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GUÍA
ORIENTACIÓN A EFECTOS
E IMPACTOS
en los Proyectos y Programas de Welthungerhilfe
Parte II: Orientación a Efectos e Impactos – Paso a Paso
CONTENIDO
Listado de Abreviaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1
1.1
1.2
1.3
Introducción. . . . . . . . . .
Trasfondo. . . . . . . . . . . .
Organización de la guía. .
Destinatarios de la guía. .
2
La orientación a efectos e impactos en los proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.4
La orientación a efectos e impactos – Paso a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A,B: De la idea hasta el documento interno del proyecto . . . . . . . . . . . . .
Análisis situacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pre-planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
C: Etapa inicial del proyecto / programa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planificación detallada del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elaboración de un sistema de monitoreo orientado a efectos e impactos . .
Funcionamiento del sistema de monitoreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elaboración de un sistema de monitoreo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
D: Implementación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Preparación del monitoreo orientado a efectos e impactos . . . . . . . . . . . .
Implementación del monitoreo orientado a efectos e impactos . . . . . . . . .
Auto-evaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E: Evaluación externa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Resumen de las gráficas
Gráfica 1: Esquema del ciclo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfica 2: Análisis de contexto en las provincias Bam y Sanmatenga. . . . . . . . . .
Gráfica 3: Árbol de problemas para la población en las provincias Bam y
Sanmatenga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfica 4: Árbol de objetivos en las provincias Bam y Sanmatenga. . . . . . . . . . .
Gráfica 5: Estructura de impacto en el proyecto de seguridad alimentaria en las
provincias Bam y Sanmatenga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfica 6: Funcionamiento de un sistema de monitoreo. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3
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7
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21
21
22
25
25
. 6
. 9
. 11
. 13
. 14
. 18
Resumen de los cuadros
Cuadro: La orientación a efectos e impactos en el monitoreo. . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1
Listado de Abreviaciones
BMZ
CAD
DFID
M&E
ML
OCDE
ODM
ONG
2
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
(Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo)
Comité de Asistencia para el Desarrollo (Development Assistance Comité)
Department for International Development (Ministerio (británico) de Desarrollo
Internacional)
Monitoreo y Evaluación
Marco Lógico del proyecto
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(Organisation for Economic Cooperation and Development – OECD)
Objetivos de Desarrollo del Milenio (Millennium Development Goal(s))
Organización No Gubenamental
Introducción
1.1
1
Trasfondo
Desde que la cooperación para el desarrollo se comprometió en el marco de la « Declaración
del Milenio » y la « Declaración de Paris 2005 » con la observación de objetivos de desarrollo consensuados, la orientación a efectos e impactos está experimentando un alto prestigio
a nivel internacional. Más que nunca se le exige a la comunidad de donantes, pero también
a las organizaciones no gubernamentales (ONG), que deben dar muestras fehacientes de su
capacidad de usar con eficacia los recursos puestos a su disposición, lo que se traduce en
un aporte visible al desarrollo de los países contrapartes. Poder comprobarlo presupone una
orientación explícita a efectos e impactos desde la misma fase de planificación de los programas y proyectos y la correspondiente documentación de la misma.
En su concepto temático « Evaluación orientada a efectos e impactos en el trabajo exterior
de la Deutsche Welthungerhilfe » la Welthungerhilfe definió ya en 2003 la auto-exigencia
de comprobar tanto efecto / impacto como eficacia de su trabajo de proyectos a través de
una evaluación orientada a efectos e impactos. Las claves para la evaluación orientada a
efectos e impactos de Welthungerhilfe son: aprender de los éxitos y fracasos, sacar conclusiones de los errores y mejorar continuamente, en conjunto con las organizaciones contrapartes y los grupos meta, los efectos e impactos de la cooperación para el desarrollo.
Se le encomendó a un grupo de trabajo promover en Welthungerhilfe la implementación de
un concepto de planificación, monitoreo y (auto-)evaluación orientado a efectos e impactos.
La tarea principal del grupo de trabajo fue la elaboración de una guía donde se define el
enfoque conceptual sobre impactos de la Welthungerhilfe que debe servir a la vez como un
manual para la implementación de la orientación a efectos e impactos en la planificación,
el monitoreo y la evaluación de proyectos de la Welthungerhilfe.
En aras de organizar un proceso lo más cercano posible a la realidad cotidiana se eligieron
cuatro proyectos de la cartera de Welthungerhilfe, los que fueron planificados e implementados en línea con los aspectos relevantes en la orientación a efectos e impactos1. A la presente guía se incluyeron tanto las experiencias de este proceso piloto como los conocimientos con los que cuentan los oficiales de programas, jefes de proyectos y organizaciones
contrapartes participantes.
1 Los talleres de planificación de los proyectos pilotos (Paquistán, Madagascar, Perú, Congo) fueron ampliamente documentados. Las personas interesadas pueden solicitar a la Sede Central de Welthungerhilfe
un CD-ROM con la documentación completa de los talleres.
3
CAPÍTULO 1
1.2
Organización de la guía
La presente guía se divide en tres partes:
La Parte I explica la terminología y el trasfondo de la planificación orientada a efectos e
impactos y la en el ciclo del proyecto que utiliza la Welthungerhilfe.
La Parte II facilita un manual donde se explica paso a paso el procedimiento orientado
a efectos e impactos en las diferentes fases de un proyecto, tomando como ejemplo un
proyecto concreto. Se hace referencia a opciones metodológicas que pueden aplicarse
a los diferentes pasos del proyecto – dependiendo del tipo de proyecto – , pero sin profundizar en ellas.
La Parte III ofrece una colección de instrumentos y métodos para la orientación a efectos
e impactos, describiendo las ventajas y limitaciones de cada uno. La gran mayoría de
ellos se seleccionó en base a las experiencias vividas en los proyectos de la Welthungerhilfe.
La idea es seguir perfeccionando y completando continuamente la guía. Particularmente la
Parte III debe entenderse como un documento dinámico, en proceso de continua revisión y
ampliación2. Por ejemplo, si una organización contraparte o un proyecto ha tenido una
experiencia positiva con la aplicación de métodos nuevos, o alternativos a los aquí descritos,
nos alegraría poder incluirlos a la presente guía. De esta manera todos los responsables de
Welthungerhilfe y de sus organizaciones contrapartes pueden apropiarse rápidamente de
instrucciones actualizadas, y validadas por la práctica, y socializar a la vez sus propias
experiencias, nacidas del quehacer cotidiano.
1.3
Destinatarios de la guía
La guía se dirigirá principalmente a las y los colegas3 de la Welthungerhilfe y sus organizaciones contrapartes, así como a los expertos externos contratados para misiones de corto
plazo, a los encargados de la preparación y la gestión de proyectos nuevos o nuevas etapas
de proyectos ya existentes.
En segundo lugar la guía servirá a las instancias de decisión en la Welthungerhilfe, concretamente para los Responsables de Gestión, la Junta Directiva y los Consejos Consultivos,
así como para los asesores, contratados para realizar evaluaciones externas. La guía constituye una herramienta de orientación importante a la hora de evaluar si, y en qué medida,
los diferentes pasos de un ciclo del proyecto – planificación, implementación, monitoreo y
evaluación (M&E), información / documentación – han seguido una orientación a efectos e
impactos.
Además, se considerarán destinatarios indirectos de la guía los financiadores de la Welthungerhilfe y el público especializado, interesado en la cooperación para el desarrollo orientada
a efectos e impactos. Ellos podrán servirse de los procesos y productos facilitados por
Welthungerhilfe, y eventualmente hacerlos fructíferos para su propia labor.
2 La responsabilidad para el cuidado y la actualización continua de la guía, así como de la colección de
prácticas exitosas, recae en la Unidad Conocimientos, Innovación, Asesoría en la sede central de Welthungerhilfe.
3 Para facilitar la lectura se utiliza de aquí en adelante solamente la forma masculina. No obstante esta
elección semántica, se refiere por igual a las y los colegas, así como a las y los asesores, etc.
4
La Orientación a efectos e
impactos en los proyectos
2
La orientación a efectos e impactos pone dos aspectos en el centro de atención: ¿qué
efecto / impacto se desea obtener? y ¿qué se ha logrado de hecho? Estos dos motivos son como
un hilo rojo a lo largo del ciclo del proyecto: forman parte desde la evolución de la idea del
proyecto, se hacen presentes en cada una de las etapas. Las evaluaciones intermedias y
finales focalizan en ellos. Esto significa para el trabajo práctico:
La orientación a efectos e impactos está presente en cada etapa. A la vez la orientación
a efectos e impactos exige en cada una de las etapas una respuesta diferente – una
actuación diferente, otros mecanismos y métodos.
