio deporte en sí, es asequible para todos. Cualquiera que sepa conducir piensa que también podría convertirse en un vencedor de la carrera. Como afirma el oficial de policía Ed Sweat, de 48 años: “La genética no me bendijo con la altura de un jugador de baloncesto, ni tampoco nací con la envergadura de un defensa de la Liga Nacional de Fútbol. Pero... un domingo Objetivos Después de estudiar este capítulo, debería ser capaz de 1. Definir la importancia del marketing y destacar las etapas del proceso de marketing. 2. Explicar la importancia de comprender a los clientes y el mercado, e identificar los cinco conceptos clave del mercado. 3. Identificar los elementos clave de una estrategia de marketing orientada al cliente y discutir las orientaciones de gestión de marketing que guían a la estrategia de marketing. 4. Analizar la gestión de relaciones con el cliente e identificar las estrategias para crear valor para los clientes y capturar, a cambio, valor proveniente de ellos. 5. Describir las principales tendencias y fuerzas que están cambiando el horizonte del marketing en esta era de relaciones. 3 01_CAPITULO_1.indd 3 6/5/08 11:21:53 4 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing cualquiera, con un patrocinador rico, el automóvil adecuado y algo de práctica, podría estar girando y acelerando para cruzar la línea de meta, intercambiando apretones de mano con Tony Stewart… Sí señor, a pesar de mi edad y de mis michelines, de tener que tomar medicamentos y no ir al gimnasio… ¡podría ser Dale Jarrett!”. En última instancia, el entusiasmo de estos seguidores se traduce en un éxito financiero para NASCAR y sus patrocinadores. Las cadenas de televisión pagan una media de 555 millones de dólares al año por los derechos de retransmisión de sus carreras. Vendiendo todo tipo de cosas, desde su propia marca de beicon y su propia serie de novelas románticas, hasta bikinis con su marca, este deporte es el tercero en venta de artículos promocionales, tan sólo detrás de la Liga de Fútbol Nacional y la Asociación Atlética Universitaria Nacional. La propia organización vende por sí sola 2.000 millones de dólares en merchandising y los estudios de marketing demuestran que los seguidores de la asociación son más leales a los patrocinadores de este deporte que los seguidores de cualquier otro. Tienen tres veces más probabilidades de buscar y comprar los productos y servicios de los patrocinadores que los no seguidores, y el 72 por ciento compra de forma consciente productos de los patrocinadores por su conexión con la asociación. Sólo tiene que preguntárselo a Ted Wuebben, un entusiasta seguidor del conductor Rusty Wallace de NASCAR, cuyo automóvil está patrocinado por la cerveza Miller. “Sólo bebo Miller Lite”, afirma, “y no por su gran sabor o porque tenga menos calorías, sino por Rusty” o hable con la dentista Jenny German, una ardiente seguidora del conductor Jeff Gordon. Según un rumor “busca activamente cualquier producto respaldado por Jeff. Bebe Pepsi en vez de CocaCola, come como postre los helados Edy’s y lleva gafas de sol Ray-Ban”. Dicen que afirma que “si vendieran ropa interior con el número 24, la compraría”. Dadas esas fieles relaciones, NASCAR ha atraído a más de 250 patrocinadores de gran renombre, desde Wal-Mart, Home-Depot y Target hasta Procter & Gamble, UPS, Coca-Cola y el Ejército de Estados Unidos. En total, estas organizaciones gastan más de 1.000 millones de dólares al año en patrocinio y promociones de NASCAR. Sprint Nextel está desembolsando 750 millones de dólares en un periodo de 10 años para ser un patrocinador de NASCAR y poner su nombre en las series de la Copa Nextel. “Podría pagarle un millón de dólares para que intentara no tropezar con nuestro nombre en una carrera NASCAR y usted perdería” afirma un portavoz de Nextel. Otros patrocinadores pagan encantados hasta 20 millones de dólares al año para patrocinar un automóvil importante y poner los logotipos y colores de su empresa en los uniformes del equipo y en las capotas o paneles laterales de los automóviles, o pagan de tres a cinco millones de dólares al año para convertirse en (rellene el espacio en blanco) “…oficial” de la carrera. ¿Merece la pena? Sin duda, así lo cree Office Depot. Empezó patrocinando un automóvil cuando sus encuestas demostraron que el 44 por ciento de los clientes de la rival Staples cambiarían de proveedor de material de oficina si Office Depot se uniera a NASCAR. Así pues, si sigue pensando en NASCAR como vulgares sudistas y bebidas alcohólicas caseras, hágalo dos veces. NASCAR es una organización de marketing de primera que sabe cómo crear valor para los clientes, lo que se traduce en relaciones profundas y duraderas con los mismos. “Mejor que cualquier otro deporte” afirma un ejecutivo de marketing deportivo líder, “NASCAR escucha a sus seguidores y les da lo que quieren”. A cambio, los seguidores recompensan a NASCAR y a sus patrocinadores con una profunda lealtad y la promesa de beneficios duraderos.1 Las empresas de éxito en la actualidad tienen una cosa en común: al igual que NASCAR, tienen una fuerte orientación al cliente y un gran compromiso con el marketing. Estas empresas comparten una pasión por satisfacer las necesidades del cliente en mercados objetivo bien definidos. Motivan a todos los miembros de la organización a ayudar 01_CAPITULO_1.indd 4 6/5/08 11:21:54 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 5 a crear relaciones duraderas con el cliente a través de otorgar un valor superior para él mismo y una gran satisfacción. Como afirmó en una ocasión el fundador de WalMart, Sam Walton: “Sólo hay un jefe: el cliente. Y puede despedir a cualquiera de la empresa, desde el Consejero Delegado hasta abajo, con tan sólo irse a gastar el dinero a otra parte”. ¿Qué es marketing? El marketing, más que ninguna otra función empresarial, se ocupa de los clientes. Aunque enseguida analizaremos definiciones más detalladas de marketing, tal vez la más sencilla sea la siguiente: el marketing es la gestión de relaciones rentables con el cliente. El doble objetivo del marketing consiste en atraer a nuevos clientes generando un valor superior y en mantener y hacer crecer el número de clientes actuales proporcionándoles satisfacción. Wal-Mart se ha convertido en el mayor minorista del mundo y en una de las empresas más grandes del mundo, cumpliendo su promesa: “Precios bajos... ¡Siempre!” En los parques temáticos de Disney, los creativos hacen maravillas en su búsqueda de “cumplir un sueño hoy”. Dell lidera la industria de las computadoras personales cumpliendo consistentemente su promesa de “ser directo”. Esta empresa facilita que sus consumidores personalicen sus computadoras y las reciban rápidamente en la puerta de su casa o sobre su escritorio. Éstas y otras empresas de gran éxito saben que si cuidan a sus clientes, entonces su cuota de mercado y sus beneficios crecerán. Un marketing riguroso es crítico para el éxito de cualquier organización. Las grandes empresas con ánimo de lucro como Procter & Gamble, Toyota, Target, Apple y Marriott recurren al marketing, pero también lo hacen otro tipo de organizaciones, como facultades, hospitales, museos, orquestas sinfónicas e, incluso, las iglesias. De hecho, usted ya sabe mucho sobre marketing pues está por todas partes a su alrededor. Ve los resultados del marketing en la abundancia de productos en su supermercado local. Ve el marketing en los anuncios que llenan la pantalla de su televisor, que colorean sus revistas, que llenan su buzón de correo o que avivan sus sitios web. En casa, en el colegio, en el trabajo y donde juega, hay marketing en casi cualquier cosa que haga. Aún así, hay mucho más en el marketing de lo que ve el ojo del cliente. Detrás de esto se encuentra una enorme red de personas y actividades que compiten por lograr su atención y sus compras. Este libro le ofrece una completa introducción a los conceptos y prácticas básicas del marketing actual. En este capítulo empezaremos definiendo marketing y el proceso de marketing. Definición de marketing ¿Qué es marketing? Mucha gente piensa en marketing como simplemente las actividades de ventas y publicidad. Y no es sorprendente: todos los días nos bombardean los anuncios de televisión, las ofertas por correo directo, las llamadas telefónicas y las solicitudes por Internet. Sin embargo, la venta y la publicidad son sólo la punta del iceberg del marketing. Hoy en día no se debe comprender el marketing en el viejo sentido de lograr una venta (“comunicar y vender”), sino bajo el razonamiento de satisfacer las necesidades del cliente. Si el profesional de marketing comprende las necesidades del consumidor, desarrolla productos y servicios que proporcionan un valor superior para el cliente, fija precios, distribuye y promociona dichos productos y servicios de forma eficaz, entonces los venderá fácimente. De hecho, según el gurú de la dirección Peter Drucker: “El objetivo del marketing es que las actividades de ventas sean innecesarias”.2 Las actividades de ventas y de publicidad son sólo parte de un “marketing mix” que es más amplio, un 01_CAPITULO_1.indd 5 6/5/08 11:21:54 6 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing conjunto de herramientas de marketing que funcionan juntas para satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con el mismo. Definido de forma amplia, marketing es un proceso social y directivo por el que los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación de intercambio de valor con los demás. En un contexto empresarial más estricto, el marketing incluye la construcción de relaciones de intercambio rentables con los clientes, lideradas por los determinantes del valor. Por tanto, definimos marketing como el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones con los mismos para obtener valor de ellos a cambio .3 Marketing Marketing es el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el propósito de obtener, a cambio, valor procedente de dichos clientes. El proceso de marketing La Figura 1.1 presenta un sencillo modelo de cinco etapas sobre el proceso de marketing. En las primeros cuatro etapas, las empresas trabajan para comprender a los clientes, para otorgarles valor y para construir relaciones fuertes con ellos. En la última fase, las empresas recogen las recompensas de haber creado un valor superior para el cliente. Al crear valor para los clientes, capturan a su vez valor de los clientes en forma de ventas, de beneficios y de capital cliente a largo plazo. En éste y en el siguiente capítulo, analizaremos las etapas de este sencillo modelo de marketing. En este capítulo vamos a revisar cada fase, pero nos centraremos más en las etapas de la relación con el cliente: comprensión, creación de relaciones y captura de valor de los clientes. En el Capítulo 2, profundizaremos más en la segunda y tercera etapa: el diseño de estrategias y la construcción de programas de marketing. Comprensión del mercado y de las necesidades del cliente Como primera etapa, los profesionales de marketing tienen que comprender las necesidades y deseos del cliente y del mercado en el que actúan. Ahora vamos a analizar cinco conceptos principales sobre el cliente y el mercado: (1) necesidades, deseos y demandas; (2) ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias); (3) valor y satisfacción; (4) intercambios y relaciones; y (5) mercados. Necesidades, deseos y demandas del cliente Necesidades Estados de privación percibida. El concepto más básico que subyace al marketing es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de privación percibida. Éstas incluyen necesidades físicas básicas de alimentación, vestido, calor y seguridad; necesidades sociales de per- FIGURA 1.1 Un sencillo modelo del proceso de marketing ����������������� ������������ ��������������� ������������������������������������ ����������������������������������������� ���������������� ���������� ������������������ ��������������������� 01_CAPITULO_1.indd 6 ������ ������������������ �������������� �������������������� ������������ ��������������� ������������� ���������������� ������������������ ������������ �������������������� ��������������� ����������� ���������������� ���������������� ����������������������� ��������� ��������������������� 6/5/08 11:21:55 Capítulo 1 Deseos La forma que adoptan las necesidades humanas conformadas por la cultura y la personalidad individual. Demandas Deseos humanos respaldados por un poder adquisitivo. Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 7 tenencia y afecto; y necesidades individuales de conocimientos y expresión personal. Estas necesidades no han sido creadas por los profesionales de marketing, son una parte básica de la constitución humana. Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas al ser conformadas por la cultura y la personalidad individual. Un estadounidense necesita comida, pero desea un Big Mac, patatas fritas y un refresco. Una persona en la isla de Mauricio necesita comida, pero desea mango, arroz, lentejas y alubias. Los deseos están conformados por la sociedad a la que pertenecemos y se describen en función de los objetos que satisfacen esas necesidades. Cuando existe poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas. Dados sus deseos y recursos, la gente exige productos con ventajas que ofrecen el máximo valor y satisfacción. Las empresas de marketing sobresalientes dedican importantes esfuerzos para identificar y comprender las necesidades, deseos y demandas de sus clientes. Hacen estudios de mercado y analizan un sinfín de información sobre el cliente. Sus empleados de todos los niveles (incluyendo a la alta dirección) permanecen cercanos a los clientes. Por ejemplo, en Southwest Airlines, todos los altos ejecutivos se ocupan de los equipajes, embarcan a los pasajeros y trabajan como asistentes de vuelo al menos una vez al trimestre. El presidente de Harley-Davidson monta regularmente en su moto Harley con los clientes para obtener sus opiniones e ideas. Y en Build-A-Bear, una de las cadenas comerciales de más rápido crecimiento de Estados Unidos, la fundadora y Consejera Delegada Maxine Clark visita todas las semanas dos o tres de sus más de 200 locales, reuniéndose con los clientes, hablando con los empleados y, sencillamente, dedicándose a conocer a los jóvenes preadolescentes que compran sus productos. “Estoy en un montón de listas de amigos online”, afirma.4 Ofertas del mercado: productos, servicios y experiencias Oferta de mercado Una combinación de productos, servicios, información o experiencias ofrecida a un mercado para satisfacer una necesidad o deseo. Miopía de marketing El error de prestar más atención a los productos concretos que ofrece una empresa en vez de a las ventajas y experiencias que ofrecen esos productos. 01_CAPITULO_1.indd 7 Las necesidades y deseos de los clientes se satisfacen mediante una oferta del mercado: cierta combinación de productos, servicios, información o experiencias ofrecida en un mercado para satisfacer una necesidad o deseo. La mayoría de las ofertas del mercado no se limitan a productos físicos. También incluyen los servicios, las actividades o los beneficios ofrecidos en la venta, que son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de nada. Los ejemplos incluyen los servicios bancarios, las compañías aéreas, los hoteles, la preparación de la declaración fiscal y los servicios de reparaciones para el hogar. En términos más generales, las ofertas del mercado también incluyen a otras entidades como personas, lugares, organizaciones, información e ideas. Por ejemplo, más allá de promocionar sus servicios bancarios, LaSalle Bank contrata anuncios para pedir a la gente que done ropa vieja para el Ejército de Salvación. En este caso, la “oferta de mercado” está ayudando a dar abrigo a los menos afortunados. Muchos vendedores cometen el error de prestar más atención a los productos concretos que ofrecen que a las ventajas y experiencias ofrecidas por estos productos. Estos vendedores padecen de una miopía de marketing. Están tan concentrados en sus productos que sólo se centran en los deseos existentes y pierden de vista las necesidades subyacentes de los clientes.5 Se olvidan de que un producto sólo es una herramienta para resolver un problema del cliente. Un fabricante de brocas de cinco milímetros puede pensar que el cliente necesita una broca. Pero, lo que el cliente necesita realmente es un agujero de cinco milímetros. Estos vendedores tendrán problemas si sale un nuevo producto que atiende la necesidad del cliente de forma más barata o mejor. El cliente tendrá la misma necesidad, pero deseará el nuevo producto. Los profesionales de marketing inteligentes miran más allá de los atributos de los productos y servicios que venden. Al orquestar varios servicios y productos, crean experiencias de marca para los consumidores. Por ejemplo, Walt Disney World es una expe- 6/5/08 11:21:56 8 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing riencia; lo mismo que montar en una moto HarleyDavidson. Una persona no ve simplemente una carrera NASCAR; uno queda absorto en una experiencia NASCAR. A.G. Lafley, Consejero Delegado de Procter & Gamble, afirma: “Los consumidores quieren algo más que atributos y ventajas, e incluso que soluciones; quieren deleitarse en la compra, en la utilización y en las experiencias del servicio que anhelan anticipadamente, una y otra vez”. La marca Don Limpio de P&G no pregunta: “¿Cómo podemos ayudar a que los suelos y cuartos de baño de los consumidores estén más limpios?”. No, la pregunta que resulta más inspiradora es: “¿Cómo podemos devolver a nuestros clientes la mañana del sábado?”6 Análogamente, Hewlett-Packard reconoce que un ordenador personal es mucho más que un mero conjunto de cables y componentes electrónicos. Es una intensa experiencia personal del usuario: “Pocas cosas que poseemos son más personales. Tu computadora personal es la copia de seguridad de tu cerebro. Es tu vida... es tu impresionante estrategia, una asombrosa propuesta, un increíble cálculo. Es tu autobiografía, escrita en miles de palabras diarias.”7 ■ Las ofertas del mercado no se limitan a los productos físicos. Por ejemplo, LaSalle Bank hace anuncios que piden a la gente que done su ropa vieja o usada para el Ejército de Salvación. En este caso, la “oferta de marketing” consiste en ayudar a dar abrigo a los menos afortunados. Valor para el cliente y satisfacción Los clientes suelen tener a su disposición una amplia gama de productos y servicios que pueden satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo eligen entre estas numerosas ofertas del mercado? Los clientes se crean expectativas sobre el valor y satisfacción de las diversas ofertas del mercado y compran en consecuencia. Los clientes satisfechos vuelven a comprar y hablan a otros de su buena experiencia. Los clientes insatisfechos suelen pasarse a la competencia y critican los productos ante los demás. Los profesionales de marketing deben tener cuidado cuando establecen el nivel adecuado de expectativas. Si definen unas expectativas muy bajas, pueden satisfacer a los que compran pero no consiguen atraer a suficientes compradores. Si elevan demasiado las expectativas, los compradores se sentirán decepcionados. El valor y la satisfacción del cliente son componentes clave del desarrollo y de la gestión de las relaciones con los clientes. Utilizaremos estos conceptos principales posteriormente en este capítulo. Intercambios y relaciones Intercambio El acto de obtener un objeto deseado de alguien ofreciendo algo a cambio. 01_CAPITULO_1.indd 8 El marketing se produce cuando la gente decide satisfacer las necesidades y deseos mediante relaciones de intercambio. Un intercambio es el acto de obtener un objeto deseado de una persona ofreciendo algo a cambio. En el sentido más amplio, el especialista en marketing intenta lograr una reacción ante determinada oferta del mercado. La reacción puede ser algo más que la simple compra o intercambio de productos y servicios. Por ejemplo, un candidato político quiere votos, una iglesia quiere parroquianos, una orquesta desea mayores audiencias y un grupo de acción social quiere que se acepte determinada idea. 6/5/08 11:22:03 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 9 Marketing consiste en las acciones emprendidas para crear y mantener relaciones de intercambio, con públicos objetivo, relativas a un producto, servicio, idea u otro objeto. Más allá de atraer sencillamente a nuevos clientes y crear transacciones, el objetivo consiste en conservar a los clientes y hacer que aumenten sus negocios con la empresa. Los profesionales de marketing quieren crear fuertes relaciones proporcionando al cliente de forma consistente un valor superior. Ampliaremos el importante concepto de la gestión de las relaciones con el cliente más adelante en este capítulo. Mercados Mercado El conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto o servicio. Los conceptos de intercambio y de relaciones nos conducen al concepto de mercado. Un mercado es el conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o deseo particular que se puede satisfacer mediante relaciones de intercambio. Marketing significa que se gestionan los mercados para generar relaciones rentables con los clientes. Sin embargo, la creación de esas relaciones requiere esfuerzo. Los vendedores tienen que buscar a compradores, identificar sus necesidades, diseñar buenas ofertas para el mercado, fijar los precios de dichas ofertas, promocionarlas, almacenarlas y proveerlas. Las actividades como el desarrollo de los productos, la investigación, las comunicaciones, la distribución, la fijación de precios y los servicios posventa son actividades principales de marketing. Aunque normalmente pensamos en marketing como una actividad que desempeñan los vendedores, los compradores también pueden participar en el marketing. Los clientes desempeñan actividades de marketing cuando buscan los bienes que desean a los precios que se pueden permitir. Los agentes de compras de las empresas hacen marketing cuando indagan sobre los vendedores y negocian buenas condiciones. La Figura 1.2 muestra los principales elementos de un sistema de marketing moderno. En la situación habitual, el marketing consiste en atender a un mercado de clientes finales en competencia con otros. La empresa y los competidores transmiten sus ofertas y sus mensajes a los clientes, ya sea directamente o a través de los intermediarios de marketing. Todos los agentes del sistema están afectados por las principales fuerzas del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político/legales y socioculturales). Cada elemento del sistema añade valor al próximo nivel. Todas las flechas representan relaciones que hay que desarrollar y gestionar. Así pues, el éxito de una empresa para crear relaciones rentables depende, no sólo de sus propias acciones, sino también de lo bien que todo el sistema atienda las necesidades de los clientes finales. Wal-Mart no puede cumplir su promesa de ofrecer precios bajos salvo que sus proveedores pro- FIGURA 1.2 Elementos de un sistema de marketing moderno �������� ������������� ������������� ����������� ��������������� ������������ �������� �������� ������������ ������������������������������� 01_CAPITULO_1.indd 9 6/5/08 11:22:04 10 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing porcionen las mercancías a costes reducidos. Ford no puede proporcionar una calidad elevada a los compradores de automóviles salvo que sus concesionarios ofrezcan unos servicios de venta y posventa sobresalientes. Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente Dirección de marketing El arte y la ciencia de elegir mercados objetivo y crear relaciones rentables con los mismos. Cuando comprende perfectamente a los clientes y al mercado, la dirección de marketing puede diseñar una estrategia de marketing orientada al cliente. Definimos la dirección de marketing como el arte y la ciencia de elegir los mercados objetivo y crear relaciones rentables en los mismos. El objetivo del director de marketing consiste en encontrar, atraer, mantener y hacer crecer a los clientes objetivo creando, proporcionando y comunicando un valor superior para el cliente. Para diseñar una estrategia de marketing ganadora, el director de marketing debe responder a dos preguntas importantes: ¿a qué clientes vamos a atender (cuál es nuestro mercado objetivo)? y ¿cómo podemos atender mejor a estos clientes (cuál es nuestra propuesta de valor)? Aquí vamos a analizar brevemente estos conceptos sobre la estrategia de marketing, y después los veremos con más detalle en el próximo capítulo. Elección de los clientes a los que se va a atender La empresa debe decidir primero a quién va a atender. Lo hace dividiendo el mercado en segmentos de clientes (segmentos del mercado) y eligiendo los segmentos a los que quiere atender (selección de segmentos objetivo de marketing). Algunas personas creen que la dirección de marketing consiste en encontrar al mayor número de clientes posibles y hacer que aumente la demanda. Sin embargo, los directores de marketing saben que no pueden atender a todos los clientes de todas las formas posibles. Al intentar atender a todos los clientes, es posible que no atiendan a ninguno de forma rentable. Por ejemplo, las tiendas de Nordstrom sirven de una forma rentable a profesionales con un gran poder adquisitivo; las tiendas de Family Dollar atienden con rentabilidad a familias con ingresos más modestos. Es posible que algunos responsables de marketing intenten atender incluso al menor número de clientes y reducir la demanda. Por ejemplo, muchas empresas eléctricas tienen problemas para satisfacer la demanda durante los periodos punta. En éstos y otros casos de exceso de demanda, las empresas pueden hacer uso del desmarketing para reducir el número de clientes o modificar temporal o permanentemente su demanda. Por ejemplo, para reducir la demanda de espacio en las congestionadas circunvalaciones de Washington D.C., el Metropolitan Washington Council of Governments ha creado un sitio web para animar a los trabajadores a que compartan su automóvil y utilicen el transporte público (www.commuterconnections.org).8 Así pues, los directores de marketing deben decidir cuáles son los clientes a los que quieren atender y el grado, el momento y la naturaleza de su demanda. Dicho de forma sencilla, la dirección de marketing es la gestión de los clientes y la gestión de la demanda. Elección de una propuesta de valor La empresa también tiene que decidir cómo va a atender a sus clientes objetivo: cómo se va a diferenciar y posicionar en el mercado. La propuesta de valor de una empresa es el conjunto de beneficios o valores que promete proporcionar a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Saab promete proporcionar rendimiento y pasión: “Nacido de los aviones… puede averiguar lo que se siente volar sin despegar jamás del suelo”. 01_CAPITULO_1.indd 10 6/5/08 11:22:05 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 11 Por el contrario, Subaru proporciona seguridad: “Los airbags salvan vidas. Los todoterrenos ahorran airbags. Es lo que hace de un Subaru un Subaru”. Propel Fitness Water de Gatorade está “hecho para los cuerpos en movimiento”. La bebida energética Red Bull, por su parte, ayuda a combatir la fatiga mental y física. Captura el 70 por ciento del mercado de las bebidas energéticas prometiendo: “Red Bud te da aaaalaaaaaaaas”. Estas propuestas de valor diferencian a una marca de otra. Responden a la pregunta del cliente “¿Por qué debería comprar su marca y no la de su competidor?” Las empresas deben diseñar fuertes propuestas de valor que otorguen la mayor ventaja en sus mercados objetivo. Orientaciones de la dirección de marketing ■ Propuestas de valor: La bebida energética Red Bull “revitaliza tanto el cuerpo como la mente. Red Bud te da aaalaaaaas.“ La dirección de marketing quiere diseñar estrategias que crearán relaciones rentables con los clientes objetivo. Pero, ¿qué filosofía debería guiar a estas estrategias de marketing? ¿Qué importancia habría que dar a los intereses de los clientes, de la organización y de la sociedad? A menudo, estos intereses chocan entre sí. Hay cinco enfoques alternativos bajo los cuales las organizaciones diseñan y aplican sus estrategias de marketing: los enfoques de producción, producto, venta, marketing y marketing social. Enfoque de producción Enfoque de producción La idea de que los clientes preferirán productos disponibles y muy asequibles y que, por tanto, la organización debe basarse en mejorar la eficiencia de la producción y distribución. El enfoque de producción sostiene que los clientes preferirán productos disponibles y muy asequibles. Por tanto, la dirección debe centrarse en mejorar la eficiencia de la producción y la distribución. Este concepto es una de las orientaciones más antiguas que guían a los vendedores. El concepto de producción sigue siendo una filosofía útil en algunas situaciones. Por ejemplo, el fabricante de computadoras Lenovo domina el mercado chino de PCs, un mercado muy competitivo y sensible al precio debido a unos reducidos costes laborales, una gran eficiencia en la producción y una distribución masiva. Sin embargo, aunque es útil en algunas situaciones, el enfoque de producción puede provocar miopía de marketing. Las empresas que adoptan esta orientación corren un gran riesgo de enfocarse demasiado en sus propias actividades y perder de vista el objetivo real: satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con él. Enfoque de producto Enfoque de producto La idea de que los clientes preferirán productos que ofrecen la máxima calidad, rendimiento y características y que, por tanto, la organización debe dedicar sus esfuerzos a lograr continuas mejoras del producto. 01_CAPITULO_1.indd 11 El enfoque de producto sostiene que los clientes preferirán los productos que ofrezcan más calidad, mayor rendimiento y características innovadoras. Según este concepto, la estrategia de marketing se ocupa de la continua mejora del producto. La calidad del producto y la mejora son partes importantes de la mayoría de las estrategias de marketing. Sin embargo, el basarse únicamente en los productos de la empresa también puede provocar miopía de marketing. Por ejemplo, algunos fabricantes creen que si pueden “construir una mejor trampa para ratones, el mundo entero se precipitará y llamará a sus puertas”. Pero normalmente se llevan una sorpresa muy desagradable: es posible que los compradores estén buscando una solución mejor al problema de los ratones, pero no necesariamente una mejor trampa para ratones. La mejor solución podría ser un producto químico, un servicio de exterminación de plagas o algo que funcione mejor que una trampa para ratones. Además, una mejor trampa para ratones no se 6/5/08 11:22:09 12 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing venderá salvo que el fabricante diseñe, embale y fije un precio atractivo, lo coloque en los canales de distribución adecuados, atraiga la atención de aquellos que lo necesitan y convenza a los compradores de que es un producto mejor. Enfoque de ventas Enfoque de ventas Muchas empresas aplican el enfoque de ventas, que sostiene que los clientes no comprarán suficientes productos de la empresa salvo que ésta realice importantes esfuerzos de promoción y venta a gran escala. El concepto se suele practicar con bienes que no son buscados: aquellos en los que los compradores no suelen pensar en adquirir, como por ejemplo, seguros o donaciones de sangre. Estos sectores deben ser capaces de buscar a los clientes potenciales y venderles los beneficios del producto. Sin embargo, esta venta agresiva conlleva riesgos elevados puesto que se ocupa de crear transacciones de ventas más que en relaciones rentables a largo plazo con el cliente. El objetivo suele consistir en vender lo que fabrica la empresa, en vez de fabricar lo que desea el mercado. Presupone que los clientes a los que se convence para que compren el producto estarán contentos con él o, si no les gusta, que posiblemente se olviden de su percepción y lo vuelvan a comprar más adelante. En general, estos no suelen ser buenos supuestos de partida. La idea de que los clientes no comprarán suficientes productos de la empresa salvo que ésta emprenda esfuerzos de ventas y promoción a gran escala. Enfoque de marketing El enfoque de marketing sostiene que la consecución de las metas de la organización depende de que se conozcan las necesidades y deseos de sus mercados objetivos y de ofrecer la satisfacción que buscan sus clientes de una mejor forma de lo que lo hacen los competidores. Bajo el enfoque de marketing, la atención orientada al cliente y al valor son los caminos para lograr las ventas y los beneficios. En vez de una filosofía de “producir y vender” enfocada al producto, el enfoque de marketing es una filosofía de “observar y responder”, basada en el cliente. Considera que el marketing no es una labor de “cacería” sino una actividad de “jardinería”. No se trata de encontrar a los clientes adecuados para nuestro producto, sino de encontrar los productos adecuados para nuestros clientes. La Figura 1.3 compara el enfoque de ventas con el de marketing. El concepto de ventas adopta una perspectiva ”desde dentro hacia fuera”. Comienza en la fábrica, se centra en los productos existentes de la empresa, y requiere unas intensas actividades de promoción y venta para lograr beneficios. Su elemento fundamental es la conquista del cliente: lograr ventas a corto plazo sin preocuparse demasiado de quién está comprando ni el porqué. Por el contrario, el enfoque de marketing adopta una perspectiva ”desde fuera hacia adentro”. Como afirma Herb Kelleher, Consejero Delegado de Southwest Airlines, “No tenemos un departamento de marketing; tenemos un departamento de clientes”. Y, parafraseando a un ejecutivo de Ford, “Si no estamos orientados al consumidor, tampoco lo estarán nuestros automóviles”.9 El concepto de marketing parte de un mercado bien defi- Enfoque de marketing La filosofía de la dirección de marketing, por la que la consecución de las metas de la organización depende de conocer las necesidades y deseos de los mercados objetivo y de proveer las satisfacciones deseadas mejor que los competidores. FIGURA 1.3 ������ ���������� Comparación entre el enfoque de ventas y el enfoque de marketing ������ �������� ��������� ������� ���������� ���������� �������� ������������ ������� ����������� ������������ � � � 01_CAPITULO_1.indd 12 ������� � � � � � � � ����� ������� ����������������������� ����������� ���������������������� ��������� ���������� ����������������������� ������������������� ������������ � � � 6/5/08 11:22:11 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 13 nido, se basa en las necesidades del cliente e integra todas las actividades de marketing que afectan a los clientes. De esta forma, los beneficios se obtienen mediante la creación de relaciones duraderas basadas en el valor para el cliente y en la satisfacción. La implementación del enfoque de marketing suele implicar algo más que la mera respuesta a los deseos declarados y a las necesidades evidentes. Las empresas orientadas al cliente analizan en profundidad a los clientes actuales para: examinar sus deseos, recopilar ideas de nuevos servicios y productos, y poner a prueba las mejoras de los productos propuestos. Este marketing orientado al cliente suele funcionar bien cuando existe una clara necesidad y cuando los clientes saben lo que quieren. Sin embargo, en muchos casos, los consumidores no saben lo que quieren o, incluso, no saben lo que es posible ofrecerles. Por ejemplo, hace tan sólo 20 años, ¿cuántos consumidores habrían pensado en adquirir productos que ahora son comunes como los teléfonos móviles, las computadoras portátiles, los iPods, las cámaras digitales, las compras online las 24 horas del día y los sistemas de navegación vía satélite en sus automóviles? Estas situaciones requieren un marketing orientado al cliente: comprender las necesidades del cliente incluso mejor que ellos mismos, y crear productos y servicios que satisfagan las necesidades existentes y latentes, actuales y a futuro. Como afirma un ejecutivo de 3M: “Nuestra meta es llevar a los consumidores a donde quieren ir antes de que ellos mismos sepan a dónde quieren ir”. Enfoque de marketing social Enfoque de marketing social Un principio del marketing ilustrado que sostiene que una empresa debe tomar buenas decisiones de marketing teniendo en cuenta los deseos de los clientes, los requisitos de la empresa, los intereses a largo plazo de los clientes y los intereses a largo plazo de la sociedad. 01_CAPITULO_1.indd 13 El enfoque de marketing social se plantea si el concepto de marketing puro ignora posibles conflictos entre los deseos a corto plazo de los consumidores y el bienestar a largo plazo de los mismos. ¿Está siempre haciendo lo correcto una empresa que satisface las necesidades y deseos inmediatos de los mercados objetivo para los intereses de sus consumidores a largo plazo? El concepto de marketing social sostiene que la estrategia de marketing debería proveer valor a los consumidores de forma que mantenga o mejore tanto el bienestar de sus clientes como el de la sociedad. Analice el caso de la industria de la comida rápida. Puede que considere que las gigantescas cadenas de comida rápida de hoy en día están ofreciendo comida sabrosa y cómoda a precios razonables. Sin embargo, muchos grupos de especialistas en nutrición, defensores de los consumidores y grupos ecologistas expresan una fuerte preocupación. Apuntan a algunas empresas de comida rápida, como Hardee’s, que está promocionando comidas pantagruélicas, como la hamburguesa Monster Thickburger, dos hamburguesas de 150 gramos de ternera Angus, cuatro lonchas de beicon, tres lonchas de queso americano, y mayonesa en un bollo untado con mantequilla, que proporciona 1.420 calorías y 102 gramos de grasa. Por su parte, McDonald’s y Burger King siguen friendo sus patatas fritas en aceites con un elevado contenido en grasas transgénicas que bloquean las arterias. Este festín malsano, afirman los críticos, está llevando a los consumidores a comer demasiado de un tipo de alimentos poco saludables, contribuyendo a la obesidad epidémica de Estados Unidos. Y lo que es más, los productos vienen envasados en unos envoltorios muy cómodos, pero que provocan grandes desperdicios y contaminación. Así pues, al satisfacer los deseos de los consumidores a corto plazo, las cadenas de comida rápida, de gran éxito, pueden estar perjudicando la salud del consumidor y provocando problemas ecológicos a largo plazo.10 Como muestra la Figura 1.4, las empresas deben encontrar el equilibrio entre tres consideraciones para definir sus estrategias de marketing: beneficios de la empresa, deseos de los consumidores e intereses de la sociedad. Johnson & Johnson consigue hacerlo. Su preocupación por los intereses de la sociedad se resume en un documento de la empresa denominado “Nuestro credo”, que pone de relieve la honradez, la integridad y el enfoque de situar a las personas por delante de los beneficios. Con este credo, Johnson & Johnson preferiría asumir una gran pérdida que sacar al mercado un lote defectuoso de uno de sus productos. 6/5/08 11:22:11 14 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing FIGURA 1.4 Tres consideraciones que subyacen al concepto de marketing social �������� ��������������������������� ����������� ����������������� ������������ ������������������������ ������� ������������ Analice el trágico caso de sabotaje en el que murieron ocho personas en 1982 por haber tomado pastillas con cianuro de Tylenol, una marca de Johnson & Johnson. Aunque la empresa creía que las pastillas habían sido alteradas en tan sólo unas pocas tiendas, y no en la fábrica, rápidamente retiró todo el producto del mercado y puso en marcha una campaña de información para informar y tranquilizar a los consumidores. El coste de la retirada para la empresa fue de 100 millones de dólares en ingresos perdidos. Sin embargo, a largo plazo, la rápida retirada de Tylenol por parte de la empresa reforzó la confianza y la lealtad del consumidor, y en la actualidad, Tylenol sigue siendo una de las marcas líderes de analgésicos en Estados Unidos. La dirección de Johnson & Johnson ha aprendido que hacer lo correcto beneficia tanto a los consumidores como a la empresa. El anterior Consejero Delegado Ralph Larsen afirmó: “No se debe considerar que nuestro credo es una especie de programa de bienestar social… es simplemente una buena práctica de negocios. Si seguimos intentando hacer lo correcto, al final, creemos, el mercado nos recompensará”. Así pues, a lo largo de los años, la dedicación de Johnson & Johnson a los consumidores y el servicio a la comunidad la ha convertido en una de las empresas más admiradas y en una de las más rentables.11 Preparación de un plan y programa de marketing integrado La estrategia de marketing de una empresa indica cuáles son los clientes a los que va a atender y cómo va a crear valor para ellos. A continuación, el profesional de marketing desarrolla un programa de marketing integrado que proveerá el valor buscado a los clientes objetivo. El programa de marketing crea relaciones con los clientes transformando la estrategia de marketing en acción. Se compone del marketing mix de la empresa, el conjunto de herramientas de marketing que utiliza para implementar su estrategia. Las principales herramientas del marketing mix se clasifican en cuatro grandes grupos, denominados las cuatro “pes” del marketing: producto, precio, distribución o lugar (place) y promoción. Para proveer su propuesta de valor, la empresa debe crear primero una oferta de mercado (producto) que satisfaga una necesidad, debe decidir cuánto va a cobrar por esa oferta (precio) y cómo va a hacer que la oferta esté disponible para sus consumidores objetivo (lugar). Finalmente, debe comunicar a los clientes objetivo su oferta y persuadirlos de sus ventajas (promoción). La empresa debe combinar todas estas herramientas del marketing mix en un programa de marketing integrado exhaustivo que comunica y provee el valor buscado a los clientes elegidos. En capítulos posteriores analizaremos con mucho más detalle los programas de marketing y el marketing mix. 01_CAPITULO_1.indd 14 6/5/08 11:22:12 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 15 Construcción de relaciones con el cliente Las primeras tres fases del proceso de marketing (comprensión del mercado y de las necesidades del cliente, diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente, y construcción de programas de marketing) llevan, todos, a la cuarta y más importante etapa: la creación de relaciones rentables con el cliente. Gestión de relaciones con el cliente ■ El concepto de marketing social: el credo de Johnson & Johnson pone de relieve que hay que poner a las personas por delante de los beneficios. La rápida retirada del mercado realizada por Johnson & Johnson tras el incidente del sabotaje del Tylenol hace algunos años costó a la empresa 100 millones de dólares en ingresos perdidos, pero reforzó la confianza y lealtad del consumidor. Gestión de relaciones con los clientes El proceso general de crear y mantener relaciones rentables con los clientes proporcionando un valor y una satisfacción superiores. Valor percibido por el cliente La valoración que hace el cliente de la diferencia entre todos los beneficios y costes que obtiene de una oferta del mercado respecto a las ofertas de la competencia. 01_CAPITULO_1.indd 15 La gestión de relaciones con el cliente (GRC o CRM por sus siglas en inglés) es, tal vez, el concepto más importante del marketing moderno. Hasta hace poco, la CRM se ha definido de forma limitada como la acción de gestionar las bases de datos sobre el cliente. En esta definición se incluyen la gestión de información detallada sobre clientes individuales y una cuidadosa gestión de los “puntos de contacto” de los clientes para maximizar su fidelidad. Analizaremos esta actividad de forma más estricta en un capítulo posterior que se ocupará de la información de marketing. Sin embargo, más recientemente se ha asignado un significado más amplio a la gestión de relaciones con el cliente. De forma amplia, la gestión de relaciones con el cliente es el proceso global de construir y mantener relaciones rentables con los clientes mediante la entrega de un valor superior y una mayor satisfacción. Se ocupa de todas las etapas de captación, conservación y desarrollo de los clientes. Bloques constituyentes de la relación: valor y satisfacción del consumidor La clave para crear relaciones duraderas con los clientes consiste en crear un valor y una satisfacción superiores para ellos. Es más probable que un cliente satisfecho sea un cliente leal y dé a la empresa una mayor cuota de su demanda. VALOR PARA EL CLIENTE Puede resultar muy difícil captar y conservar a los clientes. Con frecuencia, éstos se encuentran frente a una sorprendente gama de productos y servicios entre los que elegir. Así, un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor percibido: la evaluación que hace el consumidor de la diferencia entre todas las ventajas y todos los costes de una oferta del mercado respecto a las ofertas de la competencia. Por ejemplo, los propietarios de los automóviles híbridos Prius de Toyota obtienen una serie de ventajas. La ventaja más evidente es la eficiencia del consumo. Sin embargo, al comprar un Prius, los propietarios pueden recibir otros beneficios en términos de estatus e imagen. La conducción de un Prius hace que se sientan y parezcan más responsables con el medio ambiente. Cuando deciden si van a comprar un Prius, los consumi- 6/5/08 11:22:16 16 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing dores ponderarán éstos y otros valores percibidos de poseer el automóvil respecto al dinero, el esfuerzo y los costes psíquicos de comprarlo. Además, compararán el valor de poseer un Prius frente al valor de poseer otra marca híbrida o no híbrida y elegirán la marca que les ofrezca el mayor valor percibido. Con frecuencia, los consumidores no estiman los valores y costes de un producto de forma precisa u objetiva. Actúan en función del valor percibido. Por ejemplo, ¿es el Prius realmente la elección más económica? En realidad, puede que hagan falta años para ahorrar lo suficiente en menores costes de combustible para compensar el mayor precio inicial del automóvil. Sin embargo, los compradores del Prius perciben que están obteniendo un valor real. Una reciente encuesta de las experiencias de propiedad de 69.000 compradores de nuevos automóviles demostró que el Prius era considerado como el más “exultante” en cuanto a ahorro de combustible, y que los propietarios de un Prius percibían que recibían un mayor valor general por lo que habían pagado que los propietarios de cualquier otro automóvil híbrido.12 SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR La satisfacción del consumidor depende del desempeño percibido del producto respecto a las expectativas del comprador. Si el desempeño del producto es inferior a las expectativas, el consumidor estará insatisfecho. Si el desempeño es igual a las expectativas, el consumidor estará satisfecho. Si el desempeño supera las expectativas, el consumidor estará muy satisfecho o encantado. ■ Valor percibido por el consumidor: cuando están decidiendo comprar Las empresas con un marketing sobresaliente un Prius, los consumidores ponderan sus beneficios frente a las ventajas hacen todo lo posible para mantener satisfechos a de poseer otra marca híbrida o no híbrida. los clientes importantes. La mayoría de los estudios demuestra que un elevado nivel de satisfacción del consumidor puede generar una mayor lealtad del mismo lo que, a su vez, genera un Satisfacción del cliente mejor rendimiento de la empresa. Las empresas inteligentes intentan satisfacer a los El grado en que el clientes prometiendo únicamente lo que pueden cumplir, y después proveen más de lo rendimiento percibido que han prometido. Los clientes encantados no sólo repiten, sino que se convierten en de un cliente se ajusta “clientes evangelistas”, que comentan con otros sus buenas experiencias con el producto a las expectativas del (véase el recuadro Marketing Real 1.1). comprador. M T Marketing Real 1.1 Bike Friday: creación de clientes evangelistas A Margaret Day le encanta hablar de su bicicleta, casi tanto como le gusta montar en ella. Y eso es algo bueno para el fabricante de bicicletas personalizadas Bike Friday: Day, una australiana de más de 70 años, ha atraído a unos 100 consumidores más, con unas ventas de 300.000 dólares, desde que compró su pri- 01_CAPITULO_1.indd 16 mera bicicleta en 1995. “Sencillamente, no puedo dejar de hablar de mi Bike Friday” afirma. Su última recomendación, en marzo, significó para la empresa unas ventas de bicicletas por valor de 5.000 dólares. No se puede comprar ese tipo de lealtad, pero sí se puede cultivar, y eso es precisamente lo que ha hecho Green Gear Cycling 6/5/08 11:22:24 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes (más conocida como Bike Friday por el nombre de su modelo más conocido). A través de asociaciones de ciclistas, boletines de noticias, foros en Internet y un programa de recompensa por las recomendaciones, ha creado una comunidad de encantados clientes evangelistas cuyos testimonios de boca a oreja han resultado ser más eficaces para la empresa que la contratación de una cara campaña publicitaria. “Hacemos que los clientes clave que están encantados participen”, afirma Lynette Chiang de Bike Friday. “Atraen a otros y así se crea una sensación de comunidad”. Chiang es la responsable de Consumidor Evangelista de Bike Friday, la Viajera Mundial Oficial de la empresa y responsable de marketing. Su trabajo consiste en lograr que los clientes estén encantados y en crear relaciones con ellos. “El papel del evangelista consiste en conectar con un ser humano. Al vender lealtad y una marca, tiene que comprender que hay que crear las marcas para que tengan un largo recorrido”. Bike Friday es una pequeña empresa, con un presupuesto de marketing aún más pequeño, por lo que su estrategia de evangelización de los clientes ha sido crucial para su éxito. Lo mejor es que el estilo poco habitual de estas bicicletas de calle de alta gama y personalizadas resulta muy atractivo para todo el que las ve, atrayendo a consumidores potenciales. Las bicicletas Bike Friday se doblan en segundos, caben en una maleta de tamaño normal, y funcionan igual de bien que una bicicleta normal. La curiosidad que despiertan ha resultado ser una potente forma de llegar a los nuevos consumidores, sobre todo en los primeros años de existencia de la empresa cuando el dinero para actividades de marketing escaseaba. “El carácter de cualquier cosa personalizada hace que sea necesario tener o generar un grupo de interés, una comunidad o un culto” afirma Chiang. “Nosotros lo llamamos comunidad”. Tiene sentido crear relaciones y una comunidad, dada la naturaleza del mercado objetivo de la empresa. “Los consumidores de Bike Friday no son adolescentes pecosos “ afirma un observador, “sino cuarentones, profesionales acomodados que se trasladan mucho y aprecian un servicio personalizado”. El sitio web de Bike Friday, su boletín de noticias y su catálogo están llenos de fotografías de felices propietarios de todo el mundo. Bike Friday ha cuidado de esta comunidad de diversas maneras, sobre todo mediante sus 30 Bike Friday Clubes de América (y más allá). Chiang describe a estos grupos como centros de lealtad que se perpetúan a sí mismos, cuyas actividades proporcionan un lugar de encuentro social para los propietarios de las bicicletas y ayudan a producir recomendaciones. Cualquiera puede pertenecer a estos clubes, independientemente de la marca de bicicleta que tenga. Sin embargo, los seguidores de Bike Friday de los clubes no suelen tardar demasiado tiempo en convertir a los incrédulos. La página de la “Comunidad” en el sitio web de Bike Friday da la bienvenida a los nuevos propietarios: “Venga a conocer al resto de la comunidad” sugiere. “La compra de su bicicleta de calle Bike Friday sólo es el principio. Ahora ha pasado a ser miembro 01_CAPITULO_1.indd 17 17 de la familia de entusiastas de Brike Friday rodando por el mundo con sus pequeñas ruedas”. El sitio también invita a los seguidores a enviar fotos y compartir sus historias de viajes. “Queremos verle utilizando su nueva bicicleta” afirma. Para crear una interacción, Bike Friday también dispone del sistema Yak!, una lista de debate por correo electrónico que permite a los propietarios intercambiar trucos, sugerencias e ideas de viajes relacionadas con Bike Friday. Además de crear el chat, la lista de discusión proporciona grandes opiniones de los usuarios. Chiang lee el foro todos los días, buscando formas de deleitar aún más a los consumidores. Los seguidores de Bike Friday no pueden dejar de hablar de sus experiencias con sus bicicletas, así que la empresa formaliza el proceso mediante un programa de recompensas a través de las recomendaciones. Los consumidores reciben un paquete de 12 tarjetas postales prepagadas con su nombre y el del experto que les vendió su bicicleta. Cuando los consumidores se encuentran con alguien que muestra interés por su bicicleta, rellenan la tarjeta y la ponen en el correo. Bike Friday envía a continuación información a la persona. De igual forma, también recoge esta información en su base de datos, de forma que los ciclistas que hacen una recomendación reciben una prima si el potencial cliente compra una bicicleta. Los consumidores pueden elegir entre un cheque de 50 dólares o un descuento de 75 dólares en productos futuros. La evangelista Margaret Day acumuló suficientes descuentos producto de recomendaciones como para comprar el año pasado una bicicleta de 2.000 dólares. Todo el encanto de los clientes ha resultado muy rentable para Bike Friday, creando lo que constituye realmente un personal de ventas voluntario constituido por su propia cartera de clientes. Los clientes encantados pueden ser mucho más persuasivos que los anuncios y otras formas de comunicaciones de marketing. “Estas personas han sometido a las más duras pruebas a tu producto o servicio” afirma un experto en comunicaciones de marketing. “Son unos apasionados, y hablan del producto con sus propias palabras a los demás”. Hasta ahora, el programa de recomendaciones de Bike Friday ha atraído a más de la tercera parte de sus 10.000 clientes. Tan sólo el año pasado, el 29 por ciento de las ventas de la empresa provino de recomendaciones. “Al principio hacíamos muchas más conferencias de prensa y anuncios” explica Hanna Scholz, directora de marketing de Bike Friday. “Pero nos dimos cuenta de que nuestros clientes eran nuestros mejores anunciantes si los hacíamos felices”. Fuentes: Fragmentos extraídos de “The Power of One”, CMO, octubre de 2005, accedido en www.cmomagazine.com/read/100105/ power_one.html. Otras citas e infomaciones provienen de Ben McConnell y Jackie Huba, “The Evangelist with the Holding Bicycle”, octubre de 2002, accedido en www.creatingcustomerevangelists.com/resources/evangelists/lynette_chiang.asp; y www. bikefriday.com, noviembre de 2006. 6/5/08 11:22:25 18 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Para las empresas interesadas en deleitar a sus clientes, el valor y el servicio excepcionales son algo más que un conjunto de políticas o de acciones, son una actitud que abarca a toda la empresa, una parte importante de la cultura general de la misma. Analice el siguiente ejemplo: Un hombre compró su primer Lexus nuevo: una máquina de 45.000 dólares. Se podía permitir comprar un Mercedes, un BMW o un Cadillac, pero compró un Lexus. Al recibir su recién estrenada maravilla y emprendió el camino a casa, disfrutando del lujo del olor del interior de cuero y el excelente acabado, estando en la autovía, apretó a fondo el acelerador y sintió la potencia de la aceleración en su estómago. Las luces, el limpiaparabrisas, el guardavasos que salía del panel principal, la calefacción del asiento que le calentaba la espalda en una fría mañana de invierno: lo probó todo con creciente satisfacción. Por puro capricho, encendió la radio y escuchó su cadena de música clásica favorita con un espléndido sonido cuadrafónico que retumbaba por todo el interior. Apretó un segundo botón; era la cadena de noticias que prefería. En el tercer botón escuchó la cadena de música rock favorita de su hija. De hecho, cada uno de los botones estaba configurado según sus gustos concretos. El cliente sabía que había comprado un automóvil inteligente, pero ¿tenía también la capacidad de leer la mente? No. El mecánico de Lexus había apuntado la configuración de la radio del automóvil que había entregado a cambio y la había configurado en su nuevo Lexus. El cliente estaba encantado. Éste era ahora su nuevo automóvil ¡sin lugar a dudas! Nadie le había dicho al mecánico que lo hiciera, es simplemente parte de la filosofía de Lexus: deleitar al cliente y seguir deleitándolo, así tendrá un cliente para toda la vida. Lo que hizo el mecánico no le costó nada a Lexus. Ni un céntimo. Y sin embargo, solidificó la relación que podía valer hasta seis cifras para Lexus a lo largo de toda la vida del cliente. Esta pasión por crear relaciones en los concesionarios de todo Estados Unidos ha convertido a Lexus en uno de los principales vendedores de automóviles de lujo de todo el país. Sin embargo, aunque la empresa basada en el cliente intenta proveer una elevada satisfacción al cliente respecto de sus competidores, no intenta maximizar su satisfacción. Una empresa siempre puede aumentar la satisfacción del cliente reduciendo su precio o aumentando sus servicios, pero esto podría reducir también los beneficios. Así pues, el objetivo del marketing consiste en generar valor para el cliente de forma rentable. Esto requiere un equilibrio muy delicado: el profesional de marketing tiene que generar más valor y satisfacción para el cliente sin “tirar la casa por la ventana”. Herramientas y niveles de relaciones con los clientes Las empresas pueden crear relaciones con los clientes a muchos niveles, dependiendo del carácter del mercado objetivo. Por un lado, una empresa con muchos clientes que le generan bajos márgenes financieros puede intentar desarrollar con ellos relaciones básicas. Por ejemplo, Procter & Gamble no llama por teléfono o visita a todos los consumidores del producto Tide para conocerlos individualmente; por el contrario, P&G crea relaciones mediante publicidad, promociones de ventas, un número de teléfono de atención al cliente gratuito y su sitio web Tide FabricCare Network (www.tide.com). En el otro extremo, en los mercados con pocos clientes pero que le generan márgenes elevados, los vendedores tienen que crear una colaboración total con los clientes clave. Por ejemplo, los equipos de consumidores de P&G colaboran estrechamente con Wal-Mart, Safeway y otras grandes cadenas de supermercados. Entre estas dos situaciones extremas, hay otros niveles de relaciones con los clientes que resultan adecuados. Hoy en día, la mayoría de las empresas líderes está desarrollando programas de retención y lealtad de los clientes. Más allá de ofrecer de forma consistente un valor y una satis- 01_CAPITULO_1.indd 18 6/5/08 11:22:26 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 19 facción elevados, los profesionales de marketing pueden utilizar herramientas concretas de marketing para desarrollar vínculos más fuertes con los clientes. Por ejemplo, muchas empresas ofrecen en la actualidad programas de compras frecuentes que recompensan a los consumidores que compran con regularidad o en grandes cantidades. Las compañías aéreas ofrecen programas para los viajeros frecuentes, los hoteles ofrecen mejores habitaciones a sus clientes frecuentes, y los supermercados ofrecen descuentos a los “consumidores muy importantes”. Algunos de estos programas pueden resultar espectaculares. Para cuidar de sus mejores consumidores, Neiman Marcus creó su programa InCircle Rewards: Los miembros de InCircle, que deben gastar al menos 5.000 dólares al año utilizando las tarjetas de crédito de Neiman Marcus para poder participar en el programa, obtienen puntos con cada compra: un punto por cada dólar gastado. A continuación cambian estos puntos por cualquier cosa: desde disfrutar una comida para dos en Nueva York, en uno de los restaurantes más atractivos de la gran manzana” (5.000 puntos) o un sistema de televisión de cine en casa Sony (25.000 puntos) hasta un curso personalizado para torear por tres días, con viaje incluido hasta un rancho en Northern Baja (50.000 puntos). Por 500.000 puntos, los miembros de InCircle pueden hacer un crucero de seis noches por el Caribe, y por 1,5 millones de puntos, pueden comprar un gran piano Yamaha. Entre los mejores premios (por 5 millones de puntos) se puede recibir un abrigo de pieles hecho a medida de J. Mendal valorado en 200.000 dólares y un concierto privado en la residencia de InCircle por el instrumentalista de jazz Chris Botti.14 Otras empresas patrocinan programas de clubes que ofrecen a sus miembros ventajas especiales y crean comunidades de miembros. Por ejemplo, Harley-Davidson patrocina el Harley Owners Group (H.O.G., en español, Asociación de Propietarios de Harleys), que proporciona a sus miembros “una forma organizada de compartir su pasión y mostrar su orgullo”. Las ventajas que otorga la pertenencia al grupo incluyen dos revistas (Hog Tales y Enthusiast), un H.O.G. Touring Handbook (libro de rutas), un programa de asistencia en carretera, un seguro diseñado a medida, un servicio de compensación en caso de robo, un centro de viajes, y un programa ”Fly & Ride” que permite a los miembros alquilar una Harley cuando están de vacaciones. Este club de ámbito internacional cuenta actualmente con más de 1.500 divisiones locales y más de un millón de miembros.15 Para crear relaciones con los clientes, las empresas pueden crear vínculos estructurales así como beneficios económicos y sociales. Un responsable de marketing empresarial puede proporcionar a los consumidores equipos especiales o vínculos online que los ayudan a gestionar sus pedidos, nóminas o inventarios. Por ejemplo, McKesson Corporation, un mayorista farmacéutico líder, ha creado un sistema de gestión de abastecimiento online, que ayuda a las farmacias consumidoras a gestionar sus inventarios, hacer pedidos y controlar el espacio en sus estanterías. El sistema también ayuda ■ Herramientas para construir relaciones: Neiman Marcus creó el programa InCircle a los clientes de equipos y provisiones Rewards para cuidar de sus mejores clientes. 01_CAPITULO_1.indd 19 6/5/08 11:22:30 20 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing médico-quirúrgicas de McKesson a optimizar sus operaciones de adquisición de suministros y gestión de materiales.16 La naturaleza cambiante de las relaciones con los clientes Se están produciendo cambios radicales en la forma en que las empresas se relacionan con sus clientes. Mientras las empresas de ayer se basaban en una estrategia de marketing de masas dirigida a todos los consumidores a su alcance, las empresas actuales están creando relaciones más duraderas y directas con clientes que se eligen con más cuidado. He aquí algunas importantes tendencias en la forma en que las empresas se están relacionando con ellos. Relaciones con clientes cuidadosamente seleccionados Hay pocas empresas en la actualidad que siguen practicando el auténtico marketing de masas, es decir, la venta normalizada a cualquier consumidor que se cruce por el camino. Hoy en día, la mayoría de los profesionales de marketing son conscientes de que no quieren relaciones con todos los clientes. Por el contrario, las empresas están buscando ahora menos clientes, pero que sean más rentables. En un sistema llamado gestión selectiva de relaciones, muchas empresas utilizan actualmente un análisis de la rentabilidad del cliente para descartar a los clientes que producen pérdidas y para mantener a los que producen beneficios y mimarlos en consecuencia. Una vez que han identificado a los clientes rentables, las empresas pueden crear ofertas atractivas y un trato especial para captar a estos clientes y ganarse su lealtad. Pero, ¿qué tendría que hacer la empresa con los clientes que no son rentables? Si no los puede convertir en clientes rentables, puede que incluso quiera “despedirlos” pues no resultan convenientes o su atención cuesta más de lo que valen. Por ejemplo, el sector bancario calcula de forma rutinaria la rentabilidad de los clientes en función de factores como el saldo medio de una cuenta, su actividad, los servicios utilizados, las visitas a la sucursal entre otras variables. Para la mayoría de los bancos, los clientes rentables con un saldo elevado son mimados con servicios especiales, mientras que los que no son rentables son tratados con frialdad. Sin embargo, ING DIRECT elige sus cuentas de forma distinta. Busca relaciones con clientes que no necesitan o requieren tratos especiales caros al tiempo que se deshace de los que sí que lo quieren.17 ■ Gestión selectiva de relaciones: ING DIRECT busca relaciones con clientes que no quieren o necesitan tratos especiales caros, “despidiendo” a los clientes que son demasiado exigentes. El banco atrae a clientes de bajo mantenimiento ofreciendo elevados tipos de interés y ningún tipo de comisión o cargo. 01_CAPITULO_1.indd 20 ING DIRECT es la cadena de comida rápida de los servicios financieros. Con un puñado de ofertas que incluyen cuentas de ahorro, depósitos garantizados y préstamos hipotecarios, el banco se ha deshecho de todos los servicios complementarios de los que se puede deshacer. Sin embargo, sus beneficios son tan buenos que se han disparado más de un 200 por ciento tan sólo el año pasado. ¿Su secreto? La gestión selectiva de relaciones. El banco atrae a clientes de bajo mantenimiento con elevados tipos de interés. A continuación, para compensar esa generosidad, el banco realiza el 75 por ciento de sus transacciones online, evita ciertas comodidades y ofrece servicios básicos. De hecho, ING “despide” rutinariamente a los clientes que son demasiado exigentes. Al deshacerse de los clientes que requieren demasiado tiempo, la empresa ha conseguido reducir su coste por cuenta a la tercera parte de la media de la industria. 6/5/08 11:22:34 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 21 El Consejero Delegado Arkadi Kuhlmann lo explica de la siguiente manera: “Tenemos que mantener reducidos los costes, lo que no funciona cuando los clientes quieren demasiado. Si la llamada telefónica del cliente medio nos cuesta unos 5,25 dólares y el ingreso de la cuenta media es de unos 12 dólares al mes, lo único que hace falta es que tengamos a 100.000 clientes que se porten mal para que los costes se nos disparen. Así pues, cuando un cliente llama demasiadas veces o cuando quiere que se hagan demasiadas excepciones a la regla, nuestro representante de ventas está autorizado para decir: Mire, éste no es su banco, necesita volver a su sucursal habitual y recibir el tipo de contacto con el que se siente cómodo... Se trata de encontrar a clientes que se sientan cómodos con un negocio de autoservicio; intentamos que entren y salgan rápidamente. Aunque esto hace que algunos clientes se sientan insatisfechos, ésos son precisamente los que uno quiere ver salir por la puerta”. Relaciones a largo plazo De la misma manera que las empresas están siendo más selectivas con los clientes a los que deciden atender, están atendiendo a los clientes elegidos de una forma más profunda y duradera. Las empresas actuales van más allá del diseño de estrategias para atraer a nuevos clientes y crear transacciones con ellos. Están utilizando la gestión de relaciones con los clientes para retener a los clientes actuales y crear relaciones a largo plazo con los que les sean rentables. El nuevo enfoque es que el marketing es la ciencia y el arte de captar, mantener y hacer crecer el número de clientes rentables. ¿A qué se debe el nuevo énfasis de mantener y aumentar el número de clientes? En el pasado, los mercados crecientes y la economía al alza significaban que había una oferta abundante de nuevos clientes. Sin embargo, las empresas actuales tienen que afrontar algunas nuevas realidades de marketing. El cambio demográfico, la mayor sofisticación de los competidores, y la saturación de empresas en muchas industrias implican que, en general, hay menos clientes. Muchas empresas están luchando ahora por obtener cuotas en mercados estabilizados o en declive. Por ello, los costes de atraer a nuevos clientes están aumentando. De hecho, de media, puede costar de cinco a 10 veces más atraer a un nuevo cliente de lo que cuesta mantener satisfecho a uno actual. Por ejemplo, un estudio reciente concluyó que cuesta a una institución de servicios financieros 280 dólares adquirir un nuevo cliente pero tan sólo 57 dólares mantenerlo. Dada esta nueva realidad, las empresas hacen ahora todo lo que pueden para conservar a sus clientes rentables.18 Relaciones directas Más allá de conectar en profundidad con sus clientes, muchas empresas están conectando también de forma más directa. De hecho, el marketing directo está en expansión. Los consumidores pueden comprar en la actualidad cualquier producto sin ir a una tienda: por teléfono, por catálogos, por correo, en quioscos y online. Los agentes de compra de las empresas compran de forma rutinaria en Internet todo tipo de artículos, desde material de oficina habitual hasta equipos informáticos de alta tecnología y a precio elevado. Algunas empresas sólo venden a través de canales directos, como Dell, Amazon.com y GEICO, por nombrar tan sólo unas pocas. Otras empresas utilizan conexiones directas para complementar sus demás canales de comunicaciones y distribución. Por ejemplo, Sony vende consolas y juegos de la Playstation en las tiendas, respaldada por millones de dólares invertidos en publicidad en los medios de comunicación de masas. Sin embargo, Sony utiliza el sitio web www.playstation.com para crear relaciones con jugadores de todas las edades. El sitio ofrece información sobre los últimos juegos, noticias de acontecimientos y promociones, guías y ayuda para los juegos, e incluso foros online en los que los jugadores pueden intercambiar trucos e historias. 01_CAPITULO_1.indd 21 6/5/08 11:22:34 22 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Gestión de relaciones con los socios Gestión de relaciones con los socios Estrecha colaboración con los socios de otros departamentos de la empresa y fuera de la empresa para proveer conjuntamente un mayor valor a los consumidores. Cuando hay que crear valor para los clientes y fuertes relaciones con ellos, los profesionales de marketing actuales saben que no lo pueden hacer solos. Tienen que colaborar de cerca con diversos socios. Además de saber gestionar las relaciones con los clientes, los profesionales de marketing también tienen que hacer una buena gestión de relaciones con los socios. Actualmente se están produciendo importantes cambios en la forma en que los profesionales de marketing colaboran con otros agentes de fuera y dentro de la empresa para aportar conjuntamente más valor a los clientes. Socios dentro de la empresa Tradicionalmente, los profesionales de marketing han estado a cargo de comprender a los clientes y representar sus necesidades ante los distintos departamentos de la empresa. El antiguo planteamiento consideraba que el marketing sólo incumbe a los empleados de marketing, de ventas y de atención al cliente. Sin embargo, en el mundo actual de conexiones, el departamento de marketing ya no tiene la exclusividad en la interacción con el cliente: todas las áreas funcionales pueden relacionarse con los clientes, sobre todo de forma electrónica. El planteamiento es que cada uno de los empleados tiene que estar orientado al cliente. David Packard, el difunto cofundador de Hewlett-Packard, afirmó sabiamente que “el marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos exclusivas del departamento de marketing”.19 Hoy en día, en vez de permitir que cada departamento siga su propio camino, las empresas están vinculando a todos los departamentos con el fin de crear más valor para el cliente. En lugar de asignar los clientes al personal de ventas y marketing solamente, se están creando equipos multifuncionales centrados en el cliente. Por ejemplo, Procter & Gamble asigna un “equipo de desarrollo del cliente” a cada una de sus cuentas minoristas. Estos equipos, compuestos por empleados de ventas y marketing, (especialistas en operaciones, analistas de mercados y financieros, entre otros) coordinan los esfuerzos de muchos departamentos de P&G para ayudar a que el minorista tenga más éxito. Socios de marketing fuera de la empresa De igual forma, se están produciendo cambios en la manera en que los profesionales de marketing se ponen en contacto con sus proveedores, con socios del mismo canal e, incluso, con sus competidores. La mayoría de las empresas actuales son empresas que forman redes interconectadas, que dependen en gran medida de las asociaciones con otras empresas. Los canales de marketing están compuestos por distribuidores, por minoristas y por otros agentes que conectan a la empresa con sus compradores. La cadena de suministro describe un canal más largo, que alcanza desde las materias primas hasta los componentes y los productos que se entregan a los compradores finales. Por ejemplo, la cadena de suministro de computadoras personales está compuesta por los proveedores de chips informáticos y otros componentes, por el fabricante de las computadoras, y por los distribuidores, minoristas y otras tiendas que venden computadoras. A través de la gestión de la cadena de suministro hay muchas empresas que están reforzando sus relaciones con los socios a lo largo de toda la cadena. Saben que ahora su destino no sólo depende de lo bien que actúen, sino del funcionamiento de toda su cadena de abastecimiento frente a las cadenas de la competencia. Estas empresas no se limitan a tratar a sus proveedores como meros vendedores y a los distribuidores como clientes. Tratan a ambos como socios para proporcionar valor al cliente. Por un lado, Lexus colabora de cerca con proveedores elegidos con detenimiento para mejorar la calidad y la eficiencia de las operaciones. Por el otro, colabora con sus concesionarios en régimen de franquicia para proporcionar unas ventas y servicios posventa de la máxima calidad que atraerán a los consumidores al concesionario y generarán repetición en sus compras. 01_CAPITULO_1.indd 22 6/5/08 11:22:35 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 23 Más allá de la gestión de la cadena de suministro, las empresas actuales también se están dando cuenta de que necesitan socios estratégicos si quieren ser efectivas. En un entorno global cada vez más competitivo no está de moda ir por cuenta propia. Las alianzas estratégicas se extienden por todas las industrias y servicios. Por ejemplo, Dell une sus fuerzas con los creadores de software como Oracle y Microsoft para ayudar a incrementar las ventas de sus servidores y su software. Por su parte, Volkswagen está colaborando con la empresa de procesamiento agrícola Archer Daniels Midland para desarrollar y utilizar más el combustible biodiesel. A veces, incluso los competidores colaboran juntos para obtener un beneficio mutuo: Hasta hace poco, Time Warner y CBS tenían dos cadenas de televisión por cable que eran competidoras (WB y UPN respectivamente). Sin embargo, las dos empresas tenían problemas para atraer un número de telespectadores suficiente como para hacer que sus modestas cadenas fueran rentables. Así que ambos competidores cerraron sus cadenas individuales y las fusionaron en una única grande, una empresa en participación al 50 por ciento llamada CW, dirigida al rentable grupo demográfico de los 18 a los 34 años. La nueva cadena escogerá selectivamente los programas más rentables de las viejas cadenas WB y UPN, como Smallville and Gilmore Girls de WB y Verónica Mars y America’s Next Top Model de UPN. Apodada por los socios como “la nueva quinta cadena”, CW debería ser rentable desde el principio. “Necesita lo mejor de las dos cadenas” afirma un ejecutivo de CBS. “Es una forma excelente de poner en marcha una nueva cadena”.20 Como afirma Jim Kelly, anterior Consejero Delegado de UPS, “El viejo dicho de ‘si no puedes vencerlos, alíate con ellos’, está siendo sustituido por ‘Alíate con ellos y no podrán vencerte’”.21 Captura de valor para el cliente Las primeras cuatro etapas del proceso de marketing incluyen la creación de relaciones con los clientes mediante la creación y provisión de un valor superior para el cliente. La última etapa consiste en recibir valor a cambio, ya sea en forma de ventas, de cuota de mercado (share of market) o de beneficios actuales y futuros. Al crear un valor superior para el cliente, la empresa consigue clientes altamente satisfechos que serán leales y comprarán más. Esto, a cambio, implica un mayor rendimiento a largo plazo para la empresa. Aquí vamos a analizar los resultados de crear valor: lealtad y retención de clientes, cuota de mercado, cuota de cliente (share of customer), y capital cliente. Creación de la lealtad y conservación de los clientes Valor del tiempo de vida del cliente (customer lifetime value) El valor de todo el flujo de compras que hará un cliente durante todo el tiempo que sea cliente de la empresa. 01_CAPITULO_1.indd 23 Una buena gestión de las relaciones consiste en deleitar al cliente. A cambio, los clientes encantados son leales y hablan en términos favorables a los demás sobre la empresa y sus productos. Los estudios demuestran que existen importantes diferencias de lealtad entre los consumidores que están poco satisfechos, los que están algo satisfechos y los que están totalmente satisfechos. De hecho, una breve reducción en los índices de satisfacción puede crear un descenso enorme en los índices de lealtad. Así pues, el objetivo de la gestión de las relaciones con el cliente consiste en crear, no sólo satisfacción del consumidor, sino su deleite.22 Las empresas se están dando cuenta de que la pérdida de un cliente implica perder mucho más que una venta. Perder un cliente supone la pérdida de todo el flujo de compras que hará ese cliente a lo largo de su vida. Por ejemplo, he aquí una drástica ilustración del valor del tiempo de vida del cliente: Stew Leonard, que dirige una rentable cadena de supermercados de cuatro locales en Connecticut y Nueva York, afirma que cada vez que ve a un cliente contra- 6/5/08 11:22:36 24 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing riado ve cómo vuelan 50.000 dólares de su cadena. ¿Por qué? Porque su cliente medio gasta unos 100 dólares a la semana, compra unas 50 semanas al año, y vive en la zona durante unos 10 años. Si este cliente tiene una experiencia desagradable y se va a otro supermercado, Stew Leonard ha perdido 50.000 dólares en ingresos. La pérdida puede ser mucho mayor si el consumidor decepcionado comparte su mala experiencia con otros consumidores y hace que estos cambien de supermercado. Para conseguir que los consumidores sigan viniendo, Stew Leonard ha creado lo que el New York Times ha apodado “el Disneylandia de los supermercados” con personajes disfrazados, espectáculos programados, un zoo de mascotas y robots de animación por todos los locales. Desde sus humildes comienzos como una pequeña tienda de productos lácteos en 1969, los supermercados Stew Leonard han crecido a un ritmo asombroso ya que ha incorporado 29 ampliaciones al local inicial, que en la actualidad atiende a más de 250.000 clientes por semana. Esta legión de leales compradores se debe fundamentalmente al apasionado enfoque de servicio al cliente que ofrece el supermercado. Regla número 1 en Stew Leonard: el cliente siempre tiene razón. Regla número 2: ¡Si el cliente se equivoca, vuelva a leer la regla nº 1! Stew Leonard no es el único que calcula el valor del tiempo de vida de un cliente. Lexus estima que un solo cliente leal y satisfecho representa unas ventas a lo largo de toda la vida de unos 600.000 dólares. El valor del tiempo de vida del cliente en Taco Bell supera los 12.000 dólares.24 Así pues, el esfuerzo por retener y hacer crecer a los clientes tiene mucho sentido económico. De hecho, es posible que una empresa pueda perder dinero en una transacción determinada y beneficiarse, a pesar de ello, a través de una relación duradera con el cliente. Esto implica que las empresas tienen que apuntar alto en la construcción de relaciones. El deleite del consumidor crea una relación emocional con un producto o servicio, y no una mera preferencia racional. L.L. Bean, que tiene una larga tradición de ofrecer un servicio sobresaliente y una elevada lealtad por parte de sus clientes, predica la siguiente “regla de oro”: “Venda buenas mercancías, trate a sus clientes como a seres humanos, y siempre volverán a por más”. Un experto en relaciones con el cliente se muestra de acuerdo: “Si quiere que sus clientes sean más leales, debe demostrar que se toma en serio sus inquietudes. Su preocupación por el bienestar de su cliente debe ser tan fuerte como para que llegue incluso a acallar su propia preocupación por obtener beneficios de inmediato”.25 Aumento de la cuota de cliente (share of customer) Cuota de cliente (share of customer) El porcentaje de las compras del cliente que obtiene una empresa en las categorías de productos que vende. 01_CAPITULO_1.indd 24 Más allá de la simple retención de los buenos clientes para capturar el valor del tiempo de vida del cliente, una buena gestión de las relaciones con los clientes puede ayudar a los profesionales de marketing a aumentar su cuota de cliente (la cuota que obtienen de las compras que hace un consumidor en su categoría de productos). Así pues, los bancos quieren aumentar su “cuota de bolsillo” (share of wallet). Los supermercados y restaurantes quieren obtener una mayor “cuota de estómago”. Las empresas automovilísticas quieren aumentar su “cuota de garaje” y las compañías aéreas quieren una mayor “cuota de viajes”. Para aumentar su cuota de cliente, las empresas pueden ofrecer una mayor variedad a sus clientes actuales o pueden formar a sus empleados para que efectúen venta cruzada (cross selling) o mejores ventas (up selling) para comercializar más productos y servicios a los clientes actuales. Por ejemplo, Amazon.com tiene una gran habilidad para aprovechar las relaciones con sus 50 millones de clientes y aumentar su cuota de las compras de cada consumidor. Desde sus inicios como librería online, Amazon.com ofrece actualmente música, videos, regalos, juguetes, electrónica de consumo, productos de oficina, artículos para la mejora del hogar, productos para el jardín, herramientas y accesorios, joyería y subastas online. Además, a partir del historial de compras de cada consumidor, la empresa recomienda productos relacionados que pueden ser de interés. Así, Amazon. com captura una mayor cuota del presupuesto de gastos de cada consumidor. 6/5/08 11:22:36 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 25 Construcción del capital cliente (customer equity) Ahora vemos la importancia, no sólo de lograr nuevos clientes sino también de mantenerlos y hacerlos crecer. Un consultor de marketing lo expresa de la siguiente manera: “El único valor que su empresa llegará a crear jamás es el valor que proviene de sus clientes, aquellos que tiene ahora y los que tendrá en el futuro. Sin clientes, no tiene negocio”.26 La gestión de relaciones con clientes adopta una perspectiva a largo plazo. Las empresas no sólo quieren crear clientes rentables, sino que los quieren “tener” de por vida, capturar el valor del tiempo de vida del cliente y obtener una mayor cuota de sus compras. ¿Qué es el capital cliente? Capital cliente (customer equity) La suma de los valores descontados durante toda la vida de todos los clientes actuales y potenciales de la empresa El objetivo último de la gestión de relaciones con el cliente es producir un elevado capital cliente.27 El capital cliente (customer equity) es la suma de los valores descontados de toda la vida de todos los clientes actuales y potenciales de la empresa. Evidentemente, cuanto más leales sean los clientes rentables de una empresa, mayor será el capital cliente de la misma. El capital cliente podría ser un mejor indicador del rendimiento de una empresa que sus ventas o cuota de mercado actuales. Mientras que las ventas y la cuota de mercado reflejan el pasado, el capital cliente sugiere el futuro. Considere el caso de Cadillac: En las décadas de 1970 y 1980, Cadillac tuvo algunos de los clientes más leales de la industria. Para toda una generación de compradores de automóviles, el nombre “Cadillac” definía el lujo americano. La cuota que tenía Cadillac en el mercado de automóviles de lujo alcanzó un sorprendente 51 por ciento en 1976. A partir de sus ventas y de su cuota de mercado, el futuro de la marca parecía de color de rosa. Sin embargo, los indicadores del capital cliente hubieran mostrado una imagen menos prometedora. Los clientes de Cadillac se estaban haciendo cada vez más mayores (con una edad media de 60 años) y el valor del tiempo de vida del cliente medio estaba disminuyendo. Muchos compradores de Cadillac estaban adquiriendo su último automóvil. Así pues, aunque la cuota de mercado de Cadillac era buena, su capital cliente no lo era. Comparemos esta situación con la de BMW. Su imagen más juvenil y vigorosa no consiguió que BMW ganara las primeras batallas de la guerra por la cuota de mercado. Sin embargo, sí logró que BMW obtuviera clientes más jóvenes con mayores valores del tiempo de vida de cliente. El resultado: en los años posteriores, la cuota de mercado y los beneficios de BMW se dispararon mientras que la fortuna de Cadillac se erosionó gravemente. Por lo tanto, no sólo debemos preocuparnos por las ventas actuales, sino también por las ventas futuras en donde lo que determina el juego es el valor del tiempo de vida del cliente y el capital cliente. Al darse cuenta de este hecho, Cadillac está haciendo que el Caddy vuelva a estar de moda dirigiéndose a una generación de clientes más jóvenes con nuevos modelos de alto rendimiento y su campaña publicitaria de gran éxito Break Through. Las ventas han ■ Cadillac vuelve a estar de moda. Para aumentar el valor del aumentado un 37 por ciento durante los últimos cuatiempo de vida y el capital cliente, la campaña publicitaria de tro años y lo más importante, el futuro parece progran éxito Break Through de Cadillac se dirige a una generación metedor.28 de clientes más jóvenes. 01_CAPITULO_1.indd 25 6/5/08 11:22:43 26 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Construcción de relaciones adecuadas con los clientes adecuados Las empresas deberían gestionar con cuidado el capital cliente. Deberían ver a los clientes como activos que hay que gestionar y maximizar. Pero no todos los clientes, ni siquiera todos los clientes leales, constituyen una buena inversión. Sorprendentemente, algunos clientes leales pueden no ser rentables, y algunos clientes desleales pueden ser rentables. ¿Qué clientes debería adquirir la empresa y cuáles debería retener? “Hasta cierto punto, la elección resulta evidente: hay que conservar a los que siempre gastan mucho y dejar atrás a los que gastan poco de vez en cuando” afirma un experto. “Pero, ¿qué hay que hacer con los que gastan mucho de vez en cuando y los que gastan muy poco continuamente? Con frecuencia no está claro si habría que captarlos o retenerlos, y a qué coste”.29 La empresa puede clasificar a los clientes en función de su rentabilidad potencial y gestionar sus relaciones con ellos en consecuencia. La Figura 1.5 clasifica a los clientes en cuatro grupos de relaciones en función de su rentabilidad y de su lealtad prevista.30 Cada grupo requiere una estrategia de gestión de relaciones distinta. Los “desconocidos” tienen poca rentabilidad y una escasa lealtad prevista. Existen escasas coincidencias entre las ofertas de la empresa y sus necesidades. La estrategia de gestión de relaciones con estos clientes es sencilla: no invierta nada en ellos. Los clientes “mariposa” son rentables pero no leales. Existe un buen ajuste entre la oferta de la empresa y sus necesidades. Sin embargo, al igual que las mariposas de verdad, sólo podemos disfrutar de ellos durante un breve momento y, después, desaparecen. Un ejemplo son los inversionistas del mercado bursátil que compran y venden acciones con frecuencia y en grandes cantidades pero a los que les gusta buscar la mejor oferta sin crear una relación regular con una única agencia de cambio y bolsa. Los esfuerzos por convertir a las mariposas en clientes leales no suelen tener éxito. Por el contrario, la empresa debería disfrutar de ellas mientras están ahí y utilizar artilugios promocionales para atraerlos, efectuar transacciones satisfactorias y rentables y después dejar de invertir en ellas hasta la siguiente ronda. Los “amigos de verdad” son tanto rentables como leales. Existe una fuerte sintonía entre sus necesidades y las ofertas de la empresa, la cual debe hacer inversiones continuas en la relación para maravillar y nutrir a estos clientes, conservarlos y hacerlos crecer. La empresa quiere convertir a los amigos de verdad en “auténticos creyentes” que vuelven con frecuencia y que hablan a los demás de sus buenas experiencias con la organización. Las “lapas” son muy leales, pero no rentables. Existe un ajuste limitado entre sus necesidades y las ofertas de la empresa. Un ejemplo son los pequeños clientes de un banco que hacen ingresos periódicamente pero no generan suficientes rendimientos para cubrir los costes de mantener sus cuentas. Igual que las lapas se adhieren a las rocas del mar y crean resistencia. Estas “lapas” son, tal vez, los clientes más problemáticos. La empresa puede mejorar su rentabilidad vendiéndoles más, aumentando sus comisiones o reduciendo los servicios que les ofrece. Sin embargo, si no se puede hacer que sean rentables, hay que “despedirlos” (véase el recuadro Marketing Real 1.2). Este concepto es importante: los distintos tipos de clientes requieren distintas estrategias de gestión de relaciones. El objetivo consiste en lograr crear relaciones adecuadas con los clientes adecuados. El nuevo horizonte del marketing Mientras el mundo gira, se producen cambios drásticos en el mercado. Richard Love de Hewlett-Packard comenta: “El ritmo al que se producen cambios es tan rápido que la capacidad de cambiar se ha convertido en la actualidad en una ventaja competitiva”. Yogi Berra, el legendario receptor de los Yankees de Nueva York lo resumió en términos más sencillos cuando afirmó: “El futuro ya no es lo que era”. A medida que cambia el mercado, también tienen que cambiar los que lo atienden. 01_CAPITULO_1.indd 26 6/5/08 11:22:44 Capítulo 1 Grupos de relaciones con los clientes Fuente: Reproducido con autorización de Harvard Business Review. Adaptado de “Mismanagement of Customer Loyalty” por Werner Reinartz y V. Kumar, julio de 2002, pág. 93. Copyright © del presidente y asociados del Harvard College; todos los derechos reservados. ���������������������� FIGURA 1.5 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes �������� ������������ ���������� ������������ ������������������������������� ���������������������������������� ������������������������������������� ���������������� ����������� ������������������������������� ����������������������������������� �������������������������������������� ����� ������������ ������������ ������������� �������������������������������� ���������������������������������� �������������������������������������� ����� ��������������� ��������������������������������� ���������������������������������� �������������������������������������� ���������������������� 27 � ���������������������� ���������������� En esta sección vamos a analizar las principales tendencias y fuerzas que están cambiando el horizonte del marketing y sus estrategias. Nos ocupamos de cuatro elementos principales: la nueva era digital, la creciente globalización, la necesidad de una mayor ética y responsabilidad social y el crecimiento del “marketing sin ánimo de lucro”. La nueva era digital La reciente propagación de la tecnología ha creado una nueva era digital. El asombroso crecimiento de las tecnologías informáticas, de telecomunicaciones, de la información, y del transporte, entre otras, ha tenido un importante impacto en la forma en que las empresas aportan valor a sus consumidores. Ahora, más que nunca, todos estamos interconectados con nosotros y con las cosas que están tanto cerca como lejos. Cuando antaño hacían falta semanas o meses para cruzar Estados Unidos, ahora podemos ir a la otra punta del planeta en tan sólo unas pocas horas o días. Cuando antaño hacían falta días o semanas para recibir noticias sobre los importantes acontecimientos mundiales, ahora los vemos produciéndose en directo a través de las retransmisiones vía satélite. Cuando antaño hacían falta semanas para comunicarse con los que estaban en lugares lejanos, ahora están a unos pocos segundos de distancia por teléfono o Internet. La expansión tecnológica ha creado nuevas formas excitantes de aprender sobre los consumidores y seguirlos, y de crear nuevos productos y servicios particularizados a las necesidades individuales del consumidor. La tecnología también está ayudando a las empresas a distribuir los productos más eficiente y eficazmente y las está ayudando a comunicarse con los consumidores en grandes grupos o de uno en uno. Gracias a las videoconferencias, los investigadores de marketing de la sede de una empresa en Nueva York pueden analizar los grupos de discusión en Chicago o París sin tener que subirse siquiera a un avión. Con unos pocos clics en el ratón, un especialista en marketing directo puede entrar en servicios de datos online para averiguar cualquier cosa, desde cuál es el automóvil que usted conduce hasta qué es lo que lee o cuál es su sabor de helado preferido. Por otro lado, utilizando las potentes computadoras actuales, los responsables de marketing pueden crear sus propias bases de datos de sus clientes al detalle y utilizarlas para dirigirse a clientes particulares con ofertas diseñadas para satisfacer sus necesidades concretas. La tecnología también ha aportado una nueva oleada de herramientas de comunicaciones y marketing, desde los teléfonos móviles, iPods, grabadoras digitales de vídeo, sitios web y la televisión interactiva hasta quioscos de vídeo en los aeropuertos y centros comerciales. Los responsables de marketing pueden utilizar estas herramientas para basarse en clientes específicos con mensajes cuidadosamente particularizados. A través de Internet, los clientes pueden obtener información, diseñar, pedir y pagar productos y 01_CAPITULO_1.indd 27 6/5/08 11:22:45 28 Parte 1 Internet Una gigantesca red pública de redes informáticas que conecta a usuarios de todo tipo de todo el mundo entre sí y con un enorme almacén de información. Definición de marketing y del proceso de marketing servicios sin tener que salir de casa. Después, gracias a la maravilla de los servicios de mensajería, pueden recibir sus compras en menos de 24 horas. Desde los mostradores de realidad virtual para probar los nuevos productos hasta las tiendas virtuales online que los venden, la expansión de la tecnología está afectando a todos los aspectos del marketing. Tal vez una de las nuevas tecnologías más radical sea Internet. Hoy en día, Internet une a individuos y negocios de todo tipo entre sí y con la información de todo el planeta. De igual forma, permite conexiones desde cualquier parte en cualquier momento para obtener información, entretenimiento y comunicaciones. Las empresas están utilizando Internet para crear relaciones más estrechas con los clientes y con los socios de marketing. Más allá de competir en los mercados tradicionales, las empresas ahora tienen acceso a nuevos y apasionantes espacios. Internet se ha convertido ahora en un fenómeno auténticamente global. Se prevé que el número de usuarios de Internet en todo el mundo alcanzará los 1.800 millones en 2010.31 Esta creciente y diversa población de Internet significa que actualmente hay todo tipo de personas que acuden a la Red en busca de información y con la finalidad de comprar productos y servicios. M T Marketing real 1.2 Best Buy: construyendo relaciones adecuadas con los clientes adecuados “El cliente siempre tiene razón”. ¿Verdad? Al fin y al cabo, este eslogan se ha convertido en el principio directriz de las empresas de marketing de más éxito. Pero hoy en día hay cada vez más responsables de marketing que están descubriendo una nueva verdad: algunos clientes pueden estar muy, muy equivocados, como cuando no son rentables. Cada vez más, estas empresas están ofreciendo un trato especial a sus clientes rentables mientras que ahuyentan a aquellos con los que pierden dinero. Analice el caso de Best Buy, la cadena comercial estadounidense líder en electrónica de consumo. Desde sus modestos inicios en 1966 como una pequeña tienda de Minnesota de equipos de alta fidelidad para el hogar y el automóvil, Best Buy se ha transformado en una enorme cadena de 941 tiendas que factura 30.000 millones de dólares. En la actualidad, las tiendas de Best Buy son enormes emporios de tipo almacén que ofrecen todo tipo de bienes, desde electrónica de consumo, equipos de oficina y electrodomésticos hasta software, CDs y DVDs, todos a precios de ganga. Sin embargo, a pesar del éxito de la empresa, Best Buy tiene ahora oscuros nubarrones en el horizonte. Wal-Mart, la cadena de supermercados más grande del mundo, y Dell, el mayor fabricante de computadoras, se están inmiscuyendo rápidamente en el rentable terreno de la electrónica de consumo de Best Buy. Hace una década, ninguno de estos competidores aparecía siquiera en la lista de los primeros vendedores de electrónica de consumo. Sin embargo, el año pasado Wal-Mart había ascendido al número dos de la lista, con unas ventas de 20.000 millones de dólares de productos de electrónica de consumo frente a los 30.000 millones de Best Buy. Dell se encontraba en el cuarto lugar, pero ascendiendo rápidamente. El Consejero Delegado de Best Buy, Brad Anderson, 01_CAPITULO_1.indd 28 teme que Best Buy pueda terminar en lo que los profesionales de marketing denominan el “punto medio no rentable”, incapaz de competir contra la enorme capacidad de compra de Wal-Mart, entre los compradores sensibles al precio, o contra el modelo directo de Dell en el caso de los clientes online más frecuentes. Para diferenciarse mejor en este mercado atiborrado, Best Buy ha puesto en marcha una nueva estrategia diseñada para identificar y atender mejor a sus clientes más rentables. La estrategia parte de la investigación del consultor Larry Selden, un catedrático de Administración de empresas de la Universidad de Columbia. Selden afirma que las empresas deben considerarse a sí mismas como una cartera de clientes, y no de líneas de productos. Su investigación ha identificado dos tipos básicos de clientes: ángeles y demonios. Los clientes angélicos son rentables, mientras que los demonios pueden, de hecho, costar a la empresa más dinero para atenderlos en comparación con lo que se obtiene de ellos. De hecho, afirma Selden, el atender a los demonios suele eliminar los beneficios que se obtienen al atender a los ángeles. Siguiendo esta lógica, Best Buy asignó un equipo de trabajo para analizar los hábitos de compra de sus clientes. En efecto, los analistas identificaron a un grupo de ángeles: aproximadamente el 20 por ciento de los clientes de Best Buy que constituyen el grueso de sus beneficios. Según el Wall Street Journal, “los ángeles de Best Buy son clientes que impulsan los beneficios del gigante de la electrónica de consumo llevándose los televisores de alta definición, los productos de electrónica de consumo portátiles y los DVDs recién sacados al mercado sin esperar a que se ofrezcan descuentos o rebajas”. El equipo de trabajo también encontró demonios: “los demonios son los peores clientes [de Best Buy]… el mundo clandestino de compradores hambrientos que quieren aprovechar hasta el último céntimo de ahorro que puedan extraer del gran comerciante. Compran pro- 6/5/08 11:22:46 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes ductos, solicitan rebajas, devuelven las compras, y luego las vuelven a comprar a precio de mercancía devuelta. Compran en masa productos “líderes en pérdidas”, mercancías con importantes rebajas diseñadas para atraer a los clientes a la tienda, y después vuelven a vender estos artículos en eBay obteniendo un beneficio. Buscan y rebuscan en Internet ofertas de ganga y después exigen que Best Buy cumpla su mejor promesa”. El Consejero Delegado Anderson descubrió que estos clientes demonio podrían representar hasta 100 millones de las 500 millones de visitas anuales de clientes a Best Buy. “Pueden provocar enormes problemas económicos” afirma. Así pues, después de decidir que el cliente no siempre tiene razón, Anderson se dispuso a deshacerse de estos demonios. Best Buy empezó a poner a prueba una estrategia de “El cliente situado al centro” en 100 tiendas en donde se analizaron los historiales de ventas y bases de datos de los clientes de estas tiendas para diferenciar entre los buenos y los malos. Para atraer a los ángeles, las tiendas empezaron a ofrecer más artículos y un mejor servicio a estos clientes. Por ejemplo, las tiendas crearon centros de fotografía digital y un “equipo de genios” que ofrece asistencia informática individualizada en la tienda o en casa a los compradores de gran valor. Creó un programa de fidelidad llamado Reward Zone, con el que los clientes habituales pueden ganar puntos para obtener descuentos en compras futuras. Para ahuyentar a los demonios, los borró de sus listas de marketing, redujo las promociones y otras tácticas de ventas que tendían a atraerlos, y creó una comisión por cada devolución hecha del 15 por ciento. Sin embargo, Best Buy no se detuvo ahí. El análisis de los clientes reveló que sus mejores clientes se podían clasificar en cinco grupos: “Barrys”, hombres de renta alta; “Jills”, madres suburbanas; “Buzzes”, varones entusiastas de la tecnología; “Rays”, jóvenes padres de familia con un presupuesto limitado; y propietarios de pequeños negocios. La empresa ordenó a cada una de esas tiendas que analizara a los clientes de su región y alineara su combinación de productos y servicios para reflejar el tipo de clientes que tenía. Además, formó a los dependientes de la tienda en el arte de atender a los ángeles y exorcizar a los demonios. Algunos dependientes reciben horas de formación para identificar a los consumidores deseables en función de sus preferencias y conducta. En una tienda que quiere atender a los Barrys de renta elevada… vendedores con camisa azul recorren los pasillos de venta de DVDs buscando a candidatos prometedores. El objetivo consiste en llevarlos a la tienda Magnolia Home Theater Center, una tienda dentro de la tienda que ofrece sistemas de cine en casa de alta calidad con consultores muy informados y sin prisas. A diferencia de las secciones de televisores de la mayoría de las tiendas Best Buy, Magnolia Home Theater Center tiene cómodas butacas, un sofá de cuero, y una bandeja con palomitas de maíz representando el típico salón que atrae a los amantes del cine en casa. En las tiendas con muchos jóvenes Buzzes, Best Buy está creando zonas de videojuegos con 01_CAPITULO_1.indd 29 29 sillas de cuero y jugadores enganchados a gigantescos televisores de plasma. Los videojuegos están cómodamente apilados fuera del área de juegos, y la sección de nuevos televisores atractivos se encuentra a escasa distancia. ¿Funcionará la nueva estrategia de Best Buy? Anderson es consciente de que esta estrategia poco convencional es arriesgada y de que Best Buy tiene que tener cuidado. Por alguna razón, la particularización del formato de las tiendas para ajustarse a los clientes locales sale cara: los costes en las tiendas piloto han sido de entre un uno y un dos por ciento más elevados. Además, el ahuyentar a los clientes (buenos o malos) puede resultar arriesgado. “La imagen más peligrosa en la que puedo pensar es la de un comerciante que quiere despedir a los clientes” señala; antes de dejarlos ir, Best Buy intenta primero convertir a los malos clientes en clientes rentables. “El reto más difícil puede ser alejar a los malos clientes sin desanimar a los buenos” observa un analista de la industria. Sin embargo, los primeros resultados demuestran que las tiendas piloto ” El cliente situado al centro” han derrotado a las tiendas tradicionales de Best Buy: muchas publican ganancias de ventas más de tres veces superiores a las de las tiendas con formatos convencionales. Desde la puesta en marcha de la nueva estrategia hace dos años, las ventas han aumentado un 26 por ciento y los beneficios se han disparado un 43 por ciento. “Nuestra máxima prioridad sigue consistiendo en hacer crecer a nuestra empresa a través del ‘ El cliente situado al centro’” señala Anderson. Así pues, ¿el cliente siempre tiene razón? No necesariamente. Aunque puede ser cierto para los mejores clientes de una empresa, sencillamente, no es válido para otros. Como decía un comerciante, “el cliente siempre tiene razón, pero no todos son clientes razonables”. Best Buy sabe que el objetivo consiste en desarrollar una cartera con los mejores clientes, una que tenga las relaciones adecuadas con los clientes adecuados. Como afirma un director de una tienda: “Lo más importante ahora es crear mejores relaciones con nuestros mejores clientes”. Fuentes: Citas y fragmentos de Gary McWilliams, “Analyzing Customers, Best Buy Decides Not All Are Welcome”, Wall Street Journal, 8 de noviembre de 2004, pág. A1; “Gunning for the Best Buy”, Knight Ridder Tribune Business News, 28 de mayo de 2006, pág. 1; y Shirley A. Lazo, “Let’s Go Shopping”, Barron’s, 26 de junio de 2006, pág. 28. Información adicional de Laura Heller, “At Crossroads, Best Buy Charges Ahead with Customer Centricity”, DSN Retailing Today, 10 de enero de 2005, pág. 13; Joshua Freed, “The Customer is Always Right? Not Anymore”, 5 de julio de 2004, accedido en www.sfgate.com; Laura Heller, “Doing to Demographics What’s Never Been Done Before”, DSN Retailing Today, 6 de septiembre de 2004, pág. 44. Matthew Boyle, “Best Buy’s Giant Gamble”, Fortune, 3 de abril de 2006, págs. 69-75; “Best Buy Co., Inc.”, Hoover’s Company Records, 15 de abril de 2006, pág. 10209; y www.bestbuy.com, noviembre de 2006. 6/5/08 11:22:47 30 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Hoy en día resulta difícil encontrar a una empresa que no utilice la Web de forma significativa. Las empresas “de carne y hueso” más tradicionales se han convertido además en empresas de “clic “. Se han aventurado a ir online para atraer a nuevos clientes y crear relaciones más fuertes con los ya existentes. Internet también ha desencadenado toda una nueva especie de empresas de “solo clic”, las denominadas “punto-com”. Hoy en día, las compras online de los clientes crecen a una tasa saludable. Aproximadamente el 65 por ciento de los usuarios estadounidenses de Internet utiliza este medio para comprar.32 El comercio electrónico de empresa a empresa también está expandiéndose. Parece que casi todos los negocios han creado tiendas en la Web. Gigantes como GE, Siemens, Microsoft, Dell y otros muchos se han pasado rápidamente a explotar la capacidad de hacer negocios empresa a empresa (business to business) a través de Internet. Así pues, la explosión tecnológica está proporcionando nuevas oportunidades excitantes para los profesionales de marketing. Analizaremos el efecto de la nueva era digital en próximos capítulos, sobre todo en el Capítulo 17. Globalización creciente A medida que vuelven a definir sus relaciones con los clientes y sus socios, los profesionales de marketing también están adoptando una nueva perspectiva sobre la forma de relacionarse con el mundo en general. En un mundo cada vez más pequeño, muchos profesionales de marketing están conectados ahora de forma global con sus clientes y socios de marketing. Hoy en día, casi cualquier empresa, grande o pequeña, se ve afectada de alguna manera por la competencia global. La floristería del barrio compra sus flores en invernaderos mexicanos, mientras que un gran fabricante de electrónica estadounidense compite en sus mercados locales con gigantescos rivales japoneses. Una principiante comerciante por Internet descubre que está recibiendo repentinamente pedidos de todo el mundo al mismo tiempo que un productor de bienes de consumo estadounidense introduce sus nuevos productos en mercados emergentes del extranjero. Las empresas estadounidenses son desafiadas en casa por las habilidosas actividades de marketing de las multinacionales europeas y asiáticas. Empresas como Toyota, ■ Muchas empresas estadounidenses han desarrollado actividades realmente globales. CocaCola ofrece más de 400 marcas distintas en más de 200 países, incluyendo la bebida energética BPM en Irlanda, el bitter Mare Rosso en España, Sprite Ice Cube en Bélgica, Fanta en Chile, y NaturAqua en Hungría. 01_CAPITULO_1.indd 30 6/5/08 11:22:54 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 31 Siemens, Nestlé, Sony y Samsung han superado con frecuencia a sus competidores estadounidenses en sus mercados nacionales. Análogamente, las empresas estadounidenses de una amplia gama de industrias han desarrollado actividades realmente globales, produciendo y vendiendo sus productos en todo el mundo. Coca-Cola ofrece la sorprendente cifra de 400 marcas distintas en más de 200 países. Incluso la MTV se ha unido a la élite de las marcas globales, proporcionando versiones localizadas de sus trepidantes programas a los adolescentes de 419 millones de hogares en 164 países de todo el globo.33 Hoy en día, las empresas no sólo están intentando vender más de sus bienes producidos localmente en los mercados internacionales, sino que también están comprando más provisiones y componentes en el extranjero. Por ejemplo, Isaac Mizrahi, uno de los diseñadores de alta costura de Estados Unidos, puede elegir ofrecer tejidos de lana australiana con diseños impresos en Italia. Diseñará un vestido y mandará el dibujo por correo electrónico a un agente de Hong Kong, que hará un encargo a una fábrica china. Los vestidos acabados serán enviados por avión a Nueva York, donde volverán a ser distribuidos a las tiendas de los centros comerciales y de lujo de todo el país. Así pues, los directivos de los países de todo el mundo están adoptando cada vez más una perspectiva global, y no local, de la industria, de los competidores y de las oportunidades de su empresa. Se están preguntando: ¿Qué es el marketing global? ¿En qué difiere del marketing nacional? ¿Cómo afectan los competidores y las fuerzas globales a nuestro negocio? ¿Hasta qué punto debemos “ser globales”? Analizaremos el mercado global con más detalle en el Capítulo 19. La necesidad de más ética y más responsabilidad social Los profesionales de marketing están volviendo a analizar sus relaciones con los valores y responsabilidades sociales y con el propio Planeta Tierra que nos mantiene. A medida que maduran los movimientos ecologistas y de defensa de los consumidores en todo el mundo, los profesionales de marketing actuales se ven sometidos a la exigencia de asumir una mayor responsabilidad del impacto social y medioambiental de sus acciones. La ética y responsabilidad social corporativas se han convertido en temas candentes para casi cualquier negocio. Asimismo, hay pocas empresas que puedan ignorar al renovado y muy exigente movimiento ecologista. Los movimientos ecologistas y de responsabilidad social impondrán a las empresas exigencias aún más duras en el futuro. Algunas empresas se resisten a estos movimientos, estableciendo partidas presupuestarias sólo cuando se ven obligadas a ello por la legislación y por las exigencias organizadas de los consumidores. Las empresas que miran más hacia delante, sin embargo, aceptan enseguida sus responsabilidades con el mundo que las rodea. Consideran que las acciones socialmente responsables son una forma de que les vaya bien haciendo lo correcto. Buscan formas de beneficiarse atendiendo los mejores intereses a largo plazo de sus clientes y de sus comunidades. Algunas empresas (como Patagonia, Ben & Jerry’s, Honest Tea y otras) están practicando un “capitalismo de atenciones”, destacando por ser cívicas y responsables; están incorporando la responsabilidad y la acción social en sus declaraciones del valor y la misión de la empresa. Por ejemplo, en el ámbito de la responsabilidad ecológica, el comerciante de artículos para las actividades al aire libre Patagonia tiene un “compromiso con el núcleo”. “Los que trabajamos aquí compartimos un fuerte compromiso con proteger las tierras y aguas silvestres” afirma el sitio web de la empresa. “Creemos en utilizar los negocios para inspirar soluciones para la crisis ecológica”. Patagonia respalda estas palabras con sus acciones. Cada año dedica al menos el uno por ciento de sus ventas, o el 10 por ciento de los beneficios, el que sea mayor, a la protección del medio ambiente natural.34 Revisaremos la cuestión de marketing y la responsabilidad social con mayor detalle en el Capítulo 20. 