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ELABORACION DE MANUALES
INTRODUCCIÓN
Una de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo constituye la documentación de sus
sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar con un programa de revisión constante
sobre los sistemas, métodos y procedimientos en la ejecución operativa, que permita descubrir, evaluar y
corregir desviaciones de los planes originales. Es asimismo importante contar dentro de la empresa con
un área especializada en el estudio de sistemas de la organización o, en su caso, utilizar los servicios de
consultaría externa. De cualquier manera, es manifiesta la necesidad de elaborar una guía sobre la guía
sobre la actuación individual o por funciones, como consecuencia lógica de intentar un control adecuado
dentro de la diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo.
Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos que se deben
emprender en la empresa, es la preparación de un manual de organización que permita dar a conocer o
aclarar los objetivos, las políticas a seguir, la estructura y funciones, las técnicas, métodos y sistemas
para el desarrollo propio de las funciones de toda empresa.
Conceptos
Existen varios autores que dan un concepto de lo que son los manuales administrativos, entre ellos
tenemos a:
Agustín Reyes Ponce: el concepto de un manual es de suyo empírico, variable, y fácil de comprender:
“significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de manera fácil de manejar se concentran en forma
sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta
que se pretende entre cada grupo humano en la empresa”.
Graham Kellog, “ El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña
responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método
estándar para ejecutar algún trabajo.”
Los manuales son un medio de comunicación muy especializado y requieren habilidades de comunicación
especializadas -habilidades que normalmente no se aprenden en la escuela o en el trabajo.
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las políticas
implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades,
traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien los realizará, que actividades han de
desempeñarse y la justificación de todas y cada una de ellas, en forma tal que constituyen una guía para
el personal que ha de realizarlas.
El manual de organización es un registro de informes e instrucciones que se utilizan para orientar los
esfuerzos humanos.
El manual de organización es aquel donde se tiene la tarea de organizar, delegar, supervisar y vitalizar o
estimular.
El manual de organización es la concentración de las cartas de descripción del método.
Los manuales de organización son elementos básicos de referencia y de auxilio en la empresa para
obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio de estos manuales pueden
proporcionarse al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, políticas y
objetivos de la empresa, en una forma sencilla, directa y autorizada.
El por qué de la necesidad de utilizar los manuales
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 Proporciona al usuario un sistema de referencia común y estandarizado. Cada uno de los interesados
posee exactamente la misma información y opera conforme a las mismas reglas.
 Proporcionan documentación. El manual estudia las políticas y los procedimientos de la organización,
de modo que esta información no queda simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas
personas. Esta información vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona la
compañía. Además, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve obligada a aclarar políticas
dudosas o mal definidas y a simplificar procedimientos complejos.
 Sirven como un sistema de archivos portátil y fácil de usar. Las respuestas a las preguntas se localizan
con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar innumerables hojas de archivo.
 Tiene una influencia definitiva. Una política corporativa claramente especificada en un manual oficial
tiene mas impacto que en un memorando hecho hace tres años escondido en algún lugar del archivo, o
cuyo originador ha dejado la compañía.
 Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos del gobierno y otros
cuerpos reguladores.
 Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados pueden consultar “el
libro” en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer la respuesta o no conocer la respuesta correcta.
 Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos empleados, ayudándose a
conocer correctamente sus funciones desde el principio. Muchos manuales se desarrollan
específicamente como auxiliares de adiestramiento.
 Los manuales reducen la papelería reuniendo la información en un solo lugar.
Ventajas y desventajas de su uso
Ventajas
 Logra y mantiene un sólido plan de organización.
 Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y sus propios
papeles y relaciones pendientes.
 Facilita el estudio de los problemas de la organización.
 Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.
 Sirve como guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.
 Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.
 Evita conflictos jurisdiccionales y yuxtaposición de funciones.
 Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
 La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como
medio de comprobación del progreso de cada quien.
 Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.
 Sirve como guía para el adiestramiento de novatos.
Desventajas
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 Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa
asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
 Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo, y laborioso preparar un manual y conservarlo al
día.
 Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
Tipos de Manuales
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa con nombres diversos, pero que
pueden resumirse de la siguiente manera:
Por su alcance
 Generales o de aplicación universal.
 Departamentales o de aplicación especifica.
 De puestos o aplicación individual.
Por su contenido
 De historia de la empresa o institución.
 De organización.
 De políticas.
 De procedimientos.
 de contenido múltiple (manual de Técnicas)
Por su función especifica o área de actividad.
 De personal.
 De ventas.
 De producción o ingeniería.
 De finanzas.
 Generales, que se ocupen de dos o más funciones especificas.
 Otras funciones.
Manuales de historia de la empresa
Según George R. Terry, “en su libro, Administración y control de oficinas”: “ Muchos patrones sienten que
es importante darles a los empleados información con respecto a la historia de la compañía, sus
comienzos, crecimientos, logros, administración y posición actuales. Esto le da al empleado una vista
introspectiva de la tradición y pensamiento que apoya a la empresa con la que esta asociado.
Probablemente contribuye a una mejor comprensión, aumenta la moral y ayuda al empleado a sentir que
pertenece, que forma parte de la compañía. El darle a un empleado un cuadro del todo, le ayuda a
adaptarse a sí mismo dentro del cuadro total. La información histórica por lo común se incluye como parte
de la presentación a un manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.
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Manuales de organización
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que
existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía, los grados de autoridad y
responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Generalmente contienen
graficas de organización, descripciones de trabajo, cartas del limite de autoridad, entre otras cosas.
Según C.L. Littlefield declara al respecto: “los manuales [de organización] se usa donde se desea una
descripción detallada de las relaciones de organización. Se elabora ordinariamente con base en los
cuadros de la organización, los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos
inscritos en el cuadro.
Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general,
a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás.”
Manuales de política
Los manuales de política, también llamados de normas, son la piedra angular ya que estudian las reglas
de la organización. En este tipo de manuales se exponen los 10 (ó 10,000) mandamientos de la
compañía. Según Kellog, los manuales muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la
empresa y otros “slogans” que expresan una política.
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de políticas
comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre políticas generales.
Manuales de procedimientos
Los manuales de procedimientos, también llamados manuales de operación, de practicas, de instrucción
sobre el trabajo, estándar, de rutinas de trabajo, de tramites y métodos de trabajo.
El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las actividades que deben
seguirse en la relación de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye
además los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y
participación.
Además se cataloga como el libro de los “comos”. “Como resolver una reclamación de un cliente”.
Manuales de contenido múltiple
Es el manual que contiene material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten
siempre bien definidos. Alguno de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para
varios fines.
Manuales de técnicas
Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y
como información general para todo el personal interesado en esa actividad.
Manuales de puestos
También llamado manual individual o instructivo de trabajo, que precisa las labores, los procedimientos y
rutinas del puesto en particular. Por ello, cuando el manual de puesto no solo contiene la descripción de
las labores sino que explica como deben ejecutarse, es un manual de organización y procedimientos al
mismo tiempo, es decir, es un manual de contenido múltiple.
Manuales de personal
También llamados de relaciones industriales, de reglas y reglamentos de oficina, manual de empleado,
manual de empleo. Los manuales de este tipo, que tratan sobre administración de personal, puede
elaborarse destinados tres clases de usuarios:
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 Para el personal en general.
 Para los supervisores.
 Para el personal de departamento o unidad de personal.
Manuales de producción o ingeniería
Estos se utilizan para coordinar el control de la producción, fabricación, inspección y personal de
ingeniería.
Manuales de finanzas
Indica las responsabilidades del contador y el tesorero, exigen que den instrucciones numerosas y
especificas a todos aquellos que deben proteger de alguna forma los bienes de la empresa, para asegurar
la comprensión de sus deberes en todos los niveles de la administración.
Manuales generales
Es usual que un manual no trate solo en un área de actividad exclusivamente, sino que aborde dos o más
características especificas. Puede darse el caso de que una empresa tenga un solo manual general, que
abarque todos los aspectos mencionados para los diferentes tipos de manuales.
Manuales de otras funciones
Dependiendo su importancia de la naturaleza de la empresa que se trate (correspondencia, intendencia,
conserjería.)
Contenido del manual
El manual de organización debe incluir:

identificación
o Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere.
o Titulo y extensión del manual (general o especifico).
o Niveles jerárquicos que comprende.
o Lugar y fecha de la elaboración.
o Numero de revisión, en su caso.
o Unidades responsables de su elaboración.
o Cantidad de ejemplares impresos.

Índice o contenido

Prologo y / o introducción

Directorio

Antecedentes históricos

Legislación o base legal (marco legal)

Atribuciones

Objetivo

Políticas

Estructura orgánica
5
o
o
o
Principales puestos y unidades que dependen de ella
Líneas de autoridad y responsabilidad
Niveles jerárquicos
 Listado
 Organogramas
 Estructural
 Funcional

Funciones

Índice de procedimientos

Glosario de términos
Como se prepara un manual
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para hacer esto, el
interesado se deberá hacer las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?
Su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas normas y procedimientos de
personal.
 ¿Qué beneficios proporcionara el manual a los usuarios?
Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema con rapidez y facilidad, o
que sirva como fuente de consulta inmediata para las preguntas del personal.
 ¿Qué espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?
Además de alcanzar los objetivos de la organización, el manual debe ayudar también a su departamento.
Si cuenta con un manual, posiblemente tendrá que hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones.
Cuando este determinado los objetivos del manual, recuerde que todos tiene una meta en común: obtener
resultados. El propósito del manual es asegurar que sus usuarios se comporten de una manera
especifica, ya sea que se trate de obedecer las reglas de la compañía o seguir un procedimiento en
particular. Si un manual alcanza esta meta es un éxito definitivo.
¿De quién es la responsabilidad de crear los manuales?
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el organigrama de la empresa
como sucede con los tesoreros. Algunas veces forman parte del área de servicios administrativos o de
comunicaciones de la corporación. Sin embargo con demasiada frecuencia están dispersos por la
organización y cada departamento genera sus propios manuales.
Cuando la producción del anual no esta centralizada, la organización termina con una proliferación de
manuales de todos los tamaños y formas. Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseño y
estilo y, lo que es peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre sí.
La solución de estos problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de producirlos.
Indicadores de planeación
He aquí algunos indicadores sobre como planear el manual.
 Disponga del tiempo suficiente para la plantación. A la larga esto representara un ahorro de tiempo.
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 haga que otras personas revisen sus planes. La revisión no solo debe incluir a su supervisor, cuya
aprobación puede ser obligatoria, sino también a personas que hayan participado directamente en la
producción de manuales o que tengan una relación estrecha con el que esta haciendo.
 Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal. Muchas personas hacen
estimaciones verbales “de momento”, y posteriormente se olvidan de ellas.
 Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara revisiones y
actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su distribución.
 Anticípese a los problemas. Descubrirá que reparar los problemas antes que se presenten da como
resultado un gran beneficio.
Como planear la redacción
El primer paso para planear la redacción es definir la materia de que se trata. ¿De que va a tratar el
manual? Es fácil definir el tema si se hace una lista de todos los grupos posibles de usuarios del manual,
y después se determina que información necesita cada uno.
El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos alternativas básicas:
 Usted mismo o su personal recabara los datos.
 Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirán a los redactores.
El tercer paso es, decidir quien escribirá el manual. también en este caso cuentan con dos alternativas:
 Los departamentos que lo usaran escribirán su manual, y usted o su personal la revisaran y redactaran.
 Usted mismo o su personal redactaran el manual.
El ultimo paso en la plantación de la redacción es establecer un programa temporal de trabajo. De ser
posible, deje un periodo amplio para el proceso de redacción.
Métodos de recolección de datos
La información para elaborar su manual se obtendrá utilizando uno o varios de estos métodos:

Investigación.

Observación.

Cuestionarios escritos.

Entrevistas.
Proceso de redacción

Principios de la redacción eficaz:
o Uso de la voz activa.
o Escriban en tiempo presente.
o Omita las palabras innecesarias.
o Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.
o Evítese incorrecciones y los adjetivos desplazados.
o Evítese los participos mal situados y confusos.
o Eviten las palabras rimbombantes y la jerga
o Exprésense con claridad.
o Sean humanos.
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
La gran controversia entre los géneros
o Redacten las frases para que los nombres estén en plural.
o Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.
o Omita los pronombres de tercera persona.
o Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre paréntesis.
o Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos géneros.
o Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.

Obras de consulta sobre redacción.

Técnicas de redacción.
o Lista por pasos.
o Guiones.
o Lógicas de acción y condición.
Proceso de revisión
¿Quién debe revisar el manual?
En primer lugar, alguien que conozca el tema deberá revisar el texto, para verificar su contenido y
exactitud. Esa persona no tendrá necesariamente autoridad suficiente para aprobar que el manual se use
en la empresa; sin embargo, tendrá que ser u experto en el campo y tener la capacidad de suficiente para
determinar si el contenido del manual es exacto.
En segundo lugar, también debe revisar el manual un miembro del personal especializado en asuntos
legales de la organización. Si su empresa no tiene personal experimentado en leyes, se encargara de la
revisión quien sirva como asesor a ese respecto. La revisión asegura que el manual respete las leyes
pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que tenga jurisdicción sobre la
empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad puede dar como resultado acciones judiciales
importantes.
El tercer tipo de revisión se refiere a la calidad y a la claridad de la redacción. La persona encargada de
esta revisión debe estar muy familiarizada con los principios de la buena redacción.
Responsabilidades de los revisores

Revisión justa y objetiva de los materiales.

Concentración en el tema o el campo que se le pide que revisen.

Proporcionar criticas especificas y constructivas.

Tienen que mostrarse positivos en sus criticas, indicando lo que esta bien hecho, así como
también los puntos que necesitan corrección.

Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.

Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos personales.

Revisión y devolución rápidas del material dentro del plazo acordado.
Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos

Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.

Negocien los programas de revisión en lugar de establecer fechas arbitrarias.

Confirme por escrito el plazo acordado.
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
Proporciones a los revisores un “recordatorio amistoso” unos días antes de la fecha limite.

Quizás convenga indicar en su memorando de confirmación que se consideran aprobados los
materiales que no se han devuelto a la fecha limite.
Supervisión de la producción del manual
Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las mecanógrafas.

Revisen el formato y la composición del manual con la mecanógrafa o el operador del sistema de
procesamiento de palabras.

Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecanógrafos, en lugar de todo un
centro.

Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.

Revisen su propio trabajo.

Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito todos los
compromisos de tiempo del centro.

Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperación, entregándole los cambios y
los textos con prontitud.
Impresión del manual
La primera se refiere a sí la impresión se realizara en la empresa o en una imprenta exterior.
Después de escoger una imprenta, deberá tomar una decisión respecto a sí se reproducirán el manual a
partir de las copias mecanografiadas o si usaran tipografías, en cualquiera de las condiciones siguientes:

El manual se distribuirá fuera de la negociación.

La negociación tiene sus propios equipos tipográficos.

El manual se imprimirá como folleto.
Su tercera decisión, la elección del método de impresión, se debe tomar con la ayuda de su proveedor de
o de la imprenta de la empresa. Los factores que afectan su elección son:

La cantidad de ejemplares que se imprimirán.

Los tipos de equipos disponibles.

La inclusión del trabajo artístico especial, por ejemplo fotografías.
Distribución física

Envíen los manuales en cajas de cartón corrugados.

No inserten el contenido en el empastado antes de su envió.

Si envían una gran cantidad de manuales, avisen de ello con tiempo al gerente de la oficina de
correspondencia.
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CONCLUSIÓN
Puede decirse que la utilidad que tiene el manual es múltiple, en virtud de ser un instrumento que permite
el funcionamiento interno por lo que respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los
puestos responsables de su ejecución; de tal manera, se puede afirmar que la necesidad de elaborar un
manual se justifica cuando se presenta.
BIBLIOGRAFÍA
Diamond, Susan Z., Como Preparar Manuales Administrativos, Nueva Editorial Interamericana,
México.1983.
Gómez Ceja, Guillermo, Planeación Y Organización De Empresas, Mc Graw Hill, México. 1994.
Gómez Ceja, Guillermo, Sistemas Administrativos “Análisis Y Diseño, Mc Graw Hill, México 1997.
Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el
documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:

Propuesta técnica, (que debe de incluir):
-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con
anterioridad.
-Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
-Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que
ello reportará a la organización.
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
-Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución.
-Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento
de la organización, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con
el entorno.
-Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la
estructura orgánica y/ o territorial.
-Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para
desarrollarlo.
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-Costo: estimación global y específica de recursos financieros que demanda su
ejecución.
-Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y asignación
de recursos.
-Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como
elementos de apoyo.
c) PROGRAMA DE TRABAJO
-Identificación: nombre del manual.
-Responsable(s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del manual.
-Área(s): universo bajo estudio.
-Clave: número progresivo de las actividades estimadas.
-Actividades: pasos específicos que tienen que darse para captar la información.
-Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades.
-Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.
-Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes.
-Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.
-Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
-Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
B) PRESENTACIÓN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES
a) PARTICIPANTES
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad
operativa, es recomendable presentarlo a:
11



Área (s) que intervendrá directamente en su
aplicación, por lo cual tienen la obligación de
conocer el proyecto en forma detallada.
Áreas afectadas por la implantación del proyecto, ya
que tendrán que cambiar o adecuarse.
Área responsable del manejo de los recursos
económicos, para cuantificar el costo del proyecto
en forma más específica.
b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIÓN
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad
administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles
jerárquicos la intención que tiene la organización de elaborar el manual, resaltando los
beneficios que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo
durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual se
vería seriamente dificultada.
C) CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a
participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones
del trabajo.
a) Capacitación del personal Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo,
no sólo en lo que respecta al manejo de medios de investigación que se utilizarán para el
levantamiento de la información, sino también en todo el proceso que se seguirá para
preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, así como
los métodos de trabajo adoptados, calendarización de actividades, documentos que se
emplearán.(cuestionarios, formatos, etcétera), responsables del proyecto, unidades
administrativas involucradas, inventario de información a captar y distribución del
trabajo a cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos,
coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y
homogeneizar la información.
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Es recomendable efectuar un estudio en un área piloto, para luego comparar y evaluar
los resultados obtenidos.
b) Levantamiento de la información
Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registró de hechos que permitan
conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual, pues de
lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso y
desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminación, basado
en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisión y evaluación para
mantener una línea de acción uniforme.
Esta actividad exige mantener una relación constante con las fuentes internas emisoras
de la información, así como con las áreas u organizaciones con otra ubicación física.
Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o una
combinación de las siguientes técnicas de recopilación:
Investigación documental:
Esta técnica permite la selección y análisis de aquellos escritos que contienen datos de
interés relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases
jurídico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos
aquellos que contengan información relevante para el estudio.
Consulta a sistemas de información
Acceso a sistemas computacionales que contienen información y recursos de apoyo para
estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar información interna y/o de
sistemas externos a la organización enlazados a través de redes.
Encuesta:
Este método implica la realización de entrevistas personales con base en una guía de
preguntas elaborada con anticipación. También se puede utilizar un cuestionario, a fin
de que las entrevistas tengan un contenido homogéneo.
Esta técnica se considera de gran utilidad para reunir información preliminar al análisis
o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la
información. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos
y empleados de una misma área o que intervienen en la misma clase de tareas.
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También se puede recabar información de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios
y proveedores que interactúan con la organización. Los cuestionarios que se utilizan en
la encuesta, y que sirven para obtener la información deseada, están constituidos por
series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos o
temática específicos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la información
que se obtiene depende de su estructuración y forma de presentación.
En términos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación,
procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lógico, redacción
comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede
incluir un instructivo de llenado para indicar cómo contestarlo.
La entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las
cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener información. Este
medio es posiblemente el más usado y el que puede brindar información más completa
y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además de
obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos
aspectos:
Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un
cuestionario o guía de entrevista que contenga los principales puntos que se desea
captar. Esta guía puede operar a manera de marco de trabajo para que, al término de la
misma, se pueda verificar si se ha obtenido la información requerida.
Establecer anticipadamente la distribución del trabajo: esta etapa consiste en asignar
responsabilidades y determinar las áreas a investigar. Concretar previamente la cita: es
importante que el entrevistado esté preparado para proporcionar la información con el
tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar
interrupciones.
Clasificar la información que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situación real
de la relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.
Para apoyar y/o agilizar la captura de información se puede emplear el muestreo, que es
una técnica estadística auxiliar que sirve para inferir información acerca del universo
que se investiga, a partir del estudio parcial del mismo.
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Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la información sea homogénea
en virtud de normas de operación y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de
conocer sus características sin necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades,
ni de entrevistar a cada uno de los empleados.
Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las características y volumen de la
información, establecen cuál es la mínima cantidad de información representativa del
todo -muestra- que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir
de ésta tengan validez.
Observación directa
Este recurso puede ser empleado por los técnicos o analistas en el área física donde se
desarrolla el trabajo de la organización. A partir del análisis de la información recabada
se deben sostener pláticas con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas
áreas para complementarla o afinarla.
Otra forma consiste en que el jefe del área de trabajo realice la observación directa,
comente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultados
de su análisis al investigador. La ventaja de este procedimiento radica en que debido a la
familiaridad entre jefe y subordinados, la información puede ser más completa, pero
habrá ocasiones en que los resultados no serán los deseados, debido a inhibiciones o
problemas internos, o que pueda plantearse una situación que no corresponde a la
realidad operativo.
D) Integración de la información Una vez que se cuenta con la información de las áreas
involucradas en el estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder
preparar su análisis. a) Cómo clasificar la ínformacíón Para facilitar la tarea de
integración, es recomendable que la información obtenida se vaya accesando a equipos
de cómputo para salvaguardaría y facilitar su manejo. Con este propósito se pueden: •
Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en función de la división
del trabajo. • Crear bases de datos o programas específicos. • Utilizar paquetes acordes
con las necesidades específicas del proyecto. • Combinar los puntos anteriores para
optimizar resultados. En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados específicos
con los documentos fuente del estudio, en las que se debe compendiar la información
por área, sistema, procedimiento, equipos, políticas, etcétera. Es conveniente que los
documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la
información. También es recomendable que conforme se recaben datos sobre algún
aspecto, se concentren en un documento de trabajo que pueda servir de memoria en el
diseño posterior del proyecto. b) ÁREAS PARA AGRUPAR LA INFORMACIÒN
Antecedentes. Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que
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regula la realización del trabajo, como se ha atendido por parte de las unidades
responsables de hacerlo y qué efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones,
clientes y/o usuarios. También es oportuno, en su caso, considerar la evolución o
desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores y los resultados que se
obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histórico para
comprender mejor la situación actual. Situación actual. Se toma en cuenta los siguientes
aspectos: • Objetivos • Estructura orgánica Normas y políticas administrativas •
Funciones • Procedimientos • Instrumentos jurídico-administrativos • Equipo •
Condiciones de trabajo • Ambiente laboral E) ANÁLISIS DE LA INFORMACIÒN En
esta etapa se debe realizar un estudio o examen crítico de cada uno de los elementos de
información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer su
naturaleza, características y comportamiento, sin perder de vista su relación,
interdependencia o interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico
que refleje la realidad operativa. Esta mecánica de estudio puede seguir la siguiente
secuencia: • Conocer • Describir • Descomponer • Examinar criticamente • Ordenar
cada elemento • Definir las relaciones • Identificar y explicar su comportamiento Un
enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una
actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionarios fundamentales:
• ¿Qué trabajo se hace? • ¿Para qué se hace? • ¿Quién lo hace? • ¿Cómo se hace? • ¿Con
qué se hace? • ¿Cuándo se hace? Después de obtener respuestas claras y precisas para
cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo
interrogatorio planteando la pregunta ¿por qué?. Las nuevas respuestas que se obtengan
darán la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento administrativo.
a) TÉCNICAS DE APOYO PARA EL ANÀLISIS En esta fase comprende los recursos
técnicos que se emplean para estudiar la información obtenida con el fin de conocerla en
forma detallada t determinar alternativas de acción específicas que permitan derivar
soluciones óptimas para lograr los resultados deseados. Las técnicas de análisis que se
pueden utilizar en esta fase están directamente relacionadas con el origen del proyecto,
así como con la información técnica del líder o responsable en función del tipo de
manual, factibilidad para su aplicación, disponibilidad de tiempo, asignación de
recursos y nivel técnico del grupo de trabajo. Este tipo de instrumentos se puede utilizar
como respaldo para el proyecto o en sentido inverso, a raíz de la implantación de un
proceso de cambio organizacional que debe culminar con la edición de un manual
administrativo. Entre las técnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el análisis
administrativo en este campo, se encuentran las siguientes: Organizacionales. •
Administración por objetivos • Análisis de sistemas • Análisis de costo-beneficio •
Análisis de estructuras • Árbol de decisiones • Auditoría administrativa •
Autoevaluación • Control total de calidad • Estudio de factibilidad • Estudio de
viabilidad • Benchmarking • Desarrollo organizacional • Reingeniería organizacional •
Reorganización Cuantitivas. • Análisis de series de tiempos • Correlación • Modelos de
inventario • Modelos integrados de producción • Muestreo • Números • Números
16
índices • Programación dinámica • Programación lineal • Simulación • Teoría de colas o
de líneas de espera • Teoría de los grafos • Teoría de las decisiones F) PREPARACIÓN
DEL PROYECTO DEL MANUAL Una vez que se cuenta con toda la información del
manual se procederá a integrarlo; para tal actividad se requiere convocar a todos los
participes de la presentación del manual, para revisión del contenido y presentación de
cada apartado. a) Validación La información verificada de cada área o unidad
administrativa deberá presentarse a la persona entrevistada para que firme de
conformidad en un espacio específico para este objetivo; debe verificar que la
información esté completa y comprensible. b) ESTRUCTURACIÒN Una vez que se
reúne la información revisada y firmada por cada área, los involucrados en la
presentación del manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del
manual. G) FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES Para seleccionar las
recomendaciones más viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para
aplicarlas y sus ventajas y limitaciones. a) TIPOS DE RECOMENDACIONES De
mantenimiento: preservación general de la misma estructura orgánica, funciones,
sistemas, procedimientos, personal y formas. De eliminación: supresión de sistemas,
reemplazo de formas, registros e informes, eliminación total o parcial de
procedimientos, bajas de personal, desaparición de áreas o unidades administrativas, etc.
De adición: introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operaciones
en determinado procedimiento, aumento de personal o programas, etc. De combinación:
intercalar el orden de aplicación de programas de trabajo, combinar el orden de las
operaciones de un procedimiento, compaginar la utilización de formas de uso
generalizado con nuevas formas, etc. De fusión: agrupación de áreas, unidades
administrativas o personas bajo un mismo mando, unificación de formas, registros e
informes, etc. De modificación: cambios en los procedimientos o las operaciones,
reubicación física de personal, equipo o instalaciones, redistribución de cargas de
trabajo, modificación de formas, registros, informes y programas, etc. De
simplificación: reducción de pasos de un procedimiento, introducción de mejoras en los
métodos de trabajo, simplificación de formas, reportes, registros, programas, etc. De
intercambio: redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o
flujo del trabajo entre áreas u organizaciones del mismo grupo o sector. b)
ELABORACIÓN DEL INFORME Para entregar los resultados del estudio es necesario
redactar un informe, en el que además de exponer las razones que llevaron a obtenerlos,
incorpore la información estratégica del proyecto que le permita a la alta dirección la
toma de decisiones oportuna y correcta. El informe consta de los siguientes elementos,
generalmente: Introducción: es el resumen del propósito, enfoque, limitaciones y el plan
de trabajo. Parte principal o cuerpo: sección donde se anotan los hechos, argumentos y
justificaciones. Conclusiones y recomendaciones. Apéndices o anexos: inclusión de
gráficas, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren
elementos auxiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones. H)
PRESENTACIÓN DEL MANUAL PARA SU APROBACIÓN Una vez que el manual
17
ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las
instancias procedentes para su aprobación; convocará a su grupo de trabajo para la
última revisión de la documentación que se presentará. a) A los niveles directivos Es
recomendable que esta presentación parta en un documento síntesis derivado del
informe, cuya extensión no sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser
analizado, requiera de un mínimo de tiempo que deje un lapso adicional para
explicaciones, así como para intercambio de opiniones. Si el tiempo de que se dispone
es muy breve, el documento síntesis puede ser entregado a las autoridades
correspondientes y hacer la presentación del manual exclusivamente con el apoyo de
equipos de cómputo, láminas o audiovisuales, donde se destaquen los elementos más
relevantes para el proceso de toma de decisiones. El documento síntesis puede
subdividirse en el siguiente capitulado: • Introducción: breve descripción de las causas
que generaron la necesidad de preparar el manual, los mecanismos de coordinación y
participación de empleados para su desarrollo, así como los propósitos y explicación
general acerca de su contenido. • Análisis de la estructura organizacional: exposición de
la génesis y desarrollo de la organización, es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de
mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la
decisión de preparar el manual. • Diagnóstico de la situación actual: definición de las
causas y/o problemas que originaron el estudio y que justifican los cambios o
modificaciones que se proponen en el manual. • Propuestas de mejoramiento:
presentación de alternativas de acción para la organización, ventajas y desventajas que
pueden derivarse, implicaciones de los cambios, así como los resultados que se espera
obtener con el manual. • Estrategia de implantación: explicación de los pasos sucesivos
o etapas previstas para poner en práctica el manual y las medidas de mejoramiento
administrativo derivadas de él. Asimismo, la forma en que se efectuarían los cambios
previendo los factores sobresalientes de actuación de las áreas, unidades, mecanismos y
funcionarios involucrados en el esfuerzo. • Seguimiento, control y evaluación: precisión
de los mecanismos de información, proceso de control y evaluación, así como los
criterios y medidas que podrían tomarse en cada caso. Al Órgano De Gobierno De
acuerdo con la normatividad vigente y/o a las políticas dictadas por el titular de la
organización, una vez que el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los
niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de administración o su equivalente
para su aprobación definitiva. c) A OTROS NIVELES JERÀRQUICOS La exposición
a los niveles departamentales, de oficina o de área también puede basarse en el
documento síntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma más accesible posible
para facilitar su comprensión. Asimismo, servirá para fortalecer el compromiso entre
todas las partes involucradas, elemento fundamental para el posterior seguimiento y
evaluación de las actividades. I) REPRODUCCIÓN DEL MANUAL Una vez que el
grupo responsable de la elaboración del manual haya recabado e integrado las
observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisión, debe coordinarse con la
unidad o área que maneja los recursos económicos para que éste sea reproducido para su
18
distribución e implantación. Para este efecto, el líder del proyecto debe suministrar los
parámetros técnicos para el diseño de la impresión. Aun cuando existen varias opciones
para hacerlo, pero las unidades de medida más aceptadas para este tipo de documento
son: • Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisión y actualización. •
Que los formatos sean de 28×21 cm (tamaño carta). • Las gráficas o cuadros que por
necesidad sobrepasen el tamaño carta, serán dobladas hasta lograr esta dimensión. •
Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas. • Procurar que la
división en apartados, capítulos, áreas y/o secciones queden separados por divisiones,
las cuales presenten impreso este nombre. • Que todo el documento quede integrado por
carátula, portada, índice o contenido, introducción y cuerpo. Carátula Es la cubierta o
cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificación a través de los
siguientes elementos: • Nombre oficial de la organización. • Logotipo oficial. • Nombre
genérico del manual en relación con su contenido. • Nombre de la unidad administrativa
responsable de su elaboración y/o aplicación. J) IMPLANTACIÓN DEL MANUAL La
implantación del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible
las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar la productividad,
mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la
dinámica y componentes organizacionales. a) MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN La
selección de método para implantar administrativos está estrechadamente relacionada
con elementos de estructura tales como: Tipo de manual Cobertura Recursos asignados
Nivel técnico del personal Clima organizacional Entorno En función de estas variables,
las alternativas para implantarlos son: • Método instantáneo. Generalmente es el mas
utilizado, ya que la decisión de preparar manuales administrativos-en la mayoría de los
casos- proviene de los más altos niveles de la estructura de una organización, lo cual les
confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. También se adopta cuando la
organización es nueva, si no se involucra a un número amplio de unidades
administrativas, si es relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de
funciones, sistemas u operaciones, o si en la organización existe una sólida
infraestructura administrativa. • Método del proyecto piloto. Esta forma de implantación
implica aplicar el contenido del manual en sólo una parte de la organización, con la
finalidad de medir los resultados que ello genera. El beneficio que pueda aportar radica
en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas
sean necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta. Una probable desventaja
de este método es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para los
proyectos piloto se destinan recursos y una atención especial que no puede a toda la
organización. -Método de implantación en paralelo. Cuando se trata de manuales de
amplia cobertura, que implican el manejo de mucha información o de carácter
estratégico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo
un sistema de trabajo, se emplea este método que implica la operación simultanea, por
un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como
las que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que
19
las nuevas condiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores. •
Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Este método, de gran
utilidad para implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la
operativa normal, consiste en seleccionar parte de su contenido o de àreas especìficas
para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente paso sòlo
cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.
• Combinación de métodos. Es el empleo de màs de un método para implantar un
manual en función de los requerimientos técnicos de su contenido.
INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE LOS REYES
GESTIÓN DE CUIDADOS DE ENFERMERÍA
COMPLEJO HOSPITALARIO NORTE 2005
NUEVA ESTRUCTURA ORGÁNICO FUNCIONAL EN EL CONTEXTO DE
REFORMA SANITARIA
Índice