La orientación a efectos e impactos sirve para precisar y detallar cada vez más las actividades y productos a lo largo del ciclo del proyecto. En el mejor de los casos la orientación
a efectos e impactos funge como un motor para una constante actitud de observación,
adaptación y mejoramiento.
La orientación a efectos e impactos presupone la existencia del monitoreo. Éste sirve para
la revisión sistemática de efectos e impactos, para sacar conclusiones, para incrementar
el conocimiento e iniciar eventualmente la corrección de la ruta inicial.
La orientación a efectos e impactos, con frecuencia, se concibe como una carga adicional. No obstante, en realidad es la condición básica para un trabajo en proyectos orientado en los objetivos.
La orientación a efectos e impactos despliega sus virtudes solamente si se le adapta a
las capacidades financieras, técnicas y de tiempo de un proyecto.
Por ende:
No hay recetas ni procedimientos que valgan para todo proyecto. Los lineamientos generales hay
que adaptarlos cuidadosamente a cada proyecto particular.
5
3
LA ORIENTACIóN A EfECTOs E
ImPACTOs – PAsO A PAsO
Cada etapa en el ciclo del proyecto tiene su relación particular con la orientación a efectos
e impactos (vea gráfica N°1) . Pensar, planificar y actuar desde una orientación a efectos e
impactos tiene un significado diferente, dependiendo si se trata de la etapa del diseño de
la idea del proyecto o de la etapa de la evaluación final . Un aspecto que acompaña todo el
ciclo – y al que hay que considerar siempre – es el procurar evitar efectos e impactos negativos no intencionales .
Este capítulo ofrece para cada etapa algunas preguntas claves, focalizadas en la orientación
a efectos e impactos, también toca problemas específicos y da consejos prácticos desde la
experiencia acumulada en el trabajo con proyectos . A cada paso se le acompaña con propuestas metodológicas; se puede elegir entre una variedad de métodos, sea a manera de
alternativas o sea como base para combinarlas . En última instancia, se trata de elegir los
métodos de manera tal que se adecúen al contexto y al objetivo del proyecto .
A continuación de la descripción de cada paso, esta guía visibiliza con un ejemplo práctico
un procedimiento ideal . Se eligió como modelo un programa de desarrollo rural integral que
se realizó en Burkina Faso .
Todas las metodologías a las que se hace referencia en los diferentes pasos sin mayor especificación están descritas detalladamente en la Parte III de la Guía .
Gráfica 1: Esquema del ciclo del proyecto
Programa país
A
Diálogo entre
Reacción a
contrapartes
catástrofe
Proyecto previo
Convocatoria
M
«Considerar el monitoreo»
Idea del proyecto
Según situación: planificación general o detallada
B
Esbozo del proyecto, documento interno del proyecto,
solicitud a co-financiador
C
D
E
G
6
Primer esbozo del monitoreo
Operacionalizar el sistema
de monitoreo
«Etapa inicial» más o menos larga
(Duración según grado de detalle en la planificación)
Implementación
- Levantamiento de datos para el sistema de monitoreo
- y/o adaptación de la planificación
- Auto-evaluación / reflexión interna
Evaluación externa (Proyectos seleccionados)
- y/o evaluación ex-post
Proceso de aprendizaje compartido
a) A nivel de proyecto (todos los actores)
b) A nivel de organización (Welthungerhilfe, contrapartes)
Información, comunicación
Planificación detallada del
proyecto: Sistema de
objetivos obligatorio,
plan operativo, sistema de
monitoreo
Análisis situacional general o detallado &
pre-planificación
(p.ej. preparación del proyecto)
Sistema de monitoreo
funcional
Gestión del proyecto
M
M
M
M
F
Gestión del conocimiento,
externa al proyecto
M
De la idea hasta el documento interno del proyecto
3.1
A,B: De la idea hasta el documento interno del proyecto
Desde el diseño del programa país y de la planificación del trabajo con programas se debe
visualizar claramente cuáles son los efectos e impactos deseados que la Welthungerhilfe
desea generar mediante sus aportes. Sólo si se tienen presente las hipótesis de efectos e
impactos desde las primeras reflexiones, es posible trabajar luego las alternativas estratégicas.
Se suele comenzar con las siguientes preguntas: ¿Cuál es la situación inicial? ¿Qué queremos
mejorar? y ¿qué queremos evitar? A estas preguntas sólo se les halla respuestas satisfactorias si se realiza un análisis situacional y luego una planificación correspondiente. Es preciso
tener conocimientos concretos sobre los actores, la problemática y el contexto, para poder
definir con exactitud los efectos e impactos deseados y evitarque surjan efectos o impactos
no deseados en un proyecto. El análisis situacional ayuda a enfocar mejor un proyecto a
efectos e impactos desde su misma fase de planificación, sencillamente porque se analiza
no sólo la problemática, sino porque se fija también un marco de referencia más amplio que
permite visualizar posibles efectos e impactos positivos y negativos.
CONSEJO
Si se está en la fase inicial de una idea de proyecto o si hay que reaccionar rápidamente a una convocatoria (« call for proposals »), se recomienda realizar un análisis
situacional y planificación general. Luego se elabora un análisis más detallado. Para
la elaboración del documento interno del proyecto, pero también en caso de la elaboración de solicitudes más amplias para los co-financiadores, hay que trabajar con
la información detallada.
3.1.1 Análisis situacional
Un análisis situacional se divide en tres pasos (vea próxima página), para la pre-planificación
se requieren otros cuatro pasos. Si bien a continuación se presentan los diferentes pasos
en forma cronológica, en la práctica se da con frecuencia una secuencia diferente. Se recomienda revisar continuamente, y eventualmente adaptar, los pasos y conclusiones anteriores. Todos los pasos pueden trabajarse en equipo, pero también individualmente.
Para los pasos del análisis situacional se puede aprovechar la información ya disponible
sobre la región del proyecto (estadísticas, aportes de expertos, conocimientos de proyectos
ya existentes). También se puede levantar y analizar los datos junto a los grupos meta.
Si se realiza un taller para elaborar el análisis situacional depende de los recursos disponibles (tiempo, personal y finanzas). Independientemente de un taller de planificación, siempre se vale: La participación de diferentes personas en la planificación facilita la inclusión de
distintas perspectivas. Frecuentemente se carece del tiempo para hacer talleres intensivos
de planificación. En el caso de una solicitud prolongación del proyecto se puede recurrir a
la información sacada de los talleres previamente realizados con el grupo meta. También se
puede profundizar en un taller la información ya existente, o se pueden levantar los datos
estrictamente necesarios para la planificación del proyecto. La duración y el lugar de un
taller dependen siempre del objetivo del mismo.
¡OJO!
¡Hay que evitar fingir participación! Si los grupos meta u otros actores participan en la
planificación, hay que asegurarse que lo implementado corresponda a lo planificado.
La planificación puede despertar grandes expectativas. Hay que cuidar que éstas sean
realistas, para evitar que a la hora de la implementación se decaiga la motivación de
los actores.
7
CAPÍTULO 3
Tabla 1: Los tres pasos del análisis situacional
Paso
Descripción del paso
Métodos
Delimitar el
contexto del
proyecto
Se delimita el contexto político, jurídico, sociocultural, económico y territorial del futuro proyecto. El objetivo es identificar los factores de influencia,
capaces de jugar un rol clave en el éxito del proyecto.
Análisis de factores
de subsistencia
Análisis de conflicto
Análisis situacional
Análisis « No hacer
daño »
Analizar a los
actores
Sirve para el análisis de todos los grupos de interés para el proyecto, incluyendo sus intereses, problemas y objetivos. Los grupos meta, como beneficiarios directos, son un grupo parcial del conjunto de los grupos de interés.
A ellos hay que analizarlos cuidadosamente con tanto de poder identificar
los grupos especialmente afectados. Este análisis sirve también para averiguar los perdedores eventuales del proyecto. Para éstos el proyecto podría
tener un efecto / impacto negativo al que habría que evitar en la medida de
lo posible antes de iniciar el proyecto.
Análisis de actores
Analizar el problema y la relación
causa-efecto
Se coleccionan los problemas claves de la región y se establece una lógica
causa-efecto. El objetivo es reconocer la interrelación entre diferentes problemas particulares, para luego definir posibles alternativas de solución a
través del proyecto.