01_CAPITULO_1.indd 31 6/5/08 11:22:55 32 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing El crecimiento de marketing en el sector sin ánimo de lucro En el pasado, el marketing se ha aplicado más generalmente en el sector de las empresas con ánimo de lucro. Sin embargo, en los últimos años, el marketing también ha pasado a ser una parte esencial de las estrategias de muchas organizaciones sin ánimo de lucro como: facultades, hospitales, museos, zoos, orquestas sinfónicas e, incluso, iglesias. Las más de 1,2 millones de organizaciones sin ánimo de lucro de Estados Unidos tienen una fuerte competencia entre sí para lograr donaciones y miembros.35 Un marketing riguroso puede ayudarlas a atraer miembros e incrementar las donaciones. Considere los esfuerzos de marketing del zoo de San Francisco: La Sociedad Zoológica de San Francisco comercializa agresivamente las atracciones del zoo entre quien podría ser su segmento de clientes más importante: los niños de todas las edades. Parte de un “producto” bien diseñado. El ampliado Zoo de los Niños está diseñado especialmente para promover una relación entre padres e hijos así como para ofrecer debates sobre la convivencia con los animales. El zoo proporciona encuentros cercanos entre criaturas que van desde animales de compañía y ganado hasta animales salvajes en nuestros patios y más allá. Los niños pueden cuidar del ganado o recoger huevos en la Granja Familiar, mirar en microscopios en el zoo de insectos, arrastrarse por madrigueras del tamaño de un niño en la exposición de suricatas y perritos de las praderas, y mucho más. Para divulgar su oferta, atraer a los visitantes y obtener fondos, el zoo patrocina una publicidad, innovadora, un sitio web informativo y excitantes eventos para toda la familia. La más popular es la ZooFiesta para Niños. “Vengan niños, padres, abuelos y amigos a participar en la fiesta más popular de recaudación de fondos familiares: ¡La ZooFiesta para Niños!” invita el zoo. “Píntate la cara, disfruta del contacto cercano con los animales, come nuestras delicias y mucho, mucho más”. Los planificadores de la ZooFiesta comercializan el evento a través de empresas locales, que aportan comida y actividades de ocio. El evento suele proporcionar unos 50.000 dólares netos que se dedican a financiar los programas de educación y conservación del zoo. “Con música y mesas llenas de comida”, señala un observador, “la ZooFiesta para Niños tiene una magia adecuada para el inicio del verano”, una magia creada gracias a un buen marketing.36 Análogamente, las facultades privadas, que ven cómo se reduce el número de alumnos y aumentan sus costes, utilizan el marketing para competir para la obtención de alumnos y fondos. Muchos grupos de artes dramáticas, (incluso la Lyric Opera Company of Chicago, que agota las localidades de temporada) afrontan enormes déficits en sus costes de operación que tienen que cubrir con un marketing de obtención de donantes más agresivo. Finalmente, muchas organizaciones sin ánimo de lucro de larga tradición (YMCA, el Ejército de Salvación y las Chicas Scout) han perdido miembros y están modernizando actualmente sus misiones y “productos” para atraer a más miembros y donantes.37 Los organismos públicos también están mostrando un creciente interés en el marketing. Por ejemplo, el Ejército estadounidense tiene un plan de marketing para atraer reclutas a sus distintos servicios, y diversos organismos públicos están diseñando ahora campañas de marketing social para promover el ahorro energético y la preocupación por el medio ambiente y desanimar el tabaquismo, el abuso del alcohol y el consumo de drogas. Incluso el anticuado y pésimo Servicio Postal estadounidense ha desarrollado un marketing innovador para vender sellos conmemorativos, promover sus servicios de correo urgente frente a los de sus competidores y mejorar su imagen. En conjunto, el Gobierno estadounidense es el vigésimo-séptimo mayor anunciante del país, con un presupuesto anual en publicidad de más de 1.200 millones de dólares.38 01_CAPITULO_1.indd 32 6/5/08 11:22:56 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 33 Así pues, integrando los conceptos anteriores ¿qué es marketing? Al inicio de este capítulo se presentó en la Figura 1.1 un sencillo modelo del proceso de marketing. Ahora que hemos analizado todas las etapas del proceso, la Figura 1.6 presenta un modelo ampliado que le ayudará a integrarlo todo. ¿Qué es marketing? Dicho de forma sencilla, marketing es el proceso de creación de relaciones rentables con los clientes cuyo proposito es crear valor para los clientes y, a cambio, obtener valor de ellos. Las primeras cuatro etapas del proceso de marketing se centran en crear valor para los clientes. En primer lugar, la empresa obtiene una comprensión exhaustiva del mercado al analizar las necesidades de los clientes y al utilizar la información de marketing. A continuación diseña una estrategia de marketing orientada al cliente a partir de las respuestas a dos sencillas preguntas. La primera pregunta es “¿A qué cliente vamos a atender?” (Segmentación y selección de mercados objetivo). Las empresas con un buen marketing saben que no pueden atender a todos los clientes de todas las formas posibles. Por el contrario, tienen que centrar sus recursos en los clientes a los que pueden atender mejor y con mayor rentabilidad. La segunda pregunta de la estrategia de marketing es: “¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes objetivo?” (Diferenciación y posicionamiento). Aquí, el profesional de marketing define a grandes rasgos una propuesta de valor que muestra qué valores entregará la empresa para ganarse a los clientes objetivo. Una vez que ha tomado la decisión sobre su estrategia de marketing, la empresa construye ahora un programa de marketing integrado (compuesto por una combinación de los cuatro elementos que integran el marketing mix, o las cuatro “pes”); de esta forma, transforma la estrategia de marketing en auténtico valor para los clientes. La empresa desarrolla ofertas de productos y crea una fuerte identidad de marca para los mismos. Fija los precios de estas ofertas para crear un auténtico valor para el cliente y distribuye FIGURA 1.6 Un modelo ampliado del proceso de marketing Creación de valor para los clientes y construcción de relaciones con ellos Comprensión del mercado y de las necesidades y deseos de los clientes Investigación sobre los clientes y el mercado Gestión de la información de marketing y de los datos sobre el cliente Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente Selección de los clientes a los que se va a atender: segmentación y definición de mercados objetivo Decisión sobre una propuesta de valor: diferenciación y posicionamiento Creación de un programa de marketing integrado que proporcione un valor superior Diseño del producto y servicio: creación de marcas fuertes Fijación de precios: creación de valor real Distribución: gestión de la demanda y de las cadenas de suministro Obtención de valor proveniente de los clientes Creación de relaciones rentables y de deleite para el cliente Gestión de relaciones con el cliente: creación de fuertes relaciones con los clientes elegidos Gestión de relaciones con los socios: creación de fuertes relaciones con los socios de marketing Captura de valor del cliente para crear beneficios y capital cliente (customer equity) Crear clientes leales y satisfechos Obtención del valor del tiempo de vida del cliente (customer lifetime value) Aumentar la cuota de mercado y la cuota de cliente Promoción: comunicación de la propuesta de valor Aprovechamiento de la tecnología de marketing 01_CAPITULO_1.indd 33 Gestión de los mercados globales Garantizar la ética y la responsabilidad social 6/5/08 11:22:57 34 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing las ofertas para que estén disponibles para los clientes objetivo. Finalmente, la empresa diseña programas de promoción que comunicarán la propuesta de valor a los clientes objetivo que les persuada a actuar en respuesta a esta oferta del mercado. Tal vez la fase más importante del proceso de marketing incluya la creación de relaciones rentables, llenas de valor, con los clientes objetivo. A lo largo de todo el proceso, los profesionales de marketing practican la gestión de relaciones con el cliente para crear satisfacción y deleite en el mismo. Sin embargo, la empresa no puede crear valor para el cliente ni gestionar las relaciones por sí sola, ya que debe colaborar de cerca con socios de marketing tanto dentro de la empresa como a lo largo de todo el sistema de marketing. Así pues, más allá de la práctica de una buena gestión de relaciones con el cliente, las empresas también tienen que practicar una buena gestión de relaciones con sus socios. Las primeras cuatro etapas del proceso de marketing crean valor para los clientes. En la etapa final, la empresa hace acopio de las recompensas obtenidas de sus fuertes relaciones con los clientes capturando valor proveniente de ellos. La entrega de un valor superior crea clientes muy satisfechos que comprarán más y repetirán sus compras. Esto ayuda a la empresa a capturar el valor del tiempo de vida del cliente y a obtener una mayor cuota de cliente. El resultado es un mayor capital cliente a largo plazo para la empresa. Finalmente, dado el cambiante horizonte en el marketing actual, las empresas tienen que tener en cuenta tres factores adicionales. Al crear relaciones con los clientes y con los socios, se debe aprovechar la tecnología de marketing, las oportunidades globales, y asegurarse de que actúan de forma ética y socialmente responsable. La Figura 1.6 proporciona una buena hoja de ruta de los próximos capítulos de este texto. Los Capítulos 1 y 2 presentan el proceso de marketing, enfocando la atención en la creación de relaciones con el cliente y en la captura de valor de los mismos. Los Capítulos 3, 4, 5 y 6 abordan el primer elemento del proceso de marketing: la comprensión del entorno de marketing, la gestión de información de marketing y la comprensión de la conducta de los compradores, tanto particulares como empresas. En el Capítulo 7 nos fijamos más detenidamente en las dos principales decisiones de la estrategia de marketing: la elección de los clientes a los que se va a atender (segmentación y definición de clientes objetivo) y la decisión sobre la propuesta de valor (diferenciación y posicionamiento). Los Capítulos 8 a 17 analizan las variables del marketing mix, una por una. El Capítulo 18 resume la estrategia de marketing orientada al cliente y la creación de una ventaja competitiva en el mercado. A continuación, los dos últimos capítulos analizan consideraciones especiales de marketing: el marketing global y la ética y responsabilidad social de marketing. Revisión de los conceptos Las empresas de éxito actuales (ya sean grandes o pequeñas, con o sin ánimo de lucro, nacionales o globales) comparten una fuerte orientación al cliente y un importante compromiso con el marketing. El objetivo del marketing es crear y gestionar relaciones rentables con los clientes. El marketing persigue atraer clientes nuevos prometiéndoles un valor superior, y mantener y hacer crecer el número de clientes actuales proporcionándoles satisfacción. El marketing se mueve en un entorno global dinámico que puede hacer que las estrategias ganadoras de ayer se queden rápidamente obsoletas. Para tener éxito, las empresas deben prestar una fuerte atención al mercado. 1. Definición de marketing y resumen de las etapas que integran el proceso de marketing. Marketing es el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el propósito de obtener a cambio valor procedente de dichos clientes. El proceso de marketing incluye cinco etapas. Las cuatro primeras crean valor para los clientes. Primero, los profesionales de 01_CAPITULO_1.indd 34 marketing tienen que comprender el mercado, las necesidades y los deseos del cliente. A continuación, deben diseñar una estrategia de marketing orientada al cliente con el objetivo de captar, retener y aumentar el número de clientes objetivo. En la tercera etapa, los profesionales de marketing construyen un programa que provee un valor superior. Todas estas etapas constituyen la base de la cuarta: la creación de relaciones rentables con los clientes que generen deleite para el cliente. En la última etapa, la empresa recoge las recompensas provenientes de las fuertes relaciones con los clientes al capturar valor de ellos. 2. Explicación de la importancia de comprender a los clientes y al mercado. Identificación de cinco conceptos principales sobre el mercado. Las empresas con un marketing sobresaliente hacen todo lo posible para aprender y comprender las necesidades, deseos y demandas de sus clientes. Esta comprensión las ayuda a 6/5/08 11:22:58 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes diseñar ofertas de mercado que satisfacen los deseos y les ayuda a crear relaciones con el cliente cargadas de valor con las que pueden capturar el valor del tiempo de vida del cliente y una mayor cuota de cliente. El resultado es un mayor capital cliente a largo plazo para la empresa. Los principales conceptos del mercado son las necesidades, deseos y demandas; las ofertas del mercado (productos, servicios y experiencias); el valor y la satisfacción; el intercambio y las relaciones; y los mercados. Los deseos son la forma adoptada por las necesidades humanas que están constituidas por la cultura y la personalidad del individuo. Cuando están respaldadas por el poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas. Las empresas abordan las necesidades planteando una propuesta de valor, es decir, un conjunto de ventajas que se prometen a los clientes para satisfacer sus necesidades. La propuesta de valor se materializa mediante una oferta de mercado que provee de valor y satisfacción al cliente, dando lugar a una relación de intercambio a largo plazo con los clientes. 3. Identificación de los elementos clave de una estrategia de marketing orientada al cliente y análisis de los enfoques de la dirección de marketing para guíar a la estrategia de marketing. Para diseñar una estrategia de marketing ganadora, la empresa tiene que decidir primero a quién va a atender. Lo hace dividiendo el mercado en segmentos de clientes (segmentación del mercado) y eligiendo a los segmentos que va a cultivar (selección de mercados objetivo de marketing). A continuación, la empresa tiene que decidir cómo va a atender a los clientes seleccionados (cómo se va a diferenciar y posicionar en el mercado). La dirección de marketing puede adoptar una de cinco orientaciones del mercado alternativas. El enfoque de producción sostiene que la tarea de la dirección consiste en mejorar la eficiencia de la producción para reducir los precios. El enfoque de producto sostiene que los clientes prefieren los productos que ofrecen la máxima calidad, rendimiento y características innovadoras; por tanto, se necesita un escaso esfuerzo de promoción. El enfoque de venta sostiene que los clientes no comprarán suficientes productos de la organización salvo que ésta emprenda esfuerzos de promoción y de venta a gran escala. El enfoque de marketing sostiene que la consecución de los objetivos de la organización depende de determinar las necesidades y los deseos de los mercados objetivo y de proveer la satisfacción deseada de manera más eficaz y eficiente que los competidores. El enfoque de marketing social sostiene que la generación de satisfacción del cliente y el bienestar social a largo plazo son claves tanto para lograr los objetivos de la empresa como para cumplir con sus responsabilidades. 4. Análisis de la gestión de relaciones con el cliente e identificación de estrategias para crear valor para los clientes y, a cambio, capturar valor proveniente de ellos. Definida de forma general, la gestión de relaciones con el cliente es el proceso de crear y mantener relaciones rentables 01_CAPITULO_1.indd 35 35 con los clientes al otorgar al cliente un valor y una satisfacción superiores. El objetivo de la gestión de relaciones con el cliente es producir un elevado capital cliente, es decir, la suma de los valores descontados en toda la vida de todos los clientes actuales y potenciales de la empresa. La clave para crear relaciones duraderas es la creación de un valor para el cliente y una satisfacción superiores. Las empresas no sólo persiguen captar clientes rentables, sino que también quieren crear relaciones que permitan conservarlos y aumentar la “cuota de cliente”. Los distintos tipos de clientes requieren distintas estrategias para gestionar las relaciones con ellos. El objetivo del profesional de marketing es construir relaciones adecuadas con los clientes adecuados. A cambio de crear valor para los clientes objetivo, la empresa obtiene valor proveniente de ellos en forma de beneficios y capital cliente. Al crear relaciones con los clientes, los buenos profesionales de marketing son conscientes de que no pueden hacerlo solos. Deben colaborar de cerca con socios de marketing dentro y fuera de la empresa. Además de ser buenos en la gestión de relaciones con los clientes, también tienen que ser buenos en la gestión de relaciones con los socios. 5. Descripción de las principales tendencias y fuerzas que están cambiando el paisaje de marketing en esta nueva era de relaciones. Mientras el mundo gira, se producen cambios dramáticos en el ámbito de marketing. La explosión de las tecnologías informáticas, las telecomunicaciones, la información, el transporte entre otras han creado nuevas y fascinantes formas de obtener información y hacer un seguimiento de los clientes así como de crear productos y servicios particularizados a las necesidades individuales de cada cliente. En un mundo cada vez más pequeño, muchos profesionales de marketing están conectados ahora a escala global con sus clientes y socios de marketing. En la actualidad, casi todas las empresas, grandes o pequeñas, se ven afectadas de alguna manera por la competencia global. Los profesionales de marketing actuales también están reevaluando su ética y sus responsabilidades sociales. Asimismo, los profesionales de marketing están sometidos a la exigencia de mostrar una mayor responsabilidad por el impacto social y medioambiental de sus acciones. Finalmente, en el pasado, el marketing se aplicaba fundamentalmente en el sector empresarial con ánimo de lucro. Sin embargo, en los últimos años, el marketing también ha pasado a ser una parte fundamental de las estrategias de muchas organizaciones sin ánimo de lucro, como instituciones educativas, hospitales, museos, zoos, orquestas sinfónicas e, incluso, iglesias. Integrando todo, tal y como se ha analizado a lo largo del capítulo, los principales nuevos avances del marketing se pueden resumir en una única palabra: relaciones. Hoy en día, los profesionales de marketing de todo tipo están aprovechando las nuevas oportunidades para crear relaciones con sus clientes, sus socios de marketing y el mundo que los rodea. 6/5/08 11:22:59 36 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Términos clave Capital cliente (customer equity) Valor del tiempo de vida del cliente (customer lifetime value) Valor percibido por el consumidor Gestión de relaciones con los clientes Satisfacción del cliente Demandas Intercambio Internet Mercado Marketing Concepto de marketing Dirección de marketing Miopía de marketing Oferta de mercado Necesidades Gestión de relaciones con los socios Enfoque de producto Enfoque de producción Enfoque de venta Cuota de cliente (share of customer) Enfoque de marketing social Deseos Temas de discusión 1. Se puede definir el marketing y sus funciones de muchas formas. Con sus propias palabras, explique el concepto de marketing a una persona que no haya leído este capítulo aún. 2. ¿Qué diferencia hay entre una necesidad, un deseo y una demanda? Describa una necesidad frente a un deseo para los siguientes productos: Gatorade, Nike, iPod. 3. ¿Cuáles son los cinco enfoques de la dirección de marketing? ¿Qué enfoque cree usted que aplica su facultad cuando comercializa su programa de estudios? 4. El valor para el cliente es la valoración que hacen los clientes de las diferencias entre las ventajas totales y los costes totales. Cuando un consumidor hace un pedido de una camiseta a una tienda online como landsend.com, ¿cuáles son los beneficios y los costes totales? 5. ¿Qué es el capital cliente? ¿Cómo puede aumentarlo una empresa? 6. ¿Cómo ha cambiado Internet a los clientes? ¿Y a los profesionales de marketing? Aplicación de los conceptos 1. Cuando las empresas tienen competidores cercanos, intentan definir propuestas de valor que las diferencian de los demás en el mercado. Elija tres cadenas de comida rápida y describa sus propuestas de valor. ¿Se diferencian sustancialmente entre sí? 2. ¿Cuáles son los cuatro tipos de relaciones con el cliente? ¿Hay alguna forma de que se pueda convertir a un “desconocido” en un “amigo de verdad”? Explique cómo podrían Apple y BMW convertir a sus “desconocidos” en “amigos de verdad”. 3. Una empresa de telefonía móvil gasta 148,5 dólares de costes totales para lograr un nuevo usuario. De media, este nuevo usuario gasta 60 dólares al mes en llamadas y otros servicios, y la empresa de telefonía móvil genera un margen de beneficios del 18 por ciento durante los 25 meses que se espera que el usuario permanezca en el servicio. ¿Cuál es el valor del tiempo de vida del cliente de este usuario para la empresa de telefonía móvil? Enfoque en la tecnología Visite www.oddcast.com y encontrará a personajes animados que interactúan con los consumidores en varios sitios web de patrocinadores vinculados. Los personajes, conocidos como VHost, ayudan a los consumidores a navegar por el sitio y a encontrar información importante. Se puede configurar un VHost para que hable en uno de 64 idiomas distintos y tenga diversos rasgos faciales, tonalidades de piel y cortes de pelo. Más de 5.000 empresas están utilizando actualmente la tecnología de Oddcast, incluyendo grandes marcas como ESPN, L’Oréal y la NBC. 1. ¿Qué atractivo tiene un VHost para un comerciante? 2. ¿Qué le podría preocupar al profesional de marketing en relación con este tema? 3. Tras visitar el sitio web, como consumidor, ¿qué piensa de los VHost? 4. ¿Qué mercados objetivo concretos podrían beneficiarse de los VHost? Ética en Marketing En esta era digital, los profesionales de marketing tienen más datos exhaustivos y pueden utilizarlos para hacer una definición de mercados objetivo muy precisa. De hecho, el Ejército de Estados Unidos ha desarrollado una base de datos de millones de estudiantes uni- 01_CAPITULO_1.indd 36 versitarios y de educación secundaria que podría reclutar. Con la base de datos, los militares pueden dirigirse de forma más eficaz a los reclutas potenciales. Además de sus nombres y dirección postal, los datos de cada joven incluyen cosas como temas favoritos, 6/5/08 11:22:59 Capítulo 1 Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes nota media en los exámenes y compras de bienes de consumo. En la actualidad hay más de 100 grupos, incluyendo a la asociación American Civil Liberties Union y la Rock the Vote que están exigiendo que se supriman estas bases de datos y que los militares no sigan recopilando esta información con objetivos de marketing. 1. ¿Cree usted que los militares tienen derecho a mejorar sus métodos de reclutamiento gracias a una base de datos más elaborada de sus “clientes” potenciales? Caso en vídeo Véase: “Military Database of Potencial Recruits Rancles Privacy Groups”, Advertising Age, 31 de octubre de 2005, pág. 9. local. ¿El resultado? Dunkin’ Donuts vende más tazas de café que ninguna otra cafetería de Estados Unidos: 30 tazas por segundo, casi mil millones al año. A partir de ese éxito, la empresa prevé como mínimo, triplicar su número actual de cafeterías, acumulando 15.000 franquicias antes del año 2015. Después de ver el video sobre Dunkin’ Donuts, responda a las siguientes preguntas sobre la gestión de relaciones rentables con los clientes: 1. ¿Cómo crea Dunkin’ Donuts relaciones a largo plazo con los clientes? 2. ¿Cuál es la propuesta de valor de Dunkin’ Donuts? 3. ¿Cómo está logrando Dunkin’ Donuts hacer crecer su cuota de clientes? Build-A-Bear: recuerdos Build-a-bear:creando build-a-memory A finales de la década de 1990 todo el mundo hablaba de las punto-com. Mientras que el capital riesgo se acumulaba en el sector de la alta tecnología y las cotizaciones de las recién creadas punto-com aumentaban rápidamente, el rendimiento de las empresas tradicionales palidecía en comparación. Esta época parecía un mal momento para crear una cadena de tiendas de ladrillo y mortero que vendiera animales de peluche. En efecto, cuando Maxine Clark fundó Build-A-Bear Workshop en 1996, muchos críticos pensaron que había tomado una mala decisión empresarial. Pero cuando la empresa se aproximaba al final de su primera década, tenía más defensores que detractores. En 2005, una consultora de comercio al por menor nombró a Build-A-Bear uno de los cinco comercios más a la moda. 01_CAPITULO_1.indd 37 2. ¿Cree usted que esta base de datos es una invasión de la privacidad? 3. ¿De qué otras formas podrían los militares mejorar sus métodos de reclutamiento? Dunkin’ Donuts Desde hace más de 50 años Dunkin’ Donuts ha ofrecido a los consumidores de todo Estados Unidos y de todo el mundo una misma experiencia cada vez que llega un cliente a uno de sus establecimientos: los mismos donuts, el mismo café, la misma decoración en las cafeterías. Aunque la cadena ofrece en la actualidad café con hielo, sandwiches para el desayuno, batidos, galletas especiales y los perritos Dunkin’ además de sus productos tradicionales, los consumidores incondicionales afirman que es el café el que distingue a Dunkin’ Donuts. Para conseguir que vuelvan, la cadena sigue recurriendo a la receta que el fundador Bill Rosenberg creó hace más de 50 años. La empresa está tan preocupada por ofrecer una taza de café de calidad elevada y consistente que los directivos del programa “Tree-to-Cup” de Dunkin’ Donuts hacen un seguimiento del progreso de sus granos de café, desde la explotación agrícola hasta el Caso de estudio de una empresa 37 La empresa alcanzó el número 25 en la lista de Gran Crecimiento de BusinessWeek de las pequeñas empresas de mayor expansión. Y la fundadora y Consejera Delegada Maxine Clark ganó el Premio al Líder Orientado al Cliente de Fast Company. ¿Cómo logra semejantes hazañas una pequeña empresa recién creada? EL PRODUCTO Sobre el papel, todo parece muy sencillo. Maxine Clark abrió la primera tienda de la empresa en 1996. Desde entonces, la empresa ha abierto más de 200 tiendas y ha fabricado a medida más de 30 millones de osos de peluche y otros animales. Los ingresos anuales alcanzaron 359 millones de dólares en 2005 y están creciendo a una 6/5/08 11:23:00 Caso de estudio (continuación) de una empresa creando recuerdos Build-A-Bear: Build-A-Memory tasa estable y predecible del 20 por ciento anual. Las ventas anuales por metro cuadrado ascienden a 600 dólares, aproximadamente el doble de la media de las tiendas estadounidenses. La empresa prevé abrir aproximadamente 30 nuevas tiendas al año en Estados Unidos y Canadá y vender franquicias de 20 tiendas más al año en el ámbito internacional. La cotización de las acciones de la empresa se ha disparado un 56 por ciento desde que salió a Bolsa en noviembre de 2004. Además de todo lo anterior, las ventas por Internet de la empresa se han disparado. Lo que no reflejan todas estas cifras es cómo está logrando la empresa semejante éxito. Ese éxito no proviene del objeto tangible que abrazan los niños cuando dejan la tienda. Proviene de lo que realmente está vendiendo Build-A-Bear: la experiencia de participar en la creación de un entretenimiento personalizado. Cuando los niños entran en una tienda de Build-ABear, entran en una tierra de dibujos animados, un auténtico mundo de fantasía organizado en torno a una cadena de montaje hecha para niños compuesta por estaciones de trabajo con claras denominaciones. El proceso se inicia en la estación de trabajo “Elígeme”, donde los consumidores eligen la piel de un animal de una caja. En la estación “Relléname”, el animal cobra vida. Un amable empleado inserta un tubo de metal en el animal, que proviene de un gran tambor lleno de “pelusa”. El niño activa un pedal que transmite el relleno. Ella, o él (el 25 por ciento de los consumidores de Build-A-Bear son niños y el resto niñas), decide lo gordo que estará el animal. Otras estaciones incluyen “Óyeme” (donde los consumidores deciden si van a incluir, o no, una “caja de voz”), “Cóseme” (donde el niño cose la piel para cerrarla), “Acicálame” (donde el niño puede dar al animal un tratamiento de secado y peinado), “Vísteme” (lleno de accesorios de ropa” y “Dame un nombre” (donde se crea un certificado de nacimiento con el nombre elegido por el niño). A diferencia de otras muchas tiendas, la espera en la cola detrás de otros clientes no es una actividad desagradable. De hecho, puesto que el proceso es tan divertido, la espera potencia de hecho la experiencia. Cuando el niño se va de la tienda, tiene un producto distinto de cualquiera que haya comprado o recibido jamás. Tiene un producto que ha creado. Más que un animal de peluche que puede tener y abrazar, está lleno de recuerdos creados en su visita a la tienda. Evidentemente, a los niños les encanta Build-A-Bear. Pero a los padres también. El coste de toda la experiencia tiene un precio inicial de tan sólo 10 dólares. Y aunque las opciones y los accesorios pueden elevar ese precio, el oso medio cuesta en torno a 25 dólares. Muchos padres consideran que es una ganga cuando ven cómo se traduce cada uno de esos dólares en el deleite de sus hijos. 38 01_CAPITULO_1.indd 38 ¿POR QUÉ FUNCIONA EL CONCEPTO? El observador externo podría suponer que Build-A-Bear está compitiendo con otras empresas de juguete, o con otros fabricantes de animales de peluche, como la Vermont Teddy Bear Company. Anunciando su producto como el único oso fabricado en Estados Unidos y garantizado de por vida, Vermont Teddy Bear fabrica todos sus osos a mano en una fábrica central en Vermont. La calidad es el principal argumento de venta. Vermont Teddy Bear vende directamente al consumidor a través de catálogos y su sitio en Internet. Aunque ofrece opciones de personalización, la mayoría de sus ventas provienen de osos de serie en diversos trajes predefinidos. Independientemente de que se elija un oso de serie o uno personalizado, el consumidor recibe el oso por correo, en una caja, sin la experiencia de ver cómo se ha hecho o sin tomar parte en el proceso de creación. Vermont Teddy Bear vende sus osos a partir de 50 dólares hasta un máximo de 90, un rango de precios que refuerza la posición de gran calidad de la marca. Aunque Vermont Teddy Bear ha logrado un gran éxito desde que vendió su primer oso en 1981, Maxine Clark no considera que sea un competidor serio de Build-A-Bear: “Nuestro concepto se basa en la personalización” afirma Clark. “La mayoría de los artículos en la actualidad son de alta tecnología. Nosotros somos tiernos. No pensamos en nosotros como en una tienda de juguetes, pensamos que ofrecemos una experiencia.” Como prueba, Clark señala que, a diferencia del resto de la industria de los juguetes, las ventas de Build-A-Bear no alcanzan un máximo durante la temporada de vacaciones, sino que se distribuyen de forma homogénea a lo largo de todo el año. La personalización de los productos ha sido una estrategia popular desde hace mucho tiempo en muchas industrias. Harley-Davidson ha desarrollado una marca muy fuerte y una intensa lealtad de los clientes permitiendo que cada uno personalice su propia moto. Dell ha logrado el liderazgo de la industria haciendo lo mismo. Incluso en el sector de la moda, productores en masa como Nike y Levi’s se han incorporado a la tendencia permitiendo a los clientes que personalicen sus productos a través de sus sitios web. Jaison Blair, analista investigador de Rochadle Securities, afirma que la faceta de personalización es tan satisfactoria que “genera clientes enérgicamente leales”. Aunque no es muy frecuente en la industria de los juguetes, Maxine Clark afirma que la personalización está emergiendo porque permite que los clientes sean creativos y se expresen. Proporciona mucho más valor para el consumidor del que recibe de los productos producidos en masa. “Da poder: permite que el consumidor haga algo que controla”, añade. Build-A-Bear ha capitalizado este concepto, no sólo permitiendo la personalización, sino convirtiéndola en el impulsor clave del valor para el consumidor. La amplia participación del mismo en el proceso de personalización es más el “producto” que el artículo resultante. Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing 6/5/08 11:23:01 Aunque Build-A-Bear ha logrado un rendimiento impresionante, algunos analistas dudan de si es, o no, simplemente otra moda más de la industria de los juguetes, comparándolo con Beanie Babies y Cabbage Patch Kids. Maxine Clark ha reflexionado al respecto, y confía en que el producto y la experiencia de Build-A-Bear evolucionarán tan rápidamente como los caprichosos gustos de los niños. Aunque puede que algunos accesorios y vestidos sean cuestiones de moda (la empresa incorporó trajes de Spiderman a la línea de vestidos de oso cuando la película alcanzó el máximo de popularidad) los accesorios se cambian 11 veces al año. CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR Maxine Clark ha sido considerada como una visionaria estratégica, incluso como un genio, que ha hecho que el concepto de Build-A-Bear funcione. Pero su éxito como Consejera Delegada deriva de algo más que de simples habilidades empresariales relativas al desarrollo e implementación de una estrategia. Clark atribuye su éxito a “no olvidar nunca lo que se siente como consumidor”. Puesto que Clark no tiene hijos propios, se trata, en efecto, de una hazaña asombrosa. La comprensión de los consumidores no es, sin duda, un concepto nuevo, y Clark ha utilizado tanto métodos de baja como de alta tecnología para hacer que Build-A-Bear sea realmente una organización orientada al cliente. Para ponerse en la piel del consumidor, Clark recorre el camino que ellos recorren. Todas las semanas, visita dos o tres de las más de 200 tiendas de Build-A-Bear. No lo hace únicamente para ver cómo se están gestionando las tiendas. Aprovecha la oportunidad para relacionarse con sus clientes, charlando con los niños y sus padres. De hecho, se pone en primera línea, ayudando a los empleados a atender a los clientes. Incluso distribuye tarjetas de visita. El resultado es que Clark recibe miles de correos electrónicos a la semana, y está en la lista de amigos de niños de todo el mundo. Clark no se toma este honor a la ligera, e intenta responder a la mayoría de esos mensajes a través de su BlackBerry. Además, para capitalizar estas comunicaciones con el consumidor, ha creado lo que ha denominado un “Consejo Virtual de Cachorros Asesores “, un panel de niños en su lista de correo electrónico. ¿Y qué es lo que obtiene Clark a cambio de toda esta comunicación de alta tecnología? “Ideas”, afirma. “Solía tener la sensación de que siempre me tocaba a mí tener las ideas, pero resulta mucho más fácil confiar en los consumidores para recibir ayuda.” Desde la localización de las tiendas hasta los accesorios que se pueden incorporar a la línea de productos, BuildA-Bear pone, de hecho, las ideas de los consumidores en práctica. A medida que llegan las ideas, Clark reúne al Consejo de Cachorros para obtener opiniones en tiempo real de los consumidores en todas las áreas en las que la empresa hace negocios. Los mini patinetes, los osos mas- Capítulo 1 01_CAPITULO_1.indd 39 cotas en deportes profesionales, y los monederos con lentejuelas son todas ideas de los consumidores que se han convertido en añadidos de gran éxito. El futuro está lleno de un gran potencial a medida que se analizan e implementan más ideas. En poco tiempo los talleres Build-A-Bear ofrecerán galerías de mobiliario de tamaño oso diseñado por los niños para los niños. La empresa va a incorporar a NASCAR a los acuerdos de licencias deportivas que ya tiene firmados con NBA, MLB, NHL y NFL. Además, Clark va a prestar mucha más atención a una línea de tiendas llamada “Friends 2B Made”, un concepto en torno a la personalización de muñecas más que de animales de peluche. Aunque puede que Maxine Clark sólo se comunique con un reducido porcentaje de sus clientes, lo considera la base de la relación personal con todos sus clientes. “Con cada niño que entra en nuestras tiendas, tenemos la oportunidad de crear un recuerdo duradero”, afirma. “Cualquier negocio puede pensar así, independientemente de que lo que venda sea un tornillo, una barra de jabón o un oso.” Preguntas para el debate 1. Dé ejemplos de necesidades, deseos y demandas que demuestran los consumidores de Build-A-Bear, diferenciando entre cada uno de estos tres conceptos. ¿Cuáles son las repercusiones de cada uno para las acciones de Build-A-Bear? 2. Describa en detalle todas las facetas del producto de la empresa. ¿Qué es lo que se intercambia en una transacción de Build-A-Bear? 3. ¿Cuál de los cinco conceptos de la dirección de marketing describe mejor al taller Build-A-Bear? 4. Analice con detalle el valor que crea Build-A-Bear para sus consumidores. 5. ¿Es probable que Build-A-Bear siga teniendo éxito en la creación de relaciones con sus clientes? ¿Por qué o por qué no? Fuentes: Parija Bhatnagar, “The Next Hot Retailers?” CNNMoney. com, 9 de enero de 2006; Lucas Conley, “Customer-Centered Leader: Maxine Clark”, Fast Company, octubre de 2005, pág. 54; Ray Allegrezza, “Kids today”, Kids Today, 1 de abril de 2006, pág. 10; “The Mini-Me School of Marketing”, Brand Strategy, 2 de noviembre de 2005, pág. 12; Michael O’Rourke, “Build-a-Bear Assebles Dreams”, San Antonio Express-News, 4 de febrero de 2006, pág. 1E; Dody Tsiantar, “Not Your Average Bear”, Time, 3 de julio de 2005; Roger Crockett, “Build-A-Bear Workshop: Retailing Gets Interactive with Toys Designed by Tots”, BusinessWeek, 6 de junio de 2005, pág. 77; y “Build-A-Bear Workshop, Inc. Reports Strong Sales and Net Income Growth in Fiscal 2005 Fourth Quarter and Full Year”, comunicado de prensa a través de Business Wire, 16 de febrero de 2006. Marketing: Gestión de relaciones rentables con los clientes 39 6/5/08 11:23:02 capítulo 2 Vista previa de los conceptos En el primer capítulo hemos analizado el proceso de marketing por el que las empresas crean valor para los clientes a cambio de obtener valor de ellos. En este tramo de nuestro viaje vamos a profundizar en las etapas dos y tres del proceso de marketing: el diseño de estrategias de marketing orientadas al cliente y la creación de programas de marketing. Para empezar, vamos a analizar la planificación estratégica general de la organización. A continuación, vamos a analizar cómo los responsables de marketing, guiados por el plan estratégico, colaboran estrechamente con otros agentes dentro y fuera de la empresa para atender a los clientes. Posteriormente, analizamos la estrategia y la planificación de marketing: cómo eligen los profesionales de marketing los mercados objetivo, cómo posicionan sus ofertas de mercado, cómo desarrollan el marketing mix y cómo gestionan sus programas de marketing. Finalmente, nos centramos en la importancia de medir y gestionar el retorno de la inversión en marketing. Vamos a fijarnos primero en Nike. Durante las últimas décadas, Nike ha cambiado continuamente las reglas de la estrategia de marketing en el deporte. Durante este proceso, ha hecho que el logotipo de Nike se convierta en uno de los símbolos de marca mejor conocidos del mundo. Pero la empresa Nike que conocemos en la actualidad es muy distinta de la empresa temeraria y joven creada hace 40 años. A medida que Nike ha crecido y madurado (de ser una marca “inconformista” a ser parte de la corriente dominante) también ha madurado su estrategia de marketing. Para mantenerse en la cima del tan competitivo negocio de los artículos deportivos, Nike tiene que seguir encontrando nuevas formas de aportar valor a sus clientes. Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer con el cliente ¡E l logotipo de Nike está en todas partes! Sólo por diversión, intente contar los logotipos de Nike cada vez que mira las páginas deportivas de un periódico o de un partido de baloncesto de barrio o un partido de golf en televisión. Gracias a un marketing innovador, Nike ha convertido a su omnipresente logotipo en uno de los símbolos de marca mejor conocidos del planeta. Sin embargo, hace unos 40 años, cuando el joven contable Phil Knight y el joven entrenador Bill Bowerman cofundaron la empresa, Nike era simplemente una empresa nueva e inconformista en la industria del calzado deportivo. En esos primeros días, Knight y Bowerman dirigieron Nike según sus caprichos. En 1964, pusieron 500 dólares cada uno para crear Blue Ribbon Sports. En 1970, Bowerman diseñó una nueva suela de zapatilla poniendo un trozo de goma en la plancha de waffles (una especie de bollos para el desayuno) de su mujer. La zapatilla Waffle Trainer se convirtió rápidamente en la mejor zapatilla deportiva del país. En 1972 la empresa pasó a llamarse Nike, por la diosa griega de la victoria. La flecha fue diseñada por un estudiante universitario por 35 dólares. Ya en 1979, Nike poseía el 50 por ciento del mercado de las zapatillas deportivas estadounidense. En aquel entonces todo parecía fácil. Correr estaba de moda, las zapatillas deportivas también, y Nike tenía el producto adecuado. Durante la década de 1980, bajo el liderazgo de Phil Knight, Nike revolucionó el marketing de los artículos deportivos. Para construir su imagen de marca y ganar cuota de mercado, Nike gastó profusamente en publicidad con famosos, eventos de promoción llamativos y anuncios descarados que afirmaban “¡Sólo hazlo!” (Just do it!). Sin embargo, en Nike el buen marketing significaba algo más que artilugios de promoción y promesas: significaba crear relaciones consistentes y fuertes con los clientes a partir de un valor real. El éxito inicial de Nike se debía a la superioridad técnica de sus zapatillas para correr y sus zapatillas de baloncesto. Hasta ahora, Nike lidera la industria en gasto en investigación y desarrollo. Pero Nike ofrecía a sus clientes mucho más que artículos deportivos para atletismo. Los clientes no sólo llevaban unas Nike, sino que las ponían a prueba. Como afirmaba la empresa en su página (www.nike.com), “Nike siempre ha 40 02_CAPITULO_2(no coger).indd 40 6/5/08 11:24:18 sabido la verdad: lo importante no son tanto las zapatillas, sino a dónde le llevan a uno”. Más allá de las zapatillas, la ropa deportiva y otros artículos, Nike comercializaba un modo de vida, una cultura deportiva, una actitud de ¡sólo hazlo!. Como afirmó Phil Knight en aquel momento: “En esencia, nuestra cultura y nuestro estilo consisten en ser rebeldes”. La empresa se creó a partir de una auténtica pasión por el deporte, una falta de respeto por los convencionalismos, y una creencia en el trabajo duro y en el buen rendimiento deportivo. Durante las décadas de 1980 y 1990, Nike siguió desempeñando el papel de pequeña empresa con todas las de perder, aunque seguía esprintando por delante de la competencia. Entre 1988 y 1997, los ingresos de Nike crecieron a una tasa anual del 21 por ciento y el rendimiento anual para los inversores tuvo de media un asombroso 47 por ciento. Nike aprovechó la fortaleza de su marca para moverse de forma agresiva en nuevas categorías de productos, deportes y en nuevas regiones del mundo. La empresa puso su familiar logotipo en todo tipo de artículos, desde gafas de sol y pelotas de fútbol hasta guantes de bateo y palos de hockey. De igual forma, Nike invadió una docena de nuevos deportes, incluyendo el béisbol, el golf, el hockey sobre hielo y sobre hierba, el skateboarding, la escalada y el senderismo. Parecía que las cosas no podían ir mejor. Sin embargo, a finales de la década de 1990, Nike tropezó y sus ventas comenzaron a precipitarse. Toda la industria se vio afectada cuando la moda de los “zapatos marrones” para senderismo y los estilos de calzado para actividades de exterior entraron en el sector de las zapatillas atléticas. Además, parecía que el flujo creativo de Nike se estaba secando. Los aburridos diseños de las zapatillas recogían polvo en los estantes de los comercios mientras los compradores buscaban una nueva apariencia pasándose a las marcas competidoras. Para empeorar aún más las cosas, Nike tenía que defenderse de las acusaciones de que estaba haciendo que el deporte fuera demasiado comercial y que estaba explotando el trabajo infantil en los talleres asiáticos. Pero el mayor obstáculo para Nike podría haber sido su propio éxito. La marca parecía padecer del efecto contraproducente de ser una gran marca, y es posible que su símbolo fuera demasiado común como para poder estar de moda. Cuando las ventas sobrepasaron la cifra de 10.000 millones de dólares, Nike pasó de ser una marca rebelde a ser una marca políticamente correcta. Decidirse por unas Nike era como decidirse por Microsoft. En vez de ir en contra de los convencionalismos, Nike era la convención y aunque hubo un tiempo en que fue el chico malo del marketing en el deporte, Nike había crecido y actuaba con un estilo maduro. Y, sin duda, la marca ha madurado. En los últimos años, la estrategia de marketing de Nike también maduró. La empresa sigue gastando cientos de millones de dólares al año en una publicidad creativa, en promociones innovadoras para construir marca, y en la contratación de famosos para que la anuncien. Por ejemplo, Nike firmó con el fenómeno del baloncesto LeBron James un contrato de 90 millones de dólares hace unos pocos años y, en los Juegos Olímpicos de Atenas, los atletas de Nike volvieron con 50 medallas de oro y varias docenas más de plata y bronce. Objetivos Después de estudiar este capítulo, debería ser capaz de: 1. Explicar la planificación estratégica en toda la empresa y sus cuatro etapas. 2. Analizar cómo se diseñan las carteras de negocio y cómo se desarrollan las estrategias de crecimiento. 3. Explicar el papel del marketing en la planificación estratégica y cómo funciona el marketing con sus socios para crear y proveer de valor al cliente. 4. Describir los elementos de una estrategia de marketing y de un marketing mix basados en el cliente, y las fuerzas que influyen sobre ellos. 5. Ofrecer una lista de las funciones de la dirección de marketing, incluyendo los elementos de un plan de marketing y analizar la importancia de medir y gestionar el retorno de la inversión en marketing. 41 02_CAPITULO_2(no coger).indd 41 6/5/08 11:24:19 42 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Pero Nike ha rebajado su tono contra los convencionalismos, su marketing es un poco menos provocador y la empresa está dedicando ahora mucha más atención a los detalles mundanos del marketing. “Ya han pasado los días en los que los ejecutivos de Nike, que lo hacían todo a base de golpes de intuición, estaban dispuestos a hacer cualquier cosa y a gastar cualquier cantidad en busca de notoriedad y cuota de mercado” afirma un observador. “Cada vez más, Nike está buscando el equilibrio adecuado entre su lado creativo y su lado empresarial, recurriendo a una recién descubierta disciplina financiera y directiva para impulsar el crecimiento.” La nueva Nike ha regresado a los fundamentos: se enfoca en la innovación, evalúa de forma metódica las nuevas oportunidades en el mercado, desarrolla nuevas líneas de productos y está revisando sus sistemas de distribución e informáticos. Según un experto de la industria: En los viejos tiempos, Nike funcionaba fundamentalmente siguiendo su instinto de marketing. Hacía una estimación del número de pares de zapatillas que podía fabricar y esperaba poder colocarlas todas en los estantes de los comercios. Ya no. Nike ha actualizado sus sistemas informáticos para colocar el número adecuado de zapatillas en más lugares del mundo de forma más rápida. También ha actualizado su sistema de abastecimiento, que solía dejar a los comercios esperando impacientemente a que llegaran los últimos modelos o mostrando desesperación por deshacerse de los antiguos. La antigua combinación creada sin ton ni son contaba con 27 sistemas informáticos distintos en todo el mundo y la mayoría no se podía comunicar entre sí... Nike ha gastado 500 millones de dólares en crear un nuevo sistema. Según Nike, ahora el porcentaje de zapatillas que se fabrica sin un pedido en firme ha caído del 30 al tres por ciento, mientras que el tiempo de espera para llevar los nuevos estilos de zapatillas al mercado se ha reducido de nueve a seis meses. La vieja e improvisadora Nike tenía problemas para hacerse global mientras que en la nueva Nike, más del 50 por ciento de las ventas provienen de los mercados internacionales, que están creciendo rápidamente. La vieja Nike también tenía dificultades con sus marcas adquiridas al intentar forzar su propia cultura de marketing agresiva en las mismas. La nueva Nike ha aprendido a dar a sus diferentes marcas cierta independencia. Por ello, las adquisiciones como los zapatos de vestir Cole Haan, las zapatillas de estilo retro Converse, el equipo de skateboard Hurley International, los patines de hockey y de patinaje Bauer, y las zapatillas asequibles Starter Official, representan en la actualidad más del 13 por ciento de los ingresos de Nike y la cuarta parte del crecimiento de sus ventas. La nueva Nike, más madura, está logrando de nuevo resultados asombrosos. En los últimos cinco años, las ventas de Nike han crecido más de un 50 por ciento, hasta casi 15.000 millones de dólares; los beneficios se han incrementado más de dos veces. La empresa captura aproximadamente el 36 por ciento del mercado de las zapatillas atléticas estadounidense; el siguiente competidor más importante es Adidas (que recientemente adquirió Reebok) con el 21 por ciento. Como una marca que hacía su entrada en el mundo del fútbol europeo, la proeza de marketing de Nike durante los últimos años también ha sido positiva para los inversores. Una inversión de 1.000 dólares en Nike en 1980 valdría en la actualidad más de 64.000 dólares y la participación del 23 por ciento del fundador Phil Knight en Nike vale casi 6.000 millones de dólares, lo que le convierte en una de las personas más ricas del mundo. Sin embargo, para permanecer en la cumbre, Nike debe mantener fresca su estrategia de marketing encontrando nuevas formas de proveer el tipo de innovación y valor incorporados tan poderosamente a la marca como en el pasado. Puesto que ya no es la empresa recién creada, rebelde y anticonformista, Nike tiene que reevaluar continuamente y reajustar su significado para los clientes. Según Knight, “ahora que hemos crecido tanto hay una delgada línea entre ser un rebelde y ser un abusón. Para nuestros clientes tenemos que ser buenos además de grandes.”1 02_CAPITULO_2(no coger).indd 42 6/5/08 11:24:20 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 43 Las estrategias y programas de marketing están guiados por unos planes estratégicos más generales, que abarcan a toda la empresa. Así pues, para comprender el papel del marketing, primero tenemos que comprender el proceso de planificación estratégica general de toda la organización. Al igual que Nike, todas las empresas tienen que mirar hacia delante y desarrollar estrategias a largo plazo para satisfacer las cambiantes condiciones de la industria y garantizar su supervivencia a largo plazo. Planificación estratégica en toda la empresa: definición del papel del marketing Planificación estratégica El proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos de la organización, sus peculiaridades y las oportunidades cambiantes del contexto de marketing . Cada empresa tiene que escoger un plan para su supervivencia y su crecimiento a largo plazo y que dicho plan se adecúe a su situación, a sus oportunidades, a sus objetivos y a sus recursos. Éste es el elemento principal de la planificación estratégica: el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos de la organización, sus peculiaridades y las oportunidades cambiantes del contexto del marketing. La planificación estratégica sienta las bases para el resto de la planificación de la empresa. Las empresas suelen preparar planes de gran alcance, planes anuales y planes estratégicos. Los planes anuales y de gran alcance se ocupan de los negocios de la empresa y de cómo se van a gestionar. Por el contrario, el plan estratégico consiste en la adaptación de la empresa para aprovechar las oportunidades del entorno continuamente cambiante. Desde el punto de vista de toda la empresa, el proceso de la planificación estratégica se inicia definiendo su propósito general y su misión (véase la Figura 2.1). A continuación, esta misión se convierte en una serie de objetivos detallados que guían a toda la empresa. Después, la sede decide la cartera de negocios y los productos que son más adecuados para la empresa y la prioridad que tiene que asignar a cada uno. A su vez, cada negocio y cada producto desarrolla un plan detallado de marketing y otros planes del departamento que respaldan al plan de toda la empresa. Así pues, la planificación de marketing se produce en la unidad de negocio, en el ámbito del producto y en el ámbito del mercado, lo que contribuye a la planificación estratégica de la empresa con planes más detallados para oportunidades de marketing concretas.2 Definición de una misión basada en el mercado Una organización existe para conseguir objetivos concretos. Al principio, tiene un claro propósito o misión, pero a lo largo del tiempo es posible que su misión pierda claridad a medida que la organización crece, incorpora nuevos productos y mercados, o se enfrenta a nuevas condiciones en el entorno. Cuando la dirección se da cuenta de que la organización está perdiendo el rumbo debe redefinir su misión. Es entonces el momento de preguntarse: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran los consumidores? ¿En qué debería consistir nuestro negocio? Estas preguntas, aparentemente sencillas, son de las más difíciles a las que tendrá que responder una empresa. Las ������������������������������ ������������������������� ����������������� ����������� ������������ �������������� ����������� ������������ ��������� ������������� ������ ������������� ������������ �������������� ������������ �������������������� ������������ FIGURA 2.1 Etapas de la planificación estratégica 02_CAPITULO_2(no coger).indd 43 6/5/08 11:24:21 44 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing empresas de éxito se plantean continuamente estas preguntas y las responden de forma completa y meticulosa. Muchas organizaciones desarrollan declaraciones formales de la misión para resDeclaración de la ponder a estas preguntas. La formulación de la misión es una declaración del propósito misión de la organización: lo que quiere conseguir en el entorno general. Una clara declaración Una declaración de la misión actúa como una “mano invisible” que guía a los miembros de la organidel propósito de la zación. Los estudios han demostrado que las empresas que tienen declaraciones de la organización: qué quiere misión bien definidas tienen un mejor rendimiento organizativo y financiero.3 conseguir en su entorno. Algunas empresas definen sus misiones con miopía, en términos del producto o de la tecnología (“fabricamos y vendemos muebles” o “somos una empresa de productos químicos”). Pero las declaraciones de la misión deberían estar orientadas al mercado y definidas en función de las necesidades del cliente. Siempre llega un momento en que los productos y las tecnologías quedan obsoletos, pero es posible que las necesidades básicas del mercado duren eternamente. Una misión basada en el mercado define el negocio en función de la satisfacción de necesidades básicas del cliente. Por ejemplo, Nike no es sencillamente un fabricante de zapatillas y de ropa deportiva: quiere “inspirar y ofrecer innovación a todos los atletas* del mundo (*Si tiene usted un cuerpo, es usted un atleta).” De la misma manera, la misión de eBay no es simplemente la de organizar subastas y transacciones online. Su misión consiste en “proporcionar una plataforma de intercambios global donde cualquiera puede intercambiar cualquier cosa: puede conseguirlo en eBay”. Dicha empresa quiere ser una comunidad única en la Red en la que la gente puede mirar precios y artículos, divertirse y llegar a conocerse entre sí, por ejemplo, chateando en el Café eBay. La Tabla 2.1 proporciona varios ejemplos más de definiciones del negocio basadas en el producto o basadas en el mercado.4 La dirección debería evitar definir su misión de forma demasiado restrictiva o demasiado amplia. Un fabricante de lápices que afirma que está en el negocio de los equipos de comunicaciones está definiendo su misión en términos demasiado amplios. Las misiones deberían ser realistas. Singapore Airlines se estaría engañando si adoptara la misión de convertirse en la compañía aérea más grande del mundo. La mision también debería ser concreta. Muchas declaraciones de la misión están redactadas con fines más vinculados con las relaciones públicas y carecen de líneas directrices concretas y aplicables. Con demasiada frecuencia, son “perogrulladas que incorporan la calidad y la satisfacción del cliente, a menudo con un inicio del tipo ‘los empleados son nuestro activo más importante’” afirma un analista. “Son demasiado largas como para poder recordarlas, demasiado vagas como para tener sentido, y demasiado aburridas como para inspirar”.5 Esas declaraciones genéricas suenan bien, pero proporcionan pocas líneas directrices reales o de inspiración. La misión debería ajustarse al entorno del ■ Declaración de la misión: la misión de eBay consiste en “proporcionar mercado. Las Girl Scouts de América no tenuna plataforma de intercambios local donde cualquiera puede intercambiar drían éxito en el reclutamiento en el entorno cualquier cosa: puede conseguirlo en eBay”. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 44 6/5/08 11:24:25 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 45 TABLA 2.1 Definiciones de negocio basadas en el mercado Empresa Definición basada en el producto Definición basada en el mercado Amazon.com Vendemos libros, vídeos, CDs, juguetes, electrónica de consumo, equipos informáticos, electrodomésticos y otros productos. Hacemos que la experiencia de compra en Internet sea rápida, fácil y agradable: somos el lugar donde puede encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar online. America Online Ofrecemos servicios de Internet. Creamos conexiones entre los clientes, en cualquier momento, en cualquier lugar. Disney Dirigimos parques temáticos. Creamos fantasías: un lugar donde América siga funcionando como se supone que funciona. eBay Organizamos subastas online. Proporcionamos un mercado global donde cualquiera puede intercambiar cualquier cosa: una comunidad única en la Red en la que la gente puede ver precios y productos, divertirse y conocerse entre sí. Home Depot Vendemos herramientas y artículos para la mejora y la reparación del hogar. Ayudamos a que los clientes puedan hacer la casa de sus sueños. Charles Schwab Somos una Agencia de Cambio y Bolsa. Somos los guardianes de los sueños financieros de nuestros clientes. Revlon Fabricamos productos de cosmética. Vendemos un estilo de vida y una forma de expresión personal; éxito y estatus; recuerdos, esperanzas y sueños. Hoteles Ritz-Carlton Alquilamos habitaciones. Creamos la experiencia Ritz-Carlton: una que aviva los sentidos, genera bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades no expresadas de nuestros huéspedes. Wal-Mart Somos una cadena de supermercados de productos baratos. Ofrecemos precios reducidos todos los días y proporcionamos a las personas normales la oportunidad de comprar las mismas cosas que las personas ricas. actual aplicando su primera misión: “preparar a las jóvenes para la maternidad y para las obligaciones de una buena esposa”. Hoy en día, su misión consiste en ser el lugar “donde las niñas se hacen fuertes”. La organización también debería basar su misión en sus competencias distintivas. Finalmente, las declaraciones de la misión deberían motivar. No se debe definir la misión de una empresa como la de conseguir más ventas o beneficios: los beneficios son únicamente una recompensa por realizar una actividad útil. Los empleados de una empresa tienen que sentir que su trabajo es significativo y que contribuye a la vida de la gente. Por ejemplo, la meta de Microsoft es ayudar a la gente a “desarrollar su potencial”: “Tu potencial, nuestra pasión” afirma la empresa. La misión de Wal-Mart es “dar a la gente normal la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos”. Definición de los objetivos y las metas de la empresa La empresa tiene que trasladar su misión a objetivos detallados para cada nivel de gestión. Cada directivo debería tener objetivos y ser responsable de alcanzarlos. Por ejem- 02_CAPITULO_2(no coger).indd 45 6/5/08 11:24:26 46 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing plo, Monsanto se encuentra en el negocio de la biotecnología agrícola. Define su misión como “mejorar el futuro de la agricultura... mejorar el futuro de los alimentos... de forma abundante y segura”. La empresa intenta ayudar a alimentar a la gran población mundial al tiempo que cuida del medio ambiente. Los anuncios de Monsanto señalan: “Imagine una agricultura innovadora que crea cosas increíbles hoy”. Esta misión da lugar a una jerarquía de objetivos, incluyendo objetivos empresariales y objetivos de marketing. El objetivo general de Monsanto es crear relaciones rentables con los clientes gracias al desarrollo y la mejora de productos agrícolas y gracias a su velocidad para colocarlos en el mercado a costes más bajos. Lo hace investigando productos que ayudan a que, de forma segura, las cosechas produzcan mejores rendimientos y mayor nutrición sin espolvorear productos químicos. Sin embargo, la investigación es cara y requiere una mejora de los beneficios para poder reinvertirlos en los programas de investigación. Por tanto, la mejora de los beneficios se convierte en otro objetivo importante de Monsanto. Se pueden mejorar los beneficios aumentando las ventas o reduciendo los costes. Se pueden aumentar las ventas mejorando la cuota de la empresa en el mercado estadounidense, entrando en nuevos mercados extranjeros, o ambas cosas. Estos objetivos se convierten a continuación en los objetivos de marketing de la empresa.6 Hay que desarrollar estrategias y programas de marketing para respaldar estos objetivos de marketing. Para aumentar su cuota en el mercado estadounidense, Monsanto podría aumentar la disponibilidad y la promoción de sus productos. Para entrar en nuevos mercados extranjeros, la empresa puede reducir los precios y basarse en las grandes explotaciones agrícolas del extranjero. Éstas son sus estrategias de marketing generales. A continuación, hay que definir con más detalle cada estrategia de marketing general. Por ejemplo, el incremento de la promoción del producto puede requerir más vendedores y más publicidad; si fuera así, es necesario definir estos requisitos. Así, la misión de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos para cada periodo. Diseño de la cartera de negocios Guiada por la declaración de la misión y los objetivos de la empresa, la dirección tiene que planificar ahora su cartera de negocios: el conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa. La mejor cartera de negocios es aquella que mejor concilia los puntos fuertes y las debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno. La planificación de la cartera de negocios incluye dos fases: en primer lugar, la empresa tiene que analizar su cartera de negocios actual y decidir cuáles deben recibir más, menos y ninguna inversión. En segundo lugar, debe dar forma a la cartera de negocios futura mediante el desarrollo de estrategias de crecimiento y de reducción de determinadas áreas de negocio de la empresa. ■ Monsanto define su misión como “la mejora del futuro de la agricultura... la mejora del futuro de los alimentos... de forma abundante y segura”. Sus anuncios nos piden “Imagine una agricultura innovadora que crea cosas increíbles hoy”. Esta misión da lugar a objetivos de marketing y empresariales concretos. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 46 Análisis de la cartera de negocios La principal actividad de la planificación estratégica es el análisis de la cartera de negocios, mediante el cual se evalúan los productos y los negocios que 6/5/08 11:24:31 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente Cartera de negocios El conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa. Análisis de cartera El proceso por el que la dirección evalúa los productos y negocios constituyentes de la empresa. 47 constituyen la empresa. La empresa querrá invertir mayores recursos en sus negocios más rentables y reducir o eliminar la inversión en los más débiles. El primer paso de la dirección consiste en identificar las áreas de negocio clave que conforman la empresa. Estos negocios pueden denominarse unidades estratégicas de negocio. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una unidad de la empresa que tiene una misión y unos objetivos propios y cuya planificación puede llevarse a cabo de forma independiente del resto de las unidades de negocios de la empresa. Una UEN puede ser un departamento de la empresa, una línea de productos dentro de un departamento o, a veces, un único producto o una única marca. El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios requiere que la dirección evalúe el atractivo de sus diversas UENs y decida cuánto apoyo merece cada una. La mayoría de las empresas deberían aplicar el dicho de “zapatero, a tus zapatos” cuando diseñan sus carteras de negocio para no apartarse de lo habitual. Suele ser una buena idea añadir productos y negocios que se ajustan mucho a la filosofía y competencias principales de la empresa. El propósito de la planificación estratégica consiste en encontrar medios con los que la empresa pueda aprovechar mejor sus puntos fuertes y sacar partido de las oportunidades atractivas que ofrece el entorno. Así pues, la mayoría de los métodos de análisis de la cartera convencionales evalúan a las UENs en función de dos dimensiones importantes: el atractivo del mercado o de la industria de la UEN y la fortaleza de la posición de la UEN en ese mercado o industria. El método de planificación de la cartera más conocido fue desarrollado por la Boston Consulting Group, una empresa líder en la consultoría.7 Group (BCG), una empresa clasifica a todas sus UENs en función de la matriz de crecimiento-cuota que se muestra en la Figura 2.2. En el eje vertical, la tasa de crecimiento del mercado proporciona un indicador del atractivo del mismo. En el eje horizontal, la cuota relativa de mercado sirve como indicador de la fortaleza de la empresa en ese mercado. La matriz de crecimiento-cuota define cuatro tipos de UENs. Estrellas. Las estrellas son negocios o productos de crecimiento elevado y con una cuota elevada. Suelen requerir inversiones considerables para financiar su rápido crecimiento. Con el tiempo su crecimiento se ralentizará y se convertirán en vacas. FIGURA 2.2 �������� � ���� ���� � ������������� ���� Definiciones de negocio basadas en el mercado ���� Un método de planificación de la cartera que evalúa las unidades estratégicas de negocio de la empresa en función de la tasa de crecimiento de su mercado y de la cuota de mercado relativa. Las UENs se clasifican como estrellas, vacas, interrogantes y perros. EL MODELO BOSTON CONSULTING GROUP Utilizando el enfoque de la Boston Consulting �������������������� ����������� Matriz de crecimientocuota de mercado ����� ���� ������������������������� 02_CAPITULO_2(no coger).indd 47 6/5/08 11:24:32 48 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Vacas. Las vacas son negocios o productos de bajo crecimiento con una elevada cuota de mercado. Estas UENs requieren pocas inversiones para mantener su cuota de mercado. Así pues, producen una gran cantidad de efectivo que la empresa utiliza para pagar sus deudas y financiar a otras UENs que requieren inversiones. Interrogantes. Los interrogantes son unidades de negocio que cuentan con una escasa cuota de mercado pero que operan en mercados de gran crecimiento. Requieren una gran cantidad de efectivo para mantener su cuota, por no hablar ya de aumentarla. La dirección debe pensar muy bien sobre cuáles son los interrogantes que va a intentar convertir en estrellas y cuáles hay que abandonar. Perros. Los perros son unidades y productos de poco crecimiento con una escasa cuota de mercado. Pueden generar suficiente dinero como para mantenerse a sí mismos, pero no prometen ser importantes fuentes de ingreso. Los diez círculos en la matriz de cuota-crecimiento representan diez UENs actuales de una empresa. La empresa tiene dos estrellas, dos vacas, tres interrogantes y tres perros. Las áreas de los círculos son proporcionales a las ventas en valor de las UENs. La situación de esta empresa es aceptable, aunque tampoco es muy buena. Esta organización tiene que invertir en los interrogantes más prometedores para convertirlos en estrellas y mantener las estrellas para que se conviertan en vacas cuando maduren sus mercados. Afortunadamente, tiene dos vacas de tamaño considerable, de modo que los ingresos provenientes de estas vacas ayudarán a financiar a los interrogantes, las estrellas y los perros de la empresa. Asimismo, la empresa debería emprender algunas acciones decisivas respecto a sus perros e interrogantes. La situación general sería peor si la empresa no tuviera estrellas, si tuviera demasiados perros, o si sólo tuviera una vaca de efectivo débil. Una vez clasificadas sus UENs, la empresa debe decidir el papel que desempeñará cada una en el futuro. Se puede aplicar una de estas cuatro estrategias para cada UEN. La empresa puede invertir más en esa UEN para aumentar su cuota de mercado o puede invertir lo justo para mantener la cuota de la UEN con la que cuenta. Otra opción es cosechar la UEN, ordeñando su flujo de caja a corto plazo sin tener en cuenta el efecto a largo plazo y finalmente, la empresa puede desinvertir en la UEN vendiéndola o eliminándola paulatinamente, utilizando sus recursos en otra parte. A medida que va pasando el tiempo, las UENs cambian de posición en la matriz de crecimiento-cuota. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UENs empiezan como interrogantes y pasan a la categoría de estrellas si tienen éxito. Posteriormente pasan a ser vacas a medida que se reduce el crecimiento del mercado, y finalmente mueren o se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. En consecuencia, la empresa tiene que incorporar nuevos productos y unidades continuamente, de forma que algunas se conviertan en estrellas y posteriormente en vacas que ayudarán a financiar a otras UENs. PROBLEMAS DEL ENFOQUE MATRICIAL El método BCG y otros métodos formales revolucionaron la planificación estratégica. Sin embargo, estos planteamientos tienen limitaciones: Pueden ser complicados, requieren mucho tiempo y sale muy caro implementarlos. Por otro lado, la dirección puede tener dificultades para definir a las UENs y medir la cuota y el crecimiento del mercado. Además, estos métodos se dedican a clasificar los negocios existentes, pero no proporcionan demasiadas líneas directrices para la planificación a futuro. Los métodos de planificación formales también pueden poner demasiado énfasis en el crecimiento de la cuota de mercado o en el crecimiento mediante la entrada en mercados nuevos y atractivos. Utilizando estos planteamientos, muchas empresas se encontraron inmersas en negocios de alto crecimiento pero que no guardaban relación con sus actividades actuales, que no sabían cómo dirigir o con muy malos resultados. Al mismo tiempo, estas empresas solían abandonar, vender u ordeñar hasta la muerte y con demasiada rapidez a sus negocios maduros y rentables. Como resultado, muchas empresas que se diversificaron en exceso en el pasado están reduciendo ahora estos métodos de valoración centrándose en atender a una o unas pocas industrias que conocen bien. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 48 6/5/08 11:24:33 Capítulo 2 49 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente Debido a estos problemas, muchas empresas han abandonado los métodos de valoración de cartera, prefiriendo enfoques más personalizados que se ajustan mejor a sus circunstancias particulares. Además, a diferencia de los esfuerzos de planificación estratégica anteriores, que se encontraban fundamentalmente en manos de los altos directivos en la sede de la empresa, la planificación estratégica actual ha quedado descentralizada. Cada vez más, las empresas están asignando la responsabilidad de la planificación estratégica a equipos multifuncionales de directivos cuya posición es más cercana a sus mercados. Por ejemplo, analice el caso de The Walt Disney Company. La mayoría de la gente piensa en Disney como parques temáticos y entretenimiento para toda la familia; pero, a mediados de la década de 1980, Disney creó un potente grupo centralizado de planificación estratégica para guiar la dirección y el crecimiento de la empresa. A lo largo de las dos décadas siguientes, el grupo de planificación estratégica convirtió a Walt Disney Company en una enorme pero diversificada combinación de negocios de medios de comunicación y de entretenimiento. La nueva empresa transformada resultó difícil de dirigir y obtuvo unos rendimientos desiguales. Recientemente, el nuevo Consejero Delegado de Disney ha disuelto la unidad de planificación estratégica centralizada, descentralizando sus funciones, que ha asignado a los directivos de los departamentos correspondientes (véase el recuadro de Marketing Real 2.1). Marketing real 2.1 The Walt Disney Company: planificación estratégica para un final feliz Cuando piensa en Walt Disney Company, es probable que en primer lugar piense en los parques temáticos y en las películas de dibujos animados, y no es sorprendente. Desde la aparición del primer dibujo animado de Mickey Mouse hace más de 75 años, Disney se ha convertido en el líder indiscutible del entretenimiento para toda la familia y ha perfeccionado el arte de los dibujos animados: desde las películas pioneras como Blancanieves y los siete enanitos, Fantasía y Pinocho hasta otros títulos más recientes como Monsruos S.A., Buscando a Nemo, Los Increíbles, Valiant y Cars, Disney ha llevado auténtica magia a los cines, a los salones y a los corazones y las mentes de las audiencias de todo el mundo. Pero tal vez la magia de Disney sea más patente en los parques temáticos de la empresa. Todos los años unos 43 millones de personas abarrotan el Walt Disney World Resort, 14 veces más que el Parque Nacional de Yellowstone, lo que lo convierte en la atracción turística número uno del mundo. ¿Qué es lo que atrae a tanta gente al Walt Disney World Resort? La respuesta se encuentra en sus numerosas atracciones. Los cuatro grandes parques temáticos de este enclave (Magic Kingdom, Epcot, DisneyM MGM T Studios y Disney’s Animal Kingdom) ofrecen atracciones majestuosas como la Torre del Terror Twilight Zone, Soarin’ Over California, los Safaris del Kilimanjaro y el ferrocarril Big Thunder Mountain Railroad. Pero la auténtica “Magia Disney” se encuentra en la obsesiva dedicación de la empresa hacia su misión de “hacer a la gente feliz” y “hacer que un sueño se convierta en realidad”. Disney hace todo lo que sea necesario para satisfacer las expectativas y los sueños de sus visitantes. Sus parques temáticos están tan bien 02_CAPITULO_2(no coger).indd 49 valorados, gracias a su destacado servicio al cliente, que muchas empresas líderes en Estados Unidos envían a sus directivos a la Universidad Disney para aprender cómo lo hace. Puede que se sorprenda cuando descubra que los parques temáticos y las películas son sólo una pequeña parte de una historia mucho más grande de Disney. Los parques sólo representan aproximadamente el 25 por ciento del actual imperio de Disney; las películas y actividades de entretenimiento constituyen otro 28 por ciento. El resto proviene de una cartera de negocios diversificada que ha sido adquirida por Disney a lo largo de las dos últimas décadas. De hecho, Walt Disney Company se ha convertido en un auténtico centro de estudio de la planificación estratégica. En 1985, el entonces nuevo Consejero Delegado, Michael Eisner, creó una unidad de planificación estratégica centralizada con mucho poder, encargada de buscar y alimentar nuevas oportunidades de crecimiento así como de definir la trayectoria estratégica de la empresa. Durante el final de la década de 1980 y la década de 1990, con el propósito de perseguir un mayor crecimiento, el grupo de planificación estratégica elaboró una serie de grandes adquisiciones, incluyendo la compra a mediados de la década de 1990 de Capital Cities/ABC, que casi duplicó el tamaño de Disney. A principios de la década de 2000, el grupo había transformado a Walt Disney Company en un coloso internacional del entretenimiento y de los medios de comunicación con una facturación de 30.000 millones de dólares. La empresa posee ahora la totalidad o parte de cientos de empresas y divisiones, organizados en torno a cuatro grandes grupos de negocios: (continuación) 6/5/08 11:24:34 50 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing (continúa) Estudios de entretenimiento: cuatro empresas de producción de televisión, ocho empresas de producciones cinematográficas y una empresa de distribución (incluyendo Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, Miramax Films, Dimension Films y Buena Vista Theatrical Productions) así como cuatro casas discográficas (Walt Disney Records, Hollywood Records, Buena Vista Records y Lyric Street Records). Cadenas de televisión: Una importante red de cadenas de televisión (ABC más diez cadenas de televisión propiedad de la empresa), una docena de cadenas de televisión por cable (incluyendo Disney Channel, Toon Disney, SOAPnet, ESPN, A&E, History Channel, Lifetime Televisión, E! Entertainment y ABC Family); tres redes de cadenas de radio (ESPN Radio, ABC Radio y Disney Radio, más otras setenta cadenas más); y el Walt Disney Internet Group (diecinueve sitios de Internet incluyendo Disney Online, Disney’s Daily Blast, ABC.com, ESPN.com, Family.com, NASCAR.com y NBA.com). Parques temáticos y centros turísticos: Once parques y treinta y cinco centros de hoteles en tres continentes (incluyendo Disneyland Resort Paris, Tokio Disney Resort y Hong Kong Disneyland); Disney Cruise Line; Disney Vacation Club; y ESPN Zone. Productos de consumo: Tres divisiones de venta de mercancías con licencia de Disney; cuatro divisiones editoriales de Disney (incluyendo Hyperion Books, Disney Press y Disney Adventures, la revista número uno para niños en Estados Unidos); la Baby Einstein Company (medios para el desarrollo de los bebés); cuatro Grupos Disney Retail (incluyendo Disney Stores Worldwide y Disney Direct Marketing); y Buena Vista Games (contenidos de Disney para la comunidad de juegos interactivos). ¡Caramba! Vaya lista más impresionante. Sin embargo, para Disney, la dirección de esta cartera de negocios diversificados se ha convertido en un auténtico Monstruo, S.A. Durante la última mitad de la década de 1980, la Disney más pequeña y enfocada disfrutó de unas ventas y unos beneficios con un crecimiento explosivo. Mientras que los ingresos crecieron a una tasa media del 23 por ciento anual, los beneficios netos crecieron a un 50 por ciento anual. Por el contrario, por lo menos hasta hace poco, la más grande y compleja Disney ha tenido importantes dificultades para obtener un crecimiento y rentabilidad consistentes. El grupo de planificación estratégica centralizado de Disney fue culpado con frecuencia del rendimiento desigual de la empresa transformada. Partiendo de la cumbre, el grupo fue a por las 02_CAPITULO_2(no coger).indd 50 estrellas con demasiada intensidad según algunos. Muchos críticos afirman que la empresa se ha hecho demasiado grande, está demasiado diversificada y demasiado alejada de las fortalezas principales que hicieron que tuviera tanto éxito en los primeros años. Al mismo tiempo, el grupo de planificación estratégica revisaba, y solía rechazar, las estrategias propuestas por los directores de las unidades de negocio de la empresa. Se criticó al grupo por “tener demasiado poder y desdeñar las ideas que no fueran suyas” señala un analista. Algunos llegaron incluso a llamarlo “el departamento de prevención de negocios”. En 2004, los desacuerdos sobre la dirección estratégica a largo plazo irrumpieron en disputas de alto nivel en el Consejo, provocando el despido de Eisner como Presidente y su dimisión como Consejero Delegado. De forma reveladora, en menos de dos semanas después de asumir las riendas de Walt Disney Company, el nuevo Consejero Delegado Robert Iger definió la prioridad de descentralizar la planificación estratégica de la empresa. En un movimiento aplaudido por la mayoría de los ejecutivos de Disney, Iger deshizo el grupo de planificación estratégica centralizado, devolviendo la mayoría de sus funciones a los directores de las divisiones de Disney. Su apuesta fue que las unidades de negocio individuales, que están más cerca de sus mercados, puedan hacer un mejor trabajo de planificación de las estrategias de crecimiento de lo que lo hacía la unidad centralizada. Como parte de una esperada remodelación empresarial, no hay duda de que Iger adoptará una visión fresca ante la disparatada cartera de negocios de Disney. Así pues, en el caso de Disney, ser más grande no es necesariamente mejor. Y una planificación estratégica descentralizada parece tener más sentido que una planificación desde la cima. Hay algo que parece seguro: la creación de la combinación adecuada de negocios que constituirán el nuevo Reino Mágico no será fácil. Este cambio requerirá una planificación estratégica líder, junto con grandes dosis de la famosa “magia de Disney” para que la moderna Disney tenga un final feliz. Fuentes: Merissa Marr, “Disney Cuts Strategic-Planning Unit”, Wall Street Journal, 28 de marzo de 2005, pág. A3; Jacqueline Doherty, “Better Days for Disney”, Barron’s, 21 de marzo de 2005, pág. 14; Laura M. Holson, “Disney Intend. To Overhaul Planning Unit”, New York Times, 26 de marzo de 2005, pág. C2; Robert Niles, “Disney Slams Universal in 2005 Theme Park Attendance”, 27 de diciembre de 2005, accedido en www.themeparkinsider.com/flume/200512/2/; Juliana Koranteng, “Parks Persist in the Face of Calamita”, Amusement Business, enero de 2006, págs. 6-7; “The Walt Disney Company”, Hoover Company Records, 15 de junio de 2006, pág. 11603; e información de www.disney.go.com, noviembre de 2006. 6/5/08 11:24:35 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 51 Desarrollo de estrategias para el crecimiento y para la reducción de la cartera de productos (Downsizing) Matriz de expansión del producto/mercado Una herramienta de planificación de la cartera para identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa, mediante la penetración del mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto o la diversificación. Penetración del mercado Una estrategia de crecimiento de la empresa mediante el incremento de las ventas de los productos actuales en los segmentos existentes sin alterar el producto. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 51 Más allá de la evaluación de los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios consiste en encontrar negocios y productos que la empresa tiene que analizar para el futuro. Las empresas tienen que crecer si quieren competir más eficazmente, satisfacer a sus partes interesadas y atraer a los máximos talentos. “El crecimiento es oxígeno puro” afirma un ejecutivo. “Crea una corporación entusiasta, vitalista, donde la gente ve auténticas oportunidades.” Al mismo tiempo, la empresa tiene que tener cuidado para que el crecimiento no se convierta en un objetivo en sí. El objetivo de la empresa debe ser el “crecimiento rentable”. El marketing tiene como principal responsabilidad lograr un crecimiento rentable de la empresa. El marketing debe identificar, evaluar y elegir las oportunidades del mercado, y definir las estrategias para aprovecharlas. Un instrumento útil para identificar las oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión del producto/mercado, que se muestra en la Figura 2.3.8 Aquí la aplicamos para Starbucks: Hace más de 20 años, Howard Schultz tuvo la idea de llevar una cafetería de estilo europeo a Estados Unidos pues consideraba que la gente tenía que calmarse, “oler el café” y disfrutar de la vida un poco más. El resultado fue Starbucks. Esta cafetería no se limita a vender café, vende la experiencia Starbucks. “Está el ambiente Starbucks”, señala un analista, “la música, las cómodas butacas de terciopelo, el olor, el siseo del vapor”. El Presidente Schultz de Starbucks afirma: “ No estamos en el negocio del café, sirviendo a la gente. Estamos en el negocio de la gente, sirviendo café”. La gente de todo el mundo se agolpa ahora en Starbucks, convirtiéndola en una marca de primera de gran poder. Hay unos 35 millones de consumidores que visitan las más de 11.000 cafeterías de la empresa en todo el mundo todas las semanas. Starbucks da a los consumidores lo que denomina un “tercer lugar”, lejos de casa y lejos del trabajo. El crecimiento es el motor que mantiene a Starbucks en movimiento; la empresa tiene como objetivo (y suele conseguir) impresionantes cifras de crecimiento, producto de los ingresos que crecen más del 20 por ciento cada año. Sin embargo, el éxito de Starbucks ha generado toda una manada de imitadores, desde competidores directos como Caribou Coffee hasta cadenas de comida rápida (como el McCafe de McDonald’s) e incluso cadenas de supermercados baratos (Kicks Coffee de Wal-Mart). Para mantener su fenomenal crecimiento en un mercado cada vez más cafeinado, Starbucks debe preparar una ambiciosa estrategia de crecimiento múltiple. Primero, la dirección de Starbucks debería considerar si la empresa puede lograr una penetración del mercado más profunda, vendiendo más a los clientes actuales sin cambiar sus productos. Puede añadir nuevos locales en las áreas del mercado actuales para facilitar la visita de sus clientes. De hecho, Starbucks añade una media de 34 cafeterías por semana, 52 semanas al año: su objetivo último es tener 30.000 cafeterías en todo el mundo. Las mejoras en publicidad, en precios, en servicios, en selecciones del menú o en el diseño de las cafeterías podrían animar a los clientes a acudir con más frecuen- FIGURA 2.3 La matriz de expansión del producto/mercado ��������� ���������� ���������� ������ �������� ���������� ����������� ��� ������������ ������������ ������������ �������������� ������������� �������� ������� ������������ ������������� ������������ ������������ ������������������ 6/5/08 11:24:36 52 Parte 1 Desarrollo del mercado Una estrategia de crecimiento de la empresa mediante la identificación y el desarrollo de nuevos segmentos del mercado para los productos actuales de la empresa. Desarrollo del producto Una estrategia de crecimiento de la empresa mediante la oferta de productos nuevos o modificados en sus segmentos actuales. Diversificación Una estrategia de crecimiento de la empresa mediante la creación o adquisición de negocios fuera de los productos y mercados actuales. Reducción del tamaño (Downsizing) Reducción de la cartera de negocios eliminando productos o unidades de negocio que no son rentables o que ya no se ajustan a la estrategia general de la empresa. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 52 Definición de marketing y del proceso de marketing cia, quedarse más tiempo o comprar más durante cada visita. Por ejemplo, Starbucks ha incorporado ventanillas para automóviles en muchas de sus cafeterías. La tarjeta Starbucks permite a los consumidores pagar anticipadamente el café y los tentempiés o hacer un regalo de productos Starbucks a familiares y amigos. Adicionalmente, para conseguir que los clientes se queden más tiempo, Starbucks ofrece acceso inalámbrico a Internet en la mayoría de sus locales. En segundo lugar, la dirección de Starbucks podría analizar la posibilidad de un mayor desarrollo del mercado: la identificación y el desarrollo de nuevos mercados para sus productos actuales. Por ejemplo, los directivos podrían revisar nuevos mercados demográficos. Tal vez nuevos grupos, como personas mayores o determinados grupos étnicos, a los que se podría animar a visitar las cafeterías de Starbucks por primera vez o a que compren más en ellas. Los directivos también podrían revisar nuevos mercados geográficos. Starbucks se está expandiendo rápidamente en nuevos mercados estadounidenses, especialmente en ciudades pequeñas, y también en nuevos mercados globales. En 1996, Starbucks sólo tenía 11 cafeterías fuera de Norteamérica. Ahora tiene más de 3.000, con un gran margen de crecimiento. “Sólo estamos arañando la superficie en China” afirma el Consejero Delegado de Starbucks. “Tenemos 150 locales y el potencial de abrir allí más de 2.000”. En tercer lugar, la dirección podría analizar el desarrollo de los productos: ofreciendo productos modificados o nuevos en los mercados actuales. Por ejemplo, Starbucks ha introducido nuevas opciones con pocas calorías, como el Frappuccino Light Blended Beverages. Recientemente introdujo el Chantico, una rica bebida de chocolate, para atraer a más clientes que no beben café. Para atraer a los consumidores que se preparan el café en casa, Starbucks también ha hecho su entrada en los lineales de los supermercados de Estados Unidos en donde tiene un acuerdo de marca conjunta con Kraft, por el que Starbucks tuesta y empaqueta su café y Kraft lo comercializa y distribuye. Asimismo, la empresa está abriéndose camino en nuevas categorías de consumo. Por ejemplo, ha sacado una línea de licores de café Starbucks. En cuarto lugar, Starbucks podría analizar la posibilidad de diversificación: la apertura o compra de negocios fuera de sus productos y mercados actuales. Por ejemplo, en 1999 Starbucks compró Hear Music, que tuvo tanto éxito que desencadenó la creación de la nueva división de entretenimiento de Starbucks. Con unos inicios que se limitaban a la venta y reproducción de CDs de compilación de música, Hear Music tiene ahora su propia cadena de radio vía satélite XM. También está instalando kioscos (llamados Media Bars) en algunas cafeterías de Starbucks para que los consumidores puedan descargar música y graben sus propios CDs mientras se toman su café. Como siguiente paso, Starbucks está invirtiendo en tiendas minoristas de Hear Music que serán, en primer lugar, tiendas de música y, en segundo lugar, cafeterías. Como estrategia de diversificación más extrema, Starbucks se ha asociado con Lion’s Gate para coproducir películas y después comercializarlas en las cafeterías Starbucks. Starbucks respaldó la primera película de dicha alianza, Akeelah y la abeja, repartiendo tarjetas por las cafeterías, poniendo el logotipo de la película en las tazas del café y coloreando las letras de las palabras escritas en las pizarras de las cafeterías con las rayas negras y amarillas de las abejas. Esta nueva empresa ha llevado a algunos analistas a preguntarse si Starbucks no se está diversificando demasiado, con el riesgo de perder su atención al mercado. Se preguntan, “¿qué tienen que ver las películas con el café de Starbucks y con la experiencia Starbucks?”9 Las empresas no sólo tienen que desarrollar estrategias para aumentar sus carteras de negocios, sino que también tienen que diseñar estrategias para reducir sus actividades o servicios, lo que se conoce como downsizing. Hay muchas razones por las que una empresa puede querer abandonar determinados productos o mercados: es posible que el entorno del mercado cambie, lo que haría que algunos de los productos o mercados de la empresa fueran menos rentables. Puede que la empresa haya crecido demasiado deprisa o que haya entrado en áreas donde no tiene experiencia. Este caso se puede producir 6/5/08 11:24:37 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 53 cuando una empresa entra en demasiados mercados extranjeros sin haber analizado suficientemente la situación o cuando una empresa saca nuevos productos que no ofrecen un valor superior al cliente. Finalmente, algunos productos o unidades de negocio envejecen y mueren. Un experto en marketing resume el problema de la siguiente manera: Las empresas gastan ingentes cantidades de dinero y de tiempo en sacar nuevas marcas, en aprovechar las existentes y en adquirir marcas rivales; crean ampliaciones de las líneas de productos y de las marcas, por no mencionar las ampliaciones de los canales y las submarcas para atender a un creciente número de segmentos nicho en cada mercado... Sorprendentemente, la mayoría de los negocios no analiza de vez en cuando sus carteras de marcas para ver si puede que estén vendiendo demasiadas marcas, identificar a las más débiles y acabar con las que no son rentables. Tienden a ignorar a las marcas con pérdidas en vez de fusionarlas con marcas saludables, venderlas o abandonarlas. Por consiguiente, la mayoría de las carteras terminan atiborradas con marcas que tienen pérdidas o que sólo son marginalmente rentables. Además, la verdad es que la mayoría de las marcas no generan dinero para sus empresas. Muchas de las grandes empresas obtienen entre el 80 y el 90 por ciento de sus beneficios con menos del 20 por ciento de las marcas que venden, mientras que pierden dinero o apenas recuperan los costes en muchas de las demás marcas de sus carteras.10 Cuando una empresa descubre que tiene marcas o negocios que no son rentables, o que ya no se ajustan a su estrategia general, debe podarlas cuidadosamente, cosecharlas o desinvertir de ellas. Los negocios débiles suelen requerir una cantidad desproporcionada de la atención directiva. Los directivos deberían ocuparse de las oportunidades de crecimiento prometedoras, y no desperdiciar sus energías intentando salvar negocios en declive. Planificación de marketing: colaboración para construir relaciones con los clientes El plan estratégico de la empresa determina los tipos de negocios que va a realizar la empresa y los objetivos de cada uno. A continuación, en cada una de las unidades de negocio, se realiza una planificación más detallada. Las principales áreas funcionales de cada unidad (marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, sistemas informáticos, recursos humanos y demás) deben colaborar para alcanzar los objetivos estratégicos. El marketing desempeña un papel clave en la planificación estratégica de la empresa de diversas formas: en primer lugar, el marketing proporciona una filosofía directriz (el concepto de marketing) que sugiere que la estrategia de la empresa debe evolucionar en torno a la creación de relaciones rentables con grupos de clientes importantes. En segundo lugar, el marketing proporciona inputs a los planificadores estratégicos para ayudarlos a identificar oportunidades de mercado atractivas y para que valoren el potencial que tiene la empresa para que ésta saque provecho de él. Finalmente, dentro de las unidades de negocio individuales, el marketing diseña estrategias para alcanzar los objetivos de cada unidad. Una vez definidos estos objetivos, la tarea del marketing consiste en ayudar a alcanzarlos de forma rentable. El valor y la satisfacción del cliente son ingredientes importantes de la fórmula del responsable de marketing para lograr el éxito. Sin embargo, como señalamos en el Capítulo 1, los responsables de marketing no pueden producir por sí solos un valor superior para los clientes. Aunque desempeña un papel primordial, el marketing sólo puede ser un socio en la atracción, el mantenimiento y el crecimiento de la cartera de clientes. Además de la gestión de relaciones con clientes, los profesionales de marketing también deben practicar la gestión de relaciones con los socios, los cuales deben colaborar 02_CAPITULO_2(no coger).indd 53 6/5/08 11:24:37 54 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing de cerca con los socios de otros departamentos de la empresa para formar una cadena de valor eficaz que sirva al cliente. Además, se debe colaborar eficazmente con otras empresas del sistema de marketing para crear una red de generación del valor superior y competitiva. A continuación vamos a analizar con más detenimiento los conceptos de la cadena de valor de la empresa y la red de generación de valor. Colaboración con departamentos de la misma empresa Cadena de valor La serie de departamentos que realizan actividades creadoras de valor para diseñar, producir, comercializar, proveer y respaldar los productos de una empresa. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 54 Se puede pensar en cada departamento de la empresa como en un eslabón de la cadena de valor de la empresa.11 Es decir, cada departamento desempeña actividades que crean valor para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa. Por lo tanto, el éxito de la empresa depende no sólo de lo bien que cada departamento realice su trabajo, sino también de lo bien que se coordinen las actividades de los diversos departamentos. Por ejemplo, la meta de Wal-Mart consiste en crear valor y satisfacción para el cliente a través de ofrecer a los compradores los productos que desean al menor precio posible. Para alcanzarlo, los responsables de marketing de Wal-Mart desempeñan un papel importante ya que revelan qué es lo que necesitan los consumidores y abastecen los lineales de sus supermercados con los productos deseados a precios reducidos. De igual forma, preparan programas de publicidad y merchandising y ayudan a los compradores mediante el servicio de atención al cliente. Mediante éstas y otras actividades, los profesionales de marketing de Wal-Mart ayudan a ofrecer valor a los clientes. Sin embargo, el departamento de marketing necesita ayuda de otros departamentos de la empresa. La capacidad de Wal-Mart de ofrecer los productos adecuados a precios reducidos depende de la habilidad del departamento de compras para conseguir los proveedores necesarios y comprar de ellos a costes reducidos. Del mismo modo, el departamento de sistemas de información de Wal-Mart debe proporcionar información rápida y precisa sobre cuáles son los productos que se venden en cada supermercado y los trabajadores de planta deben mover las mercancías de forma eficaz y a bajo precio. La cadena de valor de una empresa es tan fuerte como lo sea su eslabón más débil. El éxito depende de lo bien que realice su trabajo cada uno de los departamentos a la hora de añadir valor para el cliente y de lo bien que se coordinen las actividades de los diversos departamentos. En Wal-Mart, si el departamento de compras no puede lograr los precios más bajos de los proveedores, o si logística no puede distribuir los artículos a los menores costes, entonces marketing no podrá cumplir con su promesa de ofrecer los precios más bajos. Por tanto, lo ideal es que las distintas funciones de una empresa marchen en armonía para generar valor para los clientes. Pero, en la práctica, las relaciones entre departamentos están llenas de conflictos y malos entendidos. El departamento de marketing adopta el punto de vista del cliente. Pero cuando marketing intenta desarrollar la satisfacción del cliente, puede hacer que otros departamentos aleguen que este enfoque les lleva a realizar peor sus tareas. Las actividades del departamento de marketing pueden aumentar los costes de adquisición, alterar los plazos de producción, aumentar los inventarios y crear grandes dolores de cabeza presupuestarios. Así pues, es posible que los demás departamentos se resistan a los esfuerzos del departamento de marketing. Aún así, los profesionales de marketing tienen que encontrar la manera de lograr que todos los departamentos “piensen como el cliente” y de desarrollar una cadena de valor que funcione sin contratiempos. Los directivos de marketing tienen que colaborar de cerca con los directivos de las demás funciones para desarrollar un sistema de planes funcionales con el que los distintos departamentos pueden trabajar para lograr los objetivos estratégicos generales de la empresa. La idea consiste en “maximizar la experiencia del cliente en toda la organización y en los diversos puntos de contacto con el cliente” afirma un consultor en marketing. Jack Welch, el famoso ex Consejero Delegado 6/5/08 11:24:38 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 55 de General Electric (GE), afirmó ante sus empleados: “Las empresas no pueden ofrecer una seguridad laboral. ¡Sólo los clientes pueden ofrecerla!” Subrayaba que todos los empleados de GE, independientemente del departamento al que pertenecieran, tienen un impacto sobre la satisfacción y la retención de clientes. Su mensaje: “Si no piensa como el cliente, no está pensando”.12 Colaboración con los integrantes del sistema de marketing Red de generación de valor La red compuesta por la empresa, los proveedores, los distribuidores y en última instancia, por los clientes que colaboran entre sí para mejorar el rendimiento de todo el sistema. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 55 En su búsqueda por crear valor para el cliente, la empresa tiene que mirar más allá de su propia cadena de valor y fijarse en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en última instancia, en sus consumidores. Analice el caso de McDonald’s. Los casi 32.000 restaurantes de McDonald’s en todo el mundo atienden a más de 50 millones de consumidores a diario, suponiendo más del 40 por ciento de la cuota del mercado de las hamburguesas.13 La gente no abarrota los restaurantes de McDonald’s sólo porque les encantan sus hamburguesas. De hecho, los consumidores suelen clasificar a McDonald’s por detrás de Burger King y Wendy’s en cuanto a sabor. Así, los consumidores acuden en masa a la llamada del sistema de McDonald’s, no sólo a la de sus productos alimenticios. En todo el mundo, el bien afinado sistema de McDonald’s provee un elevado estándar de lo que la empresa denomina CSLV: calidad, servicio, limpieza y valor. McDonald’s sólo es eficaz en la medida en que colabora con éxito con sus franquicias y proveedores, entre otros, para proporcionar de manera conjunta un valor excepcionalmente elevado. En la actualidad hay más empresas que se están asociando con otros miembros de la cadena de valor para mejorar el rendimiento de la red de generación de valor al cliente. Por ejemplo, Toyota es consciente de la importancia de crear estrechas relaciones con sus proveedores. De hecho, incluso incorpora la frase de “lograr la satisfacción del proveedor” en la declaración de su misión. La consecución de relaciones satisfactorias con los proveedores ha sido una piedra angular del asombroso éxito de Toyota. Los competidores estadounidenses suelen desanimar a sus proveedores con sus contratos abusivos que sólo benefician al fabricante. Un proveedor afirma: “Los fabricantes de automóviles estadounidenses definen objetivos anuales de reducción de costes de los componentes que compran y para lograr esos objetivos harán cualquier cosa. Han desencadenado un reino del terror que empeora todos los años”. Otro afirma, “Ford parece enviar a sus empleados a una ‘escuela del odio’ para que aprendan a odiar a los proveedores”. Por el contrario, encuesta tras encuesta, los proveedores de componentes del automóvil califican a Toyota como su cliente preferido. En vez de abusar de los proveedores, Toyota colabora con ellos y los ayuda a cumplir sus altas expectativas. Analiza sus negocios, realiza actividades conjuntas de mejora, ayuda a formar a sus empleados, les proporciona información diaria sobre su rendimiento e intenta activamente averiguar qué les preocupa. Un proveedor de Toyota afirma encantado: “Toyota nos ayudó a mejorar drásticamente nuestro sistema de producción. Empezamos fabricando un componente y, a medida que mejorábamos, nos recompensó con pedidos de más componentes. Es nuestro mejor cliente”. Esa elevada satisfacción de los proveedores implica que Toyota puede depender de ellos para ayudarles a mejorar su propia calidad, reducir los costes y desarrollar rápidamente nuevos productos. Por ejemplo, cuando Toyota puso en marcha recientemente un programa para reducir los precios en un 30 por ciento de 170 componentes que compraría para su próxima generación de automóviles, los proveedores no se quejaron. Por el contrario, se lanzaron de lleno al programa, confiando en que Toyota les ayudaría a lograr las reducciones buscadas, lo que a su vez los haría más competitivos y rentables en el futuro. 6/5/08 11:24:39 56 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing ■ Toyota se asocia con sus proveedores y los ayuda a cumplir sus altas expectativas. La creación de proveedores satisfechos ayuda a Toyota a producir automóviles de calidad superior a un coste inferior, lo que genera clientes más satisfechos. En conjunto, la creación de proveedores satisfechos ayuda a Toyota a producir automóviles de calidad superior a un coste inferior, lo que a su vez, genera clientes más satisfechos.14 Cada vez más, en el mercado actual la competencia ya no se realiza entre competidores individuales. Más bien, se produce entre redes de generación de valor enteras creadas por estos competidores. Así pues, el rendimiento de Toyota frente al de Ford depende de la calidad de la red de generación de valor de Toyota respecto a la de Ford. Incluso si Toyota fabrica los mejores automóviles, podría perder en el mercado si la red de concesionarios de Ford proporciona unas ventas y un servicio que satisfacen más al cliente. La estrategia de marketing y el marketing mix Estrategia de marketing La lógica de marketing con la que la unidad de negocio espera alcanzar sus objetivos de marketing. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 56 El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la empresa. El papel y las actividades de marketing se muestran en la Figura 2.4, que resume las principales actividades implicadas en la gestión de la estrategia de marketing y el marketing mix con base en el cliente. De acuerdo a dicha figura, los clientes se encuentran en el centro. El objetivo consiste en crear valor para los clientes así como construir relaciones fuertes y rentables con los mismos. A continuación viene la estrategia de marketing: la lógica del marketing por la que la empresa espera crear valor para el cliente y lograr relaciones rentables. La empresa decide cuáles son los clientes a los que va a atender (segmentación y selección de mercados objetivo), y cómo los va a atender (diferenciación y posicionamiento). Identifica el mercado total, después lo divide en segmentos más pequeños, elige a los más prometedores y se ocupa en atender y satisfacer a los clientes de dichos segmentos. Guiada por su estrategia de marketing, la empresa diseña un marketing mix compuesto por los factores que tiene bajo su control: el producto, el precio, la distribución (lugar) y la promoción, es decir, las cuatro Ps. Para identificar la mejor estrategia de marketing y el mejor marketing mix, la empresa realiza el análisis, la planificación, la ejecución y el control de marketing. Mediante estas actividades, la empresa observa y se adapta a los actores y fuerzas 6/5/08 11:24:42 57 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente �������������� ������������ � �� �� �� �� �� ��� ��� �� � �� ��� � Gestión de la estrategia de marketing y del marketing mix �������� ������ ��� �� ��� ��� � � ������ ������������� �������������� ��� � ��� ��� � ������������ �������� �� � �� �� �� � � � ��� ��� ��� �� ��� �� �� � �� �� ���� �� �� � �� ��� � � � �� ��� �� � ��� ��� �� �� � �� �� �� ��������� �� ��� �� �� �� ��� �� �� ��� � FIGURA 2.4 �� �� �� �� �� ���� �� � ��� � Capítulo 2 ����������� �������� del entorno de marketing. A continuación vamos a analizar brevemente cada una de estas actividades. Después, en capítulos posteriores, analizaremos cada una con más detalle. Estrategia de marketing orientada al cliente Segmentación del mercado División de un mercado en grupos independientes de compradores que tienen necesidades, características o conductas distintivas y que pueden requerir productos o programas de marketing independientes. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 57 Como pusimos de relieve a lo largo del Capítulo 1, para tener éxito en el actual mercado competitivo las empresas tienen que estar orientadas al cliente. Deben ganar clientes de los competidores, después mantenerlos y aumentar el número de ellos como consecuencia de proporcionar un mayor valor. Pero, antes de poder satisfacer a los clientes, una empresa tiene que comprender primero sus necesidades y deseos. Así pues, un marketing riguroso requiere un detallado análisis del cliente. Las empresas saben que no pueden atender de manera rentable a todos los clientes de determinado mercado, al menos, no a todos los clientes de la misma manera. Hay demasiados tipos de clientes con tipos de necesidades muy diferentes en donde la mayoría de las empresas pueden atender mejor a unos segmentos que a otros. Así pues, cada empresa debe dividir el mercado total, elegir los mejores segmentos, y diseñar estrategias para atender a dichos segmentos de forma rentable. Este proceso implica las actividades de: segmentación del mercado, selección de mercados objetivo, diferenciación y posicionamiento en el mercado. Segmentación del mercado El mercado se compone de muchos tipos de clientes, productos y necesidades. De esta forma, el profesional de marketing tiene que determinar cuáles son los segmentos que ofrecen las mejores oportunidades. Se puede agrupar y atender a los clientes de diversas formas en función de factores geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales. El proceso de dividir un mercado en grupos diferenciados de compradores que muestran necesidades, características o conductas distintas, que pueden requerir productos o programas de marketing diferenciados, se denomina segmentación del mercado. 6/5/08 11:24:44 58 Parte 1 Segmento del mercado Un grupo de clientes que responden de la misma forma a determinado conjunto de estímulos de marketing. Definición de marketing y del proceso de marketing Todos los mercados tienen segmentos, pero no todas las formas de segmentar un mercado son igual de útiles. Por ejemplo, Tylenol no lograría gran cosa diferenciando entre usuarios de analgésicos por su nivel de ingresos si es que ambos tipos de usuarios reaccionan de la misma manera ante los esfuerzos de marketing. Un segmento del mercado está compuesto por clientes que responden del mismo modo frente a un determinado estímulo de marketing. Por ejemplo, en el mercado de los automóviles, los clientes que quieren los vehículos más grandes y cómodos independientemente del precio, constituyen un segmento del mercado. Aquellos clientes a los que les preocupa fundamentalmente el precio y el coste de mantenimiento constituyen otro segmento. Sería difícil diseñar un modelo de automóvil que fuera la mejor opción para los clientes de ambos segmentos. Las empresas aciertan cuando basan sus esfuerzos en satisfacer las necesidades particulares de los segmentos de un mercado. Selección de mercados objetivo Selección de mercados objetivo El proceso de evaluar el atractivo de cada uno de los segmentos del mercado y de elegir uno o más segmentos en los que entrar. Cuando la empresa ha definido los segmentos del mercado, puede entrar en uno o muchos segmentos. La selección de mercados objetivo consiste en evaluar el atractivo de cada segmento del mercado y elegir uno o más segmentos en los que entrar. La empresa debería definir segmentos objetivo en los que pueda generar de forma rentable el mayor valor para el cliente y que pueda conservarlo a través del tiempo. Una empresa con recursos limitados puede decidir atender sólo a uno o a muy pocos segmentos, o “nichos de mercado”. Estas empresas ocupadas de nichos se especializan en atender segmentos de clientes que los principales competidores ignoran o menosprecian. Por ejemplo, Ferrari sólo vende 1.500 de sus automóviles de gran rendimiento en Estados Unidos al año, pero lo hace a unos precios muy elevados, desde el sorprendente precio de 287.020 dólares de su modelo Ferrari Superamerica, al absolutamente asombroso precio de dos millones de dólares para su modelo deportivo FXX, que sólo se puede conducir en pistas de carreras (el año pasado vendió 10 en Estados Unidos). Sin embargo, la mayoría de las empresas de nicho no son tan exóticas. White Wave, fabricante de Silo Soymilk, ha encontrado su nicho como el mayor productor de leche de soja de Estados Unidos. Y, al operar a la sombra de los gigantes de los refrescos como CocaCola y Pepsi, la empresa Jones Soda ha aprendido, gracias a sus nichos de mercado, que lo pequeño puede ser bello, y muy rentable (véase el recuadro de Marketing real 2.2). Alternativamente, una empresa puede elegir atender a varios segmentos relacionados entre sí, quizás a aquellos segmentos que tienen distintos tipos de clientes pero con los mismos deseos básicos. Por ejemplo, Pottery Barn se dirige a niños, adolescentes y adultos con las mismas mercancías temáticas en función del estilo de vida, ofrecidas en distintas tiendas: el Pottery Barn original, Pottery Barn Kids y PB Teen. O quizás una gran empresa podría decidir ofrecer una gama completa de productos para atender a todos los segmentos del mercado. La mayoría de las empresas entran en un nuevo mercado atendiendo a un único segmento y, si tienen éxito, van incorporando nuevos segmentos. Las grandes empresas pueden terminar buscando una cobertura total del mercado y querer ser la General Motors (GM) de su industria, en donde, por cierto, GM afirma que fabrica un automóvil para “todo individuo, presupuesto y personalidad”. La empresa líder suele tener distintos productos, diseñados para satisfacer las necesidades especiales de cada segmento. Diferenciación y posicionamiento en el mercado Cuando una empresa ha decidido cuáles son los segmentos del mercado que va a atender, tiene que decidir cómo va a diferenciar su oferta de mercado para cada segmento objetivo y qué posición quiere ocupar en esos segmentos. La posición de un producto es el lugar que ocupa en la mente del consumidor respecto al lugar que ocupan los competidores. Evidentemente, los profesionales de marketing persiguen desarrollar posiciones únicas en el mercado para sus productos. Si se va a percibir un producto como exactamente igual a otros productos del mercado, los consumidores no tendrán ninguna razón para comprarlo. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 58 6/5/08 11:24:45 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 59 M T Marketing real 2.2 Jones Soda: cómo permanecer fiel al propio nicho Todo producto tiene su fórmula secreta. La legendaria receta de Coca-Cola está bien guardada en el fondo de una caja fuerte, en el sótano de su sede de Atlanta. Por su parte, KFC mezcla las distintas partes de sus 11 hierbas y especias en tres instalaciones separadas para salvaguardar la mezcla secreta del coronel. Asimismo, McDonald’s llevó a cabo el año pasado todo una campaña de caza y captura para encontrar la mezcla original de su salsa especial de los Big Macs como parte de su esfuerzo de reestructuración. Jones Soda, el pequeño fabricante de refrescos de Seattle, tiene su propio ingrediente secreto: uno que ha generado mucha agitación y que ha logrado un crecimiento anual de los ingresos del 30 por ciento en un mercado de refrescos estancado, atrayendo a grandes socios de la distribución como Starbucks y Target y logrando unos ingresos anuales de 34 millones de dólares. El ingrediente: un pequeño pero creciente segmento de consumidores devotos que no son cualquier tipo de consumidor: Jones Soda conoce bien su nicho, se dirige a jóvenes compradores (de entre 12 y 24 años) que valoran la actitud irreverente y excéntrica de la marca. Al ocuparse de estos consumidores, escucharlos, y cumplir con sus requerimientos, Jones Soda resplandece a la sombra de los gigantes de la industria de los refrescos. Todo lo relativo a Jones Soda, desde las etiquetas hasta los sabores, proviene de su selección cuidadosa de clientes. Y eso es importante porque “lo cierto es que nuestros consumidores no quieren mier….”, afirma sin tapujos el fundador y Consejero Delegado Peter van Stolk. El mundo no está necesariamente sediento de otro refresco, incluso si sabe como chicle azul. Así pues, ¿cómo se consigue vender un producto innecesario? Si usted es Van Stolk, un antiguo profesor de esquí de 41 años que creó Jones hace 10, “entregará” la planificación del producto a los clientes. Los gurús de la estrategia podrían llamarlo un buen ejemplo de cómo “co-crear un valor singular”. Van Stolk tiene una forma más simple, pero no menos profunda, de describirlo: “La gente está entusiasmada con Jones porque el producto es suyo”. Todo empezó con el sitio web que creó Jones Soda en 1997. Llegaron cientos de comentarios de los consumidores y Van Stolk aceptó rápidamente sus sugerencias y votos online por la adopción de los colores de neón, los nombres excéntricos (como Fufu Berry, Whoop Ass, MF Grape, Happy, Bugjuice y Bada Bing!) y los sabores fuera de lo normal (incluyendo chicle azul, melón aplastado y lima exprimida, o incluso extraños sabores de temporada como tarta de frutas y pavo con salsa). Incluso los “Profundos pensamientos” (como citas que se encuentran en el sitio web y debajo de la tapa de las botellas: “No está roto, sólo necesita cinta de embalar”) provienen directamente de los seguidores de Jones. Van Stolk también animó a los clientes a enviar fotografías, de forma que las excéntricas y extrañamente cautivadoras imágenes de las etiquetas en blanco y negro de las botellas de Jones provienen en gran medida de sus seguidores. Y, cuando el sitio web quedó inundado con cientos de miles de inútiles fotografías de 02_CAPITULO_2(no coger).indd 59 tiernos bebés, puso en marcha MyJones para ofrecer a los consumidores paquetes de 12 botellas de refresco personalizadas con sus propias fotografías y frases por 34,95 dólares. Desde entonces, MyJones ha florecido para convertirse en una de las piedras angulares de la marca Jones Soda. Jones también se mantiene cerca de sus consumidores de entre 12 y 24 años con un par de caravanas itinerantes. Los dos vehículos decorados llamativamente pasan nueve meses al año visitando lugares preferidos por los amantes de Jones, desde pequeños parques de patinetes en mitad de ninguna parte hasta importantes competiciones de juegos extremos como los Juegos X. Las caravanas también aparecen en lugares donde no son tan bien recibidas, como en institutos a los que no se les ha invitado. “Cuanto más marginal puedas ser, mejor”, afirma el conductor de una de las caravanas, Chris King, de 32 años, en un teléfono móvil con interferencias. “A los chicos les encanta ver cómo te echan de alguna parte. Yo tengo prohibida la entrada en el Condado de Nassau de Nueva York”. La idea es sencilla. Los chavales llegan y se llevan un montón de cosas de Jones Soda (caramelos, pegatinas, cadenas) mientras que King los estudia haciéndose un inventario mental de qué es lo que mola y qué no. Mientras que sus competidores principales se esfuerzan por hacer algo para todo el mundo, Jones Soda comprende la importancia de ser fiel a su nicho. Como sólo podría expresarlo van Stolk: “El consumidor no siempre tiene razón. Que le d…. Si intentas servir a todo el mundo, no tienes alma”. Para van Stolk, el sitio web, las etiquetas, las caravanas y los distintos mensajes publicitarios sólo son una forma de mantenerse en sintonía con sus consumidores objetivo. “Es la diferencia entre ser auténtico y decir que uno es auténtico” afirma van Stolk, mofándose descaradamente de determinado mega-rival que dice ser “Lo auténtico”. “Si puedes escuchar a tus consumidores desde su perspectiva” afirma, “te darás cuenta de que no todo lo que dicen tiene sentido y no todo lo que hacen es correcto pero sabrás mejor qué es lo que tienes que hacer cuando los escuchas”. El permanecer tan cerca de sus consumidores será un reto cada vez más difícil a medida que Jones crezca y sus consumidores empiecen a comprar sus refrescos en Panera Bread, Target, Barnes & Noble y Starbucks en vez de en la tienda de la esquina. Pero, hasta ahora, Jones Soda ha descubierto que lo pequeño puede ser bello, y muy rentable. En los últimos dos años, las ventas se han disparado un 67 por ciento; los beneficios se han, por lo menos, cuadriplicado. Fuentes: Adaptado de Ryan Underwood, “Cracking Jones Soda’s Secret Formula”, Fast Company, marzo de 2005, págs. 74-75. Información adicional de Christopher Steiner, “Soda Jerk”, Forbes, 11 de abril de 2005, pág. 74; Kate MacArthur, “Quirky Jones Soda and Steps into Mainstream”, Advertising Age, 27 de marzo de 2006, pág. 1; y www.jonessoda.com, accedido en diciembre de 2006. 