INTRODUCCION

OBJETIVO

ESTRUCTURA

ORGANIGRAMA

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION EN ENFERMERÍA

CONCEPTO DE CUIDADO DE ENFERMERÍA

CUIDADO COMO EL FOCO PRINCIPAL DE LA PROFESIÓN




CONCEPTO DE CUIDADO DE ENFERMERÍA




Teoría General de Autocuidado Dorothea Orem
El cuidado cultural de Madeleine Leininger
Filosofía y Ciencia del Cuidado Jean Watson
Generalidades
Algunos Atributos
Algunos Indicadores de Cuidados en uso
OTRAS CONSIDERACIONES DE GESTION DEL CUIDADO
20

CONCEPTOS GLOBALES DE GESTION DEL CUIDADO

GESTION DEL CUIDADO DE ENFERMERÍA / Rol Profesional / Ejercicio
Profesional

LA GESTION EN ENFERMERÍA / Características Generales, Etapas,
Responsables y responsabilidades por áreas.

ALGUNOS CAMBIOS EN LA REFORMA DE SALUD EN LOS QUE
ENFERMERÍA DEL CHN (Complejo Hospitalario Norte) DEBE PARTICIPAR:




RED DE SALUD
AUTOGESTION HOSPITALARIA
NUEVOS MODELOS DE ATENCION PLANTEADOS
EXIGENCIAS DE LA GESTIÓN CLÍNICA DE ENFERMERÍA EN EL CHN EN EL ÁMBITO DE LA
REFORMA SANITARIA

DESAFÍOS Y PROYECCIONES LA GESTIÓN EN ENFERMERÍA en el CHN

Metas estratégicas principales de Enfermería en el CHN .

BENEFICIOS DE UNA UNIDAD DE GESTIÓN DE CUIDADOS

Resultados esperados

Bibliografía
GESTIÓN DE CUIDADOS DE ENFERMERÍA
COMPLEJO HOSPITALARIO NORTE (CHN)
NUEVA ESTRUCTURA ORGÁNICO FUNCIONAL EN EL CONTEXTO DE REFORMA
SANITARIA
INTRODUCCION
Estructurar formalmente el funcionamiento y organización del quehacer de
enfermería en la institución, con el fin de optimizar el trabajo del equipo de Enfermería
y contribuir con ello al mejoramiento de la calidad de atención acorde a los desafíos
planteados por la reforma de salud es lo que orienta al grupo de enfermeras del CHN
a hacer esta revisión y propuesta de trabajo.
La administración de servicios de enfermería constituye un conjunto de
competencias valóricas, técnicas e instrumentales, encaminados a dirigir, gestionar y
desarrollar la práctica de la enfermería, dentro de la estructura de salud de la
organización.
Asimismo, es habitual reconocer los cuidados de enfermería como una variable
fundamental en el funcionamiento de los servicios de salud; se estima que
aproximadamente un 70% de la respuesta de salud corresponde a actividades de
enfermería. Por tanto, la mejor o peor calidad de dichos cuidados tiene un impacto
decisivo en la atención que proporciona el sistema de salud en su conjunto.
En Chile, enmarcado en el proceso de reforma sanitaria, la Enfermera es la
responsable de la Gestión del Cuidad, esto sin duda ha requerido efectuar una
reingeniería de los procesos desde el nivel central, vale decir MINSAL.
21
Es indudable que con los cambios en la organización de la salud y
recientemente con los procesos de reforma en el sector Salud, las instituciones
prestadoras de salud se han vuelto más complejas. Las restricciones financieras, el
déficit de enfermeras, de insumos para la atención en salud, los altos costos, las
condiciones de la práctica, las ofertas de mercado y de puestos de trabajo en una
inmersa gama de actividades para el profesional enfermera, la normatividad excesiva,
la legislación, las exigencias de los usuarios con mayor educación e información, así
como los cambios demográficos y epidemiológicos en salud, caracterizan hoy el
entorno en el que se otorgan los cuidados. Todos estos aspectos constituyen un gran
desafío para la práctica y la gestión del cuidado de Enfermería.
La Gestión de Cuidados sustenta como premisa un trabajo realizado por el
equipo de Enfermería integrado por Enfermeras, Técnicos Paramédicos, y Auxiliares
de Servicio. el trabajo debe ser participativo y con responsabilidades compartidas,
esta será la garantía de una gestión efectiva, segura, humanizada y eficiente de dichos
cuidados. Para ello, la Enfermera requiere contar con independencia en el ámbito de
su ejercicio profesional, expresada en un respaldo de orden reglamentarioadministrativo tal, que le permita asumir con propiedad las decisiones, funciones y
acciones de enfermería y conducir su práctica en sintonía con las necesidades de
salud de los pacientes y basada en las disposiciones del artículo 113 del Código
Sanitario.
OBJETIVO
Gestionar cuidados de Enfermería con un modelo unificado en el Complejo
Hospitalario Norte tendientes a otorgar una atención de Enfermería de calidad al
usuario demandante, asegurar prestación de servicios humanizados, mediante la
eficiente utilización recursos, respondiendo a los estándares profesionales y a los
objetivos planteados en la reforma actual de salud.
ESTRUCTURA
La estructuración de instancias formales a través de las cuales se articule la
Gestión de Cuidados en el Complejo Hospitalario Norte y con ello se permita la
viabilidad de un enfoque integral e integrado. Se trata así, de una instancia ejecutiva,
asesora y elaboradora de políticas de Enfermería para la Gestión de cuidados, normas
y estándares de evaluación de los mismos, a las que se les ha en otros denominado
UGE (Unidades de Gestión de Enfermería)
UGE (Unidades de Gestión de Enfermería) es la instancia responsable de la
articulación y continuidad de la atención de enfermería, denominada Comités Técnicos
de Enfermería
La gestión de los cuidados está entonces orientada hacia la persona, al paciente, su
familia, el personal de enfermería, los equipos interdisciplinarios. La gestión se
identifica como un proceso humano y social que se apoya en la influencia
interpersonal, del liderazgo, de la motivación y la participación, la comunicación y la
colaboración. Utilizando el pensamiento enfermero, la enfermera gestora favorece una
cultura organizacional centrada en el cuidado de la persona. La enfermera
responsable de la gestión debe considerar los valores, actitudes y conocimientos de la
disciplina que le brindan una visión distinta y específica de la gestión de los cuidados.
Así deberá ejercer un liderazgo comprensivo que motive a los usuarios internos
(personal de enfermería) hacia la mejoría continua del cuidado.
La colaboración intradisciplinaria puede tener un impacto importante en la continuidad
y la calidad de los cuidados y es algo que poco realizamos actualmente las
enfermeras, en el contexto de la reforma sanitaria actual debe tender a ser
22
primeramente enfermera polivalente. La identificación de enfermeras expertas y las
consultas entre colegas enfermeras, los conocimientos compartidos, refuerzan el
potencial y la competencia del grupo profesional.
Meleis, (1988) sostiene que la dirección de los cuidados de enfermería debe tener una
visión clara y explicita de la disciplina de enfermería con el fin de contribuir de manera
distinta a la solución de los problemas relativos a los cuidados, a los pacientes, su
familia y al personal. La dirección de los cuidados tiene la responsabilidad de crear
una cultura de organización que favorezca la práctica de los cuidados, seleccionar
prioridades, elaboración de políticas, selección del personal con excelente formación
en cuidados de enfermería, desarrollar la capacitación y la implementación de un
modelo para guiar la práctica de enfermería.
ORGANIGRAMA Grafico 1 (al final)
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION EN ENFERMERÍA: La gestión
del cuidado de enfermería incluye lo disciplinario y lo profesional
CONCEPTO DE CUIDADO DE ENFERMERÍA A TRAVES DE LA HISTORIA
Definición de Enfermería como ciencia y el arte del cuidado
El acto de cuidar es propio de la naturaleza humana
El cuidado de enfermería nace como intuición femenina en el seno familiar
F. Nightingale la transforma en una ciencia humanizada y científica
Enfermería Moderna (hasta siglo XX) muy técnica y biomédica
Década de los 50 surgen las teorías de enfermería, que con base filosófica intentan
explicar los diversos fenómenos que implica el cuidado profesional
CUIDADO COMO EL FOCO PRINCIPAL DE LA PROFESIÓN
Algunas Teorías (3)
Teoría General de Autocuidado Dorothea Orem (1972) Define el cuidado como “una
actividad orientada hacia el objetivo de satisfacer necesidades determinadas”
Desde la perspectiva del autocuidado lo explica como “una conducta que existe en
situaciones concretas de la vida, dirigidas por las personas hacia sí mismas o hacia el
entorno, para regular los factores que afectan a su propio desarrollo y funcionamiento
en beneficio de su vida, salud o bienestar”
Brindar cuidados significa ser responsable de proveer o Encargarse de individuos que
dependen de otros por sus condiciones o estado de salud Define los sistemas de
enfermeros como series y secuencias de acciones prácticas de las enfermeras que
actúan para proteger y regular el desarrollo de la actividad de autocuidado de los
pacientes (Marriner,2003).
El cuidado cultural de Madeleine Leininger.(1976) Define enfermería como
profesión humanista y científica, que se centra en los fenómenos y las actividades de
los cuidados para ayudar, apoyar y facilitar a las personas o grupos a que conserven o
recuperen su bienestar o salud de un modo culturalmente significativo o beneficioso
Su visión de los cuidados de enfermería esta dirigida a que las acciones o actividades
profesionales de asistencia sean diseñadas de forma especifica para que encajen con
los valores, creencias y modos de vida culturales de las personas grupos o
instituciones para ofrecer o dar apoyo a una atención sanitaria para el bienestar
beneficioso y satisfactorio. (Marriner,2003)
23
Filosofía y Ciencia del Cuidado Jean Watson (1979) El cuidado es el elemento
central unificador de la práctica de enfermería: la esencia de enfermería
Un problema importante para la enfermería actual es la conservación y el avance del
cuidado humano
Al describir más claramente el papel de la enfermera en nuestra época (1995) plantea
que se debe conceder más énfasis al cuidado transpersonal, la intencionalidad, la
conciencia del cuidado y el campo del cuidado (Marriner, 2003).
CONCEPTO DE CUIDADO DE ENFERMERÍA
Generalidades
 Esta presente en la historia del ser humano
 Es multidimensional en el sentido de que tiene múltiples significados que van
desde los valores que la sustentan (lo ético), las características o elementos
que lo definen como un fenómeno esencial de la profesión ( lo ontológico) que
presenta variaciones según el contexto en que se da, la forma en que se
conoce a través de las diferentes teorías, modelos, procesos de atención,
evidencia científica, experiencias y vivencias profesionales (lo epistemológico )
 Es complejo en el sentido de que ha evolucionado desde lo intuitivo a lo
científico, y se puede definir de diferentes formas dependiendo del contexto en
que se da y de las vivencias de las personas EEUC, 2005
CONCEPTO DE CUIDADO DE ENFERMERÍA
Algunos Atributos
 Constituye la esencia de la profesión, pero con una mirada global se debe
considerar como un medio para lograr un fin que es propender a la salud de las
personas
 Se basa en el respeto a las personas
 Es intencional, es planificado, es dirigido
 Es un proceso, tiene etapas
 Relacional, es un proceso interpersonal
 Su carácter es personal ya que implica una interacción profesional.
 Competente, requiere preparación profesional
 Se da en un contexto, no es aislado
 Se mueve en un continuo salud – enfermedad
INDICADORES GESTION DE CUIDADOS