Árbol de problema
Mapeo de actores
Matriz ProblemaObjetivo
Las siguientes preguntas claves se organizan acorde los pasos de implementación, ellas
indican cuáles serían los aspectos que habrá que observar de manera particular en cada uno
de las etapas. Las respuestas pueden elaborarse y visualizarse mediante los métodos arriba
señalados.
CONSEJO
En esta fase del análisis situacional se trata de coleccionar la información relevante
para la planificación del proyecto, ¡y no la mayor cantidad de información! Los planificadores deben señalar especialmente las preguntas abiertas a las que el equipo del
proyecto debe encontrar respuesta en la fase inicial del proyecto.
Análisis situacional – Preguntas claves
Contexto del proyecto (Paso )
99
¿Cuáles son las condiciones marco en la región en relación a lo territorial, lo político,
lo jurídico y lo sociocultural?
99
¿Hay un entorno conflictivo? ¿Existe la posibilidad que se dén conflictos por recursos?
99
¿Hay riesgos futuros que desde ya se pueden visualizar?
99
¿Qué consecuencias tiene este hecho para el proyecto futuro?
Análisis de los actores (Paso )
99
¿Quiénes son los actores claves (grupos de interés) del proyecto en planificación (individuos, grupos, organizaciones)?
99
¿Quién gana y quién pierde con el proyecto?
99
¿Quiénes – entre actores, entidades estatales y no gubernamentales o proyectos de otras
organizaciones – ya están tratando de contrarrestar los problemas del grupo meta?
99
¿Cuáles son los servicios que ofrecen estos actores y con qué recursos cuentan?
99
¿Quién es el grupo meta del proyecto en planificación?
99
¿Se identificaron los grupos más expuestos a los problemas (grupos riesgo)?
99
¿Cuál es el potencial que existe en los grupos meta para contribuir con el proyecto y con
qué recursos cuentan los que podrían ser útil para la implementación del proyecto?
99
¿Cómo se inter-relacionan los actores y cómo pueden participar en el proyecto?
8
De la idea hasta el documento interno del proyecto
Análisis del problema (Paso )
99
¿Quién exactamente está afectado por cuál de los problemas?
99
¿Cuáles de las causas de los problemas se pueden identificar?
99
¿Cuál es el efecto o impacto de los problemas existentes sobre las condiciones de vida
del grupo meta (diferenciación por género)?
¡OJO!
Para todo proyecto hay que profundizar en cada una de las preguntas claves aquí
enumeradas, apoyándose para ello en las instrucciones de elaboración que ofrece el
documento interno del proyecto. Para el análisis situacional se encuentran en la Parte
III de la Guía preguntas para los diferentes sectores de la cartera de Welthungerhilfe.
Además hay que estar atento a que las temáticas transversales sean observadas adecuadamente (género, sensibilidad a conflictos, HIV&Sida así como prevención de
catástrofes). Los consejos para los procedimientos adecuados se encuentran en los
diferentes marcos de orientación de Welthungerhilfe.
DESDE LA PRÁCTICA: Burkina Faso
Programa de desarrollo rural integral y de seguridad alimentaria en las provincias Bam y
Sanmatenga
Paso
en la práctica: Contexto del proyecto (fuertemente recortada)
En las provincias Bam y Sanmatenga, ubicadas en la meseta central de Burkina Faso, hay un
déficit crónico en el abastecimiento con alimentos, particularmente en el caso de las mujeres
y los niños. La base económica de la gente en esta región es la agricultura. Sin embargo, la
producción de subsistencia de las familias campesinas es completamente insuficiente. La
producción local de granos, como milla y maíz, cubre un 70 % de la demanda, aún en ciclos
agrícolas normales. Por el momento, no hay señales de un entorno conflictivo.
Gráfica 2: Análisis del contexto en las provincias Bam y Sanmatenga
Erosión de suelos
Poca disponibilidad
de agua
Índice de pobreza 58,1%
Segunda región más
pobre de Burkina Faso
Desertificación
Medio ambiente
Precipitación irregular
45% de la población debajo
de la línea de pobreza
Promedio de expectativa
de vida 47 años
53% mujeres
Posibilidades para
procesamiento de
alimentos
Arenización del lago
249.000 habitantes
Entorno socioeconómico
Etnia Mossi (87,5%)
Baja productividad
Contexto
provincias Bam y
Sanmatenga
Pocas fuentes de
generación de ingresos
extra-agrícola
Producción de milla y maíz
Agricultura
Servicios técnicos estatales
Organizaciones
activas en la
región
Ganadería
SOS Sahel
Rendimiento cubre
el 70 % de necesidades
propias
Poca extensión
Rala red de pozos
Lucha contra la pobreza
Infraestructura social
Estrategias nacionales
Seguridad alimentaria
Producción de
subsistencia
Irrespeto a períodos
de roturación
Diferentes ONG locales
PATECORE / GTZ
Períodos de sequía
Carreteras en malas condiciones
Lejos de centros
deficiente atención
en salud
9
CAPÍTULO 3
Paso
en la práctica: Análisis de los actores (esbozo)
Tabla 2: Los diferentes actores
Grupo / organización
Actividad
principal del
grupo
Expectativas
hacia el
proyecto
Potenciales
Debilidades,
limitaciones,
obstáculos
Consecuencias
para la planificación
Entrenar y
acompañar a
los grupos en
las aldeas
Extensión de
las medidas
actuales
Muy buena experiencia, alta
motivación,
evaluación positiva de parte
de Welthungerhilfe
Muy poco
personal
Consensuar
demanda de
personal con las
medidas previstas y elaborar
presupuesto
correspondiente
Actores
ZOOD-NOMA
(ONG)
Entrenar a los
multiplicadores
PATECORE
Transportar las
piedras para
las murallas de
piedra
Buena cooperación y efectos de sinergia
Larga experiencia, buen equipamiento
Aún por
definirse
Definir a tiempo
una cooperación futura
Bancos co­
operativos
Poner a disposición los créditos y fondos
de garantía
Pendiente levantamiento de
datos
Hasta la fecha
buena experiencia con la
devolución de
fondos
Aún por
definirse
Eventualmente
incluir a la planificación un
análisis más
detallado del
banco
Producir
milla y maíz
Mejoramiento
de la seguridad
alimentaria
Motivación alta
para mejorar la
situación
Poco conocimiento técnico
Asegurar transporte por externos
Mejoramiento
de la calidad
del suelo
Disposición de
contribuir con
aportes propios
Grupos meta
Grupos en las
aldeas
Mujeres
10
Trabajar en
actividades
agrícolas
Mejoras en
salud
Cocinar
Agua limpia
Cuidar niños
Seguridad
alimentaria
Más ingreso
Alta motivación
Disposición de
contribuir con
aportes propios
Falta de medios de transporte para las
piedras
Asegurar aporte
propio vía fondo
de garantía
En parte poca
fuerza física
por infección
HIV
Incluir medidas
de sensibilización sobre HIV
Mal estado de
salud
Prever medidas
específicas para
mujeres
Poco conocimiento sobre
nutrición y
higiene
De la idea hasta el documento interno del proyecto
Paso
en la práctica: Análisis de problemas y relación causa-efecto
Grado de detalle en la relación causa-efecto, a elaborarse para un documento interno del
proyecto / una solicitud de co-financiamiento
Gráfica 3: Árbol de problemas para la población en las provincias Bam y Sanmatenga
Incremento de carga
laboral para mujeres
Incremento de riesgo
de infección con HIV
Migración de varones
a ciudad
Inseguridad alimentaria
de población
Pérdidas de granos
almacenados a lo largo
del año
Pocas fuentes
de ingresos
extra-agrícola
Inadecuado
almacenamiento
de granos
Deterioro
de graneros
Poco conocimiento
sobre almacenamiento de granos
Mala gestión
del comité
del granero
Producción local
de granos
insuficiente
Bajo
rendimiento
Técnicas de
producción
no adaptadas
Poca disponibilidad
de agua
Poco tiempo para
producción de
granos y verduras
Alta inversión de
tiempo en búsqueda
del agua
Largas caminatas
de mujeres en
búsqueda de agua
3.1.2 Pre-planificación
Pre-planificación
Tabla 3: Los cuatro pasos de la pre-planificación (análisis de objetivos e impactos)
Paso
Descripción del paso
Métodos
Definir posibles objetivos del proyecto
En este paso se definen, partiendo del análisis del problema, los posibles
objetivos del proyecto. Por objetivos del proyecto se entienden modificaciones en el comportamiento del grupo meta, así como cambios en sus condiciones de vida.