6/5/08 11:24:45 60 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing El posicionamiento consiste en lograr que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en la mente de los consumidores objetivo respecto al lugar de los productos de la competencia. Como afirma un experto en posicionamiento, el posicionamiento es “cómo diferencia su producto o empresa. Como consecuencia, el cliente estará dispuesto a pagar un poco más por su marca”.15 Así pues, los profesionales de marketing planifican el lugar en donde se posicionarán; lugares que diferencian a sus productos de las marcas competitivas y les otorgan la mayor ventaja en sus mercados objetivo. BMW fabrica “la máquina de conducir por excelencia” (the ultimate ■ Posicionamiento en el mercado: independientemente de que sea un momento driving machine); Ford está “conscualquiera, o el mejor momento de tu vida, “la vida acepta VISA” (life takes Visa). truido para la carretera” (built for the road ahead) ; Kia promete “el poder de la sorpresa” (the power to surprise). MasterCard le ofrece “experiencias que no tienen precio” (priceless experiences) e, indePosicionamiento pendientemente de que sea un momento cualquiera, o el mejor momento de su vida, “la Lograr que un producto vida acepta Visa” (life takes Visa). Por su parte, Target afirma “espere más, pague menos” ocupe un lugar claro, (expect more, pay less) y en el hotel Caesar’s Palace de Las Vegas, puede “vivir como los distintivo y deseable en famosos” (live famously). Estas afirmaciones, aparentemente sencillas, constituyen la la mente de los clientes objetivo respecto al lugar columna vertebral de la estrategia de marketing de un producto. de los productos de la Al posicionar su producto, la empresa identifica primero posibles diferencias de competencia. valor entre los clientes que proporcionen ventajas competitivas sobre las que puede construir su posición. La empresa puede ofrecer un mayor valor al cliente cobrando menores precios que los competidores u ofreciendo más ventajas para justificar unos precios superiores. Si la empresa promete un valor superior, debe proveer de ese valor superior. Así pues, el posicionamiento efectivo parte de la diferenciación, de diferenciar realmente Diferenciación Diferenciar la oferta de la oferta de mercado de la empresa, de forma que proporcione a los clientes más valor. mercado para crear un Cuando la empresa ha elegido una posición deseada, debe dar pasos firmes para proveer valor superior para el y comunicar esa posición a los clientes objetivo. De igual forma, todo el programa de marcliente. keting de la empresa debería respaldar la estrategia de posicionamiento elegida. Desarrollo de un marketing mix integrado Marketing mix Conjunto de intrumentos tácticos y controlables de marketing (producto, precio, distribución o lugar y promoción), que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 60 Tras decidir cuál es su estrategia de marketing general, la empresa está preparada para empezar a planificar los detalles del marketing mix, uno de los principales conceptos del marketing moderno. El marketing mix es el conjunto de instrumentos de marketing tácticos y controlables que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marketing mix está compuesto por todo aquello que la empresa pueda hacer para influir sobre la demanda de su producto. La gran variedad de posibilidades se pueden agrupar en cuatro grupos de variables, conocidas como “las cuatro Ps”: producto, precio, distribución o lugar (place) y promoción. La Figura 2.5 muestra las herramientas de marketing en cada una de las Ps. El producto hace referencia a la combinación de bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado objetivo. Así pues, el Ford Escape está compuesto por tuercas y 6/5/08 11:24:50 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente FIGURA 2.5 Las cuatro Ps del marketing mix �������� �������� ������� ������ ��������������� ������������������ ��������� ��������� 61 ������ ���������������� ���������� ����������� ��������������� ������������ ���������� �������� ��������� ��������������� �������� ��������� ���������� �������������� ������������ ��������� ������������������� ����� ������� ��������� ������� ������������ ���������� ���������� ��������� tornillos, bujías, pistones, luces y otros miles de componentes más. Ford ofrece varios modelos Escape y docenas de características opcionales. El automóvil está totalmente preparado para la carretera y tiene una garantía exhaustiva que forma parte del producto tanto como lo hace el tubo de escape. El precio es la cantidad de dinero que tendrán que pagar los clientes para obtener el producto. Ford calcula precios de venta recomendados que los concesionarios pueden cobrar por cada Escape. Pero los concesionarios de Ford pocas veces cobran el precio total. Por el contrario, negocian el precio con cada cliente, ofreciendo descuentos, pagando por el automóvil viejo y ofreciendo condiciones de crédito. Estas acciones ajustan los precios en función de la situación competitiva actual y los alinean con las percepciones que tiene el comprador del valor del automóvil. La distribución o lugar incluye las actividades que hace la empresa para que el producto esté disponible para sus clientes objetivo. Ford se asocia con un gran grupo de concesionarios independientes que venden los numerosos modelos de la empresa. Así, Ford elige con cuidado a sus concesionarios y los respalda enérgicamente. Los concesionarios, por su parte, mantienen un inventario de automóviles Ford, los muestran a los compradores potenciales, negocian los precios, cierran la venta y hacen un servicio de mantenimiento tras la misma. La promoción hace referencia a las actividades que comunican las ventajas del producto y que persuaden a los clientes objetivo para que lo compren. Ford Motor Company gasta casi 2.400 millones de dólares al año en publicidad (más de 600 dólares por vehículo) para informar a los clientes acerca de la empresa y de sus numerosos productos.16 Los vendedores de los concesionarios ayudan a los compradores potenciales y los persuaden de que Ford es el mejor automóvil para ellos. Ford y sus concesionarios ofrecen promociones especiales: rebajas, reducciones de precio o tipos de interés reducidos para financiar la compra como incentivos adicionales. Un programa de marketing eficaz combina todos estos elementos del marketing mix en un programa de marketing integrado, diseñado para alcanzar los objetivos de marketing de la empresa y para ofrecer valor a los clientes. El marketing mix constituye la caja de herramientas prácticas de la empresa para lograr un fuerte posicionamiento en sus mercados objetivo. Algunos críticos piensan que las cuatro Ps podrían omitir ciertas actividades que son importantes o no ponen suficiente énfasis en ellas. Algunos se preguntan, por ejemplo “¿y dónde están los servicios?”. El mero hecho de que no empiecen con una P no 02_CAPITULO_2(no coger).indd 61 6/5/08 11:24:51 62 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing justifica que se descarten. La respuesta es que los servicios, como la banca, las compañías aéreas y los servicios minoristas, también son productos. Podríamos denominarlos productos de servicios. “¿Dónde se ubica el packaging?” podrían preguntarse los críticos. Los profesionales de marketing contestarían que incluyen el packaging como una de las muchas decisiones sobre el mix de producto. En conjunto, como sugiere la Figura 2.5, muchas de las actividades de marketing que parecería que quedan fuera del marketing mix se incluyen bajo una de las rúbricas de las cuatro Ps. La cuestión importante no es si debiera haber cuatro, seis o 10 Ps, sino más bien cuál es el marco que resulta más útil para diseñar programas de marketing integrados. Sin embargo, hay otra preocupación que es válida, la cual sostiene que el concepto de las cuatro Ps adopta la visión del vendedor del mercado, y no la del comprador. Desde el punto de vista del comprador, en esta era de relaciones con el cliente, se podrían describir mejor las cuatro Ps como las cuatro Cs:17 4 Ps Producto Precio Distribución o Lugar (place) Promoción 4 Cs Cliente (soluciones para el cliente) Costes para el cliente Conveniencia Comunicación Así pues, mientras que los profesionales de marketing consideran que venden productos, los clientes consideran que compran valor o soluciones a sus problemas. Los clientes están interesados en más cosas que únicamente el precio; están interesados en el coste total que conlleva utilizar y deshacerse de un producto. Los clientes quieren que el producto y el servicio estén disponibles de la forma más cómoda posible y, finalmente, quieren una comunicación de doble sentido. A los profesionales de marketing les irá bien si piensan detenidamente en las cuatro Cs antes de construir, a partir de esa plataforma, las cuatro Ps. Gestión del esfuerzo de marketing Aparte de desempeñar adecuadamente la función de marketing a lo largo del proceso, las empresas también deberían prestar atención a la función correspondiente a la gestión. La dirección de marketing requiere de las cuatro funciones de gestión que se muestran en la Figura 2.6: análisis, planificación, ejecución y control. La empresa desarrolla primero planes estratégicos para toda la empresa y después los traduce en planes de marketing y en otros planes funcionales para cada departamento, producto y marca. Mediante la ejecución, la empresa lleva los planes a la acción. Finalmente, el control consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades de marketing y en emprender las acciones correctivas que sean necesarias. Finalmente, el análisis de marketing proporciona información y evaluaciones necesarias para todas las demás actividades de marketing. Análisis DAFO Una valoración general de las debilidades (D), las amenazas (A), las fortalezas (F) y las oportunidades (O) de la empresa. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 62 Análisis de marketing La gestión del esfuerzo de marketing comienza con un análisis exhaustivo de la situación de la empresa. En este sentido, el profesional de marketing debe realizar un análisis DAFO que evalúa las debilidades (D), las amenazas (A), las fortalezas (F) y las oportunidades (O) generales de la empresa (véase la Figura 2.7). Las fortalezas incluyen las capacidades internas, los recursos y los factores circunstanciales favorables que podrían ayudar a la empresa a atender a sus clientes y a alcanzar sus objetivos. Las debilidades 6/5/08 11:24:52 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente FIGURA 2.6 63 �������� Análisis, planificación, ejecución y control de marketing ������������� ����������� ���������� ������������ ��������� ������������������ �������������� ������� ���������� ����������������� ���������� ������������������ �������������������� ������������� �������������������� incluyen limitaciones internas y factores circunstanciales negativos que pueden interferir con el rendimiento de la empresa. Las oportunidades son factores o tendencias favorables en el entorno externo que la empresa podría explotar con ventaja. Posteriormente, las amenazas son factores o tendencias externas desfavorables que pueden dificultar la consecución de un buen rendimiento. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas e identificar las amenazas del entorno. Asimismo, tiene que analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como sus acciones de marketing actuales y potenciales para determinar cuáles son las mejores oportunidades que hay que explotar. El cometido último consiste en ajustar las fortalezas de la empresa con las oportunidades atractivas del entorno a la vez que se eliminan o se superan las debilidades y se minimizan las amenazas. Analizamos con más detalle el análisis de marketing en el Capítulo 3. Planificación de marketing Mediante la planificación estratégica, la empresa decide qué es lo que quiere hacer con cada unidad de negocio. La planificación de marketing implica la toma de decisiones sobre las estrategias de marketing que ayudarán a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Es necesario disponer de un plan de marketing detallado para cada área de negocio, producto o marca. ¿Cuál es el contenido de un plan de marketing? Nuestro análisis se ocupa de los planes de marketing para productos o marcas. La Tabla 2.2 ilustra las principales secciones de un plan de marketing de un producto o marca típicos (véase el Apéndice 1 para un ejemplo acerca de un plan de marketing). El plan parte de un resumen ejecutivo, que revisa rápidamente las principales valoraciones, metas y recomendaciones. La parte principal del plan presenta un detallado análisis DAFO de la situación actual de marketing así como de las oportunidades y amenazas potenciales. A continuación, el plan define los principales objetivos para la marca y pone de relieve las cuestiones concretas relativas a la estrategia de marketing para lograrlos. Una estrategia de marketing se compone de estrategias específicas dirigidas a los mercados objetivo, al posicionamiento, al marketing mix y a los niveles de inversión en marketing. En esta sección se muestra a grandes rasgos cómo la empresa acomete la tarea de crear valor para los clientes objetivo para obtener, a cambio, valor proveniente de ellos. En esta sección, el planificador determina la forma para hacer frente a las amenazas, oportunidades y cuestiones críticas que se han determinado anteriormente. Las 02_CAPITULO_2(no coger).indd 63 6/5/08 11:24:53 64 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing FIGURA 2.7 Análisis DAFO �������� �������� ���������� ��������������������� ������������������������������ �������������������������� ����������� ��������������������� ����������������������� ������������������������������ ��������������������������� ������������� ��������������������������� ������������������������ ������������������������ �������� �������������������������� ������������������������� �������������������������� ����������������������� ������������������������ ��������� ��������� demás secciones del plan de marketing definen un plan de acción para ejecutar la estrategia de marketing junto con los detalles del presupuesto de marketing. La última sección se centra en los controles que se van a utilizar para supervisar los progresos, medir el retorno de la inversión en marketing y emprender acciones correctivas. Ejecución del plan de marketing Ejecución de marketing El proceso que traduce las estrategias y planes de marketing en acciones de marketing para alcanzar los objetivos estratégicos de marketing. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 64 La planificación de buenas estrategias sólo es el inicio hacia un marketing de éxito. Una estrategia de marketing brillante no sirve de gran cosa si la empresa no la aplica correctamente. La ejecución del plan de marketing es el proceso que traduce los planes de marketing en acciones de marketing para lograr los objetivos estratégicos establecidos. Mientras que la planificación de marketing aborda las preguntas de qué y el porqué de las actividades de marketing, la ejecución se ocupa de las preguntas relativas a quién, dónde, cuándo y cómo. Muchos directivos piensan que “hacer las cosas bien” (ejecución) es tan importante, o incluso más, que “hacer las cosas correctas” (estrategia). El hecho es que ambas son críticas para el éxito; sin embargo, también es cierto que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva mediante una aplicación eficaz. Una empresa puede tener la misma estrategia que otra y, sin embargo, salir ganando en el mercado gracias a una mejor o más rápida ejecución. Aún así, la ejecución es difícil: suele ser más fácil pensar en una buena estrategia de marketing que aplicarla. “A pesar de la gran cantidad de tiempo y energía que se invierte en el desarrollo de la estrategia... las empresas suelen conseguir, de media, tan sólo el 63 por ciento del rendimiento financiero que prometen sus estrategias” afirma un consultor de marketing. “Para cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento, las empresas tienen que planificar y ejecutar mejor”.18 En un mundo cada vez más interconectado, los empleados de todos los niveles del sistema de marketing tienen que colaborar entre sí para implementar las estrategias y planes de marketing. Por ejemplo, en Black & Decker, la ejecución del plan de marketing, tanto de las poderosas herramientas que comercializa la empresa, de sus equipos para actividades en exteriores, como de otros productos, requieren decisiones y acciones cotidianas de miles de personas, tanto de dentro como de fuera de la organización. Los directores de marketing toman decisiones sobre los segmentos del mercado, las marcas, los envases, la fijación de precios, la promoción y la distribución. Asimismo, hablan con los ingenieros sobre el diseño del producto, con producción sobre la fabricación y los niveles de inventario, y con el departamento de finanzas sobre financiación y flujos de caja. También se relacionan con individuos de fuera de la empresa, como las agencias publicitarias para planificar las campañas y los medios de comunicación para obtener respaldo y cobertura mediática. Además, la fuerza de ventas de Black & Decker pide continuamente a Home Depot, Lowe’s, Wal-Mart y otros comercios que anuncien los productos de Black & Decker, que proporcionen suficiente espacio en los lineales y que utilicen los muestrarios de la empresa. La ejecución con éxito del plan de marketing depende de lo bien que la empresa ajuste a sus empleados, a su estructura organizativa, a sus sistemas de decisiones y recompen- 6/5/08 11:24:55 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 65 sas, así como a su cultura empresarial en un programa de acción cohesionado que respalde sus estrategias. En todos los niveles, la empresa debe disponer de empleados con las habilidades, motivaciones y características personales necesarias. La estructura organizativa formal de la empresa desempeña un papel importante en la ejecución de la estrategia de marketing; igual que sus sistemas de decisión y recompensas. Por ejemplo, si una empresa recompensa a sus empleados por los resultados a corto plazo, éstos tendrán pocos incentivos para esforzarse por conseguir objetivos de creación de mercado a largo plazo. TABLA 2.2 Contenido de un plan de marketing Sección Propósito Resumen ejecutivo Presenta un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones del plan para que lo revise la dirección; dicho resumen ayudará a la alta dirección a identificar rápidamente los principales puntos del plan. Tras el resumen ejecutivo debería venir un índice de contenidos. Análisis de la situación de marketing actual Describe el mercado objetivo y la posición de la empresa dentro de éste, incluye información sobre el mercado, los resultados del producto, la competencia y la distribución. Esta sección incluye: • Una descripción del mercado que define el mercado y sus principales segmentos. Revisa a continuación las necesidades del cliente y los factores del entorno de marketing que podrían afectar a las compras de los clientes. • Un informe del producto, que muestre las ventas, los precios y los márgenes brutos de los principales productos de cada línea del producto. • Un informe de la competencia, que identifique a los principales competidores y que evalúe su posicionamiento y sus estrategias en cuanto a calidad, precio, distribución y promoción. • Un informe de la distribución que evalúe las tendencias de ventas recientes así como el resto de variaciones de los principales canales de distribución. Análisis de oportunidades y amenazas Evalúa las principales oportunidades y amenazas para el producto, ayudando a la dirección a anticipar acontecimientos importantes, positivos o negativos, que podrían tener un impacto en la empresa y en sus estrategias. Objetivos y posibles contingencias Define los objetivos de marketing que querría alcanzar la empresa durante el periodo de planificación del plan y analiza los problemas clave que podrían afectar a su consecución. Por ejemplo, si el objetivo es lograr una cuota de mercado del 15 por ciento, esta sección analiza cómo se podría alcanzar ese objetivo. Estrategia de marketing Describe las líneas generales de la lógica de marketing global con la que la unidad de negocio espera alcanzar sus objetivos de marketing y especifica los mercados objetivo, el posicionamiento y los niveles de inversión en marketing. ¿Cómo va a crear la empresa valor para los clientes y como obtendrá valor de ellos a cambio? Esta sección también describe las estrategias concretas de cada elemento del marketing mix y explica cómo responde cada uno a las amenazas, a las oportunidades y a los problemas críticos definidos anteriormente en el plan. Programas de acciones Describe cómo se van a traducir las estrategias de marketing en programas de acción específicos que responderán a las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer? ¿Cuándo se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer? y ¿Cuánto va a costar? Presupuesto Detalla un presupuesto de marketing que es, fundamentalmente, una cuenta estimada de pérdidas y ganancias. Muestra los ingresos esperados (número previsto de unidades vendidas y el precio neto medio), y los costes esperados (de producción, distribución y marketing). La diferencia es el beneficio previsto. Una vez aprobado por la alta dirección, el presupuesto pasa a ser la base para comprar materiales, programar la producción, planificar el personal y emprender las acciones de marketing. Controles Describe en líneas generales los controles que se van a utilizar para supervisar los progresos y permitir a la alta dirección revisar los resultados de la ejecución, así como detectar los productos que no cumplen sus objetivos esperados. Incluye indicadores acerca del retorno de la inversión en marketing. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 65 6/5/08 11:24:55 66 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Finalmente, para que el plan se ejecute con éxito, es necesario que las estrategias de marketing de la empresa se ajusten a la cultura, al sistema de valores y a las creencias que son compartidos por los individuos integrantes de la organización. Un estudio de las empresas de mayor éxito de Norteamérica concluyó que estas empresas se caracterizan por rendir culto a culturas que giran en torno a fuertes misiones basadas en el mercado. En empresas como Dell, Nordstrom, Citicorp y P&G, “los empleados comparten un concepto tan fuerte de cultura de empresa, que saben de corazón lo que es adecuado para su empresa”.19 Organización del departamento de marketing La empresa debe diseñar una organización de marketing que pueda llevar a cabo las estrategias y planes de marketing. Si la empresa es muy pequeña, es posible que una única persona realice todas las actividades de análisis, de venta, de publicidad, de atención al cliente, etc. A medida que la empresa crece, emerge un departamento de marketing para planificar y desempeñar las actividades correspondientes. En las grandes empresas, este departamento dispone de muchos especialistas. Así, General Electric (GE) y Microsoft tienen gerentes de producto y gerentes de mercados, directores de ventas y vendedores, analistas del mercado o expertos en publicidad entre otros muchos especialistas más. Para dirigir organizaciones de marketing tan grandes, muchas empresas han creado ahora el cargo de Consejero Delegado en Marketing. Los modernos departamentos de marketing se pueden organizar de diversas maneras. La forma más común de organización de marketing es la organización funcional. Con este sistema, las distintas actividades de marketing son dirigidas por un especialista definido por las funciones que desempeña: un director de ventas, de publicidad, de análisis de marketing, de servicio de atención al cliente o de nuevos productos. Una empresa que vende en todo Estados Unidos o en el ámbito internacional suele preferir una organización geográfica en la cual, sus vendedores y empleados de marketing son asignados a países, regiones y distritos concretos. La organización geográfica permite que los vendedores se establezcan en un territorio, conozcan bien a sus clientes y trabajen con un coste y un tiempo de desplazamiento mínimos. Las empresas que tienen muchos productos o marcas distintas suelen crear una organización por línea de productos. Partiendo de este enfoque, un director de producto desarrolla e implementa una estrategia y un programa de marketing completos para determinado producto o marca. La dirección por línea de productos se produjo por primera vez en Procter & Gamble en 1929 en la cual, desde el lanzamiento de un nuevo jabón de la empresa, Camay, los resultados no estaban siendo los esperados. De esta forma, se asignó a un joven ejecutivo de P&G para que prestara atención exclusiva al desarrollo y a la promoción de este producto. Debido al éxito obtenido, la empresa empezó enseguida a incorporar a otros gerentes de marca.20 Desde entonces, muchas empresas, sobre todo aquellas que fabrican productos de consumo, se han organizado por producto. En el caso de las empresas que venden una línea de productos a muchos y distintos tipos de mercados con clientes que poseen distintas necesidades y preferencias, puede que lo mejor sea una organización por mercado o por tipo de cliente. Una organización por mercado es parecida a la organización por línea de productos, ya que los directores de cada mercado son responsables del desarrollo de los planes y de las estrategias que serán orientadas a sus mercados o sus clientes específicos. La principal ventaja de este sistema es que la empresa se organiza en torno a las necesidades de segmentos de clientes específicos. Las grandes empresas que fabrican muchos productos distintos, destinados a mercados geográficos y a clientes diferentes suelen utilizar alguna combinación de las formas organizativas funcionales, geográficas, por producto o por mercado. Esto garantiza que cada función, producto y mercado recibe su parte de atención directiva correspondiente. Sin embargo, también puede añadir costosos niveles directivos y reducir la flexibilidad de la organización. Aún así, las ventajas de la especialización organizativa suelen ser mayores que sus inconvenientes. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 66 6/5/08 11:24:56 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 67 La organización de marketing se ha convertido en una cuestión de creciente importancia en los últimos años. Como vimos en el Capítulo 1, muchas empresas consideran que el actual entorno de marketing exige una menor atención a los productos, a las marcas y a los territorios en favor de prestar mayor atención a los clientes y a las relaciones con ellos. Cada vez hay más empresas que están cambiando su atención directiva a la marca por una gestión en función del cliente, alejándose de la dirección preocupada meramente por la rentabilidad del producto o de la marca para dar prioridad a una gestión preocupada por la rentabilidad del cliente y el capital cliente. De hecho, muchas empresas organizan ahora sus actividades de marketing en torno a los grandes clientes. Por ejemplo, las empresas como Procter & Gamble y Black & Decker tienen grandes equipos, o incluso divisiones completas, creadas para atender a grandes clientes como WalMart, Target, Safeway o Home Depot. Control de marketing Control de marketing El proceso de medición y evaluación de los resultados de los planes y de las estrategias de marketing así como las acciones correctivas para garantizar que se alcanzan los objetivos. Auditoría de marketing Una evaluación periódica, independiente, sistemática y exhaustiva del entorno, los objetivos, las estrategias y las actividades de una empresa para identificar áreas problemáticas y oportunidades y recomendar un plan de acción para mejorar el rendimiento del marketing de la empresa. Puesto que durante la ejecución de los planes de marketing se pueden producir muchas sorpresas, el departamento de marketing debe practicar un continuo control de marketing. El control de marketing consiste en evaluar los resultados de los planes y de las estrategias de marketing y en emprender acciones correctivas para garantizar que los objetivos se han alcanzado. El control de marketing implica cuatro etapas: la dirección define en primer lugar objetivos concretos de marketing. A continuación mide su rendimiento en el mercado y evalúa las causas de cualquier diferencia entre el rendimiento esperado y el real. Finalmente, la dirección emprende acciones correctivas para cerrar la brecha entre sus objetivos y su rendimiento. Esto puede requerir cambiar los programas de acción o, incluso, cambiar los objetivos. El control operativo implica la revisión continua de los resultados obtenidos respecto del plan anual así como la aplicación de medidas correctivas cuando sea necesario. Su propósito consiste en garantizar que la empresa logra los objetivos de ventas, beneficios y otros que están estipulados en su plan anual. A su vez, implica la revisión de la rentabilidad de los distintos productos, territorios, mercados y canales. El control estratégico se refiere a analizar si las estrategias básicas de la empresa se ajustan plenamente a sus oportunidades. Los programas y estrategias de marketing pueden quedarse obsoletos rápidamente y todas las empresas deberían reevaluar periódicamente su enfoque general del mercado. Una importante herramienta de este control estratégico es la auditoría de marketing. La auditoría de marketing es un examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, de los objetivos, de las estrategias y de las actividades de una empresa para identificar áreas problemáticas y oportunidades. La auditoría proporciona un buen punto de partida para el plan de acción como medida para mejorar los resultados de marketing de la empresa.21 La auditoría de marketing cubre todas las grandes áreas de un negocio, y no sólo unos pocos puntos problemáticos. Se evalúa el entorno de marketing, la estrategia de marketing, la organización de marketing, los sistemas de marketing, el marketing mix y la productividad y la rentabilidad del marketing. La auditoría suele ser realizada por una empresa independiente, objetiva y con experiencia. Las conclusiones de la auditoría pueden resultar una sorpresa, y a veces un trauma, para la dirección. A continuación, la dirección decide cuáles son las acciones que tienen sentido y cómo y cuándo se van a implementar. Medición y gestión del retorno de la inversión en marketing (ROI del marketing) Los directores de marketing deben asegurarse que sus presupuestos se gastan bien. Antaño, muchos profesionales de marketing gastaban libremente en programas de mar- 02_CAPITULO_2(no coger).indd 67 6/5/08 11:24:57 68 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing keting muy costosos, frecuentemente, sin reflexionar detenidamente sobre el resultado financiero de su gasto. Dichos directores creían que el marketing producía resultados intangibles, que la productividad o el rendimiento no eran suceptibles de ser medidos fácilmente. Pero todo eso está cambiando: Durante años, los profesionales de marketing de las grandes empresas han acudido a las reuniones presupuestarias como “drogadictos de barrio”. No siempre podían justificar cómo habían gastado ingentes cantidades de dinero, o la diferencia que ese gasto había marcado. Sólo querían más dinero para atractivos anuncios en televisión, para eventos de gran audiencia o para, ya sabe, transmitir el mensaje y construir marca. Pero esos adversos días de ciegos incrementos presupuestarios están siendo sustituidos rápidamente por un nuevo mantra: la medición y el rendimiento de cuentas. Armados con toneladas de datos, herramientas cada vez más sofisticadas y una creciente prueba de que los viejos trucos simplemente no funcionan, es difícil encontrar en la actualidad a un ejecutivo de marketing que no aplique un enfoque más científico para ayudar a defender las estrategias de marketing ante el responsable de finanzas. Los profesionales de marketing quieren conocer el retorno de la inversión real de cada dólar y lo quieren conocer con frecuencia, no sólo anualmente... las empresas de todos los segmentos de los negocios estadounidenses están obsesionadas con dominar la ciencia de medir el rendimiento del marketing. “Los profesionales de marketing no han tenido que rendir cuentas durante muchos años”, señala un experto. “Ahora están bajo una gran presión para que estimen su impacto.”22 Retorno de la inversión en marketing (o ROI del marketing) El retorno neto de una inversión de marketing dividida por el coste de dicha inversión. FIGURA 2.8 Retorno de la inversion de marketining Fuente: Adaptado de Roland T. Rust, Catherine N. Lemon y Valerie A. Zeithamal, “Return on Marketing: Using Consumer Equity to Focus Marketing Strategy”, Journal of Marketing, enero de 2004, pág. 112. En respuesta, los profesionales de marketing están desarrollando mejores indicadores del retorno de la inversión en marketing. El retorno de la inversión en marketing (o ROI del marketing), es el retorno neto de la inversión en marketing dividido por los costes de dicha inversión. Mide los beneficios generados por las inversiones efectuadas en las actividades de marketing. ������������������������ ������������������������ �������������������������������������� ������������������� ������������ ��������������� ������������ ��������������������� ������������� ��������������������������� ������������������������������������� ������������������������������������� 02_CAPITULO_2(no coger).indd 68 6/5/08 11:24:58 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente 69 Es cierto que puede resultar difícil medir el retorno de la inversión en marketing. Al medir el ROI financiero, tanto el R como la I se miden en dólares de forma homogénea. Pero, hasta la fecha, no hay una definición coherente del ROI en marketing. “Es difícil medirlo, e incluso más que en el caso de otros gastos empresariales” afirma un analista. “Se puede imaginar que se compra un equipo... y a continuación se miden las ganancias de productividad resultantes de esa compra”, afirma. “Pero en marketing, los beneficios, como el impacto de la publicidad, no se pueden traducir fácilmente en resultados en dólares. Hace falta un poco de fe para dar una cifra.”23 Una empresa puede valorar el rendimiento en marketing en términos de indicadores estándar del rendimiento de marketing, como la sensibilidad hacia la marca, las ventas o la cuota de mercado. Campbell Soup utiliza datos de ventas y cuota de mercado para evaluar las campañas publicitarias concretas. Por ejemplo, los análisis han revelado que su reciente campaña publicitaria de Soup at Hand, que mostraba escenas de la vida real de sus clientes bebiendo una sopa casi duplicaron tanto la tasa de personas que probaron por primera vez el producto como la tasa de compra repetida tras el primer año. La campaña de Soup at Hand recibió un Gold Effie, un premio de la industria publicitaria basado en la eficacia del marketing.24 Muchas empresas están recopilando esos indicadores en cuadros de mando de marketing: conjuntos de indicadores que exhiben el rendimiento de marketing en un único muestrario que se utiliza para supervisar el rendimiento del marketing estratégico. Igual que el cuadro de mandos de un automóvil ofrece al conductor detalles de cómo está funcionando su automóvil, el cuadro de mandos de marketing proporciona a los directivos de marketing los indicadores detallados que necesitan para evaluar y ajustar sus estrategias.25 Sin embargo, los profesionales de marketing están utilizando cada vez más, más allá de indicadores de rendimiento estándar, indicadores del impacto del marketing basados en el cliente tales como: adquisición de clientes, retención de clientes y valor del tiempo de vida del cliente. La Figura 2.8 considera que los gastos en marketing son inversiones que producen rendimientos en forma de relaciones más rentables con los clientes.26 Las inversiones en marketing generan un mayor valor y satisfacción del cliente, lo que a su vez aumenta la atracción y la retención de clientes. Esto permite aumentar los valores del tiempo de vida del cliente y el capital cliente general de la empresa. El mayor capital cliente, respecto al coste de las inversiones en marketing, determina el retorno de la inversión en marketing. Independientemente de como se defina o mida el concepto del retorno de la inversión en marketing, está aquí para quedarse. “El ROI del marketing está en el corazón de cualquier negocio” afirmó el ejecutivo de marketing de AT&T. “Hemos incorporado una nueva P al marketing mix llamada de beneficios y pérdidas (profits and ■ Retorno de la inversión en marketing: Las empresas pueden evaluar el loss) o llamada también de rendimiento (perforrendimiento del marketing utilizando indicadores estándar del rendimiento mance). Es imprescindible que cuantifiquemos del marketing. Estos análisis demostraron que la reciente campaña el impacto del marketing sobre el negocio. No se publicitaria de “Soup at Hand” de Campbell casi duplicó la tasa de personas puede mejorar lo que no se puede medir.”27 que probó por primera vez el producto y la tasa de compras repetidas. 02_CAPITULO_2(no coger).indd 69 6/5/08 11:25:06 70 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing Revisión de los conceptos En el Capítulo 1 definimos marketing y describimos a grandes rasgos las etapas del proceso de marketing. En este capítulo hemos analizado la planificación estratégica en toda la empresa y el papel del marketing en la organización. A continuación nos hemos enfocado en ver con más detenimiento la estrategia de marketing y el marketing mix. Asimismo, hemos revisado las principales funciones de la dirección de marketing. De esta forma, ahora tiene una buena aproximación a los fundamentos del marketing moderno. En los capítulos posteriores ampliaremos estos principios. 1. Explicación de la planificación estratégica en toda la empresa y en sus cuatro etapas. La planificación estratégica sienta las bases para el resto de la planificación de la empresa. El marketing contribuye a la planificación estratégica y el plan general define el papel del marketing en la empresa. Aunque la planificación formal ofrece diversos tipos de beneficios a las empresas, no todas las empresas lo utilizan o no todas lo utilizan bien. La planificación estratégica consiste en el desarrollo de una estrategia para la supervivencia y el crecimiento a largo plazo. Se compone de cuatro etapas: definición de la misión de la empresa, definición de objetivos y metas, diseño de una cartera de negocios y desarrollo de planes funcionales. La definición de una clara misión de la empresa parte del bosquejo de una declaración formal de la misión que debería estar orientada al mercado, ser realista, específica, motivadora y coherente con el entorno del mercado. La misión se transforma a continuación en metas y objetivos detallados que dan guía a toda la empresa. A partir de estas metas y objetivos, la sede central diseña una cartera de negocios, en donde decide cuáles son los negocios y los productos que deberían recibir más o menos recursos. A su vez, cada unidad de negocio y de productos debe desarrollar planes de marketing detallados acordes al plan general de la empresa. 2. Análisis de cómo se diseñan las carteras de negocio y cómo se desarrollan las estrategias para el crecimiento y la reducción de la cartera de productos (downsizing). Guiada por la declaración de la misión y los objetivos de la empresa, la dirección planifica su cartera de negocios, esto es, el conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa. La empresa quiere generar una cartera de negocios que ajuste de la mejor forma posible las fortalezas y las debilidades de la organización con las oportunidades que presenta el entorno. Para ello, debe analizar y ajustar su cartera de negocios actual y desarrollar estrategias de crecimiento y de reducción de la cartera de productos para adaptar la cartera de negocios futura. La empresa puede utilizar un método de planificación formal de la cartera pero muchas empresas están diseñando ahora unos enfoques de planificación de la cartera más personalizados que se ajustan mejor a sus circunstancias particulares. La matriz de expansión del producto/mercado 02_CAPITULO_2(no coger).indd 70 sugiere cuatro trayectorias de crecimiento posibles: penetración del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto y diversificación. 3. Valoración del papel del marketing en la planificación estratégica y explicación de cómo colaboran los responsables de marketing con otros agentes de dentro y fuera de la empresa para crear relaciones rentables con el cliente. Bajo el plan estratégico, los principales departamentos funcionales (marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, sistemas de información, recursos humanos y demás) deben colaborar estrechamente para alcanzar los objetivos estratégicos. El marketing desempeña un papel clave en la planificación estratégica de la empresa al proporcionar una filosofía del concepto de marketing e inputs respecto a las oportunidades atractivas del mercado. Dentro de las unidades de negocio particulares, marketing diseña las estrategias para alcanzar los objetivos de cada unidad y ayuda a realizarlas de forma rentable. Los profesionales de marketing no pueden producir por sí solos un valor superior para los clientes. El éxito de una empresa depende de lo bien que cada departamento realice sus actividades que añaden valor para el cliente y de lo bien que colaboren entre sí los departamentos para atender al cliente. Así pues, los profesionales de marketing deben practicar una gestión de relaciones con los socios; deben colaborar estrechamente con los socios de otros departamentos de la empresa para crear una cadena de valor eficaz que atienda al cliente y tienen que asociarse de forma eficaz con otras empresas del sistema de marketing para constituir una red de generación de valor competitiva y superior. 4. Descripción de los elementos de una estrategia de marketing y un marketing mix basados en el cliente y en las fuerzas que influyen sobre los mismos. El valor para el cliente y las relaciones con él se encuentran en el centro de la estrategia y de los programas de marketing. Mediante la segmentación del mercado, la selección de mercados objetivos, la diferenciación y el posicionamiento en el mercado, la empresa divide el mercado total en segmentos más pequeños, elige los segmentos a los que puede atender mejor, y decide cómo quiere aportar valor a los clientes objetivo. A continuación diseña un marketing mix integrado para lograr la respuesta que quiere en el mercado objetivo. El marketing mix se compone de las decisiones relacionadas con el producto, el precio, la distribución o lugar y la comunicación. 5. Lista de las funciones de la dirección de marketing, incluyendo los elementos de un plan de marketing, y análisis de la importancia de medir y gestionar el rendimiento del marketing. Para encontrar la mejor estrategia y el mejor mix, y para ponerlos en acción, la empresa realiza actividades de análisis, 6/5/08 11:25:07 Capítulo 2 Estrategia de la empresa y de marketing: colaboración para establecer relaciones con el cliente planificación, ejecución y control de marketing. Los principales componentes de un plan de marketing son el resumen ejecutivo, el análisis de la situación de marketing actual, las oportunidades y amenazas, los objetivos y las posibles contingencias, las estrategias de marketing, los programas de acción, los presupuestos y los controles. Suele ser más fácil diseñar buenas estrategias que llevarlas a la práctica. Para tener éxito, las empresas también tienen que ser eficaces en la ejecución: traducir las estrategias de marketing en acciones de marketing. Gran parte de la responsabilidad en la ejecución recae en el departamento de marketing de la empresa. Se podrán organizar los departamentos de marketing de una o una combinación de formas: organización funcional, organización geográfica, organización por línea de productos y organización por mercados. En esta época de relaciones con el cliente, cada 71 vez hay más empresas que están cambiando la organización por línea de productos o por territorio para dar paso a la organización por gestión de relaciones con el cliente. Las organizaciones de marketing hacen un control de marketing, tanto un control operativo como un control estratégico. Utilizan las auditorías de marketing para identificar las oportunidades y problemas y recomendar acciones a corto y largo plazo para mejorar el rendimiento general del marketing. Los directores de marketing deben asegurarse de que gastan bien sus dólares. Los profesionales de marketing actuales afrontan presiones crecientes para demostrar que están añadiendo valor en línea con sus correspondientes costes. Por ello, los directivos de marketing están desarrollando mejores indicadores del retorno de la inversión en marketing. Cada vez más, utilizan indicadores del impacto del marketing basados en el cliente como elemento clave para la toma de decisiones estratégicas. Términos clave Cartera de negocios Diferenciación Diversificación Reducción de la cartera de productos Matriz de crecimiento-cuota de mercado Desarrollo del mercado Penetración del mercado Segmento del mercado Segmentación del mercado Definición de mercado objetivo Auditoría de marketing Control de marketing Ejecución del plan de marketing Marketing mix Estrategia de marketing Declaración de la misión Análisis de la cartera de negocios Posicionamiento Desarrollo de producto Matriz de expansión del producto/mercado Retorno de la inversión en marketing (o ROI del marketing) Planificación estratégica Análisis DAFO Cadena de valor Red de generación de valor Temas de discusión 1. Hay cuatro grandes etapas en la planificación estratégica. ¿Por qué es importante que el profesional de marketing los desarrolle en orden? 2. La matriz de crecimiento-cuota de la BCG identifica cuatro categorías de UENs: estrellas, vacas, interrogantes y perros. Analice brevemente por qué puede resultar difícil para la dirección deshacerse de un “interrogante”. 3. Analice las diferencias entre las cuatro estrategias de crecimiento identificadas en la matriz de expansión del producto/ mercado. ¿Qué opción aplicaría una pequeña empresa si decidiera entrar en un mercado existente atendido por competidores muy grandes y bien conocidos? Suponga que el producto que se está sacando al mercado es una nueva oferta de la organización, pero que este nuevo producto ofrece una serie de características singulares. 4. ¿Cree usted que el marco de análisis de las cuatro Ps del marketing mix describe correctamente las responsabilidades de los profesionales de marketing para preparar y gestionar los programas de marketing? ¿Por qué? ¿Ve algún problema en este marco de análisis respecto a los productos de servicios? 5. ¿Qué importancia tiene la ejecución de marketing? ¿Es posible que una empresa tenga una excelente planificación y una mala ejecución? 6. ¿Qué es el retorno de la inversión en marketing? ¿Por qué es difícil medirlo? Aplicación de los conceptos 1. En grupos pequeños, debata si la siguiente declaración de Burton Snowboards North America, fabricantes y comercializadores de una marca líder de snowboards, satisface los cinco criterios de una buena declaración de la misión: “Burton Snowboards es una empresa basada en el esquia- 02_CAPITULO_2(no coger).indd 71 dor y dedicada exclusivamente a crear los mejores equipos de snowboarding del planeta”. 2. La cadena de valor y la red de generación de valor de una empresa son críticas para su éxito. Describa cómo depende Reebok de su cadena de valor. Describa la red de genera- 6/5/08 11:25:08 72 Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing ción de valor de Reebok y destaque la importancia de cada miembro de la red. 3. Tanto Wal-Mart como Target venden productos a precios reducidos, con menores márgenes y mayores volúmenes. A partir de su experiencia personal en estas dos cadenas de supermercados y con base en visitas a sus respectivos sitios web, describa en qué difieren las dos cadenas de supermercados en cuanto a segmentación del mercado, selección de mercados objetivo y estrategias de posicionamiento en el mercado. Enfoque en la tecnología Visite los sitios web de varios fabricantes de automóviles y verá las innovaciones tecnológicas y las opciones ofrecidas en los vehículos actuales. Desde sistemas de navegación vía satélite hasta equipos de audio de alta fidelidad y sistemas de DVD, estas tecnologías mejoran los automóviles actuales. Microsoft, conocida fundamentalmente por sus sistemas operativos, ha estado colaborando con Fiat para desarrollar un nuevo sistema de “info-entretenimiento” conocido como Blue&Me. Ofrecido en la actualidad en tan sólo un número limitado de modelos de Fiat, el sistema integra teléfonos móviles, reproductores MP3 y conexión a Internet a través de controles en el volante. La nueva tecnología también incluirá un sistema de navegación, previsiones meteorológicas y de tráfico, así como dispositivos antirrobo. 1. Utilizando la matriz de expansión del producto/mercado, ¿qué estrategia describe mejor la expansión de Microsoft en las aplicaciones en el automóvil? 2. ¿Por qué es Fiat un miembro importante de la red de generación de valor de Microsoft? 3. Describa por qué es importante este adelanto tecnológico para Fiat en cuanto al posicionamiento de sus productos. Ética en marketing Tyson Foods Inc. ha sido un proveedor líder de productos avícolas durante más de 60 años. La declaración de la misión de la empresa incluye un conjunto de valores fundamentales que afirman claramente la importancia de ser una empresa con religiosidad y que alaba a Dios. Internamente, Tyson conecta con sus empleados y ha puesto a 128 capellanes a tiempo parcial en 78 fábricas de todo Estados Unidos. Pero Tyson también quiere transmitir su mensaje de fe a sus clientes. Para reforzar su campaña “Movido por Tyson”, ha empezado recientemente a ofrecer libros de salmos gratuitos que se pueden descargar de su sitio web. Según Tyson, ofrece estos libros para ayudar a los clientes a descubrir (o a redescubrir) la alegría y el poder de una oración antes de empezar a comer. Caso en vídeo Harley-Davidson Pocas marcas generan una lealtad tan intensa como la que se encuentra en el corazón de los propietarios de una HarleyDavidson. ¿Por qué? Porque los responsables de marketing de la empresa dedican una gran cantidad de tiempo a pensar en sus clientes. Quieren saber cómo son sus clientes, qué piensan y sienten, y por qué compran una Harley. Esta atención al detalle ha ayudado a hacer de Harley-Davidson una empresa que factura 5.000 millones de dólares con un grupo de propietarios de Harley de 900.000 miembros y 1.200 concesionarios en todo el mundo. Harley vende mucho más que una mera moto. La empresa vende una sensación de independencia, de individualismo y de libertad. En consecuencia, para respaldar ese estilo de vida, Harley-Davidson ofrece ropa y accesorios tanto para los motoristas como para aquellos a los que les gusta sencillamente estar relacionados con la marca. Harley amplía aún más la experiencia de la marca ofreciendo aven- 02_CAPITULO_2(no coger).indd 72 1. ¿Qué piensa usted de la estrategia de Tyson de ofrecer libros de salmos descargables? ¿Hay alguna razón para creer que está promoviendo la religión sólo para aumentar sus beneficios? 2. Según usted, ¿pertenece la religión a la declaración de la misión de una empresa? ¿Por qué o por qué no? 3. Muchos consumidores consideran que el pollo es un producto primario sin auténtica diferencia entre marcas. ¿Consigue esta estrategia que usted tenga más o menos probabilidades de comprar pollos de Tyson en vez de cualquier otra marca? turas de viajes. A través del sitio web de Harley, los clientes pueden reservar un viaje a Milwaukee para visitar la fábrica de Harley en la ciudad originaria de la empresa, o convertir unas vacaciones en Las Vegas en “una auténtica aventura Harley-Davidson”. Tras ver el vídeo sobre Harley-Davidson, responda a las siguientes preguntas sobre su estrategia de marketing. 1. Ofrezca una lista de productos incluidos en la cartera de negocios de Harley-Davidson. Analice la cartera utilizando la matriz de crecimiento–cuota del Boston Consulting Group. 2. ¿Qué estrategias de la matriz de expansión del producto/ mercado está utilizando Harley-Davidson para hacer crecer sus ventas y sus beneficios? 3. Ofrezca una lista de algunos de los miembros de la red de generación de valor de Harley. 6/5/08 11:25:09 Caso de2 estudio America: el para granestablecer queso relaciones con el cliente Capítulo Estrategia de la empresaTrap-Ease y de marketing: Colaboración de una empresa de las trampas para ratones SABIDURÍA CONVENCIONAL Una mañana del mes de abril, Martha House, Presidenta de Trap-Ease America, entró en su oficina de Costa Mesa, California. Se detuvo un minuto para contemplar la cita de Ralph Waldo Emerson que había enmarcado y colgado cerca de su mesa del despacho: “Si un hombre puede hacer una trampa para ratones mejor que su vecino… el mundo se abalanzará a su puerta”. Martha quizás pensó que Emerson sabía algo que ella no sabía. Ella tenía la mejor trampa para ratones (TrapEase), pero el mundo no parecía demasiado entusiasmado por ello. El National Hardware Show Martha acababa de regresar de la exposición de ferretería nacional de Chicago (National Hardware Show). Tras permanecer de pie en el stand de la empresa durante muchas horas y responder a las mismas preguntas mil y unaDunkin’ veces, estaba agoDonuts tada. Aún así, todo ese duro esfuerzo había merecido la pena. Todos los años los responsables de la exposición de For more than 50 years, Dunkin’ Donuts has offered customers ferretería un concurso elegir throughout nacional the United organizaban States, and around the world, para a consistent el mejor producto nuevo presentado en la exposición de experience—the same donuts, the same coffee, the same store este año. Trap-Ease había ganado el concurso, delante décor—each time a customer drops in. Although thepor chain now de otros productos offers iced300 coffee, breakfastnuevos. sandwiches, smoothies, gourmet coopara Trapesta notoriedad kies,Sin andembargo, Dunkin’ Dawgs in addition tono theera oldnueva standbys, devoted Ease. La revista People un artículo sobre customers argue that it’s thehabía coffeepublicado that sets Dunkin’ Donuts apart. trampa y la trampa había deondebate en su To keep customers coming back, thesido chainobjeto still relies the recipe numerosos programas entretenimiento y enago. artículos that founder Bill Rosenbergde crafted more than 50 years de The diversas publicaciones y dirigidas al company is so concernedespecializadas about offering a consistent, highpúblico enofgeneral. quality cup coffee that managers in Dunkin’ Donut’s “Tree-to-Cup” Sin embargo, a pesar de toda atención, la demanda program monitor the progress of its esta coffee beans from the farm esperada de su trampa no acababa de materializarse, y Martha confiaba en que este premio pudiera estimular un mayor interés y mayores ventas. Caso en Vídeo ANTECEDENTES Un grupo de inversores había constituido Trap-Ease America en enero tras obtener los derechos de explotación mundiales para comercializar esta innovadora trampa para ratones. A cambio de los derechos de marketing, el grupo aceptó pagar al inventor creador de la patente, un ranchero retirado, una comisión por cada trampa vendida. A continuación el grupo contrató a Martha para que ejerciera de Presidenta y desarrollara y dirigiera la organización Trap-Ease America. Trap-Ease America contrató a una empresa fabricante de productos de plástico la producción de las trampas. La trampa consiste en un tubo cuadrado de plástico que mide unos 15 centímetros de largo por unos tres centímetros de diámetro. El tubo está doblado por la mitad en un ángulo de 30 grados de forma que cuando se posa la parte frontal del tubo sobre una superficie plana, la otra parte queda elevada. El extremo elevado tiene una tapa Capítulo 2 02_CAPITULO_2(no coger).indd 73 73 que se puede abrir para que el usuario coloque el cebo (queso, comida para perros o algún otro cebo aromático). La parte frontal del tubo tiene una puerta con bisagras. Cuando la trampa está “abierta”, la puerta descansa sobre dos finas “patas” pegadas a las esquinas inferiores de la puerta (véase la Imagen 1). Esta sencilla trampa funcionaba muy eficientemente. Un ratón que oliera el cebo entraría en el tubo por el extremo abierto. A medida que se aproximara al extremo inferior angulado hacia el cebo, su propio peso haría que el extremo elevado de la trampa cayera hacia abajo. A su vez, esta acción elevaría el extremo abierto, permitiendo que la puerta se cerrara, atrapando al ratón. Unas pequeñas muescas en los extremos de las patas se enganchan a la parte inferior de la trampa, cerrando la puerta por completo. A continuación el usuario puede deshacerse del ratón mientras sigue vivo, o puede dejarlo ahí durante unas cuantas horas para asfixiarlo en la trampa. Martha consideraba que la trampa presentaba muchas ventajas para el cliente en comparación con otras trampas tradicionales de muelle, o con los venenos. Los clientes pueden utilizarlaThe de forma fácil, sin ningún riesgo to the restaurant. result? segura Dunkin’yDonuts sells more cups of de pillarse los dedos al cargar la trampa. No presenta nin-a coffee than any other retailer in the United States—30 cups gún riesgo de heridas o ninguna amenaza de envenenasecond, nearly one billion cups each year. Building on that sucmiento para los niños o las mascotas. Además, con Trapcess, the company plans to more than triple its current number of Ease los clientes se ahorran la desagradable “suciedad” stores, amassing 15,000 franchises by the year 2015. que solían encontrar con las violentas trampas de muelle. After viewing the video featuring Dunkin’ Donuts, answer the La trampa Trap-Ease no genera ningún problema de “limfollowing questions about managing profitable customer relatiopieza”. Finalmente, el usuario puede volver a utilizar la nships. o, sencillamente, tirarla a la basura. trampa 1.Los How does Dunkin’ Donutsde build long-term customer relatioprimeros análisis Martha sugerían que las mujeres eran el mejor mercado objetivo de Trap-Ease. Al nships? parecer, hombres estaban dispuestos a comprar 2. Whatlos is Dunkin’ Donuts’ valuemás proposition? y utilizar la trampa tradicional de muelle. Sin embargo, a las mujeres objetivo no les gustaba la trampa tradicional. Estas mujeres solían quedarse en casa y cuidar de los niños. Así pues, querían un medio para resolver el problema de los ratones que evitase los riesgos y aspectos desagradables que creaba la trampa tradicional en el hogar. Para llegar a este mercado objetivo, Martha decidió distribuir la trampa Trap-Ease a través de supermercados nacionales, ferreterías y droguerías como Safeway, Kmart, Hechingers y CB Drug. Vendía la trampa directamente a estos grandes comercios, evitando a los mayoristas u otro tipo de intermediarios. Las trampas se vendían en paquetes de dos unidades, con un precio de venta al público recomendado de 2,49 dólares. Aunque este precio hacía que fuera entre cinco y 10 veces más cara que las trampas tradicionales más pequeñas, los clientes no parecían ofrecer una gran resistencia inicial al precio. El coste de fabricación, incluyendo transporte y costes de embalaje, era de, aproximadamente, 31 céntimos por unidad y la empresa pagaba 8,2 céntimos adicionales por unidad en concepto de royalty. Martha fijó el precio Estrategia de la empresa y de marketing: Colaboración para establecer relaciones con el cliente 73 6/5/08 11:25:10 Caso de estudio (continuación) de una Empresa Build-A-Bear: Build-A-Memory de las trampas para los minoristas en 99 céntimos por unidad (dos unidades por paquete) y estimó que, tras los descuentos por volumen y ventas, Trap-Ease generaría un ingreso neto para los comerciantes de 75 céntimos por unidad. Para promocionar ����������������� el producto, Martha estimó un presupuesto de 60.000 dólares para el primer año y pensaba utilizar 50.000 dólares de este presupuesto como costes de viaje para visi������������������������������ ��������������������������� tar exposiciones comerciales y hacer visitas de � � � � � � � ventas a los comercian���� ���� ������� ��� ���������� tes. Asimismo, utilizaría los 10.000 dólares restantes en publicidad. Sin embargo, hasta ahora, puesto que la trampa para ratones había recibido tanta notoriedad, no había considerado necesario invertir demasiado en publicidad. Aún así, había colocado anuncios en Good Housekeeping (al fin y al cabo, la trampa había recibido el Sello de Aprobación de Good Housekeeping) y en otras revistas para el hogar. Martha era la única vendedora de la empresa, pero tenía previsto contratar a más vendedores en poco tiempo. Inicialmente, Martha había previsto unas ventas del primer año de cinco millones de unidades. Sin embargo, hasta abril, la empresa sólo había vendido varios cientos de miles de unidades, por lo que se preguntaba si la mayoría de los nuevos productos despegaban tan despacio, o si estaba haciendo algo mal. Aunque había detectado algunos problemas, ninguno parecía excesivamente grave. Uno de los problemas era que no había suficiente repetición de las compras; otro era que se había dado cuenta de que la mayoría de los comercios que había visitado dejaban las trampas de muestra sobre la mesa, como piezas decorativas: quería que se utilizaran las trampas y se demostrara su uso. Martha también se preguntaba si los clientes estaban comprando las trampas como una novedad más que como una solución al problema de los ratones. Martha sabía que el grupo de inversores creía que TrapEase America tenía “una oportunidad que sólo se presenta � ����������� �� ����� � ��� � �� �� � �� � � � � � � �� � � � � � � � � 74 �� � una vez en la vida” con su innovadora trampa para ratones, y podía sentir la impaciencia del grupo por los progresos de la empresa hasta la fecha. Así, había estimado un presupuesto de aproximadamente 250.000 dólares en costes fijos y administrativos durante el primer año (excluyendo los costes de marketing) y para mantener contentos a los inversores, la empresa tenía que lograr suficientes ventas como para cubrir estos costes y ofrecer un beneficio razonable. DE VUELTA A LA MESA DE DISEÑO En estos primeros meses, Martha había descubierto que la comercialización de un nuevo producto no era tarea fácil. Algunos clientes eran muy exigentes. Por ejemplo, una cadena de supermercados nacional había hecho un gran pedido con instrucciones de que se entregara en un muelle de carga de uno de los almacenes del comerciante entre la una y las tres de la tarde de determinado día. Cuando el camión que entregaba el pedido llegó a las tres de la tarde, la cadena se negó a aceptarlo y le indicó a Martha que no le daría otra oportunidad hasta que no pasara todo un año. Cuando Martha se sentó de nuevo ante su mesa, se dio cuenta de que tenía que volver a plantear su estrategia de marketing. Tal vez había ignorado algo, o había cometido algún error que estaba ralentizando las ventas. Volviendo a leer la cita, pensó que tal vez tenía que enviar al exigente distribuidor y a otros clientes una copia de la famosa cita de Emerson. Preguntas para el debate 1. Martha y los inversores de Trap-Ease America creen que tienen una oportunidad que sólo se presenta una vez en la vida. ¿Qué información necesitan para evaluar esta oportunidad? ¿Cómo cree que deberían redactar su declaración de la misión? ¿Cómo la redactaría usted? 2. ¿Ha identificado Martha el mejor mercado objetivo de Trap-Ease? ¿A qué otros segmentos del mercado podría dirigirse la empresa? 3. ¿Cómo ha posicionado la empresa su trampa en el mercado objetivo elegido? ¿Podría posicionar el producto de otras formas? 4. Describa el marketing mix actual de Trap-Ease. ¿Ve algún problema en el mismo? 5. ¿Quiénes son los competidores de Trap-Ease America? 6. ¿Cómo cambiaría la estrategia de marketing de TrapEase? ¿Qué tipos de procedimientos de control establecería para esta estrategia? Parte 1 Definición de marketing y del proceso de marketing 02_CAPITULO_2(no coger).indd 74 6/5/08 11:25:12 02_CAPITULO_2(no coger).indd 75 6/5/08 11:25:13 capítulo 3 Parte 2: Comprensión del mercado y de los consumidores El entorno del marketing Vista previa de los conceptos En los capítulos 1 y 2 de la primera parte hemos visto los conceptos básicos de marketing y las etapas del proceso de marketing para crear relaciones rentables con los consumidores objetivo. A lo largo de la Parte 2 vamos a analizar con más profundidad la primer etapa del proceso de marketing: la comprensión del mercado y de las necesidades y deseos de los clientes. En este capítulo descubrirá que el marketing no se produce en el vacío, sino en un entorno complejo y cambiante. Otros agentes de este entorno (proveedores, intermediarios, clientes, competidores, grupos de interés y otros) pueden colaborar o competir con la empresa. Las principales fuerzas del entorno (demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales) conforman las oportunidades de marketing, plantean amenazas y afectan a la capacidad que tiene la empresa de atender a los clientes y de desarrollar relaciones duraderas con ellos. Para comprender el marketing y desarrollar estrategias de marketing eficaces, primero tiene que comprender el entorno en el que se produce el marketing. Antes que nada, vamos a estudiar a un icono estadounidense: McDonald’s. Hace más de medio siglo, Ray Kroc identificó un cambio importante en el estilo de vida de los consumidores estadounidenses y compró una pequeña cadena de restaurantes. Hizo crecer esa cadena hasta convertirla en el inmenso imperio de la comida rápida que compone a McDonald’s en la actualidad. Sin embargo, aunque el entorno cambiante del marketing creó oportunidades para McDonald’s, también ha creado retos. E n 1955, Ray Kroc, un vendedor de 52 años de máquinas para hacer batidos, descubrió una cadena de siete restaurantes propiedad de Richard y Maurice McDonald y llegó a la conclusión de que el concepto de comida rápida de los hermanos McDonald se ajustaba perfectamente al estilo de vida de Estados Unidos, cada vez más rápido, más apremiante y más orientado a la familia. De esta forma, Kroc adquirió la pequeña cadena por 2,7 millones de dólares, y el resto es historia. McDonald’s creció rápidamente hasta convertirse en la mayor cadena de restaurantes de comida rápida del mundo. Sus más de 31.800 restaurantes en todo el mundo atienden en la actualidad a 50 millones de clientes al día, proporcionando unas ventas en todo el sistema de casi 60.000 millones de dólares anuales. El par de arcos dorados son uno de los símbolos más conocidos del mundo, y, además de Santa Claus, no hay ningún personaje en el mundo que sea más reconocible que Ronald McDonald. “Al hacer que la comida rápida sea un concepto aceptable para las familias de clase media” afirma un analista de la industria, “los arcos dorados hicieron para la comida grasa lo mismo que la cadena de hoteles Holiday Inn hizo para los moteles de carretera en la década de 1950 y lo que Sam Walton hizo más tarde para las tiendas de descuento”. Pero de la misma manera que el cambiante mercado ha proporcionado oportunidades para McDonald’s, también ha presentado retos. De hecho, a principios de esta década, los antaño brillantes arcos dorados han perdido parte de su resplandor, ya que la empresa ha tenido problemas para adaptarse a los cambiantes estilos de vida de los consumidores. Aunque McDonald’s sigue siendo la cadena de comida rápida más visitada de Estados Unidos, el crecimiento de sus ventas ha caído significativamente y su cuota de mercado disminuyó en más de un tres por ciento entre 1997 y 2003. En 2002, la empresa publicó la primera pérdida trimestral de su historia. ¿Qué había ocurrido? En esta era de denuncias y pleitos relacionados con la obesidad y con los cafés con leche de cinco dólares, McDonald’s parecía no ir al ritmo de los tiempos. Los consumidores estaban buscando alimentos más frescos y con mejor sabor, así como ambientes de mayor categoría. Por ello, McDonald’s estaba perdiendo cuota ante lo que la industria ha denominado 76 03_CAPITULO_3.indd 76 6/5/08 11:26:26 restaurantes “de comida rápida y con alimentos de mejor calidad”. Los nuevos competidores, como Panera Bread, Baja Fresh, Pret-a-Manger y Cosi estaban ofreciendo comidas más imaginativas en restaurantes más a la moda. Para los consumidores ocupados que prefieren “comer fuera pero dentro de un local”, incluso los supermercados locales estaban ofreciendo una selección completa de comidas gourmet pre-elaboradas y listas para servir. Asimismo, mientras los consumidores en general estaban buscando opciones de comida más saludable, los de comida rápida se quejaban de que las opciones saludables del menú no eran muy numerosas. Preocupados por su salud, muchos clientes estaban comiendo menos en los restaurantes de comida rápida. Como líder del mercado, McDonald’s acaparó una gran parte de las críticas. En una demanda legal, los padres de dos niñas adolescentes acusaron a McDonald’s de ser responsable de la obesidad de sus hijas y de los problemas de salud consiguientes, incluyendo la diabetes. Como reacción a estos retos, a principios de 2003 McDonald’s anunció un plan emergente (el “Plan para ganar”) para alinear mejor a la empresa con las nuevas realidades del mercado. El plan incluía las siguientes iniciativas: El regreso a los fundamentos: McDonald’s volvió a centrarse en lo que le ha dado su éxito: productos consistentes y un servicio de confianza. Comenzó a invertir dinero en los locales existentes con el objetivo de acelerar el servicio, de formar a los empleados y de supervisar a los restaurantes para asegurarse de que parecían limpios y brillantes. A su vez, “lavó la cara” de sus restaurantes, con interiores e instalaciones limpias, sencillas y más modernas, con acceso inalámbrico a Internet. McDonald’s promete ahora ser una marca que “permanecerá siempre joven”. Si no puedes vencerlos, únete a ellos: para encontrar nuevas formas de competir mejor con la nueva especie de restaurantes “de comida rápida y alimentos de mejor calidad”, y para ampliar su clientela, McDonald’s ha experimentado con nuevos conceptos de restaurante. Por ejemplo, ha puesto a prueba cafeterías McCafe de más categoría, que ofrecen asientos de cuero, empleados bien educados, y café en tazas de porcelana, junto con bebidas personalizadas, sándwiches gourmet y acceso a Internet. También ha puesto a prueba un concepto de Bistro Gourmet en un puñado de restaurantes en Estados Unidos que ofrecen butacas de cuero de alta calidad, un desayuno hecho a medida y comida servida en vajillas de porcelana china. Los niños pueden seguir pidiendo sus Happy Meals pero los padres pueden deleitarse con un menú más sofisticado, como sándwiches panini, hamburguesas gourmet y tarta de queso a la crema. “Es lo que como y lo que hago… ¡Me encanta!”: McDonald’s presentó recientemente una importante campaña educativa interdisciplinar para ayudar a los consumidores a comprender mejor las claves Objetivos Tras estudiar este capítulo, debería ser capaz de 1. Describir las fuerzas del entorno que afectan a la capacidad de la empresa para atender a sus clientes. 2. Explicar cómo afectan a las decisiones de marketing los cambios del entorno demográfico y económico. 3. Identificar las principales tendencias del entorno natural y tecnológico de la empresa. 4. Explicar los cambios principales del entorno político y cultural. 5. Analizar cómo pueden reaccionar las empresas frente al entorno de marketing. 77 03_CAPITULO_3.indd 77 6/5/08 11:26:27 78 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores para un estilo de vida activo y equilibrado. El sistema “es lo que como y lo que hago... ¡me encanta!” subraya la importante interrelación entre comer la comida adecuada y mantenerse activo. La empresa ha creado un Consejo Asesor Global de expertos externos en áreas como la nutrición, el bienestar y la actividad para diseñar las opciones y variedades del menú, educar y promover la buena forma física. McDonald’s ha presentado a un Ronald McDonald más delgado y en mejor forma física. Ha ampliado su papel como principal responsable de la felicidad para que sea el embajador global de la diversión, la buena forma física y el bienestar de los niños, animando o inspirando a los niños y a sus familias de todo el mundo para que coman bien y sean activos. McDonald’s también ha remodelado su sitio web GoActive.com, que ofrece ideas para atender un estilo de vida activo y equilibrado, así como una caja de herramientas para la buena forma física de la familia. Y el programa escolar de McDonald’s, pasaporte para jugar, motiva a los niños de 31.000 escuelas de todo Estados Unidos a que sean más activos con actividades originales y divertidas durante las clases de educación física en el colegio. Incluso los críticos más duros de McDonald’s, aunque se siguen mostrando escépticos, aplauden estas acciones. Mejora de la comida: McDonald’s se ha esforzado en proporcionar más opciones y variedad en su menú. Por ejemplo, creó un “Go Active! Happy Meal para los adultos, que incluía una ensalada de primera calidad, una botella de agua Dasani, y un podómetro” que mide la actividad física contando los pasos que se dan. Actualmente ofrece McNuggets de pollo hechos con carne de pollo, pechugas de pollo de primera, “tazas de leche” bajas en calorías, y una línea de ensaladas de primera, como la ensalada de frutas y de nueces, compuesta por rodajas de manzana y uvas sin semillas, con un yogur de vainilla con bajo contenido en grasa y nueces acarameladas. En tan sólo un año tras la salida al mercado de sus ensaladas de primera, McDonald’s se convirtió en el mayor vendedor de ensaladas del mundo: hasta la fecha ha vendido más de 516 millones. Los esfuerzos de McDonald’s por realinearse con el cambiante entorno de marketing parecen estar ofreciendo buenos resultados. Bajo cualquier indicador, el gigante de la comida rápida vuelve a estar en forma. La empresa está publicando incrementos de ventas y de beneficios estables, incluso sorprendentes. Desde que anunció su Plan para Ganar, las ventas de McDonald’s han aumentado en un 33 por ciento, y sus beneficios se han triplicado. Parece que tanto los consumidores como las partes interesadas están tarareando la pegadiza cantinela de la cadena: “¡me encanta!”. Un anterior Consejero Delegado de McDonald’s lo resumía de la siguiente manera: “Ray Kroc solía decir que no sabía lo que venderíamos en el año 2000, pero que sea como fuere, seríamos los que más lo venderíamos. Desde el principio supo que las necesidades de los consumidores cambian, y que nosotros queremos cambiar con ellos”.1 Entorno del marketing Los agentes y fuerzas fuera del marketing que afectan a la capacidad que tiene la dirección de marketing de construir y mantener relaciones de éxito con los clientes objetivo. 03_CAPITULO_3.indd 78 Los profesionales de marketing tienen que saber crear relaciones con los clientes, con otros miembros de la empresa y con los socios externos. Para hacerlo eficazmente, deben comprender las principales fuerzas del entorno que rodean a estas relaciones. El entorno del marketing de una empresa está compuesto por los agentes y las fuerzas ajenas al marketing, que influyen en la capacidad que tiene la dirección de marketing para construir y mantener relaciones de éxito con sus clientes objetivo. Las empresas de éxito son conscientes de la importancia vital que tienen observar y adaptarse continuamente al cambiante entorno. El entorno sigue cambiando rápidamente y tanto los consumidores como los profesionales del marketing se preguntan qué nos traerá el futuro. Más que ningún otro grupo 6/5/08 11:26:28 Capítulo 3 Microentorno Los agentes cercanos a la empresa que afectan a su capacidad de atender a sus clientes: la empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados de consumidores, los competidores y los grupos de interés. Macroentorno Las fuerzas más generales que afectan al microentorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. 79 El entorno del marketing de la empresa, los responsables de marketing tienen que hacer un seguimiento de las tendencias y buscar oportunidades. Aunque cualquier directivo de la organización tiene que observar el entorno externo, el profesional de marketing tiene dos aptitudes especiales: en primer lugar, tiene métodos disciplinados (la investigación de mercados y la inteligencia de marketing) para recopilar información sobre el entorno de marketing. En segundo término, dedica más tiempo al entorno de los clientes y de los competidores. Al estudiar detenidamente el entorno, los profesionales de marketing pueden adaptar sus estrategias para satisfacer los nuevos retos y las oportunidades del mercado. El entorno de marketing está compuesto por un microentorno y un macroentorno. El microentorno se compone de los agentes cercanos a la empresa que influyen en su capacidad para atender a sus clientes: la propia empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados de consumo, los competidores y los grupos de interés. El macroentorno está compuesto por las fuerzas sociales más generales que afectan al microentorno: fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. Primero vamos a analizar el microentorno de la empresa. El microentorno de la empresa El trabajo de la dirección de marketing consiste en construir relaciones con los clientes otorgando valor y satisfacción para ellos. Sin embargo, los directivos de marketing no pueden hacerlo por sí solos. La Figura 3.1 muestra a los principales agentes del microentorno de marketing. El éxito del marketing dependerá de que se construyan relaciones con otros departamentos de la empresa, con los proveedores, con los intermediarios de marketing, clientes, competidores y con diversos grupos de interés, que se combinan para constituir la red de generación de valor de la empresa. La empresa Al diseñar los planes de marketing, la gestión de marketing debe tener en cuenta a los demás grupos constituyentes de la empresa como la alta dirección, finanzas, investigación y desarrollo (I+D), compras, operaciones y contabilidad. Todos estos grupos interrelacionados constituyen el entorno interno. La alta dirección define la misión, los objetivos, las estrategias generales y las políticas de la empresa. Los directores de marketing toman decisiones en el marco de las estrategias y los planes definidos por la alta dirección. De esta forma, como hemos visto en el Capítulo 2, mientras que los directores de marketing tienen que colaborar de cerca con otros departamentos de la empresa, otros departamentos de la empresa tienen un impacto sobre los planes y las acciones del departamento de marketing. Así, según el enfoque de marketing, todas estas funciones FIGURA 3.1 �� �� � �� �������� � �� ���� �������� �� ��� ����� �� �� �� � � �� �� �� �� �� �� � Agentes del microentorno ������ � ���� ��� ��� ���� ���� ��� � � 03_CAPITULO_3.indd 79 ��������� 6/5/08 11:26:29 80 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores tienen que “pensar como el cliente” y tienen que colaborar en armonía para proporcionar un valor y una satisfacción superiores para el cliente. Proveedores Los proveedores constituyen un vínculo importante en el sistema general de generación de valor al cliente de toda la empresa. Ellos proporcionan los recursos que necesita la compañía para producir sus bienes y servicios. Los problemas con los proveedores pueden afectar gravemente al marketing. Los directores de marketing deben controlar la disponibilidad de abastecimiento por parte de los proveedores, la escasez o el retraso en las entregas, las huelgas de los trabajadores y otros acontecimientos que pueden costar ventas a corto plazo y perjudicar a la satisfacción del cliente a largo plazo. Los directores de marketing también deben hacer un seguimiento de las tendencias de los precios de sus principales suministros. El crecimiento de los costes de abastecimiento de la empresa puede forzar una subida de precios que perjudiquen al volumen de ventas. La mayoría de los profesionales de marketing actuales tratan a sus proveedores como socios en la creación y generación de valor al cliente. Wal-Mart hace todo lo posible para colaborar con sus proveedores. Por ejemplo, los ayuda a probar los nuevos productos en sus supermercados. Asimismo, su departamento de desarrollo del proveedor publica una Guía de Propuestas del Proveedor y mantiene un sitio web para los proveedores, ayudándolos a moverse en el complejo proceso de abastecimiento de Wal-Mart. “WalMart es una empresa dura y sigue siendo un cliente muy exigente” afirma el ejecutivo de un proveedor, pero “también te ayuda a que llegues a buen puerto”.2 Sabe que una buena gestión de relaciones con los socios permite alcanzar el éxito para Wal-Mart, para sus proveedores y, en última instancia, para sus clientes. Intermediarios de marketing Intermediarios de marketing Las empresas que ayudan a la empresa a promover, vender, y a distribuir sus bienes a los compradores finales; incluyen a los distribuidores, las empresas de distribución física, las agencias de servicios de marketing y los intermediarios financieros. 03_CAPITULO_3.indd 80 Los intermediarios de marketing ayudan a la empresa a promocionar, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Dentro de los intermediarios encontramos a los distribuidores, a las empresas de distribución física, a las agencias de servicios de marketing y a los intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas del canal de distribución que colaboran con la empresa para encontrar clientes o para venderles sus productos. Éstos incluyen a los mayoristas y minoristas, que compran y revenden la mercancía. La selección y el trabajo conjunto con estos distribuidores no es una tarea fácil ya que los productores no tienen muchos distribuidores para elegir. Hoy en día, tienen que negociar con grandes y crecientes organizaciones como WalMart, Target, Home Depot, Costco y Best Buy. Estas organizaciones tienen suficiente poder como para imponer condiciones o incluso expulsar a un productor de los grandes mercados. Las empresas de distribución física ayudan a la empresa a almacenar y a trasladar los artículos desde sus puntos de origen hasta sus destinos. Al trabajar con empresas de transporte y almacenes, una empresa tiene que determinar cuál es la mejor forma de almacenar y enviar sus productos, equilibrando factores como los costes, la entrega, la velocidad y la seguridad. Las agencias de servicios de marketing son las empresas de investigación de mercados, agencias publicitarias, empresas de medios de comunicación y empresas consultoras de marketing que ayudan a la empresa a definir sus mercados objetivo y a promocionar sus productos en los mercados adecuados. En los intermediarios financieros se incluye a los bancos, entidades crediticias, las aseguradoras y otras sociedades que ayudan a financiar las transacciones o a contratar seguros contra los riesgos asociados a la compra y venta de bienes. Al igual que los proveedores, los intermediarios de marketing constituyen un elemento importante del sistema de generación de valor de la empresa. En su bús- 6/5/08 11:26:30 Capítulo 3 El entorno del marketing 81 queda por construir relaciones satisfactorias con los clientes, la empresa tiene que hacer algo más que limitarse a optimizar su propio rendimiento, debe colaborar eficazmente con los intermediarios de marketing para optimizar los resultados de todo el sistema. Así pues, los profesionales de marketing actuales reconocen la importancia de colaborar con los intermediarios como si fueran socios más que como si fueran meros canales a través de los cuales vender sus productos. Por ejemplo, cuando Coca-Cola firma un contrato como proveedor exclusivo de los refrescos de una cadena de comida rápida, como McDonald’s, Wendy’s o Subway, dicho proveedor proporciona mucho más que meros refrescos. También aporta un poderoso respaldo de marketing. Coca-Cola asigna a equipos multifuncionales la tarea de comprender el más mínimo detalle del negocio de cada socio minorista. Realiza una sorprendente cantidad de investigación sobre los consumidores de refrescos y comparte sus conclusiones con sus socios. Analiza el componente demográfico de los barrios de Estados Unidos y ayuda a sus socios a determinar cuáles son las marcas de Coca-Cola que prefieren en cada barrio. De igual forma, Coca-Cola ha estudiado incluso el diseño de las ventanillas de atención a los automovilistas para comprender mejor qué tipo de diseño, qué tipos de letra, tamaños, colores y elementos visuales inducen a los consumidores a pedir más comida y bebida. Estos intensos esfuerzos de colaboración han convertido a Coca-Cola en el líder, con diferencia, del mercado de los refrescos estadounidense.3 Clientes La empresa necesita estudiar al detalle cinco tipos de mercados de clientes. Los mercados de consumo están compuestos por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servicios para procesarlos o utilizarlos en su proceso de producción, mientras que los mercados de distribuidores compran bienes y servicios para revenderlos y obtener un beneficio. Asimismo, los mercados gubernamentales están compuestos por los organismos públicos que compran bienes y servicios para producir servicios públicos o transferirlos a otras personas que los necesitan. Finalmente, los mercados internacionales están compuestos por compradores en otros países, incluyendo consumidores, productores, distribuidores y gobiernos. Cada tipo de mercado tiene características especiales que requieren un cuidadoso estudio por parte del vendedor. Competidores El concepto de marketing afirma que, para tener éxito, la empresa debe proporcionar a sus clientes un mayor valor y una mayor satisfacción que sus competidores. De esta forma, los profesionales de marketing no sólo deben adaptarse a las necesidades de los consumidores objetivo; también deben alcanzar una ventaja estratégica posicionando sus ofertas enérgicamente en la mente de los consumidores frente a las ofertas de los competidores. No hay una única estrategia de marketing competitiva que sea mejor para todas las empresas. Cada empresa debe analizar su propio tamaño y su posición en la industria en comparación con la de sus competidores. Las grandes empresas con posiciones dominantes en una industria pueden emplear determinadas estrategias que las empresas más pequeñas no se pueden permitir. Sin embargo, no basta con ser grande, hay estrategias ganadoras para las grandes empresas, pero también hay estrategias perdedoras, y las pequeñas empresas pueden desarrollar estrategias que las proporcionen mejores índices de rendimiento de las que obtienen las grandes empresas. 03_CAPITULO_3.indd 81 6/5/08 11:26:30 82 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Grupos de interés El entorno de marketing de la empresa también incluye a varios grupos de interés. Un grupo de interés es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial, o un impacto, sobre la capacidad de la organización para lograr sus objetivos. Podemos identificar siete tipos distintos de grupos de interés. Los grupos de interés financieros influyen sobre la capacidad que tiene la empresa para obtener financiación. Los bancos, las entidades de inversión y los accionistas son los principales grupos de interés financieros. ■ Los grupos de interés mediáticos transmiten noticias, artículos y opiniones en editoriales. Estos grupos incluyen a los periódicos, las revistas y las cadenas de televisión y de radio. ■ Grupos de interés gubernamentales. La dirección debe tener en cuenta los acontecimientos a nivel gubernamental. Los profesionales de marketing suelen tener que consultar a los abogados de la empresa en cuestiones relativas a la seguridad de los productos y la veracidad de la publicidad entre otras cuestiones. ■ Grupos de interés de acción ciudadana. Las decisiones de marketing de una empresa pueden ser cuestionadas por las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas, las minorías sociales y otros grupos de presión. Su departamento de relaciones públicas puede contribuir con la empresa a permanecer en contacto con los grupos de consumidores y ciudadanos. ■ Los grupos de interés locales incluyen a los residentes del vecindario y a los colectivos que forman la comunidad. Las grandes empresas suelen nombrar a un responsable de rela■ Grupos de interés. El bienestar de Wal-Mart y de su ciones con la comunidad para tratar con los distintos colecticomunidad a través del esfuerzo y del trabajo, como el vos, asistir a sus reuniones, responder a las preguntas y conprograma de Docente del Año de Wal-Mart, reconocen la tribuir en buenas causas. importancia de los grupos de interés constituidos por las ■ El grupo de interés general. Las empresas tienen que preocucomunidades. El anuncio afirma: “Es bueno para todos parse por la actitud del público general hacia sus productos y apoyar a los distintos colectivos “. actividades. Es decir, la imagen pública de una empresa afecta también a sus ventas. ■ Los grupos de interés internos incluyen a los trabajadores, los directivos, los voluntarios y al propio Consejo de Administración. Las grandes empresas utilizan boletines Grupo de interés de noticias y otros medios para informar y motivar a sus grupos de interés internos. Cualquier grupo que Así, cuando los empleados se sienten bien respecto a su empresa, su actitud positiva se tenga un interés transmite a los grupos de interés externos. ■ o impacto, real o potencial, sobre la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Una empresa puede dirigir sus planes de marketing a estos grupos de interés principales, así como a sus mercados de clientes. Suponga que una empresa quiere obtener una buena respuesta de determinado grupo de interés tal como su imagen comercial, una publicidad boca-oreja favorable, o donaciones en forma de tiempo o dinero. La empresa tendría que diseñar una oferta para este grupo de interés que sea lo suficientemente atractiva como para producir la respuesta deseada. El macroentorno de la empresa La empresa y todos los demás agentes operan en un macroentorno mayor de fuerzas que conforman las oportunidades y plantean amenazas a la empresa. La Figura 3.2 muestra 03_CAPITULO_3.indd 82 6/5/08 11:26:38 Capítulo 3 83 El entorno del marketing las seis fuerzas principales del macroentorno de la empresa. En las demás secciones de este capítulo analizaremos estas fuerzas y mostraremos cómo afectan a los planes de marketing. Entorno demográfico Demografía El estudio de las poblaciones humanas en cuanto a tamaño, densidad, localización, edad, género, raza, profesión y otras estadísticas. La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad, localización, edad, género, raza, ocupación y otras estadísticas. El entorno demográfico tiene un gran interés para los profesionales de marketing porque hace referencia a los individuos, que son los que constituyen los mercados. La población mundial está creciendo a un ritmo explosivo. En la actualidad supera los 6.500 millones de personas y superará los 8.100 millones para el año 2030.4 La enorme y diversa población mundial plantea tanto retos como oportunidades. Los cambios del entorno demográfico mundial tienen repercusiones para los negocios. Por ejemplo, analice el caso de China. Hace más de un cuarto de siglo, para frenar el trepidante crecimiento de su población, el gobierno chino aprobó leyes que limitaban el número de hijos por familia a uno solo. Por ello, los niños chinos (conocidos como “pequeños emperadores y emperatrices”) se ven agasajados con atenciones y lujos debido a lo que ha venido a conocerse como el “síndrome de los seis bolsillos”. Hay hasta seis adultos (dos progenitores y cuatro enternecidos abuelos) dispuestos a satisfacer los caprichos de cada “hijo único”. Los progenitores del hogar medio de Pekín gastan en la actualidad aproximadamente el 40 por ciento de su renta en su adorado hijo único. Entre otras cosas, esta tendencia ha creado enormes oportunidades de mercado para los productos educativos dirigidos a los niños. En la sociedad china, cada vez más competitiva, los padres están desesperados por dar a su hijo herramientas que les generen ventajas lo más pronto posible. Esto está creando oportunidades para las empresas que venden ofertas educativas dirigidas a los niños. Por ejemplo, Disney se está precipitando a toda marcha al mercado de los productos educativos. Magic English, un paquete de Disney que se vende por 225 dólares e incluye libros, tarjetas con palabras y 26 CDs de vídeo, ha tenido un éxito espectacular. Disney también ha sacado al mercado CD-ROMs educativos interactivos con personajes como Winnie the Pooh y Cruella DeVille de 101 Dálmatas. Disney no es la única que está intentando atender al lucrativo mercado de los mimados niños chinos. Por ejemplo, Time Warner se está aventurando en Shangai con un curso de idiomas interactivo llamado English Time. El conjunto de 40 CDs con 200 lecciones requiere hasta cuatro años para culminarlo. Time Warner prevé que logrará fuertes ventas, a pesar del precio de 3.300 dólares, que es igual a más del salario anual de muchos padres chinos.5 Resulta interesante el hecho de que la política de un único hijo está creando otro importante acontecimiento demográfico en China: el rápido envejecimiento de su pobla- FIGURA 3.2 rzas Fue rales u nat Principales fuerzas del macroentorno de la empresa Fuerz as tecnoló gica F e c ue on ó Fuerz as demogr áfic as Fu po l Empresa rzas Fue les ura cult 03_CAPITULO_3.indd 83 s s za er icas ít as s rz ica m 6/5/08 11:26:40 84 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores ción. En lo que algunos califican como un potencial “terremoto demográfico”, se estima que para 2024 el 58 por ciento de la población china tendrá más de 40 años. Y, debido a la política de un único hijo, cerca del 75 por ciento de todos los hogares chinos carecerá de hijos, ya sea porque han elegido no tenerlos o porque su único hijo ha abandonado el nido. El resultado es una sociedad que envejece y que necesitará depender más de sí misma lo que, a su vez, generará un gran crecimiento de los mercados de servicios como la educación para mayores, los clubes de ocio y las residencias de ancianos.6 Así pues, los profesionales de marketing mantienen un estrecho seguimiento de las tendencias y de los acontecimientos demográficos en sus mercados, tanto en su mercado nacional como en los extranjeros. Tienen que hacer un seguimiento del cambio de las estructuras familiares y de las edades, de los desplazamientos geográficos de la población, de las características educativas y de la diversidad de la población. Aquí vamos a analizar las tendencias demográficas más importantes en Estados Unidos. Cambio de la estructura poblacional en Estados Unidos La población estadounidense superó los 300 millones de habitantes en 2006, y podría alcanzar los casi 364 millones para el año 2030.7 La tendencia demográfica más importante de Estados Unidos está constituída por la cambiante estructura de edades de su población. La población estadounidense incluye a varias generaciones. Aquí vamos a analizar las tres más grandes, la generación del baby boom, la Generación X y la Generación Y, así como su impacto sobre las estrategias de marketing actuales. LA GENERACIÓN DEL BABY BOOM El baby boom posterior a la Segunda Guerra Mundial Generación del baby boom Los 78 millones de individuos nacidos durante el baby boom desde finales de la Segunda Guerra Mundial y hasta principios de la década de 1960. 03_CAPITULO_3.indd 84 produjo 78 millones de individuos pertenecientes a la generación del baby boom, nacidos entre 1946 y 1964. Desde entonces, los individuos pertenecientes a la generación del baby boom se han convertido en una de las fuerzas más poderosas del entorno de marketing. Hoy en día, la generación del baby boom representa aproximadamente el 27,5 por ciento de la población, gasta unos 2,1 billones de dólares anuales, y posee las tres cuartas partes de los activos financieros de Estados Unidos. Se estima que, cuando el último individuo perteneciente a la generación del baby boom cumpla los 65 años en 2029, dicha generación controlará más del 40 por ciento de la renta disponible del país.8 Como grupo, la generación del baby boom está formada por los individuos más pudientes de Estados Unidos. Sin embargo, aunque los individuos más adinerados de esta generación han acaparado la mayoría de los titulares, las personas de la generación del baby boom pertenecen a todos los estratos sociales, lo que crea un conjunto de diversos segmentos objetivo para las empresas. Hay personas de la generación del baby boom muy ricas, pero también otras con recursos económicos más modestos. Por otro lado, casi el 25 por ciento de los 78 millones de individuos pertenecientes a esta generación pertenecen a una minoría racial o étnica. Los más jóvenes se encuentran ahora en sus primeros 40; los más viejos están llegando a los 60. Los más mayores de esta generación han vuelto a plantearse el propósito y el valor de su trabajo, sus responsabilidades y sus relaciones. A medida que llegan a sus años de mayores ingresos y de gastos, los individuos de la generación del baby boom constituyen un mercado lucrativo para las nuevas viviendas y los negocios de remodelación de viviendas, los servicios financieros, el ocio y los viajes, las comidas fuera de casa, los productos de salud y los productos para ponerse en forma. Sería un error pensar que los individuos de la generación del baby boom están envejeciendo y frenando su consumo, ya que están gastando 30.000 millones de dólares al año en productos y servicios antienvejecimiento. Y, a diferencia de las generaciones anteriores, la generación del baby boom tiene más probabilidades de retrasar su jubilación. En vez de considerar que están quedando desfasados, consideran que están entrando en nuevas fases de la vida. “La generación del baby boom no se considera a sí misma como vieja”, afirma un experto. “Nunca maduraron, afirman que se sienten entre siete y 10 años más jóvenes de lo que son y no están reproduciendo las típicas etapas de la vida. Ahora lo que toca es: ‘Los chicos ya no están en casa y yo me voy a dedicar a disfrutar de la vida’.”9 6/5/08 11:26:41 Capítulo 3 El entorno del marketing 85 Toyota reconoce este cambio de fases vitales de la generación del baby boom. Los anuncios de su modelo Toyota Highlander muestran a individuos de la generación del baby boom en la fase de nido vacío y afirma: “Para tu libertad reencontrada”. Análogamente, los gimnasios Curves se dirigen a las mujeres mayores, pero no a abuelas en mecedoras. Las clientas habituales de Curves “quieren estar fuertes y en buena forma”, afirma el experto. “Sencillamente, no quieren ir al Gold’s Gym y estar rodeadas de jovencitas vestidas con mallas”.10 Y, a medida que muchos individuos de esta generación están volviendo a descubrir el entusiasmo por la vida y tienen los medios para permitírselo, el mercado de las caravanas de lujo tiene un crecimiento explosivo. Parece que las familias más jovenes de la generación del baby boom necesitan una caravana para tomarse la típica vacación familiar estadounidense antes de que los niños crezcan y se vayan de casa. Los individuos más mayores de esa generación, que ahora están en la fase del nido vacío, utilizan su caravana para visitar a sus nietos o ver América a su propio ritmo. “Las caravanas de lujo se venden como caramelos” afirma un ejecutivo de la asociación de la industria de caravanas de lujo. “Y la generación del baby boom está en sus mejores años para disfrutar de ellas”.11 Tal vez ningún sector se está dirigiendo más fervientemente a la generación del baby boom que la industria de los servicios financieros. En los años venideros, la generación del baby boom que se va haciendo mayor destinará parte de sus fondos de ahorro en la jubilación (cantidades que ascienden a 30 billones de dólares) e invertirá otra parte en distintos conceptos. Esta generación también heredará unos 8 billones de dólares a medida que sus padres vayan muriendo, por lo que necesitará mucha ayuda para gestionar su dinero. En los anuncios en revistas dirigidas a estos individuos, Ameriprise Financial sugiere: “Una generación tan singular como ésta necesita una nueva generación de planificación financiera personal”. Un responsable de marketing de Ameriprise explica: “No se trata simplemente de cifras racionales. Se trata de saber cómo se va a reinventar uno mismo para lo que podrían ser 30 o 40 años de jubilación”.12 Fidelity Investments también adopta un enfoque basado en los ciclos de vida en su marketing dirigido a la generación del baby boom, con anuncios en los que aparecen personajes como el ex Beatle Paul McCartney, el icono por excelencia de esta generación: ■ Marketing dirigido a la generación del baby boom: este anuncio dirigido a los individuos de la generación del baby boom que se están jubilando promete que la empresa “le ayudará a imaginar qué es lo que quiere exactamente en la siguiente fase de su vida”. Generación X Los 45 millones de individuos nacidos entre 1965 y 1976, una generación “escasa de nacimientos” tras el baby boom. 03_CAPITULO_3.indd 85 Este concepto de la vida representado bajo una serie de nuevos capítulos anima los anuncios de Fidelity Investments. Un anuncio muestra la vida de Paul McCartney en sus diversas fases como Beatle, miembro de los Wings, poeta y padre. La ejecutiva de marketing de Fidelity, Claire Huang afirma: “Paul McCartney se ajusta perfectamente a nuestro modelo de que uno no se jubila realmente: simplemente hace algo nuevo”. GENERACIÓN X Al baby boom le siguió una “escasez de nacimientos”, es decir, otra generación de 49 millones de personas que nacieron entre 1965 y 1976. El autor Douglas Coppeland los denominó la Generación X, porque crecieron a la sombra de la generación del baby boom y carecen de características distintivas evidentes. Otros los llaman la “generación atrapada en el medio” (entre la gran generación del baby boom y la posterior Generación Y). La Generación X se define tanto por sus experiencias compartidas como por su edad. Las crecientes tasas de divorcios de los padres y el trabajo fuera del hogar de sus madres 6/5/08 11:26:47 86 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores los convirtió en la primera generación de niños con llave de su casa. Tras haber crecido en una época de recesión y reducción del tamaño de las empresas, desarrollaron una perspectiva económica más cauta. Les preocupa el medio ambiente y reaccionan favorablemente a las empresas con responsabilidad social. Aunque quieren tener éxito, son menos materialistas; valoran la experiencia, no la adquisición de bienes. Son románticos cautos que quieren una mejor calidad de vida y están más interesados en la satisfacción laboral que en sacrificar su felicidad personal y su crecimiento para lograr una promoción. Para muchos de los 30 millones de individuos de la Generación X que son padres, la familia viene primero y la carrera profesional va en segundo lugar.13 Por ello, los individuos de la Generación X son un grupo más escéptico. “El marketing dirigido a esta generación es difícil” señala un profesional de marketing, “y consiste fundamentalmente en el boca-oreja. Puede decirles que su empresa es buena, pero no tienen el más mínimo interés en un folleto brillante que lo afirme... Tienen un montón de ‘filtros’”. Otro profesional de marketing se muestra de acuerdo: “El 63 por ciento de este grupo estudiará los productos antes de comprarlos. También están creando amplias comunidades para intercambiar información y aunque nunca se produce un apretón de manos, se confía en el intercambio de información y, por tanto, este intercambio es más poderoso de lo que cualquier frase de marketing pueda llegar a ser jamás”.14 Etiquetada en cierta ocasión como la “Generación MTV” y considerados como una panda de vagos amantes del piercing que no dejan de quejarse de los “trabajos en McDonald’s”, los individuos de la Generación X han madurado y están empezando a tomar el relevo. La Generación X está desplazando los estilos de vida, la cultura y los valores materialistas de la generación del baby boom. Representan casi 1,4 billones de dólares de poder adquisitivo anual. Para el año 2010, habrá superado a la generación del baby boom como el mercado principal en casi todas las categorías de productos.15 Con tanto potencial, muchas empresas se están enfocando en la Generación X como un segmento de mercado objetivo importante. Por ejemplo, analice el caso de la industria bancaria:16 Generación Y Los 72 millones de niños nacidos de la generación del baby boom, entre 1977 y 1994. 03_CAPITULO_3.indd 86 A medida que los individuos de la Generación X avanzan en sus carreras profesionales, forman familias y se establecen comprando su propio hogar, los bancos responden con programas que los ayudan a gestionar sus finanzas. La financiación del hogar es una cuestión fundamental. Para ayudar, Washington Mutual (WaMu para sus clientes) puso en marcha una campaña de marketing que mostraba a los jóvenes compradores de una casa la forma como pueden simplificar el proceso de compra. La página de “compra de una casa” del sitio web de WaMu es un recurso con “todo lo que tiene que saber” para financiar su nuevo hogar. A la Generación X también le preocupa ahorrar dinero para la educación superior de sus hijos: un estudio demostró que el 26 por ciento de los individuos de esta generación considera que los costes de la educación serán demasiado elevados para cuando sus hijos lleguen a la universidad. Para satisfacer esta necesidad, la sección “Etapas del ciclo de Vida” del sitio web de WaMu ofrece “programas de ahorro para la Universidad” y otras herramientas de planificación de los estudios. Pero el marketing dirigido a los consumidores de la Generación X requiere planteamientos frescos. Así pues, en vez de bombardearlos con relucientes mensajes de marketing, WaMu combina planteamientos de marketing más suaves con programas orientados a la comunidad. Por ejemplo, para lograr el favor de los individuos de la Generación X que tienen familias jóvenes con niños pequeños, Wamu desarrolló WaMoola para Colegios. Este programa reserva un dólar por cada nueva cuenta corriente que se abre durante el año y después distribuye estos fondos entre las escuelas locales. En otro programa, los clientes pueden ganar puntos WaMoola para sus colegios haciendo compras con sus tarjetas de crédito Washington Mutual Visa Check Cards. GENERACIÓN Y Tanto la generación del baby boom como la Generación X terminarán pasando las riendas a la Generación Y (también llamada la generación del eco-boom). Nacidos entre 1977 y 1994, estos hijos de la generación del baby boom ascienden en la 6/5/08 11:26:48 Capítulo 3 El entorno del marketing 87 actualidad a 76 millones, haciendo que la Generación X parezca muy pequeña y siendo casi igual, en número, al segmento de la generación del baby boom. La generación eco ha creado un importante mercado de adolescentes y jóvenes adultos. Tan sólo el gasto de los adolescentes ha crecido un 30 por ciento en los últimos ocho años, aumentando hasta 159.000 millones de dólares el año pasado. Los adolescentes también influyen en lo que se estima que son 30.000 millones de dólares de gasto familiar cada año. Tras años de descalabro, los mercados para los juegos, la ropa, el mobiliario y los alimentos dirigidos a los adolescentes y a los jóvenes adultos están disfrutando de un crecimiento expansivo.17 Los individuos más mayores de la Generación Y están terminando ahora sus estudios y avanzando en sus carreras profesionales. Igual que el último tramo de los individuos de la Generación X que los preceden, una característica distintiva de la Generación Y es su gran conocimiento y comodidad con la tecnología informática, digital y de Internet. Aproximadamente el 87 por ciento de los adolescentes utiliza Internet, un incremento del 24 por ciento en los últimos cuatro años. Más de la mitad de ese 87 por ciento navega online todos los días y el 84 por ciento de los adolescentes posee, al menos, un dispositivo que se conecta en red, como un teléfono móvil, un blackberry o una computadora. En total, son un grupo impaciente orientado al momento inmediato. “La culpa es del continuo y acelerado ritmo de Internet, los ciclos de noticias por cable las 24 horas del día, los teléfonos móviles y la TiVo que han creado un universo a la carta, en el que hay que conseguirlo todo de inmediato” afirma un observador. “Tal vez la tendencia no sea más acuciante en ninguna otra parte que entre los individuos de la Generación Y.”18 La Generación Y representa un objetivo atractivo para los profesionales de marketing. Sin embargo, para llegar eficazmente a este segmento saturado de mensajes, hace falta tener enfoques de marketing creativos. Por ejemplo, la popularidad de los deportes de acción entre los individuos de la Generación Y ha creado oportunidades de marketing creativo para productos que van desde la ropa hasta los videojuegos, las películas e incluso, los refrescos. El posicionamiento irreverente y a la moda de Mountain Dew convierte a la empresa en algo natural entre la multitud seguidora de los deportes de acción. Pero, además de limitarse a mostrar a gente practicando el snowboard, skateboard y el surf en sus anuncios, Mountain Dew se ha convertido en un auténtico apoyo de los deportes de acción. Patrocina los XGames de ESPN, la Vans Triple Crown y a numerosos atletas de los deportes de acción. Incluso ha creado su propia gira por parques y espacios al aire libre para patinetes, la Mountain Dew Free Flow Tour. Gracias a esto y a otras acciones, Mountain Dew se ha convertido en el refresco preferido de los hombres con edades comprendidas entre los 18 y los 24 años.19 La industria del automóvil está dirigiéndose de forma agresiva a esta generación futura de compradores de automóviles. Para el año 2010, la Generación Y comprará uno de cada cuatro nuevos automóviles vendidos en Estados Unidos. Toyota ha creado incluso una marca totalmente nueva, Scion, dirigida a los individuos de la Generación Y (véase el recuadro de Marketing Real 3.1). Scion y otros fabricantes de automóviles están utilizando diversos programas y argumentarios de venta para atraer a la Generación Y a medida que va llegando a sus principales años de compra de un automóvil.20 Recientemente, Toyota puso en marcha discretamente una promoción virtual poco habitual de su pequeño y cuadrado Scion. Pagó para que se colocara el producto en Whyville.net, una comunidad interactiva online poblada casi por completo por niños de entre ocho y 15 años. No importa que no puedan comprar un automóvil. Toyota cuenta con que los whyvilianos hagan dos cosas: que influyan sobre la compra de un automóvil de sus padres y, tal vez, crezcan con cierta lealtad hacia la marca Toyota. Puede que parezca contrario a la intuición, pero Toyota afirma que su promoción está funcionando. A los 10 días de la campaña, los visitantes del sitio habían utilizado la palabra “Scion” en chats online más de 78.000 veces; se habían comprado cientos de Sciones virtuales utilizando “clams”, la moneda de Whyville; y el lugar de reunión de la comunidad, “Club Scion”, había sido visitado 83.741 veces. Estos propietarios online de un Scion habían personalizado sus 03_CAPITULO_3.indd 87 6/5/08 11:26:49 88 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores M T Marketing real El Scion de Toyota: cómo dirigirse a la Generación Y sin gritar “Compra este automóvil” 3.1 A finales de la década de 1990, cuando el equipo directivo de Toyota miraba a través de los parabrisas de la empresa, se enorgulleció de los logros de la compañía en el mercado estadounidense. Conducida por la aceptación de leales individuos de la generación del baby boom que habían madurado con sus modelos de Toyota y Lexus, la empresa se había convertido en una de las marcas de automóviles más potentes del país. Sin embargo, cuando el equipo miró abajo, hacia el cuadro de mando de la empresa, vieron cómo se encendía el piloto de “revise el motor”. A medida que la generación del baby boom había envejecido, la edad del cliente medio de Toyota también había aumentado. El comprador mediano de Toyota tenía 49 años, el comprador mediano de Lexus tenía 54 y había muy pocos clientes jóvenes en la cola para comprar un Toyota. La Generación Y estaba llegando en masa a la edad de conducir y Toyota no hablaba su idioma. De hecho, la fuerte reputación de Toyota entre la generación del baby boom en términos de calidad, eficiencia y valor se había traducido para los consumidores más jóvenes en, por llamarlo de algún modo, “insulsa”. Otros fabricantes de automóviles también tenían este mismo problema con la Generación Y. El duro y de fácil personalización Civic de Honda había logrado cierto éxito entre los compradores más jóvenes, pero el atractivo de esa marca estaba menguando. Honda había sacado el cuadrado y sencillo Element, que un observador describió como “una navaja suiza sobre ruedas”. El Element se vendió bien, pero solía atraer al segmento equivocado: la generación del baby boom y la Generación X (con una media de edad de 43 años) que buscaba algo con lo que transportar sus flores y su herramienta pesada. Toyota también lo había intentado antes con tres vehículos de su Proyecto Génesis: el desaliñado Echo, el agudo Celica y el caro pero poco práctico MR2 Spider. Cada uno de esos modelos fracasó entre los jóvenes. Así pues, a principios de la década de 2000, Toyota regresó al tablero de dibujo. El reto consistía en evitar que la Generación Y viera a Toyota como “viejos intentando fabricar un automóvil para jóvenes”. El éxito dependía de comprender a esta nueva generación de compradores, un segmento de desconocidos para la mayoría de los fabricantes de automóviles. “Exigen autenticidad, respeto a su tiempo y productos creados sólo para ellos” observó un alto ejecutivo de Toyota. “Están en sus primeros 20, son nuevos para nosotros y han cambiado cada categoría que han tocado hasta la fecha. Es la generación más diversa que se haya conocido jamás.” La búsqueda de un modelo nuevo y más joven empezó en el propio garaje de Toyota. Siguiendo las órdenes de “relajarse”, los ingenieros de Toyota de Japón habían diseñado y sacado al mercado con éxito una pequeña furgoneta cuadrada, la bB, y una berlina de cinco puertas, la “ist”. La empresa decidió rebautizar estos modelos y sacarlos en Estados Unidos. Así, nació la marca de Toyota para la Generación Y, el Scion. Poco después, Toyota añadió el Scion tC coupé, con más potencia y placer de conducción que el modelo básico Scion. En el Scion, Toyota creó no sólo una nueva marca de automóviles, sino también nuevos enfoques de marketing. Ahora retroceda hasta el fin de semana del Memorial Day de Estados Unidos, a finales de mayo de 2003. Más de 20 representantes de Toyota con barba de chivo y gafas de sol montaron un puesto cerca de una importante intersección en el barrio Haight-Ashbury de San Francisco. Bajo pancartas con la nueva marca Scion y música hip-hop, los vendedores animaban a los jóvenes transeuntes a probar dos nuevos modelos, el berlina Scion xA y la furgoneta Scion xB. No se trataba de la típica táctica de ventas de Toyota, era la apertura de una campaña que iba a resolver, finalmente, el enigma de la Generación Y que marcaba la campaña menos ortodoxa de Para dirigirse a la Generación Y y a sus preferencias de “creado sólo para ellos” (built-just-forthem), Toyota posicionó el Scion en torno a la personalización. “La personalización empieza aquí: ¿Qué es lo que te mueve?” (Personalization begins here—what moves you?) automóviles, habían conducido por la ciudad virtual Whyville y habían llevado a sus amigos que no tenían un Scion a dar una vuelta en su automóvil. MARKETING DIRIGIDO A UNA GENERACIÓN ¿Deben los profesionales de marketing crear productos y programas de marketing independientes para cada generación? Algunos 03_CAPITULO_3.indd 88 6/5/08 11:26:53 Capítulo 3 un nuevo automóvil de la empresa en sus 70 años de historia: una campaña aguda, urbana y underground. Para hablarle a la Generación Y, Toyota sacó brillo a los enfoques de marketing tradicionales y utilizó tácticas de guerrillas. Su joven equipo de marketing colocó pósters con eslóganes como “Zona no clonada” y “Prohibida la normalidad”, proyectándolos incluso sobre los edificios por la noche. Asimismo, organizó eventos de “monta y conduce”, como el de San Francisco, para generar pruebas del producto espontáneas llevando sus automóviles a los clientes potenciales en vez de esperar a que acudieran a sus concesionarios y distribuyó folletos en publicaciones alternativas como Urb y Tokion, y patrocinó eventos en locales que iban desde discotecas de hip-hop y bares urbanos hasta las áreas verdes de los campus universitarios. Toyota asignó a Dawn Ahmed y Brian Bolain, dos jóvenes miembros de su plantilla de desarrollo de productos, para que dirigieran su campaña de promoción en Estados Unidos. Al comprender las preferencias de “creado sólo para ellos” del mercado objetivo constituido por la Generación Y, Ahmed y Bolain decidieron posicionar el Scion a partir de su personalización. Se dirigieron al nuevo club de “tuners” de la cultura juvenil, los jóvenes que personalizan sus automóviles (como el Mini Cooper de excelente éxito de BMW) a los que les gusta particularizar su automóvil de arriba a abajo. “Nos dimos cuenta de que el fenómeno de la personalización se estaba generalizando y llevamos la particularización a un nivel totalmente nuevo” señala Ahmed. “Es aquello de la racionalidad frente a las emociones” observa Bolain. “Los compradores del Scion tienen todas las exigencias racionales del comprador de un Toyota, pero también quieren más diversión, personalidad y carácter”. Así pues, junto con todas las opciones tradicionales de un Toyota como el número de airbags, la apertura remota sin llave y un equipo de sonido Pioneer de 160 vatios compatible con MP3, el Scion ofrece mucho margen para la expresión personal individual. La plantilla colaboró con fabricantes de accesorios para el automóvil para desarrollar accesorios especialmente diseñados para el Scion. Para crear su propio tipo de automóviles exclusivos, los clientes pueden elegir hasta 40 accesorios distintos, desde iluminación interior LED hasta portavasos iluminados, sistemas estéreo de gran potencia y otros accesorios más llamativos. Como indica Bolain: “Queríamos que el Scion fuera como un lienzo en blanco en el que el consumidor puede pintar el automóvil que quiere tener”. Los concesionarios de Toyota que están dispuestos a vender el Scion dedican zonas exclusivas del concesionario donde los clientes se pueden relajar, ver los modelos y crear sus propios Sciones El entorno del marketing 89 personalizados en computadoras conectadas al sitio web de Scion, sin duda, los compradores personalizan su automóvil. El Scion xA y el Scion xB empiezan en precios “sin regateos” de 13.000 a 14.000 dólares respectivamente. Pero el 48 por ciento de los compradores gasta otros 1.000 a 3.000 dólares en personalizar su automóvil. Las dos terceras partes de los compradores trabajan en el sitio web de Scion configurando el automóvil antes de acudir al concesionario. ¿Qué tal funciona la estrategia de Toyota con el Scion? La campaña en California tuvo tanto éxito que Toyota sacó rápidamente el Scion por todo Estados Unidos, culminando el proceso de salida al mercado en junio de 2004. El Scion alcanzó fácilmente su objetivo de ventas de 60.000 unidades para todo el año a mediados de 2004, vendiendo 100.000 unidades en todo el año. Al año siguiente Toyota vendió casi 160.000 unidades y las ventas siguen siendo fuertes. Y lo más importante, Scion está atrayendo a una nueva generación de compradores a la familia Toyota. El 80 por ciento de los compradores de un Scion no había poseído antes un Toyota. Y la edad media del comprador de este modelo es de 31 años, la menor de toda la industria del automóvil (en realidad, una edad estimada puesto que hay muchos padres que compran el automóvil para sus hijos). Sin embargo, todo este éxito genera nuevos retos. Por ejemplo, según un analista de la industria, los consumidores de la Generación Y “desdeñan lo comercial y no quieren realmente que se descubra ‘su marca’”. Para mantener el atractivo entre estos jóvenes compradores, a medida que la marca empieza a formar parte de la corriente dominante, Scion tendrá que mantener sus modelos y sus mensajes frescos y sinceros. Según el Vicepresidente Jim Farley, “Queremos llegar a los jóvenes sin gritar ‘¡compra este automóvil!’”