Los Indicadores de Gestión deben reflejar la calidad de la
organización, su efectividad, eficiencia y eficacia. Para ello es
imprescindible que los equipos de salud conozcan la estructura, el
desarrollo y proyecciones de la organización. Junto a ello se definió la
Visión, Misión, Objetivos y Metas de su Plan de Trabajo, desarrollado.
indicadores de Gestión de Estructura Organizacional
 Normas Técnicas o Técnico – Administrativas específicas
 Normas de Coordinación
 Normas de Bio seguridad
 Normas de prevención de Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales
 Instrumentos para la Supervisión
 Instrumentos para Auditorias
 Libro de reclamos, sugerencias y felicitaciones
 Programa o plan de trabajo explícito
 Programa de formación de personal
 Compromiso de gestión con la instancia que corresponda
24



Informe Técnico
Memoria anual
Indicadores de Gestión de Estructura: Recursos
Recursos Físicos:
- Número de salas de espera
- Número de salas de estar del personal, por estamento
Recursos Humanos:
- Ejemplo: Relación Enfermeras / camas
Insumos:
- Ejemplo: Número y tipo de insumos por procedimiento
Recurso Financiero:
Ejemplo: Presupuesto total asignado


Indicadores de Gestión Proceso:
- Ejemplo: Calendario de supervisión y auditoria
establecido y evaluado
- Procedimientos ajustados o protocolos
Indicadores de Gestión Resultado:
- Ejemplo: Consultas totales, por establecimiento, por
programa, por tipo de
Consulta, por profesional.
OTRAS CONSIDERACIONES DE GESTION DEL CUIDADO
 Consiste en ejecutar una serie de actividades y procesos con y a través
de las personas y recursos materiales para conseguir los objetivos de la
organización. (Adaptado de Hersey y Blanchard,1988)
 Meleis (1989) señala que la gestión de los cuidados se ejerce no
solamente con los recursos que ofrecen las teorías de la administración,
sino también con las relaciones y concepciones propias de la disciplina
de enfermería; es el cuidado de la persona, el centro del servicio de
enfermería
 “Proceso creativo, dirigido a movilizar los recursos humanos y los del
entorno con la intención de mantener y favorecer el cuidado de la
persona que, en interacción con su entorno, vive experiencias de salud”
(Susan Kérouac,1996)
CONCEPTOS GLOBALES DE GESTION DEL CUIDADO
 El CIE (Consejo Internacional de Enfermeras 2000); plantea “A
la enfermera incumbirá la función principal al establecer y aplicar
normas aceptables de práctica clínica, gestión, investigación y
formación de enfermería”
 “Constituye un ejercicio de competencias personales,
profesionales e instrumentales para organizar, coordinar y
articular los cuidados en los diferentes niveles de atención
asegurando con ello la continuidad y eficacia de los mismos”
GESTION DEL CUIDADO DE ENFERMERÍA
Rol Profesional
25
“ Los servicios profesionales de la enfermera comprenden la gestión del cuidado en lo
relativo a promoción, mantención, y restauración de la salud, la prevención de
enfermedades o lesiones, y la ejecución de acciones derivadas del diagnóstico y
tratamiento médico y el velar por la mejor administración de los recursos de asistencia
para el paciente ” Art. 113 Código Sanitario (1997)
La enfermera gestora cumple su rol profesional apoyándose en su propia disciplina, en
su experiencia como cuidadora y con otras ciencias como la administración, la
economía, psicología, etc. para desarrollar cuidados de enfermería a individuos y
grupos, en forma efectiva y eficiente con el fin de lograr un cambio positivo en su
estado de salud (Soto,1996)
Puede ser una misma persona quién gestiona y brinda el cuidado Roles se presenten
diferenciados: gestor y asistencial
La gestión del cuidado y el cuidado conforman una díada, representativa del quehacer
de la enfermera, donde la primera sólo será delegable a otra enfermera, en cambio la
segunda se podrá delegar en el personal auxiliar o en otra enfermera.
Ejercicio Profesional, áreas de competencia
1. Ejercicio profesional con pro actividad, autonomía e innovación.
2. Demostrar a través de la investigación que la intervención de enfermería requiere
utilizar más tiempo que una intervención médica. Porque la enfermera utiliza la
interacción, la relación de ayuda y sus recursos personales, evalúa integralmente al
paciente ya que no se restringe sólo al análisis de problemas inmediatos.
3. Fortalecer en el equipo de Enfermería los valores, los paradigmas, los conceptos y
los objetivos de los cuidados.
4. Modificar los sistemas de prestación de cuidado: número y tipo de personal
requerido mediante la utilización de los sistemas de clasificación de pacientes como
base para la planificación de las necesidades de personal. Esta claro que la diversidad
en las necesidades asistenciales de los pacientes son más el resultado de los distintos
niveles de dependencia que de los diferentes diagnósticos (Gillies, 1994
Categorización de pacientes mediante modelos de clasificación para calificar la
gravedad de los pacientes en unidades de tratamiento intensivo, como el Índice de
Puntuación de Interacciones Terapéuticas (TISS), creada por Cullen en 1974, la
clasificación APACHE II, APACHE III y SOFA (Matud, 1992), que han permitido la
comparación de recursos tecnológicos y humanos entre áreas de at. intensiva. Está
demostrado que un déficit de personal afecta la seguridad y calidad de los cuidados, al
no disponer del tiempo suficiente para realizarlos de manera satisfactoria o las
enfermeras deben delegar actividades de riesgo. Categorización de pacientes por
enfermera/o mediante en Unidad de Emergencia según gravedad en selector de
demanda.
5. Establecer criterios para evaluar los cuidados, sistemas de evaluación del
desempeño y su impacto en los costos del sistema de salud, sistemas de registro del
cuidado y auditoria de calidad.
6.-Implementar Modelos de Gestión en Enfermería efectivos, debemos estudiarlos,
adaptarlos a nuestra realidad e implementarlos en el CHN. Para desarrollar estos
modelos de gestión en Enfermería se requiere tiempo de dedicación exclusiva para
ello.
Nosotros sabemos que existen Modelos de Gestión de Cuidados validados
internacionalmente como:
 Grupos relacionados por el diagnóstico (GRD)
 Enfermería Modular
 Gestión Basada en necesidades de cuidado
 Gestión de casos
26
7.- Realizar cambios en la organización de enfermería donde se deben plantear
estrategias para los cuidados individuales y colectivos diferentes a las tradicionales
LA GESTION EN ENFERMERÍA
Características Generales
 Considera como estrategia pedagógica la creatividad, la investigación y la
identificación y solución de problemas.
 Considera un análisis profundo del entorno del sector salud como parte
fundamental del contexto en que se dan los cuidados de enfermería
 Orientada hacia la persona, el usuario, su familia, el personal de enfermería,
los equipos interdisciplinarios
 Basada en los valores profesionales: Watson afirma que “Tanto la formación de
enfermería como el sistema de suministro de cuidado de salud debe basarse
en los valores humanos y deben preocuparse por el bienestar de los demás “ y
propone 11 supuestos relacionados con los valores del cuidado humano.
 Se identifica como un proceso humano y social que se apoya en la influencia
interpersonal, de liderazgo, de la motivación y la participación, la comunicación
y la colaboración. Implica favorecer una cultura organizacional centrada en el
cuidado de la persona.
ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION de UGCE
1.- Primera Etapa 2004
Revisión bibliografica con análisis y discusión de material en relación a
- Gestión del Cuidado
- Reforma sanitaria
Recopilación de material de trabajo, Beanch marking
Mejora de pauta Riesgo Dependencia par Categorización de pacientes
2.- Segunda Etapa 2005
-Elaboración de documentación formal, para marco teórico y propuesta de
trabajo
-Validación de instrumento mejorado riesgo- dependencia de pacientes
- Aplicación de instrumento Medición Riesgo Dependencia en todo el CHN
- Análisis de datos y presentación de resultados del trabajo al grupo y a la
dirección del CHN.
3.- Tercera Etapa 2006
- Elaborar Documento oficial socializado y validado por el grupo en relación
a UGCE (Unidad Gestora de Cuidados Enfermería)
- Implementación de la UGCE (plan de trabajo operativo por etapas 20062008)
- Evaluación del Modelo Implantado par Gestión de Cuidados y
cumplimiento plan de trabajo
Propuesto.
4.- Cuarta Etapa Mejoras al Modelo de Gestión de Cuidados Propuesto y
trabajado 2009
27
INTEGRANTES Unidad de Gestión de Cuidados











EU Coordinadora CHN
Autoras del proyecto Comité Calidad
EU Supervisora Servicio de Medicina
EU Supervisora Servicio de Cirugía
EU Supervisora Servicio de Especialidades Q y UMQ
EU Supervisora Servicio de Urgencia
EU Supervisora Servicio de Pabellones Quirúrgicos y UCA
EU Coordinador CDT
EU Supervisora UPC
EU Jefe Servicio Esterilización
EU Pensionado
RESPONSABILIDADES DE LOS INTEGRANTES
FUNCIONARIA
EU Coordinadora CHN
EU Coordinación CDT, EU
Supervisores
EU Jefes de Turno, EU
Residentes o encargados de
programas o Unidades
EU Clínicas y EU Integrantes
Comité Calidad de Enfermería
(autoras del proyecto)
RESPONSABILIDAD
Propias de las emanadas del Responsable
de la UGE
 Liderar y Ser el actor principal entre
UGE. y su servicio
 Socializar y retroalimentar
permanentemente al equipo de
Enfermería de su servicio o unidad de
este proyecto
 Llevar a cabo el plan operativo UGE
en su servicio o Unidad
 Desarrollo del cargo según
competencias pre establecidas
acordes al cargo para el logro de
cumplimiento de metas
 Participar de procesos de monitoreo,
obtener datos y análisis de resultados
de la Gestión de cuidados de su turno
 Ser Polivalente en el cumplimiento del
rol
 Liderar los cambios de normas,
procedimientos y actualización de
normas y manuales.
 Programar y realizar programas de
intervenciones de Enfermería si
corresponde