Árbol de objetivos
Analizar los efectos
e impactos del proyecto
En este paso se definen, partiendo del objetivo del proyecto, los productos y
actividades del proyecto. Seguidamente, éstos pasan a revisión mediante la
construcción de las cadenas de resultados. Este procedimiento deberá visualizar también los efectos e impactos negativos. Les toca a los planificadores
decidir cuáles de los campos de observación deberán monitorearse con tanto
poder reaccionar a tiempo a posibles efectos e impactos negativos.
Cadenas de resultados / Estructuras de
efectos e impactos
Elaborar el marco
lógico y los indicadores
La siguiente información se organiza en una matriz de 16 apartados: objetivo
del proyecto, objetivo de desarrollo, productos y actividades. Hay que ser
muy cuidadoso con la formulación del objetivo del proyecto. Éste debe reflejar tanto el buen uso de los productos como el beneficio directo: ¿Cuáles de
las modificaciones (positivas) en el comportamiento del grupo meta resultarán del buen uso de los productos?
Elaborar el marco
lógico
En esta fase se definen las bases para el sistema de monitoreo. Los indicadores servirán de apoyo en el monitoreo de efectos e impactos. Ellos describen
criterios relevantes del objetivo del proyecto y facilitan su medición. Luego
de elaborarse el marco lógico se definen los indicadores, precisando cantidad, calidad, tiempo y lugar. Las fuentes de verificación para los indicadores
se ubican en el tercer apartado, posibles riesgos y supuestos en el cuarto.
Matriz ProblemaObjetivo
Elaborar los indicadores
Lista de control para
la verificación de la
lógica inherente a la
planificación
11
Pre-planificación
CAPÍTULO 3
Paso
Descripción del paso
Métodos
Elaborar un
análisis-resumen
Se pasa a fijar en un texto todos los pasos realizados durante el análisis situacional y la pre-planificación. Por lo general, es suficiente redactar de 2 a
3 páginas para el esbozo del proyecto (concept note). Un documento interno
del proyecto requiere de mayor elaboración; para la elaboración del mismo
se hace uso de los resultados del análisis situacional.
Documento interno
del proyecto de
Welthungerhilfe
Preguntas claves – Pre-planificación
Análisis de objetivos e impactos (Pasos – )

¿Cuáles de las causas del problema puede influenciar el futuro proyecto? ¿Cuáles de los
problemas del grupo meta pueden aliviarse o resolverse mediante la intervención?

¿Cuál es el beneficio directo del proyecto para los grupos meta o las organizaciones
contrapartes? ¿Qué modificaciones en el comportamiento o las condiciones de vida
del grupo meta se desea promover? ¿De qué manera estos cambios modificarán las
condiciones de vida del grupo meta?

¿Qué rol juega el futuro proyecto / programa en la consecución de objetivos superiores?
(p.ej. en relación al logro de uno o varios de los ODM)
DESDE LA PRÁCTICA: Burkina Faso
Programa de desarrollo rural integral y de seguridad alimentaria en las provincias Bam y
Sanmatenga
Paso
en la práctica: Posibles objetivos del proyecto
Partiendo del análisis del problema se trabaja la pregunta de cuáles serían los cambios en
el comportamiento y las condiciones de vida de los grupos meta que se desean modificar.
Mediante el árbol de objetivos (vea gráfica 4 a continuación) se pueden identificar posibles
alternativas para el proyecto.
Posible objetivo del proyecto, en base al análisis del problema: Seguridad alimentaria para mujeres, niños y varones en las provincias Bam y Sanmatenga
A manera de ejemplo, en este caso se podrían lograr modificaciones en el comportamiento
del grupo meta a nivel de las técnicas de producción y del almacenamiento. De allí se deducen como posibles productos del futuro proyecto:
Conocimientos disponibles sobre almacenamiento efectivo
Conocimientos disponibles sobre técnicas de producción
Conocimientos disponibles sobre el mejoramiento de la calidad del suelo
Suficiente agua de riego disponible
Agua potable limpia disponible
Tomando en cuenta los resultados del análisis de actores claves y del análisis de problemas
es aconsejable ser pro-activos en el campo de sensibilización HIV&Sida. Un posible producto
adicional del proyecto sería en este caso: Sensibilización efectiva sobre el riesgo de infección
con HIV&Sida.
12
De la idea hasta el documento interno del proyecto
Paso
en la práctica: Árbol de objetivos detallado (lógica medios-fines) para el documento
interno del proyecto / solicitud de co-financiamiento
Gráfica 4: Árbol de objetivos en las provincias Bam y Sanmatenga
Estable carga
laboral de mujeres
Riesgo de infección
con HIV sin
incremento significativo
Migración de
los varones a la ciudad
sin incremento
Seguridad alimentaria
de población mejorada
Disponibilidad de granos
a lo largo del año
Fuentes de ingreso
extra-agrícola
mejoradas
Almacenamiento
adecuado
de granos
Graneros en
buenas
condiciones
Conocimiento
disponible sobre
almacenamiento
adecuado de granos
Efectiva gestión
de graneros por
comité comunal
Técnicas de
producción
adaptadas
Producción local
de granos
suficiente
Más tiempo para
producción de
granos y verduras
Rendimientos
elevados
Más tiempo para
otras actividades
Disponibilidad
de agua potable
y de riego
Caminos más cortos
para abastecimiento
con agua potable
¡OJO!
La relación medios-fines presentada no es suficiente para la elaboración de un marco
lógico. Si bien ésta revela posibles espacios de intervención del proyecto, no muestra
dónde pueden producirse efectos y/o impactos positivos o eventualmente negativos
no deseados. Para el manejo de este problema se puede recurrir a las cadenas de
resultados o las estructuras de efectos e impactos que se han elaborado en la etapa
de pre-planificación.
13
CAPÍTULO 3
Paso
en la práctica: Estructura de impactos (esbozo)
Gráfica 5: Estructura de impacto en el proyecto de seguridad alimentaria en las provincias Bam y
Sanmatenga
Condiciones de vida
del grupo meta mejoradas
Objetivo
de desarrollo
Condiciones de salud
del grupo meta
mejoradas
Incremento
de carga laboral
Alimentación
mejorada
Objetivo
del proyecto
Ingresos
mejorados
Actividades
productivas
Peligro de robo
incrementado
Disponibilidad de
granos a lo largo
del año
Buen uso de
los productos
Graneros bajo
administración de
comités comunales
Productos
Conocimiento
disponible sobre
gestión de graneros
Conocimiento
disponible sobre
almacenamiento
de granos
Graneros
disponibles
Actividades
Capacitación del
comité comunal en
gestión de proyectos
Capacitaciones en
almacenamiento
de granos
Rehabilitación /
construcción
de graneros
Población da
uso a graneros
Actividades
de tiempo libre
Incremento de
productividad
y producción
Cuidado
infantil
Ahorro de tiempo
y reducción de
carga laboral,
especialmente
para mujeres
Murallas
de piedra
funcionando
Conocimientos
sobre técnicas de
cultivo mejorados
Construcción
de murallas
de piedra
Capacitación
en técnicas
de cultivo
Agua
potable
disponible
Construcción
de pozos
¡OJO!
En esta estructura de efectos e impactos se toman en cuenta algunas alternativas
de acción para el proyecto. Desde ya la cadena revela algunos efectos e impactos no
intencionales (apartados color gris oscuro). Éstos constituyen factores de riesgos para
el éxito del proyecto, por lo tanto deben ser tomados en cuenta en la planificación del
proyecto que se realizará seguidamente. Se harían, p.ej. preguntas como éstas: ¿Qué
hay que hacer para dificultar los robos? ¿Cómo deben conceptualizarse las medidas
de generación de ingresos para las mujeres para no incrementar su carga laboral?
Hay que asegurarse que estos espacios de la cadena de resultados recibirán atención
especial durante el monitoreo de efectos e impactos.
14
De la idea hasta el documento interno del proyecto
Paso
en la práctica: Marco lógico (esbozo)
Resumen descriptivo
Indicadores
Fuentes
Supuestos
Investigaciones de
Las precipitacio-
Objetivo de desarrollo:
La situación alimentaria en la región centronorte (provincias Bam y Sanmatenga) está
mejorada de forma cuantitativa y cualitativa
Hasta el año 2015 se ha bajado en un 45 %
el número y el porcentaje de niños desnutridos menores de 5 años, en relación a 1990
Objetivo del proyecto:
Hasta diciembre 2010:
El abastecimiento con granos a lo largo del
año está asegurado para 50 aldeas
Al menos el 70 % de todos los niños menores
de 5 años en los hogares de las aldeas, atendidas por el proyecto, reciben durante el así
llamado « período de hambre » al menos dos
comidas diarias que responden a los criterios
de la OMS (hasta finales de 2008 el 25 %,
hasta finales de 2009 el 50 %).