. Fuentes: Citas de Lillie Guyer, “Scion Connects in Out-of-Way Places”, Advertising Age, 21 de febrero de 2005, pág. 38. Véase también Brett Corbin, “Toyota’s Scion Line Banks on Tech-Savvy Younger Drivers”, Business First, 18 de junio de 2004, pág. 11; Nick Kurczewski, “Who’s Your Daddy? Staid Toyota Gets a Hip Implant”, New York Times, 25 de julio de 2004, pág. 12; Patrick Paternie, “Driven by Personality”, Los Ángeles Times, 6 de enero de 2005, pág. E34; Karl Greenberg, “Dawn Ahmed”, Brandweek, 11 de abril de 2005, pág. 33; Chris Woodyard, “Outside-the-Box Scion Scores Big with Young Drivers”, 3 de mayo de 2005, accedido en www.detnews.com/2005/ autosinsider/0505/03/1auto-170121.htm; Mark Rechtin, “Scion’s Delimma: Be Hip-But Avoid the Mainstream”, Automotive News, 22 de mayo de 2006, págs. 42-45; y Julie Bosman, “Hey, Kid, You Want to Buy A Scion?”, New York Times, 14 de junio de 2006, pág. C2. expertos advierten que los profesionales de marketing tienen que tener cuidado con descartar a una generación cada vez que diseñan un producto o un mensaje que resulta atractivo para otra. Otros advierten que en cada generación hay individuos pertenecientes a distintas décadas y a muchos niveles socioeconómicos. Por ejemplo, los profesionales de marketing suelen dividir a la generación del baby boom en tres grupos más 03_CAPITULO_3.indd 89 6/5/08 11:26:54 90 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores pequeños: los primeros del baby boom, los del baby boom central y los últimos del baby boom, y cada uno tiene sus creencias y conductas particulares. Análogamente, dividen a la Generación Y entre la Generación Y de adultos y la Generación Y de adolescentes. Así pues, los profesionales de marketing tienen que construir grupos más específicos a cada edad dentro de cada generación, y lo más importante, puede que la definición de los grupos en función de la fecha de nacimiento sea menos eficaz que una definición de segmentos en función del estilo de vida o de la etapa del ciclo de vida. La cambiante familia americana El “hogar tradicional” está compuesto por el marido, la mujer y los niños (y a veces los abuelos). Sin embargo, el anterior ideal estadounidense de una familia con dos niños y dos automóviles que vive en las afueras ha perdido en los últimos tiempos parte de su brillo. En los Estados Unidos de hoy en día, las parejas casadas con niños sólo constituyen el 23 por ciento de los 111 millones de hogares del país; las parejas casadas sin niños constituyen el 28 por ciento; los padres solteros constituyen otro 16 por ciento y todo un 32 por ciento está compuesto por hogares que no son una familia: individuos que viven solos o adultos que viven juntos de uno o ambos sexos.21 Hay más gente que se divorcia o se separa, que decide no casarse, que se casa más tarde, o que se casa sin intenciones de tener hijos. Los profesionales de marketing tienen que tener en cuenta cada vez más las necesidades específicas de estos hogares no tradicionales, porque ahora están creciendo más rápidamente que los hogares tradicionales. Cada grupo tiene necesidades y hábitos de compra distintivos. El número de mujeres que trabaja también ha aumentado en gran medida, pasando de menos del 40 por ciento de la población activa estadounidense a finales de la década de 1950 a aproximadamente el 77 por ciento en 2000. Sin embargo, la investigación indica que la tendencia podría estar ralentizándose. Tras aumentar continuamente desde 1976, el porcentaje de mujeres con niños menores de edad en la población activa ha disminuido en los últimos años.22 Entretanto, hay más hombres que se quedan en casa con los hijos, cuidando del hogar mientras que sus mujeres van a trabajar. Según el censo, el número de padres en casa ha aumentado un 18 por ciento desde 1994.23 El significativo número de mujeres en la población activa ha impulsado el negocio de las guarderías y ha aumentado el consumo de ropa, servicios financieros, alimentos preparados y otros servicios para las mujeres profesionales. Un ejemplo es Dream Dinners, Inc., una cadena de franquicias nacional creada por una madre trabajadora muy ocupada que invitó a otras madres ocupadas a su cocina para preparar comidas con antelación. La gente que acude a un local de Dream Dinners puede preparar hasta una docena de comidas familiares en menos de dos horas, encargándose de la limpieza el personal de la tienda. Utilizando estaciones de trabajo, preparan comidas saludables que van desde pollo Kung Pao hasta un cocido de Nueva Inglaterra, las llevan a casa y las congelan hasta que las necesitan. Una docena de comidas, cada una para un número de cuatro a seis personas, cuesta menos de 200 dólares. Con más de 155 locales, Dream Dinners devuelve un precioso tiempo familiar a los ocupados padres trabajadores.24 Cambios demográficos en la población Vivimos una época de grandes movimientos migratorios entre países y dentro de un mismo país. Los estadounidenses son muy móviles, y aproximadamente el 14 por ciento de los residentes de Estados Unidos se muda todos los años. Durante las dos últimas décadas, la población estadounidense se ha desplazado hacia los estados del cinturón del sur. El oeste y el sur han crecido, mientras que el medio oeste y el noreste han perdido población.25 Estos desplazamientos de la población interesan a los profesionales de marketing porque los habitantes de las distintas regiones tienen distintos hábitos de compra. Por ejemplo, la investigación demuestra que la gente de Seattle compra más 03_CAPITULO_3.indd 90 6/5/08 11:26:55 Capítulo 3 El entorno del marketing 91 cepillos de dientes per capita que los habitantes de cualquier otra ciudad estadounidense; la gente de Salt Lake City come más caramelos; la gente de Miami bebe más zumo de ciruela. Además, desde hace más de un siglo, los estadounidenses han estado emigrando de las zonas rurales a las metropolitanas. En la década de 1950 se produjo un éxodo masivo de las ciudades a los suburbios. En la actualidad, la emigración hacia los suburbios continúa. Y hay un creciente número de estadounidenses que se muda a “zonas micropolitanas”, pequeñas ciudades. Atrayendo a los refugiados de la América rural y suburbana, estas ciudades más pequeñas ofrecen muchas ventajas respecto a las áreas metropolitanas: puestos de trabajo, restaurantes, diversión, asociaciones comunitarias, pero sin la aglomeración de la población, los atascos de tráfico, las elevadas tasas de delincuencia y los elevados impuestos sobre los bienes inmuebles que suelen encontrarse en las zonas muy urbanizadas.26 El desplazamiento de la residencia de la gente también ha provocado un cambio en el lugar donde trabajan. Por ejemplo, la migración hacia las zonas suburbanas y micropolitanas ha dado lugar a un rápido incremento del número de individuos que “teletrabaja”: trabajan desde casa o desde una ofi■ Los negocios como Dream Dinners han surgido para atender al cina remota y llevan sus negocios por teléfono, creciente número de mujeres trabajadoras. La cadena fue creada por una fax, módem o Internet. A su vez, esta tendencia ha ocupada madre trabajadora que invitó a sus amigas que también eran creado un explosivo mercado de pequeñas oficimadres trabajadoras a su cocina para preparar comidas con antelación. nas/oficinas en casa. Casi la cuarta parte de todos Con Dream Dinners, consigue “Toda la alegría de una comida familiar. Sin los estadounidenses trabajó a distancia al menos complicaciones”. un día al mes durante el año pasado, el doble que la cifra de 2000, con la ayuda de productos electrónicos como PCs, teléfonos móviles, máquinas de fax, dispositivos PDA y el rápido acceso a Internet.27 Muchos profesionales de marketing están agasajando activamente a este segmento de las oficinas en casa que constituye un mercado lucrativo. Por ejemplo, FedEx Kinko’s es mucho más que un local de fotocopias de autoservicio. Creado para la gente que trabaja en casa o en una pequeña oficina, actúa como una oficina bien dotada fuera del hogar. La gente acude a las tiendas FedEx Kinko’s para hacer todas las tareas de una oficina: puede fotocopiar, enviar y recibir faxes, utilizar diversos programas en una computadora, conectarse a Internet, hacer pedidos de artículos de papelería, enviar paquetes e incluso alquilar una sala de conferencias o realizar una teleconferencia. A medida que más trabajadores se incorporan a la tendencia de trabajar desde casa, FedEx Kinko’s ofrece la posibilidad de escapar del aislamiento de trabajar en casa. Sus anuncios proclaman: “Nuestra oficina es tu oficina”. Una población mejor educada, más de cuello blanco, más profesional La población estadounidense tiene cada vez un nivel educativo mayor. En 2004, el 85 por ciento de la población estadounidense con más de 25 años había culminado la educación secundaria, y el 28 por ciento había culminado estudios superiores, en comparación con el 69 por ciento y el 17 por ciento respectivamente en 1980. Además, casi 03_CAPITULO_3.indd 91 6/5/08 11:26:59 92 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores las dos terceras partes de los individuos con educación secundaria iniciaron estudios superiores menos de un año después de haber terminado sus estudios secundarios.28 El creciente número de individuos con una educación superior aumentará la demanda de productos de calidad, libros, revistas, viajes, computadoras personales y servicios en Internet. La población activa también está convirtiéndose en una población de trabajadores de cuello blanco. Entre 1950 y 1985, la proporción de trabajadores de cuello blanco aumentó de 41 al 54 por ciento, y la de trabajadores de cuello azul disminuyó del 47 al 33 por ciento, mientras que la de los trabajadores del sector servicios aumentó del 12 al 14 por ciento. Entre 1983 y 1999, la proporción de directivos y profesionales en la población activa aumentó del 23 por ciento a más del 30 por ciento. El crecimiento de puestos de trabajo es ahora mayor para los profesionales y menor para los trabajadores del sector de la producción . Entre 2004 y 2014, se espera que el número de profesionales aumente hasta el 21 por ciento, y el de la producción disminuya hasta el cinco por ciento.29 Creciente diversidad Los países varían en cuanto a su constitución étnica y racial. En un extremo se encuentra Japón, donde casi todo el mundo es japonés. En el otro extremo se encuentra Estados Unidos, con individuos provenientes de todos los países del mundo. Estados Unidos ha sido calificado con frecuencia como un crisol: diversos grupos de muchos países y culturas que se han fundido en un único conjunto más homogéneo. Por el contrario, Estados Unidos parece haberse convertido más en una “bandeja de ensalada” en la que los diversos grupos se mezclan pero manteniendo su diversidad, conservando y valorando sus importantes diferencias étnicas y culturales. Los profesionales de marketing se encuentran cada vez más ante mercados diversos, tanto en Estados Unidos como en el extranjero, a medida que sus actividades adquieren un alcance más internacional. La población estadounidense está compuesta aproximadamente por un 67 por ciento de blancos, con un 14,4 por ciento de hispanos y 13,4 por ciento de afroamericanos. La población estadounidense asiático-americana asciende actualmente a aproximadamente el cuatro por ciento de la población, siendo el uno por ciento restante indios nativos americanos, esquimales, etc. Además, más de 34 millones de habitantes de Estados Unidos (más del 12 por ciento de la población) nacieron en otro país. Se espera que las poblaciones étnicas de Estados Unidos aumenten drásticamente en las próximas décadas. Se estima que, para 2050, los hispanos constituirán del 24 por ciento de la población estadounidense, los afroamericanos el 13 por ciento y los asiáticos el nueve por ciento.30 La mayoría de las grandes empresas, desde Procter & Gamble, Sears, Wal-Mart, Allstate y Bank of America hasta Levi Strauss y Generall Mills, tienen ahora productos, anuncios y promociones especialmente diseñadas para uno o más de estos grupos. Por ejemplo, Allstate contrató a Kang & Lee Advertising, una agencia líder del marketing multicultural para crear una campaña de marketing galardonada dirigida al mayor grupo asiático del país, los chinos americanos. No resultó fácil crear mensajes adaptados a la cultura de este mercado. Tal vez la tarea más difícil fue traducir al chino el eslogan icónico de Allstate, “Estás en buenas manos con Allstate®”.31 No hay ningún ciudadano nacido en Estados Unidos que no sepa que, al hablar de seguros, uno está en buenas manos con Allstate. Pero, para los chinos americanos, Allstate no era la primera compañía de seguros en la que pensaban. Así que Allstate pidió a Kang & Lee Advertising que la ayudara a traducir el concepto de “buenas manos” para el mercado chino. La dificultad estribaba en hacer que, de alguna manera, la duradera identidad de marca de la empresa fuera relevante para este grupo. El problema era que el eslogan inglés no tiene ningún sentido en ningún dialecto chino. Tras meses de estudios cualitativos del consumidor y debates con agentes chino-americanos de Allstate, Kang & Lee inventó una 03_CAPITULO_3.indd 92 6/5/08 11:27:00 Capítulo 3 El entorno del marketing 93 versión en chino del eslogan que, traducida burdamente, afirma “acude a nuestras manos, relaja tu corazón y líbrate de toda preocupación”. La campaña se puso en marcha en Seattle y Nueva York y, desde entonces, se ha ampliado a California. Los estudios en las dos primeras ciudades demuestran que el conocimiento de Allstate entre la comunidad chino-americana se ha duplicado en los seis meses desde el inicio de la campaña. La diversidad va más allá de la herencia étnica. Por ejemplo, recientemente muchas grandes empresas han empezado a dirigirse de forma explícita a los consumidores homosexuales. Un estudio de Simmons Research realizado entre los lectores de las 12 publicaciones del National Gay Newspaper Guild concluyó que, en comparación con el estadounidense medio, los entrevistados tenían 12 veces más probabilidades de tener un puesto de trabajo profesional, casi el doble de probabilidades de tener una segunda vivienda de vacaciones, ocho veces más probabilidades de tener su propia computadora portátil y dos veces más probabilidades de tener acciones. Más de las dos terceras partes tienen estudios superiores y el 21 por ciento tiene un master. Tienen el doble de probabilidades que la población en general de tener unos ingresos familiares superiores a 250.000 dólares. En total, el mercado de gays y lesbianas gastó más de 640.000 millones de dólares en bienes y servicios el año pasado.32 Con programas de televisión de gran éxito como Queer Eye for the ■ Marketing multicultural: Allstate creó una Straight Guy (El ojo de un gay para el heterosexual), The Ellen DeGeneres campaña de marketing galardonada dirigida al principal grupo asiático de Estados Unidos: los Show, y películas galardonadas con un Oscar como Brokeback Mountain chinos americanos. La tarea más difícil, traducir y Capote, la comunidad de gays y lesbianas emerge cada vez más ante al chino el icónico eslogan de Allstate, “Estás el ojo público. Una serie de medios ofrece ahora a las empresas acceso en buenas manos con Allstate®”. a este mercado. Por ejemplo, PlanetOut Inc., una empresa mediática global líder, atiende de forma exclusiva a la comunidad de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales con varias revistas de éxito (Out, The Advocate, Out Traveler) y sitios web (Gay.com, PlanetOut.com, Out&About.com). En 2005, el gigante mediático Viacom puso en marcha Logo, una red de cadenas de televisión por cable dirigidas a gays y lesbianas, y a sus familiares y amigos. Logo se encuentra ahora en 23 millones de hogares estadounidenses. Más del 60 por ciento de los profesionales de marketing de la corriente dominante se han anunciado en Logo, incluyendo a Ameriprise Financial, Anheuser-Busch, Continental Airlines, Dell, eBay, General Motors, Johnson & Johnson, Orbitz, Sears, Sony y Subaru. He aquí algunos ejemplos de esfuerzos de marketing dirigidos a los gays y lesbianas:33 Con una cifra estimada en 65.000 millones de dólares en gastos anuales de viajes, la comunidad estadounidense de gays y lesbianas es un segmento de viajes de ocio muy buscado. Aproximadamente el 53 por ciento de este segmento gasta 5.000 dólares o más por persona en vacaciones cada año, y el 98 por ciento afirma que el hecho de que un destino sea “gay friendly” influye en su decisión de viajar allí. Las Vegas, como otras ciudades, quiere acaparar una mayor parte de la tarta de los viajes de gays y lesbianas. La ciudad presentó recientemente su primer esfuerzo de promoción dirigido a los gays. Puso anuncios de su campaña publicitaria universal, “Lo que pasa aquí se queda aquí” en revistas líderes para gays: The Advocate, Out y Out Traveler. También puso anuncios en la televisión Logo, además de patrocinar episodios de la serie Queer Eye for the Straight Guy. Mientras que otros destinos populares entre los gays, como Key West, Florida y Palm Springs, California, se promocionan como lugares donde los huéspedes podrán disfrutar en compañía de una gran comunidad gay, Las Vegas urge 03_CAPITULO_3.indd 93 6/5/08 11:27:05 94 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores a los gays a que experimenten las mismas atracciones que atraen a todos los demás. “Estamos intentado atraer aquí a esta subcultura para que se lancen a la experiencia de Las Vegas”, afirma el vicepresidente de marketing de Las Vegas Convention and Visitors Authority. Hasta ahora, el esfuerzo parece funcionar. Los gays y lesbianas clasifican ahora a Las Vegas como su segundo destino favorito, sólo detrás de la ciudad de Nueva York. IBM dispone de un equipo de vendedores a tiempo completo dedicado a ponerse en contacto con los que toman las decisiones en esta comunidad. La empresa se ha dirigido a la comunidad de pequeñas empresas de gays con un anuncio que publicó en The Advocate, Out y otras 40 publicaciones para gays. El anuncio muestra a un variado grupo de hombres y mujeres y relaciona la sede de IBM en Armonk, Nueva York, con comunidades de gays bien conocidas: “Chelsea/Provincetown/The Castro/Armonk”. Los seis individuos que se muestran en el anuncio pertenecen a la plantilla de 1.100 empleados de IBM que constituyen la comunidad de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales (GLBT) de la empresa. IBM creó el grupo GLBT hace tres años cuando la investigación demostró que los propietarios gays de negocios tienen más probabilidades de comprar a vendedores gays. Durante los últimos años, IBM ha recibido numerosos galardones reconociendo su compromiso con la comunidad GLBT. Otro segmento atractivo son los casi 60 millones de individuos con discapacidades de Estados Unidos (un mercado mayor que el de los afroamericanos o el de los hispanos) que representa un poder adquisitivo anual de más de 220.000 millones de dólares. Se espera que este mercado crezca a medida que la generación del baby boom vaya envejeciendo. Las personas con discapacidades valoran los productos que les hacen la vida más fácil. Jim Tobias, Presidente de Inclusive Technologies, una empresa de consultoría especializada en productos que facilitan la accesibilidad, lo explica: “Los individuos con discapacidades tienden a ser evangelistas de las marcas de los productos que les encantan. Mientras que lo normal es que los consumidores hablen con 10 amigos de un producto que les gusta, la gente con discapacidades puede hablar a 10 veces más personas sobre el producto que les gusta.”34 ¿Cómo están intentando las empresas llegar a estos consumidores? Muchos profesionales de marketing son conscientes ahora de que el mundo de las personas con discapacidades es el mismo que el de las personas sin ellas. Según un profesional de marketing “el paradigma de ‘nosotros y ellos’ está obsoleto”. Analice el siguiente ejemplo de Avis:34 De hecho, un tema común en gran parte de los anuncios predominantes es que la discapacidad física tiene una importancia secundaria. Un reciente anuncio impreso en torno al tema del maratón de Nueva York para la empresa de alquiler de automóviles Avis, muestra una imagen de un corredor del maratón en una silla de ruedas, pero el texto (“Admiramos a los participantes del maratón de Nueva York por su espíritu, valor y esfuerzo incesante”) hace referencia a todos los corredores en general. Desde 2003, Avis ha ofrecido una serie de productos y servicios que hacen que sus vehículos sean más accesibles a los clientes con discapacidades, ayudándolos a viajar con más facilidad y a que sus viajes sean menos estresantes en todo el mundo. Más recientemente, Avis se ha convertido en el patrocinador oficial de Achilles Track Club, una organización internacional que respalda a individuos con discapacidades que quieren participar en los principales eventos de atletismo. Según un ejecutivo de marketing de Avis, “los propios atletas Achilles personifican el carácter que buscamos en Avis, con su espíritu de ‘nos esforzamos más’. Algunos son amputados provenientes de Irak; otros tienen problemas de visión. Pero ahora todos ellos están poniendo la vista en lo que pueden conseguir”. 03_CAPITULO_3.indd 94 6/5/08 11:27:06 Capítulo 3 El entorno del marketing 95 A medida que la población estadounidense se haga más diversa, los profesionales de marketing exitosos seguirán diversificando sus programas de marketing para aprovechar las oportunidades de los segmentos de rápido crecimiento. Entorno económico Entorno económico Factores que afectan al poder adquisitivo y al patrón de gasto de los consumidores. Los mercados requieren, además de que haya individuos, que exista un poder adquisitivo. El entorno económico está compuesto por los factores que afectan al poder adquisitivo de los consumidores y a sus patrones de gasto. Los países varían en gran medida en cuanto a sus niveles y la distribución de la renta. Algunos países tienen economías de subsistencia, es decir, consumen la mayor parte de su propia producción agrícola e industrial. Estos países ofrecen pocas oportunidades de mercado. En el otro extremo se encuentran las economías industriales, que constituyen mercados ricos para una gran variedad de bienes. Los profesionales de marketing deben prestar mucha atención a las principales tendencias y patrones de gasto de los consumidores, tanto entre los distintos mercados mundiales como dentro de cada uno de ellos. A continuación se muestran algunas de las principales tendencias económicas en Estados Unidos. Cambios en el nivel de ingresos A lo largo de la década de 1990, los consumidores estadounidenses se lanzaron a un frenesí de consumo, alimentado por el crecimiento de la renta, un crecimiento explosivo del mercado bursátil, rápidos incrementos del valor de las viviendas, y otras buenas fortunas económicas. Compraban y compraban, aparentemente sin precaución alguna, acumulando niveles de deudas enormes. Sin embargo, el desbordado gasto y las altas expectativas de aquellos días se desvanecieron con la reciente recesión a principios de la década de 2000. De hecho, ahora nos encontramos en la era del “consumidor apretado”. Junto con las crecientes rentas en algunos segmentos han llegado las crecientes cargas financieras: los consumidores tienen ahora que devolver las deudas adquiridas durante la época de derroche en gasto, los mayores gastos familiares y del hogar y la necesidad de ahorrar para poder pagar la educación y la jubilación del futuro. Estos consumidores apretados financieramente se han ajustado al cambio de su situación financiera y gastan con más cuidado. El marketing basado en el valor se ha convertido en la consigna de muchos profesionales de marketing. En vez de ofrecer una calidad elevada a un precio elevado, o menos calidad a precios muy reducidos, los profesionales de marketing están buscando la manera de ofrecer a los compradores de hoy en día, más cautos desde el punto de vista financiero, un mayor valor: la combinación perfecta entre calidad del producto y un buen servicio a un precio justo. Los profesionales de marketing deberían prestar atención tanto a la renta media como a la distribución de la renta. La distribución de la renta en Estados Unidos sigue estando muy sesgada. A la cabeza se encuentran los consumidores de la clase alta, cuyos patrones de gasto no se ven afectados por los actuales acontecimientos económicos y que constituyen un gran mercado para los bienes de lujo. Existe una cómoda clase media que tiene cierto cuidado en cómo gasta, pero sigue permitiéndose un buen estilo de vida en ciertas ocasiones. La clase trabajadora tiene que gastar en productos básicos como comida, ropa y vivienda, y le cuesta mucho ahorrar. Finalmente, la clase marginada (personas que dependen de las prestaciones sociales y una gran cantidad de jubilados) tiene que mirar hasta el último céntimo cuando compra incluso los artículos más básicos. Durante las dos últimas décadas, los ricos se han hecho más ricos, la clase media se ha reducido, y los pobres siguen siendo pobres. El uno por ciento de las familias estadounidenses más pudientes controla ahora el 33,4 por ciento del patrimonio neto del país, 3,3 más que en 1989. Por el contrario, el 90 por ciento de las familias con menores 03_CAPITULO_3.indd 95 6/5/08 11:27:06 96 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores ingresos controla ahora el 30,4 por ciento del patrimonio neto, una reducción de 3,5 puntos.36 Esta distribución de la renta ha creado un mercado estratificado. Muchas empresas (como los centros comerciales Nordstrom y Neiman-Marcus) se dirigen de forma agresiva a la clase más pudiente. Otros (como los supermercados Dollar General y Family Dollar) se dirigen a aquellos con medios más modestos. De hecho, estos supermercados baratos son ahora los comerciantes de mayor crecimiento del país. Hay otras empresas más que particularizan sus ofertas de marketing para diversos mercados, desde los más pudientes a los de menos ingresos. Por ejemplo, Levi-Strauss comercializa en la actualidad diversas líneas de pantalones vaqueros. La línea Signature de Levi’s de bajo precio se encuentra en los estantes de supermercados de artículos baratos como WalMart y Target. La línea de precio moderado de Levi’s, Red Tab, se vende en comercios como Kohl’s y J.C. Penney. Las líneas para las boutiques, como Levi’s Capital E y Warhol Factory X Levi’s se venden en las tiendas de Levi’s y en comercios de alto standing como Nordstrom y Urban Outfitters. Puede comprar unos vaqueros Levi’s 501 en cualquiera de estos tres niveles de precios distintos. El Red Tab 501 se vende por unos 35 dólares, el Levi’s Capital E se vende por unos 100 dólares y el Warhol Factory X Levi’s por 250 dólares o más.37 Cambio en los patrones de gasto del consumidor Leyes de Engel Diferencias observadas hace más de un siglo por Ernst Engel en la forma en que la gente cambia su patrón de gasto entre alimentos, vivienda, transporte, atención sanitaria y otras categorías de bienes y servicios a medida que aumenta su renta. Entorno natural Recursos naturales que necesitan las empresas, como factores productivos, o que se ven afectados por las actividades de marketing. 03_CAPITULO_3.indd 96 La comida, la vivienda y el transporte representan la mayor parte del gasto de un individuo. Sin embargo, los consumidores de los distintos niveles de renta tienen distintos patrones de gasto. Algunas de estas diferencias fueron observadas hace más de un siglo por Ernst Engel, que analizó cómo cambiaba el patrón de gasto a medida que aumentaba la renta. Descubrió que, a medida que aumenta la renta de una familia, el porcentaje gastado en alimentos disminuye, el porcentaje gastado en la vivienda permanece constante (excepto para servicios como el gas, la electricidad y los servicios públicos, que disminuye) y tanto el porcentaje gastado en la mayoría de las demás categorías como el dedicado al ahorro aumenta. Las leyes de Engel han sido respaldadas a grandes rasgos en los estudios posteriores. Los cambios de las principales variables económicas, como la renta, el coste de la vida, los tipos de interés, y los patrones de ahorro y endeudamiento tienen un importante impacto en el mercado. Las empresas observan estas variables utilizando previsiones económicas. No necesariamente las empresas se ven arruinadas por una recesión económica o son incapaces de satisfacer la mayor demanda en una expansión. Si llevan una prevención adecuada, pueden aprovechar los cambios del entorno económico. Entorno natural El entorno natural está compuesto por los recursos naturales que necesitan las empresas como inputs, o por los que puedan afectar a las actividades de marketing. Las preocupaciones ecológicas han crecido continuamente durante las tres últimas décadas. En muchas ciudades de todo el mundo la contaminación del aire y del agua ha alcanzado niveles peligrosos. La preocupación mundial sigue creciendo con relación a la posibilidad de que se esté produciendo un calentamiento global, y muchos ecologistas temen que pronto nos quedaremos enterrados por nuestra propia basura. Los profesionales de marketing deben ser conscientes de varias tendencias en el entorno natural. La primera implica el crecimiento de las escasez de materias primas. El aire y el agua pueden parecer recursos infinitos, pero algunos grupos prevén contingencias a largo plazo. La contaminación del aire asfixia a muchas grandes ciudades del mundo y las carestías de agua ya son un gran problema en algunas partes de Estados Unidos y del mundo. Los recursos renovables, como los bosques y los 6/5/08 11:27:07 Capítulo 3 El entorno del marketing 97 alimentos, también deben ser utilizados con inteligencia. Por su parte, los recursos no renovables, como el petróleo, el carbón y otros diversos minerales, plantean un grave problema. Las empresas que fabrican productos que requieren estos recursos escasos se encuentran ante grandes incrementos de costes, incluso aunque sigan disponibles. Una segunda tendencia ecológica es la creciente contaminación. La industria casi siempre perjudicará a la calidad del medio ambiente. Piense en la forma en que nos deshacemos de los residuos químicos y nucleares; los niveles peligrosos de mercurio en el océano; la cantidad de productos químicos contaminantes en el suelo y los alimentos y la suciedad del medio ambiente debido a las botellas no biodegradables, los plásticos y otros materiales para envasar. Una tercera tendencia es la creciente intervención gubernamental en la gestión de los recursos naturales. Los gobiernos de los distintos países varían en su preocupación y sus esfuerzos por promocionar un medio ambiente limpio. Algunos, como el gobierno alemán, buscan vigorosamente la calidad medioambiental. Otros, especialmente los países más pobres, no hacen gran cosa sobre la contaminación, debido en gran medida a que carecen de los fondos o de la voluntad política necesarios. Incluso los países más ricos carecen de la gran capacidad de financiación y acuerdo político necesarios para orquestar un esfuerzo ecológico a escala mundial. La esperanza general es que las empresas de todo el mundo aceptarán su creciente responsabilidad social, y que encontrarán dispositivos menos caros para controlar y reducir la contaminación. En Estados Unidos, se creó la Agencia de Protección Medioambiental (EPA) en 1970 para definir y aplicar estándares de contaminación y hacer investigaciones sobre el tema. En el futuro, las empresas que tengan actividades en Estados Unidos pueden esperar tener que someterse a severos controles por parte del gobierno y los grupos de presión. En vez de oponerse a estas normativas, los profesionales de marketing deben ayudar a desarrollar soluciones a los problemas energéticos y de materiales que tiene el mundo. La preocupación por el entorno natural ha desencadenado el denominado movimiento verde. En la actualidad, las empresas más progresistas van más allá de lo que dic- ■ Como respuesta a las exigencias de los consumidores de productos más responsables ecológicamente, GE está utilizando la “ecomaginación” para crear productos para tener un mundo mejor. 03_CAPITULO_3.indd 97 6/5/08 11:27:13 98 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores tan las normativas gubernamentales. Están desarrollando estrategias y prácticas de desarrollo sostenibles en un esfuerzo por crear una economía mundial que el planeta pueda soportar de forma indefinida, y están reaccionando a las exigencias de los consumidores con productos medioambientalmente más responsables. Por ejemplo, GE está utilizando la “ecomaginación” para crear productos para tener un mundo mejor: motores para los aviones menos dañinos para el medio ambiente, locomotoras menos contaminantes y tecnologías de combustibles más limpios. Otras empresas están desarrollando envases reciclables o biodegradables, reciclando materiales y componentes, utilizando mejores controles de la polución y actividades de un consumo de energía más eficiente. Por ejemplo, HP está impulsando la legislación para hacer obligatorio el reciclaje de los antiguos televisores, computadoras y otros productos electrónicos:38 HP quiere que usted devuelva sus antiguas computadoras. Hace unos pocos años, cuando los ecologistas del estado de Washington empezaron a movilizarse para prohibir que la basura de alta tecnología terminara en los vertederos y que contaminara el aire y el agua del país con plomo, cromo, mercurio y otros elementos tóxicos dominantes en los residuos digitales, se encontraron con un aliado inesperado: Hewlett Packard se unió a los verdes y a los minoristas, adelantándose a IBM, Apple Computer y a algunos grandes fabricantes de televisores que se resistían a los programas de reciclaje debido a sus costes. Ayudados por la enérgica presión política de HP, los verdes persuadieron a los legisladores del estado para que adoptaran un programa histórico que obligase a las empresas electrónicas a pagar la factura del reciclaje de sus productos desechados. Con la ayuda de HP, el movimiento para reciclar residuos electrónicos, o “e-residuos” se está esparciendo ahora por todo el país. Los esfuerzos de HP la han convertido en la empresa más querida por los ecologistas, pero su agenda no es totalmente altruista puesto que las leyes de retirada favorecen a las fuerzas estratégicas de la empresa. Desde hace décadas, el fabricante de computadoras ha estado invirtiendo en sistemas de reciclaje, lo que la otorgaba una ventaja respecto a los competidores. El año pasado, HP recicló más de 70.000 toneladas de productos, el equivalente de aproximadamente el 10 por ciento de las ventas de la empresa y recogió más de 2,5 millones de unidades de hardware para remodelarlos y volverlos a vender o donar. Ningún otro fabricante de productos electrónicos tiene un programa de reciclaje y reventa a esta escala. “Vemos cómo se acerca la legislación”, afirma el Vicepresidente de responsabilidad corporativa, social y medioambiental de HP. “Muchas empresas no se han subido al tren... Si hacemos esto bien, se convertirá en una ventaja para nosotros”. Así pues, las empresas actuales están intentando hacer algo más que meras buenas acciones. Cada vez más se están dando cuenta de la relación entre una buena ecología y una buena economía. Están descubriendo que las acciones ecológicamente responsables también pueden ser un buen negocio (véase el recuadro de Marketing real 3.2). Entorno tecnológico Entorno tecnológico Fuerzas que crean las nuevas tecnologías para crear nuevos productos y oportunidades en los mercados. 03_CAPITULO_3.indd 98 El entorno tecnológico es, tal vez, la fuerza más dramática que está conformando nuestro destino en la actualidad. La tecnología ha permitido obtener maravillas como los antibióticos, la cirugía robótica, la electrónica miniaturizada, las computadoras portátiles e Internet. Sin embargo, también ha generado horrores como los misiles nucleares, las armas químicas y los rifles de asalto. Ha generado bienes controvertidos como los automóviles, la televisión y las tarjetas de crédito. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus maravillas o sus horrores. Por ejemplo, ¿qué pensaría de tener minúsculos transmisores 6/5/08 11:27:14 Capítulo 3 El entorno del marketing 99 implantados en todos los productos que compra y que le permitirían hacer un seguimiento de los productos desde el punto de producción hasta el de utilización y vertido? Por una parte, proporcionaría muchas ventajas, tanto para los compradores como para los vendedores. Por otra, da un poco de miedo. En cualquier caso, ya está ocurriendo:39 Imagine un mundo en el que cada producto tiene un minúsculo transmisor cargado de información. A medida que recorre los pasillos del supermercado, hay sensores en los estantes que detectan sus elecciones y envían anuncios a la pantalla de su carro de la compra, ofreciendo ofertas especiales en productos relacionados. A medida que se va llenando su carro, los escáneres detectan que puede que esté haciendo una compra para una fiesta; entonces la pantalla sugiere un vino que irá bien con la comida que está pensando. Cuando sale del supermercado, los escáneres a la salida suman el total de sus compras y lo cobran de forma automática en su tarjeta de crédito. En casa, hay lectores que leen lo que entra y sale de su despensa, actualizando su lista de la compra cuando las existencias están disminuyendo. Para la comida del domingo, mete un pavo en su “horno inteligente” que sigue instrucciones de un chip incorporado y lo cocina a la perfección. ¿Le parece demasiado? Realmente, no lo es. De hecho, puede que sea rápidamente una realidad, gracias a los minúsculos trasmisores de identificación por radiofrecuencia (RFID o “chips inteligentes”) que se pueden incorporar a los productos que compra. Además de beneficiar a los consumidores, los chips de identificación por radiofrecuencia proporcionan a los productores y minoristas una nueva y sorprendente manera de hacer un seguimiento electrónico de sus productos (en cualquier parte del mundo, en cualquier momento y de forma automática) desde las fábricas hasta los almacenes, los lineales de los comercios y los centros de reciclaje. La tecnología RFID ya está en uso. Cada vez que un consumidor pasa su tarjeta ExxonMobil Speed Pass para comprar gasolina o pasar rápidamente por el puesto de pago del peaje en la autovía, está utilizando un chip RFID. Muchas grandes empresas están añadiendo más aplicaciones al RFID. Procter & Gamble prevé poner chips en productos de amplia distribución en el año 2008. Y ante la petición de grandes cadenas comerciales, como Wal-Mart, Best Buy y Albertson’s, los proveedores están empezando ahora a poner etiquetas RFID en determinados productos. El entorno tecnológico cambia rápidamente. Piense en todos los productos que son comunes en la actualidad y que no existían hace 100 años, o incluso hace 30 años. Abraham Lincoln no conoció los automóviles, los aviones, la radio ni la luz eléctrica. Woodrow Wilson no conoció la televisión, los aerosoles, los lavavajillas, el aire acondicionado, los antibióticos o las computadoras. Franklin Delano Roosevelt no conoció las fotocopiadoras, los detergentes sintéticos, las cintas de audio, las píldoras anticonceptivas o los satélites. John F. Kennedy no conoció las computadoras personales, los teléfonos móviles, los iPods o Internet. Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunidades. Sin embargo, cada nueva tecnología sustituye a una más vieja. Los transistores perjudicaron a la industria de los tubos al vacío, las fotocopiadoras perjudicaron al negocio del papel carbón, los CDs perjudicaron a los discos de vinilo y la fotografía digital perjudicó al negocio de la fotografía con película. Cuando las viejas industrias se resistieron o ignoraron a las nuevas tecnologías, sus negocios empeoraron. Así pues, los profesionales de marketing deben observar de cerca el entorno tecnológico. Las empresas que no se mantienen al día descubrirán enseguida que sus productos han quedado obsoletos y se perderán nuevas oportunidades de productos y mercados. 03_CAPITULO_3.indd 99 6/5/08 11:27:14 100 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Marketing real 3.2 Gibson: cómo ganar dinero y hacer que el mundo sea lugarCreating mejor Customer Evangelists Bikeun Friday: Si un árbol cae en la selva y no hay nadie allí para mostrar su respeto al medio ambiente, ¿sigue haciendo ruido? Puede que sí, si la madera de ese árbol está destinada a convertirse en una guitarra eléctrica. Gibson Guitar, el icónico fabricante de guitarras, lleva trabajando desde finales de la década de los ochenta para que su abastecimiento de madera sea ecológicamente sostenible. La división de guitarras eléctricas de Gibson pasó recientemente a utilizar únicamente maderas certificadas de comercio justo. Otras divisiones de Gibson, incluyendo Baldwin Piano, tienen previsto seguir su ejemplo. Sin embargo, a diferencia de Starbucks, The Body Shop y otros negocios que se precipitan a vanagloriarse de sus buenas acciones ecológicas, el Consejero Delegado de Gibson, Henry Juszkiewicz, no se preocupa demasiado por ostentar sus credenciales ecológicas (al fin y al cabo, conduce un todoterreno deportivo Hummer). Lo que le importa es asegurarse de que Gibson tenga suficiente madera exótica, sobre todo caoba, para seguir haciendo guitarras durante generaciones. “Somos mercenarios. Somos una empresa. Estamos aquí para obtener beneficios”, afirma Juszkiewicz en su oficina de Nashville, tan cargada de artículos de recuerdo de la industria de la música que parece que tiene su propio Hard Rock Cafe privado. “No soy un conservacionista”. Los seguidores de las guitarras de lujo exigen, al fin y al cabo, que sus instrumentos estén fabricados con maderas exóticas. Pero el precio de los productos exóticos puede variar mucho al estar gobernado por una oferta inestable y por la amenaza de que se ponga a algunas especies en la lista de especies en peligro de extinción. Juszkiewicz quería eliminar la incertidumbre creando una red de cultivadores en vez de tener que depender de intermediarios que recorren los mercados mundiales buscando los mejores precios. Para este cometido, se puso en contacto con Rainforest Alliance, un grupo conservacionista sin ánimo de lucro, para analizar la posibilidad de comprar madera que estuviera certificada como sostenible a los proveedores mexicanos. (Estos productores son evaluados en función de estándares medioambientales, de trabajo y colectivos, y de un cultivo responsable). Pero eso apenas afectó a los problemas de abastecimiento de Gibson. Así que la empresa contrató a dos empleados de Rainforest Alliance para que se abastecieran de madera en Costa Rica y Brasil. “En el primer año tras haber contratado a estas personas, fueron capaces de desarrollar fuentes significativas”, afirma Juszkiewicz. “Pasamos de menos del uno por ciento de utilización de productos certificados a algo así como el 80 por ciento”. Desde entonces, Gibson ha forjado relaciones directas con cultivadores en Guatemala. Esto proporciona tanto estabilidad del abastecimiento como calidad de la materia prima, porque Gibson puede enseñar a los cultivadores cuáles son sus especificaciones exactas. Al principio, afirma Juszkiewicz, Gibson tuvo que pagar más por comprar la madera de esta manera. Ahora, la compra directa genera ahorros modestos, y las relaciones ayudan a reducir la tradicional tala y quema, que amenaza el abastecimiento de maderas preciosas. “A corto plazo, un ligero aumento del precio no los perjudicará necesariamente porque una guitarra es un producto de alto valor”, afirma un experto de la industria. “A largo plazo, ayuda a garantizar que pueden seguir ofreciendo su producto, no sólo durante los próximos cinco años, sino durante los próximos 50.” Tensie Whelan, director ejecutivo de Rainforest Alliance, afirma que está observando que surge una masa crítica de Consejeros Delegados que están descubriendo que las prácticas respetuosas del medio ambiente pueden ser un buen negocio y se ríe cariñosamente de Juszkiewicz, uno de los primeros: “Dice que es un hombre de negocios y que sólo está aquí para ganar dinero. Pero, créame, es un apasionado de querer dejar un mundo mejor tras él”. Fuente: Adaptado de Ryan Underwood, “In Tune with the Environment”, Fast Company, febrero de 2005, pág. 26. Estados Unidos es el país líder del mundo en gasto en investigación y desarrollo. El gasto estadounidense total en I+D alcanzó un valor estimado de 329.000 millones de dólares en 2006. El gobierno federal era el que más gastaba en I+D, con aproximadamente 132.000 millones de dólares.40 De esta forma, los científicos están analizando en la actualidad una amplia gama de nuevos productos y servicios prometedores, desde la energía solar accesible hasta los automóviles eléctricos, desde los trasplantes de órganos hasta computadoras controladas por la mente y cosechas de alimentos modificados genéticamente. La investigación actual suele ser realizada por equipos de investigadores más que por inventores solitarios como Thomas Edison, Samuel Morse, o Alexander Graham Bell. Muchas empresas están incorporando a empleados de marketing a sus equipos de I+D para intentar lograr una orientación de marketing más fuerte. Los científicos también especulan con productos de fantasía, como automóviles que vuelan, televisores tridimensionales y colonias espaciales. En cada caso, el reto no 03_CAPITULO_3.indd 100 6/5/08 11:27:15 Capítulo 3 El entorno del marketing 101 es sólo técnico sino también comercial: lograr versiones prácticas y asequibles de estos productos. A medida que los productos y la tecnología se hacen más complejos, el público tiene que saber que son seguros. Así pues, los organismos gubernamentales analizan y prohíben los productos potencialmente inseguros. En Estados Unidos, la Food and Drug Administration (FDA) ha definido complejas normativas para poner a prueba los nuevos fármacos. La Consumer Product Safety Commission define normas de seguridad para los productos dirigidos a los consumidores y castiga a las empresas que no las cumplen. Estas normativas han provocado unos costes de investigación mucho más elevados y mayores plazos entre la generación de las ideas de nuevos productos y la introducción al mercado. Los profesionales de marketing deben conocer esta normativa cuando aplican nuevas tecnologías y desarrollan nuevos productos. Entorno político Entorno político Leyes, organismos públicos y grupos de presión que influyen y limitan a las diversas organizaciones e individuos de determinada sociedad. Las decisiones de marketing se ven fuertemente afectadas por la evolución del entorno político. El entorno político está compuesto por las leyes, los organismos gubernamentales y los grupos de presión que influyen o limitan a las diversas organizaciones e individuos de determinada sociedad. Legislación que regula a los negocios Incluso los defensores más liberales de la economía de libre mercado están de acuerdo en que el sistema funciona mejor cuando existe, al menos, cierta regulación. Una normativa bien concebida puede promover la competencia y asegurar que existen mercados justos para los bienes y servicios. Así pues, los gobiernos desarrollan la política pública para controlar el comercio, un conjunto de leyes y normativas que limitan los negocios en bien de la sociedad en su conjunto. Casi todas las actividades de marketing están sujetas a una amplia gama de leyes y normativas. LEGISLACIÓN CRECIENTE La legislación que afecta a las empresas de todo el mundo ha aumentado continuamente a lo largo de los años. Estados Unidos tiene muchas leyes que abarcan temas como la competencia, las prácticas de comercio justo, la protección medioambiental, la seguridad de los productos, la veracidad de la publicidad, la privacidad de los consumidores, los envases y las etiquetas, la fijación de precios y otras áreas de gran importancia (véase la Tabla 3.1). Por otro lado, la Comisión Europea ha sido muy activa en la creación de un nuevo marco de leyes que cubre la conducta competitiva, las normas sobre productos, la fiabilidad de los mismos y las transacciones comerciales para los países de la Unión Europea. Hay varios países que han ido más lejos que Estados Unidos en la aprobación de una rigurosa ley sobre consumo. Por ejemplo, Noruega prohíbe diversas formas de promoción de ventas (intercambio de sellos, concursos, primas) por ser formas inadecuadas o injustas de promocionar los productos. Tailandia exige a los procesadores de alimentos que venden marcas nacionales que también comercialicen marcas de precio reducido, de forma que los consumidores de renta baja puedan encontrar marcas económicas en los lineales de los supermercados. En la India, las empresas de alimentos deben obtener una autorización especial para lanzar marcas que reproduzcan otras que ya existen en el mercado, como refrescos de cola o nuevas marcas de arroz. No resulta sencillo comprender las repercusiones de la política pública para determinada actividad de marketing. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde hay muchas leyes creadas en el ámbito nacional, estatal y local, estas regulaciones suelen solaparse. Las aspirinas que se venden en Dallas están sujetas tanto a las leyes de etiquetado federal como a las leyes de publicidad del Estado de Texas. Además, las normativas cambian constantemente, lo que estaba permitido el año pasado puede estar prohibido ahora, y lo que estaba prohibido puede estar permitido en la actualidad. Los profesionales de marketing deben esforzarse mucho para mantenerse al día de los cambios de las normativas y de sus interpretaciones. 03_CAPITULO_3.indd 101 6/5/08 11:27:16 102 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores TABLA 3.1 Principales leyes estadounidenses que afectan al marketing Ley Propósito Sherman Antitrust Act (1890) Prohíbe los monopolios y las actividades (fijación de precios y precios abusivos) que limitan el comercio o la competencia en el comercio interestatal. Prohíbe la fabricación o venta de alimentos y fármacos adulterados o etiquetados de forma fraudulenta. Crea la Food and Drug Administration. Complementa al Sherman Act al prohibir ciertos tipos de discriminación de precios, acuerdos de exclusividad y cláusulas vinculantes (que exigen a un vendedor aceptar productos adicionales de una misma línea). Crea una comisión para hacer un seguimiento de los métodos de comercio y remediar los injustos. Enmienda el Clayton Act para calificar la discriminación de precios como ilegal. Autoriza a la FTC a definir límites sobre los descuentos por volumen, prohibir determinados descuentos de intermediación y descuentos por promoción excepto cuando se ofrecen en términos proporcionalmente equivalentes. Declara ilegales las prácticas injustas, engañosas o que crean confusión, independientemente de que perjudiquen, o no, a la competencia. Pone la publicidad sobre alimentos y fármacos bajo la jurisdicción de la FTC. Protege y regula las marcas registradas y los nombres de marca distintivos. Prevé la creación de normas de seguridad obligatorias para los automóviles y los neumáticos. Prevé la regulación del embalaje y el etiquetado de los bienes de consumo. Exige que los fabricantes muestren lo que contiene el paquete, quién lo ha fabricado y la cantidad incluida. Prohíbe la venta de artículos y juguetes peligrosos. Define normas para envases que no puedan abrir los niños. Exige que los paquetes de cigarrillos contengan la siguiente declaración: “Advertencia: el Ministerio de Sanidad ha determinado que fumar perjudica gravemente a la salud”. Establece una política nacional sobre el medio ambiente. El Plan de Reorganización de 1970 crea la Environmental Protection Agency. Crea la Consumer Product Safety Commission y la autoriza para crear un conjunto de normas de seguridad para los productos de consumo, así como multas exactas por no cumplirlas. Autoriza a la FTC a establecer normas y regulaciones sobre las garantías para el consumidor y proporciona atención a los consumidores para exigir compensaciones, como las demandas civiles. Limita el número de anuncios que se pueden emitir durante los programas dirigidos a los niños. Exige que las etiquetas de los productos alimenticios proporcionen una información nutritiva detallada. Define procedimientos para evitar llamadas telefónicas de marketing indeseadas. Limita la utilización por parte de los profesionales de marketing de los sistemas de llamada automática y los mensajes artificiales o pregrabados. Declara ilegal la discriminación contra los individuos con discapacidades físicas en lugares públicos, transportes y telecomunicaciones. Prohíbe a los sitios web o a los operadores de servicios online recopilar información personal de niños sin obtener el consentimiento de un progenitor y permite a los padres revisar la información recopilada sobre sus hijos. Autoriza a la FTC a recaudar una comisión a los vendedores y a los operadores de telemarketing para la ejecución y la aplicación de un registro nacional de exclusión de llamadas. Federal Food and Drug Act (1906) Clayton Act (1914) Federal Trade Commission Act (1914) Robinson-Patman Act (1936) Wheeler-Lea Act (1938) Lanham Trademark Act (1946) National Traffic and Safety Act (1958) Fair Packaging and Labeling Act (1966) Child Protection Act (1966) Federal Cigarette Labeling and Advertising Act (1967) National Environment Policy Act (1969) Consumer Product Safety Act (1972) Magnuson-Moss Warranty Act (1975) Children’s Television Act (1990) Nutrition Labeling and Education Act (1990) Telephone Consumer Protection Act (1991) Americans with Disabilities Act (1991) Children’s Online Privacy Protection Act (2000) Do-Not-Call Implementation Act (2003) 03_CAPITULO_3.indd 102 6/5/08 11:27:17 Capítulo 3 El entorno del marketing 103 La legislación empresarial se ha aprobado por una serie de razones. La primera es proteger a las empresas de las demás. Aunque los ejecutivos empresariales pueden alabar la competencia, a veces intentan neutralizarla cuando se sienten amenazados por ella. Así pues, se aprueban leyes para definir y prevenir la competencia injusta. En Estados Unidos, la Federal Trade Commission y la División Antitrust de la Fiscalía General se encargan de obligar a que se cumplan. El segundo propósito de la normativa gubernamental es proteger a los consumidores de las prácticas empresariales injustas. Algunas empresas, si pueden, fabrican productos defectuosos, invaden la privacidad del consumidor, mienten en su publicidad y engañan a los consumidores con sus paquetes y con los precios. Las prácticas empresariales injustas han sido definidas y aplicadas por diversos organismos. El tercer propósito de la normativa gubernamental consiste en proteger los intereses de la sociedad contra una conducta empresarial ilimitada. La actividad empresarial rentable no siempre crea una mejor calidad de vida. La normativa se produce para garantizar que las empresas asumen la responsabilidad de los costes sociales de sus actividades de producción o de sus productos. CAMBIOS DE LAS AGENCIAS GUBERNAMENTALES DE CONTROL Los profesionales de marketing que actúan en el ámbito internacional tienen que tratar con docenas, o incluso centenares de organismos creados para aplicar las normativas y las políticas comerciales. En Estados Unidos, el Congreso ha creado organismos normativos federales, como la Federal Trade Commission, la Food and Drug Administration, la Federal Communications Commission, la Federal Energy Regulatory Commission, la Federal Aviation Administration, la Consumer Product Safety Commission y la Environmental Protection Agency. Puesto que estos organismos gubernamentales tienen cierta discrecionalidad para aplicar las leyes, pueden tener un importante impacto sobre el rendimiento de marketing de una empresa. En ocasiones, los empleados de estos organismos han resultado demasiado celosos o impredecibles. Algunas agencias han estado dominadas en ocasiones por abogados y economistas que carecen de un sentido práctico de cómo se realizan los negocios y cómo funciona el marketing. En los últimos años, la Federal Trade Commission ha añadido a expertos de marketing a su plantilla, que pueden comprender mejor las complejas cuestiones empresariales. Seguirán aumentando las nuevas leyes y las agencias de aplicación de normativas. Los ejecutivos de las empresas deben seguir de cerca dichos cambios cuando planifican sus productos y programas de marketing. Los profesionales de marketing tienen que conocer las principales leyes que protegen a la competencia, a los consumidores y a la sociedad. Tienen que comprender estas leyes en su ámbito local, estatal, nacional e internacional. Creciente énfasis en la ética y la responsabilidad social Las normativas escritas no pueden abarcar todos los abusos potenciales de marketing, y suele ser difícil aplicar las leyes existentes. Sin embargo, más allá de las leyes y normativas escritas, las empresas también están gobernadas por los códigos y normas sociales de la ética profesional. CONDUCTA SOCIALMENTE RESPONSABLE Las empresas con más visión animan a sus directivos a ir más allá del sistema normativo para que, sencillamente, “hagan lo correcto”. Estas empresas socialmente responsables buscan de forma activa maneras de proteger los intereses a largo plazo tanto de sus clientes como del entorno. La reciente oleada de escándalos empresariales y la creciente preocupación sobre el medio ambiente han creado un renovado interés en temas como la ética y la responsabilidad social. Casi todas las facetas de marketing afectan a estas cuestiones. Por desgracia, 03_CAPITULO_3.indd 103 6/5/08 11:27:17 104 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores puesto que estas cuestiones suelen implicar conflictos de interés, los individuos bien intencionados pueden mostrar su desacuerdo sobre cuál es el rumbo de acción correcto en determinada situación. Así pues, muchas asociaciones profesionales e industriales han sugerido códigos éticos. Y hay más empresas que están desarrollando políticas, líneas directrices y otras respuestas a los complejos problemas de la responsabilidad social. El crecimiento explosivo del marketing por Internet ha creado un nuevo conjunto de problemas sociales y éticos. Los críticos se preocupan fundamentalmente por los problemas de la privacidad online. Se ha producido un crecimiento explosivo de la cantidad de datos digitales personales que están disponibles y que los propios usuarios proporcionan. De forma voluntaria, colocan información extremadamente privada en sitios de redes sociales como MySpace, u otros que pueden ser vistos fácilmente por cualquiera con un PC. Sin embargo, gran parte de la información es desarrollada de forma sistemática por las empresas que quieren saber más de sus clientes, a menudo sin que éstos se den cuenta de que están bajo el microscopio. Empresas legítimas insertan cookies en los PCs de los consumidores y recopilan, analizan y comparten información digital sobre el consumidor gracias a cada clic del ratón que hacen los consumidores en sus sitios web. Los críticos están preocupados por la posibilidad de que las empresas puedan saber ahora demasiado y que algunas empresas puedan utilizar los datos digitales para aprovecharse de forma injusta de los consumidores. Aunque la mayoría de las empresas publica exhaustivamente sus políticas de privacidad en Internet, y aunque la mayoría utiliza estos datos para beneficiar a sus clientes, se producen abusos. Por ello, los defensores de los consumidores y los legisladores están emprendiendo acciones para proteger la privacidad del consumidor. A lo largo del manual presentamos recuadros de Marketing real que resumen las principales cuestiones de la política pública sobre la responsabilidad social en torno a las grandes decisiones de marketing. Estos recuadros analizan las cuestiones legales que deberían comprender los responsables de marketing y las preocupaciones éticas y sociales frecuentes. En el Capítulo 20 analizamos con más profundidad una serie de cuestiones del marketing social. MARKETING CON CAUSA Para ejercer su responsabilidad social y generar una imágen más positiva, muchas empresas están relacionándose ahora con causas justas. Hoy en día, parece que todos los productos están vinculados con alguna causa. Compre una batidora de KitchenAid y ayude a la investigación contra el cáncer de mama. Compre en EddieBauer.com y un porcentaje de su compra irá a respaldar a la escuela local. Compre en Habitat Coffee y ayude a la organización Habitat for Humanity a construir una casa para una familia pobre. Haga un pedido del menú City Harvest Tasting Menu en Le Bernadin en Nueva York y el restaurante donará cinco dólares a City Harvest, que da de comer a los hambrientos rescatando toneladas de comida comestible que las empresas de comida de la ciudad tiran todos los años. Pague por sus compras con la tarjeta de débito adecuada y podrá respaldar a un grupo local de artes dramáticas o ayudar a luchar contra las enfermedades coronarias. El marketing con causa se ha convertido en la forma principal para realizar donaciones empresariales. Permite a las empresas que “les vaya bien haciendo el bien”, al vincular las compras de los productos o servicios de la empresa con la recopilación de fondos para una causa justa o una organización caritativa. Las empresas patrocinan en la actualidad a docenas de campañas de marketing con causa todos los años. Muchas están respaldadas por grandes presupuestos y todo un conjunto de actividades complementarias de marketing. Analice las actividades del marketing con causa de Home Depot. En 2006, la empresa de productos para el hogar recibió el galardón Golden Halo Award que otorga todos los años el foro Cause Marketing Forum a una empresa por su liderazgo y sobresalientes 03_CAPITULO_3.indd 104 6/5/08 11:27:18 Capítulo 3 El entorno del marketing 105 esfuerzos en el campo del marketing con causa. He aquí tan sólo un ejemplo de las numerosas iniciativas de marketing con causa de Home Depot: Home Depot es un patrocinador de KaBoom!, una organización sin ánimo de lucro que desea construir áreas de juegos públicas por todo el país en las que cualquier niño de Estados Unidos pueda salir a jugar cerca de su hogar. Home Depot proporciona ayuda financiera, materiales y voluntarios en un esfuerzo continuo por ayudar a KaBoom! a alcanzar su misión. Por ejemplo, el año pasado, Home Depot anunció que colaboraría con KaBoom! para crear y remodelar 1.000 áreas de juego en 1.000 días, un compromiso de 25 millones de dólares y un millón de horas de voluntariado. Home Depot también colabora con sus proveedores para desarrollar iniciativas de marketing con causa que respaldan a KaBoom! Recientemente se asoció con Swing-N-Slide, (un productor de juegos de exteriores “móntelo-usted-mismo”) para recaudar dinero, contribuyendo con 30 dólares a KaBoom! por cada kit de juegos Brookview No-Cut que vendiera en Home Depot. Swing-N-Slide también sacó una edición especial de su columpio para niños menores de tres años Racing Roadster en Home Depot. A su vez, Home Depot dona a KaBoom! el cinco por ciento del precio al por menor de cada columpio Racing Roadster. Estos esfuerzos “ayudarán a KaBoom! y a Home Depot a ofrecer ‘el regalo del juego’ a incontables comunidades de todo el país” afirma el Consejero Delegado de KaBoom! También ayudarán a Home Depot a crear relaciones más estrechas con los clientes de las comunidades a las que atienden sus tiendas. El marketing con causa ha despertado cierta controversia. A los críticos les preocupa que el marketing con causa sea más una estrategia de ventas que una estrategia de donaciones, es decir, que el marketing “con causa” sea realmente un marketing de “explotación de las causas”. Así pues, las empresas que utilizan el marketing con causa pueden encontrarse caminando sobre una fina línea entre unas mayores ventas más una imagen mejorada y ser acusadas de explotación. Sin embargo, si se hace bien, el marketing con causa puede beneficiar en gran medida tanto a la empresa como a la causa. La empresa obtiene una herramienta de marketing eficaz al tiempo que crea una imagen pública más positiva. La organización caritativa o la causa social en cuestión obtiene una mayor visibilidad e importantes nuevas fuentes de financiación. El gasto en el marketing con causa se ha disparado de tan sólo 120 millones de dólares en 1990 a más de 1.100 millones de dólares el año pasado.42 Entorno cultural Entorno cultural Instituciones y otras fuerzas que afectan a los valores, las percepciones, las preferencias y las conductas básicas de la sociedad. El entorno cultural está constituido por las instituciones y otras fuerzas que afectan a los valores básicos, las percepciones, las preferencias y las conductas de una sociedad. Las personas crecen en determinada sociedad que conforma sus creencias y sus valores básicos. Asimismo, las personas absorben una visión del mundo que define sus relaciones con los demás. Las siguientes características culturales pueden afectar a la toma de decisiones de marketing. Persistencia de los valores culturales Los individuos de determinada sociedad tienen muchas creencias y valores. Sus creencias y valores centrales tienen un alto grado de persistencia. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses cree en trabajar, en casarse, en hacer donaciones caritativas y en ser honrado. Estas creencias conforman actitudes y conductas más específicas que se encuentran en la vida cotidiana. Las creencias y valores centrales pasan de padres a hijos y son reforzadas por el colegio, la iglesia, las empresas y los gobiernos. 03_CAPITULO_3.indd 105 6/5/08 11:27:18 106 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Las creencias y valores secundarios son más susceptibles de cambiar. La creencia del matrimonio es una creencia central; la creencia de que la gente debería casarse siendo joven es una creencia secundaria. Los profesionales de marketing tienen cierta posibilidad de cambiar los valores secundarios pero pocas posibilidades de cambiar los valores centrales. Por ejemplo, los profesionales de marketing especializados en la planificación familiar pueden defender con más eficacia que la gente debería casarse más tarde que defender que la gente no debería casarse. Cambios de los valores culturales secundarios Aunque los valores centrales son bastante persistentes, sí que se producen cambios culturales. Pensemos por ejemplo en el impacto de los grupos de música, en los famosos de las películas y en otros famosos sobre el estilo de corte de pelo y las normas de vestir de los jóvenes. Los profesionales de marketing tienen que predecir los cambios culturales para poder identificar nuevas oportunidades o amenazas. En este sentido, hay varias empresas que ofrecen previsiones a “futuro”. Por ejemplo, Yankelovich Monitor ha hecho un seguimiento de las tendencias de los valores de los consumidores desde hace años. Al inicio del siglo XXI, hizo un análisis en retrospectiva para recapitular las lecciones de la década anterior que ofrecerían pistas sobre la década de 2000.43 Yankelovich sostiene que los “impulsores de la década” de 2000 provendrán fundamentalmente de la generación del baby boom y de la Generación X. La generación del baby boom se verá impulsada por cuatro factores en la década de 2000: “aventura” (alimentados por una sensación de juventud), “inteligencia” (alimentada por una sensación de poder y la voluntad de aceptar los cambios), “apoyo intergeneracional” (cuidar de los más jóvenes y los más mayores, a menudo en relaciones no tradicionales) y “reformación” (jubilación anticipada con una segunda carrera o con una nueva etapa de su vida laboral). La Generación X se verá impulsada por tres factores: “redefinir la buena vida” (una elevada motivación para mejorar su bienestar económico y seguir manteniendo el control), “nuevos rituales” (regreso a los valores tradicionales pero con una mentalidad tolerante y un estilo de vida activo) y “cortar y pegar” (equilibrar el trabajo, la diversión, el sueño, la familia y otras facetas de sus vidas). Los principales valores culturales de una sociedad quedan expresados de acuerdo a la visión que tienen los individuos de sí mismos y de los demás, así como de su visión de las organizaciones, de la sociedad y de la naturaleza y del universo. LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE SÍ MISMOS La gente difiere en la importancia que pone en ayudarse a sí misma o en ayudar a los demás. Algunas personas quieren lograr un placer personal, buscando diversión, cambio y evasión. Otros buscan la realización personal mediante la religión, la recreación o la ávida promoción de sus carreras profesionales u otras metas vitales. La gente utiliza los productos, las marcas y los servicios como un medio de expresión personal y compra productos y servicios que se ajustan a la visión que tiene de sí misma. Yankelovich Monitor identifica varios segmentos de consumidores cuyas compras están motivadas por la visión que tienen de sí mismos. He aquí dos ejemplos: Aquellos que lo hacen por sí mismos – propietarios recientes. Personificando la actitud de hágalo usted mismo, estos consumidores activos no sólo emprenden por sí solos proyectos de mejora de su vivienda, sino que también consideran que la experiencia es una forma de expresión personal. Consideran que su hogar es su refugio seguro, especialmente cuando llega el momento de relajarse. Llevan a cabo proyectos de decoración, reformas, y mantenimiento del automóvil para ahorrar dinero y divertirse. Estos individuos amantes del hágalo usted mismo consideran sus proyectos como victorias personales respecto a los artículos del mercado que ofrecen precios más elevados. La mayoría pertenece a fami- 03_CAPITULO_3.indd 106 6/5/08 11:27:19 Capítulo 3 El entorno del marketing 107 lias de la Generación X con hijos en casa, y disfruta jugando a juegos de mesa y de cartas y alquilando películas. Como recientes propietarios de una primera vivienda, gastan activamente para convertir su nuevo hogar en su palacio. Aventureros. Estos individuos proclives a las aventuras no suelen seguir un único camino o hacer el mismo dos veces. Esta gente considera que la experiencia es mucho más excitante que el valor del entretenimiento. Aunque pueden disfrutar de las artes (incluyendo las películas, los museos, la fotografía y la música) es más probable que participen en actividades que la mayoría consideramos peligrosas, y les gusta verse a sí mismos como individuos que hacen cosas que los demás no se atreven a hacer. Los profesionales de marketing pueden posicionar sus productos y servicios en función de la visión que tienen los consumidores de sí mismos. Por ejemplo, MasterCard se dirige a los aventureros que pueden querer utilizar sus tarjetas de crédito para crear rápidamente la experiencia de su vida. Afirma a estos consumidores: “Hay cosas en la vida que el dinero no puede comprar. Para todo lo demás, MasterCard”. LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE LOS DEMÁS En las últimas décadas, los observadores se han dado cuenta de que se han producido varios cambios en las actitudes que tienen los individuos hacia los demás. Por ejemplo, algunos seguidores de tendencias han observado recientemente una nueva ola de “hogareños”, ya que la gente sale menos con los demás y se queda en casa a disfrutar de las comodidades de su sala de estar. Casi la mitad de los 30 clubes de la principal liga de béisbol están atrayendo a públicos más pequeños este año. Los asientos vacíos no son sólo un fenómeno del béisbol; la asistencia a los conciertos de rock ha disminuido un 12 por ciento. Los promotores de actividades de ocio culpan de ello a todo tipo de variables, desde la mala climatología hasta el elevado precio de la gasolina... pero los observadores de la industria también creen que se está produciendo un cambio de la conducta del consumidor: llámelo cocooning o encierro de la era digital. Con la proliferación de los reproductores de DVD en casi todos los hogares, las conexiones de banda ancha, los numerosos videojuegos nuevos que se sacan todos los años, y casi 400 canales de televisión por cable, los consumidores pueden estar entretenidos indefinidamente en su propia sala de estar, o sistema de cine en casa. Añada los elevados costes y las molestias de tener que salir de casa, y entenderá por qué hay cada vez más individuos que han cambiado las gradas de un estadio por el sofá.45 Esta tendencia sugiere una mayor demanda de productos para la mejora del hogar y de entretenimiento en casa. “A medida que… se mantiene la tendencia al ‘anidamiento’ y al ‘encierro’ con gente que elige cada vez más quedarse en casa y pasarlo bien ahí, la tendencia a mejorar los jardines ha crecido rápidamente” afirma un analista de la industria. La gente está poniendo mayores plataformas de madera, con barbacoas de lujo, jacuzzis para exteriores, y otros productos que convierten a la vieja casa en el “hogar, dulce hogar” de familiares y amigos.46 LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE LAS ORGANIZACIONES La gente varía en cuanto a sus actitudes hacia las grandes empresas, los organismos gubernamentales, los sindicatos, las universidades y otras organizaciones. Por todas partes, la gente está dispuesta a trabajar para las grandes organizaciones y espera que éstas, a su vez, realicen el trabajo de la sociedad. El final de la década de 1980 fue testigo de un drástico declive en la confianza y la lealtad hacia las empresas, las organizaciones y las instituciones políticas de Estados Unidos. En el mundo laboral, se ha producido un declive generalizado de la lealtad hacia las organizaciones. Durante la década de 1990 las oleadas de reducciones del tamaño de las 03_CAPITULO_3.indd 107 6/5/08 11:27:19 108 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores empresas alimentaron el cinismo y la falta de confianza, y en la década actual, los escándalos empresariales de Enron, WorldCom y Tyco, los beneficios históricos de las grandes empresas petroleras en una época de precios máximos históricos en la gasolina, además de otras actividades cuestionables han provocado una nueva pérdida de confianza en las grandes empresas. En la actualidad, mucha gente considera que el trabajo ya no es una fuente de satisfacción, sino una obligación necesaria para poder ganar el dinero con el que disfrutar de sus horas fuera del trabajo. Esta tendencia sugiere que las organizaciones tienen que encontrar nuevas formas de ganarse la confianza de los consumidores y de los empleados. LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE LA SOCIEDAD La gente varía en cuanto a sus actitudes hacia la sociedad; los patriotas la defienden, los reformistas desean cambiarla, los descontentos quieren abandonarla. La orientación que tienen los individuos hacia su sociedad influye sobre sus patrones de consumo y sus actitudes hacia el mercado. El patriotismo estadounidense ha estado aumentando paulatinamente durante las dos últimas décadas. Se disparó, no obstante, tras los atentados terroristas del 11 de septiembre y la guerra en Irak. Por ejemplo, el verano posterior al inicio de la guerra en Irak se experimentó un gran crecimiento en el número de estadounidenses que visitaban los sitios históricos de Estados Unidos, desde los monumentos de Washington D.C., el Monte Rushmore, el campo de batalla de Gettysburg, y el USS Constitution, hasta Pearl Harbor y El Álamo. Tras estos periodos de máximos históricos, el patriotismo estadounidense sigue siendo elevado. Una reciente encuesta global sobre el “orgullo nacional” concluyó que los estadounidenses se encontraban en la posición número uno de las 34 democracias encuestadas.47 Los profesionales de marketing responden con productos y promociones patrióticas, ofreciendo de todo, desde arreglos florales hasta vestidos con temas patrióticos. Aunque la mayoría de estos esfuerzos de marketing son de buen gusto y son bien recibidos, utilizar el rojo, blanco y azul de la bandera americana puede ser arriesgado. Excepto en los casos en los que las empresas relacionan las ventas de los productos con contribuciones caritativas, estas promociones que ondean la bandera pueden ser consideradas como intentos de beneficiarse económicamente de un triunfo o de una tragedia. Los profesionales de marketing deben tener cuidado cuando recurren a estas emociones nacionales tan fuertes. LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DE LA NATURALEZA Los individuos difieren en sus actitudes hacia el mundo natural. Algunos se sienten gobernados por él mismo, otros se sienten en armonía con él, y otros más intentan dominarlo. Una tendencia muy antigua ha sido la creciente dominación de los individuos sobre la naturaleza gracias a la tecnología y a la creencia de que la naturaleza es generosa. Sin embargo, más recientemente, la gente se está dando cuenta de que la naturaleza es finita y frágil, y de que puede ser destruida o arruinada por las actividades de los humanos. Este renovado amor hacia las cosas naturales ha creado un mercado de 63 millones de individuos con un “estilo de vida sano y sostenible”, consumidores que buscan todo tipo de productos naturales, orgánicos y nutritivos, automóviles de consumo eficiente y relacionados con la medicina alternativa. Según uno de estos consumidores:48 No soy de los primeros adoptantes, un rápido seguidor o un adicto al mercado de masas, soy un conductor consciente del consumo. Ésa es la razón por la que estaba en un concesionario de Toyota… esta semana, la última persona que ha probado un automóvil híbrido. ¿Quién necesita rellenar el depósito a 40 dólares? Tras probar tres marcas distintas de vehículos híbridos (Toyota, Honda y un Ford) pensé: ¡Qué bueno es esto! Ahorro dinero en gasolina y ayudo a cuidar del medio ambiente. Resulta que ya existe incluso una clasificación definida por los observadores de tendencias de la gente que piensa como yo: los LOHAS: Lifestyles of Health and Sustainability (estilo de vida sano y sosteni- 03_CAPITULO_3.indd 108 6/5/08 11:27:20 Capítulo 3 El entorno del marketing 109 ble). Compre un híbrido, compre en tiendas como Whole Foods, elija servilletas de papel Seventh Generation en Albertsons y sin tener que tomarse ninguna molestia. Compras conscientes, sin sacrificios ni el estigma de ser un hippy. Las empresas han reaccionando ofreciendo más productos y servicios que atienden a estos intereses. Por ejemplo, los productores de alimentos han descubierto mercados de rápido crecimiento para los alimentos naturales y orgánicos. Analice el caso de Earthbound Farm, una empresa que cultiva y vende productos orgánicos que empezó en 1984 con una hectárea de frambuesas en el Valle Carmel de California. Los fundadores Drew y Myra Goodman querían hacer lo correcto cultivando orgánicamente y produciendo alimentos que les harían sentirse bien cuando los sirviesen a sus familiares, amigos y vecinos. Hoy en día, Earthbound Farm ha crecido hasta convertirse en el mayor productor mundial de verduras orgánicas, con más de 12.000 hectáreas cultivadas, unas ventas anuales de 278 millones de dólares, y productos disponibles en el 80 por ciento de los supermercados de Estados Unidos. En total, el mercado de los alimentos orgánicos estadounidense superará los 15.500 millones de dólares en ventas este año, un incremento del 325 por ciento respecto a 1997. Los que venden a nichos de mercado, como Whole Foods Market, se han multiplicado para atender a este mercado, y las cadenas tradicionales, como Kroger y Safeway, están añadiendo pasillos para los alimentos naturales y orgánicos. A medida que se hacen más conscientes de lo que come su perro, incluso los propietarios de mascotas se están incorporando a este movimiento. De hecho, casi todas las grandes marcas de comida para mascotas ofrecen ahora varios tipos de alimentos naturales.49 LA VISIÓN QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS DEL UNIVERSO Finalmente, la gente difiere en sus creencias sobre los orígenes del universo y su lugar en el mismo. Aunque la mayoría de los estadounidenses profesa una religión, la práctica y las convicciones religiosas han disminuido paulatinamente a lo largo de los años. Sin embargo, algunos futuristas han observado un renovado interés en la espiritualidad, tal vez como parte de una búsqueda más generalizada de nuevos propósitos internos. La gente se está alejando del materialismo y de las ambiciones depredadoras para buscar valores más permanentes (familia, comunidad, tierra, fe) y fiables de lo que es bueno y lo que es malo. “Los estadounidenses están en un viaje espiritual, cada vez más preocupados por el sentido de la vida y los temas relativos al alma y el espíritu”, afirma un experto. La gente dice que “está recurriendo cada vez más a la religión (cristianismo, judaísmo, hinduismo, islamismo y otras) como fuente de consuelo en un mundo caótico”. Esta nueva espiritualidad afecta a los consumidores de todas las formas posibles, desde los programas de televisión que ven y los libros que leen hasta los productos y servicios que compran. “Debido a que los consumidores no aparcan sus creencias ni sus valores en el banco a la puerta del mercado”, añade el experto, “llevan su sensibilización a las marcas que compran. El aprovechamiento de esta mayor sensibilidad presenta una oportunidad de marketing singular para las marcas”.50 Respuesta al entorno del marketing Hay quien observó en una ocasión: “Hay tres tipos de empresas: las que hacen que ocurran las cosas, las que observan cómo ocurren, y las que se preguntan qué ha ocurrido”.51 Muchas empresas consideran que el entorno del marketing es un elemento incontrolable al que se tienen que adaptar y ante el que tienen que reaccionar. Aceptan de forma pasiva el entorno del marketing y no intentan cambiarlo. Analizan las fuerzas del entorno y diseñan estrategias que ayudan a la empresa a evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. Otras empresas adoptan una postura proactiva hacia el entorno de marketing. En vez de limitarse a observarlo y reaccionar ante él, estas empresas emprenden acciones 03_CAPITULO_3.indd 109 6/5/08 11:27:20 110 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores agresivas para influir sobre los grupos de interés y sobre las fuerzas de su entorno de marketing. Estas organizaciones contratan a grupos de presión política para influir sobre la legislación que afecta a sus industrias y organizan acontecimientos mediáticos para lograr una cobertura favorable en la prensa; contratan anuncios-editoriales (anuncios que expresan puntos de vista que se mostrarían en un editorial) para conformar la opinión pública, interponen demandas legales y quejas ante los organismos reguladores para mantener a los competidores en línea y firman contratos para controlar mejor sus canales de distribución. Al actuar, las empresas pueden, con frecuencia, superar lo que parecen acontecimientos incontrolables del entorno. Por ejemplo, mientras que algunas empresas consideran que el incesante cotilleo online es algo que no pueden controlar, otras actúan activamente para impedir o contrarrestar la publicidad de boca-oreja negativa:52 Un correo electrónico que circulaba recientemente por Washington D.C. afirmaba que un anterior abogado del gobierno conocía a un tipo cuyo perro tuvo que ser sacrificado porque anduvo sobre un suelo que se había limpiado con el producto Swiffer WetJet de Procter & Gamble, se había chupado las patas y posteriormente tuvo una enfermedad hepática. Aunque esta afirmación fue demostrada como incierta por unos toxicólogos, P&G tuvo muchos problemas para negar la historia. Pero P&G había aprendido hace mucho tiempo que lo mejor es afrontar directamente los falsos humores. Hace algunos años, P&G fue objeto de un maligno rumor en donde se decía que el logotipo de estrellas y una luna (que la empresa mostraba en aquel entonces en sus paquetes) estaba relacionada con el satanismo. El rumor fue divulgado mediante panfletos y, posteriormente, con correos electrónicos. Hubo incluso un momento en que los panfletos afirmaban que los responsables de P&G habían aparecido en programas de debate de televisión confirmando el rumor. En vez de dejar que el rumor se apaciguara, P&G reaccionó enérgicamente solicitando el respaldo de una serie de líderes religiosos así como de sus empleados, que se esforzaron por convencer a los miembros de sus propias iglesias de que los rumores eran falsos; publicó cartas de los dirigentes de las cadenas de televisión afirmando que ningún ejecutivo de P&G había acudido a los programas mencionados y, finalmente, cuando P&G identificó a los individuos que habían empezado a divulgar los rumores (de los cuales algunos eran empleados de los competidores) presentó cargos para hacerlos confesar y que dejaran de distribuir la información. Algunos confesaron pero las demandas judiciales aún siguen en pie. La dirección de marketing no siempre puede controlar las fuerzas del entorno. En muchos casos, se tiene que conformar con observar y reaccionar ante el entorno. Por ejemplo, ninguna empresa tendría mucho éxito si intentara influir sobre los cambios geográficos de la población, el entorno económico o los principales valores culturales pero, siempre que sea posible, los directivos de marketing inteligentes adoptan un enfoque proactivo, más que reactivo, respecto al entorno de marketing. Revisión de los conceptos En éste y en los dos próximos capítulos, analizará los entornos del marketing y cómo analizan las empresas estos entornos para comprender mejor al mercado y a los consumidores. Las empresas deben observar y gestionar continuamente el entorno del marketing para buscar oportunidades y mitigar las amenazas. El entorno del marketing está compuesto por todos los agentes y fuerzas que influyen sobre la capacidad que tiene una empresa 03_CAPITULO_3.indd 110 para realizar sus actividades de forma eficaz en su mercado objetivo. 1. Descripción de las fuerzas del entorno que afectan a la capacidad de la empresa de atender a sus clientes. El microentorno de la empresa está compuesto por otros agentes cercanos a la empresa que se combinan para constituir la 6/5/08 11:27:21 Capítulo 3 red de generación de valor de la empresa y que afectan a su capacidad de atender a sus clientes. Este incluye diversos componentes. El primero es el entorno interno de la empresa (sus diversos departamentos y escalafones directivos), que influye sobre la toma de decisiones de marketing. El segundo son las empresas del canal de comercialización (proveedores e intermediarios de marketing, incluyendo a los distribuidores, a las empresas de distribución física, a las agencias de servicios de marketing y a los intermediarios financieros) que colaboran en la creación de valor para el cliente. El tercero se refiere a los cinco tipos de mercados en las que las empresas pueden vender: incluyen a los consumidores, a las empresas, a los distribuidores, a los gobiernos y a los mercados internacionales. El cuarto son los competidores que rivalizan con la empresa en su esfuerzo por atender mejor a los consumidores. Finalmente, los diversos grupos de interés que tienen una influencia real o potencial sobre la capacidad de la empresa para cumplir sus objetivos. El macroentorno está compuesto por las fuerzas sociales más generales que afectan a todo el microentorno. Las seis fuerzas que constituyen el macroentorno de la empresa incluyen a las fuerzas demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas y las culturales. Estas fuerzas conforman las oportunidades y plantean amenazas a la empresa. 2. Explicación de cómo afectan los cambios de los entornos demográfico y económico a las decisiones de marketing. La demografía es el estudio de las características de las poblaciones humanas. El entorno demográfico actual muestra un cambio de la estructura por edades, cambios en el perfil de las familias, cambios geográficos de la población, una población mejor educada y con mayor cantidad de empleados de cuello blanco, así como una creciente diversidad. El entorno económico está compuesto por los factores que afectan al poder adquisitivo de los patrones de compra. El entorno económico se caracteriza por una mayor preocupación del consumidor por el valor y por un cambio de los patrones de gasto de los consumidores. Los consumidores de hoy en día que tienen un presupuesto limitado están buscando un mayor valor, es decir, la combinación exacta entre calidad del producto y servicio y un precio justo. También está cambiando la distribución de la renta. Los ricos se han hecho más ricos, se ha reducido la clase media y los pobres siguen siendo pobres, El entorno del marketing 111 lo que lleva a un mercado con dos estratos. Muchas empresas particularizan ahora sus esfuerzos de marketing para dos mercados distintos: los pudientes y los menos pudientes. 3. Identificación de las principales tendencias del entorno natural y tecnológico de la empresa. El entorno natural muestra tres grandes tendencias: escasez de determinadas materias primas, mayores niveles de contaminación y una mayor intervención gubernamental en la gestión de los recursos naturales. La preocupación ecologista crea oportunidades de marketing para las empresas que están alerta. El entorno tecnológico plantea tanto oportunidades como retos. Las empresas que no puedan mantener el ritmo cambiante que presenta la tecnología se perderán las oportunidades que ofrecen los mercados y los nuevos productos. 4. Explicación de los cambios clave del entorno político y cultural. El entorno político está compuesto por las leyes, los organismos gubernamentales y los grupos que influyen o limitan las acciones de marketing. El entorno político ha padecido tres cambios que afectan al marketing en todo el mundo: la creciente legislación que regula a las empresas, la enérgica aplicación de las leyes por los organismos gubernamentales y el mayor énfasis en la ética y las acciones socialmente responsables. El entorno cultural está compuesto por las instituciones y las fuerzas que afectan a los valores, las percepciones, las preferencias y las conductas de la sociedad. Dicho entorno muestra una tendencia hacia el “encierro” digital, una menor confianza en las instituciones, un creciente patriotismo, y una mayor valoración de la naturaleza, una nueva espiritualidad y una búsqueda de valores más significativos y duraderos. 5. Análisis de cómo pueden reaccionar las empresas ante el entorno de marketing. Las empresas pueden aceptar de forma pasiva el entorno de marketing como un elemento incontrolable ante el que se tienen que adaptar, evitando las amenazas y aprovechando las oportunidades a medida que surjan. Alternativamente, la empresa puede adoptar una postura proactiva, esforzándose por cambiar el entorno en vez de limitarse a reaccionar ante él. Siempre que sea posible, las empresas deben intentar ser proactivas más que reactivas. Términos clave Generación del baby boom Entorno cultural Demografía Entorno económico 03_CAPITULO_3.indd 111 Leyes de Engel Generación X Generación Y Macroentorno Entorno de marketing Intermediarios de marketing Microentorno Entorno natural Entorno político Grupos de interés Entorno tecnológico 6/5/08 11:27:22 112 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Temas de discusión 1. Suponga que es usted el director de marketing de una empresa de automóviles. Su trabajo consiste en volver a posicionar un todoterreno deportivo que ha sido calificado como “devorador de gasolina”. El modelo dispone ahora de un motor híbrido supereficiente y no contaminante. ¿Cuáles de los siete tipos de grupos de interés analizados en el capítulo tendrán el mayor impacto en sus planes para comercializar el modelo más eficiente? 2. Según su grado de importancia ¿Qué factores demográficos debe tener en cuenta un portal de Internet como AOL cuando comercializa sus productos? ¿Por qué es tan importante cada uno de estos factores para AOL? 3. Analice las principales razones por las que una empresa contrataría a un grupo de presión política en Washington D.C. ¿Tendría sentido que la misma empresa también contratara a grupos de presión en los distintos estados? ¿Por qué? 4. ¿Es probable que una empresa pierda nuevas oportunidades si no se mantiene al día con las nuevas tecnologías? Explique su respuesta. ¿Puede pensar en un segmento de la industria en el que la tecnología no desempeñe un papel importante? 5. ¿Qué puede hacer el responsable de marketing de una empresa de teléfonos móviles para tener un enfoque más proactivo ante los cambios del entorno de marketing? Analice las fuerzas específicas, incluyendo las fuerzas del macro y microentorno. 6. Gran parte de la cultura estadounidense surge de productos provenientes de Hollywood, incluyendo las películas y los programas de televisión. Elija un programa de televisión de gran audiencia y explique de qué manera puede influir sobre el entorno cultural. Aplicación de los conceptos 1. Entre en Shonenjump.com y verá un sitio web dedicado al Anime y al Manga japoneses. De hecho, estos productos están ganando popularidad en el mercado estadounidense. ¿Qué fuerzas del entorno participan en la creciente demanda de esta oferta de ocio japonesa? 2. La mayoría de las campañas de marketing con causa bien conocidas son puestas en marcha por empresas con sustan- ciales recursos. En un grupo pequeño, debata cómo pueden las empresas más pequeñas y con recursos más limitados implementar esfuerzos de marketing con causa con éxito. ¿Cómo pueden estas organizaciones ayudar a las organizaciones caritativas con las que se asocian, al tiempo que promocionan con éxito sus propios productos y servicios? Enfoque en la tecnología La televisión está llegando a las pantallas más pequeñas: los teléfonos móviles han alcanzado una penetración del 80 por ciento de los adultos en Estados Unidos. Las cadenas de televisión están produciendo ahora “movil-episodios”, episodios de dos minutos producidos exclusivamente para los teléfonos móviles. Los servicios como Vcast de Verizon le permiten ver televisión o vídeo continuo por una tarifa mensual. ¿Quién se suscribirá a estos servicios? Sin duda, el segmento más joven del grupo demográfico de la Generación Y: el creciente 57 por ciento de adolescentes estadounidenses, con edades entre 13 y 17 años, que ahora utiliza teléfonos móviles. Aunque es un porcentaje inferior al de adultos que posee un móvil, este grupo muestra una conexión más intensa con sus teléfonos y más interés en sus nuevas posibilidades. 1. Explique por qué es posible que los más jóvenes de la Generación Y tengan más probabilidades de adoptar las nuevas tecnologías de la telefonía móvil que otras generaciones. 2. ¿Qué otras fuerzas del macro y el microentorno pueden afectar al crecimiento de la televisión móvil? 3. ¿Cómo pueden otros profesionales de marketing utilizar el marketing móvil para comunicarse con los consumidores y hacer actividades de promoción? Ética en marketing En febrero de 2005, R.J. Reynolds puso en marcha una promoción que incluía cartas por correo a los jóvenes adultos el día de su cumpleaños. La campaña, titulada “Beba a nuestra cuenta”, incluía una felicitación así como un conjunto de posavasos que incluía recetas de muchas bebidas. Las recetas, que eran cócteles con elevado contenido en alcohol, contenían marcas de bebi- 03_CAPITULO_3.indd 112 das alcohólicas como Jack Daniels, Southern Comfort y Finlandia Vodka. Con la receta en un lado del reposavasos, al otro lado se incluía el eslogan “Sigue hasta al amanecer, y asegúrate de estar sentado”. Poco después de su lanzamiento, la promoción fue atacada por varios fiscales generales, grupos de defensa del público y por las propias marcas de bebidas alcohólicas. Los fis- 6/5/08 11:27:24 Capítulo 3 cales generales y los grupos de defensa afirmaron que la promoción fomentaba el abuso del alcohol. Las marcas de bebidas alcohólicas estaban airadas porque se habían utilizado sus nombres sin su consentimiento. Además, las marcas afirmaban que la promoción violaba el código de publicidad de la industria de bebidas alcohólicas, que prohíbe el marketing que promueve el abuso del alcohol. Caso en vídeo 1. ¿Qué fuerzas del entorno prominentes entran en juego en esta situación? 2. ¿Es mala esta promoción? ¿Debería R.J. Reynolds retirarla? de los locales más de moda de estas ciudades; acceder a selectas salas VIP y ahorros en las entradas de los conciertos. Al dirigirse a unos consumidores tan específicos, American Express crea fuertes relaciones con los clientes adecuados. Tras ver el video sobre American Express, responda a las siguientes preguntas sobre el entorno del marketing. 1. Visite el sitio web de American Express (www.americanexpress. com) para descubrir más cosas sobre las distintas tarjetas que ofrece American Express. Elija tres fuerzas del macroentorno analizadas en el capítulo. ¿Cómo reflejan las opciones de las distintas tarjetas los cambios de estas fuerzas? 2. ¿Qué secciones del sitio web reflejan los esfuerzos de American Express para abordar a los diversos grupos de interés de su microentorno? 3. ¿Adopta American Express un enfoque proactivo para gestionar su entorno de marketing? ¿Cómo lo hace? Build-A-Bear: creando recuerdos Prius: Liderando la ola de híbridos A los estadounidenses les encantan sus automóviles. En un país donde los grandes todoterreno deportivos se venden en masa y el deporte más renombrado son las carreras de automóviles, no cabría esperar que un pequeño y lento vehículo híbrido se venda bien. Sin embargo, a pesar de estas expectativas, mientras Honda introdujo con éxito en 1999 el Insight como modelo para el 2000, Toyota siguió de cerca el liderazgo de Honda, sacando el Prius al mercado al año siguiente. El sacar al mercado un modelo de bajo consumo cuando el tamaño del vehículo y los caballos de potencia reinaban llevó a un ejecutivo de Toyota a confesar: “Sinceramente, fue una de las mayores apuestas en las que me he visto implicado jamás”. Teniendo en cuenta todo ello, es sorprendente que tan sólo cinco años más tarde el Prius sea un éxito de tal calibre que el 03_CAPITULO_3.indd 113 113 American Express La comprensión de los consumidores y de sus necesidades puede ser un reto. A medida que la población estadounidense se hace más diversa y los consumidores vuelven a definir sus valores y sus preferencias, los profesionales de marketing se esfuerzan por ofrecer productos y servicios relevantes con los que satisfacer las necesidades y los deseos cambiantes de los consumidores. Para American Express, el mantenerse al tanto de los cambios del entorno se traduce en la creación de nuevas ofertas de marketing. American Express emitió su primera tarjeta de débito en 1958. En un periodo de cinco años, tenían más de un millón de tarjetas en uso. Ocho años más tarde, la empresa introdujo la Tarjeta Oro de American Express. La empresa ofrece en la actualidad a los consumidores más de 20 tarjetas distintas, y a las pequeñas empresas más de 14, además de tarjetas de grandes empresas personalizables. Algunas tarjetas están dirigidas a consumidores muy concretos. Por ejemplo, las tarjetas IN:CHICAGO, IN:NYC e IN:LA ofrecen a sus titulares extras especiales, incluyendo un ahorro del 10 por ciento en determinados comercios, spas y discotecas; saltarse la cola en algunos Caso de estudio de una empresa El entorno del marketing Presidente de Toyota Motor Sales USA Jim Press lo ha calificado como “el automóvil más atractivo que hemos tenido jamás”. LAS COMPLICACIONES DEL PRIUS Como otros híbridos disponibles en la actualidad o en desarrollo, el Prius combina un motor a gasolina con un motor eléctrico. Los distintos vehículos híbridos utilizan esta combinación de fuentes de energía de distintas maneras para mejorar la potencia y la eficiencia en el consumo. El Prius sólo utiliza el motor eléctrico al arrancar y en la aceleración inicial. A tan sólo 25 kilómetros por hora, el motor de gasolina toma el relevo. Esto significa que el automóvil obtiene la energía sólo de la batería a velocidades reducidas, y tanto del motor de 6/5/08 11:27:26 Caso de estudio (continuación) de una Empresa creando recuerdos Build-A-Bear: Build-A-Memory gasolina como del motor eléctrico en una fuerte aceleración. Una vez que ha alcanzado cierta velocidad, el motor de gasolina envía la energía directamente a las ruedas y, mediante un generador, al motor eléctrico o la batería. Cuando frena, la energía de las ruedas que se están deteniendo (energía que se desperdicia en un automóvil convencional) se devuelve a través del motor eléctrico con el propósito de recargar la batería. Cuando se para, el motor de gasolina se apaga, ahorrando combustible. Cuando arranca y avanza a velocidades reducidas, el automóvil no hace ruido, lo que resulta extraño para algunos conductores y ¡para los peatones que no lo oyen venir! El Prius original era un coche pequeño y compacto con un diseño aburrido. Tenía un total de 114 caballos de potencia (70 de su motor de gasolina de cuatro cilindros y 44 de su motor eléctrico), pasaba de cero a 100 kilómetros por hora en unos eternos 14,5 segundos. Pero tenía una eficiencia de consumo de 5,6 litros por 100 kilómetros. Aunque la segunda generación de Prius, que se sacó al mercado como un modelo de 2004, se benefició de un modesto incremento de la potencia, apenas se podía describir como un automóvil potente. Sin embargo, se produjeron innumerables mejoras adicionales: el diseño estilizado, inspirado en los asiáticos, tenía una apariencia mucho mejor que la primera generación de Prius y estaba disponible en siete colores. El interior era espacioso y práctico, con mucho espacio para las piernas en los asientos traseros y un montón de sitios para guardar cosas. El nuevo Prius también ofrecía detalles caros que sólo se suelen encontrar en los automóviles de lujo. Un único botón de arranque daba vida al motor. Una pantalla táctil de siete pulgadas para el control del combustible que mostraba el consumo, la temperatura externa y el nivel de carga de la batería. También indicaba cuándo se estaba utilizando gasolina, electricidad, energía regenerada o una combinación de todas ellas. Había múltiples pantallas en el cuadro de mandos que también proporcionaban los controles del aire acondicionado, la radio y el sistema de navegación vía satélite. Sin embargo, tal vez la mejora más importante era el incremento de la eficiencia del consumo a tan sólo cuatro litros por 100 kilómetros en ciudad. UN ÉXITO DESBOCADO Aparentemente, a los consumidores les gustaron las mejoras. En su año de inauguración, el Prius experimentó unas ventas moderadas de apenas más de 15.000 unidades, lo que no está mal teniendo en cuenta que Toyota hizo un esfuerzo de promoción mínimo para el vehículo. Sin embaro, para 2005 se vendieron, tan sólo en Estados Unidos, más de 107.000 unidades del modelo, convirtiendo al Prius en el tercer turismo de mayores ventas de Toyota, tras el Camry y el Corolla. Tal vez lo más significativo fue cuando Toyota anunció, en abril de 2006, que el Prius había alcanzado un importante hito, tras haber 114 03_CAPITULO_3.indd 114 vendido más de medio millón de unidades en todo el mundo. El rápido incremento de la demanda del Prius ha creado un fenómeno poco frecuente en la industria del automóvil. En una época en la que la mayoría de las empresas automovilísticas han ofrecido importantes incentivos para poder sacar los vehículos al mercado, muchos concesionarios de Toyota no tenían ningún problema fijando precios superiores, de hasta 5.000 dólares, sobre el precio recomendado para el Prius. Para junio de 2004 las listas de espera se alargaban hasta seis meses o más. Hubo un momento en que los puestos de las colas de espera de los concesionarios se vendían en subastas en eBay por 500 dólares. Para 2006 el Prius se había convertido en el automóvil más “atractivo” de Estados Unidos, según las mediciones de la industria de acuerdo con el tiempo que pasa un coche en los almacenes de los concesionarios, los incentivos de venta y el precio de venta medio respecto al precio de venta recomendado. De hecho, la demanda de un nuevo Prius es tan fuerte en la actualidad que Kelley Blue Book valora el precio de un Prius de 2005 de segunda mano, con 30.000 kilómetros, en 25.970 dólares, 4.500 dólares más que el precio de venta recomendado original. Hay muchas razones para el éxito del Prius. Para empezar, la estrategia de definición de mercados objetivo de Toyota ha sido perfecta desde el principio. Primero se centró en los primeros adoptantes, individuos amantes de la tecnología que se veían atraídos por la avanzada tecnología del modelo. Estos compradores no sólo compraban el automóvil, sino que encontraron formas de modificarlo asaltando el sistema informático del Prius. Enseguida, los propietarios estaban compartiendo sus secretos de hackers en las salas de chat como Priusenvy.com, explicando modificaciones como la manera de utilizar la pantalla del cuadro de mandos para jugar a videojuegos, mostrar archivos de un portátil, ver la televisión y ver imágenes tomadas por una cámara en la parte posterior del automóvil. De hecho, un inteligente propietario encontró la manera de enchufar el Prius a un enchufe de la pared y aumentar la eficiencia del consumo hasta 2,3 litros a los 100 kilómetros. Para 2004, Toyota había descremado el mercado de los amantes de la tecnología y los primeros adoptantes. Sabía que la segunda generación de Prius necesitaba atraer a un mercado más amplio. Fue así como Toyota anticipó que los consumidores ecologistas, así como los que buscan una mayor eficiencia del consumo, se sentirían atraídos por el vehículo. Para sacar el nuevo Prius, gastó más de 40 millones de dólares en televisión y en revistas orientadas a los consumidores. Con la precisión de un adivino, Toyota dio de lleno en el clavo. En el verano de 2004, los precios de la gasolina empezaron a aumentar, hasta más de dos dólares por galón en algunas localidades. Para el verano de 2005 los precios de la gasolina se habían disparado a más de tres dólares por galón. Por ello, los compradores se pasaron a todoterrenos deportivos, e híbridos Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores 6/5/08 11:27:27 más pequeños, mientras que las ventas de los todoterreno deportivos de gran tamaño, como el Ford Expedition, el Chevy Tahoe y el Hummer H2 se desplomaron significativamente. Además de la eficaz táctica de definición de mercados objetivo de Toyota, varios incentivos externos ayudaron a impulsar las ventas del Prius. Por ejemplo, algunos estados permiten que los carriles reservados a vehículos con varios pasajeros fueran ocupados por híbridos con un solo ocupante. Algunas ciudades, incluyendo Albuquerque, Los Angeles, San José y New Haven, ofrecen aparcamiento gratuito para los automóviles híbridos. Sin embargo, los incentivos más importantes consistían en la reducción del precio del Prius, haciéndolo más asequible. En la actualidad, el gobierno federal ofrece una desgravación fiscal de hasta 3.150 dólares. Esta desgravación desaparecerá con la normativa de 2007, pero hay varios esfuerzos para ampliar los incentivos fiscales del Prius y de otros vehículos híbridos. Algunos gobiernos estatales también están participando. West Virginia, Nueva York y otros estados ofrecen desgravaciones fiscales además de las que ofrece la hacienda federal. El estado más generoso es Colorado, con una desgravación de hasta 3.434 dólares. Además, si la magnitud de estas dos fuentes no le parece suficiente, los empleados de algunas empresas pueden todavía obtener más. Unas pocas empresas selectas están sumándose a poner su granito de arena a favor del medio ambiente. La ecologista Timberland contribuye con 3.000 dólares, así como con plazas de aparcamiento preferentes. Google e Hyperion Solutions, la empresa de software con sede en California, dan a sus empleados 5.000 dólares para comprar híbridos como el Prius. ALIMENTANDO EL FRENESÍ POR LOS HÍBRIDOS Aunque el Insight de Honda fue el primer híbrido del mercado en Estados Unidos, sus ventas son minúsculas comparadas con las del Prius. Así pues, tras el modelo del año 2006, Honda dejará de producir el Insight y, aunque el rival japonés de Toyota ha tenido resultados mucho mejores con su Civic híbrido, el objetivo de ventas de 25.000 unidades en 2006 es menos que la cuarta parte de las ventas anticipadas del Prius. La categoría general de automóviles de gasolina y eléctricos en Estados Unidos parece más atractiva que nunca, con unas ventas unitarias que han aumentado un 140 por ciento entre 2004 y 2005, ascendiendo a un total de 205.749 unidades. Tan sólo el Prius absorbe el 50 por ciento del mercado y es en gran parte responsable del crecimiento de esta categoría. Parece que a los consumidores les gusta que sus automóviles ecológicos sean muy ecológicos. Mientras que las ventas del Prius y del Civic, de gran kilometraje, han crecido significativamente todos los años desde que salieron al mercado, los modelos híbridos menos eficientes (y más caros), como el Honda Accord, el Toyota Highlander, el Ford Escape y el Mercury Mariner han tenido ventas estancadas o, incluso, en declive. Algunos analistas creen que se debe a que los consumidores están haciendo sus cuentas y se están dando cuenta de que, incluso con un menor consumo, es posible que no ahorren dinero con un híbrido. De hecho, un informe muy conocido publicado por Consumer Reports revelaba que, de los seis modelos híbridos estudiados, el Prius y el Civic eran los dos que podían recuperar el exceso de precio y ahorrar a los consumidores dinero tras cinco años y 120.000 kilómetros. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles se están retirando de la fabricación de algunos modelos, casi cualquier marca de automóviles quiere su parte de la creciente tarta. Ford culpa de la falta de éxito del Escape y el Mariner a un esfuerzo de promoción equivocado. Con un elevado objetivo de vender 250.000 híbridos al año para el 2010, prevé gastar más dinero en las campañas de sus modelos existentes así como sacar al mercado nuevos modelos. General Motors también tiene grandes planes, partiendo del Saturn Vue Greenline, que tendrá la ventaja de un precio reducido de 2.000 dólares más por la opción híbrida. GM prevé ampliar la línea de híbridos Saturn a casi cualquier vehículo de su gama. También piensa introducir los híbridos en otras divisiones, incluyendo camiones y todoterrenos deportivos. Y, mientras que Subaru, Nissan, Hyundai y Honda están promocionando todos sus modelos híbridos, Audi, BMW y otros muchos fabricantes están ocupados desarrollando sus propios modelos híbridos. Incluso con toda la actividad de estas marcas de automóviles, Toyota es en la actualidad la clara líder en ventas de híbridos y probablemente lo siga siendo durante cierto tiempo. Las ventas del Prius en 2006 han disminuido, pero sólo porque la empresa dedicó todo el esfuerzo de promoción al híbrido Camry de 2006. La limitación de la oferta ha hecho que la demanda del Prius sea más fuerte que nunca. En el pasado, el Vicepresidente de Toyota, Fujio Cho, ha afirmado que la empresa no va a abrir una segunda fábrica para la producción de híbridos, pero ha cambiado rápidamente de cantinela. “Dada la forma en que los consumidores estadounidenses se han abalanzado a comprar el Prius” afirma, “he estado urgiendo a la empresa, casi como una cuestión de estrategia, para que lo produzca en Estados Unidos”. Puesto que Toyota prevé ofrecer versiones híbridas de todos sus modelos y cuadruplicar la venta mundial de híbridos hasta un millón de unidades para 2012, parece que la afirmación del Sr. Cho es demasiado conservadora. Preguntas para el debate 1. ¿Cuáles son los factores del microentorno que han afectado a la salida al mercado y al lanzamiento del Toyota Prius? ¿Cómo ha afrontado Toyota estos factores? 