Dar apoyo y guía en los cambios de
normas, procedimientos y
actualización de normas y manuales
de organización.
Participar y colaborar activamente en
28



las intervenciones de Enfermería si
corresponde
Proveer de los instrumentos para
supervisión y recolección de datos
Recolectar datos de los diferentes
servicios.
Organizar y analizar la información
ALGUNOS CAMBIOS EN LA REFORMA DE SALUD EN LOS QUE ENFERMERÍA
DEBE PARTICIPAR:
1.-RED DE SALUD
• Coordinación de la Gestión de Cuidados en la red pública en los Servicios de Salud
• Generar un nuevo modelo de atención de Enfermería
• Garantizar la calidad y oportunidad de atención de Enfermería
• Instalar un sistema de garantías explicitas de acceso, oportunidad, calidad y
protección financiera, en 56 problemas de salud de mayor prevalencia e impacto
sanitario, participando como profesional en cada una de las acciones, flujos o
procesos en los que le corresponde participar
2- AUTOGESTION HOSPITALARIA
• Profundizar la descentralización del subsistema público, generando la categoría de
establecimientos de autogestión en Red con determinados estándares de gestión y de
resultados en lo que respecta a Gestión de Cuidados
• Garantizar el uso racional de los recursos
• Generar canales para que la ciudadanía pueda hacer efectivos sus derechos de
atención y ser reparada en caso de prejuicios (instancias de mediación prejudicial)
3.- NUEVOS MODELOS DE ATENCION PLANTEADOS
Las características principales del nuevo modelo de atención planteadas son:
1. Centrado en el usuario.
2. Énfasis en lo promocional y preventivo.
3. Enfoque en Salud Familiar.
4. Integral: conjunto de acciones que promueven y facilitan la atención eficiente, eficaz
y oportuna y que se dirige, más que al paciente o enfermedad como hechos aislados,
a las personas, consideradas en su integridad física y mental y como seres sociales
pertenecientes a diferentes tipos de familias y comunidades que están en un
permanente proceso de integración y adaptación a su medio ambiente.
5. Centrado en la atención abierta
6. Participativo
7. Intersectorial: siendo las prioritarias educaciones para incorporar prácticas de estilos
de vida saludable en las personas. Urbanismo y vivienda para construir barrios y
viviendas saludables. Trabajo y medio ambiente.
8. Calidad, no sólo científico técnica sino también de la percibida por los usuarios
9. Uso de tecnología adecuada, mediante instalación de una cultura de evaluación que
analiza las implicancias de su uso y correcta aplicación
Exigencias de la Gestión Clínica de Enfermería en el CHN en el Ámbito de la
Reforma Sanitaria
29
1-Una gestión clínica que integra la mejor practica de enfermería con el mejor uso de
los recursos y la toma de decisiones, tanto sobre los cuidados de enfermería como en
el rediseño organizativo de los procesos.
2- Desarrollar nuevos modelos de atención de enfermería en los espacios que hoy nos
brinda la reforma del sistema de salud nacional.
3- Fundamentar el quehacer profesional, no vasta con implementar modelos de
gestión del cuidado de enfermería, es necesario demostrar su eficacia. En este
contexto cobra especial relevancia la creación e implementación de nuevas formas de
cuidar como:
• Clasificación del riesgo en la atención: en la instauración de atención Progresiva de
pacientes hospitalizados, Categorización por gravedad en los servicios de urgencia,
listas de espera, CDT
• Desarrollo de modelos de gestión del cuidado de Enfermería a nivel hospitalario y
ambulatorio (CDT)
• Creación de sistemas de referencia y contra referencia y de trabajo en red entre los
niveles de atención (epicrisis de Enfermería en red, manejo de pie diabético etc.)
• Sistemas de información en enfermería con un lenguaje común
• Orientación de las personas en la comunidad frente a un problema de salud, a través
de un sistema informatizado en línea, intranet en CHN y en red, apoyo a través de de
la Web o en los mismos centros de atención de salud
• Participación en campañas de promoción y prevención en salud desarrollar
estrategias que les permitan mejorar la calidad de atención del sistema de salud
DESAFÍOS Y PROYECCIONES LA GESTIÓN EN ENFERMERÍA en el CHN
Contar con Enfermeras capaces de:
1 -Modificar el ambiente laboral actual
2- Responder al entorno cambiante del sector salud
3- Desarrollar estrategias que les permitan mejorar la calidad de atención del sistema
de salud
Metas estratégicas principales de Enfermería en el CHN a mediano y largo plazo.





Influir en la política general y en las decisiones de salud.
Ser líderes, gestoras y participantes activos y eficaces par lograr éxito en las
propuestas de reforma de salud planteadas, participando activamente como
enfermeras en los servicios clínicos de enfermería para la implementación de
cambios explícitos e implícitos en el ámbito de la Gestión del Cuidado para la
cual se nos hace responsable.
Preparar al equipo de Enfermería para realizar las intervenciones de
Enfermería requeridas par el logro de metas comprometidas en el área de la
Gestión del Cuidado y como establecimiento.
Influir en los cambios socio-culturales del la Gestión de cuidados en red
fortaleciendo la integración de la Comunidad, la participación del familiar al
cuidado y el autocuidado del paciente
Modificar los sistemas de prestación de cuidado, establecer estándares de
RRHH por categorías de pacientes según riesgo/dependencia, Elaborar
criterios para evaluar los cuidados, elaborar sistemas de evaluación del
desempeño y su impacto en los costos del sistema de salud, Instaurar sistemas
de registro del cuidado y auditoria de calidad, informatización de la Gestión de
Cuidados.
30
BENEFICIOS DE UNA UNIDAD DE GESTIÓN DE CUIDADOS SON:
Para el usuario – se beneficia de una mejor atención de salud, y con cuidados de
Enfermería estandarizados, continuos, permanentes y de una mejor calidad ya que
son planificados, ejecutados, monitorizados y medidos bajo indicadores de Gestión
centralizados.
Para los sistemas de salud – se benefician de una gestión más eficaz de los
servicios de Enfermería y de la racionalidad y eficiente administración de los recursos.
Para los encargados de la política general y los gestores – se benefician de la
participación de enfermeras gestores profesionales bien preparados, comprometidos,
conocedores de su área en lo técnico profesional, lo que conduce a una mejor
elaboración de las políticas de manejo para la Gestión de Cuidados de la que son
responsables.
Para los equipos de atención de salud – se benefician de contar con enfermeras
que tienen capacidades técnico profesionales altamente competentes y que participan
en equipos multidisciplinarios aportando la asesoria requerida para las materias que
sin duda nadie esta mejor preparado en aspectos relacionadas con la Gestión del
Cuidado y los lideran.
Para otras enfermeras – se benefician de las actividades de participación, de realizar
aportes en la Gestión del cuidado, y de otras actividades de desarrollo de la dirección
que llevan a cabo los participantes en el programa.
Para los propios participantes – se benefician de mejores capacidades y
competencias de polivalentes En particular, consiguen motivación para sus
realizaciones en un entorno de cambio. Entre los resultados tangibles cabe
mencionar una mayor participación en la reforma de la salud en los planos
nacional y local y más capacidad de planificación y ejecución de proyecto
Resultados esperados
Una mayor capacidad para:







Contribuir eficazmente a consolidar la reforma de salud del sector público y de
la calidad de salud del país.
Contribuir eficazmente a otorgar cuidados de salud de calidad, promoviendo el
autocuidado
Tener visión de futuro y ser capaces de pensar y planificar estratégicamente,
dimensionando sus prestaciones y/o incrementarlas en el ámbito costo
efectividad
Gestionar el cambio de manera eficaz y participativa aportando
constantemente en la mejora continua de flujos, procesos y satisfacción
usuaria
Desarrollar, ejecutar y evaluar proyectos.
Orientar y trabajar con el equipo de Enfermería a realizar una Gestión de
Cuidados humanizada, valorica, competente y de alta calidad técnico
profesional.
Participar en redes de Gestión de Cuidados con los niveles pertinentes.
Bibliografía
31
1.-El CIE (Consejo Internacional de Enfermeras) y la reglamentación: modelos para el
siglo XXI, Madden-Styles, M., Affara, F. A., CIE, Ginebra, 1996.
Adoptada en 1998 (Sustituye a las anteriores posiciones del CIE: “Autoridad de
enfermería”, adoptada en 1975, y “La responsabilidad de la enfermería en la definición
de la función de la enfermería”, adoptada en 1985.)
Revisada en 2004
2.-Apuntes Diplomado en Gestión y Liderazgo en Servicios de Salud, Pontificia
Universidad Católica de Chile 2004.
3. - Benner P, Wrubel J(1989). The Primacy of Caring : Stress and Doping in Health
and Illness. Don Mills,Ont, Adisson- Wesley.
4.- Meleis AI, Price MJ (1998) Strategies and Conditions for Teaching Theoretical
Nursing : An International Perspective. Journal of Advance Nursing, 13: 592-604
5.-Diers D (1986) To profess- To be Professional Journal Nursing Administration, 16
(3):25-30
6.-Documento de síntesis elaborado por el Comité de Calidad de Enfermería del
Complejo Hospitalario Norte en base revisión bibliografica recopilada durante el año
2004-2005 sobre Modelos de Cuidados de Enfermería.
7.- Material de apoyo Elaborada por de Unidad Calidad Minsal 2004 Dra. Gilda
Gnneco T.
DIRECTOR COMPLEJO HOSPITALARIO NORTE
GLOSARIO DE TERMINOS
La comunicación entre humanos obliga a una larga serie de actos de interrelación. Hombres y mujeres se
vinculan a través de la palabra, oral o escrita, para manifestar su pensamiento. (Balsas, H. 2001).
En el momento dramático de la acción, importan mucho más las cosas que los nombres, y no vale la pena
desatar una guerra terminológica cuando se trata de defender y promover valores como la calidad, la
equidad y la eficiencia (Eco H.,1997). Sin embargo, la Dirección de este programa sostiene que cada
texto, y su contexto, tienen una clave de lectura; y la calidad en sistemas y servicios de salud tiene la
suya.
Con este glosario tratamos de evitar confusiones entre el uso general analógico de "calidad" y el uso
restringido de "calidad en salud"
En la mera expresión de las ideas, hay una gama de posiciones que dan contenido a los términos
dudosos. Este glosario intenta aclararlos para ser mejor comprendidos.
ACCESIBILIDAD
Posibilidad de ser atendidos por los servicios. Hay por lo menos tres tipos: 1) material (distancia,
transporte, horarios), 2) económicas (costos de viaje, de los honorarios) y 3) sociales o culturales
(barreras por pautas culturales, del idioma, etc.)
ACEPTABILIDAD
Conformidad de pacientes y familiares con las expectativas que tenían sobre la atención médica solicitada
y obtenida.
32
ACHICAMIENTO ORGANIZACIONAL (Downsizing)
Es una de las estrategias que propone reducir los departamentos y la fuerza laboral adaptándolos a
nuevos procesos, nuevos productos y nuevos clientes y/o a un ambiente más competitivo. En algunos
casos, esa estrategia implica la subdivisión de la organización original en una serie de nuevas
organizaciones de menor tamaño.
ACREDITACIÓN
Procedimiento de evaluación de los recursos institucionales, voluntario, periódico y reservado que tiende
a garantizar la calidad de acuerdo con estándares mínimos, básicos o, más elaborados y exigentes.
Comenzó por iniciativa de organismos no gubernamentales (JCAHO en Canadá y EU; COMCAM, ITAES
en Argentina).
ALPHA
Programa establecido por la International Society for Quality in Healt Care para desarrollar
internacionalmente la acreditación.
ANÁLISIS DOCUMENTAL
Utiliza la información cualitativa de documentos escritos, recopilada en normas, cartillas, programas,
historias clínicas; leyes, dictámenes, informes, quejas registradas, juicios; discursos, declaraciones,
mensajes, recortes periodísticos, folletos, etc., seleccionando los aspectos que interesan a las variables
en estudio. Las técnicas son las de análisis documental, análisis del discurso, estudios legales, auditoría
de historias clínicas; análisis comunicacional, entre las más frecuentes.
ANÁLISIS DE CARTOGRAFÍA Y MAPEO DE EFECTORES
Confecciona la lista y la ubicación en el mapa respectivo, de las distintas organizaciones vinculadas con el
tema de evaluación, distinguiendo la dependencia y el tipo, así como sus áreas de responsabilidad,
trabajo e influencia, pudiendo agregar toda otra información que resulte de importancia.
ANÁLISIS DEL PROCESO Y RESULTADO
Combinación de los enfoques de proceso y resultados para una misma condición o enfermedad
específica. Proceso se refiere a lo que hacen los médicos desde el punto de vista técnico y de
interrelación con los pacientes. Resultados son las consecuencias de esa atención en la salud de los
pacientes atendidos con alcances inmediatos o alejados.
ATENCIÓN DE ENFERMERIA
Conjunto de actividades y comportamientos que aseguran la mejor atención posible del paciente mediante
el ejercicio profesional del personal de enfermería ( licenciados, enfermeros, auxiliares).
ANÁLISIS ESTADÍSTICO
Recurre al uso de información general secundaria recogida mediante censos, registros y encuestas, en el
campo demográfico, sanitario, educacional, económico, etc.. La información puede ser también primaria,
o sea recogida para los fines de un estudio específico, mediante formularios diseñados al efecto, según el
requerimiento de los respectivos indicadores. Se utilizan las técnicas de análisis e interpretación de la
estadística, la demografía y la epidemiología.
ATENCIÓN MEDICA GERENCIADA
Conjunto de actividades para gestionar contratos de riesgo, para la cobertura de los usuarios a través de
una red de servicios de salud, con recursos financieros limitados. Es el modelo o estilo argentino del
"managed care".
ATENCIÓN PRIMARIA
33
Atención médica general o básica focalizada en los cuidados preventivos y en los tratamientos de
problemas y enfermedades habituales. Acciones brindadas a los pacientes ambulatorios en el primer
contacto.
ATENCIÓN PRIMARIA DE LA SALUD (APS)
La atención primaria de salud es fundamentalmente asistencia sanitaria puesta al alcance de todos los
individuos y familias de la comunidad, por medios que les sean aceptables, con su plena participación y a
un coste que la comunidad y el país puedan soportar. La atención primaria, a la vez que constituye el
núcleo del sistema nacional de salud forma parte del conjunto del desarrollo económico y social de la
comunidad." OMS/UNICEF, ALMA ATA 1978.
ARBOL DE DECISIÓN
Sinónimo de algoritmo. Es el conjunto ordenado y finito de operaciones que permite hallar la solución de
un problema.
BENCHMARKING
Es la técnica aplicada para encontrar y determinar los mejores estándares disponibles para cada una de
las características de los productos y procesos rediseñados con base en la experiencia histórica de la
organización o el desempeño de las mejores organizaciones en su clase.
Calidad de la Estructura, del Proceso y de los RESULTADOS
La Calidad puede ser apreciada desde tres niveles básicos. La Estructura es definida como el agregado
de todos los recursos involucrados en la producción de los servicios de salud. Se incluyen los aspectos
físicos (planta física, equipos), el personal (calificación, capacitación), materiales, reglas, manuales,
estándares y recursos financieros, entre otros. El Proceso representa las distintas actividades
involucradas en la producción de la atención medica.Los Resultados son los productos finales del proceso
de atención en los servicios de salud. Pueden ser reconocidos, por ejemplo, en la reducción de las tasas
de mortalidad o en el aumento de la sobrevida. Los dos primeros aspectos (estructura y proceso) son el
campo tradicional de la evaluación de la atención a la salud, y se encuentran presentes en las técnicas de
acreditación, en la auditoria médica, representada por las Organizaciones de Revisión por Pares (PRO) o
las más modernas Organizaciones de Revisión de Actividades Profesionales (PSRO). El Análisis de
Resultados (Outcome Analysis) es un campo relativamente nuevo en la evaluación de servicios de salud
e involucra a los estudios de sobrevida, análisis de costo-efecto, análisis de Años de Vida Ajustados por
Incapacidad o por Calidad (QALYs y DALYs o AVISAs), por apuntar algunos..
CALIDAD ROBUSTA
Se trata de un término utilizado por G. Taguchi para referir la calidad del producto como resultado de la
calidad del proceso. En otras palabras, la calidad aislada del producto puede ser el resultado de la suerte,
como sería si un proceso de esterilización es imperfecto pero, afortunadamente, debido a la baja
prevalencia de bacterias patogénicas en el ambiente tal falla no ocasiona complicaciones infecciosas para
los pacientes quirúrgicos. Calidad Robusta en ese ejemplo, sería la ausencia de infecciones como
resultado de un proceso de esterilización bien diseñado, bien operado y bien controlado.
Calidad Técnica, de Las Relaciones Humanas y de las Amenidades
La Calidad Técnica incluye aquellos aspectos de la calidad desde la perspectiva de los profesionales de
la salud. Se encuentra asociada al tipo de análisis practicado en mejorar la calidad en las Ciencias de la
Salud (Medicina, Enfermería y las otras Profesiones de Salud). Desde el punto de vista de las Relaciones
Humanas, la calidad es uno de los aspectos que se evalúan, básicamente, a partir de la opinión de los
usuarios por medio de encuestas de distinta complejidad. Se pueden usar, no obstante, métodos más
costosos como los grupos focales o técnicas cualitativas como los grupos de discusión (análisis del
discurso). En síntesis, se evalúa el resultado del contacto humano entre: el personal de salud, los
usuarios, los financiadores, la comunidad, las autoridades gubernamentales, entre otros. Amenidades son
las características accesorias de la atención tal como son apreciadas por los usuarios (confort, calidad de
alimentación, oportunidad o puntualidad). A lo largo de las décadas del ’80 y del ’90 se fue consolidando
la percepción de una dimensión adicional que denominaríamos Calidad Ética. La preocupación explícita
por ese aspecto seguramente se vincula al avance tecnológico, que amerita reflexiones (más allá de la
34
actuación impecable de los profesionales y de la satisfacción del usuario). Ese tipo de preocupación ya se
encuentra en los trabajos de Donabedian de la década de ’90.
CASE MIX
Conjunto de pacientes tratados en una institución y clasificados sobre la base de un sistema como GDR.
Generalmente se establece basándose en la frecuencia relativa de varios tipos de pacientes atendidos
por el proveedor en cuestión durante un tiempo dado y medido por factores como diagnóstico, severidad,
utilización y características del efector. Este índice expresa la complejidad relativa de los pacientes
respecto a un patrón de comparación cuyo valor de complejidad media sería 1.
CAPACIDAD RESOLUTIVA DE SISTEMAS LOCALES DE SALUD
Medida en que los sistemas o redes de servicios de un área geográfica definida está resolviendo los
problemas de salud más frecuentes de la población. La capacidad de respuesta se entiende como la
potencialidad del sistema de absorber las necesidades de atención de salud de su población.
CATEGORIZACIÓN
Proceso de evaluación de los establecimientos asistenciales tendiente a su clasificación por complejidad o
riesgo. También se utiliza para recursos humanos profesionales. Nivel de resolución de un
establecimiento, determinado por la complejidad del mismo o por el nivel de riesgo que resuelve. Debe
estar asociado a la habilitación y está determinado por la propia institución y evaluado por la autoridad
competente.
CERTIFICACIÓN
Término usado habitualmente vinculado a los Recursos Humanos, constituyendo el aval dado al mismo
por alguna Institución que avala que dicho profesional está capacitado en determinada especialidad o