Incremento en la producción de granos de un
20 % promedio.
campo
Informes de los
asesores
Contabilidad de
los almacenes / observación del
mercado de trigo
nes en la región
del proyecto permanecen estables
(400–600 mm / año), con buena
distribución en
tiempo y espacio.
Capacidad de
controlar las
epidemias
A partir de abril 2009 los graneros en las
aldeas disponen durante el así llamado
« período de hambre » de suficiente granos.
Se vende a un precio comparable con el precio promedio del último quinquenio.
Productos
Producto 1:
Los grupos en las aldeas están en capacidad
de trabajar con tecnologías apropiadas y
aplicar medidas para el incremento de la
productividad.
Hasta finales de 2010 el 80 % de los campesinos, organizados en grupos por aldea, están en condiciones de construir sin apoyo de
un asesor externo las murallas de protección
de erosión, acorde los estándares el proyecto.
Control de calidad
de las murallas de
protección de
erosión
Hasta diciembre 2010 un 80 % de los campesinos asesorados abonan sus tierras con
abono orgánico, producido por ellos mismos.
Producto 2:
La población dispone de agua potable.
Hasta 2009 el agua potable en todos los
pozos facilitados por el proyecto responde al
estándar OMS.
Hasta finales de 2009 los 10 pozos en las
10 aldeas del proyecto suministran durante
todo el año un mínimo de 20 litros de agua
potable / por persona y por día.
Control de calidad
de los pozos
Investigaciones de
campo
Producto 3:
La población en las aldeas está en
capacidad de organizar adecuadamente
el almacenamiento de los granos.
Hasta junio 2009 un 75 % de los participantes en las capacitaciones reciben el certificado « gestor de granos », que se otorga con la
aprobación de un examen práctico.
Resultados de los
exámenes / documentación de
las capacitaciones
15
CAPÍTULO 3
Resumen descriptivo
Indicadores
Fuentes
Supuestos
Actividades
1.1 Construir las murallas de protección de
erosión en colaboración con los grupos
meta y PATECORE.
1.2 Capacitar en el tema de las murallas de
protección de erosión.
1.3 Apoyar la construcción de fosas de abono y asesorar en técnicas de mejoramiento del suelo.
1.4 Facilitar a los productores el acceso a
semilla mejorada.
1.5 Organizar el intercambio de experiencias entre los grupos de las aldeas.
1.6 Organizar el intercambio de experiencias con proyectos similares.
…
3.2
C: Etapa inicial del proyecto / programa
La etapa inicial tiene una gran importancia para el proyecto. Es posible que entre la aprobación y el inicio del proyecto se haya cambiado la situación, ya no es igual a la que sirvió
de base para la planificación. Por eso es impostergable validar una vez más el análisis situacional y la planificación durante la etapa inicial del proyecto. Los resultados de esta
revisión serán los insumos para la próxima etapa – la planificación definitiva – para trabajar
la planificación operativa y formular los indicadores.
Un objetivo de la orientación a efectos e impactos de la Welthungerhilfe es la conducción
de los proyectos hacia sus efectos e impactos positivos intencionales. Ello sólo es posible,
si se dispone de información fiable sobre las actividades y los productos del proyecto y sus
efectos e impactos. Esta información se genera a través de un sistema de monitoreo orientado a efectos e impactos.
Para asegurar la orientación a efectos e impactos es obligatorio para todos los proyectos de
la Welthungerhilfe elaborar durante la fase de inicio del proyecto un sistema de monitoreo
orientado a efectos e impactos, y luego documentar adecuadamente su implementación.
Es aconsejable cooperar con el mayor número de personas del equipo del proyecto a la hora
de implementar los pasos a seguir. Ello les permite apropiarse de los objetivos del proyecto,
aportar sus capacidades técnicas y acercarse a los primeros pasos de un monitoreo del
proyecto orientado a efectos e impactos. Para validar la planificación y elaborar un sistema
de monitoreo se deben calcular entre 5 y 10 días laborales, según tamaño del proyecto.
16
Etapa inicial
3.2.1 Planificación detallada del proyecto
Planificación detallada del proyecto
Tabla 4: Los cuatro pasos de la planificación detallada de un proyecto
Paso
Descripción del paso
Métodos
Verificar las
cadenas de
resultados
Por medio del marco lógico se revisa si se han elaborado las cadenas de
resultados para todas las actividades y productos del proyecto y si se le ha
pasado por encima los efectos e impactos negativos durante la fase de preplanificación. Eventualmente hay que completar las cadenas con faltantes.
Se deben documentar las medidas que el proyecto prevé, para que éstas
luego sean tomadas en cuenta en el plan operativo.
Elaborar las cadenas
de resultados
Lista de control para
el marco lógico
Seguidamente se verifica si el marco lógico refleja los efectos e impactos
más relevantes.
Verificar los indicadores del marco
lógico
Se revisa la presencia de indicadores relevantes en el marco lógico, a nivel
de los productos, del objetivo del proyecto y del objetivo de desarrollo.
Eventualmente hay que completarlos con los campos de observación de las
cadenas de resultados.
Elaborar los
indicadores
Verificar la integralidad del marco
lógico
Se analiza la lógica y la integralidad del marco lógico a través de la lista de
control.
Lista de control para
el marco lógico
Diseñar el plan
operativo
Hay que definir las responsabilidades y el monto financiero requerido para
las actividades previstas en el proyecto e integrar esta información a un
machote de planificación. El plan operativo es útil para reconocer momentos pico en el trabajo y para definir la fecha tope cuando se deben haber
alcanzado determinadas metas (‹ milestones ›). En otro momento hay que
comparar todas las actividades relacionadas con el monitoreo de efectos e
impactos con las actividades ya registradas y completar con esta información el plan operativo.
Plan operativo
!OJO!
¡Si la pre-planificación en las fases A hasta C se hizo de manera muy general, hay
que invertir más tiempo en la planificación ahora! Si durante la pre-planificación no
se han trabajado cuidadosamente las cadenas de resultados y los indicadores, o si
no es comprensible la lógica inherente al marco lógico, le toca al equipo del proyecto
volver a trabajar sobre estos aspectos.
3.2.2 Elaboración de un sistema de monitoreo orientado a efectos e impactos
Luego de haber revisado la planificación, el equipo del proyecto dispone, gracias a los indicadores, de una base sólida para la conceptualización de un sistema de monitoreo orientado a efectos e impactos. Antes de comentar los pasos para la elaboración de tal sistema,
se introducen, a continuación, orientaciones generales para el monitoreo de proyectos, y se
pone énfasis en aspectos específicos de un sistema de monitoreo orientado a efectos e
impactos.
Cuadro: La orientación a efectos e impactos en el monitoreo
El monitoreo del proyecto es un proceso interno, sistemático y periódico. En los proyectos de cooperación para el desarrollo este proceso se concentró por mucho tiempo
en la observación de las actividades. Ahora, con la orientación a efectos e impactos, se
enfrenta el reto de incluir al monitoreo del proyecto la observación de efectos e impactos.
Ello presupone una planificación cuidadosa del monitoreo y la participación de muchos
miembros del equipo del proyecto. Frecuentemente hay que comenzar con la eliminación
de reservas y opiniones equivocadas acerca del monitoreo.
17
CAPÍTULO 3
Reservas y opiniones equivocadas acerca del monitoreo
 Hay que hacer el monitoreo sólo por exigencia de los co-financiadores.
 El monitoreo es un trabajo extra y obstaculiza la implementación de actividades importantes.
 El monitoreo es algo demasiado complicado.
 El monitoreo significa producir cementerios de datos y estadísticas, sin que ellos sean utilizados
posteriormente.
 El monitoreo es tarea de una sola persona en el equipo del proyecto.
 El monitoreo no tiene nada que ver con la evaluación.
!OJO!
Para trabajar las reservas que existen en contra del monitoreo hay que involucrar, si
es posible, a todo el personal del proyecto en la elaboración y la implementación del
monitoreo. Deben conocer los objetivos, los elementos y las etapas del monitoreo
orientado a efectos e impactos. Esto significa también que no se puede delegar el
monitoreo a una sola persona en el proyecto, sino que el monitoreo debe ser un proceso participativo, a realizarse entre todos.