2. Destaque los principales factores del macroentorno (demográficos, económicos, naturales, tecnológicos, Capítulo 3 El entorno de marketing 03_CAPITULO_3.indd 115 115 6/5/08 11:27:29 (continuación) políticos y culturales) que han afectado a la salida al mercado y al relanzamiento del Toyota Prius. ¿Cómo ha afrontado Toyota cada uno de estos factores? 3. Evalúe la estrategia de marketing de Toyota hasta la fecha. ¿Qué es lo que ha hecho bien? ¿Cómo podría mejorar su estrategia? 4. El director de marketing de nuevas actividades de GM, Ken Stewart, afirma: “Si quiere que haya muchos híbridos en la carretera, tiene que poner estos motores en los automóviles que la gente está comprando ahora”. Esto tiende a resumir el enfoque de los fabricantes de automóviles estadounidenses respecto a los híbridos. ¿Está usted de acuerdo con el Sr. Stewart? ¿Por qué sí o por qué no? Fuentes: David Kushner, “How to Hack a Hybrid”, Business 2.0 Magazine, 13 de julio de 2006; “Toyota Prius Reaches Sales Milestone”, Car and Driver, 9 de junio de 2006, accedido online en www.caranddriver.com; Thane Peterson, “Harnessing 116 03_CAPITULO_3.indd 116 Parte 2 Hybrid Tax Credits”, Business Week, 8 de junio de 2006, accedido en www.businessweek.com; Norihiko Shirouzu, “Toyota Seeks to Improve Prius and Plans to Produce Car in U.S.”, Wall Street Journal, 22 de mayo de 2006, pág. A2; Peter ValdesDapena, “Mad Market for Used Fuel Sippers”, CNNMoney.com, 18 de mayo de 2006; John D. Stoll y Gina Ghon, “Consumer Drive for Hybrid Autos Is Slowing Down”, Wall Street Journal, 7 de abril de 2006, pág. A2; Matt Nauman, “Hybrid Salesw Growth Slowing”, San Jose Mercury News, 14 de abril de 2006; “Toyota to Offer Hybrids for All Vehicle Classes by 2012, The Wall Street Journal, 1 de abril de 2006, accedido en www. wsj.com; Peter Valdes-Dapena, “Toyota Tops Hottest Cars in America”, CNNMoney.com, 18 de marzo de 2006; David Kiley y David Welch, “Invasión of the Hybrids”, Business Week, 10 de enero de 2006, accedido en www.businessweek.com; “Testing Toyota’s Irbid Car”, GP, 7 de junio de 2004; Gary S. Vacilas, “Is Toyota Prius the Most Important 2004 Model?”, Motor Trend, 11 de noviembre de 2003, accedido online en www.motortrend. com. Comprensión del mercado y de los consumidores 6/5/08 11:27:31 03_CAPITULO_3.indd 117 6/5/08 11:27:32 capítulo 4 Vista previa de los conceptos En el capítulo anterior analizamos el complejo y cambiante entorno del marketing. En este capítulo vamos a proseguir con nuestra exploración acerca de lo que hacen los especialistas de marketing para comprender al mercado y a los consumidores. Para esto, pondremos atención en cómo las empresas desarrollan y gestionan la información relacionada con los elementos más relevantes del mercado: clientes, competidores, productos y programas de marketing. Analizaremos los sistemas de información de marketing diseñados para proporcionar a los directivos la información pertinente, de la forma adecuada y en el momento preciso, de modo que contribuya a tomar mejores decisiones de marketing. De la misma forma, estudiaremos de cerca el proceso de investigación comercial así como algunas consideraciones especiales sobre dicha investigación. Para tener éxito en el mercado actual, las empresas tienen que saber cómo gestionar ingentes cantidades de información de marketing de forma eficaz. Iniciamos el capítulo con una historia sobre Coach, una empresa bien conocida por sus bolsos y accesorios de cuero clásicos de alta calidad. Hasta hace poco, a Coach parecía irle perfectamente bien en una industria madura y estable como la de los bolsos, sin tener la necesidad de efectuar una gran investigación sobre el consumidor. Sin embargo, cuando las necesidades y preferencias de los consumidores cambiaron y se ralentizaron las ventas, todo tuvo que cambiar. Vea cómo Coach utilizó una exhaustiva investigación comercial para hacer una remodelación estratégica extrema. Gestión de la información de marketing C oach abrió sus puertas en 1941 como un taller de artículos de cuero de propiedad familiar. A lo largo de los siguientes 50 años, la empresa ha desarrollado una legión de incondicionales de sus accesorios y bolsos de cuero de alta calidad y estilo clásico. Parece ser que en los primeros años Coach no necesitó hacer muchos estudios de marketing para comprender a sus clientes. Para la mayoría de los compradores, los bolsos eran un artículo fundamentalmente funcional, que se utilizaba para llevar las llaves, el monedero y los productos de cosmética; las mujeres solían comprar únicamente dos bolsos al año: uno para su uso cotidiano y otro para las ocasiones especiales. El bolso de Coach diario duraba mucho tiempo y los estilos no solían cambiar, por lo que las mujeres no gastaban demasiado tiempo o energía en sus decisiones de compra de un bolso. Coach ofrecía diseños de bolsos básicos con colores poco llamativos, en negro y marrón. El bolso clásico de Coach sólo tenía como ornamento un pequeño cierre de oro y una pequeña etiqueta de cuero grabada con el nombre de Coach. A lo largo de los años, con su estilo poco llamativo e imagen de calidad, los bolsos de Coach se ganaron una reputación de ser bolsos con clase, pero también como bolsos “resistentes y tradicionales”. Las profesionales conservadoras, que apreciaban la apariencia, la calidad y el valor de los bolsos de Coach, se convirtieron en las principales clientas leales de la empresa. Coach, que había pasado a ser una unidad de negocio de Sara Lee Corporation, avanzaba sin problemas. Sin embargo, a mediados de la década de 1990, el mundo de Coach había cambiado drásticamente y las ventas empezaron a ralentizarse. A medida que un creciente número de mujeres se incorporaba a la población activa, este grupo necesitaba distintos tipos de bolsos para llevar a su trabajo y para cargar sus computadoras portátiles. Estas mujeres, con una creciente influencia, alimentaron el “movimiento de artículos de lujo en masa”; es decir, querían marcas de diseño que sólo las mujeres pudientes podían permitirse y querían bolsos con más estilo y más color con los que decorar su atuendo de moda diario. Los diseñadores de gama alta, como Prada, Fendi, Gucci y Channel, estaban respondiendo a estas tendencias. Según un analista, la industria 118 04_CAPITULO_4.indd 118 6/5/08 11:28:16 asistió “a un fuerte aumento de la demanda de bolsos al aportar más estilo, colores brillantes, cueros exóticos e incluso materiales como lana, terciopelo y piel”. Muchos de estos bolsos de diseño se vendían por más de 1.000 dólares y algunos incluso hasta 3.000 dólares. En comparación, los estilos tradicionales de Coach empezaban a parecer francamente aburridos. Había llegado el momento de efectuar un cambio radical. Pero, ¿por dónde empezar? Para lograr una mejor comprensión del nuevo comprador de bolsos, Coach puso en marcha una investigación comercial, una cantidad ingente de investigación comercial. “Coach empezó a pensar como una empresa de productos de consumo”, afirma un analista, “poniendo a prueba al mercado incesantemente para ver los huecos que podría rellenar”. A partir de esta extensa investigación de mercado, Coach reexaminó su estrategia, y en el proceso ayudó a imponer un cambio en la forma como las mujeres compraban los bolsos. Coach decidió traducir el concepto de “bolso de élite” como una declaración de moda en algo que la mujer estadounidense media se podría permitir, llamándola, estrategia de “lujo accesible”. De esta forma, Coach crea y comercializa actualmente nuevos tipos de bolsos para rellenar lo que denomina “huecos de utilización”, actividades que van desde escapadas de un fin de semana hasta bailes en discotecas y visitas al supermercado... De ser una empresa conocida durante décadas como una sólida oferente de bolsos conservadores y duraderos, ahora ha logrado convencer a las mujeres para que compren bolsos para el fin de semana, bolsos para la tarde, mochilas, maletines, bolsitas, bolsones, maletas, bolsos para pañales, monederos, bolsos de tela y un pequeño bolso de mano que se convierte en un bolso dentro de un bolso… Asimismo, Coach actualiza su colección casi todos los meses con nuevos colores, tejidos y tamaños y fija un precio inferior al de los diseñadores de lujo pero suficientemente elevado como para que las mujeres lo compren como un capricho. Para empezar, la investigación sobre los consumidores reveló que incluso las clientas conservadoras de Coach querían un estilo más a la moda para sus bolsos. Así pues, a principios de 2001 la empresa lanzó al mercado la colección “Signature”, coloridos bolsos con estilo fabricados en cuero y tela y cubiertos con la letra C. Los diseñadores de Coach empezaron incluso a utilizar descripciones como sexy, divertida, sofisticada, entretenida, con los pies en la tierra, elegante e impulsada por la calidad para describir a las clientas de Coach y a la propia empresa. Casi al mismo tiempo, la investigación reveló otro “vacío de utilización”. Las mujeres estaban llevando pequeños bolsos de productos cosméticos de Coach dentro de sus bolsos más grandes para mantener organizados productos esenciales, como llaves, tarjetas de crédito e incluso, teléfonos móviles, para facilitar así su localización. Sin embargo, cuando se ponían dentro de los Objetivos Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Explicar la importancia de la información para la empresa y para su comprensión del mercado. 2. Definir el sistema de información de marketing y analizar sus elementos. 3. Definir las etapas del proceso de investigación comercial. 4. Explicar cómo las empresas analizan y distribuyen la información de marketing. 5. Analizar las cuestiones especiales que tienen que afrontar algunos investigadores de marketing, como las cuestiones éticas y las de carácter social. 119 04_CAPITULO_4.indd 119 6/5/08 11:28:16 120 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores bolsos más grandes, estos bolsos más pequeños provocaban bultos, lo que hacía que el bolso más grande pareciera deformado y abultado. Para rellenar este vacío, Coach diseñó una bolsa con cremallera de nueve por seis centímetros con una pequeña correa que la mujer podía llevar colgada de su muñeca o colocarla dentro del bolso más grande. Coach denominó a este nuevo producto el “wristlet” y lo sacó al mercado con precios tan reducidos como 38 dólares. En tan sólo los diez primeros meses, las mujeres se hicieron con más de 100.000 unidades y para 2004, Coach estaba vendiendo más de un millón de wristlets al año con 75 estilos distintos. Adicionalmente, la investigación siguió mostrando más huecos de utilización. Por ejemplo, los analistas de Coach descubrieron que las mujeres estaban cada vez más interesadas en los bolsos que no eran de cuero. De la misma forma, dichos analistas se enfrentaban con el problema de que los clientes compraban los bolsos fundamentalmente durante las temporadas de vacaciones. Para rellenar ambos huecos, la empresa desarrolló su línea “Hamptons Weekend” de bolsos de tela con gran estilo, diseñados para utilizarlos durante los fines de semana del verano. A diferencia de los bolsos de tela básica o de nylon negro que con tan poca inspiración ofrecían los competidores, la nueva línea de Coach tenía una forma fácil de doblar, colores candentes y un material duradero y resistente al agua que daba una imagen de un estilo de vida “relajado pero sofisticado”. Como consecuencia, los nuevos bolsos desaparecían enseguida de los estantes de las tiendas de Coach. Ahora, Coach piensa que su investigación está apuntando hacia otro hueco del mercado más. Los investigadores han observado que hay más mujeres que están mezclando ahora ropa formal con zapatos de tacón de aguja y diamantes con pantalones vaqueros azules y con otro tipo de ropa informal. Esto supone una oportunidad para hacer que las mujeres utilicen accesorios formales, incluyendo bolsos de noche, durante el día. Por tanto, Coach ha lanzado su colección “Madison”, versiones de satén lustroso o enjoyadas de sus bolsos más tradicionales. En los anuncios de la línea muestran a una mujer vestida de manera informal que lleva un bolso Madison durante el día, al tiempo que también lleva otro bolso de mano más grande, informal, de uso cotidiano. Coach también prevé ofrecer una línea de joyería y está analizando la posibilidad de añadir una línea de perfumes. Así pues, Coach observa de cerca a sus clientes, buscando tendencias que puedan sugerir nuevos huecos en el mercado que poder rellenar. Tan sólo el año pasado, Coach gastó tres millones de dólares en investigación comercial, entrevistando a 14.000 mujeres sobre todo tipo de cosas, desde su estilo de vida hasta el estilo de los monederos y la longitud de las correas. Según un ejecutivo de Coach, todo lo que hace Coach está “puesto a prueba por las chicas, hasta la última puntada”. Esta exhaustiva investigación comercial ha recuperado los costes con creces. Las ventas, los beneficios y las cotizaciones de las acciones de la empresa se han disparado en la actualidad. Coach logra unas ventas y un crecimiento de los beneficios de dos dígitos todos los periodos desde que se separó de Sara Lee y salió a Bolsa en 2000. Durante los últimos cinco años, las ventas han aumentado un 177 por ciento y los beneficios se han multiplicado por seis, con lo cual, parece que los inversores van a necesitar unos monederos más grandes.1 Para lograr un valor y una satisfacción superiores del cliente, las empresas necesitan información en cada etapa del camino. Como pone de relieve la historia sobre Coach, los buenos productos y programas de marketing parten de una rigurosa información sobre las necesidades y deseos del consumidor. Las empresas también necesitan mucha información sobre los competidores, distribuidores y otros agentes y fuerzas del mercado. Con la reciente expansión de las tecnologías de la información, las empresas pueden ahora generar información en grandes cantidades. Por ejemplo, Wal-Mart mantiene una 04_CAPITULO_4.indd 120 6/5/08 11:28:17 Capítulo 4 Sistema de información de marketing (SIM) Individuos, equipos y procedimientos para recoger, organizar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, precisa y a tiempo a los que toman las decisiones de marketing. Gestión de la información de marketing 121 enorme base de datos que puede proporcionar profundas ideas para tomar decisiones de marketing. Hace unos pocos años, cuando el huracán Iván rugió hacia la costa de Florida, afirma un observador, el gigantesco minorista “sabía exactamente lo que tenía que llevar a toda velocidad a los lineales de los supermercados en el trayecto del huracán: Pop Tarts de fresa. Al haber analizado años de datos de ventas justo antes de otros huracanes, Wal-Mart sabía que los compradores apilarían estas Pop Tarts, ya que no es necesario mantenerlos en una nevera ni cocinarlos”.2 De hecho, los directivos de hoy en día suelen recibir demasiada información. WalMart, por ejemplo, recibe los datos de ventas de los escáneres de las cajas todas las horas, añadiendo miles de millones de datos al día, equivalentes a aproximadamente 96.000 DVDs de películas; lo cual representa muchos datos que analizar. Así pues, el carecer de información no es un problema, pero sí lo es el poder ver a través de la “niebla de datos”. “En esta era de información tan abrumadora”, comenta un observador, “resulta demasiado fácil quedar enterrado, abrumado y quemado por la sobrecarga de datos”.3 A pesar de esta superabundancia de datos, los profesionales de marketing se suelen quejar de la falta de información pertinente puesto que no necesitan más información, necesitan mejor información así como un mejor uso de la información existente. Un antiguo Consejero Delegado de Unilever afirmó en una ocasión que si Unilever pudiera saber lo que sabe duplicaría sus beneficios.4 El significado es claro: muchas empresas tienen mucha información pero no consiguen gestionarla ni utilizarla bien. Las empresas tienen que diseñar sistemas de información de marketing eficaces que proporcionen a los directivos la información pertinente, de la forma adecuada y en el momento preciso para ayudarles a tomar mejores decisiones de marketing. Un sistema de información de marketing (SIM) se compone de individuos, equipos y procedimientos para recoger, organizar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria y exacta, en el momento preciso, para los que toman las decisiones de marketing. La Figura 4.1 muestra que el SIM empieza y termina en los usuarios de la información: los directivos de marketing, los socios internos y externos, y otros agentes que necesitan información de marketing. En primer lugar, el SIM interactúa con estos usuarios de la información para evaluar las necesidades de información. A continuación, desarrolla la información necesaria a partir de las bases de datos internas de la empresa, de las actividades de inteligencia de marketing y de la investigación comercial. Posteriormente, el SIM ayuda a los usuarios a analizar la información para ponerla en el formato adecuado con la finalidad de tomar decisiones de marketing y gestionar las relaciones con los clientes. Finalmente, el SIM distribuye la información de marketing y ayuda a los directivos a utilizarla en su toma de decisiones. Evaluación de las necesidades de información de marketing El sistema de información de marketing atiende fundamentalmente a los directivos de marketing y a otros directivos de la empresa. Sin embargo, también puede proporcionar información a los socios externos, como los proveedores, distribuidores o agencias de servicios de marketing. Por ejemplo, Wal-Mart proporciona a sus proveedores principales acceso a la información sobre los patrones de compra de los clientes y a sus niveles de inventario. Por su parte, Dell crea páginas personalizadas para los grandes clientes, concediéndoles acceso al diseño del producto, al estado del pedido y a servicios de apoyo del producto e información sobre servicios. Al diseñar un sistema de información, la empresa tiene que tener en cuenta las necesidades de todos estos usuarios. Un buen sistema de información de marketing alcanza un punto de equilibrio entre lo que querrían recibir los usuarios de la información frente a lo que realmente necesitan y lo que es viable obtener. La empresa empieza entrevistando a los directivos para averiguar el tipo de información que querrían recibir. Algunos directivos pedirán toda la 04_CAPITULO_4.indd 121 6/5/08 11:28:17 122 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores información que puedan obtener, sin pensar detenidamente en qué necesitan realmente. El tener demasiada información puede ser tan pernicioso como el no tener suficiente. Otros directivos pueden omitir cosas que tendrían que saber o puede que no sepan pedir algunos tipos de información que deberían tener. Por ejemplo, los directivos necesitarían saber si un competidor planea introducir un nuevo producto el año siguiente, pero como no saben nada sobre el producto, no piensan en preguntar sobre él. El sistema de información de marketing debe hacer un seguimiento del entorno de marketing para ofrecer a los que toman las decisiones la información necesaria para las decisiones clave de marketing. A veces, la empresa no puede proporcionar la información que se necesita, ya sea porque no está disponible o debido a las limitaciones del sistema de información de marketing. Por ejemplo, es posible que el gerente de una marca quiera saber cómo van a cambiar los competidores sus presupuestos de publicidad durante el próximo año y cómo afectarán estos cambios a las cuotas de mercado en la industria, y también es probable que la información sobre los presupuestos previstos no esté disponible. Incluso si la estuviera, quizás el sistema de información de marketing de la empresa no sea lo suficientemente avanzado como para poder predecir los cambios resultantes con relación a las cuotas de mercado. Finalmente, los costes de obtener, procesar, almacenar y proporcionar la información pueden dispararse rápidamente. La empresa debe decidir si las ventajas de disponer de información adicional compensan los costes de proveerla ya que, con frecuencia, tanto el valor como los costes son parámetros difíciles de evaluar. De hecho, la información no vale nada; su valor proviene del uso que se le da. En muchos casos, la información adicional no hará gran cosa para cambiar o mejorar la decisión de un directivo, o quizás los costes de la información sean superiores a los rendimientos que se obtendrán de una decisión mejorada. En consecuencia, los profesionales de marketing no deberían suponer que siempre merece la pena obtener información adicional. Por el contrario, deben ponderar detenidamente los costes de obtener más información frente a los beneficios que se obtendrán de la misma. FIGURA 4.1 El sistema de información de marketing ��������������������������������������������������������� �������� ������������� � ���������� ������� ����������������������������������� ����������� ��� ��� ��������������������� �������������� ��������������� ��������������� ������ �������� ��������� ������������� �������������� ������������� ������������ ������������� ��������� ������������� �������� ��������������� �������������������� �������� �������� 04_CAPITULO_4.indd 122 �������� ������������ ������������� ������� ���������� �������� ���������������� 6/5/08 11:28:19 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 123 Desarrollo de la información de marketing Los responsables de marketing pueden obtener la información que necesitan a partir de datos internos, de la inteligencia de marketing y de la investigación comercial. Datos internos Bases de datos internas Colecciones electrónicas de información sobre los consumidores y los mercados obtenida de fuentes de información de la red de la empresa. Muchas empresas construyen extensas bases de datos internas, recopilaciones electrónicas de información sobre los clientes y los mercados obtenida a partir de fuentes de datos pertenecientes a la red de la empresa. Los directivos de marketing pueden acceder fácilmente a esta información y trabajar con la información de la base de datos para identificar oportunidades y problemas de marketing, planificar sus programas y evaluar el rendimiento. La información en las bases de datos proviene de muchas fuentes. El departamento de contabilidad prepara extractos financieros y mantiene registros detallados de las ventas, los costes y flujos de caja. El departamento de producción informa sobre los tiempos de producción, los envíos y los inventarios. El departamento de marketing proporciona información sobre transacciones con los clientes, factores demográficos, psicográficos y conducta de compra. El departamento de atención al cliente mantiene un registro de la satisfacción del cliente o de los problemas encontrados con el servicio. Los vendedores informan sobre las reacciones de los distribuidores y las actividades de los competidores: finalmente, los socios del canal de marketing proporcionan datos sobre las transacciones en el punto de venta. Al aprovechar esta información se puede lograr una potente ventaja competitiva. He aquí un ejemplo de cómo utiliza una empresa su base de datos interna para tomar mejores decisiones de marketing: Pizza Hut afirma que tiene la mayor base de datos de los clientes de comida rápida de todo el mundo. Su base de datos incluye información detallada del cliente de 40 millones de hogares estadounidenses; información extraída de los pedidos por teléfono, los pedidos online y las transacciones en el punto de venta de sus más de 7.500 restaurantes de todo Estados Unidos. La empresa puede dividir sus datos en función de los ingredientes favoritos, de cuál fue su último pedido, o de si compró una ensalada con su última pizza de queso y chorizo. Pizza Hut también hace un seguimiento en tiempo real de los anuncios que está viendo la gente y a los que responde. A continuación utiliza todos estos datos para mejorar sus relaciones con los clientes. Por ejemplo, puede dirigir las ofertas a hogares específicos en función de las preferencias y las conductas de compra anteriores.5 Se suele poder acceder a las bases de datos internas más deprisa y de forma más barata que a otras fuentes de información, pero estas bases de datos también plantean algunos problemas. Puesto que la información interna se recopiló, con frecuencia, para otros fines, puede ser incompleta o tener el formato inadecuado para tomar decisiones de marketing. Por ejemplo, los datos de ventas y costes utilizados por el departamento de contabilidad para preparar los extractos financieros tienen que ser adaptados para poder ser utilizados en la evaluación del valor de los segmentos de mercado concretos, del personal de ventas o del rendimiento del canal. Los datos también se vuelven obsoletos rápidamente; por esto es necesario realizar un importante esfuerzo para mantener actualizada la base de datos. Además, una gran empresa produce montañas de información, que debe estar integrada y ser de fácil acceso que permita que los directivos puedan encontrar fácilmente la información que necesitan y que puedan utilizarla de forma eficaz. La gestión de tantos datos requiere equipos y técnicas muy sofisticados. 04_CAPITULO_4.indd 123 6/5/08 11:28:20 124 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Inteligencia de marketing Inteligencia de marketing Recopilación y análisis sistemáticos de información disponible al público acerca de los competidores y de los acontecimientos del entorno de mercado. 04_CAPITULO_4.indd 124 La inteligencia de marketing es la recopilación y análisis sistemático de la información de acceso público sobre los competidores y los acontecimientos que se producen en el mercado. El objetivo de la inteligencia de marketing consiste en mejorar la toma de decisiones estratégicas, evaluar y hacer un seguimiento de las acciones de los competidores y advertir de forma temprana las oportunidades y las amenazas. La recopilación de inteligencia sobre la competencia ha crecido drásticamente a medida que ha crecido el número de empresas que vigilan estrechamente a sus competidores. Las técnicas van desde entrevistar a los propios empleados de la empresa hasta hacer una definición de puntos de referencia de los productos de los competidores e investigaciones en Internet, mirar en las ferias de la industria e incluso rebuscar en las papeleras de los rivales. Se puede recopilar una gran cantidad de inteligencia de los individuos pertenecientes a la empresa: ejecutivos, ingenieros y científicos, agentes de compras y vendedores. La empresa también puede obtener una importante información de inteligencia de los proveedores, distribuidores y clientes clave. Alternativamente, puede obtener una buena información observando a los competidores y haciendo un seguimiento de la información que publican. Puede comparar y analizar los productos de los competidores, hacer un seguimiento de sus ventas, revisar las nuevas patentes y analizar diversos tipos de evidencia física. Por ejemplo, hay una empresa que revisa habitualmente los aparcamientos de los competidores: un aparcamiento completo puede implicar mucho trabajo y prosperidad; un aparcamiento a medias puede sugerir tiempos difíciles. Algunas empresas han llegado incluso a hurgar entre la basura de sus competidores, que legalmente se considera propiedad abandonada cuando ha salido de la propiedad de la empresa. En un conocido incidente de revisión de la basura del competidor, recientemente se descubrió a AirCanada rebuscando en la basura de su rival WestJet en un esfuerzo por encontrar pruebas de que WestJet estaba entrando ilegalmente en las computadoras de AirCanada.6 En otro caso, Procter & Gamble admitió haber hurgado en la basura en la sede de su rival Unilever. “P&G consiguió hasta el último ápice de información que se pudiera obtener sobre las marcas de cuidado capilar de Unilever”, señala un analista. Sin embargo, cuando las noticias sobre la táctica cuestionable llegaron a oídos de los altos directivos de P&G, se sintieron preocupados y como consecuencia, detuvieron inmediatamente el proyecto y pusieron en marcha de forma voluntaria negociaciones con Unilever para corregir cualquier perjuicio que se hubiera podido cometer. Aunque P&G asegura que no incumplió ninguna ley, la empresa afirmó que la búsqueda en la basura “viola nuestras estrictas líneas directrices relativas a nuestras políticas empresariales”.7 Los competidores suelen revelar información de inteligencia a través de sus informes anuales, publicaciones empresariales, muestras en las ferias comerciales, comunicados de prensa, anuncios y sitios web. Internet está demostrando ser una nueva y vasta fuente de información dada por los competidores. Utilizando los motores de búsqueda en Internet, los profesionales de marketing pueden buscar los nombres concretos de sus competidores, acontecimientos o tendencias y ver los resultados que obtienen. Además, la mayoría de las empresas coloca ahora un gran volumen de información en sus sitios web, proporcionando detalles para atraer a clientes, socios, proveedores, inversores y franquiciados. Esto puede proporcionar una gran cantidad de información útil sobre las estrategias, mercados, nuevos productos, instalaciones y otros hechos relevantes sobre los competidores. Algo tan sencillo como los anuncios de puestos de trabajo de un competidor puede resultar muy revelador. Por ejemplo, hace pocos años, navegando por el sitio web de la empresa Google, Bill Gates, de Microsoft, se encontró con una página que describía todos los puestos de trabajo disponibles. Para su sorpresa, observó que Google estaba buscando a ingenieros que tuvieran experiencia en cosas que no tenían nada que ver 6/5/08 11:28:20 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 125 con su negocio de búsqueda en la Red y sí con los negocios centrales de software de Microsoft. Advertido de que podría estar preparándose para convertirse en algo más que en un motor de búsqueda, Gates envió un correo electrónico a un puñado de ejecutivos de Microsoft afirmando: “Tenemos que seguir de cerca a estos tipos. Parece que están montando algo para competir con nosotros”. Un consultor sobre inteligencia de marketing señala: “Las empresas se suelen ver sorprendidas por la ingente cantidad de cosas que hay que saber. Están muy ocupadas con sus actividades cotidianas y no se dan cuenta de la cantidad de información que se puede obtener con unos pocos movimientos estratégicos”.8 Los que buscan inteligencia también pueden analizar cualquiera de las miles de bases de datos online. Algunas son gratuitas. Por ejemplo, la base de datos de la Security and Exchange Commission de Estados Unidos proporciona una enorme cantidad de información financiera sobre los competidores públicos, y la base de datos de la U.S. Patent Office and Trademark revela las patentes que han registrado los competidores. De forma gratuita, las empresas pueden suscribirse a más de 3.000 bases de datos y servicios de búsqueda de información online como Dialog, Hoover’s, DataStar, LexisNexis, Dow Jones News Retrieval, ProQuest y Dun & Bradstreet’s Online Access. El juego de inteligencia es de doble sentido. Ante los esfuerzos de inteligencia de marketing de los competidores, la mayoría de las empresas está dando ahora pasos para proteger su propia información. Por ejemplo, Unilever desarrolla planes de formación en inteligencia competitiva generalizada. Se enseña a los empleados, no sólo a recopilar información de inteligencia, sino también a proteger la información de la empresa ante los competidores. Según un ex responsable de personal de Unilever: “Se nos advertía continuamente de que los espías de la competencia podían estar actuando como conductores en la empresa de taxis que utilizábamos”. Unilever hace incluso comprobaciones aleatorias de los empleados de la empresa. Según el ex responsable de recursos humanos: “En una conferencia de marketing interno, se nos puso una trampa contratando a un actor para que se infiltrase en el grupo. La idea consistía en ver quién hablaba con él, cuánto le contaba y cuánto tiempo se tardaba en que alguien se diera cuenta de que nadie lo conocía. Terminó estando ahí durante mucho tiempo”.9 El creciente uso de la inteligencia de marketing plantea una serie de cuestiones éticas. Aunque la mayoría de las técnicas anteriores son legales y algunas se consideran de una competencia perspicaz, algunas pueden tener una ética cuestionable. Evidentemente, las empresas tienen que aprovechar la información disponible para el público. Sin embargo, no tienen que arrastrarse para espiar. Con todas las fuentes de inteligencia legítima disponibles en la actualidad, las empresas no necesitan incumplir la ley o códigos de ética aceptables para obtener una buena inteligencia. Investigación comercial Investigación comercial Proceso sistemático de diseño, recolección, análisis y presentación de información relativa a una situación concreta de marketing que una organización enfrenta. 04_CAPITULO_4.indd 125 Además de información sobre lo que ocurre en el mercado y a los competidores, los responsables de marketing suelen necesitar estudios formales sobre situaciones concretas. Por ejemplo, Budweiser quiere saber lo que será más eficaz en su publicidad en el Super Bowl o Samsung quiere saber cuánta gente y de qué tipo, comprará su próxima generación de televisores de plasma. En estas situaciones, la inteligencia de marketing no puede proporcionar la información detallada que se necesita. Los directivos necesitarán una investigación comercial. La investigación comercial es el proceso sistemático de diseño, recolección, análisis y presentación de información relativa a una situación concreta de marketing que una organización enfrenta. Las empresas utilizan la investigación comercial para una amplia variedad de situaciones. Por ejemplo, la investigación comercial puede ayudar a los profesionales de marketing a comprender la satisfacción del cliente y la conducta de 6/5/08 11:28:21 126 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores compra. De igual forma, puede ayudar en la evaluación del potencial de marketing y la cuota de mercado o puede medir la eficacia de sus actividades en la fijación de precios, productos, distribución y comunicación. Algunas grandes empresas tienen sus propios departamentos de investigación que colaboran con los directores de marketing en los proyectos de investigación comercial. Así es como Procter & Gamble, Kraft, Citigroup y otros gigantes realizan su investigación comercial. Además, tanto estas empresas como sus homólogas más pequeñas suelen contratar a especialistas de investigación externos para asesorar a la dirección sobre problemas de marketing concretos y realizar estudios de mercado. En ocasiones, las empresas se limitan a comprar datos recopilados por empresas externas para ayudarlas en su toma de decisiones. El proceso de investigación comercial consta de cuatro etapas (véase la Figura 4.2): definición del problema y de los objetivos de la investigación, desarrollo del plan de la investigación, implementación del plan de investigación e interpretación e informes sobre los resultados. Definición del problema y de los objetivos de la investigación Investigación exploratoria Investigación comercial para recopilar información preliminar que ayudará a definir problemas y sugerir hipótesis. Investigación descriptiva Investigación comercial para describir mejor los problemas de marketing, las situaciones o los mercados, como el potencial de mercado de un producto o las características demográficas y actitudes de los consumidores. Investigación causal Investigación comercial para contrastar hipótesis sobre relaciones de causa y efecto. 04_CAPITULO_4.indd 126 Los directivos de marketing y el investigador deben colaborar estrechamente para definir el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación. El directivo es el que mejor comprende la decisión para la que se necesita la información; por su parte, el investigador comprende mejor la investigación comercial y cómo obtener la información. La definición del problema y de los objetivos de la investigación suele ser la etapa más difícil del proceso de investigación. El directivo puede saber que algo está fallando, sin conocer las causas concretas. Una vez definido detenidamente el problema, el investigador y el directivo deben definir los objetivos de la investigación. Un proyecto de investigación comercial puede tener uno de tres tipos de objetivos. El objetivo de la investigación exploratoria consiste en recopilar información preliminar que ayudará a definir el problema y a sugerir las hipótesis. El objetivo de la investigación descriptiva consiste en describir cosas, como el potencial de mercado de un producto o las características demográficas y actitudes de los consumidores que compran el producto. El objetivo de la investigación causal consiste en contrastar las hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto. Por ejemplo, ¿la reducción del 10 por ciento de los costes de matricula en una universidad privada provocará un incremento de las matrículas suficiente como para compensar la reducción del precio? Los directivos suelen partir de una investigación exploratoria para posteriormente realizar una investigación descriptiva o causal. La definición del problema y de los objetivos de la investigación guía todo el proceso de investigación. El directivo y el investigador deben poner por escrito esta definición para estar seguros de que están de acuerdo en el propósito y en los resultados esperados de la investigación. ����������� ������������ ������������������� �������������������� �������������������� ����������������� ��������������� �������������� ��������������� ��������� ������������������ ������������������������ ������������ ��������������� ��������������� ��������������� FIGURA 4.2 El proceso de investigación comercial 6/5/08 11:28:22 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 127 Desarrollo del plan de investigación Una vez definidos los problemas y objetivos de la investigación, los investigadores deben determinar la información exacta que necesitan, desarrollar un plan para recopilarla de forma eficiente y presentar el plan a la dirección. El plan de la investigación pone de relieve las fuentes de datos existentes y explica los enfoques concretos de la investigación, los métodos de contacto, los planes de muestreo y los instrumentos que utilizarán los investigadores para recopilar nuevos datos. Los objetivos de la investigación deben ser traducidos a necesidades de información concreta. Por ejemplo, suponga que la empresa Campbell Soup Company decide realizar una investigación sobre cómo reaccionarían los consumidores si sacara al mercado un nuevo envase de sus SpaghettiOs para calentar en el microondas. Esos envases han tenido éxito para las sopas de Campbell, incluyendo su línea Soup at Hand de sopas individuales y su línea de sopas Chunky & Select en cuencos listos para el microondas. El envase costaría más, pero permitiría a los consumidores calentar sus SpaghettiOs en el microondas y no tener que utilizar un plato. Esta investigación podría requerir el siguiente tipo de información concreta: ■ ■ ■ ■ Datos secundarios Información que ya existe en alguna parte y que se ha recopilado con otro fin. Datos primarios Información recopilada para el propósito actual en cuestión. 04_CAPITULO_4.indd 127 Las características demográficas, económicas y del estilo de vida de los consumidores actuales de SpaghettiOs. (Parejas de trabajadores muy ocupados que encuentran cómodo el nuevo envase y que piensan que merece la pena pagar la diferencia de precio; por otro lado, las familias con hijos querrían pagar menos y lavar los cuencos). Patrones de utilización de SpaghettiOs y otros productos relacionados por parte de los clientes: cuánto comen, dónde y cuándo. (El nuevo envase podría resultar ideal para los adultos que comen mientras trabajan, pero menos cómodo para los padres que tienen que dar de comer a varios hijos). Las reacciones de los minoristas a los nuevos envases. (Si no se obtiene el respaldo de éstos, se podrían ver perjudicadas las ventas del nuevo envase). Previsiones de ventas, tanto de los nuevos envases como de los actuales. (¿Creará el nuevo envase ventas nuevas, o simplemente hará disminuir las ventas del envase actual? ¿Aumentará el envase los beneficios de Campbell?) Los directivos de Campbell necesitan este tipo de información, y quizás mucha más, para decidir si tienen que sacar al mercado el nuevo envase. El plan de investigación debe presentarse como una propuesta por escrito. Una propuesta por escrito resulta especialmente importante cuando el proyecto de investigación es grande y complejo o cuando una empresa externa está encargada del mismo. La propuesta debería abarcar los problemas directivos abordados y los objetivos de la investigación, la información que se quiere obtener y la forma en que los resultados ayudarán a los directivos a tomar decisiones. Asimismo, la propuesta también debería incluir los costes de la investigación. Para satisfacer las necesidades de información del directivo, el plan de la investigación puede requerir que se recopilen datos secundarios, datos primarios, o ambos tipos de datos. Los datos secundarios consisten en información que ya existe en alguna parte y que ha sido recopilada con otro fin. Los datos primarios consisten en información recopilada para el fin concreto de la investigación. Recopilación de datos secundarios Los investigadores suelen empezar recopilando datos secundarios. La base de datos interna de la empresa proporciona un buen punto de partida. Sin embargo, la empresa también puede recurrir a un amplio surtido de fuentes de información externas, incluyendo servicios de datos comerciales y fuentes gubernamentales (véase la Tabla 4.1). 6/5/08 11:28:22 128 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores TABLA 4.1 Algunas fuentes de información externas Para datos de empresas: ACNielsen Corporation (www.acnielsen.com) proporciona datos de los escáneres de los puntos de venta sobre ventas, cuota de mercado y precios al por menor; datos sobre compras de los hogares; y datos sobre audiencias televisivas (recopilados por una unidad de esta empresa). Information Resources, Inc. (www.infores.com) proporciona datos de escáneres de los puntos de venta para hacer un seguimiento de los productos del punto de venta y los datos de compras de productos. Arbitron (www.arbitron.com) proporciona información sobre gastos en publicidad y audiencias de radio e Internet sobre los comercios locales, entre otros datos de gastos en publicidad y medios. J.D. Power and Associates (www.jdpower.com) proporciona información de encuestas independientes de los consumidores sobre calidad de los productos y servicios, satisfacción del cliente y conducta del comprador. IMS Health (www.imshealth.com) hace un seguimiento de la venta de fármacos, del rendimiento de los vendedores de fármacos y ofrece previsiones del mercado farmacéutico. Simmons Market Research Bureau (www.smrb.com) proporciona un detallado análisis de los patrones de consumo en 400 categorías de productos de determinados mercados. Dun & Bradstreet (www.dnb.com) mantiene una base de datos que incluye a más de 50 millones de empresas de todo el mundo. comScore Networks (www.comscore.com) proporciona información sobre la conducta del consumidor y un análisis geodemográfico de los usuarios de Internet y de los medios digitales de todo el mundo. Thomson Dialog (www.dialog.com) ofrece acceso a más de 900 bases de datos que incluyen publicaciones, informes, boletines de noticias y directorios que abarcan a docenas de industrias. LexisNexis (www.lexisnexis.com) muestra artículos de publicaciones empresariales, de consumidores y de marketing, además de un seguimiento de las empresas, las industrias, las tendencias y las técnicas de promoción. Factiva (www.factiva.com) se especializa en información financiera, histórica y operativa detallada de empresas privadas y que cotizan en Bolsa. Hoover’s, Inc. (www.hoovers.com) proporciona descripciones empresariales, revisiones financieras y noticias de las principales empresas de todo el mundo. CNN (www.cnn.com) ofrece noticias de Estados Unidos y de todo el mundo y cubre con detalle los mercados y las empresas que son noticia. American Demographics (www.demographics.com) ofrece las tendencias demográficas y su relevancia para las empresas. Para datos gubernamentales: Securities and Exchange Commission Edgar database (www.sec.gov) proporciona datos financieros de las grandes empresas estadounidenses que cotizan en Bolsa. Small Business Administration (www.sba.gov) ofrece información y vínculos para los propietarios de pequeñas empresas. Federal Trade Commission (www.ftc.gov) muestra la normativa y las decisiones sobre protección de consumidores y legislación antitrust. Stat-USA (www.stat-usa.gov), un sitio del Departamento de Comercio, pone de relieve las estadísticas sobre empresas estadounidenses y el comercio internacional. U.S. Census (www.census.gov) proporciona estadísticas detalladas y tendencias sobre la población estadounidense. U.S. Patent and Trademark Office (www.uspto.gov) permite búsquedas para ver quién ha solicitado marcas registradas y patentes. Para datos en Internet: ClickZ StatslCyberAtlas (www.clickz.com/stats) aporta una amplia variedad de información sobre Internet y sus usuarios, tanto sobre clientes como sobre comercio electrónico. Interactive Advertising Bureau (www.iab.net) abarca estadísticas sobre publicidad en Internet. Jupiter Research (www.jupiterresearch.com) hace un seguimiento del tráfico en la Red y clasifica a los sitios web más populares. 04_CAPITULO_4.indd 128 6/5/08 11:28:23 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 129 Las empresas pueden comprar informes de datos secundarios a proveedores externos. Por ejemplo, ACNielsen vende datos sobre compradores de un panel de 125.000 hogares en dos docenas de países, con indicadores de primeras compras y de compras repetidas, lealtad a la marca y características demográficas del comprador. Simmons vende información sobre más de 8.000 marcas en 460 categorías de productos, incluyendo detallados perfiles del consumidor que valoran de todo, desde los productos que adquieren los consumidores hasta las marcas que prefieren, sus estilos de vida, actitudes y preferencias sobre medios de comunicación. El servicio Monitor de Yankelovich vende Bases de datos online información sobre importantes tendencias sociales y de los estilos de vida. Éstas y otras Recopilación informática empresas proporcionan datos de gran calidad que satisfacen una amplia variedad de de la información necesidades de información de marketing.10 disponible de fuentes Utilizando las bases de datos online comerciales, los investigadores de marketing comerciales online o a pueden realizar sus propias búsquedas de las fuentes de datos secundarios. Los servicios través de Internet. de bases de datos generales, como Dialog, ProQuest y LexisNexis ofrecen una increíble variedad de información al alcance del teclado de los agentes que toman las decisiones de marketing. Más allá de los sitios comerciales que ofrecen información de pago, casi todas las asociaciones de empresas, organismos gubernamentales, publicaciones empresariales y medios de noticias ofrecen información gratuita a aquellos que sean suficientemente tenaces como para buscar en sus sitios web. Hay tantos sitios web que ofrecen datos que la localización de los adecuados se convierte en una tarea abrumadora. Normalmente se pueden obtener datos secundarios más rápido y a un coste inferior al de los datos primarios. En ocasiones, las fuentes secundarias proporcionan datos que una empresa individual no puede recopilar por sí sola: información que, o bien no está directamente disponible, o bien sería demasiado cara de recopilar. Por ejemplo, sería demasiado caro que Campbell realizara una auditoría continua de las tiendas minoristas para obtener datos sobre cuotas de mercado, precios y muestrarios de las marcas de los competidores, pero pueden contratar el servicio InfoScan de Information Resources Inc., que proporciona esa información a partir de datos de escáneres y otros tipos de datos provenientes de 34.000 puntos de venta de los mercados de todo Estados Unidos. Los datos secundarios también pueden presentar problemas. Es posible que la información necesaria no exista: en contadas ocasiones los investigadores pueden obtener todos los datos que necesitan de las fuentes secundarias. Por ejemplo, Campbell no encontrará información existente sobre las reacciones de los consumidores con respecto al nuevo envase que aún no ha sacado al mercado. Incluso cuando se pueden encontrar datos, puede que no sean utilizables. El investigador debe evaluar cuidadosamente ■ Los servicios de bases de datos comerciales, como la información secundaria para asegurarse de que es relevante (se Simmons, venden una increíble cantidad de información ajusta a las necesidades del proyecto de investigación), precisa sobre cualquier cosa, desde los productos que compran (se ha recopilado y mostrado de forma fiable), actual (suficientelos consumidores y las marcas que prefieren hasta sus mente actualizada para tomar las decisiones actuales), e imparestilos de vida, actitudes y preferencias de medios. cial (recopilada y mostrada de forma objetiva). Simmons es “la voz del consumidor estadounidense”. Recopilación de datos primarios Los datos secundarios proporcionan un buen punto de partida para la investigación, y con frecuencia suelen ayudar a definir los problemas y los objetivos de la investigación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la empresa también tiene que recopilar datos 04_CAPITULO_4.indd 129 6/5/08 11:28:29 130 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores primarios. Al igual que los investigadores deben evaluar con detenimiento la calidad de la información secundaria, también tienen que tener mucho cuidado cuando recopilan datos primarios. Tienen que asegurarse de que serán relevantes, precisos, actualizados y sin sesgos. La Tabla 4.2 muestra que el diseño de un plan de recopilación de datos primarios requiere una serie de decisiones sobre enfoques de la investigación, métodos de contacto, planes de muestreo e instrumentos de la investigación. Enfoques de la investigación Los enfoques de la investigación para recopilar datos primarios incluyen la observación, las encuestas y los experimentos. A continuación analizaremos cada uno por separado. Investigación por observación Recopilación de datos primarios observando a los individuos, las acciones o las situaciones relevantes. INVESTIGACIÓN POR OBSERVACIÓN La investigación por observación implica la recopilación de datos primarios observando a las personas, las acciones y las situaciones relevantes. Por ejemplo, un banco puede evaluar la posible localización de una nueva sucursal revisando los patrones de tráfico, las condiciones de un vecindario y la ubicación de las sucursales de la competencia. Los investigadores suelen observar la conducta del consumidor para conseguir una información que no obtendrían si se limitaran a plantear preguntas a los clientes. Por ejemplo, Fisher-Price ha creado un laboratorio de observación desde el que puede observar las reacciones de los niños pequeños ante los nuevos juguetes. El laboratorio de juegos de Fisher-Price es un soleado espacio lleno de juguetes donde los afortunados niños tienen la oportunidad de poner a prueba los prototipos de Fisher-Price ante los atentos ojos de los diseñadores que esperan descubrir qué es lo que fascinará a los niños. Por su parte, Kimberly-Clark inventó una nueva forma de observar la conducta a través de los ojos de los consumidores:11 Hace unos pocos años, Kimberly-Clark vió como disminuían las ventas de sus servilletas húmedas Huggies justo cuando la empresa se estaba preparando para sacar al mercado una nueva línea de lociones para bebés y productos de baño Huggies. Cuando la investigación tradicional no proporcionó ninguna idea atractiva, los profesionales de marketing de K-C decidieron que podrían obtener información más útil limitándose a observar la vida cotidiana de los clientes. Idearon unas gafas equipadas con una cámara que llevarían los consumidores en su hogar, de forma que los investigadores pudieran ver lo que veían ellos. No hizo falta mucho tiempo para detectar los problemas y las oportunidades. Aunque las mujeres de los grupos de discusión hablaban de cambiar a los bebés en una mesa especial para cambiar pañales, lo cierto era que los cambiaban en la cama, en el suelo o encima de la lavadora en extrañas posiciones. Los investigadores se dieron cuenta de que tenían problemas con los envases de las servilletas húmedas y de las lociones pues ambos requerían utilizar las dos manos. Así que la empresa volvió a diseñar el envase de las servilletas húmedas para que tuviera un botón que permitiera sacar la servilleta con una sola mano así como botellas de loción y champú que se podían sujetar y verter fácilmente con una sola mano. TABLA 4.2 Planificación de la recopilación de datos primarios 04_CAPITULO_4.indd 130 Enfoques de la investigación Métodos de contacto Plan de muestreo Instrumentos de la investigación Observación Encuesta Experimento Correo Teléfono Personal Online Unidad de muestreo Tamaño de la muestra Procedimiento de muestreo Cuestionario Instrumentos mecánicos 6/5/08 11:28:30 Capítulo 4 Investigación etnográfica Una forma de investigación por observación que consiste en enviar a observadores formados a observar e interactuar con los consumidores en su “hábitat natural”. Investigación por encuestas Recopilación de datos primarios preguntando a la gente sobre sus conocimientos, actitudes, preferencias y comportamientos de compra. 04_CAPITULO_4.indd 131 Gestión de la información de marketing 131 La investigación por observación permite obtener información que la gente no está dispuesta, o no está capacitada, para proporcionar. En algunos casos, la observación puede ser la única forma de obtener la información necesaria. Por el contrario, hay algunas cosas que, sencillamente, no se pueden observar, como los sentimientos, las actitudes y motivaciones o la conducta en privado; también es difícil observar la conducta poco frecuente o a largo plazo. Dadas estas limitaciones, los investigadores suelen recurrir al método de la observación combinado con otros métodos de recopilación de datos. Hay una amplia gama de empresas que en la actualidad recurren a la investigación etnográfica. La investigación etnográfica consiste en enviar a observadores formados a observar e interactuar con los consumidores en su “hábitat natural”. Analice el siguiente ejemplo:12 Marriott contrató a la empresa de diseño IDEO para adoptar una imagen fresca en los viajes de negocio y para que le ayudara a replantear la experiencia de estar en un hotel dirigido a un tipo de cliente cada vez más importante: el joven de negocios que realiza viajes frecuentemente. De esta forma, IDEO envió a un equipo de consultores, incluyendo a un diseñador, un antropólogo, un escritor y un arquitecto en un viaje de seis semanas para que se entremezclaran con los clientes y obtuvieran una visión personal y cercana de los mismos. Cubriendo 12 ciudades, el grupo se paseó por la recepción de los hoteles, sus cafeterías y bares, y pidió a los huéspedes que realizaran un gráfico de lo que hacían hora por hora. Al “vivir entre los nativos”, descubrieron que los hoteles no suelen ser buenos a la hora de atender a pequeños grupos de hombres de negocios. Las recepciones de los hoteles tienden a ser oscuras y están mejor preparadas para matar el tiempo que para hacer negocios en un ambiente informal. Marriott carecía de lugares donde los huéspedes pudieran combinar el trabajo con el placer de estar fuera de sus habitaciones. Un consultor de IDEO recuerda haber observado a una mujer que viajaba por negocios bebiendo vino en la sala de recepción al tiempo que intentaba no derramarlo sobre los papeles que tenía dispersos sobre una mesa. “Hay muy pocos servicios del hotel que responden a estos problemas” afirma. El resultado: Marriott está reinventando las salas de recepción de sus hoteles Marriott y Renaissance, creando “zonas sociales” con pequeñas mesas, más iluminación y acceso inalámbrico a Internet que resulta más adecuada para efectuar reuniones. A su vez, otra zona permitirá a los que viajan por negocios que trabajen y se relajen en espacios más amplios, silenciosos y semiprivados donde no se tienen que preocupar por si derraman el café sobre sus papeles o sus portátiles. La investigación etnográfica suele proporcionar el tipo de detalles que, sencillamente, no surgen de los cuestionarios de investigación o los grupos de discusión tradicionales. “La belleza de la etnografía” afirma un experto en investigación, “es que proporciona una mayor comprensión de los consumidores de la que proporciona la investigación tradicional. En efecto, las empresas continúan utilizando grupos de discusión, encuestas y datos demográficos para hacerse una idea de la mente del consumidor, pero la observación de cerca de los individuos, donde viven y trabajan... permite a las empresas centrarse en los deseos no expresados de los clientes”.13 INVESTIGACIÓN POR ENCUESTAS La investigación por encuesta, el método de investigación más utilizado para la recopilación de datos primarios, es el enfoque que mejor se ajusta para recopilar información descriptiva. Una empresa que quiere conocer los conocimientos, actitudes, preferencias o conductas de compra de sus clientes puede averiguarlo, con frecuencia, limitándose a preguntarlo directamente. La principal ventaja de la investigación mediante encuestas es su flexibilidad: se puede utilizar para obtener muchos tipos distintos de información en muchas situaciones distintas. Sin embargo, la investigación mediante encuestas también plantea algunos problemas. A veces, la gente es incapaz de responder a las preguntas de la encuesta porque 6/5/08 11:28:30 132 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores no puede recordar o nunca ha reflexionado sobre lo que hace o por qué lo hace. De igual forma, es posible que la gente no esté dispuesta a responder a entrevistadores desconocidos o sobre cuestiones que considera íntimas, o los entrevistados pueden responder a las preguntas de las encuestas incluso cuando no conocen la respuesta, sólo para parecer más inteligentes o mejor informados, o pueden intentar ayudar al entrevistador dando respuestas que agraden. Finalmente, la gente muy ocupada puede no tener tiempo suficiente, o puede mostrarse reacia a la invasión de su intimidad. Investigación experimental Recopilación de datos primarios eligiendo grupos de sujetos similares, a los que se les aplica un tratamiento diferente, controlando los factores no relacionados, y observando las diferencias en las respuestas de cada grupo. INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL Mientras que la observación se ajusta mejor a la investigación exploratoria y las encuestas a la investigación descriptiva, la investigación experimental resulta más adecuada para recopilar información causal. Los experimentos implican la selección de grupos de sujetos equivalentes, a los que se da un tratamiento distinto, controlando los factores que no están relacionados, y buscando diferencias en las respuestas de cada grupo. Así pues, la investigación experimental intenta explicar las relaciones entre causa y efecto. Por ejemplo, antes de poner un nuevo sándwich en su menú, McDonald’s puede utilizar experimentos para probar los efectos sobre las ventas que tendrían los dos posibles precios que podría cobrar. Podría sacar el nuevo sándwich a un precio en una ciudad y a otro precio en otra. Si las edades son similares, y todos los esfuerzos de marketing son iguales, entonces las diferencias de ventas en las dos ciudades podrían deberse al precio cobrado. Métodos de contacto La información se puede recopilar por correo, teléfono, entrevistas personales u online. La Tabla 4.3 muestra las ventajas e inconvenientes de cada uno de estos métodos de contacto. CORREO, TELÉFONO Y ENTREVISTAS PERSONALES Se pueden utilizar cuestionarios por correo para recopilar grandes cantidades de información a un coste reducido por respuesta. Los entrevistados pueden dar respuestas más sinceras ante preguntas más personales en los cuestionarios enviados por correo que ante un entrevistador desconocido que las formula en persona o por teléfono. Además, no hay un entrevistador que pueda sesgar las respuestas del individuo o encuestado. Sin embargo, los cuestionarios por correo no son muy flexibles: todos los entrevistados responden a las mismas preguntas en un orden prefijado, las encuestas por correo TABLA 4.3 Ventajas e inconvenientes de los métodos de contacto Flexibilidad Cantidad de datos que se pueden recoger Control de la influencia del entrevistador Control de la muestra Velocidad de recopilación de datos Índice de respuesta Coste Correo Baja Buena Teléfono Buena Normal Personal Excelente Excelente Online Buena Buena Excelente Normal Bajo Normal Normal Baja Normal Bueno Excelente Excelente Bueno Normal Bueno Buena Bueno Elevado Excelente Excelente Bueno Excelente Fuente: Adaptado con autorización de los autores, Donald S. Tull y Del I. Hawkins, Marketing Research: Measurement and Method, 7ª edición, (Nueva York: Macmillan Publishing Company, 1993). 04_CAPITULO_4.indd 132 6/5/08 11:28:31 Capítulo 4 Entrevistas en grupos de discusión Entrevistas personales consistentes en invitar a entre 6 y 10 personas a reunirse unas horas con un entrevistador formado para hablar de un producto, servicio u organización. El entrevistador “centra la discusión” del grupo en temas importantes. 04_CAPITULO_4.indd 133 Gestión de la información de marketing 133 suelen requerir más tiempo para contestar, la tasa de respuestas (el número de individuos que devuelve el cuestionario totalmente cumplimentado) suele ser muy reducido y el investigador no suele tener demasiado control sobre la muestra que responde al cuestionario por correo. Incluso con una buena lista de direcciones, resulta difícil controlar quién ha contestado al cuestionario en la dirección recibida. Las entrevistas por teléfono constituyen uno de los mejores métodos para recopilar rápidamente información, y proporcionan más flexibilidad que los cuestionarios enviados por correo. Los entrevistadores pueden explicar las preguntas difíciles y, en función de las respuestas que reciben, filtrar algunas preguntas o acudir a otras. Las tasas de respuestas deberán ser superiores a las de los cuestionarios por correo, y los entrevistadores pueden solicitar hablar con individuos que tengan las características deseadas, o incluso con individuos concretos. Sin embargo, con las entrevistas por teléfono, el coste por respuesta es mayor que en los cuestionarios por correo. Además, es posible que la gente no quiera hablar de cuestiones personales con un entrevistador. De la misma forma, el método introduce el sesgo del entrevistador: la forma como habla, cómo plantea las preguntas, y otras diferencias pueden influir sobre las respuestas de los encuestados. Finalmente, los distintos entrevistadores pueden interpretar y registrar las respuestas de distinta manera y, con presiones de tiempo, es posible que algunos entrevistadores incluso hagan trampas y registren respuestas sin plantear las preguntas. Las entrevistas personales pueden adoptar dos formas: entrevistas individuales o entrevistas en grupos. Las entrevistas individuales implican hablar con individuos en su casa u oficina, en la calle o en centros comerciales. Estas entrevistas resultan flexibles, ya que los entrevistadores formados explican las preguntas difíciles y analizan las cuestiones que requiera la situación. Pueden mostrar productos, anuncios o envases a los entrevistados y observar sus reacciones y conductas. Sin embargo, las entrevistas personales individuales pueden costar entre tres y cuatro veces más que las entrevistas por teléfono. Las entrevistas por grupos de discusión consisten en invitar a entre seis y 10 personas a reunirse con un moderador formado para hablar sobre un producto, un servicio u una organización. Normalmente se paga a los participantes una pequeña cantidad por asistir. El moderador promueve un debate abierto y fácil, con la esperanza de que la interacción en el grupo sacará a la luz los sentimientos y pensamientos reales. Al mismo tiempo, el moderador centra la atención de la “discusión”, de aquí el nombre de entrevistas en grupos de discusión. Los investigadores y profesionales de marketing observan los debates de los grupos de discusión detrás de un espejo traslúcido y se registran los comentarios por escrito o en vídeo para su estudio posterior. Hoy en día, los investigadores de grupos de discusión pueden incluso utilizar videoconferencias y tecnologías de Internet para conectar a responsables de marketing de localidades distantes con grupos de discusión en vivo. Utilizando cámaras y sistemas de sonido de doble dirección, los ejecutivos de marketing en una sala de reuniones lejana pueden observar y escuchar, utilizar controles remotos para enfocar determinadas caras y estudiar el grupo de discusión a voluntad. Las entrevistas en grupos de discusión se han convertido en una de las principales herramientas de la investigación comercial para hacerse una idea de los sentimientos y pensamientos del consumidor. Sin embargo, los estudios de grupos de discusión presentan algunos retos. Normalmente utilizan pequeñas muestras para reducir los costes y el tiempo necesarios y puede resultar difícil generalizar sus resultados. Además, los consumidores en los grupos de discusión no siempre son francos ni sinceros delante de otras personas. “Hay presiones por parte de los iguales en los grupos de discusión que dificultan que se consiga la verdad sobre los auténticos comportamientos e intenciones”, afirma un ejecutivo de marketing.14 Así pues, aunque los grupos de discusión siguen siendo muy utilizados, muchos investigadores están mejorando su diseño. Por ejemplo, Cammie Dunaway, responsable de marketing de Yahoo! prefiere los “grupos de inmersión”: cuatro o cinco personas con 6/5/08 11:28:32 134 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores quienes los diseñadores de los productos de Yahoo! charlan de manera informal, sin que haya presente un moderador formado. Así, en vez de ver únicamente vídeos de los consumidores reaccionando ante un moderador, los empleados de Yahoo! pueden hablar directamente con determinados clientes para diseñar nuevos productos y programas. “Los resultados son más ricos si los clientes se sienten incluidos en nuestro proceso y no sólo observados” afirma Dunaway.15 Otros investigadores están cambiando los entornos en los que organizan los grupos de discusión. Para ayudar a los consumidores a relajarse y obtener respuestas más genuinas, están utilizando ambientes más cómodos y más relacionados con los productos que se están analizando. Por ejemplo, se pueden organizar grupos de discusión para productos alimenticios en una cocina, grupos de discusión de mobiliario para el hogar en una sala de estar creada para dicho propósito. Una empresa de investigación ofrece instalaciones con todo tipo de apariencias, desde una sala de estar hasta una habitación de juegos, un parque o, incluso, un juzgado. Investigación comercial online Recopilación de datos primarios mediante encuestas en Internet y grupos de discusión online. INVESTIGACIÓN COMERCIAL ONLINE Los avances en las tecnologías de la comunicación han dado lugar a una serie de métodos de contacto de alta tecnología. La última tecnología que ha afectado a la investigación comercial es Internet. Cada vez más, los investigadores de marketing están recopilando datos primarios a través de la investigación comercial online: encuestas por Internet, paneles online, experimentos y grupos de discusión online. De hecho, se estima que en 2006 las empresas estaban gastando el 30 por ciento de su presupuesto en investigación comercial online, lo que hacía que Internet fuera la metodología de recopilación de datos más importante.16 La investigación online puede adoptar muchas formas. Una empresa puede incluir un cuestionario en su sitio web y ofrecer incentivos para cumplimentarlo o puede utilizar el correo electrónico, los vínculos en la Red o ventanas que se abren automáticamente para invitar a la gente a responder a las preguntas y, posiblemente, ganar un premio. La empresa puede patrocinar una sala de chat e introducir de vez en cuando preguntas o ■ Tecnología de grupos de discusión: hoy en día muchos investigadores están utilizando la videoconferencia y la tecnología de Internet para conectar a los responsables de marketing con la acción en directo de los grupos de discusión. ActiveGroup permite a los investigadores ver a sus grupos de discusión y colaborar de forma remota desde cualquier localización, por distante que sea. La empresa afirma: “sin viajes, sin problemas de tiempo, sin problemas”. 04_CAPITULO_4.indd 134 6/5/08 11:28:43 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 135 realizar debates en vivo o grupos de discusión online. Una empresa puede averiguar el comportamiento de los clientes online haciendo un seguimiento de los clics que hacen a medida que recorren el sitio web y pasan a otros sitios. Una empresa puede experimentar con distintos precios, utilizar distintos titulares u ofrecer distintas características del producto en distintos sitios web o en distintos momentos para descubrir la eficacia relativa de sus ofertas. De forma alternativa, puede lanzar “pruebas de opinión pública” (trial balloons) para poner a prueba rápidamente conceptos de nuevos productos. La investigación en la Red ofrece algunas ventajas reales sobre los grupos de discusión y las encuestas tradicionales. La más evidente es la rapidez y el coste reducido. Los grupos de discusión online requieren cierta programación anticipada, pero los resultados son prácticamente instantáneos.17 En busca de mejores métodos para predecir la aceptación entre los consumidores de los nuevos productos potenciales, Pepsi recurrió recientemente a Invoke Solutions, una empresa de estudios de mercado online que organizó varios paneles online de tipo de mensajería instantánea de 80 a 100 personas. Utilizando estos paneles, Pepsi analizó las actitudes de la Generación X hacia el agua mineral. En tan sólo unas pocas horas, el vendedor de refrescos pudo recopilar y procesar opiniones detalladas de cientos de consumidores. Al principio, los profesionales de marketing de Pepsi se sintieron entusiasmados por el hecho de que al grupo le gustaría la idea de un elevado nivel de contenido de minerales en el agua, pero, tras nuevos intercambios con el panel online, los científicos de los refrescos Pepsi descartaron aumentar los niveles de minerales pues eso obligaría a añadir azúcar (para que el sabor fuera aceptable), algo que no querían los consumidores. Utilizando los paneles online, “las conclusiones que se podrían tardar de tres a cuatro meses en obtener con los grupos de discusión habituales... se resolvieron en unas pocas horas”, afirma un ejecutivo de Invoke. La investigación por Internet también es relativamente barata. Los participantes del grupo de discusión pueden ser individuos de cualquier parte del mundo, lo cual suprime los costes de viaje, de alojamiento y de las instalaciones. Para el caso de las encuestas, Internet elimina la mayor parte de los costes de correos, de teléfono, de mano de obra o de impresión relacionados con los otros enfoques. Por ello, una encuesta de Internet puede costar tan sólo entre el 10 y el 20 por ciento de una encuesta por correo, por teléfono o personal. Además, el tamaño de la muestra no influye mucho en los costes. Una vez creado el cuestionario, el coste no varía mucho independientemente de que contesten 10 o 10.000 personas en la Red. Las encuestas en los grupos de discusión también son excelentes para llegar a aquellos segmentos que son difíciles de abordar: audiencias de los adolescentes, los solteros, los ricos y los que tienen estudios superiores. También sirven para llegar hasta las madres trabajadoras y a otros individuos que tienen unas vidas muy ocupadas. Responden en su propio espacio y cuando les resulta conveniente. Internet también funciona eficazmente para reunir a individuos de distintas regiones de un país, especialmente los que pertenecen a grupos de rentas elevadas que no pueden desperdiciar tiempo desplazándose a un sitio determinado. La utilización de Internet para realizar la investigación comercial tiene algunos inconvenientes. Como ejemplo, el acceso restringido a Internet puede dificultar que se obtenga una buena muestra de estadounidenses. Sin embargo, puesto que la penetración de Internet en los hogares estadounidenses asciende en la actualidad al 64 por ciento, esto cada vez representa un problema menor. Otro problema importante es el control de los individuos que constituyen la muestra. Sin ver a los entrevistados, resulta difícil saber quiénes son realmente. Incluso cuando se llega a los entrevistados adecuados, las encuestas y los grupos de discusión online pueden carecer de la dinámica de los enfoques más personales. El mundo online carece del contacto visual, del lenguaje corporal y de las relaciones perso- 04_CAPITULO_4.indd 135 6/5/08 11:28:44 136 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores nales directas que se encuentran en la investigación con grupos de discusión tradicionales. Además, el formato de Internet con comentarios escritos y “emoticonos” online (signos de puntuación que expresan una emoción, como :-) para mostrar felicidad) restringen en gran medida la capacidad de expresión del entrevistado. Aunque el carácter impersonal de Internet puede proteger a la gente de una excesiva presión de los demás, también impide que la gente se relacione entre sí y se sienta entusiasmada con un concepto determinado. Para superar estos problemas de las muestras y las respuestas, muchas empresas de investigación online utilizan comunidades de suscripción voluntaria y paneles de entrevistados. Por ejemplo, la empresa de investigaciones online Greenfield Online ofrece acceso a 12 millones de miembros de paneles voluntarios en más de 40 países. Los adelantos tecnológicos (como la integración de la animación, el vídeo, el audio streaming y los entornos virtuales) también ayudan a superar las limitaciones de la dinámica de la investigación online. Tal vez la cuestión más explosiva que tengan que afrontar los investigadores online hace referencia a la intimidad del consumidor. Algunos temen que los investigadores sin ética utilizarán las direcciones de correo electrónico y las respuestas confidenciales recogidas de las encuestas para venderles productos una vez culminada la investigación. De igual forma, les preocupa la posible utilización de agentes electrónicos (como spambots o troyanos) que recopilan información personal sin el consentimiento de los entrevistados. Si no se resuelven estas cuestiones relativas a la privacidad es posible que los consumidores se irriten, que sean menos cooperativos y que aumente la intervención gubernamental. A pesar de estas preocupaciones, la mayoría de los expertos de la industria predice un fuerte crecimiento de la investigación comercial online.18 Plan de muestreo Muestra Un segmento de la población seleccionado para representar al conjunto de la población en el marco de la investigación comercial. 04_CAPITULO_4.indd 136 Los investigadores de marketing suelen extraer conclusiones sobre grandes grupos de clientes estudiando una pequeña muestra de la población de clientes total. Una muestra es un segmento de la población seleccionado para que represente al conjunto de la población en el marco de la investigación comercial. Lo ideal es que la muestra sea representativa, de forma que el investigador pueda hacer estimaciones precisas de los pensamientos y conductas de la totalidad de la población. El diseño de la encuesta requiere que se tomen tres decisiones. En primer lugar, a quién se va a entrevistar (¿cuál es la unidad de muestreo?) La respuesta a esta pregunta no siempre resulta evidente. Por ejemplo, para estudiar el proceso de toma de decisiones de la compra de un automóvil familiar, ¿debería el investigador entrevistar al marido, a la mujer, a los demás miembros de la familia, a los vendedores de los concesionarios o a todos estos individuos? El investigador tiene que determinar cuál es la información que necesita y quién es más probable que la tenga. En segundo lugar, ¿a cuántas personas hay que entrevistar (cuál es el tamaño muestral)? Las muestras grandes ofrecen resultados más fiables que las muestras pequeñas. Sin embargo, las muestras más grandes suelen costar más, y no es necesario encuestar a todo el mercado objetivo, ni siquiera a una gran proporción, para obtener resultados fiables. Si se elige bien, una muestra compuesta por menos del uno por ciento de la población suele dar una fiabilidad relativamente buena. En tercer lugar, ¿cómo habría que seleccionar a los distintos individuos pertenecientes a la muestra? La Tabla 4.4 describe distintos tipos de muestras. Utilizando muestras probabilísticas, cada miembro de la población tiene una probabilidad conocida de ser incluido en la muestra y los investigadores pueden calcular intervalos de confianza del error muestral. Pero, cuando el muestreo probabilístico cuesta demasiado caro o requiere demasiado tiempo, los investigadores de marketing suelen tomar muestras no probabilísticas, a pesar de que no se pueda medir su error muestral. Estas distintas formas de obtener muestras tienen distintos costes y limitaciones temporales así como distintas propiedades estadísticas y de precisión. La elección del mejor método dependerá de las necesidades del proyecto de investigación. 6/5/08 11:28:45 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 137 TABLA 4.4 Tipos de muestreo MUESTREO PROBABILÍSTICO Muestreo aleatorio simple Cada miembro de la población tiene una probabilidad igual y conocida de ser seleccionado. Muestro aleatorio estratificado Se divide a la población en grupos mutuamente excluyentes (como grupos de edades) y se obtienen muestras aleatorias de cada grupo. Muestra por conglomerados (clusters) Se divide la población en grupos mutuamente excluyentes (como bloques) y el investigador extrae una muestra de los grupos a la que entrevistará. MUESTREO NO PROBABILÍSTICO Muestreo por conveniencia El investigador selecciona a los miembros más fáciles de la población para obtener información de ellos. Muestreo de juicio El investigador utiliza su propio juicio de valor para elegir a los miembros de la población de los que obtener información. Muestra por cuotas El investigador localiza y entrevista a un determinado número de personas en cada una de las diversas categorías. Instrumentos de la investigación Al recopilar datos primarios, los investigadores de marketing tienen una elección entre dos importantes instrumentos de investigación: el cuestionario y los dispositivos mecánicos. El cuestionario es, de lejos, el instrumento más frecuente, ya sea administrado en persona, por teléfono u online. Los cuestionarios son muy flexibles: hay muchas formas de plantear preguntas. Las preguntas de respuesta cerrada incluyen todas las posibles respuestas y los entrevistados eligen entre ellas. Los ejemplos incluyen las preguntas de respuesta múltiple y las preguntas con escalas. Las preguntas de respuesta abierta permiten a los entrevistados contestar con sus propias palabras. En una encuesta realizada a los usuarios de compañías aéreas, Southwest podría preguntar sencillamente: “¿Qué opinión tiene usted de Southwest Airlines?” De forma alternativa, puede pedir a la gente que termine una frase: “Cuando elijo una compañía aérea, la consideración más importante es...”. Éstas y otro tipo de preguntas de respuesta abierta, suelen revelar más que las preguntas de respuesta cerrada porque los entrevistados no están limitados en sus respuestas. Las preguntas de respuesta abierta son especialmente útiles en la investigación exploratoria, cuando el investigador está intentando descubrir qué es lo que piensa la gente y no medir cuánta gente piensa de determinada manera. Las preguntas de respuesta cerrada, por su parte, proporcionan respuestas que son más fáciles de interpretar y tabular. Los investigadores también deben tener cuidado con las palabras y el orden de las preguntas. Deben utilizar palabras sencillas, directas y sin sesgos. Las preguntas deben estar ordenadas y seguir un orden lógico. La primera pregunta debería, si es posible, crear interés, y las preguntas difíciles o íntimas deben preguntarse al final, de forma que los entrevistados no se pongan a la defensiva desde el principio. Un cuestionario preparado sin un detenido análisis suele incluir muchos errores (véase la Tabla 4.5). Aunque los cuestionarios son el instrumento de investigación más frecuente, los investigadores también utilizan instrumentos mecánicos para hacer un seguimiento de la conducta del consumidor. Nielsen Media Research incorpora audímetros en los televisores de determinados hogares para registrar quién ve cada programa. Asimismo, los comercios de venta al detalle utilizan escáneres en las cajas para registrar las compras de los clientes. 04_CAPITULO_4.indd 137 6/5/08 11:28:45 138 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores TABLA 4.5 Un “cuestionario cuestionable” Suponga que el director de un campamento de verano ha preparado el siguiente cuestionario para utilizarlo en una entrevista a los padres de los posibles campistas. ¿Cómo valoraría cada pregunta? 1. ¿A cuánto ascienden sus ingresos redondeados hasta el centenar más próximo? La gente no sabe cuáles son sus ingresos con tanto detalle, ni tampoco quiere revelarlos. Además, un investigador no debe iniciar nunca el cuestionario con una pregunta tan personal. 2. ¿Es usted un firme o un débil defensor de los campamentos de verano para sus hijos? ¿Qué se quiere decir por “firme” y “débil”? 3. ¿Se portan bien sus hijos en un campamento de verano? Sí ( ) No ( ) “Portarse bien” es algo relativo. Además, ¿son sí y no las mejores opciones de respuesta para esta pregunta? Además ¿responderá la gente de forma sincera y objetiva? ¿ para qué se plantea la pregunta? 4. ¿Cuántos campamentos le han enviado información por correo o por correo electrónico el año pasado? ¿Y este año? ¿Y quién se acuerda de esas cosas? 5. ¿Cuáles son los atributos más prominentes y determinantes de su evaluación de los campamentos de verano? ¿Qué se quiere decir con atributos prominentes y determinantes? ¡A mí hay que hablarme en cristiano! 6. ¿Cree usted que es correcto privar a su hijo de la oportunidad de crecer y madurar gracias a la experiencia de un campamento de verano? Una pregunta parcial. Dado el sesgo, ¿cómo podría un padre contestar que sí? Otros dispositivos mecánicos miden las respuestas físicas de los sujetos. Por ejemplo, los anunciantes utilizan cámaras oculares para estudiar el movimiento ocular de los televidentes cuando ven anuncios: en qué puntos se centran sus ojos al principio y cuánto tiempo permanecen sobre determinado elemento del anuncio. La tecnología de reconocimiento humana BlueEyes de IBM va incluso más lejos. BlueEyes utiliza tecnología sensorial para identificar e interpretar las reacciones del usuario. Esta tecnología se creó inicialmente para ayudar a los usuarios a interactuar con más facilidad con una computadora. Por ejemplo, IBM está perfeccionando un “ratón emocional” que determinará el estado emocional de los usuarios de las computadoras midiendo el pulso, la temperatura, el movimiento y la respuesta galvánica de la piel (la capacidad que tiene ésta para conducir la electricidad). Otro tipo de tecnología BlueEyes registra e interpreta las reacciones faciales humanas haciendo un seguimiento de las pupilas, las cejas y del movimiento de la boca. BlueEyes ofrece toda una serie de recursos potenciales para marketing. De hecho, el comercio detallista ya está utilizando la tecnología para estudiar a los clientes y sus reacciones. En un futuro no muy lejano, además de medir las reacciones físicas de los clientes, los profesionales de marketing podrán responder a ellas también. Existen algunos ejemplos de máquinas de marketing que “saben cómo siente el individuo”: cuando un ratón emocional se dé cuenta que el comprador está frustrado al visitar un sitio web, el responsable de marketing podrá ofrecer otra presentación en pantalla. Asimismo, un hombre mayor que entrecierre los ojos ante la pantalla del cajero automático de un banco verá que el tamaño de la letra se duplica casi instantáneamente; cuando una mujer que esté comprando en un quiosco, sonríe ante el anuncio de un viaje, hará que un dispositivo imprima un cupón de descuento para ese viaje, o si varios usuarios en otro quiosco fruncen el entrecejo ante un anuncio racial, producirá que la tienda lo retire. En 04_CAPITULO_4.indd 138 6/5/08 11:28:46 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 139 el futuro, los electrodomésticos habituales en el hogar, como los televisores, las neveras y los hornos, podrán ser capaces de hacer lo que queramos cuando miremos hacia ellos y hablemos.19 Ejecución del plan de investigación A continuación, el investigador pone en marcha el plan de investigación comercial. Esto supone que hay que recopilar, procesar y analizar la información. Los datos pueden ser recogidos por los empleados del departamento de investigación comercial de la empresa o por empresas externas. La fase de recopilación de datos del proceso de investigación comercial suele ser la más cara y la más sujeta a errores. Los investigadores deben vigilar de cerca esta etapa para asegurarse de que el plan se ejecuta correctamente. Asimismo, deben estar atentos para evitar los problemas generados al contactar a los entrevistados, de entrevistados que se niegan a colaborar o que sean subjetivos en sus respuestas y de entrevistadores que cometen errores o toman atajos. Los investigadores también tienen que procesar y analizar los datos recopilados de forma que puedan aislar la información de las conclusiones relevantes. También deben comprobar la precisión, la integridad de los datos y codificarlos para su análisis. A continuación, los investigadores tabulan los resultados y calculan los indicadores estadísticos. Interpretación e informe sobre los resultados El investigador debe interpretar los resultados, extraer conclusiones e informar sobre las mismas a la dirección. No se debe intentar abrumar a los directivos con cifras y sofisticadas técnicas estadísticas. Por el contrario, debe presentar las conclusiones importantes que sean útiles para las grandes decisiones que tiene que tomar la dirección. Sin embargo, la interpretación no debe quedar únicamente en manos de los investigadores. Normalmente, son expertos en el diseño de la investigación y en estadística, pero el director de marketing es el que sabe más cosas sobre el problema y las decisiones que hay que tomar. La mejor investigación carecerá de sentido si el directivo acepta ciegamente una interpretación equívoca realizada por el investigador. Del mismo modo, los directivos pueden tener un sesgo, ya que tienden a aceptar resultados de la investigación que muestran lo que esperaban y tienden a rechazar aquellos que no esperaban o no querían. En muchos casos, los resultados se pueden interpretar de distintas maneras, y la discusión entre los investigadores y los directivos ayudará a identificar las mejores interpretaciones. Así pues, los directivos y los investigadores tienen que colaborar estrechamente cuando interpretan los resultados de la investigación y ambos deben compartir la responsabilidad del proceso de investigación y de las decisiones resultantes. Análisis de la información de marketing La información recopilada en las bases de datos internas, mediante la inteligencia de marketing o por medio de la investigación comercial suele requerir un mayor análisis. Es decir, la dirección puede necesitar asistencia aplicando la información a sus decisiones de marketing. Este apoyo puede incluir un análisis estadístico avanzado para examinar más aspectos sobre las relaciones existentes en los conjuntos de datos. Estos análisis permiten a los directivos ir más allá de las medias y desviaciones estándar de los datos y responder a preguntas sobre los mercados, las actividades de marketing y los resultados. 04_CAPITULO_4.indd 139 6/5/08 11:28:46 140 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores El análisis de la información también puede implicar una serie de modelos analíticos que ayudará a los responsables de marketing a tomar mejores decisiones. Cada modelo representa un sistema, un proceso o un resultado real. Estos modelos pueden ayudar a responder a las preguntas de qué pasaría si y qué es mejor. Los científicos de marketing han desarrollado numerosos modelos para ayudar a los directivos de marketing a tomar mejores decisiones sobre el mix de marketing, el diseño de los territorios de ventas y los planes de visitas de ventas, la elección de la localización de las tiendas, el desarrollo de combinaciones de publicidad óptimas y la previsión de ventas de nuevos productos. Gestión de relaciones con el cliente (CRM) Gestión de relaciones con los clientes (CRM) Gestión de información detallada sobre clientes individuales y gestión detallada de los “puntos de contacto” con el cliente para maximizar su lealtad. 04_CAPITULO_4.indd 140 La pregunta de cuál es la mejor manera de analizar y utilizar datos sobre el cliente individual presenta problemas especiales. La mayoría de las empresas están inundadas con información sobre sus clientes. De hecho, las empresas inteligentes capturan información en cada uno de los puntos de contacto con el cliente. Estos puntos de contacto incluyen las compras de los clientes, los contactos con los vendedores, las llamadas al servicio de atención al cliente y de mantenimiento, las visitas a los sitios web, las encuestas sobre satisfacción, los pagos en efectivo y con tarjeta, los estudios de mercado: cualquier contacto que se produzca entre el cliente y la empresa. El problema suele ser que esta información suele estar repartida por toda la organización; está enterrada en las profundidades de los distintos registros y en las bases de datos de los distintos departamentos de la empresa. Para superar estos problemas, muchas empresas están recurriendo en la actualidad a la gestión de relaciones con los clientes (CRM por sus siglas en inglés) para gestionar información detallada sobre cada uno de los clientes y gestionar cuidadosamente los “puntos de contacto” para maximizar la lealtad del cliente. El CRM apareció por primera vez a principios de la década de 2000, época en la que muchas empresas se precipitaron a implementar programas de CRM excesivamente ambiciosos que produjeron resultados decepcionantes y muchos fracasos. Sin embargo, más recientemente, las empresas están actuando con más cautela al implementar sistemas de CRM que funcionan de forma muy efectiva. Un reciente estudio realizado por el Gartner Group concluyó que el 60 por ciento de las empresas encuestadas tenía la intención de adoptar o ampliar su utilización del CRM durante los dos próximos años. En 2007, se estima que las empresas estadounidenses gastarán 73.800 millones de dólares en sistemas de gestión de relaciones con los clientes adquiridos a empresas como Oracle, Microsoft y SAS.20 La gestión de relaciones con el cliente consiste en un software sofisticado y herramientas analíticas que integran la información sobre los clientes proveniente de todas las fuentes, la analiza en profundidad y aplica los resultados a la creación de relaciones más fuertes con el cliente. Además, la gestión de relaciones con el cliente integra todo lo que saben los equipos de ventas, de servicio y de marketing de una empresa sobre sus clientes individuales para proporcionar una visión de 360 grados de la relación con el cliente. Los analistas del CRM desarrollan almacenes de datos (data warehouse) y utilizan sofisticadas técnicas de minería de datos (data mining) para explotar las riquezas ocultas que ofrecen los datos sobre el cliente. Un almacén de datos es una base de datos electrónica que abarca a toda la empresa e incluye información sobre el cliente extremadamente detallada en donde hay que rebuscar para poder encontrar las gemas. El propósito de un almacén de datos no se limita a recopilar información, sino a agruparla toda en una única localización central y accesible. A continuación, cuando el almacén de datos agrupa todos los datos juntos, la empresa utiliza técnicas de minería de datos 6/5/08 11:28:47 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 141 de gran potencia para rebuscar entre los montones de datos y extraer resultados interesantes sobre los clientes. Al utilizar el CRM para comprender mejor a los clientes, las empresas pueden proporcionar mayores niveles de servicio al cliente y desarrollar relaciones más profundas con el mismo. Pueden utilizar la gestión de relaciones con el cliente para identificar a los clientes de gran valor, dirigirse a ellos de forma más eficaz, venderles otros productos de la empresa y crear ofertas individualizadas según los requerimientos de cada cliente particular. Por ejemplo, Harrah’s Entertainment, el mayor operador de casinos del mundo, tiene una gran base de datos sobre los clientes y utiliza su sistema de CRM para gestionar sus relaciones cotidianas con clientes importantes a través de sus 43 casinos de todo el mundo (véase el recuadro sobre Marketing real 4.1). Las ventajas que ofrece el CRM no se obtienen sin costes y sin riesgos: no sólo para recopilar los datos iniciales del cliente, sino también para mantener la base de datos y explotarla. El error más frecuente en la gestión de relaciones con el cliente consiste en considerar que se trata únicamente de una tecnología y un software, la tecnología por sí sola no puede construir relaciones rentables con el cliente. “La gestión de relaciones con los clientes no es una solución tecnológica: no se puede lograr... tener mejores relaciones con los clientes comprando un programa informático”, afirma un experto. Por el contrario, el CRM sólo es una parte de una estrategia de gestión de relaciones con los clientes integral. “Céntrese en la R” aconseja el experto. “Recuerde, CRM significa relación”. Cuando funciona, las ventajas de la gestión de las relaciones con los clientes pueden compensar, por mucho, sus costes y riesgos. A partir de un reciente estudio realizado por SAP, los clientes que utilizan el software de CRM mySAP afirmaron tener un incremento medio del 10 por ciento de retención de los clientes, y un incremento del 30 por ciento en captación de clientes. En total, el 90 por ciento de las empresas entrevistadas aumentó su valor gracias a la utilización del software y afirmó haber obtenido un atractivo retorno de la inversión. La conclusión del estudio: “Merece la pena invertir en CRM”. “Es indudable que las empresas están obteniendo un tremendo valor de este sistema”, afirma un consultor de CRM. “Las empresas están buscando nuevas maneras de reagrupar las alejadas fuentes de información sobre el cliente y transmitirla de nuevo a todos los puntos de contacto con el mismo”. Las potentes e innovadoras técnicas de CRM pueden revelar “una gran cantidad de información para dirigirse al cliente y al mismo tiempo, dar en el clavo”.22 Distribución y uso de la información de marketing ■ CRM: El software de inteligencia sobre clientes de SAS ayuda a las empresas a mantener una clientela leal y rentable aprovechando la información sobre el cliente y desarrollando respuestas particularizadas para cada cliente. 04_CAPITULO_4.indd 141 La información de marketing no tiene ningún valor hasta que se utiliza para mejorar la toma de decisiones de marketing. Por lo tanto, el sistema de información de marketing debe lograr que la información esté fácilmente disponible para los directivos y otros responsables que toman decisiones de marketing o que tratan con los clientes a diario. En algunos casos, esto signi- 6/5/08 11:28:53 142 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores fica que hay que proporcionar a los directivos informes regulares sobre el rendimiento, actualizaciones de la inteligencia de marketing e informes sobre los resultados de la investigación comercial. Pero los directivos de marketing también pueden necesitar otra información no rutinaria para situaciones especiales y para tomar decisiones inmediatas. Por ejemplo, un director de ventas que tiene problemas con un gran cliente puede querer tener un resumen de las ventas y la rentabilidad de la cuenta durante el último año, o el director de una tienda que ha agotado su producto de máximas ventas puede querer saber cuáles son los actuales niveles de inventario en las demás tiendas de la cadena. Por tanto, cada vez más la distribución de la información requiere que se incluya en bases de datos y que esté disponible en el momento en que se necesita y con un fácil acceso. Muchas empresas utilizan una intranet para facilitar este proceso. La intranet proporciona un acceso rápido a la información de la investigación, a los informes archivados, a los documentos de trabajo compartido, a la información de contacto de los empleados, etc. Por ejemplo, iGo, un vendedor por catálogo de Internet, integra las llamadas recibidas de los clientes con la información actualizada de la base de datos sobre las compras online de cada cliente así como sus consultas hechas por correo electrónico. Al ver esta información en la intranet cuando hablan con el cliente, los representantes de iGo pueden tener una visión global del historial de compras de cada cliente y de sus contactos anteriores con la empresa. Además, las empresas permiten cada vez más a los clientes clave y a los miembros de la red de generación de valor acceder a los datos sobre cuentas y catálogos entre otro tipo de información a través de extranets. Los proveedores, clientes, distribuidores y otros miembros especiales de la red pueden acceder a la extranet de la empresa para actualizar sus cuentas, organizar compras y comprobar el estado de sus pedidos frente a los inventarios existentes como medida para mejorar el servicio al cliente. Por ejemplo, una empresa de seguros permite a sus 200 agentes independientes acceder a la base de datos de Internet para obtener información de reclamaciones de más de un millón de clientes. Esto permite a los agentes evitar a los clientes de alto riesgo y comparar los datos de reclamaciones con sus propias bases de datos. Por su parte, el sistema de extranet RetailLink de Wal-Mart proporciona a los proveedores un historial de dos años de las ventas diarias de cada producto en cada uno de los supermercados de Wal-Mart de todo el mundo, lo que les permite hacer un seguimiento de cuándo y dónde se venden los productos así como de los niveles de inventario en tiempo real. Otros comerciantes están poniendo en marcha otros sistemas para compartir datos similares, incluyendo Lowe’s (LowesLink) y Target (PartnersOnline).21 Gracias a las modernas tecnologías, los directivos de marketing actuales pueden obtener acceso directo al sistema de información en cualquier momento desde cualquier lugar. Pueden entrar en el sistema mientras trabajan desde casa, desde la habitación de un hotel, o desde el Starbucks local a través de una red inalámbrica: cualquier lugar desde el que puedan encender su computadora portátil y entrar en Internet. Estos sistemas permiten a los directivos obtener la información que necesitan directamente y de forma rápida, y particularizarla para sus propias necesidades. Desde cualquier parte, pueden obtener información de la empresa de bases de datos externas, analizarla utilizando software de estadística, preparar informes y presentaciones y comunicarse directamente con otros individuos en la red. Consideraciones adicionales sobre la información de marketing Esta sección analiza la información de marketing en dos contextos específicos: la investigación comercial en las pequeñas empresas y la investigación comercial internacional. Por último, nos centramos en el orden público y en las cuestiones éticas relativas a la investigación comercial. 04_CAPITULO_4.indd 142 6/5/08 11:28:54 Capítulo 4 Marketing real 4.1 143 Harrah’s se lleva el primer premio con el CRM Las empresas de todo el mundo generalmente se autodefinen como “la mejor del mundo”, pero el gigantesco operador de casinos Harrah’s Entertainment lleva ese título en la industria de las apuestas merecidamente. Tras su adquisición reciente del casino Caesars Entertainment, Harrah’s recauda en la actualidad la enorme suma de 7.100 millones de dólares en ingresos de sus 43 propiedades en todo Estados Unidos y el mundo. Además, la cartera de Harrah’s incluye casinos y marcas de juego tan conocidas como Harrah’s, Caesars, Horseshoe, Bally’s Flamingo, Showboat y The World Series of Poker. La reciente adquisición de Caesars suma un poco más al brillo de lo que ya era una empresa de gran éxito. En los cuatro años anteriores a la adquisición, las ventas anuales de Harrah’s crecieron un 37 por ciento y los beneficios se dispararon un 76 por ciento. Asimismo, las acciones de Harrah’s valen dos veces y media más de lo que valían hace cinco años, lo que sugiere que Wall Street está apostando por un futuro brillante en el gigante de los juegos. ¿Por qué ha tenido tanto éxito? Todos sus empleados le responderían rápidamente que lo importante es cómo gestiona sus relaciones con los clientes. Cuando lo analiza directamente, en M términos físicos, todos los casinos son muy parecidos. La mayoría T de los clientes no pueden diferenciar las máquinas tragaperras, las mesas de juegos, los restaurantes o las habitaciones de los hoteles de una empresa u otra. Lo que diferencia a Harrah’s de los demás es la forma en que se relaciona con sus clientes y cómo consigue lealtad del cliente. Durante la última década, Harrah’s se ha convertido en el modelo de la buena gestión de las relaciones y de la lealtad de los clientes. En el centro de la estrategia de gestión de relaciones con los clientes de Harrah’s se encuentra el programa pionero que ofrece la tarjeta Total Rewards, el primer programa de lealtad de la industria del juego y, con diferencia, el que más éxito tiene. Los miembros del programa reciben puntos en función de la cantidad que gastan en las instalaciones de la empresa. Pueden cambiar los puntos por diversas prestaciones, como dinero, comida, artículos, alquiler de habitaciones y entradas para los espectáculos de los hoteles. El programa de lealtad constituye la base de un proceso de CRM en dos partes. En primer lugar, la empresa utiliza el programa para recopilar una serie de información inicial sobre los clientes. A continuación, explota esta información para identificar a los clientes importantes y afinar cuidadosamente las ofertas de mercado a sus necesidades específicas. Harrah’s tiene una gran base de datos de sus clientes, de los cuales más del 80 por ciento en todo el mundo (en total 40 millones) utiliza la tarjeta Total Rewards. Eso es aproximadamente uno de cada seis adultos de, tan sólo, Estados Unidos. La información se envía a una computadora central en Memphis, Tennessee, cada vez que se pasa la tarjeta en cada uno de los 43 casinos de Harrah’s; lo cual representa un cúmulo de información. El almacén de datos actual de la empresa puede guardar hasta 30 terabytes (30 billones de bytes) de datos, 04_CAPITULO_4.indd 143 Gestión de la información de marketing aproximadamente tres veces el volumen de datos incluido en la Biblioteca del Congreso estadounidense. Sorprendentemente, Harrah’s está a punto de copar toda su capacidad de almacenamiento y prevé duplicarla. Al analizar toda esta información, Harrah’s logra una visión detallada de las actividades en el casino. Por ejemplo, el “software de visualización” puede generar un “mapa termodinámico” del casino en el que las máquinas tragaperras brillan con un color rojo cuando su actividad es máxima y después pasan al azul y al blanco cuando la acción pasa a otra parte. Sin embargo, lo más importante es que la información proporciona una idea de las características y de la conducta de los clientes: quiénes son, la frecuencia con la que acuden, cuánto tiempo se quedan y cuánto apuestan y compran. A partir de los datos generados por su programa de lealtad, el casino ha descubierto que el 26 por ciento de sus clientes genera el 82 por ciento de los ingresos. Pese a lo que se creería, estos clientes no son los que hacen “grandes apuestas” ni en los que se ha centrado la industria desde hace tiempo. Por el contrario, se trata de gente normal y corriente: profesores de edad media y jubilados, banqueros y médicos que tienen suficientes ingresos y tiempo. Lo más habitual es que estos clientes visiten los casinos todas las tardes en vez de quedarse a dormir en el hotel y es más probable que jueguen en las máquinas que en las mesas. ¿Qué es lo que los motiva? Fundamentalmente la intensa anticipación y excitación del propio juego. A partir de esta visión, la empresa centra sus estrategias de marketing y de desarrollo de servicios en las necesidades de sus mejores clientes. Por ejemplo, la publicidad de la empresa refleja el sentimiento de exuberancia que buscan los clientes objetivo. Las ideas que proporcionan los datos también ayudan a la empresa a hacer una mejor tarea en la gestión cotidiana de las relaciones con el cliente. Tras un día de juego, a la mañana siguiente la empresa sabe cuáles son los clientes a los que hay que recompensar con una entrada para un espectáculo, con vales de descuento para cenar o con una mejor habitación. De hecho, el casino ha comenzado a procesar la información sobre los clientes en tiempo real, desde el momento en que los clientes pasan sus tarjetas de recompensa, creando un vínculo ideal entre los datos y la experiencia del cliente. El responsable de información lo denomina “CRM operativo” en el cual, a partir de la información sobre el cliente totalmente actualizada, explica, “el recepcionista del hotel puede ver su historial y decidir si merece una mejor habitación, a partir de sus reservas en el hotel hasta ese momento y a partir de su gasto en apuestas anteriores. Un empleado puede acercarse a usted mientras está jugando y ofrecerle cinco dólares para jugar en más máquinas, una comida gratis o tal vez, simplemente desearle un feliz cumpleaños”. Los esfuerzos de CRM y de lealtad están siendo muy rentables. La empresa ha descubierto que los clientes felices son 6/5/08 11:28:55 144 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores M (continúa) T mucho más leales: mientras que el gasto del cliente se reduce un 10 por ciento por una experiencia desagradable, dicho gasto aumenta un 24 por ciento con una experiencia agradable; así, los clientes del programa de recompensas del casino parecen un grupo mucho más feliz. En comparación con los que no pertenecen al programa, los clientes que sí pertenecen visitan los casinos con mucha más frecuencia, se quedan más tiempo y gastan más en apuestas y en otras actividades de ocio en Harrah’s que en los casinos de la competencia. Desde que se creó el programa, el casino ha visto cómo la cuota del presupuesto medio anual que sus clientes disponen para juegos ha aumentado un 20 por ciento y cómo los ingresos resultantes de las apuestas de los clientes en Harrah’s han aumentado un 18 por ciento en comparación con lo que estos clientes gastarían en el casino de su barrio. El Consejero Delegado de Harrah’s, Gary Loveman, llama al programa de lealtad “la columna vertebral de nuestro negocio” y afirma: “Afecta, de una manera u otra, al 85 por ciento de nuestros ingresos”. Afirma que “la estrategia de lealtad del cliente y el marketing de relaciones... están continuamente acercándonos a nuestros clientes, de forma que comprendemos mejor sus preferencias y de esa comprensión podemos mejorar las experien- cias de ocio que ofrecemos”. Otro ejecutivo predice de forma aún más sencilla: “No es muy distinto de lo que hace una cadena de supermercados o de comercios. Estamos intentando averiguar qué productos tenemos que vender e intentamos aumentar la lealtad de nuestros clientes”. ¡Tachán! Gracias a las inteligentes inversiones en CRM, Harrah’s se ha llevado el primer premio de la lealtad del cliente. Fuentes: Citas y otra información de Phil Bligh y Doug Turk, “Cashing In on Customer Royalty”, Customer Relationship Management, 1 de junio de 2004, pág. 48; Thomas Hoffman, “Harrah’s Bets on Royalty Program in Caesars Deal”, Computerworld, 27 de junio de 2005, pág. 10; Daniel Lyons, “Too Much Information”, Forbes, 13 de diciembre de 2004, pág. 110; Suzette Parmley, “When Its Customers Return, a Casino Always Wins”, Philadelphia Inquierer, 15 de abril de 2005; Kai Ryssdal y Andrew Park, “Harrah’s Database of Gamblers”, transcripción de Marketplace, 4 de agosto de 2005; Neal A. Martin, “A Tempting Pager”, Barron’s, 10 de abril de 2006, págs. 28-30; John S. Webster, “Harrah’s CTO Tim Stanley Plays ‘Operational CRM’”, 7 de junio de 2006, accedido en www.computerworld.com; y los informes anuales y otra información de Harrah’s en http://investor.harrahs.com/Phoenix.zhtml?c=84772&p=irol-reportsAnnual, agosto de 2006. Investigación comercial en las pequeñas empresas y en las organizaciones sin ánimo de lucro Igual que las grandes empresas, las pequeñas organizaciones necesitan información del mercado. Las empresas de reciente creación necesitan información sobre sus industrias, sus competidores, sus clientes potenciales y sobre las reacciones ante las nuevas ofertas de mercado. Las pequeñas empresas existentes tienen que hacer un seguimiento de los cambios en las necesidades y en los deseos de los clientes, de las reacciones con respecto a los nuevos productos y de los cambios del entorno competitivo. Los directivos de las pequeñas empresas y las organizaciones sin ánimo de lucro suelen pensar que la investigación comercial sólo puede realizarla un experto de una gran empresa con un gran presupuesto de investigación. Es cierto, los estudios de investigación a gran escala quedan fuera del alcance de los presupuestos de la mayoría de las pequeñas empresas. Sin embargo, muchas de las técnicas de investigación comercial analizadas en este capítulo también pueden ser utilizadas por organizaciones más pequeñas de una manera más informal y con un reducido presupuesto. Analice cómo puede el propietario de una pequeña empresa realizar una investigación de mercado “de a pie” antes incluso de abrir el negocio:24 Tras una serie de malas experiencias con su tintorería local, Robert Byerley decidió abrir su propio negocio de tintorería, pero antes de lanzarse de lleno, realizó una gran cantidad de investigación del mercado. Tras un minucioso recorrido por la ciudad, observó que había una tintorería en casi cualquier barrio comercial. ¿Cómo iba a destacar él entonces? Para encontrar la respuesta, Byerley pasó toda la semana en la biblioteca estudiando la industria y a partir de informes del 04_CAPITULO_4.indd 144 6/5/08 11:28:56 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 145 gobierno y de publicaciones del sector, descubrió que se trataba de una industria que facturaba 16.000 millones de dólares, dominada por establecimientos familiares. Además, los informes del Better Business Bureau mostraban que las tintorerías recibían un elevado número de quejas. La principal crítica: “los encargados no estaban atentos a las máquinas”, afirma. Para obtener información sobre los clientes potenciales, recurrió a una empresa de marketing para organizar grupos de discusión sobre el nombre, la apariencia y el folleto del posible local; asimismo, también llevó ropa a las 15 mejores tintorerías de la ciudad y pidió a los miembros de los grupos de discusión que criticaran el trabajo realizado. En total, Byerley afirma que gastó unos 15.000 dólares en grupos de discusión. De esta forma, a partir de su investigación, redactó una lista de características para su nuevo negocio. Lo primero en su lista: su negocio estaría atento a todo lo que éste hiciera. Lo que no se incluía en la lista: precios baratos. La creación de una tintorería perfecta no era, sencillamente, compatible con precios bajos. Habiendo culminado su investigación, Byerley abrió Bibbentuckers, una tintorería de alta gama posicionada en función de la comodidad y del servicio de alta calidad. Bibbentuckers tenía una ventanilla para automóviles semejante a la de los bancos con un sistema de recolección en la acera. Un sistema computarizado de código de barra leía las preferencias de limpieza del cliente y hacía un seguimiento de la ropa por todo el proceso de limpieza. De igual forma, Byerley incorporó otros elementos de diferenciación como elementos decorativos, refrescos y pantallas de televisión. “Quería un lugar donde la gente se sintiera cómoda dejando su mejor ropa, un lugar con un servicio y una calidad de cinco estrellas en un establecimiento que no pareciera una tintorería”, afirma. La investigación comercial fue rentable: el negocio de Bibbentuckers despegó, obteniendo beneficios al cabo de tan sólo cuatro meses. En la actualidad, es una empresa en crecimiento que cuenta con tres locales. “Hay demasiados propietarios de pequeñas empresas que tienen una mentalidad de técnico en vez de una mentalidad de marketing” afirma un consultor de pequeñas empresas. “Un propietario tiene que pensar como Procter & Gamble. ¿Qué es lo que ellos harían antes de sacar al mercado un nuevo producto? Descubrirían quién es el cliente y quién es la competencia”. Así pues, los directivos de pequeñas empresas y de organizaciones sin ánimo de lucro pueden obtener una buena información de marketing limitándose a observar las cosas a su alrededor. Por ejemplo, los comerciantes pueden evaluar su ubicación observando el tráfico de peatones y de vehículos o pueden hacer un seguimiento de la publicidad de los competidores recopilando anuncios de los medios de comunicación locales. Asimismo, pueden evaluar la composición de su clientela registrando el número y el tipo de clientes que compran en la tienda en los distintos momentos del día. Además, muchos directivos de pequeñas empresas visitan de forma rutinaria a sus rivales y se relacionan con los competidores para obtener nuevas ideas. Los directivos pueden realizar encuestas informales utilizando pequeñas muestras de conveniencia. El director de un museo de arte puede descubrir lo que piensan los visitantes de las nuevas exposiciones organizando grupos de discusión informales: invitando a pequeños grupos a comer y discutiendo con ellos los temas de interés. Los vendedores de los comercios detallistas pueden hablar con los clientes que acuden a la tienda; los responsables del hospital pueden entrevistar a los pacientes. Los directores de un restaurante pueden hacer llamadas telefónicas aleatorias durante las horas bajas para entrevistar a los clientes y preguntarles dónde van a comer cuando comen fuera de casa y qué es lo que piensan de los distintos restaurantes de la zona. Los directivos también pueden realizar sus propios experimentos de forma simple. Por ejemplo, cambiando el tema de las cartas enviadas por correo para recaudar fondos y observando los resultados, el directivo de una organización sin ánimo de lucro puede descubrir muchas cosas sobre cuáles son las estrategias de marketing que funcionan 04_CAPITULO_4.indd 145 6/5/08 11:28:56 146 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores mejor. Al variar los anuncios en los periódicos, el director de una tienda puede apreciar los efectos que tienen elementos como el tamaño del anuncio y su posición, los cupones de descuento y los medios de comunicación contratados. Las pequeñas organizaciones pueden obtener la mayor parte de los datos secundarios de que disponen las grandes empresas. Además, muchas asociaciones, medios de comunicación locales, cámaras de comercio y agencias gubernamentales proporcionan ayuda especial a las pequeñas organizaciones. La U.S. Small Business Administration ofrece docenas de publicaciones gratuitas y un sitio web (www.sbaonline.sba.gov) que proporciona asesoramiento sobre temas que cubren desde la puesta en marcha, la financiación y la ampliación de una pequeña empresa hasta cómo pedir tarjetas de presentación. Otros excelentes recursos en Internet para las pequeñas empresas incluyen el U.S. Census Bureau (www.census.gov) y el Bureau of Economic Analysis (www.bea.gov). Las secciones empresariales de las bibliotecas locales también pueden constituir una buena fuente de información. Los periódicos locales suelen proporcionar información sobre los compradores locales y sus patrones de compra. Finalmente, las pequeñas empresas pueden recopilar una considerable cantidad de información a un coste muy reducido en Internet. Pueden navegar en los sitios web de los competidores y en los dirigidos a los clientes así como utilizar los motores de búsqueda en Internet para obtener información sobre determinadas empresas, entre otras cuestiones. En resumen, la recopilación de datos secundarios, la observación, las encuestas y los experimentos pueden ser utilizadas de forma efectiva por las organizaciones pequeñas que poseen presupuestos ajustados. Aunque estos métodos de investigación son menos formales o menos complejos y caros, es necesario realizarlos con cuidado. Los directivos tienen que reflexionar detenidamente sobre los objetivos de la investigación, formular las preguntas de manera anticipada, tener en cuenta los sesgos inherentes a las muestras más pequeñas y a unos investigadores menos cualificados y realizar la investigación de manera sistemática.25 Investigación comercial internacional La investigación comercial internacional sigue las mismas etapas que la investigación nacional, comenzando por la definición de los problemas de la investigación y el desarrollo de un plan de investigación, hasta llegar a la interpretación e informe de los resultados. Sin embargo, la investigación internacional conlleva problemas distintos y más numerosos. Mientras que los investigadores nacionales tratan con unos mercados relativamente homogéneos dentro de un único país, los investigadores internacionales tratan con diversos mercados en muchos países. Estos mercados suelen variar en gran medida en cuanto a su grado de desarrollo económico, su cultura, sus costumbres y sus patrones de compra. En muchos mercados a nivel mundial, el investigador internacional puede tener problemas para encontrar buenos datos secundarios. Mientras que los investigadores en Estados Unidos pueden obtener datos secundarios fiables de docenas de servicios de investigación nacionales, muchos países no tienen este tipo de servicios a pesar de que algunos de los servicios internacionales más importantes operan en muchos países. Por ejemplo, ACNielsen Corporation (propiedad de VNU NV, la mayor empresa de investigación comercial del mundo) tiene oficinas en más de 100 países. Por otro lado, el 67 por ciento de los ingresos de las 25 empresas de investigación comercial más grandes del mundo provienen de fuera de sus países de origen.26 Sin embargo, la mayoría de las empresas de investigación sólo tiene actividades en un puñado de países. Así pues, incluso cuando se dispone de información secundaria, normalmente se tiene que obtener de muchas fuentes distintas en cada país, lo que hace que sea difícil combinar y comparar la información. Debido a la escasez de buenos datos secundarios, los investigadores internacionales suelen tener que recopilar sus propios datos primarios. De nuevo, los investigadores se 04_CAPITULO_4.indd 146 6/5/08 11:28:57 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 147 encuentran ante problemas que no tienen en su país de origen. Por ejemplo, les puede resultar difícil seleccionar buenas muestras. Los investigadores estadounidenses pueden utilizar las guías telefónicas, los datos de seguimiento censal, y otras diversas fuentes de datos socioeconómicos para construir sus muestras. Sin embargo, esta información es inexistente en muchos países. Una vez definida la muestra, el investigador estadounidense suele tener acceso a los entrevistados fácilmente por teléfono, correo, Internet o en persona. Sin embargo, no suele ser tan fácil en otras partes del mundo. Los investigadores de México no pueden contar con el teléfono, Internet o la recopilación de datos por correo: la mayor parte de la recopilación de datos se hace de puerta en puerta y se concentra en tres o cuatro grandes ciudades. De la misma forma, en algunos países, el número de personas con teléfono o computadora personal es muy reducido. Por ejemplo, mientras que hay 1.118 líneas telefónicas y 544 PCs por cada 1.000 habitantes en Estados Unidos, sólo hay 354 líneas telefónicas y 54 PCs por cada 1.000 habitantes en México. En Ghana, la cifra disminuye hasta 21 teléfonos y tres PCs por cada 1.000 habitantes. Por otro lado, en algunos países, el sistema postal es famoso por su falta de fiabilidad. Por ejemplo, en Brasil, se estima que el 30 por ciento del correo no se entrega jamás al destinatario. En muchos países en desarrollo, los malos sistemas de transporte por carretera pueden hacer que sea difícil llegar a ciertas regiones, lo que hace que las entrevistas personales sean difíciles y caras.27 Las diferencias culturales entre los distintos países provocan nuevos problemas para los investigadores internacionales. El idioma es el obstáculo más evidente. Por ejemplo, es necesario preparar los cuestionarios en un idioma y después traducirlo a los idiomas de cada uno de los países estudiados. Las respuestas deben ser traducidas al idioma original para poder analizarlas e interpretarlas. Esto aumenta los costes de la investigación y los riesgos de error. La traducción de un cuestionario a otro idioma es todo menos fácil. Muchos giros, frases y afirmaciones significan cosas distintas en las distintas culturas. Por ejemplo, un ejecutivo lo explicó de la siguiente manera: “Compruébelo usted mismo: pida a un traductor distinto que vuelva a traducir al inglés lo que ya ha traducido del inglés a su idioma. Se llevará la sorpresa de su vida. Recuerdo un ejemplo en el que ‘ojos que no ven, corazón que no siente’ se había convertido en ‘el corazón ciego es insensible’”.28 Los consumidores de los distintos países también son distintos en cuanto a sus actitudes hacia la investigación comercial. Es posible que los habitantes de un país estén ■ Algunas de las mayores empresas de servicios de investigación tienen grandes organizaciones internacionales. ACNielsen tiene oficinas en más de 100 países, en España, Alemania y Japón entre otros. 