práctica. Habitualmente a cargo de organismos gubernamentales y no gubernamentales (ej: Academia
Nacional de Medicina, Asociación Médica Argentina, Colegios Médicos, etc.)
CÍRCULOS DE CALIDAD
Este concepto, y práctica, han sido desarrollados por Kaoru Ishikawa y significa la constitución de grupos
o equipos encargados de la tarea de mejorar la calidad a nivel de puntos o departamentos determinados
de la organización. Fue substituido por el paradigma de la calidad total (vea Calidad Total y El Equipo
Único), bajo el cual se espera que cada uno y todos los participantes de la organización estén
involucrados en el proceso de Gestión de Calidad.
COMCAM
Sigla de Comisión Mixta para el Desarrollo de la Calidad de Atención Médica. Entidad fundada por
Sociedad Argentina de Auditoría Médica, el Instituto de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados y
la Confederación de Clínicas, Sanatorios y Hospitales Privados de la República Argentina. A los que luego
se agregaron el Instituto de Obra Médico Asistencial de la Provincia de Buenos Aires y la Coordinadora de
Obras y Servicios Sociales Provinciales de la República Argentina .
CONFIABILIDAD
Es el grado de estabilidad que presenta un instrumento al obtener el mismo resultado en oportunidades
repetidas bajo condiciones idénticas.
CONQUEST 2.0
Es una base de datos en red, con capacidad de crecimiento indefinido en la medida que grupos de
expertos incluyan indicadores y procedimientos con relación a patologías aún no abarcadas, o se
convaliden nuevos procedimientos respecto de patologías ya analizadas.
CONTROL DE SESGOS Y ERRORES ALEATORIOS
35
En la apreciación crítica de lecturas científicas se refiere a la evaluación de la calidad de una investigación
en cuanto a verificar que su diseño y producción haya impedido la generación de desvíos en los
resultados como consecuencia de la presencia de sesgos (tendencia a publicar los resultados positivos, a
pensar y desarrollar investigaciones cuyo objetivo es demostrar positivamente un hecho, etc.) y errores
aleatorios (una asignación defectuosa de casos al interior de grupos experimentales puede incorporar
sesgos positivos).
1.
deben ser pragmáticos tomando en cuenta la disponibilidad real de equipos diagnósticos.
2.
deben someterse a revisiones y actualizaciones periódicas.
CONSENTIMIENTO INFORMADO
Información técnica y formal brindada por los profesionales tratantes a los pacientes para tomar
decisiones compartidas sobre procedimientos y terapéuticas que suponen un riesgo más alto que el
habitual.
COSTOS DE LA NO-CALIDAD
Consiste en evaluar los costos incurridos por hacer mal la cosas mal Ejemplos: los costos de la infección
hospitalaria, de internaciones innecesarias, de prácticas injustificadas, de estadías prolongadas.
DEFECTO CERO
Este concepto se encuentra asociado a la Mejora Continua de la Calidad y significa un esfuerzo
concertado por disminuir continuamente la ocurrencia de defectos, buscando lograr la eliminación total de
éstos, lo que de hecho, probablemente no se obtendrá, en el sentido literal. Un término análogo a éste y
que se usa en algunas industrias como en Motorola, es el Estándar Seis Sigma (Six Sigma Standard) o el
logro de apenas 3,4 defectos por el millón de partes o piezas producidas.
DEMOGRAFÍA
Ciencia que estudia la población en términos de cantidad, distribución y composición.
DESIGUALDAD
Diferenciación con dimensionalidad, en la esfera colectiva o poblacional. En tanto "prueba empírica de la
inequidad" se puede expresar a través de indicadores. En ingles " inequality".
DIAGRAMA DE PARETO
Tipo especial de diagrama de barras en el cual se arreglan las variables (siempre discretas y no
continuas) en un orden decreciente de magnitud. La ventaja de este tipo de arreglo es el de destacar, al
principio del gráfico, la variable mas frecuente ( por ejemplo: la causa principal de un problema). Otra
ventaja es que se puede representar el valor acumulado de la suma de las variables.
DIFERENCIA
Expresión de los efectos de la diversidad y la desigualdad que se manifiesta en la esfera individual y que
pueden constituir indicadores de incidencia acumulativa, como por ejemplo las medidas epidemiológicas
de riesgo.
DIVERSIDAD
36
Variación de características, diferenciación sin dimensionalidad (como ejemplo, género, etnia, cultura,
nacionalidad, generación), en la esfera colectiva o poblacional. La diversidad que configura problemas de
investigación semiestructurados o no estructurados, puede tratarse en forma empírica a través de tipos o
variables nominales.
EFECTIVIDAD
Según Avedis Donabedian: conseguir mejoras en la salud mejorando el impacto de la morbilidad sobre
una población definida. Consiste en la medición del grado en que una forma eficaz de intervención puede
aplicarse o ponerse a disposición de todos los miembros de un grupo definido que podría resultar
beneficiado.
EFICACIA
Es la capacidad de la ciencia y la tecnología para lograr un resultado favorable en casos individuales, con
independencia de los recursos o insumos necesarios. Consiste en determinar objetivamente que una
forma de intervención, preventiva, diagnóstica, curativa o restaurativa; es más útil y beneficiosa que inútil
o perjudicial para alcanzar la finalidad preconizada, o que es más eficaz que el tipo de intervención que
reemplazará, o que en realidad es mejor que no hacer nada.
EFICIENCIA
Consiste en la medición del grado en que se puede alcanzar un nivel determinado de efectividad con un
costo mínimo de personal, de recursos y fondos. Es la relación costo/ beneficio por la que se obtiene la
mejor calidad al menor costo posible. Expresa los resultados finales obtenidos en relación con los costos
en términos de dinero, recursos y tiempo.
EL CICLO DE SHEWHART O CICLO DE MEJORA DE LA CALIDAD: La herramienta fundamental de la
Mejora de la Calidad es el Ciclo de Shewhart o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que preferimos traducir
por Planifique, Experimente, Evalúe e Implemente. No obstante su sencillez conceptual, su originalidad
reside en el hecho de que describe operaciones productivas o de servicio, que tienen siempre un conjunto
de procesos que deben ser identificados, aislados y sometidos a una Planificación (P); a un
replanteamiento; a ser experimentados (do, o D); a una evaluación (check o C) y a la implementación
como operación de rutina (act o A). Debiéndose aplicar sistemáticamente a cada proceso.
EMPODERAMIENTO (Empowerment)
Se trata de la transferencia efectiva del poder a las personas y equipos para que puedan cambiar
procesos e implementar nuevas soluciones a los problemas encontrados en el rediseño de esos
procesos.
ENFOQUE CIENTÍFICO
Se trata de un enfoque sistemático que atribuye mayor valor a los hechos antes que a las impresiones;
poniendo mas énfasis en los datos que en las opiniones o estimaciones. Incluye, habitualmente, el
empleo metódico del tratamiento estadístico de la variabilidad.
ENSAYO CLÍNICO
Es una actividad de investigación que involucra una intervención en sujetos humanos para evaluar
resultados en términos de eficacia y seguridad. El plazo manifiesta amplias variaciones: desde la primera
vez que se usa en humanos sin ningún procedimiento de control hasta que se diseña y ejecuta
rigurosamente un experimento que incluya el testeo y tratamiento de los controles así como la
aleatorización.
ENTREVISTAS A INFORMANTES CLAVE
O sea a personas seleccionadas por su conocimiento de la realidad, o su condición de decisores, o por su
responsabilidad política o técnica, o por su liderazgo, entre otras. Las entrevistas deben tener una cierta
estructuración y los entrevistadores han de manejar criterios compartidos, a fin de garantizar la
homogeneidad de la recolección.
Encuestas por muestreo representativo a la población general y/o a usuarios de los establecimientos
permite conocer con mayor rigor metodológico, aspectos como participación en actividades,
percepciones, utilización de servicios, gastos, opiniones y satisfacción de la gente respecto de la oferta de
servicios, actitudes y conductas frente al cuidado de la salud, entre otros.
37
EPIDEMIA
Incremento en el número de eventos ocurridos por encima de lo esperado en un período de tiempo y lugar
determinado
EPIDEMIOLOGÍA
Ciencia y método de raciocinio inductivo que se utiliza en la investigación y solución de problemas de
salud que conciernen a la comunidad.
EQUIDAD
Distribución de los recursos en función de las necesidades de los grupos. Equidad horizontal = recursos
iguales a iguales necesidades, Equidad vertical = recursos diferentes a necesidades diferentes.
ESTADIOS DE LAS ENFERMEDADES Stagging Concept
Método de evaluación basado en medir los resultados esperados en función del momento en que se inicia
la atención. Los estadios de gravedad son: 1) sin complicaciones o con problemas mínimos, 2) problemas
limitados a un órgano o sistema, 3) afección múltiple de órganos o sistemas y 4) grave con riesgo de
muerte.
ESPECIFICIDAD
Capacidad de una prueba de diagnosticar ausencia de un problema cuando el problema no existe.
ESTRATEGIA GANA, GANA (Win Win Strategy)
Se trata de una estrategia para el trabajo en equipo y la administración en general, involucrando la
búsqueda de soluciones en las cuales todos los participantes obtienen ventajas, al contrario de las
soluciones tradicionales cuando, si alguien gana, se espera que exista siempre otra parte o persona que
esté perdiendo.
ESTRATEGIA INDUSTRIAL DE GESTIÓN DE CALIDAD (IQMS)
El concepto de Estrategia Industrial de Gestión de Calidad es utilizado por algunos autores para
cuestionar la adecuación del modelo Calidad Total/Mejora Continua de la Calidad a la realidad de la
Gestión de Servicios de Salud. Los que proponen esa distinción argumentan que el sector de servicios de
salud se beneficiaría mucho más con la implementación de las técnicas tradicionales de Garantía de
Calidad (Revisión por Pares, Auditoría Médica, entre otras) que del desarrollo de ideas que, en su opinión,
se ajustan mucho más a la producción industrial. Nuestra opinión es justamente al revés, o sea, que las
técnicas de Calidad Total y Mejora Continua de la Calidad junto con las técnicas de Garantía de la
Calidad, ofrecen una extraordinaria opción de incremento de la Calidad y del Costo-Efectividad de los
Servicios de Salud.
ENCUESTAS POR MUESTREO REPRESENTATIVO
A la población general y/o a usuarios de los establecimientos permite conocer con mayor rigor
metodológico, aspectos como participación en actividades, percepciones, utilización de servicios, gastos,
opiniones y satisfacción de la gente respecto de la oferta de servicios, actitudes y conductas frente al
cuidado de la salud, entre otros.
ENTREVISTAS CUALITATIVAS EN PROFUNDIDAD
Se desarrollan mediante reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y los informantes,
encuentros éstos dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que los informantes tienen respecto
de sus vidas, experiencias o situaciones, tal como lo expresan en sus propias palabras. Las entrevistas
cualitativas son descriptas como no directivas, no estructuradas, no estandarizadas, abiertas.
ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE COHORTES
Son muy utilizados en el análisis epidemiológico para asociar presuntas causas y efectos, de modo
prospectivo o retrospectivo, en poblaciones seleccionadas por haber estado expuestas a la presunta
causa o por mostrar el efecto estudiado, respectivamente.
ESTUDIOS DESCRIPTIVOS
38
Son la base y punto inicial de otros tipos de estudios. Están dirigidos a determinar cómo es y cómo está la
situación de las variables que deberán estudiarse en una población, la presencia o ausencia de algo, la
frecuencia con que ocurre un fenómeno (prevalencia o incidencia), en quiénes, dónde y cuándo se está
presentando determinado fenómeno, etc..
EVENTO ADVERSO
Suceso desfavorable de la atención medica que se produce como consecuencia de causas evitables por
ajuste de normas y/o procedimientos. Ejemplos: reinternaciones, infecciones intra hospitalarias,
complicaciones clínicas o quirúrgicas.
EXPOSICIÓN AL RIESGO
Proximidad y/o contacto con la fuente de un agente nocivo o beneficioso de tal manera que pueda ocurrir
la transmisión efectiva del agente.
FLUJOGRAMA O FLOWCHART
Representación visual de los procesos lógicos. Es una herramienta gráfica que revela los distintos puntos
de vista con relación a un determinado proceso. Se analiza y grafica mediante un conjunto de símbolos
todos los pasos del proceso observado.
FINANCIADOR