3.2.3 Funcionamiento del sistema de monitoreo
El monitoreo de efectos e impactos es un proceso paralelo a la implementación de las actividades, es decir: es un proceso de acompañamiento. Sólo se pueden discutir los avances
y/o modificar la estrategia del proyecto, cuando se dispone de un levantamiento periódico
de datos, un análisis de los mismos entre todos y la ubsiguiente elaboración de conclusiones
en relación a las actividades del proyecto. Por ello es imprescindible una planificación exacta
del monitoreo. Una vez elaborada participativamente el concepto del monitoreo de efectos
e impactos, su implementación posterior es obligatoria para el personal del proyecto. Las
actividades que resultan de la planificación del monitoreo, hay que incorporarlas al plan
operativo, una vez concluida la fase de conceptualización. Es aconsejable considerar desde
la misma fase de planificación del monitoreo las modalidades para el informe posterior.
Gráfica 6: Funcionamiento de un sistema de monitoreo
Planificación del proyecto e indicadores (estrategia)
Diseño del sistema
Monitoringsystem
de
monitoreo
entwickeln
Levantamiento
y
Daten
sammeln
documentación
de datos
und dokumentieren
Comunicación
Ergebnisse
de resultados
kommunizieren
Plan operativo
Operationsplan
Aktivitäten
Actividades
Leistungen
Productos
UsoNutzungen
de productos
Direkter
BeneficioNutzen
directo
Ergebnisse reflektieren;
Reflexión de resultados;
Änderungsvorschläge
elaborar
propuestas para
fürajustar
Projektvorgehen
el proyecto
erarbeiten
Modificaciones debido a resultados del monitoreo
Fuente: IFAD 2002, modificado
18
Etapa inicial
Las secuencias en la gráfica arriba reflejan un proceso ideal. En la realidad es común que
las diferentes fases se entrelazan y siempre hay una retro-alimentación con pasos previamente realizados.
CONSEJO
Por lo general las actividades para el monitoreo del proyecto no están incluidas en
la planificación del proyecto. Por eso hay que elaborarlas durante la etapa inicial del
proyecto e incluirlas al plan operativo. Ello es necesario para lograr la validación de los
productos, efectos e impactos del proyecto y para tener eventualmente la posibilidad
de rectificar el curso del proyecto.
3.2.4 Elaboración de un sistema de monitoreo
Tabla 5: Los cuatro pasos para la elaboración de un sistema de monitoreo
Paso
Descripción del paso
Métodos
Definir los objetivos
del monitoreo de
efectos / impactos
Primero se genera un consenso sobre el significado del monitoreo de
efectos e impactos.
Preguntas clave sobre
los objetivos del monitoreo de efectos / impactos
Luego los actores (equipo del proyecto, eventualmente representantes
del grupo meta) se ponen de acuerdo sobre la función del monitoreo en
el proyecto concreto.
Es urgente aprovechar este momento para discutir el rol de los grupos
meta en el monitoreo.
Elaboración de un sistema de monitoreo
Definir el enfoque
del monitoreo
En este paso se define quién tiene qué necesidad de información. El
tipo de necesidades informativas define la selección de los contenidos a
monitorearse y la forma para comunicar los resultados.
Preguntas clave acerca
del enfoque de monitoreo
Para el aprendizaje interno del proyecto suele ser más importante la información cualitativa y procesual, mientras que para la rendición de
cuentas pesa más la cuantitativa, relacionada a resultados. No es necesario facilitar todos los resultados del monitoreo a todos los actores.
Orientaciones acerca de
las opciones de comparación en el monitoreo
de efectos / impactos
Se decide además sobre el tipo de monitoreo de efectos e impactos a
emplearse, si se opta por una variante basada únicamente en indicadores o por una mezcla de verificación de indicadores y de análisis de
efecto / impacto de carácter abierto y cualitativo.
Orientaciones sobre el
uso de métodos de investigación cuantitativa
y cualitativa
Orientaciones sobre el
levantamiento de datos
de referencia y estudios
línea de base
Descripción de métodos
Operacionalizar el
monitoreo
El equipo del proyecto define:
Responsables
Intervalos
Tipo de datos a levantarse
Documentación de los datos
Manera y momento del análisis
Preguntas claves para
operacionalización del
monitoreo de efectos / impactos
Plan de monitoreo
A más tardar en este paso hay que definir de manera detallada la participación del grupo meta. P.ej.: ¿debe participar el grupo meta activamente
en el levantamiento de datos y/o la fase de reflexión? El contenido y el
método del enfoque seleccionado pueden dar indicaciones para una
decisión pertinente.
Siempre hay que considerar: a más complejo el análisis e datos, menos
oportunidad de participación.
Completar el plan
operativo
Las actividades relevantes para el monitoreo deben incorporarse al plan
operativo y consensuarse con las demás actividades de implementación
del proyecto. Este plan operativo completo es la base para el monitoreo
de actividades del proyecto.
Plan operativo
19
CAPÍTULO 3
Preguntas claves para la elaboración de un sistema de monitoreo
Objetivos del monitoreo de efectos e impactos (Paso )
99
¿Qué expectativas y temores específicos tenemos acerca del monitoreo de efectos e
impactos?
99
¿Qué conocimiento sobre el monitoreo de efectos e impactos existe ya y puede aprovecharse?
99
¿Cómo se puede lograr transparencia para todos en el levantamiento y el uso de los
datos?
99
¿Con qué recursos contamos de hecho para realizar el monitoreo?
99
¿Quién puede aportar cuándo y de qué manera al monitoreo de efectos e impactos?
99
¿Cómo se concibe la participación del grupo meta?
Enfoque del monitoreo (Paso )
99
¿Qué tipo de efectos e impactos queremos monitorear?
99
¿Quién usará la información obtenida a través del sistema de monitoreo? ¿Qué conclusiones hay que sacar de la respuesta en relación a la documentación y la presentación
de los datos?
99
¿Quién en el proyecto necesita qué tipo de datos para mejorar la gestión del proyecto
y la organización del trabajo cotidiano?
99
¿Qué información se requiere para una auto-evaluación o para una evaluación externa?
99
¿Qué tipo de información es relevante para la gestión interna del conocimiento y de
calidad de la Welthungerhilfe?
99
¿Quién necesita qué tipo de resultados para la rendición de cuentas del proyecto?
99
¿Qué tipo de enfoque de monitoreo queremos seleccionar? ¿Solamente basado en indicadores – o una mezcla entre monitoreo basado en indicadores y análisis de efecto / impacto periódico, de carácter abierto y cualitativo?
99
¿Qué tipo de monitoreo conocemos y hemos aplicado hasta la fecha?
99
¿Hay elementos que podemos seguir utilizando?
99
¿En qué aspectos tenemos necesidad de capacitación?
Operacionalizar el monitoreo (Paso )
99
Responsables (¿quién levanta cuándo qué tipo de datos?)
99
¿En qué intervalos deben levantarse los datos?
99
¿Cuál es la fuente de los datos requeridos? ¿Cómo podemos levantarlos?
99
¿Qué métodos de levantamiento de datos y qué tipo de fuentes queremos usar?
99
¿Qué métodos ya conocemos?
99
¿Cómo debe ser la documentación?
99
Reglas para la toma de decisiones en la gestión del proyecto (¿qué debe hacerse al
llegar a determinados niveles críticos?)
Completar el plan operativo (Paso )
99
¿Qué actividades adicionales resultaron de la revisión de las cadenas de resultados y
del marco lógico?
99
¿Cuáles son las actividades de monitoreo previstas?
99
¿Existe una interferencia entre las actividades de monitoreo y las demás actividades
del proyecto?
20
Implementación
!OJO!
En muchos proyectos se interpreta como participación del grupo meta en el monitoreo
el empleo de métodos participativos en el levantamiento de datos. Sin embargo, el
monitoreo participativo de efectos e impactos va mucho más allá del empleo de métodos participativos en el levantamiento de datos. Monitoreo participativo significa
reflexionar muy bien quién debe realizar qué proceso y quién se beneficia de cuál
resultado. Por eso es muy importante reflexionar cómo involucrar a los grupos meta,
sobre todo durante las etapas de levantamiento de datos, de documentación de los
datos y de la reflexión sobre los resultados. Una buena base para discutir con los
grupos meta los resultados del monitoreo de efectos e impactos e incluir su punto de
vista a la formulación de conclusiones son los talleres compartidos de reflexión.
¡OJO!
Por eso es importante discutir la cuestión de participación en la primera fase de
conceptualización del monitoreo de efectos e impactos. En la práctica se recomienda
una mezcla entre elementos participativos y menos participativos. No obstante, es
obligatorio presentar y discutir con los grupos meta los resultados del monitoreo de
efectos e impactos.