04_CAPITULO_4.indd 147 6/5/08 11:29:03 148 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores muy dispuestos a contestar o en otros países, la falta de respuestas puede ser un problema importante pues las costumbres de algunos países pueden prohibir que la gente hable con desconocidos. En algunas culturas, las preguntas de la investigación suelen ser consideradas como excesivamente íntimas. Por ejemplo, en muchos países latinoamericanos la gente se siente avergonzada de hablar con los investigadores sobre sus elecciones de champú, desodorante u otros productos de cuidado personal. Análogamente, en la mayoría de los países musulmanes, los grupos de discusión mixtos son tabú, al igual que lo es grabar en vídeo a los grupos de discusión en donde sólo hay mujeres. Incluso cuando los entrevistados están dispuestos a contestar, es posible que no sean capaces de hacerlo debido a las elevadas tasas de analfabetismo funcional. Y la gente de clase media en los países en desarrollo suele hacer afirmaciones falsas para aparentar más de lo que tiene. Por ejemplo, en un estudio sobre el consumo de té en la India, más del 70 por ciento de los entrevistados de clase media afirmó que utilizaba una de varias marcas nacionales. Sin embargo, los investigadores tenían buenas razones para dudar de estos resultados: más del 60 por ciento del té que se vende en la India es té genérico sin marca. A pesar de estos problemas, el reciente crecimiento del marketing internacional ha provocado un rápido incremento del uso de la investigación comercial internacional. Las empresas globales no tendrán más opción que efectuar investigación. Aunque los costes y los problemas relacionados con la investigación internacional pueden ser muy elevados, el coste de no hacerlo (en cuanto a oportunidades perdidas y errores cometidos) puede ser incluso mayor. Una vez reconocidos, se pueden evitar muchos de los problemas relacionados con la investigación comercial internacional. Factores sociales y éticos en la investigación comercial La mayoría de la investigación comercial beneficia tanto a la empresa patrocinadora como a sus consumidores. Gracias a la investigación comercial, las empresas descubren más cosas sobre las necesidades de los consumidores, lo que da lugar a productos y servicios más satisfactorios y a construir mejores relaciones con los consumidores. Sin embargo, el mal uso de la investigación comercial también puede perjudicar e irritar a los consumidores. Dos importantes cuestiones de ética y de carácter social en la investigación comercial son la invasión de la intimidad del consumidor y el uso inadecuado de las conclusiones de la investigación. Invasión de la intimidad del consumidor Muchos consumidores tienen una buena opinión de la investigación comercial, y creen que tiene un propósito útil. Algunos disfrutan incluso de ser entrevistados y de dar su opinión. Sin embargo, otros se oponen enérgicamente o incluso desconfían de la investigación comercial. Pocos consumidores temen que los investigadores puedan utilizar técnicas sofisticadas para analizar nuestros sentimientos más íntimos o espiarnos, y que utilicen estos conocimientos para manipular nuestras compras (véase el recuadro de Marketing real 4.2). A estos consumidores también les preocupa que los profesionales de marketing estén creando inmensas bases de datos llenas de información personal sobre los clientes. Por ejemplo, analice el caso de una empresa llamada Acxiom: Si usted nunca ha oído hablar de Acxiom, lo más probable es que esta empresa haya oído hablar de usted. Érase una vez en Estados Unidos un dependiente avispado de una tienda local que sabía que usted tenía, digamos, tres hijos, un viejo Ford, una piscina y una pasión por el golf y los jerséis de color amarillo. Hoy en día, Acxiom es ese dependiente. Esta empresa es el mayor procesador de datos del mundo que hay sobre los consumidores, recopila y amasa más de mil millones de registros al día. La base de datos del 96 por ciento de los 04_CAPITULO_4.indd 148 6/5/08 11:29:04 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 149 hogares estadounidenses que tiene Acxiom proporciona a los responsables de marketing una visión en tiempo real y de 360 grados de sus clientes. ¿Cómo? Acxiom asigna un código de 13 dígitos a todo individuo, “de forma que le podemos identificar dondequiera que vaya” afirma el gurú de demografía de la empresa. Cada individuo es asignado a uno de los 70 grupos de estilo de vida, que van desde “balas perdidas” y “solterones de ciudad” hasta “maduros eternos”. El catálogo de Acxiom ofrece a las empresas cientos de listados, incluyendo un archivo de “dispuestos a mudarse”, actualizado a diario, de la gente que se está preparando para cambiar de residencia, así como listados de individuos clasificados en función de la frecuencia con la que utilizan las tarjetas de crédito, los metros cuadrados de su casa y su interés en lo “extraño e inusual”. Sus clientes incluyen a ocho de las 10 grandes empresas emisoras de tarjetas de crédito de Estados Unidos, siete de los 10 grandes bancos comerciales, siete de las 10 grandes cadenas comerciales y los 10 grandes fabricantes de automóviles. Es posible que Acxiom sepa incluso cosas de usted que no sabe ni usted mismo.29 Otros consumidores pueden haber sido engañados con anteriores “estudios de mercado” que terminan resultando un intento de venderles algo, y otros consumidores más confunden la investigación comercial legítima con los esfuerzos de telemarketing y dicen “no” antes de que el entrevistador pueda empezar siquiera. Sin embargo, la mayoría simplemente se siente resentida por la intrusión. A la mayoría le desagradan las encuestas por correo, teléfono o en Internet que sean demasiado largas, demasiado personales o que constituyan una interrupción en un momento inoportuno. La creciente desconfianza de los consumidores se ha convertido en un importante problema para la industria de la investigación. Una encuesta reciente concluyó que el 70 por ciento de los estadounidenses afirmaba que las empresas tienen demasiada información personal de los consumidores, y el 76 por ciento considera que se ha violado su intimidad si una empresa utiliza la información personal recopilada para intentar venderle un producto. Estas preocupaciones han provocado una menor tasa de respuestas a las encuestas en los últimos años.30 Otros estudios han concluido que el 59 por ciento de los consumidores se había negado a dar información a una empresa porque pensaba que no era realmente necesaria o era demasiado personal, un aumento respecto al 42 por ciento de cinco años atrás. Adicionalmente, el 71 por ciento de los consumidores considera que hoy en día la protección de la información es un problema más importante de lo que era hace unos pocos años. “Algunos compradores se sienten inquietos con la idea de dar algún tipo de información” afirma un analista. Cuando se pregunta un dato tan aparentemente inofensivo como el código postal, “una mujer me dijo que siempre da el código postal de Guam, y otra afirmó que nunca da ningún tipo de información, ni siquiera su código postal, porque ‘No me pagan para ayudarlos a hacer su estudio de mercado’”.31 La industria de la investigación está analizando diversas opciones para responder a este problema. Un ejemplo son las iniciativas de “Su opinión cuenta” y la “Carta de derechos del entrevistado” del Council for Marketing and Opinion Research para educar a los consumidores sobre las ventajas de la investigación comercial y diferenciarla de la venta por teléfono y la creación de bases de datos. La industria también está pensando en adoptar normas más generales, tal vez basadas en el Código Internacional de Marketing y Práctica de Investigación Social de la Cámara de Comercio Internacional. Este código pone de relieve la responsabilidad de los investigadores ante los entrevistados y el público general. Por ejemplo, afirma que los investigadores deben mostrar a los participantes su nombre y dirección. También prohíbe que las empresas disfracen sus actividades de creación de bases de datos o de ventas y promoción como investigación.32 La mayoría de las grandes empresas (incluyendo a IBM, CitiGroup, American Express, Bank of America y Microsoft) han nombrado ahora a un “responsable de priva- 04_CAPITULO_4.indd 149 6/5/08 11:29:04 150 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores cidad” cuya tarea consiste en salvaguardar la intimidad de los consumidores que hacen negocio con la empresa. El responsable de privacidad de Microsoft afirma que su trabajo consiste en crear políticas de datos para la empresa, asegurarse de que todos los programas que crea la empresa potencian la privacidad del cliente, e informar y educar a los empleados de la empresa sobre las cuestiones y problemas relativos a la privacidad. Análogamente, la responsable de privacidad de IBM afirma que su tarea requiere “una actitud y un pensamiento multidisciplinar”. Necesita llegar a todos los departamentos de la empresa, desde el departamento de tecnología, el departamento jurídico y el ■ Privacidad del consumidor: American Express fue una de las primeras empresas de contabilidad hasta los de marketing que publicó en Internet sus políticas sobre privacidad. “American Express respeta su privacidad y se compromete a protegerla en todo momento”. y comunicaciones para que colaboren juntos para salvaguardar la privacidad del cliente.33 American Express, que tiene un considerable volumen de información de los consumidores, lleva mucho tiempo tomándose muy en serio las cuestiones relativas a la privacidad. La empresa desarrolló una serie de principios de privacidad formales en 1991 y, en 1998, se convirtió en la primera empresa que publicó sus políticas de privacidad en su sitio web. Su declaración de privacidad online en Internet comunica a los clientes, en términos sencillos, el tipo de información que recoge American Express y la forma en que la utiliza, cómo salvaguarda la información, y cómo utiliza la información para vender a sus clientes (con una explicación de cómo quedar excluido). Al final, si los investigadores proporcionan valor a cambio de la información, los clientes estarán encantados de facilitarla. Por ejemplo, a los clientes de Amazon.com no les importa que la empresa construya una base de datos de los productos que compran para proporcionar futuras recomendaciones de productos. Esto ahorra tiempo y proporciona valor. Análogamente, los usuarios de Bizrate cumplimentan encantados las encuestas para clasificar los sitios de los vendedores online porque pueden ver las evaluaciones generales de los demás cuando toman decisiones de compra. El mejor planteamiento es que los investigadores sólo pidan la información que necesitan, la utilicen de forma responsable para proporcionar valor al cliente y eviten compartir la información sin la autorización del cliente. Mal uso de los resultados de la investigación Los estudios de investigación pueden ser potentes herramientas de persuasión; las empresas pueden utilizar los resultados de un estudio como argumentos de venta en sus anuncios publicitarios y sus promociones. Sin embargo, hoy en día muchas investigaciones parecen ser vehículos para ofrecer los productos del patrocinador. De hecho, en algunos casos, las encuestas parecen haber sido diseñadas para producir el efecto pretendido. Pocos anunciantes manipulan abiertamente sus estudios o tergiversan descaradamente las conclusiones, la mayoría de los abusos tienden a ser sutiles “exageraciones”. Analice los siguientes ejemplos:35 Un estudio realizado por Chrysler sostiene que los estadounidenses prefieren de manera abrumadora a Chrysler respecto a Toyota después de haber probado ambas marcas. Sin embargo, el estudio sólo incluía a 100 personas en cada una de las pruebas. Y lo más importante, ninguna de las personas encuestadas tenía un automóvil 04_CAPITULO_4.indd 150 6/5/08 11:29:07 ¿Mejor datos d Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 151 Marketing real ¿Mejor atención al cliente, o invasión de su privacidad? La mineríaMinería a través delavídeo utiliza del avanzados programas informáticos para analizar imágenes de vídeo, extrayendo través vídeo datos de interés para los responsables de marketing. ¡Sonría, le están analizando en vídeo! 4.2 Al entrar en una tienda Gap del centro comercial South Shore Shopping Plaza una tarde de no hace mucho tiempo, Laura Munro se convirtió en una estadística de la investigación. Unos cuatro metros por encima de ella, un dispositivo que parecía un detector de humos sacó una fotografía de su cabeza y sus hombros. La imagen se incorporó a una computadora y se envió a una base de datos de Chicago, donde ShopperTrak, una empresa de investigación de los consumidores, hace un seguimiento de los compradores de Estados Unidos utilizando 40.000 cámaras colocadas en los centros comerciales y en las tiendas. ShopperTrak es una empresa líder en el emergente campo de la investigación comercial denominado “minería a través del vídeo”. Los analistas de vídeos utilizan avanzados programas informáticos para analizar imágenes de video, extrayendo datos de interés para los profesionales de marketing sin que el sujeto vea jamás una cámara de video. ShopperTrak afirma que no saca fotografías de las caras. A la empresa le preocupa que los compradores pudieran considerarlo como una invasión de su privacidad, pero la mayor parte de sus grabaciones en video se hacen sin el conocimiento de las personas queMestán siendo grabadas. “Ni siquiera sabía que había una cámara ahí”T afirma la Sra. Munro, que había acudido al centro comercial de camino a casa para comprar un regalo para su hija de 12 años. Utilizando esta información en video, ShopperTrak calcula y vende valiosos datos. Por ejemplo, al comparar el número de individuos grabados que entran en la tienda con el número de transacciones, calcula su denominada “tasa de conversión”, es decir, el porcentaje de compradores que compra frente al porcentaje que sólo mira. Desde un punto de vista más general, al combinar los datos de vídeos obtenidos de 130 clientes de tiendas y 380 centros comerciales con los datos de gasto de los consumidores obtenidos de las empresas de tarjetas de crédito y los bancos, ShopperTrak puede estimar las ventas y el tráfico en las tiendas de toda una industria minorista. Específicamente, Gap y otras tiendas pagan a ShopperTrak para obtener datos de sus locales. ShopperTrak vende los datos de toda la industria a economistas, banqueros y tiendas minoristas. Cada vez hay más empresas que están utilizando la minería a través del vídeo para ayudarlas a conocer a sus clientes. Las cáma- ras de seguimiento, con lentes tan pequeñas como una moneda, pueden proporcionar datos de todo tipo, desde la densidad del tráfico de compradores en un pasillo hasta las reacciones de los compradores que están mirando el último televisor de plasma. La caja registradora es un lugar popular para poner cámaras. Pero también se pueden encontrar cámaras en los bancos, en los locales de comida rápida y en las recepciones de los hoteles (pero no en las habitaciones). Muchas empresas utilizan ahora la minería a través del vídeo junto con otros métodos tradicionales para obtener información más rápida, precisa y completa. Por ejemplo, Kahn Research Group utilizó recientemente esta técnica de minería junto con un análisis de ventas y un seguimiento de la conducta en las tiendas para determinar qué es lo que funcionaba y qué no, para aumentar las ventas de los restaurantes de comida rápida Subway. Los investigadores de Kahn ocultaron cámaras del tamaño de una pelota de golf en varios de los restaurantes de Subway para hacer un seguimiento del movimiento ocular de los clientes durante el proceso de hacer el pedido. El análisis del vídeo reveló que antes y durante la preparación de los bocadillos, los clientes se centraban en “los artistas del bocadillo” en lugar del menú o de los anuncios promocionales. En concreto, los refrescos y los acompañamientos recibían poca atención del cliente. Como consecuencia, los investigadores sugirieron que Subway pusiera los refrescos y acompañamientos en un punto en el que los consumidores los vieran tras haber tomado la decisión principal sobre el bocadillo que iban a comer, pero antes de llegar a la caja registradora. La investigación también reveló que se solían ignorar los anuncios que colgaban del techo: Subway utiliza ahora folletos en la mesa para recordar a los clientes que compren un tentempié para más tarde. El software utilizado para esta técnica es rápido: sólo hacen falta horas para completar las tareas de interpretación de las imágenes que hubieran requerido semanas para que lo hiciera un ser humano. Por ejemplo, las computadoras de Kahn sólo necesitaron un par de días para analizar 192 horas de grabación sobre unos 1.200 compradores. Si Kahn hubiera intentado entrevistar personalmente a todas esas personas, el proceso habría requerido mucho más tiempo y la ¿Mejor atención al cliente, o invasión de su privacidad? La minería a través del vídeo utiliza avanzados programas informáticos para analizar imágenes de vídeo, extrayendo datos de interés para los responsables de marketing. ¡Sonría, le están analizando en vídeo! 04_CAPITULO_4.indd 151 6/5/08 11:29:13 152 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores (continuación) presencia de los investigadores podría haber molestado a los compradores y haber afectado a los resultados. “Nadie sabía que estaban siendo grabados” afirma Grez Kahn de Kahn Research Group, “y nuestro trabajo no interfirió con el ambiente en la tienda”. Además, si la gente hubiera sabido que se la estaba grabando, afirma, “sé que muchos compradores habrían puesto la mano delante de la lente de la cámara y se hubieran negado a que se los grabase”. Los defensores de la minería a través del vídeo afirman que sus cámaras de investigación son menos invasoras que las cámaras de seguridad porque los sujetos no son analizados con tanto detenimiento como los sospechosos de seguridad. Las imágenes sólo son estudiadas por el software y no por personas, afirman, y los vídeos se destruyen cuando se ha terminado la investigación. Adicionalmente, los profesionales de marketing utilizan la información para ofrecer a sus clientes productos mejorados y un mejor servicio. “Una fuerza impulsora detrás de esta tecnología es el hecho de que las empresas creen estár mejor preparadas para atender a sus clientes” afirma un catedrático de marketing. Aún así, el potencial de invasión de la intimidad de la minería a través del vídeo puede resultar un poco inquietante. Por ejemplo, VideoMining, otra empresa de vigilancia de los compradores, puso cámaras en dos restaurantes de McDonald’s para averiguar qué tipo de cliente encontraría la nueva ensalada más atractiva. La investigación se realizó sin que lo supieran los consumidores. Midiendo las formas de las caras de la gente, los sensores de VideoMining pudieron proporcionar una desagregación de cada comprador de una ensalada en función de su raza, género y edad. Los vídeos también revelaron el tiempo que pasaban estos clientes en la cola o mirando el menú antes de hacer su pedido. Con vistas al futuro, existe una tecnología para combinar la identidad de un individuo con una fotografía. Teóricamente, los comercios que tengan bases de datos de los clientes creadas a partir de la utilización de tarjetas de lealtad, tarjetas de crédito de la tienda u otros programas del comercio podrían vincular una transacción realizada en la caja registradora con la cara del comprador que aparezca en la imagen de vídeo. ¡Sonría, le están grabando! Así pues, aunque esta técnica ofrece muchas promesas para los investigadores y profesionales de marketing, también plantea importantes cuestiones relativas a la privacidad. La gente ha aprendido a vivir con los aproximadamente 29 millones de cámaras de seguridad en todo Estados Unidos que graban en los aero- puertos, los edificios gubernamentales, las oficinas, los colegios, las tiendas, las intersecciones con mucho tráfico y en otros puntos. Sin embargo, hay pocos consumidores conscientes de que se les graba con fines de investigación del mercado. Una cosa es la seguridad, pero quizás el público estadounidense no sea tan tolerante con la investigación comercial que utiliza grabaciones en vídeo de forma secreta. Los responsables de marketing parecen estar reconociendo este hecho. ShopperTrak publica quiénes son sus clientes; en la lista incluye, entre otros, a Gap y su unidad Banana Republic, The Limited y su cadena Victoria’s Secret, Payless ShoeSource, American Tagle Outfitters y Children’s Place Retail Stores. Sin embargo, otras empresas de investigación que graban en vídeo a los compradores afirman que firman acuerdos con los clientes en los que prometen no revelar sus nombres. Los clientes quieren que la grabación sea secreta y les preocupa que los compradores dejen de acudir a sus tiendas o se quejen por una invasión de su privacidad si se enteran. Probablemente tienen razón para preocuparse. Katherine Albrecht, fundadora y directora de Caspian, un grupo de defensa del consumidor, afirma que los consumidores “no tienen ni idea de que se están produciendo cosas como el seguimiento en vídeo” y que deberían estar informados. Cuando les comenta semejantes actividades, afirma que la respuesta que suele oír es: “¿No es eso ilegal, como el acoso? ¿No debería haber una ley que lo prohíba?” Robert Bulmash, un defensor de la privacidad de los consumidores, afirma que entrar en una tienda no otorga al comerciante “el derecho de tratarme como un conejillo de indias”. Dice que le preocupa la afirmación de que se destruyen las imágenes, porque no hay forma de verificarla. Las imágenes “podrían estar guardadas en alguna parte del vasto universo digital y volver algún día para atormentarnos” afirma. Fuente: Fragmentos adaptados de Joseph Pereira, “Spying on the Sales Floor: ‘Video Miners’ Use Cameras Hidden in Stores to Analyze Who Shops, What They Like”, Wall Street Journal, 21 de diciembre de 2004, pág. B1. Otra información de Kelly Sitch, “Mining’ Software Studies Shoppers”, The Digital Collegian, 11 de enero de 2005, accedido en www.collegian. psu.edu/archive/2005/01/01-11-05tdc/01-11-05dscihealth-01.asp; Kahn Research Group (www.webehaviour.com), julio de 2006, y www.videomining.com, julio de 2006. de una marca extranjera, por lo que parecían tener una predisposición favorable hacia las marcas estadounidenses. Una encuesta realizada por Black Flag preguntaba: “Una trampa para cucarachas... envenena lentamente a la cucaracha. La cucaracha moribunda vuelve al nido y, tras morir, es devorada por otras cucarachas. A su vez, éstas se envenenan y mueren. ¿Cree que es eficaz este tipo de producto para matar cucarachas?” No resulta sorprendente que el 79 por ciento contestara que era eficaz. 04_CAPITULO_4.indd 152 6/5/08 11:29:14 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 153 Una encuesta patrocinada por la industria de pañales desechables preguntaba: “Se estima que los pañales desechables representan menos del dos por ciento en los vertederos de basura de la actualidad. Por el contrario, los envases de bebidas, el correo de tercera clase, y la basura de los patios representa aproximadamente el 21 por ciento de la basura de los vertederos. Dada esta situación, en su opinión ¿sería justo prohibir los pañales desechables?” De nuevo, no resulta sorprendente que el 54 por ciento afirmara que no lo era. Así pues, la sutil manipulación de la muestra de un estudio, o la elección de las palabras en las preguntas, pueden afectar en gran medida a las conclusiones alcanzadas. En otros casos, los supuestos estudios de investigación independientes son financiados de hecho por empresas con un interés en el resultado. Los pequeños cambios de los supuestos del estudio, o de cómo se interpretan los resultados, pueden afectar sutilmente a la dirección de los resultados. Por ejemplo, al menos cuatro estudios muy conocidos comparan los efectos medioambientales de utilizar pañales desechables o pañales de tela. Los dos estudios patrocinados por la industria de los pañales de tela concluyen que estos pañales respetan más el medio ambiente. No le sorprenderá saber que los otros dos estudios, patrocinados por la industria de los pañales desechables, concluyen justo lo contrario y sin embargo, ambos estudios parecen estar en lo cierto dados los supuestos subyacentes utilizados. Al ser conscientes de que se pueden explotar las encuestas, varias asociaciones (incluyendo a la American Marketing Association, la Marketing Research Association, y el Council of American Survey Research Organizations, CASRO), han desarrollado códigos de ética y normas de conducta en la investigación. Por ejemplo, el CASRO Code of Standards and Ethics for Survey Research pone de relieve las responsabilidades del investigador ante los entrevistados, incluyendo temas de confidencialidad, privacidad y anulación del acoso. También pone de relieve las principales responsabilidades para informar de los resultados a los clientes y al público.36 Al final, sin embargo, las acciones inadecuadas o poco éticas no se pueden eliminar mediante una regulación. Cada empresa debe aceptar la responsabilidad de controlar la conducta e informar de su propia investigación comercial para proteger los mejores intereses de los consumidores y los suyos propios. Revisión de los conceptos En el complejo, acelerado y cambiante mercado actual, los directores de marketing necesitan más y mejor información para tomar decisiones eficaces y a tiempo. Esta mayor necesidad de información ha venido de la mano de una explosión de tecnologías de la información para proporcionarla. Utilizando las nuevas tecnologías actuales, las empresas pueden obtener ahora grandes cantidades de información; incluso, en algunos casos, demasiada. Aún así, los profesionales de marketing se suelen quejar de que no tienen suficiente información adecuada, o por el contrario, tienen demasiada información que es inadecuada. Por ello, muchas empresas están ahora estudiando las necesidades de información de sus directivos y diseñando sistemas de información para ayudar a los directivos a desarrollar y gestionar la información sobre los clientes y el mercado. 1. Explicar la importancia de la información para la empresa y su comprensión del mercado. El proceso de marketing se inicia con una comprensión completa del mercado y de las necesidades y deseos del consumidor. Así pues, la empresa necesita información rigurosa para producir un valor y una satisfacción superiores para sus clientes. La empresa también necesita información sobre los 04_CAPITULO_4.indd 153 competidores, distribuidores y otros agentes y fuerzas del mercado. Cada vez más, los especialistas de marketing consideran que la información no sólo es un elemento indispensable para tomar mejores decisiones, sino que también es un activo estratégico importante y una herramienta de marketing. 2. Definir el sistema de información de marketing y analizar sus componentes. El sistema de información de marketing (SIM) está compuesto por los individuos, equipos y procedimientos para recoger, organizar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, precisa y a tiempo a los agentes que toman las decisiones de marketing. Un sistema de información bien diseñado empieza y termina en los usuarios. El sistema de información de marketing primero evalúa las necesidades de información. El sistema es útil fundamentalmente para los directores de marketing y otros directivos de la empresa, pero también proporciona información a los socios externos. A continuación, el sistema de información de marketing desarrolla la información a partir de las bases 6/5/08 11:29:15 154 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores de datos internas, las actividades de inteligencia de marketing y la investigación comercial. Las bases de datos internas proporcionan información sobre las actividades de la propia empresa y de sus departamentos. Estos datos se pueden obtener de forma rápida y barata, pero suele ser necesario adaptarlos para tomar decisiones de marketing. Las actividades de inteligencia de marketing proporcionan información diaria sobre los acontecimientos que se producen en el entorno de marketing externo. La investigación comercial consiste en la recopilación de información relevante para un programa de marketing concreto que tiene la empresa. Por último, el sistema de información de marketing distribuye la información recopilada de estas fuentes a los directivos adecuados, de la forma idónea y en el momento preciso. 3. Poner de relieve las etapas del proceso de la investigación comercial. La primera etapa del proceso de investigación comercial implica la definición del problema y de los objetivos de la investigación, que puede ser exploratoria, descriptiva o causal. La segunda etapa consiste en desarrollar un plan de investigación para recopilar los datos de fuentes primarias y secundarias. La tercera etapa exige implementar el plan de investigación comercial recopilando, procesando y analizando la información. La cuarta etapa consiste en interpretar e informar de los resultados. El análisis adicional de la información ayuda a los directores de marketing a aplicar la información y les proporciona los procedimientos y modelos estadísticos sofisticados con los que desarrollar conclusiones más rigurosas. Tanto las fuentes de datos secundarios internas como externas suelen proporcionar información más rápidamente y a un menor coste que las fuentes de datos primarios, y a veces pueden proporcionar información que una empresa no puede recopilar por sí misma. Sin embargo, es posible que la información necesaria no exista en las fuentes secundarias. Los investigadores también deben evaluar la información secundaria para asegurarse de que es relevante, precisa, actualizada e imparcial. De la misma forma, la investigación primaria también debe ser evaluada en función de estos factores. Cada enfoque de la investigación de datos primarios (observacional, por encuestas y experimental) tiene sus propias ventajas y desventajas como las tienen cada uno de los diversos métodos de contactos de la investigación primaria (correo, teléfono, entrevista personal y online). Análogamente, cada instrumento de la investigación tiene sus más y sus menos. 4. Explicar cómo analizan y distribuyen las empresas la información de marketing. La información recopilada en las bases de datos internas, mediante la inteligencia de marketing y la investigación comercial suele requerir un mayor análisis. Éste puede incluir un avanzado análisis estadístico o la aplicación de modelos analíticos que ayudarán a los responsables de marketing a tomar mejores decisiones. Para analizar los datos del cliente individual, muchas empresas han adquirido o desarrollado software y diversas técnicas de análisis especiales denominadas gestión de relaciones con el cliente, que integran y analizan las ingentes cantidades de datos sobre los clientes individuales incluidas en sus bases de datos. La información de marketing no tiene ningún valor hasta que se utiliza para tomar mejores decisiones de marketing. Así pues, el sistema de información de marketing debe hacer que la información esté disponible para los directivos y otros responsables que tienen que tomar decisiones o tratar con los clientes. En algunos casos, esto significa que hay que proporcionar informes y actualizaciones periódicas; en otros casos, significa que hay que hacer que la información no rutinaria esté disponible en situaciones especiales o para tomar decisiones inmediatas. Muchas empresas utilizan intranets y extranets de la empresa para facilitar este proceso. Gracias a las modernas tecnologías, los directivos de marketing de la actualidad pueden obtener un acceso directo al sistema de información en cualquier momento desde casi cualquier parte. 5. Analizar las cuestiones específicas que tienen que afrontar algunos investigadores de marketing, incluyendo las de carácter social y las cuestiones éticas. Algunos profesionales de marketing se encuentran en situaciones de investigación comercial especiales, como los que realizan una investigación en una pequeña empresa, una organización sin ánimo de lucro o en el ámbito internacional. Las pequeñas empresas y las organizaciones sin ánimo de lucro con presupuestos limitados pueden realizar de forma eficaz una investigación comercial. Los investigadores de marketing internacional siguen las mismas etapas que los investigadores nacionales, pero suelen tener que resolver problemas distintos y más numerosos. Todas las organizaciones tienen que responder de manera responsable ante las cuestiones éticas y de carácter social en torno a la investigación comercial, incluyendo los problemas de invasión de la privacidad del consumidor y la mala utilización de las conclusiones de la investigación. Términos clave Investigación causal Gestión de relaciones con los clientes (CRM) Investigación descriptiva Investigación etnográfica Investigación experimental 04_CAPITULO_4.indd 154 Investigación exploratoria Entrevistas en grupos de discusión Bases de datos internas Sistema de información de marketing Inteligencia de marketing Investigación comercial Investigación por observación Bases de datos online Investigación co mercial online Datos primarios Muestra Datos secundarios Investigación mediante encuestas 6/5/08 11:29:16 Capítulo 4 Gestión de la información de marketing 155 Análisis de los conceptos 1. La Figura 4.1 describe cuatro actividades de sistemas de información de marketing para generar información. En grupos de cuatro, decida cómo se podrían aplicar estas actividades al desarrollo de la información que necesita Reebok para comercializar una nueva zapatilla deportiva. 2. Suponga que es usted el director de marketing regional de una empresa de telefonía móvil. Mencione al menos tres fuentes distintas de datos internos, y analice cómo le ayudarían estos datos a crear servicios de telefonía móvil que proporcionen mayor valor y satisfacción a los clientes. 3. En la última década ha aumentado significativamente la investigación comercial en Internet. Ponga de relieve las fuerzas y las debilidades de la investigación comercial online. 4. Según el texto, “la causa más frecuente de fracasos en la gestión de relaciones con el cliente es que las empresas conside- ran de manera errónea que el CRM es únicamente una tecnología y un software”. ¿Qué quiere decir esta afirmación? 5. ¿Cómo utiliza su facultad la intranet para ayudar a los estudiantes a acceder a los datos? 6. Las pequeñas empresas y las organizaciones sin ánimo de lucro suelen carecer de los recursos para realizar una amplia investigación comercial. Suponga que es usted el director de recaudación de fondos de una pequeña organización sin ánimo de lucro centrada en un problema social. Mencione tres maneras, utilizando recursos limitados, para recopilar información sobre su principal grupo de donantes. Aplicación de los conceptos 1. Imagine que es el propietario de una pequeña tienda minorista de ropa para niños que se especializa en alta moda para niñas con tallas entre la 14 y la 20. Ha encontrado una línea de ropa potencial, pero no está seguro de si generará el volumen de ventas necesario para que sea rentable. ¿Qué tipo de metodología de la investigación (exploratoria, descriptiva o causal) es mejor para alcanzar el objetivo de su investigación? ¿Por qué? 2. Muchos defensores de los derechos de los consumidores afirman que los datos de las investigaciones pueden manipularse para respaldar cualquier conclusión. Suponga que asiste a una reunión donde se está presentando un proyecto de investi- gación de un nuevo producto o un nuevo mercado. Plantee cinco preguntas que tendría que hacer para poner a prueba la interpretación y la objetividad de las conclusiones que se están presentando. 3. Visite boomerang.com u otros sitios gratuitos de encuestas online. Utilizando las herramientas del sitio, diseñe una pequeña encuesta de cinco preguntas sobre el servicio de cafetería de su facultad. Envíe la encuesta a seis amigos y analice los resultados. ¿Qué opina del método de encuestas online? Enfoque en la tecnología Varias empresas ofrecen una tecnología que ayuda a los responsables de marketing a realizar una investigación por observación. Estas técnicas incluyen cámaras para hacer un seguimiento de los movimientos de los compradores, software de seguimiento en Internet para hacer un seguimiento del flujo de clics de un visitante y mecanismos para hacer un seguimiento del movimiento ocular de los consumidores. Visite eyetracking.com para averiguar más cosas sobre los dispositivos de seguimiento del movimiento ocular. Una visita al área de “soluciones” del sitio web proporciona muchos ejemplos de soluciones para la investigación comercial, incluyendo anuncios de televisión, marcas en Internet y diseño de envases. Las mediciones del movimiento ocular ayu- dan a un anunciante en televisión a saber si la marca destaca y, sorprendentemente, a saber si la reacción emocional del telespectador ante el anuncio fue de agrado o desagrado. 1. ¿Qué pueden descubrir los especialistas de marketing con la tecnología de seguimiento ocular en otros campos distintos a la publicidad en televisión? 2. ¿Cómo pueden utilizar esta tecnología los profesionales para mejorar el marketing? 3. ¿Cuáles pueden ser algunos de los inconvenientes de esta tecnología? Ética en marketing En 2001, Procter & Gamble (P&G) creó Tremor, una red de aproximadamente 280.000 jóvenes consumidores con edades comprendidas entre 13 y 19 años. Tremor utiliza a estos adolescentes, que han sido identificados como individuos interrelacionados con sus compañeros y que influyen mucho sobre los mismos, 04_CAPITULO_4.indd 155 para hacer una publicidad de boca-oreja, no sólo de sus propios productos, sino también de empresas tan variopintas como AOL, Coca-Cola y Toyota. Tremor no paga a los adolescentes ni tampoco les dice qué tienen que decir de cada producto pero sí que les proporciona muchas muestras gratuitas y el conocimiento de 6/5/08 11:29:16 156 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores que su participación será importante para las decisiones de marketing. 1. ¿Cómo podría P&G identificar, atraer y después evaluar a los adolescentes para que sean miembros de Tremor? Caso en vídeo Burke Durante más de 75 años, Burke ha colaborado con los responsables de marketing para comprender el mercado y para crear relaciones más fuertes con los clientes. Como empresa de marketing personalizado que ofrece todos los servicios, ayuda a sus clientes a comprender mejor que otras empresas algunos problemas; desde cómo toman los consumidores sus decisiones de compra hasta qué es lo que permitiría obtener la lealtad del cliente. A principios de 1931, los investigadores de la empresa iban de puerta en puerta para recopilar información. En la actualidad, la empresa utiliza una amplia gama de vías para llegar a los consumidores, incluyendo las entrevistas por teléfono y en Internet, el correo y las encuestas online. Burke ayuda a los profesionales de marketing a descubrir información sobre los clientes, competidores, productos y programas de marketing. Pero, más que limitarse a recopilar infor- Caso de estudio de una empresa mación, los servicios de Burke ayudan a los clientes a utilizar la información. Con un sofisticado análisis informático, Burke ofrece la información pertinente, de la forma adecuada y en el momento preciso para ayudar a tomar mejores decisiones de marketing. Tras ver el vídeo sobre Burke, responda a las siguientes preguntas sobre la investigación comercial. 1. ¿Qué proceso utiliza Burke para definir la pregunta de investigación? 2. ¿Qué relación mantiene el proceso de investigación comercial de la empresa con las etapas mostradas en el capítulo? 3. ¿Cómo ayuda a sus clientes a crear fuertes relaciones con sus consumidores? Enterprise Rent-A-Car: medición Build-A-Bear: recuerdos de la calidad creando del servicio ENCUESTAS A LOS CLIENTES Kevin Kirkman condujo su brillante BMW coupé azul a su garaje, metió la primera para aparcarlo, puso el freno de mano y se fue a comprobar el correo como hacía todos los días cuando volvía a casa. A medida que pasaba el montón de catálogos y ofertas de tarjetas de crédito, se dió cuenta de que tenía una carta de Enterprise Rent-A-Car y se preguntó por qué le habían escrito. EL CHOQUE Y entonces se acordó: a principios de ese mes Kevin había tenido un accidente de tráfico. Cuando conducía hacia el trabajo una lluviosa mañana, otro automóvil fue incapaz de parar en una carretera deslizante y había chocado contra su vehículo que estaba parado en un semáforo. Afortunadamente, ni él ni el otro conductor resultaron heridos pero ambos vehículos tuvieron considerables daños. De hecho, no fue capaz de seguir conduciéndolo. Kevin llamó a la policía por el teléfono móvil y mientras esperaba a que llegara, llamó a su agente de la compañía de seguros. El agente le comunicó que su seguro cubriría el préstamo de un automóvil de alquiler mientras que reparaban el suyo; le dijo a Kevin que llevara el auto- 04_CAPITULO_4.indd 156 2. ¿Qué le parece que se utilicen adolescentes para hacer publicidad de boca- oreja de productos y marcas? ¿Hay algún problema ético? móvil con una grúa a un taller mecánico cercano y le dio el número de teléfono de la oficina de Enterprise RentA-Car de su zona. El agente le indicó que la compañía de seguros recomendaba a esta empresa de alquiler de automóviles para los alquileres de sustitución y que la póliza cubriría hasta 20 dólares al día de alquiler. Cuando Kevin dejó el automóvil en el taller y llenó los papeles pertinentes, llamó a la oficina de Enterprise. A los 10 minutos, un empleado de Enterprise pasó a recogerle al taller y le llevó de vuelta a la oficina de la empresa de alquileres donde Kevin rellenó los formularios necesarios y alquiló un Ford Taurus. Tuvo el automóvil durante 12 días hasta que el taller le devolvió su vehículo. “No sé para qué me escriben”, pensó Kevin. “La compañía de seguros pagó los 20 dólares al día, y yo pagué el importe adicional porque el alquiler del Ford costaba más que esa cifra. ¿Me pregunto cuál es el problema?” SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIÓN Kevin entró en casa y abrió la carta de Enterprise para descubrir que se trataba de una encuesta para ver si había estado satisfecho con su alquiler. La encuesta sólo tenía una página de longitud y estaba compuesta por 13 preguntas (véase el Cuadro 1). 6/5/08 11:29:17 Build-A-Bear: creando recuerdos ENCUESTA SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO Por favor, marque el recuadro que mejor refleja su respuesta a cada pregunta. 1. En general, ¿hasta qué punto está satisfecho con su reciente alquiler de un automóvil el 1 de enero de 2003? 2. Sí No Si llamó personalmente a Enterprise para reservar el vehículo,¿cómo valoraría el proceso de reserva telefónica? Excelente Bueno 5. ¿Acudió a la oficina de Enterprise….? 6. ¿Le llevó algún empleado para ayudarle con sus necesidades de transporte…? Tanto al principio como al final del alquiler 7. Tras llegar a la oficina de Enterprise, ¿cuánto tiempo tardó en ® recoger el automóvil? ® devolver el automóvil? 9. Insatisfecho Totalmente insatisfecho 3b. Si mencionó algún problema a Enterprise, ¿lo resolvieron a su satisfacción? Tanto al principio como al final del alquiler 8. Ni satisfecho ni insatisfecho ¿Qué podría haber hecho mejor Enterprise, si es que podía haber hecho algo mejor? (Por favor, sea concreto). _____________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3a. ¿Tuvo algún problema durante el proceso de alquiler? 4. Satisfecho Totalmente satisfecho Menos de 5 minutos 5 a 10 minutos 11 a 15 minutos Sí No Suficiente Malo N.C. Sólo al principio Sólo al final En ningún momento. Sólo al principio Sólo al final En ningún momento. 16 a 20 minutos 21 a 30 minutos Más de 30 minutos N.C. ¿Cómo valoraría… ® la prontitud con la que se le recogió al principio del alquiler o cuando se le llevó a su destino al final? ® la prontitud con la que se llevó el vehículo a donde se encontraba usted o con la que se recogió al final del alquiler? ® al empleado de Enterprise que hizo los papeles… al PRINCIPIO del alquiler? al FINAL del alquiler? ® el estado mecánico del automóvil? ® la limpieza interna/externa del automóvil? Excelente Bueno Suficiente Malo N.C. Si solicitó un vehículo de determinado tipo o tamaño, ¿pudo Enterprise satisfacer sus necesidades? Sí No N.C. 10. ¿Por qué razón alquiló un automóvil? Reparaciones del suyo por un accidente Otras reparaciones/ mantenimiento Robo de su automóvil Ocio/ vacaciones Negocios Otra razón 11. La próxima vez que necesite alquilar un automóvil en la ciudad o zona en la que vive, ¿es probable que vuelva a Enterprise? Definitivamente Probablemente Tal vez Probablemente no Seguro que no 12. Aproximadamente, ¿cuántas veces ha alquilado un automóvil de Enterprise (incluida ésta)? Una, ésta era la primera vez 2 veces 3a5 veces 6 a 10 veces 11 o más veces 13. Contando a todas las empresas de alquiler de automóviles, ¿aproximadamente cuántas veces durante el año pasado ha alquilado un automóvil en la ciudad o en la zona en la que vive (incluyendo ésta)? 0 veces 1 vez Capítulo 4 04_CAPITULO_4.indd 157 2 veces 3 a 5 veces 6 a 10 veces Gestión de la información de marketing 11 o más veces 157 6/5/08 11:29:19 (continuación) Los ejecutivos de Enterprise creen que la empresa se ha convertido en la mayor compañía de alquiler de automóviles de Estados Unidos (en cuanto a número de vehículos alquilados, oficinas de alquiler e ingresos) por su atención precisa a la satisfacción del cliente y por su esfuerzo en atender al mercado de sustitución de automóviles de la ciudad de origen. Su objetivo es atender a clientes como Kevin que se han visto implicados en un accidente de tráfico y que se encuentran repentinamente sin automóvil. Mientras que las empresas de alquileres más conocidas como Hertz y Avis luchan en el duro negocio del mercado de los aeropuertos, Enterprise ha hecho crecer discretamente su negocio cultivando las compañías de seguros y a los propietarios de talleres mecánicos como agentes de referencia, de forma que cuando uno de sus clientes o consumidores necesita un vehículo de sustitución, recomiendan a Enterprise. Aunque estos alquileres de sustitución representan aproximadamente el 80 por ciento del volumen de negocio de la empresa, también atiende al mercado discrecional (alquileres de ocio/vacaciones) y al mercado de los hombres de negocios (alquiler de automóviles para empresas para cubrir necesidades a corto plazo). También ha empezado a ofrecer servicios en algunos aeropuertos. A lo largo de su historia, Enterprise ha seguido el consejo de su fundador Jack Taylor. Taylor creía que si la empresa se centraba primero en sus clientes y en sus empleados, los beneficios vendrían detrás. Así que la empresa hizo un detenido seguimiento de la satisfacción del cliente. Aproximadamente uno de cada 20 clientes elegidos de forma aleatoria recibe una carta como la de Kevin. Una empresa independiente envía la carta y un sello de devolución prepagado a los clientes elegidos. Los clientes que responden a la encuesta utilizan el sobre para devolverlo a la empresa independiente. La empresa recopila los resultados y se los proporciona a Enterprise. MEJORA CONTINUA Entretanto, en la sede de Enterprise en St. Louis, los altos directivos de la empresa están interesados en dar los siguientes pasos de su programa de satisfacción del cliente. Enterprise ha utilizado el porcentaje de clientes que estaban totalmente satisfechos para desarrollar su índice de calidad del servicio (Enterprise Service Quality index: ESQi). Utiliza los resultados de la encuesta para calcular una puntuación general media del ESQi de la empresa y una puntuación para cada sucursal particular. 158 04_CAPITULO_4.indd 158 Parte 2 Los directivos de las sucursales de la empresa creen en este proceso y lo respaldan. Sin embargo, la alta dirección cree que para “lograr totalmente” la satisfacción del cliente, tiene que convertir el ESQi en un factor clave del proceso de promoción. La empresa quiere tener en cuenta el ESQi de la sucursal o de las sucursales que supervisa un directivo cuando lo evalúa para su promoción. De la misma forma, la alta dirección cree que este proceso garantizará que sus directivos y todos los empleados se centrarán en satisfacer a los clientes de la empresa. Sin embargo, la alta dirección se ha dado cuenta de que hay dos problemas para dar el siguiente paso. Primero, quieren obtener una mejor tasa de respuestas a las encuestas. Aunque la empresa recibe una tasa de respuestas del 25 por ciento, que es una buena tasa para este tipo de encuestas, la preocupa que pueda estar perdiéndose información importante. Segundo, se tardan hasta dos meses para obtener los resultados, y la alta dirección considera que necesita un proceso que obtenga más rápidamente la información sobre la satisfacción del cliente, al menos una vez al mes, de forma que los directivos de las sucursales puedan identificar los problemas y emprender acciones para resolverlos rápida y eficientemente. Los directivos se preguntan qué pueden hacer para mejorar el proceso de seguimiento de la satisfacción del cliente. Preguntas para el debate 1. Analice la encuesta sobre la calidad del servicio de Enterprise. ¿Qué información está intentando obtener? ¿Cuáles son los objetivos de la investigación? 2. ¿Qué decisiones ha tomado Enterprise respecto a la recopilación de datos primarios: enfoque de la investigación, métodos de contacto, plan de muestreo e instrumentos de investigación? 3. Además de, o en lugar de, una encuesta por correo, ¿qué otros medios podría utilizar la empresa para recopilar información sobre la satisfacción del cliente? 4. ¿Qué recomendaciones específicas haría para mejorar la tasa de respuestas y la puntualidad de la información obtenida con el proceso? Fuente: Los empleados de Enterprise Rent-A-Car contribuyeron y respaldaron el desarrollo de este caso. Véase también el Caso de estudio del Capítulo 18 para ver más detalles sobre Enterprise Rent-A-Car. Comprensión del mercado y de los consumidores 6/5/08 11:29:19 04_CAPITULO_4.indd 159 6/5/08 11:29:20 capítulo 5 Vista previa de los conceptos En el capítulo anterior se ha estudiado cómo obtienen, analizan y utilizan información los profesionales de marketing para comprender el mercado y para evaluar los programas de marketing. En éste y en el próximo capítulo vamos a seguir prestando una especial atención al elemento más importante del mercado: los clientes. El objetivo del marketing es influir sobre cómo piensan y cómo se comportan los clientes respecto a una organización y a sus ofertas de mercado. Para influir en el qué, dónde y cómo del comportamiento de compra, los especialistas de marketing deben comprender primero el porqué. En este capítulo, nos vamos a fijar en las influencias y en los procesos de compra del consumidor final. En el próximo capítulo estudiaremos el comportamiento de compra empresarial. Verá que la comprensión de la conducta del comprador es una tarea esencial pero muy difícil. Para hacerse una mejor idea de la importancia de comprender la conducta del consumidor, vamos a fijarnos primero en Harley-Davidson, fabricante de las motos pesadas de máximas ventas en Estados Unidos. ¿Quién conduce estas grandes motos? ¿Qué los lleva a tatuarse el cuerpo con el emblema de Harley, a dejar su hogar y su familia por la carretera y a agolparse en cientos de miles en rallys de Harley? Puede que a usted le sorprenda, pero Harley-Davidson sabe muy bien la respuesta. Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor P ocas marcas generan una lealtad tan intensa como la que se encuentra en el corazón del propietario de una Harley-Davidson. Los compradores de Harley son unos fanáticos de la marca. “No ve a gente tatuándose Yamaha en el cuerpo” observa el editor de American Iron, una revista de la industria. Según otro agente de la industria, “Para un montón de gente no es que quieran una moto; es que quieren una Harley: así de fuerte es la marca”. Todos los años, a principios de marzo, más de 350.000 Harleys recorren las calles de Dayton Beach, Florida, para asistir a la celebración de la semana motera de Harley-Davidson. Los motoristas de todo Estados Unidos se tumban en sus largas Harley, intercambian historias de moteros y llevan camisetas que afirman: “Prefiero tener que empujar una Harley que conducir una Honda”. Impulsando tan intensas emociones, Harley-Davidson se ha abierto camino hasta la cima del mercado de las motos pesadas. Las Harleys acaparan el 23 por ciento de las ventas de motos en Estados Unidos y casi el 50 por ciento del segmento de las motos pesadas. Durante varios años consecutivos las ventas han superado a la oferta, habiendo colas de espera de hasta dos años para los modelos populares y precios muy superiores al precio de venta recomendado. Sólo durante los últimos cinco años, las ventas de Harley han aumentado más de un 50 por ciento y los beneficios han subido más de un 75 por ciento. En 2006 la empresa culminó 20 años seguidos con récords de ventas e ingresos. Los profesionales de marketing de Harley-Davidson dedican una gran cantidad de tiempo a pensar en sus clientes y en su comportamiento de compra. Quieren saber quiénes son sus clientes, qué es lo que piensan, qué es lo que sienten y por qué compran una Harley Fat Boy Softail en vez de una Yamaha o una Kawasaki, o una gran Honda American Classic. ¿Qué es lo que hace que los compradores de una Harley sean tan fervientemente leales? Se trata de preguntas difíciles; incluso los propios propietarios de una Harley no saben exactamente qué es lo que motiva su compra y sin embargo, la dirección de Harley pone la máxima prioridad en comprender a los clientes y en saber qué es lo que los mueve. 160 05_CAPITULO_5.indd 160 6/5/08 11:30:32 Ahora bien, ¿quién conduce una Harley? Puede que le sorprenda. Ya no se trata de los Ángeles del Infierno, ese grupo de rebeldes vestidos de cuero con sus aguerridas chicas que en su época constituyeron los principales clientes de Harley. Las motos están atrayendo a una nueva generación de motoristas: más mayores, con más poder adquisitivo y con mejor educación. Harley atrae ahora más a los “rumis” (motoristas ricos y urbanos) que a los rebeldes. “Aunque la imagen del motero duro fuera de la ley es lo que podríamos asociar normalmente con Harley” afirma un analista, “es igual de probable que sean banqueros y consejeros delegados”. El cliente medio de una Harley es un hombre casado, de 46 años de edad, con una renta familiar media de 82.000 dólares. Asimismo, actualmente más del 10 por ciento de las compras de una Harley provienen de mujeres. Harley-Davidson fabrica buenas motos. Para mantenerse al día en este mercado tan cambiante, la empresa ha actualizado sus concesionarios y sus enfoques de ventas. Dado que los clientes de Harley están comprando mucho más que una moto de calidad, para lograr una mejor comprensión de las motivaciones más profundas de los clientes, Harley-Davidson organizó grupos de discusión en los que invitó a los motoristas a hacer un montaje recortando y pegando fotografías que expresen sus sentimientos sobre Harley-Davidson (¿Se imagina a un grupo de fornidos motoristas haciendo esto?). A continuación envió 16.000 encuestas que incluían la típica batería de preguntas psicológicas, sociológicas y demográficas, así como preguntas subjetivas del tipo: “¿A que se parece más una Harley, a un oso pardo o a un león?” La investigación reveló siete tipos de clientes centrales: los tradicionalistas enamorados de la aventura, los pragmáticos sensibles, los buscadores de un estatus de estilo, los campistas relajados, los capitalistas con clase, los solitarios de cabeza fría y los inadaptados arrogantes. Sin embargo, todos los propietarios valoraban su Harley por las mismas razones básicas. “Daba igual que fuera el limpiador o el consejero delegado de la fábrica, la atracción hacia la Harley era muy similar” afirma un ejecutivo de Harley. “Independencia, libertad y poder son los atractivos universales de Harley”. “Es mucho más que una máquina”, afirma el analista. “Es parte de su propio estilo de vida y de su expresión personal”. Otro analista sugiere que el poseer una Harley le convierte a uno en “el tipo más duro y más malo del barrio. Da igual que sea usted un dentista o un contable. Uno se siente muy malo sentado sobre tanta potencia”. Una Harley renueva su espíritu y anuncia su independencia. Como lo anuncia el sitio web de Harley: “Al apretar el botón del motor de arranque de una Harley de inyección se consigue mucho más que poner en marcha el motor. Arranca la imaginación”. Un concesionario de Harley añade: “Aquí, lo que vendemos es un sueño”. La apariencia clásica, el sonido grave, la propia idea de una Harley: todo contribuye a su mística. La posesión de esta “leyenda americana” le convierte en parte de algo mayor, un miembro de la familia Harley. Objetivos Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Definir el mercado de los consumidores y elaborar un modelo sencillo de comportamiento de compra del consumidor 2. Nombrar los cuatro factores principales que influyen sobre el comportamiento de compra del consumidor. 3. Hacer una lista y definir los principales tipos de comportamiento de decisión de compra y las etapas del proceso de decisión del comprador. 4. Describir el proceso de adopción y difusión de nuevos productos. 161 05_CAPITULO_5.indd 161 6/5/08 11:30:33 162 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Estas emociones y motivaciones tan fuertes quedan capturadas en un clásico anuncio de Harley-Davidson. El anuncio muestra un primer plano de un brazo, cuyo bíceps está adornado con un tatuaje de Harley-Davidson. El lema pregunta: “¿Cuándo fue la última vez que sintió tanto por algo?” El texto del anuncio pone de relieve el problema y sugiere una solución: “Se levanta por la mañana y la vida vuelve a donde quedó la noche anterior… Lo que en un momento parecía excitante se ha convertido ahora en parte de una rutina entumecedora. Todo vuelve a parecer lo mismo, excepto cuando tiene una Harley-Davidson. Hay algo que llega hasta el fondo: un fuerte rugido que emerge, negándose a convertirse en parte del paisaje. De repente las cosas son distintas. Más claras. Más reales. Como tendrían que haber sido siempre. El conducir una Harley le llega hasta el fondo. El efecto es permanente. Tal vez haya llegado el momento de que se sienta así. La vida es distinta en una Harley”.1 Comportamiento de compra del consumidor El comportamiento de compra de los consumidores finales: individuos y unidades familiares que compran bienes y servicios para su consumo personal. Mercado de consumo Todos los individuos y unidades familiares que compran o adquieren bienes y servicios para su consumo personal. El ejemplo de Harley-Davidson muestra que hay muchos factores distintos que influyen sobre el comportamiento de compra del consumidor. El comportamiento del comprador nunca es sencillo y sin embargo, su comprensión es una tarea esencial para la dirección de marketing. El comportamiento de compra del consumidor hace referencia al comportamiento de compra de los consumidores finales: individuos y familias que compran bienes y servicios para su consumo personal. Todos estos consumidores finales se combinan para constituir el mercado de consumo. El mercado de consumo estadounidense está compuesto por más de 300 millones de individuos que consumen más de 12 billones de bienes y servicios cada año, convirtiendo a Estados Unidos en uno de los mercados de consumo más atractivos del mundo. El mercado de consumo mundial está compuesto por más de 6.500 millones de personas que consumen anualmente 61 billones de dólares en bienes y servicios.2 Los consumidores de todo el mundo son tremendamente distintos en cuanto a su edad, renta, nivel de educación y sus gustos. También compran una increíble variedad de bienes y servicios. La forma tan diversa en que estos consumidores se relacionan entre sí o con otros elementos del mundo que les rodea influye en sus elecciones de productos, servicios y empresas. Aquí vamos a analizar la fascinante gama de factores que influyen en el comportamiento del consumidor. Modelo de comportamiento del consumidor Los consumidores toman muchas decisiones de compra todos los días. La mayoría de las grandes empresas investiga las decisiones de compra de los consumidores con gran detalle para responder a las preguntas de qué es lo que compran los consumidores, dónde lo compran, cómo y cuánto compran, cuándo compran y por qué. De esta forma, los especialistas de marketing pueden estudiar las compras reales de los consumidores para averiguar qué es lo que compran, dónde y cuánto. Sin embargo, el descubrimiento del porqué del comportamiento de compra de un consumidor no resulta fácil: las respuestas suelen estar ocultas en las profundidades de la mente del consumidor. “Para las empresas que facturan miles de millones de dólares, la decisión de compra es la parte más crucial de su negocio” afirma un analista del comportamiento del consumidor. “Sin embargo, nadie sabe realmente cómo hace elecciones el cerebro humano”. A menudo, los propios consumidores no saben exactamente qué es lo que influye en sus compras. “Las decisiones de compra se realizan a un nivel inconsciente” afirma el analista, “y... los consumidores no suelen dar respuestas muy fiables si les pregunta directamente ‘¿Por qué ha comprado esto?’”.3 05_CAPITULO_5.indd 162 6/5/08 11:30:35 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 163 La pregunta central para los profesionales de marketing es la siguiente: ¿Cómo responden los consumidores a los diversos esfuerzos de marketing que puede utilizar la empresa? El punto de partida es el modelo de estímulo-respuesta del comportamiento del comprador que se muestra en la Figura 5.1. Esta figura muestra tanto los estímulos de marketing como otro tipo de estímulos que entran en la “caja negra” del consumidor y que generan determinadas respuestas. De esta forma, los responsables de marketing deben averiguar qué es lo que hay en la caja negra del comprador. Los estímulos de marketing están compuestos por las cuatro P: producto, precio, ditribución (lugar) y promoción. Otros estímulos incluyen las principales fuerzas y acontecimientos que se producen en el entorno del comprador: económicos, tecnológicos, políticos y culturales. Todos estos factores entran dentro de la caja negra del comprador y se convierten en un conjunto de respuestas observables en él: elección del producto, elección de la marca, elección del vendedor, elección del momento de la compra y la cantidad de artículos que se comprarán. El profesional de marketing tiene que comprender cómo se han transformado los estímulos en respuestas dentro de la caja negra del consumidor, que consta de dos partes. Primero, las características del comprador influyen en cómo percibe y reacciona ante los estímulos. Segundo, el proceso de decisión del comprador influye en el comportamiento de él mismo. En un primer momento, vamos a analizar las características del comprador y cómo afectan a su comportamiento, y en un segundo momento, analizaremos el proceso de decisión del comprador. Factores que influyen en el comportamiento del consumidor Las compras de los consumidores están muy influidas por las características culturales, sociales, personales y psicológicas mostradas en la Figura 5.2. En su mayor parte, los responsables de marketing no pueden controlar estos factores, pero deben tenerlos en cuenta. Factores culturales Cultura El conjunto de valores, percepciones, deseos y conductas básicos aprendidos por un miembro de la sociedad a través de la familia y de otras instituciones importantes. FIGURA 5.1 Modelo del comportamiento del comprador 05_CAPITULO_5.indd 163 Los factores culturales ejercen una profunda y amplia influencia sobre el comportamiento del consumidor. El responsable de marketing tiene que comprender el papel que desempeña la cultura, la subcultura y la clase social del comprador. Cultura La cultura es la causa fundamental de los deseos y del comportamiento de una persona. El comportamiento humano es, en gran parte, una conducta aprendida. Al crecer inmersos en una sociedad, los niños aprenden los valores básicos, las percepciones, los deseos y las conductas de la familia y de otras instituciones importantes. Un niño de Estados Unidos normalmente aprende o está expuesto a los siguientes valores: ������������������������������ ��������� ����� �������� ������ �������������������� ��������� ���������� ������������ ��������� ���������� ������������������������ ���������������� ������������� �������������������� ������������� � � � � � � ���������� ������������� ��������������������� �������������������� ��������������������� �������������������� ���������������������� 6/5/08 11:30:36 � � � � 164 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores logros y éxito, actividad y compromiso, eficiencia y pragmatismo, progreso, comodidad material, individualismo, libertad, humanitarismo, juventud, salud y buena forma física. Todo grupo o sociedad tiene una cultura; las influencias culturales sobre el comportamiento de compra pueden variar en gran medida de un país a otro. Si uno no se ajusta a estas diferencias se pueden cometer errores embarazosos o tener un marketing ineficaz. Los profesionales de marketing siempre están intentando detectar cambios culturales para descubrir nuevos productos que se pueden desear. Por ejemplo, el cambio cultural hacia una mayor preocupación por la salud y por la forma física ha creado una enorme industria para los servicios de salud y de mejora de la forma física: equipos y ropa de ejercicio, alimentos más naturales y diversas dietas. El cambio hacia la informalidad ha dado lugar a una mayor demanda de ropa casual y mobiliario para un hogar más sencillo. Subcultura Subcultura Un grupo de individuos con sistemas de valores compartidos basados en experiencias de vida y situaciones comunes. Cada cultura contiene subculturas de menor tamaño, o grupos de individuos con sistemas de valores compartidos basados en experiencias y situaciones vitales comunes. Las subculturas incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones geográficas. Muchas subculturas constituyen importantes segmentos del mercado en donde los especialistas de marketing diseñan productos y programas de marketing particularizados a sus necesidades. Algunos ejemplos de subculturas importantes incluyen a los grupos de hispanos, afroamericanos, asiático-americanos y consumidores en edad madura. CONSUMIDORES HISPANOS El mercado hispano estadounidense (estadounidenses de descendencia cubana, mexicana, de América Central, Sudamérica y Puerto Rico) está compuesto por más de 41 millones de consumidores. Es el subsegmento estadounidense de mayor crecimiento: uno de cada dos nuevos estadounidenses desde 2000 es hispano. Para el año 2050, este grupo constituirá aproximadamente el 25 por ciento de la población estadounidense. Se espera que el poder adquisitivo de los hispanos, estimado en unos 700.000 millones de dólares anuales, aumente hasta más de un billón para 2010. Una de cada 10 pequeñas empresas estadounidenses pertenece a un hispano.4 Los consumidores hispanos tienden a comprar productos de marca de mayor calidad: los productos genéricos no se venden bien en este grupo. Tienden a hacer de la compra una actividad familiar y los niños influyen mucho sobre las marcas que compran. Tal vez lo más importante sea que los hispanos son muy leales a la marca y que muestran una preferencia por aquellas empresas que demuestran prestarles un interés particular. La mayoría de las grandes empresas fabrica en la actualidad productos adaptados al mercado hispano y los promociona utilizando anuncios y medios en español. Por ejemplo, Procter & Gamble, una de las empresas multiculturales líderes de Estados Unidos, FIGURA 5.2 Factores que influyen sobre el comportamiento del consumidor Culturales Sociales Cultura Grupos de referencia Subcultura Familia Clase social 05_CAPITULO_5.indd 164 Roles (papeles) y estatus Personales Edad y etapa en el ciclo de vida Profesión Situación económica Estilo de vida Personalidad y autoconcepto Psicológicos Motivación Percepción Aprendizaje Creencias y actitudes Comprador 6/5/08 11:30:38 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 165 gastó casi 160 millones de dólares el año pasado en revistas hispanas y anuncios en televisión en español para sus grandes marcas como Pantene, Tide, Crest y Pampers.5 De igual forma, P&G crea versiones hispanas específicas de algunos de sus productos. Por ejemplo, su línea de productos de cuidado del cabello Pantene Extra Liso está especialmente formulada pensando en las mujeres hispanas. Pero los esfuerzos de marketing hispano de P&G van mucho más allá. Analice el siguiente ejemplo:6 Julieta Parilla, una madre hispana que vive en un suburbio de clase obrera predominantemente hispano de Los Ángeles es una aguerrida defensora de los pañales Pampers. Oyó hablar de la marca a su hermana, pero el potente marketing de Procter & Gamble ha convertido a esta joven madre soltera de 21 años en una consumidora muy leal. Julieta recuerda un anuncio en televisión de Pampers que le gustó, emitido tanto en inglés como en español, que mostraba a un bebé sonriente gateando con pañales. Las enfermeras del centro de salud donde tuvo a su bebé, Fátima, la dieron muestras gratuitas de pañales de la marca cuando se fue a casa, junto con otras marcas de P&G como Crest y Tide. En su centro de salud local, Julieta tomó una copia de Avanzando con tu familia, publicado por P&G, una revista al estilo de Martha Stewart Living para inmigrantes hispanos recién llegados que llega a un millón de hogares de todo Estados Unidos. Además de los cupones para adquirir productos de P&G, la revista proporciona recetas, trucos de ejercicios y consejos sobre un estilo de vida sano. A Julieta le gustó especialmente el artículo sobre cómo limpiar al recién nacido y está impresionada por el respaldo de P&G a la escolarización hispana. Durante los últimos cinco años, estos esfuerzos de marketing dirigido han ayudado a P&G a aumentar la cuota de Pampers en el mercado hispano en un 25 por ciento. En términos más generales, seis de las 12 marcas gestionadas por la división de marketing étnico de P&G se encuentran ahora en la posición número uno de ventas de sus categorías en el mercado hispano, y otras cinco marcas están en la segunda posición. CONSUMIDORES AFROAMERICANOS Con un poder adquisitivo anual de 762.000 millones de dólares, que se estima que alcanzará los 981.000 millones de dólares para el año 2010, los 39,7 millones de consumidores afroamericanos también atraen gran atención del marketing. La población negra estadounidense está creciendo en cuanto a poder adquisitivo y sofisticación. Aunque es más consciente de los precios que otros segmentos, las personas negras también están muy motivadas por la calidad y el surtido. Las marcas son importantes y también lo es salir a comprar: parece que los consumidores de color disfrutan más de ir de compras que otros grupos, incluso para comprar cosas tan mundanas como verduras. Los consumidores de color también son más conscientes de la moda que los demás grupos étnicos.7 En los últimos años, muchas empresas han desarrollado productos y servicios, promociones y programas de marketing especiales para ofrecérselos a los consumidores afroamericanos. Por ejemplo, Hallmark sacó en 1986 su marca centrada en los afroamericanos, Mahogany, con sólo 16 tipos de tarjetas. Hoy en día la marca dispone de más de 800 tarjetas diseñadas para celebrar la cultura afroamericana, su herencia cultural y sus tradiciones.8 St. Joseph Aspirin, que se centra exclusivamente en cuestiones sanitarias relacionadas con los afroamericanos, publica anuncios impresos señalando que su aspirina se vende en la dosis recomendada por la Asociación de Cardiólogos de Color para constituir una terapia cardiaca diaria. El proveedor de servicios financieros J. P. Morgan Chase hace un esfuerzo especial por dirigirse a los consumidores de color con productos y servicios de financiación familiar. En vez de utilizar el enfoque habitual de explotar los tipos de interés reducidos, Chase pone de relieve las ventajas de ser propietario de la vivienda. A su vez, patrocina y 05_CAPITULO_5.indd 165 6/5/08 11:30:39 166 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores participa en cientos de conferencias dirigidas a grupos profesionales de minorías, como la National Association of Real Estate Brokers, Urban League, 100 Black Men y reuniones locales de políticos y líderes de la comunidad.9 Una amplia variedad de revistas, canales de televisión y otros medios se dirigen ahora a los consumidores afroamericanos. Los responsables de marketing también están intentando llegar a la comunidad virtual de afroamericanos. En términos de gasto per cápita, los consumidores de color gastan el doble que los consumidores blancos en servicios online. De esta forma, los afroamericanos acuden cada vez más a sitios web como BlackPlanet.com, una comunidad online afroamericana con más de 13 millones de usuarios registrados. La misión de BlackPlanet.com consiste en permitir a sus miembros “cultivar relaciones personales y profesionales significativas, mantenerse informados sobre el mundo y acceder a bienes y servicios que permiten a los miembros hacer más cosas”. Otros sitios populares incluyen BET.com y BlackVoices.com.10 CONSUMIDORES ASIÁTICO-AMERICANOS Los asiático-americanos constituyen el segmento demográfico estadounidense de mayor poder adquisitivo. En la actualidad son más de 14,4 millones y tienen un poder adquisitivo anual superior a los 396.500 millones de dólares. Son el subsegmento de población de mayor crecimiento tras los hispanos. Los chinos-americanos constituyen el grupo más grande, seguidos por los filipinos, japoneses, asiático-indios y coreanos-americanos. Se espera que para el año 2050 la población asiático-americana estadounidense se multiplique por más de dos y constituya más del nueve por ciento de la población estadounidense.11 Es posible que los consumidores asiáticos sean el segmento que mejor conoce la tecnología: más del 85 por ciento de los asiático-americanos que hablan inglés entran online habitualmente y se sienten más cómodos con las tecnologías de Internet como la banca online y la mensajería instantánea. Como grupo, los consumidores asiáticos compran con frecuencia y son más conscientes de la marca que todos los demás grupos étnicos. Además, pueden mostrar una extremada lealtad a la marca.12 Dado el rápido crecimiento del poder adquisitivo del segmento, muchas empresas se están dirigiendo ahora al mercado asiático-americano. Revise el caso de Wal-Mart como ejemplo. Hoy en día, en un supermercado de Seattle, donde los asiático-americanos representan más del 13 por ciento de la población, Wal-Mart ofrece una larga selección de CDs y vídeos de artistas asiáticos, productos de belleza y de salud preferidos por los asiáticos y vídeos de aprendizaje para niños con múltiples idiomas. El gigantesco minorista ha sacado recientemente anuncios impresos, en radio y televisión en idiomas asiáticos por aquellos mercados que tienen una elevada concentración de asiático-americanos, como Los Ángeles, San Francisco, San Diego y Houston. Los anuncios muestran a asiático-americanos hablando en sus idiomas de origen sobre lo que compran en WalMart. En un anuncio chino, una familia comenta que su visita semanal al supermercado de Wal-Mart es una experiencia que une a toda la familia. CONSUMIDORES EN EDAD MADURA a medida que la población estadounidense envejece, los consumidores en edad madura se están convirtiendo en un mercado muy atractivo. En la actualidad representan a 68 millones de personas, y la población estadounidense de personas mayores se multiplicará por más de dos en los próximos 25 años. Tan sólo el grupo de más de 65 años se acercará a los 37 millones, lo que representa más del 12 por ciento de la población. Los consumidores en edad madura tienen una mejor posición financiera que los grupos de consumidores más jóvenes. Puesto que estos consumidores tienen más tiempo y dinero, son un mercado ideal para los viajes de placer, los restaurantes, los productos de ocio de alta tecnología, los bienes y servicios de ocio, el mobiliario y la ropa de diseño, los servicios financieros y los servicios de atención sanitaria.14 Su deseo de parecer tan jóvenes como se sienten también hace que estos consumidores sean buenos candidatos para los productos de cosmética y para el cuidado personal, 05_CAPITULO_5.indd 166 6/5/08 11:30:40 Capítulo 5 Clase social Divisiones ordenadas y relativamente permanentes en una sociedad cuyos miembros comparten valores, intereses y conductas similares. Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 167 alimentos saludables, los productos para ponerse en buena forma y otros artículos para combatir los efectos del envejecimiento. La mejor estrategia consiste en apelar a sus vidas activas y multidimensionales. Por ejemplo, Kellogg’s emitió un anuncio en televisión para los cereales All-Bran en el que se mostraba a individuos con edades comprendidas entre los 53 y los 81 años jugando a hockey sobre hielo, esquí acuático, haciendo carreras de obstáculos y jugando al béisbol, con la canción “Wild Thing”. Un anuncio de Pepsi muestra a un joven en un concierto de rock que se gira y se encuentra con su padre bailando detrás de él. Y un anuncio de Aetna muestra a un señor mayor que, tras jubilarse de su carrera profesional como abogado, realiza el sueño de su vida convirtiéndose en arqueólogo. Clase social Casi todas las sociedades tienen algún tipo de estructura de clases sociales. Las clases sociales son las divisiones de la sociedad, ordenadas y relativamente permanentes, compuestas por miembros que comparten valores, intereses y conductas similares. Los sociólogos han identificado siete clases sociales estadounidenses que se muestran en la Figura 5.3. La clase social no se define en función de un único factor, como los ingresos, sino que se mide como una combinación de la profesión, la renta, el nivel educativo, la riqueza y otras variables. En algunos sistemas sociales, los miembros de las distintas clases sociales están destinados a cumplir determinados papeles y no pueden cambiar su posición social. Sin embargo, en Estados Unidos, la línea entre las clases sociales no es fija ni rígida; la gente puede pasar a una clase social superior o caer a una clase social inferior. A los profesionales de marketing les interesan las clases sociales porque los individuos que pertenecen a determinada clase social tienden a mostrar un comportamiento de compra parecido. Las clases sociales muestran preferencias distintivas por productos y marcas en áreas como la ropa, el mobiliario para el hogar, las actividades de ocio y los automóviles. Factores sociales ■ Atención a los consumidores asiático-americanos: los anuncios impresos de Wal-Mart muestran a compradores asiático-americanos hablando en sus idiomas nativos sobre por qué compran en Wal-Mart. En este anuncio chino, una familia cuenta que su visita semanal a los supermercados de Wal-Mart constituye una experiencia que une a toda la familia. Grupo Dos o más individuos que interactúan para alcanzar objetivos individuales o mutuos. 05_CAPITULO_5.indd 167 El comportamiento de un consumidor también está influido por factores sociales de los que podemos mencionar los pequeños grupos de consumidores, la familia, el estatus y los papeles o roles sociales. Grupos El comportamiento de un individuo está influido por multitud de grupos pequeños. Los grupos que ejercen una influencia directa y un vínculo de pertenencia sobre la persona se denominan grupos de pertenencia. Por el contrario, los grupos de referencia sirven como puntos de comparación o de referencia directa (cara a cara) o indirecta que conforman las actitudes y el comportamiento de un individuo. La gente suele estar influida por grupos de referencia a los que no pertenecen. Por ejemplo, un grupo al que un individuo ambiciona pertenecer, como cuando una joven jugadora de fútbol espera poder emular algún día a Mia Hamm y jugar en el equipo olímpico de fútbol femenino de Estados Unidos. 6/5/08 11:30:46 168 Parte 2 Líder de opinión Un individuo dentro de un grupo de referencia que, debido a su personalidad, conocimientos, habilidades especiales u otras características, ejerce una influencia social sobre los demás. Comprensión del mercado y de los consumidores Los responsables de marketing intentan identificar a los grupos de referencia de sus mercados objetivo. Los grupos de referencia exponen a un individuo a nuevas conductas y estilos de vida, influyen sobre las actitudes y el autoconcepto del individuo y ejercen presión que puede influir sobre las elecciones de productos y marcas. La importancia de la influencia del grupo varía en función de los productos y de las marcas. Esta influencia tiende a ser más potente cuando el producto es visible ante aquellos a los que respeta el comprador. Los fabricantes de los productos y marcas que están sometidos por fuertes grupos de referencia tienen que descubrir cómo pueden llegar hasta los líderes de opinión: individuos de un grupo de referencia que, debido a sus habilidades, conocimientos, personalidad u otras características especiales, ejercen una influencia social sobre los demás. Algunos expertos denominan a este 10 por ciento de los estadounidenses como los influyentes o los adoptadores líderes. Estos consumidores “impulsan las tendencias, influyen sobre la opinión de las masas y, lo más importante, venden un gran número de productos” afirma un experto. Utilizan sus grandes círculos de conocidos para “divulgar sus conocimientos sobre lo que es bueno y lo que es malo”.15 FIGURA 5.3 Clase alta Clase alta superior (uno por ciento): la élite social que vive del patrimonio heredado. Donan importantes cantidades a fines caritativos, tienen más de una vivienda y envían a sus hijos a los mejores colegios. Renta Profesión Educación Riqueza Las principales clases sociales estadounidenses Clase alta inferior (dos por ciento): norteamericanos con grandes rentas o que han amasado fortunas gracias a una habilidad especial. Son activos en los asuntos sociales, cívicos y compran casas, automóviles y educación caros. Clase media Media superior (12 por ciento): profesionales, hombres de negocios independientes y altos directivos de grandes empresas que no tienen ni una gran herencia familiar ni un patrimonio excepcional. Creen en la educación, son activos y muy cívicos, y quieren “lo mejor de la vida”. Clase media (32 por ciento): trabajadores de cuello azul y blanco de salario medio que viven en “los mejores barrios de la ciudad”. Compran productos populares siguiendo las modas. Una vida mejor significa vivir en una casa bonita, en un buen vecindario con buenos colegios. Clase trabajadora Clase trabajadora (38 por ciento): los que tienen un “estilo de vida de clase trabajadora”, independientemente de su renta, nivel educativo o trabajo. Recurren mucho a sus familiares para recibir apoyo económico y emocional, consejos sobre las compras y ayuda en momentos difíciles. Clase marginal Marginal superior (nueve por ciento): los trabajadores pobres. Aunque su nivel de vida está justo por encima del umbral de pobreza, luchan por ascender a una clase superior. Sin embargo, suelen carecer de la educación necesaria y reciben un salario bajo por un trabajo poco cualificado. Marginal inferior (siete por ciento): visiblemente pobres, a menudo trabajadores sin cualificación y con una educación escasa. Suelen estar desempleados y dependen de las prestaciones sociales. Tienden a vivir al día. 05_CAPITULO_5.indd 168 6/5/08 11:30:49 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 169 Los profesionales de marketing deben intentar identificar a los líderes de opinión para dirigir hacia ellos sus esfuerzos de marketing directo y sus productos. Utilizan el marketing viral (buzz marketing) para alistar, o incluso crear, a líderes de opinión para que hablen de sus marcas. Por ejemplo, Tremor y Vocalpoint, brazos independientes de marketing de Procter & Gamble, han “alistado” a ejércitos de divulgadores para generar publicidad de boca-oreja, no sólo para los productos de P&G, sino también para los de otras empresas clientes (véase el recuadro de Marketing real 5.1). En los últimos años, ha aparecido un nuevo tipo de interacción social (la creación de redes sociales online) que se realiza con medios de Internet que van desde los blogs hasta los sitios de redes sociales como MySpace.com y Facebook.com. Esta nueva forma de rumorología de alta tecnología tiene importantes repercusiones para los responsables de marketing. Las conexiones personales (forjadas a través de palabras, fotografías, vídeos y audio publicados por puro placer) son la vida de la nueva Red, que agrupa a una cifra estimada de 60 millones de bloggers, unos increíbles 72 millones de usuarios de MySpace, y millones más de usuarios de redes sociales de una única aplicación donde es posible compartir determinada categoría de cosas como Flickr (fotos), Del.icio.us (links), Digg (nuevas historias), Wikipedia (artículos de enciclopedia) y YouTube (vídeo)… Resulta difícil exagerar el impacto futuro de estas nuevas tecnologías de redes sobre los negocios: crean tendencias y enormes oleadas de interés en productos concretos, sirven de gigantescas audiencias objetivo para los anunciantes, sobrepasan a los medios de comunicación antiguos con el trabajo voluntarioso de los aficionados y proporcionan datos súper detallados para los responsables de marketing sin esfuerzo alguno. Si sus consumidores están satisfechos, las redes pueden ayudar a crear una lealtad fanática; en caso contrario, amplifican cualquier queja que exista hasta que se haga algo al respecto. Las nuevas tecnologías de creación de redes sociales proporcionan un auténtico canal de comunicación de igual a igual que es mucho más creíble que cualquier declaración empresarial.16 Los profesionales de marketing se están esforzando por aprovechar el poder de estas nuevas redes sociales para promocionar sus productos y crear relaciones más estrechas con los clientes. Por ejemplo, cuando Volkswagen creó un sitio en MySpace.com para Helga, la rubia de tipo dominante con fuerte acento alemán que aparece en los controvertidos anuncios estadounidenses del Volkswagen GTI, decenas de miles de fanáticos se inscribieron como “amigos”.17 Y las empresas publican periódicamente anuncios o vídeos particularizados en sitios de intercambio de vídeos como YouTube. Cuando Adidas volvió a sacar recientemente su zapatilla adicolor, unas zapatillas deportivas blancas personalizables con un conjunto de siete rotuladores de colores, contrató a siete altos directores creativos para desarrollar vídeos innovadores, diseñados especialmente para descargarse en iPods y en otros dispositi- ■ Creación de redes sociales: Adidas aprovecha el poder de las redes sociales para reintroducir sus zapatillas personalizables adicolor. Ha desarrollado innovadores vídeos descargables que celebran el color y la expresión personal (aquí, el rosa) y después los distribuye a través del correo electrónico y de sitios de creación de redes sociales como YouTube. 05_CAPITULO_5.indd 169 6/5/08 11:30:53 170 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Marketing real Tremor y Vocalpoint: ¿Cuál es el último rumor? 5.1 Gina Lavagna es la chica anuncio ideal. Tras recibir información sobre el último reproductor de música digital compacto de Sony y seis cupones de descuento de 10 dólares, se llevó enseguida a cuatro de sus amigas adolescentes al centro comercial cerca de su casa para mostrarles el último nuevo dispositivo de moda, que se vende por un precio mínimo de 99 dólares. “Probablemente ya se lo he comentado a 20 personas”, afirma añadiendo, “al menos 10 están extremadamente interesadas en uno”. Sus padres le compraron uno por Navidad. Procter & Gamble no podría pedir una vendedora mejor que Donna Wetherell. La gregaria mamá de Columbus, Ohio, trabaja en un centro telefónico de servicio de atención al cliente que no está afiliado a P&G, donde conoce a sus 300 compañeros de trabajo por su nombre. Últimamente, Wetherell ha estado hablando en el trabajo sobre los productos de P&G y ha repartido cupones de descuento a sus compañeros de trabajo, que han terminado poniéndola un apodo. “Me llaman la señora de los cupones” afirma Wetherell. Multiplique a Gina Lavagna por 250.000 adolescentes y a Donna Wetherell por 600.000 mamás y se hará una idea del tamaño y el impacto de la fuerza de marketing inmensa y cuidadosamente cultivada de P&G. Gina y Donna no son sólo consumidoras, son miembros de los brazos de marketing boca-oreja Tremor y VocalPoint de P&G: propagadores innatos con la misión de hablar de las marcas de P&G y de otras empresas a sus amigas. Todo empezó hace cinco años, cuando P&G creó Tremor, una red de publicidad de boca-oreja para llegar hasta los adolescentes. Resulta extremadamente difícil llegar a los adolescentes a través de los canales tradicionales: más que cualquier otro grupo de consumidores, tienden a ignorar los mensajes de los medios de comunicación de masas, o incluso a ser reacios a ellos. Tremor explota el poder del respaldo personal de igual a igual que consigue transmitir un mensaje en medio de la selva publicitaria. Los tremoristas transmiten el mensaje en las cafeterías del colegio, los fines de semana cuando se quedan a dormir en casa de los amigos, por teléfono móvil y por correo electrónico. Centradas inicialmente en las marcas de P&G, las fuerzas de Tremor fueron aprovechadas enseguida para hablar de las marcas de otras empresas. Más del 80 por ciento de las campañas de Tremor son ahora de marcas que no pertenecen a P&G, como Coca-Cola, Toyota, Kraft y la empresa de calzado Vans. Tremor ha tenido tanto éxito que P&G ha construido una nueva red gigantesca (VocalPoint) que se centra en las mamás. El mercado de las mamás es mucho más grande y con mucho más poder adquisitivo que el de los adolescentes; es un mercado de máxima relevancia para la mayoría de los productos de P&G. Inicialmente, Vocalpoint se ha centrado en las madres con hijos en edad escolar, mujeres que interactúan más con otras madres. 05_CAPITULO_5.indd 170 Para llenar sus filas, Tremor y Vocalpoint reclutan online a lo que denominan “conectores”: gente con enormes redes de amigos y con el don de la palabra. Por ejemplo, mientras que el adolescente medio tiene sólo unos 30 nombres en su lista de contactos de mensajería instantánea, los tremoristas tienen una media de 150 a 200 nombres. Las mamás de Vocalpoint tienen entre cinco y seis veces el número medio de amigos y conocidos. Estos conectores se seleccionan cuidadosamente: sólo se acepta a aproximadamente el 10 por ciento de los solicitantes. Además de conexiones, la empresa está buscando a gente con facilidad de palabra natural y una gran dosis de curiosidad y capacidad de persuasión. Aparte de informar a los miembros de Tremor y Vocalpoint sobre los productos y proporcionarles muestras y cupones, la empresa no dice a las adolescentes o a las madres qué tienen que decir o hacer. Los propios conectores eligen si van a recomendar el producto a sus amigos y qué van a decir. Por ejemplo, Gina Lavagna descubrió a través de Tremor el champú Clairol Herbal Essences Fruit Fusions y el jabón facial Noxzema, pero fue idea suya invitar a sus amigas a su casa para que los probaran. Los miembros de Tremor y Vocalpoint también trabajan sin cobrar. ¿Y qué ganan con ello? Por lo pronto, reciben un flujo constante de cupones y muestras. Además, afirma el Consejero Delegado Knox, la empresa promete dos cosas. Primera, “te da ideas nuevas y originales antes de que las tengan tus amigos” con la ventaja de estar dentro. Segundo, tienen voz. “Tienen un montón de grandes ideas y la sensación de que nadie les escucha”, afirma Knox. “Es una propuesta que da poder, simplemente ser escuchado”. El marketing viral es una de las nuevas prácticas de marketing más candentes. Aún así, limitarse a subirse al tren de los rumores acarrea ciertos riesgos. Por ejemplo, dado que no se controlan ni se dan órdenes a los conectores de Tremor y Vocalpoint, la publicidad boca-oreja puede resultar rápidamente contraproducente. Si a las adolescentes y madres les gusta lo que ven, se darán prisa por compartir las buenas noticias. En caso contrario, es posible que se den aún más prisa por compartir las malas noticias. Un experto en publicidad boca-oreja afirma: “Es como jugar con fuego: puede ser una fuerza positiva cuando se utiliza para bien, pero el fuego es muy destructivo cuando está fuera de control. Si la publicidad boca-oreja se nos pone en contra, estamos hundidos”. Además, algunos grupos de defensa de los consumidores, entre otros, cuestionan el aspecto ético, incluso la legalidad, de reclutar a individuos para promocionar los productos con una publicidad bocaoreja sin informar al receptor de lo que está ocurriendo. Uno de esos grupos, Commercial Alert, ha interpuesto una queja en la FTC contra Tremor y otras pequeñas agencias de marketing viral. Aún así, los miembros de Tremor defienden enérgicamente sus propias campañas y el marketing viral en general. “Animamos a los conectores a que hablen libremente, ya sea en términos positivos o negativos. No les damos un guión” afirma una portavoz de la empresa. “Creemos que es una parte muy importante del modelo” afirma Knox. “Los 6/5/08 11:30:54 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 171 conectores tienen que tener libertad para decir lo que quieran. Es simplemente una conducta humana natural... a la gente le gusta hablar a los demás sobre las cosas que cree que le ayudarán”. A pesar de los riesgos y las críticas, Tremor y Vocalpoint están logrando resultados sorprendentes. Según un analista, la mayoría de las empresas experimenta un incremento de entre el 10 y el 30 por ciento de las ventas tras recurrir a las redes de publicidad boca-oreja. Analice los siguientes ejemplos: Shamrock Farms de Phoenix sacó al mercado en Phoenix y Tucson una nueva leche con sabor a chocolate y malta. Las tácticas de lanzamiento fueron idénticas en ambas ciudades, con una sola excepción: 2.100 tremoristas de Phoenix recibieron información sobre el producto, cupones y pegatinas. Shamrock afirma que, tras 23 semanas, las ventas de la nueva leche en Phoenix eran un 18 por ciento más que en Tucson. La redención de cupones en Phoenix era del 21 por ciento, la mayor que hubiera tenido jamás la empresa. Para sorpresa agradable de Shamrock, las ventas totales de leche en Phoenix también subieron un cinco por ciento. En los anuncios tradicionales que presentaban la nueva espuma Dawn Direct, P&G ponía de relieve la potente capacidad de reducción Tremor y Vocalpoint, brazos independientes de marketing de Procter & Gamble, de grasa. Pero en los paquetes enviados a las han alistado ejércitos de divulgadores para crear publicidad boca-oreja de mamás de Vocalpoint, mostraba el lavavajillas y sus marcas. “Sabemos que la forma más potente de marketing es un mensaje a una sonriente niña con las siguientes palabras proveniente de un amigo de confianza”. con grandes letras: “Mamá, ¿puedo ayudarte?” Un folleto en el interior explicaba que es tan divertido utilizar este lavavajillas que los niños querrían aquellas de los mercados que no tenían el esfuerzo de ayudar a lavar los platos. Para reforzar su argumento, el Vocalpoint. paquete incluía una pequeña esponja con la forma del Así pues, el negocio se mueve en P&G, y las redes de pie de un niño más una docena de cupones de desTremor y Vocalpoint se propagan más deprisa que una plaga. cuento de 1,5 dólares. “Tenemos que fomentar que se El consejero Delegado Knox afirma: “Sabemos que la forma de produzca cierto tipo de conversación” afirma el Consejero marketing más poderosa es un mensaje de un amigo de conDelegado Knox. “Los niños que no colaboran mucho en fianza”. casa son un tema de conversación frecuente entre las madres”. Donna Wetherell, la conectora de Vocalpoint en Fuentes: Fragmentos adaptados de Robert Berner, “I Sold It through the Columbus, afirma que habló de Dawn Direct Foam con Grapevine”, BusinessWeek, 29 de mayo de 2006, págs. 32-34; y Melanie aproximadamente 100 compañeras de trabajo en el cenWells, “Kid Nabbing”, Forbes, 2 de febrero de 2004, pág. 84. Citas y tro de atención telefónica. “Hay muchas mujeres ahí que otras informaciones provenientes de Samar Farah, “Making Waves”, CMO tienen hijos”, afirma Wetherell, de 51 años, que tiene una Magazine, julio de 2005; Jeff Gelles, “Tremor: Shaky Staff”, The Seattle hija de 17. “Todas estamos interesadas”, añade Lavonda Times, 4 de diciembre de 2005, pág. L6; Bruce Horovitz, “P&G ‘Buzz Harrington, de 28 años, otra conectora de Columbus: “A Marketing’ Unit Hit UIT Complaint”, USA Today, 19 de octubre de 2005, mi hija le encanta la esponja con forma de pie”. Este tipo pág. 1B; Todd Wasserman, “Q+A: P&G Buzz Program Tremor Moving de rumorología podría explicar los impresionantes resulon to Mothers”, Brandweek, 26 de septiembre de 2006, pág. 15; y Jack tados de ventas en los tres mercados de prueba. Las venNET, “P&G Provides Product Launchpad, A Buzz Network of Moms”, tas unitarias de Dawn en esas localidades duplicaron a Advertising Age, 20 de marzo de 2006, pág. 1. 05_CAPITULO_5.indd 171 6/5/08 11:31:04 172 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores vos manuales. Los directores recibieron el control creativo total para interpretar como quisieran el color que se les había asignado. “Creemos que los directores que hemos elegido tienen una gran cultura callejera” afirma un ejecutivo de marketing de Adidas. El proyecto no estaba vinculado específicamente al producto. Por el contrario, se pidió a los directores que “celebraran el color, la personalización y la expresión personal”. El conjunto de diversos cortometrajes fue distribuido a continuación, a base de una película por semana, a través del correo electrónico y sitios como YouTube. Los vídeos atrajeron a más de 2,1 millones de espectadores en tres semanas, 20 millones en los primeros dos meses, y los números crecían de manera exponencial con cada nueva emisión.18 Pero los responsables de marketing tienen que tener cuidado cuando se recurre a las redes sociales online. En última instancia, son los usuarios los que controlan los contenidos, y los intentos de realizar un marketing de redes online pueden resultar contraproducentes con mucha facilidad. Por ejemplo, cuando Chevrolet puso en marcha recientemente una competición en la web invitando a la gente a crear sus propios anuncios para el Chevy Tahoe perdió rápidamente el control. Un observador afirma: “Los anuncios pasaban de mano en mano, se publicaban en los blogs y, al final, terminaron siendo noticia en los medios de comunicación principales; todos hablaban del exagerado consumo de los todoterrenos deportivos y del deshielo de los polos”. Un anuncio generado por un usuario afirmaba: “¿Le gusta este mundo salvaje y helado? Más le vale aprovecharlo ahora. Después dé la bienvenida al calentamiento global”. Otro concluía: “70 dólares para llenar el depósito y recorrer menos de 600 kilómetros: Chevy Tahoe”.19 Familia Los familiares pueden tener una gran influencia sobre el comportamiento de un comprador. La familia es la organización de compra más importante de la sociedad y ha sido muy estudiada. Los profesionales de marketing están interesados en los roles y en la influencia del marido, de la mujer y de los niños en la compra de distintos productos y servicios. La participación del marido y la mujer varía en gran medida en función de la categoría de productos y de la etapa del proceso de compra. Los roles cambian a medida que evoluciona el estilo de vida del consumidor. En Estados Unidos, la mujer ha sido tradicionalmente el principal agente comprador de la familia en las categorías de alimentos, productos para el hogar y ropa. Pero ahora que el 70 por ciento de las mujeres tiene un trabajo fuera del hogar y que los maridos están más dispuestos a participar en el proceso de compras para la familia, todo está cambiando. Los hombres representan ahora aproximadamente el 40 por ciento de todo el gasto en alimentos. Y mientras que las mujeres constituyen el 40 por ciento de los conductores, ahora influyen en más del 80 por ciento de las decisiones de compra de un automóvil. En total, las mujeres hacen ahora casi el 85 por ciento de todas las compras, gastando seis billones de dólares cada año.20 Estos cambios sugieren que los responsables de marketing de las industrias que han vendido sus productos solamente a las mujeres o a los hombres están ahora cortejando al sexo opuesto. Por ejemplo, después de darse cuenta de que las mujeres representan en la actualidad el 50 por ciento de todas las compras de productos tecnológicos, Dell ha mejorado sus esfuerzos para atraer a las mujeres compradoras.21 Los directivos de marketing y relaciones públicas de Dell se reunieron a principios de este año con los editores y vendedores de una docena de publicaciones. Su misión no era demasiado sorprendente: conseguir que los editores imprimieran más sobre las computadoras, los televisores y los PCs de bolsillo de Dell. Fue la elección de las revistas la que no era normal, incluyendo O at Home de Oprah Winfrey, Ladies’ Home Journal y CosmoGIRL: revistas que no suelen escogidas para anunciar artículos de informática. En apenas seis meses, sin embargo, las 05_CAPITULO_5.indd 172 6/5/08 11:31:06 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 173 impresoras láser, los televisores de plasma y las computadoras portátiles de Dell aparecieron como artículos indispensables en las listas de regalos de las revistas Real Simple y O at Home. Asimismo, en un número reciente, CosmoGIRL otorgó a la computadora portátil de kilo y medio Inspiron 700m de Dell un “beso de aprobación”. ¿A qué se debe el nuevo énfasis en las mujeres compradoras? Dell se ha dado cuenta de que las mujeres son el grupo de consumidores de mayor crecimiento y un factor clave en su estrategia de crecimiento, especialmente en términos de expansión de televisores y reproductores MP3. Su propia investigación demuestra que las mujeres constituyen la mitad de sus compradores y es más probable que prefieran comprar PCs online respecto a los hombres. Así pues, además de las revistas para mujeres, Dell está poniendo anuncios en canales de televisión por cable centrados en las mujeres como Oxygen y Lifetime Television. Hasta hace poco, afirma el director de la experiencia del cliente de Dell, “no habría visto ningún anuncio de Dell en estos canales para mujeres”. Los niños también pueden tener una fuerte influencia sobre las decisiones de compra de la familia. Los 36 millones de niños estadounidenses con edades comprendidas entre tres y 11 años mueven una cifra estimada de 18.000 millones de dólares de renta disponible. También influyen sobre otros 115.000 millones de dólares adicionales que gastan sus familias en ellos en artículos como comida, ropa, ocio y entretenimiento personal. Por ejemplo, un estudio reciente concluyó que los niños influyen de manera significativa en las decisiones familiares sobre dónde se van de vacaciones y cuáles son los automóviles y teléfonos móviles que compran. Por ello, los vendedores de automóviles, restaurantes, teléfonos móviles y destinos turísticos están poniendo ahora anuncios en cadenas de televisión como Cartoon Network y Toon Disney. Por su parte, Nickelodeon firmó recientemente contratos de publicidad multimillonarios con Chevrolet y Kia. Chevrolet pone anuncios de televisión en el canal Nickelodeon y publica anuncios de su furgoneta deportiva Uplander en la revista Nickelodeon Magazine para niños.22 Roles y estatus Un individuo pertenece a muchos grupos: familia, clubes y organizaciones. El puesto que ocupa el individuo en cada uno de los grupos se puede definir tanto en función de su rol como de su estatus. Un rol consiste en el conjunto de actividades que se espera que realice un individuo en función de las personas que le rodean. Cada rol tiene asociado un estatus que refleja la consideración general que le asigna la sociedad. Los individuos suelen utilizar los productos adecuados a sus roles y a su estatus. Analice los diversos roles que desempeña una madre trabajadora: en su empresa desempeña el rol de directora de una marca; en su familia, desempeña el papel de esposa y madre; en sus eventos deportivos favoritos desempeña el rol de ávida seguidora. Así, como directora de una marca, compra el tipo de ropa que refleja su rol y su estatus en su empresa. Factores personales Las decisiones de un comprador también se ven influidas por las características personales como la edad y la etapa en el ciclo de vida, la profesión, la situación económica, el estilo de vida y la personalidad y el autoconcepto. Edad y etapa en el ciclo de vida Los individuos cambian el tipo de bienes y servicios que compran a lo largo de su vida. Los gustos por los alimentos, la ropa, los muebles y las actividades de ocio suelen estar relacionados con la edad. Las compras también dependen de la etapa del ciclo de vida de la familia (las etapas por las que pasan las familias a medida que pasa el tiempo). Los res- 05_CAPITULO_5.indd 173 6/5/08 11:31:07 174 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores ponsables de marketing suelen definir a sus mercados objetivo en función de su etapa en el ciclo de vida y desarrollan productos y planes de marketing adecuados a cada etapa. Las etapas tradicionales del ciclo de vida familiar incluyen a los jóvenes solteros y parejas casadas con niños. Hoy en día, sin embargo, los responsables de marketing están dirigiéndose a un creciente número de etapas alternativas no tradicionales, como parejas que no están casadas, solteros que se casan a una edad más avanzada, parejas sin niños, parejas del mismo sexo, padres solteros, padres extendidos (aquellos con hijos que son jóvenes adultos y que han vuelto a casa) y otros grupos. RBC Royal Bank ha identificado cinco segmentos de etapas de vida. El segmento de la juventud incluye a jóvenes consumidores con menos de 18 años. El segmento de empezando está compuesto por consumidores con edades comprendidas entre los 18 y los 35 años que están teniendo primeras experiencias, como la culminación de sus estudios, su primera tarjeta de crédito, su primer automóvil, su primer préstamo, el matrimonio y su primer hijo. Los constructores son consumidores entre los 35 y los 50 años, en sus años de máximos ingresos. A medida que van avanzando en la construcción de su carrera profesional y su familia, tienden a pedir prestado más dinero del que invierten. Los acumuladores tienen entre 50 y 60 años, y se preocupan por ahorrar para su jubilación e invertir sabiamente. Finalmente, los conservadores son consumidores con más de 60 años que quieran maximizar su renta durante la jubilación para mantener un estilo de vida deseado. RBC comercializa distintos servicios a los distintos segmentos. Por ejemplo, con los constructores, que tienen que afrontar muchos gastos, pone de relieve sus servicios de préstamos y gestión de deudas.23 Profesión La profesión de un individuo influye sobre los bienes y servicios que compra. Los trabajadores de cuello azul compran ropa más resistente, mientras que los ejecutivos compran más trajes de chaqueta. Los ejecutivos de marketing intentan identificar a grupos profesionales que tienen un interés en sus productos y servicios por encima de la media. Una empresa, incluso, se puede especializar en fabricar productos que necesita un determinado grupo profesional. Por ejemplo, Carhartt fabrica ropa de trabajo dura, resistente, sin filigranas, lo que denomina “atuendos originales para el trabajador americano. Desde abrigos y chaquetas hasta monos y guardapolvos, si lleva la marca Carhartt su desempeño será legendario”. Su sitio web muestra testimonios de la vida real de los trabajadores consumidores de Carhartt. Un electricista, que lucha contra el frío de la región ártica de Canadá, afirma que lleva guardapolvos árticos de Carhartt, chaquetas árticas y otras prendas desde hace más de 10 años sin “que se le haya caído un botón, se haya abierto una costura o se haya atascado una cremallera”. Y un domador de animales de California afirma que sus pantalones vaqueros favoritos de Carhartt “no sólo me mantienen caliente, sino que resistieron a una leona muy juguetona y a sus afiladas zarpas”.24 Situación económica La situación económica de un individuo afectará a su elección de productos. Los profesionales de marketing que trabajan con bienes sensibles a los niveles de ingresos observan las tendencias en la renta personal, los ahorros y los tipos de interés. Si los indicadores económicos apuntan hacia una recesión, los ejecutivos de marketing pueden tomar medidas para volver a diseñar, posicionar y fijar el precio de sus productos. Algunas empresas se centran en consumidores que tienen mucho dinero y recursos, cobrando así precios consecuentes. Por ejemplo, Rolex posiciona sus relojes de pulsera de lujo como “un tributo a la elegancia, un objeto de pasión, un símbolo para siempre”. Otros especialistas de marketing se dirigen a consumidores con unos medios más modestos. Timex fabrica relojes más asequibles que son “resistentes y que siguen funcionando”. 