Entidad pública o privada que administra los fondos destinados a solventar el costo de las prestaciones de
salud.
GARANTÍA DE LA CALIDAD [Quality Assessment (QA)]
Es la versión de la Calidad donde la misma es observada desde afuera. La persona o grupo evalúa lo que
otra persona o grupo ha producido. Es la forma clásica de encarar la calidad en los servicios de salud y
bajo ese concepto se encuentran todos los tipos de comités de calidad hospitalaria (de historias clínicas,
mortalidad, farmacia o medicamentos, de infecciones) y todas las actividades de auditoría médica
(Organizaciones de revisión por pares y organizaciones de revisión de servicios profesionales (En
EE.UU.: Peer Review Organizations ( PRO), Professional Services Review Organizations ( PSRO)
Las características esenciales son:
Ejecución desde fuera del proceso de atención (ya sea dentro o fuera de la organización).
El análisis se realiza después de ejecutado el proceso de producción (análisis posterior)
Es importante destacar que en el caso de la Mejora Continua de la Calidad y de la Gestión de Calidad
Total la práctica es exactamente al revés de lo que ocurre con la Garantía de la Calidad. En esos casos,
la calidad es un producto colectivo de todos los participantes en el proceso productivo con la finalidad de
dimensionar su desempeño.
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍA
Es un procedimiento llevado a cabo por las enfermeras para establecer, aplicar, controlar y evaluar los
cuidados de enfermería que reciben los pacientes y orientar los recursos humanos y materiales
disponibles hacia actividades tendientes a alcanzar estándares de atención reconocidos por el grupo
profesional ( Dee Ann Gillies, 1994)
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL [Total Quality Management (TQM)]
Toma la esencia de sus conceptos del conjunto de ideas de W. Edwards Deming. La calidad para un
determinado proceso es definida básicamente por todos los participantes: productores, usuarios,
proveedores, y ocurre simultáneamente con la ejecución total del proceso. Aquí tiene el sentido de ser a
lo largo y ancho de toda la organización, durante todo el ciclo productivo y no solamente al final del
mismo.
GESTIÓN SISTÉMICA O POR SISTEMAS
Se trata de una técnica que busca articular todos los procesos dentro de una organización como un
continuo coherente e interrelacionado. Esta forma de mirar la gestión liga el conjunto de recursos y
funciones con su medio ambiente. En términos generales, la Gestión Sistémica busca establecer una
visión holística de la organización inserta en su medio ambiente.
GOBERNANCIA CLÍNICA
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Gestión de la actuación clínica. Sistema introducido en el servicio nacional británico que tiene su foco en
el liderazgo clínico, y no en el gerente de una organización de cuidados de salud
GRUPO DE DIAGNÓSTICOS RELACIONADOS (G.D.R)
Configuran un sistema de agrupamiento de pacientes para describir la producción hospitalaria. A pesar
que cada paciente es único presenta rasgos tanto diagnósticos como terapéuticos comunes a otros
pacientes que reciben servicios similares. Se utiliza como sistema de pagos prospectivo por proceso.
GUÍAS CLÍNICAS (Clinical Guidelines)
Compilación de datos, opciones e instrucciones disponibles con relación a cuadros clínicos que pueden
presentar los pacientes, que orientan en la modalidad de acción más adecuada y con mayores evidencias
científicas. Constituye una orientación y no una modalidad de cumplimiento obligatorio. Se acompañan en
general de protocolos terapéuticos.
JUICIO DE EXPERTOS
Recoge la información brindada por personas con amplia y reconocida experiencia y prestigio profesional
en la materia a evaluar.
HABILITACIÓN
Autorización dada por la autoridad sanitaria jurisdiccional o en quien delegue a una Institución de salud
que le permite funcionar como tal, previa verificación del cumplimiento de requisitos establecidos por
dicha autoridad.
HEDIS 3.0
Sigla de Health Plan Employer Data and Information Set. Es un conjunto de indicadores de resultado
desarrollado por la NCQA (National Commity Quality Assurance) a mediados de la década del ´90. Fue
creado con el fin de proveer un instrumento apto para la evaluación y comparación de planes de cobertura
en salud disponible en EE.UU. por parte de los clientes, compradores o consumidores.
IMPACTO
Es el resultado de una causa a largo plazo.
INDICADOR
Es una expresión matemática, generalmente un cociente del tipo tasa, proporción o razón aunque puede
ser cualquier otro tipo de valor lógico. Cuando los hechos incluidos en los dos términos del cociente son
de diferente naturaleza, hablamos de razones, por ejemplo, la razón consulta / egresos. Cuando el
numerador está incluido en el denominador, hablamos de una proporción. Por ejemplo, la proporción de
Rx con signos patológicos / total de Rx tomadas. Cuando el numerador contabiliza hechos de riesgo
(muerte, enfermedad, accidente,) en relación a un denominador conformado por la población expuesta a
ese riesgo durante un período especificado (generalmente un año), hablamos de tasa. Tasa de
internaciones / total de beneficiarios.
INDICADORES DE GESTIÓN
Expresan cuantitativamente una relación que permite llamar "objetivamente" la atención sobre un
problema o aspecto relevante del mismo. Estos indicadores son la expresión simbólica
(sobresimplificación) de los problemas de gestión. Son útiles para procesar y comparar a través del
tiempo el desempeño de un sistema de salud.
INDICADORES O EVENTOS CENTINELAS
Medidas cuantitativas que son incidentes serios y fácilmente reconocibles que pudieron ser evitados tales
como muertes prevenibles, complicaciones clínicas o epidemias por enfermedades transmisibles.
INFORME PAUTADO
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Constituye una solicitud de información cuali y cuantitativa, con pautas precisas para su confección, ya
sean tablas, formularios o cuestionarios apreciativos, los que debe ser contestados por los miembros o
representantes de las unidades evaluadas, incorporando así su visión.
INEQUIDAD
Anglicismo por referencia la termino "inequity" implica diferencias o variaciones sistemáticas, innecesarias
y evitables en el seno de poblaciones o aglomeraciones humanas. Desde el punto de vista metodológico
será necesario definir indicadores de segundo y tercer nivel para la comprensión de su carácter relativo o
comparativo frente a las heterogenidades intragrupales.
INIQUIDAD
Concepto referido a las inequidades no solamente evitables sino también inicuas (desleales, vergonzosas
e injustas) resultantes de la injusticia social en presencia de diversidades, desigualdades o diferencias
ISO
Sigla de la International Standards Organization. Entidad que desarrolla y difunde normas de calidad de la
producción y los servicios. Su grupo ISO9000 y siguientes de normas de calidad ha sido aplicado a los
procesos asistenciales en diversas regiones del planeta.
ISQua
Sigla de la International Society for Quality in Health Care. Institución científica internacional que fue
creada hace unos 20 años con el objetivo de ser el foro principal de las iniciativas de calidad en salud.
Está formada por más de 50 países de todo el mundo, destinada a difundir y desarrollar los conocimientos
respecto de la calidad de atención médica.
ITAES
Sigla del Instituto Técnico para la Acreditación de Establecimientos de Salud, organización acreditadora
de la República Argentina.
JCAHO
Sigla de la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations, de los Estados Unidos,
entidad decana de las organizaciones acreditadoras. Fundada por un grupo de entidades médicas: el
Colegio de Cirujanos, el Colegio Norteamericano de Médicos, la Asociación Norteamericana de
Hospitales, la Asociación Médica Norteamericana y la Asociación Médica Canadiense. Esta última se
desvincula en 1959 para dar origen al Consejo Canadiense para Acreditación de Servicios de Salud. En
1979, se incorporó la Asociación Dental Norteamericana.
LIDERAZGO
Se trata de una característica del comportamiento administrativo que involucra algo más que habilidades
intelectuales. El liderazgo significa un profundo compromiso e identificación con la misión, la visión y los
valores de la organización, lo que permite el desarrollo, la aplicación, el mantenimiento y la diseminación
de los contenidos estratégicos a lo largo de toda organización y su entorno.
MATRICULACIÓN
Proceso estatal por el que se autoriza a los profesionales a desarrollar actividades asistenciales. Es el
equivalente a la habilitación de establecimientos.
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
La Mejora Continua de la Calidad se basa en el concepto de kaizen (que significa mejora continua)
incorporado por la industria japonesa, y las ideas de Phillip Crosby que insisten en ese aspecto particular
de la implementación – en la práctica de la calidad. Fue aplicado inicialmente en la industria. Tanto en la
Garantía de la Calidad como la Calidad Total (ver esos conceptos), se toman en cuenta estándares
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tomados como un objetivo a ser alcanzado. En la Mejora Continua de la Calidad, los estándares son
móviles, o sea, son progresivamente llevados a niveles más exigentes en la medida en que el proceso es
continuamente mejorado. Por ejemplo, si trabajamos bajo la modalidad de garantía de calidad y
establecemos que una tasa aceptable de infección en cirugía limpia es de 2%, muy probablemente
dejaremos de preocuparnos en mejorar ese proceso tan pronto alcancemos aquel nivel. En cambio en la
Mejora Continua de la Calidad se espera que continuemos mejorando los procesos aunque nuestros
estándares sean buenos. El Benchmarking es un instrumento para elegir estándares más rigurosos,
todavía alcanzables y, asimismo, para conocer los procesos que pueden llevar a tales niveles límite de
calidad.
MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA
Es un proceso que consiste en la incorporación de la mejor demostración científica para tomar las
mejores providencias. Para que esto se cumpla se debe recurrir a la información actualizada y apropiada
a través de la búsqueda bibliográfica siguiendo una determinada estrategia. La bibliografía encontrada
debe ser calificada críticamente sobre la base de criterios de validez y utilidad.
META-ANÁLISIS
Es una revisión sistemática que se caracteriza por utilizar métodos estadísticos que combinan el resultado
de diferentes estudios. Una aplicación frecuente es la de reunir los resultados de un conjunto de ensayos
clínicos randomizados controlados, en los que ninguno por sí mismo tiene el poder suficiente como para
demostrar diferencias estadísticamente significativas, pero sumados puede que lo tengan. El objetivo del
meta-análisis es integrar los hallazgos, reunir los datos e identificar la tendencia global de los resultados.
MÉTODO ANALÍTICO
Trata de demostrar o confirmar una hipótesis, y con el uso de diferentes técnicas (control del sesgo,
análisis estadístico, selección de la muestra, etc.) permite hacer "inferencias" acerca de una asociación
causal.
MÉTODO DE LA TRIANGULACIÓN
La combinación de diversas metodologías en el estudio del mismo fenómeno. La metáfora de la
triangulación deriva del uso, con fines militares o de navegación, de múltiples puntos de referencia para
identificar con precisión la posición de un objeto alejado.
MÉTODO DESCRIPTIVO
Su función es describir la distribución de una enfermedad en una población determinada durante un
período de tiempo determinado. Por ejemplo, ¿qué subgrupos o poblaciones contraen la enfermedad, y
cuáles no?; ¿en qué lugar geográfico ocurre más frecuentemente?; ¿cómo la frecuencia se modifica en el
tiempo o en poblaciones de diferentes características?. Este método es más simple y accesible que el
método analítico. Las características se reúnen en tres grandes grupos: tiempo, lugar y persona. Cuando
se desea describir la ocurrencia de una enfermedad teniendo en cuenta estas variables, se podrá elegir
alguno de los diferentes diseños de la epidemiología descriptiva. A partir de la observación de los distintos
patrones de distribución se tenderá arriesgar a una explicación que se denomina "hipótesis".
MÉTODO EXPERIMENTAL
Examina hipótesis más "estrictamente" que la epidemiología analítica, esto significa que la participación
del investigador es mayor y que las técnicas utilizadas son más sofisticadas. El diseño ideal dentro de
este método es el ensayo clínico doble ciego aleatorio.
METODOLOGÍA DE TRAZADORAS
Método de evaluación del proceso y resultado de la atención sobre la base de que algunos problemas
específicos de salud (enfermedades, condiciones) pueden servir como indicadores para el análisis de la
calidad de los servicios y sistemas de salud. Los criterios de selección y combinación son dos requisitos
fundamentales para reunir la condición de trazadora.
MISIÓN
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Misión es una declaración respecto al compromiso con los objetivos principales de una organización,
discutidos y aceptados previamente por todos sus participantes. Por lo general, se espera que todo y
cualquier miembro de la organización, desde el nivel elemental hasta el ejecutivo principal, pueda
expresar con sus palabras la misión, la visión y los valores de la misma.
MONITOREO
Es una actividad de evaluación sistemática de procesos y resultados así como de las normativas
destinadas a controlar desviaciones respecto de estándares establecidos.
MONITOREO GERENCIAL DE OPERATORIAS
Comprende la evaluación de procesos a través de indicadores de vigilancia y alarma para una supervisión
adecuada de operatorias. El término operatorias proviene del ámbito bancario e incluye los circuitos,
formularios, normas y organización relativas a un proceso administrativo que en nuestro caso se puede
extender a los procesos de desempeño clínico.
NORMA
Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades. En los servicios y
establecimientos de salud son las reglas que determinan la uniformidad de las estructuras, de los
procesos y de los resultados. Algunas de ellas deben cumplirse obligatoriamente, mientras otras son
sugieren la conducta a seguir por creer que es la más conveniente.
NORMAS ISO
Secuencia metodológica desarrollada a nivel internacional y de uso generalizado para cualquier tipo de
proceso que determinan un sistema de gestión de calidad. En el caso de las normas ISO se dice que una
organización está certificada por dichas normas, si cumple con la secuencia metodológica planteada.
OBSERVACIÓN PARTICIPANTE
Corresponde a una investigación que involucra la interacción social entre el investigador y los informantes
en su medio y durante la cual se recogen datos de modo sistemático y no intrusivo.
ONG
Sigla de Organización No Gubernamental. Se utiliza para designar un sinnúmero de entes, por lo general
sin fines de lucro, que ejercen actividades de apoyo al desarrollo humano en casi todos sus ámbitos.
OPTIMIDAD
Balance más ventajoso entre costos y beneficios
ORYX
Sistema de medición de resultados hospitalarios, desarrollado por la JCAHO.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - GESTIÓN ESTRATÉGICA
Al contrario de la planificación tradicional o normativa, la Planificación Estratégica conduce el proceso
dentro de una cuidadosa consideración de la realidad interna y externa de la organización. Maneja, así, la
flexibilidad y el ajuste continuo, al mismo tiempo que se preocupa por el desarrollo de una Misión, de una
Visión y de Valores, con la participación de la totalidad de los miembros de la organización.
PRIMER NIVEL DE ATENCION (PNA)
Es una modalidad de organización de los servicios sanitarios para las personas. El PNA requiere como
condición sin ecuanon estar integrado a un sistema de atención médica con niveles de complejidad
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creciente que asegure la referencia, la contrarreferencia y la resolución de los problemas de salud en el
nivel que corresponda.
PRINCIPIOS
Algunas organizaciones distinguen principios de valores. En ese caso, por lo general, los principios son
declaraciones respecto a los principales lineamientos de las acciones externas de la entidad (ej.: "el
cliente siempre tiene razón" o "nuestros trabajadores son nuestro capital más precioso"). Los principios
están asociados con las relaciones de los miembros de la organización con sus usuarios, proveedores,
competidores y la comunidad en la cual la entidad actúa.
PROCESO
Es una secuencia de tareas lógicamente determinadas con la finalidad de lograr un determinado producto
o servicio. De forma contraria a la administración tradicional, donde los procesos son clasificados por
departamentos (ej.: una tarea de enfermería, un procedimiento médico o una rutina administrativa), en la
propuesta de Calidad Total/Mejora Continua, el punto de partida para definir un proceso es su secuencia
lógica. Por ejemplo, la admisión de un paciente es un proceso relevante involucrando tareas de médicos,
enfermeras, administrativos y otro personal. Por esa razón, necesita ser diseñado y mantenido por un
equipo constituido por personas de todos esos departamentos y que estén cotidianamente involucrados
con el mismo.
PROVEEDORES
Son las personas u organizaciones que aportan insumos a un determinado proceso. Por analogía con la
definición de usuarios, los proveedores pueden ser internos, si generan productos intermedios o servicios
de apoyo dentro de la cadena productiva interna de la organización; o externos, si ofrecen insumos a la
organización.
PUNTOS CLAVE
Criterios o normas de atención que deben reunir las siguientes facultades: 1)delinear una atención
adecuada mínima, 2)deben ser pragmáticos tomando en cuenta la disponibilidad real de equipos
diagnósticos y 3) deben someterse a revisiones y actualizaciones periódicas.
REINGENIERÍA
Se trata de una práctica que consiste en una secuencia extensiva y sistemática de transformaciones en
los procesos de una organización que los aleja del modelo jerárquico tayloriano o piramidal de
organización. La reingeniería confiere considerable énfasis en la informática y la tecnología. Esa
propuesta es frecuentemente criticada debido a su insuficiente consideración de los aspectos
actitudinales en los cambios organizacionales, tales como la motivación y el compromiso. La reingeniería
involucra la transformación de una organización funcional de trabajo hacia otra, orientada hacia procesos.
La forma más difundida de reingeniería aplicada a las organizaciones de servicios de salud es la
denominada Atención Orientada hacia el Paciente ("Patient Oriented Care") (Lathrop, J.P.,1993) que ha
sido difundida mundialmente por la consultora Booz Allen Health Care Inc.
PRODUCTO O SERVICIO
Todo bien tangible o acción concreta (llevada a cabo por una persona o un grupo) recibida por la siguiente
persona en el proceso productivo (cliente interno) y, finalmente por el cliente externo.
RIESGO
Es la probabilidad de que un evento ocurra; por ejemplo que un individuo enferme o muera dentro de un
período determinado o edad.
SATISFACCIÓN DE LOS USUARIO
Bienestar de los pacientes frente al nivel técnico de la atención, las características de la interacción social
con el personal de salud y las condiciones del espacio en el que se brinda la atención. Se incluyen
dimensiones ambientales, institucionales, la forma de pago y el costo de la atención recibida. El núcleo
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central de la valoración termina residiendo en la satisfacción que se genera en una interacción social, en
la integralidad del trato personal.
SATISFACCIÓN DE LOS PROFESIONALES
La satisfacción con el trabajo se define como el grado en que los médicos valoran el trabajo y las
condiciones de trabajo, las relaciones que allí se establecen, la toma de decisiones y el nivel de liderazgo
alcanzado en su respectivo Servicio.
SENSIBILIDAD
Capacidad de una prueba de diagnosticar un problema cuando el problema realmente existe.
SALUD GERENCIADA (Managed Care)
Sistema de intervención sistemática y sostenida que afecta favorablemente a la calidad y los costos de la
atención médica de una población definida abarcando financiadores, compradores, y prestadores. Se
pretende orientar la demanda hacia servicios de probada eficiencia y definios previamente.
TALLER
Técnica recomendada para obtener información que involucre opiniones, percepciones, experiencias o
conocimientos de diversos actores. El taller es una jornada de trabajo, de ahí su nombre, de la que se
espera una producción concreta. Los participantes deben ser seleccionados cuidadosamente según la
naturaleza de la actividad planteada. A fin de mejorar la efectividad del taller pueden introducirse
cuestionarios que faciliten la elaboración y análisis de la información emergente. La conformación de
grupos con algún grado de homogeneidad permite la confrontación de opiniones. Se requiere una
coordinación idónea, con los apoyos necesarios, para registrar y salvaguardar los aportes de los
participantes.
TODOS UN EQUIPO (all-one-team)
Se trata de una estrategia organizacional según la cual toda la actividad se ve dirigida hacia identificar,
cambiar e implementar procesos con el apoyo de trabajos de equipo. Ese concepto se encuentra
relacionado al de Equipo Transfuncional, que es el tipo de Equipo en el cual, al incorporar más de una
función, departamento o proceso en el mismo, se amplía la perspectiva de ese tipo de instrumento hacia
toda la estructura de la organización de forma entrecruzada. Bajo esa estrategia, la organización se
transforma progresivamente en una red compleja de Equipos conectados entre sí.
TRABAJO EN EQUIPO (Teamwork)
Este concepto se ha desarrollado dentro de una cierta oposición al de trabajo de grupo, que se
caracteriza por personas que se juntan por tiempo determinado con la finalidad de ejecutar una tarea
específica. En el Trabajo de Equipo se busca un proceso continuado en el cual las personas se ven
progresivamente involucradas en una relación que no solamente suma aptitudes, sino las multiplica, al
tiempo que las habilidades se ven complementadas.
USUARIOS (Customers)
Los usuarios o clientes son definidos con relación a un determinado proceso. Son los que reciben el
producto o servicio resultante de un proceso. En esos términos pueden ser usuarios internos o externos
respectivamente, cuando el producto es intermedio, o cuando se trata de un producto final de la actividad
de la organización.
VALIDACIÓN
Sistema para comprobar si los resultados obtenidos miden realmente la realidad que se supone deben
medir y por lo tanto es confiable para su aplicación general.
VALIDEZ
Cuando se refiere a un instrumento indica el grado en que ese instrumento mide lo que se propone medir.
Cuando se refiere a un estudio, se reconocen la validez interna: el índice y la comparación de los grupos
son seleccionados y comparados de tal manera que las diferencias observadas entre ellos puedan ser
atribuidas sólo al efecto que se hipotetiza en la investigación. Validez externa: (capacidad de generalizar).
Un estudio es válido externamente cuando se puede inferir sin sesgos hacia una población blanco (más
allá de los sujetos en estudio).
VALORES
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Los Valores son una serie de características que van a establecer las bases de las relaciones entre los
participantes de la organización en sus distintos niveles, no solamente entre ellos mismos, sino además
con sus proveedores, usuarios, vecinos y competencia.
VALOR PREDICTIVO
Capacidad de un indicador de predecir futuros eventos o situaciones.
VISIÓN
La Visión es una declaración determinada, dinámica y compartida por todos los miembros de una
organización o grupo humano, respecto al compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la
institución con un futuro que, en conjunto, se comprometen a construir.
VISITATIE
Proceso de evaluación de la calidad hospitalaria "por los pares", basado en visitas mutuas entre equipos
profesionales de diversos establecimientos, que actúan como evaluadores de sus colegas. Mayores datos
pueden encontrarse en el apartado del Proyecto ExPeRT, en la página web de CASPE Research:
http//www.expert-caspe.demon.co.uk
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