3.3
D: Implementación
En esta etapa se pasa a implementar el plan de monitoreo. Durante la etapa inicial se había
fijado cómo debe realizarse el monitoreo. Ahora, durante la etapa de implementación, hay
que tomar decisiones acerca del tamaño de las muestras, hay que definir la metodología y
entrenar a los entrevistadores y/o los moderadores, encargados de la implementación de las
medidas previstas. Acto seguido se comienza con el levantamiento, el procesamiento y el
análisis de los datos.
Es también la etapa para realizar auto-evaluaciones, y para tomar decisiones acerca de la
necesidad o no de una evaluación externa.
3.3.1 Preparación del monitoreo orientado a efectos e impactos
Preparación del monitoreo a impactos
Tabla 6: Los primeros tres pasos: Preparación del monitoreo orientado a efectos e impactos
Paso
Descripción del paso
Métodos
Definir el tamaño
de la muestra
Normalmente no es posible una investigación exhaustiva, por eso se
opta por una muestra. Ello se puede hacer para investigaciones cuantitativas como cualitativas.
Orientaciones acerca del
« sampling » (selección
sistemática)
Adaptar la metodología elegida
La metodología debe ser adaptada a la finalidad del monitoreo. Por eso
no existe un set metodológico fijo, pre-determinado para el monitoreo
de efectos e impactos.
Instrucciones sobre el
uso de métodos de investigación cuantitativos y
cualitativos
Durante este paso se eligen aquellos métodos que prometen mejores
probabilidades de suministrar la información requerida. En un segundo
momento se elaboran los formatos para la documentación de los datos
durante el trabajo de campo.
Manuales de metodología
Instrucciones sobre la
documentación de datos
Es recomendable hacer uso de métodos que ya fueron validados en la
práctica.
Entrenar a los
entrevistadores y
moderadores
La decisión sobre quién debe responsabilizarse de la implementación
depende del enfoque metodológico elegido (cuestionario estandarizado,
guía de entrevista cualitativa, grupo focal). Siempre es necesario que
los implementadores manejen a fondo los procedimientos en mención.
Por lo general se requiere de al menos un taller de entrenamiento.
Manuales sobre el levantamiento de datos
21
CAPÍTULO 3
CONSEJO
La observación de efectos e impactos en los proyectos no puede hacerse a nivel de
exactitud científica. Exigirlo sería imposible, tomando en cuenta los recursos técnicos
y financieros de un proyecto, además la disponibilidad de una base de datos, por lo
general pobre, y la alta presión del tiempo que pende sobre la ejecución de un proyecto. Por eso es indispensable adaptar la observación de efectos e impactos a los
recursos con los que un proyecto cuenta de hecho.
3.3.2 Implementación del monitoreo orientado a efectos e impactos
Implementación del monitoreo de efectos / impactos
Tabla 7: Los pasos cuatro a siete: La implementación del monitoreo orientado a efectos e impactos4
Paso
Descripción del paso
Métodos
Validar el diseño
de la muestra
Los formatos para el levantamiento de datos deben validarse con los entrevistadores y los moderadores y, en caso necesario, adaptarse. Sólo así se
asegura que el proyecto esté luego en condiciones de generar la información
deseada.
Manual de levantamiento de datos
Implementar el
levantamiento y
el análisis de
datos
Se acompaña el levantamiento y el análisis de datos con una reflexión
crítica sobre la calidad de la información obtenida y la calidad del proceso
de levantamiento de datos mismo. Esta es la manera de producir durante
esta etapa resultados, tanto en relación al contenido como a la metodología.
Preguntas claves para
la implementación de
un monitoreo de efectos / impactos.
Comunicar los
resultados
Hay que procesar los resultados de la discusión y luego facilitarlos a los grupos de interés del proyecto. La expectativa de Welthungerhilfe es recibir un
informe sobre los avances orientado a efectos e impactos.4 En los proyectos
co-financiados el donante define la periodicidad de los informes.
Retroalimentación con
el análisis de los actores claves
La discusión con los grupos meta sobre los resultados debe realizarse al
menos una vez al año.
Sacar aprendizajes para Welthungerhilfe
Ello incluye el proceso de aprendizaje tanto en el proyecto mismo como en
la Welthungerhilfe como organización.
Se pasa a coleccionar y procesar los aprendizajes y se les incorpora a la
gestión del conocimiento de la Welthungerhilfe.
Orientaciones sobre los
procedimientos para
elaborar el informe
Espacios temáticos,
gestión del conocimiento institucional
(en fase de conceptualización)
CONSEJO
¡El monitoreo de efectos e impactos tiene un carácter eminentemente procesual! Los
aprendizajes durante este proceso lo hacen bastante improbable que el monitoreo
se realiza tal como fue concebido previamente. Es hasta en el momento de la implementación misma que uno se da cuenta qué de hecho es posible o imposible de
hacer. Por eso debe alocarse suficiente tiempo a esta etapa para la adaptación del
monitoreo y del plan operativo. El resultado de tal esfuerzo es un monitoreo cada año
más preciso y pertinente.
4 La Welthungerhilfe tiene estándares internos que determinan el formato y la periodicidad de los informes.
22
Implementación
Preguntas claves para la preparación y la implementación de un
monitoreo de efectos e impactos
Muestras (Paso )
99
¿Exactamente qué grupos meta queremos investigar?
99
¿Qué procedimiento elegimos para tomar la muestra?
99
¿Qué sería una muestra adecuada?
Selección de métodos (Paso )
99
¿Qué métodos queremos usar?
99
¿Cuáles de los métodos son realistas, en términos del tiempo y los recursos financieros
disponibles?
99
¿Quiénes se encargarán del levantamiento de datos (personal del proyecto o externos)?
¿Qué consecuencias se derivan de ello?
99
¿Tienen el personal del proyecto y las organizaciones contrapartes las competencias
requeridas? ¿Hay necesidad de capacitación?
99
¿Cuáles de los métodos tienen afinidad con las competencias del personal?
99
¿Cuáles de los métodos ya son conocidos y validados?
99
¿Qué significa esto en términos de capacitación de los implementadores?
99
¿Qué formatos son más aptos para el procesamiento de los datos?
Entrenamiento de entrevistadores y moderadores (Paso )
99
¿Quién va a dirigir el entrenamiento (internos o externos)?
99
¿A quiénes se va a entrenar?
99
¿Qué tipo de conocimiento ya existe?
99
¿Cómo se puede asegurar que el entrenamiento sea lo más cerca posible a la práctica
concreta en terreno?
99
¿Debe el entrenamiento incluir la realización de un primer levantamiento de datos en
el terreno?
99
¿Incluye el entrenamiento el procesamiento de datos?
99
¿Cómo se deben abordar en el entrenamiento las trampas habituales en entrevistas y
moderación (p.ej. qué hacer ante la pregunta « ¿a qué se refiere? »)?
99
¿En qué aspectos necesitamos apoyo externo?
Validar el diseño de la muestra (paso )
99
¿Dónde se debe realizar la validación?
99
¿Los entrevistadores y moderadores han comprendido a cabalidad su tarea?
99
¿Proporcionan los instrumentos – formatos de entrevista y guías – los datos deseados?
99
¿Se pueden incorporar los datos en los formatos previamente diseñados o hay que
modificar la metodología del levantamiento de datos?
99
¿Son los datos obtenidos suficientes, pertinentes y fiables?
99
¿Qué adaptaciones hay que hacer al diseño de la muestra?
23
CAPÍTULO 3
Implementación del levantamiento de datos y análisis (paso )
99
¿Se realizaron todos los preparativos logísticos y organizativos?
99
¿Están informadas las aldeas y comunidades?
99
¿Se adapta el levantamiento de datos al marco temporal previamente definido?
99
¿Se incorporan los datos a los formatos, paralelamente a su levantamiento?
99
¿El monitoreo genera la información requerida?
99
¿Se constata durante el levantamiento de datos la necesidad de modificar los procedimientos?
99
A la hora de presentar el análisis de datos ¿se cuenta con una presentación técnicamente válida y de fácil asimilación de parte de los receptores de la información (gráficas, diagramas, tablas, etc.)?
99
¿Se realizan sesiones periódicas de análisis?
99
¿Qué modificaciones deben discutirse e incorporarse, como producto de los resultados
obtenidos?
99
¿Se puede realizar un monitoreo tal como fue concebido?
99
¿Qué debe cambiar para la próxima ronda del monitoreo?
Comunicación de los resultados (paso )
99
¿Qué resultados deben comunicarse cuándo y a quiénes?
99
¿Cuál es la mejor forma para comunicar los resultados al grupo meta?
99
¿Cómo se procesan los resultados al interior de Welthungerhilfe?