05_CAPITULO_5.indd 174 6/5/08 11:31:08 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 175 Estilo de vida Estilo de vida El patrón de vida de un individuo definido por sus actividades, intereses y opiniones. Los individuos pertenecientes a una misma subcultura, clase social y profesión pueden tener estilos de vida bastante distintos. El estilo de vida es el patrón de vida de un individuo tal y como queda expresado por sus características psicográficas. Esto conlleva a medir las principales dimensiones AIO: actividades (trabajo, aficiones, compras, deportes, acontecimientos sociales), intereses (comida, moda, familia, ocio) y opiniones (sobre sí mismos, en cuestiones sociales, comerciales y de productos). El estilo de vida captura algo más que la clase social o la personalidad del individuo. Permite definir el perfil de todo el patrón de acciones y relaciones del individuo con su mundo. Cuando se utiliza con cuidado, el concepto del estilo de vida puede ayudar a los ejecutivos de marketing a comprender el cambio de los valores del consumidor y cómo afectará este cambio a su comportamiento de compra. Hay diversas empresas de investigación que han desarrollado clasificaciones de estilo de vida. La que más se utiliza es la tipología VALS™ de SRI Consulting Business Intelligence (véase la Figura 5.4). VALS clasifica a los individuos en función de sus características psicológicas y de cuatro variables demográficas correlacionadas con el comportamiento de compra y con la forma en que emplean su tiempo y dinero. Este modelo divide a los consumidores en ocho grupos en función de dos grandes dimensiones: las motivaciones u orientaciones primarias y los recursos. Las motivaciones primarias incluyen ideales, logros y expresión personal. Según SRI-BI, los consumidores que se ven fundamentalmente orientados por los ideales están guiados por el conocimiento y FIGURA 5.4 Clasificación VALS™ del estilo de vida ������������ ��������������� ���������������� � �������������������� ������� ������ ���������� ������������ ��������� ���������� ������������������ � � � � � � ���������������� ������� �������������� ��������������� �������������� 05_CAPITULO_5.indd 175 6/5/08 11:31:11 � 176 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores los principios. Los consumidores que están fundamentalmente motivados por los logros buscan productos y servicios que demuestran su éxito entre sus iguales. Los consumidores que están motivados fundamentalmente por la expresión personal desean actividad física o social, variedad y riesgo. Los consumidores en cada orientación se pueden volver a clasificar entre los que tienen muchos recursos y los que tienen pocos recursos, en función de si tienen una renta elevada o baja, mucha o poca educación, salud, confianza en sí mismos, energía y otros factores. Los consumidores que tienen, o bien muchos recursos, o bien muy pocos recursos, se clasifican en función de sus motivaciones principales (innovadores, supervivientes). Los innovadores son individuos que tienen tantos recursos que experimentan en distinto grado las tres motivaciones principales. Por el contrario, los supervivientes son individuos que tienen tan pocos recursos que no muestran una fuerte motivación principal. Se tienen que centrar en satisfacer sus necesidades básicas más que en cumplir sus deseos. La cerveza Iron City, una marca bien conocida de Pittsburg, utilizó el método VALS para cambiar su imagen y mejorar sus ventas. La marca estaba perdiendo ventas: sus principales usuarios estaban envejeciendo y bebían menos cerveza mientras que los jóvenes no compraban la marca. La investigación VALS reveló que un segmento VALS, los varones experimentadores, eran los que más cerveza bebían, seguidos de los luchadores. Los hombres pertenecientes a estos segmentos percibían a los bebedores de la cerveza Iron City como trabajadores de cuello azul de las fábricas que iban al bar de la esquina. Sin embargo, se consideraban a sí mismos como más modernos, trabajadores y amantes de la diversión. Rechazaban fuertemente la imagen pasada de moda de la industria pesada de Pittsburg. A partir de esta investigación, Iron City creó anuncios que relacionaban su cerveza con la nueva imagen personal que tenían de sí mismos sus consumidores objetivo. Los anuncios mezclaban imágenes del viejo Pittsburg con imágenes de la nueva ciudad dinámica, y escenas de jóvenes experimentadores y luchadores divirtiéndose y trabajando duro. En tan sólo un mes tras el inicio de la campaña, las ventas de Iron City se dispararon un 26 por ciento.25 Personalidad y autoconcepto Personalidad Las características psicológicas únicas que generan respuestas duraderas y relativamente consistentes ante el entorno de un individuo. Personalidad de la marca La combinación concreta de rasgos humanos que se pueden atribuir a determinada marca. 05_CAPITULO_5.indd 176 La personalidad única de cada individuo influye sobre su conducta de compra. La personalidad hace referencia a las características psicológicas exclusivas que generan respuestas relativamente consistentes y duraderas en el entorno de un individuo. Se suele describir la personalidad en función de rasgos como la confianza en uno mismo, la necesidad de dominar, de socializarse, de tener autonomía, de mostrarse a la defensiva, la capacidad de adaptación y la agresividad. La personalidad puede resultar útil para analizar el comportamiento del consumidor en la elección de determinados productos o marcas. Por ejemplo, los vendedores de café han descubierto que los que beben mucho café tienden a ser muy sociables. Así, para atraer a los clientes, Starbucks y otras cadenas de cafeterías han creado entornos en los que los individuos se pueden relajar y socializarse tomándose una taza de café humeante. La idea es que las marcas también tienen personalidad, y que es probable que los consumidores elijan aquellas marcas cuyas personalidades se ajustan a la suya propia. La personalidad de una marca es la combinación de rasgos humanos concretos que se pueden atribuir a determinada marca. Un investigador identificó cinco rasgos de la personalidad de una marca:26 1. Sinceridad (con los pies en la tierra, honesta, sana y alegre). 2. Emoción (atrevida, enérgica, imaginativa y al día). 3. Competencia (fiable, inteligente y con éxito). 4. Sofisticación (de clase superior y encantadora). 5. Fortaleza (dura y extrovertida). 6/5/08 11:31:12 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 177 El investigador concluyó que hay una serie de marcas bien conocidas que tienden a estar muy relacionadas con determinados rasgos: Levi’s con “fortaleza”, MTV con “emoción”, CNN con “competencia” y Campbell con “honestidad”. Por lo tanto, estas marcas atraerán a los individuos que muestren un elevado grado del mismo rasgo de la personalidad. Hay muchos responsables de marketing que utilizan un concepto relacionado con el de la personalidad: el autoconcepto que tiene un individuo (también llamado imagen de uno mismo). La premisa básica del autoconcepto es que las posesiones de un individuo contribuyen a su identidad y la reflejan; es decir, “somos lo que tenemos”. Así pues, para poder comprender el comportamiento del consumidor, el profesional de marketing debe comprender primero la relación entre las posesiones y el autoconcepto que tiene el consumidor. Apple ha aplicado este concepto en una serie de anuncios recientes que mostraban a dos individuos representando a dos computadoras: uno desempeña el papel de un Apple Mac, y el otro el de un PC. “Hola, soy Mac” afirma el de la derecha, que es más joven y va vestido con vaqueros. “Y yo soy PC” dice el de la izquierda, que lleva gafas de concha y traje y corbata. Los dos hombres discuten sobre las ventajas relativas de Mac frente a PC y Mac gana. El anuncio presenta la personalidad de la marca Mac como joven, relajada y a la moda. PC se describe como estirada, empresarial y un poco aburrida. ¿El mensaje? Si se considera a usted mismo como joven y a la moda, necesita un Mac.27 Factores psicológicos Las elecciones de compra de un individuo se ven influidas además por cuatro factores psicológicos fundamentales: motivación, percepción, aprendizaje y creencias, y actitudes. Motivación Motivo (o impulso) Una necesidad que es suficientemente apremiante como para impulsar al individuo a satisfacerla. 05_CAPITULO_5.indd 177 En cualquier momento un individuo tiene muchas necesidades. Algunas son biológicas y emanan de estados de tensión como el hambre, la sed o la incomodidad. Otras son psicológicas y emanan de la necesidad de reconocimiento, estima o pertenencia. Una necesidad se convierte en motivación cuando alcanza un suficiente grado de intensidad. Una motivación (o impulso) es una necesidad suficientemente apremiante como para llevar a la persona a buscar su satisfacción. Los psicólogos han desarrollado teorías sobre la motivación humana. Dos de las más populares (las teorías de Sigmund Freud y Abraham Maslow) tienen significados bastante distintos para el marketing y el análisis del consumidor. Sigmund Freud propuso que los individuos son, en gran medida, inconscientes de las auténticas fuerzas psicológicas que conforman su conducta, y consideraba que el individuo crece y reprime muchos de sus anhelos. Estos anhelos no se eliminan jamás ni llegan a estar perfectamente controlados; emergen en los sueños, en los lapsus, en el comportamiento neurótico y obsesivo o, en última instancia, en forma de psicosis. La teoría de Freud sugiere que las decisiones de compra de un individuo se ven afectadas por motivaciones inconscientes que ni siquiera el propio comprador puede llegar a comprender por completo. Así pues, un individuo de la generación del baby boom que está llegando a la tercera edad y compra un deportivo BMW 330Ci descapotable puede explicar que, sencillamente, le gusta la sensación del viento en su canoso pelo. Sin embago, desde un punto de vista más profundo, puede que esté intentando impresionar a los demás con su éxito y a un nivel aún más profundo, puede que esté comprando el automóvil para sentirse joven e independiente de nuevo. El término investigación de la motivación hace referencia a la investigación cualitativa diseñada para identificar las motivaciones inconscientes y ocultas de los consumidores. A menudo, los consumidores no saben, o no pueden describir, la razón por la 6/5/08 11:31:14 178 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores que actúan como lo hacen. Así pues, los investigadores de la motivación utilizan una serie de técnicas de identificación para revelar las emociones y las actitudes subyacentes hacia las marcas y las situaciones de compra. Estas técnicas, a veces extrañas, van desde terminar una frase, asociar palabras e interpretar dibujos y manchas de tinta, hasta pedir a los consumidores que sueñen despiertos y que tengan fantasías respecto a las marcas o a sus intenciones de compra. Un escritor ofrece la siguiente descripción graciosa de una sesión de investigación de la motivación:28 Buenos días damas y caballeros. Les hemos reunido aquí hoy para realizar una pequeña investigación sobre los consumidores. Bien, túmbense en el diván, arrojen sus inhibiciones por la ventana y vamos a jugar al juego de la asociación libre. Primero, piense en las marcas como si fueran sus amigos. Piense en su comida congelada. ¿Qué le dice? ¿Y qué le diría usted a ella?... Ahora, piense que su champú es un animal. ¡Vamos, no sea tímido! ¿Sería un oso panda o un león? ¿Una serpiente o un gusano de seda? Para nuestro último ejercicio, vamos a sentarnos y a sacar nuestros rotuladores. Dibuje a la típica usuaria de la harina. ¿Lleva un delantal o una negligé? ¿Traje de chaqueta o minifalda? Estas técnicas de proyección parecen bastante ridículas, y algunos ejecutivos de marketing reniegan de esta investigación de la motivación por considerarla disparatada. Pero muchos otros utilizan de manera rutinaria este tipo de enfoques intuitivos para adentrarse en la profundidad de la psique del consumidor y desarrollar mejores estrategias de marketing. Muchas empresas utilizan a equipos de psicólogos, antropólogos y otros científicos sociales para realizar investigación de la motivación. Una agencia publicitaria realiza de manera rutinaria entrevistas de uno a uno, con formato de terapia, para adentrarse en los pensamientos internos de los consumidores. Otra empresa pide a los consumidores que describan a sus marcas favoritas como animales o automóviles (por ejemplo, un Cadillac frente a un Chevrolet) para valorar el prestigio que se asigna a las distintas marcas. Otras empresas recurren a la hipnosis, la terapia de los sueños o sesiones con luces tenues y música de fondo agradable para bucear en la oscura profundidad de la psique del consumidor. Por otro lado, Abraham Maslow intentó explicar por qué la gente se ve impulsada por determinadas necesidades en determinados momentos. ¿Por qué dedica un individuo tanto tiempo y energía a la seguridad personal y otro individuo a lograr la estima de los demás? La respuesta de Maslow es que las necesidades humanas se ordenan en FIGURA 5.5 La jerarquía de necesidades de Maslow Necesidades de realización personal Desarrollo personal y realización Necesidades de estima Autoestima, reconocimiento, estatus Necesidades sociales Sentimiento de pertenencia, amor Necesidades de seguridad Seguridad, protección Necesidades fisiológicas Hambre, sed 05_CAPITULO_5.indd 178 6/5/08 11:31:15 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 179 una jerarquía, como se muestra en la Figura 5.5, desde las más apremiantes en la parte inferior hasta las menos apremiantes en la cúspide.29 Éstas incluyen necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización personal. Un individuo intentará satisfacer primero la necesidad más importante. Cuando ha satisfecho dicha necesidad, dejará de ser un factor de motivación y el individuo intentará a continuación satisfacer la siguiente necesidad más importante. Por ejemplo, la gente que se muere de hambre (necesidad fisiológica) no tendrá ningún interés en los últimos acontecimientos del mundo artístico (necesidades de realización personal) ni tampoco en cómo les ven o son estimados por los demás (necesidades sociales o de estima), ni siquiera de si están respirando un aire limpio (necesidades de seguridad). Pero, a medida que se satisface cada una de las necesidades importantes, entran en juego las siguientes. Percepción Percepción El proceso por el que los individuos eligen, organizan e interpretan la información para tener una imagen representativa del mundo. 05_CAPITULO_5.indd 179 Una persona motivada está preparada para actuar. La forma en que actuará dependerá de su propia percepción de la situación. Todos aprendemos mediante un flujo de información que nos llega por nuestros cinco sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Sin embargo, cada uno de nosotros recibe, organiza e interpreta esta información sensorial de forma individual. La percepción es el proceso por el que los individuos seleccionan, organizan e interpretan la información para hacerse una idea significativa del mundo. Las personas pueden formarse distintas percepciones a partir de los mismos estímulos debido a tres procesos de percepción: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva. Cada día, los individuos estamos expuestos a una gran cantidad de estímulos, entre 3.000 y 5.000 mensajes publicitarios al día.30 Es imposible que una persona preste atención a todos estos estímulos. La atención selectiva (la tendencia del individuo a descartar la mayor parte de la información a la que está expuesto) implica que los profesionales de marketing deben esforzarse especialmente para atraer la atención del consumidor. Incluso los estímulos constatados no siempre llegan de la forma que se quería. Cada persona ajusta la información entrante a su propia mentalidad. La distorsión selectiva describe la tendencia de los individuos a interpretar la información de forma que respalde lo que ya creen. Por ejemplo, si usted desconfía de determinada empresa, puede percibir incluso sus anuncios honestos como dudosos. La distorsión selectiva implica que los ejecutivos de marketing tienen que intentar comprender la mentalidad de los consumidores y la forma como afectará a sus interpretaciones de la publicidad y la información de ventas. La gente también se olvidará de gran parte de lo que percibe. Tiende a retener la información que respalda sus actitudes y creencias. Debido a la retención selectiva es probable que los consumidores recuerden las cosas buenas de las marcas que les gustan y se olviden de las cosas buenas de las marcas competidoras. Debido a la atención, la distorsión y la retención selectivas, los responsables de marketing tienen que esforzarse para que sus mensajes lleguen. Este hecho explica por qué utilizan tanto la dramatización y la repetición cuando transmiten mensajes al mercado. Resulta interesante que, aunque a la mayoría de los responsables de marketing les preocupa si sus ofertas serán percibidas, a algunos consumidores les preocupa que puedan verse afectados por los mensajes de marketing sin siquiera saberlo, mediante la publicidad subliminal. En 1957, un investigador anunció que había mostrado las frases “Coma palomitas” y “Beba Coca-Cola” en la pantalla de un cine de Nueva Jersey cada cinco segundos durante 1/300 de segundo. Afirmó que, aunque los espectadores no vieron conscientemente los mensajes, los absorbieron de forma inconsciente y compraron un 58 por ciento más de palomitas y un 18 por ciento más de Coca-Cola. De repente, los anunciantes y los grupos de defensa del consumidor se interesaron intensamente por la percepción subliminal. La gente expresó su preocupación por la posibilidad de que se la estuviera lavando el cerebro y los Estados de California y Canadá prohibieron la publicidad subliminal. Aunque el investigador admitió posteriormente que se había inventado 6/5/08 11:31:16 180 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores los datos, el tema sigue candente. Los consumidores siguen temiendo que estén siendo manipulados por los mensajes subliminales. Numerosos estudios realizados por psicólogos e investigadores de los consumidores han concluido que hay una escasa relación, o ninguna, entre los mensajes subliminales y el comportamiento del consumidor. Parece que la publicidad subliminal no tiene, sencillamente, el poder que le atribuyen sus críticos. La mayoría de los anunciantes se ríen ante la idea de una conspiración en la industria para manipular a los consumidores a través de mensajes “invisibles”. Un miembro de esta industria afirma: “Algunos consumidores creen que somos magos que podemos manipularlos a voluntad. ¡Ja, ja, ja! ¡Qué más quisiéramos! Por lo que sabemos, entre nosotros, la mayoría tenemos problemas para lograr un incremento de las ventas de un dos por ciento con la ayuda de un presupuesto de 50 millones de dólares en publicidad e imágenes extremadamente explícitas de sexo, dinero, poder y otros elementos de motivación de las emociones humanas. La idea de que seamos titiriteros, que tiran cruelmente de las cuerdas de los consumidoresmarioneta, es demasiado.”31 Aprendizaje Aprendizaje Cambios del comportamiento de un individuo debido a su experiencia. Cuando la gente actúa, aprende. El aprendizaje describe los cambios del comportamiento de un individuo provocados por la experiencia. Los teóricos del aprendizaje afirman que la mayor parte del comportamiento humano se aprende. El aprendizaje se produce por la interrelación de los impulsos, los estímulos, las claves, las respuestas y los refuerzos. Un impulso es un fuerte estímulo interno que llama a la acción. Un impulso se convierte en un motivo cuando se dirige hacia un estímulo (en forma de objeto) particular. Por ejemplo, el impulso de una persona por su realización personal puede motivarla a comprar una cámara digital. La respuesta del consumidor a la idea de comprar una cámara está condicionada por las claves del entorno. Las claves son estímulos menores que determinan cuándo, dónde y cómo responde el individuo. Por ejemplo, el individuo puede ver varias marcas de cámaras en un escaparate, enterarse de una oferta especial o hablar de cámaras con un amigo. Todas estas son claves que pueden influir sobre la respuesta del consumidor ante su interés por comprar el producto. Suponga que el consumidor compra una cámara digital Nikon. Si la experiencia es agradable, es probable que el consumidor utilice cada vez más su cámara y su respuesta quedará reforzada. A continuación, la próxima vez que quiera comprar una cámara o unos prismáticos u otro producto parecido, es más probable que compre un producto de Nikon. La relevancia práctica de la teoría del aprendizaje para los responsables de marketing es que pueden aumentar la demanda de un producto relacionándolo con fuertes impulsos, utilizando claves y proporcionando un refuerzo positivo. Creencias y actitudes Creencia Un pensamiento descriptivo que tiene un individuo sobre algo. Actitud Las valoraciones, sentimientos o tendencias relativamente consistentes de un individuo hacia un objeto o idea. 05_CAPITULO_5.indd 180 A través de la acción y del aprendizaje, la gente adquiere creencias y actitudes que a su vez, influyen sobre su conducta de compra. Una creencia es un pensamiento descriptivo que un individuo tiene sobre algo. Las creencias pueden estar basadas en un conocimiento real, una opinión o en la fe y pueden, o no, llevar una carga emocional. A los responsables de marketing les interesan las creencias que tienen los individuos sobre determinados productos y servicios, porque estas creencias constituyen las imágenes de los productos y marcas que influyen sobre el comportamiento de compra. Si algunas creencias son erróneas y previenen la compra, el profesional de marketing tendrá que poner en marcha una campaña para corregirlas. Los individuos tienen actitudes respecto a la religión, la política, la ropa, la música, la comida y casi cualquier otra cosa. Una actitud describe las valoraciones, sentimientos y tendencias relativamente consistentes de un individuo hacia un objeto o una idea. Las actitudes ponen a las personas en un estado de agrado o desagrado hacia las cosas, las impulsan hacia ellas o las alejan de las mismas. Nuestro comprador de una cámara digi- 6/5/08 11:31:18 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 181 tal puede tener una actitud de “comprar lo mejor”, “los japoneses fabrican los mejores productos de electrónica del mundo” y “la creatividad y la expresión personal son de las cosas más importantes de la vida”. En ese caso, una cámara Nikon se ajusta bien a las actitudes existentes del consumidor. Resulta difícil cambiar las actitudes. Las actitudes de una persona se ajustan a un patrón, y el cambio de una actitud puede requerir ajustes difíciles en otras muchas. Así pues, una empresa debe intentar, por lo general, ajustar sus productos a las actitudes existentes, en vez de intentar cambiar estas actitudes. Por supuesto, hay excepciones en las que el coste de intentar cambiar las actitudes puede generar beneficios importantes: Hasta 1994 el consumo de leche había disminuido durante 20 años. La percepción general era que la leche no era sana, era un producto pasado de moda, sólo para niños o sólo válido para hacer tartas y galletas. Para contrarrestar estas ideas, el Programa Nacional de Educación de los Procesadores de Leche puso en marcha una campaña publicitaria en la que mostraban a personas famosas con un bigote de leche y el eslogan “¿Tienes leche?” La campaña no sólo resultó tremendamente popular, sino que también tuvo éxito: no sólo detuvo el declive sino que, de hecho, el consumo de leche aumentó. Actualmente, la campaña sigue en marcha. Aunque inicialmente el mercado objetivo eran las mujeres en la veintena, se ha ampliado la campaña para dirigirse a otros mercados objetivo y ha alcanzado un estatus de culto entre los adolescentes, para gran satisfacción de sus padres. Los adolescentes coleccionan los anuncios impresos que muestran a personajes famosos desde estrellas de la música como Kelly Clarkson y Nelly, hasta actrices como Jessica Alba y Lindsay Lohan e ídolos del deporte como Jeff Gordon, Tracy McGrady y Venus y Serena Williams. Aprovechando esta popularidad entre los adolescentes, la industria creó un sitio web (www. whymilk.com) donde los jóvenes pueden hacerse su propio bigote, ver los últimos anuncios de “¿Tienes leche?”, y obtener información sobre “todo lo que necesita saber sobre la leche”. La industria también promueve la leche entre los adolescentes utilizando esfuerzos de marketing básicos. Recientemente puso en marcha una promoción online buscando los 50 cuerpos de estudiantes más sanos de Estados Unidos. La gente que inscribe a su colegio puede ganar premios de diversos patrocinadores y una subvención para programas de nutrición y educación física en el colegio del ganador.32 Ahora podemos valorar la gran cantidad de fuerzas que actúan sobre el comportamiento del consumidor. La elección del consumidor deriva de la compleja interrelación de factores culturales, sociales, personales y psicológicos. Tipos de comportamientos de decisión de compra Comportamiento de compra complejo El comportamiento de compra de un consumidor en situaciones caracterizadas por una gran implicación del consumidor en la compra y por haber diferencias percibidas significativas entre las marcas. 05_CAPITULO_5.indd 181 El comportamiento de compra difiere en gran medida al adquirir un tubo de pasta de dientes, un iPod, un servicio financiero o un nuevo automóvil. Las decisiones más complejas suelen implicar a más participantes en la compra y una mayor deliberación del comprador. La Figura 5.6 muestra tipos de comportamiento de compra de los consumidores en función del grado de participación del comprador y del grado de diferencias entre marcas. Comportamiento de compra complejo Los consumidores adoptan un comportamiento de compra complejo cuando están muy implicados en una compra y cuando perciben diferencias significativas entre las marcas. Los consumidores pueden estar muy implicados cuando el producto es caro, arriesgado, 6/5/08 11:31:20 182 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores FIGURA 5.6 Cuatro tipos de comportamiento de compra Fuente: Adaptado de Henry Assael, Consumer Behavior and Marketing Action (Boston: Kent Publishing Company, 1987), pág. 87. Copyright @ 1987 de Wadsworth, Inc. Impreso con autorización de Kent Publishing Company, una división de Wadsworthy, Inc. Comportamiento de compra reductor de disonancia El comportamiento de compra de un consumidor en situaciones caracterizadas por una gran implicación del consumidor en la compra pero con pocas diferencias percibidas entre las marcas. Comportamiento de compra habitual El comportamiento de compra de un consumidor en situaciones caracterizadas por una baja implicación del consumidor en la compra y pocas diferencias percibidas entre las marcas. 05_CAPITULO_5.indd 182 Alta implicación Baja implicación Diferencias significativas entre marcas Comportamiento de compra complejo Comportamiento de búsqueda de variedad Pocas diferencias entre marcas Comportamiento de compra reductor de disonancia Comportamiento de compra habitual se adquiere con poca frecuencia y acarrea una gran expresión personal. Normalmente, el consumidor tiene mucho que aprender sobre la categoría del producto. Por ejemplo, el comprador de un PC puede desconocer las características que tiene que valorar ya que muchas descripciones del producto no significan gran cosa para él: un “procesador Pentium de 3,4GHz”, “pantalla matricial activa WUXGA” o “memoria DDR2 DRAM de doble canal de 4GB”. Este comprador atravesará por un proceso de aprendizaje, desarrollando primero sus creencias sobre el producto, después sus actitudes y después, haciendo una meditada elección de la compra. Los ejecutivos de marketing de productos de alta implicación tienen que comprender el comportamiento de recopilación de información y de valoración de los consumidores de elevada implicación. Estos profesionales tienen que ayudar a los compradores a descubrir las características de la clase de producto y su importancia relativa; tienen que diferenciar las características de su marca, tal vez describiendo las ventajas de la marca utilizando medios impresos con un texto largo y tienen que motivar a los vendedores de la tienda y a los conocidos del comprador para que influyan sobre la elección final de la marca. Comportamiento de compra reductor de disonancia El comportamiento de compra reductor de disonancia se produce cuando los consumidores están muy implicados en una compra cara, de poca frecuencia o arriesgada, pero siguen sin ver grandes diferencias entre las marcas. Por ejemplo, los consumidores que están comprando una moqueta pueden estar ante una decisión de gran participación porque las moquetas son caras y son una forma de expresión personal. Sin embargo, los compradores pueden considerar que la mayoría de las marcas de moquetas de determinado intervalo de precios son iguales. En este caso, puesto que las diferencias percibidas entre marcas no son tan importantes, los compradores pueden visitar varias tiendas para ver qué es lo que hay disponible, pero comprarán con relativa rapidez. En consecuencia, podrían reaccionar fundamentalmente a un buen precio o a la comodidad de la compra. Una vez realizada la compra, los consumidores pueden experimentar una disonancia postcompra (malestar tras haber efectuado la compra) cuando observan determinados inconvenientes de la marca de moquetas que han comprado y oyen cosas favorables sobre las marcas que no han comprado. Para contrarrestar esta disonancia, las comunicaciones posventa del responsable de marketing deberían proporcionar pruebas y respaldo para ayudar a los consumidores a sentirse bien sobre su elección de la marca. Comportamiento de compra habitual El comportamiento de compra habitual se produce con una escasa implicación del consumidor y pocas diferencias significativas entre marcas. Por ejemplo, la sal. Los consu- 6/5/08 11:31:22 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 183 midores tienen una escasa participación en la compra de esta categoría de productos: simplemente van a la tienda y buscan una marca. Si siguen comprando la misma marca, es por pura costumbre, más que por una fuerte lealtad a la misma. Parece que los consumidores tienen una escasa participación en la mayoría de los productos que compran de forma frecuente y que tienen un precio reducido. En estos casos, el comportamiento del consumidor no pasa a través de la secuencia habitual de creencia-actitud-comportamiento. Los consumidores no buscan información sobre las marcas, no evalúan las características de las marcas y no toman decisiones ponderadas sobre la marca que van a comprar. Por el contrario, reciben pasivamente información cuando ven la televisión o leen una revista. La repetición de un anuncio crea familiaridad de marca más que convicción de marca. Los consumidores no adoptan una actitud firme hacia una marca; eligen la marca porque les resulta familiar. Puesto que no tienen una alta implicación con el producto, los consumidores no evalúan su elección ni siquiera tras haber realizado la compra. Así pues, el proceso de compra implica creencias sobre la marca creadas a partir de un aprendizaje pasivo, seguidas de un comportamiento de compra, que puede estar seguido, o no, de una evaluación. Puesto que en esta categoría, los compradores no tienen un gran compromiso con ninguna marca, los especialistas de marketing de productos de escasa implicación y con pocas diferencias entre marcas suelen utilizar el precio y las promociones de ventas para estimular que se pruebe su producto. En la publicidad de un producto con escasa implicación, el texto del anuncio sólo debe poner de relieve unos pocos puntos clave. Las imágenes y los símbolos visuales son importantes porque se pueden recordar fácilmente y relacionarlos con la marca. Las campañas publicitarias deberían incluir una elevada repetición de mensajes de corta duración. La televisión suele ser más eficaz que los medios impresos porque es un medio de escasa implicación, adecuado para el aprendizaje pasivo. Así, la planificación de la publicidad debe basarse en las teorías del condicionamiento clásico por las que los compradores aprenden a identificar determinados productos mediante un símbolo relacionado repetidamente con dichos productos. Comportamiento de búsqueda de variedad Comportamiento de búsqueda de variedad El comportamiento de compra de un consumidor en situaciones caracterizadas por una baja implicación del consumidor en la compra pero en donde se perciben diferencias significativas entre las marcas. Los consumidores muestran un comportamiento de compra de búsqueda de variedad en situaciones que se caracterizan por una baja implicación del consumidor pero con grandes diferencias percibidas entre marcas. En estos casos, los consumidores suelen cambiar de marca con mucha frecuencia. Por ejemplo, cuando se compran galletas, un consumidor puede tener determinadas creencias, elegir una marca de galletas sin evaluarla demasiado y evaluarla después durante el consumo. Pero, la próxima vez, puede que el consumidor elija otra marca por puro aburrimiento o sencillamente, por probar algo distinto. El cambio entre marcas se produce porque se quiere variedad y no porque se esté insatisfecho. En estas categorías de productos, la estrategia de marketing puede ser distinta para el líder del mercado que para otras marcas menores. El líder del mercado intentará promover un comportamiento de compra habitual dominando el espacio en los estantes, manteniendo los estantes llenos de producto y contratando una publicidad frecuente para recordar su producto. Las empresas seguidoras promoverán la búsqueda de la variedad ofreciendo precios inferiores, ofertas especiales, cupones, muestras gratuitas y una publicidad que dé razones para probar algo nuevo. El proceso de decisión del comprador Ahora que hemos analizado las influencias que afectan a los compradores, estamos preparados para analizar cómo toman los consumidores sus decisiones de compra. La Figura 5.7 muestra que el proceso de decisión del comprador está compuesto por cinco etapas: 05_CAPITULO_5.indd 183 6/5/08 11:31:23 184 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores reconocimiento de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de las alternativas, decisión de compra y comportamiento postcompra. Evidentemente, el proceso de compra empieza mucho antes de que se produzca la compra en sí y se mantiene mucho tiempo después. Los profesionales de marketing tienen que centrarse en todo el proceso de compra, más que limitarse a la decisión de compra.33 La figura sugiere que los consumidores pasan por las cinco etapas en cada compra. Sin embargo, en las compras más rutinarias, los consumidores suelen saltarse o invertir el orden de algunas de estas etapas. Una mujer que compra su marca habitual de pasta de dientes reconocerá la necesidad y pasará directamente a la decisión de compra, saltando las etapas de búsqueda de información y de evaluación. Sin embargo, utilizamos el modelo de la Figura 5.7 porque muestra todas las consideraciones que hace el consumidor ante una situación de una compra nueva o compleja. Reconocimiento de la necesidad Reconocimiento de la necesidad La primera etapa del proceso de decisión del consumidor, en la que se da cuenta de que tiene una necesidad o un problema. El proceso de compra parte del reconocimiento de la necesidad: el consumidor se da cuenta de que tiene un problema o una necesidad que puede venir desencadenada por un estímulo interno cuando una de las necesidades normales del individuo (hambre, sed, sexo) aumenta hasta un nivel suficiente como para convertirse en una motivación. La necesidad también puede venir desencadenada por un estímulo externo. Por ejemplo, un anuncio o una conversación con un amigo, pueden hacerle pensar en comprar un nuevo automóvil. En esta etapa, el responsable de marketing debe analizar a los consumidores para descubrir el tipo de necesidades o problemas que surgen, qué fue lo que los creó y cómo puede llevar al consumidor a su producto en concreto. Búsqueda de información Búsqueda de información La etapa del proceso de decisión del comprador en la que los consumidores están motivados para buscar más información; puede que el consumidor simplemente preste más atención o realice una búsqueda activa de información. Un consumidor interesado puede buscar, o no, más información. Si el impulso del consumidor es fuerte y hay un producto satisfactorio a mano, es probable que el consumidor lo compre en ese momento. En caso contrario, el consumidor puede guardar la necesidad en su memoria o emprender una búsqueda de información relativa a dicha necesidad. Por ejemplo, cuando ha tomado la decisión de que necesita un nuevo automóvil es probable que, como poco, empiece a prestar más atención a los anuncios de automóviles, a los automóviles que tienen sus amigos y a conversaciones sobre automóviles. Alternativamente, puede que busque material de lectura de forma activa, que llame por teléfono a sus amigos y que recopile información de otras maneras. La cantidad de búsqueda que haga dependerá de la fortaleza de su motivación, de la información inicial, de la facilidad de obtener más información, del valor que otorga a esa información y de la satisfacción que obtiene con la búsqueda. Los consumidores pueden obtener información de cualquiera de diversas fuentes. Éstas incluyen fuentes personales (familia, amigos, vecinos, conocidos), fuentes comerciales (publicidad, vendedores, sitios web, distribuidores, envases, escaparates), fuentes públicas (medios de comunicación de masas, organizaciones de consumidores, búsquedas en Internet) y fuentes experimentales (manejo, examen y utilización del producto). La influencia relativa de estas fuentes de información varía en función del producto y del comprador. Por lo general, el consumidor recibe la mayor parte de la información sobre un producto de fuentes comerciales: las que están bajo el control del profesio- FIGURA 5.7 Proceso de decisión del comprador Reconocimiento de la necesidad 05_CAPITULO_5.indd 184 Búsqueda de información Evaluación de las alternativas Decisión de compra Comportamiento postcompra 6/5/08 11:31:25 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 185 nal de marketing. Sin embargo, las fuentes más eficaces tienden a ser las personales. Normalmente, las fuentes comerciales informan al comprador pero las fuentes personales legitiman o evalúan los productos. Como afirma un ejecutivo de marketing: “No es frecuente encontrar una campaña publicitaria que sea tan eficaz como para que su vecino se incline sobre la verja y le diga ‘Este producto es maravilloso’”.34 A medida que se obtiene más información, aumenta la concienciación y el conocimiento del consumidor sobre las marcas disponibles y sus características. En su búsqueda de información sobre un automóvil, es posible que descubra que hay varias marcas disponibles. La información también puede ayudarle a descartar determinadas marcas. Una empresa tiene que diseñar su marketing mix para que los posibles compradores sean conscientes de la existencia de su marca y la conozcan. Debe identificar detenidamente las fuentes de información de los consumidores y la importancia de cada fuente. Evaluación de las alternativas Evaluación de alternativas La etapa del proceso de decisión de un comprador en la que el consumidor utiliza información para evaluar marcas alternativas del conjunto de opciones. Decisión de compra La decisión del comprador sobre la marca que va a comprar. 05_CAPITULO_5.indd 185 Hemos visto cómo utilizan los consumidores la información para llegar a un conjunto de elecciones finales sobre las marcas. ¿Cómo elige el consumidor entre estas marcas alternativas? El responsable de marketing tiene que conocer la evaluación de alternativas: es decir, cómo procesa el consumidor la información para elegir entre marcas. Por desgracia, los consumidores no utilizan un proceso de evaluación único y sencillo en todas las situaciones de compra. Por el contrario, actúan varios procesos de evaluación. El consumidor adquiere una actitud hacia las distintas marcas a través de determinado proceso de evaluación. La forma en que los consumidores evalúan las alternativas de compra depende del consumidor individual y de la situación de compra en concreto. En algunos casos, los consumidores hacen uso de complejos cálculos y reflexiones lógicas. En otras ocasiones, los mismos consumidores evalúan poco o no evalúan en absoluto; por el contrario, su compra se hace por impulso y siguiendo su intuición. A veces, los consumidores toman decisiones de compra por sí mismos; en otras ocasiones recurren a los amigos, a las guías para los consumidores o a los vendedores para que los aconsejen. Suponga que ha reducido sus elecciones de un automóvil a tres marcas y suponga que le interesan fundamentalmente cuatro características: el estilo, el coste de mantenimiento, la garantía y el precio. Es probable que en ese momento ya tenga algunas creencias sobre cómo calificar a cada marca en cada una de las características anteriores. Evidentemente, si un automóvil recibe una calificación superior en todas las características, podremos predecir que lo elegirá. Sin embargo, es indudable que las marcas variarán en cuanto a su atractivo y puede que el consumidor base su decisión de comprar en tan sólo una característica, en cuyo caso sería fácil predecir su elección. Si lo que más le importa es el estilo por encima de todo lo demás, comprará el automóvil que crea que tiene el mejor estilo. Pero la mayoría de los compradores tiene en cuenta varias características y cada una con una importancia diferente. Si conocemos la importancia que asigna a cada una de las cuatro características, podemos predecir su elección de marca con más fiabilidad. Los profesionales de marketing tienen que estudiar a los compradores para averiguar cómo evalúan realmente las alternativas. Si conocen los procesos de evaluación que se están produciendo, los responsables de marketing pueden dar pasos para influir sobre la decisión del comprador. Decisión de compra En la etapa de evaluación, el consumidor clasifica las marcas y se forma intenciones de compra. Por lo general, la decisión de compra del consumidor consistirá en comprar la marca que prefiere, pero hay dos factores que intervienen entre la intención de compra y 6/5/08 11:31:26 186 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores la decisión. El primer factor son las actitudes de los demás. Si alguien importante en su entorno cree que usted debe comprar el automóvil más barato, entonces se reducen las probabilidades de que usted compre el automóvil más caro. El segundo factor son los factores de situación imprevistos. El consumidor puede tener una intención de compra a partir de factores como el ingreso y el precio esperado, y las ventajas que espera obtener del producto. Sin embargo, las circunstancias imprevistas pueden cambiar la intención de compra. Por ejemplo, puede que se produzca un empeoramiento de la coyuntura económica, que un competidor cercano reduzca su precio o que un amigo le informe de que no está satisfecho con el automóvil que usted prefiere. Así pues, las preferencias, e incluso las intenciones de compra, no siempre dan lugar a una elección de compra. Comportamiento postcompra Comportamiento postventa La etapa del proceso de decisión de compra en la que los consumidores emprenden nuevas acciones tras la compra, en función de su satisfacción o insatisfacción. Disonancia cognoscitiva Incomodidad del comprador provocada por el conflicto posterior a la compra. 05_CAPITULO_5.indd 186 La tarea del profesional de marketing no se acaba cuando se ha comprado el producto. Tras la adquisición del producto, el consumidor se sentirá satisfecho o insatisfecho, y tendrá un comportamiento postcompra que es de interés para el responsable de marketing. ¿Qué determina si el comprador está satisfecho o insatisfecho con la compra? La respuesta se encuentra en la relación entre las expectativas del consumidor y el desempeño percibido del producto. Si el producto no está a la altura de las expectativas, el consumidor se sentirá decepcionado; si está a la altura de las expectativas, el consumidor estará satisfecho; si supera sus expectativas, el consumidor estará encantado. Cuanto mayor sea la diferencia entre las expectativas y el desempeño, mayor será la insatisfacción del consumidor. Esto sugiere que los vendedores sólo deberían prometer lo que pueden cumplir sus marcas, de forma que los compradores estén satisfechos. Algunos vendedores pueden incluso minimizar el desempeño de su producto para aumentar más la satisfacción posterior del consumidor. Por ejemplo, los vendedores de Boeing tienden a ser conservadores cuando estiman los beneficios potenciales de sus aviones. Casi siempre ofrecen una eficiencia del consumo inferior a la real: prometen un ahorro del cinco por ciento que se convierte en un ahorro del ocho por ciento. Los clientes quedan encantados con el rendimiento superior al esperado; vuelven a comprar y dicen a otros clientes potenciales que Boeing cumple sus promesas. Casi todas las grandes compras provocan una disonancia cognoscitiva, o una incomodidad provocada por un conflicto posterior a la compra. Tras la compra, los consumidores están satisfechos con las ventajas de la marca elegida y les agrada haber evitado los inconvenientes de las marcas que no han comparado. Sin embargo, toda compra implica un compromiso. Los consumidores se sienten incómodos por haber adquirido los inconvenientes de la marca elegida y haber perdido las ventajas de las marcas que no han comprado. Así pues, los consumidores suelen sentir, como poco, cierta disonancia posterior a la compra tras cada compra.35 ¿Por qué es tan importante satisfacer al cliente? La satisfacción del cliente es clave para crear relaciones rentables con ellos: para mantener a los consumidores, para hacerles comprar más y para obtener los beneficios de un alto valor del tiempo de vida del cliente. Los consumidores satisfechos vuelven a comprar un producto, hablan en términos favorables de él a otros, prestan menos atención a las marcas competidoras y su publicidad, y compran otros productos de la empresa. Muchos profesionales de marketing van más allá de limitarse a satisfacer las expectativas de los clientes e intentan deleitarlos (véase el recuadro de Marketing real 5.2). Un consumidor insatisfecho reacciona de forma distinta. La publicidad negativa boca-oreja suele ir más lejos y más de prisa que la publicidad positiva. Puede perjudicar rápidamente las actitudes de los consumidores hacia una empresa y sus productos. Asimismo, las empresas no pueden confiar en que los clientes insatisfechos estarán dispuestos a comunicarles sus quejas cuando están insatisfechos puesto que la mayoría de los clientes descontentos nunca informa a la empresa de su problema. Por tanto, la 6/5/08 11:31:28 ¿Mejor datos d Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 187 Marketing real ¿Mejor atención al cliente, o invasión de su privacidad? La mineríaLexus: a través del vídeo utiliza avanzados programas informáticos analizar imágenes de vídeo, extrayendo cómo deleitar a los clientes parapara que vuelvan datos de interés para los responsables de marketing. ¡Sonría, le están analizando en vídeo! 5.2 Cierre los ojos un minuto e imagínense el típico concesionario de automóviles. No le impresiona, ¿verdad? Ahora hable con un amigo que sea propietario de un Lexus y, sin duda verá una imagen muy distinta. El típico concesionario de Lexus es... bueno, cualquier cosa menos típico. Algunos concesionarios de Lexus llegan incluso hasta exagerar para cuidar de sus clientes y lograr que vuelvan: Jordan Case tiene grandes planes para la expansión de su negocio. Ya ha instalado el acceso inalámbrico a Internet, está haciendo una cafetería y va a instalar un espacio de entrenamiento de golf para los clientes que quieran entrenar mientras se revisa su automóvil. Case no es el director de un hotel ni de un restaurante. Es presidente de Park Place Lexus, un concesionario de automóviles con dos locales en la zona de Dallas que se enorgullece porque su concesionario es, bueno, lo contrario de un concesionario de automóviles. “La compra de un automóvil no se encuentra entre las cinco cosas que más le gusta hacer a la gente” afirma Case. “Así que intentemos hacer que la experiencia sea distinta”. Además de la cafetería, la zona de práctica de golf, y el acceso a Internet, las prestaciones para los clientes incluyen lavados gratuitos del automóvil y reproductores de DVD portátiles con películas que se prestan a los clientes que esperan a que se haga la revisión de su vehículo. Estas ideas provienen de las continuas opiniones que dan los clientes, incluyendo las de un grupo de discusión de más de 20 clientes propietarios y no propietarios de un Lexus que vetaron algunas ideas (rechazaron la manicura mientras esperan) y ayudaron a identificar las expectativas en otras áreas (el tiempo de espera para recibir el automóvil que se acaba de comprar debería ser de tan sólo dos minutos, afirmaron). “Aquí no intentan ahorrar hasta el último céntimo” afirma un vendedor de Park Place. “El concesionario gasta una ingente cantidad de dinero en renovaciones y hay flores frescas por todas partes. Es como entrar en un hotel Ritz-Carlton. El año pasado, la pasión de Park Place Lexus por el servicio a sus clientes le valió el premio Malcolm Baldrige National Quality Award, un reconocimiento de la excelencia empresarial concedido por el gobierno de Estados Unidos, convirtiéndolo en el primer concesionario de automóviles que ha recibido el galardón en los 18 años de historia del Baldrige”. Lexus sabe que el marketing no termina cuando se ha hecho una venta. El mantener contentos a los clientes después de la venta es clave para crear relaciones duraderas. Los concesionarios de todo el país tienen una meta común: deleitar a los clientes y conseguir que vuelvan. Lexus cree que si “deleita a un cliente, y sigue deleitándolo, tendrá un cliente para toda la vida”. Igualmente, Lexus sabe lo valioso que puede ser un cliente: estima que el valor del tiempo de vida medio de un cliente de Lexus asciende a 600.000 dólares. 05_CAPITULO_5.indd 187 A pesar de todo lo que se ofrece, hay pocos clientes de Lexus que pasan demasiado tiempo en el concesionario. Lexus sabe que la mejor visita que se puede hacer a un concesionario es la que no hay que hacer. Así que fabrica automóviles que agradan al cliente desde el principio: automóviles de gran calidad que necesitan poco mantenimiento. En su “Promesa Lexus”, la empresa asegura que hará “los mejores automóviles jamás creados”. En todas las encuestas de la industria, Lexus está en la cúspide de la calidad. El estudio de calidad inicial J.D. Powers del año pasado calificó a Lexus en la primera posición en seis de 19 segmentos. Aparte de Toyota, que alcanzó la primera posición en cuatro categorías, ninguna otra empresa lideraba en más de un segmento. Lexus ha tenido el mejor vehículo del estudio en cinco de los seis años anteriores. Aún así, cuando hay que hacer una revisión de mantenimiento de un automóvil, Lexus hace todo lo posible para que sea fácil y cómodo. La mayoría de los concesionarios llega incluso a recoger el automóvil y devolverlo cuando se ha terminado la revisión. El vehículo regresa inmaculado, gracias a la limpieza a fondo del exterior y del interior de cuero de forma gratuita. Puede que incluso se sorprenda al ver que han retocado un pequeño arañazo en una puerta para restaurar el brillo inmaculado de recién-salido-de-fábrica del automóvil. “Mi mujer no me dejará comprar jamás otra marca que no sea Lexus” afirma un satisfecho propietario. “Vienen a casa, recogen el automóvil, le cambian el aceite, lo ponen a punto y lo devuelven. Está entregada de por vida a la marca”. Y cuando un cliente lleva el automóvil, Lexus lo arregla perfectamente a la primera y a tiempo. Los concesionarios saben que sus pudientes clientes tienen dinero “pero lo que no tienen es tiempo”. Así que los concesionarios como Mike Sullivan de California están poniendo a prueba un sistema que utiliza a tres mecánicos en vez de a uno para la revisión de las 35.000 millas. El nuevo sistema reduce a la mitad el tiempo de espera del cliente. “No estoy en el negocio de los automóviles” afirma un concesionario. “Estoy en el negocio de los servicios”. Según su sitio web, desde el primer momento el Lexus está diseñado para “revolucionar la experiencia del automóvil con un apasionado compromiso por proporcionar los mejores productos, respaldados por concesionarios que crean la experiencia de tener un automóvil más satisfactoria y jamás conocida. Prometemos valorar al cliente como un individuo importante. Hacer las cosas bien a la primera y superar sus expectativas siempre”. Jordan Case de Park Place Lexus defiende plenamente esta filosofía: “Hay que hacerlo bien, a tiempo y hacer que el cliente sienta que es el único”. En Lexus, la superación de las expectativas del cliente implica, en ocasiones, que hay que satisfacer incluso las peticiones aparentemente absurdas de los clientes. Dave Wilson, propietario de varios concesionarios de Lexus en el sur de California, cuenta la anécdota de una carta que recibió de una enfurecida propietaria de un Lexus que había tenido que gastar 374 dólares por reparar su automóvil en su concesionario y que anteriormente había 6/5/08 11:31:29 188 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores M (continúa) T poseído cuatro Lexus, sin tener problema alguno. En su carta afirmaba que estaba disgustada por haber tenido que pagar por arreglar su modelo actual. Como se descubrió posteriormente, esta propietaria pensaba que a los coches no había que hacerles ninguna revisión de mantenimiento, como si bastara con subirse al automóvil y conducir... conducir y conducir. “No sabía que tenía que hacer revisiones de mantenimiento de su automóvil” afirma Wilson. “Había recorrido 60.000 millas, y nunca le había cambiado el aceite”. Wilson le devolvió sus 374 dólares. Según dice todo el mundo, Lexus ha cumplido su ambiciosa promesa de satisfacción del cliente. Ha creado lo que parecen ser los propietarios de automóviles más satisfechos del mundo. Lexus suele copar los primeros puestos, no sólo de las calificaciones de calidad de J.D. Power sino también de las calificaciones de satisfacción de sus clientes, no sólo en Estados Unidos, sino en todo el mundo. En 2004, Lexus recibió en el Reino Unido la mayor puntuación de satisfacción del cliente de J.D. Power en los 12 años de historia de este sistema de evaluación. La satisfacción del cliente se traduce en ventas y en lealtad. El año pasado, por sexto año consecutivo, Lexus fue el mayor vendedor de automóviles de lujo de Estados Unidos. Una vez que uno se convierte en un cliente de Lexus, es un cliente de Lexus para siempre: Lexus retiene al 84 por ciento de los clientes que han acudido a su concesionario para hacer una revisión de mantenimiento. Fuentes: El ejemplo del Park Place Lexus se ha adaptado de Julia Chang, “At Your Service”, Sales & Marketing Management, junio de 2006, págs. 42-43. Otra información y citas de Steve Finlay, “At Least She Put fuel in It”, Ward’s Dealer Business, 1 de agosto de 2003; “Lexus Roars for Loyal Customers”, B&T Magazine, 27 de noviembre de 2003; Jeremy W. Peters, “Lexus Tops Owners Survey for Fifth Year”, New York Times, 19 de mayo de 2005, pág. C10; “Porsche Tops Quality Survey: Toyota, Lexus Top Most Vehicle Segments in Revised J.D. Power Initial Quality Service”, 8 de junio de 2006, accedido en www.cnn.com/2006/AUTOS/06/07/jdpower_iqs/ index.html; “Lexus Covenant”, accedido en www.lexus.com/about/corporate/convenant.html, diciembre de 2006. empresa debe medir la satisfacción del cliente periódicamente y debe crear sistemas que animen a los clientes a quejarse. Así, la empresa puede saber si lo está haciendo bien o no y cómo puede mejorar. Pero, ¿qué tienen que hacer las empresas respecto a los clientes insatisfechos? Como poco, la mayoría de las empresas ofrece números de atención telefónica gratuita y sitios web para recibir quejas y solicitudes de información. Por ejemplo, durante los últimos 25 años, la línea telefónica de ayuda Gerber ha recibido millones de llamadas. Los empleados de Gerber, la mayoría madres o abuelas, responden a las preocupaciones de los clientes y proporcionan consejos sobre el cuidado de los bebés 24 horas al día, 365 días al año, a más de 2.400 personas que llaman al día. Los clientes también pueden entrar en el sitio web de Gerber (www.gerber.com/contactus) y dejar su número de teléfono para ser llamados por un empleado. Al estudiar el proceso de decisión de compra del consumidor, los responsables de marketing pueden identificar formas de ayudarles a tomar una decisión. Por ejemplo, si los consumidores no están comprando un nuevo producto porque no perciben que lo necesiten, se pueden transmitir mensajes publicitarios que desencadenen la necesidad y que muestren cómo podría el producto resolver los problemas del consumidor. Si los clientes conocen el producto pero no lo compran porque tienen una actitud negativa hacia él, la empresa tiene que encontrar la manera de, o bien modificar el producto, o bien intentar cambiar las percepciones del consumidor. El proceso de decisión del comprador sobre nuevos productos Hemos analizado las etapas que atraviesan los compradores cuando intentan satisfacer una necesidad. Los compradores pueden pasar por estas etapas rápida o lentamente, y puede que incluso se invierta el orden en algunas de ellas. Todo depende del carácter del comprador, del producto y de la situación de compra. 05_CAPITULO_5.indd 188 6/5/08 11:31:30 Capítulo 5 Producto nuevo Un bien, servicio o idea que es percibido por algunos clientes potenciales como nuevo. Proceso de adopción El proceso mental que atraviesa un individuo desde que oye hablar por primera vez de una innovación hasta que finalmente la adopta. Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 189 Ahora vamos a analizar cómo abordan los compradores la compra de un nuevo producto. Un nuevo producto es un bien, servicio o idea percibido por algunos clientes potenciales como algo nuevo. Puede que haya existido desde hace cierto tiempo, pero lo que nos interesa es cómo descubren los consumidores los productos por primera vez y cómo toman sus decisiones sobre si los adoptarán o no. Definimos el proceso de adopción como “el proceso mental que sigue un individuo desde que conoce por primera vez una innovación hasta su adopción final, entendiendo adopción como la decisión de un individuo de convertirse en usuario habitual del producto”.36 Etapas del proceso de adopción Los consumidores atraviesan cinco etapas en el proceso de adopción de un nuevo producto: ■ ■ ■ ■ ■ Conciencia: el consumidor descubre que existe un nuevo producto, pero carece de información sobre él. Interés: el consumidor busca información sobre el nuevo producto. Evaluación: el consumidor evalúa si tiene sentido adquirir el nuevo producto. Prueba: el consumidor prueba el nuevo producto a pequeña escala para mejorar la estimación de su valor. Adopción: el consumidor decide utilizar habitualmente el nuevo producto. Este modelo sugiere que el vendedor de un nuevo producto tiene que reflexionar sobre cómo puede ayudar a los consumidores a pasar por estas etapas. El fabricante de un automóvil de lujo puede descubrir que hay muchos clientes potenciales que conocen su nuevo modelo y están interesados en él, pero que no lo compran debido a la incertidumbre sobre sus ventajas y debido a su precio elevado. El productor podría poner en marcha una promoción de “pruebe el automóvil durante un fin de semana” para los clientes más valiosos y que lleguen a la etapa de prueba del proceso que a su vez, les pueda llevar a la compra. Diferencias individuales en cuanto a la capacidad de innovación La gente difiere en gran medida en cuanto a su disponibilidad a probar nuevos productos. En cada área de productos, hay “pioneros del consumo” y primeros adoptadores. Otros individuos adoptan los nuevos productos mucho más tarde. Se puede catalogar a la gente en las categorías de adoptadores que se muestran en la Figura 5.8. Tras un lento inicio, un creciente número de personas adopta el nuevo producto, el número de adoptadores alcanza un máximo y después disminuye al permanecer unos pocos individuos que se niegan a adoptar el producto. Los innovadores se definen como el primer 2,5 por ciento de los compradores que adoptan una nueva idea (los que están a dos desviaciones estándar del tiempo de adopción medio); los primeros adoptadores son el siguiente 13,5 por ciento (entre una y dos desviaciones estándar); etc. Los cinco grupos de adoptadores tienen valores distintos. Los innovadores son aventureros: prueban nuevas ideas con cierto riesgo. Los primeros adoptadores están guiados por el respeto: son líderes de opinión en sus comunidades y adoptan nuevas ideas pronto, pero con cuidado. La primera mayoría es calculadora: aunque en contadas ocasiones son líderes, adoptan nuevas ideas antes que la media. La mayoría tardía es escéptica: adopta una innovación sólo cuando ha sido probada por la mayoría. Finalmente, los rezagados son amantes de la tradición: rechazan los cambios y adoptan la innovación sólo cuando se ha convertido en una tradición. 05_CAPITULO_5.indd 189 6/5/08 11:31:31 190 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Esta clasificación de los adoptadores sugiere que una empresa innovadora debe analizar las características de los innovadores y de los primeros adoptadores y dirigir sus esfuerzos de marketing hacia ellos. Por lo general, los innovadores tienden a ser relativamente más jóvenes, tener un nivel de educación superior y una mayor renta que los que adoptan la innovación más tarde y los que no la adoptan. Son más receptivos a las cosas con las que no están familiarizados, se fían más de sus propios valores y juicios y están más dispuestos a asumir riesgos, pero son menos leales a la marca y es más probable que aprovechen las promociones especiales como los descuentos, los cupones y las muestras. Influencia de las características del producto sobre la tasa de adopción Las características del nuevo producto afectan a su tasa de adopción. Algunos productos logran una buena aceptación casi de la noche a la mañana (iPod) mientras que otros tardan mucho tiempo en lograr la aceptación (los televisores de alta definición, HDTV). Hay cinco características que son especialmente importantes para influir sobre la tasa de adopción de una innovación. Por ejemplo, analice las características de la televisión de alta definición respecto a la tasa de adopción: ■ ■ ■ ■ ■ Ventaja relativa: el grado en el que parece que la innovación es mejor que los productos existentes. Cuanto mayor sea la ventaja relativa percibida de utilizar un televisor de alta definición (por ejemplo, en cuanto a calidad de la imagen y facilidad de visión) mayor será la velocidad de adopción de estos televisores. Compatibilidad: el grado en que la innovación se ajusta a los valores y experiencias de los consumidores potenciales. Por ejemplo, un televisor de alta definición es muy compatible con los estilos de vida que se encuentran en los hogares de la clase media. Sin embargo, todavía no es totalmente compatible con la programación y los sistemas de emisión de que disponen los consumidores en la actualidad. Complejidad: el grado de dificultad para comprender o utilizar la innovación. Los televisores de alta definición no son muy complejos y, por tanto, en cuanto haya más programación disponible y se reduzcan los precios, tardarán menos tiempo en penetrar los hogares estadounidenses que en el caso de las innovaciones más complejas. Divisibilidad: el grado en que se puede probar la innovación de forma limitada. Los televisores de alta definición siguen siendo relativamente caros. Esto ralentizará la tasa de adopción. Capacidad de comunicación: el grado en que los resultados de utilizar la innovación pueden ser observados o descritos a otros. Puesto que la televisión de alta definición se presta a la demostración y a la descripción, su utilización se divulgará más rápidamente entre los consumidores. Hay otras características que influyen sobre la tasa de adopción, como los costes iniciales y de mantenimiento, los riesgos, la incertidumbre y la aprobación social. El profesional de marketing que comercializa un nuevo producto debe investigar todos estos factores cuando desarrolla su nuevo producto y su programa de marketing. Comportamiento del consumidor en el ámbito internacional La comprensión del comportamiento del consumidor ya es bastante difícil para las empresas que venden dentro de un único país. En consecuencia, para las empresas con actividades en muchos países, la comprensión y atención de las necesidades de los consumidores puede ser una tarea dantesca. Aunque los consumidores de los distintos paí- 05_CAPITULO_5.indd 190 6/5/08 11:31:31 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor Innovadores 2,5% Primera mayoría 34% Primeros adoptadores 13,5% �� ������ �� ����� 191 Mayoría tardía 34% �� � Rezagados 16% �� ����� Momento de adopción de las innovaciones FIGURA 5.8 Clasificación de los adoptadores en función del momento relativo en que se adoptan las innovaciones Fuente: Reproducido con autorización de The Free Press, una división de Simon & Shuster, de Diffusion of Innovations, Quinta edición, por Everett M. Rogers. Copyright © 2003 de The Free Press. ses pueden tener algunas cosas en común, sus valores, actitudes y conductas suelen variar en gran medida. Por esto, los responsables de marketing internacional deben comprender estas diferencias y ajustar sus productos y programas de marketing. A veces, las diferencias resultan evidentes. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde la mayoría de la gente toma cereales habitualmente en el desayuno, Kellogg’s centra su estrategia de marketing en persuadir a los consumidores para que elijan una marca de Kellogg’s en vez de una marca de un competidor. Sin embargo, en Francia, donde la mayoría de la gente prefiere cruasanes y café o ni siquiera desayuna, la publicidad de Kellogg’s se limita simplemente a intentar convencer a la gente de que debería comer cereales para desayunar, incluyendo en sus envases instrucciones paso a paso para preparar los cereales. En la India, donde muchos consumidores comen grandes desayunos de alimentos fritos y otros muchos consumidores ni siquiera desayunan, la publicidad de Kellogg’s intenta convencer a los compradores de que se pasen a una dieta para el desayuno más ligera y más nutritiva. A menudo, las diferencias entre los mercados internacionales son más sutiles. Pueden deberse a diferencias físicas de los consumidores y sus entornos. Por ejemplo, Remington fabrica máquinas de afeitar eléctricas más pequeñas que se ajustan mejor a las manos más pequeñas de los consumidores japoneses. Otras diferencias se deben a las distintas costumbres. Por ejemplo, en Japón, donde la humildad y la deferencia son consideradas grandes virtudes, los intentos de ventas agresivos, forzosos, son considerados como una ofensa. Si no se consiguen comprender estas diferencias de costumbres y conductas de un país a otro, los programas y productos internacionales fracasarán. Los responsables de marketing tienen que decidir el grado en el que adaptarán sus productos y programas de marketing para satisfacer las culturas y necesidades singulares de los consumidores en diversos mercados. Por una parte, tienen que normalizar sus ofertas para simplificar sus actividades y aprovechar las economías de escala. Por el otro, la adaptación de los esfuerzos de marketing a determinado país da lugar a productos y programas que satisfacen mejor las necesidades de los consumidores locales. La cuestión de si se debe adaptar o normalizar el marketing mix en los mercados internacionales ha creado un ávido debate en los últimos años. Revisaremos esta cuestión en el Capítulo 19. Revisión de los conceptos El mercado de consumo estadounidense está compuesto por casi 300 millones de personas que consumen más de 12 billones de dólares de bienes y servicios cada año, convirtiéndolo en uno de los mercados de consumo más atractivos del mundo. El mercado 05_CAPITULO_5.indd 191 de consumo mundial está compuesto por más de 6.500 millones de personas. Los consumidores de todo el mundo varían en gran medida en cuanto a edad, renta, nivel de educación y gustos. La comprensión de cómo afectan estas diferencias al comporta- 6/5/08 11:31:33 192 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores miento de compra del consumidor es uno de los mayores retos que deben afrontar los profesionales de marketing. 1. Definir el mercado de los consumidores y crear un modelo sencillo del comportamiento de compra del consumidor. El mercado de los consumidores está compuesto por todos los individuos y hogares que compran o adquieren bienes y servicios para su consumo personal. El modelo más sencillo del comportamiento de compra del consumidor es el modelo de estímulo-respuesta. Según este modelo, los estímulos de marketing (las cuatro Ps) y otras fuerzas importantes (económicas, tecnológicas, políticas, culturales) entran en la “caja negra” del consumidor y generan determinadas respuestas. Una vez que se encuentran en la caja negra, estos factores producen respuestas observables del comprador, como la elección del producto, de la marca, del momento de realizar la compra y de la cantidad que se compra. 2. Nombrar los cuatro factores principales que influyen sobre el comportamiento de compra del consumidor. El comportamiento de compra del consumidor está influido por cuatro conjuntos clave de características del comprador: culturales, sociales, personales y psicológicos. Aunque el ejecutivo de marketing no puede influir sobre muchos de estos factores, son útiles para identificar a los compradores interesados y conformar los productos y reclamos para atender mejor las necesidades del consumidor. La cultura es el determinante más básico de los deseos y conductas de un individuo. Incluye los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos que aprende una persona de su familia y de otras instituciones importantes. Las subculturas son “culturas dentro de una cultura” que tienen valores y estilos de vida distintivos y se pueden definir en función de cualquier cosa, desde la edad hasta el grupo étnico. La gente con distintas características culturales y subculturales tiene distintas preferencias hacia los productos y marcas. Por ello, los responsables de marketing deben centrar sus programas de marketing en las necesidades específicas de determinados grupos. Los factores sociales también influyen sobre el comportamiento de un comprador. Los grupos de referencia de un individuo (familia, amigos, organizaciones sociales, asociaciones profesionales) afectan en gran medida a las elecciones de productos y marcas. La edad, la etapa del ciclo de vida, la profesión, las circunstancias económicas, el estilo de vida, la personalidad y otras características personales del comprador influyen sobre sus decisiones de compra. Los estilos de vida del consumidor (las formas de actuar y de relacionarse con el mundo) también son una importante influencia sobre las decisiones de compra. Finalmente, el comportamiento de compra del consumidor está influido por cuatro importantes factores psicológicos: motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes. Cada uno de estos factores proporciona una perspectiva distinta para comprender el funcionamiento de la caja negra del comprador. 3. Hacer una lista y definir los principales tipos de comportamiento de compra y las etapas en el proceso de decisión del comprador. El comportamiento de compra puede variar en gran medida en función de los distintos tipos de productos y decisiones de compra. Los consumidores muestran un comportamiento de compra complejo cuando tienen una gran implicación en la compra y perciben diferencias significativas entre las marcas. El comportamiento de compra reductor de disonancia se produce 05_CAPITULO_5.indd 192 cuando los consumidores se involucran mucho pero ven escasas diferencias entre las marcas. El comportamiento de compra habitual se produce cuando hay una baja implicación y escasas diferencias significativas entre marcas. En las situaciones caracterizadas por una baja implicación pero con diferencias significativas percibidas entre las marcas, los consumidores muestran un comportamiento de compra de búsqueda de variedad. Cuando realiza una compra, el comprador atraviesa un proceso de decisión consistente en el reconocimiento de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de las alternativas, decisión de compra y comportamiento postcompra. Durante el reconocimiento de la necesidad, el consumidor se da cuenta de que tiene un problema o una necesidad que podría satisfacer con un producto o servicio del mercado. Cuando se ha reconocido la necesidad, el consumidor está motivado para buscar información y pasa a la etapa de búsqueda de información. Cuando dispone de ésta, el consumidor procede a la evaluación de alternativas, durante la cual utiliza la información para evaluar las marcas dentro del conjunto de posibles opciones. A partir de ahí, el consumidor toma una decisión de compra y compra el producto. En la etapa final del proceso de decisión del comprador, el comportamiento posterior a la compra, el consumidor emprende acciones en función de su satisfacción o insatisfacción. 4. Describir el proceso de adopción y difusión de los nuevos productos. El proceso de adopción del producto está compuesto por cinco etapas: conciencia, interés, evaluación, prueba y adopción. Inicialmente, el consumidor tiene que ser consciente de que existe un nuevo producto. La conciencia provoca interés, y el consumidor busca información sobre el nuevo producto. Una vez que la ha recopilado, el consumidor pasa a la etapa de evaluación y analiza la posibilidad de adquirir el nuevo producto. A continuación, en la etapa de prueba, el consumidor prueba el producto a pequeña escala para mejorar su estimación de su valor. Si el consumidor está satisfecho con el producto, pasa a la etapa de adopción, decidiendo utilizar el nuevo producto de manera habitual. Respecto a la difusión de los nuevos productos, los consumidores responden a distintos ritmos, en función de sus características y de las características del producto. Los consumidores pueden ser innovadores, primeros adoptadores, primera mayoría, mayoría tardía o rezagados. Los innovadores están dispuestos a probar nuevas ideas arriesgadas; los primeros adoptadores (con frecuencia, los líderes de opinión de una comunidad), aceptan las nuevas ideas temprano pero con cuidado; la primera mayoría (que no suele estar compuesta por líderes) decide probar nuevas ideas con cautela, aunque lo hace antes que la media; la mayoría tardía sólo prueba una innovación cuando la gran mayoría de los individuos la ha adoptado; mientras que los rezagados sólo adoptan una innovación cuando ya se ha convertido en una tradición. Los fabricantes intentan sacar los nuevos productos atrayendo la atención de los primeros adoptadores que sean consumidores potenciales, sobre todo de aquellos que sean líderes de opinión. 6/5/08 11:31:34 Capítulo 5 Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 193 Términos clave Proceso de adopción Evaluación de alternativas Actitudes Creencias Personalidad de la marca Disonancia cognoscitiva Comportamiento de compra complejo Comportamiento de compra del consumidor Mercado de consumo Cultura Comportamiento de compra reductor de disonancia Grupo Comportamiento de compra habitual Búsqueda de información Aprendizaje Estilo de vida Motivación Reconocimiento de la necesidad Producto nuevo Líder de opinión Percepción Personalidad Comportamiento postcompra Decisión de compra Clase social Subcultura Comportamiento de búsqueda de variedad Análisis de los conceptos 1. Según el modelo del comportamiento del consumidor, la caja negra del comprador está compuesta por los procesos de decisión y las características del comprador. Explique por qué se define en el texto como una caja negra. 2. Explique las características culturales, sociales y personales que influyen sobre los individuos cuando eligen un restaurante en el que celebrar su cumpleaños. 3. Un banco utilizó la investigación de valores y estilos de vida (Values and Lifestyles, VALS) de SRI Consulting Business Intelligence para definir perfiles de los segmentos de clientes que no utilizaban servicios electrónicos o automatizados. A partir de sus conocimientos sobre los sistemas de clasificación de los estilos de vida, plantee una hipótesis de cuáles podrían ser los tipos de valores primarios y secundarios y los estilos de vida de este segmento de clientes. 4. El Vicepresidente de Marketing de un comercio regional de Donuts afirma: “Creemos que nuestros clientes muestran unas conductas de compra de gran participación”. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no? 5. En pequeños grupos debata el proceso de decisión de un comprador cuando elige una facultad. 6. Según la Figura 5.8, ¿qué categoría de adoptadores está comprando en la actualidad una cámara digital? ¿Qué grupo se está incorporando a la televisión interactiva? ¿Qué categoría le describe a usted? ¿Por qué? Aplicación de los conceptos 1. Los fabricantes de refrescos gastan unos 400 millones de dólares al año en publicidad en televisión. Desde la perspectiva del comportamiento del consumidor, ¿por qué es importante? 2. Es usted el Vicepresidente de Marketing de una pequeña empresa de software que ha desarrollado un novedoso software que bloquea los mensajes spam. Se le encarga que elija el mercado objetivo para sacar el producto. ¿Cómo utilizaría el marco de la difusión de innovaciones de Roger para ayudarle a tomar esta decisión? ¿Cuáles son algunas de las probables características de este grupo de clientes? 3. El capítulo define una “evaluación de alternativas” como “la forma en que el consumidor procesa la información para elegir entre marcas”. Suponga que, tal y como se ha analizado en el capítulo, ha reducido sus posibles elecciones de un nuevo automóvil a las marcas A, B o C. Ha definido sus cuatro características más importantes de un nuevo automóvil y sus ponderaciones, y ha creado una matriz de evaluación. ¿Qué nueva marca de automóviles es probable que elija? Alternativas de nuevos automóviles Atributos 05_CAPITULO_5.indd 193 Ponderación de la importancia Marca A Marca B Marca C Estilo 0,5 3 7 4 Coste de mantenimiento 0,2 6 5 7 Garantía 0,1 5 5 6 Precio 0,2 8 7 8 6/5/08 11:31:35 194 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Enfoque en la tecnología Muchos sitios de Internet utilizan una tecnología de filtración cooperativa para ayudar a los consumidores a tomar sus decisiones. El proceso parte de colaborar en el proceso de compra o clasificación del producto de un vasto grupo de consumidores. A continuación, la tecnología filtra la información para ofrecer recomendaciones a un único usuario a partir de su búsqueda individual, su clasificación y su comportamiento de compra. Creada por Amazon.com para recomendar libros, la tecnología es utilizada actualmente por muchas empresas, incluyendo iTunes y Netflix. 1. ¿En qué etapas del proceso de decisión es más útil para el consumidor la filtración cooperativa? 2. ¿Qué inconvenientes presenta? 3. ¿Cómo podría su facultad utilizar esta tecnología para ayudar a sus consumidores? Ética en marketing El marketing dirigido a los consumidores de entre nueve y 12 años ha aumentado drásticamente en los últimos años. Este grupo de edad, que antaño compraba juguetes, se involucra ahora más en productos de electrónica, ropa y medios de comunicación. Por lo general, intentan parecerse más a los adolescentes algo mayores. La mayoría de las empresas vende de forma responsable a este grupo, pero inquieta que algunas empresas se aprovechen de la personalidad inmadura de estos niños. Abercrombie & Fitch, así como Victoria’s Secret, han sido criticadas por ofrecer productos, un ambiente de las tiendas y anuncios que están dirigidos a estos niños así como a adolescentes y jóvenes adultos. Para ayudar a los adolescentes y a sus padres a comprender su marketing, PBS ha creado una zona en su sitio web denominada “No lo compres” Caso en vídeo 1. ¿Por qué se considera que este grupo es tan vulnerable como consumidores? 2. Visite pbskids.org/dontbuyit y comente la eficacia del sitio. 3. ¿Puede pensar en cualquier otro producto o servicio dirigido a este grupo joven con productos o mensajes inadecuados o peligrosos? Wild Planet Lo más probable es que cuando oiga la expresión empresa socialmente responsable le vengan a la mente un puñado de empresas, como Ben & Jerry’s y The Body Shop. Aunque estas empresas y sus fundadores, lideran la revolución de los negocios socialmente responsables, hoy en día hay una nueva generación de empresarios activistas que han tomado las riendas. En la actualidad, los negocios y fundadores socialmente responsables no sólo son unos apasionados de hacer lo correcto, sino que también saben cómo conectar con los consumidores. Por ejemplo, Wild Planet comercializa juguetes de gran calidad, que no son ni sexistas ni violentos y que animan a los niños a ser imaginativos y creativos y explorar el mundo que los rodea. Pero Wild Planet vende algo más que juguetes. Vende experiencias de juego positivas. Para comprender mejor estas experiencias, la empresa realiza una impresionante cantidad de investigación sobre el consumidor para analizar el comportamiento del comprador. Wild Planet ha creado incluso un panel de opinión de juguetes para evaluar los productos actuales y desarrollar ideas 05_CAPITULO_5.indd 194 (http://pbskids.org/dontbuyit). El sitio abarca temas como los trucos de los anuncios de comida, los secretos de la modelo de la portada de una revista y cómo hay que interpretar los mensajes con fines de ventas. de nuevos productos. El panel ayuda a Wild Planet a comprender por qué los padres y los niños compran los juguetes que compran. Después de ver el vídeo sobre Wild Planet, responda a las siguientes preguntas sobre el comportamiento de compra del consumidor. 1. ¿Cuál de los cuatro conjuntos de factores que afectan al comportamiento del consumidor cree que influye más sobre las elecciones que hacen los consumidores al comprar juguetes de Wild Planet? 2. ¿A qué segmento demográfico de consumidores se dirige Wild Planet? 3. Visite el sitio web de Wild Planet en www.wildplanet.com para averiguar más cosas sobre la empresa. ¿Cómo ayuda el sitio web a los consumidores a través del proceso de decisión del comprador? 6/5/08 11:31:35 Caso de estudio de una empresa Pink de Victoria’s Secret: cómo Build-A-Bear: creando recuerdos mantener el atractivo de una marca Cuando la mayoría de la gente piensa en Victoria’s Secret piensa en lencería. En efecto, la división Limited Brands ha hecho un excelente trabajo en desarrollar esta asociación, publicando imágenes de supermodelos que llevan sus sujetadores, sus medias y su ropa de cama en todo, desde la publicidad habitual impresa y en televisión hasta los controvertidos programas de moda de televisión en horario de máxima audiencia que emite la empresa todos los años. Estas tácticas de promoción han resultado rentables para Victoria’s Secret, una filial de Limited Brands, que sigue logrando saludables crecimientos de las ventas y los beneficios. ¿Cómo se asegura una empresa de que sus buenas ventas no decaen? Un planteamiento consiste en vender más a los clientes actuales. Otro consiste en encontrar a nuevos clientes. Victoria’s Secret hace mucho de ambas cosas. Un elemento clave en su búsqueda por encontrar nuevos clientes es la puesta en marcha y el crecimiento de su nueva marca Pink. EXPANSIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Victoria’s Secret sacó su línea de productos Pink en 50 mercados de prueba en 2003. A partir de unos resultados iniciales muy positivos, la empresa llevó la submarca rápidamente a todo el ámbito nacional. Con la salida al mercado de Pink, Victoria’s Secret esperaba poder incorporar un nuevo segmento a su clientela: los jóvenes, a la moda y en la onda; en este caso, “joven” significa entre 18 y 30 años. Más concretamente, Pink se dirige a los universitarios. Según el portavoz de la empresa, Anthony Hebron, “es lo que ve en las residencias universitarias. Es la ropa divertida, cómoda que utilizan, pero que sigue siendo moda”. La empresa clasifica a la línea de productos Pink como “ropa de casa”, una expresión muy genérica que incluye pantalones de gimnasia, camisetas, pijamas, sujetadores y medias, almohadas y ropa de cama e, incluso, accesorios para perros. Para mantener la imagen de “joven y divertida”, la línea de productos incluye colores brillantes (el nombre, Pink, rosa, no es casualidad), y suele llevar rayas y lunares. Los modelos se caracterizan por un corte cómodo y, fundamentalmente, tejidos de algodón suave. Para mantener la frescura de la marca en el segmento más joven, las tiendas sacan nuevos productos Pink cada tres o cuatro semanas. Según Victoria’s Secret, Pink se posiciona en fuerte contraste con el carácter sexy de la marca principal, como algo bonito y divertido. “Es alegre y colegial. No es necesariamente sexy (no es sexy en absoluto), sino joven, entretenido y casual. Es moda accesible y progresista” afirma Mary Beth Wood, una portavoz de Victoria’s Secret. La línea Pink incluye la ropa interior que algunos podrían considerar que está a la par de los artículos habituales de Victoria’s Secret. Pero la dirección señala rápidamente Capítulo 5 05_CAPITULO_5.indd 195 que los diseños como las braguitas cubiertas de corazones son más bonitos que sensuales. Los escaparates con artículos de Pink suelen incorporar animales de peluche y muchos artículos muestran la mascota de la marca registrada Pink, un perro rosa. Pink es actualmente un concepto de “tienda-dentrode-una-tienda”. Según Les Wexner, presidente y consejero delegado de la empresa matriz Limited Brands, era lo que pretendía la empresa desde el principio. “Hace dos años no pensábamos que Pink fuera un concepto independiente y todavía no estoy seguro de que lo sea, pero va siendo posible”. Puesto que se espera que las ventas de Pink alcancen los 700 millones de dólares en 2006, la empresa está pensando más seriamente en abrir tiendas de estilo de vida Pink independientes en diversos mercados a principios de 2007. Para ayudar en la expansión de Pink, Victoria’s Secret ha reclutado la ayuda de la empresa de relaciones públicas Alison Brod. Aunque la empresa prevé mantener su compromiso con soportes publicitarios del mundo de la moda como Vogue o Lucky, también prevé ampliar sus campañas de promoción para incluir otros medios no tradicionales. Lisette Sand-Freedman, Vicepresidenta de moda y estilos de vida de Alison Brod, indica que “buscará nuevas formas de transmitir su mensaje y nuevos terrenos en los que estar”, centrándose en “más tipos de estilos de vida y mayores empresas”. La empresa también aprovechará el poder de las estrellas de jóvenes personalidades de Hollywood, definidoras de tendencias, como Lindsay Lohan y Sophia Bush. Esto se logrará mediante la asignación de productos formales y de productos Pink en el armario personal de las famosas. UN FACTOR CLAVE EN EL FUTURO CRECIMIENTO DE VICTORIA’S SECRET Limited Brands está en un buen momento. Los ingresos del primer trimestre de 2006 aumentaron un 19 por ciento respecto al mismo periodo del año anterior. Victoria’s Secret representa una parte importante de ese éxito siendo el elemento más importante de la cartera de Limited Brands (que incluye tiendas de Bath & Body Works, Express y Limited), y representa más de 1.000 de las 3.559 tiendas de la empresa matriz, y más de la mitad de las ventas totales. Para 2005, la mayoría de las líneas de productos de Victoria’s Secret publicaron unos resultados de ventas y beneficios mejores que los esperados. Pero Wexner no quiere contentarse con que las cosas sigan así. “La marca Victoria es realmente el motor del negocio”, afirma. “Podemos duplicar el negocio de Victoria’s Secret en los próximos cinco años”. Esto significaría duplicar las ventas de la división de 5.000 a 10.000 millones de dólares. La estrategia global para lograr este crecimiento consiste en aumentar continuamente la cartera de clientes. Esto incluirá una atención Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 195 6/5/08 11:31:37 Caso de estudio (continuación) de una Empresa Build-A-Bear: Build-A-Memory especial a las nuevas y emergentes líneas como IPEX y Angels Secret Embrace (sujetadores), Intimissimi (una línea de lencería italiana para las mujeres y los hombres dirigida a los jóvenes) y Sexy Sport (una colección de sujetadores para hacer deporte, pantalones para hacer yoga, ropa para jugar al tenis y ropa para baile). Pink es un elemento clave de esta estrategia. El futuro de Victoria’s Secret también incluirá un movimiento hacia tiendas más grandes. En la actualidad, el local típico de Victoria’s Secret tiene unos 2.000 metros cuadrados. Wexner cree que es demasiado pequeño. “Nuestro tamaño es insuficiente, y lo hemos demostrado. Creemos que tendríamos que tener unas tiendas con un tamaño mínimo de 3.000 a 5.000 metros cuadrados”. Las tiendas más grandes permitirán a la empresa ofrecer más espacio y atención a las marcas que se encuentran estructuradas como tienda-dentro-de-una-tienda, como es el caso de Pink. AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES… ¿DEMASIADO? Aunque parece que Victoria’s Secret tenía razón al sacar y ampliar la línea Pink, ha sorprendido a algunos. A medida que la línea joven y bonita de Pink se ha ampliado rápidamente, ha resultado evidente que el atractivo de la marca va mucho más allá de su mercado objetivo pretendido. Algunas mujeres con mucho más que 30 años han mostrado interés (se ha fotografiado a Courtney Cox Arquett, con 41 años, con sudaderas de Pink). Pero las niñas con menos de 18 años están mostrando un interés aún mayor. Hay niñas de tan sólo 11 años que acuden a las tiendas de Victoria’s Secret para comprar artículos de Pink, con y sin sus madres. Dos de estas niñas de 11 años, Lily Feingold y Brittany Garrison, fueron entrevistadas cuando estaban en una tienda de Victoria’s Secret con la madre de Lily. Cuando estaban mirando artículos exclusivamente de Pink, las dos confesaron que Victoria’s Secret era una de sus tiendas favoritas. Tras dejar atrás la sección de pantalones de casa porque las dos ya tenían muchos pares, ambas compraron pantalones de gimnasia de 68 dólares con el nombre “Pink” escrito en el trasero. Las niñas negaron que estuvieran comprando estos artículos porque quisieran parecer más mayores, afirmando por el contrario que, sencillamente, les gustaban los pantalones. Los ejecutivos de Victoria’s Secret se apresuran a afirmar que no se están dirigiendo a niñas menores de 18 años. Tal vez se deba al contratiempo que tuvo que padecer la cadena Abercrombie & Fitch no hace mucho por dirigirse a adolescentes y preadolescentes con artículos y productos de promoción con una fuerte carga sexual. Sin embargo, independientemente de la intención de Victoria’s Secret, Pink se está convirtiendo rápidamente en una marca popular entre las adolescentes (teens) y las “preadolescentes” (tweens), uno de los segmentos genera- 196 05_CAPITULO_5.indd 196 cionales más novedoso del mercado, definido a grandes rasgos como el intervalo de edad de los ocho a los catorce años. La mayoría de los expertos se muestra de acuerdo en que, cuando los niños alcanzan los 10 años, empiezan a rechazar las imágenes que les recuerdan a la infancia y ambicionan cosas más maduras relacionadas con ser un adolescente. El término denominado “compresión de la edad” explica la tendencia que tienen los preadolescentes a dejar atrás la infancia antes y deshacerse de los juguetes tradicionales prefiriendo intereses más maduros como teléfonos móviles, productos de electrónica de consumo y moda. El grupo de los preadolescentes está creciendo, tanto en tamaño como en poder adquisitivo. Los 33 millones de adolescentes (con edades comprendidas entre los 12 y los 19 años) de Estados Unidos gastan más de 175.000 millones de dólares anuales (más del 60 por ciento tiene un trabajo) y los 25 millones de preadolescentes gastan más de 51.000 millones de dólares anuales, una cifra que no deja de aumentar. Pero aún más revelador son los 170.000 millones de dólares anuales que gastan los padres y otros familiares directamente en los consumidores más jóvenes que no tienen tanto dinero como sus hermanos mayores. Aunque los niños son una parte de este grupo, se sabe que las niñas son las que gastan la mayoría de este dinero. Con este tipo de poder adquisitivo respaldándolas, y puesto que los ingresos de sus mercados objetivo más maduros se van ralentizando, los profesionales de marketing de todas partes se están centrando en los segmentos de adolescentes y preadolescentes. Aunque los ejecutivos de Victoria’s Secret niegan que se estén centrando en los jóvenes estadounidenses, los expertos no están de acuerdo. David Morrison, presidente de la agencia de investigación de marketing TwentySomething, afirma que no le sorprende que Victoria’s Secret niegue estar enfocando su marketing a los adolescentes y preadolescentes. “Si Victoria’s Secret se centrara descaradamente en niñas de ocho y diez años, se podría considerar explotación”. Morrison también reconoce que este grupo de edad se ve atraído por la relativa madurez y sofisticación de la marca Pink. Natalie Weathers, catedrática adjunta de dirección de la industria de moda de la Universidad de Filadelfia, afirma que Victoria’s Secret esta capitalizando una tendencia conocida como co-compras: las madres y las adolescentes compran juntas. “Asesoran a sus hijas sobre sus compras y las hijas les aconsejan a ellas” afirma. Este tipo de actividad podría resultar extraña hace 20 años pero, según Weathers, las preadolescentes actuales están más a la onda y, por tanto, tienen más probabilidades de ser compañeras de compras de sus mamás. “No son niñas pequeñas, no son adolescentes, pero tienen mucho acceso a información sofisticada sobre lo que dicen los medios que es bonito, atractivo, a la moda, con estilo y candente. Tienen una gran cultura visual”. Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores 6/5/08 11:31:37 Por lo general, se considera que el dirigir una marca a los consumidores más jóvenes es una buena estrategia para el crecimiento y para crear relaciones a largo plazo. Los profesionales de marketing de todas partes, desde los alimentos envasados hasta el champú, utilizan esta estrategia. En la mayoría de los casos, no se considera controvertido motivar el nivel aspiracional de los consumidores jóvenes mediante una línea de productos introducidos recientemente. Sin embargo, muchos críticos han cuestionado las aspiraciones creadas en los preadolescentes identificados con la marca Pink aprovechándose de lo que estos chicos aspiran a ser. A partir de años de experiencia trabajando como director creativo de agencias publicitarias en Nueva York, Timothy Matz considera que Pink es “lencería para principiantes”. Matz no cuestiona la práctica del marketing de entrada (conseguir que los clientes utilicen una marca a una edad más temprana). Pero admite que la “entrada” a una tienda de lencería sexy puede poner nerviosos a los padres. “Si fuera un padre de 45 años, ¿querría que mi hija de 10 años fuera a Victoria’s Secret?” Hasta ahora, Victoria’s Secret ha evitado las reacciones negativas de las masas que se opusieron al descarado marketing de tangas dirigido a las preadolescentes de Abercrombie & Fitch. Tal vez se deba a que insiste continuamente en que se centra exclusivamente en las jóvenes adultas. No obstante, muchos cuestionan el atractivo de Victoria’s Secret entre los pre-adultos, ya sea intencional o no. Las grandes compañías tabacaleras han sido atacadas durante años por utilizar imágenes que apelan a los niños para atraer el interés de los jóvenes hacia un producto para adultos. ¿Es Pink el Joe Camel de la sexualidad adolescente temprana? ¿Son las braguitas tanga de los Capítulo 5 05_CAPITULO_5.indd 197 bikinis de Pink la droga de entrada para impulsar las tangas Pleasure State Geisha? Son preguntas que puede que Victoria’s Secret tenga que responder en algún momento de un futuro próximo. Preguntas para el debate 1. Analice el proceso de decisión del comprador de un típico cliente de Pink. 2. Aplique el concepto de los grupos de ambición a la línea Pink de Victoria’s Secret. ¿Deben los responsables de marketing imponerse límites respecto a este concepto? 3. Explique tanto las actitudes positivas como las negativas de los consumidores hacia una marca como la línea Pink. ¿Cómo podría cambiar la actitud de un individuo hacia Pink? 4. ¿Qué papel parece desempeñar Pink en el autoconcepto de los preadolescentes, los adolescentes y los jóvenes adultos? Fuentes: Alycia De Mesa, “Marketing and Tweens”, BusinessWeek Online, 12 de octubre de 2005; Fae Goodman, “Lingerie is Luscious and Lovely – For Grown-Ups”, Chicago Sun Times, 19 de febrero de 2006, pág. B02; Vivian McInerny, “Pink Casual Loungewear Brand Nicely Colors Teen Girls’ World”, The Orgonian, 7 de mayo de 2006, pág. O13; Randy Schmelzer, “Victoria’s Secret Has Designs on Putting Everyone in the Pink”, PR Week, 13 de marzo de 2006, pág. 3; Jeffrey Ceben, “Victoria’s Secret to Expand”, Columbus Dispatch, 18 de mayo de 2006, pág. 01B; Jane M. Von Bergen, “Victoria’s Secret? Kids”, Philadelphia Inquirer, 22 de diciembre de 2005. Mercados de consumidores y comportamiento de compra del consumidor 197 6/5/08 11:31:38 capítulo 6 Vista previa de los conceptos En el último capítulo se estudió el comportamiento de compra del consumidor y los factores que influyen en el mismo. En este capítulo, vamos a hacer lo mismo para los mercados organizacionales: aquellos que adquieren bienes y servicios para utilizarlos en la producción de sus propios bienes y servicios o para revenderlos a otros. Para empezar, estudiaremos el caso de UPS. Probablemente conozca a UPS como la empresa de entrega a domicilio de pequeños paquetes que existe en su vecindario. Sin embargo, resulta que la gran mayoría de los negocios de UPS no proviene de consumidores residenciales como usted ni como yo, sino de grandes empresas que son sus clientes. Para tener éxito en sus mercados organizacionales, UPS tiene que hacer algo más que limitarse a recoger y entregar paquetes, debe colaborar de cerca y profundamente con sus clientes organizacionales para convertirse en un socio estratégico del área de logística. Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo S i habla de UPS, la mayoría de la gente piensa en una de esas conocidas furgonetas marrones con un amable conductor circulando lentamente por el vecindario mientras entrega paquetes. Y es así. Los 88.000 conductores uniformados de marrón de la empresa entregan más de 3.750 millones de paquetes anuales, con una media de 14,8 millones al día. Para la mayoría de nosotros, cuando vemos la furgoneta marrón de UPS se nos vienen a la memoria buenos recuerdos de entregas de paquetes anteriores. Si cierra los ojos y escucha atentamente, es probable que recuerde el sonido del camión de UPS aparcando delante de su casa. Incluso el color marrón de la empresa ha terminado por tener un significado especial para los clientes. “Durante años se nos ha apodado el Big Brown”, afirma un ejecutivo de marketing de UPS. “A la gente les encantan nuestros conductores, nuestros camiones marrones, todo lo que hacemos”. Así nació el actual eslogan publicitario de UPS “¿Qué puede hacer Brown por usted?” Para la mayoría de los clientes residenciales la respuesta es bastante sencilla: “Entregar mi paquete a la mayor brevedad posible”. Pero la mayoría de los ingresos de UPS no provienen de clientes residenciales que reciben paquetes, sino de clientes organizacionales que los envían. Para estos clientes, UPS hace algo más que llevar el paquete de vacaciones de la abuela a tiempo: mientras que los clientes residenciales pueden acudir a “Brown” sencillamente porque obtienen una entrega rápida, amable y de bajo coste, las empresas suelen tener necesidades mucho más complejas. Para las empresas, la entrega de paquetes es simplemente una parte de un proceso de logística mucho más complejo en el que se incluyen pedidos de compras, inventarios, comprobación del estado del pedido, facturas, pagos, mercancías devueltas y flotas de furgonetas de reparto. Más allá del flujo de paquetes físicos, las empresas también tienen que gestionar la información correspondiente y los flujos monetarios; además, dichas empresas necesitan información puntual sobre los paquetes: qué hay en ellos, dónde se encuentran actualmente, hacia quién van, cuándo llegarán, cuánto se ha pagado y cuánto se debe. UPS sabe que, para muchas empresas, todos estos problemas de logística cotidianos pueden ser una auténtica pesadilla. 198 06_CAPITULO_6.indd 198 6/5/08 11:32:56 Además, la mayoría de estas empresas no consideran que estas actividades sean capacidades estratégicas que proporcionan una ventaja competitiva. Y ahí es donde entra en juego Big Brown. Estas son, precisamente, las cosas que UPS hace mejor. A lo largo de los años, UPS ha crecido para convertirse en algo más que un servicio de entrega de paquetes pequeños en los barrios. En la actualidad es una corporación gigantesca que factura 43.000 millones de dólares proporcionando una amplia gama de soluciones de logística. UPS se encarga de la logística, permitiendo que sus clientes se enfoquen en sus propios negocios, Y ofrece de todo, desde distribución por tierra y vía aérea de paquetes, entrega de cargamentos (por aire, mar, ferrocarril y carretera) y servicios de correo hasta gestión de inventarios, logística de terceros, gestión del comercio internacional, software de gestión de logística y soluciones de comercio electrónico, llegando incluso a financiar estas actividades. Si tiene algo que ver con la logística, en Estados Unidos o en el extranjero, es probable que UPS lo pueda hacer mejor que nadie. UPS tiene los recursos necesarios para resolver los problemas de logística de una empresa de cualquier tamaño. Tiene 407.000 empleados, unos 92.000 vehículos (automóviles, furgonetas, tractores y motocicletas), 600 aviones y unos 1.800 almacenes en 200 países. UPS mueve ahora un sorprendente seis por ciento del producto interior bruto de Estados Unidos, vincula a 1,8 millones de vendedores con 6,1 millones de compradores todos los días y procesa más de 460 millones de transacciones electrónicas por semana. Sirve al 90 por ciento de la población mundial y al 99 por ciento de las empresas de la lista de las 1.000 empresas más importantes clasificadas por la revista Fortune. Asimismo, UPS invierte mil millones de dólares al año en tecnología de la información para respaldar sus sofisticados y bien sincronizados servicios de logística las 24 horas del día que proporcionan información a los clientes a lo largo de todo el proceso. Mas allá de transportar los paquetes por todo Estados Unidos, UPS también puede ayudar a los clientes corporativos a navegar por las complejidades de los envíos internacionales, con unos 700 vuelos internacionales al día desde o hacia 376 destinos internacionales. Aunque la mayoría de los clientes residenciales no necesitan un servicio vía aérea para el día siguiente desde o hacia China, muchas empresas buscan ayuda para enviar y recibir paquetes desde las boyantes zonas productivas asiáticas. UPS ayuda a garantizar el flujo puntual de documentos organizacionales cruciales, prototipos, bienes de elevado valor (como semiconductores) y recambios de emergencia que vuelan sobre el Pacífico todos los días. Además, UPS ofrece servicios aduaneros estadounidenses expeditivos, con rápidos procesos de inspección y autorización que ayudan a introducir rápidamente los bienes en el país. “Cuando uno participa en el comercio internacional, toda la inversión puede estar dependiendo de una única cláusula” afirma un anuncio de UPS. “No cruzamos océanos, montañas y desier- Objetivos Después de estudiar este capítulo, debería ser capaz de: 1. Definir el mercado organizacional y explicar en qué difieren los mercados de consumo de los organizacionales. 2. Identificar los principales factores que influyen en el comportamiento de compra corporativo. 3. Hacer una lista y definir los pasos del proceso de decisión de compra de una empresa. 4. Comparar los mercados institucionales y gubernamentales y explicar cómo toman sus decisiones de compra los compradores de estos mercados. 199 06_CAPITULO_6.indd 199 6/5/08 11:32:57 200 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores tos sólo para que nos retrase el Capítulo 3, Apartado 319, Normativa 40-2 del Título 7 del CFR... Deje la carga de la burocracia global a UPS”. Además de enviar y recibir paquetes, UPS ofrece una amplia gama de servicios financieros para sus clientes corporativos. Por ejemplo, su división UPS Capital gestionará las cuentas a cobrar del cliente: los que envían paquetes a través de UPS pueden elegir entre que se les reembolse de inmediato y que UPS se encargue de cobrar el pago al receptor. Otros servicios financieros incluyen tarjetas de crédito para las pequeñas empresas y programas para financiar los inventarios, el alquiler de equipos, y la financiación de activos. UPS ha llegado incluso a comprar un banco para respaldar las actividades de UPS Capital. Desde un punto de vista más profundo, UPS puede proporcionar asesoría y recursos técnicos necesarios para ayudar a los clientes organizacionales, grandes y pequeños, a mejorar sus propias operaciones de logística: UPS Consulting asesora a las empresas para volver a diseñar sus sistemas de logística y alinearlos mejor con sus estrategias organizacionales. UPS Soluciones de la Cadena de Abastecimiento ayuda a los clientes a sincronizar el flujo de bienes, fondos e información en toda su cadena de abastecimiento. UPS Tecnologías de Logística proporciona software que mejora la eficiencia de distribución de los clientes, incluyendo optimización de rutas en la calle, planificación de territorios, ejecución de entregas móviles, envíos inalámbricos en tiempo real y seguimiento por GPS. Así pues, ¿qué puede hacer Brown por usted? Como verá, la respuesta depende de quién sea usted. Para sus clientes residenciales, UPS utiliza esas conocidas furgonetas marrones para proporcionar unos sencillos y eficientes servicios de recogida y entrega de paquetes, pero para sus mercados organizacionales, desarrolla unas relaciones más profundas y más involucradas con sus clientes. El anunció de “¿Que puede hacer Brown por usted?” de la empresa muestra a diversos profesionales analizando una amplia gama de servicios de UPS que hacen que su trabajo sea más fácil. Pero este tipo de promesas publicitarias carecen de significado si no están reforzadas por hechos concretos. El Consejero Delegado de UPS anterior, Jim Kelly, afirma: “Una marca puede estar vacía y carente de vida... si los empleados y la organización... no están totalmente entregados a cumplir todos los días lo que promete la marca”. Para UPS, eso significa que los empleados de todo el mundo tienen que hacer algo más que limitarse a entregar los paquetes del punto A al punto B para sus clientes organizacionales. Los empleados de UPS tienen que arremangarse y esforzarse en trabajar mano a mano con los clientes para resolver sus complejos problemas de logística. Más que limitarse a proporcionar servicios de recogida y entrega, tienen que convertirse en socios estratégicos de la logística.1 Comportamiento de compra organizacional La conducta de compra de las organizaciones que compran bienes y servicios para utilizarlos en la producción de otros productos y servicios para venderlos o alquilarlos a otros obteniendo un beneficio. 06_CAPITULO_6.indd 200 De una forma u otra, la mayoría de las grandes empresas vende a otras organizaciones. Empresas como DuPont, Boeing, IBM, Caterpillar y muchas otras más, venden la mayoría de sus productos a otras empresas. Incluso las grandes empresas que fabrican productos de consumo que utilizan los consumidores finales, tienen que vender primero sus productos a otras empresas. Por ejemplo, General Mills fabrica muchas marcas conocidas de productos de consumo: cereales Gran B (Cheerios, Wheaties, Total, Goleen Grahams); productos cocinados al horno (Pillsbury, Betty Crocker, harina Gold Medal), aperitivos (Nature Valley, Chex Mix, Pop Secret), yogures Yoplait; helados Häagen-Dazs y otros. Sin embargo, para vender esos productos a los consumidores, General Mills tiene que venderlos primero a sus clientes mayoristas y minoristas quienes, a su vez, atienden al mercado de los consumidores. El comportamiento de compra corporativo hace referencia a la conducta de compra de las organizaciones que compran bienes y servicios para emplearlos en 6/5/08 11:32:58 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo Proceso de compra organizacional El proceso de decisión por el que las empresas compradoras deciden los productos y servicios que tienen que comprar sus organizaciones y después localizan, evalúan y eligen entre proveedores y marcas alternativas. 201 la producción de otros productos y servicios que se venden, alquilan o proveen a otros. Esto también se refiere a la conducta de empresas mayoristas y minoristas que adquieren los bienes para revenderlos o alquilarlos a otros obteniendo un beneficio. En el proceso de compra organizacional, las empresas compradoras determinan los productos y servicios que necesitan comprar sus organizaciones y, a continuación, localizan, evalúan y eligen entre proveedores y marcas alternativos. Los responsables de marketing organizacional tienen que hacer todo lo posible para comprender los mercados corporativos y el comportamiento de compra organizacional. Posteriormente, así como las empresas venden a los compradores finales, deben también construir relaciones rentables con sus clientes organizacionales para otorgarles un valor superior. Mercados corporativos El mercado corporativo o B2B es enorme. De hecho, los mercados corporativos conllevan mucho más dinero y productos que los mercados de consumo. Piense en el elevado número de transacciones organizacionales implicadas en la producción y venta de un único juego de neumáticos Goodyear. Varios proveedores venden a Goodyear el caucho, el acero, los equipos y otros bienes que se necesitan para producir los neumáticos. A continuación Goodyear vende los neumáticos acabados a los minoristas quienes, a su vez, los venden a los consumidores. De esta forma, se realizan muchas compras organizacionales para una sola compra de consumo. Asimismo, Goodyear vende neumáticos como componentes originales a los fabricantes que los instalan en los nuevos automóviles, y neumáticos de repuesto a las empresas que mantienen sus propias flotas de automóviles, camiones, autobuses u otros vehículos de la empresa. En cierto sentido, los mercados organizacionales son similares a los mercados de consumo. Ambos incluyen a individuos que asumen papeles de compradores y toman decisiones de compra para satisfacer necesidades. Sin embargo, los mercados organizacionales difieren en muchos sentidos de los mercados de consumidores. Las principales diferencias, que se muestran en la Tabla 6.1, se encuentran en la estructura y la demanda del mercado, el tipo de unidad compradora, y los tipos de decisiones y procesos de decisión implicados. TABLA 6.1 Características de los mercados corporativos 06_CAPITULO_6.indd 201 Estructura y demanda del mercado Los mercados corporativos incluyen a menos compradores, pero más grandes. Los clientes organizacionales están más concentrados geográficamente. La demanda de las empresas compradoras es una demanda derivada del consumidor final. La demanda en muchos mercados organizacionales es más inelástica: no le afectan los cambios de precios a corto plazo. La demanda en los mercados corporativos fluctúa más y de forma más rápida. Tipo de unidad compradora Las compras de empresas implican a un mayor número de compradores. Las compras de empresas implican un esfuerzo de adquisición más profesional. Tipos de decisiones y el proceso de decisión Las empresas compradoras suelen tener que tomar decisiones de compra más complejas. El proceso de compra organizacional está más formalizado. En las compras organizacionales, los compradores y los vendedores colaboran más estrechamente y construyen relaciones a largo plazo. 6/5/08 11:32:59 202 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Estructura y demanda del mercado corporativo Demanda derivada Demanda efectuada a una empresa que procede en última instancia o se deriva de la demanda de los bienes de consumo. El responsable de marketing en mercados corporativos normalmente tiene que tratar con un número de compradores muy inferior pero de mayor tamaño que el profesional que actúa en mercados de consumo. Incluso en los grandes mercados organizacionales, unos pocos compradores suelen acaparar la mayor parte de las compras. Por ejemplo, cuando Goodyear vende neumáticos de repuesto a los consumidores finales, su mercado potencial incluye a los propietarios de los millones de automóviles que se utilizan actualmente en Estados Unidos y en el resto del mundo, pero la fortuna de Goodyear en el mercado corporativo depende de lograr pedidos por parte de alguno del puñado de grandes fabricantes de automóviles. Análogamente, Black & Decker vende sus herramientas y equipos a decenas de millones de consumidores en todo el mundo. Sin embargo, tiene que vender estos productos a través de tres grandes clientes minoristas (Home Depot, Lowe’s y Wal-Mart) que, combinados, representan más de la mitad de sus ventas. Los mercados corporativos también están más concentrados geográficamente. Más de la mitad de las empresas compradoras de Estados Unidos se concentran en ocho estados: California, Nueva York, Ohio, Illinois, Michigan, Texas, Pensilvania y Nueva Jersey. Además, la demanda de las empresas es una demanda derivada: en última instancia, se deriva de la demanda de los bienes de consumo. Hewlett-Packard y Dell compran microprocesadores Intel porque los consumidores compran computadoras personales. Si la demanda de PCs de los consumidores disminuye, también disminuirá la demanda de chips. Por tanto, los encargados de mercados corporativos tienen que promocionar a veces sus productos directamente entre los consumidores finales para aumentar la demanda de las empresas. Por ejemplo, Intel contrata mucha publicidad dirigida a los compradores de computadoras personales, vendiéndoles las virtudes de los microprocesadores Intel. La creciente demanda de chips Intel impulsa la demanda de PCs que los llevan, y tanto Intel como sus socios organizacionales salen ganando. Análogamente, INVISTA promociona directamente DuPont Teflon a los consumidores finales como un ingrediente de marca clave en los cueros y tejidos sin arrugas que repelen las manchas. Podrá ver etiquetas de Teflon Fabric Protector en líneas de ropa como Nautica y Tommy Hillfiger y en marcas de mobiliario para el hogar como Kravet.2 Al hacer que Teflon sea una marca conocida y atractiva para los compradores finales, INVISTA también hace que los productos que lo llevan sean más atractivos. Muchos mercados organizacionales tienen una demanda inelástica; es decir, la demanda total de muchos productos de empresas no se ve demasiado afectada por las variaciones de precios, sobre todo a corto plazo. Una caída del precio del cuero no hará que los fabricantes de zapatos compren mucho más cuero, salvo que permita reducir el precio de los zapatos y que esto, a su vez, aumente la demanda de consumo de zapatos. Finalmente, los mercados organizacionales tienen una demanda más fluctuante. La demanda de muchos bienes y servicios organizacionales tiende a cambiar más (y más rápidamente) que la demanda de bienes y servicios de consumo. Un pequeño incremento porcentual de la demanda de consumo puede provocar grandes incrementos en la demanda organizacional. A veces, un incremento de tan sólo el 10 por ciento en la demanda de consumo puede provocar un incremento de hasta el 200 por ciento en la demanda organizacional del periodo siguiente. Naturaleza de la unidad compradora En comparación con las compras de los consumidores, las compras organizacionales suelen implicar a más participantes en la decisión y un esfuerzo de compra más profesional. Con frecuencia, las empresas utilizan a agentes de compra formados que dedican su vida laboral a aprender a comprar mejor. Cuanto más compleja sea la compra, más probable es que haya varios individuos que participen en el proceso de toma de deci- 06_CAPITULO_6.indd 202 6/5/08 11:33:00 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 203 sión. Los comités de compras están compuestos por expertos técnicos y altos directivos, y es frecuente que se utilicen estos comités para comprar bienes importantes. Además, muchas empresas están actualmente elevando sus funciones de compras a funciones de “gestión del abastecimiento” o a funciones de “desarrollo de proveedores”. Los responsables de marketing en mercados corporativos se encuentran ahora ante una nueva generación de directivos de aprovisionamiento con una mejor formación y un mayor estatus en la organización. Estos directivos de abastecimiento parecen, en ocasiones, saber más de la empresa proveedora de lo que ella misma sabe. Por tanto, las empresas que venden a empresas tienen que disponer de profesionales y vendedores bien formados para poder negociar con estos compradores que también están bien formados. Tipos de decisiones y el proceso de decisión de compra Las empresas compradoras suelen tener que tomar decisiones de compra más complejas que las de los consumidores finales. Las compras suelen implicar grandes sumas de dinero, complejas consideraciones técnicas y económicas e interacciones entre muchos individuos en muchos niveles de la organización compradora. Puesto que las compras son más complejas, las empresas compradoras pueden tardar más en tomar sus decisiones. El proceso de compra de una empresa también tiende a estar más formalizado que el proceso de compra de un consumidor. Las compras de las grandes empresas suelen exigir que se cumplan especificaciones detalladas sobre el producto, utilizando órdenes de compra por escrito, con una detenida selección de los proveedores y una autorización formal de la compra. Finalmente, en el proceso de compra organizacional, el comprador y el vendedor suelen depender mucho más del otro. Los encargados de marketing dirigido a los consumidores suelen estar alejados de los consumidores. Por el contrario, los profesionales de marketing en los mercados corporativos pueden arremangarse y trabajar codo con codo con sus clientes durante todas las etapas del proceso de compra: desde ayudar a los clientes a definir ■ Demanda derivada: Intel contrata una gran cantidad de publicidad dirigida a los compradores de computadoras los problemas hasta encontrar soluciones y respaldarlos personales, vendiéndoles las virtudes de los microprocesadores tras la operación de venta. De igual forma, suelen perIntel; tanto Intel como sus socios organizacionales salen sonalizar sus ofertas en función de las necesidades del ganando. cliente individual. A corto plazo, los proveedores que obtienen la venta son aquellos que satisfacen las necesidades inmediatas de productos y servicios de los compradores. Sin embargo, a largo Desarrollo de plazo, los responsables de marketing en mercados corporativos conservan las ventas de proveedores un cliente cuando satisfacen las necesidades actuales y colaboran con los clientes para Desarrollo sistemático de ayudarles a resolver sus problemas. redes de proveedoresEn los últimos años, las relaciones entre los clientes y los proveedores han estado socios para asegurar cambiando: de ser relaciones con confrontaciones directas a ser relaciones estrechas e una provisión adecuada íntimas. De hecho, muchos clientes organizacionales están practicando ahora la gestión y fiable de productos y y el desarrollo de proveedores, desplegando sistemáticamente redes de proveedoresmateriales para fabricar socios que garanticen una provisión fiable y adecuada de productos y materiales que productos o revenderlos utilizarán en la fabricación de sus propios productos o para revenderlos a otros. Por a otros. 