99
¿Cómo se pueden procesar los resultados de forma tal que las expectativas de los cofinanciadores estén satisfechas?
99
¿Cuáles de los representantes del grupo meta se invitan a la presentación?
99
¿Cómo se puede organizar la discusión de los resultados con el grupo meta de manera
tal que éste puede participar activamente, proponiendo pistas para el rumbo futuro
del proyecto?
99
¿Ha proporcionado el proyecto suficiente información a todos los actores?
Aprendizajes en la Welthungerhilfe (Paso )
99
¿Se producen los efectos e impactos deseados?
99
¿Hasta qué punto debemos corregir las cadenas de resultados?
99
¿Cómo impacta esto sobre la implementación de las actividades? ¿Dónde debemos
reforzar, qué debemos modificar?
99
La información generada ¿se percibe y se toma en cuenta?
99
¿Se nota un cambio en el trabajo con los proyectos?
99
¿Funciona nuestro proceso de aprendizaje / se genera una reflexión crítica sobre el
propio quehacer?
99
¿Son suficientes los indicadores para el monitoreo de efectos e impactos? ¿Hasta qué
punto deben adaptarse, completarse o eliminarse?
24
Evaluación externa
3.3.3 Auto-evaluación
Auto-evaluación
Tabla 8: Los tres pasos para la auto-evaluación
Paso
Descripción del paso
Métodos
Fase de levantamiento (si es necesario; si no, forma
parte del monitoreo
regular)
Si no se ha hecho ya como parte del monitoreo regular, es importante asegurar en esta etapa el levantamiento de datos que corresponden a los productos
y objetivos (indicadores de efecto / impacto) previamente formulados para el
proyecto. También se pueden levantar datos sobre las cuestiones específicas
que surgieron durante la implementación. Es indispensable incluir la opinión
de los grupos meta.
Procedimiento
directo / preguntas
abiertas al grupo
meta / ventajas y
desventajas
Taller
(ca. 2 días / año)
Presentación, discusión y análisis de los datos generados durante paso 1.
Análisis FODA
Evaluación y adaptación de la planificación / elaboración
de un plan de acción / plan operativo
Adaptación de la planificación en base a los resultados producidos en paso 2.
Participan en este taller el personal del proyecto, incluyendo el personal local
(diferentes niveles). Se recomienda contratar una moderación externa.
Preguntas claves para la realización de una auto-evaluación
a )
Realización de una auto-evaluación (Pasos
99
¿Se obtienen los productos planificados por el proyecto?
99
¿Los grupos meta hacen buen uso de los productos?
99
¿Qué efectos positivos y negativos se pueden observar hasta la fecha y/o son previsibles?
99
¿Cuáles son las causas de los efectos e impactos positivos y negativos?
99
¿Es necesario adaptar la planificación?
3.4
E: Evaluación externa
Evaluación externa
Tabla 9: Los siete pasos de la evaluación externa
Paso
Descripción del paso
Métodos / documentos
de referencia
Dar aviso y planificar la evaluación
El responsable del programa da aviso a la plana mayor Evaluaciones de la
necesidad de una evaluación. Esta instancia es responsable de la planificación anual, para la cual procura escoger aquellas evaluaciones que prometen una mezcla representativa de la cartera sectorial y regional.
Manual de la
Welthungerhilfe
Cap. 2103,
Cap. 2738.
Concepto temático
Evaluación orientada
a efectos e impactos
Preparar la
evaluación
Se elaboran los términos de referencia. Para las evaluaciones de proyectos
particulares y programas se aplican los términos estándares de Welthungerhilfe. Se selecciona y contrata a consultores externos, en la medida de lo
posible consultores locales.
Términos de referencia estándar
Los preparativos para la logística a nivel local son responsabilidad del equipo del proyecto. Se informa a contrapartes, grupos meta y demás actores
relevantes.
25
Evaluación externa
CAPÍTULO 3
Paso
Descripción del paso
Realizar trabajo de
campo
(2–3 semanas)
Para la evaluación en el terreno se trabaja con métodos participativos. Se
presenta los resultados preliminares y las recomendaciones al equipo del
proyecto, en caso necesario se invitan también a otros actores.
Elaborar el informe
y obtener la aprobación por la plana
mayor
El consultor elabora el informe. Este se discuta en presencia del responsable del proyecto en una reunión. En caso dado se incluyen los comentarios
y propuestas de mejoramiento. La aprobación final está a cargo de la plana
mayor Evaluaciones.
Generar un proceso
de aprendizaje compartido
La identificación de aprendizajes importantes y/o prácticas exitosas es responsabilidad de la plana mayor Evaluaciones. Los aprendizajes se incorporan a la gestión del conocimiento de la Welthungerhilfe.
Implementar las recomenda-ciones de
la evaluación
Las recomendaciones de las evaluaciones interinas deben incorporarse a la
ejecución del proyecto en marcha. Es responsabilidad del responsable del
proyecto monitorear su implementación.
Rendir cuentas
La rendición de cuentas para la Junta Directiva y/o el Directorio se realiza
en base a las evaluaciones particulares y el resumen en el informe anual.
Métodos / documentos
de referencia
Espacios temáticos,
gestión del conocimiento institucional
(en fase de conceptualización)
Preguntas claves para la realización de una evaluación externa
a )
Realización de una evaluación externa (Pasos
99
¿Se obtienen los productos acorde lo planificado en el proyecto?
99
¿Los grupos meta se apropian de los productos?
99
¿Qué juicio ameritan las preguntas acerca de la relevancia, la eficiencia, la efectividad,
los efectos / impactos y la sostenibilidad? ¿Dónde se encuentran las definiciones de los
términos?
99
¿Qué efectos e impactos positivos y negativos se pueden observar hasta la fecha y/o
son previsibles?
99
¿Cuáles son las causas de los efectos e impactos positivos y negativos?
99
¿Qué recomendaciones / « lecciones aprendidas » / « prácticas exitosas » se pueden sacar
de los resultados?
26
WELTHUNGERHILFE
Somos …
una de las organizaciones humanitarias privadas más grandes de Alemania, fundada en
1962, sin fines de lucro, políticamente independiente y sin vínculos confesionales. Nuestra
labor se financia a través de donaciones y subvenciones públicas.
Queremos …
apoyar a las personas en los países en vías al desarrollo a mejorar sus condiciones de vida,
y hacerlo de manera tal que éstas sean crecientemente autónomas en la búsqueda del
sustento de su vida. Nos guiamos por las necesidades, los intereses y los derechos de la
población pobre en las regiones rurales.
Ofrecemos …
ayuda integral a través de una ayuda humanitaria rápida en regiones de crisis y a través de
proyectos a largo plazo, en estrecha colaboración con los partenarios locales, en aquellos
lugares donde el hambre y la pobreza predominan en la vida cotidiana de la gente.
Trabajamos …
a la par de partenarios nacionales e internacionales provenientes del mundo de la política,
la educación, los medios y otros espacios, para que la palabra solidaridad no suene a cáscara
hueca: el desarrollo debe generar oportunidades, debe posicionar a los miembros de una
sociedad de manera tal que en el largo plazo puedan convertirse en los actores de su propio
destino.
PiE de imprenta
Editora:
Deutsche Welthungerhilfe e. V.
Friedrich-Ebert-Straße 1
53173 Bonn
Dirección electrónica: [email protected]
Responsable y Coordinación:
Mathias Mogge, Unidad Conocimientos, Innovación, Asesoría
Grupo de trabajo:
Nathalie Demel, Gisela Glimmann, Markus Fiebiger, Robert Grassmann, Dr. Dirk Guenther,
Andrea Kallabis, Ute Latzke, Margrit Röhm, Ute Rössing, Dr. Normann Steinmaier, Harald Sterly,
Dr. Axel Weiser, Jeannette Weller, Dr. Florian Wieneke, Martin Wolff
Autora:
Iris Paulus, Consultora independiente
Octubre 2008
Diseño: Just in Print, Bonn
100 % papel reciclado
Foto de portada: Una campesina carpiendo las malas hierbas en un arrozal, Provincia Takeo,
Cambodia
Fotógrafo: Florian Kopp
Traducción: Cornelia Marschall
Re-impresión previo permiso de la editora
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Lf-Wirk.or-2-E-36/09
Lager-Nr. 460-3024/7
Welthungerhilfe, Sparkasse KölnBonn, Código bancario 370 501 98, Cuenta 1115
Deutsche Welthungerhilfe e.V., Friedrich-Ebert-Str. 1, D-53173 Bonn, Tel. +49 (0)228 2288-0, Fax +49 (0)228 2288-333, www.welthungerhilfe.de