06_CAPITULO_6.indd 203 6/5/08 11:33:07 204 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores ejemplo, Caterpillar ya no llama a sus compradores “agentes de compra”, sino que se han convertido en responsables de “desarrollo de compra y distribución”. Por otro lado, Wal-Mart no tiene un “Departamento de compras”, sino que tiene un “Departamento de Desarrollo de Proveedores”. Y el gigantesco minorista sueco de mobiliario, IKEA, no se limita a comprar de sus proveedores, los involucra profundamente en el proceso de proporcionar un estilo de vida asequible y con estilo a los clientes de IKEA (véase el recuadro de Marketing real 6.1). Comportamiento de compra organizacional Desde el punto de vista más básico, los profesionales de marketing quieren saber cuántas empresas compradoras responderán a diversos estímulos de marketing. La Figura 6.1 muestra un modelo del comportamiento de compra organizacional. En este modelo, los estímulos de marketing, entre otros estímulos, afectan a la organización compradora y generan determinadas respuestas del comprador. Al igual que en el caso de la compra de los consumidores, los estímulos de marketing dirigidos a las empresas compradoras están compuestos por las cuatro Ps: producto, precio, lugar y promoción. Otros estímulos incluyen importantes fuerzas del entorno: económicas, tecnológicas, políticas, culturales y competitivas. Estos estímulos entran en la organización y se convierten en respuestas de compra: elección del producto o servicio; selección del proveedor; cantidad de pedidos; y condiciones de entrega, servicio y pago. Para diseñar unas estrategias de marketing mix adecuadas, el responsable de marketing debe comprender lo que ocurre dentro de la organización para convertir los estímulos de marketing en respuestas de compra.3 Dentro de la organización, la actividad de compras consiste en dos grandes componentes: el primero, el centro de compras, está constituido por todos los individuos involucrados en el segundo componente, el proceso de decisión de compra. El modelo muestra que el centro de compras y el proceso de decisión de compra están influidos por factores internos a la organización, interpersonales e individuales, así como por factores del entorno externo. El modelo de la Figura 6.1 sugiere cuatro preguntas sobre el comportamiento de compra organizacional: ¿Qué decisiones de compra toman las empresas compradoras? ¿Quién participa en el proceso de compra? ¿Cuáles son las principales influencias sobre los compradores? ¿Cómo toman sus decisiones de compra las empresas compradoras? Principales tipos de situaciones de compra Existen tres tipos principales de situaciones de compra.4 En un extremo se encuentra la recompra directa, que es una decisión bastante rutinaria. En el otro extremo se encuen- FIGURA 6.1 Modelo de comportamiento de compra organizacional ���������� ���������� ������������ ������ ��������� �������� ���������� ������ ������������ ����� ��������� ��������� ���������� �������������������������� ������������������������ �������������������� ������������� ������������������� �������������� ��������� �������� ������������ ��������� ������������ ���������������������������� ���������������� ������������������� ��������������������� ���������� ������������ ������������ ����� �������������������������������� 06_CAPITULO_6.indd 204 6/5/08 11:33:08 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo Recompra directa Una situación de compra organizacional en la que el comprador vuelve a pedir de forma rutinaria algo sin ninguna modificación. Recompra modificada Una situación de compra organizacional en la que el comprador quiere cambiar las especificaciones, precios, condiciones o proveedores de un producto. Compra nueva Una situación de compra en la que la empresa compradora adquiere por primera vez un producto o servicio. Venta de sistemas Compra hecha a un único vendedor de una solución global a un problema para evitar así las distintas decisiones pertenecientes a una situación de compra compleja. 06_CAPITULO_6.indd 205 205 tra la compra nueva, que puede exigir una investigación exhaustiva. En el medio se encuentra la recompra modificada, que requiere cierto grado de investigación. En una recompra directa, el comprador vuelve a pedir algo sin ninguna modificación. Se suele realizar de manera rutinaria en el departamento de compras. A partir de la satisfacción anterior con la compra, el comprador se limita a elegir entre los diversos proveedores de su lista. Los proveedores que ya están “dentro” (con los que se trabaja cotidianamente) intentan mantener la calidad del producto y servicio y suelen proponer sistemas automáticos para volver a hacer pedidos, de forma que el agente de compras ahorre tiempo cada vez que tenga que volver a hacer un pedido. Los proveedores que están “fuera” (con los que no se trabaja) intentan encontrar nuevas formas de añadir valor o explotar la insatisfacción de forma que el comprador los tenga en cuenta. En una recompra modificada, el comprador quiere modificar las especificaciones del producto, los precios, las condiciones o los proveedores. La recompra modificada suele implicar a más participantes en la decisión que en la recompra directa. Los proveedores que están “dentro” pueden ponerse nerviosos y sentir presión para ofrecer lo mejor de sí mismos para proteger una cuenta. Los proveedores que están “fuera” pueden ver la situación de la recompra modificada como una oportunidad para hacer una mejor oferta y obtener un nuevo negocio. Una empresa que compra un producto o servicio por primera vez se encuentra en una situación de compra nueva. En estos casos, cuanto mayor sea el coste o el riesgo, mayor será el número de participantes en la decisión y mayores serán sus esfuerzos para recopilar información. La situación de compra nueva es la mayor oportunidad y el mayor reto para el profesional de marketing puesto que no sólo se intentan controlar todas las influencias de compra clave posible, sino que también se debe proporcionar ayuda e información. El comprador toma menos decisiones en la recompra directa y muchas más en la decisión de una compra nueva. En la situación de una compra nueva, el comprador tiene que decidir cuáles son las especificaciones del producto, los proveedores, los límites de precios, las condiciones de pago, las cantidades del pedido, los plazos de entrega y las condiciones del servicio. El orden de estas decisiones varía en función de la situación y en función de los distintos participantes de la decisión que influyen sobre cada elección. Muchas empresas compradoras prefieren comprar una solución global de un único vendedor. En vez de comprar y ensamblar todos los componentes, el comprador puede pedir a los vendedores que proporcionen los componentes y ensamblen el conjunto o sistema. A menudo, la venta la consigue la empresa que proporciona el sistema más completo para satisfacer las necesidades del cliente. Así pues, la venta de sistemas suele ser una estrategia de marketing organizacional clave para lograr y conservar cuentas. Por ejemplo, ChemStation proporciona una solución completa para los problemas de limpieza industrial de sus clientes. ChemStation vende productos químicos de limpieza industrial a una amplia variedad de minoristas, desde lavados de automóviles hasta el ejército del aire estadounidense. Independientemente de que el cliente esté limpiando una flota de vehículos o una fábrica, una tienda o un restaurante, una destilería o una base del ejército, ChemStation siempre encuentra la solución de limpieza adecuada ofreciendo miles de productos a cientos de industrias. Pero ChemStation hace más que simplemente vender productos químicos: en primer lugar, ChemStation colabora de cerca con cada cliente individual para definir una fórmula de jabón diseñada especialmente para ese cliente. Ha creado fórmulas especiales para lavar manos, plumas, huevos, silenciadores, flautas, cubas de perfume, contenedores de maquillaje para ojos, moldes de yates, hormigoneras, barcos pesqueros de arrastre y todo lo que pueda imaginar. A continuación, ChemStation entrega una mezcla fabricada especialmente en un tanque situado fuera de las instalaciones del cliente. Finalmente, mantiene el tanque haciendo un segui- 6/5/08 11:33:09 206 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Marketing real IKEA: cómo cooperar con los proveedores para que los clientes sigan pidiendo más 6.1 IKEA, la mayor cadena minorista de mobiliario del mundo, es la quintaesencia de la marca de culto global. El año pasado, más de 410 millones de compradores se agolparon en las 236 enormes tiendas del minorista escandinavo en 34 países, generando unas ventas superiores a los 18.000 millones de dólares. La mayoría de los compradores son leales consumidores de IKEA y muchos son frenéticos seguidores. De Pekín a Moscú y Middletown, Ohio, todos se sienten atraídos por el estilo de vida de IKEA, construido en torno a mobiliario de moda, pero que a su vez es sencillo y práctico, a precios asequibles. Según BusinessWeek: Tal vez, más que ninguna otra empresa del mundo, IKEA se ha convertido en un curandero del estilo de vida de la gente, por no decir de sus vidas. En un momento en el que los consumidores tienen tantas alternativas para todo lo que compran, IKEA proporciona un santuario único de productos atractivos. IKEA es mucho más que un vendedor de muebles. Vende un estilo de vida que los clientes de todo el mundo acogen como una señal de que lo han conseguido, de que tienen buen gusto y saben reconocer el valor. “Si no fuera por IKEA” escribe la revista de diseño británica Icon, “la mayoría de la gente no tendría acceso a un diseño contemporáneo asequible”. Como Embajador de Kul (diversión, en sueco) del mundo, IKEA crece a buen ritmo. Las ventas han crecido un 31 por ciento en los dos últimos años y se prevé abrir 19 megatiendas más este año, incluyendo locales en China Occidental y Japón. En Estados Unidos, IKEA piensa ampliar sus 28 tiendas actuales a más de 50 de aquí al año 2013. De hecho, el mayor obstáculo al crecimiento no es abrir nuevas tiendas y atraer a los clientes. Por el contrario, la dificultad estriba en encontrar una cantidad suficiente de proveedores de características adecuadas para ayudar a diseñar y producir los productos por valor de miles de millones de dólares que esos clientes se llevan de sus tiendas. En la actualidad, IKEA recurre a unos 1.800 proveedores en más de 50 países para proveer sus estantes. Si el gigantesco minorista mantiene su tasa de crecimiento actual, tendrá que duplicar su red de abastecimiento para el año 2010. “No podemos abrir más de 20 tiendas al año porque el cuello de botella se encuentra en el abastecimiento” afirma el director de IKEA en Rusia. El caso es que no resulta nada fácil crear mobiliario duradero y con una buena estética a bajos precios, ya que se requiere una absoluta atención al diseño y una obsesión por los costes reducidos. IKEA sabe que no lo puede hacer por sí sola. Por el contrario, debe desarrollar estrechas colaboraciones con los proveedores de todo el mundo que puedan ayudar a desarrollar diseños nuevos y sencillos y a mantener los costes reducidos. He aquí cómo describe la empresa su enfoque y la importancia de los proveedores: No es tan fácil fabricar muebles duraderos y con estilo, a precios reducidos... No lo podemos hacer solos... Primero hacemos nuestra parte. Nuestros diseñadores trabajan con los fabricantes para encontrar formas inteligentes de fabricar muebles utilizando procesos de producción existentes. A continuación, nuestros compradores buscan en todo el mundo a buenos proveedores con las materias primas más adecuadas. A continuación compramos a granel (a escala global) de forma que podamos obtener las mejores ofertas, y que usted como consumidor final pueda pagar el precio más bajo. A continuación, ustedes hacen su parte, utilizando el catálogo IKEA y visitando la tienda, elige usted mismo los muebles y los recoge en el almacén de autoservicio. Puesto que la mayoría de los productos están empaquetados en cajas planas rectangulares, puede llevarlos a casa fácilmente y montarlos usted mismo. Esto significa que no tenemos que cobrarle cosas que usted puede hacer fácilmente por sí mismo. Así pues, juntos ahorramos dinero... para tener una mejor vida todos los días. En IKEA el diseño es importante, pero por bueno que sea el diseño, un producto no terminará en los escaparates salvo que también sea asequible. IKEA hace lo imposible para encontrar a socios proveedores que puedan ayudar a crear el producto adecuado al precio adecuado. Según un redactor de BusinessWeek, IKEA “contrató en una ocasión a fabricantes de esquíes, expertos en doblar madera, para fabricar sus mecedoras Poang, y ha contactado con fabricantes de carritos de la compra de supermercado para fabricar sofás duraderos. El proceso de diseño de un nuevo producto de IKEA puede requerir hasta tres años. Los diseñadores de IKEA parten de una miento del uso y volviéndolo a llenar cuando se está quedando vacío. Así pues, ChemStation vende todo un sistema para resolver los problemas de limpieza específicos del cliente. El lema de la empresa: “¡Nuestro sistema es su solución!” La colaboración individual con un cliente para encontrar una solución completa crea una relación duradera que ayuda a ChemStation a dejar fuera a la competencia. Como se indicó en un número de Insights, el boletín de noticias de ChemStation dirigido a sus clientes: “Nuestros clientes… suelen pensar en nosotros más como un socio que como un proveedor”.5 Los vendedores han reconocido cada vez más que a los compradores les gusta este método y han adoptado la venta de sistemas como una herramienta de marketing. La 06_CAPITULO_6.indd 206 6/5/08 11:33:11 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo propuesta de valor básica para el consumidor. A continuación, colaboran estrechamente con los proveedores clave para llevar esa propuesta al mercado. Piense en el caso de la silla Olle de IKEA, desarrollada a finales de la década de 1990. A partir de las opiniones de los clientes, la diseñadora Evamaria Ronnegard se dispuso a diseñar una resistente y duradera silla de cocina que pegaría bien con cualquier tipo de diseño de cocina, a un precio de 52 dólares. Una vez culminado y aprobado su diseño inicial, las 45 oficinas de compras de IKEA buscaron por todo el mundo y asignaron la silla Olle a un proveedor chino, en función tanto del diseño como de las eficiencias en costes. Juntos, Ronnegard y el proveedor chino refinaron el diseño para mejorar la funcionalidad de la silla y reducir sus costes. Por ejemplo, el proveedor modificó el ángulo de la pata trasera para impedir que la silla se volcara con facilidad. Esto también redujo el grosor del asiento sin debilitar la resistencia de la silla, reduciendo tanto los costes como el peso de transporte. Sin embargo, cuando se enteró de que el proveedor tenía previsto utilizar métodos de encolado de madera tradicionales para pegar el respaldo al asiento, Ronnegard intervino. Eso obligaría a que las sillas se transportaran en una cara forma de L, lo que, en sí, elevaría el precio final de la silla hasta 58 dólares. Ronnegard convenció al proveedor para que utilizara, a cambio, tuercas metálicas. El proceso de diseño en un sentido y en otro funcionó bien. IKEA introdujo su silla Olle, que sigue siendo popular, al precio objetivo de 52 dólares. (Mediante continuas mejoras del diseño y el proceso de manufactura, IKEA y su proveedor han reducido ahora el precio a tan sólo 29 dólares.) A lo largo del proceso de diseño y producción, Ronnegard quedó impresionada por la intensa colaboración con el proveedor. “Me di cuenta cuando recibí una llamada del proveedor de China que me hacía una pregunta sobre determinada característica de la silla”, recuerda. “Ahí estaba, en la otra punta del mundo, llamándome para hablar de mi silla”. Ahora, Ronnegard suele estar insitu, en China, la India o Vietnam, trabajando codo con codo con los proveedores que la ayudarán a refinar sus diseños. Otra ventaja de la estrecha colaboración con los proveedores es que suelen ayudar a IKEA a personalizar sus diseños para que 207 se vendan mejor en los mercados locales. Por ejemplo, en China, por sugerencia de un proveedor local, IKEA almacenó 250.000 salvamanteles para conmemorar el año del gallo. Los salvamanteles se agotaron en tan sólo tres semanas. Así pues, antes de que IKEA pueda vender los productos que ansían sus clientes (por varios miles de millones de dólares), primero tiene que encontrar a proveedores que puedan ayudar a diseñar y fabricar todos esos productos. IKEA no se limita a recurrir a proveedores puntuales que pueden estar disponibles en el momento en que los necesita. Por el contrario, ha desarrollado de manera sistemática una robusta red de proveedores-socios que proporcionan de forma fiable los más de 10.000 artículos que vende. Más que limitarse a comprar a sus proveedores, IKEA los involucra profundamente en el proceso de diseño y fabricación de productos asequibles y con estilo que hacen que los clientes de IKEA sigan volviendo. Trabajando juntos, IKEA y sus proveedores han logrado que sus seguidores, como Jen Segrest, pidan más: Al menos una vez al año, Jen Segrest, una diseñadora autónoma de sitios web de 36 años, y su marido, hacen un viaje de ida y vuelta de 10 horas desde su casa en Middletown, Ohio, al IKEA de Schaumburg, Illinois, cerca de Chicago. “Todos los muebles de mi sala de estar son de IKEA, menos una mesa rinconera, que odio. La próxima vez que vaya a IKEA compro otra” afirma Segrest. Para animar al minorista a abrir en Ohio, Segrest ha creado incluso un blog llamado OH! IKEA. El titular al principio de la página de inicio afirma: “IKEA en Ohio: porque el hombre no puede vivir de comprar sólo en Target”. Fuentes: Fragmentos, citas y otra información de Kerry Capell, “How the Swedish Retailer Became a Global Cult Brand”, BusinessWeek, 14 de noviembre de 2005, pág. 103; Shari Kulha, “Behind the Scenes at IKEA”, The Guardian, 29 de septiembre de 2005, pág. 8; Greta Guest, “Inside IKEA’s Formula for Global Success”, Detroit Free Press, 3 de junio de 2006; y “Our Vision: A Better Everyday Life”, accedido en www.ikea.com, diciembre de 2006. venta de sistemas es un proceso de dos etapas. Primero, el proveedor vende un grupo de productos interrelacionados. Por ejemplo, el proveedor no sólo vende pegamento, sino también aplicadores y secadores. En segundo lugar, el proveedor vende un sistema de producción, control de inventarios, distribución y otros servicios para satisfacer la necesidad que tiene el comprador de que sus actividades se realicen sin contratiempos. La venta de sistemas es una estrategia de marketing organizacional clave para conseguir y conservar cuentas. El contrato suele terminar en manos de la empresa que proporciona la solución más completa para las necesidades del cliente. Por ejemplo, el gobierno indonesio solicitó licitaciones para construir una fábrica cementera cerca de Yakarta. La propuesta de una empresa estadounidense incluía la elección de la localización, el diseño de la fábrica, la contratación de las cuadrillas de albañiles, la reco- 06_CAPITULO_6.indd 207 6/5/08 11:33:12 208 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores pilación de materiales y equipos, y la entrega de la fábrica acabada al gobierno indonesio. La propuesta de una empresa japonesa incluía todos estos servicios, más la contratación y la formación de los trabajadores que trabajarían en la fábrica, la exportación del cemento a través de sus empresas comerciales, y la utilización del cemento para construir algunas carreteras y nuevos edificios de oficinas en Yakarta. Aunque la propuesta de la empresa japonesa era más cara, consiguió el contrato. Evidentemente, los japoneses consideraban que el problema no se limitaba a la construcción de una fábrica cementera (el enfoque estrecho de la venta de sistemas) sino también a gestionar su funcionamiento de forma que contribuyera a la economía del país. De esta forma, adoptaron la visión más amplia de las necesidades del cliente. Esta es la auténtica venta de sistemas.6 Participantes en el proceso de compra organizacional ¿Quién se encarga de comprar los bienes y servicios por valor de miles de millones de dólares que necesitan las organizaciones? La unidad de toma ■ Venta de sistemas: ChemStation hace más que limitarse a proveer productos químicos a sus clientes. “Nuestros clientes… piensan en de decisiones de una organización compradora se nosotros más como un socio que como un proveedor.” denomina centro de compras, es decir, todos los individuos y departamentos que desempeñan un papel en el proceso de toma de decisiones sobre compras. Este grupo incluye a los usuaCentro de compras rios reales del producto o servicio, aquellos que toman la decisión de compra, los que Todos los individuos influyen sobre dicha decisión, los que realizan la compra en sí y los que controlan la y unidades que información sobre compras. desempeñan un papel El centro de compras incluye a todos los miembros de la organización que desempeen el proceso de toma ñan cualquiera de los cinco papeles del proceso de decisión de compra.7 de decisiones sobre una compra. ■ Usuarios Miembros de la organización compradora que utilizarán el producto o servicio adquirido. ■ ■ Influyentes Individuos del centro de compras de una organización que influyen sobre la decisión de compra; suelen ayudar a definir las especificaciones y proporcionan información para evaluar las distintas alternativas. 06_CAPITULO_6.indd 208 ■ ■ Los usuarios son miembros de la organización que utilizarán el producto o servicio. En muchos casos, los usuarios inician la propuesta de compra y ayudan a definir las especificaciones del producto. Los influyentes suelen ayudar a definir las especificaciones y también proporcionan información para evaluar las alternativas. El personal técnico constituye un grupo especialmente importante de personas influyentes. Los compradores tienen la autoridad formal para elegir al proveedor y negociar las condiciones de la compra. Los compradores pueden ayudar a definir las especificaciones del producto, pero su principal papel consiste en elegir a los proveedores y en negociar con ellos. En las compras más complejas, los compradores pueden incluir a ejecutivos de alto nivel que participan en las negociaciones. Los decisores tienen poder, formal o informal, para elegir o autorizar a los proveedores finales. En las compras rutinarias, los compradores suelen ser los decisores o, al menos, los que tienen la última palabra. Los filtros (gatekeepers) controlan el flujo de información hacia los demás. Por ejemplo, los agentes de compra suelen tener la autoridad de impedir que los vendedores se pongan en contacto con los usuarios o los decisores. Otros filtros incluyen al personal técnico e, incluso, a las secretarias personales. 6/5/08 11:33:18 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo Compradores Los individuos del centro de compras de la organización que hacen la compra. Decisores Los individuos del centro de compras de la organización que tienen un poder formal o informal para elegir o autorizar a los proveedores finales. Filtros (gatekeepers) Los individuos del centro de compras de la organización que controlan el flujo de información a los demás. 209 El centro de compras no es un departamento fijo que de manera formal se identifique dentro de la organización compradora. Es un conjunto de papeles de compra asumidos por distintas personas para las diferentes compras. Dentro de la organización, el tamaño y la constitución del centro de compras variarán en función de los distintos productos y las distintas situaciones de compra. En el caso de algunas compras rutinarias, un individuo (por ejemplo, un agente de compras) puede asumir todos los papeles del centro de compras y actuar como la única persona implicada en la decisión de compra. En el caso de las compras más complejas, el centro de compras puede incluir a 20 ó 30 personas de distintos niveles y departamentos de la organización. El concepto del centro de compras presenta un importante reto de marketing. El profesional de marketing de una empresa que vende a otras empresas tiene que averiguar quién participa en la decisión, cuál es la influencia relativa de cada participante y cuáles son los criterios de evaluación que utiliza cada participante en la decisión. Por ejemplo, el grupo de servicios y productos médicos Cardinal Health vende a los hospitales batas de usar y tirar. Identifica al personal del hospital que participa en esta decisión de compra, como el vicepresidente de compras, el administrador de los quirófanos y los cirujanos. Cada participante desempeña un papel distinto. El vicepresidente de compras analiza si el hospital debería utilizar batas de usar y tirar o batas reutilizables. Si el análisis concluye que es mejor utilizar las batas de usar y tirar, entonces el administrador de los quirófanos compara los productos y precios de las empresas competidoras y hace una elección. El administrador tiene en cuenta la capacidad de absorción del batín, su calidad antiséptica, su diseño y el coste y, normalmente, compra la marca que satisfaga los requisitos al menor coste. Finalmente, los cirujanos influyen sobre la decisión posteriormente al mostrar su satisfacción o insatisfacción con la marca. El centro de compra suele incluir a algunos participantes que, evidentemente, están implicados formalmente en la decisión de compra. Por ejemplo, la decisión de comprar un avión para la empresa probablemente incluirá al consejero delegado de la empresa, al piloto, a un agente de compras, a algunos empleados del departamento legal, a un miembro de la alta dirección y a otros encargados formales de la decisión de compra. También puede incluir a algunos participantes menos evidentes e informales, algunos de los cuales pueden tomar la decisión de compra o influir mucho sobre la misma. En este ejemplo, la decisión sobre cuál es el avión que se va a comprar realmente puede terminar en manos de un miembro del consejo de administración al que le gusta pilotar y sabe mucho sobre aviones. Es posible que este consejero trabaje entre bastidores para influir sobre la decisión. Muchas decisiones de compra de las empresas surgen de las complejas interacciones entre numerosos participantes del centro de compras que no dejan de cambiar. Principales influencias sobre las empresas compradoras Las empresas compradoras están sujetas a muchas influencias cuando toman sus decisiones de compras. Algunos profesionales de marketing que venden a otras empresas suponen que las principales influencias son económicas; piensan que los compradores preferirán al proveedor que ofrezca el precio más bajo, o el mejor producto, o el mayor servicio, y entonces se concentran en ofrecer fuertes ventajas económicas a los compradores. Sin embargo, las empresas compradoras realmente reaccionan tanto a los factores económicos como a los personales. Lejos de ser frías, calculadoras e impersonales, las empresas compradoras también son humanas y sociales. Reaccionan tanto a la razón como a la emoción. Hoy en día, la mayoría de los responsables de marketing que se mueven en mercados corporativos reconocen que las emociones desempeñan un papel importante en las decisiones de compra de las empresas. Por ejemplo, cabría esperar que un anuncio que 06_CAPITULO_6.indd 209 6/5/08 11:33:20 210 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores ■ Las emociones desempeñan un papel importante en las empresas compradoras. Este anuncio de camiones de Volvo menciona factores objetivos, como la eficiencia y la facilidad de mantenimiento. Pero destaca los factores emocionales, como la belleza del camión, su amplitud de espacio y su comodidad, características que hacen que “los conductores sean mucho más posesivos”. promociona grandes camiones para las flotas de las empresas pondría el énfasis en los factores técnicos, en los de rendimiento y en los económicos. Sin embargo, un anuncio de los grandes camiones de Volvo muestra a dos conductores echando un pulso y afirma: “Resolverá todos los problemas de su flota. Excepto la decisión de quién va a conducir”. Resulta que, debido a una carestía de conductores en toda la industria, el tipo de camión que ofrece una flota puede ayudar a atraer a conductores cualificados. El anuncio de Volvo pone de relieve la belleza cruda del camión, su comodidad y su amplitud de espacio, características que lo hacen más atractivo para los conductores. El anuncio concluye que los camiones de Volvo están “construidos para hacer que las flotas sean más rentables y los conductores mucho más posesivos”.8 Cuando las ofertas de los proveedores son muy parecidas entre sí, las empresas compradoras no tienen gran cosa sobre la que basar una elección estrictamente racional. Puesto que pueden satisfacer las metas de la organización con cualquier proveedor, los compradores pueden permitir que los factores personales desempeñen un papel más importante en sus decisiones. Sin embargo, cuando los productos competidores difieren en gran medida, las empresas compradoras son más responsables de su elección y tienden a prestar más atención a los factores económicos. La Figura 6.2 muestra una lista de los diversos grupos de factores que influyen sobre las empresas compradoras: factores del entorno, organizacionales, interpersonales e individuales.9 Factores del entorno Las empresas compradoras están muy influidas por los factores del entorno económico actual y el previsto, (nivel de la demanda primaria, las perspectivas económicas y el coste del dinero). Otro factor medioambiental es la carestía de los materiales clave. Muchas empresas están ahora más dispuestas a comprar y mantener grandes inventarios de materiales escasos para garantizarse una provisión adecuada. Las empresas compradoras también 06_CAPITULO_6.indd 210 6/5/08 11:33:29 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 211 están afectadas por los acontecimientos tecnológicos, políticos y competitivos del entorno. Finalmente, la cultura y las costumbres pueden influir enérgicamente sobre las reacciones de las empresas compradoras a las conductas y estrategias del profesional de marketing, especialmente en el entorno internacional de marketing (véase el recuadro de Marketing real 6.2). La empresa compradora debe hacer un seguimiento de estos factores, determinar cómo afectarán al comprador, e intentar convertir estos retos en oportunidades. Factores organizacionales Cada organización compradora tiene sus propios objetivos, políticas, procedimientos, estructuras y sistemas, y el responsable de marketing también debe comprender todos estos factores así como responder preguntas como las siguientes: ¿Cuánta gente participa en la decisión de compra? ¿Quiénes son? ¿Qué criterios de evaluación utilizan? ¿Cuáles son las políticas de la empresa y cuáles los límites de sus compradores? Factores interpersonales El centro de compra suele incluir a muchos participantes que influyen entre ellos mismos. De esta manera, los factores interpersonales también influyen sobre el proceso de compra organizacional. Sin embargo, suele ser difícil valorar estos factores interpersonales y las dinámicas del grupo. Los participantes del centro de compras no llevan placas de identificación que los definan como “agente de decisión clave” o “no influyente”. Ni siquiera los participantes de mayor rango tienen la mayor influencia. Los participantes pueden influir sobre la decisión de compra porque controlan los premios y los castigos, porque son populares, porque tienen cierta pericia específica, o porque existe una relación especial con otros participantes importantes. Los factores interpersonales suelen ser muy sutiles. Siempre que sea posible, los responsables de marketing que venden a empresas deben intentar comprender estos factores y diseñar estrategias para poder tenerlos en cuenta. Factores individuales Cada participante del proceso de decisión de compra de la empresa aporta sus motivos, sus percepciones y sus preferencias personales. Estos factores individuales se ven afectados por características como la edad, la renta, el nivel de educación, la identificación profesional, la personalidad y las actitudes frente al riesgo. Además, los compradores pueden tener distintos estilos de compra. Puede que algunos sean técnicos que hacen un profundo análisis de las distintas propuestas de la competencia antes de elegir a un proveedor. Otros compradores pueden ser negociadores intuitivos que saben cómo enfrentar a los distintos vendedores entre sí para obtener la mejor oferta posible. FIGURA 6.2 Principales influencias sobre la conducta de compra de las empresas ����������� ���������������� ���������� ������������������������ ������������������ ���������������� ���������������������� ������������������������� ����������������������� �������������������� 06_CAPITULO_6.indd 211 ���������������� ��������� ��������������� ��������� ��������� �������������� ������� ����������� ������������ ������� �������� ������������� ���������� ������������ ���� ����� ��������� �������������� ������������ �������������� ��������� ����������� 6/5/08 11:33:30 212 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores El proceso de compra organizacional La Figura 6.3 muestra una lista de ocho etapas del proceso de compra de una empresa.10 Los compradores que se encuentran en una situación de compra que es una compra nueva suelen atravesar todas las etapas del proceso. Los compradores que hacen recompras modificadas o directas pueden saltarse algunas de estas etapas. Vamos a analizar estos pasos bajo la típica situación de compra nueva. Identificación del problema Identificación del problema La primera etapa del proceso de compra de una empresa en la que alguien de la empresa se da cuenta de que existe un problema o necesidad que se puede satisfacer comprando un bien o servicio. El proceso de compra se inicia cuando un miembro de la empresa se da cuenta de que existe un problema o una necesidad que se podría satisfacer adquiriendo determinado producto o servicio. La identificación del problema se deriva de un estímulo interno o externo. Internamente, la empresa puede decidir que va a lanzar un nuevo producto o que requiere nuevos materiales y equipos de producción. Quizá se puede averiar una máquina y requerir nuevos cambios. Tal vez el director de compras no está contento con la calidad del producto del proveedor actual, su servicio o sus precios. Externamente, el comprador puede obtener nuevas ideas en una feria comercial, ver un anuncio o recibir una visita de un vendedor que ofrece un producto mejor o a un precio inferior. De hecho, en sus anuncios, los profesionales de marketing que venden a empresas alertan a los clientes de problemas potenciales y, a continuación, les muestran cómo pueden sus productos ofrecer soluciones. Por ejemplo, los anuncios de Kodak Health Imaging destacan las complejidades de las imágenes sanitarias y sugieren que, con Kodak, “la complejidad se hace claridad”. Descripción de la necesidad general Descripción de la necesidad La etapa del proceso de compra de una empresa en la que ésta describe las características generales y la cantidad que se necesita. Especificación del producto La etapa del proceso de compra de una empresa en la que la organización compradora decide y especifica las mejores características técnicas del producto necesario. Una vez que se ha reconocido una necesidad, el comprador prepara una descripción de la necesidad general que describe las características y la magnitud de esa necesidad. Para los artículos de uso recurrente, este proceso presenta pocos problemas. Sin embargo, para los artículos complejos, el comprador puede tener que trabajar con otros (ingenieros, usuarios, consultores) para definir el artículo. Puede que el equipo tenga que hacer una clasificación de la importancia de la fiabilidad, la durabilidad, el precio y otros atributos deseados del artículo. En esta fase, el responsable de marketing puede ayudar a los compradores a definir sus necesidades y proporcionar información sobre el valor que tienen las distintas características del producto. Especificación del producto La organización compradora desarrolla a continuación las especificaciones técnicas del producto, a menudo con la ayuda de un equipo de ingenieros que hacen un análisis del valor. El análisis del valor es un enfoque de reducción de costes por el que se estudian detenidamente los componentes para determinar si se pueden volver a diseñar, normalizar o fabricar con métodos de producción más económicos. El equipo decide cuáles son las mejores características del producto y define sus especificaciones en consecuen- FIGURA 6.3 Etapas del proceso de compra de una empresa 06_CAPITULO_6.indd 212 Identificación del problema Descripción de la necesidad general Especificación del producto Búsqueda del proveedor Solicitud de propuestas Selección del proveedor Especificación de la rutina del pedido Revisión de resultados 6/5/08 11:33:31 ¿Mejor datos d Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo Marketing real 213 Las buenas formas en marketing internacional: ¿Mejor atención al cliente, o invasión de su privacidad? La mineríadonde a través del vídeo utiliza fueres hazavanzados lo queprogramas vieres informáticos para analizar imágenes de vídeo, extrayendo datos de interés para los responsables de marketing. ¡Sonría, le están analizando en vídeo! 6.2 Piense en la siguiente situación: Consolidated Amalgamation, Inc cree que ha llegado el momento de que el resto del mundo disfrute de los mismos productos de calidad que lleva ofreciendo a los consumidores estadounidenses desde hace dos generaciones y envía al Vicepresidente Harry E. Slicksmile a Europa, África y Asia a explorar estos territorios. El Sr. Slicksmile visita primero Londres, donde hace unos cuantos contactos con banqueros, llamándoles por teléfono. Posteriormente, se desenvuelve con la misma facilidad con los parisinos y tras reservar mesa en La Tour D’Argent, saluda a su comensal invitado, el director de una empresa de ingeniería alemana, con la frase, “Simplemente llámame Harry, Jacques”. En Alemania, el Sr. Slicksmile demuestra que es un auténtico caballo de batalla. Vuela sobre su estilosa y tecnológica presentación de marketing, con elementos audiovisuales y diapositivas de gráficos, demostrando que este chico de Georgia sabe cómo ganarse la vida. En dirección a Milán, Harry conversa con un hombre de negocios japonés en el asiento contiguo del avión. Deja su tarjeta en la bandeja del otro y, cuando se despiden, se dan la mano cálidamente y le da unas palmaditas amistosas en el hombro. Posteriormente, en su cita con el propietario de una empresa de envases de diseño italiana, nuestro héroe va vestido con una cómoda chaqueta deportiva de pana, pantalones caqui y náuticos. Todo el mundo sabe que a los italianos les gusta la moda e ir relajados. El Sr. Slicksmile recorre Arabia Saudita, donde presenta tranquilamente a un cliente potencial una propuesta multimillonaria en una estilosa carpeta de cuero de cerdo. Su última parada es Pekín, China, donde habla de negocios en una comida con un grupo de ejecutivos chinos. Tras la comida, deja los palos en el cuenco de arroz y entrega a cada invitado un elegante reloj de Tiffany como recuerdo de su visita. Una gran gira, que seguramente generará un montón de pedidos, ¿verdad? Pues no. Seis meses más tarde, lo único que le queda a Consolidated Amalgamation es un montón de facturas. En el extranjero no quedaron demasiado contentos con Harry. Este ejemplo hipotético ha sido exagerado con fines ilustrativos. Los estadounidenses no suelen ser tan inocentes. Los expertos afirman que el éxito en los negocios internacionales tiene mucho que ver con conocer el territorio y a la gente. Al aprender inglés y otra serie de conocimientos, los líderes empresariales de todo el mundo han recorrido más de la mitad del camino para poder hacer negocios con los estadounidenses. Por el contrario, los estadounidenses no suelen hacer gran cosa, excepto suponer que todos los demás bailarán al ritmo de su música. “Queremos que las cosas sean ‘americanas’ cuando viajamos. Rápidas. Cómodas. Fáciles. Nos convertimos en ‘horrendos americanos’ cuando exigimos que los demás cambien” afirma un experto estadounidense en comercio mundial. “Creo que conseguiríamos más si nos esforzamos un poco más”. Es cierto, el pobre de Harry lo intentó, pero de la forma equivocada. Por lo general, los británicos no hacen tantos acuerdos por 06_CAPITULO_6.indd 213 teléfono como los estadounidenses. Se trata tanto de una diferencia “cultural” como de una diferencia en cuanto al planteamiento. A los franceses no les gusta ni la familiaridad instantánea (preguntas sobre la familia, la religión o el Alma Mater) ni que los desconocidos les llamen por su nombre de pila. “Ese pobre tipo, Jacques, probablemente no dijo nada, pero se cerró. No se sintió cómodo” explica un experto en prácticas empresariales francesas. “Se considera de mal gusto”, prosigue. “Incluso después de meses de haber cerrado acuerdos, esperaría a que fuera él el que diera el primer paso (de utilizar el nombre de pila)... en Europa, siempre acertará si utiliza el ‘usted’”. La vistosa presentación de Harry probablemente fue un fiasco para los alemanes, a los que les disgustan las exageraciones y la ostentación. Sin embargo, según un experto alemán, los hombres de negocios alemanes se han acostumbrado a tratar con los estadounidenses. Aunque siguen existiendo diferencias en cuanto a las costumbres y el lenguaje corporal, los últimos 20 años las han suavizado. “Anoche le di un abrazo a una mujer estadounidense en una reunión de negocios” comenta. “Eso sería considerado normal en Francia, pero a los alemanes mayores de edad les cuesta aceptar la costumbre”. Dice que el llamar a la secretaria por su nombre de pila se consideraría de mala educación: “Tienen derecho a que se les llame por su apellido. Sin duda, tendría primero que pedir y conseguir su permiso”. En Alemania, la gente se habla de forma correcta y formal: para dirigirse a una persona que tenga dos doctorados (lo que es bastante frecuente) hay que decir “Herr Doktor Doktor”. Cuando Harry Slicksmile dio palmaditas al japonés, es probable que el ejecutivo considerase que le estaba faltando al respeto y que era un presuntuoso. En Japón, como en otros muchos países asiáticos, la cultura impone una “falta de contacto” considerándose incluso un apretón de manos como una experiencia extraña. Harry empeoró aún más las cosas dejando caer su tarjeta de presentación sobre su bandeja. Los japoneses reverencian a su tarjeta de presentación como una ampliación de sí mismos, y como un indicio de su rango. No la dan, la presentan: con ambas manos. Además, los japoneses son muy minuciosos sobre el rango. A diferencia de los estadounidenses, no reparten alabanzas entre los subordinados; sólo alabarán al más alto cargo presente. El desventurado Harry también se equivocó cuando supuso que los italianos son como los estereotipos que en Hollywood se muestran de ellos. El olfato por el diseño y el estilo que ha caracterizado a la cultura italiana durante siglos está incluido en los hombres de negocios de Milán y Roma. Se visten con buen gusto y admiran el buen estilo, pero la ostentación excesiva o la falta de corrección de los atuendos de los demás les hace chirriar. Para los árabes de Arabia Saudita, la carpeta de cuero de cerdo se consideraría horripilante. Si un vendedor americano entregara una carpeta de ese tipo, la tirarían sin contemplaciones y se pondría a su empresa en una lista negra. En China, el hecho de que Harry dejara los palillos en el cuenco de arroz podría malinterpre- 6/5/08 11:33:32 214 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores M (continuación) T tarse como un acto de agresión. Dejar los palillos en un cuenco de arroz es un signo de muerte para los chinos. Los relojes que regaló Harry confirmarían tan oscuras intenciones. “Dar un reloj” en chino suena como “ver morir a alguien”. Así pues, para competir con éxito en los mercados globales, o incluso para llegar a acuerdos eficazmente con empresas internacionales en el mercado nacional, las empresas tienen que ayudar a sus directivos a comprender las necesidades, costumbres y culturas de los compradores internacionales. “Cuando se hacen negocios en un país extranjero y con una cultura extranjera, sobre todo una cultura no occidental, no suponga nada” aconseja un especialista en negocios internacionales. “No dé nada por sentado. Mire detrás de cada esquina. Haga todas las preguntas posibles. Profundice en cada detalle. Porque las culturas son realmente distintas y esas Análisis del valor Un enfoque de reducción de costes por el que se estudian los componentes detenidamente para determinar si se pueden volver a diseñar, normalizar o fabricar con métodos productivos más baratos. Búsqueda de proveedores La etapa del proceso de compra de una empresa en la que el comprador intenta localizar a los mejores proveedores. diferencias pueden tener un gran impacto”. Así pues, el viejo dicho sigue siendo un buen consejo: donde fueres, haz lo que vieres. Fuentes: Fragmentos adaptados de Susan Harte, “When in Rome, You Should Learn to Do What the Romans Do”, The Atlanta Journal-Constitution, 22 de enero de 1990, págs. D1, D6. Se pueden encontrar ejemplos tradicionales en David A. Ricks, Blunders in International Business Around the World, (Maldren, MA: Blackwell Publsihing, 2000); Terri Morrison, Wayne A. Conway y Joseph J. Douress, Dun & Bradstreet’s Guide to Doing Business (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), Jame K. Sebenius, “The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations”, Harvard Business Review, marzo de 2002, págs. 76-85; Ross Thompson, “Lost in Translation”, Medical Marketing and Media, marzo de 2005, pág. 82; e información accedida en www.executiveplanet.com, diciembre de 2006. cia. Los vendedores también pueden utilizar el análisis del valor como una herramienta para asegurarse una nueva cuenta. Al mostrar a los compradores una mejor manera de fabricar un objeto, los vendedores externos pueden convertir una situación de recompra directa en una situación de compra nueva que les otorga la posibilidad de lograr un nuevo negocio. Búsqueda de proveedores El comprador realizará ahora una búsqueda de proveedores para encontrar a los mejores. El comprador puede compilar una pequeña lista de proveedores cualificados revisando directorios de empresas, haciendo búsquedas informáticas o llamando por teléfono a otras empresas solicitando recomendaciones. Hoy en día cada vez hay más empresas que recurren a Internet para encontrar a proveedores. Para los profesionales de marketing, esto ha igualado el terreno de juego: Internet proporciona a los pequeños proveedores las mismas ventajas que a los competidores más grandes. Cuanto más novedosa es la tarea de compra y más complejo y caro es el artículo que se va a comprar, mayor será la cantidad de tiempo que dedicará el comprador a buscar proveedores. La tarea del proveedor consiste en aparecer en los directorios más importantes y en construirse una buena reputación en el mercado. Los vendedores deben estar atentos a las empresas que están buscando proveedores y asegurarse de que tienen en cuenta a su empresa. Solicitud de propuestas Solicitud de propuestas La etapa del proceso de compra de una empresa en la que el comprador invita a los proveedores cualificados a enviar propuestas. 06_CAPITULO_6.indd 214 En la etapa de solicitud de propuestas del proceso de compra de una empresa, el comprador invita a los proveedores cualificados a enviar propuestas. En respuesta, algunos proveedores sólo enviarán un catálogo o a un vendedor. Sin embargo, cuando el artículo es complejo o caro, el comprador suele requerir propuestas detalladas por escrito, o presentaciones formales de cada proveedor potencial. Los responsables de marketing que actúan en mercados corporativos deben tener buenas habilidades en investigación, redacción y presentación de propuestas en respuesta a las solicitudes de los compradores. Las propuestas deberían ser documentos de marketing y no sólo documentos técnicos. Las presentaciones deben inspirar confianza y tienen que hacer que la empresa destaque respecto a sus competidores. 6/5/08 11:33:33 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 215 Selección de proveedores Selección del proveedor La etapa del proceso de compra de una empresa en la que el comprador revisa las propuestas y elige a un proveedor o proveedores. Los miembros del centro de compras revisan ahora las propuestas y eligen a un proveedor o a varios proveedores. Durante la selección de proveedores, el centro de compras redactará con frecuencia una lista de las características deseadas de los proveedores y su importancia relativa. Tras contestar una encuesta, los ejecutivos de compras hicieron una lista de los siguientes atributos como los más importantes respecto a la relación entre el proveedor y el cliente: productos y servicios de calidad, entrega a tiempo, conducta empresarial ética, comunicaciones sinceras y precios competitivos. Otros factores importantes incluyen las capacidades de reparación y mantenimiento, la ayuda y la asistencia técnica, la ubicación geográfica, el historial de su desempeño y la reputación. Los miembros del centro de compras calificarán a los proveedores en función de estos atributos para identificar a los mejores. Los compradores pueden intentar negociar con los proveedores preferidos para obtener mejores precios y condiciones antes de hacer la elección final. Al final, pueden elegir a un único proveedor o a varios. Muchos compradores prefieren tener múltiples fuentes de abastecimiento para evitar depender totalmente de un proveedor y permitir comparar los precios y el desempeño de varios proveedores a lo largo del tiempo. Los actuales directivos de desarrollo de proveedores desarrollan toda una red de proveedores-socios que pueden ayudar a la empresa a ofrecer más valor a sus clientes. Especificación de la rutina del pedido Especificación de la rutina de pedidos La etapa del proceso de compra de una empresa en la que el comprador hace un pedido final por escrito al proveedor o a los proveedores elegidos, definiendo las especificaciones técnicas, la cantidad necesaria, el plazo de entrega esperado, las políticas de devolución y las garantías. El comprador prepara ahora una especificación de la rutina de pedidos, lo que incluye el pedido final al proveedor o a los proveedores elegidos y refleja partidas como las especificaciones técnicas, la cantidad requerida, el plazo de entrega esperado, las políticas de devolución y las garantías. En el caso de artículos de mantenimiento, reparación y operativos, los compradores pueden utilizar contratos abiertos en vez de hacer pedidos de compras periódicos. Un contrato abierto crea una relación a largo plazo por la que el proveedor se compromete a reabastecer al comprador cuando lo necesite a unos precios acordados durante cierto periodo de tiempo. Muchos grandes compradores practican en la actualidad el inventario gestionado por el proveedor, de forma que dejan las responsabilidades de hacer pedidos y mantener los inventarios en manos de sus proveedores. Con este tipo de sistemas, los compradores comparten la información de ventas e inventarios directamente con los proveedores clave. Los proveedores controlan los inventarios y los reabastecen automáticamente a medida que vaya siendo necesario. Revisión de resultados Revisión de resultados La etapa del proceso de compra de una empresa en la que el comprador evalúa el desempeño del proveedor y decide continuar, modificar o terminar con el contrato. 06_CAPITULO_6.indd 215 En esta etapa, el comprador revisa el desempeño del proveedor. El comprador debe ponerse en contacto con los usuarios y pedirles que hagan una valoración de su satisfacción. La revisión de resultados puede hacer que el comprador mantenga, modifique, o termine el contrato. La tarea del vendedor consiste en hacer un seguimiento de los mismos factores que utiliza el comprador para asegurarse de que está proporcionando la satisfacción esperada. El modelo del proceso de compra en ocho etapas proporciona una sencilla visión de las compras de las empresas tal y como se podrían producir en una situación de compra nueva. El proceso real suele ser mucho más complejo. En una situación de recompra directa o modificada, es posible que se salten o compriman algunas de estas etapas. Cada organización compra a su manera, y cada situación de compra tiene requisitos singulares. 6/5/08 11:33:34 216 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores Es posible que haya distintos participantes involucrados en el centro de compras en las distintas etapas del proceso. Aunque algunas etapas del proceso se suelen producir, los compradores no siempre las siguen en el mismo orden, y puede que añadan otros pasos. A menudo, los compradores repetirán ciertas etapas del proceso. Finalmente, una relación con un cliente puede implicar muchos tipos distintos de compras continuas en determinado momento, todas ellas en distintas etapas del proceso de compra. El vendedor debe gestionar la relación total con el cliente y no sólo las compras individuales. ■ Para ayudar a los clientes que quieren comprar online, el sitio web de HP está compuesto de unas 1.500 zonas y un millón de páginas. Proporciona revisiones de los productos, información técnica detallada, soluciones de compras, boletines de noticias electrónicos, salas de chat en vivo con los vendedores, clases online y asistencia en tiempo real. Compras electrónicas: compras a través de Internet Durante los últimos años, los adelantos de la tecnología de la información han cambiado el proceso de marketing corporativo. Las compras online, a menudo conocidas como compras electrónicas, han crecido rápidamente. Las empresas pueden hacer compras electrónicas de diversas maneras. Pueden crear sus propios sitios de compras de la empresa. Por ejemplo, GE tiene su propio sitio de adquisiciones en el que publica sus necesidades de compras e invita a que se hagan licitaciones, se negocien las condiciones y se hagan los pedidos. Alternativamente, la empresa puede crear vínculos a la extranet con sus proveedores clave. Por ejemplo, puede crear cuentas de compras directas con proveedores como Dell u Office Depot que utilizan los compradores de la empresa para adquirir equipos, materiales y provisiones. Los profesionales de marketing en mercados corporativos pueden ayudar a los clientes que quieren comprar online creando sitios web bien diseñados y de fácil utilización. Por ejemplo, la revista BtoB califica periódicamente al sitio web corporativo de Hewlett Packard como uno de los mejores. El sitio de HP está compuesto por unas 1.900 áreas y 2,5 millones de páginas. Integra una ingente cantidad de información tanto de sus productos como de su empresa, poniéndolos a tan sólo unos pocos clics del ratón de los clientes. Los responsables de las decisiones de compra de tecnologías informáticas pueden entrar en el sitio e ir directamente a su segmento de clientes: grandes, pequeñas o medianas empresas o instituciones gubernamentales, sanitarias o educativas, y encontrar rápidamente revisiones de los productos, información técnica detallada y soluciones de compra. El sitio permite a los clientes crear catálogos personalizados para los productos que compran con frecuencia, definir rutinas automáticas con autorización para hacer pedidos y procesar la transacción de principio a fin. Para crear relaciones online más profundas y personalizadas con los clientes, HP.com tiene demostraciones en flash que muestran cómo utilizar el sitio, boletines de noticias electrónicos, chat en vivo con los vendedores, clases online y ayuda en tiempo real. Este sitio ha resultado realmente rentable. Aproximadamente el 55 por ciento de las ventas totales de la empresa provienen en la actualidad de su sitio web.11 06_CAPITULO_6.indd 216 6/5/08 11:33:37 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 217 Las compras electrónicas proporcionan a los compradores acceso a nuevos proveedores, reducen los costes de las compras y aceleran el procesamiento de los pedidos así como los tiempos de entrega. A su vez, los responsables de marketing que se dirigen a empresas pueden conectar con los clientes online para compartir información de marketing, vender productos y servicios, proporcionar servicios de asistencia al cliente y mantener relaciones continuas con el mismo. Hasta ahora, la mayoría de los productos que se compran online son materiales MRO: Mantenimiento, Reparaciones y Operaciones. Por ejemplo, Hewlett-Packard gasta el 95 por ciento de su presupuesto de MRO de 13.000 millones de dólares en compras electrónicas. El año pasado, Delta Air Lines compró combustible por internet por valor de 6.200 millones de dólares. National Semiconductor ha automatizado casi la totalidad de sus 3.500 solicitudes mensuales de compra de materiales, desde las batas esterilizadas que se llevan en sus fábricas hasta software puntero. Incluso el acuario de Baltimore utiliza las compras electrónicas para comprar de todo, desde peces exóticos hasta comida. Recientemente gastó 6.000 millones de dólares online en servicios arquitectónicos y provisiones para ayudar a construir una nueva exposición: “El mundo animal de australia: extremos salvajes”.12 La cantidad total en dólares que se gasta en este tipo de materiales MRO resulta pequeño comparada con la cantidad que se gasta en artículos como recambios para aviones, sistemas informáticos y tubos de acero. Sin embargo, los materiales MRO constituyen el 80 por ciento de todos los pedidos de las empresas y suponen altos costes de transacción para el procesamiento de los pedidos. Por esta razón, las empresas pueden ahorrar mucho si facilitan el proceso de compra de materiales MRO a través de Internet. Las compras electrónicas corporativas proporcionan muchos beneficios. En primer lugar, reducen los costes de transacción y generan unas compras más eficientes, tanto para los compradores como para los proveedores. Un programa de compras a través de Internet elimina el papeleo asociado con los procedimientos tradicionales de solicitudes y precios. Un estudio reciente concluyó que las compras electrónicas reducen los costes de solicitud de pedidos en una media del 58 por ciento.13 Las compras electrónicas reducen el tiempo que transcurre entre que se hace el pedido y se recibe la entrega. Los ahorros de tiempo son particularmente drásticos en el caso de las empresas que tienen a muchos proveedores en el extranjero. Adaptec, un proveedor líder de memoria informática utiliza una extranet para vincular a todos sus proveedores de chips taiwaneses en una especie de familia virtual. Ahora, los mensajes de Adaptec tardan segundos en llegar de su sede a sus socios asiáticos. De la misma forma, Adaptec ha reducido el tiempo que transcurre desde que hace un pedido, hasta que recibe la entrega de sus chips, de 16 semanas a tan sólo 55 días, el mismo periodo de tiempo que esperan las empresas que construyen sus propios chips. Finalmente, más allá de los ahorros en costes y en tiempo, las compras electrónicas liberan al personal de compras para que pueda centrarse en cuestiones más estratégicas. Para muchos responsables de compras, el trabajo online significa que pueden reducir todo el papeleo y los trabajos monótonos y dedicar más tiempo a gestionar los inventarios y a trabajar de forma creativa con los proveedores. “Ésa es la clave”, afirma el ejecutivo de HP. “Ahora puede centrar a sus empleados en actividades de valor añadido. Los encargados de compras pueden encontrar ahora distintas fuentes y trabajar con los proveedores para reducir los costes y desarrollar nuevos productos.”14 Sin embargo, la rápida expansión de la utilización de las compras electrónicas también plantea algunos problemas. Por ejemplo, al mismo tiempo que la Red posibilita que los proveedores y los clientes compartan datos sobre el negocio e, incluso, colaboren en el diseño del producto, también puede erosionar las relaciones de décadas de duración entre el cliente y el proveedor. Muchas empresas están utilizando la Red para buscar a mejores proveedores. Las compras electrónicas también pueden crear potenciales desastres de seguridad. Aunque el correo electrónico y las transacciones bancarias desde casa pueden estar protegidas a través de datos encriptados, el entorno seguro que necesitan las empresas para 06_CAPITULO_6.indd 217 6/5/08 11:33:37 218 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores realizar relaciones confidenciales suele ser inexistente. Las empresas están gastando millones en investigación sobre estrategias defensivas para mantener a raya a los hackers. Cisco Systems, por ejemplo, especifica el tipo de routers, firewalls y procedimientos de seguridad que deben utilizar sus socios para salvaguardar las conexiones en la intranet. De hecho, la empresa va aún más lejos: envía a sus propios ingenieros de seguridad para analizar las defensas de un socio y responsabiliza a este último de cualquier violación de la seguridad que haya empezado en sus computadoras. Mercados institucionales y gubernamentales Hasta ahora, nuestro análisis de las compras de las organizaciones se ha centrado fundamentalmente en la conducta de compra de las empresas compradoras. Gran parte de este análisis también se aplica a las prácticas de compras de las organizaciones institucionales y gubernamentales. Sin embargo, estos dos mercados no organizacionales tienen características y necesidades adicionales. En esta última sección vamos a abordar las características especiales de los mercados institucionales y gubernamentales. Mercados institucionales Mercado institucional Escuelas, hospitales, residencias para ancianos, cárceles y otras instituciones que proveen bienes y servicios a los individuos a su cargo. Mercado gubernamental Unidades gubernamentales (federales, estatales y locales) que compran o alquilan bienes y servicios para desempeñar las principales funciones gubernamentales. 06_CAPITULO_6.indd 218 El mercado institucional está compuesto por las escuelas, hospitales, residencias para mayores, cárceles y otras instituciones que proporcionan bienes y servicios a los individuos bajo su cuidado. Las instituciones difieren entre sí en cuanto a sus patrocinadores y sus objetivos. Por ejemplo, Tenet Healthcare tiene 70 hospitales en 12 estados. Por el contrario, Shriners Hospitals for Children es una organización sin ánimo de lucro que ofrece atención sanitaria especializada y gratuita a los niños, y los Veteran Affaire Medical Centres son gestionados por el gobierno y están repartidos por todo Estados Unidos para proporcionar servicios especiales a los veteranos. 15 Cada institución tiene distintos recursos y necesidades de compras. Muchos mercados institucionales están caracterizados por presupuestos reducidos y clientes cautivos. Por ejemplo, los pacientes de un hospital no tienen más elección que comer la comida que les dé el hospital. El agente de compras de un hospital debe decidir cuál es la calidad de la comida que va a comprar para los pacientes. Puesto que la comida se proporciona como parte de un paquete de servicios total, el objetivo de la compra no es el beneficio. Ni tampoco la estricta minimización de costes: los pacientes que reciban comida de mala calidad se quejarán y perjudicarán a la reputación del hospital. Así pues, el agente de compras del hospital debe buscar a proveedores de comida institucional cuya calidad satisfaga o exceda determinado estándar mínimo y que al mismo tiempo ofrezca precios reducidos. Muchas empresas crean divisiones separadas para satisfacer las características y necesidades especiales de los compradores institucionales. Por ejemplo, Heinz produce, envasa y fija unos precios distintos de su ketchup y de otros condimentos, sopas enlatadas, postres congelados, aperitivos y otros productos encaminados a satisfacer los requisitos de los hospitales, facultades y otros mercados institucionales. Casi el 20 por ciento de las ventas de la empresa provienen de su división U.S. Foodservice, que incluye a clientes institucionales.16 Mercados gubernamentales El mercado gubernamental ofrece grandes oportunidades para muchas empresas, tanto grandes como pequeñas. En la mayoría de los países, las organizaciones gubernamentales son importantes compradoras de bienes y servicios. Tan sólo en Estados Unidos, los gobiernos federales, estatales y locales tienen más de 82.000 unidades de compras. Las compras gubernamentales y las compras de empresas se parecen en muchos aspectos 6/5/08 11:33:38 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 219 pero también hay diferencias que es necesario comprender si se desea vender productos y servicios a los gobiernos. Para tener éxito en el mercado gubernamental, los vendedores deben identificar a los individuos clave en la toma de decisiones, los factores que afectan a la conducta del comprador y comprender el proceso de decisión de compra. Las organizaciones gubernamentales suelen exigir a los proveedores que presenten una licitación y, normalmente, asignan el contrato al licitador más barato. En algunos casos, la unidad gubernamental estará dispuesta a pagar algo más en función de la calidad superior de un proveedor o de su reputación por cumplir los plazos del contrato. Los gobiernos también compran utilizando contratos negociados, sobre todo en el caso de proyectos complejos que incluyen grandes riesgos y costes de I+D, y en el caso de que haya poca competencia. Las organizaciones gubernamentales tienden a preferir a los proveedores nacionales respecto de los extranjeros. Una importante queja de las multinacionales que operan en Europa es que cada país muestra un favoritismo por sus empresas nacionales a pesar de que las empresas extranjeras hayan hecho una oferta superior. La Comisión Europea está eliminando paulatinamente este sesgo. Al igual que los consumidores y las empresas compradoras, los compradores gubernamentales se ven influidos por factores del entorno, organizacionales, interpersonales e individuales. Una característica singular sobre las compras gubernamentales es que son seguidas de cerca por los públicos externos, desde el Congreso hasta diversos grupos privados interesados en saber cómo el gobierno se gasta el dinero de los contribuyentes. Puesto que sus decisiones de gasto están sujetas a la revisión del público, las organizaciones gubernamentales exigen una cantidad de papeleo considerable de sus proveedores, quienes se suelen quejar del excesivo papeleo, burocracia, regulaciones, retrasos en la toma de decisiones y frecuentes cambios por parte del personal encargado de las compras. Dados todos estos trámites burocráticos, ¿por qué querría una empresa hacer negocios con el gobierno estadounidense? Las razones son bastante sencillas: el gobierno estadounidense es el mayor comprador mundial de productos y servicios: y además, es el comprador que nunca se queda sin fondos. Por ejemplo, el año pasado el gobierno federal estadounidense gastó la sorprendente suma de 65.000 millones de dólares tan sólo en tecnología de la información. La Transportation Security Agency gastó más de 380 millones de dólares tan sólo en tecnología de inspección electrónica de equipajes.17 La mayoría de los gobiernos proporciona a sus proveedores potenciales guías detalladas que describen cómo hay que hacer la venta. Por ejemplo, la U.S. Small Business Administration publica una guía titulada U.S. Government Purchasing, Specification, and Sales Directory, que muestra una lista de los productos y servicios que suele comprar el gobierno federal y cuáles son las agencias específicas que suelen comprarlos. La Government Printing Office publica el diario Commerce Business Daily, que ofrece una lista de las compras más importantes, actuales y previstas, y de los últimos contratos asignados, que pueden dar pistas sobre posibles negocios a los subcontratistas. El Departamento de Comercio estadounidense publica Business America, que proporciona interpretaciones acerca de las políticas y los programas gubernamentales y ofrece información concisa sobre potenciales oportunidades comerciales en todo el mundo. En varias ciudades importantes la General Services Administration tiene Business Service Centres con empleados que ofrecen información exhaustiva sobre la forma en que compran las agencias gubernamentales, los pasos que deben seguir los proveedores y las oportunidades de ventas disponibles. Diversas revistas y asociaciones comerciales proporcionan información sobre cómo se puede llegar a las escuelas, hospitales, departamentos y secretarías de carreteras y autovías, entre otras agencias gubernamentales. Casi todas estas organizaciones y asociaciones gubernamentales tienen sitios en Internet que ofrecen asesoría e información actualizada. Aún así, los proveedores tienen que dominar el sistema y encontrar la manera de moverse por todos los trámites burocráticos, especialmente en el caso de las grandes 06_CAPITULO_6.indd 219 6/5/08 11:33:39 220 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores compras gubernamentales. Analice el caso de Envisage Technologies, una pequeña empresa de desarrollo de software especializada en aplicaciones de formación a través de Internet y en plataformas de gestión de recursos humanos. Todos sus contratos se realizan con el gobierno; el 65 por ciento con el gobierno federal. Envisage utiliza el sitio web de la General Services Administration (GSA) para acceder a las compras más pequeñas, recibiendo respuestas a menudo en menos de 14 días. Sin embargo, pone la mayor parte de su esfuerzo en conseguir contratos importantes. Una propuesta de licitación exhaustiva para uno de estos contratos puede requerir fácilmente entre 600 y 700 páginas debido a los requisitos federales de papeleo. De esta forma, el presidente de la empresa estima que, para preparar una única licitación, la empresa ha dedicado hasta 5.000 horas de trabajo en el transcurso de unos pocos años.18 Los criterios no económicos también desempeñan un creciente papel en las compras gubernamentales. Los compradores gubernamentales reciben solicitudes para favorecer a las empresas y a las regiones más necesitadas: a las pequeñas empresas, a las empresas propiedad de individuos pertenecientes a grupos minoritarios y a determinadas empresas que evitan la discriminación racial, de género o por edad. Los vendedores tienen que tener en cuenta estos factores cuando intentan hacer negocios con el gobierno. Muchas empresas que venden al gobierno no han tenido una gran orientación de marketing por una serie de razones. El gasto total del gobierno depende de la decisión de los políticos elegidos más que de ningún esfuerzo de marketing realizado para desarrollar este mercado. Las compras públicas han puesto el énfasis en el precio, lo que ha hecho que los proveedores inviertan sus esfuerzos en tecnologías que permitan reducir los costes. Cuando se han especificado detenidamente las características del producto, la diferenciación del producto deja de ser un factor relevante de marketing. De forma similar, tampoco tienen mucha importancia la publicidad o la venta personal para lograr un contrato mediante un proceso de licitación. Sin embargo, varias empresas han creado departamentos de marketing gubernamental independientes como GE, CDW, Kodak y Goodyear. Estas empresas anticipan las necesidades y los proyectos del gobierno, participan en la fase de especificación del producto, recopilan inteligencia sobre la competencia, preparan detenidamente sus licitaciones y gastan mucho en comunicación para describir y potenciar la reputación de sus empresas. Otras empresas han creado programas de marketing personalizados para los compradores gubernamentales. Por ejemplo, Dell tiene unidades de negocio específicas y personalizadas para satisfacer las necesidades de los compradores del gobierno federal, así como de los gobiernos estatales y locales. Dell ofrece a sus clientes páginas web personalizadas, Premier Dell.com, que incluyen precios especiales, compras online y servicios y asistencia para cada entidad gubernamental municipal, estatal y federal. Durante la última década, una gran parte de las compras del gobierno se ha producido online. El sitio web Federal Business Opportunities (www.FedBizOpps.gov) actúa como un único punto de entrada gubernamental para acceder a las oportunidades de compras del gobierno federal por un importe superior a 25.000 dólares. Las tres agencias federales que actúan como agentes de compras del resto del gobierno también han puesto en marcha sitios web para respaldar las actividades de compras gubernamentales online. La GSA, que influye sobre más de la cuarta parte de los gastos totales de las compras del gobierno federal, ha creado el sitio web GSA Advantage! (www.gsaadvantage. gov). La Defense Logistics Agency ofrece el sitio Procurement Gateway (http://progate. daps.dla.mil) para las compras de las fuerzas armadas estadounidenses. Y el Department of Veteran Affairs facilita las compras electrónicas mediante su sitio web VA Advantage! (https://vaadvantage.gsa.gov). Estos sitios permiten a las agencias civiles y militares autorizadas comprar de todo, desde material de oficina, comida y equipos de tecnología de la información hasta ser- 06_CAPITULO_6.indd 220 6/5/08 11:33:39 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 221 vicios de construcción a través de las compras online. La GSA, VA y el DLA no sólo venden mercancías almacenadas a través de sus sitios web, sino que también crean vínculos directos entre compradores y proveedores contratados. Por ejemplo, la rama del DLA que vende 160.000 tipos de productos médicos a las fuerzas armadas transmite pedidos directamente a proveedores como Bristol-Myers. Estos sistemas de Internet prometen eliminar gran parte de los problemas relacionados con las compras gubernamentales. Revisión de los conceptos Los mercados organizacionales y de consumidores son parecidos en algunas formas clave. Por ejemplo, ambos incluyen a individuos en papeles de compradores que toman decisiones de compras para satisfacer necesidades. Sin embargo, los mercados organizacionales también difieren de muchas maneras de los mercados de consumo. El mercado de las empresas es enorme, mucho mayor que el mercado de consumo. Tan sólo en Estados Unidos, el mercado de empresas incluye a organizaciones que compran anualmente bienes y servicios por valor de miles de millones de dólares. 1. Definir el mercado de empresas y explicar en qué difieren los mercados organizacionales de los mercados de consumo. El comportamiento de compra organizacional hace referencia a la conducta de compra de las organizaciones que adquieren bienes y servicios para utilizarlos en la producción de otros bienes y servicios que se venden, alquilan o proveen a otros. También incluye la conducta de las empresas mayoristas y minoristas que adquieren bienes con el fin de revenderlos o alquilarlos a otros para obtener un beneficio. Comparados con los mercados de consumo, los mercados organizacionales suelen tener menos compradores, pero más grandes y más concentrados geográficamente. La demanda de las empresas es una demanda derivada, fundamentalmente inelástica y más fluctuante. Suele haber implicados más compradores en la decisión de compra, y los compradores de las empresas están mejor formados y son más profesionales que los compradores particulares. Por lo general, las decisiones de compra de las empresas son más complejas y el proceso de compra es más formal que el que siguen los consumidores. 2. Identificar los principales factores que influyen sobre el comportamiento de compra de las empresas. Los compradores de las empresas toman decisiones que varían con tres tipos de situaciones de compra: las recompras directas, las recompras modificadas, o las compras nuevas. La unidad de toma de decisiones de una organización compradora (el centro de compras) puede estar compuesta por muchas personas distintas que desempeñan papeles muy diferentes. El responsable de marketing que vende a empresas tiene que saber lo siguiente: ¿Quiénes son los principales participantes del centro de compras? ¿En qué decisiones ejercen su influencia y en qué grado? y ¿Qué criterios de evaluación utiliza cada participante que decide? El profesional de marketing que vende a empresas también tiene que comprender las principales influencias del entorno, organizacionales, interpersonales e individuales del proceso de compra. 06_CAPITULO_6.indd 221 3. Hacer una lista y definir los pasos del proceso de decisión de compra de una empresa. El proceso de decisión de compra de una empresa puede ser, en sí, bastante complejo, con ocho etapas básicas: identificación del problema, descripción de la necesidad, especificación del producto, búsqueda de proveedores, solicitud de propuestas, selección del proveedor, especificación de la rutina del pedido y revisión de resultados. Los compradores que se encuentran en una situación de compra nueva suelen atravesar todas las etapas del proceso de compra. Los compradores que hacen recompras directas o modificadas pueden saltarse algunas etapas. Las empresas deben gestionar la relación total con el cliente, que suele incluir muchas decisiones de compra distintas en diversas etapas del proceso de decisión de compra. Los recientes adelantos de la tecnología de la información han dado lugar a las “compras electrónicas”, por las que las empresas compradoras están adquiriendo todo tipo de productos y servicios online. Internet proporciona a las empresas compradoras acceso a nuevos proveedores, reduce los costes de la compra y acelera el procesamiento y la entrega de los pedidos. Sin embargo, las compras electrónicas también pueden erosionar relaciones entre clientes y proveedores y crear potenciales problemas de seguridad. Aún así, los profesionales de marketing que venden a empresas están conectándose cada vez más con sus clientes a través de Internet para compartir información de marketing, vender productos y servicios, proporcionar servicios de atención al cliente y mantener continuas relaciones con él. 4. Comparar los mercados institucionales y gubernamentales y explicar cómo toman sus decisiones de compra los compradores institucionales y gubernamentales. El mercado institucional está compuesto por las escuelas, hospitales, cárceles y otras instituciones que proporcionan bienes y servicios a los individuos que están bajo su cuidado. Estos mercados se caracterizan por tener presupuestos reducidos y clientes cautivos. El mercado gubernamental, que es enorme, está compuesto por las unidades gubernamentales (federales, estatales y locales) que compran o alquilan bienes y servicios para realizar las principales funciones del gobierno. Los compradores del gobierno adquieren productos y servicios para la defensa, la educación, las prestaciones públicas y otras necesidades de carácter social. Las prácticas de compras gubernamentales son muy específicas y están muy especializadas, siendo las licitaciones abiertas o los contratos 6/5/08 11:33:40 222 Parte 2 Comprensión del mercado y de los consumidores negociados los que predominan en la mayoría de las compras. Los compradores gubernamentales actúan bajo el atento ojo del Congreso y de muchos grupos de supervisión privados. Por lo tanto, tienden a requerir más formularios y firmas y a reaccionar más lentamente y a deliberar más cuando efectúan los pedidos. Términos clave Comportamiento de compra organizacional Proceso de compra organizacional Compradores Centro de compras Decisores Demanda derivada Filtros (gatekeepers) Descripción de la necesidad Mercado gubernamental Influyentes Mercado institucional Recompra modificada Compra nueva Especificación de la rutina de pedidos Revisión de resultados Identificación del problema Especificación del producto Solicitud de propuestas Recompra directa Desarrollo de proveedores Búsqueda de proveedores Selección de proveedores Venta de sistemas Usuarios Análisis del valor Temas de discusión Análisis de los conceptos 1. ¿En qué difiere la estructura del mercado y la demanda en los mercados organizacionales de los mercados del consumidor final para los chips de Intel? 2. Analice las diversas formas en que difiere una recompra directa de una situación de compra nueva. 3. En el proceso de compra de un centro de compras, ¿qué participante del centro de compras (comprador, decisor, filtro, influyente o usuario) tiene más probabilidades de expresar cada una de las siguientes afirmaciones? ■ “Más vale que este pegamento sea bueno, porque tengo que fabricar este producto” ■ “Solicité este pegamento en otro trabajo y funcionó para ellos”. ■ “Sin cita no hay vendedor que pueda ver al Sr. Johnson”. ■ ■ “De acuerdo, trato hecho: lo compramos”. “Haré el pedido a primera hora de mañana”. 4. Describa a grandes rasgos las principales influencias sobre los compradores de las empresas. ¿Por qué es importante que el comprador organizacional comprenda estas influencias fundamentales? 5. ¿En qué difiere el proceso de compra organizacional del proceso de compra del consumidor? 6. Suponga que es usted el propietario de una pequeña imprenta y tiene la oportunidad de presentar una licitación para obtener un contrato del gobierno federal que aportará un gran volumen de negocio nuevo a su empresa. Ofrezca tres ventajas y tres inconvenientes de trabajar con el gobierno federal mediante un contrato. Aplicación de los conceptos 1. Burst-of-Energy es un productor de alimentos posicionado en el mercado de los deportes extremos como potenciador del rendimiento deportivo. Un distribuidor del producto ha observado un aumento en la demanda, del producto (que se representa en la figura a la derecha). El fabricante no ha hecho nada para generar esta demanda pero sabe por un par de fuentes que hay dos personajes famosos populares que han sido fotografiados con el producto. ¿Puede ocurrir algo así? A partir del gráfico, ¿cómo describiría la demanda del producto? ¿Es elástica o inelástica? ¿Considera que esto es un ejemplo de demanda fluctuante? Explique sus respuestas. 2. Suponga que es usted el propietario de una empresa de consultoría de estudios de mercado especializada en organizar grupos de discusión para los fabricantes de alimentos. Sus clientes son directores de marketing y directores de investigación de mercado en estas grandes empresas. Explique cuál es el proceso de compra de sus empresas consumidoras y cómo puede mejorar las posibilidades de que se le contrate a usted en cada paso del proceso. 06_CAPITULO_6.indd 222 Precio A � $2.00 � ��������� ��������� � �������� 3. En un pequeño grupo compare las similitudes y las diferencias entre un comprador del Hospital para Veteranos y un comprador de un hospital con ánimo de lucro como Humana. Compare a los compradores en cuanto a los siguientes cuatro factores: del entorno, organizacionales, interpersonales e individuales. 6/5/08 11:33:42 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 223 Atención a la tecnología La creación de redes sociales es un tema de actualidad en el marketing por Internet. Los sitios web, incluyendo a friendster.com y myspace.com, son zonas de reunión abarrotadas para los cibernautas que tienen acceso a la web. La creación de redes sociales también es una tecnología creciente para las relaciones corporativas. Desde servicios de localización, búsqueda de oportunidades, e incluso reclutamiento de consejeros para los consejos de administración, estos sitios ofrecen lo que necesitan las empresas consumidoras. InnerSell.com es una empresa que está utilizando la creación de redes sociales para impulsar negocios reales para sus clientes que buscan a clientes potenciales. Un ejemplo de un escenario de InnerSell sería el siguiente: c. El miembro revisa la valoración de cada proveedor y elige a dos que pagan una comisión del 10 por ciento al localizador. d. Los proveedores elegidos reciben un correo electrónico informándoles de que han sido elegidos y se les pide que entren en InnerSell.com para ver los detalles de la oferta. e. Cuando uno de los proveedores elegidos ve la intención de compra, contacta al cliente potencial y, si se le asigna la venta, paga a InnerSell.com su comisión del 10 por ciento (en este caso, 5.000 dólares). f. InnserSell.com paga a continuación 3.500 dólares al miembro que introdujo la iniciativa. a. Un miembro de InnerSell, que vende bienes inmuebles, habla con un cliente o un cliente potencial y descubre que necesita fotocopiadoras por valor de 50.000 dólares. b. El miembro introduce la necesidad (iniciativa) en InnerSell. com y ve una lista de proveedores de fotocopiadoras de confianza junto con su valoración y la comisión a la persona que los localiza. 1. ¿En qué etapa(s) del proceso de compra organizacional opera InnerSell.com? 2. ¿A qué tipos de empresas se ajusta mejor este sistema? 3. ¿Cuáles son algunos de los fallos de esta tecnología? Ética en marketing Es usted el responsable de compras de una creciente empresa de productos médicos y un ávido seguidor del béisbol. Acaba de recibir una invitación para la World Series de Béisbol en otoño. La invitación la envía una empresa proveedora que ha estado intentando venderle su nueva línea de productos durante el último año. El proveedor lo pagará todo (hotel, desplazamiento, comidas) e incluso le dará la oportunidad de reunirse con algunos de los jugadores. Ha leído el manual del empleado recién publicado y no hay ninguna referencia o regla que afirme específicamente que un empleado no puede aceptar un viaje con gastos pagados Caso en vídeo 1. ¿Aceptaría o rechazaría la invitación? 2. Sólo porque no se menciona específicamente en el manual del empleado, ¿estaría actuando de forma ética si aceptara? 3. ¿Cree usted que el proveedor esperará recibir un trato “especial” en la próxima situación de compra? 4. ¿Cómo interpretarían los demás empleados de la empresa su aceptación de esta invitación? Eaton Con casi 60.000 empleados en 125 países, y unas ventas que el año pasado superaron los 11.000 millones de dólares, Eaton es uno de los mayores proveedores del mundo de bienes industriales diversificados. Los productos de Eaton hacen que los automóviles sean más dinámicos, que los grandes camiones sean más seguros y que los aviones consuman menos. Así pues, ¿cómo es posible que no haya oído hablar de la empresa? Porque Eaton vende sus productos no a los consumidores finales, sino a otras empresas. En Eaton, el marketing corporativo significa que hay que colaborar estrechamente con los clientes para desarrollar un producto mejor. Así pues, la empresa se asocia con sus clientes sofisticados e informados creando soluciones totales para satisfacer sus necesidades. A lo largo de todo el camino, Eaton traza una hoja de ruta del proceso de toma de decisiones para 06_CAPITULO_6.indd 223 de un proveedor, aunque hay algunas vagas restricciones sobre comidas y cenas pagadas por los proveedores. comprender mejor las preocupaciones e intereses de los agentes que toman las decisiones. Al final, el éxito de Eaton depende de su capacidad de proporcionar un servicio fiable, de alta calidad y con una asistencia constante de sus productos. Mediante el servicio y la asistencia, Eaton desarrolla una clara comprensión de las necesidades del consumidor y construye relaciones más fuertes con sus clientes. Después de ver el vídeo sobre Eaton, responda a las siguientes preguntas sobre los mercados organizacionales y el comportamiento de compra organizacional. 1. ¿Cuál es la propuesta de valor de Eaton? 2. ¿A qué agentes decisores vende Eaton sus productos y servicios? 3. ¿Cómo añade valor Eaton a sus productos y servicios? 6/5/08 11:33:43 Caso de estudio de una empresa Kodak: cómo cambiar la imagen RECUERDOS “Usted aprieta el botón y nosotros hacemos el resto”. Con ese sencillo eslogan, George Eastman presentó la primera cámara Kodak en 1888; sí, 1888, hace más de 118 años. En 1900 Kodak sacó al mercado sus famosas cámaras Brownie al precio de un dólar, abriendo el mercado de la fotografía a millones de personas. A lo largo del siglo XX, Kodak dominó el negocio de la fotografía. Para el año 2000, Kodak era una de las marcas más conocidas y de mayor confianza del mundo. Mucha gente la llamaba la “Gran Amarilla”. De esta forma, la empresa se consideraba a sí misma como una empresa que se mueve en el negocio de los recuerdos, no en el negocio de la fotografía. EN NEGATIVO Sin embargo, a pesar de su glorioso pasado, la entrada en el nuevo milenio planteó a Kodak muchos nuevos retos que la obligaron a replantearse y, tal vez, volver a diseñar su estrategia empresarial. La cotización de las acciones de la empresa, que había alcanzado un máximo histórico de 90 dólares en 1997, había estado cayendo, y la empresa empezó a despedir a trabajadores. Varios factores estaban provocando los problemas de Kodak. En primer lugar, aunque Kodak había sido la primera empresa que produjo una cámara digital en 1976, se mostraba reticente a desarrollar esta tecnología. El núcleo de la estrategia empresarial de Kodak siempre había sido la fotografía comercial y aquella dirigida a los consumidores finales: película, productos químicos para revelar las fotos y papel sensible a la luz. Al igual que otras muchas empresas, Kodak consideraba que los consumidores tardarían en adoptar la tecnología digital, pero lo que frenaba aún más a la empresa era que el cambio hacia el mundo digital constituiría, en cierta medida, un abandono del legado de George Eastman. Así pues, Kodak consideraba que cada cámara digital que compraba un consumidor era como otro clavo más en el ataúd del corazón y el alma de la empresa. En segundo lugar, a pesar del dominio de Kodak en la fotografía tradicional, muchos competidores, especialmente Fuji, estaban haciendo patentes los fallos de marketing de Kodak y robándole cuota de mercado. En tercer lugar, la competencia proveniente de una fuente inesperada (los fabricantes de teléfonos móviles) sorprendió a Kodak: Nokia introdujo el primer teléfono móvil con una cámara incorporada en noviembre de 2001. Aunque muchas personas pensaron que esos teléfonos serían meramente juguetes, los consumidores empezaron a comprarlos en masa. Para 2003, las ventas de teléfonos con cámara duplicaban las ventas de las cámaras digitales convencionales. Además, los analistas predijeron correctamente que el número de teléfonos móviles con cámaras aumentaría drásticamente durante principios de la década de 2000. Finalmente, los consumidores que tenían cámaras digitales o teléfonos móviles con cámara estaban utili- 224 06_CAPITULO_6.indd 224 Parte 2 zando cada vez más sus PCs e impresoras para descargar e imprimir sus propias fotografías, si es que llegaban a imprimirlas. Los analistas descubrieron que los consumidores sólo imprimían el dos por ciento de las fotografías realizadas con sus cámaras-teléfonos en Estados Unidos, frente al 10 por ciento en Japón. LA PRUEBA ESTÁ EN LA FOTO: WALGREENS Hasta la década de 1980, cuando los consumidores querían revelar sus fotografías llevaban los carretes a su laboratorio, al centro comercial o a su tienda local. Estas tiendas enviaban el carrete a laboratorios regionales de Kodak y de otras empresas, que producían las fotos y las devolvían a la tienda para que las recogiera el cliente. Este proceso requería muchos días. Después, con el desarrollo de los pequeños laboratorios fotográficos, los comerciantes pudieron poner una máquina directamente en su propio local para hacer todo el proceso de revelado. Estos laboratorios fotográficos permitieron a los comerciantes ofrecer un servicio más rápido, incluso en una hora. A medida que los consumidores exigían más revelados fotográficos en una hora, Kodak aceptó ayudar a Walgreens, la mayor cadena comercial de Estados Unidos, para crear un negocio nacional de fotografía en una hora. Kodak había sido el proveedor exclusivo de servicios de revelado fotográfico para Walgreens desde hacía años. En respuesta a la solicitud, Kodak proporcionó mini-laboratorios, que compró de un fabricante suizo, que realizaban el revelado fotográfico in situ, cobrando una comisión por leasing del equipo. Kodak llegó incluso a prestar a Walgreens 31,6 millones de dólares, sin intereses, para ayudar a implementar el sistema. Sin embargo, surgieron problemas cuando los pequeños laboratorios resultaron poco fiables. Se averiaban hasta 11 veces al mes debido a atascos del papel y problemas del software. A menudo hacían falta de dos a tres días para arreglar las máquinas y, cuando se arreglaban, los carretes de los clientes dentro de las máquinas quedaban expuestos a la luz cuando el personal de mantenimiento abría la máquina. Por ello, en 2001, Walgreens empezó a instalar discretamente mini laboratorios de Fuji en algunas de sus tiendas de California. Las máquinas de Fuji, además de revelar película tradicional, también permitían a los consumidores imprimir fotografías a partir de los dispositivos de memoria de sus cámaras digitales, algo que no hacían los laboratorios de Kodak. Como respuesta, Kodak empezó a vender kits que permitían que sus mini laboratorios revelaran fotos digitales, pero los responsables de Walgreens opinaban que las fotos de Kodak tenían menos calidad. A principios de 2004 Fuji tenía 1.500 mini laboratorios en las casi 4.300 tiendas de Walgreens. Walgreens también abordó a Kodak para desarrollar un sitio web de Walgreens que permitiera a los consumidores Comprensión del mercado y de los consumidores 6/5/08 11:33:43 colgar sus fotos digitales. Kodak guardaría las imágenes y permitiría que los clientes hicieran pedidos de fotografías que se les enviarían por correo. A Walgreens no le gustó la propuesta de Kodak porque minimizaba el papel de Walgreens y permitía a Kodak guardar las imágenes en su sitio, logrando una ventaja sobre los futuros pedidos de los clientes. A pesar de estas inquietudes, Walgreens estaba a punto de firmar un contrato con Kodak cuando dos de sus máximos responsables, que preferían a Kodak, se jubilaron. La empresa rechazó el acuerdo y empezó a desarrollar su propio sitio web con Fuji, que aceptaba desempeñar un papel menos prominente. Walgreens puso en marcha su servicio en la Red en 2003, encargando a Fuji el revelado de las fotos. UN NUEVO ACONTECIMIENTO Dado todo lo anterior, a principios de 2003 Kodak reevaluó su estrategia y admitió que había llegado el momento de aceptar plenamente la era digital. En septiembre de 2003, Kodak anunció un cambio histórico de su estrategia. Ahora se iba a centrar en la fotografía digital para consumidores, empresas y proveedores de atención sanitaria. La empresa reduciría su dependencia a la película tradicional, promovería la inversión en los mercados no fotográficos y se concentraría en mercados digitales como los de impresoras de inyección de tinta y la impresión digital de alta gama que, en consecuencia, la pondrían en competencia directa con competidores arraigados, como HP, Canon, Seiko, Epson y Xerox. Era un cambio necesario pero arriesgado: en aquel momento, la película y la fotografía tradicionales representaban el 70 por ciento de los ingresos de Kodak y la totalidad de su beneficio de explotación. Para 2004, Kodak había diseñado un plan de reestructuración total a cuatro años. El plan era que el negocio tradicional de Kodak contribuiría progresivamente menos al porcentaje de sus ingresos y beneficios mientras que el negocio digital contribuiría más. Como parte del cambio de estrategia, Kodak dejó de vender cámaras con película recargable en Estados Unidos, Canadá y Europa. En 2005, Kodak se centró intensamente en seguir ejecutando su plan estratégico. El consejero delegado, Antonio Pérez, incluso afirmó: “Dentro de poco no voy a responder a preguntas sobre la película porque no sabré nada al respecto. Este mercado es demasiado pequeño como para que me involucre”. Dadas las críticas que había recibido Kodak por su reacción ante el movimiento hacia la estrategia digital, muchos agradecieron esta declaración. Asimismo, el Consejero Delegado Pérez hizo cambios drásticos. Dividió a la empresa en cuatro unidades diferenciadas: imágenes, impresión comercial, medicina y película tradicional. Para ayudar a eliminar paulatinamente el negocio de la película y detener “la purga año tras año”, Kodak anunció que cerraría las dos terceras partes de sus instalaciones productivas y recortaría su plantilla en más de la tercera parte, de 69.000 a 44.000 empleados. A principios de 2006 Kodak puso en marcha diversas iniciativas que impulsarían su negocio de las imágenes digitales para los consumidores. Al mismo tiempo, el señor Pérez se dio cuenta de que una clave para la supervivencia de la empresa consistía en reforzar su negocio comercial. Por ello, se decidió invertir en recursos en la impresión comercial y en las unidades de imágenes médicas. Se trataba de áreas con un elevado potencial de crecimiento y que prometían diversificar la fuente de ingresos de Kodak. Tan sólo en el campo de la medicina, había sistemas enteros de atención sanitaria que estaban haciendo la transición de las imágenes tradicionales a las digitales. De esta forma, Pérez preveía que Kodak podría reducir la dependencia de su división de atención sanitaria de la película de rayos X, desempeñando un gran papel en la digitalización de la industria. Pero a medida que transcurría 2006, parecía que el plan de reestructuración de Kodak no estaba obteniendo resultados. En el primer trimestre del año se obtuvo la sexta pérdida trimestral consecutiva. Aunque los ingresos aumentaron ligeramente hasta 2.890 millones de dólares desde los 2.830 millones de dólares del primer trimestre de 2005, Kodak obtuvo una pérdida neta de 298 millones de dólares, más del doble que la pérdida del año anterior, de 146 millones de dólares, provocando que Kodak perdiera algo más que dinero. Después de haber tenido la posición líder de ingresos en cámaras digitales durante cinco trimestres consecutivos, la cuota de la empresa cayó del 19,7 al 14,5 por ciento, dejando a la empresa en tercera posición. Para empeorar aún más las cosas, la esperanzadora unidad de imágenes médicas estaba perdiendo ingresos y beneficios a un ritmo rápido, a pesar de los esfuerzos y de los recursos invertidos para que floreciera el negocio. Después de haber presentado la tecnología de imágenes médicas de Kodak en las Olimpiadas de invierno de Turín, Pérez hizo el sorprendente anuncio de que estaba analizando la posibilidad de vender el grupo sanitario que facturaba 2.700 millones de dólares para obtener efectivo. “Nuestra meta declarada es estar entre los tres primeros en cada uno de los negocios en los que competimos” afirmó Pérez, destacando el escaso rendimiento de la división. Pérez nunca prometió que el camino hacia el dominio digital sería un camino de rosas. Aunque la empresa seguía teniendo importantes problemas, había señales de vitalidad. El grupo de comunicaciones gráficas estaba fuerte y crecía. Por primera vez en la historia, los ingresos de las imágenes digitales sobrepasaron a los de la película tradicional a finales de 2005. Pero, según un periodista, “hay una cosa clara en el mundo de la imagen digital: el concepto de apretar un botón y dejar que Kodak haga el resto deberá asumir una forma totalmente distinta si la empresa quiere seguir siendo un buen negocio en el siglo XXI”. Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 06_CAPITULO_6.indd 225 225 6/5/08 11:33:44 (continuación) Preguntas para el debate 1. ¿En qué sentido difieren la estructura del mercado y la demanda, la naturaleza de la unidad de compras, los tipos de decisiones y el proceso de decisión de los mercados corporativos de Kodak respecto a sus mercados de consumidores? 2. ¿Qué ejemplos de los principales tipos de situaciones de compra ve en este caso? Analice las repercusiones de cada uno en cuanto a la estrategia de marketing. 3. ¿Cómo podría Kodak haber utilizado mejor el concepto del centro de compras para satisfacer más eficazmente las necesidades de sus clientes comerciales? 4. Respecto a los clientes comerciales e industriales de Kodak, ¿en qué difiere el proceso de compra en su situación actual respecto a su anterior modelo de negocio? 5. ¿Qué recomendaciones de marketing daría a Pérez en su esfuerzo por seguir reestructurando a Kodak? 226 06_CAPITULO_6.indd 226 Parte 2 Fuentes: Chris Noon, “Martha Stewart, Kodak in a Picture Perfect Deal”, Forbes, 27 de junio de 2006, accedido online en www.forbes.com; Danit Lidor, “Perez’s Kodak Loses No. 1 U.S. Digital Camera Spot”, Forbes, 9 de mayo de 2006, accedido online en www.forbes.com; Danit Lidor, “Kodak’s Perez Eyes Medical Unit Sale alter Glum Q1”, Forbes, 4 de mayo de 2006, accedido online en www.forbes.com; Amy Yee, “Banishing the Negative: How Kodak Is Developing Its Blueprint for a Digital Transformation”, Financial Times, 26 de enero de 2006, pág. 15; James Bandler, “Kodak Shifts Focus from Film, Betting Future on Digital Lines”, Wall Street Journal, 25 de septiembre de 2003, pág. A1; James Bandler, “Ending Era, Kodak Will Stop Selling Most Film Cameras”, Wall Street Journal, 14 de enero de 2004; Andy Reinhardt, Hiroko Tashiro y Ben Elgin, “The Camera Phone Revolution”, BusinessWeek, 12 de abril de 2004, pág. 52. Comprensión del mercado y de los consumidores 6/5/08 11:33:45 Capítulo 6 Mercados organizacionales y comportamiento de compra corporativo 06_CAPITULO_6.indd 227 227 6/5/08 11:33:45 capítulo 7 Vista previa de los conceptos Hasta ahora ha aprendido lo que es marketing y la importancia de comprender a los consumidores y al entorno de mercado. Con estos conocimientos previos, ahora está preparado para profundizar en la estrategia y en las tácticas de marketing. Este capítulo estudia más detenidamente las decisiones estratégicas clave del marketing orientado al cliente: cómo dividir los mercados en grupos de clientes significativos (segmentación), cómo elegir a los grupos de clientes a los que atender (selección de mercados objetivo), cómo crear ofertas de mercado que atiendan mejor a los clientes objetivo (diferenciación) y cómo posicionar las ofertas en la mente de los consumidores (posicionamiento). A continuación, el capítulo analiza las herramientas tácticas de marketing (las cuatro Ps) con las que los profesionales de marketing dan vida a estas estrategias. Como ejemplo inicial sobre segmentación, selección de mercados objetivo, diferenciación y posicionamiento, vamos a analizar el caso de Dunkin’ Donuts. Dunkin’, que es fundamentalmente una cadena de cafeterías en la parte oriental de Estados Unidos, tiene ambiciosos planes para convertirse en una gran potencia a escala nacional, similar a Starbucks. Sin embargo, Dunkin’ no es Starbucks ni quiere serlo, Esta empresa busca a un tipo de cliente muy distinto con una propuesta de valor muy diferente. Prepárese un café y siga leyendo. Parte 3: Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado Estrategia de marketing orientada al cliente: creación de valor para los clientes objetivo E l año pasado, Dunkin’ Donuts pagó 100 dólares a la semana a unas cuantas docenas de sus clientes más leales ubicados en Phoenix, Chicago y Charlotte, Carolina del Norte para que fueran a tomar café a Starbucks en vez de a sus cafeterías. Al mismo tiempo, la cadena de cafeterías pagó a los clientes de Starbucks para que hicieran lo mismo, pero en sentido contrario. Cuando posteriormente entrevistó a los dos grupos, Dunkin’ afirmó que los había encontrado tan polarizados que los investigadores de la empresa los consideraron como “tribus”, en donde una tribu odiaba precisamente las cosas que hacían que los miembros de la otra tribu fueran leales a su cadena de cafeterías favorita. Los amantes de Dunkin consideraban que Starbucks resultaba prepotente y pretencioso, mientras que los seguidores de Starbucks consideraban que Dunkin’ era aburrido y sin originalidad. “No lo entiendo”, afirmó un cliente habitual de Dunkin’ a los investigadores tras haber estado en Starbucks: “Si quiero sentarme en un sofá, me quedo en casa”. William Rosenberg abrió el primer local de Dunkin’ Donuts en Quincy, Massachusetts, en 1950. Los residentes se agolpaban en su local todas las mañanas para tomar café y donuts recién preparados. Rosenberg empezó a vender franquicias y la cadena creció rápidamente por el Medio Oeste y el Sureste. Sin embargo, a principios de la década de 1990, Dunkin’ empezó a perder ventas de desayunos por culpa de los sándwiches matinales de McDonald’s y de Burger King. Asimismo, Starbucks y otras cafeterías de gama alta empezaron a surgir por todas partes, aumentando la competencia. Como consecuencia, las ventas caían mientras la empresa se aferraba a su estrategia de vender donuts azucarados por docenas. Sin embargo, a mediados de la década de 1990, Dunkin’ cambió el centro de su atención de los donuts al café con la esperanza de promocionar un artículo de consumo más frecuente que estimulara el tráfico en sus tiendas. Dicho estímulo del café funcionó y actualmente constituye el 62 por ciento de las ventas. De igual forma, las ventas de Dunkin’ están creciendo a un ritmo de dos dígitos, habiendo aumentado los beneficios un 35 por ciento 228 07_CAPITULO_7(no coger).indd 228 6/5/08 11:36:23 durante los tres últimos años. Gracias a su reciente éxito, Dunkin’ tiene ahora planes ambiciosos para convertirse en una potencia cafetera nacional, similar a Starbucks, la cadena de cafeterías más grande de Estados Unidos. En los tres próximos años Dunkin’ tiene previsto remodelar sus casi 5.000 cafeterías estadounidenses y crecer hasta triplicar esa cifra en menos de 15 años. Pero Dunkin’ no es Starbucks ni tampoco quiere serlo. Para tener éxito, la empresa debe tener su propia visión de qué es exactamente lo que quieren los clientes (qué segmentos y qué segmentos objetivo) y cómo lo quieren (qué posicionamiento o propuesta de valor). Así, Dunkin’ y Starbucks se dirigen a consumidores muy distintos, que quieren cosas muy distintas de su cafetería preferida. Starbucks tiene una fuerte posición como una especie de “tercer local” (fuera de casa y de la oficina) de alta gama, con sofás, música de todo tipo, acceso inalámbrico a Internet y paredes decoradas con obras de arte. Dunkin’ tiene, sin duda alguna, un tipo de posicionamiento más cotidiano, para el “hombre corriente”. Con su remodelación, Dunkin’ prevé aumentar de categoría (un poco, pero no demasiado) y venderse como una alternativa rápida pero atractiva a las cafeterías especializadas y a las cadenas de comida rápida. Un prototipo del local de Dunkin’ en Euclid, Ohio, a las afueras de Cleveland, tiene barras redondeadas de granito, donde los trabajadores hacen el café delante de los clientes. Los expositores abiertos rebosan con fruta fresca y yogures y por todas partes suena una bien orquestada canción de música moderna. Sin embargo, Dunkin’ creció sirviendo un producto sencillo a clientes de la clase trabajadora. Por lo tanto, será difícil aumentar la categoría sin espantar a la clientela. Para no hacerlo, en los nuevos locales no habrá sofás. Dunkin’ ya había cambiado el nombre de un bocadillo caliente a “relleno fundido” cuando los clientes se quejaron afirmando que llamarlo “panini” era muy cursi. “Estamos recorriendo esa delgada línea”, afirma Regina Lewis, Vicepresidenta de Visión de los Consumidores de la cadena. “El problema con la tribu de Dunkin’ es que desprecia la exageración y el bombo”. La investigación de Dunkin’ demostró que, aunque los clientes leales querían locales más agradables, el ambiente de Starbucks les desagradaba y desconcertaba. Estos clientes se quejaron también porque la cantidad de usuarios con un portátil hacía que fuera difícil encontrar un asiento. Tampoco les gustaron las categorías “alto”, “grande” y “venti” utilizados en Starbucks para denominar los cafés largos, medianos o cortos. Igualmente, no comprendían cómo era posible que alguien estuviera dispuesto a pagar hasta cuatro dólares por una taza de café. “Era casi como si fueran un grupo de marcianos hablando de un grupo de humanos” afirma un ejecutivo de la agencia publicitaria de Dunkin’. Un cliente comentó a los investigadores que estar en Starbucks era como “celebrar las Navidades rodeado de desconocidos”. Los clientes de Starbucks a los que Dunkin’ pagó para cambiar Objetivos Después de estudiar este capítulo, debería ser capaz de: 1. Definir las cuatro etapas principales del diseño de una estrategia de mercado orientada al cliente: segmentación del mercado, selección de mercados objetivo, diferenciación y posicionamiento. 2. Describir y analizar los criterios principales para segmentar los mercados de consumidores y empresas. 3. Explicar cómo identifican las empresas a los segmentos del mercado más atractivos y cómo eligen una estrategia de selección de mercados objetivo. 4. Analizar cómo posicionan las empresas sus productos para lograr la máxima ventaja competitiva en el mercado. 229 07_CAPITULO_7(no coger).indd 229 6/5/08 11:36:25 230 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado se sintieron igual de incómodos en los locales de Dunkin’. “Los clientes de Starbucks no soportaban dejar de sentirse especiales” afirma el ejecutivo publicitario. Estas opiniones contrapuestas no son sorprendentes, dadas las diferencias entre los clientes de ambas cadenas. Aproximadamente el 45 por ciento de los clientes de Dunkin’ Donuts tiene una renta anual media de entre 45.000 y 100.000 dólares anuales, el 30 por ciento gana menos que eso y el 25 por ciento, más. Los clientes de Dunkin incluyen a trabajadores de cuello blanco y azul de todos los grupos de edades, razas y rentas. Por el contrario, Starbucks se dirige a un grupo más profesional de renta superior. A pesar de esto, los investigadores de Dunkin’ concluyeron que no era tanto la renta la que dividía a las dos tribus, como lo era el ideal: los miembros de la tribu de Dunkin’ quieren ser parte de un grupo, mientras que los miembros de la tribu de Starbucks quieren destacar como individuos. “La tribu de Starbucks busca cosas que puedan hacerles sentirse más importantes” afirma el vicepresidente Lewis de Dunkin’. Los miembros de la tribu de Dunkin’ Donuts “no necesitan ser más importantes de lo que son”. A partir de estas conclusiones, los ejecutivos de Dunkin’ tomaron docenas de decisiones para volver a diseñar los locales, grandes y pequeños, desde dónde colocar las máquinas del café hasta qué parte de su emblema en rosa y naranja debían conservar, así como el lugar donde poner la bollería. Desaparecieron las mesas de madera laminada cuadradas y fueron sustituidas por mesas redondas en imitación de granito y sillas de diseño. Dunkin’ cubrió las paredes de marrón café y redujo los tonos rosas y naranjas. Los ejecutivos analizaron la posibilidad, pero la descartaron, de instalar acceso inalámbrico a Internet porque los clientes “simplemente piensan que eso no es Dunkin’ Donuts”. Los ejecutivos analizaron incluso la posibilidad de eliminar la palabra “donuts” de los carteles con el nombre para dar la idea de que habían ampliado el menú. Para acaparar una mayor cuota de clientes, Dunkin’ está ampliando su menú más allá del desayuno con vigorosos tentempiés que pueden sustituir a una comida, como bocadillos y empanadillas de cerdo. El nuevo local de Euclid está triplicando las ventas de otros locales de su zona, en parte porque hay más clientes que vienen pasadas las 11 de la mañana para comer las nuevas galletas de gourmet y los Dunkin’ Dawgs, perritos calientes envueltos en masa. A los grupos de discusión les gustaron los panecillos calientes y los batidos, pero fruncieron el ceño ante los pequeños donuts rellenos. Los clientes afirmaron que “daban la sensación de ser un aperitivo de una fiesta de cócteles”, afirma Lewis, y que no llenaban lo suficiente. Stacey Stevens, una residente de Euclid de 34 años, visitó recientemente la nueva cafetería prototipo de Dunkin, y afirmó que había notado la diferencia con otras cafeterías de la cadena. “No recuerdo que hubiera mucha música”, afirma mientras coge una docena de donuts. “Me gusta”. Stacey también dijo que lo notaba “más alegre” que Starbucks. Un director del local en Euclid logró incluso persuadir a Richard Wandersleben para que se tomara un café con leche más caro que el habitual, de 2,39 dólares, en su última visita. El jubilado de 73 años, que toma unas tres tazas de café al día, afirmó que el café con leche de Dunkin’ Donuts le gustó. “Es un poco más cremoso” que el normal, afirmó. Dunkin’ sabe que tardará tiempo en refrescar su imagen. Y, pase lo que pase, prevé mantenerse fiel a las necesidades y preferencias de la tribu Dunkin’. Dunkin’ “no busca al esnob de Starbucks” afirma un analista, “va a por el hombre de a pie, normal y corriente”. El posicionamiento y propuesta de valor de Dunkin’ quedan bastante bien resumidos en su nueva campaña publicitaria, que tiene el eslogan “América corre con Dunkin’”. Los anuncios muestran a todo tipo de gente, desde oficinistas hasta albañiles y familias apresuradas que confían en la cadena para hacer que su día sea más agradable. Un anuncio afirma: “Es donde la gente normal y corriente pasa un día normal y corriente”.1 07_CAPITULO_7(no coger).indd 230 6/5/08 11:36:26 Capítulo 7 Estrategia de marketing orientada al cliente: creación de valor para los clientes objetivo Segmentación del mercado División de un mercado en grupos más pequeños con necesidades, características o conductas específicas que pueden requerir productos o un marketing mix independiente. Selección de mercados objetivo El proceso de evaluar el atractivo de cada
